MENGELOLA KONFLIK, KEKUASAAN, DAN POLITIKYaniar Febrina Pribadi Click to edit Master subtitle style Anastasia Revinita Dian Mayasari Emanuel Zai Joshepina Hillary Huwae

5/3/12

Konflik Organisasi Gareth R. Jones mendefinisikan konflik

keorganisasian sebagai perbenturan yang muncul kala perilaku untuk mencapai tujuan tertentu suatu kelompok dirintangi atau digagalkan oleh tujuan kelompok lain. beranggapan bahwa beberapa jenis konflik mampu memberi kontribusi pada peningkatan efektivitas organisasi. Alasan Jones bahwa konflik punya kontribusi baik adalah, ia mengungkap kelemahan organisasi dan dalam upaya mengatasinya, konflik membawa pada pembelajaran dan perubahan organisasi.5/3/12

konflik kerap dipandang negatif, tetapi Jones

Konflik memberi dampak yang baik pada

Lanjutan : Ketika konflik dalam sebuah organisasi atau

konflik diantara sebuah organisasi dan elemen-elemen dalam lingkungannya timbul, organisasi dan manajernya harus mengevaluasi kembali sudut pandang mereka. Konflik yang terjadi diantara manajermanajer dan stakeholder yang lain dapat meningkatkan pengambilan keputusan serta sebuah organisasi akan belajar dengan cara menemukan jalan baru dengan adanya konflik yang timbul serta membuat sebuah organisasi untuk berubah dan beradaptasi terhadap lingkungannya.5/3/12

Model konflik milik PondyLouis R Pondy menemukan cara yang

berguna yang disebut dengan model of organizational conflict. Pondy pertamatama mengidentifikasi sumber konflik dan lalu memeriksa tahapan-tahapan konflik. Model yang ditawarkan Pondy memberi banyak petunjuk tentang bagaimana cara mengontrol dan mengelola konflik dalam sebuah organisasi.

5/3/12

Tahapan Konflik dalam Model Pondy konflik sebagai suatu proses yang Pondy melihatterdiri dari lima tahapan, yaitu : A. TAHAPAN 1 : KONFLIK LATEN1. Tidak adanya tanda-tanda konflik itu muncul,

tetapi sebenarnya bibitnya sudah ada.2. timbul dikarenakan perbedaan vertikal dan

horizontal yang mengarah kepada pembentukan subunit yang berbeda dengan tujuan yang berbeda dan bahkan seringkali dengan persepsi yang berbeda tentang cara terbaik untuk mencapai tujuan. Dalam tahapan 1 ini terdapat lima sumber utama konflik :1. Interpendence5/3/12

2) Differences in Goals and Priorities

Perbedaan dalam orientasi subunit yang berdampak pada cara tiap-tiap subunit bekerja dan mengejar tujuannya dan seringkali tujuan tersebut saling bertentangan3) Konflik Lini-staff

Merupakan konflik antara wewenang lini dan staff. Pada dasarnya fungsi lini secara langsung terlibat dalam produksi output organisasi. Fungsi staff adalah untuk memberi nasihat dan dukungan pada fungsi lini, tugas fungsi staff adalah personalia, akunting, purchasing,dll. Dalam 5/3/12 banyak organisasi, orang-orang yang

4) Incompatible Performance CriteriaKriteria penilaian prestasi yang tidak

serasi.

Terkadang konflik timbul diantara

subunit-subunit bukan karena tujuan mereka yang saling bertentangan atau tidak serasi tetapi dikarenakan cara organisasi dalam memonitor, mengevaluasi, dan memberikan penghargaan kepada subunit berbeda dan hal ini memicu konflik.

5) Persaingan antar Sumberdaya yang Langka

5/3/12

Konflik muncul karena sumberdaya yang

Tahap 2 : Perceived Conflictkonflik ini lebih bersifat terbuka. ketika sebuah subunit atau kelompok

stakeholder menyadari bahwa tujuantujuan mereka dicegah atau dihalangi oleh tindakan dari kelompok lain.Dalam tahap ini, tiap-tiap subunit mulai

menentukan mengapa konflik itu muncul dan menganalisis penyebabpenyebabnya.

Tahap 3 : Felt ConflictTahap ketiga felt conflict, pada tahapan

ini ada perbedaan dalam opini dan 5/3/12 kepentingan walaupun samar-samar

Pengaktifkan istilah us-versus-them Selagi antar subunit yang beselisih berada

dalam konflik dan bertengkar serta berpendapat sesuai dengan pandangan mereka masingmasing, konflik akan berlangsung terus menerus serta meningkat. Permasalahan awal relatif kecil, tetapi jika tidak dilakukan upaya untuk meredakannya, masalah yang tadinya kecial akan meningkat menjadi permasalahan konflik yang besar yang menyebabkan sulit untuk diselesaikan. Jika konflik tidak cepat diselesaikan akan cepat berkembang ke tahapan selanjutnya.

Tahap 4 : Manifest ConflictDalam tahap manifest conflik atau konflik yang5/3/12 dimanifestasikan dari model Pondy, terjadi

Bentuk yang paling efektif dari konflik

manifest adalah aggresi yang pasif--membuat frustasi pihak lawan dengan tidak melakukan tindakan apapun.

Tahap 5 : Conflict AftermathCepat atau lambat, konflik yang terjadi dalam

organisasi akan teratasi dengan beberapa cara, seringkali melalui keputusan yang diambil oleh manajer senior/manajer puncak. Demikian pula jika sumber dari konflik tidak segera diatasi maka cepat atau lambat perselisihan dan permasalahan yang menyebabkan konflik akan muncul kembali dalam konteks yang berbeda.

Jika konflik diselesaikan sebelum 5/3/12 konflik

meningkat dan mempengaruhi budaya organisasi, mengelola konflik adalah sebuah prioritas penting. Sebuah organisasi harus Mengelola Konflik seimbang kebutuhan untuk memiliki konflik Strategi Resolusi Konflik baik atau fungsional (mengatasi kelesuan dan mengarah pada pembelajaran organisasi) dengan kebutuhan untuk mencegah konflik baik berkembang menjadi konflik buruk (mengakibatkan keretakan dalam organisasi dan integrasi antara divisi dan fungsi). Motode yang sebuah organisasi pilih untuk mengelola konflik tergantung dari 5/3/12 sumber konflik. Memecahkan konflik :

Dikarenakan konflik organisasi dengan cepat

1. Bertindak pada Level Struktur . Karena saling ketergantungan tugas dan

perbedaan-perbedaan dalam tujuan adalah merupakan dua sumber utama konflik, merubah level differensiasi dan integrasi untuk merubah hubungan antar tugas adalah salah satu cara untuk memecahkan konflik. memastikan bahwa design hierarki otoritas organisasi sejalan dengan kebutuhan saat ini.

. Cara lain untuk mengelola konlik adalah

.

Design organisasi yang baik harus memiliki akibat dalam meciptakan struktur organisasi yang menimimasi potensi konflik. Bagaimanapun juga dikarenakan kelesuan, 5/3/12 banyak organisasi gagal untuk mengelola

2 . Bertindak pada Level Perilaku IndividuPerbedaan-perbedaan dalam tujuan dan cara

tentang bagaimana pencapaian tujuan organisasi adalah hal yang tidak mungkin terelakan karena perbedaan-perbedaan antara divisi dan fungsi. Salah satu cara untuk meredupkan konflik antra subunit yang berkonflik adalah mempertemukan para pihak tersebut untuk mendengar keluhan serta sudut pandang masing-masing. Pengadaan forum sehingga subunit yang berada dalam konflik untuk bertemu face to face dan bernogesiasi secara langsung dengan satu sama lain. Dengan demikian, subunit dapat mengklarifikasi asumsi-asumsi yang mereka 5/3/12 yakini, mereka bisa mengembangkan sebuah

Kekuasaan OrganisasiKekuasaan organisasi adalah mekanis melalui

mana konflik akan diselesaikan. Hal ini dapat didefinisikan sebagai kemampuan satu orang atau kelompok untuk mengatasi resistensi oleh orang lain untuk mencapai tujuan yang diinginkan atau hasil yang diinginkan. penentu yang penting dari berbagai keputusan yang menyelesaikan konflik. Sebagaicontoh keputusan tentang alokasi sumberdaya atau pembagian tanggung jawab antara manajer dan subunit.5/3/12

Kepemilikan kekuasaan merupakan faktor

Sumber-sumber Kekuasaan Organisasi 1) OtoritasOtoritas adalah kekuasaan yang dilegitimasi

oleh landasan hukum. sebuah organisasi.

Otoritas adalah sumber utama kekuasaan dari Dalam praktek penggunaan kekuasaan, sebuah

menejer menggunakan hak legalnya untuk mengontrol sumberdaya, termasuk sumberdaya manusia.Cara bagaimana otoritas didistribukan

tergantung dari pengaturan organisasi. kepada orang-orang yang menempati urutan

desentralisasi, yaitu otoritas yang didelegasi 5/3/12

Sentralisasi adalah otoritas terpusat. Dalam bentuk sentralisasi, budaya seringkali

berkembang dalam situasi dimana orang-orang takut untuk mengambil pertanggung jawaban atas keputusan-keputusan atau takut untuk berinisiatif melakukan tindakan baru karena takutnya telah melampaui otoritas mereka dan dapat dikritik atau dicela oleh atasan mereka. diantara disentralisasi otoritas serta kehilangan otoritas, desentralisasi otoritas kepada bawahan bukan bearti bahwa manajer kehilangan atau bahkan kekurangan otoritasnya, karena manajer secara terus-menerus memopang tanggung jawab atas apapun keputusan yang bawahan 5/3/12 buat. Dengan demikian, ketika bawahan

Menejer harus menyadari bahwa ada perbedaan

2) Pengontrolan atas Sumberdayakekuasaan dalam sebuah organisasi berasal dari

pengontrolan sumberdaya organisasi.

sumberdaya seperti modal, human skills, bahan

baku, dan pelanggan agar suatu organisasi dapat berlangsung.

Jika sebuah sumberdaya merupakan hal yang

kritikal atau sangat penting untuk organisasi, para individual atau subunit yang memiliki control atas sumberdaya tersebut memiliki banyak kekuasaan. organisasi yang penting karena uang dapat membeli sumberdaya lainnya. 5/3/12

Uang atau modal juga merupakan sumber

4) Non-substitusi bersifat non-substitusi jika, tidak seorang lain

pun dapat melakukan tugas-tugas yang seseorang atau subunit lakukan atau tidak dapat diganti.

5) SentralitasSeperti yang kita lihat sebelumnya dalam

bagian pengontrolan atas informasi bahwa Jimmy Kenny memiliki kekuasaan karena dirinya bisa mengontrol aliran informasi dan menjadi sebuah pusat dari proses pengambilan keputusan. Peranannya sebagai seorang menejer pelayanan informasi, dia dapat memberi atau menyediakan informasi5/3/12 informasi yang dapat mengurangi

6) Pengontrolan atas Ketidakpastian (Control over Uncertainty)Sebuah subunit sesungguhnya bisa

mengontrol prinsip atas ketidakpastian sumberdaya atau kemungkinan-kemungkinan (contingencies) yang akan dihadapi oleh organisasi, hal tersebut memiliki kekuasaan yang signifikan. Sebagai contoh dalam rumah sakit, para dokter memiliki kekuasaan karena hanya mereka yang memiliki kemampuan untuk mendiagnosa dan merawat penyakit pasien, hal tersebut merupakan sumber ketidakpastian utama dari rumah sakit. 7) Kekuasaan yang Tidak Mencolok : Mengontrol Lingkungan Pembuatan Keputusan 5/3/12

Ketika subunit berbeda share kepentingan

yang sama, mereka seringnya bekerjasama dalam sebuah koalisi untuk meningkatkan kekuatan mereka untuk mencapai tujuan yang sama (common goals). mengontrol sumsi-asumsi, tujuan-tujuan, nilainilai yang para menejer biasa gunakan untuk memutuskan solusi alternatif untuk sebuah masalah.

Kekuasaan koalisi adalah kemampuan untuk

5/3/12

Menggunakan Kekuasaan : Politik ukuran manfaat yang dapat Mengingat Organisasi

diperoleh dengan manajer yang menggunakan daya organisasi untuk membawa perubahan untuk menyelesaikan konflik, tidak mengherankan jika para menejer ingin mendapatkan kekuasaan sebanyak yang mereka bisa kemudian menggunakannya untik mendapatkan apa yang mereka inginkan adalah kegiatan yang diambil dalam organisasi untuk memperoleh, mengembangkan, dan menggunakan kekuasaan dan sumber daya lain untuk mendapatkan hasil yang diinginkan 5/3/12 seseorang dalam sebuah situasi dimana ada

Politik organisasi menurut Jeffrey Pfeffer

Bahkan jika anggota organisasi atau subunit

tidak memiliki keinginan pribadi untuk bermain politik, mereka masih harus memahami bagaimana politik beroperasi karena cepat atau lambat mereka akan datang melawan pemain master dari permainan politik.

A) Taktik untuk Bermain PolitikUntuk memahami komponen politik dalam

kehidupan organisasi, kita harus memeriksa taktik politik dan strategi yang para individu atau subunit gunakan untuk meningkatkan kesempatan memenangkan permainan politik. Penghargaan untuk bagi siapa yang 5/3/12 berhasil adalah mendapatkan bagian dari

B) Meningkatkan tingkat IndispensabilityIndispensability dalam kamus memiliki makna salah satu taktik politik utama yang seorang

sangat penting, tidak dapat dilakukan tanpa .. individu atau subunit dapat gunakan untuk meningkatkan kekuasaan adalah dengan menjadi orang yang indispensability dalam organisasi. Indispensability dapat dicapai dengan sebuah peningkatan dalam nonsubstitutability atau peningkatan dalam sentralitas (centrality).

C) Meningkatkan Nonsubstitutability (nonsubstitusi)Contoh : keterampilan organisasi 5/3/12 khusus,

seperti pengetahuan tentang komputer yang

Mereka bisa sangat terspesialisasi dalam

sebuah bidang yang menjadi fokus organisasi yang terus meningkat contohnya peraturan perdagangan internasional, mengontrol polusi atau limbah, keamanan serta kesehatan, sehingga mereka akhirnya berada dalam posisi untuk mengontrol kemungkinankemungkinan penting yang akan dihadapi oleh organisasi.

D) Meningkatkan SentralitasPara manajer dapat meningkatkan

indispensability mereka dengan cara membuat diri mereka menjadi penting dan central untuk organisasi.5/3/12

Mereka bisa dengan sengaja menerima

By being central, mereka bisa juga

meningkatkan kemampuan mereka untuk memperoleh informasi yang mereka gunakan untuk membuat diri mereka serta fungsifungsinya menjadi non-substitusi

E) Bergaul dengan Powerful ManagersCara lain untuk mendapatkan kekuasaan

dengan menempelkan diri mereka sendiri kepada powerful managers. mengaspirasi lower-lever manajer karena perencanaan untuk kesuksesan manajerial adalah tugas penting organisasi yang diemban oleh manajerial.

Para top manajer sering menjadi mentor untuk

Untuk mengidentifikasi orang-orang yang

5/3/12

Cara kedua untuk membentuk penempelan

dengan orang-orang powerful adalah dengan cara mengambil keuntungan dari hubungan atau ikatan yang sama seperti lulusan dari sekolah atau universitas yang sama dsb.

Manajer puncak biasanya menseleksi manajer-

manajer lain untuk menjadi penerus mereka yang biasanya mirip dengan mereka (memiliki kesamaan sudut pandang,dll).

F) Membangun dan Mengelola KoalisiMembentuk koalisi dengan berbeda

kepentingan, stakeholder, individual dan subunit adalah sebuah kekuatan politik yang seorang manajer dapat gunakan untuk 5/3/12 mendapatkan kekuasaan untuk memecahkan

Kemampuan dalam membangun koalisi

merupakan hal penting untuk berhasil dalam politik organisasi karena kepentingan dari kubukubu cenderung berubah mengikuti perubahan lingkungan. Untuk memelihara konsensus koalisi, koalisi tersebut harus secara efektif dikelola.

G) Mempengaruhi Pembuatan Keputusanyang menjadi taktik politik penting seorang

manajer, kelompok, divisi dan koalisi kejar untuk memperoleh, meningkatkan, dan menggunakan kekuasaan untuk mempengaruhi pembuatan keputusan. pembuatan keputusan merupakan5/3/12 cara yang

penggunaan kekuasaan untuk mempengaruhi

H) Mengontrol AgendaDengan mengontrol agenda, mereka bisa

mengontrol isu-isu serta masalah-masalah yang dianggap sebagai sumber pengambilan keputusan yang penting seperti bagaimana dan kapan untuk merubah stategi organisasi serta struktur organisasi. permasalahan tidak akan meletakan permasalahn ke dalam dafter agenda untuk dibahas. Dalam cara ini konflik tetap menjadi laten atau dalam tahapan felt conflict karena oposisi tidak memiliki kesempatan untuk mengutarakan pandangan mereka pada 5/3/12 masalah atau pemecahan.

Para manajer yang tidak mendukung

Cost and Benefit dari Politik Organisasipolitik organisasi merupakan bagian integral

dari pengambilan keputusan dalam sebuah organisasi

Untuk mengelola politik organisasi dan

mendapatkan manfaatnya, sebuah organisasi harus membentuk keseimbangan kekuasaan di mana pandangan-pandangan alternatif dan solusi dapat ditawarkan dan dianggap oleh semua pihak dengan pandangan yang berbeda akan sulit.5/3/12 kekuasaan untuk bergeser dari waktu ke waktu, pihak yang terbaik dapat mengelola

Hal ini juga penting untuk keseimbangan

Implikasi Manajerial Kekuasaan dan Politik Menyadari bahwa politik merupakan sebuah faktadari kehidupan organisasi, dan mengembangkan kemampuan bagaimana politik membentuk pembuatan keputusan.

Mengembangkan kekuasaan personal untuk

mempengaruhi pembuatan keputusan, dan menggunakannya untuk mencegah manajer yang politis atau kelompok-kelompok dari mengejar kepentingan pribadi mereka dengan mengorbankan kepentingan organisasi.. Untuk mendapatkan kekuasaan, cobalah untuk

bergaul dengan powerful managers dan 5/3/12 menemukan mentor yang powerful, buat dirimu

Berusahalah untuk menjaga keseimbangan

kekuasaan antara individu atau subunit dalam suatu organisasi untuk menjaga kualitas pengambilan keputusan organisasi.

5/3/12

Konflik organisasi adalah bentrokan yang

Ringkasan

muncul ketika tujuan perilaku yang diarahkan pada satu kelompok dihalangi atau dicegah oleh tujuan dari kelompok lain. mengatasi kelesuan organisasi dan membawa pada perubaha. Bagaimanapun juga, jika terlalu tingginya level konflik dapat mengurangi level koordinasi dan integrasi antar individu dan subunit dengan demikian hal tersebut berdampak pada penurunan efektivitas organisasi.

Konflik dapat bersifat fungsional jika dapat

Lima tahapan dari konflik organisasi milik

5/3/12 Pondy yang dimulai dari konflik laten, konflik yang dipresepsikan, konflik yang dirasakan,

Strategi resolusi konflik digunakan untuk mengelola

konflik organisasi dan untuk mencegahnya bersifat destruktif. Dua strategi penting adalah dengan bertindak pada level struktur untuk merubah hubungan kerja dan bertindak pada level kelakuan (attitude) para individu. actor atau stakeholder untuk mengatasi resistensi oleh aktor lain dan memperoleh hasil yang diinginkan.

Kekuasaan organisasi adalah kemampuan seorang

Sumber utama dari kekuasaan adalah otoritas,

pengontrolan atas sumberdaya, pengontrolan atas informasi, nonsubsititusi, sentralitas, kontrol atas ketidakpastian atau kemungkinan-kemungkinan 5/3/12 serta kekuasaan yang tak tampak atau tak mencolok.

Taktik bahwa individu dan subunit dapat

digunakan untuk memainkan politik termasuk meningkatkan indispensabilitas, bergaul dengan manajer kuat, membangun dan mengelola koalisi, mengendalikan agenda, dan mendatangkan ahli dari luar. organisasi dapat meningkatkan kualitas pengambilan keputusan jika orang-orang yang memiliki kekuatan adalah mereka yang terbaik dapat melayani kebutuhan organisasi. Namun, jika manajer puncak memiliki kemampuan untuk mengendalikan dan menimbun kekuasaan dan berkubu diri dalam organisasi, kepentingan para stakeholder organisasi lain 5/3/12 mungkin akan terancam karena keputusan yang

Menggunakan kekuasaan untuk bermain politik

Terima Kasih Atas Perhatiannya

5/3/12