ANALISIS OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS DAN …

ANALISIS OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS DAN

PENERAPAN TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE PADA

LINI PRODUKSI METALIZING

(Studi Kasus di PT Minda Asean Automotive)

SKRIPSI Diajukan untuk memenuhi salah satu syarat menjadi Sarjana Manajemen (S1)

Disusun oleh:

SIGIT NUGROHO

NIM : 111511066

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI BISNIS DAN ILMU SOSIAL

UNIVERSITAS PELITA BANGSA

BEKASI - 2019

LEMBAR PERSETUJUAN SKRIPSI

FAKULTAS EKONOMI BISNIS DAN ILMU SOSIAL

Nama : SIGIT NUGROHO

NIM : 111511066

Kelas : MA 15 B 2 1

Konsentrasi : PRODUKSI

Judul Skripsi : ANALISIS OVERALL EQUIPMENT

EFFECTIVENESS DAN PENERAPAN TOTAL

PRODUCTIVE MAINTENANCE PADA LINI

PRODUKSI METALIZING

Bekasi, 8 September 2019

Menyetujui,

Dosen Pembimbing Skripsi

iii


PENERAPAN TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE PADA

LINI PRODUKSI METALIZING


SIGIT NUGROHO

NIM : 111511066

Telah dipertahankan di depan dewan Penguji pada hari Jumat tanggal

20 September 2019 dan dinyatakan telah memenuhi syarat untuk diterima

sebagai Skripsi Prodi Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Universitas Pelita Bangsa

Ketua Tim Penguji Tanda Tangan

Nama: Ir. Kurbandi S.B.R, M.M.

NIDN: 0406046703

Anggota Penguji Tanda Tangan

Nama: Giri Nurpribadi, S.TP.,M.M.

NIDN: 0413086804

Dosen Pembimbing Tanda Tangan

Hamdan Amaruddin, S.E., M.E.

NIDN : 0417107101

Menyetujui

Kaprodi Manajemen

Yunita Ramadhani R.D.S.,S.E.,M.Sc

NIDN: 0406068402

Dekan Fakultas Ekonomi, Bisnis, dan

Ilmu Sosial

Preatmi Nurastuti,S.E.,M.M

NIDN: 0404046508

SURAT PERNYATAAN

Bersama ini saya,

Nama: SIGIT NUGROHO

NIM : 111511066

Menyatakan dengan sesungguhnya bahwa skripsi yang saya ajukan ini adalah

hasil karya sendiri yang belum pernah disampaikan untuk mendapatkan gelar pada

Prrogram Sarjana ini ataupun pada program lain. Karya ini adalah milik saya,

karena itu pertanggung jawabannya berada pada diri saya sendiri. Apabila

dikemudian hari ternyata pernyataan ini tidak benar, maka saya bersedia untuk

ditinjau dan menerima sangsi sebagaimana mestinya.


SIGIT NUGROHO

NIM 111511066

ii

KATA PENGANTAR

Alhamdulilah, puji syukur yang sedalam dalamnya penulis panjatkan

kehadirat Allah SWT atas segala rahmat dan hidayahnya sehingga penulis dapat

menyelesaikan proposal skripsi ini dengan judul Analisis Overall Equipment

Effectiveness Dan Penerapan Total Productive Maintenance Pada Lini Produksi

Metalizing

Sehubungan dengan terselesaikannya karya akhir ini, penulis

menyampaikan penghargaan dan ucapan terima kasih yang sebesar besarnya

kepada :

1. Bapak H.M. Mardiyana, S.T.,M.M. selaku Pembina Yayasan Pelita

Bangsa.

2. Ibu Dr. Anna Wulandari, S.E.,M.M. selaku ketua yayasan Pelita Bangsa.

3. Bapak Hamzah Muhammad M., S.K.M., M.M. Sebagai Rektor Universitas

Pelita Bangsa

4. Ibu Preatmi Nurastuti, S.E., M.M. Sebagai Dekan Fakultas Ekonomi,

Bisnis, dan Ilmu Sosial Universitas Pelita Bangsa.

5. Ibu Yunita Ramadhani R.D.S., S.E., M.Sc. Sebagai Ketua Program Studi

Manajemen Universitas Pelita Bangsa.

6. Bapak Hamdan Amaruddin, S.E., M.E. yang telah memberikan arahan dan

bimbingan dalam penyusunan skripsi ini.

7. Bapak Ahmad Gunawan, Lc., MM. yang telah pula memberikan

bimbingan dalam penyusunan proposal skripsi.

8. Keluarga tercinta yang senantiasa memberikan dukungan dan dorongan

semangat.

Penulis menyadari dalam penyusunan proposal skripsi ini masih jauh dari

kata sempurna, untuk itu saran serta kritik yang membangun sangat kami

harapkan. Semoga karya akhir ini dapat bermanfaat bagi kami, pembaca dan bagi

pihak pihak yang memiliki kepentingan terhadap tulisan ini


Peneliti

iii

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ............................................................................................ ii

DAFTAR ISI .......................................................................................................... iii

DAFTAR TABEL ....................................................................................................v

DAFTAR GAMBAR ...............................................................................................v

DAFTAR LAMPIRAN ......................................................................................... vii

ABSTRAK ........................................................................................................... viii

BAB I PENDAHULUAN ........................................................................................1

1.1 Latar Belakang ........................................................................................ 1

1.2 Rumusan Masalah ................................................................................... 3

1.3 Batasan Penelitian .................................................................................. 3

1.4 Tujuan Penelitian .................................................................................... 3

1.5 Manfaat Penelitian .................................................................................. 4

1.6 Sistematika Penulisan Skripsi ................................................................ 4

BAB II TINJAUAN PUSTAKA..............................................................................6

2.1 Penelitan Terdahulu ............................................................................... 6

2.2 Landasan Teori ...................................................................................... 8

2.2.1 Pengertian OEE.................................................................................... 10

2.2.2 Pengertian Six Big Losseses ................................................................. 12

2.2.3 Tolak ukur nilai OEE ........................................................................... 19

BAB III METODE PENELITIAN ........................................................................21

3.1 Jenis Penelitian ..................................................................................... 21

3.2 Tempat dan Waktu Penelitian .............................................................. 22

3.3 Kerangka Konsep ................................................................................. 22

3.5 Metode Pengumpulan Data .................................................................. 23

3.6 Metode Analisis Data ........................................................................... 24

3.6.1 Metode Penghitungan OEE .................................................................. 24

3.6.2 Internal Audit ........................................................................................ 26

3.6.3 Radar Chart .......................................................................................... 28

BAB IV GAMBARAN UMUM ............................................................................31

4.1 Sejarah Perusahaan ............................................................................... 31

4.2 Struktur Organisasi PT MAA ............................................................... 33

iv

4.2.1 Peran dan Tanggung Jawab Dalam Setiap Fungsi Organisasi ............. 36

4.3 Visi dan Value Perusahaan ................................................................... 42

4.3.1 Visi Uno Minda Group ......................................................................... 42

4.3.2 Value Uno Minda Group ...................................................................... 43

4.4 Fungsi dan tugas lini Metalizing ........................................................... 45

4.5 Proses Produksi Metalizing .................................................................. 46

4.5.1 Proses Lay Out dan Flowchart ............................................................. 48

BAB V HASIL PENELITIAN ..............................................................................50

5.1 Analisis Data ........................................................................................ 50

5.1.1 Hasil Pengumpulan Data ...................................................................... 50

5.1.2 Analisis Perhitungan OEE .................................................................... 57

5.1.3 Analisis Penerapan Konsep TPM ......................................................... 61

5.2 Pembahasan Data .................................................................................. 65

5.2.1 Pembahasan Perhitungan Nilai OEE .................................................... 65

5.2.2 Pembahasan Hasil Internal Audit ......................................................... 67

BAB VI PENUTUP ...............................................................................................71

6.1 Kesimpulan ........................................................................................... 71

6.2 Saran ..................................................................................................... 73

DAFTAR PUSTAKA ..............................................................................................x

v

DAFTAR TABEL

No. Judul Tabel Hal.

Tabel 1.1 Tabel Kinerja Mesin Lini Metalizing PT Minda Asean 2

Tabel 3.1 Tabel Jadwal Kegiatan Penelitian 22

Tabel 5.1 Data Produksi Bulan Mei 2019 50

Tabel 5.2 Data Produksi Bulan Juni 2019 51

Tabel 5.3 Data Produksi Bulan Juli 2019 52

Tabel 5.4 Data Rejection Bulan Mei 2019 53

Tabel 5.5 Data Rejection Bulan Juni 2019 54

Tabel 5.6 Data Rejection Bulan Juli 2019 55

Tabel 5.7 Data Down Time mesin Metalizing Bulan Mei – Juli 2019 56

Tabel 5.8 Kondisi Lini Metalizing Bulan Mei 2019 – Juli 2019 58

Tabel 5.9 Tabel Pencapaian Rasio Utama dan OEE 60

Tabel 5.10 Internal Audit Check Sheet untuk TPM 62

vi

DAFTAR GAMBAR

Hal

Gambar 2.1 8 Pilar TPM 19

Gambar 2.2 Tolak Ukur Besaran OEE 20

Gambar 3.1 Kerangka Penelitian 23

Gambar 3.2 Chart Perhitungan OEE 25

Gambar 3.3 Radar Chart 30

Gambar 4.1 Struktur Organisasi PT MAA 35

Gambar 4.2 Proses Vacuum Metalizing 46

Gambar 4.3 Lay Out Produksi Proses Metalizing 48

Gambar 4.4 Flow Chart Proses Metalizing 49

Gambar 5.1 Grafik Pencapaian Rasio Utama dan OEE 61

Gambar 5.2 Radar Chart Internal Audit TPM 65

vii

DAFTAR LAMPIRAN

Hal.

Lampiran 1 Lembar Persetujuan Skripsi xii

Lampiran 2 Lembar Pengesahan Ujian Skripsi xiii

Lampiran 3 Surat Pernyataan Keaslian Penelitian xiv

Lampiran 4 Daftar Riwayat Hidup xv

Lampiran 5 Surat Permohonan Izin Penelitian xvi

Lampiran 6 Surat Penunjukan Dosen Pembimbing Skripsi xvii

Lampiran 7 Detail Data Produksi Bulan Mei 2019 xviii

Lampiran 8 Detail Data Produksi Bulan Juni 2019 xvix

Lampiran 9 Detail Data Produksi Bulan Juli 2019 xx

Lampiran 10 Detail Check Sheet Internal Audit xxi

viii

ABSTRAK


PENERAPAN TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE PADA LINI

PRODUKSI METALIZING


Oleh

SIGIT NUGROHO

NIM : 111511066

Dalam era globalisasi pada saat sekarang ini perusahaan dituntut untuk lebih

kompetitif dan dapat melakukan perubahan positif yang akan mendukung kinerja

perusahaan yang secara signifikan. Perubahan ini dapat terjadi dengan

menerapkan strategi yang tepat sehingga dapat memberikan dampak secara

langsung terhadap output dari proses produksi perusahaan untuk meningkatkan

posisi dan eksistensi perusahaan di mata konsumen sehingga dapat memenangkan

persaingan bisnis yang kian ketat. Total Productive Maintenance (TPM) merupakan salah satu konsep yang dapat

berdampak pada hasil yang sangat baik bagi jalannya roda perusahaan yaitu

peningkatan pengetahuan dan keterampilan dalam hal produksi dan perawatan

mesin bagi pekerja sehingga perusahaan dapat melaksanakan proses produksi

dengan baik untuk mampu bersaing secara global.

Metode yang banyak digunakan oleh organisasi untuk mengetahui seberapa baik

konsep TPM telah dilaksanakan pada suatu organisasi yaitu dengan cara

melakukan perhitungan Overall Equipment Effectiveness yang merupakan

indikator dari sejauh mana organisasi telah memanfaatkan fasilitas yang dimiliki

sehingga dapat memenuhi kebutuhan organisasi. Audit internal terkait

pelaksanaan TPM juga dilaksanakan untuk mengetahui sejauh mana konsep TPM

telah dilaksanakan.

Dari hasil penelitian yang sudah dilaksanakan oleh penulis di PT MAA didapati

bahwa OEE mesin vacuum metalizing yang memiliki nilai OEE sebesar 92.65%

yang berarti angka ini berada diatas rata rata nilai optimal OEE sebesar 85%.

Pencapaian ini harus dipertahankan oleh seluruh anggota organisasi PT MAA

Kata Kunci : Globalisasi, TPM, OEE, Audit Internal

ix

ABSTRACT OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS AND

TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE IMPLEMANTATION

AT METALIZING PRODUCTION LINE

(Case study at PT Minda Asean Automotive)

By

SIGIT NUGROHO

NIM : 111511066

In the current era of globalization, companies are demanded to be more

competitive and able to make positive changes that will significantly support the

company's performance. This change can occur by applying the right strategy so

that it can have a direct impact on the output of the company's production process

to improve the company's position and existence in the eyes of consumers so that

it can win increasingly fierce business competition.

Total Productive Maintenance (TPM) is one of the concepts that can have an

impact on the results that are very good for the course of the company's wheels,

namely increasing knowledge and skills in terms of production and maintenance

of machinery for workers so that companies can carry out the production process

well to be able to compete globally.

The method that is widely used by organizations to find out how well the concept

of TPM has been implemented in an organization is by calculating Overall

Equipment Effectiveness which is an indicator of the extent to which the

organization has utilized its facilities so that it can meet the needs of the

organization. Internal audits related to the implementation of TPM are also

carried out to find out to what extent the TPM concept has been implemented.

From the results of research conducted by the author at PT MAA, it was found

that the OEE vacuum metalizing machine has an OEE value of 92.65%, which

means this figure is above the average OEE optimal value of 85%. This

achievement must be maintained by all members of the PT MAA organization.

Key word : Globalization, TPM, OEE, Internal Audit

1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Dalam era globalisasi pada saat sekarang ini perusahaan dituntut

untuk lebih kompetitif dan dapat melakukan perubahan positif yang akan

mendukung kinerja perusahaan yang secara signifikan. Perubahan ini dapat

terjadi dengan menerapkan strategi yang tepat sehingga dapat memberikan

dampak secara langsung terhadap output dari proses produksi perusahaan

untuk meningkatkan posisi dan eksistensi perusahaan di mata konsumen

sehingga dapat memenangkan persaingan bisnis yang kian ketat.

Sampai pada awal dekade 90an, hampir 3 milyar penduduk yang

tinggal di negara negara berkembang menganut kebudayaan, pandangan

politik, adat secara eksklusif yang menghalangi mereka dari kemajuan dunia

luar sehingga faktor produktifitas menjadi terhambat. Namun pada saat

sekarang ini mereka telah menjadi pemain dalam kegiatan ekonomi global

yang disebabkan oleh perkembangan teknologi yang semakin canggih, biaya

komunikasi yang murah, serta proses pengiriman barang yang cepat dan

effisien. Hal ini memungkinkan perusahaan perusahaan untuk mendapatkan

konsumen dan pemasok barang dari seluruh dunia. Hal ini dapat

mengakibatkan meningkatkan pertumbuhan perdagangan dunia, penciptaan

pasar global, dan mobilitas manusia yang semakin tinggi secara global

sehingga memacu perusahaan untuk berlomba lomba dalam meningkatkan

kompetensi mereka dalam hal memenuhi kebutuhan pasar internasional.

Beberapa hal yang menjadi standar penting sebagai faktor

keunggulan bersaing dari sebuah perusahaan untuk memenuhi kepuasan

konsumen disebut sebagai faktor QCDF (quality,cost,delivery,and flexibility)

namun seiring dengan perkembangan waktu faktor faktor tersebut sudah tidak

lagi mencukupi, konsumen masih memerlukan tambahan jaminan yaitu:

Jaminan keamanan produk dan jasa (product and service security) serta tidak

melawan hukum termasuk pelanggaran hak atas kekayaan intelektual (legal).

Dengan demikian maka faktor faktor keunggulan bersain berubah menjadi

QCDF plus SL (quality,cost,delivery,flexibility,plus security and legal)

2

Salah satu upaya yang dapat dilakukan oleh perusahaan untuk dapat

bersaing dalam kompetisi global sekarang ini adalah melalui pemanfaatan

fasilitas salah satunya adalah mesin produksi yang dimiliki secara efektif

yang dapat mendukung faktor faktor QCDFSL, karena apabila pemanfaatan

kurang maksimal akan menyebabkan biaya peralatan dan tenaga kerja

menjadi tinggi sehingga menyebabkan kualitas output produksi menjadi

buruk, biaya produksi yang mahal, waktu proses yang lama sehingga akan

menimbulkan ketidakpuasan dari konsumen sebagai penerima manfaat dari

hasil produksi perusahaan.

PT Minda Asean Automotive (PT MAA) adalah perusahaan yang

berasal dari negara India yang bergerak dalam bidang produksi komponen

otomotif baik kendaraan roda 2 dan juga kendaraan roda 4. Perusahaan telah

beroperasi sejak tahun 2005 dengan jumlah karyawan yang saat ini telah

mencapai kurang lebih 500 orang karyawan. Terdapat 2 jenis produk yang

diproduksi oleh PT MAA yaitu produk switch dan produk lighting. Divisi

produk switch memiliki 2 jenis lini produksi yaitu lini Part Production dan

lini Assembly, divisi produk lighting juga memiliki 2 lini produksi yaitu lini

metalizing dan lini assembly. Berikut ini adalah data dari kinerja lini

metalizing PT MAA,

Tabel 1.1

Kinerja Lini Metalizing PT Minda Asean

Sumber: data primer PT MAA

3

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan data di atas sesuai observasi di lapangan dapat dilihat

bahwa jalannya proses produksi selalu melebihi target yang ditetapkan namun

masih terlihat belum optimal ditambah belum adanya standar untuk

pengukuran produktivitas mesin yang dimiliki , maka berdasarkan hal ini dan

berdasarkan latar belakang yang sudah diuraikan sebelumnya, maka

didapatkan pertanyaan riset :

1. Berapakah nilai OEE dari lini metalizing ada bila dilihat dari pencapaian

produksi yang ada?

2. Apa saja potensi masalah yang dapat menurunkan pencapaian target OEE

menurut konsep TPM?

3. Apa saja tindakan yang dapat dilakukan untuk meminimalkan potensi

masalah yang ada?

1.3 Batasan penelitian

Lini metalizing di PT MAA memiliki beberapa jenis mesin untuk

menghasilkan output berupa barang setengah jadi. Adapun fasilitas mesin

yang dimiliki oleh lini metalizing adalah base coat painting machine, oven,

metalizing machine 1 (Leybold), metalizing machine 2 (Buhler). Mengingat

pembahasan mengenai lini metalizing begitu luas maka pembahasan pada

penelitian ini penulis membatasi penelitian ini untuk lini metalizing karena

lini ini merupakan lini yang memerlukan biaya operasional dan nilai investasi

yang tinggi, sehingga aktivitas penelitian yang penulis laksanakan dapat

memberikan nilai tambah bagi kegiatan operasional perusahaan, selain itu

dengan difokuskannya penelitian pada lini ini, penulis berharap bahwa setelah

kegiatan penelitian ini akan berdampak positif terhadap kinerja lini tersebut

yang akan memberikan keuntungan bagi perusahaan dengan maksimalnya

kinerja dari lini tersebut.

1.4 Tujuan penelitian

Tujuan dari dilaksanakannya penelitian ini adalah untuk menjawab

setiap rumusan masalah yang sudah diuraikan sebelumnya yaitu:

4

1. Untuk mengetahui OEE dari lini metalizing sesuai dengan pencapaian

produksi yang ada.

2. Untuk mengetahui apa saja potensi masalah yang terjadi yang dapat

menurunkan pencapaian target OEE menurut konsep TPM.

3. Untuk mengetahui tindakan apa saja yang dapat dilakukan untuk

meminimalkan potensi masalah yang ada.

1.5 Manfaat Penelitian

Penelitian karya ilmiah ini diharapkan akan memberi manfaat bagi

penulis secara pribadi dan juga bagi berbagai pihak yang berkepentingan

dalam karya ini. Adapun kegunaan secara teoritis dan kegunaan praktis yang

diharapkan adalah :

1. Manfaat Teoritis: Semoga hasil kesimpulan dari penelitian ini akan

menjadi sarana pengembangan teori ilmu pengetahuan yang dimiliki

dalam manajemen operasional yang selama ini diperoleh di kampus STIE

Pelita Bangsa untuk kemudian diterapkan pada dunia pekerjaan.

2. Manfaat Praktis: Semoga pula hasil penelitian karya ilmiah akan dapat

pula menjadi bahan pertimbangan dan masukan bagi para pembaca hasil

karya ilmiah ini.

1.6 Sistematika Penulisan Skripsi

Sistematika dari penulisan skripsi yang akan dilakukan peneliti adalah

berdasarkan pada aturan sistematika yang sudah ditetapkan oleh Prodi

Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis STIE Pelita Bangsa (Surya

Bintarti, 2018), sehingga dapat diuraikan sebagai berikut :

- Bab I Pendahuluan, dimana pada bab ini menjelaskan tentang latar

belakang, perumusan masalah, batasan penelitian, tujuan penelitian,

manfaat/kegunaan penelitian, dan sistematika penulisan skripsi.

- Bab II Tinjauan Pustaka, dimana pada bab ini menjelaskan tentang

landasan teori meliputi pengertian kapasitas, metode penghitungan OEE,

standar OEE secara internasional, dan penelitian terdahulu yang relevan

5

- Bab III Metodologi Penelitian, dimana pada bab ini menjelaskan

tentang jenis penelitian, tempat dan waktu penelitian, kerangka konsep

yang meliputi desain penelitian, metode pengumpulan data, metode

analisis data yang meliputi tahap pengolahan data kuanlitatif dan

kuantitatif .

- Bab IV Gambaran Umum obyek penelitian, dimana pada bab ini

menjelaskan tentang obyek penelitian yang meliputi visi, misi, target,

sasaran, selanjutnya menjelaskan tentang struktur organisasi.

- Bab V Hasil Penelitian dan Pembahasan, dimana pada bab ini

menjelaskan tentang hasil analisis data menggunakan beberapa metode

analisa data.

- Bab VI Penutup, dimana pada bab ini menjelaskan kesimpulan beserta

saran saran bersifat membangun bagi pihak pihak yang berkepentingan.

6

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Penelitan Terdahulu

Penelitian terdahulu,merupakan hasil – hasil penelitian terdahulu yang

memberikan informasi terkait dengan metode penelitian,hasil,pembahasan

yang digunakan sebagai dasar perbandingan dengan penelitian yang

dilakukan, penelitian terdahulu dari penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. N.M Sivaram dan S.R. Devadasan dalam artikel yang berjudul

Conceptualisation For Implementing Total Productive Maintenance

Through The ISO 9001:2008 Standard-Based Quality System terbit di

South African Journal of Industrial Engineering August 2013 Vol 24(2),

pp 33 – 46, Department of Production Engineering, PSG College of

Technology, Coimbatore, Tamil Nadu, India menghasilkan kesimpulan

bahwa penerapan konsep TPM pada perusahaan tidak akan bertolak

belakang dengan penerapan Quality Management System ISO 900,

sebaliknya kedua hal ini akan saling melengkapi dan akan membawa

perusahaan pada peningkatan OEE, lingkungan kerja yang sehat dan

aman, dan menciptakan kondisi produksi tanpa gangguan.

2. Ida Nursanti dan Yoko Susanto, dalam artikel yang berjudul Analisis

Perhitungan Overall Equipment Effectiveness (OEE) Pada Mesin Packing

Untuk Meningkatkan Nilai Availability Mesin terbit di Jurnal Ilmiah

Teknik Industri Vol 13, No. 1, Fakultas Teknik, Universitas

Muhammadiyah Surakarta, ISSN 1412-6869 menghasilkan kesimpulan

bahwa faktor availability merupakan faktor yang menyebabkan rendahnya

persentase OEE yang diakibatkan dari lamanya proses setting mesin di

awal dan akhir shift kerja.

3. A.J De Ron and J.E Rooda, dalam artikel yang berjudul OEE and

Equipment effectiveness: an evaluation terbit di "International Journal of

Production Research, Vol. 44, No. 23, 1 December 2006, 4987-5003,

Systems Engineering Group, Department of Mechanical

Engineering,Eindhoven University of Technology," menghasilkan

7

kesimpulan bahwa OEE mengukur efektifitas mesin termasuk aspek lain

yang terkandung di dalamnya, sedangkan E mengukur efektifitas mesin

secara berdiri sendiri tanpa dipengaruhi oleh aspek yang lainnya.

4. Betrianis dan Robby Suhendra, dalam artikel yang berjudul Pengukuran

Nilai Overall Equipment Effectiveness Sebagai Dasar Usaha Perbaikan

Proses Manufaktur Pada Lini Produksi yang terbit di Jurnal Teknik

Industri Vol. 7, No. 2, Desember 2005: 91- 100, Jurusan Teknik Industri,

Fakultas Teknologi Industri, Universitas Kristen Petra, menghasilkan

kesimpulan bahwa permasalahan utama yang terjadi pada lini-H yang

menyebabkan rendahnya pencapaian nilai OEE adalah rendahnya nilai

availability ratio yang diakibatkan oleh planned downtime dan trouble

quality.

5. Bernandus Yoseph Bilianto, Yurida Ekawati, dalam artikel yang berjudul

Pengukuran Efektivitas Mesin Menggunakan Overall Equipment

Effectiveness Untuk Dasar Usulan Perbaikan yang terbit pada Jurnal

Ilmiah Teknik Industri, JITI, Vol.15 (2), Des 2016, 116 – 126, Fakultas

Sains dan Teknologi, Universitas Ma Chung Malang menghasilkan

kesimpulan bahwa berdasarkan hasil identifikasi masalah menggunakan

FMEA dan diagram Ishikawa terdapat 34 jenis potensi kegagalan dengan

39 efek kegagalan dan 44 penyebab kegagalan. Hal tersebut yang

menyebabkan nilai OEE pada CV. Gracia di tahun 2014 tergolong rendah,

Usulan perbaikan menghasilkan rata-rata nilai OEE yang baru adalah

sebesar 60%, dimana peningkatan terlihat pada kategori availability.

6. Andita Rahayu, dalam artikel Evaluasi Efektivitas Mesin Kiln Dengan

Penerapan Total Productive Maintenance Pada Pabrik II/III PT Semen

Padang yang terbit pada Jurnal Optimasi Sistem Industri, Vol. 13 No. 1,

April 2014:454-485, Fakultas Teknik, Universitas Andalas, Padang.

Menghasilkan kesimpulan bahwa faktor yang memiliki persentase

terbesar dari faktor six big losseses mesin kiln W1 adalah breakdown

losses sebesar 99,24% dan pada mesin kiln W2 adalah reduced speed

losses sebesar 106%.

8

7. Dianra Alvira, Yanti Helianty, Hendro Prassetiyo dalam artikel Usulan

Peningkatan Overall Equipment Effectiveness (OEE) Pada Mesin

Tapping Manual Dengan Meminimumkan Six Big Losseses yang terbit

pada jurnal Reka Integra ISSN: 2338-5081 No.03| Vol.03 Juli 2015 Jurnal

Onlini Institut Teknologi Nasional. Menghasilkan kesimpulan bahwa

Faktor yang sangat berpengaruh terhadap rendahnya nilai OEE adalah nilai

performance rate. Penyebab permasalahan tidak tercapainya nilai

performance efficiency adalah terjadinya penurunan kecepatan produksi,

mesin baru akan diperbaiki jika telah mengalami kerusakan dan banyak

waktu yang terbuang diakibatkan oleh pemadaman listrik dan mesin

berhenti sesaat.

8. Mohd Azam Musa, Nazrul Idzham Kasim, Akhtar Razul Razali, Mahadzir

Ishak, Wan Ahmad Najmuddin Wan Saidin, dalam Improvement of

Overall Equipment Effectiveness (OEE) Through Implementation of

Autonomous Maintenance in Crankcase Lini yang terbit pada Article in

Applied Mechanics and Materials Vol. 761 (2015) pp 165-169, Trans Tech

Publications, Switzerland menghasilkan kesimpulan bahwa penerapan

kegiatan Autonomous Maintenance pada lini produksi CNC machining

telah meningkatkan OEE dari 63.8% menjadi 88.1% dengan cara

meningkatkan pengetahuan skill dan operator atas aktivitas Autonomous

Maintenance dan menciptakan kesadaran operator akan pilar pilar lain

dalam TPM seperti preventive maintenance dan breakdown maintenance.

2.2 Landasan Teori

Menurut Hasriono (2009) dalam Andita Rahayu, Evaluasi

Efektivitas Mesin Kiln ………………. Jurnal Optimasi Sistem Industri, Vol.

13 No. 1, April 2014:454-485, Fakultas Teknik, Universitas Andalas,

Padang. Total Productive Maintenance (TPM) merupakan salah satu konsep

inovasi dari negara Jepang Pada tahun 60an, Nippon Denso merupakan

perusahaan pertama yang menerapkan dan mengembangkan konsep TPM,

sejak saat itu TPM menjadi sangat populer sehingga dengan cepat menyebar

luas dari Jepang ke seluruh dunia. Hal ini dikarenakan penerapan TPM dapat

9

berdampak pada hasil yang sangat baik bagi jalannya roda perusahaan yaitu

peningkatan pengetahuan dan keterampilan dalam hal produksi dan

perawatan mesin bagi pekerja sehingga perusahaan dapat melaksanakan

proses produksi dengan baik.

TPM merupakan suatu sistem perawatan mesin yang melibatkan

semua pihak dalam perusahaan mulai dari operator produksi hingga seluruh

karyawan pada semua departemen, TPM memerlukan partisipasi penuh dari

semuanya, mulai manajemen puncak sampai karyawan lini terdepan.

Operator bukan hanya bertugas menjalankan mesin, tetapi juga merawat

mesin sebelum dan sesudah pemakaian. Tujuan dari TPM adalah untuk

membentuk kultur usaha yang mengejar dengan tuntas peningkatan efisiensi

sistem produksi Overall Equipment Effectiveness (OEE) secara maksimal.

Sasaran penerapan TPM adalah tercapainya zero breakdown, zero defect dan

zero accident sepanjang siklus hidup dari sistem produksi sehingga dapat

memaksimalkan efektifitas penggunaan kapasitas mesin. TPM telah dirasakan

manfaatnya oleh banyak perusahaan yang telah menerapkan konsep ini dalam

menunjang kemajuan perusahaan serta kemampuan bersaing secara global.

TPM menyangkut aspek operasi dan instalasi peralatan serta mesin

dan ini sangat mempengaruhi motivasi orang-orang yang bekerja dalam suatu

perusahaan. TPM memiliki tiga komponen , yaitu:

1. Pendekatan Total (Total Approach) adalah filosofi dari TPM sesuai

dengan semua aspek yang terkait dengan fasilitas yang dipergunakan

dalam area operasi dan orang yang mengoperasikan, men-setup dan

merawat fasilitas yang merupakan objek yang menjadi fokus perhatian.

2. Aksi yang Produktif (Productive Action) adalah suatu pendekatan yang

bersifat proaktif pada setiap kondisi dari operasi fasilitas bertujuan untuk

meningkatkan produktivitas secara terus-menerus dengan menciptakan

performansi bisnis yang optimal secara keseluruhan.

3. Perawatan (Maintenance) adalah suatu metodologi yang sangat praktis

untuk melakukan manajemen perawatan yang baik dan peningkatan

keefektifitasan dari fasilitas dan integrasi dari semua operator produksi

hingga level manajemen.

10

Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM 1971) mendefinisikan

TPM kepada lima hal antara lain:

1. Memaksimalkan efektifitas menyeluruh alat/ mesin.

2. Menerapkan sistem preventive maintenance yang komprehensif sepanjang

umur mesin/ peralatan.

3. Melibatkan seluruh departemen perusahaan

4. Melibatkan semua karyawan dari top management sampai karyawan

lapangan

5. Mengembangkan preventive maintenance melalui manajemen motivasi

aktivitas kelompok kecil mandiri.

Dengan dilaksanakannya konsep TPM dalam organisasi maka

diharapkan dapat membawa perusahaan menuju kinerja operasi yang

maksimal melalui fasilitas mesin yang dimiliki sehingga kebutuhan

konsumen sebagai dapat terpenuhi dengan baik dan perusahaan

mendapatkan keuntungan yang maksimal.

Untuk mengetahui kinerja suatu mesin berjalan secara maksimal atau

tidak, dibutuhkan suatu cara untuk mengukurnya. Salah satu metode yang

sering dipakai dan populer dalam industry manufaktur adalah pengukuran

menggunakan nilai OEE (Overall Equipment Effectiveness).

2.2.1 Pengertian OEE

Menurut Nakajima (1988) dalam Betrianis dan Robby Suhendra,

Pengukuran Nilai Overall Equipment Effectiveness……… Jurnal Teknik

Industri Vol. 7, No. 2, Desember 2005: 91- 100, Jurusan Teknik Industri,

Fakultas Teknologi Industri, Universitas Kristen Petra , Overall Equipment

Effectiveness atau disingkat dengan OEE adalah suatu cara untuk mengukur

kinerja mesin produksi dalam penerapan program TPM. Pengukuran

kinerja dengan OEE terdiri dari 3 komponen utama pada mesin produksi

yaitu Availability (Waktu Kesediaan Mesin), Performance (Jumlah unit

yang diproduksi) dan Quality (Mutu yang dihasilkan).

Availability adalah kemampuan suatu mesin untuk secara optimal

melakukan proses produksi, perusahaan selalu mengharapkan mesin

11

produksinya tersedia saat diperlukan., tetapi kadang-kadang mesin tersebut

tidak dapat beroperasi sesuai dengan harapan kita dalam memenuhi

kebutuhan yang diinginkan pelanggan. Terdapat dua hal yang

memungkinkan terjadinya ketidaksediaan mesin produksi, antara lain:

1. Breakdown, yang dimaksud dengan breakdown adalah kerusakan mesin

yang biasanya lebih dari 10 menit. Waktu breakdown (rusak) akan dicatat

durasi kerusakannya sampai pada mesin tersebut dapat beroperasi

kembali untuk memproduksi unit produk yang baik.

2. Setup / Adjustments Yang dimaksud dengan Setup atau Adjustment ini

adalah ketidaktersediaan mesin produksi yang dikarenakan pertukaran

model atau produk. Waktu yang dihitung adalah waktu unit terakhir pada

model sebelumnya hingga unit pertama pada model selanjutnya.

Performance dalam perhitungan OEE adalah jumlah unit produk

yang dihasilkan dalam waktu yang tersedia. Jumlah unit ini dapat berupa

unit produk yang baik maupun yang cacat. Yang dikategorikan sebagai

Performance yang akan diukur diantaranya adalah :

1. Small Stop, yang dimaksud dengan Small Stop adalah berhentinya mesin

dalam waktu yang singkat (pada umumnya dibawah 10 menit) tetapi

Frekuensi terjadinya tinggi (sering terjadi). Sering terjadinya

pemberhentian singkat ini menyebabkan output yang dihasilkan menjadi

berkurang. Contoh terjadinya berhenti dalam waktu singkat seperti

terjadinya macet ataupun error pada mesin produksi.

2. Slow Running, adalah berkurang kecepatan mesin dalam memproduksi,

hal ini sering terjadi ketika perawatan mesin tidak dilakukan dengan baik.

Quality, adalah jumlah unit produk baik yang berhasil diproduksi

dibanding dengan total jumlah unit produk (baik berupa unit baik ataupun

unit cacat) yang dihasilkan. Ada juga menyebut quality sebagai yield rate

dalam rumus OEE. Yang diperhitungkan dalam quality diantaranya adalah :

1. Startup Defect, yang dimaksud dengan startup defect disini adalah cacat

yang ditimbulkan oleh mesin saat pertama kali memulai produksi. Defect

atau cacat biasanya akan terjadi saat mesin beroperasi kembali setelah

12

terjadinya perbaikan mesin maupun disaat adanya pergantian setting atau

barang model baru yang akan diproduksi.

2. Production Defect, adalah cacat yang terjadi saat produksi sedang

berlangsung. cacat tersebut biasanya terjadi karena terjadi abnormalitas

pada saat proses produksi, cacat produk harus dicatat sebagai data acuan

supaya sehingga dapat dijadikan sebagai masukan dalam melaksanakan

tindakan perbaikan dan pencegahan di kemudian hari.

Hasil perhitungan OEE adalah dalam bentuk Persentase (%).

Semakin besar nilai OEE maka efektifitas mesin semakin baik sebaliknya

semakin kecil nilai OEE maka efektifitas mesin semakin buruk. Untuk

mendapatkan nilai OEE, maka ketiga nilai dari ketiga rasio utama yaitu

Availability, Performance, dan Quality harus diketahui terlebih dahulu.

Pengukuran OEE sangat penting untuk mengukur keberhasilan dari

program TPM yang diterapkan dalam suatu perusahaan. Dengan kata lain,

hasil OEE merupakan KPI (Key Performance Index) utama dari hasil

penerapan TPM sehingga diperlukan upaya upaya serius yang dilakukan

oleh seluruh pemangku kepentingan dalam perusahaan untuk mencapai

keberhasilan dalam penerapan konsep ini.

Perhitungan Overall Equipment Effectiveness (OEE) seperti telah

dijelaskan sebelumnya menggunakan data dari The Six Big Losseses, yaitu

breakdowns, setup/adjustments, small stops, slow running, startup defects

dan production defect.

2.2.2 Pengertian Six Big Losseses

Menurut Nakajima (1988) dalam Nursanti & Susanto/Analisis

Perhitungan Overall..………..../JITI, 13(1), Jun 2014, pp. (96-102),

terdapat enam kerugian peralatan atau mesin yang menyebabkan rendahnya

kinerja dari mesin dan peralatan. Keenam kerugian tersebut dikenal dengan

istilah Six Big Losseses yang digolongkan menjadi tiga jenis, yaitu:

Losseses yang digolongkan dalam availability losseses (ketersediaan

waktu) dimana hal ini dapat mempengaruhi besaran aspek availability

13

dalam penghitungan OEE , dua hal yang termasuk dalam availability

losseses adalah:

1. Kerusakan (breakdown losseses), yaitu kerugian yang disebabkan adanya

kerusakan mesin dan peralatan yang memerlukan suatu perbaikan.

Kerugian ini sebagai contoh, terdiri dari waktu rehat (down time) yang

dialami pekerja dan waktu perbaikan dari mesin dan peralatan tersebut.

2. Pengaturan dan penyesuaian (setup and adjustment losses), disebabkan

adanya perubahan kondisi operasi, seperti kegiatan menyalakan mesin

(start up) dan penyesuaian bagian kerja (shift). Kerugian ini sebagai

contoh, terdiri dari waktu rehat (down time) dan pengaturan mesin (set

up).

Losses yang digolongkan kedalam performance losses (kinerja

mesin), losses ini mempengaruhi besaran aspek performance dalam

penghitungan OEE, dua hal yang termasuk sebagai performance losses

adalah:

3. Berhenti sejenak (small stops), disebabkan oleh kejadian-kejadian seperti

pemberhentian mesin sejenak, kemacetan mesin, dan waktu menganggur

(idle time) dari mesin. Pada kenyataannya, kerugian ini tidak dapat

dideteksi secara langsung tanpa adanya alat pelacak, dan ketika operator

tidak dapat memperbaikinya dalam waktu yang telah ditentukan, dapat

dianggap sebagai kerusakan.

4. Kehilangan kecepatan (speed losses), yaitu kerugian karena mesin tidak

bekerja secara optimal sesuai dengan teoritisnya yang disebabkan oleh

menurunnya kinerja mesin yang disebabkan oleh kurangnya perawatan

mesin atau penyetingan mesin yang kurang tepat.

Losses yang digolongkan kedalam quality losses, losses jenis ini

mempengaruhi besaran aspek quality dalam penghitungan OEE, dua hal

yang termasuk sebagai quality losses adalah:

5. Kecacatan produksi (quality defect) dan pekerjaan ulang (rework

losseses) yaitu kerugian karena produk tidak berada di dalam batas

spesifikasi atau kecacatan produksi yang terjadi pada operasi normal.

Produk seperti ini harus dibuang atau diproduksi ulang. Kerugian ini

14

meliputi biaya tenaga kerja untuk melakukan pekerjaan ulang dan biaya

material yang terbuang.

6. Kerugian nisbah (yield losses), disebabkan material yang tidak terpakai

atau sampah bahan baku. Kerugian nisbah dibagi menjadi dua bagian.

Pertama berupa sampah bahan baku yang disebabkan kesalahan desain,

metode manufaktur, dan peralatan yang mengalami gangguan. Kedua

adalah kerusakan produksi yang disebabkan oleh adanya pengaturan

presisi (adjusting) dan juga pada saat mesin melakukan pemanasan

(belum pada kondisi kerja yang stabil) sehingga banyak terjadi kegagalan

proses (reject).

Tabel 2.1

Six Big Losses

Sumber: www.oee.com

Salah satu upaya dapat dilakukan oleh perusahaan untuk dapat

meminimalkan six big losses antara lain dengan cara penerapan konsep

TPM dalam proses operasinya. Dalam penerapannya konsep TPM

memerlukan pondasi dan pilar yang kokoh, ibarat suatu bangunan apabila

tidak memiliki pondasi dan pilar yang kokoh maka banguna tersebut akan

15

sangat mudah untuk runtuh. Dengan memiliki pondasi dan pilar yang kokoh

maka konsep TPM akan berhasil untuk diterapkan dalam perusahaan

sehingga dapat mencapai tujuannya yaitu untuk menghilangkan aspek six

big losses dalam sistem operasinya.

Pondasi dari TPM adalah 5S yang merupakan suatu metode penataan

dan pemeliharaan wilayah kerja secara intensif yang berasal dari Jepang

yang dapat digunakan oleh perusahaan dalam usaha memelihara ketertiban,

efisiensi, dan disiplin di lokasi kerja sekaligus meningkatan kinerja

perusahaan secara menyeluruh. Tujuan dari 5S adalah untuk memudahkan

pekerjaan yang berarti setiap pekerjaan yang dilakukan dapat dikerjakan

dengan cepat secara pengerjaan, benar secara kualitas, mudah sehingga

dapat menghasilkal prduktivitas yang tinggi dan murah secara biaya. Di

Indonesia metode ini dikenal dengan istilah 5R, Isi dari 5S antara lain :

1. Seiri, Ringkas, merupakan kegiatan menyingkirkan barang-barang yang

tidak diperlukan sehingga segala barang yang ada di lokasi kerja hanya

barang yang benar-benar dibutuhkan dalam aktivitas kerja.

2. Seiton, Rapi, segala sesuatu harus diletakkan sesuai posisi yang

ditetapkan sehingga siap digunakan pada saat diperlukan.

3. Seiso, Resik, merupakan kegiatan membersihkan peralatan dan daerah

kerja sehingga segala peralatan kerja tetap terjaga dalam kondisi yang

baik.

4. Seiketsu, Rawat, merupakan kegiatan menjaga kebersihan pribadi

sekaligus mematuhi ketiga tahap sebelumnya.

5. Shitsuke, Rajin, yaitu pemeliharaan kedisiplinan pribadi masing-masing

pekerja dalam menjalankan seluruh tahap 5S.

Penerapan 5S dalam perusahaan harus dilaksanakan secara bertahap

sesuai urutannya. Jika tahap pertama seiri tidak dilakukan dengan baik,

maka tahap berikutnya pun tidak akan dapat dijalankan secara maksimal,

demikian juga seterusnya. Konsep 5S tidak hanya berhenti pada kegiatan

kebersihan area kerja saja, tapi lebih kepada bagaimana membangun suatu

sistem pengorganisasian area kerja dengan optimal sehingga bukan hanya

didapat area kerja yang bersih, namun lebih dari sekedar itu hal ini dapat

16

membentuk lingkungan kerja yang dapat mendukung keberhasilan

penerapan konsep TPM di perusahaan. Dengan menerapkan konsep 5S

dalam operasi di perusahaan secara benar maka pondasi awal untuk

melaksanakan konsep TPM dalam perusahaan akan menjadi kuat.

Tahap selanjutnya dalam penerapan konsep TPM adalah dengan

membangun pilar dari TPM. Konsep ini menurut Nakajima memiliki 8 pilar

diantaranya:

1. Autonomous Maintenance atau Jishu Hozen yang berarti memberikan

tanggung jawab perawatan rutin kepada operator sebagai pengguna

peralatan, seperti pembersihan mesin, pemberian lubrikasi/minyak serta

inspeksi mesin. Dengan demikian, operator atau pekerja yang

bersangkutan memiliki rasa kepemilikan yang tinggi, meningkatan

pengetahuan pekerja terhadap peralatan yang digunakannya. Dengan

pilar Autonomous Maintenance, mesin atau peralatan produksi dapat

dipastikan bersih dan terlubrikasi dengan baik serta dapat

mengidentifikasikan potensi kerusakan sebelum terjadinya kerusakan

yang lebih parah.

2. Planned Maintenance, yaitu menjadwalkan tugas perawatan

berdasarkan tingkat rasio kerusakan yang pernah terjadi dan/atau

tingkat kerusakan yang diprediksikan. Dengan planned maintenance,

maka perusahaan dapat mengurangi kerusakan yang terjadi secara

mendadak serta dapat lebih baik mengendalikan tingkat kerusakan

komponen.

3. Quality Maintenance, yang membahas tentang masalah kualitas dengan

memastikan peralatan atau mesin produksi dapat mendeteksi dan

mencegah kesalahan selama produksi berlangsung. Dengan kemampuan

mendeteksi kesalahan ini, proses produksi menjadi cukup handal dalam

menghasilkan produk sesuai dengan spesifikasinya. Dengan demikian,

tingkat kegagalan produk akan terkendali dan biaya produksi pun

menjadi semakin rendah.

4. Focused Improvement, yaitu membentuk kelompok kerja untuk secara

proaktif mengidentifikasikan mesin/peralatan kerja yang bermasalah

17

dan memberikan solusi atau usulan-usulan perbaikan. Kelompok kerja

dalam melakukan Focused Improvement bisa didapatkan dari

karyawan-karyawan yang bertalenta dalam mendukung kinerja

perusahaan untuk mencapai targetnya.

5. Early Equipment Management, merupakan pilar TPM yang

menggunakan kumpulan pengalaman dari kegiatan perbaikan dan

perawatan sebelumnya untuk memastikan mesin baru dapat mencapai

kinerja yang optimal. Tujuan dari pilar ini adalah agar mesin atau

peralatan produksi baru dapat mencapai kinerja yang optimal pada

waktu yang sesingkat-singkatnya.

6. Training dan Education, hal ini diperlukan untuk mengisi kesenjangan

pengetahuan saat menerapkan TPM. Kurangnya pengetahuan terhadap

alat atau mesin yang dipakai dapat menimbulkan kerusakan pada

peralatan tersebut sehingga menyebabkan rendahnya produktivitas kerja

yang akhirnya dapat merugikan perusahaan. Dengan pelatihan yang

cukup, kemampuan operator dapat ditingkatkan sehingga dapat

melakukan kegiatan perawatan dasar sedangkan teknisi dapat dilatih

dalam hal meningkatkan kemampuannya untuk melakukan perawatan

pencegahan dan kemampuan dalam menganalisis kerusakan mesin atau

peralatan kerja. Pelatihan pada level manajerial juga dapat

meningkatkan kemampuan manajer dalam membimbing dan mendidik

tenaga kerjanya (mentoring dan Coaching skills) dalam penerapan

TPM.

7. Safety, Health and Environment, adalah suatu kondisi dimana para

pekerja harus dapat bekerja dan mampu menjalankan fungsinya dalam

lingkungan yang aman dan sehat. Dalam pilar ini, perusahaan

diwajibkan untuk menyediakan lingkungan yang aman dan sehat serta

bebas dari kondisi berbahaya. Tujuan pilar ini adalah mencapai target

tempat kerja yang Accident Free (tempat kerja yang bebas dari segala

kecelakaan).

8. TPM in Administration, pilar ini adalah untuk menyebarkan konsep

TPM ke dalam fungsi administrasi. Tujuan pilar ini adalah agar semua

18

pihak dalam organisasi (perusahaan) memiliki konsep dan persepsi

yang sama termasuk staff administrasi (pembelian, perencanaan dan

keuangan).

Keberhasilan penerapan konsep TPM sangat tergantung kepada

seluruh pemangku kepentingan dalam perusahaan, banyak perusahaan yang

sudah merasakan manfaat dengan penerapan konsep ini dalam operasional

perusahaannya, apabila konsep ini berhasil untuk diterapkan, maka

keuntungan-keuntungan yang akan diperoleh perusahaan sebagai berikut:

1. Untuk Operator Produksi

a. Lingkungan kerja yang lebih bersih, rapi dan aman sehingga

dapat meningkatkan efektivitas kerja operator ,

b. Kerusakan ringan dari mesin dapat langsung diselesaikan oleh

operator

c. Efektivitas mesin itu sendiri dapat ditingkatkan

d. Kesempatan operator untuk menambah keahlian dan

pengetahuan serta melakukan perbaikan dan metode kerja yang

lebih baik dan lebih efisien.

2. Untuk Departemen Pemeliharaan

a. Mesin, peralatan dan lingkungan kerja selalu bersih dan dalam

kondisi yang baik

b. Frekuensi dan jumlah pemeliharaan darurat semakin berkurang,

departemen pemeliharaan hanya mengerjakan pekerjaan yang

membutuhkan keahlian khusus saja.

c. Waktu untuk melakukan preventive maintenance lebih banyak

dan mempunyai kesempatan untuk meningkatkan keterampilan

dan pengetahuan.

19

Gambar 2.1

8 Pilar TPM

Sumber: JIPM

2.2.3 Tolak ukur nilai OEE

Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) telah menetapkan

standar tolak ukur yang telah dipraktekkan secara luas di seluruh dunia.

Berikut OEE tolak ukur tersebut adalah :

1. Jika OEE = 100%, produksi dianggap sempurna : hanya memproduksi

produk tanpa cacat, bekerja dalam performance yang cepat, dan tidak

ada downtime.

2. Jika OEE = 85%, produksi dianggap kelas dunia. Bagi banyak

perusahaan, skor ini merupakan skor yang cocok untuk dijadikan goal

jangka panjang.

3. Jika OEE = 60%, produksi dianggap wajar, tapi menunjukkan ada

ruang yang besar untuk improvement.

Au

ton

om

ou

s M

ain

ten

ance

Pla

nn

ed

Mai

nte

nan

ce

Focu

sed

Imp

rove

me

nt

Qu

alit

y M

ain

ten

ance

Edu

cati

on

al a

nd

Tra

inin

g

Safe

ty, H

eal

th, E

nvi

ron

me

nt

Off

ice

TP

M

De

velo

pm

en

t M

anag

em

en

t

5 S Foundation

World Class Company

20

4. Jika OEE = 40%, produksi dianggap memiliki skor yang rendah, tapi

dalam kebanyakan kasus dapat dengan mudah dilakukan improvement

melalui pengukuran langsung (misalnya dengan menelusuri alasan

alasan downtime dan menangani sumber sumber penyebab downtime

secara satu per satu).

Selain teori dari JIPM terdapat teori teori lain yang dapat

dipergunakan sebagai tolak ukur dalam menentukan baik atau tidaknya

efektifitas dari suatu mesin namun secara umum nilai yang diberikan tidak

jauh berbeda dengan teori dari JIPM.. Dengan mengetahui standar tolak

ukur untuk mengetahui tingkatan perusahaan dalam menentukan nilai OEE,

maka dapat diketahui bahwa untuk menjadi perusahaan kelas dunia maka

suatu perusahaan harus dapat mencapai nilai OEE sebesar lebih dari 85%.

Gambar 2.2

Tolak Ukur Besaran OEE

Sumber: www.oee.com

21

BAB III

METODE PENELITIAN

3.1 Jenis Penelitian

Penelitian ini menggunakan metode campuran kuantitatif dan

kualitatif , metode kuantitatif adalah metode yang menekankan aspek

pengukuran secara obyektif terhadap suatu fenomena sosial. Tujuan

penelitian kuantitatif yaitu untuk mengembangkan dan menggunakan model

model matematis, teori-teori yang berkaitan dengan fenomena alam. Proses

pengukuran adalah bagian yang penting dalam penelitian kuantitatif, karena

hal tersebut memberikan hubungan yang fundamental antara pengamatan

empiris dan ekspresi matematis dari hubungan-hubungan kuantitatif. Berbeda

dengan kuantitatif, objek dalam penelitian kualitatif umumnya berjumlah

terbatas. Dalam penelitian ini, peneliti ikut serta dalam kondisi yang sedang

diteliti. Untuk itu hasil dari penelitian ini memerlukan kedalaman analisis dari

peneliti. Selain itu, hasil penelitian ini bersifat subjektif sehingga tidak dapat

digeneralisir. Secara umum, penelitian kualitatif dilakukan dengan metode

wawancara dan observasi. Melalui metode ini, peneliti akan menganalisis

data yang didapatkan dari lapangan dengan detail. Peneliti tidak dapat meriset

kondisi sosial yang diobservasi, karena seluruh realitas yang terjadi

merupakan kesatuan yang terjadi secara alamiah. Hasil dari penelitian

kualitatif juga dapat memunculkan teori atau konsep baru, apabila hasil

penelitiannya bertentangan dengan teori dan konsep yang sebelumnya

dijadikan kajian dalam penelitian. Sesuai dengan judul penelitian ini yaitu

Analisis Overall Equipment Effectiveness dan Penerapan Total Productive

Maintenance Pada Lini Produksi Metalizing, Penulis ingin mengetahui cara

cara apa saja yang dapat memelihara efektifitas penggunaan mesin yang

perusahaan miliki sehingga dapat meminimalkan kerugian dalam opesional

mesin dan dapat meningkatkan daya saing perusahaan menuju perusahaan

kelas dunia.

22

3.2 Tempat dan Waktu Penelitian

Tabel 3.1

Jadwal Penelitian

Sumber: Peneliti

Penelitian ini dilakukan di PT MAA khususnya pada lini metalizing

yang terbagi menjadi dua shift kerja, lokasi penelitian merupakan tempat

bekerja dari penulis sampai dengan saat ini, waktu penelitian dilaksanakan

pada bulan Maret sampai dengan Agustus 2019 yang dimulai dengan

kegiatan seminar bisnis sampai dengan kegiatan ujian skripsi.

3.3 Kerangka Konsep

Kerangka konsep penelitian merupakan suatu alur diagram yang

menjelaskan bagaimana suatu penelitian secara garis besar berjalan sehingga

memudahkan pembaca dalam memahami alur berpikir dari peneliti. Berikut

ini penulis menguraikan kerangka konsep berupa kerangka penelitian yang

akan dilaksanakan di PT MAA dengan harapan dapat mempermudah pihak

pihak yang berkepentingan dengan karya tulis ini untuk memehami konsep

pemikiran dari penelitian ini.

No Uraian Mar 19 Apr 19 Mei 19 Jun 19 Jul 19 Agt 19

1 Seminar Penulisan

2 Bimbingan 1

3 Proposal Skripsi

4 Analisa Data

5 Pengolahan Data

6 Bimbingan II

7 Pengesahan Penelitian

8 Ujian Skripsi

23

Gambar 3.1

Kerangka Penelitian

3.5 Metode Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah

sebagai berikut :

1. Observasi, melakukan pengamatan yang dilakukan secara langsung di area

lini metalizing sebagai objek penelitian bagi perhitungan nilai OEE

2. Data primer, pengumpulan data dengan cara melakukan perhitungan rasio

Availability, Performance, dan Quality di area lini metalizing melalui

pengisian format check sheet yang telah ditentukan di setiap shift kerja

sesuai dengan waktu yang telah ditentukan sebelumnya.

3. Wawancara dengan operator baik operator langsung maupun tidak

langsung berupa aktifitas audit internal mengenai sejauh mana konsep

TPM telah diterapkan pada lini produksi metalizing.

4. Tinjauan pustaka dilakukan dengan cara mengumpulkan artikel artikel,

teori yang berkaitan, dan literatur lainnya yang ada kaitannya dengan

penelitian ini.

Availability

Ratio

Performance

Ratio

Quality Ratio

Target OEEWorld Class

Company

5S

(S

eiri

,Sei

ton

, S

eiso

, S

eik

etsu

, S

hitsu

ke)

Autonomous

Maintenance

Planned

Maintenance

Focussed

Improvement

Quality

Management

Educational and

Training

Safety, Health,

Environment

Office TPM

Development

Management

24

3.6 Metode Analisis Data

3.6.1 Metode Penghitungan OEE

Terdapat beberapa metode untuk menghitung efektifitas mesin. Salah

satu metode yang paling popular digunakan untuk menghitungnya adalah

metode penentuan nilai OEE. OEE merupakan metode yang digunakan

sebagai alat pengukuran dalam program TPM yang bertujuan untuk menjaga

fasilitas dalam keadaan prima. Pengukuran OEE ini didasarkan pada

pengukuran tiga rasio utama, yaitu:

1. Perhitungan availability, yaitu rasio yang menunjukkan pemanfaatan

waktu yang tersedia untuk kegiatan operasi mesin atau peralatan. Data

yang dibutuhkan adalah downtime dan loading time, dengan menggunakan

rumus perhitungan sebagai berikut:

𝐴𝑣𝑎𝑙𝑖𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡𝑦 =𝑙𝑜𝑎𝑑𝑖𝑛𝑔 𝑡𝑖𝑚𝑒 − 𝑑𝑜𝑤𝑛 𝑡𝑖𝑚𝑒

𝑙𝑜𝑎𝑑𝑖𝑛𝑔 𝑡𝑖𝑚𝑒

2. Perhitungan performance, yaitu rasio yang menunjukkan kemampuan dari

peralatan dalam menghasilkan barang. Data yang dibutuhkan adalah total

produksi, cycle time, dan operation time, dengan menggunakan rumus

perhitungan adalah sebagai berikut:

𝑃𝑒𝑟𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑛𝑐𝑒 =𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑘𝑠𝑖 𝑥 𝑐𝑦𝑐𝑙𝑒 𝑡𝑖𝑚𝑒 𝑖𝑑𝑒𝑎𝑙

𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑡𝑖𝑚𝑒

3. Perhitungan quality, yaitu rasio yang menunjukkan kemampuan dari

peralatan untuk menghasilkan barang sesuai dengan standar yang

ditentukan. Data yang dibutuhkan adalah total produksi dan banyaknya

defect, dengan menggunakan rumus perhitungan adalah sebagai berikut:

𝑄𝑢𝑎𝑙𝑖𝑡𝑦 =𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑘𝑠𝑖 − 𝑗𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡

𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑘𝑠𝑖

Untuk mendapatkan nilai OEE, maka ketiga nilai dari ketiga rasio

utama tersebut harus diketahui terlebih dahulu. Availability rasio merupakan

suatu rasio yang menggambarkan pemanfaatan waktu yang tersedia untuk

25

kegiatan operasi mesin atau peralatan. Availability merupakan rasio dari

loading time, dengan mengeliminasi downtime peralatan, terhadap loading

time. Performance Ratio merupakan suatu rasio yang menggambarkan

kemampuan dari peralatan dalam menghasilkan barang sesuai dengan

kecepatan yang telah ditentukan sebelumnya. Quality Ratio merupakan suatu

rasio yang menggambarkan kemampuan peralatan dalam menghasilkan

produk yang sesuai dengan standar, dengan demikian maka nilai OEE

diperoleh dengan mengalikan ketiga rasio utama tersebut. Secara matematis

formula pengukuran nilai OEE adalah sebagai berikut: OEE (%) =

Availability (%) x Performance Rate (%) x Quality Rate (%).

Untuk menberikan gambaran yang lebih jelas mengenai sitem

perhitungan OEE, berikut ini penulis tampilkan chartcara penghitungan OEE

sehingga dapat mempermudah kita dalam memahami cara penghitungan

OEE,

Gambar 3.2

Chartperhitungan OEE

Sumber: sistemasoee.com

Berdasarkan tujuan dari penelitian ini, metode yang digunakan dalam

penelitian ini adalah perhitungan OEE menggunakan rumus sesuai dengan

formula yang telah ada diatas. Selain dengan menggunakan perhitungan

OEE, untuk mengetahui sejauh mana penerapan konsep TPM telah

26

dilaksanakan di PT MAA maka peneliti juga menggunakan kegiatan internal

audit.

3.6.2 Internal Audit

Salah satu cara untuk mengetahui sejauh mana suatu konsep, sistem

atau aturan berjalan dalam suatu organisasi adalah dengan cara

melaksanakan audit. Audit adalah suatu proses sistematik dan independen

untuk memperoleh bukti obyektif dan mengevaluasi bukti tersebut untuk

menentukan tingkat kesesuaiannya terhadap kriteria audit. Ada beberapa

jenis audit yang biasa dilaksanakan dalam operasional perusahaan yaitu:

1. Extrinsic Audit Ini adalah audit yang dilakukan oleh pihak ketiga yang

telah terazkreditasi dan independen menggunakan standar untuk

memberikan jaminan pada efektivitas sistem. Audit ini juga dapat

berupa kecukupan dan atau kepatuhan terhadap penerapan sistem. Hal

ini juga dikenal sebagai audit pihak ketiga.

2. External Audit adalah audit yang dilakukan oleh suatu organisasi

kepada pihak kedua (dalam hal ini pihak yang berhubungan bisnis

dengan organisasi yang bersangkutan) mengenai bagaimana kecukupan

dan / atau kepatuhan terhadap sistem telah diterapkan. Hal ini juga

dikenal sebagai audit pihak kedua.

3. Internal Audit adalah audit yang dilakukan oleh organisasi dari sumber

internalnya sendiri untuk sistemnya dengan tujuan memberikan jaminan

kepada manajemen bahwa sistem berfungsi dengan baik dan secara

efektif mencapai tujuan yang direncanakan. Audit ini dilakukan oleh

staf organisasi yang tidak terlibat langsung dalam sistem. Terkadang

organisasi juga mengambil bantuan lembaga eksternal untuk

melaksanakan audit internal. Hal ini juga dikenal sebagai audit pihak

pertama.

Dalam pelaksanaanya aktifitas audit dapat dibagi menjadi beberapa

aktivitas diantaranya adalah:

1. Inisiasi audit merupakan aktifitas untuk menentukan ruang lingkup dan

frekuensi audit. Ruang lingkup audit ditentukan pada kebutuhan

27

organisasi dan keputusan dibuat berdasarkan pada elemen sistem seperti

aktifitas, departemen, dan lokasi yang akan diaudit dalam suatu rentang

waktu. Ini biasanya dilakukan bersama dengan lead auditor.

2. Persiapan audit merupakan dasar untuk perencanaan audit, auditor

harus meninjau manual dan prosedur audit sistem dan jika ada

kekurangan, harus diselesaikan terlebih dahulu. Setelah ini rencana

audit / program harus dibuat bersama dengan auditee. Program ini harus

disetujui dan setelah itu akan dikomunikasikan kepada auditor dan

pihak yang diaudit. Rencana ini harus mencakup hal hal berikut:

a. Tujuan dan ruang lingkup audit beserta kegiatan yang akan

diaudit

b. Orang-orang yang secara langsung bertanggung jawab atas

kegiatan yang diaudit dan ruang lingkup audit harus

diidentifikasi

c. Dokumen rujukan seperti standar sistem dan manual sistem dll.

Harus diidentifikasi sebelum pelaksanaan audit

d. Finalisasi sudah didukung oleh bukti objektif.

Audit didasarkan pada sejumlah prinsip. Hal ini membuat audit

menjadi alat yang efektif dan dapat diandalkan dalam mendukung kebijakan

dan pengendalian manajemen serta memberikan informasi bagi organisasi

untuk dapat meningkatkan kinerjanya. Ketaatan terhadap prinsip tersebut

merupakan prasyarat untuk memberikan kesimpulan audit yang sesuai dan

cukup serta memungkinkan auditor bekerja secara independen untuk

mencapai kesamaan kesimpulan pada situasi yang serupa. Berikut adalah

prinsip-prinsip yang terkait dengan auditor:

1. Kode etik: dasar profesionalisme. Dapat dipercaya, punya integritas,

dapat menjaga kerahasiaan dan berpendirian adalah penting dalam

pelaksanaan audit

2. Penyajian yang objektif (fair): Kewajiban untuk melaporkan secara

benar dan akurat.

28

3. Profesional : Auditor senantiasa memelihara profesionalisme sesuai

dengan pentingnya tugas yang dilaksanakan dan kepercayaan yang

diberikan oleh klien audit dan pihak berkepentingan lainnya

4. Independen : Dasar untuk ketidakberpihakan audit dan objektivitas

kesimpulan audit. Auditor tidak terkait dengan kegiatan yang sedang

diaudit dan bebas dari keberpihakan dan konflik kepentingan. Selama

proses audit, auditor menjaga pemikiran yang obyektif untuk menjamin

bahwa temuan dan kesimpulan audit hanya didasarkan pada bukti audit

5. Pendekatan berdasarkan bukti: Metode yang rasional untuk mencapai

kesimpulan audit yang dapat dipercaya dan terjaga konsistensinya

melalui proses audit yang sistematis. Bukti audit dapat diverifikasi. Hal

ini didasarkan pada sampel informasi yang tersedia, mengingat audit

dilaksanakan dalam periode waktu dan sumber daya yang terbatas.

3.6.3 Radar Chart

Metode selanjutnya yang penulis gunakan dalam penyusunan skripsi

ini adalah analisa data dengan menggunakan radar chart. Radar chart adalah

sebuah chartyang membandingkan beberapa variabel kuantitatif. Chart ini

berguna untuk melihat variabel mana yang memiliki nilai yang sama atau

jika ada penyimpangan diantara masing-masing variabel. Radar Chart juga

berguna untuk melihat variabel mana yang mencetak tinggi atau rendahnya

nilai dalam suatu dataset, yang membuatnya ideal untuk menampilkan

kinerja dari suatu proses.

Setiap variabel dilengkapi dengan sumbu yang dimulai dari titik

tengah. Semua sumbu diatur secara radial, dengan jarak yang sama antara

satu sama lain, dengan tetap mempertahankan skala yang sama antara semua

sumbu. Garis kisi yang terhubung dari poros ke poros sering digunakan

sebagai panduan. Setiap nilai variabel diplot sepanjang sumbu individu dan

semua variabel dalam dataset dan terhubung bersama untuk membentuk

poligon.

Radar chart dapat dibuat dengan menggunakan program Microsoft

Excel. Hal pertama yang perlu dikerjakan adalah dengan cara mengetikkan

29

dua kolom data ke dalam lembar kerja. Untuk hasil terbaik, gunakan antara

lima dan sepuluh baris.Isi kolom pertama dengan variabel yang akan diukur

dan kolom kedua dengan hasil pengukuran variabel. Sorot sel yang berisi

data, klik tab insert, pilih chart dan kemudian pilih salah satu dari tiga radar

chart yang ada di menu insert table.

Microsoft Excel menawarkan tiga jenis grafik. Yang pertama adalah

grafik radar biasa, menyerupai sarang laba-laba, di mana data membentuk

poligon. Yang kedua adalah grafik radar with marker, dimana setiap titik

data pada poligon ditandai dengan titik, menjadikan ini berguna jika data

memiliki banyak variabel sehingga memudahkan pembaca dalam

mengidentifikasi nilai. Yang ketiga adalah grafik filled radar, poligon diisi

dengan warna, membuat bentuknya mudah dibedakan. Radar jenis ini sangat

bermanfaat untuk digunakan dalam presentasi visual kepada audien.

Seperti chart lainnya, radar chart Excel dapat pula dilengkapi dengan

judul chart, legend, label data, sumbu dan catatan. Penggunakan diagram

radar yang diisi dengan lebih dari satu grafik, poligon pertama akan

disembunyikan oleh poligon kedua, untuk mencegah hal ini, kolom dapat

diatur dengan cara penempatan unit yang lebih besar berada di sebelah kiri.

Hal ini akan menempatkan poligon yang lebih besar terlebih dahulu,

sehingga poligon kedua dapat menyesuaikan posisi tanpa mengaburkan data

di belakangnya.

30

Gambar 3.3

Radar Chart

31

BAB IV

GAMBARAN UMUM

4.1 Sejarah Perusahaan

PT MAA didirikan pada tahun 2004, dan mulai memproduksi suku cadang

otomotif pada tahun 2005. Unit manufaktur ini dirancang untuk memasuki pasar

ASEAN, dan secara lokal mendukung pelanggan global seperti Yamaha, Honda,

Suzuki & Kawasaki.

Dengan kekuatan lebih dari 300 karyawan, PTMAA memproduksi dan

menjual komponen otomotif seperti Electrical Switches, Power Sockets, Lever

Holder Assemblies, Horns, & Lighting Solutions. PT MAA melayani pelanggan

domestik di Indonesia dan juga ekspor ke beberapa negara. Pelanggan domestik

termasuk Yamaha, Toyota, Honda, Suzuki (untuk roda 2 dan roda 4), Kawasaki,

dan Nissan. Negara-negara Ekspor termasuk Thailand, Malaysia, Vietnam,

Filipina & Brasil.

Dengan dukungan teknis yang kuat dan berkelanjutan dari kantor pusat

yang berlokasi di India, kemampuan manufaktur in-house dan basis pemasok

yang kuat di Indonesia, PT MAA telah mempertahankan kinerja yang kuat dalam

hal kualitas, biaya, pengiriman & pengembangan, sehingga dapat menikmati

kehadiran pasar yang kuat dengan pelanggan domestik dengan lebih dari 50%

pangsa bisnis untuk electrical switch di Yamaha, Suzuki & Kawasaki. PT MAA

telah mencatatkan pertumbuhan kuat dari tahun ke tahun dengan menambahkan

lini produk baru dalam 2 ~ 3 tahun terakhir yaitu Power Socket, Head Lamp, Tail

Lamp, Roof Lighting Console, Horn, dll.

Seiring dengan berjalannya waktu, setelah cukup lama berkiprah dalam

produksi komponen otomotif roda 2, PT MAA telah mengalami kemajuan yang

sangat pesat dalam kegiatan bisnisnya, pada saat sekarang ini perusahaan telah

melebarkan sayap bisnisnya kepada penyediaan komponen otomotif roda 4 untuk

memenuhi kebutuhan konsumen yang semakin menantang.

32

PT MAA merupakan bagian dari sebuah perusahaan berskala global yang

bernama UNO MINDA GROUP perusahaan ini berasal dari negara India yang

memasok kebutuhan komponen otomotif dengan skala global. Didirikan pada

tahun 1958 dengan modal awal yang sedikit dan pada saat sekarang ini telah

menghasilkan omset grup di atas US $ 1.140 juta. Selama lebih dari enam dekade,

UNO MINDA GROUP telah memberikan kontribusi signifikan pada rantai

pasokan industri otomotif dengan produk-produk inovatif, yang dirancang dan

direkayasa untuk efisiensi dengan penekanan pada peningkatan tingkat

kenyamanan berkendara yang disesuaikan dengan kebutuhan konsumen.

UNO MINDA GROUP memiliki 62 pabrik di India, Indonesia, Vietnam,

Spanyol, Maroko, Meksiko Kolombia dan Jerman. Selain itu perusahaan ini

memiliki pusat desain di Taiwan, Jepang dan Spanyol serta kantor pemasaran di

AS, Eropa, Vietnam & Spanyol. Dengan keunggulan manusia dari tenaga kerja

yang bermotivasi tinggi dengan lebih dari 21 ribu karyawan, UNO MINDA

GROUP memiliki kantor pusat di Manesar, Haryana, India.

Penyelarasan strategis UNO MINDA GROUP telah memastikan

pemeliharaan kepemimpinan dalam segi pasar komponen otomotif telah

memberikan dukungan produk yang ideal bagi pelanggan mereka. Organisasi

mengambil manfaat dari hubungan serta dukungan dari pelanggan yang telah

terjalin dalam jangka waktu yang panjang, UNO MINDA GROUP terus maju

sebagai pemasok suku cadang otomotif terdepan yang memproduksi Alternate

Fuel Systems; Air Filtration Systems; Canisters;Brake Hoses & Fuel Hoses;

Combined Braking System (CBS); Noise Supressor Cap; PDC Parts; Alloy

Wheels; Seat Belts; Cameras; EA Pad; Steering Wheel with Airbags; Air Brakes;

Fuel Caps; Lighting; Air Ducts & Washer Bottle; Spoiler; Body Sealings; 2W

Switches & Handle Bar Assembly , 4W Switches & HVAC; Cigar Lighters; Wheel

Covers; Shifters; Infotainment Systems(CD Tuners, Display Audio & Audio Video

Navigations); Speakers; RPAS & ADAS; Sensors; Actuators; Controllers; Relay;

End to End Telematics & Connected Car Solutions; Horns; Seating Systems.

33

8.2 Struktur Organisasi PT MAA

Roda perusahaan dapat bergerak secara efektif dan efisien, jika setiap

komponen dalam perusahaan tersebut berfungsi secara optimal. Oleh karena itu,

pimpinan perusahaan harus berupaya untuk membagi tugas dan menempatkan

semua sumber daya perusahaan, khususnya SDM, dalam posisi yang tepat sesuai

bidang keahlian masing-masing. Hal ini menjadikan setiap individu yang terdapat

dalam perusahaan tersebut memiliki gambaran jelas mengenai kedudukan, fungsi,

hak dan kewajibannya. Faktor ini tidak terlepas dari adanya struktur organisasi di

dalam perusahaan tersebut. Sebuah perusahaan yang tidak memiliki fokus pada

pembentukan struktur organisasi perusahaan, akan sulit untuk berkembang dalam

jangka panjang. Struktur organisasi memiliki peran yang sangat penting karena

menjadi dasar berdiri dan berkembangnya sebuah usaha. Hal ini akan membuat

perusahaan berjalan dengan baik dan memiliki kinerja yang optimal. Dengan

demikian perusahaan dapat memberikan hasil dan keuntungan bagi pemilik serta

karyawan yang bekerja dan perusahaan tidak akan mengalami kendala yang cukup

berarti dalam menjalankan dan melakukan kontrol, karena sudah ditunjang oleh

struktur organisasi perusahaan yang ideal.

Struktur organisasi merupakan sebuah garis hirarki atau bertingkat yang

mendeskripsikan komponen-komponen yang menyusun perusahaan. Dimana

setiap individu atau SDM yang berada pada lingkup perusahaan tersebut memiliki

posisi dan fungsinya masing-masing. Secara garis besar, ada lima jenis struktur

organisasi perusahaan yaitu:

1. Struktur organisasi fungsional, yaitu susunan organisasi berdasarkan

pada fungsi masing-masing. Biasanya terdiri dari lima bagian utama

atau divisi. Yaitu divisi produksi (pembuat produk), divisi

pemasaran (promosi dan penjualan), divisi personalia

(ketenagakerjaan), divisi pembelanjaan, dan divisi umum.

2. Struktur organisasi usaha, yaitu susunan organisasi yang didasari

oleh adanya pengembangan produk dan riset-riset usaha. Sehingga

komponen yang ada didalamnya menjadi lebih luas.

34

3. Struktur organisasi proyek, yaitu susunan organisasi yang dibentuk

untuk mengerjakan suatu proyek kerja pada perusahaan. Struktur

organisasi ini hanya bersifat sementara karena akan dieliminasi

ketika proyek telah selesai.

4. Struktur organisasi matriks, yaitu susunan organisasi yang dibentuk

untuk mengerjakan berbagai proyek yang dikembangkan oleh

perusahaan. Struktur ini dikepalai oleh Vice President, dan

dibawahnya ada manajer-manajer proyek yang memiliki tugas untuk

menyelesaikan proyeknya masing-masing.

5. Struktur organisasi tim kerja, yaitu struktur organisasi temporal

yang biasanya dibentuk untuk kondisi tidak terduga atau adanya

proyek dadakan. Susunan atau struktur ini dibentuk dari SDM yang

handal yang dipercaya dapat menyelesaikan permasalahan dengan

cepat.

PT MAA dalam upayanya untuk menjadi perusahaan yang berjalan dengan

baik dan memiliki kinerja yang optimal, perusahaan didukung oleh sumber daya

manusia yang handal dan sesuai dengan bidangnya masing masing, dengan

demikian perusahaan dapat memberikan hasil keuntungan bagi para

stakeholdernya termasuk pemilik dan karyawan yang bekerja.

Struktur organisasi perusahaan PT MAA juga didukung oleh pembagian

tugas yang jelas bagi masing masing jabatan yang ada, supaya pekerjaan yang

dikerjakan berjalan dengan teratur dan efisien. Beberapa keuntungan yang didapat

jika perusahaan memiliki sistem organisasi yang baik adalah job description

karyawan jelas, kejelasan koordinasi antar fungsi serta pembagian wewenang dan

tanggung jawab antar departemen, mengurangi konflik internal yang terjadi di

dalam perusahaan, membuat moral dan motivasi kerja karyawan meningkat

karena adanya jenjang karier yang jelas dan membantu mencapai target

perusahaan.

Berikut ini adalah susunan struktur organisasi PT MAA yang berfungsi

untuk menunjang kegiatan operasional perusahaan dalam mewujudkan visi dan

nilai dari perusahaan:

35

Gambar 4.1

Struktur Organisasi PT MAA

Pre

sid

en

Dir

ecto

r

Qu

ali

ty H

ead

TR

(In

Ho

use

)

Inch

arg

e

TR

(S

up

pli

er)

In

Ch

arg

eP

PIn

ch

arg

e

Assem

bly

He

ad

PP

& T

R

He

ad

PP

IC a

nd

Sto

re H

ead

Fin

an

ce

Man

ag

er

Acco

un

tin

g

Man

ag

er

MP

LH

ead

Man

ufa

ctu

rin

g

He

ad

Pla

nt

He

ad

Dir

ecto

r

En

gin

eerin

ga

nd

Ma

inte

na

nce H

ea

d

HR

& G

A

Man

ag

er

Produ

cti

on

En

gin

eerin

g I

n

Ch

arg

eIT

He

ad

Main

ten

an

ce In

Ch

arg

e

Pu

rch

asin

g

He

ad M

eta

lizi

ng

In

Ch

arg

e

Op

era

tor

Me

tali

zin

g

Inje

cti

on

In

Ch

arg

e

Ad

min

Insp

ecti

on

Op

era

tor

Base C

oati

ng

36

4.2.1 Peran dan Tanggung Jawab Dalam Setiap Fungsi Organisasi

Secara umum peran dan tugas masing masing fungsi dari suatu perusahaan

adalah sebagai berikut:

1. Presiden Direktur

a. Melakukan koordinasi dan pengendalian segala bentuk

kegiatan di bidang administrasi keuangan, kepegawaian dan

kesekretariatan.

b. Mengkoordinasikan dan mengendalikan kegiatan pengadaan

dan peralatan perlengkapan perusahaan.

c. Membuat rencana untuk mengembangkan sumber-sumber

pendapatan serta pembelanjaan dan kekayaan perusahaan.

d. Melaksanakan tugas-tugas yang diberikan oleh Dewan

Direksi, sehingga pertanggung jawabannnya kepada Dewan

direksi.

e. Memimpin seluruh dewan atau komite eksekutif.

f. Bertindak sebagai perwakilan organisasi dalam hubungannya

dengan pihak luar, seperti perusahaan lain, pemerintah, dan

masyarakat.

g. Menawarkan visi dan misi di tingkat tertinggi (biasanya

bekerja sama dengan MD atau CEO).

h. Melakukan pengendalian keuangan, mulai dari pendapatan,

pengeluaran perusahaan dll.

i. Memimpin rapat umum dalam hal untuk memastikan

pelaksanaan tata tertib menjelaskan dan menyimpulkan

tindakan dan kebijakan memastikan keadilan dan kesempatan

bagi semua untuk berkontribusi secara tepat dan

mengarahkan diskusi kearah konsensus.

j. Mengambil keputusan sebagaimana didelegasikan oleh

Dewan Direksi atau pada situasi tertentu yang dianggap

perlu, yang diputuskan dalam rapat-rapat Dewan Direksi.

37

k. Melaksanakan tugas tanggung jawab dari direktur

perusahaan sesuai dengan standar etika dan hukum, serta

sebagai referensi dalam (apapun standar dokumen kebijakan

direktur yang mungkin digunakan).

l. Memainkan bagian terkemuka dalam menentukan komposisi

dari Dewan Direksi dan sub komite, sehingga tercapai

keselarasan dan efektivitas.

2. Direktur Keuangan:

a. Pengawas operasional mengenai keuangan perusahaan.

b. Memberi pertanggungjawaban dalam tiap kegiatan yang

terkait urusan finansial.

c. Menetapkan prosedur pelaksanaan secara rinci tentang

keuangan.

d. Melakukan pengecekan lapangan mengenai bagian yang

terkait masalah keuangan.

e. Meminta pertanggungjawaban dari tiap-tiap bagian yang ada

di bawahnya.

f. Menetapkan standar pekerjaan lapangan untuk memastikan

dan menjamin tidak adanya kebocoran terkait penggunaan

keuangan.

3. Plant Head

a. Menetapkan kebijakan perusahaan dengan menentukan

rencana dan tujuan perusahaan baik jangka pendek maupun

jangka panjang

b. Mengkoordinir dan mengawasi seluruh aktivitas yang

dilaksanakan dalam perusahaan.

c. Membantu peraturan itern pada perusahaan yang tidak

bertentangan dengan kebijakan perusahaan.

d. Memperbaiki dan menyempurnakan segi penataan agar

tujuan organisasi dapat tercapai dengan efektif dan efisien.

e. Menjadi perantara dalam mengkomunikasikan ide, gagasan

dan strategi antara pimpinan dan staf.

38

f. Membimbing bawahan dan mendelegasikan tugas-tugas yang

dapat dikerjakan oleh bawahan secara jelas.

4. Manager HR dan GA

a. Melaksanakan seleksi, promosi, transfering, demosi terhadap

karyawan yang dianggap perlu.

b. Melakukan koordinasi ke departemen lain untuk

mengumpulkan rencana permintaan karyawan setiap tahun

dan membuat status data karyawan dan keluar masuknya

karyawan setiap bulan dari masing-masing divisi

c. Merekomendasikan kandidat berdasarkan hasil tes dan

interview awal, serta mengatur jadwal interview lanjutan

agar proses rekrutmen dapat berjalan dengan baik sesuai

rencana.

d. Memasang iklan lowongan kerja, melakukan sortir lamaran,

melakukan tes dan interview awal untuk mendapatkan calon

karyawan yang sesuai.

e. Melaksanakan kegiatan-kegiatan pembinaan, pelatihan dan

kegiatan lain yang berhubungan dengan pengembangan

mental, keterampilan dan pengetahuan karyawan sesuain

dengan standard perusahaan.

f. Bertanggung jawab terhadap kegiatan yang berhubungan

dengan rekapitulasi absensi karyawan,perhitungan gaji,

tunjangan dan bonus.

g. Menyusun, merencanakan, mengawasi dan mengevaluasi

anggaran biaya kegiatan secara efektif dan efisien serta

bertanggung jawab terhadap setiap pengeluaran hasil

kegiatan.

h. Membuat laporan rekapitulasi mutasi, promosi dan status

karyawan (tambahan anak, menikah, berhenti).

i. Melakukan proses trainning bagi karyawan baru.

j. Melakukan proses trainning motivasi kepada seluruh

karyawan.

39

a. Memelihara dan memverifikasi data / pencatatan kehadiran

pekerja, Surat Perintah Kerja Lembur, shift, cuti, training dan

medical sehingga dapat di pakai sebagai dasar yang benar

dalam membayarkan kompensasi dan benefit (gaji,

tunjangan, insentif, iuran pensiun/asuransi).

b. Melakukan proses payroll berdasarkan data yang benar

sehingga pembayaran gaji dapat dilakukan dengan jumlah

yang benar dan tepat waktu.

c. Menyelenggarakan administrasi pensiun / asuransi / pajak

dan pengakhiran pekerja sesuai dengan ketentuan, agar setiap

proses pembayaran dilaksanakan dengan benar & tepat

waktu.

d. Melakukan proses administrasi dalam hal pengambilan cuti

tahunan karyawan dan mempersiapkan laporan-laporannya.

5. Manager Pemasaran

a. Melakukan koordinasi dengan customer terkait dengan

kebutuhan produksi bulanan.

b. Melakukan follow up mengenai aktfitas pengembangan

produk baru kepada customer.

c. Melakukan analisa pasar untuk mendapatkan perkiraan

penjualan di masa yang akan datang.

d. Bertanggung jawab terhadap administrasi di departemen

pemasaran.

e. Bertanggung jawab terhadap perolehan hasil penjualan dan

penggunaan dana promosi.

f. Melakukan pertangungjawaban mengenai hal pemasaran

kepada Direksi.

6. Manufacturing Head

a. Melakukan perencanaan dan pengorganisasian proses.

b. Menentukan standar kontrol kualitas produk.

c. Mengawasi proses produksi sesuai dengan rencana.

40

d. Mengorganisir perbaikan dan pemeliharaan rutin peralatan

produksi.

e. Mengawasi pekerjaan staf yang ada di bawahnya.

f. Menilai kelayakan suatu proyek.

g. Memperkirakan serta melakukan negoisasi lead time dengan

customer dan pihak internal dalam hal yang berkaitan dengan

proses produksi.

7. Quality Head

a. Memiliki tugas pokok dalam perencanaan prosedur jaminan

kualitas produk.

b. Menafsirkan dan menerapkan standar jaminan kualitas.

c. Mengevaluasi kecukupan standar jaminan kualitas.

d. Merancang sampel prosedur dan petunjuk untuk mencatat

dan melaporkan data yang berkualitas.

e. Meninjau pelaksanaan dan efisiensi kualitas dan inspeksi

sistem agar berjalan sesuai rencana, melaksanakan dan

memantau pengujian dan inspeksi bahan dan produk untuk

memastikan kualitas produk.

f. Mendokumentasikan audit internal dan kegiatan jaminan

kualitas lainnya.

g. Menyelidiki keluhan pelanggan dan masalah ketidaksesuaian

untuk dilakukan rencana perbaikan.

h. Menganalisis data untuk mengidentifikasi area untuk

perbaikan dalam sistem mutu.

i. Mengembangkan, merekomendasikan dan memantau

tindakan perbaikan dan pencegahan.

j. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan mengatur

intervensi pelatihan untuk memenuhi standar kualitas.

k. Mengevaluasi temuan audit dan menerapkan tindakan

koreksi yang tepat.

l. Bertanggung jawab untuk sistem manajemen dokumen.

41

m. Memastikan kepatuhan berkelanjutan dengan persyaratan

peraturan kualitas dan industri yang ditetapkan perusahaan.

8. MPL (Material, Planning, Logistic) Head

a. Melakukan pemeriksaan terhadap ketepatan kebutuhan

material dengan anggaran dan atau kebutuhan.

b. Melakukan review terhadap supplier dari segi harga,

kesiapan dan ketepatan pengiriman serta kualitas barang

yang mereka tawarkan sebagai data untuk melakukan seleksi

supplier.

c. Melakukan review dan rekap pembelian per bulan dan

analisa ketepatan berdasarkan anggaran baik untuk

pembelian domestic ataupun impor.

d. Berkoordinasi dengan bagian lain untuk kesesuaian

spesifikasi barang dan waktu pengiriman.

e. Mengkoordinasikan kebutuhan customer terkait dengan

jadwal pengiriman, jumlah barang dengan departemen

terkait.

f. Melakukan penghitungan dan analisis kapasitas produksi

bersama bagian produksi untuk memastikan terpenuhinya

kebutuhan customer.

g. Melakukan kontrol terhadap jumlah stok barang sesuai

dengan kebijakan yang telah ditetapkan.

h. Bertanggung jawab terhadap inventory stock setiap akhir

bulan.

9. Maintenance Manager

a. Menyusun rencana pemeliharaan peralatan dan mesin

produksi yang meliputi preventive maintenance, overhaule

dan perbaikan peralatan atau mesin yang rusak.

42

b. Mengawasi pelaksanaan pemeliharaan peralatan dan mesin

untuk menjaga kelancaran proses produksi, mengurangi

peralatan dan mesin berhenti (stoppage) karena kerusakan

(breakdown), menjaga konsistensi kualitas perawatan

sehingga dapat memperpanjang umur peralatan dan mesin.

c. Melakukan analisis terhadap kebutuhan spare part, suku

cadang, pelumas dan bahan pembantu lainnya dari segi harga

ketepatan waktu dan kualitas untuk mendukung aktifitas

pemeliharaan mesin dan peralatan.

d. Mengefektifkan penggunaan sumber daya manusia dengan

menekan absensi, peningkatan disiplin dan tata tertib serta

konsistensi dalam menerapkan metode kerja dan keselamatan

kerja.

e. Melakukan kerjasama dengan pihak luar terkait dengan

perawatan mesin khusus yang tidak bisa dilakukan oleh

pihak internal.

f. Bertanggung jawab atas hasil kerja bawahannya dengan

berkewajiban mentransfer ilmu dan keahlian kepada tim.

g. Bertanggung jawab atas kelancaran pengoperasian peralatan

dan mesin (berkurangnya break down maintenance) untuk

pencapaian target kualitas dan kuantitas produksi.

4.3 Visi dan Value Perusahaan

4.3.1 Visi Uno Minda Group

Untuk menjadi organisasi global dan berkelanjutan yang meningkatkan

nilai bagi semua stakeholder, mencapai kepemimpinan teknologi dan peduli

terhadap orang-orangnya di dalamnya seperti keluarga.

Apabila diuraikan maka arti dari visi dari perusahaan ini adalah:

1. Global: Memiliki jejak kaki pembuatan di semua geografi utama

Secara global yaitu Asia, Afrika, Eropa, dan Amerika Utara.

43

2. Berkelanjutan: Model bisnis yang dinamis, responsif, berkembang

sendiri, dan tangguh dari waktu ke waktu yang memenuhi kebutuhan

saat ini tanpa mengurangi kemampuan untuk memenuhi kebutuhan

masa depan serta berhasil dalam mengelola risiko, kewajiban,

peluang teknologi, keuangan, sosial dan lingkungan dari waktu ke

waktu.

3. Stakeholder: Pelanggan, para karyawan, pemasok, kolaborator

teknologi, masyarakat, dan pemegang saham.

4. Kepemimpinan teknologi: Uno Minda Group akan mencapai

kepemimpinan dalam teknologi produk dan prosesnya melalui mitra

joint venture, Riset dan pengembangan secara mandiri, kontrak

penelitian, serta aktivitas merger dan akuisisi.

5. Keluarga: bahwa karyawan dapat berhubungan dan merasa bahwa

mereka adalah bagian dari perusahaan. Karyawan akan saling

memperhatikan setiap saat, pengetahuan karyawan dikembangkan

sehingga mereka dapat membuka potensi penuh yang mereka

miliki.

4.3.2 Value Uno Minda Group

1. Pelanggan adalah yang utama: Kami berusaha untuk memahami dan

mengantisipasi kebutuhan pelanggan dan melampaui harapan

mereka, berkomitmen untuk menawarkan solusi inovatif dan nilai

tambah bagi pelanggan kami, dan selalu bertanya bagaimana kami

bisa melayani pelanggan kami dengan pelayanan terbaik.

2. Kualitas merupakan jalan hidup: Kami merawat kualitas sebagai

sebagai suatu sikap, mendorong dan menerapkan pendekatan

kualitas dalam setiap hal yang kami lakukan, kami memiliki

semangat mengenai kualitas beserta improvement berkelanjutan

melalui kerjasama tim.

44

3. Mendorong kreativitas dan inovasi untuk mendorong 3P (people,

processes and products): Kami mendemonstrasikan kepemimpinan

dalam penggunaan teknologi terbaru, teknik manufaktur inovatif,

meningkatkan perlayanan kepada pelanggan, manajemen inspiratif

dan penerapan cara cara terbaik dalam organisasi. Kami secara

aggresif mengejar bisnis baru dan bertekad untuk memberikan nilai

tambah bagi pelanggan kami dengan keahlian yang dimiliki,

memiliki kebulatan tekad dan pendekatan positif terhadap setiap

tugas,memiliki semangat pasti bisa dan tanpa lelah bertekad untuk

meraih keunggulan dan peningkatan yang berkelanjutan. Kami

memanfaatkan kemampuan kami untuk menggabungkan kekuatan

dan kecepatan dalam merespon setiap tantangan dan kesempatan

yang baru. Kami mendorong dan memberikan inspirasi kepada

segenap tim sebagai pembelajaran.

4. Menghormati individu: Kami meyakini bahwa orang orang kami

adalah asset yang paling berharga dalam perusahaan demi mencapai

visi yang kami miliki. Kami memberikan kepercayaan,

menginspirasi dan memberdayakan setiap individu untuk

menetapkan dan mencapai harapan, standard, dan target yang tinggi.

memperlakukan setiap individu dengan penuh martabat dan sopan

santun. Kami berusaha untuk mencapai kerjasama saling

menguntungkan secara berkelanjutan dengan para stakeholder.

45

5. Menghormati etika di tempat kerja: Kami bekerja secara cerdas

dengan penuh semangat, integritas, keyakinan, dan komitmen. Kami

bekerja secara tim dengan pembagian tugas sesuai dengan

kemampuan setiap individu yang berbeda, untuk memajukan

keselarasan dan komunikasi yang terbuka, masing masing dari kami

sukses secara individu ketika kami secara tim mencapai sukses.

Kami menrhormati dan mentaati kebijakan, sitem, dan prosedur

yang ada dalam perusahaan. Kami akan menghormati dan bersikap

informatif pada setiap regulasi dan peraturan yang ada pada setiap

wilayah bisnis kami di seluruh dunia. Kami menghormati nilai nilai

dan budaya dari komunitas dimana perusahaan kami berada.

4.4 Fungsi dan tugas lini Metalizing

Untuk menunjang keberlangsungan operasinya PT MAA memiliki fasilitas

produksi berupa lini metalizing yang memiliki tugas dan tanggung jawab sebagai

berikut:

1. Membuat jadwal rencana produksi di lini sesuai dengan kebutuhan

konsumen internal yang bersifat harian, mingguan dan bulanan.

2. Merencanakan kebutuhan jam kerja setiap bulan disesuaikan dengan

jumlah produksi yang telah ditetapkan.

3. Membuat rencana kebutuhan material pendukung produksi di setiap

bulan.

4. Melakukan inspeksi terhadap komponen masukan yang datang dari

pemasok untuk memastikan tingkat kualitas sesuai dengan standar.

5. Melakukan persiapan proses produksi sesuai dengan standar

kecepatan produksi, standar kualitas, dan standar biaya.

6. Melakukan inspeksi terhadap hasil produksi untuk memastikan

bahwa hasil keluaran produksi dapat sesuai dengan spesifikasi.

7. Membuat laporan produksi sebagai masukan untuk melaksanakan

evaluasi terhadap pencapaian hasil produksi.

8. Melakukan pengontrolan terhadap stok barang hasil produksi

46

4.5 Proses Produksi Metalizing

Proses produksi pada lini metalizing dinamakan proses vacuum metalizing

yaitu suatu proses untuk membuat lapisan logam pada substrat (dalam sintesis

kimia dan kimia organik, substrat adalah bahan kimia yang menjadi subyek untuk

dimodifikasi). Proses ini juga biasa disebut deposisi vakum. Dalam vacuum

metalizing, logam pelapis dipanaskan untuk mengubah sifatnya dari padat menjadi

uap dalam ruang hampa dan kemudian dibiarkan berkondensasi pada permukaan

substrat. sehingga membentuk lapisan metal di atas permukaannya.

Gambar 4.2

Proses Vacuum Metalizing

Sumber: nptel.ac.in

Proses vacuum metalizing dalam kehidupan sehari hari bisa diaplikasikan

untuk kegunaan sebagai berikut:

1. Dekorasi: Pelapisan logam yang terang dan berkilau bisa diterapkan

pada komponen plastik, film, atau kertas.

2. Aplikasi optik: Pelapisan logam diterapkan pada kaca optik untuk

memberikan pantulan misalnya kacamata ultraviolet.

3. Perlindungan korosi: Pelapisan logam yang berfungsi untuk

melindungi material substrat dari korosi.

47

4. Aplikasi elektronik dan listrik: Pelapisan logam pada kapasitor,

sirkuit, kontak, dan konduktor.

5. Enkapsulasi bahan bubuk: Pelapisan logam pada material bubuk

untuk memberikan perlindungan material dari kerusakan.

Kualitas keluaran dari proses vacuum metalizing sangat ditentukan oleh

tingkat kehalusan permukaan bahan substrat, jika permukaan substrat halus,

lapisan pelapis vakum yang dihasilkan akan berkilau dan tidak lagi membutuhkan

proses buffing. Produk yang biasa menggunakan proses ini untuk tujuan dekoratif

adalah perhiasan kostum, mainan, peralatan rumah tangga, hiasan otomotif

(biasanya interior), papan nama dekoratif, dan lain lain. Produk yang

menggunakan proses ini untuk aplikasi optik diantaranya adalah cermin, lampu

mobil, lampu flash, reflektor, teleskop, filter mikroskop, kacamata ultraviolet,

filter optik dan instrumen lainnya.

Alumunium merupakan bahan perlapis pada proses vakum yang paling

umum. Itu ditemukan di lebih 90% pelapis dekoratif dan juga digunakan untuk

perlindungan optik, elektronik, ataupun untuk tujuan pencegah korosi. Selain

alumunium,logam lain yang biasa dipergunakan pada proses ini adalah emas,

kromium, paladium, paduan nikel-kromium, magnesium fluorida, dan titanium.

Faktor utama hasil keluaran proses vacuum metalizing adalah hasil

ketebalan lapisan logam pada substrat, walaupun secara umun dapat dikontrol

sesuai toleransi, biasanya terdapat variasi ketebalan dari bagian bagian pada satu

benda kerja. Berikut adalah faktor faktor yang dapat mempengaruhi ketebalan

lapisan metal pada proses vacuum metalizing:

1. Ketidakseragaman yang terjadi pada saat proses yang diakibatkan

dari pola penyebaran uap bahan pelapis.

2. Penyimpangan bentuk permukaan benda kerja (substrat).

3. Efek bayangan yang dihasilkan ketika penjepit substrat berada di

antara benda kerja dan sumber uapnya.

Ketebalan lapisan metal pada proses vacuum metalizing dapat dikontrol

dengan cara mengontrol parameter proses seperti:

1. Ukuran dan arus filamen

2. Ukuran klip penjepit logam

48

3. Tingkat kevakuman mesin

4. Waktu proses penguapan bahan pelapis.

Berikut adalah standar untuk ketebalan bahan pelapis pada aplikasi normal,

rentang dimensi nominal berikut disarankan:

1. Pelapis reflektif dekoratif dan sederhana, 0,05 hingga 0,13 μm

2. Lapisan pelindung korosi, 5 hingga 10 μm.

4.5.1 Proses Lay Out dan Flowchart

Layout lini produksi disebut juga tata letak atau tata ruang didalam lini

produksi. Layout adalah cara penempatan fasilitas-fasilitas produksi guna

memperlancar proses produksi yang efektif dan efisien. Fasilitas ini dapat berupa

mesin-mesin, alat-alat produksi, alat pengangkutan bahan, dan peralatan peralatan

yang diperlukan dalam proses pengawasan. Berikut adalah lay out lini produksi

metalizing di PT MAA:

Gambar 4.3

Lay Out Produksi Proses Metalizing

49

Untuk lebih menjelaskan proses yang ada pada lini metalizing, maka penulis

membuat flowchart pada lini metalizing untuk menggambarkan teknik manufaktur

yang digunakan. Berikut adalah flowchart proses produksi pada lini metalizing:

Gambar 4.4

Flowchart Proses Metalizing

Demikian telah penulis gambarkan kondisi umum lokasi penelitian dengan

tujuan untuk memberikan gambaran yang jelas bagi pihak pihak yang

berkepentingan dalam penelitian ini sehingga dapat mengetahui dan memahami

kondisi di lokasi penelitian.

Tidak

TidakTidak Iya

Iya

Iya

Selesai

Inspeksi dan cleaning

komponen

Komponen OK

Komponen OK

Apakah bisa di rework?

SelesaiSelesai

Mulai

Komponen dihancurkan

Vacuum Metalizing

Oven DryingBase

Coating

Komponen kembali ke

supplier

Komponen simpan di

store

50

BAB V

HASIL PENELITIAN

5.1 Analisis Data

Sesuai dengan perumusan masalah yang telah dirumuskan

sebelumnya, maka pada penelitian ini penulis telah menganalisis situasi dan

kondisi di lapangan yang berkaitan dengan penghitungan nilai OEE yang

dihitung berdasarkan performa lini metalizing selama 3 bulan yaitu dimulai

pada bulan Mei 2019 sampai dengan bulan Juli 2019. Selain perhitungan nilai

OEE penulis juga telah melakukan audit internal yang bertujuan untuk

mengetahui faktor faktor apa saja yang telah menjadi penghambat pencapaian

nilai OEE, dan hasil internal audit ini disajikan dalam bentuk radar chart

untuk memudahkan dalam proses analisis.

5.1.1 Hasil Pengumpulan Data

Tabel berikut ini adalah rekapitulasi data produksi mesin metalizing,

jumlah barang reject, dan data kerusakan mesin metalizing yang telah

dijumlahkan berdasarkan bulan selama bulan Mei 2019, Juni 2019, dan July

2019.

Tabel 5.1

Data Produksi Bulan Mei 2019

No Part No.

No

Of

M.P

CT Total

Produksi

Total

CT

1 TL 6629 (Shift-1) 1 2.50 164 410.00

2 TL 6629 (Shift-2) 1 2.50 404 1010.00

3 TL 6630 (Shift-1) 1 2.50 284 710.00

4 TL 6630 (Shift-2) 1 2.50 311 777.50

5 5217 Reflector (Shift-1) 1 0.42 556 231.67

6 5217 Reflector (Shift-2) 1 0.42 187 77.92

7 5217 Position (Shift-1) 1 0.56 600 333.33

51

8 5217 Position (Shift-2) 1 0.56 0 0.00

9 TL 6587 (Shift-1) 1 0.14 1832 254.44

10 TL 6587 (Shift-2) 1 0.14 1717 238.47

11 TL 6587 (Shift-3) 1 3.33 0 0.00

12 TL 6588 (Shift-1) 1 3.33 1316 4386.67

13 TL 6588 (Shift-2) 1 3.33 1736 5786.67

14 TL 6588 (Shift-3) 1 3.33 0 0.00

15 MI-7788 Plate Roof (Shift-1) 1 3.33 1697 5656.67


17 MI-7788C Plate Roof (Shift-1) 1 1.00 214 214.00


19 IL-7085 Reflector (Shift-1) 1 1.00 3643 3643.00





24 TL 6123 (Shift-1) 1 0.42 160 66.67

25 TL 6123 (Shift-2) 1 0.42 384 160.00

26 TL 6130 (Shift-1) 1 0.63 0 0.00

27 TL 6130 (Shift-2) 1 0.63 0 0.00

28 TL 6133 (Shift-1) 1 0.63 0 0.00

29 TL 6133 (Shift-2) 1 0.63 284 177.50

30 FOG LAM 5029 (Shift-1) 1 0.14 0 0.00

31 FOG LAMP 5029 (Shift-2) 1 0.14 0 0.00

TOTAL 26342

Tabel 5.2

Data Produksi Bulan Juni 2019

No Part No.

No

Of

M.P

CT TOTAL Total

CT

1 TL 6629 (Shift-1) 1 2.50 24 60

2 TL 6629 (Shift-2) 1 2.50 117 292.5

3 TL 6630 (Shift-1) 1 2.50 93 232.5

4 TL 6630 (Shift-2) 1 2.50 66 165

5 5217 Reflector (Shift-1) 1 0.42 226 94.1667

6 5217 Reflector (Shift-2) 1 0.42 124 51.6667

7 5217 Position (Shift-1) 1 0.56 200 111.111

52

8 5217 Position (Shift-2) 1 0.56 140 77.7778

9 TL 6587 (Shift-1) 1 0.14 1618 224.722

10 TL 6587 (Shift-2) 1 0.14 1569 217.917

11 TL 6587 (Shift-3) 1 3.33 276 920

12 TL 6588 (Shift-1) 1 3.33 1492 4973.33

13 TL 6588 (Shift-2) 1 3.33 1747 5823.33

14 TL 6588 (Shift-3) 1 3.33 250 833.333



17 MI-7788C Plate Roof (Shift-1) 1 1.00 722 722

18 MI-7788C Plate Roof (Shift-2) 1 1.00 986 986

19 IL-7085 Reflector (Shift-1) 1 1.00 2585 2585

20 IL-7085 Reflector (Shift-2) 1 1.00 3775 3775




24 TL 6123 (Shift-1) 1 0.42 531 221.25

25 TL 6123 (Shift-2) 1 0.42 288 120

26 TL 6130 (Shift-1) 1 0.63 47 29.375

27 TL 6130 (Shift-2) 1 0.63 179 111.875

28 TL 6133 (Shift-1) 1 0.63 0 0

29 TL 6133 (Shift-2) 1 0.63 0 0

30 FOG LAM 5029 (Shift-1) 1 0.14 234 32.5

31 FOG LAMP 5029 (Shift-2) 1 0.14 0 0

TOTAL 23210

Tabel 5.3

Data Produksi Bulan Juli 2019

NO Part No.

No

Of

M.P

CT Total

Produksi

Total

CT

1 TL 6629 (Shift-1) 1 2.50 273 682.50

2 TL 6629 (Shift-2) 1 2.50 278 695.00

3 TL 6630 (Shift-1) 1 2.50 207 517.50

4 TL 6630 (Shift-2) 1 2.50 305 762.50

5 TL 6130 (Shift-1) 1 0.42 103 42.92

6 TL 6130 (Shift-2) 1 0.42 287 119.58

53

7 5217 Reflector (Shift-1) 1 0.56 814 452.22

8 5217 Reflector (Shift-2) 1 0.56 389 216.11

9 5217 Position (Shift-1) 1 0.14 764 106.11

10 5217 Position (Shift-2) 1 0.14 227 31.53

11 TL 6587 (Shift-1) 1 3.33 1719 5730.00

12 TL 6587 (Shift-2) 1 3.33 1950 6500.00

13 TL 6587 (Shift-3) 1 3.33 342 1140.00

14 TL 6588 (Shift-1) 1 3.33 1964 6546.67

15 TL 6588 (Shift-2) 1 3.33 1964 6546.67

16 TL 6588 (Shift-3) 1 3.33 182 606.67










26 TL 6123 (Shift-1) 1 0.63 605 378.13

27 TL 6123 (Shift-2) 1 0.63 384 240.00

28 TL 6133 (Shift-1) 1 0.63 0 0.00

29 TL 6133 (Shift-2) 1 0.63 0 0.00

30 FOG LAM 5029 (Shift-1) 1 0.14 263 36.53

31 FOG LAMP 5029 (Shift-2) 1 0.14 362 50.28

TOTAL 30979

Tabel 5.4

Data Rejection Bulan Mei 2019

No. Description Name NG Total

1 Tl 6629 Housing Dust 5

2 Tl 6629 Housing Burry 4

3 Tl 6629 Housing Damage 1

4 Tl 6629 Housing Oil 5

5 Tl 6629 Housing Scratch 1

9 Tl 6629 Housing Broken 1



13 Tl 6630 Housing Oil 3


54

19 Tl 6130 Reflektor Dust 3



53 Tl 6587 Housing Splash 12



62 Tl 6588 Housing Splash 5

64 Mi-7788 Plate Roof Burry 1

65 Mi-7788 Plate Roof Damage 4

67 Mi-7788 Plate Roof Scratch 22

68 Mi-7788 Plate Roof Dirty 20

69 Mi-7788 Plate Roof Rush 1

69 Mi-7788 Plate Roof Splash 13

71 Mi-7788 Plate Roof Finger 1

72 Mi-7788 Plate Roof Over Basecoat 4

72 Mi-7788 Plate Roof Silver 2

72 Mi-7788 Plate Roof Crack 1

72 Mi-7788 Plate Roof Broken 3

75 Mi-7788c Plate Roof Damage 3

77 Mi-7788c Plate Roof Scratch 22

78 Mi-7788c Plate Roof Dirty 12

82 Mi-7788c Plate Roof Over Buffing 5

82 Mi-7788c Plate Roof Awan 2

82 Mi-7788c Plate Roof Finger 5

82 Mi-7788c Plate Roof Splash 3

82 Mi-7788c Plate Roof Silver 3

82 Mi-7788c Plate Roof Broken 1

87 Il-7085 Reflector Scratch 10

90 Il-7085 Reflector Over Painting 10

92 Il-7085 Reflector Yellow 27



102 Il-7086 Reflector Finger 2 Total 268

Tabel 5.5

Data Rejection Bulan Juni 2019

No Description Name NG Total


6 Tl 6629 Housing Dirty 4

55




23 Tl 6130 Reflektor Oil/Orange Peel 5



53 Tl 6587 Housing Finger 1



66 Mi-7788 Plate Roof Oil 1




72 Mi-7788 Plate Roof Over Buffing 3


74 Mi-7788c Plate Roof Burry 1


76 Mi-7788c Plate Roof Oil 13




82 Mi-7788c Plate Roof Awan 1


82 Mi-7788c Plate Roof White Dot 7





88 Il-7085 Reflector Dirty 11



92 Il-7085 Reflector Splash 2

95 Il-7086 Reflector Damage 1





102 Il-7086 Reflector Splash 1 Total 300

56

Tabel 5.6

Data Rejection Bulan Juli 2019

No. Description Name NG Total






66 Mi-7788 Plate Roof Oil 4



69 Mi-7788 Plate Roof Splash 4


72 Mi-7788 Plate Roof Over Buffing 3

72 Mi-7788 Plate Roof White Dot 6


72 Mi-7788 Plate Roof Broken 1


76 Mi-7788c Plate Roof Oil 8




82 Mi-7788c Plate Roof Weldlini 1





85 Il-7085 Reflector Damage 2






92 Il-7085 Reflector Finger 4





Total 330

57

Tabel 5.7

Data Downtime Mesin Metalizing Bulan Mei - Juli 2019

No Tanggal Problem Down Time Penyebab

1 7 Mei

2019

Mesin stop

produksi 360 menit Heater DP putus 2 pcs

2 27 Mei

2019

Mesin stop


3 28 Mei

2019

Mesin stop


4 29 Mei

2019

Mesin stop


5 24 Juni

2019

Runtime

evacuation valve

VII

300 menit Mesin off; sensor

tidak terbaca

6 5 Juli

2019

Cycle time naik

jadi 54 menit 280 menit

Heater DP 1 putus 3

Ea

7 6 Juli

2019

Cycle time naik


Heater DP 1 putus 3

Ea

8 8 Juli

2019

Cycle time naik


Heater DP 1 putus 3

Ea

9 9 Juli

2019

Cycle time naik


Heater DP 1 putus 3

Ea

10 25 Juli

2019

Cycle time naik

jadi 54 menit 15 menit Oli DP 1 kurang

5.1.2 Analisis Perhitungan Nilai OEE

Perhitungan nilai OEE dilakukan terhadap lini produksi metalizing

khususnya kepada mesin vacuum metalizing. Alasan pemilihan lini ini adalah

karena dibandingkan dengan lini produksi lainnya, lini ini memiliki tingkat

permasalahan terkait dengan peralatan lebih tinggi dibandingkan dengan lini

lainnya. Data yang digunakan untuk pengukuran adalah semua data yang

telah disebutkan di atas. Pengukuran ini dilaksanakan untuk setiap jadwal

produksi harian yang berlangsung pada bulan tersebut. Karena karakteristik

dari lini produksi tersebut yang terdiri dari dua mesin produksi, maka untuk

penyesuaian dengan rumus yang digunakan digunakan asumsi bahwa lini

produksi tersebut dianggap sebagai satu kesatuan atau sebagai satu mesin.

58

Langkah pengukuran pertama adalah pengukuran availability ratio.

Data yang diperlukan untuk pengukuran rasio ini adalah loading time dan

downtime. Downtime adalah kerugian yang tergolong kedalam gangguan

yang diakibatkan oleh kerusakan mesin. Alur pengukuran availability ratio

ini adalah mengurangkan loading time dengan downtime mesin sehingga

diperoleh machine working time. Terakhir dengan membandingkan machine

working time terhadap loading time dan hasil perhitungan dibuat ke dalam

bentuk persentase.

Pengukuran performance ratio menggunakan data dari jumlah total

produksi aktual dikalikan dengan standar cycle time produksi ideal yang

setelahnya disebut operating speed rate. Selanjutnya mendapatkan nilai

operation time yang merupakan perkalian antara jumlah total produksi

dengan cycle time produksi aktual. Nilai performance ratio diperoleh dengan

cara membagi operating speed rate dengan operating time

Data yang digunakan untuk pengukuran quality ratio adalah jumlah

barang yang diproduksi dan jumlah cacat. Alur pengukurannya adalah

mengurangkan jumlah barang yang diproduksi dengan jumlah cacat

kemudian membandingkan terhadap jumlah barang yang diproduksi.

Berikut adalah data produksi lini metalizing yang telah dianalisis

sesuai dengan data yang telah berhasil dikumpulkan oleh penulis selama

kegiatan penelitian di lokasi penelitian:

Tabel 5.8

Kondisi Lini Metalizing bulan Mei 2019 - Juli 2019

No Deskripsi Mei 2019 Juni 2019 Juli 2019

1 Loading Time (Menit) 38,160 28,440 41,400

2 Down Time (Menit) 780 300 765

3 Jumlah Produksi (Pcs) 26,342 23,210 30,979

4 Cycle Time Ideal (Menit) 35,004 26,365 40,830

5 Operation Time (Menit) 37,380 28,140 41,475

59

6 Reject Quantity (Pcs) 268 300 330

Detail data terlampir

Dari data yang didapat tersebur diatas maka dapat diukur rasio rasio

utama untuk pengukuran nilai dari OEE dari mesin vacuum metalizing yaitu:

a. Availability Ratio

𝐴𝑣𝑎𝑙𝑖𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡𝑦 (𝑀𝑎𝑦 19) =38160 − 780

38160

= 97.96%

𝐴𝑣𝑎𝑙𝑖𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡𝑦 (𝐽𝑢𝑛 19) =28440 − 300

28440

= 98.95%

𝐴𝑣𝑎𝑙𝑖𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡𝑦 (𝑀𝑎𝑦 19) =41400 − 765

41400

= 98.19%

b. Performance Ratio

𝑃𝑒𝑟𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑛𝑐𝑒 (𝑀𝑎𝑦 19) =26342 𝑥 35004

26342 𝑥 37380

= 93.64%

𝑃𝑒𝑟𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑛𝑐𝑒 (𝐽𝑢𝑛 19) =23210 𝑥 26365

23210 𝑥 28140

= 93.69%

𝑃𝑒𝑟𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑛𝑐𝑒 (𝐽𝑢𝑙 19) =30979 𝑥 40830

30979 𝑥 41475

= 98.45%

c. Quality Ratio

60

𝑄𝑢𝑎𝑙𝑖𝑡𝑦 𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜(𝑀𝑎𝑦 19) =26342 − 268

26342

= 98.98%

𝑄𝑢𝑎𝑙𝑖𝑡𝑦 𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜 (𝐽𝑢𝑛 19) =23210 − 300

23210

= 98.71%

𝑄𝑢𝑎𝑙𝑖𝑡𝑦 𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜 (𝐽𝑢𝑙 19) =30979 − 330

30979

= 98.93%

Dari hasil perhitungan rasio utama OEE diatas maka nilai OEE dapat

dihitung dengan cara melakukan perkalian ketiga rasio utama OEE yaitu

availability ratio x performance ratio x quality ratio. Berikut adalah

perhitungan untuk OEE mesin vacuum metalizing pada bulan Mei 2019, Juni

2019, dan Juli 2019:

𝑂𝐸𝐸 (𝑀𝑎𝑦 19) = 97.96% 𝑥 93.96% 𝑥 98.98%

= 90.80%

𝑂𝐸𝐸 (𝐽𝑢𝑛 19) = 98.95% 𝑥 93.69% 𝑥 98.71%

= 91.51%

𝑂𝐸𝐸 (𝐽𝑢𝑙 19) = 98.19% 𝑥 98.45% 𝑥 98.93%

= 95.63%

Tabel 5.9 Tabel Pencapaian Rasio Utama dan OEE

No Deskripsi Mei 2019 Juni 2019 Juli 2019

1 Availability Ratio 97.96% 98.95% 98.19%

61

Untuk memperjelas pencapaian nilai OEE diatas penulis menyajikan

data berupa grafik batang pencapaian OEE lini metalizing sebagai berikut:

Gambar 5.1 Grafik Pencapaian Rasio Utama dan OEE

5.1.3 Analisis Penerapan Konsep TPM

Pencapaian nilai OEE pada lini metalizing merupakan suatu hal yang

perlu untuk dipertahankan oleh semua anggota organisasi. Salah satu cara

yang dapat diterapkan untuk merawat dan mempertahankan kinerja mesin

sehingga dapat terus berproduksi dan menghasilkan keuntungan bagi

organisasi adalah konsep TPM yang telah dijelaskan pada bab sebelumnya.

Untuk mengetahui sejauh mana konsep TPM diterapkan dalam organisasi,

penulis telah melaksanakan kegiatan internal audit yang memiliki tujuan

86,00%

88,00%

90,00%

92,00%

94,00%

96,00%

98,00%

100,00%

Mei 2019 Juni 2019 Juli 2019

Availability Ratio Performance Ratio Quality Ratio OEE

2 Performance Ratio 93.64% 93.69% 98.45%

3 Quality Ratio 98.98% 98.71% 98.93%

4 OEE 90.80% 91.51% 95.63%

62

untuk mengetahui faktor kekuatan dan kelemahan yang dapat menjadi

penghambat dalam pencapaian nilai OEE optimal dari kinerja lini metalizing.

Dengan demikian setelah mengetahui faktor faktor tersebut maka dapat

dilakukan aktifitas yang dapat mempertahankan kinerja mesin sehingga nilai

OEE dapat terus berada pada rasio diatas 90%.

Metode yang penulis pergunakan pada internal audit kali ini adalah

dengan menjadikan delapan pilar TPM menjadi variabel audit sebagai dasar

dalam pembuatan check sheet audit, kedelapan variabel tersebut adalah:

Automous Maintenance, Planned Maintenance, Focused Improvement,

Quality Maintenance, Educational and Training, Safety Health and

Environment, Office TPM, dan Development Management. Melalui kegiatan

internal audit ini diharapkan dapat lebih memberikan pemahaman bagi

penulis dan anggota tim mengenai konsep TPM sehingga dapat dijadikan

acuan dalam perbaikan sistem secara menyeluruh pada lini metalizing.

Kegiatan internal audit telah dilaksanakan oleh penulis pada bulan

Agustus 2019 melalui proses observasi lapangan dan wawancara dengan

petugas lini dan operator mesin. Proses audit berjalan dengan terbuka dan

tidak diketemukan hambatan yang berarti dalam pelaksanaan internal audit

ini, dukungan penuh penulis dapatkan dari pihak teraudit, juga mendapatkan

dukungan dari pihak manajemen perusahaan sehingga segala informasi yang

dibutuhkan dalam pelaksanaan audit dapat tersampaikan demi tercapainya

tujuan internal audit ini.

Metode internal audit menggunakan cek list pertanyaan yang sudah

disiapkan oleh penulis. Masing masing variabel pilar TPM memiliki beberapa

pertanyaan dengan bobot maksimal masing masing pertanyaan sebesar 10

poin. Nilai dari masing masing variabel didapatkan dari penjumlahan bobot

setiap pertannyaan dibagi dengan bobot maksimal untuk masing masing

variabel. Berikut ini adalah check sheet audit yang digunakan penulis untuk

mengetahui sejauh mana konsep TPM telah dilaksanakan:

Tabel 5.10

Internal Audit Check Sheet untuk TPM

TPM

Pilar No Cek Poin Bobot Nilai

63

Au

ton

om

ou

s M

ain

ten

an

ce

1

Apakah organisasi memiliki sistem

untuk peningkatan keterampilan

operator?

6

4.6 2

Apakah organisasi berupaya untuk

menumbuhkan semangat rasa

memiliki dari operator terhadap

fasilitas perusahaan?

4

3 Apakah tujuh kegiatan Autonomous

Maintenance dilakukan? 4

Focu

s Im

pro

vem

ent

1

Apakah organisasi menerapkan sistem

untuk mengidentifikasi dan

mengeliminasi 6 big losseses

6

7.0

2

Apakah FMEA dan why why analisys

sheet digunakan untuk megurangi

dampak kerugian?

6

3 Apakah terdapat monitoring untuk

pencapaian kinerja organisasi? 10

4 Apakah terdapat upaya untuk selalu

meningkatkan OEE mesin? 6

Pla

nn

ed M

ain

ten

an

ce

1 Apakah sistem dalam preventive

maintenance berjalan dengan efektif? 6

6.6 2

Apakah organisasi memiliki cek sheet

untuk aktivitas Preventive

Maintenance?

8

3 Apakah organisasi menerapkan

konsep MTBF dan MTTR? 6

Qu

ali

ty M

ain

ten

an

ce

1

Apakah organisasi memiliki upaya

untuk pencapaian zero defect pada

proses produksi ?

6

6.6 2

Apakah organisasi mampu untuk

menelusuri setiap permasalahan

beserta akar dari penyebab masalah?

6

3

Apakah organisasi memiliki prosedur

terhadap setiap perubahan 4M

(Manusia,Mesin,Material,Metode)?

8

Ed

uca

ti

on

an

d

Tra

inin

g

1

Apakah organisasi melaksanakan

pelatihan mengenai teknologi,

kualitas, dan interpersonal skill?

6 6.5

64

2

Apakah terdapat upaya untuk

melaksanakan program multi skilling

karyawan?

8

3

Apakah organisasi mengembangkan

kesepahaman pola pikir karyawan

dengan gol perusahaan?

6

4

Apakah ada upaya pengembangan

dan evaluasi untuk keterampilan

karyawan?

6

Safe

ty, H

ealt

h, an

d E

nvir

on

men

t

1

Apakah organisasi memberikan

kepastian akan lingkungan kerja yang

aman?

8

8.5

2

Apakah organisasi menyediakan

lingkungan kerja yang memadai bagi

karyawan?

8

3 Apakah terdapat upaya untuk

menghilangkan kecelakaan kerja? 8

4 Apakah organisasi menyediakan SOP

untuk keselamatan kerja? 10

Off

ice

TP

M

1 Apakah organisasi mengembangkan

sinergi antar departement? 10

10

2

Apakah terdapat prosedur untuk

menghilangkan ketidaksesuaian

prosedur pada lintas departemen?

10

3 Apakah organisasi fokus terhadap

issue yang berkaitan dengan biaya? 10

4 Apakah organisasi mengembangkan

kegiatan 5S pada lingkungan kerja? 10

Dev

elop

men

t

Man

agem

ent

1

Apakah produk baru dapat

dikembangkan dalam waktu yang

singkat?

8

6.6 2

Apakah data masa lalu dimanfaatkan

untuk melaksanakan proses

improvement?

6

3

Apakah terdapat Inisiatif untuk

meningkatkan sistem perawatan pada

produk baru?

6

65

Sebagaimana telah dipaparkan sebelumnya bahwa hasil internal audit

akan lebih mudah untuk dianalisis dengan menggunakan tool radar chart,

maka berikut ini penulis menggambarkan hasil audit internal pelaksanaan

konsep TPM pada lini metalizing PT MAA sehingga hasil internal audit dapat

lebih mudah untuk dianalisis dan diketahui poin poin apa saja yang perlu

untuk mendapatkan perhatian dan diperbaiki.

Gambar 5.2 Radar Chart Internal Audit TPM

5.2 Pembahasan Data

5.2.1 Pembahasan Perhitungan Nilai OEE

Dari hasil perhitungan yang telah dipaparkan sebelumnya, dapat

dianalisis bahwa lini metalizing mempunyai OEE yang stabil selama tiga

bulan masa penelitian yaitu selalu berada diatas nilai 90%.Hal ini

menunjukan bahwa lini metalizing PT MAA merupakan fasilitas produksi

kelas dunia ini sesuai dengan teori yang dibuat oleh JIPM ( Japan Institute

for Plant Maintenance) diman pencapaian OEE diatas 85% merupakan tingkat

pencapaian perusahaan kelas dunia yang merupakan menjadi target setiap

0

2

4

6

8

10

Autonomous

Maintenance

Focus

Improvement

Planned

Maintenance

Quality

Maintenance

Education and

Training

Safety, Health,

and Environment

Office TPM

Development

Management

66

organisasi untuk dapat mengefektifkan mesinnya sedemikian rupa sehingga

dapat membawa perusahaan mendapatkan keuntungan secara maksimal.

Pencapaian OEE diatas 85% pada lini metalizing yang pertama

dipengaruhi oleh tingginya rasio kualitas yang selama bulan Mei 2019 sampai

dengan bulan Juli 2019 apabila dirata ratakan adalah sebesar 98.87%.

Tingginya rasio kualitas menurut teori TPM adalah disebabkan oleh

rendahnya tingkat cacat produksi (quality defect) dan pekerjaan ulang

(rework losseses). Kondisi ini menunjukan bahwa mesin vacuum metalizing

yang dimiliki oleh PT MAA merupakan mesin yang memiliki stabilitas

proses yang sangat baik mengingat fasilitas yang dimiliki masih relatif baru.

Selain quality ratio yang yang menyebabkan OEE pada mesin vacuum

metalizing berada di atas 85% adalah tingginya availability ratio yang selama

bulan Mei 2019 sampai dengan bulan Juli 2019 secara rata rata adalah sebesar

98.36%. Pencapaian availability ratio yang tinggi ini yang pertama

disebabkan oleh rendahnya tingkat kerusakan (breakdown losseses), yaitu

kerugian yang disebabkan adanya kerusakan mesin dan peralatan yang

memerlukan suatu perbaikan. Kerugian ini sebagai contoh, terdiri dari waktu

berhenti (down time) yang dialami pekerja ketika perbaikan dari mesin dan

peralatan tersebut. Hal kedua yang menyebabkan tingginya available time

adalah rendahnya durasi pengaturan dan penyesuaian (setup and adjustment

losseses) ketika terjadi perubahan kondisi operasi, seperti kegiatan

menyalakan mesin (start up) dan penyesuaian bagian kerja (shift). Kerugian

ini sebagai contoh, terdiri dari waktu berhenti (down time) ketika pengaturan

mesin sedang dilakukan (set up). Hal ini sesuai dengan penelitian yang

dilakukan oleh Bernandus Yoseph Bilianto, Yurida Ekawati, dalam artikel

yang berjudul Pengukuran Efektivitas Mesin Menggunakan Overall

Equipment Effectiveness Untuk Dasar Usulan Perbaikan yang terbit pada

Jurnal Ilmiah Teknik Industri, JITI, Vol.15 (2), Des 2016, 116 – 126,

Fakultas Sains dan Teknologi, Universitas Ma Chung Malang menghasilkan

kesimpulan bahwa rendahnya nilai OEE pada CV. Gracia di tahun 2014

dapat diperbaiki dengan cara meningkatkan availability ratio yang akan

meningkatkan rata-rata nilai OEE yang baru sebesar 60%.

67

Pencapaian performance ratio walaupun merupakan faktor yang

paling lemah diantara faktor faktor yang lainnya namun secara nilai masih

cukup tinggi dimana secara rata rata dari bulan Mei 2019 sampai dengan

bulan Juli 2019 adalah mencapai angka 95.26%. Hal ini yang pertama

disebabkan karena rendahnya nilai sejenak mesin berhenti (small stops) yang

disebabkan oleh kejadian-kejadian seperti pemberhentian mesin sejenak,

kemacetan mesin, dan waktu menganggur (idle time) dari mesin. Hal kedua

yang menyebabkan tingginya performance ratio adalah karena faktor

kehandalan mesin sehingga kehilangan kecepatan (speed losseses), yaitu

kerugian karena mesin tidak bekerja secara optimal sesuai dengan teoritisnya

yang disebabkan oleh menurunnya kinerja mesin yang disebabkan oleh

kurangnya perawatan mesin atau penyetingan mesin yang kurang tepat. Hal

ini bertolak belakang dengan kondisi mesin dalam penelitian yang dilakukan

oleh Dianra Alvira, Yanti Helianty, Hendro Prassetiyo dalam artikel Usulan

Peningkatan Overall Equipment Effectiveness (OEE) Pada Mesin Tapping

Manual Dengan Meminimumkan Six Big Losseses yang terbit pada jurnal

Jurnal Onlini Reka Integra No.03 Vol.03 Juli 2015 ISSN: 2338-5081 Institut

Teknologi Nasional yang menghasilkan kesimpulan bahwa faktor yang sangat

berpengaruh terhadap rendahnya nilai OEE adalah nilai performance ratio.

Penyebab permasalahan tidak tercapainya nilai performance efficiency adalah

terjadinya penurunan kecepatan produksi, mesin baru akan diperbaiki jika

telah mengalami kerusakan dan banyak waktu yang terbuang diakibatkan oleh

pemadaman listrik dan mesin berhenti sesaat.

5.2.2 Pembahasan Hasil Internal Audit

Dari hasil internal audit mengenai penerapan konsep TPM yang telah

dilaksanakan pada lini metalizing yang dimiliki oleh PT MAA, dapat

diketahui bahwa terdapat variasi penilaian dari variabel variabel yang diukur.

Sesuai dengan standar yang telah ditetapkan oleh perusahaan, bahwa nilai

minimal untuk pencapaian setiap variabel adalah 7.0. Nilai variabel dibawah

7.0 mengartikan bahwa variabel tersebut perlu untuk mendapatkan tindakan

perbaikan sebaliknya nilai variabel diats 7.0 mengartikan bahwa variabel

68

tersebut perku untuk dipertahankan kondisinya. Penulis mengurutkan

pembahasan hasil audit terhadap variabel setiap pilar TPM berdasarkan

urutan nilai dimulai dari nilai yang terendah. Berikut adalah pembahasan

mengenai hasil penilaian delapan pilar TPM:

1. Autonomous Maintenance mendapatkan nilai 4.6 dari 10 poin

maksimal yang bisa didapatkan dan lebih rendah dari standar 7.0.

Hal ini menurut observasi yang sudah dilakukan disebabkan karena

kurangnya peran dari operator mesin terhadap aktivitas

maintenance mesin. Pengetahuan operator sebagai individu yang

secara langsung berhubungan dengan mesin setiap hari didapati

kurang baik. Kondisi ini mengakibatkan peran untuk pelaksanaan

proses perawatan mesin hanya dilakukan oleh bagian Maintenance.

Ditambah lagi hal ini juga dikarenakan tidak adanya cek point

secara tertulis untuk operator mengenai apa saja poin yang perlu

dilakukan oleh operator setiap hari untuk menjaga mesin dalam

kondisi yang prima.

2. Educational and Training mendapatkan nilai 6.5 dari 10 poin


Selama pelaksanaan audit internal penulis mendapati bahwa

kegiatan training yang dilaksakan oleh perusahaan hanya bersifat

training yang bersifat umum. Tidak ditemukan aktivitas training

yang berkaitan langsung dengan pengetahuan mesin maupun

proses produksi. Kondisi ini juga terjadi dikarenakan tidak adanya

perencanaan training terstruktur yang dilaksanakan oleh organisasi.

3. Planned Maintenance mendapatkan nilai 6.6 dari 10 poin


Hal ini dikarenakan walaupun organisasi sudah memiliki rencana

perawatan mesin namun cek sheet perawatan untuk mesin belum

ada. Hal lain yang menyebabkan kondisi ini dapat terjadi adalah

belum efektifnya penerapan sistem MTBF dan MTTR dalam

sistem perawatan mesin di lini metalizing.

69

4. Quality Maintenance mendapatkan nilai 6.6 dari 10 poin maksimal

yang bisa didapatkan dan lebih rendah dari standar 7.0. Observasi

di lapangan yang dilakukan oleh penulis mendapati bahwa

walaupun secara pencapaian, quality ratio pada lini metalizing

sudah sangat baik yaitu diatas angka 90%, namun belum ada

analisis mendalam mengenai kejadian rejection yang ada pada

proses produksi. Hal ini dapat mengakibatkan terjadinya lagi

process rejection di masa yang akan datang karena belum adanya

usaha penanggulangan terhadap terjadinya process rejection pada

lini. Kelengkapan dokumen terkait rencana kualitas juga tidak

lengkap bahkan beberapa dokumen juga tidak update.

5. Development Management mendapatkan nilai 6.6 dari 10 poin


Aktivitas pengembangan produk ataupun proses baru dalam

organisasi merupakan suatu hal yang penting demi kelanjutan

eksistensi organisasi. Observasi yang penulis temukan untuk

variabel ini adalah kurangnya data data masa lalu yang dapat

dimanfaatkan untuk pengembangan produk baru. Kondisi ini

mengakibatkan aktivitas pengembangan produk baru terkesan

dilaksanakan tanpa rencana dan sasaran yang jelas. Hal ini dapat

berakibat kepada buruknya kualitas produk dan sistem produksi

disaat produksi masal sudah dimulai.

6. Focused Improvement mendapatkan nilai 7 dari 10 poin maksimal

yang bisa didapatkan. Observasi di lapangan menemukan bahwa

organisasi telah memiliki sistem monitoring produksi yang baik.

Setiap proses produksi memiliki catatan yang jelas untuk

memudahkan manajemen dalam mengambil keputusan teknis

terkait setiap permasalahan produksi setiap harinya, namun hal ini

masih dapat ditingkatkan dengan cara penggunaan tool untuk

problem solving seperti FMEA dan why why analisys.

7. Safety, Health, and Environment mendapatkan nilai 8.5 dari 10

poin maksimal yang bisa didapatkan. Organisasi memiliki

70

komitmen yang kuat mengenai keselamatan kerja melalui

kebijakan keselamatan yang dimilikinya. Organisasi juga memiliki

tim safety yang bertugas untuk memastikan kondisi aman di area

masing masing. Komitmen organisasi terhadap kelestarian

lingkungan juga sudah baik dengan adanya kebijakan lingkungan

yang dimiliki. Hari lingkungan hidup sedunia selalu diperingati

oleh organisasi dengan cara penanaman pohon di sekitar lokasi

perusahaan. Hal ini masih dapat ditingkatkan kondisinya dengan

cara dilaksanakannya kegiatan pemeriksaan bersama terhadap

kondisi kondisi bahaya di perusahaan yang berpotensi dapat

memicu terjadinya kecelakaan kerja bagi karyawan dan seluruh

pihak yang berkepentingan dengan pihak perusahaan.

8. Office TPM merupakan variabel yang mendapatkan poin tertinggi

dengan mendapatkan nilai 10 dari 10 poin maksimal yang bisa

didapatkan. Hal ini bisa terjadi dikarenakan organisasi telah

mengembangkan 5S sebagai ativitas rutin yang dilaksanakan oleh

seluruh karyawan. Sinergi antar departemen juga sangat baik

dengan dipergunakannya sistem teknologi informasi SAP yang

memungkinkan setiap dapat berkomunikasi dengan departemen

yang lain. Seluruh informasi yang ada dalam organisasi telah

terintegrasi melalui sistem SAP sehingga memudahkan karyawan

dalam perusahaan mendapatkan informasi secara tepat dan akurat.

Dari pembahasan mengenai variabel internal audit yang sudah

diuraikan diatas dapat dipahami bahwa variabel yang mendapatkan nilai yang

rendah terkait pelaksanaan konsep TPM pada lini metalizing pada PT MAA

adalah: Autonomous Maintenance, Educational and Training, Planned

Maintenance, Quality Maintenance, dan Development Management.

71

BAB VI

PENUTUP

6.1 Kesimpulan

Kemampuan dari suatu organisasi untuk dapat bertahan dan

memenangkan persaingan bisnis dalam era globalisasi seperti saat sekarang

ini merupakan suatu tuntutan yang tidak bisa dihindari lagi. Supaya

organisasi dapat mampu untuk terus mempertahankan eksistensinya adalah

dengan menjadikan organisasi tersebut menjadi perusahaan berkelas dunia,

bukan hanya menjadi pemain tingkat lokal, melainkan organisasi dituntut

untuk menjadi perusahaan kelas dunia yang dapat memenuhi kebutuhan

konsumen di seluruh dunia.

Didasari oleh kondisi diatas, penulis melakukan kegiatan penelitian di

PT MAA untuk melakukan analisis terhadap tingkat pemanfaatan fasilitas

yang dimiliki oleh perusahaan dalam kegiatan operasinya. Setelah penelitian

dilakukan maka penulis telah membuat kesimpulan berdasarkan dengan

rumusan masalah yang sudah diuraikan sebelumnya. Untuk itu tiga

kesimpulan yang telah dibuat adalah:

1. Dari hasil perhitungan nilai OEE yang sudah dilakukan pada lini

metalizing sejak bulan Mei 2019 sampai dengan bulan Juli 2019

diperoleh data bahwa secara rata rata nilai OEE sesuai dengan rata

rata selama tiga bulan adalah sebesar 92.65%. Pencapaian ini

menunjukan bahwa pemanfaatan fasilitas yang dimiliki oleh

organisasi sudah berjalan dengan maksimal sehingga pencapaian

ini tentunya harus untuk dipertahankan oleh setiap anggota

organisasi. Pencapaian nilai OEE yang tetap stabil akan

memastikan organisasi untuk terus dapat memenuhi kebutuhan

pelanggan yang sangat dinamis.

2. Berdasarkan hasil internal audit mengenai penerapan konsep TPM

pada lini metalizing ditemukan bahwa potensi masalah yang dapat

menurunkan pencapaian target OEE adalah faktor kurang

72

efektifnya pelaksanaan aktifitas Autonomous Maintenance,

Educational and Training, Planned Maintenance, Quality

Maintenance, dan Development Management. Hal hal tersebut

merupakan faktor yang dapat dikembangkan dan ditingkatkan

untuk memastikan terpeliharanya pencapaian nilai OEE pada lini

metalizing.

3. Tindakan yang dapat dilakukan untuk meminimalkan potensi

masalah yang ada adalah:

a. Perlu dibuatkan cek sheet terkait dengan aktifitas

Autonomous Maintenance. Check sheet dapat dibuat oleh

pihak maintenance bekerjasama dengan bagian produksi.

Referensi dapat diambil dari buku manual perawatan mesin

yang sudah dibuat oleh pihak pembuat mesin. Dengan

dibuatkannya check sheet ini, diharapkan akan

meningkatkan peran operator mesin untuk terlibat dalam

aktifitas perawatan mesin.

b. Kegiatan training bagi operator mesin perlu untuk

dilaksanakan secara terjadwal. Hal ini akan meningkatkan

pengetahuan pengetahuan operator mesin terutama

mengenai pengetahuan teknis mengenai mesin. Pencatatan

mengenai aktifitas training bagi operator juga perlu untuk

dibuat sehingga manajemen dapat melakukan monitoring

terhadap perkembagan dari skill setiap operator mesin.

c. Check sheet untuk perawatan mesin perlu untuk dibuat.

Hal ini akan mempermudah teknisi perawatan dalam setiap

aktivitas perawatan mesin. Poin poin cek untuk aktifitas

perawatan mesin dapat dimaasukan ke dalam check sheet.

Setiap aktifitas perawatan juga perlu untuk dibuatkan

catatannya sehingga hal ini dapat menjadi dasar bagi

manajemen untuk melakukan analisa mengenai MTTR dan

MTBF dari mesin vacuum metalizing.

73

d. Keterlibatan tim di lini metalizing mulai dari operator

sampai supervisor dalam melakukan analisis terhadap

setiap kejadian rejection khususnya jenis rejection yang

sering terjadi perlu untuk dikembangkan. Penggunaan

metode penyelesaian masalah menggunakan tool why why

analisys perlu untuk dilakukan sehingga dapat

meningkatkan kemampuan tim dalam penyelesaian

masalah kualitas yang sering terjadi. Setiap hasil catatan

analisis masalah perlu dipelihara dan disimpan di area

produksi sebagai referensi disaat terjadinya masalah

kualitas.

e. Organisasi perlu untuk memberikan perhatian terhadap

aktifitas pengembangan produk atau proses baru yang

seringkali terlewatkan pada lini metalizing karena sesuai

observasi di lapangan data data masa lalu untuk proses

pengembangan proses atau produk baru kurang

mendapatkan perhatian dari tim. Pencatatan aktifitas

pengembangan produk baru perlu untuk dilaksanakan dan

disimpan sehingga data ini dapat dimanfaatkan untuk

keperluan pengembangan di produk selanjutnya.

6.2 Saran

Selama kegiatan penelitian yang telah penulis laksanakan kurang lebih

selama tiga bulan, terdapat beberapa observasi dan poin poin penting yang

dapat ditindaklanjuti oleh pihak perusahaan PT MAA untuk dapat terus

mempertahankan pencapaian nilai OEE sesuai dengan standar perusahaan

kelas dunia. Peran serta seluruh stake holder mulai dari operator mesin

sampai supervisor pada lini metalizing merupakan faktor yang dapat

memastikan setiap permasalahan yang adabisa diselesaikan secara efektif.

Komitmen manajemen terhadap pencapaian target OEE juga menjadi

penyumbang besar dalam proses penyelesaian masalah yang terjadi di lini

metalizing.

74

Penulis menyadari bahwa penelitian ini masih jauh dari sempurna,

untuk itu penulis bermaksud memberikan saran untuk penelitian berikutnya.

Pertama adalah untuk dapat lebih memberikan detail terkait cara

penghitungan cycle time setiap komponen pada lini metalizing. Kedua untuk

bisa melakukan monitoring ulang terkait aktifitas Autonomous Maintenance

sehingga dapat melakukan penilaian ulang terhadap keefektifan

pelasanaannya di masa yang akan datang karena menurut penelitian ini

variabel Autonomous Maintenance merupakan variabel yang paling lemah

pada pelaksanaannya

xi

DAFTAR PUSTAKA

Alvira D dan Helianty Y, Usulan Peningkatan Overall Equipment Effectiveness

(OEE) Pada Mesin Tapping Manual Dengan Meminimumkan Six Big

Losseses terbit Jurnal Onlini Institut Teknologi Nasional No.03 Vol.03 Juli

2015 ISSN: 2338-5081 Jurusan Teknik Industri Itenas

Betrianis dan Suhendra R, Pengukuran Nilai Overall Equipment Effectiveness

Sebagai Dasar Usaha Perbaikan Proses Manufaktur Pada Lini Produksi

terbit di Jurnal Teknik Industri Vol. 7, No. 2, Desember 2005: 91- 100,

Jurusan Teknik Industri, Fakultas Teknologi Industri, Universitas Kristen

Petra

Bialojan W (1992, October)./vacuum metalizing plastic parts/. Retrieved May 15,

2019, from https:// jhv-vac.com

Bilianto B Y, Ekawati Y, Pengukuran Efektivitas Mesin Menggunakan Overall

Equipment Effectiveness Untuk Dasar Usulan Perbaikan terbit di Jurnal

Ilmiah Teknik Industri, JITI, Vol.15 (2), Des 2016, 116 – 126, Fakultas

Sains dan Teknologi, Universitas Ma Chung Malang

Haming M dan Nurnajamuddin M, 2017. Manajemen Produksi Modern Operasi

Manufaktur dan Jasa. Jakarta: PT Bumi Aksara

Heizer J, Render B, Munson C, 2017. Operations Management (Sustainability and

Supply Chain Management) Twelfth Edition. Pearson Education,Inc

Kho,B (2016, August 11)./cara menghitung-oee-overall-equipment-effectiveness-

tpm/.Retrieved May 15, 2019, from https://ilmumanajemenindustri.com

Musa Mohd A, Kasim N I, Improvement of Overall Equipment Effectiveness

(OEE) Through Implementation of Autonomous Maintenance in

Crankcase Lini terbit di Article in Applied Mechanics and Materials Vol.

761 (2015) pp 165-169, Trans Tech Publications, Switzerland

Nursanti I dan Susanto Y, Analisis Perhitungan Overall Equipment Effectiveness

(OEE) Pada Mesin Packing Untuk Meningkatkan Nilai Availability Mesin

terbit di Jurnal Ilmiah Teknik Industri Vol 13, No. 1, Fakultas Teknik,

Universitas Muhammadiyah Surakarta, ISSN 1412-6869

Rahayu A, Evaluasi Efektivitas Mesin Kiln Dengan Penerapan Total Productive

Maintenance Pada Pabrik II/III PT Semen Padang terbit di Jurnal Optimasi

Sistem Industri, Vol. 13 No. 1, April 2014:454-485, Fakultas Teknik,

Universitas Andalas, Padang

Ron A.J and Rooda J.E, OEE and Equipment effectiveness: an evaluation terbit di

Jurnal International Journal of Production Research, Vol. 44, No. 23, 1

xii

December 2006, 4987-5003, Systems Engineering Group, Department of

Mechanical Engineering, Eindhoven University of Technology,

Sivaram N and Devadasan S, Conceptualisation For Implementing Total

Productive Maintenance Through The ISO 9001:2008 Standard-Based

Quality System terbit di South African Journal of Industrial Engineering

August 2013 Vol 24(2), pp 33 – 46, Department of Production

Engineering, PSG College of Technology, Coimbatore, Tamil Nadu, India,

xiii

DAFTAR RIWAYAT HIDUP

I. Data Pribadi

1 Nama lengkap Sigit Nugroho

2 NIM 111511066

3 Tempat Lahir / Tgl. Lahir Cimahi/ 10 April 1979

4 Jenis Kelamin Pria

5 A g a m a Islam

6 Perguruan Tinggi Universitas Pelita Bangsa

7 Pendidikan Terakhir Sarjana

8 Program Studi Manajemen

9 IPK 3.55

10 Telepon/HP 081316223790

11 Email [email protected]

12 Status perkawinan Kawin

13

Alamat

Rumah

Perumahan Mega Regency Blok B17 No 11 RT 009

RW 005

Desa Sukaragam

Kecamatan Serang Baru

Kabupaten Bekasi

Provinsi Jawa Barat

mailto:[email protected]

xiv

I. Riwayat Pendidikan

No Nama Sekolah Tahun Keterangan

1 SD Negeri XVI Cimahi 1985 s/d 1991 Lulus

2 SMP Negeri 3 Cimahi 1991 s/d 1994 Lulus

3 SMK Negeri 12 Bandung 1994 s/d 1997 Lulus

4 Universitas Pelita Bangsa 2015 s/d 2019 Lulus

II. Riwayat Pekerjaan

No Nama Perusahaan Jabatan Tahun

1 PT Ichikoh Indonesia Operator Maintenance 1997 s/d 1999

2 PT Hymold Indonesia Operator Molding 1999 s/d 1999

3 PT KMK Plastics Indonesia Leader EDM 1999 s/d 2004

4 PT Preshion Engplas Mold Maker 2004 s/d 2006

5 PT Minda Asean Automotive Asst Manager 2006 s/d

Sekarang

Demikian daftar riwayat hidup ini saya buat dengan sesungguhnya, dan

apabila dikemudian hari terdapat keterangan yang tidak benar, saya bersedia untuk

menerima segala sangsi yang dapat diberikan


Yang membuat,

( Sigit Nugroho )

xvii

1414

1414

1414

1414

1014

1414

1414

1414

1414

1414

1414

14

12

34

56

78

910

1112

1314

1516

1718

1920

2122

2324

2526

2728

2930

31

1TL

662

9 (S

hift-

1)1

2.50

608

736

2116

1616

441

0.00

2TL

662

9 (S

hift-

2)1

2.50

1426

4084

1932

368

9419

3240

410

10.0

0

3TL

663

0 (S

hift-

1)1

2.50

6424

4028

3615

5522

284

710.

00

4TL

663

0 (S

hift-

2)1

2.50

2448

295

298

3665

3433

311

777.

50

552

17 R

efle

ctor

(Shi

ft-1)

10.

4265

5179

2548

5913

240

5755

623

1.67

652

17 R

efle

ctor

(Shi

ft-2)

10.

4288

3647

1618

777

.92

752

17 P

ositi

on (S

hift-

1)1

0.56

200

284

116

600

333.

33

852

17 P

ositi

on (S

hift-

2)1

0.56

00.

00

9TL

658

7 (S

hift-

1)1

0.14

135

100

4011

110

765

4060

140

100

115

6610

075

120

8078

6060

100

8018

3225

4.44

10TL

658

7 (S

hift-

2)1

0.14

144

1480

8086

136

9071

9440

2077

102

9180

100

120

3210

010

060

1717

238.

47

11TL

658

7 (S

hift-

3)1

3.33

00.

00

12TL

658

8 (S

hift-

1)1

3.33

8010

024

4060

9478

1810

040

8060

6567

8051

8050

138

1113

1643

86.6

7

13TL

658

8 (S

hift-

2)1

3.33

118

100

100

6012

012

012

010

060

100

122

100

6080

100

9814

018

2017

3657

86.6

7

14TL

658

8 (S

hift-

3)1

3.33

00.

00

15M

I-77

88 P

late

Roo

f (Sh

ift-1

)1

3.33

1120

6097

5810

838

9644

147

1890

160

653

7812

516

116

616

116

9756

56.6

7

16M

I-77

88 P

late

Roo

f (Sh

ift-2

)1

3.33

1311

893

102

112

6310

580

5362

2995

125

148

189

1387

4623

.33

17M

I-77

88C

Pla

te R

oof (

Shift

-1)

11.

0066

5148

2314

1221

421

4.00

18M

I-77

88C

Pla

te R

oof (

Shift

-2)

11.

0097

927

912

224

557

257

2.00

19IL

-708

5 R

efle

ctor

(Shi

ft-1)

11.

0094

244

5064

112

202

114

195

272

701

8486

108

913

358

4636

4336

43.0

0

20IL

-708

5 R

efle

ctor

(Shi

ft-2)

11.

0014

418

929

031

436

1617

219

625

446

237

323

140

144

358

516

3375

3375

.00

21IL

-708

6 R

efle

ctor

(Shi

ft-1)

10.

4296

186

210

215

6410

365

8192

9211

429

246

8323

221

7890

7.50

22IL

-708

6 R

efle

ctor

(Shi

ft-2)

10.

4226

447

375

516

208

242

1618

722

551

039

647

308

3341

1392

.08

23IL

-708

6 R

efle

ctor

(Shi

ft-3)

10.

420

0.00

24TL

612

3 (S

hift-

1)1

0.42

6432

6416

066

.67

25TL

612

3 (S

hift-

2)1

0.42

9625

632

384

160.

00

26TL

613

0 (S

hift-

1)1

0.63

00.

00

27TL

613

0 (S

hift-

2)1

0.63

00.

00

28TL

613

3 (S

hift-

1)1

0.63

00.

00

29TL

613

3 (S

hift-

2)1

0.63

284

284

177.

50

30FO

G L

AM

502

9 (S

hift-

1)1

0.14

00.

00

31FO

G L

AM

P 50

29 (S

hift-

2)1

0.14

00.

00

TO

TA

L0

841

1121

9011

112

1310

7515

4510

0711

3833

20

851

1036

1194

885

1090

1157

078

611

4814

1614

6912

2811

1917

7712

3714

7626

342

Load

ing

Tim

eId

eal C

T35

004.

42

Tota

l CT

3816

0

Prod

uctio

n D

ata

May

201

9

Wor

king

Hou

rs

TO

TA

L

Metalizing

IDUL FTRI HOLIDAY

NO

.PR

OC

ES

SPa

rt N

o.N

o O

f M.P

CT

xviii

714

1414

1414

1414

1414

1410

1414

1414

1410

12

34

56

78

910

1112

1314

1516

1718

1920

2122

2324

2526

2728

2930

31

1TL

662

9 (S

hift-

1)1

2.50

618

2460

2TL

662

9 (S

hift-

2)1

2.50

5532

3011

729

2.5

3TL

663

0 (S

hift-

1)1

2.50

3617

832

9323

2.5

4TL

663

0 (S

hift-

2)1

2.50

5016

6616

5

552

17 R

efle

ctor

(Shi

ft-1)

10.

4265

3652

2647

226

94.1

6667

652

17 R

efle

ctor

(Shi

ft-2)

10.

4232

4220

3012

451

.666

67

752

17 P

ositi

on (S

hift-

1)1

0.56

200

200

111.

1111

852

17 P

ositi

on (S

hift-

2)1

0.56

140

140

77.7

7778

9TL

658

7 (S

hift-

1)1

0.14

8920

100

180

8012

053

7789

100

100

100

4460

120

100

100

8616

1822

4.72

22

10TL

658

7 (S

hift-

2)1

0.14

7860

8011

797

100

6012

010

010

016

235

6010

016

014

015

6921

7.91

67

11TL

658

7 (S

hift-

3)1

3.33

176

100

276

920

12TL

658

8 (S

hift-

1)1

3.33

3616

914

380

2097

100

9880

100

6465

140

100

100

100

1492

4973

.333

13TL

658

8 (S

hift-

2)1

3.33

9813

614

014

012

010

014

080

100

100

178

115

120

100

8017

4758

23.3

33

14TL

658

8 (S

hift-

3)1

3.33

150

100

250

833.

3333

15M

I-77

88 P

late

Roo

f (Sh

ift-1

)1

3.33

4376

3258

2423

377

6.66

67

16M

I-77

88 P

late

Roo

f (Sh

ift-2

)1

3.33

231

7253

158

526.

6667

17M

I-77

88C

Pla

te R

oof (

Shift

-1)

11.

0095

7570

9251

4887

4257

105

722

722

18M

I-77

88C

Pla

te R

oof (

Shift

-2)

11.

0086

7211

777

107

7011

049

154

144

986

986

19IL

-708

5 R

efle

ctor

(Shi

ft-1)

11.

0020

020

726

364

5020

025

296

4627

273

214

025

8525

85

20IL

-708

5 R

efle

ctor

(Shi

ft-2)

11.

0084

338

484

224

190

517

358

536

4254

010

136

137

7537

75

21IL

-708

6 R

efle

ctor

(Shi

ft-1)

10.

4237

522

237

229

178

220

4851

137

237

736

2605

1085

.417

22IL

-708

6 R

efle

ctor

(Shi

ft-2)

10.

4225

443

170

268

7024

224

662

129

464

331

3913

07.9

17

23IL

-708

6 R

efle

ctor

(Shi

ft-3)

10.

4220

208.

3333

33

24TL

612

3 (S

hift-

1)1

0.42

116

192

9612

753

122

1.25

25TL

612

3 (S

hift-

2)1

0.42

6496

3296

288

120

26TL

613

0 (S

hift-

1)1

0.63

4747

29.3

75

27TL

613

0 (S

hift-

2)1

0.63

179

179

111.

875

28TL

613

3 (S

hift-

1)1

0.63

00

29TL

613

3 (S

hift-

2)1

0.63

00

30FO

G L

AM

502

9 (S

hift-

1)1

0.14

100

134

234

32.5

31FO

G L

AM

P 50

29 (S

hift-

2)1

0.14

00

TO

TA

L83

715

0411

0316

4710

2011

530

010

3182

513

8379

048

544

20

1670

1761

1850

2557

2363

1023

00

2321

0

Load

ing

Tim

eId

eal C

T26

365.

36

Tota

l CT

2844

0

Pro

duct

ion

Dat

a Ju

ne 2

019

No

Of M

.PC

T

Wor

king

Hou

rs

TO

TA

L

IDUL FITRI HOLIDAY

PR

OC

ES

SN

O.

Par

t No.

Metalizing

xix

1414

1414

1410

1414

2114

1414

1414

1414

1014

1414

1414

2114

10

12

34

56

78

910

1112

1314

1516

1718

1920

2122

2324

2526

2728

2930

31

1TL

662

9 (S

hift-

1)1

2.50

4237

188

2529

4240

248

273

682.

50

2TL

662

9 (S

hift-

2)1

2.50

4635

1218

3620

9120

278

695.

00

3TL

663

0 (S

hift-

1)1

2.50

5668

43

6610

207

517.

50

4TL

663

0 (S

hift-

2)1

2.50

5440

4232

3248

5730

576

2.50

5TL

613

0 (S

hift-

1)1

0.42

3118

5410

342

.92

6TL

613

0 (S

hift-

2)1

0.42

143

144

287

119.

58

752

17 R

efle

ctor

(Shi

ft-1)

10.

5620

8860

3622

6672

6277

6232

6264

1839

3481

445

2.22

852

17 R

efle

ctor

(Shi

ft-2)

10.

5690

6636

366

5935

2932

389

216.

11

952

17 P

ositi

on (S

hift-

1)1

0.14

200

279

285

764

106.

11

1052

17 P

ositi

on (S

hift-

2)1

0.14

118

109

227

31.5

3

11TL

658

7 (S

hift-

1)1

3.33

4515

8460

6060

5612

022

040

120

120

4010

036

2686

4814

913

995

1719

5730

.00

12TL

658

7 (S

hift-

2)1

3.33

6770

7760

100

6080

140

100

100

100

120

140

100

3626

2811

011

011

618

030

1950

6500

.00

13TL

658

7 (S

hift-

3)1

3.33

117

100

125

342

1140

.00

14TL

658

8 (S

hift-

1)1

3.33

687

4310

040

100

150

100

6016

060

100

130

1812

010

144

116

192

202

2619

6465

46.6

7

15TL

658

8 (S

hift-

2)1

3.33

120

100

9013

010

012

010

060

120

8060

100

2026

120

8696

136

211

4445

1964

6546

.67

16TL

658

8 (S

hift-

3)1

3.33

8210

018

260

6.67

17M

I-77

88 P

late

Roo

f (Sh

ift-1

)1

1.00

8069

7739

572

4256

2472

1646

6563

1020

209

1419

818

818.

00

18M

I-77

88 P

late

Roo

f (Sh

ift-2

)1

1.00

6844

100

1310

2037

813

788

120

6529

147

1710

787

787.

00

19M

I-77

88C

Pla

te R

oof (

Shift

-1)

11.

0058

2411

7951

5024

7862

4163

5080

5031

1215

334

8739

942

942.

00

20M

I-77

88C

Pla

te R

oof (

Shift

-2)

11.

0080

100

7474

5014

812

637

9282

4070

18

6610

4810

48.0

0

21IL

-708

5 R

efle

ctor

(Shi

ft-1)

10.

4210

029

558

9392

3012

913

310

167

235

3574

283

9394

388

2309

962.

08

22IL

-708

5 R

efle

ctor

(Shi

ft-2)

10.

4223

617

773

186

222

124

489

472

323

3737

553

438

421

621

219

212

043

7218

21.6

7

23IL

-708

6 R

efle

ctor

(Shi

ft-1)

10.

4282

921

415

210

883

233

173

177

186

7014

818

270

588

470

9326

3838

1599

.17

24IL

-708

6 R

efle

ctor

(Shi

ft-2)

10.

4267

9447

185

419

1773

926

022

213

953

9393

293

174

370

3265

1360

.42

25IL

-708

6 R

efle

ctor

(Shi

ft-3)

10.

4221

821

890

.83

26TL

612

3 (S

hift-

1)1

0.63

8064

9696

9364

112

605

378.

13

27TL

612

3 (S

hift-

2)1

0.63

9612

816

038

424

0.00

28TL

613

3 (S

hift-

1)1

0.63

00.

00

29TL

613

3 (S

hift-

2)1

0.63

00.

00

30FO

G L

AM

502

9 (S

hift-

1)1

0.14

135

128

263

36.5

3

31FO

G L

AM

P 50

29 (S

hift-

2)1

0.14

362

362

50.2

8

TO

TA

L18

2710

6910

3697

894

526

50

1642

1091

1942

1566

1574

00

1085

1344

1517

1414

1481

1004

013

4016

5692

195

311

8522

7373

813

30

030

979

Load

ing

Tim

eId

eal C

T40

830.

0742

240

Tota

l CT

TO

TA

L

Pro

duct

ion

Dat

a Ju

ly 2

019

Wor

king

Tim

e

CT

SAP PREPARATION

PR

OC

ESS

NO

Par

t No.

No

Of

M.P

Metalizing

ANALISIS OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS DAN …

Documents

Transcript of ANALISIS OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS DAN …