AKUNTANSI MANAJEMENBAB 16

LEAN ACCOUNTING, PERHITUNGAN BIAYA TARGET, DAN BALANCED SCORECARD

Oleh:Amanda Nafisyah 170610100012Ana Richana 170610100130Andhika Yudha P 170610100126Dika Chrisna Irzandi 170610080088

Jurusan Ilmu Administrasi BisnisFakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik

Universitas PadjadjaranJatinangor

2012

BAB 16

LEAN ACCOUNTING, PERHITUNGAN BIAYA TARGET,

DAN BALANCED SCORECARD

Lean manufacturing adalah pendekatan yang didesain untuk meniadakan buangan dan

memaksimalkan nilai bagi pelanggan. Pendekatan ini memiliki cirri pengiriman produk yang

benar (tanpa cacat), pada waktu yang tepat dengan kebutuhan pelanggan, serta dengan biaya

serendah mungkin.

Sistem lean manufacturing menungkinkan para manajer untuk meniadakan buangan,

mengurangi biaya dan menjadi lebih efisien. Perusahaan yang mengimplementasikan lean

manufacturing mengejar strategi pengurangan biaya dengan cara mendefinisikan ulang

berbagai aktivitas yang dilaksanakan perusahaan. Pengurangan biaya secara langsung

berkaitan dengan kepemimpinan biaya. Lean manufacturing menambah nilai melalui

pengurangan buangan. Implementasi lean manufacturing yang baik akan memberi berbagai

perbaikan besar, seperti kualitas yang lebih baik, peningkatan produktivitas, pengurangan

waktu tunggu, pengurangan persediaan dalam jumlah besar, pengurangan waktu penyetelan,

penurunan biaya produksi dan peningkatan tingkat produksi.

Nilai Berdasarkan Produk

Nilai ditentukan oleh pelanggan-minimal, nilai merupakan suatu bagian atau fitur yang

membuat pelanggan bersedia membayar untuk mendapatkan nilai tersebut. Nilai bagi

pelanggan adalah perbedaan antara nilai yang direalisasi dengan pengorbanan. Realisasi

adalah hal yang diterima pelanggan pengorbanan ini hal yang dilepas oleh pelanggan,

termasuk uang yang bersedia mereka keluarkan untuk fitur dasar dan khusus produk, kualitas

merk, dan reputasi. Jadi, nilai berkaitan dengan produk tertentu dan fitur produk tertentu,

menambah nilai dan fungsi yang tidak diinginkan pelanggan adalah penyia-nyiaan waktu dan

sumber daya. Menilai nilai adalah proses yang berorientasi eksternal dan tidak dapat

dilakukan secara internal. Hanya fitur yang bernilai tambah yang seharusnya dihasilkan

sehingga aktivitas yang tidak bernilai tambah harus ditiadakan.

Arus Nilai

Arus nilai terdiri atas semua aktivitas yang bernilai tambah dan tidak bernilai tambah yang

dibutuhkan untuk membawa sekelompok produk atau jasa dari titik awalnya (contohnya;

pesanan pelanggan atas suatu produk baru) ketahap produk jadi ditangan pelanggan. Ada

beberapa arus nilai, pertama arus nilai yang paling umum adalah arus nilai pemenuhan

pesanan. Arus nilai pemenuhan pesanan berfokus pada pemberian produk yang ada ketangan

pelanggan yang ada. Jenis arus nilai yang kedua adalah arus nilai mencerminkan semua hal

yang dilakukan, baik yang buruk maupun yang bagus yang dibawa kepelanggan. Jadi,

menganalisis arus nilai akan memungkinkan pihak manajemen untuk mengidentifikasi

buangan.

Aktivitas didalam arus nilai adalah arus bernilai tambah atau tidak bernilai tambah.

Aktivitas yang tidak bernilai tambah adalah sumber buangan. Aktivitas ini terdiri atas dua

jenis:

1. Aktivitas yang dapat dihindarkan dalam jangka pendek

2. Aktivitas yang tidak dapat dihindarkan dalam jangka pendek karena teknologi

atau metode produksi saat ini.

Aktivitas yang termasuk dalam jenis pertama adalah aktivitas yang dapat ditiadakan dengan

sangat cepat, sedangkan jenis kedua membutuhkan lebih banyak waktu dan usaha.

Pull Value

Sebagian besar perusahaan berproduksi untuk persediaan, kemudian mencoba menjual barang

yang telah mereka produksi. Berbagai usaha dilakukan untuk menciptakan permintaan atas

barang yang berlebih, tetapi barang tersebut yang mungkin tidak diinginkan oleh pelanggan.

Lean manufacturing menggunakan system demand-pull. Tujuan lean manufacturing adalah

meniadakan buangan dengan menghasilkan produk hanya jika dibutuhkan melalui proses

produksi. Tiap operasi hanya menghasilkan apa yang dibutuhkan untuk memenuhi

permintaan dari operasi sebelumnya. Tidak ada produksi yang dilakukan sampai ada tanda

dari proses sebelumnya yang menunjukkan kebutuhan untuk memproduksi.

Permintaan pelanggan bermula dari rantai nilai dan mempengaruhi cara produsen

berhubungan dengan pemasok juga merupakan hal yang vital dalam lean manufacturing.

Pembelian JIT mengharuskan pemasok untuk mengirim berbagai suku cadang dan bahan

baku secara tepat waktu untuk digunakan dalam produksi.

Mengejar Kesempurnaan

Waktu penyetelan nol, tingkat kecacatan nol, persediaan nol, tingkat buangan,

produksi berdasar permintaan, peningkatan tariff produksi sel, meminimalisasi biaya dan

memaksimalkan nilai pelanggan adalah berbagai hasil ideal yang dicari dari lean

manufacturing. Sejalan dengan mulai jelasnya lean dan mencapainya perbaikan,

kemungkinan mencapai kesempurnaan menjadi lebih memungkinkan. Sejalan dengan

peningkatan arus dan perbaikan berbagai proses, buangan cenderung tampak lebih banyak.

Tujuannya adalah menghasilkan produk berkualitas tinggi dan berbiaya rendah dengan

jumlah waktu paling minimum. Untuk mencapai tujuan ini, produsen lean harus

mengidentifikasi dan meniadakan berbagai bentuk buangan.

Buangan menghabiskan berbagai sumber daya tanpa menambah nilai. Buangan adalah

segala sesuatu yang tidak memiliki nilai bagi pelanggan. Peniadaan buangan mengharuskan

identifikasi berbagai bentuk dan sumebrnya. Berikut delapan sumber yang umumnya

dianggap sebagai bentuk dari sumber buanga.

Produk cacat

Produk berlebih barang yang tidak dibutuhkan

Persediaan barang yang menunggu diproses atau digunakan

Pemrosesan yang tidak dibutuhkan

Perpindahan karyawan yang tidak perlu

Transportasi barang yang tidak perlu

Waktu tunggu

Desain barang dan jasa yang tidak memenuhi kebutuhan pelanggan

Produksi lean membutuhkan banyak penekanan pada kualitas manajemen. Suku

cadang yang cacat akan menghentikan produksi. Produksi lean tidak dapat

diimplemantasikan tanpa komitmen atas pengendalian kualitas total (Total Quality Control-

TQC). TQC adalah usaha tidak berkesudahan untuk menyempurnakan kualitas; keinginan

keras untuk mencapai proses desai dan produksi produk bebas cacat.

Akuntansi Lean

System manajemen biaya tradisional juga tidak bekerja dengan baik dalam

lingkungan lean. Bahkan, pendekatan perhitungan biaya tradisional dan pengendalian

operasional mungkin tidak akan benar-benar berjalan dalam lingkungan lean. Variansi

perhitungan biaya standard dan variansi anggaran departemen cenderung mendorong

produksi berlebih dan tidak sesuai dengan system permintaan pull yang dibutuhkan dalam

lean manufacturing.

Studi perhitungan biaya berdasarkan aktivitas menjelaskan bahwa penggunaan tariff

overhead kelseluruhan pabrik dalam pabrik yang memiliki multiple produk dapat

menghasilkan biaya produk yang menyesatkan jika dibandingkan dengan pembebanan

produksi terfokus atau pembebanan berdasarkan aktivitas. Biaya produk yang menyesatkan

dapat menandakan kegagalan dalam lean manufacturing walaupun ada perbaikan yang

signifikan.

Arus nilai Terfokus dan Dapat Tidaknya Ditelesurinya Biaya Overhead

System perhitungan biaya menggunakan tiga metode untuk membebankan berbagai

biaya ke tiap produk: pene;usuran langsung, penelusuran penggerak, dan alokasi. Dari ketiga

metode tersebut yang paling akurat adalah penelusuran langsung. Di lingkungan lean

manufacturing, biaya overhead yang dulu dibebankan oada berbagai produk dengan

menggunakan penelusuran penggerak atau alokasi, menggunakan penelusuran langsung ke

produk saat ini.

Biaya Arus Nilai

Perlengkapan DukunganProduksi

DukunganOperasional

Fasilitas

Tenaga Kerja Sel Bahan Baku Langsung Pemeliharaan Lain-lain

Arus Nilai

Manajemen Biaya Siklus-Hidup

Manajemen biaya siklus-hidup menekankan penurunan biaya, bukan pengendalian

biaya. Jadi, penghitungan biaya target menjadi suatu alat khusus yang berguna untuk

pembuatan tujuan penurunan biaya. Biaya target adalah perbedaan antara harga penjualan

yang dibutuhkan untuk menangkap pangsa pasar yang telah ditentukan terlebih dahulu dan

laba per unit yang diinginkan. Harga penjualan mencerminkan spesifikasi produk atau fungsi

yang dinilai oleh pelanggan (dihubungkan sebagai fungsi produk).

Balanced Scorecard: Konsep Dasar

Balanced scorecard adalah system manajemen yang mendefinisikan system akuntansi

pertanggungjawaban berdasarkan strategi. Balanced scorecard menerjemahkan misi dan

strategi organisasi dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam empat perspektif, yaitu

perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal, serta perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan (infrastruktur).

Perspektif keuangan menjelaskan konsekuensi ekonomi tindakan yang diambil

dalam tiga perspektif lain. Perspektif pelanggan mendefinisikan segmen pasar dan

pelanggan dimana unit bisnis akan bersaing. perspektif bisnis internal menjelaskan proses

internal yang diperlikan untuk memberikan nilai kepada pelanggan dan pemilik.

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (infrastruktur) mendefinisikan

kemampuan yang diperlukan organisasi untuk memperoleh pertumbuhan jangka panjang dan

perbaikan. Perspektif terakhir mengacu pada tiga faktor utama yang memungkinkannya, yaitu

kemampuan pegawai, kemampuan system informasi, dan perilaku pegawai (motivasi,

pemberdayaan, dan penyejajaran).

Peranan Ukuran Kinerja

Ukuran kinerja diturunkan visi misi strategis dan tujuan perusahaan. Ukuran-ukuran

ini harus diseimbangkan antara lag dan lead, objektif dan subjektif, keuangan dan non

keuangan, serta ukuran eksternal dan internal.

Ukuran lag adalah ukuran output, ukuran hasil dari usaha di masa lalu (contoh:

profitabilitas pelanggan).

Ukuran lead (penggerak kinerja) adalah faktor-faktor yang menggerakkan kinerja

masa depan (contoh: jumlah jam pelatihan karyawan).

Ukuran objektif adalah ukuran yang bisa langsung dihitung dan diversifikasi

(contoh: pangsa pasar).

Sedangkan ukuran subjektif lebih sulit dihitung dan lebih bersifat praduga (contoh:

kemampuan karyawan).

Ukuran keuangan adalah ukuran yang dinyataan dalam istilah moneter, sedangkan

ukuran nonkeuangan menggunakan unit-unit nonmoneter (contoh: biaya per unit dan

jumlah pelanggan yang tidak puas).

Ukuran eksternal berkaitan dengan pelanggan dan pemegang saham (contoh:

kepuasan pelanggan dan pengembalian atas investasi). Ukuran internal adalah ukuran yang

berkaitan dengan proses dan kemampuan yang menciptakan nilai bagi pelanggan dan

pemegang saham (contoh: efisiensi proses dan kepuasan karyawan).

Empat Perspektif dan Ukuran Kinerja

1. Perspektif Keuangan; menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka pendek dan jangka

panjang. Perspektif keuangan, mengacu pada konsekuensi keuangan global dari ketiga

perspektif lainnya.

Pertumbuhan pendapatan

Faktor-faktor yang menyebabkan antara lain: meningkatkan jumlah produk baru,

menciptakan aplikasi baru bagi produk yang sudah ada, mengembangkan pelanggan

dan pasar yang baru, serta pengadopsian strategi penentuan harga baru.

Penurunan biaya

Penurunan biaya per unit produk, per pelanggan, atau per jalur distribusi adalah

contoh tujuan penurunan biaya.

Penggunaan aset

Perbaikan pemanfaatan aset adalah tujuan utama.

2. Perspektif Pelanggan; adalah sumber komponen pendapatan dari tujuan keuangan.

Perspektif ini mendefinisikan dan memilih pelanggan dans segmen pasar dimana

perusahaan memutuskan untuk bersaing.

Tujuan dan ukuran utama

Adalah sesuatu yang umum di semua organisasi. Tujuan nya adalah peningkatan

pangsa pasar, peningkatan retensi pelanggan, peningkatan pelanggan baru,

peningkatan kepuasan pelanggan , dan peningkatan profitabilitas pelanggan.

Nilai pelanggan

Selain ukuran dan tujuan utama, ukuran-ukuran juga diperlukan untuk menggerakkan

penciptaan nilai pelanggan guna menggerakkan hasil utama.

Keandalan berartioutput dikirim tepat waktu.

3. Perspektif Proses; proses adalah sarana menciptakan nilai pelanggan dan pemegang

saham. Jadi, perspektif proses mencakup identifikasi proses yang diperlukan untuk

mencapai tujuan pelanggan dan keuangan. Untuk memberikan kerangka kerja yang

diperlukan perspektif ini, rantai nilai proses didefinisikan. Rantai nilai proses terdiri atas

tiga proses: proses inovasi, proses operasional, proses pascapenjualan.

Proses inovasi: Tujuan dan ukuran

Tujuannya meliputu peningkatan jumlah produk baru, peningkatan persentase

pendapatan dari produk baru, peningkatan persentase pendapatandari produk yang

dimiliki, dan penurunan waktu untuk mengembangkan produk baru.

Waktu Siklus dan Velositas

Waktu untuk merespon suatu pesanan pelanggan disebut responsiveness. Waktu

siklus dan velositas adalah dua ukuran operasional untuk responsiveness.

Efisiensi Siklus Manufaktur (Manufacturing Cycle Efficiency-MCE), ukuran

operasional berdasarkan waktu

Laporan takt time dan hari berdasar jam

Salah satu tujuan laporan tersebut adalah menjaga agar para pekerja berfokus pada

kegiatan memproduksi produk yang dibutuhkan pelanggan ketika pelanggan

menginginkannya.

Proses pelayanan pasacapenjualan: Tujuan dan ukuran.

Peningkatan efisiensi, dan penurunan waktu pemrosesan juga merupakan tujuan yang

dibutuhkan pada proses pelayanan pasca penjualan.

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan; adalah sumber kemampuan yang

memungkinkan penyelesaian atau pencapaian tujuan 3berikut.

Kemampuan karyawan

Tiga pengukuran hasil utama bagi kemampuan karyawan adalah tingkat kepuasan

karyawan, persentase pergantian karyawan, dan produktivitas karyawan.

Motivasi, pemberdayaan, dan pelibatan karyawan

Karyawan seharusnya tida hanya memiliki keterampilan yang diperlukan, tetapi juga

memiliki kebebasan motivasi, dan inisiatif untuk menggunakan keahlian nya tersebut

secara efektif.

Kemampuan Sistem Informasi

Peningkatan kemampuan system informasi berarti memberikan informasi yang lebih

akurat dan tepat waktu pada karyawan sehingga mereka dapat memperbaiki proses

dan melaksanakan produk baru secara efektif.