ASPEK KEPRILAKUAN PADA PERENCANAAN LABA DAN PENGANGGARAN

A. Latar Belakang

Anggaran adalah pedoman kerja diwaktu mendatang. Anggaran diterima secara

luas sebagai fokus bagi aktivitas perencanaan jangka pendek perusahaan dan dasar dari

sistem pengendalian. Sementara itu, penganggaran adalah proses kegiatan yang

menghasilkan anggaran tersebut. Penyusunan anggaran adalah suatu tugas yang bersifat

teknis namun disusun oleh manusia yang harus hidup dengan anggaran tersebut. Jadi

aspek keperilakuan dari penganggaran mengacu pada perilaku manusia yang muncul

dalam proses penyusunan anggaran dan perilaku manusia yang didorong ketika manusia

mencoba untuk hidup dengan anggaran.

Anggaran berdampak langsung terhadap perilaku manusia. Anggaran

menjelaskan kepada orang-orang mengenai apa yang diharapkan dari mereka dan kapan

hal tersebut harus sudah dilakukan. Anggaran menetapkan batasan pada apa yang dapat

dibeli dan berapa banyak yang dapat dibelanjakan. Anggaran membatasi tindakan

manjemen. Anggaran merupakan alasan pemantauan kinerja manajer secara kontinu dan

standar perbandingan hasil kinerja.

B. Hubungan Anggaran Dengan Akuntansi

Anggaran dan akuntansi berkaitan erat sebab akuntansi menyajikan data historis

yang bermanfaat untuk mengadakan estimasi-estimasi didalam anggaran yang akan

dijadikan pedoman kerja diwaktu mendatang. Selain itu akuntansi juga melakukan

pencatatan secara sistematis dan teratur tentang pelaksanaan anggaran tersebut dari hari

ke hari sehingga dapat menyajikan data realisasi pelaksanaan anggaran secara lengkap.

Data realisasi pelaksanaan anggaran inilah yang nantinya akan dibandingkan dengan data

yang tercantum dalam taksiran anggaran itu sendiri untuk penilaian (evaluasi) kerja

perusahaan. Dengan membandingkan data akuntansi dan data anggaran, dapat nilai

sukses atau tidaknya perusahaan. Jadi akuntansi sangat bermanfaat untuk menunjang

fungsi pengawasan kerja dari anggaran.

C. Berbagai Fungsi Dari Perencanaan Laba Dan Anggaran

Jika suatu perusahaan menetapkan tujuan untuk memperoleh pangsa yang lebih

besar, meningkatkan laba dan memperbaiki citra perusahaan diantara pelanggan, maka

anggaran perusahaan tersebut seharusnya membuat komitmen atas sumber daya yang

diperlukan untuk mencapai tujuan ini.

Berikut beberapa fungsi anggaran:

1. Anggaran merupakan hasil akhir dari proses perencanaan perusahaan. Sebagai hasil

negoisasi antar-anggota organisasi yang dominan, anggaran mencerminkan

kondensus organisasional mengenai tujuan operasi untuk masa depan.

2. Anggaran merupakan cetak biru suatu perusahaan untuk bertindak yang

mencerminkan prioritas manajemen dalam alokasi sumber daya organisasi.

Anggaran menunjukkan cara beragam sub unit organisasi bekerja untuk mencapai

tujuan perusahaan secara keseluruhan .

3. Anggaran bertindak sebagai suatu alat komunikasi internal yang menghubungkan

beragam departemen atau divisi organisasi antara yang satu dengan yang lain dan

dengan manajemen puncak. Arus informasi dari departemen ke departemen

berfungsi untuk mengkoordinasikan dan memfasilitasi aktivitas organisasi secara

keseluruhan. Arus informasi dari manejemen puncak ke tingkatan organisasi yang

lebih rendah mengandung penjelasan operational mengenai pencapaian atau deviasi

anggaran.

4. Dengan menetapkan tujuan dalam kriteria kinerja yang dapat diukur , anggaran

berfungsi sebagai standar terhadap hasil operasi aktual dapat dibandingkan. Hal ini,

merupakan dasar untuk mengevaluasi kinerja dari manajer pusat biaya dan laba.

5. Anggaran berfungsi sebagai alat pengendalian yang memungkinkan manajemen

untuk menemukan bidang-bidang yang menjadi kekuatan dan kelemahan

perusahaan. Hal ini memungkinkan manajemen untuk menentukan tindakan korektif

yang tepat.

6. Anggaran mencoba untuk mempengaruhi dan memotivasi baik manajer maupun

karyawan untuk terus bertindak dangan cara yang konsisten dengan operasi yang

efektif dan efisien serta selaras dengan tujuan organisasi.

Kesimpulannya, anggaran sebaiknya menjadi cetak biru keuangan mengenai cara

perusahaan beroperasi. Dan anggaran menjadi alat manajemen yang diterima untuk

merencanakan dan mengendalikan aktivitas organisasi.

D. Pandangan Perilaku Terhadap Proses Penyusunan Anggaran

Langkah-langkah yang perlu diambil untuk menyusun suatu anggaran sebagai berikut:

1. Manajemen puncak harus memutuskan tujuan jangka pendek perusahaan dan

strategi mana yang akan digunakan untuk mencapainya.

2. Tujuan harus ditetapkan dan sumber daya dialokasikan.

3. Suatu anggaran atau rencana laba yang komprehensif harus disusun, kemudian

disetujui oleh manajemen puncak. Setelah disetujui, anggaran harus

dikomunikasikan kepada penyelia dan karyawan yang kinerjanya dikendalikan.

4. Anggaran digunakan untuk mengendalikan biaya dan menentukan bidang-bidang

masalah dalam organisasi tersebut dengan membandingkan hasil kinerja actual

dengan tujuan yang telah dianggarkan secara periodik.

Tiga tahapan utama dalam proses penyusunan anggaran antara lain :

1. Penetapan tujuan

2. Implementasi

3. Pengendalian dan evaluasi kinerja

Tahap Penetapan Tujuan

Aktivitas perencanaan dimulai dengan menerjemahkan tujuan organisasi yang

luas kedalam tujuan-tujuan aktivitas yang khusus. Untuk menyusun rencana yang

realistis dan menciptakan anggaran yang praktis, interaksi yang ekstensif diperlukan

antara manajer lini dan manajer staf organisasi. Dalam suatu perusahaan, direktur

perencanaan memainkan peranan kunci dalam proses manusia dari penyusunan

anggaran ini.

Direktur perencanaan bertanggungjawab menginisiasi dan melakukan

administrasi atas proses penyusunan anggaran serta membantu karyawan lini, jika

diperlukan dalam melaksanakan berbagai tugas perencanaan. Jika sesuai dengan

struktur organisasi dan gaya kepemimpinan, maka manajer tingkat bawah dan

karyawan sebaiknya diberikan kesempatan untuk berpartisipasi dalam proses

penetapan tujuan karena mereka aka lebih mungkin menerima tujuan yang turut

mereka formulasikan. Tujuan realisitis yang ditetapkan melalui partisipasi yang

berarti akan mempengaruhi tingkat aspirsi manajer dan karywan secara

menguntungkan. Kurangnya partisipasi atau hanya berbicara tanpa berbuat terhadap

masalah itu, dapat menimbulkan efek samping berupa berbagai perilaku

disfungsional. Konsep utama perilaku yang berpengaruh terhadap tahapan penetapan

tujuan adalah proses perencanaan yang meliputi partisipasi, kesesuaian tujuan dan

komitmen.

Tahap Implementasi

Pada tahap implementasi, rencana formal tersebut digunakan untuk

mengkomunikasikan tujuan dan strategi organisasi, serta untuk memotivasi orang

secara positif dalam organisasi. Rencana harus dikomunikasikan secara efektif dengan

demikian rencana formal mungkin akan menerima kerja sama penuh dari berbagai

kelompok yang ingin dimotivasi olehnya.

Konsep ilmu keprilakuan utama yang mempengaruhi tahap implementasi

adalah komunikasi, kerja sama dan koordinasi.

Tahap Pengendalian Dan Evaluasi Kinerja

Setelah diimplementasikan, rencana formal tersebut berfungsi sebagai elemen

kunci dalam sistem pengendalian. Anggaran menjadi tolak ukur terhadap kinerja

aktual. Kebijakan, sikap dan tindakan manajemen dalam evaluasi kinerja dan tindak

lanjut atas varians memiliki berbagai konsekuensi keprilakuan, yang dapat

meniadakan keberhasilan dari seluruh proses perencanaan dan pengendalian jika tidak

dipahami dan dikendalikan. Beberapa konsekuensi keperilakuan yang mungkin

muncul meliputi tekanan, motivasi, aspirasi dan kegelisahan.

E. Konsep-Konsep Keperilakuan Yang Relevan Dalam Proses Penyusunan Anggaran

a. Tahap Penetapan Tujuan

Tujuan organisasi sangat dipengaruhi oleh tujuan anggota organisasi yang

terkadang mencerminkan kebutuhan individual dan tujuan pribadi yang saling

bertentangan anggota organisasi yang dominan. Tujuan organisasi ditentukan melalui

negoisasi. Tawar-menawar dan perdagangan pengaruh adalah hambatan yang

dikenakan oleh berbagai partisipan dan lingkungan eksternal maupun internal.

b. Keselarasan Tujuan

Keselarasan tujuan organisasi dengan sub-sub unit dan anggota-anggota yang

berpartisipasi akan terjadi ketika individu memandang bahwa kebutuhan pribadinya

dapat dipenuhi dengan mencapai tujuan organisasi. Keselarasan antara tujuan

organisasi dan pribadi juga dapat ditingkatkan dengan menjelaskan kepada karyawan

alasan atas tujuan organisasi didasarkan. Tujuan organisasi maupun individu tidaklah

statis, maka keselarasan tujuan harus terus dicapai di setiap siklus perencanaan. Oleh

karena itu diperlukan komunikasi yang teratur antara manajemen puncak dan

manajemen tingkat bawah serta karyawan. Jika keselarasan tujuan tidak dicapai akan

menimbulkan persaingan tidak sehat dan kualitas pelayanan yang diberikan kepada

pelanggan atau kualitas barang-barang dagangan yang dihasilkan menurun.

c. Partisipasi

Partisipasi adalah suatu “proses pengambilan keputusan bersama oleh dua

bagian atau lebih pihak dimana keputusan tersebut akan memiliki dampak masa depan

terhadap mereka yang membuatnya”. Dengan kata lain manajer tingkat bawah dan

karyawan memiliki suara dalam proses manajemen. Keterlibatan tersebut dapat

berupa kehadiran pada pertemuan-pertemuan anggaran sampai pada partisipasi dalam

diskusi yang berkaitan dengan kewajararan dari kuota penjualan dan target produksi,

serta pada hak untuk melakukan negoisasi dalam menetapkan sasaran dari orang itu

sendiri. Partisipasi telah menunjukkan damapk positif terhadap sikap karyawan,

meningkatkan kuantitas dan kualitas produksi dan meningkatkan kerja sama di antara

manajer. Namun ketika partisipasi diterapkan pada situasi yang salah, partisipasi

dapat menurunkan motivasi dan usaha karyawan untuk mencapai tujuan organisasi.

Dalam organisasi besar dan birokratis yang dikelola secara sentral, partisipasi

dalam menentukan tujuan dan menetapkan sasaran akan terbatas pada sekelompok

eksekutif puncak. Manajemen puncak akan menyusun anggaran dan meneruskan ke

bawah hierarki sebagai perintah yang harus dipatuhi dan anggaran digunakan sebagai

alat untuk mengendalikan pengeluaran orang dan memotivasi kinerja yang optimum.

Perusahaan dengan gaya kepemimpinan yang demokratis atau terdesentralisasi

memungkinkan partisipasi manajemen lebih besar dalam penetapan anggaran.

Alasannya karena orang bereaksi secara berbada terhadap kemungkinan untuk

berperan dalam menetapkan standar kinerja mereka sendiri.

Ketidakberhasilan partisipasi adalah tidak ada usaha serius yang dibuat untuk

menjamin partisipasi dan kerja sama dari para manajer tingkat yang bawah dan

karyawan. Agar partisipasi menjadi efektif, partisipasi harus memiliki input “rill”

terhadap keputusan dan pandangan mereka harus memiliki bobot tertentu dalam hasil

akhir.

d. Manfaat Partisipasi

Manfaat dari partisipasi yang berhasil antara lain, partisipan menjadi terlibat

secara emosi bukan hanya secara tugas dalam pekerjaan mereka. Partisipasi

meningkatkan moral dan mendorong inisiatif yang lebih besar pada semua tingkatan

manajemen, meningkatkan rasa kesatuan kelompok, meningkatkan kerjasama antar

anggota kelompok dalam penetapan tujuan (internalisasi tujuan), penurunan tekanan

dan kegelisahan yang berkaitan dengan anggaran. Partisipasi juga dapat menurunkan

ketidakadilan yang dianggap ada dalam alokasi sumber daya organisasi diantara

subunit organisasi dan menghindari permasalahan potensial yang berkaitan dengan

anggaran karena masing-masing mengetahui permasalahan antar departemen.

Kinerja dan prestasi karyawan akan meningkat apabila mereka terlibat secara

aktif dalam penyusunan anggaran pada unit organisasi dimana mereka bekerja,

anggaran menjadi lebih realistis juga akan meningkatkan kesadaran karyawan akan

tugas dan tanggungjawab yang dibebankan kepadanya sehingga pada akhirnya akan

menimbulkan komitmen organisasional pada karyawan karena anggaran yang ada

juga merupakan tujuannya.

e. Batasan dan Permasalahan Partisipasi

Partisipasi dalam penetapan tujuan memiliki keterbatasan tersendiri. Proses

partisipasi memberikan kekuasaan kepada para manajer untuk menetapkan anggaran

mereka. Kekuasaan ini memiliki konsekuensi disfungsional bagi organisasi itu.

Contoh : para manajer bisa memasukan “slack organisasional” ke dalam anggaran

mereka. Slack adalah selisih antara sumber daya yang sebenarnya diperlukan untuk

secara efisien menyelesaikan suatu tugas dan jumlah sumber daya yang lebih besar

dan diperuntukkan bagi tugas tersebut. Dengan kata lain slack adalah

penggelembungan anggaran. Manajer menciptakan slack dengan mengestimasi

pendapatan lebih rendah sedangkan biaya diestimasi lebih tinggi . Masalah slack yang

berlebihan dapat diatasi jika manajemen puncak menetapkan prosedur yang efektif

untuk tinjauan mendalam selama proses penyusunan anggaran.

Intinya adalah anggaran yang terlalu ketat atau terlalu longgar atau disusun

dengan slack yang berlebihan atau tanpa slack sama sekali dapat menciptakan

tanggapan keperilakuan yang berlawanan dengan kepentingan perusahaan. Harus ada

kehati-hatian dalam memastikan bahwa dokumen anggaran akhir menghindari

kekurangan yang berkaitan dengan anggaran yang terlalu ketat atau terlalu longgar.

Sebagaimana kebanyakan hal lainnya, organisasi sebaiknya mengambil arah tengah.

F. Tahap Implementasi

Anggaran diimplementasi melalui komunikasi kepada karyawan kunci dalam

organisasi. Hal ini menginformasikan kepada mereka mengenai harapan manajemen,

alokasi sumber daya, kuota produksi dan tenggang waktu. Semua karyawan harus melihat

anggaran sebagai alat perencanaan dan pengendalian aktivitas organisasi bukan sebagai

beban atau senjata manajemen.

a. Pengkomunikasian Anggaran

Pengontrol atau direktur perencanaan bertanggung jawab

mengimplementasikan anggaran dengan cara mengkomunikasikan sasaran

operasional yang disetujui kepada orang-orang di tingkat organisasi yang lebih

rendah. Direktur perencanaan harus menerjemahkan sasaran organisasi secara

keseluruhan ke dalam sasaran yang dapat dipahami bagi setiap subunit organisasi.

Sasaran tersebut sangat efektif jika dijelaskan secara pribadi dan dilengkapi dengan

pedoman tertulis atau diskusi tindak lanjut informal dengan pimpinan sub bagian.

b. Kerjasama dan Koordinasi

Implementasi anggaran yang berhasil membutuhkan kerja sama dari orang-

orang dengan beraneka ragam keterampilan dan bakat. Hal ini juga memperlihatkan

tugas-tugas yang saling berhubungan yang menyusun seluruh aktivitas organisasi dan

mengungkapkan peran yang dimainkan oleh setiap subunit. Direktur perencanaan

sebaiknya menghindari konflik didalam kelompok, menyadari sikap orang-orang

terhadap anggaran dan proses penyusunan anggaran.

Koordinasi adalah seni menggabungkan seluruh sumber daya organisasi secara

efektif. Dari sudut pandang keperilakuan, hal ini berarti menggabungkan bakat dan

kekuatan dari setiap partisipan organisasi dan membuatnya berjuang untuk mencapai

tujuan yang sama. Untuk melaksanakan ini, pelaksana harus berhasil

mengkomunikasikan bagaimana pekerjaan bagaimana pekerjaan setiap orang

memberikan kontribusi pada pencapaian tujuan organisasi. Dan direktur perencanaan

sebaiknya mengindikasikan departemen yang bertanggung jawab untuk aspek tertentu

dari pekerjaan yang harus dilakukan.

Direktur perencanaan memerlukan lebih dari sekedar pemahaman teknis

keuangan organisasi. Ia juga harus memahami perilaku manusia, dinamika kelompok,

struktur organisasi dan peran formal. Pengetahuan dan pemahaman terhadap faktor-

faktor yang mempengaruhi perilaku individu dan kelompok dibutuhkan guna

memodifikasi perilaku.

G. Tahap Pengendalian Dan Evaluasi Kinerja

Tujuan-tujuan yang dianggarkan jarang dicapai tanpa memantau kemajuan

karyawan secara kontinu terhadap tujuan mereka. Dalam tahap pengendalian dan evaluasi

kinerja, kinerja actual dibandingkan dengan standar yang dianggarkan guna menentukan

bidang-bidang permasalahan dalam organisasi tersebut dan menyarankan tindakan yang

sesuai untuk memperbaiki kinerja yang dibawah standar. Perbandingan antara biaya

aktual dan biaya yang dianggarkan juga akan mengindikasikan kinerja di atas anggaran.

Laporan Kinerja

Untuk mempertahankan kendali atas biaya dan menjaga agar karyawan

termotivasi kearah pencapaian sasaran, laporan kinerja sebaiknya disusun dan

didistribusikan paling tidak secara sebulan. Penerbitan laporan kinerja yang tepat waktu

memiliki dampak mendorong moral karyawan dan kinerja. Selain itu meningkatkan

akurasi tugas dan keyakinan serta hubungan baik yang tinggi.

Evaluasi dan umpan balik kinerja yang berkala akan meningkatkan efisienisi

organisasi dengan mengidentifikasi sasaran yang harus direvisi untuk siklus perencanaan

yang berikutnya. Manajer dapat menyimpulkan hal tersebut dari yang diketahui mengenai

tingkat aspirasi.

Relevansi antara penetapan tujuan, standar kinerja dan slack terhadap perilaku

manusia dan pembaharuan standar secara kontinu dilihat dari laporan kinerja. Laporan

kinerja sebagai alat komunikasi yang memicu reaksi manusia. Karena itu penting untuk

menetapakan standar untuk pengendalian mutu serta batas pengeluaran dan produksi.

Tingkat pengeluaran dan produksi orang dapat terlihat menguntungkan dalam suatu

laporan kinerja jika input berkualitas buruk digantikan dengan input berkualitas baik. Hal

tersebut menunjukkan bagaimana modifikasi dalam suatu sistem akuntansi melalui

penyesuaian anggaran dan informasi yang dihasilkan oleh sistem tersebut dalam bentuk

laporan kinerja dapat mengubah perilaku manusia.

H. Relevansi Konsep Ilmu Keperilakuan Dalam Lingkungan Perencanaan

Dampak dari lingkungan perencanaan

Lingkungan perencanaan mengacu pada struktur, proses, dan pola-pola interaksi

dalam penetapan kerja. Hal ini meliputi tingkat formalitas dalam interaksi manusia,

penerimaan manajemen puncak terhadap ide-ide baru, prosedur dan perangkat untuk

membuat agar pekerjaan dilakukan, perasaan identifikasi dengan organisasi, tingkat

kohesi dari tenaga kerja dan seterusnya.

Lingkungan dari suatu organisasi dipengaruhi oleh beberapa faktor seperti ukuran

dan struktur, gaya kepemimpinan, jenis sistem pengendalian, dan stabilitas lingkungan.

Lingkungan kerja mempengaruhi prilaku sehingga mempengaruhi proses perencanaan.

Tindakan manajemen mendorong prilaku karyawan , dan respon karyawan bisa menerima

atau menolak . Faktor yang mempengaruhi lingkungan dijelaskan sebagai berikut:

a. Ukuran dan struktur organisasi

Ukuran organisasi dipandang sebagai jumlah karyawan, nilai rupiah dari

pabrik fisik, volume penjualan, jumlah kantor cabang, atau ukuran kuantitatif lainnya

yang membedakan organisasi. Struktur organisasi mengacu pada hubungan formal

dan informal antara para anggota organisasi meliputi jumlah lapisan wewenang,

jumlah kantor atau posisi pada setiap lapisan, tanggungjawab dari setiap kantor, dan

prosedur untuk membuat pekerjaan dilakukan.

Ukuran organisasi mempengaruhi struktur organisasi. Perusahaan kecil,

perencanaan dan pengendalian relatif sederhana. Sebaliknya perusahaan besar harus

mengembangkan struktur birokrasi yang kompleks sehingga penyusunan anggaran

yang efektif lebih sulit karena potensi inefisiensi komunikasi didalam organisasi,

kurangnya keselarasan tujuan,dan ketidakmampuan dari banyak orang untuk melihat

hubungan antara peran kerja mereka dengan tujuan organisasi secara keseluruhan.

Ukuran dan kompleksitas dari beberapa organisasi menimbulkan masalah

besar dalam perencanaan, implementasi,dan pengendalian. Contoh: direktur

perusahaan harus mengkoordinasikan tingkat produksi, penjualan dan perdediaan

dengan wakil direktur produksi, penjualan, keuangan dan pemasaran. Sementara

wakil direktur harus mengoperasikan departemen mereka sendiri dalam batasan

rupiah yang telah dianggarkan. Masalah lainnya, manajer dapat menyaring informasi

dan meneruskan ke atas atau ke bawah hanya informasi yang menguntungkan bagi

mereka atau mengerjakan bagian tanggungjawab sesuai kepentingan mereka sendiri.

Lingkungan perencanaan juga dipengaruhi oleh tingkat wewenang atau hak

prerogatif untuk pengambilan keputusan, biasanya dinyatakan dengan istilah

sentralisasi dan desentralisasi. Organisasi tersentralisasi ditandai dengan konsentrasi

pengambilan keputusan pada tingkatan manajerial yang lebih tinggi. Perusahaan-

perusahaan tersentraliasi membutuhkan sistem untuk memantau seluruh aktivitas

organisasi secara ketat. Organisasi terdesentraliasi ditandai dengan pengambilan

keputusan pada manajer tingkat bawah karena itu dibutuhkan suatu sistem yang

meningkatkan partisipasi, kerjasama, dan koordinasi tingkat perusahaan.

b. Gaya Kepemimpinan

Gaya kepemimpinan juga mempengaruhi lingkungan perencanaan organisasi.

Mc Gregor menjelaskan gaya kepemimpinan yang dikenal dengan teori X dan teori Y.

Teori X mengimplikasikan bahwa anggaran akan disusun oleh manajemen puncak

(pengontrol atau direktur perencanaan) dan dikenakan pada manajemen tingkat

bawah. Gaya kepemimpinan otoriter, anggaran dipandang sebagai alat pengendalian

manajemen untuk memastikan kepatuhan karyawan. Kelebihan teori X ini yaitu

secara nyata mengkoordinasi dan pengendalian atas aktivitas khususnya ketika

tanggungjawab atas tugas tersebut tidak jelas. Kelebihan lain, gaya kepemimpinan ini

efisien dalam kasus perbedaan bahasa dan budaya. Namun kelemahannya, tidak

mendorong partisipasi dan dapat menimbulkan tekanan anggaran yang berlebihan,

kegelisahan dan rusaknya motivasi. Teori Y adalah gaya kepemimpinan demokratis,

mendorong keterlibatan dan partisipasi karyawan dalam penentuan tujuan dan

pengambilan keputusan. Kelebihannya yaitu, proses penyusunan anggaran lebih

fleksibel dan memberikan peluang bagi karyawan untuk terlibat dalam perancangan

arah organisasi, mengekspresikan ide-ide mereka dan memanfaatkan bakat mereka

secara efektif. Namun kelemahannya adalah dibutuhkan waktu yang lebih banyak

untuk menyelesaikan anggaran karena komunikasi dan negoisasi bolak-balik antar

departemen.

Dalam praktik, agar dapat sukses manajer harus menyesuaikan perilakunya

(perilaku direktif atau suportif) dengan kondisi bawahannya (tingkat kecakapan dan

komitmen bawahan). Table berikut ini meringkas gaya kepemimpinan dan

kesesuaiannya dengan perkembangan bawahan.

Tingkat Perkembangan Bawahan Gaya Kepemimpinan yang Sesuai

Kecakapan Rendah

Komitmen Tinggi

MENGARAHKAN

Struktur, kontrol dan pengawasan

Sedikit Kecakapan

Komitmen Rendah

MELATIH

Mengarahkan dan mendukung

Kecakapan Tinggi

Komitmen Bervariasi

MENDUKUNG

Memuji, mendengarkan dan memudahkan

Kecakapan Tinggi

Komitmen Tinggi

MENDELEGASIKAN

Menyerahkan tanggung jawab untuk

pembuatan keputusan sehari-hari

c. Stabilitas Lingkungan Organisasi

Lingkungan eksternal meliputi iklim politik dan ekonomi, ketersediaan

pasokan, struktur industry yang melayani organanisasi, hakikat persaingan dan lain-

lain. Lingkungan yang stabil mengenakan risiko yang terbatas dan memungkinkan

proses penetapan tujuan menjadi demokratis dan partisipatif. Lingkungan yang

berubah dengan cepat menghasilkan situasi yang beresiko tinggi. Untuk menghadapi

perubahan semacam itu, keputusan harus dibuat dengan cepat dan tegas, dalam kasus

ini gaya kepemimpinan otoriter terbukti lebih efisien dibandingkan dengan gaya

kepemimpinan yang demokratis dan partisipatif.

I. Konsekuensi Disfunsional Dari Proses Penyusunan Anggaran

Penyusunan anggaran dapat menimbulkan dampak psikologis langsung pada

karyawan. Berbagai fungsi anggaran seperti penetapan suatu tujuan, pengendalian dan

mekanismen evaluasi kinerja dapat memicu berbagai konsekuensi disfungsional seperti

rasa tidak percaya, resistensi, konflik internal, dan efek samping lain yang tidak

diinginkan. Hal ini memiliki implikasi negatif seperti kesalahan alokasi sumber daya dan

bias dalam evaluasi kinerja bawahan terhadap unit pertanggung jawaban mereka dan akan

menimbulkan kesenjangan atau slack. Oleh karena itu diperlukan adanya monitoring dan

meningkatkan kualitas pengungkapan untuk mengurangi dampak negatif dari penyusunan

anggaran.

a. Rasa tidak percaya

Anggaran merupakan suatu sumber tekanan yang dapat menimbulkan rasa

tidak percaya, rasa permusuhan, dan mengarah pada penurunan kinerja. Alasan dari

rasa tidak percaya ini didasarkan pada keyakinan penyelia.

1. Anggaran cendrung terlalu menyederhanakan atau mendistorsi situasi rill dan

gagal untuk memungkinkan dimasukkannya variasi dalam faktor-faktor eksternal.

2. Anggaran mencerminkan variabel-variabel kualitatif, seperti pengetahuan

mengenai tenaga kerja, kualitas bahan baku dan efisiensi mesin secara tidak

memadai.

3. Anggaran hanya mengkonfirmasi hal yang telah diketahui oleh penyelia.

4. Anggaran sering kali digunakan untuk memanipulasi penyelia sehingga ukuran

kinerja yang diindikasikan dicurigai.

5. Laporan anggaran menekankan pada hasil, bukan pada alasan

6. Laporan anggaran menggangu gaya kepemimpinan penyelia

7. Anggaran cenderung menekankan kegagalan

Contoh : Orang merasa pesimis, apakah mampu menjawab target yang

diberikan padanya.

b. Resistensi

Walaupun anggaran telah digunakan secara luas dan manfaatnya sangat

didukung, anggaran masih ditolak oleh banyak partisipan dalam suatu organisasi.

Salah satu alasan utama adalah anggaran menandai dan membawa perubahan

sehingga merupakan suatu ancaman terhadap status qou. Banyak orang menjadi

terbiasa melakukan sesuatu dan memandang kejadian dengan cara-cara tertentu, serta

tidak tertarik untuk berubah.

Alasan lain dari resistensi anggaran adalah proses anggaran memerlukan

waktu dan perhatian yang besar. Manejer atau penyelia mungkin merasa terbebani

dengan permintaan yang ekstensif atas waktu dan tanggung jawab rutin mereka. Oleh

karena itu mereka tidak ingin terlibat dalam proses penyusunan anggaran. Banyak dari

alasan tersebut dapat diatasi dengan mendidik manajer dan penyelia mengenai

manfaat yang dapat diperoleh dari penyusunan anggaran.

Contoh : Anggaran menimbulkan penolakan karena orang punya status quo

masing-masing, terbiasa dengan cara-cara lama dan dirugikan secara pribadi. Misal

kenikmatan-kenikmatan yang diperoleh karena memangku jabatan, kalau anggaran

dipotong tentu saja akan menimbulkan keterkejutan.

c. Konflik internal

Anggaran memerlukan interakasi antara orang-orang pada berbagai tingkatan

organisasi yang berbeda. Konflik internal dapat berkembang sebagai akibat dari

interaksi ini, atau sebagai akibat dari laporan kinerja yang membandingkan satu

departemen dengan departemen lain. Gejala-gejala umum dari konflik adalah

ketidakmampuan mencapai kerja sama antar pribadi dan antar kelompok selama

proses penyusunan anggaran.

Konflik internal menciptakan suatu lingkungan kerja yang kompetitif dan

bermusuhan. Konflik internal menyebabkan orang berfokus pada kebutuhan

departemannye sendiri secara eksklusif dari pada kebutuhan organisasi secara total.

Hal tersebut menimbulkan kebencian pada manajemen dan anggaran. Oleh karena itu

manajemen harus mengidentifikasikan dan mendiagnosis penyebabnya. Kemudian

tindakan untuk menghilangkan konflik internal dan mengembalikan hubungan kerja

yang harmonis dan produktif dapat dimulai.

Contoh : Adanya perbedaan anggaran pada departemen tertentu tanpa ada

penjelasan kepada departemen lain.

d. Budgetary Slack

Menurut Belkaoui (1989) slack atau “senjangan” adalah kecendrungan dari

organisasi atau individu untuk tidak mengoptimalkan sumber daya yang tersedia dan

kecendrungan untuk tidak melakukan efisiensi. Pada umumnya ada dua bentuk slack

yaitu organizational slack dan budgetary slack. Organizational slack mengacu pada

kapasitas yang tidak digunakan sedangkan budgetary slack adalah proses

penganggaran yang ditemukan adanya distorsi secara sengaja dengan menurunkan

pendapatan yang dianggarkan dan meningkatkan biaya yang dianggarkan.

Seringkali perusahaan menggunakan anggaran sebagai satu-satunya pengukur

kinerja manajemen berdasarkan tercapai atau tidaknya target anggaran yang diberikan

kepadanya. Penekanan anggaran seperti ini dapat memungkinkan timbulnya slack.

Contoh : Departemen produksi merasa mampu mencapai kos per unit Rp

1.000, ia mungkin akan menyodorkan anggaran kos per unit Rp1.200. Dengan

demikian , setelah realisasi seolah olah ia mampu melakukan efisiensi produksi (Rp

200/unit) padahal sesungguhnya efisiensi tersebut semu.

e. Efek samping lain yang tidak diinginkan

Anggaran barangkali menghasilkan pengaruh lain yang tidak diinginkan.

Salah satu pengaruhnya adalah terbentuknya kelompok-kelompok informal yang kecil

yang menentang tujuan anggaran. Tujuan awal mereka adalah mengurangi ketegangan

dari konflik internal seperti menggeser tanggung jawab ke departemen lain,

memertanyakan validitas data yang dianggarkan dan melakukan lobi untuk

menurunkan standar. Hal-hal tersebut bertentangan dengan tujuan organisasi sehingga

justru menimbulkan ketegangan.

Efek lain, anggaran sering kali dipandang sebagai alat tekanan manajerial.

Orang-orang merasakan tekanan ketika manajemen puncak berusaha memperbaiki

efisiensi. Sedikit tekanan memang diperlukan tetapi tekanan yang berlebihan dapat

dihubungkan dengan frustasi, emosi yang meningkat dan penyakit fisik yang

ditimbulkan oleh stress.

Tekanan anggaran bagi para penyelia lebih bahaya karena mereka tidak

mampu melimpahkan tanggung jawab pada bawahannya, sehingga pada akhirnya

mereka melakukan tindakan disfungsional. Salah satunya mendistorsi proses

pengukuran dengan memanipulasi data atau membuat keputusan operasi yang

meningkatkan kinerja tapi merugikan perusahan pada jangka panjang.

Efek samping lainnya yang tidak diinginkan adalah penekanan yang

berlebihan pada kinerja departemental dan kurang menekankan pada kinerja

organisasi secara keseluruhan. Anggaran dapat menghambat inisiatif individual dan

inovasi yang efektif biaya karena metode bisnis dengan probabilitas keberhasilan

yang diketahui lebih dipilih dibangingkan dengan metode baru dengan peluang

keberhasilan yang belum terbukti.