BAB ILATAR BELAKANG

Dalam proses pengendalian manajemen dijelaskan karekteristik organisasi yang mempengaruhi proses pengendalian, dengan berfokus pada berbagai jenis pusat tanggung jawab . teknik yang penting untuk pengendaliannya dan ukuran yang diperlukan untuk evaluasi kinerja para manajer yang bertanggung jawab atas pusat pusat tersebut. Pembahasan dalam pusat tanggung jawab terhadap pusat pendapatan dan beban. Pada kesempatan kali ini penulis akan membahas kasus Vershire Company dan Westport Electric Corporation yang juga terkait dengan materi pusat tanggung jawab.Pada tahun 1996 Vershire Company merupakan perusahaan pengemasan yang terdiversifikasi dengan berbagai divisi besar, termasuk divisi alumunium Can, salah satuperusahaan produsen kaleng minuman dari alumunium terbesar di Amerika serikat. Perusahaan ini terbagi dalam dua bagian utama di setiap unit bisnis, yaitu Bagian Manufaktur dan BagianPenjualan. Dalam industri packaging ini, banyak pemain yang ada di pasar Amerika Serikat. Oleh karena itu, pelanggan memiliki banyak pilihan, sehingga pelayanan yang memuaskan merupakan andalan perusahaan-perusahaan ini utuk dapat mempertahankan pelanggannya. Vershire Company menggunakan anggaran sebagai alat pengontrol utama kinerja perusahaan.Anggaran ini adalah anggaran yang menjadi dasar bagi BagianManufaktur. Bagian Manufaktur membuat anggaran untuk divisinya berdasarkan pendapatan, laba, dan lain sebagainya yang telah dibuat oleh Bagian Penjualan (staff riset perusahaan). Cost standard dan cost reduction merupakan alat andalan Bagian Manufaktur dalam menyusun anggarannya. Sebelum anggaran yang dibuat oleh Bagian Manufaktur diajukan ke level yang lebih tinggi, controller perusahaan melakukan inspeksi terhadap anggaran tersebut dengan tujuan agar anggaran tersebut sesuai dengan tujuan perusahaan.Dalam Vershire Company, sekali anggaran telah diputuskan, maka akan sulit untuk melakukan revisi. Apabila terdapat masalah dalam pelaksanaan kegiatan, perusahaan mengasumsikan bahwa masalah tersebut akan dapat diatasi oleh pihak-pihak yang langsung berkaitan. Dalam hal insentif, Vershire hanya mempertimbangakan kinerja manajer divisi yang berhasil mencapai target anggaran. Dengan demikian, para manajer divisi berlomba-lomba untuk mencapai financial performance yang setinggi mungkin.Sedangkan dalam kasus selanjutnya pada Westport Electric Corporation Peter Ensign selaku pengendali Westport Electric, Michael Kelly selaku manajer departemen anggaran (Bertugas untuk melaporkan kinerja pada Ensign), dan James King selaku supervisor bagian anggaran staf administrative (Bertugas melaporkan kinerja kepada Kelly) sedang melakukan diskusi mengenai masalah yang sedang diajukan oleh King. Dalam tinjauan anggaran tahun 1988 untuk kantor staf administratif, King merasa terganggu oleh kenaikan pengeluaran yang sedang diajukan oleh 2 kantor staf administratif. King percaya jika usulan kenaikan di kedua kantor tersebut tidak beralasan karena ada faktor-faktor yang tidak mendukungnya . Yang menjadi permasalahan bagi King adalah keseluruhan proses yang meninjau dan menyetujui anggaran staf administrasi.Pada haikikatnya kedua kasus ini mendeskripsikan tentang pusat tanggung jawab pada umumnya dan criteria efisiensi dan efektivitas yang relevan dalam mengukur kinerja para manajernya. Penulis berharap dengan membaca makalah ini dapat dijadikan pembelajaran bagi para pembaca sebagai bahan referensi dalam pengembilan keputusan yang terkait dalam sistem pengendalian manajemen dan juga dapat menambah wawasan para pembaca . Sumber data yang penulis gunakan adalah referensi buku , internet dan juga mengutip beberapa pendapat dari berbagai kalangan.

BAB IILANDASAN TEORI

BAB IIIRUMUSAN MASALAH

1. Jelaskan kelebihan dan kelemahan yang ada pada sistem perencanaan dan pengenalian Vershire Company ?2. Telusuri proses penganggaran laba pada Vershire, diawali pada bulan Mei dan berakhir pada Rapat Dewan Direktur pada bulan Desember. Bersiaplah untuk menjelaskan aktivitas pada setiap langkah dalam proses dan tunjukan alasan masing-masing.3. Haruskah manajer pabrik bertanggungjawab untuk mencapai laba ? mengapa ya ? mengapa tidak ?4. Bagaiman anda menilai system evaluasi kinerja yang terdapat dalam tampilan 2 dan 3.5. Apakah anda akan mendesain ualang struktur pengendalian menajemen pada Vershire Company ? Jika ya, bagaiman dan mengapa ?6. Apa yang seharusnya dilakukan oleh Westport Electric berkenaan dengan evaluasi masalah yang diangkat dalam kasus diatas?

BAB IVANALISIS MASALAH

1. Jelaskanlah kelebihan dan kelemahan yang ada pada sistem perencanaan dan pengendalian Vershire Company?Kelebihan :1. Adanya system pengendalian yang kuat berupa anggaran, yang digunakan perusahaan untuk mengarahkan setiap divisi agar mencapai tujuan. Anggaran tersebut dijalankan sesuai dengan zero-base review, yang maksudnya sebuah perusahaan membuat analisis menyeluruh dari setiap pusat beban yang setidaknya ditinjau 5 tahun sekali.2. Perencanaan anggaran yang dibuat sangatlah kuat, karena melalui beberapa proses. Pertama staf peneliti pasar di kantor pusat membuat prediksi pasar yang akan datang secara detail seperti kondisi ekonomi,tren.dll. Kedua prediksi yang ada dialihkan ke masing masing divisi untuk diperiksa. Ketiga, manajer umum divisi menyusun ramalan penjualan mereka dibantu oleh manajer yang kemudian hasilnya digabung untuk ditinjau oleh wakil presiden pemasaran. Jika anggaran telah mendapat persetujuan maka sebuah perubahan harus disetujui oleh pihak yang mengikuti proses tersebut, dan ketika anggaran sudah disetujui, mereka haruslah bertanggung jawab atas porsinya masing masing. 3. Manajer umum divisi menyusun ramalan penjualan menggunakan metode bottom up, yaitu proses penyusunan anggaran berdasarkan tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya dan anggaran ditentukan belakangan setelah tujuan selesai disusun. Proses penyusunan anggaran dari bawah ke atas merupakan penyesuaianantara tujuan dengan anggaran. Sehingga nantinya diharapkan hasil yang ada akan memuaskan.4. Adanya kunjungan atau pengawasan dari staf kontroler pusat. Sehingga Kemungkinan untuk terjadi penyalahgunaan anggaransangat kecil karena para kontroler sudah terjun langsung ke lapangan dan sudah melihat langsung apa dan bagaimana karyawan bekerja.5. Setiap proses atau kegiatan yang dilakukan selalu di evaluasi. Pertama, manajer pabrik selalu menilai varians mana yang merugikan, yang dilihat dari lembar analisis varians yang dikirimkan oleh setiap pabrik. Kedua, manajer pabrik selalu meninjau varians yang melebhi anggaran sekalipun setiap pabrik mengajukan laporan yang berisi anggaran dan hasil sebenarnya. Ketiga, biaya yang ada tetap diuji untuk mengetahui apakah pabrik telah melaksanakan tugasnya dengan baik.Kelemahan :1.Vershire menggunakan teknologi yang sama, sehingga kualitas produk suatu divisi akan sama dengan kualitas pesaingnya.2. Pembuatan anggaran membutuhkan proses dan waktu yang lama sehingga akan membuat kegiatan perusahaan tersebut menjadi lebih lama dibandingkan perusahaan lain.3.Sistem insentif manajemen yang diberikan kurang sesuai karena salah satu syaratnya, insentif diberikan jika bagan efisiensi yang telah dilakukan pabrik dan divisinya berjalan dengan baik. Padahal ini sama saja dengan membandingkan produk dari pabrik-pabrik yang berbeda yang tentu saja akan membuat anggaran dan waktu untuk proses tersebut akan berbeda pula, sehingga penilaian tidak biasa digeneralisasikan untuk semua jenis pabrik.

2. Telusuri proses penganggaran laba pada Vershire, diawali bulan Mei dan berakhir pada Rapat Dewan Direktur pada bulan Desember. Bersiaplah untuk menjelaskan aktivitas pada setiap langkah dalam proses dan tunjukkan alasan masing-masing.Langkah 1 pada bagian anggaran penjualan Proses penganggaran laba pada vershire dimulai pada bulan mei setiap manajer umum divisi mengajukan laporan persiapan untuk menggabungkan ringkasan-ringkasan mengenai penjualan , pendapatan, dan permintaan modal untuk anggaran tahun berikutnya, serta mengevaluasi kecenderungan pada setiap kategori selama dua tahun berturut-turut. Setelah laporan diajukan ke manajer divisi umum kemudian staf peneliti pasar mulai mengembangkan prediksi pasar secara formal, serta menguji anggaran tahunan mendatang secera lebih detail untuk 2 tahun berikutnya . prediksi penjualan disiapkan untuk masing-masing divisi dan dikombinasikan untuk dijadikan prediksi keselurhan bagi perusahaan. Prediksi disiapkan dikantor pusat untuk memastikan bahwa asumsi dasarnya sama dan prediksi penjualan perusahaan secara keseluruhan cukup beralasan dan dapat dicapai.semua prediksi dialihkan kepada masing-masing divisi untuk dikritik dan ditinjau Kemudian manajer umum divisi meyusun ramalan penjualan mereka dari bawah ke atas, meminta setiap manajer area bidang penjualan untuk memperkirakan penjualan pada tahun yang akan datang. Manajer area dapat meminta bantuan kantor pusat atau staf divisi dan menangung tanggung jawab sepenuhnya untuk ramalan atau prediksi yang mereka ajukan. Setelah itu semua prediksi penjualan area digabungkan ditingkat divisi untuk ditinjau oleh wakil pemasaran. Proses ini dilakukan terus menerus ditingkat perusahaan.Langkah 2 pada bagian anggaran manufaktur : Setelah persetujuan akhir pada tingkat divisi dan perusahaan, anggaran penjualan keseluruhan diterjemahkan ke dalam anggaran penjualan masing-masing pabrik sesuai dengan pabrik tempat produknya akan dikapalkan. Pada tingkat pabrik, anggaran penjualan lalu dibagi-bagi berdasarkan harga ,volume, dan penggunannya. Manajer pabrik bertanggung jawab atas laba yang dianggarkan Meskipun penjualan actual jatuh dibawah tingkat proyeksikan. Setiap pabrik membuat anggaran berupa keuntungan kotor, pengeluaran tetap, dan pendapatan sebelum pajak. Standar biaya dan target pengurangan biaya dikembangkan oleh departemen teknik industri pabrik.

Langkah 3 Sebelum anggaran pabrik diajukan staf kontroler dari kantor pusat mengunjungi setiap pabrik. Para kontroler memanfaatkan kunjungan pabrik untuk mendapatkan gambaran apakah anggaran laba seiring dengan sasaran perusahaan dan untuk memperkuat pemikiran kantor pusat selalu sesuai dengan kondisi pabrik. Sebelum 1 September Staf kontroler memeriksa anggaran yang telah dibuat oleh Bagian Manufaktursebelum akhirnya diajukan kepada kantor divisi, tempat penggabungan danpresentasi kepada manajer umum divisi untuk ditinjau,. Setelah manajer umum divisi menyetujui anggaran yang telah dibuat, anggaran ini kemudian diajukan ke CEO (Chief Executive Officer) Vershire. Pada bulan desember Anggaran akhir kemudian diajukan untuk disetujui oleh Dewan Direksi.

3. Haruskah manajer pabrik bertanggung jawab untuk mencapai laba?Mengapa?

Manajer pabrik memiliki tanggung jawab untuk mencapai laba karena seluruh bagian dari perusahaan termasuk divisi pabrik , yang jugabertanggung jawab untuk mencapai laba sesuai tujuan utama perusahaan. Selain itu, laba juga merupakan bentuk ukuran kinerja suatuperusahaan. Manajer Pabrik memiliki tujuan sesuai dengan unit pekerjaannya yakni menjamin kualitas produk dan mampu mengelola kegiatan produksi seefisien mungkin, sehingga secara tidak langsung menjadi faktor-faktor yang mempengaruhi laba. Penilaiankinerjamanajer pabrikbiasanyadilakukan atas dasar perbandingan prestasi pengelolaan biaya yakni standar biaya dan anggaran biaya overhead.

4. Bagaimana Anda menilai sistem evaluasi kinerja yang terdapat dalam tampilan 2 dan 3?

Menurut kami, tampilan dua dan tiga sudah baik namun seharusnya laporan evaluasi kinerja tidak dinilai secara general, karena produk yang dihasilkan dan kapasitas pabrik tidak sama satu dengan yang lain, seharusnya laba dan biaya diperbandingkan antar pabrik dengan produk yang sama dan kapasitas yang sama pula dengan kata lain dilaporkan dengan lebih spesifik. Selain itu, dari laporan evaluasi pada tampilan dua, menunjukkan bahwa manajer bertanggungjawab ataslaba, karena total penjualan diperlihatkan. Sedangkan untuktampilan tiga juga demikian, dikarenakan adanya analisis penjualandanlaporan komparatifantar pabrik,bukan hanya biayanya saja.

5. Apakah Anda akan mendesain ulang struktur pengendalian manajemen pada Vershire Company? Jika ya, bagaimana dan mengapa?

Pengandalian manejemen tidak perlu didesain ulang, hanya ada beberapa hal yang perlu diperbaiki. Pertama, proses pembuatan laporan anggaran sebaiknya tidak dibuat terlalu rumit dengan melibatkan terlalu banyak pihak dalam pengambilan keputusan. Kedua, Masing-masing bagian sebaiknya diberi wewenang membuat anggarannya sendiri sehingga setiap bagian bisa menyesuaikan anggarannya dengan kebutuhannya untukmenyusun anggaran. Ketiga, bagian Manufaktur dalam membuat anggaran tidak perlu menunggu Bagian Penjualan selesai membuat anggaran agar ia dapat memulai membuat anggarannya sendiri dengan lebih relevan. Terakhir, pelaporan evaluasi kinerja dibuat secara lebih spesifik agar biaya-biaya yang timbul dari setiap pabrik yang memiliki output produksi yang berbeda menjadi lebih relevan.

Salah satu penilaian kinerja diVershireCompanymenggunakan standar biaya. Sebaiknya menggunakan evaluasi tambahan, sepertimenggunakanbalance scorecard.Perusahaan dapat menggunakantotal quality managementagar kualitas produk terjamin dan dapat lebih baik.

KASUS 4-5Apa yang seharusnya dilakukan oleh Westport Electric berkenaan dengan evaluasi masalah yang diangkat dalam kasus diatas?1. Dalam teori pembahasan di Bab 4 tentang Pusat Tanggung Jawab: Pusat Pendapatan dan pusat beban, Efisiensi dikatakan sebagai pembanding antara output terhadap input, atau jumlah output per unit input. Pusat tanggung jawab divisi X lebih efisien daripada pusat tanggung jawab divisi Y, jika menggunakan jumlah sumber daya yang lebih sedikit daripada pusat tanggung jawab B, namun memproduksi jumlah output yang sama, atau2. menggunakan jumlah sumber daya yang sama namun memproduksi jumlah output yang lebih besar. Sementara, Efektivitas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh suatu pusat tanggung jawab dengan tujuan yang peranannya terhadap peningkatan laba. Semakin besar output yang dikontribusikan terhadap tujuan, maka semakin efektiflah unit divisi tersebut.Dari teori tersebut, dapat kami ambil untuk menentukan solusi dari masalah diatas. Menurut kelompok kami, ada 2 alternatif yang bisa dilakukan : Jika perusahaan ingin tetap mengadakan pelatihan dengan menyetujui jumlah kenaikan anggaran yang diusulkan, sebaiknya ada peningkatan output yang dihasilkan masing-masing staff dari pelatihan tersebut. Jika output masing-masing staff yang mengikuti pelatihan tersebut dengan staff yang tidak mengikuti pelatihan adalah sama, maka sebaiknya tidak perlu diadakan pelatihan lagi. Dan anggaran yang seharusnya untuk pelatihan, dapat dialihkan untuk kegiatan operasional lainnya yang dapat memberikan output yang lebih besar

BAB VKESIMPULAN

Manager produksi tidak seharusnya bertanggung jawab terhadap laba perusahaan. Laba perusahaanadalah sebuah ukuran kinerja bersama perusahaan.Seluruh bagian dalam perusahaan memilikitanggun jawab dalam penciptaan laba perusahaan. Tanggung jawab manager produksi menurut sayaadalah dalam hal produksi barang (dalam hal ini alumunium cans) yang berkualitas baik dan se-efisienmungkin demi mendukung terciptanya laba perusahaan yang lebih tinggi. Ketika performanceperusahaan tidak sama dengan rencana yang diharapkan, evaluasi akan dilakukan oleh Perusahaan.Dengan laporan tambahan, pihak manajemen puncak dapat melakukan analisis terhadap penyebabdari kinerja perusahaan. Keterkaitan proses dan sistem perencanaan yang tidak relevan padaperusahaan ini ditunjukkan dengan penggunaan dollar sebagai satu - satunya pengukur keberhasilanperusahaan dimana hal ini memaksakan Bagian Manufaktur untuk membuat anggaran berdasarkananggaran yang dibuat oleh Bagian Penjualan

1 | Page