Auditor General for ANAO ‘Setiap Laporan perlu Simpulan ... · Tidak pertanyaan tentang hal itu,...

32 Warta BPKJULI 2011

WAWANCARA

Auditor General dari Austra-lian National Audit Office (ANAO) Ian McPhee, melakukan 3 hari kunjungan kerja ke Indonesia dimulai tanggal 20 Juli 2011. Tujuan utama kunjungan adalah ke kantor pusat Badan Pemeriksa Keuangan Republik Indonesia

Pada hari pertama, Mr. Ian McPhee bertemu dengan Anggota BPK RI, dan dilanjutkan dengan memberiakan ku-liah umum kepada pegawai BPK di auditorium BPK RI. Pada hari kedua, Mr. Ian McPhee mengunjungi kantor BAKN.

‘Setiap Laporan perlu Simpulan yang Jelas dan Seimbang’

Ian McPhee, Auditor General for ANAO

Disela –sela padatnya jadwal kun-jungan, Mr. McPhee tetap bersemangat ketika Tim Warta BPK melaku-kan wawancara di Hotel Shangri La, Jakarta. Berikut adalah rekaman wawancara dengan Mr. Ian McPhee.

Peran Auditor General di Aus-tralia, dapatkan kami memperoleh informasi singkatnya?

Peran penting Auditor General diakui pada tahun 1901, ketika Aus-tralia berdiri menjadi sebuah negara. Undang – undang awal kami adalah UU ke4 dari parlemen federal. Peran kami adalah untuk mengaudit lapo-ran keuangan dan melakukan se-jumlah pemeriksaan kinerja setiap tahunnya. Menginformasikan kepada Parlemen dan mendukung Parlemen untuk meminta pemerintahan ekse-kutif dalam pertanggungjawaban merupakan peran penting bagi Audi-tor General di Australia.

Mr. ian McPhee, Anda menyam-paikan pentingnya model proses bisnis di kantor Anda. dapatkan Anda menjelaskan lebih banyak mengenai penataan struktur di kantor Anda?

Untuk menciptakan suatu pena-taan organisasi yang terbaik dalam sebuah kantor audit memang cu-kup menantang. Di Kantor saya, kami telah mencoba berbagai penataan organisasi dalam kurun waktu lama. Kami pernah membangun model yang sama dengan BPK dimana audi-tor kami melakukan audit keuangan dan audit kinerja dalam satu kelom-pok klien.

Namun, beberapa tahun kemudi-an kami menemukan bahwa laporan keuangan menjadi lebih kompleks dan topik audit kinerja menjadi lebih

foto

-fot

o: w

arta

bpk

. riya

nto

32 - 39 wawancara.indd 32 9/13/2011 10:43:31 AM

33Warta BPK JULI 2011

beragam, serta pengaturan waktu pe-nyampaian kedua jenis audit terse-but menjadi lebih menantang. Karena alasan itu, kami memutuskan untuk membaginya menjadi dua area, yang membuatnya lebih fokus dengan satu kelompok audit keuangan dan satu ke-lompok audit kinerja.

Salah satu konsekuensi dari pe-rubahan tersebut adalah terdapat sejumlah sumber daya manusia baru dengan berbagai latar belakang ilmu dan pengalaman manajerial yang ber-beda bergabung dengan ANAO untuk melakukan audit kinerja.

Karena itu, satu isu bagi suatu struktur organisasi adalah untuk menyadari bahwa Anda harus meng-kompensasikan aspek – aspek yang berbeda dari organisasi. Dalam model organisasi kami, kami harus meng-kompensasikannya untuk yang men-jamin bahwa tim audit keuangan dan

tim audit kinerja dalam kelompok yang berbeda tetap berbagi informasi tentang klien.

Kedua kelompok tersebut beru-saha untuk mengembangkan pema-haman yang sama terkait hal – hal umum dan resiko dalam area – area yang kami sedang audit. Struktur au-dit keuangan dan kinerja tersebut memungkinkan dilakukannya penye-suaian dalam metodologi audit dan kondisi ini telah menciptakan efisiensi bagi kami ketika melakukan audit ter-tentu. Struktur seperti ini berhasil di kantor kami. Namun, setiap negara akan mengembangkan pendekatan-nya masing – masing dan menggunakan pendekatan yang terbaik.

Berdasarkan pengalaman Anda, bagaimana cara terbaik untuk mengintegrasikan konsep audit keuangan dan audit kinerja dalam suatu rencana audit?

Berkaitan dengan perencanaan au-dit, jelas sangat penting karena kami mengembangkan rencana audit untuk dua area dengan menginformasikan pendekatan perencanaan. Ketika saya mengharapkan bahwa auditor pemer-iksaan keuangan menjalankan tugas audit keuangan dan auditor pemerik-saan kinerja menjalankan tugas audit kinerja, saya berharap mereka saling berkomunikasi sebelum menyelesaikan rencana audit mereka. Kami harus bekerja keras untuk mengkom-pensasikan audit keuangan dan audit kinerja menjadi bagian yang terpisah, untuk itu kami tetap harus menjaga komunikasi.

Ada percakapan yang menarik ketika Anda berdiskusi dengan Anggota BPK mengenai Empat Kuadran. Apa pentingnya Empat Kuadran tersebut? dapatkah Anda menjelaskan kepada kami?

Keempat kuadran yang kami fokuskan dalam mengelola ANAO antara lain : klien kami, produk dan jasa kami, pegawai kami dan kinerja bisnis kami.Ini adalah metode yang sangat singkat dalam menjalankan apa yang dikenal dalam pub-likasi manajemen Balance Scorecard.

Pada dasarnya, Anda meli-hat pen tingnya kegiatan Anda sebagai organi sasi yang efektif, pertama dari perspektif klien yang terdiri dari Parlemen, Entitas Klien dan Pemerintah. Faktor ini sebagai kuadran pertama. Kuadran kedua men-gacu pada hasil dan jasa yaitu laporan pemeriksaan keuangan, laporan pemeriksaan kinerja, better practices guide dan berita.

Kuadran ketiga meliputi staf atau sumber daya manu-sia. Kami memandang pentingnya staff untuk mencapai tujuan audit. Dan kuadran yang terakhir adalah ‘kin-erja bisnis’ apakah kami telah bekerja dengan baik terkait



WAWANCARA

dengan target bisnis kami. Dalam perencanaan, jika kami

memperhitungkan semua kuadran tersebut, kami tidak ingin mengabai-kan halhal yang signifikan dari semua kuadran. Untuk itu dalam menyusun strategi untuk memastikan bahwa kami mendengarkan dan merespon pandangan stakeholder. Kami mem-perhatikan semua pegawai karena kami merupakan organisasi dari kum-pulan pegawai. Yang terakhir, kami menyediakan sistem penunjang bis-nis yang memastikan bahwa kegiatan audit telah disampaikan tepat waktu, dan kami menerima infor-masi lain yang menunjukkan kantor kami bekerja sesuai tingkat yang di-harapkan. Kami sangat fokus untuk memastikan bahwa kami memper-timbangkan pertimbangan – per-timbangan utama atas keputusan yang kami buat. Anda dapat melihat kondisi ini dalam rencana bisnis dan korporat kami. Tiga atau empat hal dalam empat kuadran kami lebih memudahkan orang untuk mengingat daripada 14 atau 24 hal.

Berkaitan dengan quality as-surance, apakah Anda memiliki pengalaman yang melibatkan top management yang menjamin qua lity assurance hasil audit yang lebih baik?

Saya memiliki dua komentar. Saya melihat bahwa sangat penting untuk memiliki suatu proses membangun kualitas dalam audit kami ketika audit sedang berlangsung. Kualitas bukan-lah sesuatu yang ditambahkan pada akhir proses, tapi kualitas dibangun dalam proses. Saya mengharapkan manajemen senior terlibat dalam ele-men utama setiap tahapan audit, teru-tama dalam perencanaan, berkaitan dengan pertimbangan isu – isu utama dan pelaporan, baik dalam pemerik-saan keuangan ataupun kinerja.

Kemudian, bagi kenyamanan saya, saya membaca semua laporan audit kinerja. Dan untuk isu – isu akuntansi yang penting, saya dikonsultasikan untuk memastikan bahwa saya yakin dengan posisi yang kami ambil. Kami

juga memiliki bagian terpisah pengaturan review kualitas audit, dimana setiap tahunnya sejumah pemerik-saan keuangan dan kinerja menjadi object review quality assurance. Pe-kerjaan ini dilakukan oleh Professional Services Branch, yang bukan bagian dari kelompok audit keuan-gan ataupun audit kineja. Branch ini memiliki kemampuan teknis yang kuat. Staf Branch mereview beberapa

sample audit yang dilakukan sepan-jang tahun dan mereka menyoroti area – area yang mungkin tidak sesuai de ngan audit standar atau mungkin ti-dak memenuhi kebijakan kami.

Kami menemukan bahwa proses ini sangat produktif untuk menyoroti area – area yang perlu penekanan un-tuk pengembangan profesional dan program – program pelatihan. Meski-pun awalnya terdapat beberapa kes-alahpahaman antara cara isu – isu disoroti oleh reviewer QA dan diterima oleh tim audit, sekarang mereka me-nerima untuk menjadi fokus perbai-kan berkelanjutan. Setiap tahunnya, sebuah laporan disampaikan kepada Eksekutif sebagai hasil dari proses quality assurance.

Namun yang lebih penting adalah hasil dari proses quality assurance di-

gunakan sebagai masukan dalam seminar umpan balik dengan staf, misal-nya perlunya dokumentasi yang lebih baik atau perlunya melakukan sesuatu yang lebih baik atau hal lainnya. Kami menekankan hasil QA tersebut kepada staf sehingga pemeriksaan selanjut-nya mengambil manfaat dari masukan – masukan tersebut. Hal ini berkaitan dengan peningkatan berkelanjutan. Proses ini memerlukan penyesuaian untuk mencapai tujuan namun ini

berhasil. dalam presentasi, Anda

menjelaskan bahwa audit dapat berkontribusi dalam mewujud-kan good governance namun dalam waktu yang sama juga menjaga independensi. dapat-kan Anda menjelaskan hal ini?

Ada dua hal yang selalu saya katakan kepada staf saya. Pertama, kami harus obyektif dalam mem-berikan laporan audit. Kami harus menilai kualitas administrasi publik dan melaporkannya secara obyektif mengenai hal itu. Tidak ada per-tanyaan lagi tentang itu. Dan saya juga menyadari bahwa ketika kami memberi rekomendasi ke arah per-baikan, kami harus memberikan rekomendasi yang membangun

untuk mendorong peningkatan kinerja mereka. Saya ingin kantor saya dipandang sebagai kontributor yang konstruktif dalam memperbaiki ad-ministrasi publik.

Hal lain adalah mengenai penga-ruh. Saya pikir penting untuk meman-faatkan pengaruh pengalaman audit kami untuk memperbaiki adminis-trasi publik. Salah satu cara yang telah kami coba adalah dengan menerbit-kan Better Practices Guides pedoman praktek yang baik dalam berbagai as-pek administrasi publik. Kami percaya bahwa dokumen tersebut tidak hanya mempunyai pengaruh positif pada satu entitas tapi beberapa entitas. Kami menyoroti manfaat Better Prac-tise Guides dari berbagai entitas sek-tor publik. Ini adalah salah satu cara bagaimana kami mencari tahu penga-ruh cakupan audit dalam memberikan



manfaat yang lebih luas dalam admin-istrasi publik. Sudah tentu di Austra-lia, pendekatan seperti ini diterima oleh Public Accounts Committee.

Saya pikir kondisi ini membantu untuk menyampaikan pesan yang jelas dan kuat dalam perubahan. Jadi, kami tidak hanya menjadi kritis dalam audit, dimana kami perlukan, tapi memberikan juga hal yang positif.

Anda menyampaikan “no sur-prise policy” yaitu ANAo melibat-kan auditee dalam diskusi dari awal dimulainya proses audit. dapatkan Anda menjelaskan “no surprise policy”?

Anda memerlukan cukup banyak pekerjaan audit untuk menunjukkan bukti dalam memulai diskusi dengan klien mengenai isu audit tertentu. Tapi yang kami maksudkan untuk dilaku-kan adalah untuk melibatkan klien dalam diksusi secara berkelanjutan terkait isu audit untuk memperoleh respon, mendapatkan lebih banyak bukti dan menyusun rekomendasi yang lebih sesuai. Saya sering men-ganalogikan bahwa ketika Anda beru-paya untuk menyelesaikan masalah secara berkelompok, Anda akan bi-asanya menemukan suatu solusi yang lebih tepat daripada menyelesaikan-nya sendiri.

Ketika tidak ada garansi bahwa auditee akan setuju dengan auditor di akhir pemeriksaan, dengan mendis-kusikan isu – isu dengan auditee se-lama audit, Anda meningkatkan ke-mungkinan bahwa auditee akan setu-ju dengan pendapat Anda. Kadang kala, penolakan auditee juga terjadi namun kegiatan ini akan lebih lancar ketika auditor dan auditee mendis-kusikan masalah – masalah audit ke-tika melakukan audit. Kami memiliki suatu proses penerbitan issues paper untuk berbagi informasi audit dengan pihak manajemen auditee dan untuk memperoleh umpan balik dari klien sebagai bagian dari proses ini. Keg-iatan ini merupakan bagian dari meli-batkan auditee yang berkelanjutan dari sebuah audit.

untuk menjadikan audit mem-

punyai dampak kepada sektor pub-lik, dapatkah Anda menjelaskan bagaimana meningkatkan tindak lanjut dari rekomendasi?

Ini pertanyaan yang sulit. Saya pikir, pertama, sangat penting bagi auditor untuk menulis rekomendasi dalam bahasa yang umum dan tidak terlalu teknis sehingga anggota Par-lemen atau warga negara biasa dapat membaca dan memahami laporan kami.

Saya selalu menyampaikan ke-pada auditor saya untuk memberi-kan pendapat yang jelas di laporan pemeriksaan. Pendapat yang disam-paikan harus logis, tepat sasaran dan seimbang dalam penyajiannya. Hal ini terkait dengan kejelasan pesan yang disampaikan, sehingga setiap lapo-ran seharusnya mempunyai simpulan yang jelas dan seimbang.

Kedua, kami memiliki tingkat pe-nerimaan yang tinggi atas rekomen-dasi yang diberikan di kalangan en-titas klien kami. Sekitar 95 %. Alasan pencapaian ini adalah keterlibatan pihak manajemen auditee yang sudah saya sebutkan sebelumnya sehingga tidak ada “surprise” lagi. Pendekatan terbaik yang kami lakukan adalah mendengarkan mereka dari awal di-lakukannya pemeriksaan.

Sehingga sangat tidak biasa bagi kami menerima penolakan auditee atas rekomendasi yang diberikan. Jika hal ini terjadi dan menyangkut isu – isu yang serius, saya sering menele-pon Chief Executives dari entitas yang diperiksa. Alasan penolakan tersebut bisa jadi karena adanya kesalahpaha-man antara auditor dan auditee. Saya selalu bertanya kepada auditor senior mengapa auditee tidak menyetujui rekomendasi dan saya menyarankan mereka untuk berbicara dengan se-nior staff dari entitas yang diperiksa untuk memahami isu – isu yang diper-soalkan. Tidak pertanyaan tentang hal itu, pada simpulan suatu suait, kami harus membangun suatu pandangan kami yang independen atas masalah yang timbul dari audit.

Intinya adalah jika Anda mem-

peroleh penerimaan entitas atas rekomendasi yang diberikan, secara implisit ada tanggung auditee untuk menindaklanjuti dan akan melakukan rekomendasi yang diberikan. Dan sep-erti halnya organisasi Anda, kami juga melakukan audit tindak lanjut untuk memonitor apakah auditee meninda-klanjuti rekomendasi yang diberikan. Dan hal ini berjalan dengan baik.

dapatkah SAi di setiap negara memerangi korupsi?

Kami menyatakan secara jelas bahwa salah satu tanggung jawab pertama lembaga pemerintah adalah untuk memastikan bahwa mereka memiliki sistem dan proses diterap-kan untuk menghindari terjadinya korupsi. Dan kami menjamin tang-gung jawab ini berjalan. Yaitu, mereka memerlukan pengaturan tata ke-lola, proses manajemen yang baik dan sistem yang baik. Namun, hal penting yang saya perlu garis bawahi adalah tanggung jawab utama untuk mengidentifikasi dan menekan resiko korupsi adalah lembaga pemerintah, sedangkan auditor menginformasikan kepada Parlemen tentang efektivitas upaya lembaga pemerintah dalam mengidentifikasi dan mengendalikan korupsi.

Langkah apa yang dilakukan di negara Anda untu mengurangi ko-rupsi?

Kami sangat fokus terhadap tata kelola dan administrasi publik yang baik. Pimpinan lembaga sektor pub-lik, Parlemen dan Kementerian tidak memberikan toleransi kepada korup-si dan fraud. Dan para pimpinan ini memberijan tanda yang penting kepa-da sektor publik tentang standar dan administrasi yang mereka harapkan.

Komentar PenutupSaya sangat menikmati kesempa-

tan untuk mengunjungi BPK kembali untuk belajar perkembangan baru pada kantor Anda, bertemu kembali dengan Bapak Hadi Poernomo dan banyak teman lama, serta bertemu dengan anggota baru di kantor Anda. Terima kasih. and/tim warta bpk



INTERVIEW

The Auditor- General of the Austra-lian National Audit Office (ANAO) Ian McPhee, on July 20, 2011 had a 3 day visit to Indonesia. This visit was pri-marily to visit The Audit Board of The Republic of Indonesia (BPK) headquar-ters.

On the first day, he met with Board Members of BPK RI, then gave a speech to BPK’s employees in the auditorium of BPK headquarters. On the second day, Ian McPhee visited The Public Ac-counts Committee of The Indonesia Parliament (or BAKN) .

In the midst of a gruelling sched-ule of visits, McPhee stayed motivated when the team of Warta BPK inter-viewed him at his hotel, Shangri-La Hotel, Jakarta. The following is a re-cord of interview with Mr. Ian McPhee.

The Role of Auditor- General in Australia, can we have a brief de-scription?

The importance of the role of the Auditor-General was recognized in 1901 when Australia became a nation. Our original audit legislation was the fourth Act of the Federal Parliament. Our role is to undertake financial state-ment audits and to do a range of per-formance audits each year. To inform Parliament and to support Parliament in holding executive government to ac-count is an important role for the Audi-tor-General in Australia.

Mr Ian McPhee you mentioned

‘Every Report Should Have a Clear and Balanced Conclusion’

Ian McPhee, Auditor General for ANAO

foto

-fot

o: w

arta

bpk

. riya

nto



the importance of your business process model in your Audit Office. Could you explain more about this structure arrangement?

To create the best organizational arrangement for the Audit Office is quite challenging. In my Office we

have tried a variety of organizational arrangements over a long period. We used to have a model very similar to BPK with our auditors doing both fi-nancial audit and performance audits for a group of clients.

But over time we found the finan-cial reporting became more complex and performance auditing topics be-came more diverse, and managing the timetable for the delivery of both finan-cial and performance audits became more challenging. For these reasons, we decided to split our audit respon-sibilities into two areas, which lead to a stronger focus with one financial au-dit group and one performance audit group.

One of the consequences of those changes is that there is a new range of disciplines of people with different backgrounds and managerial experi-ence coming to join our Audit Office to do performance auditing.

Having said that, one issue for any organizational structure is to recog-nize that you have to compensate for different aspects of the organization. In our model, we have to compensate to make sure the financial audit team and the performance audit team in dif-

ferent groups do continue to share in-formation about our clients.

The audit teams in both audit groups seek to develop a common un-derstanding of the significant matters and risks in areas we are auditing. The structure of financial and performance audit has allowed tailored method-ologies and it has created efficiencies in the way we undertake particular audits. It works for us. But each coun-try will develop its own approach and make the best use of it.

Based on your experience, how best to integrate the concept of fi-nancial audit and performance au-dit in the audit plan?

In terms of the planning, it is clear-ly important, as we develop our audit work plan for both audit areas to have informed planning approaches. While I expect the financial auditors to take the running on financial auditing matters and performance auditors to take the

running in the performance program, I do expect that they will talk with each other before their plans are finalized. We have to work hard to compensate for financial audit and performance audit being in separate locations and so we need to continue to talk together.

There were interesting conver-sations when you were holding talks with Board Members of BPK about the four quadrants that you focus on in managing your office. What is the importance of the four quadrants? Could you explain?

The four quadrants that we focus on in managing the ANAO are: our clients, our products and services, our people, and our business performance. This is a very shorthand method of op-erationalising what is referred to in management publications as the Bal-anced Scorecard. Basically you look at the importance of your operation as an effective organization, firstly from a ‘client’ perspective which includes Parliament, client agencies and the Government. That is the first quadrant. The second quadrant we refer to as ‘our products and services’ which are the financial audit reports, the perfor-mance audit reports, the better prac-



INTERVIEW

tice guides and the newsletter. The third quadrant is about ‘our

staff’ or our human resources. We recognize the importance of staff in achieving our audit objectives. The fi-nal quadrant is about our ‘business performance’ – whether we are per-forming well in terms of our own busi-ness targets.

In our planning if we take into account all these four quadrants, we should not overlook any-thing of significance. And so we have strategies in place to make sure we lis-ten and respond to stake-holder views. We take feedback about products and services. We look af-ter our staff because we are an organization of people. Finally we have business support systems to make sure our audits are being delivered on time, and that we re-ceive other information to show the office is per-forming to the expected level of performance. We are very focused in making sure that we consider the key consid-erations in any decision we make. You can see this in our corporate and business plans. Three or four things, such as our four quadrants, are easier for people to remember than 14 or 24 things.

Related with quality assurance, do you have any experience about involvement of the top management to ensure better quality assurance of the results of our audits?

There are two comments to make. I see it is very important to have a pro-cess of building quality in our audits as the audit develops. Quality is not some-thing added at the end of the process

but it is built into the process. I expect senior management to be involved in key elements of each audit, particularly around the planning, around the con-sideration of key issues, and around the reporting of the audit results whether it is a financial or performance audit.

And then, for my pleasure, I get to read all performance audit reports!

And for any significant accounting is-sues, I am consulted to make sure that I am comfortable with the position we are taking. We also have separate quality review arrangements in which each year numbers of financial audit and performance audits are subject to quality assurance reviews. These are undertaken by the Professional Services Branch, which is not part of either the financial audit group or performance audit group. The Branch has strong

technical skills. Branch staff review samples of audits undertaken during the year and they highlight areas that may not meet audit standards or which may not meet our policies.

We found it is a very productive process to highlight areas on which we need to give more emphasis in our professional development and training

programs. While initially there were some misun-derstandings between the way issues were high-lighted by the QA review-ers and received by the audit team, now there is an acceptance that our focus is on continuing improvement. Each year a report comes to the Ex-ecutive on the results of quality assurance pro-cesses.

But more important-ly is that results of the quality assurance pro-cess feed into our feed-back seminars with staff to say, for instance, we need better documenta-tion or that we need to do better on other areas of our audit execution. We emphasize these re-sults to our staff so that the next audit benefits from this feedback. It is a matter of continuous im-provement. The process takes a little adjustment

to get there but it works.In your presentation, you de-

scribed how audit can contribute to better governance but at the same time maintain your independence, can you explain this please?

There are two things I commonly say to my own staff. Firstly, we must be objective in our audit reporting. We must assess the quality of public admin-istration in our work, and report objec-tively about that. There is no question



about that. And I am also conscious when we come to recommending a way forward, we should have constructive recommendations to encourage im-provement of the audit agency’s per-formance. I want my Office to be seen as a constructive contributor to im-proving public administration.

The other point is about leverage. I think it is important to leverage our audit experience to improve public ad-ministration. One way that we’ve tried is through the Better Practice Guides on various aspects of public adminis-tration. We believe that these Guides will not only have a positive effect on one agency but also they can affect pos-itively in many agencies. We highlight the benefits of Better Practice Guides to a full range of public sector agencies. This is an example of how we are seek-ing to leverage audit coverage to the wider benefit of public administration. Certainly in Australia, that approach is accepted by the Public Accounts and Audit Committee.

I think it helps to present this strong and clear image of the contribution we can make to the public sector. So, we are just not about being critical in our audits, where this is required, but con-tributing positively as well.

You mentioned the “no surprise policy” which involves talking with the auditee from the beginning of the audit process. Could you explain this ‘no surprise policy”?

You need enough audit work to have evidence to start the conversa-tion with the client about specific au-dit issues. But what we intend to do is to engage in continuous conversa-tions about the issues to hear client responses, getting more evidence and to allow tailored recommendations. I often make an analogy of when you try to solve a problem by using the group instead of by yourself, you can gener-ally find a better solution.

While there is no guarantee that the auditee will agree with the auditor

at the end of the process, by discussing issues with the auditee during the au-dit, you increase your chances that you will have agreement at the end of the process. Disagreement happens some-times but it is a much smoother process when the auditor and auditee discuss matters during the audit. We have a process such as issues papers to share our issues with auditee management and we seek feedback as a part of that process. This is part of the continuous engagement process.

To be able for audits to give an impact to the public sector, could you explain how to enhance the fol-low-up of recommendations?

This is a difficult question. I think, firstly, it is important for our auditors to write in language that is not techni-cal so the Members of Parliament or citizens can read and understand our reports.

I always say to our auditors to make our arguments compelling and very clear in our reports. Our argument has to be logical, properly targeted and balanced in the way it is presented. It is about clarity of the messages so that every report should have a clear and balanced conclusion.

Secondly we have a high level of ac-ceptance among client agencies for our recommendations. It is something like 95 % acceptance. A reason why in this case is because in the engagement, as mentioned earlier, there haven’t been surprises. The best approach for us is to listen to them from the early begin-ning of the audit.

So it is unusual for us to have dis-agreement on an audit recommenda-tion. If it happens and the underlying issue is serious, I often give a call to chief executives of agencies. A reason for the disagreement might be miscom-munication between the auditor and auditee. I always ask the senior audi-tor why the auditee disagrees and I en-courage them to talk with senior staff in agencies to understand what are

the issues. There is no question though that, at the conclusion of the audit, we must form our own independent view on the matters arising from the audit.

My point is if you get acceptance by the agencies of a recommendation implicitly there is a responsibility for them to follow up our recommenda-tion and to implement it. And like your organization, we do follow-up audits to check in some cases whether the rec-ommendations have been implement-ed. It seems that this process works quite well.

Can the SAI in every country fight corruption?

We make it very clear that one of the responsibilities of government agencies in the first place is to ensure they have systems and processes in place to avoid corruption. And we make sure these can work. That is, they need good governance arrangements, good management processes, and a good system. But the important thing that I would underline is that the primary re-sponsibility for identifying and control-ling the risks of corruption are with the government agency, while the auditor also informs the Parliament about ef-fectiveness at government agency level of efforts to identify and control the risks of corruption.

What steps in your country can reduce the level of corruption?

We are very focused on good gover-nance and good public administration. The leaders of public sector agencies, Parliament and Ministers have no tol-erance for corruption and fraud. And these leaders send important signals to the public sector about the standard of administration that they expect.

Concluding CommentI very much enjoyed the opportu-

nity to visit BPK again to learn about the new developments in your office, to catch up with Dr. Hadi Poernomo and many old friends, and meet many new members of your office. Thank you.



>> foto-foto: rianto prawoto

GALLERY FOTO

Ketua BPK Hadi Poernomo menjamu Auditor General dari Australian National Audit Office (ANAO) Ian McPhee, Group Executive Director, Performance Audit Services Group ANAO Dr. Andrew Pope dan Subject Matter Expert Performance Audits, ANAO Paul Nicoll

Wakil Presiden Boediono menerima kunjungan Ian McPhee, Audi-tor General for ANAO, dalam rangkaian acara kunjungan ke BPK beberapa waktu lalu. Hadir dalam kunjungan itu Ketua BPK Hadi Poernomo.

Ketua BPK Hadi Poernomo bersama para delegasi pertemuan IN-TOSAI di Austria beberapa waktu lalu.

Ketua BPK RI Hadi Poernomo, bersama dengan Auditor General ANAO Ian McPhee mengunjungi DPR RI yang diterima oleh Wakil Ketua DPR RI Anis Matta.

Ketua BPK Hadi Poernomo didampingi oleh Anggota BPK beramah-tamah dengan karyawan BPK menjelang bulan suci Ramadan di lantai dasar Masjid Agung BPK Kantor Pusat Jakarta, beberapa waktu lalu.

Ketua BPK Hadi Poernomo, sejumlah Anggota BPK, Sekjen BPK, dan pimpinan pemerintah daerah se-Sumatra Selatan berfoto ber-sama seusai penandatanganan nota kesepahaman mengenai BPK Sinergi termasuk e-audit, belum lama ini.


Gubernur Nusa Tenggara Timur Frans Lebu Raya dan Ketua BPK Hadi Poernomo beramah-tamah dalam jamuan makan malam di Kupang, Nusa Tenggara Timur. Ketua BPK dan rombongan melaku-kan kunjungan kerja ke provinsi itu dalam rangka penerapan e-audit.

Ketua BPK Hadi Poernomo menyaksikan penyerahan naskah kerjasama pengembangan dan pengelolaan sistem informasi untuk akses data antara BPK dengan pemerintah daerah Provinsi Nusa Tenggara Timur.

Ketua BPK Hadi Poernomo meninjau pembangunan gedung baru kantor perwakilan BPK di Provinsi Nusa Tenggara Timur ditandai dengan pemencetan tombol tanda di mulainya pembangunan.

Ketua BPK Hadi Poernomo dan pimpinan pemerintah daerah di Pon-tianak berfoto bersama seusai penandatanganan nota kesepahaman mengenai BPK Sinergi termasuk e-audit, belum lama ini.

Ketua BPK Hadi Poernomo menyaksikan penyerahan naskah kerja sama dan nota kesepahaman pengelolaan sistem informasi dalam kaitan e-audit antara BPK dengan pemerintah daerah Provinsi Bali beberapa waktu lalu.

Sekjen BPK Hendar Ristriawan melantik 200 Ketua Tim Senior Pemeriksa BPK di Pusdiklat BPK RI beberapa waktu yang lalu.

ANTAR LEMBAGA


MencarI penjaga gawang keadilan yang benar-benar kredibel, handal, ju-jur, bersih serta mumpuni,

memang bukanlah tugas yang mudah. Tak heran bila KY yang memiliki ke-wenangan untuk menegakkan etika, menjaga kehormatan serta marta-bat para hakim pun tak mau gegabah dalam menetapkan orang yang akan menduduki jabatan sebagai Hakim agung.

Itulah sebabnya, sekalipun KY me-miliki kuota untuk menetapkan 30 calon, akan tetapi pada akhirnya hanya mampu menyerahkan 18 nama ke pimpinan DPr. risikonya KY harus kembali mengadalan seleksi dari awal untuk menetapkan 12 calon yang men-jadi kebutuhan Mahkamah agung.

“Dengan segala upaya kami telah berusaha memenuhi calon sesuai yang dibutuhkan Mahkamah agung. na-

mun apa mau dikata kalau kami hanya bisa menyerahkan 18 calon yang kami anggap layak untuk mengikuti seleksi akhir,” ujar Ketua KY eman Supar-man dalam jumpa pers seusai diterima Pimpinan DPr Marzuki alie, belum lama ini.

Dia menegaskan pihaknya tidak mau memaksakan sesuai jumlah ke-butuhan di Ma, yaitu 10 Hakim agung dari 30 calon. Sesuai amanat UU no 3 Tahun 2009 tentang Ma, kebutuhan Hakim agung maksimal 60 orang. Se-mentara, saat ini Ma hanya memiliki 50 orang, jadi masih ada kekosongan 10 orang hakim agung.

Keputusan 18 nama itu diambil setelah KY menggelar seleksi wawan-cara terbuka (tahap III) untuk 45 calon yang melibatkan beberapa pakar, yak-ni Prof B arief Sidharta, Prof abdul Mukhtie Fadjar, Prof Ahmad Syafii Maarif, dan Yahya Harahap.

Sulitnya Mencari Hakim AgungKomisi Yudisial akhirnya hanya merekomendasikan 18 nama calon Hakim Agung . Setelah melalui fit and proper test DPR hanya akan menetapkan enam Hakim Agung. KY sengaja menutup semua akses masuk ke KY agar tidak ada intervensi.

Ke-18 calon yang secara resmi diserahkan ke pimpinan DPr, tam-bah eman, orang-orang yang paling layak dari berbagai sisi yang memiliki integritas, moral yang tinggi, dan keil-muan. Mengenai jumlah calon yang dis-ampaikan ke DPr, lanjutnya, pimpinan DPr tidak mempersoalkan berapa pun jumlah calon.

“Pimpinan DPr sepaham dengan kami, karena prinsipnya integritas, mo-ralitas, dan keilmuan tetap harus diuta-makan,” tutur eman.

Lantas untuk memenuhi kebutu-han Ma, menurut dia, pihaknya akan menggelar seleksi lagi untuk empat Hakim agung dan kebutuhan kekoso-ngan posisi hakim yang akan mema-suki masa pensiun tahun depan.

“namun, kami belum tahu berapa jumlahnya, tetapi nanti Ma akan me-nyampaikannya,” tegasnya.

Komisioner Komisi Yudisial bidang Rekrutmen Hakim Taufiqurrohman Syahruni memaparkan seleksi calon Hakim agung pada 2011 diikuti 107 pendaftar yang terdiri 50 peserta berasal dari hakim karir dan 57 non-karier. Dari 107 pendaftar terse-but yang dinyatakan lolos seleksi tahap pertama pertama adalah 79 orang.

Selanjutnya pada 5-12 april 2011, KY kembali melakukan seleksi tahap kedua di Bogor, Jawa Barat. Hasil-nya dari 79 calon hanya 45 nama yang lolos. Mereka terdiri dari 23 calon berasal dari hakim karier dan 22 dari nonkarier.

“45 nama itu adalah hasil yang kami dapat setelah menyeleksi me-ngenai kepribadian dan kualitas calon hakim dari 79 orang yang lolos pada tahap pertama,” ujar Taufiqurrohman.

“Proses seleksi tahap kedua ini KY dibantu oleh beberapa pakar yaitu HM Laica Marzuki [mantan Hakim agung dan Hakim Konstitusi], Mu-ladi [mantan Hakim Agung], H. Taufiq [mantan Hakim agung], J. Djohansjah [mantan Hakim agung], serta bebera-pa tim konsultan sumber daya manu-sia yang melakukan profile assessment,” tambahnya.

42 - 43 antar lembaga.indd 42 8/26/2011 12:08:22 PM


Tim pakar, kata Taufiqurrohman, menilai proses seleksi itu dari tu-juh poin yang mencakup karya ilmiah, karya profesi, tulisan mengenai pe-nilaian diri sendiri, karya tulis terpusat, wawancara pendalaman karya ilmiah, profile assessment oleh lembaga yang kompeten dan independen, dan penye-lesaian kasus hukum sesuai dengan bi-dang kompetensi calon hakim.

Sebelum mengikuti seleksi tahap ketiga, 45 nama yang lolos tersebut ter-lebih dahulu akan diinvestigasi secara terbuka oleh KY pada 8 Juni hingga 12 Juli. adapun, untuk seleksi tahap ketiga atau terakhir yang terdiri dari proses seleksi pembekalan, pemeriksaan ke-sehatan, dan wawancara akhir dimulai antara 13-26 Juli 2011.

Dari seleksi tahap ketiga, sedia-nya akan dipilih 30 orang. Selanjutnya dari 30 orang itu akan diserahkan ke DPr un-tuk memutuskan 10 orang final untuk dipilih sebagai hakim agung.

“Yang pasti, KY dalam seleksi calon hakim agung akan mengutamakan integritas dan kualitas calon serta membuka partisipasi publik seluas-luas-nya untuk memonitor pelak-saan dari awal sampai akhir,” paparnya.

Seusai mendampingi Pim-pinan DPr menerima penyera-han nama-nama calon Hakim agung dari KY, Wakil Ketua DPr Priyo Budi Santoso me-ngatakan langkah DPr selan-jutnya adalah membawa ke-18 calon ke Bamus untuk dibahas. Bamus akan menugaskan Komisi III untuk melakukan fit and proper test terhadap 18 calon itu.

Priyo menambahkan Ma meminta sebanyak 10 hakim agung. Oleh karena itu teorinya KY harus mengirimkan 10 x 3 yaitu 30 orang calon.

“namun, KY secara tegas me-nyatakan tidak memungkinkan un-tuk mengirimkan 30 calon yang se suai dengan standar persyaratan ketat yang telah ditentukan KY.”

Oleh karena itu, tambahnya, DPr tidak ingin memaksakan untuk me-menuhi jumlah calon yang diinginkan oleh Ma. Kalau calon yang ada dipak-sakan, pasti nanti juga akan dicoret. DPr juga akan memilih enam orang calon dari 18 calon atau sepertiga dari jumlah calon yang dikirimkan KY.

“Karena hanya 18 nama calon yang direkomendasikan KY, Komisi III hanya akan memilih enam calon. De ngan demikian, KY akan menye leksi kembali calon untuk diserahkan ke DPr guna mengisi posisi yang masih kosong se-suai kebutuhan Ma,” paparnya.

Tidak TerbukaLangkah KY men co ret 27 nama

calon tak luput dari kritik. KY diang-gap tidak trans paran dalam membuka

keran infor ma si terkait proses seleksi Hakim agung.

Sebagaimana diungkapkan ang-gota Komisi III DPr Des mon J Mahesa yang meminta agar KY terbuka dalam memberikan penilaian layak atau tidak nya calon yang lolos seleksi.

“Per tim bang an meloloskan atau ti-dak calon tidak terbuka. Bahkan, calon yang gagal lolos seleksi lanjutan tidak tahu alasan penolakan ter sebut,” ucap-nya.

Dia menambahkan standar pe-nilaian terhadap calon juga tidak dike-tahui dan pertim bangannya tertutup. “Jadi is tilahnya kita tidak tahu ba gai-mana standar atau patokan da lam memberi penilaian. Se mua menjadi ke-wenangan tim penyeleksi.”

Menurut Desmon, standar peni-laian calon yang kurang ter buka ini menjadi catatan bagi KY dalam penye-leksian. De ngan begitu, bisa mencegah asumsi miring terkait penilaian calon hakim hakim.

namun Sekjen Perhimpunan Ma-gister Hukum Indonesia (PHMI) Iwan Gunawan berpendapat lain. Menurut dia, KY me miliki otoritas dan kewena-ngan penuh dalam proses seleksi. Ter-masuk tidak disam paikannya alasan keti dak lolosan calon ter ten tu.

“Langkah KY me nyimpan ra hasia seputar catatan tidak lo los nya calon ditu-jukan untuk meng-hindari kon flik. Itu bisa dibenarkan un-tuk menjaga kredi-bilitas KY dan tim seleksi ,” ujarnya.

Iwan menambah-kan proses seleksi calon hakim agung merupakan proses yang sangat rumit.

Ka renanya, di-perlukan rumusan atau metode yang akurat. “Di situ ada tim tersendiri yang meng himpun data serta meng in-

vestigasi rekam jejak calon. Ja di, kepu-tusan untuk me lo loskan atau tidak ca lon tertentu dilakukan ber da sarkan masukan data yang sudah diolah sedemikian rupa,” jelasnya.

Soal tertutupnya akses dari luar dalam pemilihan calon, Iwan menilai langkah KY sudah tepat. Sebab kalau tim nya terbuka dan mudah diakses pihak luar, bisa jadi tim penilai justru masuk angin atau bisa dilobi pihak luar. “Ini bisa berbahaya,” tuturnya. bd

42 - 43 antar lembaga.indd 43 8/26/2011 12:08:22 PM

Perlunya Menyamakan Persepsi Pemeriksaan Oleh : Bahtiar ArifKepala Biro Humas dan Kerjasama International BPK RI

Lembaga atau perusahaan anda di-periksa oleh auditor, apakah manaje-men melakukan kesalahan? belum ten-tu. Ini tak lain karena pemeriksaan ti-

dak identik dengan kesalahan. Namun, memang kerap pemeriksaan dikaitkan dengan adanya dugaan penyimpangan (fraud) atau korupsi. banyak anggapan kalau bPK memeriksa pada suatu entitas berarti adanya penyimpa ngan atau korupsi di entitas tersebut.

Pemeriksaan seringkali juga menjadi beban dan momok yang menakutkan bagi yang ter-periksa atau sering disebut, auditee. Pasalnya, pemeriksaan dianggap mengganggu aktivitas dan akan mencari-cari kesalahan dan penyim-pangan.

Padahal, pemeriksaan dilakukan karena ada nya ketentuan perundang-undangan. De-ngan kewenangan dalam UUD dan UU, pemerik-saan harus dilakukan oleh bPK dan auditee ha-rus mau diperiksa. Perspektif lain, pemeriksaan merupakan suatu kebutuhan auditee. Ibarat orang yang tidak bisa melihat dirinya sendiri tanpa bantuan suatu cermin.

Di dalam perkembangan organisasi dan manajemen, pengelolaan keuangan tidak bisa dilakukan oleh individu pemilik keuangan, teta-pi telah didelegasikan kepada suatu manaje-men. Untuk menjaminnya dibutuhkan pertang-gungjawaban dan pemeriksaan independen. Kebutuhan tersebut dikembangkan dalam prin-cipal-agent theory.

Dalam teori itu disebutkan bertambah be-sarnya perusahaan menyebabkan pemilik tidak

bisa menangani sendiri. Oleh karena itu, pe-milik menunjuk orang-orang untuk mengelola perusahaan tersebut dan sekarang ini disebut management. adanya pelimpahan kepenguru-san perusahaan menimbulkan profesi peme-riksa independen yang di-hire pemilik untuk menilai akuntabilitas management.

Di sektor publik, pemilik adalah rakyat yang secara lembaga formal diwakili oleh lem-baga perwakilan, dan management-nya adalah pemerintah. Untuk menilai akuntabilitas man-agement tersebut, pemeriksaan independen oleh bPK diperlukan.

Jadi, pemeriksaan merupakan pelaksa-naan penilaian akuntabilitas management atau pemerintah yang dilakukan oleh bPK, seba-gai lembaga negara yang bebas dan mandiri. Pemeriksaan bukan mencari-cari kesalahan. Pemeriksaan lebih fokus pada perolehan keya-kinan yang memadai (reasonable assurance) terhadap akuntabilitas tersebut. Seperti “juru potret”, yang hasilnya tergantung pada obyek, maka pemeriksaan juga menghasilkan lapo-ran yang sesuai dengan kondisi yang diperiksa (facts).

Perkembangan di dunia pemeriksaan tidak hanya penilaian akuntabilitas, tetapi juga untuk menilai kinerja yakni efisiensi, efektivitas, dan ekonomi atau 3 e. Itu juga bagian dari perole-han keyakinan yang memadai atas 3 e itu atas suatu obyek/program. Dengan melihat fungsi seperti itu, pemeriksaan dapat menjadi suatu kebutuhan, dan bukan sekadar kewajiban serta momok bagi entitas yang diperiksa.

Pemeriksaan yang dilakukan oleh BPK maupun lembaga audit lainnya masih kerap disalahartikan oleh banyak kalangan. Ini tak lain disebabkan adanya paradigma bahwa

pemeriksaan itu identik dengan terjadinya kesalahan. Perlu pemahaman dan penyikapan yang tepat atas pemeriksaan.

KOLOM


44 - KOLOM.indd 44 8/26/2011 12:09:23 PM

Auditor General for ANAO ‘Setiap Laporan perlu Simpulan ... · Tidak pertanyaan tentang hal itu,...

Documents

Transcript of Auditor General for ANAO ‘Setiap Laporan perlu Simpulan ... · Tidak pertanyaan tentang hal itu,...