BAB X

MENGELOLA RISIKO DALAM RANTAI PASOKAN

Survey lebih dari 3.000 eksekutif senior yang dilakukan oleh perusahaan

konsultasi McKinsey tahun 2006 melaporkan bahwa mereka percaya perusahaan

mereka menghadapi resiko yang tumbuh untuk gangguan rantai pasokan mereka.

Namun, survei yang sama menemukan bahwa dalam banyak kasus perusahaan

memiliki proses yang tidak memadai untuk pengelolaan dan mitigasi risiko.

Sementara sebagian besar organisasi mengakui kebutuhan untuk secara teratur

menilai profil risiko mereka, bahwa penilaian cenderung telah berfokus pada

masalah peraturan yang lebih luas dan risiko keuangan daripada kerentanan rantai

pasokan. Dapat berpendapat bahwa di hari ini lingkungan risiko bisnis volatile

terbesar untuk kelangsungan bisnis terletak pada rantai pasokan yang lebih luas.

Jelas, ada risiko yang eksternal untuk rantai pasokan dan orang-orang

yang internal. Risiko eksternal yang mungkin timbul dari bencana alam, perang,

terorisme, dan epidemi, atau dari pemerintah membuat pembatasan hukum. Risiko

internal akan dijelaskan secara lebih rinci nanti dalam bab ini, tetapi pada

dasarnya risiko tersebut mengacu pada risiko yang timbul sebagai akibat dari

bagaimana rantai pasokan yang terstruktur dan dikelola. Sementara risiko

eksternal tidak dapat dipengaruhi oleh tindakan manajerial, risiko internal dapat.

Mengapa rantai pasokan lebih rentan?

Studi yang dilakukan oleh Cranfield University untuk pemerintah Inggris

mendefinisikan kerentanan pasokan jaringan sebagai eksposur terhadap gangguan

serius, timbul dari risiko dalam rantai pasokan Selain risiko eksternal rantai

pasokan.

Studi yang sama mengidentifikasi sejumlah alasan mengapa rantai

pasokan yang modern menjadi lebih rentan. Faktor-faktor di bawah ini akan

dibahas secara lebih mendalam.

1. Fokus pada efisiensi bukan pada efektivitas

Model bisnis berlaku dekade penutupan abad kedua puluh sangat banyak

didasarkan pada pencarian untuk besar tingkat efisiensi dalam rantai pasokan.

Pengalaman menyoroti bahwa ada kesempatan di banyak sektor industri

mengambil biaya yang signifikan dengan berfokus pada pengurangan

persediaan. Praktek-praktek Just-in-time (JIT) secara luas diadopsi dan

organisasi menjadi semakin tergantung pada pemasok. Model ini, sementara

tidak diragukan lagi dari merit dalam kondisi pasar yang stabil, mungkin

menjadi kurang layak sebagai volatilitas permintaan meningkat. Tantangan

dalam lingkungan bisnis hari ini adalah cara terbaik untuk menggabungkan

praktek-praktek ramping dengan lincah dan bereaksi.

2. Globalisasi rantai pasokan

Telah terjadi pergeseran yang dramatis dari dominan lokal untuk lokal

manufaktur dan pemasaran strategi di masa lalu. Sekarang, melalui sumber

lepas pantai, manufaktur dan perakitan, rantai pasokan memperpanjang dari

satu sisi dunia untuk yang lain. Sebagai contoh, komponen mungkin bersumber

di Taiwan, sub berkumpul di Singapura dengan perakitan akhir di AS untuk

dijual di pasar dunia. Biasanya motivasi untuk sumber lepas pantai dan

manufaktur adalah pengurangan biaya. Namun, definisi bahwa biaya biasanya

terbatas untuk biaya pembelian atau memproduksi. Jarang dianggap pasokan

total biaya jaringan. Hasil keputusan ini berbasis biaya ini sering lebih tinggi

tingkat risiko yang tinggi sebagai akibat dari diperpanjang lead time, lebih

besar buffer saham dan tingkat yang berpotensi lebih tinggi terhadap

Keusangan sangat singkat siklus hidup pasar. Dorongan lebih lanjut untuk

globalisasi rantai pasokan telah datang dari peningkatan lintas-perbatasan

merger dan akuisisi bahwa kita telah menyaksikan selama dekade terakhir atau

lebih.

3. Fokus pabrik dan distribusi terpusat

Salah satu dampak pelaksanaan pasar tunggal dalam Eropa Union dan

konsekuen pengurangan hambatan untuk aliran produk di seluruh perbatasan

telah sentralisasi fasilitas produksi dan distribusi. Signifikan skala ekonomi

dapat dicapai dalam pembuatan jika lebih besar volume diproduksi di situs

yang lebih sedikit. Seperti disorot dalam Bab 9, beberapa perusahaan memiliki

dipilih untuk fokus pada pabrik-pabrik mereka daripada memproduksi berbagai

macam produk setiap situs, mereka menghasilkan lebih sedikit produk

eksklusif hanya di satu situs. Akibatnya, produksi biaya mungkin lebih rendah

tetapi produk harus menempuh jarak yang lebih besar, sering lintas batas

banyak. Kebetulan, pada saat yang sama, fleksibilitas mungkin hilang karena

pabrik-pabrik terfokus cenderung dirancang untuk memproduksi dalam jumlah

sangat besar mencapai maksimum skala ekonomi. Secara bersamaan dengan

langkah ini untuk lebih sedikit situs produksi adalah kecenderungan untuk

memusatkan distribusi. Banyak cepat bergerak barang konsumen produsen

bertujuan untuk melayani seluruh Barat Eropa pasar melalui beberapa pusat

distribusi, misalnya satu di Eropa Barat laut dan satu di Selatan.

Tren untuk outsourcing

Salah satu tren yang luas, diamati selama bertahun-tahun, telah menjadi

kecenderungan untuk Outsource kegiatan yang sebelumnya dilakukan dalam

organisasi. Tidak bagian dari rantai nilai telah kebal dari fenomena ini.

Perusahaan memiliki outsourcing distribusi, manufaktur, sistem informasi dan

akuntansi. Dalam beberapa kasus perusahaan-perusahaan ini secara akurat dapat

disebut sebagai virtual perusahaan. Ada logika yang kuat di balik ini berdasarkan

pandangan bahwa organisasi lebih mungkin untuk berhasil jika mereka

memfokuskan aktivitas di mana mereka memiliki diferensial keuntungan lebih

dari pesaing. Ini mengarah pada penciptaan Jaringan organisasi, dimana

Konfederasi perusahaan terkait bersama-sama biasanya melalui berbagi informasi

dan proses selaras-untuk mencapai daya saing keseluruhan yang lebih besar.

Namun, outsourcing juga membawa sejumlah risiko, paling tidak yang

kehilangan kontrol. Gangguan pasokan dapat sering dikaitkan dengan kegagalan

salah satu link dan node dalam rantai dan, menurut definisi, semakin kompleks

pasokan jaringan semakin banyak link yang ada dan oleh karena itu semakin besar

risiko kegagalan. Kasus Mattel, disorot di bawah ini, menggambarkan bagaimana

hilangnya kontrol dapat secara signifikan mempengaruhi kinerja berdiri dan

keuangan perusahaan.

Pengurangan dasar pemasok

Tren lebih lanjut berlaku selama dekade terakhir atau lebih telah

penurunan dramatis jumlah pemasok yang organisasi biasanya akan mendapatkan

material, komponen, layanan, dll. Dalam beberapa kasus ini telah diperluas untuk

sumber tunggal, dimana pemasok bertanggung jawab untuk menyediakan satu-

satunya item. Beberapa kasus yang didokumentasikan dengan baik ada mana

utama pasokan gangguan jaringan disebabkan karena kegagalan pada sumber

tunggal. Meskipun ada banyak manfaat untuk pemasok dasar pengurangan itu

harus diakui bahwa ia membawa dengan ini meningkatkan risiko.

Kadang-kadang konsolidasi basis pasokan terjadi melalui penggabungan

dan akuisisi. Karena tingkat merger dan akuisisi telah meningkat begitu dramatis

selama beberapa tahun terakhir, maka bahwa pengurangan basis pasokan akan

dipercepat untuk alasan ini saja.

Memahami profil risiko rantai pasokan

Banyak organisasi hari ini menangani isu-isu apa yang kemudian disebut

kelangsungan bisnis. Dalam prakteknya, namun, tidak cenderung fokus terbatas

untuk banyak manajemen kelangsungan bisnis. Ada fokus yang kuat pada itu dan

internal proses manajemen tetapi sering dimensi risiko pasokan lebih luas tidak

dipertimbangkan. Inilah paradoks karena dapat dikatakan bahwa risiko terbesar

untuk kelangsungan bisnis mungkin berada di jaringan luas yang bisnis individu

adalah hanya bagian.

Untuk memperluas fokus pada rantai pasokan kerentanan itu

menyarankan bahwa pasokan profil resiko didirikan untuk bisnis. Tujuan dari

profil risiko untuk menetapkan mana kerentanan terbesar berbohong dan apa

kemungkinan gangguan adalah. Dalam arti pendekatan ini mengambil pandangan

bahwa:

Menyediakan jaringan risiko = kemungkinan gangguan × dampak

Dengan demikian profil risiko berusaha mencari jalur kritis melalui

jaringan mana perhatian manajemen harus terutama difokuskan. Kelemahan ini

definisi risiko adalah bahwa hal itu dapat menyebabkan kegagalan untuk

mengakui bahwa mungkin rantai pasokan dimana mereka paling rentan

probabilitas terjadinya adalah kecil tetapi dampak potensial bisa berakibat fatal.

Sebagai contoh, pada Mei 2003 tornado memukul Jackson, Tennessee di Amerika

Serikat, sangat merusak Procter & Gamble satu-satunya pabrik di Amerika Utara

untuk pembuatan Pringles. Produksi ini $ 1 miliar tahun pendapatan penjualan

produk sangat dibatasi sejak P & G hanya lain Fasilitas manufaktur untuk Pringles

adalah di Belgia.

Untuk membantu mengidentifikasi profil risiko bisnis sangat membantu

untuk melakukan audit sumber utama risiko di seluruh jaringan. Audit ini harus

memeriksa potensi risiko gangguan usaha yang timbul dari sumber-sumber lima:

1. Risiko pasokan

Bagaimana rentan adalah bisnis untuk gangguan pasokan? Risiko mungkin

lebih tinggi karena global sourcing, ketergantungan pada pemasok kunci,

miskin manajemen, suplai dll.

2. Risiko permintaan

Bagaimana volatile adalah permintaan? Apakah efek 'cambuk' menyebabkan

permintaan amplifikasi? Apakah ada paralel interaksi mana permintaan lain.

Apakah produk mempengaruhi permintaan untuk kita?

3. Proses risiko

Bagaimana tahan adalah proses kami? Apakah kita memahami sumber

variabilitas di processe mereka, misalnya manufaktur? Dimana ada hambatan?

Bagaimana kapasitas tambahan yang tersedia jika diperlukan?

4. Pengendalian risiko

Berapa besar kemungkinan adalah gangguan dan distorsi disebabkan oleh

sistem kontrol internal kami sendiri? Sebagai contoh, order jumlah, ukuran

batch dan keselamatan saham kebijakan dapat mendistorsi permintaan nyata.

Kita sendiri keputusan peraturan dan kebijakan dapat menyebabkan jenis efek

kekacauan.

5. Risiko lingkungan

Di seluruh rantai pasokan secara keseluruhan ada dimana kita rentan terhadap

pasukan eksternal? Sementara jenis dan pewaktuan-pewaktuan peristiwa

eksternal yang ekstrim mungkin tidak forecastable, dimana dampak mereka

perlu dinilai.

Hal ini penting untuk senior manajemen untuk memahami bahwa profil

risiko langsung dan tidak langsung terkena dampak oleh keputusan-keputusan

strategis yang mereka ambil. Dengan demikian keputusan tersebut. Misalnya,

untuk mentransfer produksi dari pabrik Eropa Barat ke satu Cina harus diperiksa

dalam hal bagaimana hal itu dapat mempengaruhi kerentanan dari lima risiko

sumber-sumber yang dijelaskan di atas.

Untuk produk multi, multi pasar bisnis prioritas harus mengidentifikasi

keuntungan utama sungai dan untuk berkonsentrasi pada membuat mendalam

wawasan ke dalam bagaimana pasokan risiko jaringan dapat mempengaruhi aliran

keuntungan mereka.

Mengelola risiko rantai pasokan

1. Memahami rantai suplai

Ada banyak perusahaan menakjubkan kurangnya pasokan lebih luas /

permintaan jaringan yang organisasi adalah bagian. Sementara sering ada yang

baik memahami rute hilir ke pasar, yang sama ini tidak selalu benar apa

terletak hulu pemasok tingkat pertama. Pemasok tingkat pertama sering

tergantung diri pada tingkat kedua dan ketiga bahkan pemasok untuk

kelangsungan mereka. Contoh ini disediakan oleh Chrysler yang sedang

meninjau rantai hulu untuk Grand Jeep Cherokee's V8 engine.4 perusahaan

dipetakan pasokan. Semua ratusan komponen mengalir dan menemukan bahwa

salah satu komponen-komponen ini Roller angkat katup diproduksi oleh Eaton

Corp-terbuat dari besi cor yang bersumber dari pengecoran lokal. Kapan

Chrysler tim mengunjungi pengecoran bahwa mereka menemukan bahwa tanah

liat yang digunakan untuk menghasilkan coran datang dari pemasok tunggal

yang kehilangan uang dan berpikir untuk keluar dari bisnis. Tingkat inilah rinci

pemahaman rantai pasokan yang diperlukan jika risiko akan dikurangi dan

berhasil. Untuk kompleks rantai pasokan atau mana lengkap Pemetaan Jaringan

seluruh tidak praktis akan cocok hanya untuk melihat secara mendetil di jalur

kritis bagaimana ini diidentifikasi dibincangkan kemudian.

2. Meningkatkan rantai pasokan

Meningkatkan rantai pasokan adalah semua tentang penyederhanaan,

meningkatkan proses keandalan, mengurangi proses variabilitas dan

mengurangi kompleksitas. Untuk lebih longestablished bisnis ini mungkin

benar untuk mengatakan bahwa jarang memiliki pasokan mereka rantai telah

direncanakan atau dirancang dengan cara holistik. Melainkan mereka telah

mengembangkan organik dalam menanggapi kebutuhan dan peluang dari

waktu. Pemasok dapat telah dipilih karena kemampuan mereka untuk

memenuhi tuntutan harga yang lebih rendah daripada karena keandalan

pasokan mereka rantai. Proses variabilitas dapat menambahkan untuk

memasok jaringan risiko dalam beberapa cara. Variasi berarti tidak stabil

proses dengan hasil yang tidak selalu dapat diprediksi. Penggunaan metodologi

six sigma dapat menjadi cara yang ampuh untuk mengurangi variabilitas dalam

pasokan proses jaringan.

3. Identifikasi jalur kritis

Jaringan pasokan berada dalam efek web kompleks saling berhubungan node

dan link. Node mewakili entitas atau fasilitas pemasok, distributor, pabrik dan

gudang. Link adalah cara dengan mana node terhubung ini link mungkin fisik

arus, arus informasi atau arus keuangan. Kerentanan jaringan pasokan

ditentukan oleh risiko kegagalan node dan link. Seperti akan ada berpotensi

ribuan node dan link tantangan untuk pasokan manajemen risiko jaringan

adalah untuk mengidentifikasi mereka yang misi kritis. Di lain-lain kata-kata,

seberapa parah efek kegagalan akan pada kinerja rantai pasokan? Perusahaan

perlu untuk dapat mengidentifikasi jalur kritis yang harus dikelola dan dipantau

untuk memastikan kesinambungan. Jalur kritis cenderung memiliki sejumlah

karakteristik, yaitu :

a. panjang waktu, misalnya waktu yang dibutuhkan untuk mengisi

komponen dari pengiriman.

b. satu sumber pasokan dengan tidak adanya alternatif jangka pendek.

c. ketergantungan pada infrastruktur tertentu, misalnya port, transportasi

mode atau sistem informasi.

d. konsentrasi tingkat tinggi antara pemasok dan pelanggan.

e. kemacetan melalui bahan atau produk mana yang harus mengalir.

f. tingkat risiko tinggi yang dapat diidentifikasi (yakni menyediakan,

permintaan, proses, kontrol dan risiko lingkungan).

Untuk membantu dalam mengidentifikasi mana prioritas harus ditempatkan

dalam manajemen risiko rantai suplai alat yang berguna adalah kegagalan

analisis modus dan efek (FMEA). Tujuan FMEA adalah untuk memberikan

pendekatan sistematis untuk mengidentifikasi di mana di kompleks sistem

perhatian harus difokuskan untuk mengurangi risiko kegagalan. Ini adalah

alat lain sering dikaitkan dengan total quality management (TQM) tapi itu

terutama berlaku untuk manajemen risiko rantai suplai. FMEA dimulai

dengan melihat masing-masing node dan link dan menanyakan tiga

pertanyaan:

a. apa yang bisa salah?

b. apa efek kegagalan yang dimilikinya?

c. apa kunci penyebab kegagalan ini?

Langkah berikutnya adalah untuk menilai setiap kesempatan mungkin

kegagalan terhadap kriteria berikut:

a. Berapakah tingkat keparahan efek kegagalan?

b. Bagaimana mungkin kegagalan ini terjadi?

c. Bagaimana mungkin kegagalan untuk dideteksi?

Sistem peringkat seperti yang ditunjukkan di bawah ini kemudian digunakan

untuk membuat gabungan skor prioritas dengan mengalikan tiga nilai

bersama-sama.

4. Mengelola jalur kritis

Setelah kritis node dan link telah diidentifikasi pertanyaan pertama adalah

bagaimana dapat risiko dikurangi atau dihapus? Pada yang paling sederhana

tahap ini harus melibatkan pengembangan kontingensi rencana untuk tindakan

yang akan diambil dalam hal kegagalan. Di yang lain ekstrim, rekayasa-ulang

rantai pasokan mungkin diperlukan. Mana kontrol proses Statistik mungkin

harus digunakan untuk memantau tahap kritis sepanjang pipa. Karena efek dan

analisis adalah alat lain yang dapat digunakan untuk mengidentifikasi

penyebab masalah dengan maksud untuk menghapus atau menghindari

penyebab. Ini berusaha untuk Pisahkan gejala dari penyebab dengan proses

progresif mempertanyakan kadang-kadang dikenal sebagai Meminta mengapa

lima kali. Jika kemacetan penyebab masalah maka keputusan harus dibuat

tentang pilihan. Dapat kemacetan dihapus? Mereka bisa dikurangi

menambahkan kapasitas atau oleh persediaan memegang? Kadang-kadang

kemacetan mungkin kunci pemasok yang kapasitas dibatasi. Jika sumber

alternatif tidak tersedia di pemberitahuan singkat maka akan diperlukan untuk

mengelola hambatan dengan membawa strategis persediaan untuk

mengaktifkan mengalir melalui node hilir harus dijaga. Sementara drive untuk

kesamaan komponen dan standardisasi platform dalam konteks manufaktur

membantu mengurangi kompleksitas, seperti dijelaskan sebelumnya, itu juga

dapat menambah risiko jika komponen atau platform berasal dari sumber

eksternal. Kasus Toyota yang dijelaskan di bawah ini menyoroti bahaya

potensial.

5. meningkatkan visibilitas jaringan

Banyak rantai pasokan menderita terbatas visibilitas. Apakah ini berarti bahwa

tertentu entitas dalam jaringan tidak menyadari tentang status hulu dan hilir

operasi tingkat dan aliran persediaan seperti itu berlangsung melalui rantai.

Dalam situasi seperti ini dapat sering menjadi minggu atau bulan sebelum

masalah menjadi terlihat, yang pada saat ini mungkin terlalu terlambat untuk

mengambil tindakan yang efektif. Sering dikutip studi kasus dari Nokia dan

Ericsson menunjukkan keuntungan yang rantai pasokan visibilitas dapat

memberikan. Pada Maret 2000 Nokia dan Ericsson terpengaruh oleh

pemogokan pemutih pada semi-konduktor pabrik di New Mexico, Amerika

Serikat. Pabrik milik Philips ini disediakan kedua perusahaan dengan frekuensi

radio chip untuk telepon selular mereka. Pemutih pemogokan menyebabkan

kebakaran kecil menuju asap kerusakan yang menyebabkan gangguan dalam

produksi komponen kritis ini. Karena Nokia manajemen acara kemampuan

disiagakan untuk masalah potensial yang rincian ini pada pasokan akan

memerlukan. Akibatnya itu bisa segera mengambil tindakan untuk menemukan

alternatif sumber pasokan. Di sisi lain, Ericsson adalah lambat untuk mengakui

bahwa ada masalah dan gagal untuk bertindak cukup cepat. Akibatnya Ericsson

kehilangan signifikan penjualan pendapatan karena ketidakmampuan untuk

pasokan dan segera setelah itu memutuskan untuk berhenti rumah pembuatan

ponsel.