GAYA MANAJEMEN “ ASIAN VALUES”

SOLUSI TANTANGAN BISNIS DI INDONESIA

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 . Latar Belakang

Sejarah belum sepenuhnya berakhir. Tidak seperti yang diperkirakan oleh

Francis Fukuyama lebih dari sepuluh tahun yang lalu, kehancuran sosialisme dan

komunisme bukan serta-merta menghasilkan kemenangan mutlak bagi demokrasi

barat. Ia tak hanya menghasilkan format budaya dan peradaban global yang koheren

dan homogen, tapi juga fragmen-fragmen budaya yang plural dan heterogen.

Bangkrutnya komunisme ini, dan tentu saja berakhirnya pertentangan dua ideologi

yang dulu begitu signifikan mewarnai peta politik global, justru memberikan ruang

yang semakin luas bagi bekerjanya dua kekuatan yang salin berlawanan : kekuatan

“sentripetal” universalisasi budaya global di satu sisi, dan kekuatan “sentripugal”

fortifikasi disisi lain.

Kekuatan yang pertama akan mendorong pembentukan budaya global sepeti ;

sistem nilai, perilaku, gaya hidup, yang semakin universal dan mengerucut menjadi

satu format budaya yang koheren dan homogen. Sementara kekuatan kedua merupakan

ekspresi perlawanan dan mekanisme “ pertahanan diri “ terhadap serangan yang

demikian intensif dari arus besar universalisasi dan penyeragaman budaya global

tersebut. Kalau universalisasi mendorong terbentuknya homogenitas budaya global,

maka fortifikasi ini justru sebaliknya, mendoromg terjadinya “pembelahan-

pembelahan” budaya global menjadi fragmen-fragmen kecil yang pada akhirnya tentu

saja akan mengarah pada pluralitas dan keberagaman. Karena fortifikasi ini, budaya

global pada gilirannya akan membentuk semacam mosaik yang begitu sarat dengan

ekspresi-ekspresi budaya berdasarkan etnik, tradisi, lokal, agama, bahasa, dan

sebagainya. Kekuatan yang pertama disebut sentripugal karena mendorong

1

konvergensi dan keseragaman, sementara yang kedua disebut sentripugal karena

memicu devergensi dan keberagaman budaya global.

Di level global, arus besar universalisasi ini ditandai oleh munculnya

kecenderungan besra ke arah terbentuknya konvergensi cita rasa, perilaku , dan gaya

hidup global, yang umumnya banyak bersumber pada budaya barat, terutama budaya

pop Amerika. Beberapa istilah seksi diberikan oleh pakar untuk menemai beberapa

kecenderungan ini; Samuel Huntington menyebutnya, “ Coca-colanization,” Kenichi

Ohmae menyebutnya” Californiaization, “juga Barber menamainya” Mc world.” Arus

besar yang terutama difasilitasi oleh munculmya globalisasi pasar dan serangan media

komunikasi-informasi global ini, cenderung mengarahkan siapapun individu dimuka

bumi ini untuk mengkonsumsi produk-produk global seperti, BigMac, MTV, Britney

Spears, Hard Rock Café, Hollywood, dan mengadopsi perilaku dan gaya hidup

universal yang umumnya bersumber dari peradaban barat seperti, individualisme,

rasionalisme, sekularisme dan sebagainya.

Di level regional Asia, tarik-menarik antara arus universalisasi dan

fortifikasi ini juga intensif berlangsung, dan semakin menguat menyusul pecahnya

krisis ekonomi di kawasan ini sejak 6 tahun yang lalu. Sebelum krisis meletus bangsa

Asia melihat bahwa kunci dari keajaiban Asia ini adalah “Asian Values”keluarga

patriarkal, konsensus bukannya konfrontasi, hirarki, dan social ordering,hormat pada

atasan dan penguasa, deferences to social interest, conservatism in social mores.

Kepercayaan diri yang sangat tinggi dari bangsa Asia terhadap Asian Values ini antara

lain diungkapkan oleh Perdana Menteri Malaysia, Mahatir Muhammad dalam Europe

Summit tahun 1996, setahun sebalum krisis pecah: “ Asian Values are Universal

Values. European Values are European Values,” katanya.

Namun dengan meletusnya krisis Asia, optimisme dan kepercayaan diri terhadap

Asian Values ini kemudian merosot drastis. Mereka mulai berbalik pandangan, bahwa

Asian Values merupakan sumber kebobrokan pengelolaaan ekonomi bangsa Asia,

nilai-nilai keluarga patriarkal memicu menjamurnya nepotisme; personal relationship

mendorong tumbuhnya kroni; begitu juga konsensus mendorong berkembangbiaknya

korupsi. Berubahnya pandangan ini semakin mendorong bangsa Asia semakin serius

2

menengok sistem yang berlaku di Barat. Beberapa waktu yang lalu, majalah Far

Eastern Review misalnya, melaporkan bahwa kini muncul kecenderungan perusahaan-

perusahaan besar Asia termasuk Sony, Samsung, hingga Acer, mulai berlomba

mengadopsi pola manajemen barat dengan mengedepankan Corporate Governance,

praktek pengelolaan yang dulunya kurang begitu tampak di Asia.

Namun kecenderungan yang mendorong universalisasi ini kemudian harus

menghadapi arus fortifikasi ketika ternyata proses pemulihan ekonomi Asia

berlangsung sangat cepat.

Di level nasional, universalisasi yang semula baru terwujud dalam bentuk Coca-

colonization, sejak beberapa tahun terakhir sudah berkembang ke peghormatan HAM

dan demokrasi. Akibatnya, Indonesiapun kemudian menyatu dengan banyak bagian

dunia lain, bukan hanya dalam cita-rasa, perilaku, dan gaya hidup, tapi juga mulai

berkembang pada sistem nilai, mid-set, dan cara pandang.

Apabila kita lihat dari perspektif ilmu manajemen, semua itu berdampak terhadap

pula terhadap asimilasi berbagai macam ilmu manajemen yang ada di dunia. Kemudian

proses asimilasi tersebut disesuaikan dengan kondisi dan situasi yang relevan, dengan

harapan dapat memberikan kontribusi yang signifikan dalam berbagai bidang yang

memerlukannya.

Prinsip manajemen tentu saja sangat berbeda dari prinsip matematika atau hukum

ilmu alam. Dalam bidang manajemen tidak terdapat kesamaan universal seperti dalam

prinsipnya, sebagaimana juga prinsip manajemen tidak absah pada setiap situasi

( hanya ada sedikit nilai bagi penambahan kualifikasi prinsip yang sama dapat

dipraktekkan pada prinsip yang berlainan, karena dalam lingkup manusia tempat

manajemen berperan kita tidak bisa menganggap sama berbagai situasi tersebut ).

Perubahan utama tempat telah mempengaruhi perubahan peran manajemen

secara lebih, luas, heterogen dan sukar untuk diprediksi pada seperempat abad

belakang ini adalah :

1. Pengaruh komputer, dan dewasa ini mikro prosesor, pada tugas pengolahan data

dalam produksi dan administrasi.

3

2. Peningkatan kecepatan perubahan tehnologi secara umum, dengan konsekuensi

perubahan kecepatan pada proses manufaktur sehingga membuat produksinya

sendiri menjadi kuno atau tidak terpakai.

3. Pertumbuhan perdagangan internasional dan semakin ketatnya persaingan,

bersamaan dengan pertumbuhan perusahaan multinasional dan dampaknya pada

bisnis dari nilai tukar yang tidak stabil.

4. Dampak yang lebih besar pada perundang-undangan pada kegiatan bisnis seperti

dalam bidang proteksi pemakaian tenaga kerja ( pengkaryaan ), proteksi konsumen,

pemeliharaan lingkungan, kesehatan, keselamatan kerja dan sebagainya.

5. Perubahan iklim sosial yang memungkinkan partisipasi pekerja dalam pembuatan

keputusan.

6. Angka inflsi yang tinggi.

Beberapa faktor ini dan faktor lainnya telah mengakibatkan peningkatan tajam

pada kompleksitas tugas manajemen sehingga keputusan tidak dapat diambil dengan

mudah hanya dengan sedikit formulasi prinsip atau pedoman jenis klasik. Untuk itu

pada makalah ini penulis ingin memberikan sedikit kontribusi dalam analisa beberapa

pendekatan gaya manajemen, dari beberapa negara yang mempunyai tipikal kultur

yang mirip dan kedekatan secara geografis, dengan memandang aspek-aspek yang

dominan secara multidimensional. Untuk lebih jelasnya maka akan penulis uraikan

secara integral dan komprehensif pada bagian selanjutnya.

Gambar 1. Universalisasi Vs Fortifikasi

Global Post Cold WarLevel

Asian Post Asian CrisisLevel

Indonesia Post Soeharto Level

Regional Post Nation-State Level

Individual Post IgnoranceLevel Society

4

Sumber : diadaptasi dari “ Markplus on Strategy “ oleh Hermawan Kertajaya, dkk.

2002, PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Pendekatan Gaya Manajemen 9 negara ( Malaysia, Singapura, China, Jepang, Australia, Arab, Jerman, Prancis, dan Filipina ) yang Kondusif Terhadap Tantangan dan Kecenderungan Gaya Manajemen yang “Statism” yang Dihadapi oleh Indonesia dan perbandingan manajemen Timur - Barat serta aplikasinya dalam proses penciptaan manajer kelas dunia.

2.1.1 Pendekatan Terhadap Tantangan yang Dihadapi dan Kecenderungan Gaya Manajemen yang “Statism”( Krisis Multidimensional )

Krisis moneter yang melanda Indonesia dan hampir seluruh negara Asia saati ini

terutama dipicu oleh kenyataan begitu dominannya peran negara. Paul Kruhgman dari

MIT dalam majalah Fortune, Desember 1997, menyebutnya dengan “statism.”

Hampir semua negara di Asia memiliki kecenderungan ini. Kita melihat misalnya ,

kemajuan negara-negara Asia, seperti China, Jepang, Korea Selatan, Taiwan,

Malaysia, dan tentunya Indonesia, tak lepas dari peran dominan negara dalam

mengontrol pelaku ekonomi dqan alokasi sumber daya.

Ironisnya dominasi negara yang besar ini justru dianggap banyak kalangan sebagai

kunci sukses keajaiban Asia. Mereka sering menyebutnya sebagai pembangunan

ekonomi Model Asia ( Asian model of economic development ). Dua bulan sebelum

Hongkong handover Juli 1997, di Harvard Bussiness School Alumni Conference di

Hongkong, Michael Porter, misalnya, memperingatkan bahwa negara-negara Asia

kini sedang dalam keadaan bahaya karena adanya manajemen pemerintahan yang

sangat kuat. Posisi negara yang sangat kuat ini berdampak sangat serius terhadap

tidak transparannya informasi di berbagai negara tersebut.

Indikator-indikator ekonomi yang dilansir, baik oleh pemerintah maupun lembaga-

lambaga terkemuka didalam maupun di luar negeri, termasuk Bank Dunia dan

5

International Monetary Fund (IMF), selalu menggambarkan ekonomi Indonesia

sedang mengalami boom pertumbuhan 7-8%, inflasi di bawah dua digit, depresiasi

rupiah yang moderat dan seterusnya. Hal ini menjadikan para pelaku ekonomi baik di

dalam maupun di luar negeri terlalu percaya diri terhadap ekonomi Indonesia. Di

dalam negeri, para pengusaha melakukan ekspansi membabi-buta, yang dalam

banyak kasus sering tanpa studi kelayakan. Di sisi lain, para investor luar negeri

terus memberikan pinjaman karena mereka yakin dengan keajaiban Asia.

Terlalu percaya diri seperti yang terjadi pada TITANIC ( lihat gambar 2 )

menjadikan perusahaan tidak lagi menjalankan prinsip-prinsip pemasaran

(Segmentation, Targetting, Positioning, Differentiation, Maketing mix, membangun

merk dan lain sebagainya ). Bagi perusahaan-perusahaan ini yang penting

koneksi, ,lobi dan kolusi. Lupakan pemasaran, bahwa ekonomi Indonesia baik pada

level makro-negara maupun mikro-perusahaan tidak dikelola dengan pemasaran. “

It’s Marketing Stupid.”(lihat lampiran I).

Masalah pemasaran tersembunyi itu secara langsung berdampak pada keroposnya

daya saing mikro dan makro Indonesia. Secara makro-ekonomi, sesungguhnya

Indonesia sudah tidak menjadi kompetitif lagi. Demikian secara mikro, perusahaan-

perusahaan Indonesia sudah kalah bersaing dengan kompetitir luar negeri.

6

Gambar 2

THE FACT

REAL SOLUTION

PROBLEM

THE ANALISYS THE ACTION

ROOT CAUSE

Sumber : diadaptasi dari “ Markplus on Strategy “ oleh Hermawan Kertajaya, dkk.

2002, PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

2.1.1.1. Pendekatan Manajemen Gaya Malaysia

Faktor sosial, budaya, dan historis yang berbenturan atas lingkungan orang

Malaysia adalah unsur-unsur yang menyokong pada cara di mana manajemen

dipraktekkan di negeri itu. Tidak ada gaya manajemen Malaysia yang berbeda yang

bisa dikenali untuk saat ini.

7

?it isit is

““the marketingthe marketingstupid”stupid”

!

What

HowWhy

Adapun beberapa gaya manajemen yang berhasil diidentifikasi mempunyai

kesamaan karakter dengan gaya manajemen di Indonesia mungkin dapat diterapkan

untuk memperoleh kontribusi manfaat yang cukup signifikan dalam perkembangn

bisnis di Indonesia

1. Suatu pertimbangan yang sangat penting adalah kebutuhan akan para manajer

untuk memperhatikan kepekaan khusus dari tiap kelompok rasial. Tampak di

Malaysia bahwa memanage dengan "hati" lebih penting dibandingkan

memanage dengan " pikiran". Hal ini dapat diterapkan di Indonesia, sehingga

mengurangi terjadinya gap-gap antara berbagai etnis ( potensi konflik

horizontal ) dan meminimalkan gap antara subordinate dengan level manajer

( potensi konflik horizontal ). Sehingga perbaikan kinerja, kerjasama secara

teamwork, efisensi dan pertumbuhan perusahaan ke arah yang lebih baik

akhirnya dapat dicapai.

2. Ada lingkup untuk kerja sama atau kolaborasi lebih lanjut antara para manajer

praktek dan para guru manajemen untuk menyelesaikan permasalahan. Bila hal

ini diterapkan di Indonesia dapat menjembatani missing link antara dunia bisnis

( praktisi bisnis ) dan kalangan akademisi. Sehingga pihak kalangan akademisi

dapat meningkatkan kontribusinya dalam membantu memecahkan persoalan

dalam perusahaan-perusahaan, yang pada gilirannya dapat meningkatkan daya

survive dan memajukan perusahaan dalam era krisis ini. Selain itu, pihak

akademisi dapat mentransformasi sistem pendidikan ( termasuk kurikulum )

sesuai dengan kebutuhan dunia bisnis.

3. Untuk menjadi seorang manajer yang baik di perusahaan Malaysia adalah perlu

dukungan dari banyak orang-orang. Penghargaan mempunyai kekuatan batin

dan yang berhubungan dengan suatu posisi manajemen adalah sangat menarik.

Pekerjaan berat dan dilakukan akan membuat kesan yang baik, aplikasi

kemampuan intelektual yang penuh, kemampuan untuk menerapkan

ketrampilan hubungan antar manusia, pemilikan suatu hal positif yang

memecahkan masalah sikap, kemampuan untuk membaca perubahan di dalam

lingkungan dengan cepat, pemilikan suatu visi yang luas antara sejumlah

8

karakteristik dan ketrampilan yang besar, hal itu akan memberi dia kesempatan

untuk menerima pelindung dari suatu manajer efektif, tidaklah cukup seorang

manajer yang berpikir dia adalah baik bagi pekerjaan nya. Jadi seorang atasan

akan berarti apabila bisa dijadikan contoh serta panutan dari para bawahanya

untuk berpikir bahwa ia adalah seorang manajer baik.

Dari analisa terhadap gaya manajemen Malaysia tersebut ada beberapa poin gaya

manajemen yang bisa memberikan kontribusi cukup signifikan dalam memperbaiki

gaya manajemen Indonesia ke arah yang lebih baik. Dengan kontribusi tersebut

diharapkan dapat memberikan kontribusi positif secara signifikan untuk meningkatkan

kinerja organisasional yang pada gilirannya mampu meningkatkan daya tahan unit-unit

bisnis dalam menghadapi persaingan dalm skala domestik, regional maupun global.

2.1.1.2. Pendekatan Gaya Manajemen Singapura

Gaya manajemen di Singapura dibedakan dalam tiga tipe, yaitu gaya manajemen

yang terpengaruh dari Amerika yaitu American Subsidiary, kemudian Japanesse

Subsidiary, dan yang terpengaruh dari perusahaan lokal atau local firm. Meskipun

tiap-tiap perusahaan multinasional diberikan kebebasan untuk mengembangkan gaya

manajemennya sendiri di Singapore, tetapi masih tetap harus menyesuaikan dengan

praktek manajemen tersebut untuk dapat sesuai dengan lingkungan setempat. Semua

itu tergantung dari rakyat Singapore untuk membantu manajemen perusahaan

Singapore.

Dari beberapa gaya manajemen tersebut diharapkan ada beberapa pendekatan

yanng secara adaptif dapat diterapkan di Indonesia. Walaupun melalui proses

asimilasi maupun secara independent. Untuk tujuan kami, ini mencukupi untuk

meringkas sebagian dari penemuan itu kemudian akan penulis dekati dengan

aplikatifnya dalam lingkungan bisnis di Indonesia :

Berdasarkan hasil dari penelitian, karakteristik yang diinginkan dari gaya

manajemen Singapore dapat dikelompokkan menjadi efficiency and people

management, serta didukung komitment terhadap pendidikan manajemen untuk

9

meningkatkan sumber daya manusianya seiring dengan tehnologi dan tantangan di

masa depan.

1) Efficiency

Manajer yang baik diharapkan dapat memperbaiki performance dan

meningkatkan laba dengan menekan biaya, meningkatkan kualits, dan me-manaj

sumber daya untuk dapat mendapatkan yang terbaik dari mereka. Sebagaimana

tujuan utama dari perusahaan adalah untuk mencari laba, efisiensi masih tetap

menjadi test utama bagi kesuksesan manajer. Supaya dapat mengatur bisnis

dengan baik dan benar, seorang manajer harus mengetahui akan teknik terbaru dari

advanced management – finance, engineering, marketing dan lain sebagainya.-

dan mengaplikasinya secara inteligen. Gaya manajemen manajer ini bila

diterapkan di Indonesia dapat memberikan perubahan secara signifikan pada

sistem manajemen pada organisasi yang bersangkutan. Karena dengan merubah

gaya manajemen ke arah perbaikan dan perubahan sistem secara

berkesinambungan maka akan menyebabkan seorang manajer menjadi lebih

bersikap “transformasional” dari pada “ Transaksional.” Dengan begitu

diharapkan poses perubahan akan terjadi secara menyeluruh dan terus-menerus.

Walaupun perubahan terjadi secara lambat, tetapi diharapkan dapat memberikan

landasan sistem manajemen yang cukup kuat untuk meningkatkan daya tahan,

daya saing, dan kompetensi perusahaan. Hal ini berbeda dengan gaya manajer

yang cenderung “transaksional” , dimana gaya manajer seperti ini kelihatannya

mampu menyelesaikan masalah secara cepat tetapi sebenarnya masalah tersebut

hanya diredam dan banyak kemungkinan akan menjadi “snow ball” yang

mematikan di kemudian hari.

2) People Management

Yang lebih penting dari manajer Singapore yang sukses adalah terletak pada

bagaimana kemempuan mereka dalam mengatur sumber daya manusianya. Dia

10

harus mampu untuk menegakkan disiplin dan me-mobilisasi pegawainya untuk

bekerja keras; dia harus mempunyai rasa hormat pada martabat manusia dengan

menunjukkan keperdulian dan perhatian kepada pegawainya; dan dia harus

mampu untuk memotivasi dan me-mobilisasi pegawai untuk berpartisipasi pada

perusahaan untuk menjadi pegawai yang efisien dan produktif.

Singkatnya, apabila gaya manajemen ini diterapkan di dunia bisnis di

Indonesia maka dapat membentuk suatu organisasi yang mengadopsi Total Quality

Manajemen dengan fokus pemberdayaan sumber daya organisasi yang paling

dominan dan krusial, yaitu manusia ( brainware ). Dengan menggunakan sumber

kekuasaan manajer yang menurut penelitian mampu memberikan kontribusi yang

besar dalam mempengaruhi subordinate maupun atasan, yaitu kekuasaan rujukan

( referent power ) dan kekuasaan pakar ( expert power ). Diharapkan dengan

menerapkan sistem kekuasaan tersebut maka akan terjadi pergeseran paradigma

gaya kekuasaan manajerial yang selama ini menitikberatkan apa yang disebut

Asian Values. Dimana dalam sistem tersebut lebih menitikberatkan nili-nilai

patriarkal yang mendorong menjamurnya nepotisme. Sehingga orang-orang yang

menduduki posisi-posisi tertentu tidak menampilkan kinerja sesuai yang

diharapkan.

3) Management Education

Pendidikan manajemen di Singapore menjadi sangat diperhatikan

ditunjukkan dengan didirikannya SDF, Skill Development Fund, pada tahun 1979

and peluncuran dari Productivity Movement pada tahun 1981.

Senior manager dilatih untuk pengembangan yang lebih eksekutif,

kepemimpinan, kemampuan berkomunikasi, perencanaan dan kebijakan bisnis.

Midlle manager dan junior manager dilatih untuk pengembangan funsional,

seperti, pemasaran, personil, keuangan, dan kemampuan mengoperasikan

komputer.

11

Sementara itu , bila dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan di

Indonesia sangat mencolok perbedaannya. Dimana pendidikan dan pelatihan

hanya diberikan bila betul-betul mendesak, sehingga kemampuan dan pengetahuan

tenaga kerja tidak berkembang dan tidak kompetitif. Hal ini perlu menjadi aspek

krusial yang perlu diperhatikan, karena apabila ini dibiarkan berlarut-larut tenaga

kerja kita akan sulit bersaing dengan tenaga kerja luar negeri, apalagi sudah

memasuki AFTA 2003. Selain itu, perusahaan – perusahaan domestik akan

kesulitan untuk mengadopsi tehnologi-tehnologi baru supaya bisa tetap survive

dan tumbuh karena tidak tersedianya tenaga-tenaga ahli yang kompeten pada

bidangnya. Disamping itu, kemampuan manajerial seorang manajer akan rendah

sekali, disebabkan kurangnya wawasan dan pelatihan yang mereka ikuti yang

berimplikasi terhadap keefektifan garis kebijakan yang mereka rumuskan. Bila hal

ini tidak segera dicari solusinya akan berimplikasi terhadap operasional

perusahaan sampai level fungsional terbawah. Sehingga kinerja organisasi akan

menurun sebagai dampak optimalnya.

2.1.1.3. Pendekatan Gaya Manajemen Cina

Iklim bisnis di Cina berkembang pesat, selain itu juga bisnis cina perantauan di

negara-negara lain diberbagai belahan dunia. Hal itu disebabkan adanya prinsip-

prinsip fundamental yang dipegang teguh secara turun-temurun. Disamping itu,

diakibatkan jelinya melihat serta menganalisa peluang yang ada dan disipilinnya

pengusaha-pengusaha Cina dalam ber bisnis. Berikut ini akan penulis uraikan kiat-

kiat serta prinsip-prinsip gaya manajemen bisnis Cina.

1) Paternalisme

Keberhasilan dari organisasi-organisasi keluarga Cina perantauan dapat tetap

bertahan akibat keyakinan-keyakinan dari dalam cukup kuat dengan istilah “staf

saya adalah keluarga saya”. Maksudnya adalah ada keyakinan yang datang dari

dalam organisasi untuk mendukung sang eksekutif utama di dalam membuat

12

keputusan-keputusan yang seringkali sulit dan dapat mempengaruhi budaya

organisasi. Mungkin karena moralitas orang Cina lebih didasarkan pada hubungan,

maka kita bisa memperkirakan bahwa tanggung jawab ini akan menjadi makin besar

terhadap pekerja.

Namun ada kejelekan yang ditimbulkan pada organisasi yaitu tidak seorang pun

di luar kelompok pemilik yang dapat mengupayakan kewenangan yang benar-benar

sah bagi dirinya sendiri.

Untuk poin awal memang layak untuk di aplikasikan di Indonesia tapi dengan

catatan tidak mengembangkan bisnis berdasarkan hubungan atau kedekatan secara

garis keturunan. Apabila hal ini dilakukan maka kita akan mundur kembali ke

belakang. Untuk itu, kita hanya perlu mengadopsi gaya kepemimpinan paternalis di

selaraskan dengan kondisi dan batasan-batasan tertentu. Dengan begitu, bawahan

akan merasa di hargai dan diperhatikan sehingga pada akhirnya dapat meningkatkan

motivasi untuk memberikan yang terbaik bagi perusahaan nantinya. Hal ini selaras

dengan “Asian Values”yang dikemukakan oleh Perdana Menteri Malaysia, Mahatir

Muhammad, yang identik dengan budaya timur.

2) Keunggulan dalam segi efisiensi produksi

Supaya harga bisa menjadi keunggulan yang efektif, ada standar-standar

minimum yang harus dipenuhi dan memiliki jenis fungsi yang sama dengan barang-

barang saingannya. Produk-produk ini mungkin tidak mewah dan tidak memiliki

identitas merek seperti yang dimiliki barang-barang dengan fungsi yang sama yang

berasal dari dunia barat, tapi strategi orang Cina perantuan pada umumnya bisa

diumpamakan seperti pernyataan kepada konsumen bahwa “kami bisa melakukan

hal yang sama tanpa memberi embel-embel namun dengan harga yang lebih

murah”.

Sumber dari efisiensi ini sebagian terletak pada jenis teknologi yang

digunakan, yaitu terletak pada kualitas ketekunan/kerajinan pekerja, intensitas dari

upaya manajerial yang digunakan di dalam perusahaan, kehati-hatian di dalam

masalah keuangan dan penggunaan uang secara efisien.

13

Bila strategi ini diterapkan di Indonesia kemungkinan berhasilnya cukup besar

tetapi harus batasi dengan tidak melanggar hukum tentang Hak Cipta Intelaktual

(HAKI) dan diselaraskan dengan strategi pemasaran saat ini. Yaitu dengan

memperhatikan berbagai aspek-aspek pemasaran seperti, segmenting, targeting,

positioning dan lain sebagainya.

3) Orientasi ekspor

Hal ini adalah ciri yang menonjol dari strategi industri yang dianut Cina

sekarang dan sebagian orang asing yang mengadakan joint venture di Cina

dihimbau untuk berproduksi bagi keperluan ekspor.

Dalam era krisis ini, indonesia perlu meniru langkah-langkah kebijakan Cina

dalm menarik investor dan menambah masukan devisa bagi negara. Langkah dapat

dilakukan dengan catatan pemerintah mampu memelihara stabilitas negara dan

menciptakan suatu iklim yang kondusif bagi investor.

4) Membuka hubungan dengan pihak birokrat setempat.

Hal ini dilakukan untuk mempermudah pengembangan bisnis di daerah

perantauan. Langkah ini dilakukan bila dihadapkan pada suatu keadaan dimana kita

tidak bisa berkembang tanpa dukungan dari pemerintah setempat. Dengan

mengambil posisi sebagai mitra bagi pemerintah setempat maka diharapkan dapat

meningkatkan pangsa pasar secara signifikan dari lobi-lobi terhadap kebijakan-

kebijakan yang diambil oleh pemerintah, untuk mendukung ekspansi bisnis yang

bersangkutan. Hal ini juga dapat diadopsi oleh perusahaan- perusahaan Indonesia

yang memiliki lingkup internasional dan global.

2.1.1.4. Pendekatan Gaya Manajemen Jepang

2.1.1.4.1. Sekilas profil gaya manajemen Jepang

Kesuksesan manajemen Jepang dipengaruhi oleh budaya Jepang terutama

yang mencakup disiplin kerja yang kuat, loyalitas terhadap pemimpin dan terhadap

perusahaan, sistem pendidikan yang relevan dan kemauan untuk menerima

perubahan demi kemajuan (lihat lampiran II). Orang Jepang tidak mengikuti

aturan tetapi mengikuti pemimpin, hubungan hirarki tidak kaku terbukti dalam

14

cara pengambilan keputusan yang mengutamakan konsensus . Bidang manajemen

personalia yang khas Jepang yaitu harmoni,pemekerjaan seumur hidup dan sistem

gaji dan upah.

Jepang sangat terkenal dengan gaya paternalisitk dimana kebudayaan sangat

berpengaruh terhadap gaya kepemimpinan Jepang. Manajer Jepang sangat percaya

terhadap kapasitas bawahan dalam kepemimpinan dan inisiatif . Pemimpin Jepang

percaya kepada kemampuan bakat bawahan dan menggunakan gaya dimana

memberikan kesempatan kepada bawahan unutk berpartisipasi aktif dalam

pengambilan keputusan. Dalam kepemimpinan Jepang, jarang terjadi layoff tenaga

kerja karena adanya loyalitas yang tinggi dari karyawan. Evaluasi dan promosi

sangat lamban, promosi besar hanya terjadi sekali dalam 10 tahun. Jalur karir

sangat general dimana karyawan dirotasi dari satu area ke area lain agar mereka

familiar dengan seluruh area operasi. Pengambilan keputusan berdasarkan

keputusan kelompok, kontrol dilakukan sangat implisit dan informal dimana

sangat mengandalkan kepercayaan dan nama baik. Tanggung jawab diemban

secara bersama-sama, manajemen sangat memperhatikan kelangsungan hidup,

bisnis dan sosial dari tenaga kerjanya.

2.1.1.4.2 Ciri Ciri Manajemen Jepang

1. Bentuk khas dari manajemen Jepang adalah organisasi “Gemeinschaft” dan

banyak kegiatan yang sudah disepakati bersama dilaksanakan oleh kelompok-

kelompok. Hubungan antar manajer bersifat hangat dan semua pihak bekerja

sama berdasarkan keyakinan bahwa semua merupakan bagian dari perusahaan

yang sama.

2. Teknik modern dan manajemen modern diperkenalkan secara agreif dan

diintegrasikan dalam “Gemeinschaft”

Manajemen Jepang dengan agresif memasukkan konsep dan teknik manajemen

modern dari Amerika. Dengan demikian unsur-unsur yang menghambat dari

manajemen Jepang tradisional dibuang dan dipadukan dengan manajemen

modern yang sesuai.

15

3. Inovasi dalam manajemen Jepang

Pengendalian perekonomian oleh pemerintah dihapuskan, kompetisi bebas mulai

berlaku.

Inovasi melalui demokratisasi manajemen sesudah perang

4. Konsep konsep manajerial manajemen Jepang

Konsep manajemen Jepang mengatakan perusahaan adalah “ie” (keluarga) yang

mangacu kepada sistem keluarga Jepang tradisional tetapi sekarang

menggunakan gagasan gemeinschaft manajerial. Sasaran perusahaan Jepang

bukan maksimalisasi keuntungan tetapi terjaminnya kelangsungan dan

perkembangan perusahaan sendiri.

5. Manajemen oleh manajer profesional

Karakteristik manajemen Jepang setelah perang yang terutama adalah pemisahan

antara kepemilikan dan manajemen dalam perusahaan-perusahaan yang besar

dan manajemen oleh manajer profesional. Manajemen Gemeinschaft Jepang

dilakukan oleh para manajer profesional.

6. Ikatan perburuan

Sifat gemeinschaft dari manajemen jepang telah berperan dalam menstabilkan

ikatan perburuan di Jepang, karena itu ikatan perburuan di Jepang menunjukkan

ciri ikatan kepercayaan yang kuat, dan juga stabil.

7. Sistem manajemen pengintegrasian

Manajemen Jepang dilaksanakan dengan memanfaatkan teknik dan manajemen

modern, untuk efektivitas manajemen diperlukan suatu sistem yang

mengintegrasikan keduanya. Sistem integrasi ini secara naluriah telah dibuat

dengan mengadakan pengendalian langsung oleh para manajer ketika mereka

melakukan pekerjaannya.

2.1.1.4.3. Penerapan gaya manajemen Jepang yang kondusif untuk lingkungan

bisnis Indonesia

Pada gambar di bawah kita akan mendekati model Manajemen Jepang di

banding manajeman Barat. Dari situ kita dapat mengidentifikasi gaya manajemen

16

yang bisa diterapkan di Indonesia, yang secara kultur ada kemiripan, karena sama-

sama memiliki budaya timur yang kental.

Gambar 3. Pendekatan Sistem Manajemen Barat Vs Jepang

Sumber : diadaptasi dari Cane, Sheila, 1998. Kaizen Strategies for Winning

Through People, Interaksara, Batam Center

17

PENDEKATAN MODELMANAJEMEN BARAT

Menentukan latihan Ekstren

Latihan dalam satu departemenPerkembangan karir bersifat spesialisManajernya berusia muda

Manajer mempunyai kecenderungan jauh dari staff, bertindak sebagai pemimpin

Mengawasi perstasi kerja karyawan

Dinilai menurut status keuangan

PENDEKATAN MODELMANAJEMEN JEPANG

Hanya sedikit latihan sekolah bisnis, latihan sebagian besar dilakukan ditempat kerja

Latihan dalam berbagai departemenPerkembangan karir bersifat umumManajernya jarang berusia dibawah 30 tahunManajer merupakan bagian dari tim, memahami masalah staff dan memilki hubungan yang dekatMempertimbangkan prestasi kerja secara keseluruhanMemilki pandangan jangka panjang tentang keuntungan dan kemajuan pribadi

Dari gambar 4 tersebut kita bisa mengidentifikasi beberapa poin krusial

dalam manajemen gaya Jepang yang kemungkinan besar dapat diadaptasi dalam

gaya manajemen Indonesia, baik secara asimilasi maupun secara independent.

Adapun beberapa aspek krusial tersebut adalah :

1. Dalam pendidikan Jepang lebih mengutamakan pelatihan

bisnis dengan metode on the job training. Metode ini diharapkan dapat

mengarahkan karyawan untuk lebih bisa memahami aplikasi kerja secara

komprehensif dalam lingkungan internal organisasi dibandingkan belajar

secara akademik di luar. Selain itu, pihak manajemen diharapkan dapat

mencetak calon-calon manajer yang handal dan suadah teruji dalam dunia

bisnis secara aplikatif. Metode ini dapat dilakukan di Indonesia, karena

banyak sekali kasus-kasus manajemen yang khas, yang tidak dapat dipenuhi

pada text book – text book terbitan Barat. Untuk itu diharapkan dapat

menghasilkan calon-calon manajer unggul yang mampu menganalisa

lingkungan dan mengambil keputusan secara cepat, akurat dan efisien.

Walaupun begitu, kita tidak bisa mengabaikan pendidikan akademis begitu

saja. Jadi solusinya, kita bisa mengkombinasi antara pendidikan akademis di

luar dan on the job training yang bersifat kondisional. Artinya untuk

komposisinya disesuaikan dengan kebutuhan, tantangan dari perspektif

strategis perusahaan yang kemudian digabung dengan visi dan misi bisnis

perusahaan.

2. Perkembangan karir bersifat spesialis. Dalam hal ini juga

berlaku adaptasi metode secara kondisional. Berarti gaya manajemen ini

dapat kita terapkan apabila perusahaan bergerak dalam bidang usaha yang

tidak terlalu membutuhkan keahlian terlalu beraneka-ragam atau berbeda

antara yang satu dengan yang lain, seperti contohnya di bank. Di lain pihak

untuk bidang usaha yang terlalu kompleks, artinya membutuhkan bermacam-

macam keahlian untuk menjalankan bisnis tersebut, contohnya rumah sakit,

berarti kita perlu merencanakan dan mendesain sesuai dengan jalur

spesialisasinya sendiri- sendiri. Bila individu menempuh jalur secara

18

fungsional berarti pihak manajemen harus mengarahkan sesuai dengan

bidang keahliannya, sementara bila individu meniti karir awal dalam bidang

struktural berarti pihak manajemen harus mengarahkan karirnya sesuai

bidangnya tersebut. Hal ini perlu dibenahi, karena kasus ini banyak sekali

terjadi di Indonesia, sehingga efisiensi dan efektifitas operasional dapat

dicapai dalam suatu organisasi bisnis.

3. Sistem senioritas dapat diterapkan pada perusahaan-

perusahaan yang bersifat sederhana, artinya tidak bergerak dalam industri

yang kompleks dalam sistem operasionalnya dan persaingan bisnisnya

bersifat turbolens. Karena, untuk bisnis yang kompleks dan turbolens jelas

sekali memerlukan tenaga-tenaga muda yang cakap, dinamis dan energik

untuk menduduki posisi middle manajer ke bawah ( khususnya ). Apakah

untuk posisi middle ke atas diisi oleh karyawan senior tidak terlalu

bermasalah. Karena untuk posisi middle ke atas lebih mengarah terhadap

konseptual skill, jadi untuk karyawan senior dirasa masih cukup mampu

untuk mengemban tugas tersebut. Di lain pihak, untuk perusahaan yang

bergerak dalam industri yang stabil dan tidak terlalu kompleks mungkin

sistem senioritas murni dapat digunakan.

4. Bekerja secara tim merupakan salah satu cara untuk

meningkatkan semangat kebersamaan ( esprit de corp ) dan meningkatkan

kinerja organisasional.

Metode ini bisa diterapkan di Indonesia, karena potensi konflik dalam

lingkungan organisasional di Indonesia cukup besar. Hal ini diakibatkan

perbedaan suku, agama dan latar belakang pendidikan cukup lebar. Sehingga

diperlukan metode kerja secara tim untuk menjembatani perbedaan dan

mengelola konflik potensial yang ada. Metode ini lebih dikenal dalam

metode “ Kaizen.” Selain itu, dapat mempersempit atau meningkatkan

frekuensi hubungan antara atasan dan bawahan sehingga akan timbul suatu

rasa kekeluargaan yang akan mendorong keterbukaan dan ide- ide kreatif

19

yang membangun dan bersifat sebagai solusi dari suatu masalah yang

dihadapi oleh perusahaan, baik di saat ini maupun di masa yang kan datang.

Tetapi kelemahan dari metode ini adalah ; beberapa individu kurang

memiliki analisa kritis terhadap suatu masalah dan kurang bisa

mengembangkan inovasi atau kreativitas secara individu. Hal ini perlu

diperhatikan, sehingga dapat didesain suatu metode kombinasi yang mampu

mengurangi kelemahan-kelemahan yang ada.

2.1.1.5. Pendekatan Gaya Manajemen Australia dan Penerapannya di Indonesia

Secara garis besar Australia merupakan suatu benua kecil yang terletak paling

selatan dari belahan dunia. Setiap negara, termasuk Australia, mempunyai berbagai

ragam kebudayaan sesuai dengan fungsinya. Karena budaya mempunyai peranan

yang sangat penting yang dapat dijadikan dasar masyarakat suatu negara dalam

berpikir, bersikap, menentukan norma – norma yang harus dianut dan berperilaku

dalam kehidupan sehari-hari, terutama dalam kehidupan bisnis. Secara garis besar

kebudayaan Australia tidak jauh berbeda dari budaya Barat pada umumnya, yaitu;

tidak ada golongan atau strata sosial tertentu, egalitarianisme ( menganggap semua

orang adalah sederajat ), bebas dalam berekspresi, suka berterus –terang dan kritis.

Dari beberapa sifat umum yang ada tersebut maka dapat kita uraikan

pengaruhnya terhadap gaya manajemen bisnis Australia dan kemungkinannya

diadopsi dalam lingkungan bisnis di Indonesia, sebagai berikut:

1. Dengan paham egalitarianisme, maka berimplikasi terhadap manajemen dalam

lingkungan organisasional perusahaan. Yaitu dengan adanya keeratan hubungan

dalam suatu departemen atau antar-departemen. Dengan begitu, koordinasi

secara vertikal-horizontal, maupun antar-departemen dapat terjalin dengan baik

efektif dan efisien. Bila hal ini bisa diterapkan di perusahaan – perusahaan

Indonesia secara konsisten dan berkelanjutan maka dapat berakibat positif

terhadap peningkatan kinirja perusahaan secara keseluruhan. Tetapi harus

dibatasi dengan nilai – nilai ketimuran yang ada, seperti menghormati karyawan

yang lebih senior dan menghargai karyawan dari jenis kelamin yang berbeda.

20

Sehingga kemungkinan untuk konflik benar-benar dapat diminimalkan dan

diredam.

2. Menghindari konfrontasi, hal ini dapat dikaitkan sebagai salah satu aspek krusial

dalam manajemen konflik. Budaya ini juga bisa diterapkan di Indonesia. Karena

dengan runtuhnya Orde Baru dan munculnya Era Reformasi diterjemahkan

kebablasan oleh sebagian besar penduduk Indonesia. Dan mereka

memanfaatkannya dalam lingkungan organisasional bisnis. Hal ini bila

dibiarkan berlarut-larut akan berakibat fatal terhadap kelangsungan hidup

organisasi. Untuk itu, kita perlu menoleh terhadap gaya manajemen Australia,

yaitu walaupun negara mereka menganut Demokrasi Liberal bukan berarti

kebebasan diterjemahkan agar bisa berkonfrontasi dengan orang lain. Hal ini

akan berdampak buruk, terutama terhadap lingkungan dan organisasi bisnis.

3. Sebagai seorang manajer, baik ditingkat lower, middle maupun top, sebaiknya

tidak gampang ragu-ragu dalam mengambil keputusan. Inilah salah satu prinsip

yang dianut oleh para manajer perusahaan Australia. Bila hal ini bisa diterapkan

di Indonesia maka budaya kolusi, korupsi dan nepotisme dapat dikurangi hingga

level yang sangat rendah ( tidak signifikan ). Tetapi bukan berarti dihilangkan

sama sekali, khususnya untuk nepotisme tidak ada salahnya bila individu yang

direferensikan kapabilitasnya sesuai dengan yang dibutuhkan oleh organisasi.

Sehingga perusahaan juga tidak perlu mengeluarkan biaya besar untuk

rekruitment dan mendukung efisiensi dan efektifitas operasional perusahaan

pada akhirnya.

2.1.1.6. Pendekatan Gaya Manajemen Arab dan kontribusi positif-nya di Indonesia

Latar belakang manajemen negara-negara Arab tidak terlepas dari latar belakang

budaya mereka sendiri,seperti :

1. Sebagai negara yang menganut ajaran Islam, maka budaya yang tercermin adalah

budaya yang bernafaskan Islam yang dapat dilihat sebagai berikut :

Adat – istiadat yang berdasarkan ajaran Islam.

Hidup dalam keluarga besar dan menjunjung tinggi nenek moyang.

21

Hidup dalam suasana kekeluargaan dan gotong-royong.

2. Bangsa Arab sangat bangga dan menghargai sejarah bangsanya dan suka

berpetualang serta menaklukan bangsa lain unutk memperbesar pengaruhnya dan

syiar agama.

Aspek – aspek budaya yang telah disebutkan secara ringkas di atas tentunya

memiliki pengaruh terhadap dimensi-dimensi yang tercakup dalam gaya kepemimpinan.

Adapun dimensi – dimensi manajemen Arab yang kemungkinan besar berimplikasi

positif terhadap gaya manajemen di Indonesia adalah :

1 Melakukan gaya kepemimpinan yang bersifat paternalis dikombinasi dengan pemberian

kesempatan bagi manajer – manajer muda yang berpotensi untuk maju dan

berkembang. Bila hal ini diterapkan di Indonesia tentunya tidak akan ada lagi krisis

kepemimpinan dan kesenjangan kemampuan dan pengalaman antara generasi muda dan

tua. Sehingga tongkat “ estafet” dapat diteruskan kepada generasi penerus dengan

harapan dapat memberikan yang terbaik dan lebih baik bagi kemajuan organisasi dan

bangsa untuk di masa yang akan datang.

2 Memberikan motivasi berdasarkan nilai – nilai religius. Hal ini dapat berimplikasi

positif terhadap pengurangan budaya KKN dan degradasi moral di Indonesia.

3 Pemberian sanksi secara adil dan tidak diskriminatif. Dengan penerapan aspek ini

diharapkan adanya jaminan penegakan hukum bagi masyarakat tanpa kecuali dan

pemulihan kepercayaan investor lokal maupun asing terhadap komitmen pemerintah

dan swasta.

2.1.1.7. Pendekatan Gaya Manajemen Jerman dan kontribusi positif-nya di

Indonesia.

Karakteristik budaya Jerman adalah sikap monokronik terhadap penggunaan

waktu, misalnya hasrat untuk menyelesaikan serangkaian tindakan sebelum melakukan

tindakan lain; keyakinan kuat bahwa mereka adalah negisator yang jujur dan terus

terang; dan cenderung bersikap lugas dan menyampaikan ketidaksetujuan secara terbuka

daripada menunjukkan kesopanan dan berdiplomasi.

22

Perusahaan Jerman adalah entitas tradisional yang bergerak lambat, yang dibebani

oleh petunjuk-petunjuk, sistem dan jalur-jalur hirarkis yang oleh orang-orang Eropa dan

Amerika dianggap terlalu kaku dan ketinggalan jaman.

Hal – hal yang bersifat baik dalam manajemen jerman bisa belum tentu bisa

diterapkan semua dalam gaya manajemen Indonesia. Hal ini dikarenakan perbedaan

kultur yang cukup signifikan ditinjau dari aspek budaya dan sosial. Untuk itu, beberapa

aspek positif yang sekiranya mamp memberikan kontribusi posititf terhadap gaya

manajemen Indonesia adalah sebagai berikut :

1 Mereka sangat menghargai waktu dan disiplin dalam berbagai aspek kehidupan, tdan

serius terutama dalam hal yang berkaitan dengan pekerjaan dan bisnis. Bila hal ini

diterapkan di Indonesia maka akan meningkatkan efisiensi dan efektifitas opersional

organisasi usaha di Indonesia sehingga berimplikasi positif pula terhadap daya

survive perusahaan dan daya saing perusahaan, baik di skala regional maupun global.

2 Bersikap analistis dan kritis pada hal-hal yang bersifat kecil. Karena mereka

beranggapan bahwa dari hal-hal kecil tersebut akan timbul hal yang besar. Kalau

aspek ini diterapkan di Indonesia maka setiap orang akan berprinsip pada kebaikan

dan memberikan yang terbaik sesuai dengan bidang spesialisasinya masing –

masing. Dengan begitu, tentunya kan berimplikasi positif optimal dalam berbagai

bidang kehidupan. Dalam aplikasinya di lapangan dapat meningkatkan kreativitas

dan inovasi serta perbaikan berkelanjutan pada produk, ide, atau jasa yang dihasilkan

oleh tangan – tangan terampil putra-putra Indonesia

3 Keyakinan tinggi dan memegang teguh nilai-nilai kejujuran dan kepribadian yang

luhur. Aspek ini sebelumnya telah dalam falsafah hidup bangsa Indonesia, yaitu

Pancasila, tetapi dalam pelaksanaannya dewasa ini banyak terjadi penyimpangan –

penyimpangan. Hal ini disebabkan karena imbas dari arus globalisasi yang semakin

kencang bertiup di seluruh dunia. Untuk itu perlu dilakukan pelestarian dan

peningkatan kesadaran akan nilai – nilai luhur bangsa Indonesia untuk bisa keluar

dari krisi multidimensional ini dan mampu menciptakan keunggulan bersaing yang

lestari bagi bangsa Indonesia.

23

2.1.1.8. Pendekatan Gaya Manajemen Prancis dan Kontribusi Positif-nya di

Indonesia.

Dalam politik dan bisnis, orang Prancis menyukai kebebasan ( kadang-

kadang berupa organisasi yang tidak konvensional ) dan dapat meyebabkan

frustasi bagi orang-orang Amerika dan Jepang serta Eropa.

Bangsa Prancis hidup di duni mereka sendiri, yang berpusat di Perancis.

Mereka terbenam dalam sejarah mereka sendiri dan cenderung percaya bahwa

Perancis telah membentuk norma – norma untuk segala hal, seperti demokrasi,

keadilan, sistem pemerintahan dan hukum, strategi militer,filosofi, ilmu

pengetahuan, pertanian secara umum. Bangsa – bangsa lain berbeda dalam norma-

norma ini dan menganggap bahwa banyak hal yang harus dipelajari sebelum

mereka menganggapnya benar.

Sebenarnya, ada beberapa gaya manajemen orang Perancis yang perlu kita

gali dan mempunyai pengaruh yang positif pada gaya manajemen Indonesia. Ada

beberapa poin yang perlu kita cermati untuk aplikasi lebih lanjut pada gaya

manajemen Indonesia, yaitu :

1. Dalam transaksi bisnis dan hubungan antar manusia nilai-nilai kepribadian

yang luhur dipertahankan, seperti kesopanan dan gaya formal, dijadikan

pedoman pelaksanaan. Pada masa krisis, nilai –nilai seperti itu sepertinya

sudah luntur dari karakter dasar dan budaya sosial masyarakat Indonesia. Bila

hal ini dibagun kembali bisa memperlancar proses hubungan antar – pribadi,

baik dalam lingkungan formal maupun non-formal. Dan akan berimplikasi

positif terhadap efisiensi dan efektifitas proses operasional karena hambatan

yang disebabkan konflik antar –pribadi bisa direduksi.

2. Logika menjadi landasan yang paling dominan dalam perencanaan dan

pelaksanaan dalam suatu organisasi atau pribadi. Hal ini juga konsisiten

dengan poin 2 diatas, dimana bila hal ini diterapkan di Indonesia akan

mengurangi pemborosan akibat salah perencanaan atau pelaksanan dan dapat

mencapai tujuan organisasi atau pribadi secara optimal. Sebab, orang

Indonesia lebih mengutamakan emosinya dibandingkan logikanya, hal inilah

24

yang menjadi slah satu akar permasalahan dari krisis multidimensi yang

berkepanjangan ini.

3. Mereka lebih suka berorientasi pada hubungan jangka panjang sebagai tujuan

utama dibandingkan tujuan jangka pendek, seperti uang atau financial profit.

Aspek ini juga mempengaruhi tingkat kedewasan suatu bangsa dan kemajuan

suatu bangsa. Bila hal ini diterapkan di Indonesia maka kerugian-kerugian

akibat orientasai jangka pendek dapat diminimalkan. Selain itu, praktek

orgaisasi formal dan informal nisa lebih transparan, jujur dan bersahabat dan

bersifat saling menguntungkan.

2.1.1.9. Gaya Manajemen Filipina dan Penerapannya di Indonesia.

Karakter budaya bagsa Filipina lebih cenderung terbuka dan adil. Hal ini

dikarenakan pengaruh dari kebudayaan bangsa Amerika yang pernah menjajahnya.

Walaupun dalam banyak hal mereka masih memegang teguh budaya-budaya timur.

Adapun gaya manajemen filipina yang dapat kita ambil sebagai bahan perbandingan

dan masukan yang positif bagi kemajuan gaya manajemen Indonesia adalah sebagai

berikut :

1 Sikap terbuka dan jujur dalam hubungan formal dan informal. Hal ini merupakan

akses positif dari penjajahan Amerika di Filipina. Karena aspek ini sangat

mempengaruhi keberhasilan mereka dalam mengembangkan bisnis dan

meningkatkan kepercayaan para investor. Inilah yang paling diperlukan untuk

bangsa Indonesia untuk saat ini. Karena tanpa adanya kesungguhan pemerintah

dan kemauan dari masyarakat untuk menumbuh-kembangkan nilai-nilai

kejujuran dan keadilan maka bangsa ini mungkin selamanya akan terpuruk dalam

kondisi krisis multidimensi seperti saat ini.

2 Transparan dalam hal – hal yang menyangkut kepentingan orang banyak. Dengan

mengadopsi nilai keterbukaan seperti Filipina maka diharapkan Indonesia bisa

mereduksi peluang dan kejadian yang merugikan berkaitan dengan pemenuhan

kepentingan pribadi atau golongan secara berlebihan, seperti Kolusi, Korupsi dan

Nepotisme.

25

2.2.1.10. Ringkasan Perbandingan Gaya Manajemen Barat dan Timur

RINGKASAN PERBANDINGAN DARI MANAJEMEN TIMUR DAN BARAT

Fungsi Manajerial Stereotip manajemen Timur Stereotip ManaJemen BaratDisain Organisasi Birokrasi sangat tinggi, Tidak banyak birokrasi,

Oversentralisasi dengan wewenang lebihKekuasaan dan wewenang pada didelegasikan. Strukturatasan. Hubungan tidakjelas. hubungan desentralisasi.Lingkungan organisasi tidakdapat diprediksi.

Bentuk pembuatan Perencanaan Ad Hoc, pembuat Perencanaan teknik baik danKeputusan Keputusan adalah level teliti, keputusan dibuat

Manajemen yang paling tinggi dengan peralatan modem,sistem informasi manajementerperinci.

Evaluasi performance Kontrol informal secara Sistem kontrol lebih baikdan kontrol mekanis, rutin mengecek difokuskan pada penurunan

Performance. biaya dan efektivitasSistem evaluasi performance organisasikurang giat

Politik manpower Kepercayaari kuat dengan kontak Kualifikasi calon haruspersonal dan individu dari " right berdasarkan pada keputusansocial origin" pada posisi seleksi.Walikota

Kepemimpm'an Sangat otonter,intruksi keras, Tidak banyak tekanan dalamTerlalu banyak manajemen pribadi pimpinan,Langsung menitikberatkan pada gaya

Memimpin dan kepribadian.Komunikasi Tergantung pada komunikasi. Ditekankan pada

Posisi sosial, kekuasaan dan kebersamaan danPengaruh keluarga adalah faktor meminimalkan perbedaan.Yang sesungguhnya. Rantai Hubungan setiap manusiaKomando harus diikuti benar. tidak akrab dan sangatHubungan setiap manusia erat umum. Persahabatan tidakSekali dan sangat spesial. intens dan tidak akrab.Persahabatan cukup intens danAkrab

Metode manajemen Umumnya sudah lama dan tidak Umumnya modern danup to date lebih ilmiah

Gambar 4. Ringkasan perbandingan manajemen Timur dan Barat

26

Dari perbandingan poin – poin fungsi manajerial antara manajemen Barat dan

Timur diatas tentunya kita bertanya-tanya manakah yang terbaik diantara keduanya.

Tetapi apabila kita menganalisa fakta – fakta yang terjadi di dunia nyata maka dapat

kita tarik suatu kesimpulan yang ringkas bahwa aspek – aspek manajemen diatas

tidak ada yang lebih baik antara satu dengan yang lain, hanya situasi dan kondisi

yang relevan untuk pelaksanaan aspek – aspek tersebut yang paling menentukan

keberhasilan pelaksanaan dalam penerapan gaya manajemen yang dipilih. Jadi,

untuk mencari yang terbaik diperlukan suatu proses analisa yang berkesinambungan

sehingga dapat diperoleh suatu analisis yang cermat, tepat dan akurat yang

mendukung kesesuain antara perencanan dan pelaksanaan serta optimalisasi tujuan

diantara keduanya.

2.2. Ringkasan Profil Manajemen Indonesia dan Latar Belakang Kondisi dan Situasi

yang melingkupinya

2.2.1. Sekilas Profil Manajemen Indonesia

Indonesia adalah sebuah negara yang berbentuk republik dengan jumlah

penduduk sebesar 200 juta jiwa, dimana termasuk urutan ke-4 terbesar di dunia.

Wilayah Indonesia terdiri dari 17.000 pulau dengan 70% bagiannya adalah merupakan

lautan. Indonesia mempunyai 200 suku, dengan bahasa daerah masing-masing.

Pertumbuhan ekonorni 7% dengan tingkat pendapatan perkapita $ 1,000. Rata-rata

pendidikan di Indonesia adalah Sekolah Dasar (sekitar 80%) dengan prosentase yang

buta huruf adalah sebesar 30%.

Ki Hajar Dewantara, seorang pendiri sistem pendidikan di Indonesia

merumuskan karakteristik gaya kepernimpinan di Indonesia adalah sebagai berlikut :

27

Ing Ngarso Sung Tulodho,seorang pemimpin harus mampu untuk membangun dirinya

sendiri dengan merubah perilakunya dan latihan-latihan untuk menjadi sebuah contoh

untuk bawahannya.

Ing Madya Mangun Karso, seorang pemimpin harus mampu memotivasi dan

membangkitkan sebuah semangat dari dirinya sendiri dan kreativitas diantara

bawahannya.

Tut Wuri Handayani, seorang pemimpin harus mampu untuk membujuk bawahannya

dan mempunyai keberanian untuk menjadi seorang pelopor dalam mengemban

tanggungjawab.

Manajemen sebagai suatu disiplin ilmu tidak pernah dipelajari oleh Ki Hajar

Dewantara, tetapi apa yang telah dijelaskan diatas adalah memberikan hal yang penting

untuk kita sernua untuk mempunyai pandangan sebagai gaya manajemen Indonesia.

2.2.2. Perkembangan Teori-Teori Manajemen di Indonesia

Perkembangan manajemen di Indonesia dapat ditentukan dalam periode-periode

yang berbeda: 1950-1957; 1957-1960; 1960-1965; 1965-1970; 1970-1997, dan 1997-

sampai sekarang.

1950-1957

Selama periode ini, Konsep dari manajemen di Indonesia adalah secara kuat

dipengaruhi oleh ilmuwan-ilmuwan Belanda yang mengajar pada

universitas-universitas di Indonesia. Manajemen pada masa ini dianggap sebagai suatu

bagian dari Ekonomi bisnis yang fokus utamanya adalah pada teori-teori nilai dan

harga, biaya, dan teori-teori dalam administrasi dan sistim kontrol yang berhubungan

dengan organisasi bisnis.

1957-1960

Periode ini ditandai oleh memuncaknya perjuangan untuk mendapatkan Irian

Jaya dari Belanda. Segala sesuatu tentang belanda adalah ditolak oleh masyarakat

Indonesia dalam sebuah pernyataan yang diluncurkan oleh Presiden Soekarno. Para

28

profesor Belanda dikirim pulang dan konsekuensinya ekonomi bisnis jadi terlantar.

Selama periode ini, tidak ada universitas swasta yang tetap bertahan.

Untuk mengatasi permasalahan tersebut, para professor Amerika diundang Universitas

Indonesia sebagai sebuah usaha join dengan Universitas California.

Melalui mereka, konsep dari manajemen diperkenalkan dengan membandingkan

prinsip umum yang mana dapat diaplikasikan dalam mengelola sebuah organisasi

untuk mencapai tujuannya. Pendekatan ini memperluas jangkauan dari manajemen

sebagai sebuah ilmu yang menganalisa dan mencari solusi untuk permasalahan yang

dihadapi oleh suatu perusahaan.

Dengan konteks tersebut terdapat beberapa bidang spesialisasi seperti misaInya

Pemasaran, Keuangan, Produksi dan Manajemen Sumber Daya Manusia. Bidang ini

menjadi subyek utama untuk para siswa di Jurusan Manajemen dalam Fakultas

Ekonomi.

1960-1965

Pemikiran dan penulisan umum selama periode ini diteliti untuk spesifik

karakteristik Indonesia. Beberapa penulis merujuk pada "Gotonq Royong" sebagai

gaya manajemen Indonesia. Gotong royong menunjukkan solidaritas kelompok dalam

masyarakat tradisional.

Meskipun secara kuat menolak konsep barat, para sarjana tidak secara buta menerima

sistern manajemen sosialisme. Alternatif yang lebih disukai mereka adalah mencari

sebuah sistem manajemen yang relevan dengan kondisi budaya dari negara tersebut.

1965-1970

Periode ini adalah periode reformasi sosial dan politik yang terkenal sebagai

Orde, Baru. Pada masa ini beberapa usaha dibuat untuk mempercepat perkembangan

dari negara yang telah dirusak selama Orde Lama (sebelum 1965). Rehabilitas dan

stabilitas ekonomi adalah kata kunci dari pemerintah Orde Baru.

Selama periode ini dihasilkan usaha-usaha untuk menyelesaikan permasalahan-

permasalahan manajerial yang dihadapi oleh Perusahaan Perdagangan Negara.

29

Denationalisasi penting untuk memberikan kesempatan bagi

perusahaan-perusahaan asing untuk investasi di Indonesia. Perusahaan-perusahaan

lokal dihadapkan dengan persaingan keras dari perusahaan asing yang menanamkan

investasinya di Indonesia. Sehingga perkembangan dari teknik-teknik manajemen

modern secara pasti dibutuhkan sehingga para organisasi-organisasi bisnis tersebut

dapat dikelola secara efektif dan efisien.

Selama periode ini para sarjana Indonesia sekali lagi dihadapkan terhadap konsep

manajemen Amerika dan Eropa Utara, teori-teori dan asumsi-asumsinya.

1970-1997

Perubahan-perubahan pada awal tahun 1970 mempunyai sebuah pengaruh

penting dalam pertumbuhan dari manajemen di Indonesia. Kebutuhan untuk

pendekatan-pendekatan baru dalam manajemen adalah dicirikan oleh munculnya

perusahaan-perusahaan konsultan manajemen. Dekade ini juga dicirikan oleh

perubahan-perubahan yang secara mendadak di dunia internasional.

Selama periode ini, universitas negeri sebagaimana pula universitas swasta,

mulai rnenghasilkan tenaga kerja manusia untuk bisnis dan industri. Universitas

Indonesia mendirikan Lembaga Manajemen Fakultas Ekonomi Ul (LMFEUI) dan

lalu diikuti oleh universitas negeri lainnya yang memberikan kursus-kursus dalam

manajemen.

1997- sekarang

Proses yang berkepanjangan dari krisis Indonesia atau tidak kunjungnya titik

balik selama ini disebabkan oleh proses pergantian pemerintahan yang kurang lancar.

Kalau momentum kedatangan IMF digunakan sebagai patokan dimulainya penanganan

krisis secara menyeluruh, maka Indonesia memang mengalami proses yang tersendat-

sendat. Bulan Oktober 1997, Januari 1998, April 1998, semuanya merupakan

momentum yang sebenarnya dapat menjadi titik balik. Penggantian pemerintahan dari

Habibie ke Gus Dur Oktober 1999 merupakan pergatian pemerintahan yang lebih

mendasar yang menumbuhkan suatu titik balik. Sayangnya permulaan bagus Oktober

30

1999 ini kemudian disia-siakan. Kesempatan adanya titik balik tidak dimanfaatkan

dengan konsolidasi pelaksanaan program secara serius dan konsisten, sehingga proses

pemulihan juga tidak berlangsung.

Dalam sejumlah program stabilisasi dan reformasi ekonomi-keuangan dengan

bantuan IMF seperti tertuang dalam letters of intent (LOI, yang sampai September

2000 telah berjumlah 16, berkali-kali perkonomian nasional nampak seperti diambang

perbaikan. Akan tetapi harapan ini berkali-kali dikecewakan oleh perkembangan yang

kemudian terjadi. Hasil yang mengecewakan ini pada dasarnya disebabkan oleh

kurangnya konsistensi pelaksanaan program yang telah menjadi kesepakaan

pemerintah dengan lembaga multilateral ini.

Pengalaman sebelumnya menunjukkan bahwa titik balik tidak secara otomatis

menumbuhkan pemulihan ekonomi, apalagi proses pembangunan yang berkelanjutan.

Dalam krisis yang dialami berbagai negara Asia, dua aspek sangat dominan yang

dianggap menimbulkan krisis adalah lemahnya sektor perbankan dan besarnya

pinjaman dalam valas perusahaan swasta yang tidak sustainable. Untuk terjadinya

pemulihan ekonomi masalah restrukturisasi perbankan dan pinjaman korporasi

memerlukan penanganan segera dengan program yang menyeluruh dan jelas terbuka

bagi pasar dan masyarakat untuk mengetahuinya.

Penyelesaian masalah pinjaman korporasi meliputi restrukturisasi pinjaman itu

sendiri maupun perusahaan-perusahaan yang meminjam serta otorita pengawasan yang

mendorong kehati-hatian peminjam dan pemberi pinjaman. Restrukturisasi sektor

perbankan juga meliputi rekapitalisasi bank-bank yang lemah kapital, diikuti dengan

program menyeluruh restrukturisasi perbankan, termasuk infrastruktur perbankan yang

memberikan penunjangan. Yang terakhir ini meliputi perbaikan peraturan dan

pengawasan perbankan, lembaga penegak hukum dan peradilan serta peningkatan

transparansi dan governance. Sering dikatakan bahwa rekapitalisasi hanya taraf

memperbaiki neraca bank, kecukupan modal untuk menjadi solvent. Setelah itu agar

dapat beroperasi bank juga harus mempunyai likuiditas yang mencukupi. Dan untuk

dapat melayani sektor riil secara berkelanjutan bank harus beroperasi secara

menguntungkan.

31

Setelah 21 bulan pemerintahan Gus Dur, maka terjadi pergantian pemerintahan.

Tentu ada semacam penyesalan, kalau memang akhirnya memilih Megawati, mengapa

tidak dilakukan dua puluh satu bulan yang lalu saja? Tetapi itu sudah merupakan

sejarah.

Sekarang kita memiliki pemerintahan Megawati-Hamzah Haz. Meskipun ada

suatu euphoria baru dengan penggantian Gus Dur, antusiasme terhadap pergantian

pemerintahan ini tidak se hebat apa yang nampak pada pergantian pemerintahan

Oktober 1999. Bahkan mungkin, paling sedikit yang saya amati di luar Indonesia,

euphoria yang timbul tidak sedrastis seperti yang terjadi Mei 1998. Mungkin hal

tersebut disebabkan oleh perasaan umum yang tidak berani berharap terlalu banyak

dari kepemimpinan yang baru ini.

2.2.3. Situasi dan Kondisi Yang melingkupinya

2.2.3.1. Pelajaran dari Krisis Multidimensional

Dari pengamatan terhadap krisis dan penanganannya, serta reaksi dunia usaha

dan masyarakat di Indonesia, berbagai kelemahan berikut nampak menonjol

sebagai sumber atau akibat dari masalah yang menghinggapi bangsa Indonesia,

dan masalah itu bagaikan “snow ball” yang semakin hari dapat menghancurkan

apapun yang dilaluinya dan semakin besar. Menurut analisa beberapa ahli

ekonomi di Asia, hal itu terjadi diakibatikan pengaruh globalisasi. Dan pengaruh

itu dapat meningkatkan resiko searah dengan peningkatan kesempatan (peluang )

pertumbuhan ekonomi, baik makro maupun mikro ( Lampiran III ). Adapun

beberapa kelemahan Indonesia yang berhasil dianalisa ditinjau dari beberapa

dimensi adalah sebagai berikut :

Kelemahan di dalam bidang :

Ekonomi

1. Besarnya pinjaman korporasi, terutama pinjaman jangka pendek dalam mata

uang asing (dollar) tanpa lindung nilai atau hedging. Pada umumnya, praktek

32

pembiayaan usaha di Indonesia sangat mengandalkan pinjaman, sehingga debt to

equity ratio perusahaan terlalu tinggi (highly leveraging).

2. Lemahnya sistim perbankan seperti nampak dari banyaknya bank yang

lemah modal, besarnya kredit macet dan lemahnya kepatuhan terhadap peraturan

prudensial. Ini bersamaan dengan pengawasan yang lemah. Pada umumnya,

'governance' dan transparansi yang lemah pada industri perbankan maupun

otoritanya.

3. Lemahnya sektor riil; kegiatan investasi, produksi dan perdagangan, sebagai

akibat dari masalah kapitalisme kroni dengan praktek monopoli dan oligopoli yang

menimbulkan rendahnya efisiensi serta besarnya kebocoran karena korupsi dan

pemborosan.

Struktur sosial dan politik.

Sistim kenegaraan yang terlalu terpusat pada kekuasaan eksekutip dan

mementingkan kestabilan sosial dan politik dengan cara yang represif, meniadakan

segala bentuk oposisi dan beda pendapat (dissent) di semua kehidupan bernegara

dan bermasyarakat, telah menghasilkan kestabilan yang “semu”. Keadaan ekonomi

yang bagus telah meninabobokkan upaya memperbaiki kelemahan-kelemahan

yang ada di masyarakat. Kestabilan semu ini rontok sangat cepat pada waktu

Indonesia dilanda krisis ekonomi. Di Indonesia krisis ekonomi telah mengungkap

lemahnya kelembagaan sosial dan politik, sebagaimana gejolak keuangan (kurs)

telah mengungkap lemahnya kelembagaan perbankan dan keuangan. Selain itu,

ada berbagai sifat atau pola hidup masyarakat Indonesia yang menurut pengamatan

sederhana, ikut mendorong terjadinya krisis atau memperlemah daya tahan

sehingga rentan terhadap gejolak. Ada dua hal yang perlu diidentifisir; hidup yang

lebih besar pasak dari tiang. Sifat demikian ini ada pada taraf nasional, perusahaan

maupun secara individu, baik dalam kegiatan ekonomi maupun hidup

bermasyarakat. Yang kedua, sifat tertutup dan feodalistis, yang telah menghalangi

peningkatan transparansi dan kehidupan demokrasi yang sangat penting untuk

pembangunan yang berorientasi pada pemerataan.

33

Budaya

1. Dalam banyak organisasi Indonesia, pihak manajemen mendapati konflik

dari budaya modern dan tradisional. Hal ini merupakan sebuah tugas yang sulit,

utamanya untuk para ilmuwan dan praktisi yang mempunyai sikap positif terhadap

pertumbuhan dan perkembangan. Secara sosiologi (Vroom, 1981), bisa dikatakan

bahwa masyarakat Indonesia masih agak tradisional, hirarkis dan masyarakat yang

berorientasi kepada kehormatan, dimana hubungan antara orang lain menjadi

terstruktur dan dijaga untuk mencegah terjadinya konflik.

2. Masyarakat Indonesia secara tradisional dicirikan oleh konsep musyawarah,

mufakat dan gotong royong, dengan orientasi hirarki yang kuat. "Ikut pemimpin"

atau bapakism adalah sebuah ekspresi yang sangat dikenal untuk perilaku ini sejak

orang mendapatkan kebutuhan untuk menghormati orang yang lebih tua dan status

yang lebih tinggi karena mereka dipertimbangkan untuk punya aturan dari "ayah "

dalam suatu organisasi.Bapakisme adalah didasari kepada pertimbangan: umur,

kelas, dan loyalitas kepada atasan. Dalam organisasi, loyalitas adalah lebih penting

daripada konsep barat. Untuk orang dalam organisasi, kerja adalah tidak

sernata-mata berarti pencapaian tujuan, tetapi juga membentuk dan menyusun.

suatu keserasian. Hal ini adalah aturan dari "bapak manajer" untuk menjaga

keserasian ini, dimana akumulasi semua kekuasaan.Dengan demikian, untuk para

orang barat proses pembuatan keputusan di konteks Indonesia membutuhkan lebih

banyak waktu.

3. Peralihan Dari Bisnis Keluarga Ke Perusahaan Profesional

Sebagian besar organisasi bisnis di Indonesia dimulai dari sebuah bisnis keluarga.

Beberapa dari mereka berkembang menjadi perusahaan besar dimana sebagian

besar dari mereka tetap kecil dan secara perlahan berkembang ke perusahaan

ukuran sedang.

34

Seperti halnya organisasi yang baru tumbuh, kemampuan untuk mengelola dan

kontrol operasinya secara konsekuen menjadi sulit untuk para pendiri. Mereka

menemukan sendiri batasan dengan orang lain yang mana telah jadi bawahannya

karena hubungan dari keluarga mereka lebih daripada kualifikasi mereka.

Kekacauan over tanggung jawab merintangi banyak tugas dan hambatan-hambatan

yang dihadapi suatu perusahaan karena sikap "wait and see" untuk membuat

keputusan. Keputusan penting cenderung dipusatkan ke tangan satu atau dua orang

dari keluarga dan yang sangat dekat ke bapak selama jam kantor sebagaimana

seperti dalam hidup sehari-hari.

Tidak ada perencanaan sistematis sejak tidak adanya para profesional menjalankan

hal ini. Manajemen adalah lebih reaktif daripada proaktif. Sebagian besar

perusahaan adalah dijalankan pada dasar kebutuhan individu lebih daripada

kebutuhan organisasi. Prestasi dievaluasi hanya secara insidental. Mereka hanya

mencoba untuk membuat sebuah analisis situasional dari organisasi ketika ada

pertumbuhan yang cepat dan situasi menjadi kritis dan para profesional akan

diundang.

Mereka harus mengembangkan kemampuan untuk mengelola perusahaan secara

profesional untuk menjaga keserasian dalam perusahaan dan pencapaian

tujuannya. Ada suatu kemajuan khususnya di perusahaan besar untuk menyewa

lebih banyak manajer profesional dan menyiapkan generasi muda berikutnya

untuk mengelola suatu organisasi sebagai eksekutif puncak.

Manajemen Di Sektor Publik

Sebagaimana seperti yang telah dibicarakan sebelumnya, ada dan tetap ada,

tekanan yang kuat pada hirarki dalam sektor publik dimana termasuk

perusahaan-perusahaan negara, yang dikenal sebagai Badan Usaha Milik Negara

(BUMN).

Beberapa konsekuensi akan selalu terjadi selama pengambilan keputusan. Tidak

semua orang berani untuk membuat keputusan secara terbuka tanpa sebelumnya

berkonsultasi dengan atasannya. Hal ini disebut meminta restu dan hal ini

35

mencerminkan dari harapan untuk mengambil resiko untuk rnenyelamatkan posisi

seseorang. Para bawahan mengalihkan perhatian atasan mereka dengan hanya

menunjukkan hal-hal dan menyembunyikan kelemahan mereka, fenomena ini

disebut "terserah kepada bapak". Dalam sistem ini para bawahan diharapkan

dapat berterimakasih untuk kebijaksanaan dan pengertian dari atasan mereka.

Melalui tradisi ini seseorang belajar untuk hormat kekuasaan dan untuk bekerja

secara kooperatif

Pada masa tahun sekarang, pemerintah berusaha keras untuk membuat BUMN

menjadi organisasi yang lebih efektif dan efisien melalui privatisasi atau go public.

Gambar 5. Penyebab Krisis Multidimensional

2.2.3.2 Menghadapi Tantangan

Satu dari permasalahan-permasalahan yang dihadapi dalam perkembangan

manajemen di Indonesia adalah bagaimana meningkatkan relevansi dari manajemen

ke permasalahan-permasalahan yang bersifat praktis dari masyarakat Indonesia dan

disiplin dalam melaksanakannya.

Sampai sekarang, banyak para ilmuwan begitu juga para praktisi Indonesia

dalam bidang manajemen tetap mempunyai kecenderungan yang kuat untuk

menggunakan model manajemen Amerika dan Eropa Utara. Mereka tetap pada

opininya bahwa Metode Barat adalah secara umum valid. Untungnya beberapa

36

-Cash –flows-Financial

Stucture-Over-Capacity--Over-

Investment & Confidence

penulis dan praktisi menerima ketidaksetujuan dari model Amerika dan Eropa

Utara, adalah berkembang.

Indonesia secara umum dicirikan sebagai negara yang berkembang. Hal ini

akan lebih sulit untuk menulis tentang perbedaan jalan dari pemikiran Indonesia.

Tetapi hal ini sangat penting bahwa organisasi-organisasi Indonesia hanya

mengandung kemiripan bagian dari manajemen barat.

Sesuatu yang perlu dicatat bahwa pada tahun 1979 sebuah penelitian tentang

gaya manajemen Indonesia telah diadakan untuk pertama kali oleh LPPM

(Lembaga Pendidikan dan Pengembangan). Hasil dari penelitian ini disusun dan lalu

dipublikasikan. Publikasi diberi judul Konsep Manajemen Indonesia diterima

secara baik meskipun tidak adanya keputusan yang dapat dibuat. Selain itu, ada titik

fenomental yang menandai identifikasi dan pengakuan gaya manajemen Indonesia

secara formal dan luas, yaitu pidato Presiden pada saat pembukaan “ Indonesian

Manager Week 1990,” yang diuraikan dalam bentuk figur di bawah ini:

Keterangan gambar :

Ciri – ciri manajemen Indonesia :

Memiliki sikap yang baik sebagai dasar ;

Pandangan yang luas ke depan

Bekerja keras untuk berhasil

Disiplin dalam bekerja dan berpikir

Memahami karakteristik orang Indonesia, harapan dan tantangannya.

Tidak selalu memiliki manajemen yang berbeda dengan global, khususnya

perbedaan dasar dari dimensi manusianya.

Penerapan elemen yang universal dari manajemen. Dapat berkomunikasi dengan

sistem manajemen yang digunakan negara lain.

37

Gambar 6. Gaya manajemen Indonesia

Beberapa pertanyaan seringkali timbul adalah: Apakah konsep-konsep Barat

efektif diterapkan di Indonesia atau harus diadaptasikan dengan situasi Indonesia,

budaya dan nilainilai? Apakah benar bahwa area seperti produksi, marketing dan

keuangan, Sistem. manajemen Barat telah diadaptasikan tanpa banyak

pertentangan? Bagaimana dengan bidang Sumber Daya Manusia?

Sebagaimana pendapat dari Hofstede (1982), manajemen adalah sebuah proses

budaya. Hal ini tidak hanya soal dari teknik-teknik dan atau metode yang masuk

akal, tetapi menemukan jalan untuk mencapai tujuan dengan sebuah pengaruh

lingkungan sosial budaya. Perbedaan budaya, dimana terrnasuk perbedaan keadilan

nilai, mempunyai pengaruh yang kuat dalam perkembangan organisasi, utama

dalam perilaku seseorang dan bagaimana mereka bekerja sama dengan satu sama

lain dalam suatu organisasi.

38

- Gaya Kepemimpinan -Elemen Leverage Poisitif

- Tanggung jawab sosial

-Produktivitas -Persaingan- Kesempatan

-Ilmu Pengetahuan -Ketrampilan -Perilaku Kepemimpinan

Pengetahuan&

Manajemen yang universal

Peninggalan sosial budaya

- Visi -Misi-Tujuan

Trend perubahan lingkungan

GAYA MANAJEMENINDONESIA

Stake holder & Budaya / Visi perusahaan

2.2.3.3. KECENDERUNGAN MASA DEPAN

Sikap profesional akan jadi lebih dibutuhkan oleh organisasi bisnis demikian

pula sektor publik. Hal ini berarti bahwa usaha-usaha seharusnya dibuat untuk

mempunyai perencanaan dalam perkembangan dari sumber daya manusia

profesional. Untungnya, dalam lima tahun terakhir ini ada banyak program Master

Manajemen dikembangkan melalui universitas negeri maupun swasta dalam

membantu untuk memperoleh lebih banyak sumber daya manusia profesional.

Dalam rangka untuk menanggulangi dengan perubahan dinamika lingkungan,

penelitian kerja yang secara terus-menerus untuk mendefinisikan gaya manajemen

Indonesia adalah tetap dibutuhkan.

Penelitian yang terus-menerus akan membenarkan apakah manajemen adalah

sebuah proses yang bersifat budaya, tidak hanya mengutamakan sebuah urusan

dari teknik-teknik dan metode-metode rasional, tetapi adalah merupakan suatu cara

untuk mencapai tujuan dengan pengaruh dalam lingkungan sosial budaya, utama

dalam pembentukan budaya Indonesia.

Beberapa aspek gaya manajemen Indonesia yang diharapkan adalah sebagai

berikut :

b. Mempunyai kemampuan dalam Ilmu Pengetahuan dan teknologi dan

Keadilan manajemen.

c. Definisi yang jelas dari "Stake Holder" dan pengembangan budaya

perusahaan.

d. Pengertian yang jelas tentang Iingkungan sosial, budaya mereka dan

aspirasi-aspirasinya.

e. Pengertian tentang lingkungan dan tren perubahan-perubahannya baik

lingkungan regional maupun global.

f. Pengembangan secara sendiri untuk menjadi seorang pemimpin dengan

integrasi tinggi dan mempunyai tanggungjawab sosial.

Pada masa ini Indonesia mengalami krisis multidimensi, termasuk berbagai

bentuk disintegrasi bangsa dan degradasi nilai – nilai moral dan budaya.

39

Munculnya berbagai masalah, baik yang berkaitan dengan politik, budaya dan,

yang berbau SARA dan ujung – ujungnya akan bermuara pada problem

pertahanan dan keamanan nasional (kasus Bom Bali, bom Makasssar, Aceh, kasus

Goyang “Inul” dan lain sebagainya ). Muncul nya berbagai masalah politik yang

menyebabkan kondisi tidak stabil dan kondusif bagi iklim usaha dan investasi

menyebabkan Indonesia tidak dipercaya dunia Internasional sehingga investasi

dari modal asing turun drastis, bahkan beberapa Investor luar negeri yang telah

lama “exist” merelokasi pabriknya diluar negeri ( contohnya ; Nike, Sony dan

Gillete ). Pemerintahan baru dibawah Megawati berusaha mengangkat

perekonimian Indonesia ( Indonesian Economy’s Recovery ) yang makin terpuruk

dengan pertemuan Paris Club. Namun upaya ini tidak terlalu berhasil karena

kinerja pemerintah yang tidak efisien yang disebabkan KKN, serta penegakan

hukum yang masih timpang dan masih belum terciptanya kondisi keamann yang

stabil dan kondusif bagi iklim investasi dan usaha.

Krisis ekonomi yang melanda Indonesia, bak badai dahsyat yang tak kunjung

reda, sejak tahun 1997 belum dapat teratasi sampai saat ini malahan kondisi ini

makin parah menyebabkan Indonesia makin terpuruk. Agar bisa mengejar

ketertinggalan dengan negara-negara lain didunia dan terutama di Asia ada

beberapa langkah aplikatif dan sistematis sebagai berikut;

1. Pemerintah Indonesia harus menjamin penegakan hukum bagi warga

negaranya, dan memberantas KKN (contohnya ; Cina dan Singapura ).

2. Pemerintahan yang bersih, jujur dan berwibawa (misalnya, Malaysia )

3. Transparansi sistem operasional dan keuangan, peningkatan transfer

tehnologi, dan penelitian yang kontinyu dan berkesinambungan (contohya ;

Jerman, Malaysia, Jepang ).

4. Menciptakan kondisi aman dan stabil, mendorong tumbuhnya kepercayaan

dari para investor, terutama investor asing, untuk menanamkan modal

Indonesia ( contohya;Jepang, Singapura, Malaysia).

5. Meningkatkan persatuan dan kesatuan bangsa (Malaysia).

6. Ulet, bekerja keras dan mandiri (misalnya, Cina)

40

BAB III

KESIMPULAN

3.1 Kesimpulan

Dari uraian yang disajikan oleh penulis pada bab-bab sebelumnya, maka perlu

sekiranya penulis memberikan abstraksi ringkasan-ringkasan krusial dalam bentuk

yang lebih sederhana umum, dan sistematis sebagai kesimpulan dari makalah ini.

Untuk itu penulis sajikan beberapa poin kesimpulan yang representatif terhadap

makalah ini sebagai berikut :

1. Gaya manajemen yang cenderung “ statism” (lebih menonjolkan dominasi

pemerintah dan ke arah sentralistik) yang dihadapi Indonesia dan negara-negara

Asia lainnya megakibatkan krisis moneter dalam skala regional.

2. Perlu diadakan pembenahan gaya manajemen yang berpusat pada “Asian Values”

dengan mengadopsi gaya manajemen Malaysia, Jepang, yang memegang teguh

prinsip-prinsip ( nilai-nilai agama, dan sosial kemasyarakatan ) dipadu dengan

sistem pendidikan yang menjembatani antara dunia akademik dan dunia bisnis.

3. Untuk bisa bersaing dalam pasar global gaya manajemen Cina daratan dan

perantauan yang menonjolkan sistem paternalis dan hubungan ras perlu diadaptasi

dan diasimilasi dengan gaya manajemen Indonesia. Gaya manajemen Cina berfokus

pada produksi dengan strategi biaya rendah dan efisiensi ketat secara komprehensif.

4. Untuk membangun kreativitas dan kebersamaan dalam suatu organisasi serta

mengelola konflik dalam tahap yang dapat meningkatkan kinerja kita dapat

mengadopsi gaya manajemen Jepang. Gaya manajemen Jepang menitikberatkan

terhadap perbaikan sistem dan kinerja keseluruhan, hal ini lebih dikenal dengan

strategi “ Kaizen”.

5. Singapura mempunyai beberapa gaya manajemen yang mempunyai karakteristik

dasar yang berlainan, tergantung dari mana perusahaan tersebut berasal dan

pengaruh lingkungan setempat. Secara garis besar, gaya manajemen Singapura

menitikberatkan terhadap efisiensi operasional dan pengelolaan sumber daya

manusia.

41

6. Sebagai perbandingan lain, perlu sekiranya menoleh terhadap gaya manajemen

negara yang dekat secara geogafis tetapi jauh secara kultur, yaitu Australia. Dimana

Australia memberikan pilihan manajemen yang menonjolkan egalitarian dalam

lingkungan organisasi dan manajemen non-konfrontatif serta dipadu dengan

keterbukaan dalam menerima kritik dan berekspresi.

7. Untuk gaya manajemen yang menjunjung tinggi nilai – nilai kesopanan dan disiplin

mungkin gaya manajemen Prancis dan Jerman dapat memberikan kontribusi

signifikan untuk kemajuan gaya manajemen Indonesia. Selain itu, dengan dilandasi

sikap – sikap ilmiah yang berdasarkan pikiran logis dan analistik maka dapat

memperoleh hasil yang optimum dengan mereduksi segala hambatan dan kesalahan

yang akan terjadi dalam pelaksanaan operasi.

8. Manajemen yang berorientasi kepada hubungan jangka panjang lebih menghasilkan

profit yang menguntungkan ditinjau dari berbagai segi (material maupun kejiwaan)

dibandingkan dengan dengan orientasi jangka pendek (gaya manajemen Prancis,

Jepang, Arab Saudi).

9. Dengan menerapkan prinsip transparansi dalam berbagai fungsi manajerial maka

akan mampu memperoleh dukungan yang optimum dari bawahan dan pihak-pihak

yang berkepentingan untuk menunjang kemajuan organisasi secara bekelanjutan

(Gaya manajemen Filipina).

3.2. Saran

1. Perlu diadakan analisa terhadap masing-masing gaya manajemen dari berbagai

negara. Hal ini perlu karena tiap-tiap unit bisnis mempunyai backgorund yang

berbeda, ditinjau dari segi bisnis yang digeluti, visi dan misi, budaya organisasi dan

lain-lain.

2. Setiap perubahan gaya manajemen, baik melalui proses asimilasi, maupun secara

independent tetap memerlukan komitment jangka panjang dan pengendalian terus-

menerus sehingga memperoleh hasil yang optimal. Karena perubahan gaya

manajemen yang hanya bersifat transaksional lebih bersifat destruktif dibandingkan

yang bersifat transformasional yang lebih bersifat konstruktif.

42