Art 3 Reglas sencillas para la gestión de Personas

8/8/2019 Art 3 Reglas sencillas para la gestión de Personas

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Formación y Control, S.A.

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GESTIÓN DE

PERSONAS…CREEUN MARCO DEREGLAS

SENCILLAS

Nº 3

Noviembre - 2008

empresa personas



Gestión de Personas…Cree un marco de Reglas Sencillas


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¿Gestión de Personas en Entorno de Crisis?

Si hay mucho empleo, el poder parece estar en manos del profesional, que

tiene siempre puertas abiertas “más apetitosas” donde ir. Es cuando nos

enfrentamos al manido tópico de “Localización y Retención del Talento”.

Pero eso ha muerto. Otra burbuja que ha desaparecido del mercado.

La empresa ha vuelto a “tomar el mando”. Es el “ahí afuera hace mucho frío,

tú veras que haces”.

Y eso, tampoco es bueno.

Porque estos son años para quitarnos de encima grasa superflua, ¡pero no

solo pensando en Personas!, sino en Despilfarros y Lujos, en Sistemas

Ineficaces y en situaciones mantenidas por comodidad e inercia. También son

años para construir lealtades, porque los malos tiempos pasaran, pero el

recuerdo de cómo nos hemos portado en ellos, no. Son años para lograr

convertir a la Generación Y, esos adolescentes de 30 años a los que nuestra

Sociedad no convence -aunque disfruten más que nadie de sus ventajas- en

aquello que nuestros padres nos decían a los hoy cincuentones cuando

volvíamos de la mili “ya eres un Hombre”. Con mayúscula (las mujeres no

hacían la mili, hágase la trasposición necesaria).

Y son años donde implicar, dinamizar, enfocar a la Organización hacia los

Objetivos se vuelve mucho más fácil, porque nada une más y hace olvidar lo

inesencial que la necesidad de SOBREVIVIR. Esa palabra que teníamos tan

olvidada.

¿Complicado? ¿O todo lo contrario?





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Es la hora de volver a las cosas sencillas.

De la “Descomposición de la Tortilla de Patata” del Bullí volvemos a la tortilla

de patatas de nuestras abuelas. Ha tocado en este momento, y menos mal,

porque cuanto más hubiera tardado, peor lo íbamos a pasar.

Las cosas sencillas. Que no simples… o fáciles ¡que gran pelea saber cuáles

son y lograr fijarlas! De eso va este número.

En RR.HH, a tiempos complejos, más claras deben estar

las reglas básicas.

Las personas somos disciplinadas.

Si hay reglas, y estas son sencillas, las aceptamos, nos sentimos a gusto, y

llegamos a hacerlas nuestras, convirtiéndonos en sus defensores acérrimos.

Si no hay reglas, o estas son confusas, variables, caprichosas, nos rebelamos,

o bien, nos adocenamos e inhibimos, “pasamos”.

Necesitamos certidumbres.

Todos sabemos que el mundo es complejo y lleno de grises. Pero pocas

mentes están preparadas para moverse en lo indefinido. El relativismo, el

“todo vale, nada importa” es cómodo, pero se agota en sí mismo. Una sociedad

soporta la carencia de principios claros y rígidos durante un tiempo, algunas

pocas décadas todo lo más. Después, sobre todo cuando las cosas se vuelven

difíciles, siempre hay una vuelta a las normas claras.





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En España hemos vivido una situación- traumática- de desmontar Principios

calificados como obsoletos (la Transición), y ahora estamos en la urgencia,

también traumática- de montar unos nuevos que funcionen. Se nos han

juntado muchas crisis en una sola, y quizás esta de aceptar que las normas

deben existir, y cuales deben ser, sea la más compleja y determinante, porque

condiciona a todas las demás.

Generalmente, las reglas son más potentes cuanto más elementales.

Y, frecuentemente, son las más elementales las que tendemos a saltarnos con

más frecuencia. Al fin y al cabo, toda la compleja situación que estamos

viviendo proviene de la ruptura de una verdad elemental: “si gastas más de lo

que produces, en algún momento tendrás que poner la cuenta a cero”.

Ningún paquete de Reglas le va a garantizar el éxito. Pero saltarse algunas de

ellas, es fácil que le condene al fracaso. Por eso, en la Gestion de los RR.HH,

las Empresas deben fijar reglas defendibles y que bajo ningún concepto

pueden ser rotas. Puede dar lugar a injusticias, sin duda, pero funciona.

¿Cuál es la regla de partida que debe tener clara una

persona cuando se le contrata?

¿Cual es la esencia del contrato que firma un Profesional?

No nos engañemos. Si las Empresas pudieran alcanzar sus Objetivos sin

personas, no contratarían a nadie. Bueno, si el dueño es un ególatra quizás





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emplee unos cuantos para satisfacer su vanidad, pero aunque sucede, no deja

de ser anecdótico.

El acuerdo básico es:

“YO te contrato a TI para que te pongas al servicio de

MIS Objetivos”.

Cuando un profesional firma, sabe que está vendiendo su tiempo y su

capacidad al servicio de lo que otro quiere lograr. Esa es una de las “miserias”

de trabajar para terceros, vendemos tiempo, que es vida, para fines ajenos.

Si nos pagan para los Objetivos de quien nos emplea, hay algo que no podemos

olvidar:

Los Objetivos son propiedad de la Empresa.

Tú trabajas para ellos.

Es esencial que toda persona de la Organización sepa que lo que nos une y nos

integra a todos, no es el jefe ni el sueldo, y, ni mucho menos, los intereses

personales. Lo que da sentido a nuestro trabajo son los Objetivos. Y que todos,

desde la Presidencia al Becario/a recién incorporado, estamos al servicio de

los mismos.

Alcanzar los Objetivos.

No los tuyos, no los míos, los de la Organización. Si no te gustan, este no es tu

sitio, si tienes otros mejores, aprende a venderlos o espera a ser el jefe. Si

piensas que los que te señalan son excesivos, aprende a negociar o mira como

mejorar tu eficacia, pues sino vas a tener problemas. Y si consideras que están





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equivocados, señálalo con extrema prudencia, pero recuerda que una vez

fijados, ¡cállate y alcánzalos! Sólo después tendrás autoridad para hablar sobre

ellos. Lo siento, no sé si es políticamente correcto enunciarlo, pero años de

bonanza y de mensajes acomodaticios sobre la “Gestión de las Personas”

pueden habernos hecho olvidar que para funcionar bien, una Empresa es un

régimen no democrático cuyo Jerarca solo puede recibir una denominación:

OBJETIVOS.

¿Lo único importante es entonces alcanzar los Objetivos

y nada más?

Lo sé. Los Objetivos deshumanizan. Los Objetivos son una pesada carga que se

renueva ampliada cada año. No tienen buena prensa.

En RR.HH hemos hablado mucho de cosas más bonitas, por ejemplo, “crear

clima”, “La motivación es esencial” “la Comunicación es básica” ”Gestionemos

por Competencias” ” el Talento”.

Está bien. Pero en demasiados casos se han convertido en fines espúreos en sí

mismos, olvidando que todas esas técnicas o fórmulas sólo tienen un sentido:

son medios para alcanzar los Objetivos. Y por desgracia, en demasiadas

ocasiones, o no han demostrado su utilidad para ello, o a veces se handemostrado obstáculos para los mismos, porque han distraído a la

Organización de lo esencial,

Crear mentalidad de Objetivos, obsesionar en los Objetivos.

Es una de las funciones más importantes de RR.HH.





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También es de las más fáciles y potentes. Y, curiosamente, una de las más

olvidadas. Ningún Departamento de RR.HH se merece su sueldo, si la plantilla

no conoce los QUÉ y los POR QUÉ de su Organización, y los comparte. Pobre

de la Empresa que en estos tiempos olvida que esto, es antes.

Pero hay matices.

Porque hasta aquí, tenemos una verdad sencilla y fácil de defender: estamosen la Empresa para alcanzar Resultados. Me gustaría quedarme ahí, es una

afirmación sencilla y rotunda. Es defendible.

Pero es falsa.

Con toda la falsedad que tienen las declaraciones incompletas.

Hay profesionales que se extrañan de su poca exitosa carrera profesional, y

afirman con razón” cubro sobradamente los objetivos que me plantean cada

año ¿Por qué no me lo valoran adecuadamente? ¿Cómo es que no me

promocionan? Son personas centradas en los resultados. Siguen la Regla pero

con menos recompensas de las que su éxito les debería proporcionar ¿Por qué

sucede eso?

Es que olvidan algo esencial. Las empresas no contratan sólo para cubrir losObjetivos marcados:

Los Objetivos son propiedad de la Empresa.

Tú trabajas para ellos

Y debes hacerlo en las formas y modos

Que aquí

Creemos válidos (o más nos gustan)





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Que frase más tonta y peligrosa esa de “aquí estamos para trabajar” “a mi me

han contratado para sacar resultados”. Me la decía un directivo - profesional

valioso sin la menor duda- cuando me justificaba sus decisiones. Y cuantomás la repetía, más olvidaba que el Presidente (y dueño) de la Empresa era un

hombre “de la vieja escuela”, casi un tratante de ganado venido a más. Por

ejemplo, cada vez que mi conocido cerraba un acuerdo sin regatearle al

proveedor todos los flecos posibles, tenía un enfrentamiento. Al final minucias

en lo económico. Pero para ÉL, su jefe carecía de visión. Para SU jefe, él era

demasiado cómodo y no peleaba el dinero. Dos estilos, dos modos.

Objetivamente hablando, tenía razón el profesional. Pero lo cierto es que duró

poco.

Se engaña la empresa que entiende que sólo está comprando una “capacidad

de realización”, y el contratado que opine lo mismo. Pocas veces es así, y de

hecho, cuando una incorporación fracasa, suele serlo -frecuentemente -

porque la persona no se ha adecuado al estilo de quien le empleó, más que

porque haya sido incapaz de alcanzar los Objetivos que se le marcó. A “uno de

los nuestros” se le perdonan con más facilidad sus fracasos, y a uno “deafuera” se le exige más en los éxitos.

Es muy bonito, racional y civilizado eso de “aquí buscamos la pluralidad” “una

empresa se empobrece si busca personas clónicas”. Si le hacen esas

afirmaciones, aunque sean enunciadas sinceramente, dude.

Si el estilo de donde va no le gusta, no vaya. Si no está dispuesto a

adaptarse, no entre.





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Porque la Empresa es propietaria de los Objetivos y de los modos en que

estos deben ser alcanzados. Son dos patas.

Otra de las funciones esenciales del Departamento de RR.HH es divulgar y

hacer saber cuales son “los modos” en que nos gusta se alcancen los

Objetivos. El “Estilo de la Casa”, nuestras manías. Lo cual para el

Departamento aporta además una gran ventaja: ayuda a atraer a los que más

fácilmente encajan con nosotros, ayuda a diferenciar entre los que se pueden

adaptar o no a nuestras formas.

Cuanto más difusa es la personalidad de una Empresa, más problemático

resulta buscar y seleccionar profesionales.

Entonces ¿El jefe siempre tiene razón?

¿Qué estoy defendiendo? ¿Que los jefes son los que mandan y a los demás,

resignados, debemos adaptarnos a sus gustos y a sus “cacicadas”?

Seamos sensatos, vayamos a la realidad, ¿alguien cree que la Dirección de la

empresa tiene control sobre las cosas que pasan en la misma? Puede estarseguro de que no. Ese no es su papel, porque es un papel imposible. De hecho,

y en la realidad, hay más probabilidades de que salga adelante una decisión del

sargento, que una del general. Porque el que está sobre el terreno es el dueño

del día a día. Por tanto, no estamos hablando de los pequeños modos.

¿De qué es dueño el general?





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Un Directivo hace tres cosas, las tres relacionadas y esenciales para la

Organización:

Fija una Oportunidad de Aportación, dice en qué nuestra Empresa debeser útil a la Sociedad, qué es lo que debemos aportar para justificar los

recursos que se nos asignan.

Convierte esta ¿visión? en Objetivos, porque sabe que a él le pagan más

que a los demás exclusivamente porque realiza una función solitaria y

peligrosa: decide hacia donde vamos.

Y define un estilo, los modos o maneras en que debemos alcanzar esos

Objetivos.

Esos tres elementos corren de arriba abajo, vamos, más claro, si el gran jefe

roba, al cabo de un par de años, los que pueden, roban, si juega al Golf, no se

extrañe de ver palos en los maleteros de todo el equipo. Y cuando un grupo se

integra de esa manera, alguien diferente, chirría. Es algo humano, todos nos

sentimos más tranquilos y seguros cuando el otro hace las cosas “en maneras

que entendemos o apreciamos”, las realiza “a mi manera”. La frase reina “ese

es de los míos, ese es de los nuestros”. Hay mucha irracionalidad tras esa

afirmación, así que cuide de enfrentarse a ella.

Como Empresa, no tenga pudor en buscar personas capaces de alcanzar los

Objetivos planteados, y que lo hagan de la forma más adecuada a su estilo,

modos, manías y hasta caprichos. Tampoco le preocupe pedirlo, y mejor si lo





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tópicos y las normas obsoletas. Es normal, debemos nuestra sociedad actual a

personas como Freud o Einstein, grandes revolucionarios intelectuales sobre

los cuales hemos construido nuestras formas de entender el mundo.

¿Como puedo entonces defender la capacidad de acomodación como un valor

esencial?

Es sencillo. Gente con capacidad para ser diferente y aportar valor con ello, los

hay, pero son MUY POCOS. Los demás necesitamos seguir las pautas

marcadas, generalmente no damos para mucho más. Sólo el éxito justifica

“ser diferentes”, y por cada uno que lo alcanza siguiendo pautas novedosas,

hay diez mil que blanquean los caminos con sus huesos.

Como empresa, procure disponer de un pequeño grupo de disidentes. Nunca

muchos. Personas que sean capaces de obtener resultados por otros caminos

y bajo otros estilos. Fíjese, por ejemplo, en la gran ventaja que eso ha

representado para la Iglesia Católica, maestra de gestión: siempre hadispuesto de colectivos cortos con planteamientos diferentes a la doctrina

oficial, a los que ha podido recurrir cuando los tiempos les convierte en

necesarios. Los diferentes son como las semillas. Hay que conservarlos hasta

que el clima se vuelve receptivo a su cultivo.

Al final, una empresa equilibrada es aquella que dispone de una gran masa

acomodada en muchas formas, pero que sacan adelante la producción, y una

serie de grupúsculos incómodos y reivindicativos, de entre los cuales unos

prosperan y otros fenecen según cambien las circunstancias.

Henry Ford presumía de “contratar manos” y se quejaba de que estas venían

con cabeza. Hoy llevamos años defendiendo lo contrario, contratar “cabezas y

corazones”. La “Verdad” no está en ninguno de ambos extremos ni tampoco

creo que se encuentre en una situación intermedia. Necesitamos un poco de





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todo, siempre basados en la convicción de que abundarán mucho más los que

solo quieren poner las manos, que los dispuestos a usar cabeza y corazón.

Y que las empresas exitosas son aquellas capaces de Gestionar la Medianía.

Porque las empresas las sacamos adelante gente muy mediana. Somos los

que más abundamos.

¿Medianías? Si las personas son el capital más valioso

¿Queremos medianías?

Dicen los manuales que las empresas deben actuar de acuerdo a la verdad de

esta sentencia: “Las personas son el valor más importante de una empresa”

“La mayor diferencia competitiva la dan las personas”

El viejo tópico. Tantas veces repetido y tan pocas llevado a la práctica.

Pregunte a quien lo escucha en la disertación de Presidencia en la cena de

Navidad, y le dirán qué opinan sobre esa frase.

¿Y por qué no funciona? ¿Por qué no se da en ninguna empresa? ¿Tan nefastas

son todas ellas que afirman por un lado y machacan por el otro? No he

conocido frase que justifique más desmotivación, más quejas, más criticas, que

la arriba enunciada ¡evítela! Cuanto más la usamos, más munición le damos a

personas que la usan para destacar que su Empresa y sus mandos “no valen”

porque no la aplican.

Seamos sensatos. Esa frase tal y como está enunciada es la peor de las

mentiras: una verdad a medias. Partamos de una primera afirmación:





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Las empresas están diseñadas para sobrevivir

Para lograrlo

Deben cubrir Objetivos.

Para eso están construidas

Que quede claro,

Las Empresas

NO están orientadas a las personas ni a los sentimientos,

Ni deben estarlo,

¡Si quieren cumplir su función!

¿Estoy defendiendo al empresario sinvergüenza que usa a la gente sin respeto

ni consideración?

Afortunadamente las Leyes, la Representación Sindical, el Clima Social,

impiden cada vez más que eso se de (aunque en estos tiempos habrá que estar

atentos para que no vuelva a florecer). Por favor, no se quede en lo superficial,

esa no es mi postura. De hecho, en nuestros cursos de Habilidades Directivasnos basamos en un sistema al que denominamos “Gestión por el Respeto”,

porque para que la gestión pueda darse, el respeto mutuo, es la condición de

base.

Pero para que esa “Gestión por el Respeto” pueda darse en buenas

condiciones, debemos ser conscientes de donde estamos. Las Empresas son

máquinas específicamente pensadas para obtener resultados – competir en un

mercado ofreciendo unos productos o servicios. Y usa consumibles para ello,siendo las personas uno de los mismos:

Las empresas consumen Personas.

Pero esto no lo digo yo. Lo dice el nombre de la función: Recursos Humanos. Y

los recursos, siempre, funcionan en la medida que se consumen.





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¿Podemos decir entonces que las Empresas son “inhumanas”? ¿Podemos

criticarlas por ello? Como dicen los Evangelios ¿Y quien tirará la primera

piedra? Porque todas las Organizaciones, desde las ONG a los Sindicatos, los

Partidos Políticos a las Instituciones Religiosas, todas, consumen personas

para lograr sus Objetivos.

Y además, de una manera curiosa: cuanto más “benéficos” son los fines

enunciados para la sociedad, menos reparos y mayores exigencias de sacrificio

hacia su gente se muestran. Entre una secta, por decir un extremo, y una

multinacional capitalista, en otro, no lo dude, siempre le pedirán mucho más

en la primera, a cambio de menos.

El problema no es que las Empresas (como las restantes Organizaciones)

consuman Personas. Es el cómo hay que hacerlo. Y eso nos vuelve a llevar a la

pregunta de origen ¿Qué valor debemos darle a las personas en la Empresa?

Mucho de lo poco que sé, lo aprendí viendo trabajar a mi padre. Nada deEscuelas prestigiosas, se formó vendiendo baratijas en Zocos marroquíes

como español emigrante, años cuarenta. En la madurez, se dedicaba a la

construcción. Le iba bien. No podía irle de otra forma. Un mes estaba muy bajo

de obra. Y su capataz le dijo “ha venido a ofrecerse como albañil fulanito, pero

le he dicho que no tenemos trabajo” . Mi padre le contestó: “llámale y

contrátale, gente como esa hay que tenerla siempre. Si no le encuentro

trabajo, será fallo mió y lógico es que lo pague yo”.

Mi padre tenía razón. Sabía- lo sufría cada día en sus carnes- la pesada carga

que son los des- comprometidos, los parásitos, los fantasmas y los cuentistas,

los adocenados. Por eso tenía muy claro cual era el capital más valioso de la

Empresa, el que más había que cuidar y valorar:

El capital más valioso:

Personas, si.





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¡Personas comprometidas con los Objetivos!

Pero toda afirmación tiene siempre su contraria. Por eso ¿Cuál es el peso más

insoportable para una Empresa? ¿El único lujo que no se puede permitir?

Personas no comprometidas con los Objetivos,

Contra los Objetivos,

O sin capacidad para alcanzarlos.

No sólo deben ser arrastrados por los que se mueven, siendo un peso muerto

que nada aportan, sino que además para justificar su incompetencia o su

desvinculación, hacen todo el ruido del mundo. No solo no ayudan, además,

estorban. Porque. “Cuando no hay Objetivos, hay Objeciones” (E. Mellado).

Recursos Humanos. Lo constituyen aquellas personas comprometidas con losObjetivos y con capacidad de aportar, desde su talento o su medianía, lo

necesario para alcanzarlos.

Gestión del Talento. Tenga cuidado. Pocas cosas hay más peligrosas para una

Organización que los “brillantes” que van a lo suyo. Su mayor capacidad les

aporta más oportunidades de frenar o desviar el esfuerzo de los demás.

Realice su inventario de Personas Comprometidas con los Objetivos. Gaste

tiempo y esfuerzo con ellos. La sentencia evangélica de abandonar las Ovejas

para ir a buscar a la perdida está bien como parábola, pero en la Empresa nos

lleva a la ruina. Dedique tiempo y esfuerzo a los que aportan, identifique, aísle y

diferencie a los que no. Porque sino, estará invirtiendo la Regla más sencilla:

estará premiando al malo y castigando al bueno. Y eso, mata.





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Para lograr personas comprometidas con los Objetivos

¿Cuál es la Regla obvia que nunca debemos romper?

Personas comprometidas con los Objetivos. Eso es lo que las Empresas

buscan y precisan. Para lograrlo, hay un primer paso, tan elemental, que

demasiadas veces se olvida:

Si vamos a contratar a alguien para que realice una serie de

Objetivos,

Tenemos que tener muy claros cuales van a ser estos.

Es llamativa la cantidad de veces que se contratan (o se asignan

responsabilidades) a personas sin saber exactamente para que deseamos

emplearlos. Poner en marcha una selección o promoción, sin tener claramente

definidos los Objetivos para los que precisamos la persona, no es garantía de

fracaso, pero ayuda mucho a lograrlo.

Esta afirmación no tiene nada de sorprendente. Alguien brillante SIN Objetivos

es mucho más perjudicial para la Organización, porque buscará los suyos

propios. Alguien “normalito” con ellos claros, nos sorprenderá siempre con

sus resultados. La afirmación que en tantas Empresas se dan “¿Y ahora que

quieren? ¿Y esto para que es? ¿Y esto a quien conviene? , porque a la Empresa,

lo dudo”, son las frases que debe detectar y corregir. Porque cuando se dan,estamos haciendo imposible que los resultados se alcancen, no importa la

valía de nuestros profesionales.

Obsesiónese porque los Objetivos estén claros y sean conocidos y entendidos.

El QUÉ y el POR QUÉ. Según los niveles, esta explicación deberá ser diferente.

Para la Alta Dirección, el QUÉ puede ser “lograr para el 2016 facturar el 50%

de nuestro presupuesto fuera de España”. Al que lleva Almacén, esto hay que

traducírselo a un nivel mucho más próximo. Y al que mueve las cajas en el





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mismo, todavía más. Porque la Dirección General habla el lenguaje de los

Euros, y la gente de a pie, hablamos el de las cosas. Y a cada cual hay que

traducirle el Objetivo según lo que gusta y necesita entender. Y esta traducción

no suele hacerse.

¿Y la regla que se olvida con más frecuencia?

Cuando la gente sabe cuáles son sus QUÉ y POR QUÉS, traducidos al lenguaje

que ellos hablen, viene la siguiente condición:

Si estoy contratando una persona para cubrir un objetivo que tengo claro,

Hay un solo pecado que no puedo cometer bajo ningún concepto:

¡Hacerlo fracasar!

Las personas lo aguantamos casi todo. Por ejemplo, piense lo que aguantaron

nuestros abuelos en la Primera Guerra Mundial, o en la Civil. La gente

aguanta, y mucho, siempre que se ven acompañados por el ÉXITO o por la

posibilidad de alcanzarlo. La gente se derrumba frente al fracaso.

La razón es sencilla. Cuando asignamos un Objetivo a una persona, él sabe que

su puesto o su carrera peligra si lo hace mal, si no lo alcanza. Y acepta pagar

su fallo, así esta asumido. Pero cuando le asignamos un objetivo en el que no

puede triunfar, o no le damos los medios para ello, o no importa si lo alcanza o

no, esa persona pierde su razón de ser en la empresa, y se ve condenado a





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pagar por un pecado no cometido. Automáticamente desacredita a su jefe y a

su empresa, que lo consiente.

Sólo hay un pecado en un jefe que no toleramos: el fracaso

Nada motiva más, nada engancha más, no hay mayor afrodisíaco ni mayor

vacuna contra los problemas y las dificultades, que el éxito.

Si, ya sé que le han machacado diciendo que la labor esencial de un Jefe es

Motivar a sus personas. Triste falacia. Y que para lograrlo debemos hacer

cosas que, en la práctica, se revelan imposible, produciéndonos

remordimientos “no los estoy motivando”. Y mientras, olvidamos esta verdad

tan sencilla. El mayor motivador dentro de una Organización es el Éxito.

¿El éxito en qué?

En alcanzar los Objetivos, evidentemente.

Y todo se puede sintetizar

Reglas sencillas.

Cuando contrate a alguien, tenga muy claro el “para qué”.

En la relación, Respétele. Manifiéstele su respeto.





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&

No sólo porque es una persona, y todos merecemos Respeto.

También, porque es alguien vital para nosotros. Está aportando su vida y sus

capacidades para contribuir al logro de los Objetivos que nos dan la

Supervivencia.

Obsesiónese porque todos, a todos los niveles, conozcan los QUÉ y los POR

QUÉ. Es una de las principales funciones de RR.HH, poner los medios para que

eso se haga.

Y deje muy claro los CÓMOS, los modos y estilos que en la casa se entienden

convenientes. Formación y Selección son las vías para ello.

Déles oportunidades de, peleando, ganar.

No plantee objetivos donde el otro esté condenado al fracaso sin remisión.

Porque en la Empresa, esa es la peor falta de Respeto al otro. Es una condenaque atenta a su supervivencia. No es consentible.

A quien pelea por los Objetivos que se le han planteado, en los modos que

nuestra Organización quiere, y los alcanza, trátelo como lo que es: el mayor

valor de su Organización.

Si no está comprometido con los Objetivos, si no los hace suyos, o no llega,

trátelo con el respeto que toda persona merece y las Leyes garantizan.

Seguramente es una magnifica adquisición. Es alguien que puede aportar

mucho. Pero merece la oportunidad de hacerlo en otra parte.

Porque al final, si no hay premios que muevan a la acción, solo generará

teatro.




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Si no hay castigos, los limites quedaran difuminados y serán saltados.

Y si premia al malo y castiga al bueno, dándole más trabajo porque el otro no

funciona, usted mismo se habrá convertido en el más eficaz generador de

personas NO comprometidas.

Y eso es malo. Hoy. Y siempre.

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