Akuntansi Manajemen

Improvement berasal dari kata improve yang artinya meningkat, dimana pada dasarnya meningkat

adalah berubahmenjadi lebih baik. Continuous improvement adalah peningkatan dan perbaikan yang

berkesinambungan (tiada henti)dimana mengarah pada kemajuan yang lebih baik atau unggul.

Pada dasarnya istilah continuous improvement mengacu pada konsep Kaizen di

Jepang. Kaizen adalah suatu istilah dalam bahasa Jepang yang dapat diartikan sebagai perbaikan terus-

menerus atau perbaikan berkelanjutan. Perbaikan secara terus-menerus dan berkesinambungan, dimulai

dengan pengembangan tim dan harus didukung oleh tim kerja. Kaizen harus dilaksanakan oleh

perusahaan atau organisasi yang menggunakan filosofi Total Quality Management. Kaizen merupakan

suatu kesatuan pandangan yang komprehensif dan terintegrasi.

Menurut Gazper (1994), pandangan yang komprehensif dan terintegrasi dalam Kaizen tersebut

melip uti: berorientasi pada pelanggan, pengendalian mutu secara menyeluruh (total quality

management, robotic atau menggunakan robot sebagai alat bantu, gugus kendali mutu, sistem saran,

otomatisasi, disiplin di tempat kerja, pemeliharaan produktivitas secara menyeluruh dan terpadu,

penyempurnaan dan perbaikan mutu, tepat waktu, tanpa cacat, kegiatan kelompok-kelompok kecil,

hubungan kerja sama antar manajer dan karyawan, serta pengembangan produk.

- Biaya, di neraca (Belum terpakai, biaya-biaya yang dianggap akan memberi manfaat dimasa yang akan datang,

berupa aktiva) Misal : Sewa Dibayar Dimuka

- Beban, di laporan laba-rugi (Pengeluaran/Biaya yang telah terpakai dan tidak dapat memberikan manfaat lagi

dimasa yang akan datang) Misal : Beban Sewa

- Biaya merupakan pengorbanan sumber ekonomi yang diukur dalam satuan uang yang telah terjadi dan

kemungkinan akan terjadi, sedangkan beban penurunan manfaat ekonomi selama satu periode akuntasi yang

telah terjadi.

Letak di Laporan Keuangan :

KONSEP BIAYA DAN KLASIFIKASI BIAYA

Bilamana seseorang menanyakan sesuatu hal berkaitan dengan biaya (Cost), maka reaksi

pertama hendaknya mencari tahu untuk apa informasi biaya tersebut hendak digunakan. Angka-angka

biaya dapat diartikan bervariasi tergantung pada tujuannya.

Klasifikasi Biaya Berdasarkan :

Berdasarkan Pengelompokan Biaya

a. Biaya Pabrikase / Pabrik

1). Bahan langsung (Direct Materials)

Adalah semua bahan yang membentuk bagian integral dari barang jadi. Contoh : Biaya pembelian Kayu di perusahaan meubel

2) Tenaga Kerja Langsung (Direct Labor).

Adalah tenaga kerja yang dikerahkan untuk mengubah bahan langsung menjadi barnag jadi.

Contoh : Biaya untuk pembayaran pegawai yang membuat meja

3) Biaya Overhead Pabrik

Bahan Tidak Langsung

Adalah bahan yang dibutuhkan guna menyelesaikan suatu produk, tetapi

pemakaiannya sedemikian kecil. Contoh : Biaya untuk pembelian amplas, paku, lem

Tenaga Kerja Tidak Langsung

Tenaga kerja yang dikerahkan secara tidak langsung mempengaruhi pembuatan barang

jadi. Contoh : Biaya untuk membayar pengawas/mandor

Biaya Tidak Langsung Lainnya Contoh : Biaya telepon, listrik, air dll.

b. Biaya Komersial

1) Biaya Pemasaran

Biaya pada saat setelah barang jadi telah siap untuk dijual. Contoh : Biaya Iklan, Biaya

Pengiriman Barang

2) Biaya Administrasi

Biaya yang dikeluarkan dalam mengatur dan mengendalikan organisasi. Contoh : Biaya

untuk Manager Puncak, Gaji Bagian Personalia

Berdasarkan Tingkah Laku Biaya

a.. Biaya Variabel

Biaya yang berubah-ubah sebanding dengan perubahan volume produksi/ penjualan. Contoh :

Biaya Bahan Langsung, Biaya Tenaga Kerja Langsung

b. Biaya Tetap

Biaya dimana jumlah totalnya tetap walaupun jumlah yang diproduksi/dijual berubah-ubah

dalam kapasitas normal. Contoh : Biaya pembelian mesin

c. Biaya Semi Variabel

Biaya dimana jumlahnya berubah-ubah dalam hubungannya dengan perubahan kuantitas yang

diproduksi tetapi perubahannya tidak proporsional.

Contoh :Biaya Tagihan Telepon, Biaya Tagihan PLN (Listrik)

d. Biaya Bertingkat (Step Cost)

Biaya tetap dalam suatu rentang produksi. Contoh : Biaya pembelian mesin 1, jika kapasitas

produksi mesin 1 tidak mencukupi maka beli mesin 2 dst

Berdasarkan Pertanggungjawaban

a. Biaya Terkendali

Adalah biaya yang dikeluarkan oleh suatu tempat biaya dan atas pengeluaran biaya tersebut

seseorang harus mempertanggungjawabkan. Contoh : Biaya pemasangan iklan merupakan

biaya terkendali bagi manager Pemasaran

b. Biaya Tak Terkendali

Adalah biaya yang tidak bisa dibebankan tanggungjawab pengeluarannya pada seseorang

manajer/pimpinan pusat biaya. Contoh : Biaya penggunaan bahan merupakan biaya tidak

terkendali bagi Maanger Pembelian

Berdasarkan Pengambilan Keputusan

a. Biaya Relevan dan Biaya Tidak Relevan

Biaya Relevan adalah biaya yang diperkirakan nantinya akan muncul, yang berbeda diantara berbagai

alterantif.

b. Biaya Tidak Relevan

Biaya yang tidak termasuk biaya relevan

Contoh :

Suatu Departemen akan membeli mesin baru. Ada dua alternative pilihan yaitu Mesin A dan Mesin

B. Informasi mengenai harga dan biaya pemeliharaan sebagai berikut :

Uraian Mesin A Mesin B Keterangan

- Harga Rp. 400 jt Rp. 410 jt Biaya Tidak Relevan

- Biaya Pemeliharaan Rp.10 jt/th Rp.10 jt/th Biaya tidak relevan

BIAYA KESEMPATAN (OPPORTUNITY COST)

Didefinisikan sebagai : Benefit Forgone as a result of choosing course of action rather than another.

Contoh :

Agnes bekerja disuatu perusahaan dengan gaji Rp.1.000.000,-. Dia ingin melanjutkan sekolah dan

harus meninggalkan kerjanya, Oleh karena itu dengan melanjutkan sekolah dia kehilangan

pendapatan sebesar Rp.,1000.000,-. Gaji Agnes yang hilang karena melanjutkan sekolah merupakan

Opportunity Cost. Contoh :

HARGA POKOK PRODUKSI

Harga pokok Produksi adalah penjumlahan seluruh pengorbanan sumber ekonomi yang digunakan

untuk mengubah bahan baku menjadi produk. Perhitungan Harga pokok Produk dapat digunakan

untuk menentukan harga jual yang akan diberikan kepada pelanggan sesuai dengan biaya-biaya yang

dikeluarkan dalam proses produksi.

II. Komponen Biaya Harga Pokok produksi

Biaya produksi terdiri dari dua keluarga besar yakni biaya komersial dan biaya manufaktur, biaya

manufaktur adalah biaya pabrik yakni jumalh dari elemen-elemen biaya diantaranya Biaya bahan baku,

biaya tenaga kerja langsung dan biaya overhead pabrik. Dari penjelasan disamping biaya bahan baku

disebut juga biaya utama sedangkan biaya tenaga kerja dan biaya overhead pabrik disebut juga biaya

konversi. Sedangkan biaya komersial adalah biaya yang timbul atau yang terjadi dikarenakan kegitan

diluar dari proses produksi seperti biaya pemasaran dan biaya administrasi umum

III. Dua perhitungan Harga pokok produksi

Perhitungan harga pokok produksi ada dua macam yakni harga pokok pesanan dan harga pokok proses,

dibawah ini dijelaskan keduanya :

1. Harga pokok pesanan

Harga pokok pesan adalah perhitungan harga pokok produksi berdasarkan pesanan. Karakteristik dari

harga pokiok pesanan diantaranya (proses pengolahan produk berlangsung secra terus menerus, prduk

yang dihasilkan berdasarkan spesifikasi dari pembeli ataupun pelanggan, produksi bertujuan untuk

memenuhi pesanan.

Ciri khusus dari harga pokok pesanan itu sendiri diantaranya (tujuan produksi untuk melayani pesanan

pembeli, baiaya produksi dikumpulkan untuk setiap pesanan, biaya produksinya dibagi 2 biaya

langsung dan baiaya tidak langsung, harga pokok pesanan dihitung setelah selesai pesanan diproduksi.

2. Harga pokok proses

Harga pokok proses adalah perhitungan harga pokok produk dimana biaya djumalah dalam periode

tertentu dan dibagi dengan jumlah unit produksi periode yang bersangkutan, ciri-ciri perusahaan yang

menggunakan harga pokok pesanan diataranya

a. Proses produksi secara terus-menerus

b. Produknya bersifat standar

c. Produk ditujukan untuk memenuhi persedian siap jual

d. Tidak tergantung pada pesanan.

Manfaat penggunan harga pokok proses sendiri adalah penetuan harag jual produk yang tepat, memantau realisasi biaaya, laba rugi yang terhitung.Disamping itu ada harga pokok proses lanjutan yang dimana hubungan antara satu periode dengan periode lain sangat diperhatikan dimana unit yang belum selesai diperiode sebelumnya akan selalu di teruskan pada periode selanjutnya dan harga yang dikenakan biasanya berbeda dengan harga seblumnya.

Pengertian Relevan Cost

Relevan cost atau biasa disebut juga biaya sesungguhnya adalah semua biaya-biaya yang

sesungguhnya dikeluarkan untuk menghasilkan sebuah produk. Yang termasuk ke dalam relevan cost

yaitu biaya produksi (biaya bahan baku, tenaga kerja langsung, dan overhead pabrik) dan biaya non-

produksi (biaya pemasaran atau penjualan dan biaya administrasi).

Process Costing

Merupakan cara penentuan harga pokok dimana biaya-biaya produksi dikumpulkan untuk mengolah

produknya secara massa. Biaya produksi dikumpulkan untuk setiap proses selama jangka waktu

tertentu, dan biaya produksi per satuan dihitung dengan cara membagi total biaya produksi dalam

proses tertentu, selama periode tertentu, dengan jumlah satuan produk yang dihasilkan dari proses

tersebut selama jangka waktu yang bersangkutan.

Karakteristik perusahaan yang berproduksi massa :

1. Produk yang dihasilkan merupakan produk standar

2. Produk yang dihasilkan dari bulan ke bulan adalah sama

3. Kegiatan produksi dimulai dengan diterbitkannya perintah produksi yang berisi rencana

produksi produk standar untuk jangka waktu tertentu

Dua sistem perhitungan biaya ini memiliki persamaan juga beberapa perbedaan sebagai berikut:

1. Persamaan

Keduanya bertujuan sama; membebankan biaya bahan baku, tenaga kerja, dan overhead ke

produk dan memberikan mekanisme perhitungan biaya per unit.

Kedua sistem menggunakan akun manufaktur dasar yang sama termasuk Overhead Pabrik,

Bahan Baku, Barang dalam Proses, dan Barang Jadi.

Aliran biaya melalui akun-akun manufaktur pada dasarnya sama untuk kedua sistem

tersebut.

2. Perbedaan

Perhitungan biaya berdasarkan proses (process costing)

Perhitungan biaya berdasarkan pesanan (job-order costing)

1. Seluruh unit produk identik dan

diproduksi secara kontinnu (terus

menerus)

2. Biaya dihitung per departemen.

3. Laporan Departemen Produksi (production

report) merupakan dokumen penting yang

menunjukkan akumulasi biaya per

departemen.

4. Biaya per unit dihitung per departemen.

1. Pekerjaan yang berbeda dikerjakan pada

periode yang berbeda, dan memiliki

pesanan produksi yang berbeda pula.

2. Biaya dihitung secara individual untuk

masing-masing pekerjaan.

3. Kartu biaya (job cost sheet)merupakan

dokumen pengendali biaya berdasarkan

pekerjaan.

4. Biaya per unit dihitung berdasarkan

pekerjaan.

Secara umum Cost of Quality terdiri atas 2 buah elemen biaya penting, yakni : Biaya kesesuaian Mutu dan

Biaya-biaya ketidaksesuaian Mutu. Biaya kesesuaian Mutu ialah Biaya yang diperlukan untuk memproduksi

dengan benar suatu produk ataupun jasa pertama kali, umumnya biaya kesesuaian mutu ditentukan dengan

perhitungan secara matematis yang mencakup biaya produksi, man power, laba yang dikehendaki, dll.

Sedang biaya-biaya ketidaksesuaian mutu ialah biaya- biaya yang dikeluarkan karena pengendalian mutu

yang tidak baik, misalnya : biaya yang harus dikeluarkan karena adanya sorting produk, biaya punishment

dari customer (akibat customer complaint), dll.

Produk bersama

adalah beberapa macam produk yang dihasilkan bersama atau serempak dengan menggunakan suatu macam

atau beberapa macam bahan baku, tenaga kerja dan fasilitas pabrik yang sama dan masukan (input) tersebut

tidak dapat diikuti jejaknya pada setiap macam produk tertentu (R.A. Supriyono, 1997, 238).

Produk bersama (Joint-product) adalah dua produk atau lebih yang diproduksi lebih secara serentak dengan

serangkaian proses dengan proses gabungan. (Mulyadi, 1993, 358)

Produk sampingan (By-product) adalah produk yang diproduksi bersama-sama dengan produk lain tetapi

mempunyai harga jual yang relatif lebih rendah dari produk lainnya. (Simangunsong, 1994, 107)

Pengertian

Target biaya atau target costing adalah metode penentuan biaya produksi dimana perusahaan terlebih

dahulu menentukan biaya produksi yang harus dikeluarkan berdasarkan harga kompetitif, dengan

demikian perusahaan memperoleh laba yang diharapkan.

Target biaya = harga jual laba yang diharapkan.

Terdapat dua alasan mengapa target costing sebaiknya digunakan perusahaan didalam situasi pasar yang

sangat kompetitif:

1. Perusahaan tidak dapat menentukan dan mengendalikan harga jual produknya secara

sepihak.

2. Sebagian besar biaya produk ditentukan pada tahap design.

Siklus biaya (The cost life cycle)

Siklus biaya adalah urutan aktivitas biaya dalam perusahaan mulai dari riset dan pengembangan,

desain, produksi, pemasaran distribusi dan pelayanan pada pelanggan.

Riset dan pengembangan Desain (Target Costing) Produksi Pemasaran dan Distribusi Pelayanan

pada pelanggan

Siklus Biaya lanjutan..

Untuk menurunkan biaya sampai kepada tingkat yang dikehendaki tersebut, perusahaan memiliki

alternatif sebagai berikut:

1. Mengintegrasikan teknologi pemanufakturan baru, menggunakan teknik-teknik

manajemen biaya yang canggih

2. Dengan melakukan desain ulang terhadap produk atau jasa, perusahaan dapat

menurunkan biaya sampai tingkat target biaya yang diinginkan.

Pengimplementasian target costing

Untuk mengimplementasikan metode target biaya didalam perusahaan terdapat serangkaian fase yang

harus dilalui oleh perusahaan antara lain:

1. Menentukan harga pasar

2. Menetukan laba yang diharapkan

3. Menghitung target biaya pada harga pasar dikurangi laba yang diharapkan

4. Menggunakan rekayasa nilai untuk mengidentifikasi cara yang dapat digunakan untuk

menurunkan biaya produk.

5. Menggunakan kaizen costing dan pengendalian operasional untuk terus menurunkan

biaya

Teori Kendala

Kebalikan dari target biaya yang berfokus pada tahap awal dari siklus biaya adalah teori kendala (theory

of constraint).

Teori kendala adalah suatu upaya untuk memfokuskan perhatian manajer pada kendala atauy

pemborosan, yang memperlambat proses produksi.

Manajemen berdasarkan aktivitas ( activity based management ABM ) adalah pendekatan untuk keseluruhan sistem yang terintegrasi an berfokus pada perhatian manajemenatas berbagai aktivitas dengan tujuan meningkatkan nilai bagi pelanggan dan laba yang dicapaidengan mewujudkan nilai ini.ABC adalah sumber utama informasi manajemen berdasarkan aktivitas. Modelmanajemen berdasarkan aktivitas dibagi atas 2 dimensi : 1.Dimensi biaya : memberikan informasi mengenai sumberdaya, aktivitas dan objek biayayang menjadi perhatian setiap produk, pelanggan, pemasok dan distributor. Tujuannya adalahmemperbaiki akurasi pembebanan biaya. 2.Dimensi proses : meberikan informasi mengenai aktivitas apa saja yang harus dilakukan,mengapa dan seberapa baik aktivitas tersebut dilakukan. Tujuannya adalah mengurangi biaya

VA = Value Added adalah aktivitas yang benar-benar memberikan keuntungan atas produk bagi Pelanggan

dan dimenjadikan harga atas produk. NVA = Non Value Added adalah aktivitas yang tidak memberikan nilai

tambah bagi Pelanggan namun hingga saat ini masih saja dilakukan dengan alasan tertentu.

adi Activity Based Costing adalah:

Berdasarkan definisi-definisi di atas dapat disimpulkan bahwa Activity Based Costing adalah suatu

pendekatan terhadap sistem akuntansi yang memfokuskan pada aktivitas yang dilakukan untuk

memproduksi produk, dimana aktivitas tersebut merupakan titik akumulasi biaya yang mendasar.

Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas ini didasarkan pada konsep produk yang mengkonsumsi

aktivitas dan aktivitas mengkonsumsi sumber daya. Dengan metode ini diharapkan manajemen dapat

mengurangi atau bahkan menghilangkan aktivitas-aktivitas yang tidak bernilai tambah (aktivitas yang

dipertimbangkan tidak memberi kontribusi terhadap nilai pelanggan atau terhadap kebutuhan

organisasi).

Activity-Based Costing

Activity-Based Costing (ABC) adalah suatu sistem informasi akuntansi yang mengidentifikasi berbagai

aktivitas yang dikerjakan dalam suatu organisasi dan mengumpulkan biaya dengan dasar dan sifat yang

ada dan perluasan dari aktivitasnya. ABC memfokuskan pada biaya yang melekat pada produk

berdasarkan aktivitas untuk memproduksi, mendistribusikan atau menunjang produk yang

bersangkutan.

Sistem ABC timbul sebagai akibat dari kebutuhan manajemen akan informasi akuntansi yang mampu

mencerminkan konsumsi sumber daya dalam berbagai aktivitas untuk menghasilkan produk secara

akurat. Hal ini didorong oleh:

Persaingan global yang tajam yang memaksa perusahaan untuk cost effective

Advanced manufacturing technology yang menyebabkan proporsi biaya overhead pabrik dalam product

cost menjadi lebih tinggi dari primary cost.

Adanya strategi perusahaan yang menerapkan market driven strategy.

Kelemahan sistem akuntansi biaya tradisional:

Akuntansi biaya tradisional dirancang hanya menyajikan informasi biaya pada tahap produksi

Alokasi biaya overhead pabrik hanya didasarkan pada jam tenaga kerja langsung atau hanya dengan

volume produksi.

Ada diversitas produk, dimana masing-masing produk mengkonsumsi biaya overhead yang berbeda

beda.

Dalam sistem kalkulasi biaya tradisional biaya overhead dialokasikan secara arbitrer kepada harga

pokok produk. Hal ini akan menghasilkan harga pokok produk yang tidak akurat atau terjadinya

distorsi penentuan harga pokok produk per unit sehingga tidak bisa diandalkan dalam mengukur

efisiensi dan produktivitas.

Penentuan harga pokok per unit yang lebih akurat penting bagi manajemen sebagai dasar untuk

pembuatan keputusan. Manajemen dapat dipermudah dalam membuat berbagai keputusan, antara lain:

menentukan harga jual

mempertimbangkan menolak atau menerima suatu pesanan

memantau realisasi biaya

menghitung laba/rugi tiap pesanan

menentukan harga pokok persediaan produk jadi dan produk dalam proses yang akan disajikan di

neraca.

Agar tidak terjadi distorsi penentuan harga pokok per unit, banyak perusahaan yang mengadopsi

penggunaan sistem penentuan harga pokok (costing) berbasis aktivitas (ABC) dengan harapan

manajemen melakukan analisis profitabilitas, mendorong perbaikan proses, mengembangkan ukuran

kinerja yang lebih inovatif, dan dapat berpartisipasi dalam perencanaan strategis.

Perbandingan Sistem Tradisional dan ABC

Metode ABC memandang bahwa biaya overhead dapat dilacak dengan secara memadai pada berbagai

produk secara individual. Biaya yang ditimbulkan oleh cost driver berdasarkan unit adalah biaya yang

dalam metode tradisional disebut sebagai biaya variabel.

Metode ABC memperbaiki keakuratan perhitungan harga pokok produk dengan mengakui bahwa

banyak dari biaya overhead tetap bervariasi dalam proporsi untuk berubah selain berdasarkan volume

produksi. Dengan memahami apa yang menyebabkan biaya-biaya tersebut meningkat dan menurun,

biaya tersebut dapat ditelusuri ke masing-masing produk. Hubungan sebab akibat ini memungkinkan

manajer untuk memperbaiki ketepatan kalkulasi biaya produk yang dapat secara signifikan

memperbaiki pengambilan keputusan (Hansen dan Mowen, 2004: 157-158).

Digambarkan dalam tabel, perbedaan antara penentuan harga pokok produk tradisional dan sistem

ABC, yaitu:

Perbedaan Metode Activity Based Costing dengan Tradisional

Metode Penentuan Harga Pokok

Produk Tradisional Metode Activity Based Costing

Tujuan Inventory level Product Costing

Lingkup Tahap produksi Tahap desain, produksi, Tahap

pengembangan

Fokus Biaya bahan baku, tenaga kerja

langsung Biaya overhead

Periode Periode akuntansi Daur hidup produk

Teknologi yang

digunakan Metode manual Komputer telekomunikasi

Sumber: (Mulyadi, 1993)

Kelemahan Sistem Akuntansi Biaya Tradisional

Hal-hal yang tidak diberitahukan oleh sistem akuntansi biaya tradisional kepada manajemen banyak

sekali. Akuntansi biaya tradisional memberi sedikit ide kepada manajemen pada saat harus mengurangi

pengeluaran pada waktu yang mendesak. Sistem tersebut hanya memberikan laporan manajemen

dengan menunjukkan dimana biaya dikeluarkan dan tidak ada indikasi apa-apa yang menimbulkan

biaya.

Sistem biaya tradisional memang memperhatikan biaya total perusahaan, akan tetapi mereka

mengabaikan below the line expenses, seperti penjualan, distribusi, riset, dan pengembangan serta biaya

administrasi. Biaya-biaya ini tidak dibebankan ke pasar, pelanggan, saluran distribusi, atau bahkan

produk yang berbeda. Banyak manajer yang percaya bahwa biaya-biaya ini adalah tetap. Oleh sebab itu,

biaya-biaya below the line ini diperlakukan secara sama dengan mendistribusikannya kepada

pelanggan. Padahal, sekarang ini beberapa pelanggan jauh lebih mahal untuk dilayani dibandingkan

dengan yang lain dan sebenarnya beberapa biaya tersebut adalah biaya variabel. (Amin, 1992: 22).

Dengan berkembangnya dunia teknologi, sistem biaya tradisional mulai dirasakan tidak mampu

menghasilkan produk yang akurat lagi. Hal ini disebabkan karena lingkungan global menimbulkan

banyak pertanyaan yang tidak dapat dijawab sistem akuntansi biaya tradisional, antara lain:

1. Sistem akuntansi biaya tradisional terlalu menekankan pada tujuan penentuan harga pokok produk

yang dijual. Akibatnya sistem ini hanya menyediakan informasi yang relatif sangat sedikit untuk

mencapai keunggulan dalam persaingan global.

2. Sistem akuntansi biaya tradisional untuk biaya overhead terlalu memusatkan pada distribusi dan

alokasi biaya overhead daripada berusaha keras untuk mengurangi pemborosan dengan

menghilangkan aktivitas yang tidak bernilai tambah.

3. Sistem akuntansi biaya tradisional tidak mencerminkan sebab akibat biaya karena seringkali

beranggapan bahwa biaya ditimbulkan oleh faktor tunggal misalnya volume produk atau jam kerja

langsung.

4. Sistem akuntansi biaya tradisional menghasilkan informasi biaya yang terdistorsi sehingga

mengakibatkan pembuatan keputusan yang menimbulkan konflik dengan keunggulan perusahaan.

5. Sistem akuntansi biaya tradisional menggolongkan biaya langsung dan tidak langsung serta biaya

tetap dan variabel hanya mendasarkan faktor penyebab tunggal misalnya volume produk, padahal

dalam lingkungan teknologi maju cara penggolongan tersebut menjadi kabur karena biaya

dipengaruhi oleh berbagai macam aktivitas.

6. Sistem akuntansi biaya tradisional menggolongkan suatu perusahaan kedalam pusat-pusat

pertanggung jawaban yang kaku dan terlalu menekankan kinerja jangka pendek.

7. Sistem akuntansi biaya tradisional memusatkan perhatian kepada perhitungan selisih biaya pusat-

pusat pertanggungjawaban tertantu dengan menggunakan standar.

8. Sistem akuntansi biaya tradisional tidak banyak memerlukan alat-alat dan teknik-teknik yang

canggih dalam sistem informasi dibandingkan pada lingkungan teknologi maju.

9. Sistem akuntansi biaya tradisional kurang menekankan pentingnya daur hidup produk. Hal ini

dibuktikan dengan perlakuan akuntansi biaya tradisional terhadap biaya aktivitas-aktivitas

perekayasaan, penelitian dan pengembangan. Biaya-biaya tersebut diperlakukan sebagai biaya

periode sehingga menyebabkan terjadinya distorsi harga pokok daur hidup produk.

PENGERTIAN ACTIVITY-BASED BUDGETING

Activity-based budgeting merupakan pendekatan baru dalam proses penyusunan anggaran.

Pendekatan ini merupakan proses merencanakan dan mengendalikan aktivitas yang diharapkan dapat

mencapai efektivitas biaya dalam anggaran, sehingga memenuhi beban kerja yang diramalkan dan

tujuan strategik yang telah disepakati. Activity-based budgeting merupakan proses penyusunan anggaran

yang berfokus pada improvementterhadap sistem yang digunakan oleh organisasi agar dapat

menghasilkan value bagi pelanggan (Brimson dan Antos, 1999) dan berfokus pada proses secara integral

terhadap suatu organisasi (McClenahen, 1995), serta merupakan proses perencanaan dan pengendalian

aktivitas-aktivitas yang diharapkan oleh organisasi agar mencapai anggaran yang cost-effective dan

memenuhi workload sesuai dengan tujuan dan strategi organisasi (Antos,1997).

Activity-based budgeting dapat diaplikasikan pada semua organisasi dan fungsi, termasuk untuk

perusahaan jasa, dan fungsi-fungsi overhead, sedangkan pada perusahaan manufaktur, konsep ini mula-

mula diterapkan (lihat misalnya, Newberry dan Bacon, 1994; dan Brinson dan Antos, 1998). Adanya

tantangan baru mendorong semua organisasi komersial ataupun non komersial memusatkan

perhatiannya pada overall cost.

Activity-based budgeting berbeda secara signifikan jika dibandingkan dengan traditional budgeting.

Secara ringkas perbedaan traditional budgeting dan activity-based budgeting dapat dilihat pada tabel berikut

ini:

Perbedaan Traditional Budgeting Activity-Based Budgeting

Fokus Fungsi Sistem

Penyusun

Anggaran

(Budgetees)

Manajer Fungsional

Manajer system, Ketua tim, Manajer

fungsi utama, Manajer fungsi

pendukung

Tujuan

Menjalankan bagian dari sistem yang

ada, Memenuhi kebutuhan

fungsi,Melaksanakan

pengendalian, Cost control

Melakukan improvement terhadap

system, Memuaskan

kebutuhancustomers, Meraih

kesempatan, Cost reduction

Sumber: Brimson dan Antos (1999)

Perbedaan Anggaran Tradisional Dengan Activity Based Budgeting

Perbedaan Penganggaran Tradisional Activity Based Budgeting

Unit penganggaran Diekspresikan sebagai biaya

fungsional atau kategori

Diekspresikan sebagai biaya

pelaksanaan aktivitas

pengeluaran

Fokus Sumber daya yang dibutuhkan Keluaran atau pekerjaan yang

dilakukan

Orientasi Historis Countinuous improvement

Peran pemasok dan

pelanggan

Tidak secara normal

mempertimbangkan pemasok dan

pelanggan dalam penganggaran

Melakukan koordinasi dengan

pemasok dan

mempertimbangkan

kebutuhan pelanggan dalam

proses penganggaran

Tujuan pengendalian Memaksimalakan kinerja manajer Menyelaraskan aktivitas

perusahaan secara

keseluruhan

Dasar anggaran Berdasarkan kinerja manajer Berdasarkan kemanfaatan

kapasitas

Sumber: Blocher, et. al. (2005)

Berdasarkan tabel di atas, perbedaan yang paling mendasar antara traditional budgeting dan activity

based budgeting adalah banyaknya informasi yang dibutuhkan untuk membangun anggaran.

1. Pengertian Pusat-Pusat Pertanggungjawaban (Responsibility Center)

Pusat pertanggungjawaban (responsibility center) adalah suatu unit yang dipimpin seorang Manajer yang

bertanggungjawab terhadap aktivitas yang dilakukan dalam unit yang dikelolanya. Yang bertujuan

untuk mengukur dan mendorong kinerja unit organisasi dan manajer unit yang bersangkutan. Contoh :

a. Direktur Utama perusahaan holding atau anak perusahaannya atau Direktur Utama anak perusahaan

dari suatu holding.

b. Direktur/Kepala Divisi perusahaan holding, atau Kepala Bagian/Kepala Distrik pada anak perusahaan.

c. Kepala unit-unit di dalam suatu perusahaan.

2. Manfaat Adanya Pusat Pertanggungjawaban

Manfaat adanya pusat peranggungjawwaban adalah sebagai berikut:

a. Sebagai basis perencanaan, pengendalian, dan penilai kinerja manajer dan unit organisasi yang

dipimpinnya.

b. Untuk memudahkan mencapai tujuan organisasi.

c. Memfasilitasi terbentuknya goal congruence.

d. Mendelegasikan tugas dan wewenang ke unit-unit yang memiliki kompetensi sehingga mengurangi

beban tugas manajer pusat.

e. Mendorong kreativitas dan daya inovasi bawahan.

f. Sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien.

g. Sebagai alat pengendalian anggaran.

3. Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban

a. Pusat Pendapatan

Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya diukur berdasarkan

output (pendapatan) yang diukur secara moneter, akan tetapi tidak dihubungkan dengan input-nya

(beban).

Contoh: departemen pemasaran (penjualan). Departemen pemasaran tidak berwenang untuk

menentukan harga pokok ataupun harga jual produk yang dihasilkan. Akan tetapi, ukuran utama

kinerjanya adalah pendapatan yang diperoleh dari pemasaran produk tersebut.

b. Pusat Beban

Pusat beban adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya diukur berdasarkan input

yang diukur secara moneter, akan tetapi outputnya tidak diukur.

Pusat Beban dibedakan menjadi dua jenis, yaitu

1) Pusat Beban Teknik

Pusat beban teknik merupakan pusat pertanggungjawaban yang jumlah input (beban)-nya secara tepat

dan memadai dapat diestimasikan dengan wajar.

Contoh: Departemen pemanufakturan (produksi); Bagian penggajian.

Dalam pusat beban teknik, efisiensi lebih ditekankan, sehingga output akan dibandingkan dengan beban

standar. Disamping itu pusat beban teknik juga mempunyai tugas penting, yaitu menjaga mutu dan

volume produksi, serta melakukan pelatihan, pengembangan dan penilaian untuk karyawan.

2) Pusat Beban Kebijakan

Pusat beban kebijakan merupakan pusat pertanggungjawaban yang jumlah input (beban)-nya yang

diestimasikan tidak tersedia. Oleh karena itu, beban-beban yang dikeluarkan tergantung pada penilaian

manajemen, atas jumlah yang memadai untuk suatu kondisi.

Contoh: Unit-unit administratif dan pendukung, seperti bagian akuntansi, hubungan masyarakat

(humas), legal (hukum), bagian sumber daya manusia, serta penelitian dan pengembangan (R & D).

c. Pusat Laba

Pusat laba merupakan pusat pertanggungjawaban dimana kinerja finansialnya diukur dalam

ruang lingkup laba, yaitu selisih antara pendapatan dan pengeluaran. Laba merupakan ukuran kinerja

yang berguna karena laba memungkinkan pihak manajemen senior dapat menggunakan satu indikator

yang komprehensif dibandingkan harus menggunakan beberapa indikator. Keberadaan suatu pusat laba

akan relevan ketika perencanaan dan pengendalian laba mengaku kepada pengukuran unit masukan

dan keluaran dari pusat laba yang bersangkutan.

d. Pusat Investasi

Bentuk pusat pertanggungjawaban yang paling lengkap adalah pusat investasi. Pusat investasi

memiliki semua hak keputusan pusat biaya dan pusat laba serta hak keputusan atah jumlah modal yang

akan diinvestasikan. Pengertian pusat investasi menurut Mulyadi dalam bukunya Akuntansi

Manajemen : Konsep, Manfaat dan Rekayasa menerangkan bahwa: Pusat investasi adalah pusat laba

yang manajernya diukur prestasinya dengan menghubungkan laba yang diperoleh pusat

pertanggungjawaban tersebut dengan investasi yang bersangkutan (20014;27)

Sebuah pusat investasi merupakan pengembangan utama dari ide pusat pertanggungjawaban

karena pusat ini mencakup semua elemen yang terdapat dalam tujuan perusahaan untuk memperoleh

kembalian investasi yang memuaskan. Laporan kinerja suatu pusat investasi tidak hanya terbatas pada

laba yang diperoleh tapi juga jumlah asset yang digunakan dalam memperoleh laba.

4. Kaitan Pusat Pertanggungjawaban dengan Sistem Pengendalian Manajemen

Sistem pengendalian manajemen harus didukung dengan struktur organisasi yang baik.

Struktur organisasi termanifestasi dalam bentuk struktur pusat pertanggungjawaban (Responsibility

centers). Pengendalian manajemen berfokus pada pusat pertanggungjawaban, karena pusat

pertanggungjawaban merupakan alat untuk melaksanakan strategi dan program-program yang telah

diseleksi melalui proses perencanaan strategi.

Pusat-pusat pertanggungjawaban organisasi mempunyai peran yang sangat penting dalam

melakukan perencanaan dan pengendalian anggaran. Melalui pusat pertanggungjawaban tersebut

anggaran dibuat, dan jika telah disahkan anggaran dikomunikasikan kepada manajer level menengah

dan bawahan untuk dilaksanakan. Idealnya, struktur pusat pertanggungjawaban sebagai alat

pengendalian anggaran sejalan dengan program atau struktur aktivitas organisasi. Dengan perkataan

lain, tiap-tiap pusat pertanggungjawaban bertugas untuk melaksanakan program atau aktivitas tertentu,

dan penggabungan program-program dari tiap-tiap pusat pertanggungjawaban tersebut seharusnya

mendukung program pusat pertanggungjawaban pada level yang lebih tinggi, sehingga pada akhirnya

tujuan umum organisasi dapat tercapai.

Menurut pandangan tradisional, pengukuran kinerja adalah untuk memonitor kinerja bisnis dan

mendiagnosa penyebab dari masalah. Amaratunga dan David (2002) menyatakan bahwa fungsi utama dari

sistem pengukuran kinerja adalah untuk mengontrol operasi dalam organisasi. Dalam model umpan balik

tradisional, para manajer mengatur kinerja dengan monitoring output dan kemudian

menyesuaikan input untuk mencapai suatu target dibanding mengendalikan suatu tugas dengan

mempertimbangkan semua elemen data yang diperlukan untuk menguraikan status dari sistem (Bond 1999).

Penilaian kinerja merupakan salah satu faktor yang amat penting dalam mengevaluasi keberhasilan suatu perusahaan. Sistem penilaian kinerja tradisional hanya berfokus pada ukuran-ukuran finansial saja, padahal ukuran non finansial sangat menentukan kinerja organisasi pada era globalisasi saat ini.

Balanced Scorecard, yang pertama sekali dikembangkan oleh Kaplan dan Norton (1996), merupakan suatu alat

ukur kinerja organisasi yang cukup komprehensif, karena menggabungkan ukuran finansial dengan ukuran non

finansial, sehingga keberhasilan keuangan yang dicapai perusahaan bersifat jangka panjang. Balanced Scorecard tidak

hanya sekedar alat pengukur kinerja organisasi tetapi merupakan suatu bentuk transformasi strategik secara total pada

seluruh tingkatan dalam organisasi. Pengukuran kinerja secara komprehensif ini, menilai organisasi melalui empat

perspektif yang saling berkaitan, yaitu perspektif finansial, pelanggan, bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan.

Keunggulan Balanced Scorecard.

Apabila dibandingkan dengan pengukuran kinerja tradisional yang hanya mengukur kinerja

berdasarkan perspektif keuangan, maka balanced scorecard memiliki beberapa keunggulan (Barbara

Gunawan, 2000):

1. Komprehensif.

Balanced scorecard menekankan pengukuran kinerja tidak hanya aspek kuantitatif saja, tetapi juga

aspek kualitatif. Aspek finansial dilengkapi dengan aspek customer, inovasi dan market development

merupakan fokus pengukuran integral. Keempat perspektif menyediakan keseimbangan antara

pengukuran eksternal seperti laba pada ukuran internal seperti pengembangan produk baru.

Keseimbangan ini menunjukkan trade off yang dilakukan oleh manajer terhadap ukuran-ukuran

tersebut untuk mendorong manajer untuk mencapai tujuan tanpa membuat trade off di antara kunci-

kunci sukses tersebut melalui empat perspektif. Balanced scorecard mampu memandang berbagai

faktor lingkungan secara menyeluruh.

2. Adaptif dan Responsif terhadap Perubahan Lingkungan Bisnis.

Pengukuran aspek keuangan tradisional melaporkan kejadian masa lalu tanpa menunjukkan cara

meningkatkan kinerja di masa depan. Aspek customer, inovasi dan pengembangan, learning

memberikan pedoman terhadap customer yang selalu berubah preferensinya.

3. Fokus terhadap tujuan perusahaan. Menurut Barbara Gunawan (2000), tujuan dan sasaran yang ingin dicapai pada setiap perspektif

balanced scorecard adalah :

1. Perspektif Keuangan.

Terwujudnya tanggung jawab ekonomi melalui penerapan pengetahuan manajemen dalam

pengolahan bisnis dan peningkatan produktivitas yang dikuasai personil.

2. Perspektif Pelanggan.

Terwujudnya tanggung jawab sosial sehingga perusahaan dikenal secara luas sebagai

perusahaan yang akrab dengan lingkungan.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal.

Terwujudnya pelipatgandaan kinerja seluruh personil perusahaan melalui implementasi.

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Terwujudnya keunggulan jangka panjang perusahaan lingkungan bisnis global melalui

pengembangan dan pemfokusan potensi sumber daya manusia.