ANALISIS KINERJA PELAYANAN JASA PEST CONTROL PADA · Metode ini juga digunakan untuk menganalisis...
Transcript of ANALISIS KINERJA PELAYANAN JASA PEST CONTROL PADA · Metode ini juga digunakan untuk menganalisis...
ANALISIS KINERJA PELAYANAN JASA PEST CONTROL PADAPT AGRICON PUTRA CITRA OPTIMA APLIKASI KONSEP
BALANCED SCORECARD
Oleh :
SRI SUSLAINI KURNIATI
A14104621
PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS PERTANIAN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2009
ANALISIS KINERJA PELAYANAN JASA PEST CONTROL PADAPT AGRICON PUTRA CITRA OPTIMA APLIKASI KONSEP
BALANCED SCORECARD
Oleh :
SRI SUSLAINI KURNIATIA14104621
Skripsi
Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh GelarSarjana Pertanian
PadaFakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor
PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS PERTANIAN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2009
RINGKASAN
SRI SUSLAINI K. Analisis Kinerja Pelayanan Jasa Pest Control Pada PT
Agricon Putra Citra Optima Aplikasi Konsep Balanced Scorecard. Di bawah
bimbingan D. IWAN RISWANDI.
PT Agricon Putra Citra Optima (APCO) merupakan salah satu perusahaanjasa pengendalian hama terbesar di Indonesia. Untuk menghadapi persaingandiantara perusahaan sejenis yang sangat ketat, perusahaan perlu membenahibeberapa aspek untuk dapat menjadi market leader, salah satunya adalah dengancara pengukuran kinerja dengan pendekatan konsep Balanced Scorecard. Melaluipengukuran kinerja dengan pendekatan konsep Balanced Scorecard diharapkanperusahaan dapat mengoptimalkan sumberdaya yang ada, menghadapi persainganyang semakin ketat, meningkatkan jumlah pelanggan, dan akhirnya dapatmeningkatkan shareholder atau tingkat pengembalian saham perusahaan yangtinggi.
Penelitian ini bertujuan : (1) melakukan identifikasi untuk mengetahuisistem pengukuran kinerja yang digunakan PT APCO selama ini, (2) merumuskandan menggambarkan peta strategi Balanced Scorecard yang sesuai dengan visi,misi, dan komitmen PT APCO, (3) menganalisis evaluasi kinerja PT APCOmenggunakan pendekatan Balanced Scorecard, (4) merekomendasikan tindakanpeningkatan kinerja PT APCO.
Konsep Balanced Scorecard yang memiliki empat perspektif, dianalisisdengan pendekatan yang berbeda-beda sesuai dengan kebutuhan informasi. Padaperspektif keuangan, dilakukan dengan melihat pertumbuhan profitabilitas danpertumbuhan penjualan perusahaan. Perspektif pelanggan diukur melalui surveykepuasan pelanggan dan dibahas dalam bentuk deskriptif. Perspektif proses bisnisinternal menggunakan analisis deskripktif evaluatif. Metode ini bertujuan untukmemperoleh deskripsi secara mendalam dan objektif pada objek penelitian.Metode ini juga digunakan untuk menganalisis lingkungan industri perusahaan.Sedangkan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan diukur melalui surveykepuasan karyawan dan hasilnya dianalisis menggunakan nilai yang paling seringmuncul (modus). Sasaran strategis akhir yang ingin dicapai perusahaan petaBalanced Scorecard PT Agricon Putra Citra Optima adalah pertumbuhanprofitabilitas melalui pertumbuhan penjualan.
Lag Indicator yang dipilih adalah ROI dan tingkat pertumbuhan penjualanuntuk perspektif keuangan; tingkat kepuasan pelanggan untuk perspektifpelanggan; kecepatan dan waktu teknis pelaksanaan, tingkat penyelesaianmasalah, penjualan pelayanan baru dan waktu penyelesaian klaim untukperspektif proses bisnis internal; prestasi karyawan, perputaran karyawan danindeks kepuasan dan motivasi karyawan untuk perspektif pembelajaran danpertumbuhan. Sedangkan Lead Indicator yang digunakan adalah marjin lababersih dan total asset turnover untuk perspektif keuangan; survei kepuasanpelanggan untuk perspektif pelanggan; kerjasama dengan pihak ketiga dan inovasiproduk baru untuk perspektif bisnis internal; jumlah karyawan yang mengikuti
pelatihan, konferensi dan workshop untuk perspektif pembelajaran danpertumbuhan. Dalam penelitian ini hanya mengukur Lag Indicator saja.
Secara keseluruhan, hasil pencapaian kinerja perusahaan dalam empatperspektif balaced scorecard memuaskan. Hal ini terlihat dari skor akhirpencapaian target sebesar 94,25 persen. Kinerja perusahaan yang baik ini tidaklepas dari pengaruh Terminix sebagai franchisor yang memberikan pedomankebijakan. Pencapaian target pada perspektif keuangan, proses bisnis internal danpembelajaran dan pertumbuhan masing-masing adalah 89,5 persen, 91,67 persendan 90,36 persen. Angka ini menunjukkan perusahaan memiliki kinerja yangsangat baik karena di tiga perspektif tersebut karena telah melewati target.Namun untuk perspektif pelanggan hasil yang diperoleh belum mencapai targetyang diharapkan yaitu 94 persen. Hal ini disebabkan oleh beberapa hal sepertikurang tidaktepatnya penjadwalan, pasca pelayanan seperti hasil akhir daripelayanan.
PT APCO direkomendasikan untuk menggunakan konsep BalancedScorecard sebagai sistem pengukuran kinerja perusahaan. Balanced Scorecardselain tetap mempertahankan ukuran finansial sebagai suatu ringkasan pentingkinerja perusahaan, ukuran pada perspektif-perspektif yang lain juga merupakanukuran kinerja perusahaan yang penting untuk diperhatikan. Pada perspektifpelanggan dengan tujuan strategis perusahaan meningkatkan kepuasan pelanggan,perusahaan perlu lebih detail untuk melihat ulang teknis pelayanan kepadapelanggan untuk dilakukan perbaikan dan pengembangan.
PERNYATAAN
DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG BERJUDUL
“ANALISIS KINERJA PELAYANAN JASA PEST CONTROL PADA PT
AGRICON PUTRA CITRA OPTIMA APLIKASI KONSEP BALANCED
SCORECARD” BENAR-BENAR MERUPAKAN HASIL KARYA SENDIRI
YANG BELUM PERNAH DIAJUKAN SEBAGAI KARYA ILMIAH PADA
SUATU PERGURUAN TINGGI ATAU LEMBAGA MANAPUN UNTUK
MEMPEROLEH GELAR AKADEMIK TERTENTU. SAYA JUGA
MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI BENAR-BENAR HASIL KARYA
SENDIRI DAN TIDAK MENGANDUNG BAHAN-BAHAN YANG PERNAH
DITULIS ATAU DITERBITKAN OLEH PIHAK LAIN KECUALI RUJUKAN
YANG DINYATAKAN DALAM NASKAH
Bogor, Desember 2009
Sri Suslaini KurniatiA14104621
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Bogor pada tanggal 10 Februari 1983 dari Ayah
Sandirman dan Ibu Sri Nursiati. Penulis merupakan anak keempat dari empat
bersaudara.
Tahun 2000 penulis lulus dari SMU Plus YPHB Bogor dan pada tahun
2004 lulus dari Program Diploma III Higiene Makanan, Fakultas Kedokteran
Hewan, Institut Pertanian Bogor. Pada tahun 2004 penulis melanjutkan studi S1
di Program Ekstensi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian
Bogor.
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT atas segala rahmat
dan kasih sayangNya, sehingga penulis dapat menyelesaikan penelitian dengan
judul “Analisis Kinerja Pelayanan Jasa Pest Control Pada PT Agricon Putra Citra
Optima Aplikasi Konsep Balanced Scorecard”.
Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis kinerja perusahaan PT Agricon
Putra Citra Optima yang dipengaruhi oleh lingkungan internal dan eksternalnya.
Hasil penelitian ini diharapkan berguna bagi perusahaan, penulis dan seluruh
pihak yang berkepentingan.
Penulis menyadari bahwa penulisan skripsi ini masih jauh dari sempurna
sehingga saran dan kritik sangat diperlukan untuk perbaikan skripsi ini. Penulis
berharap penelitian yang dilakukan dapat diterima dan bermanfaat bagi seluruh
pihak yang berkepentingan.
Bogor, Desember 2009
Sri Suslaini KurniatiA14104621
UCAPAN TERIMA KASIH
Dalam penulisan skripsi ini, penulis telah mendapatkan sumbangan
pikiran, bimbingan, dukungan, dorongan dan doa dari berbagai pihak. Oleh sebab
itu, penulis mengucapkan terima kasih dan penghargaan kepada :
1. Kedua orang tua, kakak-kakak tercinta dan Taufan Setia Nusantara yang
senantiasa memberikan kasih sayang, doa dan dukungan baik moril
maupun materil serta bantuan teknis maupun non teknis tanpa henti-henti
pada penulis.
2. Bapak Dr. D. Iwan Riswandi, Msi selaku dosen pembimbing yang telah
meluangkan waktu, menuntun, mengarahkan dan membimbing penulis
dengan penuh kesabaran.
3. Ibu Febriantina Dewi, SE, MM, M.Sc selaku dosen evaluator kolokium
yang telah memberikan koreksi, masukan dan saran bagi penulis.
4. Hudori yang telah bersedia menjadi pembahas dalam seminar.
5. Segenap manajemen PT Agricon Putra Citra Optima (APCO) yang telah
meluangkan waktu untuk memberikan informasi bagi kepentingan
penulisan skripsi ini.
6. Pihak-pihak lainnya yang tidak bisa disebutkan satu persatu, namun sangat
membantu penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.
DAFTAR ISI
HalamanDAFTAR ISI............................................................................................... xDAFTAR TABEL....................................................................................... xiiDAFTAR GAMBAR .................................................................................. xiiiDAFTAR LAMPIRAN............................................................................... xiv
I. PENDAHULUAN ................................................................................... 11.1. Latar Belakang................................................................................. 11.2. Perumusan Masalah......................................................................... 51.3. Tujuan Penelitian............................................................................. 71.4. Kegunaan Penelitian ........................................................................ 71.5. Ruang Lingkup dan Batasan Penelitian........................................... 8
II. TINJAUAN PUSTAKA......................................................................... 92.1. Konsep Pengukuran Kinerja............................................................ 92.2. Konsep Manajemen Strategis .......................................................... 10
2.2.1. Strategi .................................................................................. 102.2.2. Manajemen Strategis ............................................................ 11
2.3. Konsep Balanced Scorecard ........................................................... 122.4. Hasil Penelitian Terdahulu.............................................................. 22
III. KERANGKA PEMIKIRAN ................................................................ 25
IV. METODE PENELITIAN .................................................................... 294.1. Lokasi dan Waktu Penelitian .......................................................... 294.2. Jenis dan Sumber Data ................................................................... 294.3. Metode Pengambilan Sample ......................................................... 304.4. Metode Pengumpulan Data............................................................. 304.5. Metode Analisis dan Pengolahan Data ........................................... 31
4.5.1. Perspektif Keuangan ............................................................ 344.5.2. Perspektif Pelanggan............................................................ 344.5.3. Perspektif Proses Bisnis Internal ......................................... 354.5.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan.......................... 36
V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN.............................................. 385.1. Sejarah Singkat Perusahaan............................................................ 385.2. Visi dan Misi Perusahaan ............................................................... 405.3. Struktur dan Fungsi Organisasi ...................................................... 41
VI HASIL DAN PEMBAHASAN ............................................................. 456.1. Identifikasi Sistem Pengukuran Kinerja PT Agricon Putra Citra
Optima Saat Ini.............................................................................. 456.2. Peta Strategi Balanced Scorecard.................................................. 49
6.2.1. Hubungan Sebab Akibat pada Tujuan Strategi .................. 526.2.2. Penentuan Tolok Ukur ....................................................... 60
xi
6.2.3. Penentuan Bobot................................................................. 826.2.4. Penentuan Target dan Inisiatif............................................ 85
6.3. Hasil Capaian Kinerja PT Agricon Putra Citra Optima................. 936.3.1. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Keuangan..................... 946.3.2. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Pelanggan .................... 956.3.3. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Bisnis Internal ............. 956.3.4. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Pertumnuhan dan
Pembelajaran ..................................................................... 976.4. Evaluasi Kinerja PT Agricon Putra Citra Optima dengan Konsep
Balanced Scorecard ....................................................................... 996.5. Rekomendasi Kegiatan Peningkatan Kinerja PT. Agricon Putra
Citra Optima................................................................................... 103
VII. KESIMPULAN DAN SARAN ........................................................... 1067.1. Kesimpulan..................................................................................... 1067.2. Saran............................................................................................... 107
VIII. DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 109
LAMPIRAN................................................................................................ 111
xii
DAFTAR TABEL
Nomor Halaman
1. Pengukuran Strategis dari tema Finansial ....................................... 14
2. Hasil Penelitian Terdahulu.............................................................. 24
3. Alamat Cabang PT Agricon Putra Citra Optima............................. 44
4. Karakteristik Umum Responden PT Agricon Putra Citra Optima(APCO) Tahun 2008 ....................................................................... 64
5. Tingkat Kepuasan Responden Terhadap Kualitas Jasa padaResponden ....................................................................................... 67
6. Tingkat Perputaran Karyawan PT Agricon Putra Citra Optimapada tahun 2008 ............................................................................. 71
7. Komposisi Usia Responden ............................................................ 73
8. Komposisi Jenis Kelamin Responden............................................. 73
9. Tingkat Pendidikan Responden....................................................... 74
10. Pengalaman Kerja Responden di PT Agricon Putra Citra Optima . 74
11. Modus Inisiatif Individual Responden ............................................ 75
12. Modus Toleransi terhadap Resiko pada Responden ....................... 76
13. Modus Pengarahan pada Responden............................................... 77
14. Modus Integrasi pada Responden ................................................... 78
15. Modus pengawasan pada Rersponden ............................................ 79
16. Modus Identitas pada Responden.................................................... 79
17. Modus Sistem Penghargaan pada Responden................................. 81
18. Modus Motivasi pada Responden ................................................... 82
19. Penentuan Bobot pada Masing-masing Tujuan dan UkuranStrategis PT Agricon Putra Citra Optima........................................ 85
20. Rancangan Balanced Scorecard PT Agricon Putra Citra Optima .. 90
21. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Keuangan................................... 94
22. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Pelanggan .................................. 95
23. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal ................ 97
24. Modus Keputusan dan Motivasi Responden................................... 98
25. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan 98
26. Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard........................... 101
xiii
DAFTAR GAMBAR
Nomor Halaman
1. Model Proses Manajemen Strategi ................................................. 12
2. Pengukuran Inti perspektif pelanggan ............................................. 16
3. Perspektif Bisnis Internal ................................................................ 19
4. Kerangka Kerja Ukuran Pembelajaran dan Pertumbuhan............... 22
5. Kerangka Pemikiran Operasional PT Agricon Putra Citra Optima. 28
6. Diagram Anak Perusahaan PT Agricon Putra Citra Optima........... 39
7. Struktur Organisasi PT Agricon Putra Citra Optima....................... 41
8. Struktur Organisasi Cabang PT Agricon Putra Citra Optima ......... 42
9. Skema Pengukuran Kinerja PT Agricon Putra Citra Optima.......... 46
10. Peta Strategi PT Agricon Putra Citra Optima ................................. 51
xiv
DAFTAR LAMPIRAN
Nomor Halaman
1. Neraca Keuangan PT Agricon Putra Citra Optima Tahun 2007-2008 .. 112
2. Neraca Keuangan PT Agricon Putra Citra Optima Tahun 2007-2008(Lanjutan)............................................................................................... 113
3. Laporan Rugi Laba PT Agricon Putra Citra Optima Tahun 2007-2008 114
4. Pertanyaan-Pertanyaan Wawancara Kepada Pihak ManajemenPerusahaan.............................................................................................. 115
5. Kuesioner yang Diberikan Kepada Pihak Pelanggan............................. 116
6. Kuesioner yang Diberikan Kepada Karyawan PT Agricon PutraCitra Optima........................................................................................... 118
7. Contoh Form Laporan Inspeksi dan Pengendalian PT Agricon PutraCitra Optima........................................................................................... 121
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Hama sebagai salah satu organisme pengganggu saat ini tidak hanya
menjadi masalah pada sektor pertanian, melainkan telah merambah kepada
berbagai sektor lain diantaranya sektor pemukiman, industri pengolahan
makanan/minuman dan sektor komersial. Persoalan hama juga masih menjadi
masalah yang penting dalam hubungannya dengan kualitas ekspor impor komoditi
hasil pertanian.
Permasalahan hama dalam kehidupan manusia dan semakin meningkatnya
kesadaran masyarakat akan pentingnya kesehatan lingkungan, serta pentingnya
pest control yang merupakan salah satu cara menjaga kesehatan lingkungan dan
sanitasi, mendorong semakin berkembangnya industri pest control di Indonesia.
Industri-industri yang bergerak di bidang pest control sudah cukup banyak,
bahkan mencapai ratusan mulai dari skala kecil hingga skala besar. Industri
tersebut telah dapat ditemui diberbagai kota besar di Indonesia yang wilayah
kerjanya meliputi hampir seluruh kota-kota wilayah nusantara. Pasar bisnis pest
control di Indonesia masih sangat besar, mengingat pasarnya mencakup segmen
industri pengolahan, perhotelan, restoran, perumahan, apartemen, pertokoan,
perkantoran dan pergudangan. Pada awal tahun 90-an semakin banyak
pembangunan perumahan-perumahan baru yang membutuhkan jasa pest control.
Namun, tingkat kesadaran masyarakat di Indonesia untuk menggunakan jasa ini
masih relatif rendah, kecuali di kelompok menengah-atas. Meski belum ada data
pasti, diprediksi baru sekitar 10% dari pasar potensial, yang memperhatikan
pentingnya pest control (Darandono, 2004).
2
Perusahaan-perusahaan jasa pest control saat ini dihadapkan pada situasi
dimana masyarakat masih belum menilai jasa pest control sebagai kebutuhan yang
mendesak, selain itu pengetahuan tentang produk pest control dan manfaatnya
masih tersegmentasi pada masyarakat kelas atas. Dilihat dari populasi masyarakat
Bogor potensi pasar masih besar namun belum banyak masyarakat yang
menyadari pentingnya penggunaan jasa pest control. Hal ini menyebabkan
perusahaan-perusahaan jasa pest control memerlukan kerja keras untuk
mempertahankan pelanggan yang sudah ada dan mencari pelanggan baru.
Keadaan ini memaksa manajemen untuk berupaya menyiapkan, menyempurnakan
ataupun mencari strategi-strategi baru yang menjadikan perusahaan mampu
bertahan dan berkembang dalam persaingan. Oleh karena itu perusahaan dalam
hal ini manajemen harus mengkaji ulang prinsip-prinsip yang selama ini
digunakan agar dapat bertahan dan bertumbuh dalam persaingan yang semakin
ketat untuk dapat menghasilkan produk dan jasa bagi masyarakat.
Tantangan-tantangan yang dihadapi perusahaan jasa pest control tidak
hanya berasal dari dalam perusahaan seperti tantangan sumberdaya manusia,
terbatasnya modal dan menurunnya produktivitas tapi juga tantangan yang berasal
dari luar yang tidak dapat dikontrol oleh perusahaan. Perubahan lingkungan
eksternal akan memberi peluang sekaligus tantangan yang baru bagi perusahaan.
Era keterbukaan pasar dan keadaan yang tidak menguntungkan dengan adanya
bermacam krisis, membuat perusahaan-perusahaan di Indonesia terpaksa harus
mengkaji kemampunanya untuk dapat memberikan nilai tambah (Added value)
bagi stakeholder-nya. Perusahaan harus dapat mengembangkan kompetensi
dasarnya agar mampu bertahan dan tetap dapat mengembangkan pertumbuhan
3
perusahaannya. Menjadi unik dan memberikan nilai tambah yang sesuai bagi
konsumen adalah ”tujuan” baru dalam pengembangan strategi perusahaan.
Perusahaan harus melakukan evaluasi terhadap strategi yang dilaksanakan saat ini
dan melakukan tindakan mendasar dalam memformulasikan strategi yang tepat
untuk diimplementasikan dimasa yang akan datang. Kendala terbesar dari ketidak
berhasilan suatu strategi umumnya adalah identifikasi lingkungan yang tidak tepat
dan kegagalan implementasi dari strategi itu sendiri. Bila kesalahan identifikasi
lingkungan terjadi, hal ini lebih mudah diketahui dan diperbaiki dengan
melakukan identifikasi internal dan eksternal perusahaan, baik dilakukan oleh
pihak manajemen perusahaan atau dilakukan dengan cara outsourching
menggunakan jasa konsultan eksternal. Permasalahan akan lebih kompleks bila
yang terjadi adalah kegagalan implementasi strategi, artinya konsep strategi telah
tepat namun tidak mampu diterapkan dalam tindakan nyata. Kegagalan tersebut
dapat disebabkan karena kurang dipahaminya strategi, kurangnya komunikasi
internal, kelemahan eksekutif puncak, dan faktor-faktor lainnya. Namun,
kesalahan yang paling umum dilakukan perusahaan adalah tidak melakukan
manajemen dan pengendalian strategi yang tepat (Rinaldi, 2005).
Evaluasi strategi perusahaan secara terus-menerus akan berdampak pada
peningkatan kinerja perusahaan. Salah satu tahapan dalam mengevaluasi strategi
yang digunakan perusahaan adalah melakukan pengukuran terhadap kinerja yang
dihasilkan pada suatu periode terhadap target yang ingin dicapai perusahaan pada
periode yang bersangkutan. Alat dalam melakukan pengukuran kinerja yang tidak
tepat akan berakibat bias terhadap capaian kinerja dan fokus dari keberlangsungan
operasi perusahaan berakibat pada tidak tercapainya visi dan misi perusahaan.
4
Banyak manajemen perusahaan tidak menyadari pentingnya suatu sistem
manajemen sebagai suatu alat atau bagian di dalam pengukuran kinerja
perusahaan, baik itu kinerja keuangan maupun non-keuangan (Mulyadi, 2001).
Perusahaan memerlukan perubahan sistem manajemen yang dapat
mengikuti perkembangan teknologi informasi dan telekomunikasi dengan
mengupayakan perbaikan sistem manajemen berbasis kinerja secara
komprehensif. Sistem kinerja ini berguna untuk seluruh elemen perusahaan
dengan tujuan menyelaraskan visi dan misi kedalam suatu program yang jelas
sehingga dapat dilakukan secara efektif. Suatu sistem kinerja harus dapat diukur
untuk mengetahui sejauh mana keberhasilan yang telah dicapai oleh perusahaan
dipandang dari berbagai perspektif.
PT Agricon Putra Citra Optima (APCO) merupakan salah satu perusahaan
jasa pest control terbesar di Indonesia. Untuk menghadapi persaingan diantara
perusahaan sejenis, perusahaan perlu membenahi kinerja agar perusahaan lebih
unggul diantara perusahaan sejenis tersebut dan memiliki posisi sebagai market
leader. Salah satu pengukuran kinerja pada sistem manajemen berbasis kinerja
adalah dengan pendekatan Balanced Scorecard. Pengukuran kinerja ini
merupakan hal yang sangat penting dalam pengelolaan usaha untuk mencapai
keberhasilan. Sistem pengukuran kinerja yang efektif dapat mendorong seluruh
karyawan untuk mencapai target yang telah ditetapkan. Tanpa pengukuran yang
efektif, perusahaan tidak dapat mengevaluasi seberapa baik kinerja perusahaan
dan merekomendasikan tindakan korektif yang bersifat visioner. Balanced
Scorecard merupakan usulan sistem pengembangan manajemen modern ”baru”
5
yang tidak mengukur kinerja perusahaan melalui aspek keuangan saja tetapi juga
mengukur dari aspek non keuangan. Pengukuran tersebut dilihat dari :
1. Perspektif Finansial yaitu mengukur dalam ukuran ekonomis hasil dari
tindakan yang telah dilakukan.
2. Perspektif Pelanggan yaitu mengukur performance usaha menurut segmen
pelanggan yang ditargetkan.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal yaitu identifikasi proses internal kritikal yang
dikontrol oleh perusahaan.
4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran yaitu identifikasi infrastrutur yang
dibangun oleh perusahaan untuk menciptakan peningkatan dan pertumbuhan
jangka panjang.
1.2. Perumusan Masalah
PT APCO merupakan perusahaan yang memiliki produk jasa yang sangat
dipengaruhi oleh kepuasan konsumen. Masih adanya komplain dari pelanggan PT
APCO mengenai pelayanan yang kurang memuaskan perlu menjadi perhatian
perusahaan. Pelayanan terhadap keluhan pelanggan telah dilakukan oleh PT
APCO, namun perusahaan masih belum melakukan pencatatan data komplain
sesuai dengan SOP (Standart Operational Procedure) sehingga sulit untuk
diidentifikasikannya presentasi jumlah komplain setiap tahunnya. Hal ini
disebabkan oleh masalah dari individu karyawannya yang kurang disiplin
terhadap SOP perusahaan. Sarana dan prasarana yang masih kurang juga
menyebabkan adanya sedikit hambatan dalam pelaksanaan teknis pelayanan jasa.
PT APCO selama ini menggunakan anggaran tahunan yang berfokus pada
6
pengukuran finansial untuk mengevaluasi kinerjanya, padahal ukuran finansial
saja tidak cukup untuk menuntun dan mengevaluasi perjalanan perusahaan
melalui lingkungan yang kompetitif karena ketidakmampuannya dalam
menangkap nilai yang baik atau nilai yang kurang baik selama kegiatan
operasional berlangsung. Ukuran ini hanya menceritakan sebagai tindakan masa
lalu dan kurang memberikan pedoman yang memadai bagi upaya penciptaan nilai
finansial masa depan yang dilaksanakan saat ini dan kemudian. Perusahaan perlu
melakukan pengukuran non finansial. Melalui pengukuran kinerja dengan
pendekatan Balanced Scorecard diharapkan perusahaan dapat mengoptimalkan
sumberdaya yang ada, menghadapi persaingan yang semakin ketat, meningkatkan
jumlah pelanggan, dan akhirnya dapat meningkatkan pertumbuhan profitabilitas
dan shareholder.
Berdasarkan uraian diatas, maka diperoleh perumusan masalah sebagai berikut :
1. Bagaimana pengukuran kinerja yang digunakan PT APCO selama ini?
2. Bagaimana peta strategi Balanced Scorecard yang sesuai dengan visi,misi dan
komitmen PT APCO?
3. Bagaimana evaluasi kinerja PT APCO yang sesuai dengan konsep Balanced
Scorecard?
4. Upaya apa yang dapat dilakukan untuk meningkatkan kinerja PT APCO
melalui konsep Balanced Scorecard?
7
1.3. Tujuan Penelitian
Adapun tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah:
1. Mengidentifikasi sistem pengukuran kinerja yang digunakan PT APCO
selama ini.
2. Merumuskan peta strategi Balanced Scorecard yang sesuai dengan visi, misi,
dan komitmen PT APCO.
3. Menganalisis evaluasi kinerja PT APCO menggunakan pendekatan Balanced
Scorecard.
4. Merekomendasikan tindakan peningkatan kinerja PT APCO.
1.4. Kegunaan Penelitian
1. Memberikan masukan yang bermanfaat sebagai pertimbangan evaluasi
manajemen strategis yang diterapkan PT APCO saat ini.
2. Melatih kemampuan penulis dalam menganalisa masalah berdasarkan fakta
dan data yang tersedia yang disesuaikan dengan pengetahuan yang diperoleh
selama kuliah.
3. Sebagai bahan masukan dan informasi bagi penelitian lebih lanjut serta untuk
menambah pengetahuan.
8
1.5. Ruang Lingkup dan Batasan Penelitian
Penelitian ini di fokuskan pada bagaimana perusahaan melakukan
penilaian kinerja perusahaan, dengan mengimplementasikan Balanced scorecard
sebagai bentuk tolok ukur kinerja perusahaan, bagaimana kinerja manajemen
perusahaan, dan tahap rekomendasi alternatif strategi yang tepat bagi
keberlangsungan perusahaan jangka panjang. Sedangkan tahap pengambilan
keputusan strategi merupakan wewenang penuh perusahaan.
Penelitian yang dilakukan di PT APCO dibatasi hanya pada wilayah
Bogor. BSC dirancang sesuai dengan yang dijabarkan dari visi, misi, dan strategi
yang telah dibuat oleh PT APCO.
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Konsep Pengukuran Kinerja
Tanda-tanda yang vital bagi perkembangan kemajuan perusahaan terdapat
dalam pengukuran kinerja. Tanda-tanda vital tersebut menunjukkan pada individu
mengenai apa dan bagaimana individu tersebut telah mengerjakan bagiannya
sebagai satu kesatuan. Tanda-tanda tersebut juga mengkomunikasikan atau
menyampaikan apa yang penting bagi perusahaan, yaitu strategi dari top
manajemen ke tingkat bawahnya, hasil proses dari tingkat yang lebih rendah
keatas serta kontrol dan perbaikan proses (Tunggal, 2000).
Pengukuran kinerja adalah penentuan secara periodik efektivitas
operasional suatu organisasi dan pegawainya berdasarkan sasaran standar dan
kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya (Mulyadi, 2001). Susilo (2002)
menyebutkan pengukuran kinerja adalah suatu proses mengkuantifikasikan secara
akurat dan meningkatkan efisiensi dan efektifitas suatu kegiatan yang telah
terealisasi dan membandingkannya dengan tingkat prestasi yang direncanakan.
Menurut Yuwono et al. (2003), pengukuran kinerja adalah tindakan
pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas di dalam rantai nilai yang
ada pada organisasi. Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai
umpan balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu
rencana dan hal-hal yang memerlukan penyesuaian-penyesuaian atas aktivitas
rencana dan pengendalian.
10
2.2. Konsep Manajemen Strategi
2.2.1. Strategi
Mulyadi (2001) mendefinisikan strategi sebagai pola tindakan utama yang
dipilih untuk mewujudkan visi organisasi melalui misi. Untuk mewujudkan visi,
misi, dan tujuan perusahaan, strategi diterjemahkan dalam bentuk sasaran-sasaran
masa depan yang dituju oleh perusahaan. Selanjutnya untuk mewujudkan sasaran
strategik disusun suatu program tindakan yang akan dilaksanakan, yang disebut
dengan inisiatif.
Gaspersz (2003) mengemukakan strategi sebagai suatu pernyataan tentang
apa yang harus dilakukan oleh organisasi untuk bertindak dari satu titik referensi
ke titik referensi yang lain. Strategi merupakan suatu tindakan terintegrasi yang
konsisten dengan visi jangka panjang organisasi yang memberikan nilai kepada
pelanggan dengan suatu struktur biaya yang memungkinkan pencapaian
keunggulan hasil yang berkelanjutan. Strategi biasanya dikembangkan pada
tingkat atas organisasi tetapi dilaksanakan oleh tingkat bawah organisasi.
Strategi adalah sarana yang digunakan untuk mencapai tujuan dan
merupakan rencana yang disatukan, menyeluruh dan terpadu yang mengaitkan
keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan yang dirancang
untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui
pelaksanaan strategi yang tepat oleh perusahaan. Strategi mencerminkan
kesadaran perusahaan mengenai bagaimana, kapan dan dimana ia harus bersaing;
melawan siapa; dan untuk maksud apa (Pierce dan Robinson, 1997).
11
2.2.2. Manajemen Strategi
Manajemen strategi didefinisikan sebagai suatu proses yang digunakan
oleh manajer dan karyawan untuk merumuskan dan mengimplementasikan
strategi dalam penyediaan customer value terbaik untuk mewujudkan visi
organisasi (Mulyadi, 2001).
Menurut David (2002), manajemen strategi adalah seni dan pengetahuan
untuk merumuskan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan lintas
fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai obyektifnya. Seperti yang
tersirat dalam obyektifnya, fokus manajemen strategi terletak pada memadukan
manajemen, pemasaran, keuangan dan akunting, produksi dan operasi, penelitian
dan pengembangan serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan
organisasi.
Proses manajemen strategi terdiri dari tiga tahap : perumusan strategi,
implementasi, dan evaluasi strategi. Perumusan strategi termasuk
mengembangkan misi bisnis, mengenali peluang dan ancaman eksternal
perusahaan, menetapkan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan objektif
jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif dan memilih strategi tertentu
untuk dilaksanakan. Implementasi strategi menurut perusahaan untuk menetapkan
objektif tahunan, dilengkapi dengan kebijakan, motivasi karyawan dan
mengalokasikan sumberdaya sehingga strategi yang dirumuskan dapat
dilaksanakan. Evaluasi strategi adalah tahap terakhir dalam manajemen strategi.
Tahap ini untuk mengetahui apakah suatu strategi berfungsi dengan baik atau
tidak. Tiga macam aktivitas untuk mengevaluasi strategi adalah : 1. Meninjau
12
faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi yang sekarang; 2.
Mengukur prestasi; dan 3. Mengambil tindakan korektif.
Gambar 1. Model Proses Manajemen StrategiSumber : David, 2002
2.3. Konsep Balanced Scorecard
Balanced Scorecard (BSC) pada tahap awal penerapannya, merupakan
kartu skor yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja eksekutif. Melalui
kartu skor, kinerja yang hendak diwujudkan oleh eksekutif di masa depan
dibandingkan dengan hasil evaluasi kinerja sesungguhnya. Kata berimbang
dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja eksekutif diukur secara
berimbang dari dua perspektif: keuangan dan nonkeuangan; jangka pendek dan
jangka panjang; serta intern dan ekstern.
Balanced Scorecard digunakan untuk mendongkrak kemampuan
organisasi dalam melipatgandakan kinerja keuangan luar biasa secara
berkesinambungan (sustainable outstanding financial performance). Oleh karena
organisasi pada dasarnya adalah institusi pencipta kekayaan, penggunaan BSC
dalam pengelolaan menjanjikan peningkatan signifikan kemampuan organisasi
dalam menciptakan kekayaan (Mulyadi, 2005).
Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen strategis yang
dinamakan ”Strategic Based Responsibility Accounting System” yang
Menetapkanarah dan Misi
MemahamiLingkungan
MemformulasikanStrategi
Mengevaluasi danMengawasi Strategi
Mengimplementasikanstrategi
13
menerjemahkan visi, misi, dan strategi unit bisnis ke dalam tujuan operasional dan
tolok ukur kinerja untuk empat perspektif yang diperkenalkan Robert Kaplan pada
tahun 1992, sebagai pengembangan dari konsep pengukuran kinerja (performance
measurement) perusahaan.
1. Perspektif Finansial
Menurut Kaplan dan Norton (2000), BSC tetap mempergunakan perspektif
finansial karena ukuran keuangan dapat memberikan petunjuk mengenai strategi
perusahaan, implementasi, dan pelaksanaanya dalam kontribusi peningkatan laba
perusahaan jangka panjang. Tujuan finansial menjadi fokus tujuan dan ukuran di
perspektif scorecard lainnya. Setiap ukuran terpilih harus merupakan bagian dari
hubungan sebab akibat yang pada akhirnya akan dapat meningkatkan kinerja
keuangan.
Tujuan finansial sangat berbeda untuk setiap siklus hidup perusahaan.
Secara sederhana, siklus hidup perusahaan dibagi menjadi tiga tahap yaitu growth
(bertumbuh), sustain (bertahan), dan harvest (menuai). Perusahaan yang berada
pada tahap growth, memiliki produk dan pangsa pasar yang tumbuh secara
signifikan, sehingga strategi dan pengukuran kinerja perusahaan dalam perspektif
finansial difokuskan pada pertumbuhan penerimaan, penghasilan/laba positif,
serta peningkatan penjualan dan pangsa pasar. Perusahaan yang berada pada
tahap sustain memiliki produk dan pangsa pasar yang bertumbuh stabil, sehingga
strategi dan pengukuran dalam perspektif finansial yang dilakukan dapat
difokuskan pada peningkatan pendapatan operasional, peningkatan tingkat
pengembalian investasi, dan peningkatan laba kotor. Perusahaan yang berada pada
tahap harvest, memiliki produk dan pangsa pasar yang bertumbuh secara lambat,
14
sehingga strategi dan pengukuran dalam perspektif finansial dapat difokuskan
pada pengelolaan arus kas, nilai tambah ekonomis dan nilai tambah kas.
Menurut Gaspersz (2005), tema-tema strategis pada ketiga tahap siklus
hidup bisnis adalah: (1) pertumbuhan dan keberagaman sumber
penerimaan/peningkatan penerimaan, (2) reduksi biaya/peningkatan produktivitas,
dan (3) utilisasi aset dan/atau strategi investasi. Pengukuran dari setiap tema
finansial ditunjukkan dalam Tabel 1.
Tabel 1. Pengukuran Strategis dari Tema Finansial
Tema Strategis
Peningkatan
PenerimaanPeningkatan Produktivitas
Peningkatan Utilisasi
Aset
Growth
Tingkat peningkatan
pendapatan per segmen
pasar.
Persentase penerimaan
dari produk baru dan
pelanggan baru.
Tingkat penjualan per
karyawan
Persentase investasi
terhadap penjualan.
Persentase R&D terhadap
penjualan.
Sustain
Pangsa pasar dari target
pelanggan.
Profitabilitas dari lini
produk dan pelanggan.
Persentase penerimaan
dari pelanggan baru.
Perbandingan biaya
produksi dengan pesaing.
Tingkat reduksi biaya.
Pengeluaran/biaya tidak
langsung dibandingkan
terhadap penjualan.
Rasio modal kerja.
Tingkat kerja.
Tingkat pengembalian
investasi.
Tingkat utilisasi aset.
Harvest
Profitabilitas lini
produk dan pelanggan.
Persentase pelanggan
yang tidak
menguntungkan.
Biaya per unit produk.
Biaya per unit transaksi.
Jangka waktu
pengembalian investasi.
Sumber : Gaspersz, 2005
15
2. Perspektif Pelanggan
Pelanggan merupakan sumber pendapatan perusahaan yang termasuk salah
satu komponen dari sasaran keuangan perusahaan. Pada masa lalu, perusahaan
lebih fokus pada kapabilitas internal, dengan mengandalkan kinerja produk dan
inovasi teknologi. Akan tetapi saat ini banyak perusahaan berpindah fokus secara
eksternal kepada pelanggan. Suatu produk akan semakin bernilai apabila
kinerjanya semakin mendekati bahkan melebihi dari apa yang diharapkan dan
dipersiapkan oleh konsumen.
Dalam perspektif pelanggan BSC, selain keinginan untuk memuaskan dan
menyenangkan pelanggan, para manajer unit bisnis juga harus menerjemahkan
pernyataan misi dan strategi ke dalam tujuan yang disesuaikan dengan pasar dan
pelanggan yang spesifik. Perusahaan harus mengidentifikasi berbagai segmen
pasar, baik dalam populasi pelanggan yang ada saat ini maupun pelanggan
potensial dan kemudian memilih segmen mana yang akan mereka masuki.
Terdapat dua kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan, yaitu
pengukuran inti (core measurement group) dan customer value proposition. Pada
pengukuran inti, terdapat lima hal yang saling berhubungan, yakni pangsa pasar
(market share), retensi pelanggan (customer retention), akuisisi pelanggan
(customer acquisition), kepuasan pelanggan (customer satisfaction), dan
profitabilitas pelanggan (customer profitability). Hubungan ini dapat dilihat pada
Gambar 1., yang menunjukkan bahwa kepuasan pelanggan merupakan suatu
komponen penting untuk menciptakan retensi serta akuisisi pelanggan yang pada
akhirnya adalah untuk meningkatkan pangsa pasar suatu perusahaan.
16
a. Pangsa pasar : mengukur jumlah pelanggan, jumlah penjualan dan volume
unit penjualan yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada.
b. Retensi pelanggan : mengukur tingkat dimana perusahaan dapat
mempertahankan hubungan dengan konsumen.
c. Akuisisi pelanggan : mengukur dalam bentuk relatif atau absolut. Tingkat
keberhasilan suatu unit bisnis untuk menarik pelanggan baru atau
memenangkan bisnis baru.
d. Kepuasan pelanggan : menilai tingkat kepuasan pelanggan dengan kriteria
kinerja spesifik di dalam proposisi nilai.
e. Profitabilitas pelanggan : mengukur laba bersih yang diperoleh dari
pelanggan atau segmen tertentu setelah dikurangi berbagai biaya yang
dikeluarkan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan tersebut.
Gambar 2. Pengukuran inti perspektif pelanggan
Sumber : Kaplan dan Norton, 2000
Pengukuran kedua adalah customer value proposition yang merupakan
pemicu kinerja (performance driver), menggambarkan atribut yang disajikan
perusahaan dalam produk atau jasa, dijual untuk menciptakan loyalitas dan
Pangsa Pasar
ProfitabilitasPelanggan
RetensiPelanggan
AkuisisiPelanggan
KepuasanPelanggan
17
kepuasan pelanggan. Value proposition adalah konsep kunci untuk memahami
penentu-penentu dari core measurement.
Atribut yang disajikan perusahaan dapat dibedakan dalam tiga kategori,
yaitu:
a. Atribut produk/jasa; mencakup fungsi produk/jasa, harga, dan kualitas
(mutu). Dalam hal ini, preferensi pelanggan bisa berbeda-beda, sebagian
mengutamakan fungsi daripada harga. Namun sebagian lain mengutamakan
ketepatan waktu dan harga murah.
b. Hubungan pelanggan; menyangkut perasaan pelanggan setelah membeli
produk/jasa dari perusahaan yang bersangkutan. Perasaan pelanggan ini dapat
dipengaruhi oleh tingkat responsibilitas dan komitmen perusahaan terhadap
pelanggan.
c. Citra dan reputasi; menggambarkan faktor-faktor tak berwujud yang membuat
pelanggan tertarik pada suatu perusahaan. Membangun citra dan reputasi
perusahaan dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga kualitas seperti yang
telah dijanjikan kepada pelanggan.
Mempertahankan pelanggan agar terus-menerus dan berulang membeli
suatu produk tertentu bukanlah pekerjaan yang mudah. Oleh karenanya, setiap
perusahaan harus selalu berinovasi dalam memperbaiki dan menciptakan suatu
produk baru.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Perspektif proses bisnis internal mendorong kepada proses tercapainya
tujuan yang ditetapkan untuk pelanggan dan pemegang saham. Dalam perspektif
ini para eksekutif mengidentifikasikan berbagai proses bisnis internal penting
18
yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan sehingga memungkinkan
perusahaan untuk :
a. Memberi proporsi nilai yang akan menarik perhatian dan mempertahankan
pelanggan dalam segmen pasar sasaran.
b. Memenuhi harapan keuntungan finansial yang tinggi para pemegang saham.
Menurut Balanced Scorecard, setiap bisnis memiliki rangkaian proses
tertentu untuk menciptakan nilai bagi pelanggan dan memberikan hasil finansial
yang baik. Model rantai nilai generik menurut Kaplan dan Norton (2000)
mencakup tiga proses usaha utama, yaitu :
Inovasi
Dalam proses inovasi, unit bisnis mengidentifikasi kebutuhan pelanggan yang
sedang berkembang atau yang masih tersembunyi dan kemudian merancang dan
mengembangkan produk dan jasa untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Inovasi
merupakan proses internal yang sangat penting.
Operasi
Proses operasi dimulai dengan diterimanya pesanan pelanggan dan diakhiri
dengan penyampaian produk dan jasa kepada pelanggan. Proses ini
menitikberatkan pada penyampaian produk dan jasa kepada pelanggan yang ada
secara efisien, konsisten, dan tepat waktu.
Layanan Purna Jual
Tahap ini merupakan tahap akhir dalam nilai rantai internal. Layanan purna jual
mencakup garansi dan berbagai aktivitas perbaikan, penggantian produk rusak dan
yang dikembalikan serta proses pembayaran, seperti administrasi kartu kredit.
19
Perusahaan berupaya untuk memenuhi harapan pelanggan sasaran dalam hal
layanan purna jual yang tinggi.
Rantai nilai eksternal tampak pada gambar 2 sebagai berikut :
Gambar 3. Perspektif proses bisnis internal
Sumber : Kaplan dan Norton, 2000
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif keempat pada BSC adalah mengembangkan tujuan dan ukuran
yang mendorong pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan. Perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan mengidentifikasi infrastruktur yang harus
dibangun perusahaan dalam menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja
jangka panjang. Tiga sumber utama pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan
adalah : (1) manusia, (2) sistem, dan (3) prosedur perusahaan.
Tujuan yang ditetapkan dalam perspektif finansial, pelanggan dan proses
bisnis internal adalah mengidentifikasikan apa yang harus dikuasai perusahaan
untuk menghasilkan kinerja yang istimewa. Tujuan perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan tiga
perspektif lainnya dapat dicapai. Tujuan dalam perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan merupakan faktor pendorong dihasilkannya kinerja yang istimewa
dalam tiga perspektif yang lain (Sulistyowati, 2004).
Kebutuhanpelanggan
diidentifikasi
KenaliPasar
CiptakanProduk
BangunProduk
Luncurkanproduk Kebutuhan
pelangganterpuaskan
LayaniPelanggan
Proses Inovasi Proses OperasiProses Layanan
Purna Jual
20
Hasil dari pengukuran ketiga perspektif sebelumnya biasanya akan
menunjukkan kesenjangan yang besar antara kemampuan sumberdaya manusia,
sistem, dan prosedur yang ada saat ini dengan yang dibutuhkan perusahaan untuk
mencapai kinerja yang diinginkan. Untuk menutup kesenjangan ini, perusahaan
harus melakukan investasi dengan melatih ulang para pekerja, meningkatkan
teknologi dan sistem informasi, serta menyelaraskan berbagai prosedur dan
kegiatan sehari-hari perusahaan. BSC menekankan pentingnya menanamkan
investasi untuk masa depan, bukan hanya dalam bidang investasi tradisional saja,
seperti peralatan baru, riset dan pengembangan produk baru, serta investasi
peralatan, akan tetapi juga investasi infrastruktur, pekerja, sistem, dan prosedur
kerja perusahaan.
Menurut Kaplan dan Norton (2000), terdapat tiga kategori utama untuk
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu :
1. Kapabilitas pekerja.
2. Kapabilitas sistem informasi.
3. Motivasi, pemberdayaan, dan keselarasan.
Ide untuk memperbaiki suatu proses dengan tujuan untuk kepuasan
pelanggan harus ditingkatkan melalui karyawan yang berhubungan langsung
dengan pelanggan. Adapun pengukuran inti karyawan adalah sebagai berikut:
a. Kepuasan karyawan (employee satisfaction), merupakan prasyarat untuk
meningkatkan produktivitas, kualitas, dan layanan pelanggan. Faktor-faktor
yang tercakup di dalamnya yaitu : keterlibatan karyawan dalam pengambilan
keputusan, pengakuan terhadap hasil kerja, dukungan informasi dari atasan,
serta memiliki kepuasan tersendiri terhadap perusahaan.
21
b. Retensi karyawan (employee retention), menggambarkan usaha untuk
mempertahankan karyawan dalam jangka panjang. Artinya perusahaan
melakukan penanaman investasi kepada karyawan untuk menghindari
perputaran karyawan yang tinggi.
c. Produktivitas karyawan (employee productivity), merupakan dampak
peningkatan keterampilan karyawan, inovasi, perbaikan serta kepuasan
pelanggan. Tujuannya adalah untuk menghubungkan antara output yang
dihasilkan dengan jumlah karyawan output tersebut.
Kemampuan sistem informasi (information system capabilities)
merupakan tolok ukur yang diperlukan dalam perusahaan. Jika perusahaan
memiliki sistem informasi yang memadai, kebutuhan seluruh tingkatan dalam
manajemen dan karyawan atas informasi yang tepat dan akurat akan terpenuhi
secara baik dan efisien. Sedangkan motivasi, pemberdayaan, dan keselarasan
hendaknya dapat dilakukan perusahaan. Pemberdayaan karyawan berarti
bagaimana perusahaan agar dapat membuat karyawan melakukan usaha-usaha
yang optimal dalam mencapai tujuan perusahaan. Upaya pemberdayaan tersebut
berkaitan dengan motivasi yang dimiliki karyawan untuk mengembangkan
kemampuan kerjanya dan harus mendapat dukungan dari pihak perusahaan.
Kewenangan yang diberikan kepada karyawan harus mendapat tanggapan positif
agar sistem kerja yang dilakukan tidak hanya bersandar pada perintah atasan.
22
Ukuran Inti
Faktor Pengaruh
Gambar 4. Kerangka Kerja Ukuran Pembelajaran dan Pertumbuhan
Sumber : Kaplan dan Norton, 2000
2.4. Hasil Penelitian Terdahulu
Penelitian mengenai perusahaan jasa pest control belum pernah dilakukan
sebelumnya. Tetapi penelitian mengenai pengukuran kinerja perusahaan dengan
menggunakan Balanced Scorecard telah banyak dilakukan sebelumnya. Berikut
adalah beberapa penelitian terdahulu mengenai pengukuran kinerja perusahaan
dengan menggunakan Balanced Scorecard :
RetensiKaryawan
ProduktivitasKaryawan
HASIL
KepuasanKaryawan
Kompetensistaff
InfrastrukturTeknologi
Iklim untukbertindak
23
Penelitian yang dilakukan pada PT. Fastfood Indonesia oleh Sulistyowati
(2004) menghasilkan analisa tentang sistem pengukuran kinerja dan hasil
pencapaian kinerja perusahaan berdasarkan target yang ditetapkan dalam
kerangka BSC. Selain berhasil merumuskan Key Performance Indicator (KPI)
untuk perusahaan tersebut, penelitian ini juga dilengkapi dengan survei kepuasan
pelanggan, serta survei kepuasan dan motivasi karyawan.
Rinaldi (2005), melakukan penelitian dengan topik penerapan konsep
Balanced Scorecard dalam pengukuran kinerja taman aquarium air tawar Taman
Impian Indonesia Indah. Bertujuan untuk mendeskripsikan, merumuskan dan
menfokuskan dalam penerapan Balanced Scorecard sebagai alat ukur kinerja
perusahaan dan berusaha membandingkan dengan hasil pengukuran kinerja
perusahaan yang dilakukan sebelumnya oleh perusahaan. Dari hasil penelitian
tersebut kinerja TAAT TMII secara keseluruhan sangat baik dengan total skor
sebesar 4,57 dari total skor 5,00.
Berdasarkan referensi penelitian terdahulu dapat disimpulkan bahwa
referensi tersebut pada perusahaan jasa pest control dengan menggunakan metode
Balanced Scorecard dapat memberikan suatu penilaian kinerja perusahaan dengan
komprehensif dan mengintegrasikan semua aspek dalam menunjang pencapaian
tujuan perusahaan untuk mendapatkan keuntungan secara jangka panjang maupun
jangka pendek, oleh karena itu tema pengukuran kinerja perusahaan dengan
menerapkan konsep Balanced Scorecard dalam persiapan implementasi strategi
perusahaan di PT APCO. Hal inilah yang menjadi pertimbangan untuk dianalisis.
24
Tabel 2. Hasil Penelitian Terdahulu
Sumber Judul Hasil Penelitian
Damayanti, 2002 Pengukuran Kinerja
Perusahaan Ban dengan
Pendekatan Balanced
Scorecard
Analisis yang digunakan
deskriptif evaluatif, rasio dan
pendekatan Balanced
Scorecard. Kinerja
perusahaan menurut Balanced
Scorecard cukup memuaskan.
Reza, 2003 Perancangan Sistem
Pengukuran Kinerja
Perusahaan dengan Konsep
Balanced Scorecard pada PT.
Sea World Indonesia, Jakarta
Analisis yang digunakan
pendekatan Balanced
Scorecard dalam empat
perspektif.
Saputra, 2004 Analisis Kinerja Dinas
Pertanian Kabupaten Bogor
dengan Konsep Kartu Nilai
Berimbang (BSC)
Hasil peninjauan di empat
perspektif Balanced
Scorecard menunjukkan
kinerja Dinas Pertanian
Kabupaten Bogor di bawah
maksimal.
Ratri, 2004 Analisis Kinerja Koperasi
melalui Penerapan Balanced
Scorecard
Studi kasus KPBS
Pangalengan, Jawa Barat
menunjukkan bahwa
pengukuran kinerja finansial
berdasarkan Laporan Tahunan
dan Rencana Anggaran dan
Pendapatan untuk tahun
berikutnya.
III. KERANGKA PEMIKIRAN
PT APCO sebagai perusahaan berorientasi pada profit meletakkan tujuan
dan langkah global dari perusahaan secara mendasar ke dalam Visi dan Misi
perusahaan. Melalui visi dan misi perusahaan, langkah-langkah teknis bisnis
dituangkan lebih detail melalui serangkaian strategi perusahaan. strategi
perusahaan yang tepat dan terencana akan mampu mempertahankan kinerja
purusahaan dengan baik. PT APCO sebagai unit bisnis yang bergerak di bidang
jasa pest control sedang menghadapi perubahan-perubahan baik dari sisi internal
maupun eksternal, di mana perubahan-perubahan tersebut akan sangat
mempengaruhi eksistensi PT APCO sebagai perusahaan dengan tujuan
menghasilkan profit. Secara internal PT APCO akan menghadapi hambatan-
hambatan meliputi dari hambatan visi, hambatan pelaku bisnis, hambatan
manajemen dan sumberdaya. Untuk menyesuaikan perubahan-perubahan yang
terjadi pada kedua lingkungan tersebut, PT APCO memerlukan strategi
perusahaan yang sesuai dengan kondisi lingkungan yang sedang terjadi untuk
bertahan hingga mampu memenangi persaingan bisnis. Penyesuaian strategi
perusahaan ini dilakukan secara kontinyu melalui pengukuran atas kinerja
perusahaan untuk melakukan perbaikan atas strategi perusahaan agar tepat dan
sesuai. Salah satu alat untuk melakukan pengukuran kinerja perusahaan adalah
dengan menggunakan konsep Balanced Scorecard. Konsep Balanced Scorecard
melakukan pengukuran kinerja melalui 4 perspektif, yaitu antara lain: Finansial,
pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Perspektif Finansial dalam konsep Balanced Scorecard mengukur perencanaan
dan pelaksanaan strategi terhadap pengaruh kontribusi dan perbaikan yang
26
mendasar bagi peningkatan keuntungan perusahaan. Tujuan finansial menjadi
fokus tujuan dan ukuran di semua perspektif scorecard lainnya. Tujuan finansial
diukur melalui pendekatan dari kemampuan perusahaan menghasilkan laba dan
pertumbuhan penjualan.
Perspektif pelanggan melakukan identifikasi pelanggan dan segmen pasar
yang akan dimasuki. Segmen pasar merupakan sumber yang akan menjadi
komponen tujuan finansial perusahaan. Perspektif ini biasanya terdiri atas
beberapa ukuran utama atau ukuran generic keberhasilan perusahaan dari strategi
yang dirumuskan dan dilaksanakan dengan baik. Kelompok ukuran utama
pelanggan terdiri dari komponen: kepuasan pelanggan dan profitabilitas
pelanggan. Selain itu, perspektif pelanggan juga memungkinkan perusahaan
melakukan identifikasi dan pengukuran secara eksplisit proposi nilai yang akan
perusahaan berikan kepada pelanggan dan pasar sasaran.
Pada perspektif proses bisnis internal, dilakukan identifikasi sebagai proses
internal penting yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan untuk mencapai
tujuan pelanggan dan pemegang saham. Pendekatan ini mengidentifikasi proses
bisnis internal yang kritis yang harus diunggulkan perusahaan. Dalam perspektif
ini, perusahaan menentukan nilai internal lengkap yang diawali dengan proses
inovasi-mengenali kebutuhan pelanggan saat ini dan yang akan datang serta
mengembangkan pemecahan kebutuhan tersebut dilanjutkan dengan proses
operasi-menyampaikan produk dan jasa saat ini kepada pelanggan saat ini dan
diakhiri dengan kemampuan purna jual serta memberi nilai tambah kepada produk
dan jasa yang diterima pelanggan.
27
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan pengendali untuk
mencapai keunggulan outcome ketiga perspektif keuangan, pelanggan dan proses
bisnis internal. Terdapat tiga katagori yang sangat penting dalam perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu: kompentensi karyawan, infrastruktur
teknologi dan kultur perusahaan. Dalam ketiga katagori tersebut mampu
mencapai tingkat kepuasan karyawan, sehingga perusahaan mempertahankan
orang-orang yang berkredibilitas yang tinggi dan meningkatkan produktifitas
karyawan yang memberikan kontribusi yang signifikan bagi perusahaan
(Gaspersz, 2002).
Melalui pengukuran empat perspektif dalam konsep Balanced Scorecard
akan diketahui secara keseluruhan peta kinerja perusahaan, mengukur sejauh
mana keselarasan pencapaian visi dan misi perusahaan menggunakan strategi
bisnis yang sedang berjalan. Berdasarkan informasi yang diperoleh, dapat
dibangun sebuah peta strategi yang akan memperlihatkan saling keterkaitan dan
hubungan sebab akibat antara tujuan strategik dan faktor keberhasilan kritikal
suatu perspektif dengan perspektif lainnya. Selanjutnya para pembuat keputusan
harus menentukan faktor keberhasilan kritikal untuk mencapai tiap tujuan
strategik. Setiap faktor keberhasilan kritikal diberikan alat ukur kritikal yang
menunjukkan arah strategik perusahaan. Sehingga terbentuklah alat ukur kinerja
dengan pendekatan Balanced Scorecard yang digunakan untuk melakukan
pengukuran terhadap aspek-aspek kinerja perusahaan. Hasil pengukuran
kemudian dianalisis untuk mengidentifikasi aspek mana yang kurang mendukung
pencapaian visi dan perlu dilakukan perbaikan. Melalui hasil analisis tersebut
maka dapat memberikan rekomendasi pengembangan strategi bagi perusahaan.
28
Gambar 5. Kerangka Pemikiran Operasional PT Agricon Putra CitraOptima (APCO)
PT. APCO
Visi - Misi - Tujuan
Strategi Perusahaan
Peta Strategi Perusahaan(Menggunakan Konsep Balanced Scorecard)
Perspektif Keuangan:1. Pertumbuhan
Profitabilitas2. Pertumbuhan
Penjualan
PerspektifPelanggan:1. Kepuasan
Pelanggan
PerspektifBisnis Internal:1. Meningkatkan Kecepatan
Layanan2. Minimalisasi Masalah3. Pengembangan Sistem
Pelayanan Baru4. Menyediakan Tanggapan
yang Cepat
PerspektifPertumbuhan danpembelajaran:1. KapabilitasPekerja2. Motivasi dan
InisiatifKaryawan
Pengukuran Kinerja Perusahaan MenurutBalanced Scorecard
Hasil Evaluasi Kinerja Perusahaan
Rekomendasi Peningkatan KinerjaPerusahaan
Pengukuran kinerja PT APCO yang berjalansaat ini
IV. METODE PENELITIAN
4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan di kantor pusat PT APCO yang berlokasi di Jl.
Siliwangi No. 68, Bogor. Pemilihan lokasi ini dilakukan dilakukan secara sengaja
dengan pertimbangan PT APCO merupakan salah satu perusahaan jasa pest
control terbesar di Indonesia. Penelitian dilakukan mulai bulan Desember 2007.
4.2. Jenis dan Sumber Data
Dalam penelitian ini digunakan data primer dan sekunder baik data
kualitatif maupun kuantitatif. Data primer diperoleh dengan melakukan
pengamatan secara langsung di PT APCO dengan obyek yang diteliti yaitu aspek-
aspek yang berkaitan dengan konsep Balanced Scorecard dalam proses
manajemen perusahaan, wawancara dengan berbagai nara sumber dari pihak
perusahaan dan pengisian kuesioner untuk survei kepuasan pelanggan serta survei
kepuasan dan motivasi karyawan. Pemilihan nara sumber dilakukan secara
sengaja dengan pertimbangan bahwa nara sumber adalah orang yang ahli di
bidangnya, yaitu beberapa manager dari PT APCO. Hal ini dilakukan untuk
memperoleh gambaran mengenai keadaan perusahaan yang berkaitan dengan
topik penelitian.
Data sekunder diperoleh dari laporan dan dokumen perusahaan yang
berkaitan dengan topik penelitian. Selain itu data sekunder diperoleh dari bahan-
bahan rujukan seperti: literatur, jurnal, artikel dan buku-buku yang berhubungan
dengan penelitian. Data-data sekunder penunjang diperoleh dari internet.
30
4.3. Metode Pengambilan Sampel
Untuk ukuran sasaran strategis kepuasan pelanggan dilakukan survei
kepuasan pelanggan kepada konsumen PT APCO cabang Bogor. Pengambilan
sampel responden dilakukan dengan menggunakan metode stratified random
sampling yaitu pengambilan sample yang distratifikasi terlebih dahulu karena
unsur populasi yang berkarakteristik heterogen. Jumlah sampel yang diambil
dalam penelitian ini adalah 50, karena jumlah sampel tersebut telah syarat
minimal jumlah pengambilan sampel yaitu 30 sample (Nasution, 2003).
Untuk ukuran sasaran strategis kepuasan dan motivasi karyawan dilakukan
survei kepuasan dan motivasi karyawan PT APCO cabang Bogor. Jumlah
kuesioner yang disebar adalah sebanyak 23 kuesioner sesuai dengan jumlah
karyawan PT APCO.
4.4. Metode Pengumpulan Data
Metode pengumpulan data yang relevan digunakan dalam perspektif
keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal serta perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan untuk menunjang analisis penelitian adalah :
1. Wawancara : dilakukan dengan nara sumber dari pihak perusahaan, yaitu
manajer senior PT APCO untuk memperoleh gambaran yang jelas mengenai
informasi perusahaan yang dibutuhkan dalam penelitian, serta informasi
mengenai penentuan target serta pembobotan sasaran strategis dan ukuran
strategis untuk rancangan Balanced Scorecard.
31
2. Studi Kepustakaan : data dan informasi diperoleh dengan cara membaca,
mempelajari, dan mengutip pendapat dari berbagai buku, skripsi, dan arsip-
arsip laporan perusahaan.
3. Kuisioner : Kuisioner pertama diberikan pada manajer senior PT APCO yang
dijadikan nara sumber. Pertanyaan yang diajukan sesuai dengan konsep
Balanced Scorecard dan pengembangannya. Untuk survei kepuasan
pelanggan, diberikan kepada 50 pelanggan PT APCO cabang Bogor. Untuk
survei kepuasan dan motivasi karyawan, kuesioner diberikan kepada seluruh
karyawan PT APCO cabang Bogor yaitu 23 kuesioner.
4.5. Metode Analisis dan Pengolahan Data
Analisis data adalah porses penyederhanaan data ke dalam bentuk yang
lebih mudah dibaca dan diinterpretasikan. Sesuai dengan permasalahn dan tujuan
yang telah ditetapkan dalam penelitian ini, data yang diperoleh yaitu: data primer
dan sekunder serta informasi pendukung lainnya yang diolah secara manual dan
dianalisa dengan menggunakan analisis:
1. Deskriptif Evaluatif
Analisis deskriptif evaluatif merupakan suatu metode analisis yang digunakan
dengan tujuan memperoleh deskripsi secara mendalam dan objektif serta
mengevaluasi data-data dan informasi mengenai objek penelitian. Analisis ini
digunakan untuk data-data kualitatif dari hasil wawancara dengan pihak
manajemen dan informasi kualitatif lain yang relevan. Penggunaan analisis ini
disebabkan oleh tidak semua data yang diperoleh bersifat kuantitatif. Selain
itu, penggambaran secara deskriptif sangat bermanfaat untuk melihat lebih
32
jelas tentang kondisi perusahaan. Hasil dari analisis data dan wawancara
dengan para manajer senior akan disajikan dalam bentuk uraian, gambaran
atau bagan berdasarkan konsep Balanced Scorecard.
2. Rasio
Rasio digunakan untuk menilai baik atau buruk kinerja suatu perusahaan dan
mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi jalannya perusahaan. Rasio
yang digunakan dalam penelitian ini merupakan alat-alat ukur yang dipilih
oleh pihak manajemen perusahaan untuk mencapai sasaran strategiknya dalam
perspektif Balanced Scorecard seperti profit margin.
3. Alat analisis yang digunakan untuk survei kepuasan dan motivasi pekerja
yaitu:
a. Memberikan nilai pada masing-masing jawaban responden (karyawan)
yaitu: a=3, b=2, dan c=1.
b. Memindahkan data berupa data nilai dari kuesioner ke lembar tabulasi.
c. Menentukan modus masing-masing variabel yang diteliti secara
keseluruhan.
d. Memindahkan data ke lembar kerja untuk siap diolah dan dianalisis. Alat
analisis yang digunakan adalah berdasarkan nilai yang sering muncul dari
data (modus). Pemilihan Modus sebagai alat analisis karena memudahkan
untuk memperoleh nilai yang akan digunakan sebagai indeks kepuasan dan
motivasi karyawan.
33
4. Rumus untuk menghitung score Balanced Scorecard:
a. Pencapaian target untuk lag indicator = target untuk lag indicator pada
periode tertentu dibagi hasil yang telah dicapai pada periode tersebut.
b. Score untuk lag indicator = pencapaian target lag indicator dikali bobot
lag indicator.
c. Score untuk setiap perspektif = penjumalahan score lag indicator yang
terdapat pada perspektif tersebut.
d. Pencapaian target pada setiap perspektif = score perspektif dibagi bobot
perspektif.
e. Score Balanced Scorecard = penjumlahan score seluruh perspektif
Balanced Scorecard.
Pengukuran kinerja merupakan bagian dari sistem pengendalian
manajemen yang mencakup tindakan implikasi keputusan perencanaan maupun
penilaian kinerja pegawai serta operasinya. Penilaian kinerja merupakan sarana
bagi manajemen untuk mengetahui sejauh mana tujuan perusahaan telah tercapai,
menilai prestasi bisnis, manajer, divisi, dan individu dalam perusahaan serta
memprediksi harapan-harapan perusahaan dimasa mendatang. Dengan
menelusuri serangkaian aktivitas penciptaan nilai tambah melalui serangkaian
indikator sebab-akibat yang penting bagi perusahaan, para pengambil keputusan
akan mendapat gambaran komprehensif mengenai kinerja beragam aktivitas
perusahaan namun tetap dalam satu rangkaian strategi yang saling terkait satu
sama lain.
34
4.5.1. Perspektif Keuangan
Dalam usaha mengaitkan tujuan keuangan dengan strategi unit bisnis,
strategi di tiap tahapan siklus hidup produk berbeda, mengingat tujuan keuangan
di tiap tahapan yang berbeda-beda. Menurut Kaplan dan Norton (2000), siklus
hidup produk dibagi menjadi tiga tahapan yaitu:
1. Bertumbuh (Growth)
2. Bertahan (Sustain)
3. Menuai (Harvest)
Dalam setiap tahapan terdapat tiga tema keuangan yang dapat mendorong
penetapan strategi bisnis yaitu bauran dan pertumbuhan pendapatan, penghematan
biaya/peningkatan produktivitas dan pemanfaatan biaya.
Ukuran pertumbuhan pendapatan yang biasanya digunakan adalah tingkat
pertumbuhan penjualan dan besarnya pangsa pasar untuk wilayah, pasar dan
pelanggan sasaran. Usaha peningkatan kinerja biaya produktivitas dapat diukur
dengan peningkatan pendapatan, rasio profitabilitas dan tingkat pengembalian
investasi, presentase penjualan, dan lain sebagainya. Dalam penelitian ini, tolok
ukur yang digunakan dalam perspektif finansial adalah pertumbuhan profitabilitas
dan pertumbuhan penjualan.
4.5.2. Perspektif Pelanggan
Perspektif pelanggan menjelaskan cara-cara bagaimana nilai akan
diciptakan untuk pelanggan, bagaimana pelanggan menuntut nilai tersebut harus
dipenuhi oleh perusahaan dan mengapa pelanggan mau membayarnya. Oleh
karena itu, berbagai proses internal dan upaya pengembangan perusahaan harus
35
diarahkan berdasarkan perspektif pelanggan. Pengukuran utama dilakukan pada
pelanggan secara langsung, yaitu dengan survey kepuasan pelanggan.
Tolok ukur yang merupakan akibat alamiah dari pilihan strategi harus
memberi pandangan komprehensif dari perspektif pelanggan. Tolok ukur yang
digunakan untuk perspektif pelanggan adalah kepuasan Pelanggan terhadap
Produk/Jasa.
Mempelajari tentang berbagai kecenderungan perubahan sikap pelanggan
di tahap awal merupakan suatu hal yang penting. Selanjutnya perusahaan harus
bersiaga terhadap perubahan dan kecenderungan minor dan kemampuan merespon
secara tepat sebelum terjadi kehilangan loyalitas pelanggan dan kemudian dapat
membahayakan keadaan perusahaan.
4.5.3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Pada perspektif proses bisnis internal, dilakukan identifikasi terhadap
berbagai proses internal penting yang harus dikuasai oleh perusahaan untuk
mencapai tujuan pelanggan dan pemegang saham. Perusahaan biasanya
mengembangkan tujuan dan ukuran-ukuran untuk perspektif ini setelah
merumuskan tujuan dan ukuran untuk perspektif finansial dan pelanggan. Ukuran
ini memungkinkan perusahaan untuk memfokuskan pengukuran proses bisnis
internal kepada proses yang akan mendorong tercapainya tujuan yang ditetapkan
untuk pelanggan dan pemegang saham. Proses ini memungkinkan perusahaan
untuk memberikan proporsi nilai yang akan menarik perhatian dan
mempertahankan pelanggan dalam segmen pasar sasaran, dan memenuhi harapan
keuntungan finansial yang tinggi bagi para pemegang saham.
36
Pada umumnya proses bisnis internal perusahaan ada tiga, yaitu :
1. Proses Inovasi
2. Operasi
3. Layanan purna jual yang masing-masing memiliki alat ukur sendiri-sendiri.
Tolok ukur yang digunakan untuk perspektif proses bisnis internal adalah:
1. Kecepatan Layanan/pengurusan administrasi
2. Minimalisasi Masalah
3. Inovasi
4. Kecepatan Tanggapan
4.5.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif keempat pada BSC adalah mengembangkan tujuan dan ukuran
yang mendorong pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan. Perspektif ini
memfokuskan pengukuran terhadap tiga kategori utama, yaitu kapabilitas pekerja,
kapabilitas sistem informasi, dan motivasi, pemberdayaan dan keselarasan.
Secara umum ada tiga ukuran utama untuk pekerja, yaitu mengukur kepuasan
pekerja, retensi pekerja, dan produktivitas pekerja, yang ketiganya saling terkait
dan akan mempengaruhi hasil.
Setelah memilih ukuran utama untuk kelompok pengukuran utama
pekerja, perusahaan selanjutnya harus mengidentifikasi faktor pendorong khusus
untuk situasi tertentu dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu :
kompetensi staf, infrastruktur teknologi dan iklim untuk bertindak. Tolok ukur
yang digunakan perusahaan untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
adalah :
37
a. Prestasi Karyawan
b. Pelatihan dan Pengembangan Karyawan
c. Perputaran Karyawan
d. Tingkat Kepuasan dan Motivasi Karyawan
V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
5.1. Sejarah Singkat Perusahaan
Terminix berdiri sejak tahun 1927 oleh E.L Bruce dengan
mengembangkan metoda pengendalian rayap (termite control). Pada tahun 1969,
Terminix dibeli oleh Ned Cook dengan memperluas bisnis pelayanan ke industri
pengendalian serangga (pest contol). Tahun 1986 Terminix diakuisisi oleh
Service Master Company, salah satu perusahaan jasa terbesar di Amerika Serikat.
Sesuai dengan kebijakan Service Master untuk mengembangkan pangsa pasar,
maka Service Master Co menawarkan lisensi waralaba (franchise) bagi
perusahaan yang ingin mengembangkan bisnis pest control dengan brand name
Terminix di luar Amerika Serikat. Saat ini Brand Name Terminix telah
merambah pada lebih 38 Negara di seluruh dunia.
Pada tanggal 27 Oktober 1995, PT Agricon membeli waralaba (franchise)
Terminix untuk wilayah hukum Republik Indonesia. Berawal dari 2 (dua) cabang
di Bogor & Jakarta hingga tahun 2005 PT Agricon telah memiliki 13 (tiga belas)
cabang di 12 (dua belas) kota di Indonesia dengan jumlah karyawan lebih dari 300
orang.
PT Agricon merupakan salah satu perusahaan PMDN yang bergerak dalam
bidang pestisida. PT Agricon berdiri sejak tahun 1969 dengan para pendiri
(Founding Member) Bpk. Hj Mustafa Majidi, Bpk. Tatang Bengardi, Bpk Zainal
Tandramihardja (Alm), Bpk Budiono (Alm) dan Bpk Warman Sadhana (Alm).
Mengawali bisnis sebagai distributor dari ICI Agrochemical Plc (UK) dan
meningkatkan kerjasama dengan membentuk perusahaan kerjasama (joint
39
venture) PT.ICI Pestisida. Saat ini PT Agricon telah memisahkan diri dengan ICI
Agrochemical Plc dan mendirikan pabrik formulasi pestisida di Wanaherang Jawa
Barat, serta memiliki 6 kantor perwakilan yang tersebar di seluruh wilayah
Indonesia. Dilain pihak untuk mengembangkan usaha, PT Agricon membentuk
anak perusahaan antara lain;
1. PT. Agricon Putra Citra Optima (APCO) bergerak dalam bidang Pest control
(Pest control)
2. PT. Agricon Sentra Agribisnis Indonesia (ASABI) bergerak dalam bidang
pengembangan sistem cocok tanam dengan curah tetes berlokasi di Sentul-
Jawa Barat.
3. PT. Asia Gala Kemindo bergerak dalam bidang pengembangan dan
pembuatan Herbisida berlokasi di Bogor-Jawa Barat.
Gambar 6. Diagram Anak Perusahaan PT Agricon
Setelah mengalami pasang surut perekonomian, PT APCO melakukan
perbaikan dan pengembangan sistem manajemen perusahaan. Pada tahun 2000
PT APCO melakukan ekspansi dan mencari peluang pasar pest control pada kota-
kota besar di Indonesia dengan membuka cabang di kota Surabaya, Bandung,
Denpasar, Lampung dan Medan. Berlanjut pada tahun 2001 dengan membuka
cabang Jakarta Timur, tahun 2002 membuka cabang Makassar, tahun 2003
40
membuka cabang Tangerang dan Pekanbaru, tahun 2005 membuka cabang
Semarang dan Timika.
Pada tanggal 16 Desember 2002, PT APCO yang berawal dari satu divisi
di PT Agricon diberi kepercayaan oleh manajemen PT Agricon untuk berkembang
menjadi suatu badan hukum baru dan berkantor pusat di Jl. Siliwangi No.68,
Bogor 16134, telp (0251) 313070 fax (0251) 353508 email
[email protected]. Saat ini PT APCO dipimpin oleh Bpk.Harlan B.
Bengardi sebagai direktur dan merangkap sebagai General Manager PT APCO
yang membawahi 4 (empat) departemen yang masing-masing dipimpin oleh
seorang manager dan memiliki tugas dan tanggung jawab untuk membantu
General Manager dalam mengatur dan mengawasi operasional PT APCO di
seluruh Indonesia.
Dalam usia yang relatif muda, eksistensi PT APCO dalam dunia pest
control telah diakui dan mendapat kepercayaan dari perusahaan-perusahaan besar
di Indonesia. Hingga saat ini PT APCO telah memiliki lebih dari 5000 customer
yang tersebar di seluruh Indonesia, dengan karakteristik customer yang beragam
dari hunian sampai dengan industri antara lain; Nestlé, Cargill, Indofood, Ceres,
Simplot, Amanusa Bali Hotel, Total Finaelf (Residential Housing), Dunkin
Donuts, Anugerah Argon Medika (AAM), Effem, dll.
5.2. Visi dan Misi Perusahaan
Visi PT APCO adalah menjadi perusahaan jasa yang dapat memenuhi
kebutuhan dan keinginan dari tiap pelanggan pada tiap segmen pasar yang ada,
41
dengan standard kualitas terbaik yang didukung oleh sumber daya terlatih dan
terpercaya.
Misi PT APCO adalah memberikan kepada masyarakat jasa yang unggul,
inovasi dan solusi yang memenuhi kebutuhan pelanggan dan meningkatkan mutu,
memberikan kepada karyawan pekerjaan yang berarti dan kesempatan untuk
maju, memberikan kepada investor/pemegang saham tingkat pengembalian yang
tinggi.
Tujuan PT APCO adalah menciptakan mekanisme peningkatan efisiensi
yang terus-menerus dalam penggunaan sumber daya perusahaan, meningkatkan
pertumbuhan perusahaan secara berkesinambungan dengan bertumpu pada usaha
dan sarana penunjang yang berorientasi pada permintaan pasar, mengembangkan
budaya perusahaan yang sehat diatas saling menghargai antar karyawan dan mitra
kerja, serta mendorong terus kekokohan integritas pribadi dan profesionalisme.
5.3. Struktur dan Fungsi Organisasi
Gambar 7. Struktur Organisasi PT Agricon Putra Citra Optima
42
1. Finance & Accounting Department
Bertanggung jawab dalam mengatur dan mengawasi arus masuk/keluar
keuangan PT APCO, serta pembuatan laporan keuangan dan pajak.
2. Service & Technical Department
Bertanggung jawab atas standarisasi pelaksanaan pekerjaan dan tehnik pest
control PT APCO, serta membuat strategi untuk pencapaian target pendapatan
atas pekerjaan PT APCO.
3. Sales & Marketing Department
Bertanggung jawab atas kebijakan yang menyangkut penjualan beserta segala
strategi yang dibutuhkan dalam rangka pencapaian target penjualan PT APCO.
4. General Affairs & People Department
Bertanggung jawab mengatur hubungan ketenaga kerjaan antara karyawan dan
perusahaan, serta operasional cabang dalam hal pengadaan barang, perijinan
dan pembukaan cabang PT APCO.
Gambar 8. Struktur Organisasi Cabang PT Agricon Putra Citra Optima
43
Setiap cabang PT APCO dipimpin oleh seorang Branch Manager yang
bertanggung jawab atas segala kegiatan operasional cabang baik secara internal
maupun eksternal untuk mencapai target penjualan, produksi dan pemasukan uang
bagi perusahaan berdasarkan budget cabang. Dalam menjalankan tanggung jawab
tersebut, Branch Manager membawahi tiga department dengan ruang lingkup
tugas dan tanggung jawab sebagai berikut:
1. Service Department
Melaksanakan pekerjaan jasa pest control pada setiap customer PT APCO
sesuai dengan standart & target perusahaan. Service department dipimpin oleh
service supervisor dengan membawahi service technician dan service
administrator.
2. Sales Department
Melaksanakan penjualan atas jasa pest control sesuai dengan standart & target
perusahaan. Sales department dipimpin oleh Branch Manager atau Sales
Manager/Supervisor dengan membawahi Pest & Termite Consultant.
3. Finance Department
Bertanggung jawab atas arus uang keluar dan masuk, termasuk penagihan dan
administrasi laporan keuangan cabang sesuai standart perusahaan. Finance
department dipimpin oleh Finance Administrator dengan membawahi
Collector dan Office Boy.
44
Tabel 3. Alamat cabang PT APCO
PT APCO cabang Bogor (est April 1996) PT APCO cabang Medan (est Nopember 2000)Jl.Siliwangi No.68, Bogor 16134 Jl. Perniagaan Baru No.38C, Medan 20153Ph (0251) 378043, Fax (0251) 353508 Ph (061) 4521793 Fax (061) 4521794Branch Manager: Ign Sugeng Wijaya Branch Manager: Samuel R Siregar
PT APCO cabang Pejaten (est April 1996) PT APCO cabang Pulomas (est Oktober 2001)
Villa Pejaten Mas Blok E-1, Jakarta 12520 Jl.Kayu Mas Raya No.401, Jakarta 13260Ph (021) 7892828, Fax (021) 7804877 Ph (021) 4738313 Fax (021) 4702407Branch Manager: Guntur Widianta Branch Manager: Dewi Hidayati
PT APCO cabang Surabaya (est Agustus2000)
PT APCO cabang Makassar (est Pebruari2002)
Jl. Tunjungan No.53 G, Surabaya 60275 Jl.Serigala No.97 Makassar 90135Ph (031) 5476868, Fax (031) 5456562 Ph/Fax (0411) 876903Branch Manager: Tristi Isriana Branch Manager: Muhammad Iqbal
PT APCO cabang Bandung (est September2000)
PT APCO cabang Tangerang (est April 2003)
Jl.Baladewa No.39, Bandung 40173 Jl. Kelapa Gading Barat Blok AJ XI No.11,Tangerang 15810
Ph (022) 6030506, Fax (022 6045502 Ph (021) 5465959 Fax (021) 5420537Branch Manager: Lenny M Sastika Branch Manager: Yosaphat Adriyanto
PT APCO cabang Denpasar (est Nopember2000)
PT APCO cabang Pekanbaru (est Juli 2003)
Jl.Bypass Ngurah Rai, Tuban Plaza No.50,Bali 80361
Jl. Bandeng N0. 41 A, Pekanbaru 28282
Ph (0361) 762666, Fax (0361) 757848 Ph/Fax (0761) 36494Branch Manager: Dian Anggraeni Branch Manager: Stevie Annie Pasaribu
PT APCO cabang Lampung (est Nopember2000)
PT APCO cabang Semarang (est Juni 2005)
Jl.Diponegoro No.72, Bandar Lampung35214
Jl. Cakrawala Raya No.15 Semarang 50140
Ph (0721) 486710, Fax (0721) 481742 Ph (024) 7613391 Fx (024) 7613392Branch Manager: Ferry Iskandar Branch Manager : Sulkifly
PT APCO cabang Timika (est Nopember2005)
PT APCO cabang Slipi, Jakarta (est Januari2007)
Jl. Cendrawasih SP II, Komoro Tame Hotel- Timika
Jl. Anggrek Cendrawasih XI/2 Slipi – JakartaBarat
Ph (0901) 322206, Fax (0901) 322206 Ph (021) 5483800, Fax (021) 53640223Branch Manager: Sholahuddin Branch Manager: Guyanto Lasmana
PT APCO cabang Cikarang (est Januari2007)Taman Sentosa Blok B IV / 3 Cikarang -BekasiPh (021) 89908462, Fax (021) 89908462Branch Manager: Atang
VI. HASIL DAN PEMBAHASAN
6.1. Identifikasi Sistem Pengukuran Kinerja pada PT Agricon Putra CitraOptima Saat Ini
Pengukuran kinerja perusahaan menjadi critical point yang krusial dalam
peningkatan keefektifan dan kemajuan dalam langkah-langkah strategi
perusahaan. Efektifitas sebuah perusahaan merupakan pengukuran terhadap fakta-
fakta yang akan menghasilkan data, kemudian apabila data tersebut dianalisis
secara tepat akan memberikan informasi yang akurat serta informasi tersebut akan
berguna bagi pemegang kebijakan dalam pengambilan keputusan serta sebagai
bahan perbaikan dari kinerja pada masa yang akan datang. Penilaian atas kinerja
perusahaan secara menyeluruh terhadap kinerja dapat menjadi acuan perusahaan
dalam operasinya, sehingga perusahaan memiliki kerangka kerja yang jelas dalam
usaha pencapaian visi, misi dan tujuan yang telah ditetapkan.
Penilaian kinerja yang dilakukan PT APCO selama ini adalah
menggunakan pengukuran secara konvensional, yaitu berfokus pada pengukuran
aspek keuangan yang mengacu pada penjualan dan profitabilitas (lihat Gambar 7).
Indikator-indikator pengukuran kinerja yang digunakan sebagai acauan pada
kedua aspek dinilai dari laporan keuangan laba-rugi dan laporan neraca tahunan.
Melalui kedua laporan tersebut indikator-indikator kinerja perusahaan yang diukur
antara lain harta perusahaan, arus kas, rasio lancar yang dilihat pada laporan
neraca. Sedangkan dari laporan laba-rugi antar lain jumlah penjualan, nilai
penjualan untuk aspek penjualan, sedangkan beban usaha, persentase beban
terhadap penjualan dan laba/rugi bersih merupakan ukuran dari aspek profitalitas
perusahaan.
46
Gambar 7. Skema Pengukuran kinerja PT Agricon Putra CitraOptima
Pokok-pokok pengukuran kinerja dan indikatornya yang digunakan oleh PT
APCO antara lain:
Pengukuran dari Laporan Keuangan Neraca:
1. Harta perusahaan adalah investasi yang ditanamkan di bidang operasi dalam
perluasan jaringan usaha untuk pertumbuhan pembangunan perusahaan. Harta
perusahaan meningkat menjadi 13,954 milliar rupiah pada tahun 2008 dari
10,076 milliar rupiah pada tahun 2007.
Aktiva Lancaro Kaso Piutango Persediaano Biaya dibayar dimuka
Aktiba Tetapo Bangunano Aktiva pajak tangguhan
Neraca
Kewajiban:1. Kewajiban jangka pendek
o Hutang banko Hutang usahao Hutang pajako Biaya yang harus
dibayar2. Kewajiban jangka panjang
o Kewajiban pesangano Hutang banko Hutang pembiayaano Hutang cadanga
pembiayaan3. Ekuitas
o Modal dasaro Selisih Penilaian
kembalio Saldo laba
Laporan laba/rugi:o Penjualano Beban pokok penjualanLaba kotoro Beban usahaLaba usahao Pendapatan/beban lain-lainLaba sebelum pajako Beban pajakLaba bersih
Pengukuran Kinerja:1. Hasil penjualan2. Laba bersih sebelum pajak3. Harga pokok penjualan4. Laba kotor5. Pengeluaran dan biaya
overhead kantor
Pengukuran kinerja:1. Harta perusahaan2. Rasio lancar3. Cash flow (arus kas)
Laporan Keuangan
47
2. Rasio lancar. Rasio lancar pada tahun 2007 sebesar 1,15 dan pada tahun 2008
meningkat menjadi 2,70. Rasio perusahaan 2,70 memiliki arti bahwa
perusahaan memiliki 2,70 rupiah aktiva lancar untuk setiap satu rupiah hutang
lancar.
3. Arus kas (cash flow). Arus kas digunakan untuk mengetahui tingkat
kelancaran arus kas dan arus keluar perusahaan. Penghasilan arus kas
perusahaan pada tahun 2008 meningkat sebesar 270 persen menjadi 1, 260
milliar rupiah dibandingkan pada tahun 2007 yang hanya sebesar 340 juta
rupiah (Lampiran.)
Pengukuran dari Laporan laba rugi:
1. Hasil Penjualan, yaitu harga jual dikalikan dengan jumlah penjualan yang
terjadi dalam setahun. Pada tahun 2007 nilai penjualan PT APCO sebesar 17,5
milliar rupiah dan pada tahun 2008 menjadi 24,7 milliar rupiah atau terjadi
peningkatan sebesar 41 persen dari nilai penjualan pada tahun 2007.
2. Laba bersih sebelum pajak. Pada tahun 2007 laba bersih sebelum pajak adalah
sebesar 723 juta rupiah dan pada tahun 2008 laba bersih sebelum pajak
meningkat 183 persen menjadi sebesar 2, 052 milliar rupiah
3. Harga Pokok Penjualan (HPP) sebagai persentase dari penjualan adalah
besarnya HPP terhadap nilai penjualan. Pada tahun 2007 besarnya HPP
terhadap penjualan adalah 50,7 persen dan untuk tahun 2008 membaik menjadi
47,7 persen. Hal ini mencerminkan usaha perusahaan dalam melakukan
pengawasan terhadap pengeluaran dan lebih menfisienkan supply chain
manajemen yang ada. Hasilnya adalah laba kotor yang diperoleh menjadi lebih
tinggi
48
4. Laba kotor. Pada tahun 2007 laba kotor sebesar 8,611 milliar rupiah dan pada
tahun 2008 meningkat menjadi 12,943 milliar rupiah.
5. Pengeluaran dan biaya overhead kantor. Beban usaha nominal meningkat
sebesar 38 persen dari 7,855 milliar rupiah pada tahun 2007 menjadi 10,861
milliar pada tahun 2008 dan sebagai persentase terhadap total penjualan
terhadap tahun 2007 sebesar 45 persen dan pada 2008 sebesar 43 persen.
Pengukuran kinerja perusahaan di atas masih menggunakan sistem
tradisional, dengan menggunakan anggaran tahunan sebagai alat ukur. Sistem
akuntansi yang mencatat biaya historis sangat mempengaruhi pengukuran kinerja
seluruh entitas perusahaan. Hasil pengukuran keuangan akan menjadi tolok ukur
penilaian akan kinerja karyawan dan manajemen serta menjadi pertimbangan
apakah mereka layak untuk diberi bonus, dipromosikan atau justru dimutasikan.
Hal ini sedikit bebeda dengan konsep pengukuran Balanced Scorecard yang
menganggap karyawan dan manajer sebagai pemacu kinerja keuangan yang patut
diukur secara terpisah, sehingga kesimpulan dari penilaian terhadap kinerja
perusahaan secara seperti pelanggan dan proses bisnis internal juga belum secara
rutin dilakukan. Padahal untuk perusahaan yang berorientasi pada kepuasan
pelanggan, pengukuran terhadap pelanggan sangat diperlukan.
49
6.2. Peta Strategi Balanced Scorecard
Peta strategi Balanced Scorecard merupakan suatu perencanaan strategi
untuk mengintegrasikan dan mengkomunikasikan seluruh aspek keuangan
maupun non keuangan dalam bentuk ukuran-ukuran kegiatan operasional dan
mendeskripsikan proses aset-aset tak terwujud, seperti pelanggan, proses bisnis
internal dan pertumbuhan dan pembelajaran sehingga memberikan hasil yang
nyata dalam bentuk perspektif keuangan.
Penentuan peta strategi Balanced Scorecard menunjukkan hubungan sebab
akibat antara visi, misi dan strategi perusahaan serta sasaran-sasaran strategi
dalam masing-masing perspektif. Setiap sasaran strategi pada masing-masing
perspektif Balanced Scorecard yang dipilih PT APCO harus dapat
mengindikasikan adanya sebab akibat. Penentuan pada tahap visi dan misi dapat
di tentukan dengan perumusan strategi dan sasaran strategi dapat di tentukan pada
setiap perspektif seperti perspektif keuangan, pelanggan, bisnis internal dan
pertumbuhan dan pembelajaran.
Visi PT APCO adalah menjadi perusahaan jasa yang dapat memenuhi
kebutuhan dan keinginan dari tiap pelanggan pada tiap segmen pasar yang ada,
dengan standard kualitas terbaik yang didukung oleh sumber daya terlatih dan
terpercaya.
Misi PT APCO adalah memberikan kepada masyarakat jasa yang unggul,
inovasi dan solusi yang memenuhi kebutuhan pelanggan dan meningkatkan mutu,
memberikan kepada karyawan pekerjaan yang berarti dan kesempatan untuk
maju, memberikan kepada investor/pemegang saham tingkat pengembalian yang
tinggi.
50
Sasaran-sasaran strategis pada peta strategi balanced scorecard ditentukan
berdasarkan visi dan misi perusahaan. Pada perspektif pelanggan, sasaran
strategis yang digunakan adalah peningkatan kepuasan pelanggan. Sasaran
strategis yang digunakan pada perspektif bisnis internal adalah meningkatkan
kecepatan layanan, minimalisasi masalah, pengembangan sistem pelayanan baru
dan menyediakan tanggapan yang cepat. Sasaran-sasaran strategis tersebut dipilih
untuk dapat mendukung misi perusahaan yaitu memberikan kepada masyarakat
jasa yang unggul, inovasi dan solusi yang memenuhi kebutuhan pelanggan dan
meningkatkan mutu. Pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dipilih
sasaran strategi peningkatan kualitas dan kapabilitas serta peningkatan motivasi
dan inisiatif karyawan untuk mendukung misi perusahaan yaitu memberikan
kepada karyawan pekerjaan yang berarti dan kesempatan untuk maju. Sasaran
strategi pertumbuhan penjualan dan pertumbuhan profitabilitas pada perspektif
keuangan ditentukan untuk mendukung misi perusahaan yaitu memberikan
kepada investor atau pemegang saham tingkat pengembalian yang tinggi.
Setiap sasaran stretegis dalam masing-masing perspektif balanced
scorecard memiliki ukuran strategis yang berbeda. Ukuran strategis tersebut
dapat menjadi acuan perusahaan dalam operasinya sehingga perusahaan memiliki
kerangka kerja yang jelas dalam usaha pencapaian visi, misi dan tujuan yang telah
ditetapkan.
51
VisiVisi PT APCO adalah menjadi perusahaan jasa yang dapat memenuhi kebutuhan dankeinginan dari tiap pelanggan pada tiap segmen pasar yang ada, dengan standard kualitasterbaik yang didukung oleh sumber daya terlatih dan terpercaya.
MisiMisi PT APCO adalah memberikan kepada masyarakat jasa yang unggul, inovasi dansolusi yang memenuhi kebutuhan pelanggan dan meningkatkan mutu, memberikan kepadakaryawan pekerjaan yang berarti dan kesempatan untuk maju, memberikan kepadainvestor/pemegang saham tingkat pengembalian yang tinggi.Strategi
PerspektifKeuangan
PerspekifPelanggan
Perspektif BisnisInternal
PerspektifPertumbuhan danPembelajaran
Gambar 8. Peta Strategi PT Agricon Putra Citra Optima
PertumbuhanProfitabilitas
PertumbuhanPenjualan
Pertumbuhan
Profitabilitas
Meningkatkan Kecepatan
Layanan
Minimalisasimasalah
Pengembangan sistem
pelayananbaru
Menyediakantanggapanyang cepat
Peningkatankualitas danKapabilitaskaryawan
PeningkatanMotivasi dan
InisiatifKaryawan
Peningkatan KepuasaanPelanggan
52
6.2.1. Hubungan Sebab Akibat Pada Tujuan Stategis
Aliran kinerja bisnis dari tingkat lebih rendah ke tingkat yang lebih tinggi
di dalam atau di antara perspektif. Hubungan sebab akibat menunjukkan sebagai
pemimpin atau pengendali pada satu sisi, menghasilkan suatu hasil akhir atau
akibat pada satu sisi lain. Penjabaran hubungan sebab akibat dalam empat
perspektif Balanced Scorecard adalah sebagai berikut:
1. Perspektif Keuangan
Jasa yang di hasilkan PT APCO berada pada posisi bertumbuh di mana
perusahaan menghasilkan produk atau jasa yang memiliki potensi pertumbuhan.
Untuk memanfaatkan potensi ini, perusahaan melibatkan sumber daya yang cukup
banyak untuk mengembangkan dan meningkatkan berbagai produk atau jasa baru,
membangun dan memperluas fasilitas, membangun kemampuan operasi,
menanamkan investasi dalam sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi dan
memelihara serta mengembangkan hubungan yang erat dengan pelanggan.
Strategi perusahaan untuk menghadapi masalah-masalah yang dihadapi
untuk menunjang siklus hidup perusahaan yang berada dalam tahap bertumbuh
maka perusahaan menggunakan strategi pertumbuhan (growth strategy).
Pertimbangan lain perusahaan menerapkan strategi ini adalah kesesuaian dengan
visi dan misi perusahaan. Visi PT APCO Indonesia adalah menjadi perusahaan
jasa yang dapat memenuhi kebutuhan dan keinginan dari tiap pelanggan pada tiap
segmen pasar yang ada, dengan standard kualitas terbaik yang didukung oleh
sumber daya terlatih dan terpercaya. Sedangkan misi PT APCO Indonesia adalah
memberikan kepada masyarakat jasa yang unggul, inovasi dan solusi yang
memenuhi kebutuhan pelanggan dan meningkatkan mutu, memberikan kepada
53
karyawan pekerjaan yang berarti dan kesempatan untuk maju, memberikan
kepada investor/pemegang saham tingkat pengembalian yang tinggi.
Sasaran strategis akhir yang hendak dituju oleh perusahaan adalah
shareholder value, yaitu nilai perusahaan menurut persepsi pemengang saham.
Oleh Karena itu, sasaran strategis keuangan yang ingin dicapai oleh perusahaan
adalah terkait dengan pertumbuhan profitabilitas dan pertumbuhan penjualan.
Sasaran strategis keuangan tersebut akan menjadi acuan bagi tema strategis di
perspektif-perspektif yang lainnya. Faktor pendorong sasaran strategis
peningkatan pertumbuhan penjualan adalah dengan meningkatkan bauran saluran
penjualan. PT APCO dapat melakukan pelayanan jasa dengan satu kali servis atau
berjangka. Untuk pelayanan berjangka dapat pula ditambahkan dengan
menempatkan satu staff untuk melakukan pelayanan yang cepat dan efektif.
2. Perspektif Pelanggan
Salah satu misi perusahaan adalah memenuhi kebutuhan pelanggan.
Kemitmeten perusahaan adalah memberi kepuasan kepada semua pelanggan
dengan memberikan layanan jasa yang bermutu dan pengalaman yang tak
terlupakan. Perusahaan secara terus menerus memusatkan perhatian pada visi,
misi dan kemitmen utamanya untuk memberikan kepuasan kepada pelanggan
dengan berfokus pada tujuan utama, yaitu menciptakan diferensiasi brand yang
kompetitif.
Perusahaan membangun dan menanamkan suatu kebudayaan di
perusahaan, yaitu budaya konsumen dan fokus penjualan serta mengubah pola
pikir untuk disesuaikan dengan budaya ini karena hal tersebut adalah yang
54
diperlukan untuk mengoperasikan pelayanan jasa pengendali hama yang handal
dan tak terlupakan PT APCO. Budaya konsumen dan fokus penjualan adalah
senyum, keceriaan, sikap dan kerelaan dalam memberikan pelayanan kepada
konsumen. Perusahaan mengembangkan budaya tersebut dengan satu tujuan untuk
menjadi perusahaan pengendali hama yang memberikan pelayanan yang
menyeluruh baik dari hasil maupun dalam proses pelayanan kepada konsumen.
Perusahaan harus membangun Firm Equity Untuk mewujudkan
shareholder value, yaitu nilai perusahaan menurut persepsi konsumen. Sasaran
strategis pada perspektif pelanggan yang sesuai dengan strategi perusahaan adalah
meningkatkan kepuasan dan kenyamanan pelanggan melalui pelayanan yang utuh
serta memahami keinginan pelanggan. Hipotesis pertama dalam perspektif
pelanggan adalah peningkatan kepuasan dan kenyamanan pelanggan atas
pelayanan yang maksimal. Budaya konsumen dan fokus penjualan yang
dilakukan oleh karyawan akan meningkatkan loyalitas konsumen terhadap brand
PT APCO sehingga pelanggan akan setia menggunakan jasa pelayanan dan dapat
mempengaruhi orang-orang disekitarnya untuk juga menggunakan jasa pengendali
PT APCO. Hal ini akan dapat meningkatkan jumlah repeat buyer dan pelanggan
baru sehingga dapat meningkatkan pertumbuhan penjualan dan pada akhirnya
akan meningkatkan pertumbuhan dan profitabilitas.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Perspektif proses bisnis internal melakukan identifikasi berbagai proses
yang penting untuk mencapai pelanggan dan perusahaan. Perusahaan biasanya
mengembangkan tujuan dan ukuran-ukuran untuk perspektif setelah merumuskan
55
tujuan dan ukuran untuk perspektif keuangan dan pelanggan. PT APCO
menetapkan melalui efektifitas dan efisiensi pelayanan serta pertumbuhan
pelayanan baru.
Hipotesis dalam perspektif ini pengurusan administrasi, kontrak kerja,
penjadwalan hingga teknis pelaksanaan pelayanan yang singkat dan cepat.
Meningkatkan kecepatan dalam pelayanan kepada pelanggan atau kecepatan
layanan akan meningkatkan efisiensi operasi perusahaan dengan memperpendek
rangkaian administrasi dan penjadwalan sehingga perusahaan dapat menyiapkan
layanan dengan cepat dan efisien. Hal ini dapat meningkatkan kepuasan dan
kenyamanan pelanggan karena pelanggan tidak merasakan terlalu lama menunggu
layanan terpenuhi dan ketepatan dalam meluangkan waktu untuk bertemu dengan
teknisi dalam menyampaikan kebutuhan pelanggan kepada perusahaan.
Perusahaan berusaha meminimalkan waktu tanggapan yang diperlukan untuk
menyelesaikan keluhan yang disampaikan pelanggan dan menampung saran atau
masukan dari pelanggan. Keluhan dan masukan dari pelanggan dapat disampaikan
secara langsung kepada pihak manajemen. Reaksi cepat perusahaan untuk
menyelesaikan keluhan dan menampung sekaligus menanggapi saran dari
pelanggan dalam jangka waktu yang singkat dapat menciptakan kedekatan
hubungan antara perusahaan dengan pelanggan. Hal ini akan membuat pelanggan
merasa dimengerti, didengar, dan dihargai pendapatnya oleh perusahaan. Upaya
ini dilakukan perusahaan untuk memahami keinginan dan segmen pelanggan
sehingga menaikkan tingkat penjualan pelayanan dan meningkatkan profitabilitas
perusahaan. Meningkatnya kepuasan dan kenyamaman pelanggan maka
pertumbuhan penjualan akan meningkat. Selain itu, peningkatan pelayanan dan
56
ketepatan pelaksanaan jadwal, dapat mengurangi biaya operasi dan biaya untuk
menanggulangi keluhan dari pelanggan sehingga terjadi efisiensi biaya dalam
perusahaan yang akan meningkatkan pertumbuhan profitabilitas.
Minimalisasi masalah perusahaan berkaitan erat dengan usaha perusahaan
untuk mengatasi resiko-resiko usaha yang dihadapinya, antara lain:
Resiko pencabutan hak waralaba oleh APCO. Sebagai pemilik hak waralaba
APCO di Indonesia, PT APCO diberi hak untuk membangun dan mengoperasikan
pelayanan pengendalian PT APCO dengan mengikuti standard dan petunjuk yang
ditentukan oleh pihak franchisor. Perjanjian waralaba ini, yang diperpanjang
setiap sepuluh tahun dapat dibatalkan jika perusahaan tidak mematuhi persyaratan
yang tercantum pada perjanjian waralaba dan melakukan pelanggaran berat
terhadap perjanjian waralaba. Pembatalan ini dapat secara langsung
mempengaruhi kelangsungan usaha perusahaan. Untuk memastikan bahwa
perjanjian waralaba dipatuhi sebagaimana seharusnya, perusahaan memastikan
bahwa semua persyaratan dalam perjanjian dipatuhi dengan baik. Khusunya
persyaratan yang berkaitan dengan standar perusahaan menjalankan kontrol dan
pengawasan operasi pelayanan pengendalian hama dengan berbagai metode yang
diciptakan dan direkomendasikan oleh pihak franchisor sebagai dasar untuk
mengawasi, mempertahankan dan meningkatkan aspek mutu, pelayanan dan hasil
pelayanan.
Penetapan tujuan strategi PT APCO adalah mengembangkan, memasarkan
jasa terbaik melalui penekanan biaya. Tujuan dari perbaikan efektifitas dan
efisiensi adalah adanya hubungan dengan pendapatan perusahaan, yaitu dengan
57
menekan atau mengurangi dalam biaya produksi dan kurang efisien dalam
rutinitas perusahaan serta biaya transportasi yang terus meningkat.
Tujuan strategi pada perspektif bisnis internal melalui pertumbuhan
produk baru PT APCO yaitu dengan mengembangkan atribut produk, beragam
tingkat mutu dan ukuran lain. Produk baru yang dikembangkan perusahaan mulai
dari proses inovasi, proses produksi hingga waktu penyelesaian pelayanan.
Perusahaan membutuhkan waktu penyelesaian yang efisien untuk mencapai
kebutuhan pelanggan, sehingga waktu penyelesaian teknis tindakan semakin
singkat dengan mempertahankan kualitas pelayanan dan hasil.
Langkah perusahaan mengintegrasikan antara efektifitas dan efisiensi serta
pertumbuhan produk baru perusahaan akan menciptakan pengembangan pasar dan
pertumbuhan profitabilitas dalam jangka panjang. Pada tahap ini, perusahaan
dituntut untuk menentukan gagasan produk yang dapat diterjemahkan menjadi
produk yang layak secara komersial. Jika tidak, akumulasi biaya akan mengalami
kerugian kecuali kalau di peroleh informasi yang berguna dalam proses tersebut.
4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Manajemen sumberdaya manusia adalah pengintegrasian orang-orang ke
dalam suatu lingkungan kerja berdasarkan azas kerja sama, kreativitas dan
produktivitas. Agar tujuan ini dapat tercapai, sebuah perusahaan harus berusaha
keras memberikan motivasi yang tepat, program pelatihan yang efektif,
kepemimpinan dan manajeman yang efektif, komunikasi yang baik dan tindakan
disipliner yang adil dalam berurusan dengan karyawannya. Misi perusahaan
“memberikan kepada karyawan pekerjaan yang berarti dan kesempatan untuk
58
maju”, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan karyawan sebagai intangible
asset perusahaan didukung oleh teknologi informasi dan iklim kerja. Untuk
menciptakan organized capital, diperlukan adanya human capital yaitu
kemampuan perusahaan untuk membangun kapabilitas dan komitmen karyawan
serta meningkatkan motivasi dan inisiatif karyawan.
Hipotesis yang mendasari peningkatan kualitas dan kapabilitas karyawan
adalah karyawan yang memiliki kualitas dan kapabilitas tinggi akan memacu
produktivitas karyawan degan penciptaan inovasi-inovasi dan pelayanan
berkualitas tinggi. Oleh karena itu, perusahaan mengadakan pelatihan, workshop,
dan konferensi baik di dalam maupun di luar negeri untuk karyawannya.
Beberapa program pelatihan yang diadakan antara lain:
a. Training basic lengkap untuk semua department, refresing training, training
pengembangan diri seperti HACCP (Hazard Analysis Critical Control Point)
b. Training masalah ketenagakerjaan dari disnaker
c. Training masalah perpajakan untuk departemen keuangan
Pelatihan dan pengembangan karyawan dapat menciptakan akses yang
lebih besar kepada peralatan teknologi informasi dan data-data terbaik mengenai
proses internal, pelanggan, kondisi keuangan perusahaan dan lain-lain. Karyawan
PT APCO membutuhkan umpan balik yang cepat, tepat waktu dan akurat
mengenai pelayanan yang mereka hasilkan sehingga karyawan dapat
mempertahankan prosedur operasional yang secara sistematis mengurangi
kesalahan, efektif, menurunkan biaya, waktu dan pemaksimalan teknis pelayanan.
Karyawan PT APCO memerlukan informasi yang akurat dan tepat waktu tentang
setiap hubungan yang ada antara perusahaan dengan pelanggan, sehingga
59
karyawan dapat mempelajari dan berusaha untuk memuaskan kebutuhan
pelanggan. Hal ini akan meningkatkan produktivitas karyawan sehingga
melahirkan karyawan-karyawan yang terlatih yang kemampuannya dalam
melayani pelanggan akan meningkatkan kepuasan dan kenyamanan pelanggan
sekaligus memahami keinginan pelanggan. Hal ini kemudian akan memberikan
kontribusi pada pertumbuhan penjualan dan pertumbuhan profitabilitas
perusahaan akan meningkat.
Peningkatan motivasi dan inisiatif karyawan hipotesisnya adalah
penyelarasan tujuan personal karyawan dengan strategi dan tujuan jangka panjang
perusahaan. Perusahaan menyesuaikan sistem penggajian, bonus prestasi dan
skema insentif yang kompetitif untuk mendorong terjadinya perilaku karyawan
yang termotivasi dan berinisiatif tinggi. Hal ini dapat meningkatkan produktivitas
karyawan. Setiap karyawan akan memberikan kontribusi positif dalam melakukan
keseluruhan proses bisnis internal. Keoptimalan kinerja para karyawan akan
meningkatkan kepuasan dan kenyamanan pelanggan serta meningkatkan upaya
untuk memahami keinginan pelanggan. Hal tersebut akan berpengaruh pada
pertumbuhan penjualan serta efisiensi biaya akan meningkat sehingga akan
mendorong pertumbuhan profitabilitas perusahaan.
Penjabaran desain hipotesis mengenai hubungan sebab akibat melalui empat
perspekif Balanced Scorecard merupakan sarana yang efektif untuk membangun
visi, misi dan tujuan strategis perusahaan. Keterkaitan masing-masing sasaran
strategis dari setiap perspektif akan menghasilkan sasaran utama yang akan
dicapai oleh perusahaan baik dalam jangka panjang.
60
6.2.2. Penentuan Tolok Ukur
Balance scorecard menggunakan tolok ukur kinerja yang dikelompokkan
ke dalam lag indicators sebagai ukuran hasil utama dan lead indicators sebagai
faktor pendorong kinerja. Lag indicators mencerminkan tujuan bersama berbagai
strategi perusahaan sedangkan lead indicators adalah faktor-faktor khusus yang
terdapat pada perusahaan yang mencerminkan keunikan dari strategi perusahaan.
Pemilihan tolok ukur harus memperhatikan keterkaitan antara visi, misi dan
strategi perusahaan dan lebih penting lagi adalah diukurnya keberhasilan
perusahaan mencapai sasaran strategis yang telah dipilih serta dipahaminya tolok
ukur tersebut oleh seluruh entitas perusahaan.
Sasaran strategis dalam masing-masing perspektif balance scorecard
memiliki bauran ukuran hasil utama dan faktor pendorong kinerja. Ukuran hasil
utama tanpa faktor pendorong kinerja tidak akan mengkomunikasikan bagaimana
hasil tersebut dicapai. Ukuran hasil utama tidak akan memberikan indikasi
mengenai apakah strategi perusahaan sudah dilaksanakan dengan berhasil atau
tidak. Sebaliknya, faktor pendorong kinerja tanpa ukuran hasil utama hanya dapat
membuat perusahaan mencapai peningkatan operasional jangka pendek dan gagal
mengungkapkan apakah peningkatan operasional tersebut telah diterjemahkan ke
dalam bisnis dengan pelanggan saat ini dan pelanggan baru yang telah diperluas
serta kepada peningkatan kinerja keuangan. Sebuah peta strategi Balanced
Scorecard yang baik memiliki bauran yang tepat dari hasil utama (lagging
indicator) dan faktor pendorong kinerja (leading indicator) yang telah disesuaikan
dengan strategi perusahaan.
61
Tolok ukur yang dipilih dalam perancangan balance scorecard PT APCO
dibedakan menurut perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses
bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
6.2.2.1. Perspektif keuangan
Strategi pertumbuhan profitabilitas dipilih sebagai sasaran strategis melalui
pertumbuhan penjualan yang berkaitan dengan perspektif keuangan maka tolok
ukur keuangan yang dapat dijadikan sebagai tolok ukur kinerja perusahaan yang
utama adalah tolok ukur untuk menilai keberhasilan PT APCO dalam mencapai
sasaran strategisnya
1. Pertumbuhan profitabilitas:
Return on Investment (ROI)
ROI adalah marjin laba bersih dikali perputaran total aktiva. ROI dipilih
karena rasio ini dipengaruhi oleh kegiatan operasional maupun kegiatan
pendanaan sehingga dapat lebih memantau semua aktivitas perusahaan. ROI
merupakan tolok ukur yang bisa menjelaskan hubungan antar pendapatan,
biaya, dan investasi. ROI dapat digunakan untuk membandingkan kinerja dari
berbagai sector bisnis, baik pesaing, divisi maupun dalam industri. ROI
digunakan secara luas sehingga semua manajer mengetahui apa yang diwakili
oleh ROI dan apa pengaruhnya terhadap perusahaan.
Hasil perhitungan dengan memanfaatkan data dari laporan keuangan
perusahaan tahun 2007 dan 2008, ROI yang dicapai perusahaan pada tahun
2008 adalah sebesar 6 persen, artinya perusahaan mampu menghasilkan
pendapatan bersih 0,06 rupiah untuk setiap satu rupiah aktiva yang dimiliki
62
atau setiap 1 rupiah investasi maka tingkat pengembaliannya sebesar 0,06
rupiah. Sedangkan pada tahun 2007 adalah sebesar 3 persen.
2. Pertumbuhan penjualan:
Tingkat pertumbuhan penjualan (Sales Growth Percentage)
Tingkat pertumbuhan penjualan adalah persentase pertumbuhan hasil
penjualan yang diperoleh perusahaan setiap tahun. Hasil penjualan adalah
jumlah produk yang dijual dalam setahun dikali harga jual per produk.
Kenaikan dan penurunan hasil penjualan dari periode ke periode dapat
digunakan untuk mengukur pertumbuhan penjualan perusahaan.
Penjualan PT APCO Indonesia pada tahun 2008 adalah sebesar 24, 753 milliar
rupiah dan hasil penjualan perusahaan pada tahun 2007 adalah sebesar 17, 463
milliar atau meningkat sebesar 41,7 persen pada tahun 2008.
6.2.2.2. Perspektif Pelanggan
Sasaran strategis perusahaan yang termasuk dalam perspektif pelanggan
adalah meningkatkan kepuasan dan kenyamanan serta memahami keinginan
pelanggan. Tolok ukur keberhasilan dalam perspektif ini adalah kepuasan dan
kenyamanan pelanggan:
Tingkat Kepuasan Pelanggan
Tolok ukur ini dapat diketahui melalui survey kepada pelanggan secara
periodik. Salah satu alat analisis survey yang dapat digunakan adalah pengambilan
sample.
63
Responden yang dihimpun dalam penelitian ini berjumlah 50 responden
dengan cara dilakukan pengklasifikasian responden ke dalam kelompok-kelompok
pengguna jasa yang sama yaitu pengguna jasa pengendalian rayap, pengguna jasa
pengendalian hama pengganggu dan pengguna jasa fumigasi. Kelompok
pengguna jasa yang sama dikelompokkan lagi ke dalam kelompok yang lebih
kecil yaitu kelompok komersil, industri dan redensial. Karakteristik responden
dikelompokkan berdasarkan penggunaan jasa pengendalian hama dapat dilihat
pada Tabel 4.
Kelompok Residensial menggunakan jasa PT APCO cenderung lebih
banyak menggunakan jasa pengendalian hama pengganggu dan Rayap. Total
pelanggan kelompok Residensial sebanyak 1027 pelanggan, sebanyak 57 persen
adalah pengguna jasa pengendalian hama pengganggu, 42,6 persen adalah
pengguna jasa pengendalian rayap dan sisanya adalah pengguna jasa fumigasi.
Kelompok pelanggan komersil PT APCO terdiri dari kantor, toko, sekolah,
cottage, pasar swalayan, hotel, restaurant, rumah sakit, gudang, bank dan pub atau
spa.
Kelompok pelanggan pengguna jasa fumigasi terdiri dari industri
pengolahan makanan dan Industri non pengolahan makanan seperti perusahaan
mebel dan eksportir.
64
Tabel 4. Karakteristik Umum Responden PT Agricon Putra Citra Optima(APCO) Tahun 2008
No. Karakteristik Responden Jumlah PersentaseI Pengguna jasa Pengendalian Rayap
Komersial (Total) 76 14,28Kantor/tookSekolahCottagePasar SwalayanHotelRestaurantRumah SakitGudang
378721111
Industri 18 3,38Industri bukan pengolah makanan 14Industri Pengolahan Makanan 4Residensial 438 82,33TOTAL 532 100
II Pengguna jasa Pengendalian hamapengganggu
Komersial 313 31,8Kantor/tokoRestaurantHotelSekolahPasar SwalayanCottageGudangRumah SakitBankPub/ spa
118863028161411622
Industri 84 8,5Industri Pengolahan MakananIndustri bukan pengolah makanan
4242
Residensial 587 59,7TOTAL 984 100
III Pengguna jasa Fumigasi
Komersial 4 37,5TransportasiEksportir
13
Industri 4 50Residensial 2 12,5TOTAL 10 100
65
Pengukuran kinerja perspektif pelanggan menggunakan indikator dari
pelaksanaan prosedur teknis pengendalian hama pengganggu seperti penjadwalan,
kelengkapan administrasi, komunikasi dengan pelanggan mengenai pengendalian
hingga keamanan pelaksanaan.
Berdasarkan data yang diperoleh dari PT. APCO cabang Bogor, ada
sepuluh tahapan standar kerja yang harus dilakukan oleh para teknisi setiap
harinya, yaitu :
1. Persiapan Berangkat
Sebelum keberangkatan ke tempat pelanggan, teknisi wajib melakukan power
check-in terhadap kendaraan dan peralatan pekerjaan. Setelah itu memeriksa
jadwal dan kelengkapan bahan yang diperlukan, kemudian berdoa.
2. Perjalanan Menuju SPBU
Teknisi diwajibkan memilih SPBU yang ber print-out yang terdekat, mengisi
bahan bakar kendaraan dan bahan pembantu, kemudian memeriksa print-out
yang diterima dan mencatat KM kendaraan.
3. Perjalanan Menuju Pelanggan
Selama di perjalanan teknisi harus berkonsentrasi dan menjaga kerapihan diri
dan seragam kerja yang dipakai.
4. Bertemu dengan Pelanggan
Teknisi wajib memberi senyum dan mengucapkan salam kepada pelanggan,
lalu memperkenalkan identitas diri teknisi dan menanyakan/menkonfirmasi
kembali mengenai jadwal kunjungan kerja. Teknisi wajib menunjukan copy
SKK/service agreement dan memperkenalkan alat dan prosedur kerja dengan
66
singkat. Teknisi wajib mendengarkan instruksi, pesan dan keluhan pelanggan
dan mencatatnya kedalam kolom layanan instruksi khusus pada service ticket.
5. Treatment
Teknisi melakukan inspeksi setelah mendapat ijin dari pelanggan dan
memastikan kondisi sudah aman untuk dilakukan treatment. Treatment harus
sesuai dengan SOP yang berlaku.
6. Selesai Treatment
Setelah treatment selesai dilakukan, teknisi melakukan pengisian service ticket
sesuai dengan treatment. Hasil treatment dijelaskan kepada pelanggan sesuai
dengan service ticket. Teknisi menanyakan kepada pelanggan bilamana ada
yang tidak sesuai atau kurang puas terhadap treatment yang sudah dilakukan,
bila ada harus dituntaskan. Kemudian berikan senyum dan ucapkan salam
untuk berpamitan.
7. Perjalanan ke Pelanggan Selanjutnya
Teknisi melakukan tahapan-tahapan nomor 3 sampai dengan 6 dan beristirahat
pada waktunya.
8. Tiba di Kantor
Peralatan disimpan di gudang yang sesuai dengan tempatnya dan diperiksa
agar jangan sampai ada alat atau bahan yang tertinggal didalam kendaraan.
Peralatan dan kendaraan dibersihkan seperti semula demi kenyamanan.
Memeriksa kembali kerapihan diri dan seragam.
9. Masuk ke Ruangan Kantor
Teknisi mengucapkan salam dan senyum ketika masuk kedalam ruangan,
melaporkan kepada supervisor Technisi Daily Report (TDR), service ticket,
67
permasalahan dan temuan di tempat pelanggan atau di perjalanan dan juga
pengeluaran operasional. Melakuakan pengajuan operasional dan bahan kimia
untuk treatment esok hari dan malam hari (bila ada).
10. Meninggalkan Kantor
Mengucapkan salam dan pamitan kepada rekan-rekan kerja lain yang masih
ada.
Tabel 5. Tingkat Kepuasan Responden Terhadap Kualitas Jasa padaResponden
No. Pertanyaan Ya (%) Tidak (%) Σ
1 Ketepatan antara waktu kedatanganteknisi dengan jadwal yang telahdisepakati
35 70 15 30 50
2 Kelengkapan administrasi pekerjaan telahdisiapkan dengan lengkap oleh PT. APCO
48 96 2 4 50
3 Pelanggan mengetahui nama-nama teknisipada saat melakukan service di lokasi
50 100 0 0 50
4 Teknisi berpenampilan rapi dan sopan 47 94 3 6 505 Teknisi sangat peduli dengan keinginan
pelanggan sehubungan denganpengendalian hama di lokasi
44 88 6 12 50
6 Teknisi sangat memperhatikankeselamatan pekerjaan
49 98 1 2 50
7 Laporan harian dibuat dengan lengkap,mudah dipahami dan di tandatangani olehpelanggan atau kontak person
50 100 0 0 50
8 Teknisi memberikan rekomendasi danpemahaman kepada pelanggan tentangkondisi hama yang ada
50 100 0 0 50
9 Jenis bahan kimia yang digunakan telahdiketahui atau disetujui oleh pelanggan
48 96 2 4 50
10 Penggunaan pestisida di area dalam aman& nyaman
49 98 1 2 50
Rata-rata 47 94 3 6 50
68
Hasil analisis yang dilakukan terhadap responden, sebanyak 94 persen
reseponden menyatakan puas dengan pelayanan dari pelayanan secara
keseluruhan sampai pada hasil akhir dari hama yang terkendali. Sebanyak 6
persen dari total responden menyatakan tidak puas dengan pelayanan PT APCO
karena beberapa alasan yaitu keterlabambatan teknisi, hasil yang kurang
memuaskan, terlalu lama dalam menanggapi klaim dan kurangnya tertib dalam
prosedur adminsitrasi.
6.2.2.3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran strategis dalam perspektif proses bisnis internal adalah
mengingkatkan kecepatan layanan, minimalisasi masalah, pengembangan produk
baru dan penyediakan tanggapan yang cepat. Tolok ukur yang tepat untuk
menunjukkan keberhasilan pencapaian sasaran strategis perusahaan dalam
perspektif proses bisnis internal tersebut adalah :
1. Meningkatkan Kecepatan dan Ketepatan Layanan
Tolok ukur ini digunakan untuk mengukur efisiensi dari pengurusan
administrasi, kontrak kerjasama, penjadwalan hingga teknis pelaksanaan
pengendalian. Semakin sedikit waktu yang diperlukan dalam melakukan
pengurusan pelayanan, serta kepastian penjadwalan maka biaya yang
dikeluarkan untuk melaksanakan aktivitas tersebut akan semakin rendah dan
juga meningkatkan kepuasan dan kenyamanan pelanggan karena pelanggan
dilayani dengan cepat sehingga pertumbuhan penjualan dan profitabilitas
perusahaan akan meningkat.
69
2. Minimalisasi masalah
Tolok ukur ini mengukur berapa banyak masalah perusahaan yang dapat
diatasi oleh pihak perusahaan. Banyaknya resiko usaha yang telah
dimimalisasi oleh perusahaan. Banyaknya jalinan kerja sama dan perjanjian
yang dilakukan oleh PT APCO dengan pihak ketiga yaitu dengan para
pemasok kebutuhan bahan kimia pengendali hama, bank sebagai pemberi
pinjaman atau kredit modal kerja. Perjanjian dan kerja sama yang baik dengan
pihak ketiga akan meminimalisasi masalah yang akan dihadapi oleh
perusahaan. Hal ini pada akhirnya akan meningkatkan tingkat kepuasan dan
kenyamanan pelanggan kemudian meningkatkan pertumbuhan penjualan dan
profitabilitas perusahaan.
3. Pengembangan Pelayanan Baru
Tolok ukur ini berguna untuk mengukur tingkat keberhasilan penjualan dengan
menggunakan inovasi sistem baru selama periode tertentu. Keandalan sistem
pelayanan baru salah satunya dapat diukur dari kontribusinya dalam meraih
pelanggan atau jumlah pelanggan lama yang menggunakan atau beralih
menggunakan sistem pelayanan yang baru.
4. Menyediakan tanggapan yang cepat
Tolok ukur ini digunakan untuk mengukur efisiensi dari tanggapan perusahaan
atas keluhan dan saran yang disampaikan oleh pelanggan. Semakin sedikit
waktu yang diperlukan untuk menanggapi suatu keluhan atau saran dari
pelanggan maka biaya yang dikeluarkan untuk menyelesaikan klaim tersebut
akan semakin rendah. Hal ini juga merupakan salah satu upaya perusahaan
70
untuk memahami segmen dan keinginan pelanggan karena perusahaan
berupaya untuk mendengar dan memahami keluhan dan saran para pelanggan.
6.2.2.4.Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Fokus dari perpektif pertumbuhan dan pembelajaran adalah pada
sumberdaya manusia perusahaan. Sumberdaya manusia merupakan faktor penting
bagi perusahaan untuk tumbuh dan berkembang. Perspektif ini adalah pondasi
dalam Balanced Scorecard. Sasaran strategis perusahaan yang termasuk dalam
perspektif pertumbuhan dan pembelajaran adalah meningkatkan kualitas dan
kapabilitas karyawan dan meningkatkan motivasi dan inisiatif karyawan. Tolok
ukur yang tepat untuk menunjukkan keberhasilan pencapaian sasaran strategis
perusahaan dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran antara lain:
1. Meningkatkan kualitas dan Kapabilitas karyawan
Tolok ukur ini digunakan untuk meningkatkan kemampuan karyawan dalam
melaksanakan pekerjaannya. Prestasi kerja karyawan dalam hal ini adalah
tingkat keberhasilan karyawan dalam melaksanakan tugas melebihi target yang
diberikan kepadanya. Meningkatnya prestasi karyawan berdampak positif
terhadap peningkatan produktivitas karyawan sehingga dapat meningkatkan
kualitas pelayanan terhadap palanggan. Semakin tinggi prestasi kualitas
profesionalisme sumberdaya manusia di PT APCO.
Karyawan terlatih adalah sumberdaya terpenting bagi perusahaan. Memacu
inovasi dan mempertahankan produk dan pelayanan berkualitas tinggi, usaha
dan kerja keras dari karyawan terlatih memainkan peranan penting untuk
memastikan kemampuan bersaing perusahaan. Peningkatan kualifikasi
71
karyawan akan memberikan dampak bagi karyawan itu sendiri memiliki
prospek kerja yang lebih baik dan dapat memberikan kontribusi aktif untuk
mempertahankan pekerjaan mereka dan lebih berkualitas untuk kelanjutan
karir mereka.
2. Meningkatkan motivasi dan inisiatif karyawan
Ukuran strategi yang ditetapkan pada sasaran strategis ini adalah perputaran
karyawan dan indeks kepuasan dan motivasi karyawan.
a. Perputaran karyawan
Perputaran karyawan dapat diukur dengan banyaknya karyawan yang
keluar dari perusahaan dan masuk ke perusahaan dalam periode tertentu.
Karyawan yang keluar dari perusahaan dapat menggambarkan tingkat
loyalitas karyawan yang rendah terhadap perusahaan dan dapat dijadikan
indikator ketidakpuasan karyawan. Pada tahun 2008, rata-rata tingkat
perputaran karyawan PT APCO sebesar 9,48 persen mencerminkan
ketidakpuasan karyawan terhadap perusahaan relative tinggi.
Tabel 6. Tingkat Perputaran Karyawan PT Agricon Putra Citra Optimapada tahun 2008
Tahun2008
Jumlahkaryawan
awaltriwulan
Jumlahkaryawan
masuk
Jumlahkaryawan
keluar
Jumlahkaryawan
akhirtriwulan
Jumlahkaryawanrata-rata
Perputarantenagakerja(%)
TriwulanI
12 0 1 11 11,5 8,69
TriwulanII
11 6 1 16 13,5 7,40
TriwulanIII
16 7 2 21 18,5 10,81
TriwulanIV
21 5 3 23 22 13,64
Rata-rata 10,13*sumber: PT APCO
72
Tabel 6. di atas menunjukkan tingkat perputaran tenaga kerja mengalami
fluktuasi 8,69 persen pada triwulan pertama tahun 2008 kemudian turun
pada triwulan kedua menjadi 7,40 persen, pada triwulan ketiga meningkat
menjadi 10,81 dan naik pada triwulan keempat menjadi 13,64. Karyawan
yang keluar dari perusahaan disebabkan karena pindah luar kota, mencari
pekerjaan lain dan menikah. Hal ini menunjukkan karyawan kurang
nyaman dalam bekerja dilingkungan perusahaan karena gaya
kepemimpinan kurang sesuai dengan harapan karyawan.
b. Tingkat kepuasan karyawan dan motivasi karyawan
Kepuasan karyawan dalam hal ini adalah tingkat harapan karyawan yang
terpenuhi dibandingkan dengan persepsi karyawan terhadap apa yang
diperoleh dari perusahaan, termasuk kompensasi, iklim kerja dan budaya
kerja. Tolok ukur ini dapat diketahui malalui survei kapada karyawan
secara periodik. Salah satu alat analisis survei yang dapat digunakan
adalah berdasarkan nilai tengah dari data nilai yang telah diurutkan
(median) dengan memberi nilai pada masing-masing jawaban responden
(karyawan) yaitu: a=3; b= 2; c=1. Hasil perhitungan tersebut adalah indeks
kepuasan karyawan.
Responden yang diambil dalam penelitian ini adalah berjumlah 23 orang.
Responden tersebut memiliki identitas yang diklasifikasikan menurut jenis
usia, jenis kelamin pendidikan terakhir dan pengalaman kerja. Hal ini
mencerminkan kondisi atau karakteristik karyawan yang memberikan
keterangan dalam survei kepuasan dan motivasi karyawan.
73
Menurut faktor usia, karyawan yang menjadi responden dalan penelitian
ini didominasi oleh komposisi usia 26-35 tahun yang mencapai 82 persen
dari total responden, kemudian diikuti oleh komposisi usia 16-25 tahun
dan usia 36-45 tahun yang mencapai porsi yang sama yaitu sebesar 9
persen
Tabel 7. Komposisi Usia Responden
Usia (tahun) Jumlah (orang) Persentase
16-25 19 82
26-35 2 9
36-45 2 9
Total 23 100
Menurut jenis kelaminnya, responden terdiri dari 19 orang atau 82 persen
karyawan berjenis kelamin laki-laki dan empat orang atau 18 persen
karyawan berjenis kelamin perempuan. Komposisi responden menurut
jenis kelamin diuraikan dalam Tabel 8 di bawah ini.
Tabel 8. Komposisi Jenis Kelamin Responden
Jenis kelamin Jumlah (orang) PersentaseLaki-laki 19 82Perempuan 4 18Total 23 100
Kelompok karyawan berdasarkan tingkat pendidikan karyawan yang
mendominasi adalah karyawan yang berpendidikan S1 (strata satu) yang
mencapai 10 orang atau 43 persen dari total responden. Delapan orang
karyawan atau 35 persen berpendidikan diploma atau akademi dan lima
orang karyawan atau 22 persen karyawan berpendidikan SMU. Tabel 9
berikut ini menjelaskan tingkat pendidikan terakhir karyawan yang
menjadi responden.
74
Tabel 9. Tingkat Pendidikan Responden
Tingkat pendidikan Jumlah (orang) PersentaseStrata 1 10 43Diploma/akademi 8 35SMU 5 22
Total 23 100
Pengalaman kerja karyawan sangat dibutuhkan untuk dapat memperkuat
gambaran mengenai budaya perusahaan. Semakin lama karyawan bekerja
di perusahaan ini maka semakin kuat juga keterangan karyawan mengenai
budaya perusahaan di mana mereka bekerja karena wawasan dan
pengetahuan mereka tentang perusahaan semakin mendalam. Pada
karyawan operasional di PT APCO lebih diutamakan adalah karyawan
yang berusia muda, berpenampilan menarik dan rapi. Oleh karena itu
responden yang mendominasi pada karakteristik ini adalah karyawan yang
telah bekerja selama kurang dari 5 tahun. Tabel 10. di bawah ini
menjelaskan pengalaman kerja responden di perusahaan.
Tabel 10. Pengalaman Kerja Responden di PT Agricon Putra CitraOptima
Pengalaman Kerja Jumlah (orang) Persentase< 5 tahun 20 87≥ 5 tahun 3 13
Total 23 100
Karakteristik inisiatif individual akan ada dalam diri karyawan jika mereka
mengerti dan menyukai perkerjaannya sehingga produktivitas karyawan
mencapai hasil yang maksimal. Kondisi karakteristik ini diukur
berdasarkan penilaian beberapa parameter yang hasilnya disajikan dalam
Tabel 14. Berdasarkan Tabel tersebut diketahui bahwa kondisi inisiatif
individual karyawan sangat baik. Hal ini karena karyawan selalu berusaha
75
memperhatikan lingkungan kerjanya seperti kenyamanan, kebersihan,
hubungan antar karyawan, karyawan mempunyai tanggung jawab tinggi
terhadap pekerjaannya, selalu menyelesaikan perkerjaan sesuai dengan
target dan memiliki keinginan yang tinggi dalam memacu prestasi
kerjanya. Keadaan ini menunjukkan bahwa karyawan membutuhkan
partisipasi perusahaan dalam menciptakan lingkungan kerja yang nyaman
sehingga hal ini akan berdampak positif terhadap peningkatan
produktivitas dan prestasi kerja karyawan. Inisiatif yang ada dalam diri
karyawan digunakan untuk mencapai hasil kerja yang maksimal sesuai
dengan target perusahaan.
Tabel 11. Median Inisiatif Individual Responden
Kategori VariabelSkor nilai
∑ Median Keterangan1 2 3N N N
Perhatian tehadaplingkungan kerja
4 19 23 3 Ya, selalu
Tanggung jawab dalammengerjakan suatupekerjaan
3 20 23 3 Tinggi
Menyelesaikanpekerjaan sesuai dengantarget
3 20 23 3 Ya, selalu
Keinginan memacuprestasi kerja
6 17 23 3 Tinggi
Inisatif Individual 16 76 92 3 Sangat Baik
76
Tabel 12. Median Toleransi terhadap Resiko pada Responden
Kategori VariabelSkor nilai
∑ Median Keterangan1 2 3N N N
Perhatian perusahaanterhadap keselamatandan kesehatan karyawan
4 19 23 3Sangatdiperhatikan
Tanggapan atasan jikakaryawan memberikanusul dan saran
13 10 23 2cukupditanggapi
Pemberian sanksi bilakaryawan bekerja di luarprosedur
3 20 23 3 selalu
Kenyamanan fasilitaskerja
1 9 13 23 3 ya
Toleransi terhadap resiko 1 29 62 92 3 Sangat Baik
Karakteristik toleransi terhadap resiko di PT APCO memiliki
kondisi yang sangat baik. Hal ini merupakan hasil penilaian beberapa
parameter yang disajikan pada Tabel 12. Tabel tersebut menjelaskan
seberapa jauh karyawan didorong oleh pihak perusahaan untuk lebih
agresif, inovatif dan mau menghadapi resiko. Beberapa informasi dari
Tabel tersebut adalah pihak perusahaan sangat memperhatikan
keselamatan kerja karyawan, cukup menanggapi usul dan saran keryawan
mengenai pekerjaan dan memperhatikan kenyamanan fasilitas kerja
karyawan. Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan mendorong karyawan
untuk lebih agresif, inovatif dan mau menghadapi resiko pekerjaannya.
Selain itu, perusahaan juga tetap memberikan sanksi atau hukuman apabila
karyawan melakukan pekerjaan di luar prosedur perusahaan.
77
Tabel 13. Median Pengarahan pada Responden
Kategori VariabelSkor nilai
∑ Median Keterangan1 2 3N N N
Pemantuan atasanterhadap mutu hasilkerja karyawan
4 19 23 3 Ya selalu
Penilaian karyawanmengenai sistempambagian kerja
1 10 12 23 3 Puas
Inisatif Individual 1 14 31 46 3 Sangat Baik
Kondisi karakteristik pengarahan di PT APCO menurut karyawan
dinilai sangat baik. Hal tersebut merupakan hasil dari beberapa penilaian
parameter yang disajikan pada Tabel 13. Berdasarkan Tabel tersebut maka
dapat diketahui bahwa pihak manajemen melakukan pemantauan terhadap
mutu hasil karyawan dan memberikan sistem pembagian kerja yang
hampir memuaskan kepada karyawan. Keadaan ini menunjukkan bahwa
perusahaan dalam hal ini diwakili oleh pihak atasan telah memberikan
penjelasan dalam penentuan objektivitas dan harapan karyawan terhadap
hasil kerja.
Karakteristik integrasi dapat menggambarkan seberapa jauh
keterkaitan dan kerja sama ditekankan dalam pelaksanaan tugas. Selain itu,
karakteristik ini dapat menjelaskan kesetiakawanan dan kepercayaan antar
karyawan sehingga hubungan ini dapat menciptakan suasana (lingkungan)
kerja yang kondusif sehingga menimbulkan perasaan yang menyenangkan
bekerja di perusahaan tersebut. Kondisi karakterisktik ini diukur
berdasarkan beberapa parameter yang hasilnya disajikan pada Tabel 17.
78
Tabel 14. menunjukkan didapatkan bahwa antara karyawan dengan atasan
memiliki hubungan yang dekat. Oleh karena itu, karyawan kadang-kadang
bersedia memberikan usul dan saran kepada atasan tetapi atasan jarang
melibatkan mereka dalam proses pengambilan keputusan. Tabel tersebut
juga menjelaskan bahwa antar sesama rekan kerja memiliki hubungan
yang dekat sehingga antara sesama karyawan kadang-kadang bersedia
memberikan dorongan semangat kerja.
Tabel 14. Median Integrasi pada Responden
Kategori VariabelSkor nilai
∑ Median Keterangan1 2 3N N N
Hubungan atasandengan karyawan
1 22 23 3Sangatdiperhatikan
Hubungan antara sesamarekan kerja
23 23 3cukupditanggapi
Kesediaan memberikanbantuan/saran padaatasan
13 10 23 2 selalu
Kesediaan memeberikandorongan/semangatantar rekan kerja
1 6 16 23 3 ya
Keterlibatan bawahandalam pengembilankeputusan
14 9 23 2
Integrasi 1 34 80 115 3 Sangat Baik
Karekteristik pengawasan merupakan karakerisktik yang
mengamati aktivitas atasan dalam memantau perilaku karyawannya agar
tidak menyimpang dari peraturan dan kebijaksanaan perusahaan.
Pengukuran karakteristik ini dilakukan berdasarkan penilaian beberapa
parameter yang hasilnya disajikan pada Tabel 15. Berdasarkan Tabel 15.
diketahui bahwa karyawan selalu patuh terhadap peraturan dan kebijakan
perusahaan karena bila mereka melalaikan peraturan dan kebijakan
79
perusahaan seperti lalai dalam bekerja atau tidak tepat waktu kerja maka
akan ditegur oleh atasan. Hasil penilaian parameter-paremeter tersebut
diperoleh sebuah kesimpulan bahwa kondisi karakteristik pengawasan
pada karyawan sangat baik.
Tabel 15. Median pengawasan pada Rersponden
Kategori VariabelSkor nilai
∑ Median Keterangan1 2 3N N N
Patuh padaperaturan/kebijakanperusahaan
1 22 23 3Sangatdiperhatikan
Menegur karyawanyang lalai dalampekerjaannya dan tidaktepat dengan waktukerja
5 18 23 3cukupditanggapi
Atasan meninjaukemajuan/ kemunduranpekerjaan karyawan
6 17 23 3 selalu
Pengawasan 12 57 69 3 Sangat Baik
Tabel 16. Median Identitas pada Responden
Kategori VariabelSkor nilai
∑ Median Keterangan1 2 3N N N
Peluang pekerjaansebagai saranpengembangan potensidiri
1 9 13 23 3 Tinggi
Menyukai pekerjaan 3 20 23 3 YaBangga dan loyalbekerja di perusahaan
3 20 23 3 Ya
Identitas 1 15 53 69 3 Sangat Baik
Keberpihakan karyawan kepada perusahaan dapat diketahui
dengan mengamati karakteristik identitas para karyawan. Kondisi
karakteristik ini menurut responden sangat baik. Hal ini diketahui
berdasarkan penilaian beberapa parameter yang disajikan pada Tabel 16.
80
Tabel tersebut menjelaskan bahwa karyawan merasa perkerjaannya
mempunyai peluang yang tinggi untuk sarana pengembangan potensi diri,
karyawan menyukai pekerjaannya sehingga hal ini membuat mereka
merasa bangga dan memiliki loyalitas bekerja di perusahaan. Karyawan
yang memiliki tingkat loyalitas yang tinggi bisanya menganggap dirinya
menjadi bagian dari perusahaan tersebut sehingga mereka berusaha
meningkatkan produktivitas kerja untuk kemajuan perusahaan. Hasil dari
penilaian karakteristik identitas karyawan PT APCO menunjukkan hasil
yang sangat baik.
Karakteristik sistem penghargaan yang dialokasikan perusahaan
kepada karyawan dinilai sangat baik. Hal ini berdasarkan penilaian
beberapa parameter yang disajikan pada Tabel 20. Tabel tersebut
menjelaskan bahwa karyawan cukup puas terhadap gaji dan tunjangan
jabatan untuk memenuhi kebutuhan hidup karyawan. Karyawan juga
menyatakan bahwa atasannya selalu memberikan pengahargaan atau
pujian terhadap karyawan yang memiliki prestasi kerja yang baik. Selain
itu, karyawan juga menilai bahwa kenaikan gaji yang dilakukan oleh
perusahaan berdasarkan masa kerja cukup memuaskan. Peningkatan karir
karyawan di perusahaan kadang-kadang disesuaikan dengan prestasi kerja
yang dicapai oleh karyawan. Penilaian karyawan terhadap tunjangan hari
raya, kesehatan dan tunjangan lain yang diberikan oleh perusahaan sudah
cukup memuaskan. Tatapi, mereka berharap perusahaan akan terus
menyesuaikan gaji dan tunjangan-tunjangan dengan kondisi perekonomian
yang sedang berlangsung.
81
Tabel 16. Median Sistem Penghargaan pada Responden
Kategori VariabelSkor nilai
∑ Median Keterangan1 2 3N N N
Kepuasan terhadap gajidan tunjangan
7 16 23 3 Ya
Penghargaan ataspenyelesaian pekerjaandengan baik oleh atasan
1 10 12 23 3 Selalu
Penilaian karyawanterhadap kenaikan gajiyang diberikan terhadapmasa kerja pada atasan
16 7 23 2Cukupmemuaskan
Peningkatan karirdisesuaikan denganprestasi kerja
1 6 16 23 3 Ya
Penilaian karyawanmengenai tunjanganlainnya seperti THR,kesehatan dan tunjanganlainnya
12 11 23 2cukupmemuaskan
Sistem Penghargaan 2 50 63 115 3 Sangat Baik
Karakteristik motivasi merupakan karkteristik budaya perusahaan
yang mengamati sejauh mana karyawan didorong untuk mempunyai
motivasi. Karakteristik tersebut diukur berdasarkan penilaian beberapa
parameter yang disajikan pada Tabel 16. Berdasarkan Tabel 16.
menunjukkan bahwa karyawan sangat memiliki kemauan bekekerja sama
dalam menyelesaikan pekerjaannya. Karyawan juga berusaha untuk tetap
setia bekerja di perusahaan karena karyawan merasa puas dengan
karyawan memiliki karakteristik motivasi yang sangat baik untuk bekerja
di PT APCO dan menjadi bagian dari perusahaan.
82
Tabel 18. Median Motivasi pada Responden
Kategori VariabelSkor nilai
∑ Median Keterangan1 2 3N N N
Memiliki kemauan bekerjasama dalammenyelesaikan pekerjaan
1 22 23 3 ya
Berusaha tetap setiabekerja di perusahan
2 21 23 3 Ya
Kepuasan terhadappekerjaan
5 18 23 3 Ya
Motivasi 8 61 69 3 Sangat Baik
6.2.3. Penentuan Bobot
Pengukuran kinerja dengan Balanced Scorecard memungkinkan
pengukuran yang lebih komprehensif, artinya pengukuran yang dilakukan menjadi
lebih luas, tidak hanya terbatas pada pengukuran keuangan saja, melainkan juga
pengukuran pada intangible asset seperti pelanggan, proses binis internal, serta
pembelajaran dan pertumbuhan
Tingkat kepentingan perusahaan (dinotasikan dengan memberikan bobot)
terhadap ke empat perpektif Balanced Scorecard dan tujuan-tujuan strategis
didalamnya harus ditentukan terlebih dahulu. Hal ini dimaksudkan agar
pengukuran kinerja memberikan indikasi yang lebih terperinci dan terkait
langsung dengan kepentingan perusahaan. Semakin penting suatu perspektif dan
ukuran hasil bagi perusahaan, maka semakin besar bobot yang diberikan. Total
bobot untuk keseluruhan hasil yaitu 100 persen. Proses pembobotan juga
menggunakan peta strategis sebagai dasar acuan.
PT APCO yang telah beroperasi selama hampir 10 tahun berfokus pada
bagaimana proses dan cara menjalankan perusahaan penyedia jasa pengendalian
83
hama pengganggu yang handal dan pelayanan yang utuh kepada konsumen karena
faktor inilah yang mendorong pertumbuhan dan menghasilkan keuntungan. Oleh
karena itu, perusahaan lebih pada memfokuskan pada perspektif bisnis internal
dan perspektif pelanggan dengan memberikan bobot untuk masing-masing
perspektif sebesar 30 persen. Hal ini juga dikarenakan pada masa bertumbuh,
perusahaan membangun dan memperluas fasilitas perusahaan untuk meningkatkan
dan mengembangkan jangkauan pelayanan, membangun kemampuan operasi
infrastruktur, pengembangan sistem pelayanan baru serta memelihara dan
mengembangkan hubungan yang erat dengan pelanggan. Share holder sebagai
sasaran strategis akhir yang ingin dicapai oleh perusahaan dan perekrutan serta
pelatihan karyawan sebagai upaya pengembangan infrastruktur untuk
meningkatkan kinerja perusahaan maka perusahaan memberikan bobot masing-
masing 20 persen untuk perspektif keuangan dan perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan.
Perusahaan menganggap di tingkat perpektif keuangan “pertumbuhan
penjualan” lebih penting dari sasaran strategis “pertumbuhan keuangan" dengan
pemberian bobot beturut-turut 12 persen dan 8 persen (60 persen dan 40 persen).
Hal ini didasarkan pada fokus objektif utama perusahaan yaitu mendorong
peningkatan penjualan melalui pembedaan pada jenis pelayanan dan nilai tambah
yang diberikan, kemudian perusahaan baru berkosentrasi pada pertumbuhan
profitabilitas yang secara tidak langsung akan dipengaruhi oleh keberhasilan
pertumbuhan penjualan sehingga diberi bobot lebih kecil.
Perusahaan di dalam perspektif pelanggan sesuai dengan objektif utama
perusahaan yang berfokus pada menghidupkan “budaya konsumen” dan
84
menjadikan “budaya konsumen” sebagai salah satu alasan kuat bagi konsumen
untuk kembali menggunakan jasa, maka peningkatan kepuasan dan kenyamanan
pelanggan mendapat perhatian utama dengan memberikan bobot 30 persen (100
persen).
Perspektif proses bisnis internal, sasaran strategis “peningkatan kecepatan
pelayanan” dan “pengembangan pelayanan baru” dianggap lebih penting daripada
sasaran strategis “minimalisasi masalah” dan “menyediakan tanggapan yang
cepat” dengan pemberian bobot masing-masing 9 persen, 9 persen, 6 persen dan 6
persen atau dengan persentase 30 persen, 30 persen, 20 persen dan 20 persen.
Meningkatkan kecepatan layanan dan mengembangkan produk baru lebih menjadi
fokus perusahaan. Hal ini disesuaikan dengan objektif utama yang ingin dicapai
perusahaan adalah peningkatan kecepatan pengembangan pelayanan perusahaan.
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, sasaran strategis
“meningkatkan kualitas dan probabilitas karyawan” dinilai lebih penting dari pada
meningkatkan motivasi dan inisiatif karyawan dengan pemberian bobot masing-
masing 12 persen (60 persen) dan 8 persen (40) persen. Hal ini dikarenakan
perusahaan menganggap kekuatan utamanya adalah dukungan sumber daya yang
terlatih dan berkualitas tinggi. Setiap ukuran hasil di sasaran strategis
“peningkatan motivasi dan inisiatif karyawan” disamaratakan karena tingkat
kepentingan sama bagi perusahaan.
85
Tabel 19. Penentuan Bobot pada Masing-masing Tujuan dan UkuranStrategis PT Agricon Putra Citra Optima
Tujuan StrategiUkuran Strategis
Hasil Utama(Lag indicator)
Keuangan (20%)F1 pertumbuhan profitabilitas (40%)F2 Pertumbuhan penjualan (60%)
- ROI (40%)- Tingkat pertumbuhan
penjualan (60%)
Pelanggan (30%)C1 Meningkatkan kepuasan dan kenyamanan
pelanggan (100%)- Tingkat kepuasan
pelanggan (100%)
Proses Bisnis Internal (30%)I1 Meningkatkan kecepatan layanan (30%)
I2 Minimalisasi masalah (20%)
I3 Pengembangan produk baru (30%)
I4 Menyediakan tanggapan yang cepat (20%)
- Waktu PemenuhanPesanan (30%)
- Tingkat penyelesaianmasalah (20%)
- Penjualan sistempelayanan baru (30%)
- Waktu penyelesaianKlaim (20%)
Pembelajaran dan Pertumbuhan (20%)P1 Meningkatkan kualitas dan kapabilitas
karyawan (60%)P2 Meningkatkan motivasi dan inisiatif karyawan
(40%)
- Prestasi karyawan (60%)
- Perputaran karyawan(20%)
- Indeks kepuasan danmotivasi karyawan(20%)
6.2.4. Penentuan Target dan Inisiatif
Mewujudkan misi dan tujuan perusahaan melalui strategi perusahaan yang
telah dipilih diperlukan waktu jangka panjang dan penuh dengan rintangan.
Perusahaan memerlukan target yang ditentukan untuk menandai keberhasilan
86
pencapaian sasaran strategis. Penentuan target merupakan suatu proses yang dapat
dilakukan pada saat penyusunan rencana strategis.
Inisiatif strategis merupakan program aksi yang bersifat strategis untuk
mewujudkan sasaran strategis. Inisiatif strategis dirumuskan dengan membuat
suatu pernyataan kualitatif yang akan dilakukan oleh seluruh entitas perusahaan.
Inisiatif yang dapat dilakukan perusahaan untuk mencapai sasaran strategis di
setiap perspektif Balanced Scorecard adalah :
1. Perspektif keuangan
Kinerja keuangan dalan konsep Balanced Scorecard merupakan ukuran hasil
yang dipicu oleh kinerja perspektif lainnya. Oleh karena itu, inisiatif yang
dapat dilakukan untuk mencapai kinerja keuangan yang diinginkan adalah
dengan membangun inisiatif-inisiatif pada perspektif pelanggan, proses bisinis
internal serta perspektif pertumbuhan dan pembelajaran
Pada akhir tahun 2007 dalam Rapat Pemegang Saham, PT APCO menentukan
target dalam perspektif keuangan adalah pertumbuhan profitabilitas sebesar 8
(delapan) persen dan tingkat pertumbuhan penjualan sebesar 40 persen.
2. Perspektif pelanggan
Inisiatif yang dapat dilakukan perusahaan dalam perspektif pelanggan untuk
mencapai sasaran strategis “meningkatkan kepuasan dan kenyamanan
pelanggan” adalah dengan “meningkatkan kualitas pelayanan”. PT APCO
adalah perusahaan yang menyediakan jasa pengendalian hama pengganggu.
Kualitas layanan kepada konsumen ditentukan oleh bahan kimia dan teknis
pengendalian serta pelayanan. Target pasar PT APCO adalah perumahan,
bisnis komersil dan industry. Oleh karena itu, perusahaan memerlukan
87
pengembangan teknis dan pelayanan yang baik kepada konsumen dan
pelanggan, sistem administrasi yang teliti dan cepat, penjadwalan yang tepat
dan pasti, pelayanan yang hangat, ramah dan akrab serta hasil pengendalian
hama yang memuaskan.
Pewujudan sasaran strategis “memahami keinginan pelanggan”, inisiatif target
yang ditetapkan untuk setiap ukuran hasil pada perspektif palanggan adalah
100 persen. Penetapan ini didasarkan pada keinginan perusahaan untuk selalu
memberikan pelayanan yang terbaik bagi pelanggan.
3. Perspektif proses bisnis internal
Inisiatif strategis dalam perspektif proses bisnis internal untuk mencapai
sasaran strategis “meningkatkan kecepatan layanan” adalah “meningkatkan
kecepatan dan ketepatan penjadwalan” bagi konsumen dan pelanggan.
Perusahaan dapat menjadikan kecepatan administrasi dan ketepatan
penjadwalan pelayanan kepada konsumen sebagai keunggulan kompetitif
dalam persaingan. Oleh karena itu, perusahaan penghasil jasa yang
dipersepsikan sebagai “time sensitive” dari sudut konsumen melalui inisiatif
strategis “peningkatan kecepatan pengurusan adminitarsi, kontrak kerja,
ketepatan layanan hingga pelaksanaan teknis pengendalian”
Sasaran strategis “meminimalisasi masalah” dapat diwujudkan melalui inisiatif
strategis “tingkat penyelesaian masalah”. Hubungan yang erat dengan pihak
ketiga, yaitu franchisor, pemasok dan bank akan dapat meminimalisasikan
resiko usaha yang dihadapi oleh perusahaan. Hubungan yang dibangun dalam
jalinan kerjasama dan perjanjian antara perusahaan dengan pihak ke tiga
88
merupakan program aksi yang digunakan untuk menjabarkan inisiatif strategis
“pembangunan kemitraan dengan pihak ketiga”
Sasaran strategis “pengembangan sistem pelayanan baru”, inisiatif strategis
yang dipilih adalah “mengembangkan kegiatan riset dan pengembangan”. Hal
ini dilakukan untuk mencapai tujuan perusahan dalam
inovasi”mengembangkan riset dan pengembangan” merupakan inisiatif
strategis untuk menghilangkan aktivitas-aktivitas yang tidak mempunyai nilai
tambah bagi pelanggan dan menciptakan pelayanan-pelayanan baru yang
mempunyai nilai tambah dengan jaminan berkualitas.
“Meningkatkan kualitas hubungan dengan pelanggan” merupakan inisiatif
perusahaan untuk mencapai sasaran “menyediakan tanggapan yang cepat”.
Inisiatif strategis tersebut dilakukan dengan membangun kedekatan dan
keeratan hubungan antara perusahaan dengan pelanggan. Oleh karena itu,
perusahaan menyediakan media agar konsumen dapat menyampaikan keluhan
dan saran kepada pihak perusahaan sehingga perusahaan dapat segera
merespon dan menanggapi keluhan dan saran tersebut.
Target yang ditetapkan perusahaan untuk ukuran hasil pengurusan
administrasi, kontrak kerja, ketepatan penjadwalan, hingga pelaksanaan teknis
pelayanan adalah 1 (satu) hari.
4. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran
Dua sasaran strategis yang akan dicapai dalam perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran yaitu “meningkatkan kualitas dan kapabilitas karyawan” dan
“meningkatkan motivasi dan inisiatif karyawan”. Sasaran strategis
“meningkatkan kualitas dan kapabilitas karyawan” diwujudkan melalui
89
inisiatif strategis “pendidikan dan pelatihan karyawan”. Pendidikan dan
pelatihan ditujukan untuk meningkatkan kualitas dan kapabilitas karyawan
dalam menjalankan perkerjaanya sehingga akan berdampak positif terhadap
hasil kerja karyawan.
Sasaran strategis “meningkatkan motivasi dan inisiatif karyawan” dicapai
melalui “peningkatan kualitas kehidupan kerja”. Inisiatif strategis tersebut
dapat dilakukan dengan menciptakan iklim kerja yang baik dan pelaksanaan
reward dan punishment. Menciptakan iklim kerja yang kondusif dilakukan
agar karyawan merasa nyaman dalam bekerja sehingga terbina hubungan yang
harmonis antara sesama karyawan maupun dengan atasan. Menyediakan
fasilitas kerja yang memadai dan menunjang pekerjaannya juga dapat
memberikan kenyamanan karyawan dalam bekerja. Pelaksanaan reward and
punishment ditujukan untuk menentukan karyawan yang berhak diberi
penghargaan atas kinerjanya dan dapat meningkatkan kepuasan karyawan.
Maka rancangan Balanced Scorecard untuk PT APCO dapat dilihat pada
Tabel 20.
90
Tabel 20. Rancangan Balanced Scorecard PT Agricon Putra Citra Optima
Tujuan strategis
UkuranStrategis
Target Inisiatif StrategisLagindicator
Keuangan:F1 Pertumbuhan
Profitabilitas
F2 PertumbuhanPenjualan
ROI
Tingkatpertumbuhanpenjualan
8%
40%
Pelanggan:C1 Meningkatkan
kepuasan dankenyamananpelanggan
Tingkatkepuasanpelanggan
100% Peningkatan kecepatan dankualitas pelayanan
Proses BisnisInternal:I1 Meningkatkan
kecepatanlayanan
I2 MInimalisasimasalah
I3 Pengembangansistempelayanan baru
I4 Menyediakantanggapan yangcepat
Kecepatandan waktuteknispelansanaan
Tingkatpenyelesaianmasalah
Penjualanpelayananbaru
Waktupenyelesaianklaim
1 hari
100%
15%
2 Hari
Peningkatan kecepatan prosesadminstrasi, penjadwalan yangtepat dan kecepatan teknispelakasnaan
Membangun kemitraan denganpihak ketiga
Mengembangakan riset danpengembangan
Peningkatan kualitas danhubungan dengan pelanggan
91
Tabel 19. Lanjutan
Tujuan strategis
UkuranStrategis
Target Inisiatif StrategisLagindicator
Pembelajaran danpertumbahan:P1 Meningkatkan
kualitas dankapabilitaskaryawan
P2 Meningkatkanmotivasi daninisiatifkaryawan
Prestasikaryawan
Perputarankaryawan
Indekskepuasan danmotivasikaryawan
25%
5%
3
Pendidikan dan pelatihankaryawan
Peningkatan kualitas kehidupankerja
Key Performance Indicator (KPI) dari rancangan Balanced Scorecard di
atas untuk PT APCO, yaitu:
1. ROI
2. Tingkat Pertumbuhan Penjualan
3. Tingkat Kepuasan Pelanggan
4. Penjadwalan dan waktu teknis pelayanan
5. Pengembangan pelayanan baru
6. Waktu penyelesaian klaim
7. Prestasi karyawan
8. Perputaran karyawan
9. Indeks kepuasan dan motivasi karyawan
Penentuan KPI PT APCO berdasarkan pada Lag indicators dari setiap
perspektif Balanced Scorecard. KPI PT APCO dirancang agar perusahaan
92
memiliki indikator kinerja kunci yang menyeimbangkan perspektif keuangan,
perspektif pelanggan, perspektif proses binis internal serta perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan. Untuk menjadi suatu organisasi yang fokus pada
strategi maka langkah perusahaan selanjutnya adalah mengimplementasikan hasil
rancangan ini menjadi suatu sistem manajemen strategis yang utuh di dalam
perusahaan. Perencanaan, implementasi, dan evaluasi sistem manajemen strategis
berbasis Balanced Scorecard akan mendorong tercapainya visi, misi dan
komitmen. Hal tersebut membuat perusahaan secara terus menerus beradaptasi
dengan perubahan lingkungan usaha dan pada akhrinya perusahaan dapat bertahan
dan memenangkan persaingan bisnis yang semakin ketat.
Balanced Scorecard sebagai konsep yang relatif baru, kesuksesan dan
kegagalan implementasi sebaiknya dipandang secara positif. Kegagalan penerapan
sistem Balanced Scorecard dapat diminimalisir dengan memahami secara cermat
konsep dan penerapan Balanced Scorecard. Faktor-faktor yang dapat
menyebabkan kegagalan penerapan sistem Balanced Scorecard antara lain:
1. Memandang bahwa Balanced Scorecard merupakan suatu pendekatan yang
berdiri sendiri dan berbeda dengan pendekatan lain. jadi, bila sejak awal pihak
manajemen dan pihak lainnya dalam perusahaan memandang keberadaan
sistem Balanced Scorecard secara eksklusif maka resiko kegagalan penerapan
sistem Balanced Scorecard semakin tinggi.
2. Kekeliruan dalam menentukan variable dan tolok ukur Balanced Scorecard
yang tidak sejalan dengan harapan stakeholder dan selain stakeholder, seperti
karyawan, pelanggan, pemasok dan bahkan juga masyarakat.
93
3. Tujuan-tujuan pengembangan manajerial dan bisnis (sasaran strategis)
perusahaan tidak didasarkan pada shareholder value
4. Karyawan kurang mempunyai rasa memiliki terhadap perusahaan. Hal ini
sangat berpengaruh terhadap efektivitas Balanced Scorecard karena Balanced
Scorecard membutuhkan peran seluruh individu dalam setiap lini perusahaan.
Agar karyawan mempunyai rasa memiliki yang tinggi terhadap perusahaan
demi keberhasilan implementasi Balanced Scorecard maka perusahaan perulu
menempuh langkah-langkah kongkret, misalnya dengan meningkatkan insentif
kepada karyawan dan memberikan kesempatan kepada karyawan untuk turut
memiliki salah dalam perusahaan
6.3. Hasil Capaian Kinerja PT Agricon Putra Citra Optima
Sasaran strategis dalam rancangan Balanced Scorecard perusahaan di ukur
sesuai dengan tujuan akhir dari perusahaan. Pada perspektf keuangan sasaran
strategis difokuskan pada pengukuran pertumbuhan profitabilitas dan
pertumbuhan penjualan, pada perspektif pelanggan difokuskan pada tingkat
kepuasan pelanggan dan kenyamanan pelanggan, pada perspektif proses binis
internal difokuskan pada “kecepatan layanan”, “minimalisasi masalah”,
pengembangan pelayanan baru” dan “menyediakan tanggapan yang cepat” dan
pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan difokuskan pada meningkatkan
kualitas dan kapabilitas karyawan” serta “meningkatkan motivasi dan inisiatif
karyawan”
94
6.3.1. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Keuangan
Dua sasaran strategis yang tercantum dalam rancangan Balanced
Scorecard perusahaan yaitu “pertumbuhan profitabilitas” dan “pertumbuhan
penjualan”. Pengukuran yang akan dilakukan dalam perspektif ini ditujukan untuk
melihat sejauh mana keberhasilan perusahaan di tahun 2008 dalam mencapai
sasaran-strategis tersebut dengan mengukur Lag indicator masing-masing.
Hasil perhitungan dengan memanfaatkan data dari laporan keuangan tahun
perusahaan tahun 2008, ROI yang dicapai sebesar 8 persen sedangkan pada tahun
2007 sebesar 3 persen. perusahaan menargetkan pencapaian ROI pada tahun 2008
sebesar 5 persen. Tingginya nilai ROI pada tahun 2008 yaitu melebih 6 persen
dari target yang ditentukan secara tidak langsung terlihat dari tingginya marjin
laba bersih dan perputaran total aktiva perusahaan pada tahun yang sama
Usaha perusahaan untuk mencapai sasaran pertumbuhan penjualan di
tahun 2008 sangat baik, perusahaan mampu meningkatkan penjualannya sebesar
41,7 persen dibandingkan tahun 2001. Nilai ini berada jauh di atas target
perusahaan, yaitu pertumbuhan penjualan perusahaan pada tahun 2008 meningkat
sebesar 40 persen. Tingkat pertumbuhan penjualan mencapai 139 persen.
Tabel 21. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Keuangan
Tujuan StrategiUkuran Strategis
2008 TargetPencapaianTarget (%)Hasil Utama
(Lag indicator)FinansialF1 Pertumbuhanprofitabilitas (40%)
F2 Pertumbuhanpenjualan (60%)
ROI (40%)
Tingkatpertumbuhanpenjualan (60%)
6 %
41,7 %
8 %
50 %
75
104
95
6.3.2. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Pelanggan
Perusahaan menetapkan satu sasaran strategis utama dalam perspektif
pelanggan, yaitu tingkat kepuasan pelanggan dan kenyamanan pelanggan. Ukuran
hasil kepuasan dan kenyamanan pelanggan yang digunakan yaitu, tingkat
kepuasan pelanggan.
Hasil survei kepuasan pelanggan yang dilakukan dalam penelitian ini, 94
persen responden pelanggan menyatakan puas melakukan pembelian pelayanan
pengendalian hama pengganggu PT APCO. Hasil ini jauh berada di bawah target
yang ingin dicapai perusahaan yaitu 100 persen konsuman puas setelah
melakukan pembelian jasa pelayanan hama pengganggu.
Tabel 22. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Pelanggan
Tujuan StrategiUkuran Strategis
2008 TargetPencapaianTarget (%)
Hasil Utama(Lag indicator)
Pelanggan
C1 Meningkatkankepuasan dankenyamananpelanggan (100%)
Tingkat kepuasanpelanggan (100%)
94% 100% 94
6.3.3. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran strategis perusahaan dalam perspektif proses bisnis internal adalah
“kecepatan layanan”, “minimalisasi masalah”, pengembangan pelayanan baru”
dan “menyediakan tanggapan yang cepat”. Pengukuran akan dilakukan untuk
melihat sajauh mana keberhasilan perusahaan dalam mencapai sasaran-sasaran
strategis tersebut sehingga dapat dinilai kinerja dari komponen proses bisnis
internal.
96
Sasaran strategis “kecepatan layanan” ukuran hasil yang digunakan adalah
waktu pengurusan administrasi dan penjadwalan layanan. Berdasarkan wawancara
dengan pihak perusahaan, waktu pemenuhan pesanan yang ideal adalah 1 (satu)
hari kerja dan dari observasi di lapangan menunjukkan bahwa waktu pemenuhan
pengurusan administrasi dan penjadwalan layanan rata-rata yang dibutuhkan
adalah 1 (satu) hari kerja. Target berhasil dicapai oleh karyawan operasional
teknis pelayanan. Untuk ukuran tingkat penyelesaian masalah pada sasaran
strategis “minimalisasi” target yang ingin dicapai perusahaan adalah 100 persen
sedangkan persentase minimalisasi masalah yang dicapai sebesar 100 persen.
Ukuran hasil untuk sasaran strategis “pengembangan pelayanan baru”
adalah penjualan sistem pelayanan baru. Target yang ingin dicapai perusahaan
untuk pendapatan yang berasal dari sistem pelayanan baru mendapat 5 (lima)
persen dibandingkan dengan total pendapatan perusahaan dalam periode tersebut.
Pada tahun 2008, sistem pelayanan baru yang diluncurkan PT APCO berhasil
mencapai target sebesar 250 persen.
Ukuran hasil yang digunakan untuk sasaran strategis “menyediakan
tanggapan yang cepat” adalah waktu penyelesaian klaim. Perusahaan biasanya
menyelesaikan klaim dalam waktu 14 (empat belas) jam kerja setelah klaim
diajukan. Target yang ditetapkan perusahaan adalah claim dapat ditangani dan
diselesaikan dalam waktu 14 (empat belas) jam kerja.
97
Tabel 23. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal
Tujuan Strategi
Ukuran Strategis
2008 TargetPencapaianTarget (%)
Hasil Utama(Lag indicator)
Proses Bisnis Internal
I1 Meningkatkankecepatan layanan(30%)
I2 Minimalisasi masalah(20%)
I3 Pengembangan produkbaru (30%)
I4 Menyediakantanggapan yang cepat(20%)
Waktu PemenuhanPesanan (30%)
Tingkatpenyelesaianmasalah (20%)
Penjualan sistempelayanan baru(30%)
Waktu penyelesaianKlaim (20%)
1 hari
100 %
10 %
14 jam
1 hari
100 %
15 %
14 jam
100
100
66.67
100
6.3.4. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Sasaran strategis perusahaan yang ditetapkan untuk perspektif ini adalah
“meningkatkan kualitas dan kapabilitas karyawan” serta “meningkatkan motivasi
dan inisiatif karyawan”. Lag indicator untuk sasaran strategis pertama adalah
prestasi karyawan sedangkan Lag indicator untuk sasaran strategis kedua adalah
perputaran karyawan dan indeks dan motivasi karyawan.
Tahun 2008, sebanyak 30,43 persen karyawan PT APCO mendapatkan
predikat “employee of the month”. Perusahaan menetapkan target pada tahun
2008 yaitu 25 persen karyawan operasional PT APCO meraih predikat “employe
of the month”. Pada tahun 2008 pencapaian target 121,72 persen predikat
“employe of the month”. Tingkat perputaran karyawan perusahaan pada tahun
98
2008 sebesar 10,13 persen atau berada di atas target yang ditetapkan perusahaan
sebesar 5 (lima) persen.
Tabel 24. Median Keputusan dan Motivasi Responden
Keterangan VariabelSkor Nilai
Σ Median keterangan1 2 3N N N
Inisiatif Individual 16 76 92 3 sangat baikToleransi terhadap resiko 1 29 62 92 3 sangat baikPengarahan 1 14 31 46 3 sangat baikIntegrasi 1 34 80 115 3 sangat baikPengawasan 12 57 69 3 sangat baikIdentitas 1 15 53 69 3 sangat baikSistem Pengarahan 2 50 63 115 3 sangat baikMotivasi 8 61 69 3 sangat baikKepuasan dan Motivasi 6 178 483 667 3 sangat baik
Hasil survey kepuasan motivasi karyawan yang dilakukan dalam
penelitian ini, total rata-rata indeks kepuasan dan motivasi karyawan adalah 3
(tiga). Indeks kepuasan karyawan yang ditargetkan perusahaan adalah 3 (tiga).
Tabel 25. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Tujuan Strategi
Ukuran Strategis
2008 TargetPencapaianTarget (%)
Hasil Utama(Lag indicator)
Pembelajaran danPertumbuhanP1 Meningkatkan
kualitas dankapabilitaskaryawan (60%)
P2 Meningkatkanmotivasi daninisiatif karyawan(40%)
Prestasikaryawan(60%)
- Perputarankaryawan (20%)
- Indeks kepuasandan motivasikaryawan (20%)
30,43 %
10,13 %
3
25 %
5 %
3
121.72
49.36
100
99
6.4. Evaluasi Kinerja PT Agricon Putra Citra Optima dengan MetodeBalanced Scorecard
Pencapaian kinerja perusahaan secara keseluruhan pada empat perspektif
balanced scorecard memuaskan. Hal ini terlihat dari skor akhir pencapaian target
sebesar 94,25 persen (tabel 24). Kinerja perusahaan yang baik ini tidak lepas dari
pengaruh Terminix International sebagai franchisor yang memberikan pedoman
kebijakan dan juga target yang digunakan merupakan target yang cukup tinggi
atau maksimal.
Kinerja perusahaan pada perspektif keuangan telah mencapai 89,5 persen
dari target yang ditentukan. Angka ini menunjukkan pertumbuhan profitabilitas
dan pertumbuhan penjualan meningkat walaupun masih berada di bawah target
perusahaan. Akan tetapi pencapain pada perpektif keuangan ini cukup baik
mengingat target yang ditentukan perusahaan sangat tinggi dan rata
peningkatannya melebihi 80 persen dari target perusahaan. Pada perspektif
keuangan PT APCO menunjukkan perusahaan memiliki kinerja keuangan yang
baik.
Kinerja perspektif pelanggan dapat dikatakan belum cukup baik, kinerja
perspektif keuangan meleset di bawah target perusahaan, yaitu mencapai 94
persen dari target yang diharapkan yaitu 100 persen. Penyebab utama masih di
bawah hasil yang ditargetkan perusahaan. Beberapa kurangnya kepuasan
pelanggan disebabkan beberapa hal seperti kurang tidaktepatnya penjadwalan,
pasca pelayanan seperti hasil akhri dari pelayanan.
Perusahaan berhasil membangun kinerja dalam perspektif proses bisnis
internal karena kinerja perusahaan ditinjau dari perpektif bisnis internal, yang
pencapaian kinerjanya 91,67 persen dari yang ditargetkan. Kontribusi pencapaian
100
target diberikan oleh sasaran strategis meningkatkan kecepatan dan ketepatan
pelayanan, tingkat penyelesaian masalah dan waktu penyelesaian klaim.
Keberhasilan ini didorong oleh reaksi perusahaan yang cepat tanggap dan
sesegera mungkin melakukan pengurusan admistrasi, kontrak kerja, penjadwalan
dan teknis waktu pelaksanaan pengendalian. Pada perspektif ini pada sasaran
strategis penjualan sistem pelayan baru masih dibawah target yang ditentukan
perusahaan yaitu sebesar 66,67 persen. Untuk pencapaian pada sasaran strategis
ini dapat dikatakan cukup bagus, pertumbuhan penjualan sistem pelayanan baru
melebihi 50 persen.
Perusahaan hanya berhasil mencapai target yang ditetapkan pada
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sebesar 90,36 persen dari target.
Pencapaian target pada perspektif ini perusahaan perlu memberikan perhatian
khusus pada sasaran strategis perputaran karyawan. Pada sasaran ini menunjukkan
tingkat perputaran yang cukup tinggi dan merupakan dampak dari harapan
karyawan terhadap perusahaan tidak sesuai. Akan tetapi pada sasaran strategis lain
pada perspektif ini, perusahaan mencapai target yang telah ditetapkan oleh
perusahaan. Persetasi karyawan yang semakin meningkat memberikan kontribusi
positif pada kinerja operasional pelaksanaan operasional perusahaan. Pencapaian
prestasi karyawan melebihi penetapan target perusahaan sebesar 121,72 persen.
101
Tabel 26. Pengukuran Kinerja PT APCO dengan Balanced Scorecard
Tujuan Strategi
UkuranStrategis
2008 TargetPencapaian
Target(%)
Bobot(%)
Score(%)
HasilUtama(Lag
indicator)
Keuangan (20%)
F1 Pertumbuhanprofitabilitas(40%)
F2 Pertumbuhanpenjualan(60%)
ROI (40%)
Tingkatpertumbuhanpenjualan(60%)
6%
41,7%
8%
40%
75
104
8,00
12.00
6
12,48
89,5 20 18,48
Pelanggan (30%)
C1Meningkatkankepuasan dankenyamananpelanggan(100%)
Tingkatkepuasanpelanggan(100%)
94% 100% 94 30 28,2
94 30 28,2
Proses BisnisInternal (30%)
I1 Meningkatkankecepatanlayanan(30%)
I2 Minimalisasimasalah(20%)
WaktuPemenuhanPesanan(30%)
Tingkatpenyelesaian masalah(20%)
1 hari
100%
1 hari
100%
100
100
9,00
6,00
11,00
6,00
102
Tabel 25. Lanjutan
Tujuan Strategi
UkuranStrategis
2008 TargetPencapaian
Target(%)
Bobot(%)
Score(%)
HasilUtama(Lag
indicator)Proses BisnisInternal (30%)
I3 Pengembanganproduk baru(30%)
I4 Menyediakantanggapanyang cepat(20%)
Penjualansistempelayananbaru (30%)
Waktupenyelesaian Klaim(20%)
10%
14 jam
15%
14 jam
66,67
100
9,00
6,00
6,00
6,00
91,67 30 12,00
Pertumbuhan danPembelajaran(20%)
P1 Meningkatkankualitas dankapabilitaskaryawan(60%)
P2 Meningkatkanmotivasi daninisiatifkaryawan(40%)
Prestasikaryawan(60%)
- Perputarankaryawan(20%)
- Indekskepuasandanmotivasikaryawan(20%)
30,43%
10,13%
3
25%
5%
3
121,72
49,36
100
12,00
4,00
100
14,6
1,97
4,00
90,36 20 24,36
94,25
103
6.5. Rekomendasi Kegiatan Peningkatan Kinerja PT. Agricon Putra CitraOptima
1. Perspektif Keuangan
Pada perspektif ini pada dasarnya dipengaruhi oleh tiga perspektif yang lainnya.
Perusahaan perlu melakukan perbaikan-perbaikan pada ketiga perspektif yang
lainnya.
2. Perspektif Pelanggan
PT APCO berdasarkan hasil penilaian Balanced Scorecard perlu memperbaiki
tingkat pelayanan terhadap konsumen. Pelanggan banyak mengeluhkan
ketidaktepatan waktu kedatangan teknisi. Selain itu, hasil pengendalian hama
yang kurang memuaskan juga merupakan salah satu keluhan dari pelanggan.
Perusahaan memerlukan penambahan alat transportasi untuk teknisi dan
menambah jumlah personel. Kurangnya alat transportasi dan personel
mengakibatkan personel yang ada saat ini tidak mampu memenuhi jadwal
dengan pelanggan secara tepat.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Kinerja PT APCO secara keseluruhan pada perspektif ini telah mencapai
sasaran. Pada perspektif ini PT APCO memerlukan perhatian khusus untuk
meningkatkan pejualan dan aktivitas Pengembangan bisnis baru yang intensif
yang berbasis kebutuhan konsumen. Hal ini bertujuan untuk semakin
meningkatkan kepuasan pelanggan sehingga pelanggan akan melakukan
pembelian ulang dan dapat memberikan rekomendasi kepada pengguna lain.
selain itu, peningkatkan kepuasan pelanggan pada akhirnya akan memberikan
dampak loyalnya pelanggan kepada perusahaan.
104
4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Tingkat perputaran karyawan yang cukup tinggi pada perspektif ini PT APCO
perlu dilakukan perhatian khusus. Perusahaan perlu melakukan perbaikan
kebijakan mengenai sistem penggajian, pemberian bonus dan kepastian
karyawan pada masa yang akan datang. Sistem penggajian yang tepat dan
sistem manajamen penghargaan yang baik akan memberikan kepuasan kepada
karyawan sehingga dapat meningkatkan produktivitas karyawan.
VII. KESIMPULAN DAN SARAN
7.1. Kesimpulan
PT APCO dalam melakukan kinerja perusahaan selama ini masih
didominasi oleh aspek keuangan. Alat ukur yang digunakan adalah laporan
keuangan tahunan (annual report). Indikator kinerja yang dijadikan tolok ukur
perusahaan adalah hasil penjualan, laba bersih sebelum pajak, harga pokok
penjualan, laba kotor, pengeluaran dan biaya overhead kantor, harta perusahaan,
rasio lancer dan arus kas.
Balanced Scorecard memiliki empat perspektif, yaitu perspektif keuangan,
perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal serta perspektif pembelajaran dan
petumbuhan. Setiap perspektif Balanced Scorecard terdiri dari sasaran strategis,
ukuran strategis yaitu Lag Indicator dan Lead Indicator, target dan inisiatif
strategis. Rancangan Balanced Scorecard PT APCO strategi utama yang menjadi
acuan bagi perusahaan adalah strategi pertumbuhan. Sasaran strategis akhir yang
diutamakan adalah pertumbuhan profitabilitas melalui pertumbuhan penjualan.
Sasaran strategis tersebut diarahkan untuk menciptakan shareholder value. Untuk
mencapai tujuan persepektif bisinis internal tersebut, sasaran strategis perusahaan
pada perpektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah meningkatkan pertumbuhan
produktivitas karyawan yang didukung oleh peningkatan kualitas dan kapabilitas
karyawan, serta motivasi dan inisiatif karyawan.
Lag Indicator yang dipilih adalah ROI dan tingkat pertumbuhan penjualan
untuk perspektif keuangan; tingkat kepuasan pelanggan, untuk perspektif
pelanggan; waktu pengurusan administarsi dan penjadwalan pelayanan, tingkat
106
penyelesaian masalah, penjualan menggunakan sistem baru, waktu penyelesaian
klaim untuk perspektif proses bisnis internal; prestasi karyawan, perputaran
karyawan dan indeks kepuasan karyawan untuk perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan.
Lead Indicator yang digunakan adalah marjin laba bersih dan total asset
turnover pada perspektif keuangan; survey kepuasan pelanggan, dan jumlah
pelanggan pada perspektif pelanggan; kerja sama dengan pihak ketiga dan inovasi
sistem pelayanan baru pada perspektif bisnis internal; dan jumlah karyawan yang
berprestasi, survey kepuasan karyawan pada perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan.
Inisiatif strategi yang dipilih untuk perspektif pelanggan adalah
meningkatkan kualitas dan pelayanan pelanggan; untuk perspektif proses bisnis
adalah peningkatan kecepatan dan ketepatan layanan, membangun kemitraan
dengan pihak ketiga serta peningkatan kualitas hubungan dengan pelanggan;
untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah pelatihan karyawan dan
peningkatan kualitas kehidupan kerja.
Rancangan Balanced Scorecard PT APCO dapat dirumuskan Key
Performance Indicators (KPI) untuk PT APCO yaitu: ROI, tingkat pertumbuhan
penjualan, tingkat kepuasan konsumen, waktu penyeselesaian administrasi dan
penjadwalan, pengembangan sistem pelayanan baru, waktu penyelesaian klaim,
prestasi karyawan, perputaran karyawan serta indeks kepuasan karyawan.
Hasil pencapaian kinerja secara keseluruhan perusahaan dalam empat
perspektif Balanced Scorecard adalah cukup memuaskan. Hal tesebut terlihat
pada skor akhir pencapaian target perusahaan adalah sebesar 94,25 persen
107
mengingat target yang ditentukan oleh perusahaan adaalah target maksimal.
Kinerja perusahaan pada perspektif keuangan telah mencapai 89,5 persen dari
target yang ditentukan. Kinerja perspektif pelanggan dapat dikatakan belum cukup
baik karena kinerja pada perspektif ini berada di bawah target perusahaan yaitu
sebesar 94 persen. Pada perspektif proses bisnis internal karena kinerja
perusahaan ditinjau dari perspektif bisnis internalnya yaitu pencapaian kinerjanya
91,67 persen dari target yang ditentukan atau dapat dikatakan cukup baik.
Perusahaan pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan pencapaian kinerja
perusahaan juga dapat dikatakan cukup baik, yaitu sebesar 90,36 persen dari target
perusahaan. Pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan
memerlukan perhatian khusus terhadap tingkat perputaran karyawan yang cukup
tinggi.
7.2. Saran
Meskipun kinerja PT APCO pada tahun 2007 dan tahun 2008
menunjukkan kinerja yang baik tetapi pada masa yang akan datang dengan tingkat
persaingan yang semakin tinggi, perusahaan memerlukan tolok ukur kinerja yang
dapat menunjukkan pencapaian kinerja perusahaan atas tujuan-tujuan strategisnya,
yaitu tolok ukur yang dapat menunjukkan perusahaan di masa yang akan datang.
Oleh karena itu, perusahaan sebaiknya menggunakan Balanced Scorecard sebagai
sistem pengukuran kinerja perusahaan. Balanced Scorecard selain tetap
mempertahankan ukuran keuangan sebagai suatu ringkasan penting kinerja
perusahaan, ukuran pada perspektif- perspektif yang lain juga merupakan ukuran
kinerja perusahaan yang penting untuk diperhatikan. Pada perspektif pelanggan
108
dengan tujuan strategis perusahaan meningkatkan kepuasan pelanggan,
perusahaan perlu lebih detail untuk melihat ulang teknis pelayanan kepada
pelanggan untuk dilakukan perbaikan dan pengembangan.
DAFTAR PUSTAKA
Anandya, S. D. 2005. Penerapan Metode Balanced Scorecard Dalam PenilaianKinerja PT. Katsushiro Indonesia. Tesis. Program Studi MagisterManajemen Agribisnis. IPB. Bogor.
Darandono. 2004. Bisnis Gemuk Di Balik Hama. Majalah Swa. Jakarta.
David, F. R. 2002. Manajemen Strategis: Konsep. PT. Prenhallindo. Jakarta.
Gaspersz, V. 2003. Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi: BalancedScorecard dengan Six Sigma Untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintah.PT. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.
. 2005. Balanced Scorecard dengan Six Sigma Untuk OrganisasiBisnis dan Pemerintah. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
Kaplan, R. S., dan D. P. Norton. 2000. Balanced Scorecard: MenerapkanStrategi Menjadi Aksi. Erlangga.
Kotler, P. 2000. Manajemen Pemasaran. PT. Prenhallindo. Jakarta
Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard: Alat Pengganda Kinerja Keuangan.Salemba Press. Jakarta.
. 2005. Sistem Manajemen Strategik Berbasis Balanced Scorecard.Penerbit UPP AMP YKPN. Yogyakarta.
Nasution, R. 2003. Teknik Sampling. Fakultas Kesehatan Masyarakat.Universitas Sumatera Utara.
Pearce, J. A. dan R. B. Robinson. 1997. Manajemen Strategik: Formulasi,Implementasi, dan Pengendalian. Binapura Aksara. Jakarta.
Rinaldi, R. 2005. Penerapan Konsep Balanced Scorecard Dalam PengukuranKinerja Taman Akuarium Air Tawar Taman Mini Indonesia Indah.Skripsi. Jurusan Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. FakultasPertanian. IPB. Bogor.
Sulistyowati, R. 2004. Rancangan Balanced Sorecard Sebagai InstrumenManajemen Strategi Pada PT. Fastfood Indonesia, Tbk. Skripsi.Fakultas Pertanian. IPB. Bogor.
110
Susilo, W. 2002. Audit SDM: Panduan Komprehensif Auditor dan PraktisiManajemen Sumberdaya Manusia Serta Pimpinan OrganisasiPerusahaan. Jakarta. Vorqiatatama Binamega.
Suwarno, A. I. 2003. Analisis Manajemen Strategik Dalam Perspektif BalancedScorecard dan Pengambilan Keputusan Inisiatif Strategik dengan ProsesHirarki Analitik. Skripsi. Fakultas Pertanian. IPB. Bogor.
Tangkilisan, H. N. S. 2003. Manajemen Modern Untuk Sektor Publik.Balairung & Co. Yogyakarta.
Tunggal, A. W. 2000. Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard.Jakarta: Harvarindo.
Yuwono, S., E. Sukarno dan M. Ichsan. 2002. Petunjuk Praktis PenyusunanBalanced Scorecard: Menuju Organisasi yang Berfokus Pada Strategi.PT. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.
112
Lampiran 1.
113
Lampiran 1.
114
Lampiran 2. Pertanyaan-Pertanyaan Wawancara Kepada Pihak Manajemen
Perusahaan.
Tanggal : Responden :
1. Strategi-strategi yang diterapkan perusahaan berkaitan dengan perspektif
finansial, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan
pertumbuhan.
2. Hubungan sebab akibat antar tujuan strategis.
3. Bauran antara ukuran hasil strategis dan faktor-faktor pendorong kinerja.
4. Keterkaitan dengan masalah finansial.
115
Lampiran 3 Kuesioner yang Diberikan Kepada Pelanggan
Tanggal : Responden :
Catatan : Jawaban dapat lebih dari satu pilihan.
1. Apa alasan yang menjadi pertimbangan Anda untuk memutuskan
menggunakan jasa Terminix Indonesia?
a. Tidak ada pilihan lain b. Kemudahan lokasi
c. Lainnya, sebutkan....
2. Apakah pada saat menggunakan jasa Terminix Indonesia, ada kendala dengan
penjadwalan yang dibuat oleh Terminix Indonesia?
a. Ya, alasannya.... b. Tidak
3. Apakah teknisi datang tepat waktu sesuai dengan jadwal yang telah disepakati?
a. Ya b. Tidak
4. Apakah kelengkapan administrasi pekerjaan disediakan dengan lengkap oleh
Terminix Indonesia bagi pelanggan, seperti kontrak, jadwal dll
a. Ya b. Tidak
5. Apakah anda mengetahui nama-nama teknisi yang melakukan service di lokasi
anda?
a. Ya b. Tidak
6. Apakah teknisi berpenampilan rapi dan sopan?
a. Ya b. Tidak
7. Apakah teknisi sangat peduli terhadap keinginan anda sehubungan dengan
pengendalian hama di tempat anda?
a. Ya b. Tidak
116
8. Apakah teknisi sangat memperhatikan keselamatan pekerjaan?
a. Ya b. Tidak
9. Apakah laporan harian dibuat dengan lengkap, mudah dipahami dan di
tandatangani oleh pelanggan atau kontak person?
a. Ya b. Tidak
10. Apakah teknisi memberikan rekomendasi dan pemahaman kepada anda
tentang kondisi hama yang ada?
a. Ya b. Tidak
11. Apakah jenis bahan kimia yang digunakan telah diketahui atau disetujui oleh
anda?
a. Ya b. Tidak
12. Apakah penggunaan pestisida di area dalam aman & nyaman?
a. Ya b. Tidak, alasannya....
13. Apakah teknisi menuliskan rekomendasi pada setiap hasil pekerjaan?
a. Ya b. Tidak
117
Lampiran 5. Kuesioner yang Diberikan Kepada Karyawan Terminix Indonesia
Bagian I. Identitas Responden :
1. Usia Anda saat ini?
a. 16-25 tahun b. 26-35 tahun c. 36-40 tahun
2. Jenis kelamin Anda ?
a. Pria b. Wanita
3. Pendidikan terakhir Anda?
a. SD b. SMP c. SMU
d. Diploma/Akademi e. S1 f. S2
4. Berapa lamakah anda bekerja di Terminix Indonesia?
a. < 5 tahun b. 5-10 tahun
c. 11-15 tahun d. >15 tahun
Bagian II.
Inisiatif Individual
1. Apakah Anda senantiasa berupaya memperhatikan lingkungan kerja Anda
(kenyamanan, kebersihan, hubungan antar karyawan dan atasan)?
a. Ya, selalu b. Kadang-kadang c. Tidak pernah
2. Bagaimana tanggung jawab Anda dalam mengerjakan suatu pekerjaan?
a. Tinggi b. Sedang c. Rendah
3. Apakah Anda menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan terget?
a. Ya, selalu b. Kadang-kadang c. Tidak pernah
4. Sejauh mana keinginan Anda untuk memacu prestasi di bidang pekerjaan
Anda saat ini?
a. Tinggi b. Sedang c. Rendah
118
Toleransi Terhadap Resiko
5. Apakah perusahan memperrhatikan keselamatan dan kesehatan kerja
karyawan selama bekerja di perusahaan ?
a. Ya, Sangat diperhatikan b. Kurang diperhatikan
c. Tidak diperhatikan
6. Bagaimana dtanggapan atasan jika Anda mengajukan tanggapan atau saran
mengenai pekerjaan?
a. Sangat ditanggapi b. Cukup ditanggapi c. Tidak ditanggapi
7. Apakah atasan Anda memberikan sanksi/hukuman bila Anda melakukan
pekerjaan diluar prosedur?
a. Ya, Selalu b. Kadang-kadang c. Tidak
8. Apakah fasilitas kerja yang disediakan perusahaan dapat memberikan rasa
aman dan nyaman?
a. Ya b. Tidak terlalu c. Tidak
Pengarahan
9. Apakah mutu hasil kerja karyawan mendapatkan pemantauan dari atasan?
a. Ya, Selalu b. Kadang-kadang c. Tidak Pernah
10. Bagaimana penilaian Anda mengenai sistem pembagian kerja/spesifikasi
pekerjaan yang diberikan?
a. Puas b. Tidak terlalu puas c. Tidak Puas
119
Integrasi
11. Bagaimana kondisi hubungan antara atasan dengan karyawan?
a. Dekat b. Kurang dekat c. Tidak dekat
12. bagaimana kondisi hubungan kerja antar sesama karyawan?
a. Dekat b. Kurang dekat c. Tidak dekat
13. Dalam melaksanakan pekerjaan, pernahkan Anda memberikan bantuan atau
saran pada atsan Anda?
a. Selalu b. Kadang-kadang c. Tidak pernah
14. Apakah rekan-rekan Anda memberikan dorongan semangat pada Anda dalam
menyelsaikan pekerjaan?
a. Selalu b. Kadang-kadang c. Tidak pernah
15. Apakah atasan Anda melibatkan Anda dalam mengambil keputusan?
a. Selalu b. Kadang-kadang c. Tidak pernah
Pengawasan
16. Apakah Anda mematuhi segala peraturan/kebijaksanaan perusahaan?
a. Selalu b. Kadang-kadang c. Tidak
17. Apakah Anda ditegur oleh atasan jika lalai dalam melaksanakan pekerjaan dan
ketidaktepatan waktu kerja?
a. Selalu b. Kadang-kadang c. Tidak
18. Apakah atasan meninjau kemajuan dan kemunduran Anda dalam bekerja?
a. Selalu b. Kadang-kadang c. Tidak
120
Identitas
19. Seberapa besar peluang pekerjaan Anda saat ini untuk dijadikan sarana
pengembangan potensi atas kemampuan diri Anda?
a. Tinggi b. Sedang c. Rendah
20. Apakah Anda menyukai pekerjaan yang Anda tekuni di perusahaan ini?
a. Ya b. Tidak terlalu c. Tidak
21. Apakah Anda bangga dan setia bekerja di Perusahaan ini?
a. Ya b. Tidak terlalu c. Tidak
Sistem Penghargaan
22. Puaskah Anda terhadap gaji dan tunjangan yang diberikan perusahaan?
a. Ya b. Tidak terlalu c. Tidak
23. Jika Anda menyelesaikan pekerjaan dengan baik, apakah perusahaan
memberikan penghargaan atau pujian?
a. Selalu b. Kadang-kadang c. Tidak pernah
24. Bagaimana pendapat Anda mengenai kenaikan gaji yang dilakukan oleh
perusahaan terhadap masa kerja Anda?
a. Sangat memuaskan b. Cukup memuaskan d. Tidak memuaskan
25. Apakah peningkatan karir Anda di perusahaan disesuaikan dengan prestasi
kerja yang anda capai?
a. Ya b. Kadang-kadang c. Tidak
26. Bagaimana pendapat Anda mengenai tunjangan (THR, kesehatan dll.)?
a. Sangat memuaskan b. Cukup memuaskan c. Tidak memuaskan
121
Motivasi
27. Apakah Anda memiliki kemauan bekerja sama dalam menyelesaikan
pekerjaan?
a. Ya b. Tidak terlalu c. Tidak
28. Apakah Anda akan berusaha untuk setia bekerja pada perusahaan ini?
a. Ya b. Tidak terlalu c. Tidak
29. Apakah Anda puas dengan pekerjaan Anda di perusahaan ini?
a. Ya b. Tidak terlalu c. Tidak