BAB VIII

PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN ANGGARAN

Perencanaan dan pengendalian produksi merupakan salah satu fungsi yang terpenting dalam usaha mencapai tujuan perusahaan. Yang dimaksud dengan perencanaan dan pengendalian produksi yaitu merencanakan kegiatan-kegiatan produksi, agar apa yang telah direncanakan dapat terlaksana dengan baik. Perencanaan produksi adalah aktivitas untuk menetapkan produk yang diproduksi, jumlah yang dibutuhkan, kapan produk tersebut harus selesai dan sumber-sumber yang dibutuhkan. Pengendalian produksi adalah aktivitas yang menetapkan kemampuan sumber-sumber yang digunakan dalam memenuhi rencana, kemampuan produksi berjalan sesuai rencana, melakukan perbaikan rencana. Tujuan utamanya adalah memaksimumkan pelayanan bagi konsumen, meminimumkan investasi pada persediaan, perencanaan kapasitas, pengesahan produksi dan pengesahan pengendalian produksi, persediaan dan kapasitas, penyimpanan dan pergerakan material, peralatan, routing dan proses planning, dan sebagainya.

Perencanaan dan Pengendalian benar-benar saling berhubungan. Perencanaan adalah pandangan ke depan untuk melihat tindakan apa yang seharusnya dilakukan agar dapat mewujudkan tujuan-tujuan tertentu. Pengendalian adalah melihat ke belekang dan membandingkannya dengan hasil yang direncanakan sebelumnya. Kemudian, perbandingan ini dapat digunakan untuk menyesuaikan anggaran, yaitu melihat ke masa depan sekali lagi.

Komponen kunci dari perencanaan adalah anggaran, yaitu rencana keuangan untuk masa depan; rencana tersebut mengidentifikasi tujuan dan tindakan yang diperlukan untuk mencapainya. Sebelum anggaran disiapkan, organisasi seharusnya mengembangkan suatu rencana strategis. Rencana Strategis mengidentifikasi strategi-strategi untuk aktivitas dan operasi di masa depan, setidaknya lima tahun ke depan. Organisasi dapat menerjemahkan strategi umum ke dalam tujuan jangka panjang dan jangka pendek. Tujuan tujuan ini membentuk dasar anggaran. Suatu hubungan yang erat seharusnya terdapat di antara anggaran dan rencana strategis. Hubungan ini membantu manajemen untuk memastikan semua perhatian tidak terfokus pada jangka pendek. Hal ini penting karena sebagai rencana satu periode, anggaran memiliki sifat untuk jangka pendek.

A. Manfaat Anggaran

Sebuah sistem penganggaran memberikan beberapa manfaat untuk suatu organisasi.

1. Memaksa para manajer untuk melakukan perencanaan.

2. Menyediakan informasi yang dapat digunakan untuk memperbaiki pengambilan keputusan.

3. Menyediakan standar evaluasi kinerja.

4. Memperbaiki komunikasi dan koordinasi.

Anggaran memaksa manajemen untuk merencanakan masa depan. Anggaran mendorong para manajer untuk mengembangkan arah organisasi secara menyeluruh, mengantisipasi masalah, dan mengembangkan kebijakan untuk masa depan.

Anggaran memberikan standar yang dapat mengendalikan penggunaan berbagai sumber daya perusahaan dan memotivasi karyawan. Sebagai bagian terpenting dari sistem penganggaran, pengendalian dicapai dengan membandingkan hasil actual dengan hasil yang dianggarkan secara periodic. Perbedaan yang besar antara hasil actual dengan hasil yang direncanakan adalah umpan balik yang menunjukkan sistem tersebut di luar kendali. Berbagai langkah seharusnya diambil untuk mengetahui penyebabnya, kemudian memperbaiki situasi.

Anggaran juga membant komunikasi dan koordinasi. Secara formal, anggaran mengomunikasikan rencana organisasi pada tiap karyawan. Jadi, semua karyawan dapat menyadari tersebut. Penyusunan anggaran mengharuskan kerja sama antara berbagai area dan aktivitas dalam organisasi sehingga koordinasi sangat dianjurkan agar anggaran sesuai dengan tujuan organisasi. Para manajer dapat melihat kebutuhan area lain dan terdorong untuk menomorduakan kepentingan pribadinya demi kepentingan organisasi. Peranan komunikasi dan koordinasi menjadi semakin penting seiring dengan meningkatnya ukuran organisasi.

B. Menyiapkan Anggaran Induk

Anggaran induk (master budget) adalah rencana keuangan komprehensif bagi organisasi secara keseluruhan. Anggaran induk biasanya untuk periode satu tahun sesuai dengan tahun fiscal perusahaan. Anggaran tahunan dipecah dalam anggaran kuartal dan bulanan. Penggunaan periode waktu yang lebih kecil memungkinkan para manajer unutk lebih sering membandingkan data actual dengan data yang direncanakan sehingga masalah dapat diketahui dan diselesaikan lebih awal.

Anggran kontiniu (continuous budget) adalah anggaran 12 bulan yang terus bergerak. Saat satu bulan yang terus bergerak yang telah lewat, satu bulan tambahan untuk masa mendatang ditambahkan sehingga perusahaan memiliki rencana selama 12 bulan di tangan mereka. Konsep anggaran kontiniu di dorong oleh kebutuhan untuk membuat penyesuaian yang dinamis pada anggaran. Perusahaan beroperasi dalam lingkungan yang terus berubah dan kemampuan untuk merefleksikan perubahan pada anggaran berdasarkan atas perubahan yang terjadi pada lingkungan merupakan hal yang penting.

1. Mengarahkan dan Mengoordinasikan

Sebagian besar organisasi menyiapkan anggaran induk untuk tahun depan pada empat atau lima bulan terakhir tahun berjalan. Komite anggran (budget Committee) meninjau anggaran, menyediakan petunjuk kebijakan dan tujuan anggaran, menyelesaikan perbedaan yang timbul saat anggran disiapkan, mnyetujui anggran akhir, dan mengawasi kinerja actual organisasi seiiring dengan berjalannya tahun. Pengontrol biasanya berfungsi sebagai direktur anggran (budget director), yaitu orang yang bertanggung jawab mengarahkan dan mengoordinisasikan proses anggran organisasi secara keseluruhan.

2. Komponen-komponen Utama Anggran Induk

Anggaran operaasional (operational budget) mendeskripsikan aktivitas yang menghasilkan pendapatan bagi suatu perusahaan; penjualan, produksi, dan persediaan barang jadi. Hasil akhir anggran operasional adalah proforma atau perkiraan laba rugi. Anggran keuangan (financial budget) memerinci aliran masuk dan keluar kas, serta posisi keuangan secara umum. Perkiraan aliran masuk dan keluar kas diperlihatkan dalam anggran kas. Posisi keuangan yang diharapkan pada akhir periode anggran ditunjukkan dalam perkiraan atau proforma neraca.

3. Menyiapkan Anggran Operasional

Anggran operasioanal terdiri atas perkiraan laporan laba rugi yang disertai dengan laporan pendukung berikut adalah:

a. Anggaran penjualan

Anggaran penjualan (sales budget) adalah proyeksi yang disetujui komite anggran yang menjelaskan penjualan yang diharapkan dalam satuan unit dan uang. Karena anggaran penjualan adalah dasar bagi semua anggaran operasional lainnya dan sebagian besar dari anggaran keuangan, anggaran penjualan yang seakurat mungkin sangatlah penting.

b. Anggaran produksi

Anggaran produksi (Production budget) menjelaskan banyaknya unit yang harus diproduksi untuk memenuhi kebutuhan penjualan dan kebutuhan persediaan akhir. Jika tidak terdapat persediaan awal dan persediaan akhir barang yang akan diproduksi akan sama dengan unit yang akan dijual. Hal ini akan menjadi kasus untuk perusahaan JIT (just in time manufacturing). Akan tetapi, banyak perusahaan manufaktur menggunakan persediaan sebagai upaya berjaga-jaga terhadap ketidakpastian permintaan atau produksi. Untuk menghitung unit yang akan diproduksi, dibutuhkan penjualan unit serta unit untuk persediaan awal dan persediaan akhir barang jadi.c. Anggaran Pembelian Bahan Baku Langsung

Anggaran pembelian bahan baku langsung (direct materials purchases budget) menyatakan jumlah dan biaya bahan baku yang dibeli tiap periode; jumlahnya bergantung pada perkiraan penggunaan bahan baku dalam produksi dan persediaan bahan baku yang dibutuhkan perusahaan. Perusahaan perlu menyiapkan suatu anggaran pembelian bahan baku langsung yang terpisah untuk setiap bahan baku yang digunakan dengan rumus matematikanya adalah sebagai berikut:

PEMBELIAN = bahan baku langsung yang dibutuhkan untuk produksi + bahan baku langsung yang diinginkan dalam persediaan akhir bahan baku langsung dalam persediaan awal d. Anggaran Tenaga Kerja Langsung

Anggara tenaga kerja langsung (direct labor budget) menunjukkan jumlah jam tenaga kerja langsung yang dibutuhkan dan biaya terkait yang berhubungan dengan jumlah unit dalam anggaran produksi. sama halnya dengan bahan baku langsung, anggaran tenaga kerja langsung ditentukan oleh hubungan antara tenaga kerja dan output.

e. Anggaran Overhead

Anggaran overhead (overhead budget) menunjukkan biaya yang diharapkan dari semua komponen produksi tidak langsung. Tidak seperti bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung, hubungan input dan output yang telah tersedia untuk diidentifikasi tidak terdapat dalam komponen overhead. Sebaliknya, terdapat serangkaian aktivitas dan penggerak yang terkait.

Pengalaman dari masa lalu dapat digunakan sebagai panduan untuk menentukan bagaimana aktivitas overhead berubah sesuai dengan penggeraknya. Komponen individual yang akan berbeda diidentifikasi Selain itu, perkirakan jumlah yang diharapkan akan dihabiskan pada tiap komponen per unit aktivitas. Kemudian, tariff-tarif individual yang dihasilkan dijumlah untuk memperoleh sautu tariff overhead variable.

f. Anggaran Persediaan Akhir Barang Jadi

Anggaran persediaan akhir barang jadi (ending finishead goods inventory budget) memberikan informasi yang dibutuhkanneraca dan juga bertindak sebagai input penting untuk persiapan anggaran harga pokok penjualan.

g. Anggaran harga pokok penjualan

Anggaran harga pokok penjualan (cost of good sold budget) mengungkapkan harga yang diharapkan untuk barang yang akan dijual. Laporan harga pokok penjualan adalah laporan terakhir yang diperlukan sebelum anggaran laporan laba rugi dapat disiapkan.

h. Anggaran beban penjualan dan administrasi

Anggaran beban penjualan dan administrasi (selling and administrative buget), menguraikan pengeluran yang direncanakan untuk aktivitas non produksi. Sama halnya dengan overhead, beban penjualan, dan administrasi dapat dibagi dalam komponen tetap dan variable, Komponen-komponen seperti komisi penjualan, pengiriman, dan perlengkapan berubah sesuai dengan aktivitas penjualan.

4. Menyiapkan Anggaran Keuangan

Anggaran yang tersisah dalam anggaran induk adalah anggaran keuangan. Anggaran keuangan yang biasanya disiapkan adalah:

a. Anggaran kas.

b. Anggaran neraca.

c. Anggaran untuk pengeluaran modal.

Anggaran induk juga berisi rencana untuk pembelian aktiva jangka panjang aktiva yang memiliki rentang waktu lebih dari satu tahun periode operasional. Beberapa aktiva ini dapt dibeli pada tahun mendatang; rencana-rencana untuk membeli hal lainnya dapat diperinci pada periode mendatang. Secara khusus, bagian anggran induk ini disebut pula sebagai anggaran modal.

C. Anggaran untuk Evaluasi Kinerja

Anggaran adalah pengendalian yang berguna. Akan tetapi, dua pertimbangan utama harus dieporhatikan agar dapat digunakan dalam evaluasi kinerja. Pertama adalah menetaokan bagaimana jumlah yang dianggarkan seharusnya dibandingkan dengan hasil actual. Peertimbangan kedua melibatkan dampak anggaran atas perilaku manusia.

1. Anggaran Statis VS Anggaran Fleksibel

Anggaran dapat digunakan untuk perencanaan dan pengendalian. dalam perencanaan, perusahaan menyiapkan suatu anggaran induk berdasarkan perkiraan terbaik mereka atas tingkat poenjualan yang akan dicapai pada tahun berikutnya. Akan tetapi, tingkat actual aktivitas biasanya tidak sama dengan tingkat aktivitas yang dianggarkan. Akibatnya, jumlah yang dianggarkan tidak dapat dibandingkan dengan hasil actual. Oleh karena itu, perusahaan dapat menyiapkan menyediakan anggaran fleksibel untuk digunakan dalam evaluasi kinerja.

a. Anggaran stasis

Anggaran statis (static budget) adalah anggaran untuk tingkat aktivitas tertentu. Karena anggaran statis bergantung pada tingkat aktivitas tertentu, anggarra statis ini tidak terlalu berguna untuk menyiapkan laporan kinerja

b. Anggaran fleksibel

Anggaran yang memungkinkan suatu perusahaan menghitung perkiraan biaya dalam suatu aktivitas disebut anggaran fleksibel (flexible budget). Anggaran fleksibel adalah kunci untuk memberikan umpan balik secara lebih sering dibutuhkan para manajer untuk menerapkan pengendalian dan menjalankan rencana peruhsahaan secara efektif. Anggara fleksibel adalah alat pengendalian yang sangat bagus karena anggaran ini yang memungkinkan pihak manajer untuk menghitung biaya yang seharusnya untuk tingkat actual output.

Perbedaan antara jumlah actual dan jumlah anggaran fleksibel disebut variansi anggaran fleksibel. Anggara statis mewakili tujuan-tujuan tertentu yang ingin dicapai perusahaan. Seorang manajer dikatakan efektif jika tujuan yang dijelaskan dengan anggaran statis tercapai atau terlampaui.

2. Dimensi perilaku dari anggaran

Anggaran sering digunakan untuk menilai kinerja para manajer. Bonus, kenaikan gaji, dan promosi adalah hal yang dipengaruhi oleh kemampuan seorang manajer utnuk mencapai atau melampaui tujuan yang direncanakan karena status keuangan dan karir sei=orang manajer dapat dipengaruhi, anggaran dapat memiliki pengaruh perilaku yang signifikan. Apakan pengaruh tersebut positif atau negaif sebagaian besar tergantung pada bagaimana anggaran digunakan. Perilaku positif muncul ketika tujuan tiap manajer sejalan dengan tujuan organisasi dan manajer memiliki penggerak utnuk mencapainya. Selainnya tujuan manajerial dan tujuan organisasional sering disebut sebagai kesesuaian tujuan (goal congruence) jika anggara tidak dikelola dengan baik, para manajer tingkat bawah dapat menggagalkan tujuan organisasi. Perilaku disfungsional (dysfunctional behavior) adalah perilaku individual yang pada dsarnya bertentangan dengan tujuan organisasi. Semua anggara yang ideal adalah sistem anggara yang mencapai kesesuaian tujuan secara uth dan simultan, serta menciptakan suatu penggerak bagi manajer untuk mencapai tujuan organisasi secara etis. sementara tidak ada sistem anggaran yang ideal, penelitian dan praktik telah mengidentifikasi beberapa fitur penting yang akan mendorong perilaku positif pada tingkat yang wajar. Fitur tersebut meliputi umpan balik yang sering atas kinerja, insentif uang dan non uang, anggaran partisipatif standar yang realistis, kemampuan pengendalian biaya, dan berbagai ukuran kinerja.

a. Umpan balik yang sering atas kinerja

Para manajer perlu mengetahui kinerja mereka sejalan dengan berlalunya tahun. Dengan menyediakan laporan kinerja secara sering dan tepat waktu, mereka akan mengetahui ukuran keberhasilan usaha mereka selama ini dengan tujuan mengambil tindakan korektif dan mengbah rencana sebagaimana diperlukan.

b. Insentif uang dan bukan uang

Sistem anggaran yang baik mendorong perilaku yang sesuai dengan tujuan. Cara yang digunakan organisasi untuk memengaruhi manajer agar melakukan lebih banyak usaha dalam mencapai tujuan organisasi disebut insentif. Jadi, insentif uang (monetary incentive) digunakan utnuk mengendalikan kecenderungan seorang manajer utnuk melalaikan dan membuang suatu sumber daya dengan megnhubnkan kinerja anggaran pada kenaikan gaji, bonus, dan promosi. Ancaman pemecatan adalah sanksi ekonomi tersebut terbesar untuk kinerja yang buruk. Jadi, insentif bukan uang temasuk memperkaya pekerjaan (job enrichment), meningkatkan tanggung tawab dan otonomi, program penghargaan non uang, dan lain-lain dapat digunakan untuk meningkatkan sistem pengendalian anggaran.

c. Anggaran partisipatif

Anggaran patisipatif memungkinkan para manajer tingkat bawah untuk turut serta dalam pembuatan anggaran dari pada membebankan anggaran kepada para manajer tingkat bawah. Biasanya, tujuan umum yang dikomunikasikan kepada para manajer yang membantu mengembangkan aanggaran yang akan memenuhi tujuan-tujuan ini. Anggara partisipatif mengomnikasikan rasa tanggung jawab kepada para manajer tingkat bawah dan mendorong kreatiftas.

Anggaram partisipatif memiliki tiga potensi masalah:

1. Menetapkan standar yang terlalu tinggi atau rendah

2. Membuat kelonggaran dalam anggaran (sering disebut menutupin anggran).

3. Partisipasi semu

d. Standar yang realistis

Tujuan yang ada dalam anggaran digunakan untuk mengukur kinerja. Jadi, tujuan ini harus berdasarkan kondisi dan harapan-harapan realistis. Anggara seharusnya mencerminkan realita operasional, seperti tingkat aktivitas actual, perubahan musiman, efisiensi, dan tren ekonomi umum. Anggara fleksibel digunkan untuk memastikan biaya yang dianggarkan dapat dibandingkan secara realistis dengan biaya untuk tingkat aktivitas actual.

e. Keterkendalian biaya

Idealnya, para manajer hanya dianggap bertanggung jawab atas biaya-biaya yang dapat mereka kendalikan. BIaya yang dapat dikendalikan (controllable cost) adalah biaya yang tingkatnya dapat dipengaruhi oleh manajer. Sebagai contoh, para manajer divisi tidak memiliki kuasa tnuk mengiotorisasi biaya di tingkat korporasi, seperti penelitian dan pengembangan, serta gaji para manajer atas. Oleh karena itu, mereka tidak seharusnya dianggap betanggun jawab atas munculnya biaya tersebut. Ketika biaya yang tidak dapat dikendalikan muncul dalam anggaran tingkat manajer tingkat bawah untuk membantu mereka agar memahami bahwa biaya tersebut juga perlu dicakup, maka mereka seharusnya dipisahkan dari biaya yang dapat dikendalikan dan disebut tidak dapat dikendalikan.

f. Berbagai ukuran kinerja

Organisasi kerap membuat kesalahan penggunaan aggaran sebagai satu-satunya ukuran mereka akan kinerja manajerial. Ketika ukuran keuangan atas kinerja merupakan hal yang penting, penekanan yang berlebihan dapat mengarah pada bentuk perilaku disfungsional yang disebut memerah sumber daya perusahaan (milking the firm) atau eksploitasi (myopia). Perilaku eksploitasi muncul ketika seorang manajer mengambil tindakan yang memperbaiki kinerja anggaran dalam jangka pendek, tetapi mebawa pengaruh buruk dalam jangka panjang bagi perusahaan.

D. Anggaran Berdasarkan Aktivitas

Perusahaan-perusahaan yang telah mengimplementasikan sistem ABC dapat juga menggunakan sistem anggaran berdasarkan aktivitas (Acttivity based budgeting system). Sistem penganggaran pada tingkat aktivitas dapat menjadi pendekatan yang berguna untuk mendukung manajemen perbaikan dan proses yang berkelanjutan. Karena aktivitas mengkonsumsi sumber daya yang selanjutnya menimbulkan biaya, anggaran bedasarkan aktivitas tebukti merupakan alat perencanaan dan pengendalian yang jauh lebih baik dari pada pendekatan anggaran tradisional, yaitu pendekatan penganggaran berdsarkan fungsi. Pendekatan anggaran berdasarkan aktivitas dapat digunakan untuk menekankan penurunan biaya melalui peniadaan aktivitas yang tidak berguna dan untuk memperbaiki efisiensi aktivitas yang diperlukan.

1. Anggaran aktivitas statis

Aktivitas menimbulkan biaya dengan mengonsumsi sumber daya. Namun, jumlah sumber daya yang di konsumsi bergantung adda permintaan output aktivitas. Jadi, membangun suatu anggaran berdasarkan aktivitas memerlukan tiga langkah: (1) aktivitas dalam organisasi harus diidentifikasi, (2) permintaan tiap output aktivitas harrus diperkirakan, (3) biaya sumber daya yang diperlukan untuk memproduksi tingkat aktivitas ini harus dinilai. Jika suatu organisasi telah mengimplementasikan sistem ABC atau ABM (activity based management), maka langkah satu sudah tepenuhi. Dengan asumsi bahwa ABC telah diimplementasikan, penekanan utama bagi anggara berdasarkan aktivitas adalah memperkirakan beban permintaan untuk tiap aktivitas, kemudian menganggarkan sumber daya yang dibutuhkan untuk menopang beabn kerja ini. BEban kerja tiap aktivitas harus ditetapka untuk mendukung aktivitas penjualan dan produksi yang diaharapkan untuk periode berikutnya.

Perbedaan utama antara anggaran berdsarrkan fungsi dan aktivitas dapat ditemukan dalam kategori overhead serta beban penjualan dan administrasinya. PAda pendekatan berdsarkan fungsi, anggara dalam kategori ini biasanya diperinci berdsarkan elemen-elemen biayanya. Elemen-elemen ini diklasifikasikan sebagai biaya variable atau tettap berdsarkan unit yang diproduksi atau dijual. Lebih jauh lagi, anggaran-anggaran tersebut biasanya dibuat dengan menganggarkan sautu bagian biaya di suatu departemen (fungsi), kemudian memasukkannya dalam anggaran induk overhead.

Namun, terdapat perbedaan penting yang harus disebutkan: biaya pembelian tetap dan variable ditentukan berdsarkan pada jumlah pesanan pembelian, bukan dengan jam tenaga kerja langsung atau unit yang diproduksi atau ukuran lain output produksi. Perilaku biaya tiap aktivitas penggerak berdsarkan produksi yang digunakan dalam anggaran berdasarkan fungsi. Mengetahui ukuran output memberikan pandangan mendalam untuk mengendalikan biaya aktivitas.

2. Anggaran fleksibel aktivitas

Anggaran fleksibel aktivitas (activity flexible budgeting) adalah prediksi biaya aktivitas yang nantinya jika terdapat perubahan pada output aktivitas. Analisis variansi dalam suatu kerangka kerja aktivitas memungkinkan perbaikan dalam pelaporan kinerja anggaran tradisional. Hal ini juga menigkatkan kemampuan untuk mengelola aktivitas.

Pada pendekatan berdasarkan fungsi, biaya yang dianggarkan untuk tingkat aktivitas actual diperoleh dengan asumsi bahwa suatu penggerak tunggal berdsarkan unit (unit produk atau jam tenaga kerja langsng) menggerakkan semua biaya. Suatu rumusan biaya dikembangkan untuk tiap biaya barang sebagai fungsi dari unit yang diproduksi atau jam tenaga kerja langsung.

Solusinya tentu dengan membuat rumusan anggara fleksible untuk lebih dari satu penggerak. Prosedur perkiraan biaya (metode tinggi rendah, metode kuadrat terkecil, dll) dapat digunakan untk memperkirakan dan memvalidasi rumusan biaya untuk tiap aktivitas.

Pada prinsipnya, komponen biaya variable untuk tiap aktivitas seharusnya berhubungan dengan sumber daya yang diperoleh sebagaimana dibutuhkan(sumber daya fleksibel) , dan komponen biaya tetap seharrusnya berhubungan dengan sumber daya yang diperoleh sebelum penggunaan (sumber daya terikat). Pendekatan rumusan ganda ini memungkinkan para manajer untuk meprediksi biaya nantinya secara lebih akurat untuk tiap penggunaan tingkat aktivitas yang berbeda sebagaimana diukur oleh ukuran output aktivitas. Kemudian, biaya-biaya ini dapat dibandingkan dengan biaya actual untuk membantu penilaian kinerja anggaran.

BAB IX

BIAYA STANDAR SUATU ALAT PENGENDALIAN MANAJERIAL Standar unit adalah dasar atau fondasi tempat anggaran fleksibel dibangun. Guna menentukan biaya standar unit untuk suatu input tertentu, dua keputusan harus dibuat : 1. Jumlah input yang seharusnya digunakan per unit output (keputusan kuantitas)2. Jumlah yang seharusnya dibayar untuk kuantitas input yang digunakan (keputusan harga).Keputusan kuantitas menghasilkan standar kuantitas, dan keputusan harga menghasilkan standar harga. Biaya standar unit dapat dihitung dengan mengalikan kedua standar ini : standar kuantitas x standar harga.Dua alasan mengapa sistem biaya standar diterapkan adalah untuk memperbaiki perencanaan dan pengendalian, serta untuk memfasilitasi perhitungan biaya produk. Standar unit adalah syarat fundamental bagi sistem anggaran fleksibel, yang merupakan kunci bagi sistem perencanaan dan pengendalian yang baik. Sistem pengendalian anggaran membandingkan biaya sesungguhnya dengan biaya yang dianggarkan, dengan menghitung variansi, yaitu perbedaan antara biaya sesungguhnya dan yang direncanakan untuk tingkat aktivitas sesungguhnya. B. Biaya Produk Standar

Dalam sistem perhitungan biaya standar, biaya-biaya dibebankan pada produk dengan menggunakan standar kuantitas dan harga untuk ketiga harga pokok produksi : bahan baku langsung, tenaga kerja langsung, dan overhead. Dengan menggunakan biaya-biaya ini, biaya standar per unit dihitung. Lembar biaya standar memberikan rincian yang menggarisbawahi biaya standar per unit. Lembar biaya standar juga menyatakan kuantitas tiap input yang seharusnya digunakan untuk memproduksi satu unit output. Standar kuantitas unit dapat digunakan untuk menghitung jumlah total input yang dimungkinkan untuk output sesungguhnya. Penghitungan ini adalah komponen inti dalam penghitungan variansi efisiensi. Penghitungan ini harus dilakukan untuk tiap kelas bahan baku langsung dan tiap kelas tenaga kerja langsung.Rumus :

SQ = Standar kuantitas unit x Output sesungguhnya

SH = Standar tenaga kerja unit x Output sesungguhnyaSQ = Standard quantity

SH = Standard hours

C. Analisis Variansi

Tujuan : Menjelaskan konsep-konsep dasar yang mendasari analisis variansi, dan menjelaskan kapan varian seharusnya diperiksa.Variansi Harga dan EfisiensiVariansi total anggaran adalah perbedaan antara biaya sesungguhnya input dan biaya yang direncanakan.

Variansi total = (AP x AQ) (SP x SQ)

Dalam suatu sistem perhitungan biaya standar, variansi total dipecah menjadi variansi harga dan penggunaan. Variansi harga (tarif) adalah perbedaan antara harga sesungguhnya dan harga standar per unit dikalikan dengan jumlah input yang digunakan.

Variansi Harga = (AP SP) AQ

Variansi penggunaan (efisiensi) adalah perbedaan antara kuantitas input sesungguhnya dan input standar dikalikan dengan standar harga per unit input.

Variansi Penggunaan = (AQ SQ) SP

Total variansi = Variansi harga + Variansi penggunaan(AP x AQ) (SP x SQ)

a. Variansi harga = ( AP x AQ ) (SP x AQ) (AP SP)AQ

b. Variansi penggunaan = (SP x AQ) (SP x SQ) = (AQ SQ) SP

c. Variansi anggaran = (AP x AQ) (SP x SQ)

Variansi yang tidak ditoleransi (unvaforable (U) variance) muncul ketika harga sesungguhnya atau penggunaan input lebih banyak daripada standar harga atau penggunaan. Ketika hal berlawanan yang muncul, variansi yang ditoleransi (Favorable (F) Variance ) diperoleh. Variansi yang ditoleransi dan tidak ditoleransi tidak sama dengan variansi yang baik dan buruk. Istilah tersebut hanya menunjukkan hubungan harga sesungguhnya atau kuantitas dengan standar harga dan kuantitasnya. Apakah variansi itu baik atau buruk tergantung pada mengapa mereka muncul. Penentuan penyebabnya mensyaratkan para manajer untuk melakukan beberapa penyelidikan.

D. Analisis Variansi: Bahan Baku dan Tenaga Kerja

Tujuan : Menghitung variansi bahan baku dan tenaga kerja serta menjelaskan bagaimana mereka digunakan untuk pengendalianVariansi Bahan Baku LangsungVariansi harga bahan baku (material price variance MPV) mengukur perbedaan antara berapa yang harus dibayar untuk bahan baku dan berapa yang secara sesungguhnya dibayar.

MPV = (AP SP) AQPersentase SP x AQ = %

Dimana

AP = Harga sesungguhnya per unit

SP = Harga standar per unit

AQ = Kuantitas sesungguhnya bahan baku yang digunakan

Tanggung jawab terhadap variansi harga bahan baku biasanya diemban oleh agen pembelian. Variansi harga bahan baku dapat dihitung pada : (1) ketika bahan baku dikeluarkan untuk digunakan dalam produksi, atau (2) ketika mereka dibeli.

Variansi Penggunaan Bahan Baku Langsung Variansi penggunaan bahan baku (materials usage variance MUV) mengukur perbedaan antara bahan baku langsung yang secara sesungguhnya digunakan dan bahan baku langsung yang seharusnya digunakan untuk output sesungguhnya.

MUV = (AQ SQ) SPPersentase SQ x SP = %

Dimana

AQ = Kuantitas sesungguhnya bahan baku yang digunakan

SQ = Kuantitas standar bahan baku yang diperbolehkan untuk output sesungguhnya

SP = Harga standar per unit

Tanggung Jawab atas Variansi Penggunaan Bahan Baku diemban oleh manajer produksi. Meminimalkan sisa, pembuangan, dan pengerjaan kembali, semuanya adalah cara-cara manajer untuk dapat memastikan bahwa standar akan terpenuhi.

Variansi Tenaga Kerja LangsungVariansi Tarif Tenaga Kerja Variansi tarif tenaga kerja (labor rate variance LRV) menghitung perbedaan antara apa yang sudah dibayar untuk tenaga kerja langsung dan apa yang seharusnya dibayar :

LRV = (AR SR) AHPersentase dari SR x AH = %

Dimana :

AR = Tarif upah sesungguhnya per jamSR = Tarif upah standar per jamAH = Jam tenaga kerja langsung sesungguhnya yang digunakanTanggung Jawab Terhadap Variansi Tarif Tenaga Kerja secara umum dibebankan pada para individu yang memutuskan bagaimana tenaga kerja akan dimanfaatkan. Variansi tarif tenaga kerja disebabkan oleh penggunaan para operator mesin, yang digaji lebih tinggi dan lebih ahli sebagai pengawas, yang disebabkan karena dua pengawas keluar tanpa pemberitahuan resmi.Variansi Efisiensi Tenaga Kerja Variansi efisiensi tenaga kerja (labor efficiency variance LEV) mengukur perbedaan antara jam tenaga kerja yang secara sesungguhnya digunakan dan jam tenaga kerja yang seharusnya digunakan :LEV = (AH SH) SRPersentase = SH x SR = %

Dimana:

AH = Jam sesungguhnya tenaga kerja langsung yang digunakan

SH =Jam standar tenaga kerja langsung yang seharusnya digunakan

SR = Tarif upah standar per jam

Tanggung Jawab Terhadap Variansi Efisiensi Tenaga KerjaSecara umum dapat dikatakan bahwa, para manajer produksi bertanggung jawab atas penggunaan secara produktif tenaga kerja langsung. E. Analisis Variansi : Biaya OverheadTujuan : Menghitung variasi overhead variabel dan tetap, serta memberikan definisinya.Pada bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung, variansi total dibagi menjadi variansi harga dan variansi efisiensi. Variansi overhead total, yaitu perbedaan antara overhead yang dibebankan dan yang sesungguhnya, juga dibagi menjadi berbagai variansi komponen. Variansi Overhead VariabelVariansi total overhead variabel adalah perbedaan antara overhead variabel yang sesungguhnya dengan yang dibebankan, dibagi menjadi dua komponen :1. Variansi pengeluaran overhead variabel

2. Variansi efisiensi overhead variabel.

Variansi Pengeluaran Overhead Variabel Variansi Pengeluaran overhead variabel mengukur pengaruh agregat dari perbedaan antara tarif sesungguhnya overhead variabel (actual variable overhead rate AVOR) dan tarif standar overhead variabel (standard variable overhead rate-SVOR). Tarif sesungguhnya overhead variabel adalah overhead variabl sesungguhnya dibagi dengan jam sesungguhnya.

Variansi pengeluaran overhead variabel = (AVOR SVOR ) AH

Tanggung Jawab pada Variansi Pengeluaran Overhead VariabelBanyak bagian overhead variabel dipengaruhi oleh beberapa pusat pertanggungjawaban.Analisis Variansi Pengeluaran Overhead VariabelListrik adalah satu-satunya bahan yang menunjukkan variansi yang tidak ditoleransi; bahkan, hal ini adalah penyebab keseluruhan variansi pengeluaran overhead variabel. Jika variansi signifikan, penyelidikan dapat dilakukan. Penyelidikan ini dapat menunjukkan bahwa perusahaan listrik meningkatkan harga listrik. Jika memang demikian, penyebab variansi di luar kendali perusahaan.Variansi Efisiensi Overhead VariabelVariansi efisiensi overhead variabel mengukur perubahan dalam konsumsi overhead variabel, yang muncul karena penggunaan efisien (atau tidak efisien) tenaga kerja langsung.Variansi efisiensi overhead variabel = (AH SH) SVOR

Tanggung Jawab pada Variansi Efisiensi Overhead Variabel, Dibebankan pada individu yang memiliki tanggung jawab akan penggunaan tenaga kerja langsung : manajer produksi.Analisis Variansi Efisiensi Overhead VariabelAlasan untuk variansi efisiensi overhead variabel yang tidak ditoleransi sama dengan yang dikemukakan pada variansi penggunaan tenaga kerja yang tidak ditoleransi.Variansi Overhead TetapVariansi Total Overhead Tetap adalah perbedaan antara overhead tetap sesungguhnya dan overhead tetap yang dibebankan, dimana over head tetap yang dibebankan diperoleh dengan mengkalikan tarif standar overhead tetap dengan jam standar output sesungguhnya. Overhead tetap yang dibebankan =

Tarif standar overhead tetap x jam standar

Variansi total overhead tetap =

overhead tetap sesungguhnya overhead tetap yang dibebankan

Variansi Pengeluaran Overhead Tetap Variansi pengeluaran Overhead Tetap diartikan sebagai perbedaan antara overhead tetap sesungguhnya dan overhead tetap yang dianggarkan.

Tanggung Jawab pada Variansi Pengeluaran Overhead TetapBanyak overhead tetap-investasi jangka panjang, sebagai contoh, tidak berubah dalam jangka pendek, akibatnya, biaya overhead tetap sering kali diluar kendali langsung manajemen.

Analisis Variansi Pengeluaran Overhead TetapOleh karena overhead tetap dibuat dari banyak bagian terpisah, perbandingan lini per lini dari biaya yang dianggarkan dengan biaya aktual, memberikan informasi lebih banyak tentang penyebab variansi pengeluaran.

Variansi Volume Overhead Tetap Variansi volume overhead tetap adalah perbedaan antara overhead tetap yang dianggarkan dan overhead tetap yang dibebankan. Variansi volume mengukur pengaruh perbedaan output sesungguhnya dari output yang digunakan di awal tahun, untuk menghitung tarif perkiraan standar overhead tetap.

Variansi volume =

Overhead tetap yang dianggarkan overhead tetap yang dibebankan

Oleh karena itu, variansi volume dapat diartikan sebagai pengukur penggunaan kapasitas.

Tanggung Jawab pada Variansi Volume Overhead TetapDengan mengasumsikan variansi volume mengukur penggunaan kapasitas tersirat bahwa tanggung jawab umum atas variasi ini seharusnya dibebankan pada departemen produksi. Tetapi, kadangkala penyelidikan terhadap alasan variansi volume yang signifikan dapat mengungkapkan penyebabnya adalah faktor di luar kendali produksi.

Unit yang akan diproduksi = Perkiraan Penjualan Unit + Unit dalam Persediaan Akhir Unit dalam Persediaan Awal

AKUNTANSI MANAJEMENPage 24