2. TINJUAN PUSTAKA 2.1 Definisi Strategi - lontar.ui.ac.idlontar.ui.ac.id/file?file=digital/122637-T...

Universitas Indonesia

17

2. TINJUAN PUSTAKA

2.1 Definisi Strategi

Kata strategi yang berasal dari bahasa Yunani yaitu “strategos”,

“stratos” berarti tentara atau militer dan “ag” berarti pemimpin, jika kata

tersebut disatukan dapat diartikan sebagai seni berperang, atau definisi tersebut

jika dihubungkan dengan strategi militer adalah ilmu perencanaan dan

pengarahan sumber daya untuk operasi besar-besaran serta melansir kekuatan

pada posisi siap yang paling menguntungkan sebelum melakukan penyerangan

terhadap lawan.

Gambar 2.1. Anatomi Konsep Strategi

Henry, Mintzberg (1994) mendefinisikan strategi sebagai 5 P yaitu :

1. Strategi sebagai Perspektif, yaitu strategi dalam membentuk misi, misi

menggambarkan perspektif kepada semua posisi.

2. Strategi sebagai Posisi, yaitu dimana dicari pilihan untuk bersaing.

3. Strategi sebagai Perencanaan, yaitu menentukan tujuan performansi

perusahaan.

Strategi PT. AKR...,Richard Yauri Taha, FISIP UI, 2009


18

4. Strategi sebagai Pola kegiatan, yaitu umpan balik dan penyesuaian untuk

membentuk suatu pola.

5. Strategi sebagai Penipuan (Ploy) yaitu muslihat rahasia.

Gery Johnson dan Kevan Scholes (1997) mendefinisikan strategi

sebagai arah dan cakupan jangka panjang organisasi untuk mendapatkan

keunggulan melaui konfigurasi sumber daya dalam lingkungan yang berubah

untuk mencapai kebutuhan pasar dan memenuhi harapan pihak yang

berkepentingan.

Samuel C. Certo mengatakan bahwa strategi ialah arah dari tindakan

yang diarahkan pada pemastian organisasi akan mencapai tujuan-tujuannya

(Certo and Peter, 1990, p. 5).

Menurut Arthur A. Thompson strategi ialah suatu ”rencana bermain”

yang dimiliki manajemen untuk memposisikan perusahaan dalam arena pasar

yang dipilihnya, bersaing secara sukses, menyenangkan konsumen, dan

mencapai performa bisnis yang baik.

Sedangkan Fred R. David mengatakan strategi-strategi bagaimana cara

untuk mencapai tujuan dalam jangka panjang ; Strategies are the means by

which long-term objectives will be achieved. (David, 2001, p. 5)

Pearce dan Robinson mendefinisikan strategi sebagai suatu rencana

yang berskala besar dan berorientasi ke masa depan untuk berinteraksi dengan

lingkungan persaingan guna mencapai sasaran-sasaran perusahaan (Pearce and

Robinson, 1997, p. 20).

Selaras dengan pendapat diatas, Glueck dan Jauch strategi menunjukan

rencana yang disatukan, luas dan terintegrasi yang menghubngkan keunggulan

strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan dan dirancang untuk

memastikan bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai melaluim

pelaksanaan yang tepat oleh (William Glueck & Lawrence R. Jauch, 1991, p. 9).

Mulyadi (2001) berpendapat bahwa strategi adalah pola tindakan utama

yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi, melalui misi (p. 72).

Strategi memiliki kaitan yang erat dengan konsep perencanaan dan

pengambilan keputusan, sehingga strategi berkembang menjadi manajemen

strategi. Pengertian manajemen sendiri adalah proses perencanaan,



19

pengorganisasian, kepemimpinan dan pengawasan terhadap upaya-upaya yang

dilakukan anggota organisasi dan penggunaan segala macam sumber daya

organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan organisasi. (James A.F.

Stoner, 1992, p. 8).

Dari berbagai pengertian dan definisi mengenai strategi, secara umum

dapat didefinisikan bahwa strategi itu adalah rencana tentang serangkaian

manuver, yang mencakup seluruh elemen yang kasat mata maupun yang kasat

mata, untuk menjamin keberhasilan mencapai tujuan.

Gambar 2.2. Strategi Pemenang (Winning Strategy)

2.2 Resource Based View

Resource based view (RBV) adalah suatu pemikiran yang berkembang

dalam teori manajemen stratejik. Perusahaan meyakini bahwa perusahaan akan

mencapai keunggulan apabila memiliki sumber daya yang unggul. Dengan

sumber daya yang unggul, perusahaan mampu melakukan strategi bisnis apa

saja, yang pada akhirnya membawa perusahaan memiliki keunggulan



20

kompetitif. Ini adalah cara pandang alternatif terhadap Market Based View

(MBV) yang menjadi mainstream pemikiran manajemen stratejik saat ini.

Keunggulan Market Based View (MBV) adalah pada penerapannya yang lebih

mudah dan sederhana tetapi dengan kondisi permasahan tersebut sudah

teridentifikasi.

Sumber daya yang unggul adalah sumber daya yang langka serta susah

untuk ditiru oleh pesaing. Sebuah perusahaan bisa saja membeli perangkat

teknologi yang canggih, tetapi teknologi yang sama juga bisa dibeli oleh

pesaing dalam waktu cepat. Dengan demikian perangkat teknologi seperti ini

bukanlah sumber daya yang mampu membawa keunggulan kompetitif. Tetapi

kompetensi manusia yang mampu mengoperasikan teknologi tersebut lah yang

merupakan sumber daya yang unggul, sehingga dapat memanfaatkan perangkat

teknologi tadi dengan maksimal sehingga memberikan manfaat besar untuk

perusahaaan.

Secara umum, sumber daya yang mampu membawa keunggulan

kompetitif secara tidak kasat mata adalah :

1. Kompetensi sumber daya manusia.

2. Saling percaya (trust) di dalam perusahaan.

3. Budaya organisasi.

4. Basis data atau pengetahuan yang dimiliki oleh organisasi melalui

Teknologi dan Teknologi Informasi.

Sumber daya yang membawa keunggulan yang dapat terlihat kasat

mata adalah :

1. Gedung

2. Mesin

3. Modal dan lainya

Konsep strategi ini mengedepankan sumber daya internal perusahaan

sebagai sumber keunggulan kompetitif. Secara singkat kelebihan Resource

based theory adalah :

1. Sulit untuk ditiru

2. Bisa membuat pasar sendiri

3. Produk akhir dirasakan manfaatnya oleh konsumen (value added)



21

Disamping keunggulan dan kelebihan RBV, terdapat juga

kelemahannya yaitu kesulitan memformulasikan (blending) sumber daya

internal perusahaan karena dalam RBV inovasi harus dilakukan secara terus

menerus jika tidak maka inovasi akan mati disebabkan inovasi tersebut

menjadi usang (obsolete), oleh sebab RBV membutuhkan perusakan kreatif

(creative destruction) agar inovasi tidak menjadi usang dan mesuk kedalam

zona nyaman (comfort zone).

Dari gambar 2.2 Strategi Pemenang di atas dapat dijelaskan bahwa ada

10 Mahzab strategi pemenangan, yaitu :

Tabel 2.1 Sepuluh Mahzab Dilihat Dari Formasi Strategi dan Analoginya

MAHZAB FORMASI STRATEGI ANALOGI HEWAN

Resources Based Kewirausahaan Proses Pencarian Ide Serigala Kognitif Proses Mental Burung Hantu Pembelajaran Proses Pemunculan Monyet Kekuasaan Proses Negosiasi Singa Budaya Proses Kolektif Burung Merak Lingkungan Proses Reaktif Burung Unta Konfigurasi Proses Transformasi Bunglon Market Based Posisi Proses Analitikal Kerbau Perencanaan Proses Formal Tupai Desain Proses Konsepsi Laba-laba

2.3 Entrepreneur (wirausaha) dan Entrepreneurial (Kewirausahaan)

Kini banyak pihak yakin, entrepreneur atau wirausaha bukanlah bakat

dari lahir atau suatu hal yang susah untuk dipelajari, semua bisa dipelajari

(Stephen Harper, 2005).

Istilah entrepreneur dipopulerkan oleh seorang ahli ekonomi Austria

yang bernama Joseph Schumpeter (1883 – 1950). Menurut Schumpeter

keseluruhan proses perbuahan ekonomi akhirnya tergantung pada pribadi

perilakunya yaitu kewirausahaan. Para kewirausahaan melihat perubahan

sebagai norma dan sesuatu yang sehat. Mereka tidak menciptakan perubahan

sendiri, karena mereka sendiri biasanya bukan penemu. Namun demikian, ini

menentukan kewirausahaan. Entrepreneur selalu mencari perubahan,



22

menanggapinya dan memanfaatkannya sebagai suatu peluang. Setiap perubahan

ditanggapinya secara kreatif dan inovatif.

Kewirausahaan berbeda dengan manajemen. Kewirausahaan merupakan

penggabungan kekuatan untuk memulai perubahan dalam produksi sedangkan

manajemen meliputi penggabungan untuk memproduksi. Oleh karena itu

manajemen merujuk kepada koordinasi tanpa henti dari proses produksi yang

dapat dilihat sebagai penggabungan tanpa henti dari proses produksi, yang

dapat dilihat sebagai penggabungan terus menerus dari faktor–faktor produksi.

Sedangkan kewirausahaan merupakan gejala yang tidak sinambung, yang

muncul untuk memulai perubahan-perubahan proses produksi dan kemudian

hilang sampai muncul kembali untuk memulai perubahan lain lagi. Sedangkan

informasi adalah data yang dapat dipakai sebagai dasar untuk mengambil

keputusan. Informasi merupakan “Jantung persoalan karena membuka pintu

sukses”’ kata Herb Cohen.

Definisi yang lebih luas enrteprenuer adalah orang yang mampu

menciptakan bisnis baru serta kreatif dan inovatif dengan mengambil risiko dan

ketidak pastian untuk mencapai keuntungan dan pertumbuhan dengan cara

meng indentifikasi peluang dan resiko serta meng gabungkan dengan

sumberdaya yang dimilikinya. Wirausaha menggunakan otak kanan dan otak

kiri secara optimal atau penggunaan intuisi dan informasi secara cerdas. Intuisi

merupakan bisikan hati. Intuisi merupakan kemampuan mengetahui sesuatu

tanpa difikirkan secara sadar.

Pesohor didunia usaha memulai dari deal maker (pebisnis perseorangan)

lalu menjadi company maker (mendirikan perusahaan). Ciri khas yang sama

adalah mereka memiliki jiwa leadership dan sukses membangun tribe (Seth

Godin, 2008).

Tabel 2.1 dibawah ini adalah sebagian besar contoh nama wirausaha

yang yang sukses dalam menjalankan bisnisnya, mereka menjadi sukses

disebabkan kelihaian mereka melihat peluang dan memanfaatkanya serta

membuat strategi untuk mencapainya. Kesemua inovasi dan kreativitas yang

mereka buat berawal dari kelemahan dari sistem lama yang mengandalkan

kontinuitas sehingga inovasi dan kreativitas menjadi usang (obsolote) dan ini



23

menjadi peluang bagi para wirausaha yang cerdas (smart) dengan melakukan

terobosan baru diluar rutinitas yang berjalan terus menerus yang dilakukan para

pendahulunya (thinking outside the box).

Tabel 2.2 Entrepreneur Dunia Sukses dan Perusahaannya

No. Entrepreneur Perusahaan

1. Bill Gates Microsoft

2. Henry Ford Ford Motor

3. Steve Jobs dan Steven Woznjak Apple

4. Walt Disney Disney

5. Asa Candler Coca-Cola

6. Seichiro Honda Honda

7. Akio Morita Sony

8. Konusuke Matsushita Matsushita

9. Anita Roddick The Body Shop

10. Sam Walton Wal-Mart

11. Jerry Yang Yahoo

12. Piere Omidyar eBay

13. William Hewlett dan David Packard Hewlett-Packard

14. Michael Dell Dell Computer

15. Larry Ellison Oracle

16. Richard Branson Virgin Atlantic Airways

17. Jeff Bezos Amazon.com

18. Jimmy Wale Wikipedia

19 Mark Zuckerberg Facebook

Sebagian besar enterpreneur top dunia sebagai entrepreneur yang smart

entrepreneur. Mereka menggabungkan informasi dan intuisi untuk meraih

kesuksesan bisnisnya. Bill Gates misalnya, ketika melihat peluang bahwa

Apple dan IBM memberi lisensi sistem operasinya kepada pembuat komputer,

maka informasi ini oleh Bill Gates ditangkap dengan intuisinya, dia memutus



24

kan untuk membuat sistem operasi dan memberikan lisensi untuk dapat dipakai

oleh si pembuat komputer. Sistem operasi yang pertama dibuat oleh Bill Gates

adalah Microsoft Disk Operating System (MS-DOS) yang akhirnya menguasai

pasar 80 % dari seluruh sistem operasi yang dipakai saat itu. Kesusksesan Bill

Gates pun berlanjut dengan munculnya Windows yang saat ini begitu sukses

dan telah munculnya Windows yang baru yaitu Windows XP serta Vista.

Steve Jobs telah mendapatkan informasi bahwa di pasar ada kebutuhan

komputer yang dipakai secara personal. Steve Jobs dengan intuisinya untuk

membuat Personal Computer (PC) yang mudah dipakai oleh orang biasa.

Produk yang pertama, yaitu Apple Macintosh. Steve Jobs, bersama rekannya

rekannya Steve Wozniak membuat mesin pertamanya ini di sebuah garasi.

Henry Ford memanfaatkan informasi tentang sebagian besar penduduk

Amerika berkeinginan mempunyai mobil, tetapi mereka tidak mempunyai uang

yang cukup untuk membelinya. Akhirnya Henry dengan intuisinya

memproduksi mobil secara masal agar harga mobil tersebut terjangkau oleh

masyarakat Amerika pada tahun 1903. Mobil pertama yang diabuat adalah

mobil Model A. Setelah satu tahun, ia dapat menjual 600 mobil per bulan. Pada

tahun 1908 sampai tahun 1927 telah terjual 15 juta mobil model T. Pada tahun

1919, Ford mengundurkan diri sebagai Presiden Direktur perusahaannya yang

digantikan oleh putranya Edsel. Penjualan mobil tahunan memuncak menjadi

2.120.898 di tahun 1923 sekaligus Ford menguasai lebih dari 57 pangsa pasar

mobil di Amerika.

Definisis wirausaha dan kewirausahaan adalah sebagai berikut;

wirausaha (entrepreneur), yaitu orangnya, dan kewirausahaan, yaitu peran,

sikap, karakteristik, atau tingkah lakunya. Pengertian diatas tersebut tidak ada

kesepakatan universal ini disebabkan perbedaan pendapat dikalangan ahli

masih ada tentang pengertian ini, diantaranya disebabkan karena perbedaan

latar belakang disiplin ilmu ahli tersebut, tujuan dari pendefinisiannya dan siapa

yang dijadikan tolok ukur untuk dianggap sebagai wirausaha.

Upaya yang sangat banyak yang dilakukan dalam bidang kewirausahaan

ini disebabkan antara lain adanya anggapan bahwa wirausaha dan

kewirausahaan diperlukan bagi perkembangan ekonomi masyarakat. Upaya



25

pengembangan bidang kewirausahaan ini tidak hanya ditujukan untuk

pengembangan kesejahteraan dinegara yang ekonominya masih belum maju,

tetapi juga dilakukan dengan gigih dinegara yang telah maju, misalnya Amerika

Serikat dan Inggris. Sejumlah mata ajaran dibidang kewirausahaan tersedia

dimakin banyak perguruan tinggi, misalnya di Universitas Harvard.

Peter Drucker, seorang ahli dalam bidang manajemen, menyimpulkan

bahwa pada periode ini telah terjadi pergeseran di Amerika dari jaman ekonomi

yang bertumpu pada manajemen ke ekonomi yang bertumpu pada

kewirausahaan. Bukti ketidakmampuan perusahaan besar, yang mempunyai

manajer yang banyak, untuk menjawab tantangan ekonomi adalah

kegagalannya sebagai daya tampung pekerja baru, bahkan mengurangi tenaga

kerja, dan kalah dalam persaingan. Justru perusahaan berskala kecil dan sedang,

yang menunjukkan adanya kewirausahaan yang tinggi, yang telah berhasil

menjadi tumpuan ekonomi masyarakat.

Dalam daftar pengertian tentang wirausaha atau kewirausahaan berikut

ini akan dijumpai pendefinisiannya dibuat berdasarkan karakteristik pribadinya,

tingkah lakunya, atau perannya.

Richard Cantillion (1755) Wirausaha adalah orang yang mengambil

resiko dengan jalan membeli barang dengan harga tertentu dan menjualnya

dengan harga yang belum pasti. Dalam pengertian Cantillon karakteristik utama

wirausaha adalah:

1) Keberaniannya mengambil resiko.

2) Perannya mengambil keputusan untuk mendapatkan dan menggunakan

sumber daya.

3) Kegiatannya mencari peluang yang terbaik untuk menggunakan sumber

daya agar memperoleh hasil yang terbesar.

Adam Smith (1776) Wirausaha adalah pembangunan organisasi untuk

kepentingan komersil. Dalam pandangan Smith seorang wirausaha adalah

seorang industrialis. Wirausaha adalah orang yang luar biasa dalam hal

penglihatannya kemasa depan, mampu mengenali kebutuhan/permintaan atas

barang atau jasa. Wirausaha bereaksi atas perubahan ekonomoi, seorang pelaku



26

perubahan ekonomi yang mengadakan transformasi permintaan menjadi

penawaran (penyediaan barang/jasa).

Jean Baptiste Say (1803) Wirausaha adalah seorang yang memiliki seni

dan keterampilan untuk menciptakan perusahaan yang memiliki pen glihatan

atas kebutuhan masyarakat dan mampu memenuhinya.

John Stuart Mill (1848) Wirausaha adalah pencipta bisnis. Pengertian

ini diperluas dengan aspek kepemilikan bisnis tersebut diwaktu selanjutnya.

Joseph Schumpeter (1911 s/d 1950) Wirausaha melakukan “perusakan

kreatif” (creative destruction), dengan menciptakan cara yang baru dan lebih

baik. Wirausaha adalah orang yang menciptakan cara baru dalam

mengorganisasikan proses produksi. Jadi wirausaha adalah seorang inovator

produksi dan inovasi inilah yang menjadi inti dari ekonomi modern.

1) Wirausaha tidak harus seorang inventor (penemu).

2) Wirausaha tidak sama perannya dengan manajer.

3) Kewirausahaan adalah suatu proses.

4) Kewirausahaan tidak dapat diwariskan seperti halnya harta.

Orvis Collins dan David Moore (1964) Wirausaha adalah mereka yang

gagal menempuh tangga peran atau jabatan yang tradisional dimasyarakat.

Untuk itu ia menyalurkan kreativitasnya dengan menciptakan perusahaan yang

unik miliknya. Wirausaha mengorganisir bisnis baru yang sebelumnya tidak

ada.

Robinson, R.I. (1966) Seorang wirausaha adalah orang yang memiliki

dorongan, ambisi, energi dan motivasi untuk memberi suatu usaha dobrakan

kuat yang diperlukan untuk berhasil.

Menurut Peter Drucker (1985) wirausaha selalu mencari perubahan,

menanggapinya, dan memanfaatkannya sebagai suatu kesempatan. Para

wirausaha melihat suatu perubahan sebagai suatu norma hidup atau tingkah

laku standard, dan suatu yang sehat. Kewirausahaan tidak hanya diperusahaan

swasta yang berorientasi mencari laba, melainkan dilembaga nirlaba dan

dipemerintahan.

Masih banyak lagi upaya untuk mendeskripsikan siapa itu wirausaha,

diantaranya ada yang sangat sempit pengertiannya, misalnya hanya yang



27

mendirikan usaha bisnis baru, dan ada yang sangat luas, misalnya siapa saja

yang melakukan inovasi. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa dalam

membicarakan wirausaha dan kewirausahan, harus lebih dahulu ditetapkan apa

yang kita maksud dengan kata tersebut.

2.4 Kewirausahaan di Era Millenium

Kekhasan era millenium yang paling sering disebut adalah terjadinya

globalisasi yang disebabkan karena kemudahan informasi dan transportasi.

Dunia menjadi semakin kecil dan semakin terbuka.

Dalam sudut pandang teknologi dan sosial perubahan yang menyolok

adalah datangnya era digital dan deregulasi. Dengan datangnya era digital dan

deregulasi, perubahan dalam banyak bidang dipengaruhi.

1) Era digital

Contohnya akibatnya: Adanya konvegensi dalam jasa telepon dan

penyiaran. Hal ini memungkinkan perusahaan telepon menyalurkan sinyal

TV, dan belanja dari rumah (home shopping) melalui TV secara interaktif.

2) Era deregulasi

Batas memanfaatkan peluang makin lebar. Salah satu pemicu globalisasi

adalah deregulasi. Kata kunci untuk menggambarkan era millenium adalah

terjadinya perubahan yang mempunyai sifat “Continue” dan “Discontinue”.

Perubahan jenis diskontinu merupakan tantangan bagi siapa saja untuk

harus belajar kembali karena pengalaman masa lalu tidak lagi semua dapat

dipakai. Dengan datangnya internet telah memaksa orang untuk belajar

menggunakan dan memanfaatkannya untuk membaharui “tradisi” dalam

pengertian luas (kebiasaan hidup, belajar, berusaha dan sebagainya).

Era Millenium adalah era wirausaha, sebagaimana dikatakan oleh Peter

Drucker, wirausaha selalu mencari perubahan, menanggapinya dan

memanfaatkannya sebagai suatu kesempatan. Membanjirnya jenis dan

jumlah perubahan faktor makro (ekonomi, politik, teknologi dan sosial)

serta cepatnya perubahan merupakan lahan subur untuk berwirausaha.



28

Dengan demikian makin terbukanya kesempatan baru diberbagai bidang

kehidupan, peran entrepreneur memanfaatkan peluang dan mengadakan inovasi,

munculah wirausaha jenis baru. Wirausaha jenis “tradisional”, yaitu mereka

yang memulai usaha dibidang yang secara tradisional, misalnya : perdagangan,

produksi dan jasa masa lalu, masih diisi dengan generasi baru dengan

memasukkan pembaharuan. Jenis baru yang bertumbuh adalah bidang yang

non-tradisional. Thoby Mutis menyebut misalnya ultrapreneur, ecopreneur dan

intrapreneur. Daftar ini dapat diperpanjang misalnya technopreneur dan

intrapreneur. Daftar ini dapat diperpanjang misalnya techopreneur dan

entrepreneur dibidang sosial. Berikut ini beberapa penjelasan singkat tentang

masing-masing jenis wirausaha baru tersebut :

1) Ultrapreneur

Seorang ultrapreneur adalah entrepreneur plus. Keunggulan utamanya

adalah pandai melakukan aliansi strategis dan “Outsourcing Strategy”.

Dengan membangun kemitraan maka dapat memanfaatkan sumber daya,

sumber dana dan jejaring dari para mitra. Contoh yang menonjol adalah

pembangunan kawasan usaha seperti “super block” dan “industrial estate”.

Sejumlah pengusaha bergabung membentuk kelompok usaha. Ultrapreneur

memulai gagasan usaha untuk kelompok tersebut dan memprosesnya

sehingga menjadi kenyataan.

2) Ecopreneur

Kewirausahaan dibidang kepedulian lingkungan. bila dimasa lalu tema

umat manusia adalah meningkatkan penggunaan sumber daya alam, maka

para ecopreneur merubahnya menjadi memanfaatkan dana melestarikan

sumber daya alam.

3) Intrapreneur

Kata intrapreneur adalah kependekan dari intra-corporate entrepreneur.

Korporasi atau perusahaan yang sudah mapan merasakan kelambanan

dalam menghasilkan pembaharuan. Adalah birokrasi yang mapan. Upaya

yang dilakukan untuk menumbuhkan pembaharuan dari dalam adalah

memberikan ruang gerak pada para karyawan “entrepreneur” untuk

melahirkan produk dan proses baru didalam perusahaan.



29

4) Technopreneur

Temuan dibidang teknik yang dihasilkan oleh kegiatan “research &

development” makin banyak. Namun sebagian besar berujung pada

memperoleh paten. Pada technopreneur menambahkan aktivitas

kewirausahaan pada invensi tersebut sehingga dapat dinikmati oleh

masyarakat. Peran utama technopreneur adalah melaksanakan inovasi,

yaitu menghadirkan hal baru dimasyarakat. Secara sederhana hubungan

invensi dan inovasi digambarkan dalam rumus sebagai berikut :

Inovasi = Invensi + Komersialisasi

Para technipreneur menambahkan aktivitas komersialisasi dengan

kewirausahaannya atas invensi yang dilakukan sendiri atau invensi orang

lain. Salah satu contoh berkembangnya para technopreneur adalah

fenomena”Silicon Valley” di Amerika. Fenomena “Silicon Valley” dicoba

diulang dibanyak negara dengan nama misalnya “Science Park”dan

“Kawasan Inkubasi”.

5) Entrepreneur Sosial

Tidak semua pembaharuan bertujuan komersil. Lahirnya banyak lembaga

swadaya masyarakat yang tidak berorientasi laba merupakan contoh

terjadinya inovasi dibidang sosial. Dalam buku “Reinventing Government:

How the Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public Sector”,

Osborne dan Gaebler menyuguhkan pelbagai contoh keberhasilan inovasi

dibidang sosial.

2.5 Peran Wirausaha Bagi Lingkungannya

Dengan mempunyai karakteristik seperti disebutkan dibutir diatas tidak

berarti seseorang akan otomatis memilih karier sebagai wirausaha dalam arti

berkecimpung dunia bisnis dengan awal mendirikannya. Sebagian dari

karakteristik tersebut perlu ditelaah lebih lanjut tenang penerapannya didalam

dunia bisnis, misalnya sifat kreatif pada seseorang.

Kreativitas ternyata tidak merupakan suatu yang cukup dalam

kewirausahaan, karena yang menjadi orientasi wirausaha adalah adanya

kenyataan atau hasil nyata, dan tidak sekedar gagasan yang bagus. Dalam hal



30

ini dibedakan tiga kata yang saling sering disamakan artinya yaitu : kreativitas,

invensi dan inovasi yang semuanya berkaitan dengan sesuatu yang baru.

Kreativitas : Pemunculan gagasan (seni dan hasil karya lain) yang baru

dengan sudut pandang si penciptanya.

Invensi : Gagasan baru, umumnya dalam bidang keteknikan, dan baru

dari sudut pandang si penemu.

Inovasi : Menghadirkan sesuatu yang baru, dari sudut pandang target

pasar. Belum tentu sesutu yang baru dihadirkan tersebut

benar-benar baru karena dapat terjadi pernah ada ditempat lain,

atau ditemukan oleh inovator lain. Orientasi inovator adalah

hasil atau dampaknya dimasyarakat/target penerimaannya.

Dalam pandangan Schumpeter, seorang wirausaha adalah inovator.

Hanya seseorang yang sedang melakukan inovasi yang dapat disebut sebagai

wirausaha. Mereka yang tidak lagi melakukan inovasi, walaupun pernah, tidak

dapat lagi dianggap sebagai wirausaha. Wirausaha bukalah jabatan, melainkan

peran.

Dari pengertian tentang wirausaha yang disebutkan dibutir A dan D

diatas dapat disimpulkan peran wirausaha yang utama bagi lingkungannya

adalah sebagai berikut:

1) Memperbaharui dengan “merusak secara kreatif” (creative destruction

maker). Dengan keberaniannya melihat dan mengubah apa yang

sudah dianggap mapan, rutin, dan memuaskan.

2) Inovator

3) Menghadirkan hal yang baru dimasyarakat

4) Mengambil dan memperhitungkan resiko (risk calculator)

5) Mencari peluang dan memanfaatkannya (opportunity seeker and

exploiter)

6) Menciptakan organisasi baru (organization maker)

Peran wirausaha pendiri adalah melahirkan suatu organisasi baru, baik

sendiri maupun bersama suatu kelompok. Setelah lahir maka wirausaha pendiri

melakukan upaya pengembangan organisasi hingga sampai suatu titik dimana



31

diharapkan organisasi tidak lagi tergantung pada si pendiri. Dalam perjalanan

diperlukan manajemen yang akan menguatkan organisasi dengan sistem

manajemen dan mengurangi ketidakpastian dan ketergantungan pada faktor

subjektivitas manusia, khususnya subjektivitas pendiri. Ketergantungan pada

orang diganti dengan ketergantungan pada sistem dan prosedur yang berlaku

bagi siapapun juga secara seragam.

Manajemen telah memberi kontribusi bagi kelangsungan hidup

organisasi yang mempunyai situasi makin kompleks. Namun dengan

manajemen yang baik nampaknya organisasi tidak selalu berhasil. Dalam

diagram berikut ini diperlihatkan bagaimana orientasi manajemen, yang

menciptakan birokrasi, yang berbeda dengan orientasi kewirausahaan, yang

menciptakan inovasi.

Gambar 2.3 Pertentangan Perhatian Manajemen Vs Kewirausahaan

Kedua hal tersebut, manajemen dan kewirausahaan, diperlukan dalam

organisasi yang ingin sukses. Dalam tabel berikut dapat digambarkan

bagaimana penggabungannya untuk dapat menghasilkan organisasi yang ideal.

Dinamis, baru melawan tradisi

Unik, dikhususkan, lain dari mayoritas

INOVASI BIROKRASI

Beresiko, tidak sama dengan yang lalu

Dinamis, baru melawan tradisi

Adil

Pasti

MANAJEMEN KEWIRAUSAHAAN



32

2.6 The Entrepreneurial School

Gambar 2.4. Entreprenurial School

Mintzberg menjelaskan The Entrepreneurial School (Mahzab

kewiraushaan) sebagai berikut :

“The entrepreneurial school has done exactly the opposite. Not only has this school focused the strategy formation process exclusively on the single leader, but it has also stressed the most innate of mental states and processes—intuition, judgment, wisdom, experience, insight. This promotes a view of strategy as perspective, associated with image and sense of direction, namely vision. In our Strategy Safari, we might think of this school as the rider on the elephant” (Mintzberg, Henry, 1998, p. 124).

Dari penjelasan diatas dapat di gambarkan aliran entrepreneur persisnya

telah bertindak dari kebalikan dari aliran lainnya. Aliran ini tidak hanya

memusatkan proses formasi strategi eksklusif pada pemimpin yang tunggal,

tetapi juga telah menekankan untuk proses intuisi bawaan, pertimbangan,

kebijaksanaan, pengalaman, dan pengertian yang mendalam. Ini

mempromosikan suatu gambaran perspektif strategi yang berhubungan dengan

kesan dan arah perasaan. Dalam Strategi Safari, kita mungkin berpikir tentang

aliran ini sebagai penunggang gajah atau disini dapat diartikan entrepreneur



33

sebagai pembuat keputusan dengan intuisi yang dimilikinya terhadap suatu

organisasi atau perusahaan besar.

Mintzberg menggambarkan visi (vision) sebagai konsep dasar

Entrepreneur School, diekspresikan di kepala pimpinan. Mental yang mewakili

strategi, daya cipta atau visi, inspirasi dan pemikiran keduanya untuk membuat

arah ide. Visi cenderung berkesan baik dibandingkan mencurahkan rencana

pemikiran (dalam kata dan angka). Visi dibiarkan fleksibel, sehingga pemimpin

dapat beradaptasi terhadap pengalamannya. Ini memberi kesan entrepreneurial

strategy disengaja atau tiba-tiba muncul. Disengaja dalam hal ini menunjukan

tujuan dan arah ide. Tiba-tiba muncul dalam hal ini menunjukan dapat

beradaptasi sesuai arah.

Formulasi strategi dalam mazhab kewirausahaan adalah kotak hitam

yang disatukan secara misterius dalam pikiran entrepreneur. Strategi ini

bersifat inovatif dan masuk akal. Biasanya tidak ada kesenjangan antara

pemikiran dengan pelaksanaan. Hasil dari mazhab ini adalah perumusan visi

dan misi organisasi.

Visi merupakan aspirasi jangka panjang dari seorang pemimpin

korporasi. Namun apabila strategi merupakan visi pribadi, maka strategi

formasi juga harus dapat dimengerti sebagai sebuah proses konsep pencapaian

dalam pemikiran seseorang. Proses berpikir dikelompokkan menjadi tiga yaitu:

mekanik, intuisi dan strategik (Ohmae, 1982). Berpikir mekanis hanya

menyusun kembali elemen-elemen yang ada. Berpikir intuisi hanya optimal

secara lokal atau dapat diumpamakan seperti orang melihat pohon tetapi tidak

melihat hutannya. Sedangkan berpikir strategik menghasilkan perubahan atau

pergantian bentuk. Dari ketiganya dapat disimpulkan bahwa berpikir strategik

akan menghasilkan visi dan misi yang lebih kreatif dan berbeda bentuknya dari

pada hanya berdasarkan berpikir mekanik dan intuisi saja.

Visi yang baik (vision of success) adalah deskripsi tentang apa yang

ingin dicapai oleh organisasi setelah organisasi tersebut mengimplementasikan

strateginya dan mencapai potensi sepenuhnya (Bryson, 1995). Visi memberi

inspirasi mengenai:

1) Bagaimana korporasi di masa depan.



34

2) Mimpi mengenai bentuk dan sukses masa depannya

3) Gambaran mengenai masa depan potensial untuk sebuah korporasi.

Indikator penting visi yang menggambarkan masa depan adalah: Big

(besar), Hairy (panjang), Audacious (kuat) dan Coal (tujuan) atau disingkat

sebagai visi BHAC. Visi yang telah ada akan sangat sulit dimengerti oleh

pihak-pihak yang ada di dalam organisasi karena sifatnya multi dimensi,

tidak tertulis dan hanya ada dalam benak pendirinya. Agar setiap orang

dalam organisasi memahami cita-cita korporasi maka dipandang perlu visi

yang ada dibuat secara tertulis.

Visi tertulis inilah yang dikenal dengan mission statement. Dalam

merumuskan misi perlu dipahami terlebih dahulu mengenai: apa gunanya suatu

korporasi, mengapa harus ada korporasi ini dan apa perannya di dunia. Misi

yang baik adalah "misi yang dirasakan' (vivid discription).

Konsep "misi yang dirasakan" mencakup: (1) sernua aspek pengarahan

yang dirasakan dan (2) cara para karyawan korporasi bertingkah laku untuk

mendukung misi korporasi. Dalam menciptakan "gambaran yang dirasakan"

seakan-akan kita sedang melukis gambar dengan kata-kata atau menerjemahkan

visi dari kata-kata menjadi gambaran yang mudah dibayangkan orang.

Hal ini sangat penting agar tujuan yang besar, panjang dan kuat terlihat

dalam pikiran banyak orang Ada suatu model untuk menjabarkan misi ini yaitu

Ashridge Mission Model. Ashridge Mission Model menunjukkan empat

parameter misi yaitu: tujuan, nilai, strategi dan standar tingkah laku.

Pada suatu ide, entrepreneurial school seperti positioning school,

berkembang diluar ekonomi. Entrepreneur menggambarkan secara dalam teori

ekonomi neoklasikal. Perannya, terbatas pada memutuskan jumlah kuantitas

produksi dan pada harga berapa. Naiknya jumlah perusahaan besar memaksa

ahli ekonomi untuk memodifikasi teori ekonomi, menerbitkan, dan melahirkan

teori oligopoli dasar dari terbentuknya Positioning School. Di sini bahkan

entrepreneur masih perlu sedikit mempunyai tindakan selain menghitung harga

dan kuantitas. Satu dari mereka yang cukup aneh adalah Karl Marx. Ia

mencurahkan pujian pada entrepreneur sebagai agen perubahan teknologi dan

ekonomi, tetapi sangat kritis tentang besarnya dampak pada masyarakat. Figur



35

yang membawa entrepreneur mengemuka dalam ekonomi adalah Joseph

Schumpeter. Menurutnya, maksimalisasi laba tidak menjelaskan perilaku

perusahaan seperti terlihat sebenarnya ;

.. . to deal with a situation that is sure to change presently—an attempt by these firms to keep on their feet, on ground that is slipping away from under them. In other words, the problem that is usually being visualized is how capitalism administers existing structures, whereas the relevant problem is how it creates and destroys them. (1950: p. 84).

Maka, Schumpeter mengenalkan pemikiran yang terkenal yaitu Creative

Destruction. Pemikiran ini adalah mesin yang membuat kapitalisme maju

kedepan, dan mesin dari pemikiran ini adalah entrepreneur. Bagi Schumpeter

entrepreneur tidak mementingkan seseorang memulai menanam modal atau

menciptakan produk baru, tetapi orang yang mempunyai ide bisnis. Ide sukar

untuk dipahami, tetapi ditangan entrepreneur mereka dapat menjadi sangat

berperan seperti halnya membuat keuntungan. Seperti para ekonom yang fokus

pada bagian yang terlihat kasat mata dari bisnis seperti uang, mesin dan tanah,

kontribusi entrepreneur mungkin terlihat mengherankan. Visi dan kreativitas

mempunyai sedikit bukti. Schumpeter mengatakan untuk mengklarifikasi ;

“What have [the entrepreneurs] done? They have not accumulated any kind of goods, they have created no original means of production, but have employed existing means of production differently, more appropriately, more advantageously. They have "carried out new combinations." .. . And their profit, the surplus, to which no liability corresponds, is an entrepreneurial profit. (1934: p. 132)

Menurut Schumpeter, “kombinasi baru”, termasuk “ melakukan hal baru

atau melakukan sesuatu yang sudah ada mejadi baru adalah kuncinya.

Pendekatan utama karakteristik pada kepribadian membuat strategi, (Mintzberg,

Henry, 973, p. 133) menganjurkan bahwa pada model entrepreneurial, strategi

mendominasi dengan aktif mencari peluang baru. Entrepreneur fokus pada

peluang, masalah nomor dua. Seperti yang di tuliskan Druker ;



36

“Entrepreneurship requires that the few available good people be deployed on opportunities rather than frittered away on 'solving problems" (1970: p. 10).

Pada organisasi entrepreneurial, kekuasaan disini terpusat pada tangan

Chief Executive. Kekuasaan dimungkinkan berada disatu tangan yang capable

di dalam organisasi dan berani untuk melakukan tindakan.

2.7 Pemikiran Schumpeter mengenai Monopoli, Creative Destruction,

dan Evolusi Perekonomian.

Pujian Schumpeter terhadap entrepreneur juga mewarnai pandangannya

terhadap monopoli, dimana ia meminta maaf, juga terhadap ekonomika

Keynesian, dimana dia sangat menentang. Dia melihat kekuatan monopoli

sebagai insentif yang pas dan reward yang tepat bagi entrepreneur yang

berinovasi, yang akan menikmati kekuatan tersebut hanya pada jangka waktu

yang terbatas, hingga itu dipatahkan dan digantikan dalam rantai “creative

destruction” oleh monopoli dari innovator lainnya.

Untuk alasan-alasan yang mirip, dan juga karena penolakannya secara

umum untuk mengikuti pendapat umum “follow the crowd’, dia tetap

menentang implikasi kebijakan dari ide-ide Keynes yang dianggapnya sebagai

ancaman pada apa yang baginya tampak sebagai faktor pendorong dalam

ekonomi, yaitu inisiatif swasta daripada kebijakan publik.

Pekerjaan Schumpeter membahas evolusi social dan ekonomi, dan dia

menuliskan hasilnya dalam buku yang disebut Evolutionary Trilogy: The

Theory of Economic Development, Business Cycles, dan Capitalism, Socialism,

and Democracy. Spesialisasi dalam kerutinan ekonomi dan transformasi

inovatif (perkembangan), dalam analisis kuantitatif mengenai evolusi

gelombang ekonomi (siklus), atau dalam koevolusi antara kehidupan ekonomi

dan kehidupan sosio-politis (Capitalism). Kekuatan utama dari analisis yang

dilakukan Schumpeter, sebenarnya hanya bisa diperoleh dengan

mengkombinasikan daerah studi lebih sistematis.

Salah satu contoh utama dari pandangan luas Schumpeter mengenai

proses ekonomi tertuang dalam konsepnya mengenai ‘creative destruction‘ atau



37

penghancuran kreatif. Dapat dengan mudah ditunjukkan bahwa konsep tersebut

menyebar pada seluruh trilogy evolusi, tetapi dia pertama kali menunjukkan

konsep ini secara eksplisit dalam bukunya Capitalism bahwa poin penting

untuk dimengerti saat menghadapi kapitalisme yaitu kita berhadapan dengan

proses evolusioner (hal itu merupakan proses) yang terus menerus merevolusi

struktur ekonomi dari dalam (from within), senantiasa menghancurkan bagian

lama, senantiasa menghasilkan bagian baru. Proses penghancuran kreatif

merupakan fakta penting mengenai kapitalisme. Hal itu terkandung dalam

kapitalisme dan harus dihadapi kapitalis yang ingin berlanjut (Schumpeter 1942,

p 82-83)

Melalui konsep dari proses destruksi kreatif, Schumpeter secara efektif

menjauhkan ide standar mengenai perubahan ekonomi. Pertama evolusi

ekonomi bukan merupakan proses pertumbuhan sederhana dimana seluruh

sektor dalam kehidupan ekonomi berekspansi secara seimbang. Sebaliknya,

ditandai oleh kreasi yang baru dan penghancuran produk dan proses lama.

Lebih jauh, banyak dari perusahaan yang muncul dan organisasi lain tidak

meningkatkan kompetensi secara mulus dan mengganti area spesialisasi mereka.

Akibatnya, sering kali mereka lenyap dalam proses evolusioner. Akhirnya, para

pekerja yang kehilangan pekerjaan-pekerjaan mereka sering menghadapi

tekanan yang berat dan kehilangna kesejahteraan (welfare loss) yang terlihat

lebih jelas dari keuntungan jangka panjang dari evolusi kapitalis. Reaksi

mereka meliputi tantangan permanent terhadap lembaga kapitalisme. Oleh

sebab itu, proses destruksi kreatif merupakan konsep yang merefleksikan

perjuangan kompetitif dan focus terhadap reaksi -reaksi pada kehilangan

kesejahteraan sementara pada tingkat mikro dan makro.

Meskipun konsep Schumpeter mengenai proses destruksi kreatif

menggambarkan secara efektif pandangnnya mengenai evoulusi kapitalis,

namun terlalu umum untuk berbicara mengenai destruksi kreatif dalam

literature strategi bisnis dan perubahan structural, masih merupakan pertanyaan

terbuka apakah hal itu merupakan konsep yang operasional. Oleh sebab itu,

Helmstadter dan Perlman (1996, p. 1) menyatakannya sebagai suatu slogan

yang asal-asalan (careless) yang sebaiknya tidak diperhitungkan:



38

Schumpeter menulis pada tahun 1942 mengenai destruksi kreatif

sebagai bagian utama dari kemajuan, namun pada tahun 1947 dia memikirkan

kembali slogannya tersebut dan menggantinya sebagai ‘response kreatif’

sebagai ganti destruksi.

Meskipun demikian, mengindahkan fakta bahwa Schumpeter tidak

pernah membuang visinya mengenai destruksi kreatif. Dalam tulisan pada

tahun 1947, Schumpeter menekankan respons kreatif karena dia terlibat dalam

pendirian Harvard Research Center dalam sejarah entrepreneur, tetap ia masih

mempertimbangkannya sebagai suatu aspek terbatas dari keseluruhan proses

destruksi kreatif. Kurang dari dua bulan sebelum ia meninggal, dia menjawab

isu makroskopik mengenai siklus bisnis, dan saat itu ia harus kembali pada

keseluruhan proses yang menghasilkan evolusi berbentuk gelombang. Dalam

hubungan tersebut, Schumpeter (1949, p. 326) menyatakan bahwa ‘kita harus

meneliti berdasarkan sejarah, proses industri sebenarnya yang menghasilkannya

dan dalam melakukannya merevolusi struktur ekonomi yang ada. Oleh sebab

itu, ada sedikit keraguan bahwa ia akan terus berfokus pada ‘proses destruksi

kreatif yang kita lihat sebagai inti dari kapitalisme’ (Schumpeter 1942, p. 104).

Istilah ‘destruksi kreatif’ menjadi ambigu jika dipertimbangkan dalam

isolasi dari konteks dimana Schumpeter menggambarkannya. Sebenarnya, kita

dapat berpendapat bahwa ada paling sedikit tiga konsep destruksi kreatif

tertentu, dan kita dapat menghubungkan konsep-konsep ini atas penemuan

Sombart, Simon, dan Schumpeter.

Makna harafiah dari konsep tersebut menyatakan ‘destruksi’ dalam

beberapa aspek memiliki sifat ‘creative’. Sebenarnya, pandangan ini adalah

milik Werner Sombart, anggota terkemuka dari German Historical School yang

menggunakannya. Dia memakai konsep itu pada buku War and Capitalism,

sehingga masalah destruksi menjadi jelas. Mengambil contoh tentang destruksi

masal dari hutan Eropa, ia menyatakan bahwa dari penghancuran, suatu jiwa

kreasi muncul; kurangnya kayu dan keperluan hidup sehari-hari…mendorong

penemuan substitutis terhadap kayu, memaksa penemuan substitusi dari kayu,

memaksa penggunaan batu bara untuk memanaskan, memaksa penemuan koka

untuk menghasilkan besi. Bahwa peristiwa-peristiwa ini memungkinkan



39

perkembangan yang luar biasa dari kapitalisme pada abad 19, tidaklah

diragukan oleh orang-orang yang berpengalaman (Sombart 1913, p. 207;

diterjemahkan oleh Reinert dan Reinert).

Herbert Simon (1982) memiliki pendapat bahwa bukan destruksi

sumber daya sebenarnya tetapi ancaman potensial terhadap keberlangsungan

perusahaan yang menyebabkan perubahan dalam cara rutin. Menurut model

Simon mengenai cara yang memuaskan, perusahaan-perusahaan mengikuti cara

rutin selama mereka mampu mempertahankan performa yang memuaskan.

Ketika hal tersebut tidak terjadi, misalkan karena tekanan kompetitif, mereka

mulai pencarian inovatif maupun imitative untuk cara yang lebih baik. Jika

sukses, mereka membuang cara lama mereka dan akibatnya mereka

menghindari destruksi/kerusakan organisasi. Pandangan ini nampaknya sesuai

dengan transformasi yang disebutkan mengenai cocok tanam masyarakat

belanda pada abad Sembilan belas.

Sedangkan menurut Schumpeter, kreasi merupakan kejadian yang

relatif independen dan bukan merupakan response adaptif terhadap kekurangan

atau tekanan lainnya. Oleh sebab itu, inovasi enterepreneur muncul pertama

kali, dan pengenalannya terhadap cara sistem ekonomi yang menyebabkan

destruksi dari cara lama. Formulasi Schumpeter mengenai konsep destruksi

kreatif dapat dihubungkan dengan skema analitis dari evolusi ekonomi yang dia

formulasikan dalam Pembangunan dan Siklus. Menurut skema ini, evolusi dari

cara perekonomian cenderung terjadi melalui rentetan kejadian-kejadian :



40

Gambar 2.5. Siklus Perusakan Kratif (Creative Destruction) menurut Joseph Schumpeter

1) Initial equilibrium (Sistem lama / Rutinitas)

Titik awal analitik merupakan sistem perekonomian yang didasarkan pada

cara yang solid. Sistem ini diasumsikan memiliki equilibrium yang

membiarkan agen ekonomi beroperasi dalam cara yang dibiasakan dari

tahun ke tahun / rutinitas.

2) Inovasi (Sistem lama merusak, lakukan inovasi)

Equilibrium awal hancur ketika beberapa innovator memulai

perusahaannya. Hal ini menciptkan kenaikan (upswing) perekonomian,

namun secara perlahan arus inovasi menghilang karena kurangnya

ketrampilan inovasi dan kesulitan untuk berinovasi dalam kondisi yang

diluar equilibrium awal.

3) Equilibirium Diperbaharui (Melakukan perusakan kreatif dengan

menciptakan inovasi terbarukan dan bertahan lama)

Pada akhirnya, keinginan besar untuk berinovasi tidaklah cukup untuk

mempertahankan kenaikan. Penurunan mempertajam proses kompetitif

dalam destruksi kreatif, dimana banyak perusahaan tua dipilih dari sistem

ekonomi sedangkan yang lain bertahan dari cara lama yang merusak. Pada

akhirnya, sistem cara yang dibaharui dan bertahan lama muncul.

4) Evolusi ekonomi sebagai proses destruksi kreatif (Inovasi kreatif usang)



41

Evolusi ekonomi dari sistem cara terdapat dalam equilibria yang

dibiasakan dan kerusakan inovatif yang menantang cara tersebut. Proses in

menciptakan reaksi sosio-politis yang mungkin mengubah secara radikal

fungsi masa depannya. Seperti teknologi mutakhir dapat membuat

teknologi suatu perusahaan terdahulu menjadi usang (obsolete) dalam

waktu yang sangat singkat, dan menyebabkan investasi infrastruktur

berjuta-juta dollar selama beberapa puluh tahun, menciut nilainya dengan

cepat.

Siklus inilah menurut Joseph Schumpeter sebagai destruksi kreatif

(creative destruction) sebuah istilah yang sebelumnya pernah digunakan oleh

Mikhail Bakunin dan Friedrich Nietzsche (“dari destruksi, lahirlah spirit baru

kreativitas”).

Tantangan terbesar yang dihadapi para pemimpin bisnis saat ini adalah

apakah mereka memiliki waktu dan energi yang cukup untuk mengelola proses

destruksi kreatif, khususnya dengan kecepatan dan skala yang dibutuhkan, agar

sanggup bersaing dengan pasar. Terdapat perbedaan esensial antara perusahaan

dan pasar dalam mendorong, mengelola, dan mengendalikan proses destruksi

kreatif lantaran asumsi yang berlainan.

2.7.1 Inovasi

Inovasi merupakan satu kata yang sudah tidak asing lagi bagi

telinga kita yang merupakan satu kata kunci bagi kalangan dunia usaha. Di

era baru millennium ini, di mana pasar penjualan sudah mulai bergerak ke

pasar pembeli, peran inovasi tampak semakin penting dan sangat

menentukan untuk bisa memenangkan persaingan. Sedangkan pada abad

dua puluh satu, yang bisa dikatakan sebagai era globalisasi yang

sesungguhnya, peran inovasi tentunya akan lebih penting dan menentukan

lagi, meskipun formatnya agak sedikit berbeda karena adanya pergeseran

pasar dari pasar lokal dan regional ke pasar global. Seperti telah diketahui

bahwa pasar global tidak hanya menghasilkan persaingan yang lebih ketat

tetapi juga lebih tidak berpola dan kompleks dengan diwarnai



42

perkembangan teknologi informasi yang pesat, sebagai pasar persaingan

sempurna.

1) Gambaran Umum Globalisasi

Seperti yang telah dikemukakan sebelumnya bahwa pada abad ke

dua puluh satu mendatang kita akan memasuki era globalisasi yang

sesungguhnya. Globalisasi memiliki karakteristik tertentu yang

membedakannya dengan era sebelumnya. Pada era global batas-batas

negara semakin kabur bahkan cenderung mengarah kepada terbentuknya

dunia tanpa batas. Mobilitas informasi, investasi, teknologi, sumber daya

dan operasi industri semakin meningkat. Investasi akan mengalir ke

daerah-daerah yang memiliki peluang menarik tanpa memandang di mana

peluang berada (Wortzel, 1997).

Semua ini didukung oleh pesatnya kemajuan perkembangan

teknologi komunikasi dan informasi. Dalam era global dengan teknologi

komunikasi yang demikian canggih maka masyarakat di seluruh dunia

akan terhubungkan satu sama lain tanpa adanya hambatan yang berarti. Di

penghujung abad dua puluh ini kita telah melihat indikasi hal tersebut.

Dengan fasilitas ini kita bisa berkomunikasi dengan orang-orang di seluruh

dunia secara lebih efektif dan efisien. Hanya saja sampai saat ini belum

semua orang, terutama di negara negara dunia ke tiga bisa menerapkan

teknologi ini. Diramalkan pada masa yang akan datang tidak tertutup

kemungkinan akan terjadi suatu sistem komunikasi baru yang jauh lebih

canggih dari internet (Flaherty, 1996).

Menurut Kanter (1995) diera global akan tercipta masyarakat

kosmopolitan yaitu suatu masyarakat mengglobal yang disebut sebagai the

world class society. Kelompok ini memiliki pengetahuan dan ide-ide yang

inovatif dan up to date, memiliki kemampuan untuk menjalankan kegiatan

usaha dengan menggunakan standar yang sangat tinggi serta memiliki

akses dengan sumber daya yang ada di dunia. Mereka juga tidak terikat

dengan budaya dan kebangsaan di mana mereka berasal karena telah

menjadi manusia universal dan menjunjung tinggi nilai-nilai universal.



43

Di samping itu, pada era global pasar barang dan jasa akan semakin

terbuka, lebih mudah dimasuki dan lebih informatif. Persaingan dan

kolaborasi perusahaan-perusahaan multinasional semakin meningkat

disertai dorongan bagi terciptanya perdagangan bebas dunia yang sudah

mulai diwujudkan dengan berdirinya organisasi perdagangan bebas (WTO)

pada tanggal 1 Januari 1995. Persaingan yang terjadi pada abad mendatang

bukan lagi antar perusahaan-perusahaan secara individual melainkan antara

aliansi-aliansi strategis (Ohmae, 1995). Bukanlah suatu hal yang mustahil

jika ajang persaingan di masa yang akan datang menghadirkan perusahaan-

perusahaan yang sama namun menggunakan aliansi strategis yang berbeda.

2) Manajemen Inovasi

Inovasi merupakan sistem aktivitas organisasi yang

mentransformasi teknologi mulai dari ide sampai komersialisasi. lstilah

inovasi, intrepreneurship, invensi, discovery, dan R&D sering digunakan

saling menggantikan (interchangeable). Namun sebenarnya ada perbedaan

antara istilah-istilah tersebut. Inovasi mengacu kepada pembaharuan suatu

produk, proses, dan jasa baru. Intrepreneurship melibatkan identifikasi dan

eksploitasi peluang untuk inovasi. Invensi dan discovery mengacu kepada

permulaan proses inovasi, dan R&D adalah proses formal untuk

menjalankan ide-ide inovatif.

Secara spesifik ada tiga tipe inovasi (Samson, 1989) yaitu inovasi

produk, Inovasi proses, dan inovasi sistem manajerial. Salah satu alasan

mengapa inovasi sangat diperlukan adalah cepatnya perubahan lingkungan

bisnis yaitu semakin dinamik dan hostile. Sebuah organisasi yang inovatif

memiliki ciri-ciri seperti kolaborasi organisasinal yang intensif, melakukan

manajemen terhadap ketidak pastian lingkungan bisnis, dan mengakui

pentingnya kapabilitas teknologi. Selanjutnya Saleh dan Wang (1993) telah

mengambangkan satu dari model komprehensif yang mengidentifikasi tiga

kunci sukses organisasi untuk melakukan inovasi secara efektif yaitu:

Entreprenueral strategis yaitu berani mengambil resiko, melakukan

pendekatan bisnis yang proaktif, dan komitmen manajemen.



44

(1) Struktur organisasi yaitu dengan stuktur yang lebih fleksibel,

adanya disiplin interfungsional, dan orientasi pada tim kerja lintas

fungsional.

(2) lklim organisasi yaitu iklim yang promotif dan terbuka, kekuatan dan

kekuasaan dalam organisasi disebarkan tidak terpusat pada

jenjang atas, dan memberikan sistem imbalan yang efektif.

(3) Keberhasilan mengelola inovasi sangat menentukan keberhasilan

organisasi untuk menjadi competitive.

3) Strategi Inovasi dalam Era Globalisasi

Sebelum strategi inovasi di era global dirumuskan, maka yang

harus menjadi pertimbangan pokok adalah karakteristik era global tersebut.

Melihat gambaran umum era globalisasi maka bisa dikatakan bahwa era

tersebut merupakan era konsumen. Jadi konsumen adalah penentu pasar

dan produk. Dengan demikian pihak produsen perlu mencari upaya-upaya

untuk bisa memenangkan persaingan dan memenuhi keinginan atau

tuntutan konsumen.

Canggihnya sistem komunikasi dan teknologi informasi

mengakibatkan konsumen akan memiliki informasi yang lengkap

mengenai alternatif pilihan yang tersedia di pasar. Oleh karena itu

konsumen bisa membanding-bandingkan sebelum menjatuhkan pilihan

sehingga pilihan itu merupakan perfect choice bagi mereka.

Penjual/produsen sulit untuk melakukan manipulasi informasi produk yang

ditawarkan karena konsumen bisa memperoleh counter information dari

sumber-sumber lain. Keterbukaan pasar akibat perdagangan bebas akan

membawa dampak membanjirnya jumlah ragam produk di pasar. Dengan

jumlah dan ragam produk yang demikian banyak, maka konsumen akan

memiliki maximum-choice dan menjadi penentu keseimbangan.

Berkembangnya masyarakat yang mengglobal merupakan kekuatan

ekonomi baru, karena mereka memiliki daya beli yang cukup tinggi.

Dengan jumlah populasi yang kian meningkat, kelompok ini akan menjadi



45

konsumen yang potensial. Oleh karena itu keberadaan mereka jangan

sampai dilewatkan begitu saja.

Dalam era konsumen seperti yang telah dikemukakan sebelumnya,

maka waktu menjadi faktor yang krusial dalam meraih keunggulan

kompetitif. Perusahaan yang bisa mengelola waktu dalam produksi,

pengembangan produk baru, pengenalan produk baru, penjualan, distribusi,

dan mampu bergerak lebih cepat dari pesaing akan berhasil memenangkan

persaingan. Perusahaan yang dapat memperkenalkan produk baru tiga kali

lebih cepat dibanding pesaing akan menjadi perusahaan yang unggul (Stalk,

1988). Oleh karena itu inovasi dan keunggulan teknologi merupakan

komponen penting dalam strategi bersaing (Porter, 1985).

Inovasi produk harus bisa menciptakan keunggulan kompetitif yang

berkelanjutan dalam perubahan lingkungan yang cepat dan menuju pasar

global. Keberhasilan inovasi produk membutuhkan kesesuaian antara

proses dan lingkungan yang mendukung. Di samping itu keberhasilan

inovasi yang dilaksanakan haruslah bersifat terus menerus dan bukan

terlaksana secara insidental (Zakon, 1989).

Inovasi produk baru merupakan cara terpenting bagi perusahaan

untuk menciptakan nilai bagi pelanggan dan mencapai keunggulan

kompetitif (Gaynor, 1996). Proses inovasi produk tersebut akan berdampak

secara langsung terhadap keberhasilan perusahaan yang ditunjukkan

dengan peningkatan revenue maupun profitnya. Inovasi berkaitan dengan

waktu dan kecepatan merupakan faktor kesuksesan kunci Strategi berbasis

waktu pada era 1990-an merupakan alat yang sangat penting dalam

bersaing, seperti halnya faktor kecepatan sebagai satu kekuatan dalam

memasuki pasar global. Strategi inovasi berbasis waktu sebagai satu

competitive advantage digunakan untuk mengubah teknologi baru ke

produk baru secara cepat (Musselwhite, 1990).

Dalam melaksanakan inovasi di era global perusahaan perlu

memusatkan perhatian pada konsumen, berusaha menciptakan nilai lebih

dari harapan konsumen, berusaha menciptakan nilai lebih dari harapan

konsumen. Jadi perusahaan dituntut memiliki kemampuan



46

mengembangkan atau menciptakan produk yang memberikan nilai positif

dari harapan konsumen dan merancang suatu proses produksi yang mampu

menghasilkan produk yang lebih handal dibanding pesaing.

Perusahaan sudah semestinya berusaha menginternalisasikan

budaya inovasi ke seluruh bagian perusahaan. Budaya inovasi di sini

merupakan nilai-nilai dan norma-norma anggota organisasi yang

menjunjung tinggi kretivitas dan pendapat anggota dalam usaha inovasi

produk (disain dan pengembangan produk) untuk menciptakan keunggulan.

Tanpa adanya budaya inovasi maka perilaku individu dalam perusahaan

tidak akan mendorong diciptakannya produk inovatif yang lebih unggul

dari pesaing. Pekerja akan bekerja secara asal-asalan sehingga

outputnyapun menjadi sekedarnya saja. Untuk itu perusahaan harus

memberikan kesempatan yang lebih besar pada anggota organisasi untuk

berperan secara aktif dalam proses produksiyang menghasilkan produk

inovatif. Perusahaan juga perlu menciptakan suatu kepemimpinan yang

kuat untuk mendukung internalisasi budaya inovasi. Hal ini penting artinya

agar seluruh karyawan terdorong untuk turut serta secara aktif

mensukseskan upaya internalisasi budaya inovasi.

Strategi inovasi harus disertai adanya continuous improvement

yaitu penyempurnaan proses produksi dan inovasi secara terus menerus

terlepas dari apakah proses tersebut telah mampu menghasilkan produk

yang sesuai target inovasi atau tidak. Pengertian terus menerus di sini

adalah bertahap dan tanpa batas (never ending). Dengan diterapkannya

continuous improvement diharapkan perusahaan bisa melakukan inovasi,

memenuhi tuntutan konsumen serta bergerak lebih cepat dari pesaing.

4) Inovasi dan Keunggulan Kompetitif

Seperti yang telah dikemukakan pada bagian sebelumnya bahwa

penerapan teknologi menentukan nasib ekonomi perusahaan. Teknologi

bisa menjadi solusi pemecahan masalah persaingan tetapi teknologi

sekaligus menjadi faktor utama pendorong persaingan.



47

Teknologi berperan penting dalam mendorong perubahan struktur

industri serta mendorong terciptanya industri baru. Kemajuan teknologi

membuat perusahaan mesti berfikir untuk terus menerus mengembangkan

produk yang dihasilkan, karena dengan kecanggihan teknologi akan

meningkatkan tuntutan konsumen terhadap nilai dan manfaat suatu produk,

oleh karena itu inovasi dan keunggulan teknologi akan meningkatkan

tuntutan konsumen terhadap nilai dan manfaat suatu produk. Oleh karena

itu, inovasi dan keunggulan teknologi merupakan komponen penting dalam

strategi bersaing. Cara bersaing dalam bidang teknologi telah berubah

sepanjang waktu (Gaynor, 1996). Beberapa perubahan tersebut antara lain:

(1) Pada dekade 20-an tahun yang lalu, fokus perusahaan pada

penggunaan teknologi baru yang sederhana untuk memenuhi

kebutuhan pelanggan. Keberhasilan produk ditandai dengan

panjangnya siklus hidup produk dan profit margin yang diperoleh

secara substansial. Riset dan keahlian teknik merupakan bagian utama

dari proses inovasi, dan tujuan utamanya adalah untuk mencapai

tingkat persaingan yang tinggi pada produk mereka.

(2) Adanya perubahan permintaan pasar yang mengutamakan efektivitas

biaya dan ketersediaan produk di pasar. Pertimbangan biaya dan

pengurangan waktu produksi menjadi penting dalam mendesain

produk, sehingga desain yang dibuat dapat tahan uji, manufacturability

dan esensi biaya menjadi bagian penting.

(3) Perkembangan berikutnya, persaingan ditekankan pada teknologi baru

yang dapat memenuhi kebutuhan konsumen dalam jangka pendek.

Kecepatan inovasi menjadi sesuatu yang penting bagi perusahaan

sebagai satu bentuk strategi diferensiasi untuk memenangkan

persaingan.

(4) Perubahan selera pasar dan harapan konsumen. Fungsi pokok produk

bukan lagi menjadi perhatian utama bagi konsumen, sehingga

reliability dan biaya menjadi faktor tambahan saja. Konsumen mulai

menitik beratkan pada aspek ergonomi, keamanan produk dan dampak



48

produk terhadap lingkungan, dengan kata lain kualitas produk bukan

hal terpenting dalam pemilihan produk.

Perubahan-perubahan tersebut membawa implikasi pada

pandangan manajemen tentang proses inovasi teknologi dan produk

dari perspektif yang berbeda serta harus bisa menciptaka n

keunggu lan kompetit if yang berkelanjutan. Sesuksesan inovasi

memerlukan kesesuaian antara proses dan lingkungan yang

mendukung. Di samping itu kesuksesan inovasi yang dilakukan harus

bersifat terus-menerus (Zakon, 1989). Inovasi produk dan teknologi

baru merupakan cara terpenting bagi perusahaan untuk menciptakan

nilai baru bagi pelanggan dan mencapai keunggulan kompetitif (Gaynor,

1996).

Proses inovasi tersebut akan berpengaruh langsung terhadap

keberhasilan perusahaan yang ditujukan dengan peningkatan profitnya.

Inovasi produk baru berkaitan dengan waktu (timing) dan kecepatan

(speed) sebagai faktor kekuatan kunci. Strategi berbasis waktu era

1990-an (D' Aveni, 1994) merupakan alat yang penting dalam

bersaing. Dengan menerapkan strategi inovasi berbasis waktu akan

memungkinkan perusahaan mengubah teknologi baru ke dalam

wujud produk baru secara cepat.

Inovasi bisa memberikan kontribusi terhadap keunggulan

bersaing melalui berbagai kontribusinya pada pelanggan seperti

penciptaan value added dan value in use. Riset membuktikan bahwa

terdapat hubungan antara market performance dan produk (Souder dan

Sherman, 1994). Produk baru membantu merebut dan mempertahankan

pangsa pasar dan meningkatkan profitabilitas.

Dalam kasus dimana produk telah memasuki tahap mature

dan estabished, maka pertumbuhan penjualan yang kompetitif tidak

hanya dicapai dengan menawarkan harga yang lebih rendah tetapi juga

dari berbagai faktor non-harga seperti design, customization, dan quality.

Misalnya diferensiasi produk yang berdasarkan pada kualitas dan



49

faktor-faktor lain bisa meningkatkan return on invesment sampai dua

kali lipat. (Luchs, 1990).

Kita tidak bisa menyangkal kenyataan bahwa daur hidup

semakin pendek, misalnya model TV atau komputer (bisa terjadi

dalam beberapa bulan saja) bahkan produk-produk yang lebih

kompleks seperti motorcars, saat ini hanya perlu waktu kurang lebih

3 tahun untuk mengembangkan disain-disain barunya dan versi-versi

baru yang lebih baik. Jadi siklus hidup produk yang makin pendek

menuntut inovasi yang lebih cepat (Walsh, 1992). Competing in time

mencerminkan meningkatnya tekanan pada perusahaan, bukan hanya

untuk memperkenalkan produk baru tetapi juga melakukannya secara

lebih cepat dibanding pesaing (Mussellwhite, 1990).

Pada waktu yang sama pengembangan produk baru adalah

kapabilitas yang penting karena lingkungan bisnis secara konstan

terus-menerus berubah. Perubahan-perubahan dalam lingkungan

sosial ekonomi (keyakinan, harapan, kebutuhan, selera,

pendapatan) menciptakan peluang dan tantangan. Lingkungan

juga menuntut produk-produk yang ramah lingkungan. Pesaing-

pesaing memperkenalkan produk baru dan hadir dalam posisi-posisi

pasar yang ada. Menghadapi hal ini, perusahaan perlu meresponnya

melalui inovasi produk.

Produk baru sering dipandang sebagai cutting edge of

innovation di pasar, proses inovasi berperan sebagai strategic role.

Keberhasilan membuat sesuatu yang lebih balk dari pesaing,

merupakan sumber keunggulan yang penting.

Terdapat beberapa aspek penting dalam perumusan strategi

inovasi yang perlu dikaji dengan cermat oleh organisasi perusahaan

antara lain:

(1) Kompetensi Manajerial

Inovasi produk akan berhasil jika direncanakan dan diimplementasikan

dengan baik. Perencanaan meliputi penelitian, pengembangan, rekayasa,



50

manufacturing, dan pengenalan pasar. Kerja sama antara begian

penelitian dan pengembangan dengan kelompok fungsional lain,

khususnya pemasaran dan manufaktur sangat diperlukan untuk

memastikan bahwa perusahaan memahami kebutuhan konsumen dan

mampu memberikan jawaban bagi konsumen. Kerjasama dengan bagian

manufacturing sangat diperlukan karena semakin pentingnya operasi-

operasi yang efektif efisien akan menjadi sasaran yang sulit dicapai

kecuali jika disain manufacturing menjadi bagian dari tujuan inovasi

produk. Oleh karena itu kompetensi manajerial sangat penting dalam

mengelola operasi perusahaan secara keseluruhan terutama dalam

menerapkan strategi inovasi.

(2) Komitmen Pimpinan Perusahan dan Partisipasi Aktif Bawahan

Kesuksesan inovasi menuntut komitmen pimpinan perusahaan dan

partisipasi aktif seluruh karyawan. Pimpinan perusahaan hendaknya

mengintrospeksi diri terlebih dulu sebelum strategi diterapkan. Apabila

masih dirasakan adanya sesuatu yang kurang memadai pada diri

pimpinan sebaiknya segera dilakukan perbaikan-perbaikan seiring

dengan diterapkannya strategi inovasi tersebut. Di sisi lain agar

karyawan bisa berpartisipasi aktif dalam proses produksi yang

menghasilkan produk inovatif, pimpinan perusahaan perlu

mendistribusikan informasi yang berkaitan dengan proses produksi pada

karyawan-karyawan yang terlibat. Pemimpin seharusnya bersikap

terbuka sehingga bawahan bisa lebih aktif lagi dalam proses produksi,

yang pada gilirannya nanti akan mendorong keberhasilan internalisasi

budaya inovasi dalam perusahaan.

(3) Kompetensi Sumber Daya Manusia (SDM) Organisasi

Kompetensi SDM perlu mendapatkan perhatian yang serius karena

SDM lah yang akan mengoperasikan strategi inovasi. Tanpa SDM yang

tangguh, handal dan kompeten, kemungkinan besar inovasi akan

mengalami kegagalan. Mempersiapkan SDM yang sesuai dengan syarat

yang dibutuhkan bukan pekerjaan yang mudah. Hal ini memerlukan

biaya yang tidak sedikit terutama bagi SDM perusahaan Indonesia yang



51

relatif tertinggal kemampuannya dibanding SDM negara lain. Oleh

karena itu SDM Indonesia perlu secara intensif dilatih dan

dikembangkan. Pelatihan, seminar, lokakarya yang sifatnya jangka

pendek, menengah, dan panjang yang diadakan oleh negara-negara maju

(telah memiliki manajemen inovasi dan R&D canggih) perlu diikuti

sehingga kita bisa mempelajarinya dan pada akhirnya bisa diadaptasikan

dan diadopsi di Indonesia.

(4) Penguasaan R&D dan Teknologi

Penguasaan R&D dan teknologi inovasi produk dan pengembangan

proses menjadi suatu tuntutan. Di Indonesia pentingnya penguasaan

R&D masih belum merupakan prioritas manajemen. Berdasarkan

laporan STAID dan BPPT 1995, pengeluaran R&D 1995 sekitar 0,2%

dari seluruh PDB. Dibandingkan dengan negara-negara maju dan negara

industri baru yang rata-rata pengeluaran R&D nya mencapai 2,5% dari

total PDB, tingkat penguasaan R&D Indonesia masih sangat rendah.

Bahkan menjelang abad 21 ini diperkirakan penguasaan R&D Indonesia

masih sangat rendah karena pengembangan teknologi di Indonesia

sangat tergantung pada tersedianya kelompok teknisi dan ahli yang

trampil dan berpengalaman dalam jumlah besar (Chandra, 1996). Untuk

melaksanakan progran R&D Austin (1990) menyarankan pada manajer-

manajer negara-negara berkembang termasuk Indonesia untuk

mentransfer maupun membangun fasilitas-fasilitas R&D melalui lisensi.

(5) Fasilitas R&D

Untuk melakukan strategi inovasi, continuous improvement perlu

didukung oleh kepemilikan fasilitas R&D yang memadai. Dengan

eksistensi fasilitas R&D memungkinkan perusahaan untuk bisa

melakukan pengkajian secara terusmenerus dan mendalam seperti

apakah proses produksi yang menghasilkan produk kompetitif dan

inovatif dalam mengikuti dinamika tuntutan konsumen (Gobeli &

Brown, 1993). Di Indonesia masih sedikit perusahaan yang memiliki

fasilitas R&D yang memadai. Mungkin dalam jangka pendek

ketidakberadaan fasilitas R&D tidak begitu mempengaruhi tingkat



52

penjualan, pangsa pasar, maupun profitabilitas perusahaan, karena

masih banyak perusahaan yang mampu bersaing di pasar lokal. Namun

dalam jangka panjang ketiadaan fasilitas R&D tidak hanya akan

mempengaruhi tingkat profitabilitas, tetapi juga eksistensi perusahaan

dalam pasar, karena dalam pasar global inovasi yang terus menerus

sudah merupakan tuntutan persaingan. Meskipun membangun fasilitas

R&D itu tidak mudah, namun R&D adalah syarat mutlak yang harus

dimiliki perusahaan-perusahaan yang ingin eksis di era global.

(6) Jaringan Sistem Informasi.

Mengingat di era global perusahaan harus beorientasi pada pelanggan

maka langkah awal yang perlu diambil perusahaan dalam melakukan

inovasi adalah mengetahui dengan balk siapa konsumen perusahaan

yang sebenarnya. Untuk itu diperlukan sistem informasi yang mampu

mengidentifikasi secara tepat profil konsumen perusahaan. Di era global

cakupan pasar bukan hanya pasar lokal atau regional melainkan bersifat

global. Oleh karena itu, jaringan informasi konsumen yang bersifat

internasional mutlak diperlukan. Jaringan informasi tidak hanya berguna

untuk memperoleh informasi profil konsumen tetapi juga

mengidentifikasi segmen-segmen pasar potensial lainnya yang mungkin

untuk dimasuki dan mampu mengakomodasi perubahan dan

perkembangan tuntutan pasar.

(7) Timing lnovasi

Pemilihan waktu untuk memasuki pasar merupakan salah satu alasan

utama keberhasilan atau kegagalan inovasi produk baru (Lilien dan

Yoon, 1990). Peluang dan resiko produk baru bergantung pada beberapa

hal seperti perubahan keadaan ekonomi secara umum, perubahan pada

preferensi konsumen, dan daur hidup industri. Investari pada R&D dan

pemasaran juga bisa mengubah peluang dan resiko produk baru hasil

inovasi. Misalnya entry yang lambat memungkinkan investasi lebih

tinggi dalam mendisain produk baru, mendukung engineering yang

memadai dan mengembangkan program pemasaran yang efektif

(Zangwill, 1993).



53

Pada dasarnya timing market entry merupakan keputusan kuantitatif

sekaligus keputusan kualitatif. Keputusan strategis kualitatif pada

prinsipnya merupakan strategi penting strategi penting apakah suatu

perusahaan berperan sebagai market leader atau follower. Trade off

keuntungan dan kerugian sebagai leader atau follower merupakan isu

utama entry strategy. Waktu timing harus ditentukan sedemikian hingga

terdapat keseimbangan antara benefit dan resiko yang berkenaan dengan

inovasi dan pemasaran. Pemahaman terhadap tuntutan konsume,

perhatian terhadap pemasaran adalah aspek kritis timing inovasi.

5) Inovasi Sebagai Kompetensi Inti

Kompetisi global memiliki ciri-ciri khusus yaitu tingginya tingkat

ketidakpastian dalam lingkungan bisnis yang mempengaruhi tingkat

kemampuan inovasi dan kinerja perusahaan balk dalam hal tingkat

ketergantungan konsumen terhadap produk perusahaan, perubahan

komposisi konsumen dan pemasok, intensitas kompetisi dan ukuran relatif

pesaing, kesulitan rekrutmen, perubahan tingkat teknologi dan automatisasi,

perubahan kemampuan perusahaan dalam mengakses keuangan, perubahan

level informasi yang digunakan, hal yang berhubungan dengan legalitas

dan peraturan, dan frekuensi perusahaan untuk memperbaiki proses

produksi. Untuk dapat bertahan hidup dalam kondisi yang tidak stabil ini,

perusahaan perlu menetapkan strategi yang tepat agar dapat bertahan dalam

persaingan dan mencapai keunggulan kompetitif.

Dalam beberapa dekade terakhir, beberapa kekuatan pengendali

perekonomian telah muncul, seperti globalisasi perekonomian, persaingan

internasional, peningkatan kapabilitas teknologi pesaing dan pemasok, dan

makin pendeknya siklus hidup produk. Diantara kesemua perubahan yang

ada, pengetahuan telah memberikan pengaruh signifikan dan

melatarbelakangi munculnya ekonomi berbasis pengetahuan. Pengetahuan

menjadi sumber keunggulan kompetitif dalam kondisi perekonomian

dimana salah satu hal yang bersifat pasti adalah ketidakpastian itu sendiri.

Ketika terjadi pergeseran pasar, perkembangan teknologi, kompetitor



54

makin banyak, dan produk semakin ketinggalan jaman dan aus, organisasi

yang akan bertahan hidup dan berhasil adalah organisasi yang secara

konsisten menciptakan pengetahuan.

Munculnya tipe atau bentuk baru organisasi ditandai dengan gejala

umum perubahan perusahaan seperti pendelegasian tanggung jawab

manajerial, makin besarnya fleksibilitas dan ketrampilan tenaga kerja,

makin banyaknya sumber daya yang diperoleh melalui outsourcing, dan

peningkatan kerjasama melalui jejaring bisnis balk di dalam maupun di

luar perusahaan. Untuk mentransformasi pegetahuan kedalam nilai-nilai

bisnis. Pengetahuan mewakili kunci utama dan sumber daya utama

(Drucker, 1993). Dalam kondisi lingkungan bisnis yang kompetitif saat ini,

pengetahuan menjadi kunci pengendali keunggulan kompetitif perusahaan,

yang harus disebarkan balk pada level individu, kelompok, atau perusahaan

(Gummeson, 1999).

Untuk mendapatkan keuntungan dari pengetahuan sebagai

keunggulan kompetitif, pengetahuan harus dikelola secara efektif melalui

manajemen pengetahuan. Manajemen pengetahuan didefinisikan sebagai

proses mengelola pengetahuan yang menitikberatkan pada akuisisi dan

komunikasi pengetahuan. Manajemen pengetahuan menjadi fondasi

pembelajaran dalam organisasi. Pembelajaran dalam organisasi merupakan

proses yang melibatkan individu, kelompok, organisasi, dan level inter-

organisasional yang menitikberatkan pada tiga tahapan yaitu: akuisisi,

komunikasi, dan eksploitasi pengetahuan. Melalui proses pembelajaran,

pengetahuan memberikan potensi kreatif inovasi yang dikenal denga

kompetensi inti, dan mempengaruhi organisasi dalam menemukan cara

untuk memperbaiki kinerja inovasi.

6) Kompetisi Berbasis Pengetahuan: Paradigma Baru Kompetisi Bisnis

Ekonomi global saat ini dikendalikan oleh kondisi persaingan,

inovasi yang cepat, dan siklus hidup produk yang pendek, apa yang

diketahui organisasi dan seberapa cepat organisasi tersebut bisa melakukan

pembelajaran menjadi isu yang penting saat ini (Nonaka, 1994). Dalam



55

situasi dan kondisi seperti ini, konsep sumber daya dalam millennium baru

yang diperkenalkan oleh Barney (1991) diperlukan untuk menghadapi

perubahan lingkungan bisnis. Barney (1991) mengemukakan bahwa

sumber daya perusahaan mewakili semua asset, kapabilitas, proses

organisasi, atribut perusahaan, informasi, pengetahuan. Menurutnya

sumberdaya yang dikuasai perusahaan memungkinkan perusahaan untuk

mengimplementasikan strategi yang dapat memperbaiki efisiensi dan

efektivitas perusahaan. Nilai suatu sumber daya yang dikuasai perusahaan

tergantung pada penguasaan informasi atau pengetahuan yang berkembang.

Pengetahuan dikenal sebagai suatu senjata strategis yang penting

untuk mencapai keunggulan kompetitif perusahaan dan banyak perusahaan

sukses diawali dengan pengelolaan pengetahuan organisasional yang tepat.

Adopsi pengetahuan pentng untuk mengembangkan kemampuan

perusahaan agar dapat bersaing dalam pasar secara berhasil. Pengetahuan

merupakan bentuk kemampuan perusahaan untuk mengubah segala sesuatu

termasuk manusia ke dalam suatu sumber daya. Pengetahuan menjadi

pengendali aktivitas ekonomi dan kompetisi bisnis, sehingga masa ini

disebut sebagai masa ekonomi berbasis pengetahuan yang memiliki ciri

kompetisi bisnis berbasis pengetahuan.

Ekonomi berbasis pengetahuan menggambarkan suatu tren dalam

ekonomi yang memiliki ketergantungan yang tinggi kepada pengetahuan,

informasi, tingkat ketrampilan yang tinngi, dan peningkatan kebutuhan

untuk siap mengakses segala aspek yang ada. Pengetahuan memainkan

peranan yang sangat penting dalam aktivitas ekonomi untuk meningkatkan

investasi dalam pengetahuan dan pengembangan, pendidikan dan pelatihan,

dan investasi dalam kekayaan intangible lainnya. Organisasi harus

menekankan pada menciptakan, menstransfer pengetahuan inovatif karena

tingkat kecepatan pengetahuan untuk di transfer dalam organisasi akan

berpengaruh secara signifikan kepada kemampuan kompetitif dan kinerja

perusahaan. Daya saing perusahaan jangka panjang akan sangat

dipengaruhi oleh kesuksesan perusahaan untuk mengembangkan dan



56

mengeksploitasi aset pengetahuan dengan mengidentifikasi poin-poin

penting untuk mencapai kesuksesan perusahaan.

Pergeseran dari era industri ke era pengetahuan dalam proses bisnis

dan ekonomi memiliki ciri yang diatandai oleh adanya dan peningkatan

aktivitas pengetahuan. Proses bisnis bersifat knowledge intensive,

merefleksikan apa yang diketahui oleh perusahaan dan karyawan

didalamnya tentang konsumen, produk, kesuksesan dan kesalahan, serta

proses itu sendiri.

7) Manajemen Pengetahuan sebagai Fondasi Organizational Learning

Organisasi harus selalu berusaha untuk memperbaiki

pengembangan dan penggunaan pengetahuan sehingga dapat bertahan

hidup dalam persaingan. Aktivitas-aktivitas yang terkait dengan usaha-

usaha tersebut diidentifikasi sebagai manajemen pengetahuan. Beberapa

peneliti menekankan pada tiga faktor utama untuk mengelola pengetahuan

yaitu: enablers, processes, dan kinerja organisasi (Beckman, 1999;

Damarest, 1997; O'dell & Grayson, 1999). Enablers dalam manajemen

pengetahuan merupakan mekanisme organisasional untuk menerapkan

pengetahuan secara konsisten, menstimulasi penciptaan pengetahuan,

melindungi pengetahuan, dan memfasilitasi sharing pengetahuan dalam

organisasi.

Proses pengetahuan, yang juga dikenal sebagai aktivitas manajemen

pengetahuan dapat digambarkan sebagai suatu struktur koordinasi untuk

mengelola pengetahuan secara efektif (Gold et al., 2001). Secara khusus

proses pengetahuan mencakup aktivitas-aktivitas seperti penciptaan,

pembagian, penyimpanan, dan penggunaan yang mewakili operasi dasar

pengetahuan, memungkinkan untuk menyediakan infrastruktur yang

penting bagi organisasi untuk meningkatkan efisiensi proses pengetahuan

(Sarvary, 1999). Kinerja organisasi didefinisikan sebagai tingkatan dimana

perusahaan dapat mencapai tujuan dan sasaran bisnisnya. Hal ini bisa

diukur dengan proses pembelajaran dalam organisasi, profitabilitas, atau

keuntungan finansial lainnya dalam manajemen pengetahuan.



57

Nonaka dan Takeuchi (1995) menjelaskan proses manajemen

pengetahuan sebagai suatu proses yang berkelanjutan yang dapat dibagi

dalam empat fase sekuensial mencakup akuisisi pengetahuan, organisasi

pengetahuan, diseminasi pengetahuan, dan aplikasi pengetahuan. Gambar 1

menunjukkan siklus proses tersebut. Masing-masing fase memainkan

peranan khusus dan relevan dengan teknologi informasi yang ada seperti

computer-aided design, computer-assisted manufacturing, dan work

process simulations sebagai pendukung.

Fase akuisisi pengetahuan terkait dengan penemuan dan kebutuhan

pengetahuan. Pada tahap ini organisasi harus memiliki kesadaran usaha

untuk menrasakan, mencari, dan mendefinisikan pengetahuan yang relevan

dan sumber-sumber nya. ldentifikasi penelitian dan pengembangan (R&D)

tentang pengetahuan yang relevan merupakan langkah penting pertama

untuk mengidentifikasi pengetahuan yang relevan bagi kebutuhan saat ini

dan yang akan datang. Tahapan selanjutnya adalah menemukan cara untuk

mengakses dan dan mengekstrak pengetahuan melalui pengembangan

special protocols, process, dan sistem seperti internet dan pengetahuan

lainnya. Aplikasi internet akan memberikan keuntungan untuk mengakses

segala informasi dan pengetahuan dalam skala global, khususnya dalam hal

kompetisi produk dan jasa, paten, preferensi konsumen, teknologi, dan tren

lainnya.

Fase pengorganisasian pengetahuan terkait dengan proses

penentuan, pengorganisasian, penyimpanan pengetahuan yang telah

dikumpulkan. Dalam fase ini, pengetahuan terlebih dahulu disaring untuk

diidentifikasi dan dicek dimensi-dimensi mana yang berguna bagi

penelitian dan pengembangan yang berbeda untuk meningkatkan

pertukaran pengetahuan secara sistematis dan inovatif (Chesbrough and

Teece, 1996). Langkah selankutnya adalah pengetahuan di susun dengan

links dan katalog untuk disimpan. Penyaringan dan penyusunan agents

dapat digunakan untuk mengembangkan arsitektur pengetahuan dan untuk

mengembangkan pengalaman dan pengetahuan yang dimiliki.



58

Fase diseminasi pengetahuam melibatkan siapa saja yang

mendapatkan pengetahuan (personalisasi) dan bagaimana (distribusi).

Dalam fase ini, tidak semua informasi dan pengetahuan yang dikumpulkan

berguna bagi semua orang. Informasi dan pengetahuan yang tidak relevan

dapat membingungkan interpretasi dan aplikasi pengetahuan yang relevan.

Oleh karena itu, pengetahuan harus dipersonalisasikan dan didistribusikan

untuk memenuhi kebutuhan spesifik pengguna. Pendekatan personalisasi

berbasis pengetahuan dan kodifikasi berbasis informasi harus digunakan

untuk mendisemanasikan pengetahuan tacit dan eksplisit (Hansen et al.,

1999). Intranet dan ekstranet akan memberikan platform untuk

personalisasi presentasi dan kelas.

Fase aplikasi pengetahuan mencakup aplikasi pengetahuan dalam

skenario yang baru dan belajar dari skenario tersebut. Belajar dari aplikasi

pengetahuan mencakup analisis dan evaluasi kritis.Kemampuan suatu

pengetahuan untuk dapat diaplikasikan dapat dievaluasi dalam hal

relevansinya, komprehensif tidaknya, dan kredibilitas yang mengarah pada

pembelajaran manajerial dan pembelajaran tentang proses R&D secara

keseluruhan sebelum diaplikasikan (Moenaert et al., 1992). Sistem

pendukung keputusan dengan database multidimensional, model analitikal,

dan expert system modul yang dapat sangat berguna dalam

mengaplikasikan pengetahuan dan analisis post-aplikasi.

Manajemen pengetahuan merupakan fondasi bagi pembelajaran

dalam organisasi. Manajemen pengetahuan dipandang sebagai keseluruhan

aktivitas organisasi yang memfokuskan pada beberapa karakteristik yang

menentukan pembelajaran dalam organisasi. Robey et al. (2000)

mengembangkan karakteristik kunci yang menentukan pembelajaran dalam

organisasi. Untuk mencapai kesuksesan dalam memfasilitasi proses

pembelajaran dalam organisasi, aktivitas manajemen pengetahuan harus

memfokuskan pada beberapa karakteristik seperti:

(1) Proses pembelajaran dalam organisasi dilaksanakan dalam level

organisasi, yang berbeda dengan individu, kelompok, dan level sosial.

Manajemen pengetahuan harus mengangkat isu-isu seperti



59

menciptakan atau merevisi proses lama untuk melahirkan pengetahuan,

mengembangkan insentif untuk mempromosikan pengetahuan sharing

pengetahuan, dan mendefiniskan kembali struktur organisasi untuk

mendukung manajemen pengetahuan

(2) Proses pembelajaran dalam organisasi merupakan suatu proses bukan

struktur. Manajemen pengetahuan harus terintegrasi dengan proses

bisnis dan tidak didesain dengan alat-alat spesial, teknologi.

(3) Pembelajaran dalam organisasi menjadikan pedoman bagi tindakan

dalam organisasi. Manajemen pengetahuan memberikan pengetahuan

yang relevan untuk membantu tenaga kerja membuat keputusan yang

tepat untuk menentuka tindakan dalam organisasi.

Seperti dibahas sebelumnya, manajemen pengetahuan merupakan

fondasi bagi proses pembelajaran dalam organisasi. Manajemen

pengetahuan memandang aktivitas dalam organisasi sebagai proses

pengembangan pengetahuan dan transformasi pengetahuan dalam proses

pembelajaran organisasi. Melalui proses pembelajaran, pengetahuan

memberikan potensi kreatif dalam inovasi sehingga organisasi dapat

memperbaiki kinerja dan menjadi organisasi yang inovatif.

Proses pembelajaran dalam organisasi merupakan suatu proses atau

sekelompok proses organisasional yang melibatkan individu, kelompok,

level organisasional dan inter-organisasional dan akan dipengaruhi oleh

strategi perusahaan. Proses pembelajaran memfokuskan pada tiga tahapan

yaitu: akuisisi, komunikasi, dan eksploitasi pengetahuan. Akuisisi dan

eksploitasi akan terjadi kembali level yang berbeda dan dipengaruhi oleh

beberapa faktor yang muncul pada tingkatan yang sama. Makin kompleks,

makin tacit, dan makin sistematis pengetahuan, makin sulit untuk

dieksploitasi. Seperti halnya bagian lain dalam organisasi proses

pembelajaran dalam organisasi akan dipengaruhi oleh strategi perusahaan.

Pembelajaran dalam organisasi harus secara positif terkait dengan

inovasi. Jika sebuah perusahaan bagus pengembangan pengetahuan,

perusahaan juga seharusnya bagus dalam memproduksi atau menghasilkan

produk yang inovatif dan proses yang inovatif pula. Makin baik proses



60

pembelajaran dalam organisasi, makin besar kapasitas untuk

mengembangkan inovasi yang radikal, baik dalam produk maupun proses.

Pembelajaran dalam organisasi tidak terkait dengan kesuksesan inovasi.

Inovasi dan kesuksesan inovasi merupakan dua dimensi yang berbeda.

Pembelajaran organisasi yang sukses membawa dampak pada peningkatan

kapasitas dan kapabilitas untu menjadi lebih inovatif, yang merefleksikan

kemampuan perusahaan untuk mengadopsi dan mengimplementasikan ide-

ide baru, proses, atau produk dengan sukses. Secara spesifik, jika inovasi

tidak selaras dengan strategi dan lingkungan perusahaan, inovasi akan

gagal dan link antara inovasi dan proses pembelajaran tidak akan memiliki

pengaruh terhadap kinerja perusahaan.

Pembelajaran menunjukkan bahwa perusahaan telah mempelajari

apa yang harus mereka pelajari untuk dapat memiliki kinerja yang lebih

baik dibandingkan para pesaing. Perusahaan harus berorientasi pada

pembelajaran (kemauan untuk belajar dan menjadi organisasi pembelajar),

tetapi satu hal yang jelek dalam hal proses menuju suatu organisasi

pembelajar. Hal ini menjadikan suatu gap atau jembatan antara organisasi

pembelajaran dan pengetahuan, organisasi pembelajar dan inovasi, inovasi

dan kinerja.

Pentingnya perusahaan menjadi suatu organisasi yang inovatif

sudah tidak diragukan lagi. Konsep seperti era ekonomi baru, era teknologi

baru, dan hiper kompetisi digunakan untuk menjelaskan bahwa dinamika

kompetisi dan pasar akan selalu berubah dan makin tidak dapat dipredikasi.

Oleh karena itu, perusahaan saat ini telah memfokuskan pada manajemen

inovasi dalam perusahaan. Munculnya perusahaan yang memfokuskan

pada pengetahuan seperti aktivitas perusahaan, produk atau jasa dan nilai

pengetahuan yang melekat dalam diri karyawan dan mitra perusahaan

lainnya. Isu utama saat ini adalah bagaimana menciptakan iklim inovasi

yang diperlukan dan diinginkan? Proses R&D berorientasi inovasi

merupakan knowledge intensive yang tidak hanya menggunakan

pengetahuan yang ada tapi juga menciptakan pengetahuan yang baru yang

memberikan keunggulan kompetitif bagi organisasi.



61

Drucker (1993) mengemukakan bahwa kebanyakan strategi inovasi

yang diimplementasikan merupakan hasil pencarian kesempatan inovasi.

Inovasi tidak hanya merupakan suatu outcome tetapi merupakan suatu

proses. Sekumpulan aktivitas manajemen yang secara bersama-sama

mengontrol proses inovasi disebut sebagai manajemen inovasi, sehingga

dapat disimpulkan inovasi muncul sebagai akibat proses inovasi yang

dikelola melalui manajemen inovasi.

Robert (1981) mengklarifikasi bahwa inovasi bukan hanya sekedar

penemuan, tetapi lebih menekankan kepada ide-ide yang dibutuhkan untuk

dipraktikkan, sedangkan penemuan perlu dikomersialisasikan untuk

memperkenalkan inovasi. Dalam perspektif yang luas untuk mengcover

lebih dari sekedar inovasi produk, ide-ide atau invention perlu

diimplementasikan dalam produk, produksi, atau kompetensi administrasi

dari suatu perusahaan.

Beberapa peneliti menyarankan beberapa aktivitas yang harus

diimplementasikan dalam proses manajemen atau pengelolaan inovasi. Ada

lima aktivitas yang dibutuhkan dalam menciptakan inovasi sebagai

kompetensi inti organisasi yaitu: integrasi teknologi, proses inovasi,

perencanaan strategic teknologi, perubahan organisasi, dan pengembangan

bisnis. Tiga aktivitas pertama mendefinisikan manajemen inovasi,

sedangkan dua aktivitas terakhir mendefinisikan konteks manajemen

inovasi. Penjelasan dari masing-masing aktivitas dijelaskan dalam diskusi

berikut:

(1) Proses Inovasi

Menitikberatkan pada aktivitas-aktivitas proses bisnis yang bersifat

cross-functional antar departemen dalam suatu perusahaan. Tidak hanya

satu departemen yang memiliki tanggung jawab terhadap aktivitas

manajemen inovasi tetapi semua departemen dalam organisasi memiliki

tanggung jawab yang sama terhadap tugas ini, sehingga sangat penting

untuk melihat bagaimana departemen-departemen yang ada

bekerjasama untuk menciptakan inovasi.

(2) Integrasi Teknologi



62

Menitikberatkan pada integrasi antara teknologi dan produk perusahaan

(lansiti, 1997) dan juga pada pentingnya pencapaian kepuasan

konsumen melalui inovasi. Untuk mencapai tujuan dan sasaran

perusahaan, administrasi dan produksi teknologi perlu terintegrasi

dengan proses pengembangan produk (Drejer, 2001).

(3) Perencanaan Stratejik Teknologi

Menitikberatkan pada perencanaan teknologi dan kompetensi proyek

dengan tujuan memelihara keseimbangan portofolio teknologi dan atau

kompetensi (Drejer dan Riis, 2001).

(4) Perubahan Organisasi

Inovasi sangat erat kaitannya dengan perubahan organisasi yang akan

mempengaruhi kebutuhan organisasi akan pengetahuan baru, pasar baru,

pekerja baru dan sebagainya. Oleh karen itu, sangat sulit bagi

perusahaan untuk mengimplementasikan strategi inovasi tanpa

mempertimbangkan perubahan organisasi.

(5) Pengembangan Bisnis

Inovasi dalam organisasi seharusnua dipandang sebagai suatu alat untuk

menciptakan dan memperbaiki bisnis bagi perusahaan. Inovasi dapan

menjadi pengendali pengembangan bisnis sebagai elemen manajemen

inovasi terpenting.

Manajemen inovasi bukan hanya sekedar pengelolaan inovasi,

tetapi harus ditangani secara berbeda dalam situasi yang berbeda pula.

Untuk memahami pernyataan tersebut, akan didiskusikan pula bagaimana

inovasi harus dikelola dalam lingkungan bisnis saat ini yang

dikarakterisasikan dengan situasi perubahan yang berkelanjutan. Dalam

situasi ini, proses inovasi diformalisasikan dalam suatu prosedur bahwa

organisasi harus memfokuskan pada prosedur.

Integrasi teknologi sangat sulit dilakukan ketika integrasi tersebut

disertai penciptaan produk baru. Produk dipandang sebagai konfigurasi

teknologi yang berubah sepanjang waktu dan berpengaruh pada pasar.

Proses juga memfokuskan pada bagaimana mendapatkan pengetahuan

yang terdapat dalam proses transfer pengetahuan dalam organisasi tentang



63

teknologi yang mereka gunakan. Perubahan organisasi terjadi dalam level

tenaga kerja di perusahaan karena perubahan teknologi dan pengetahuan

cenderung konstan dari waktu kewaktu.

Pengembangan bisnis terkait dengan perubahan konstan dalam

keseimbangan integrasi teknologi, dimana hal ini penting untuk

memastikan bahwa masingmasing generasi produk yang baru harus selaras

atau unggul dengan produk pesaing atau kebutuhan pasar. Dalam situasi

dimana terdapat perubahan yang kontinu perlu diimplementasikan strategi

inovasi secara lebih cepat. Organisasi harus memfokuskan pada inovasi

produk dan inovasi proses dan bukan pada administrasi inovasi.

Perspektif persaingan bisnis dalam abad 21 ditandai dengan

munculnya era kompetisi berbasis pengetahuan (knowledge-based

competition). Dalam perkembangan perabadan manusia, era perekonomian

terbagi dalam tiga gelombang perubahan yang meliputi era manual, era

mesin industri, dan era pengetahuan (Toffler, 1980). Era manual

menitikberatkan pada pentingnya peran manusia sebagai faktor dominan

untuk mengelola sistem industri tradisional, kekuatan energi fisik pekerja

menjadi faktor penentu produktivitas kerja dalam era ini. Era mesin

industri, dimulai sejak revolusi industri, menitik beratkan pada ketrampilan

bekerja dengan menggunakan mesin. Produktivitas kerja sangat ditentukan

oleh tingkat ketrampilan pekerja dalam mengatur dan mengoperasikan

mesin-mesin industri untuk menghasilkan output yang optimal.

Gelombang perubahan ketiga yaitu era pengetahuan

menitikberatkan pada kualitas pikiran (knowledge content) dalam

mengelola sistem kerja. Pengetahuan yang dimiliki, digunakan dan

diinternalisasikan pada setiap aktivitas bisnis dan pada akhirnya

diwujudkan (dieksplisitkan) dalam produk atau jasa yang dihasilkan

organisasi. Dalam era ini, kemampuan organisasi untuk bersaing dan

bertahan hidup sangat ditentukan oleh tingkat kualitas pikiran, yaitu

kreativitas dan inovasi, serta ketrampilan lain yang digunakan dalam

mengeksplisitkan pengetahuan tasit (tacit knowledge) dalam praktik bisnis.



64

Dengan perkataan lain, modal intelektual sangat menentukan

perkembangan dan pertumbuhan organisasi.

Organisasi yang bersaing dalam era pengetahuan dituntut untuk

dapat mengelola pengetahuan yang dimiliki dan mengembangkannya

melalui proses pembelajaran karena kunci sukses untuk meningkatkan

kesejahteraan serta kualitas kehidupan baik individu maupun kelompok

kerja pada suatu organisasi terletak pada penemuan dan pendalaman ilmu

pengetahuan yang dimiliki tiap anggota organisasi secara

berkesinambungan (Drucker, 1992). Investasi organisasi dalam pendidikan

dan pelatihan karyawan sangat diperlukan untuk dapat memperbarui

kecerdasan intelektual dan mempertajam kecerdasan emosional dan

spiritual yang dibutuhkan untuk dapat melahirkan daya kreativitas dan

inovasi-inovasi dalam organisasi. Kecerdasan emosi (kemampuan individu

untuk mengenali perasaan diri sendiri dan orang lain, berempati,

memotivasi diri dan merespon kesenangan dan kesusahan secara adaptif)

dan kecerdasan spritual (intelegensi yang memberikan integritas diri,

intelegensi dari jiwa, intelegensi dari diri yang terdalam) diperlukan

sumber daya manusia yang memiliki kompetensi global.

Pembahasan diawali dengan perspektif persaingan dalam era

pengetahuan, Pentingnya pengelolaan kompetensi dan pengetahuan kerja

individual dalam organisasi, pembahasan proses pembelajaran organisasi

melalui transformasi pengetahuan untuk mencapai pertumbuhan organisasi

yang berkelanjutan, dan inovasi organisasi sebagai realisasi keberhasilan

pengelolaan pengetahuan dalam organisasi. Pada bagian akhir akan dibahas

contoh kasus kesuksesan organisasi melalui proses inovasi yang dilandasi

oleh manajemen pengetahuan dan pembelajaran organisasi.

Kondisi persaingan global yang sarat dengan makin intensifnya

persaingan, inovasi yang cepat, dan siklus hidup yang rendah menjadikan

pengetahuan dan proses pembelajaran sebagai satu aspek penting untuk

dimiliki dan dikelola organisasi (Nonaka, 1994). Barney (1991) pada awal

dekade tahun 1990-an pernah mengemukakan adanya "resource new

millenium" yang mencakup semua aset, kapabilitas, proses organisasi,



65

atribut, informasi, pengetahuan diperlukan untuk memperbaiki efisiensi

dan efektivitas organisasi. Menurutnya nilai sumber daya tergantung pada

informasi atau pengetahuan saat ini.

Pengetahuan dipandang sebagai senjata penting untuk mencapai

keunggulan kompetitif berkelanjutan dan menandai lahirnya era ekonomi

baru yaitu era ekonomi berbasis pengetahuan yang diindikasikan oleh

makin maraknya persaingan berbasis pengetahuan.

Dalam era pengetahuan, organisasi dituntut untuk mau merubah

paradigma dari economic company menjadi river company. Economic

company memiliki prinsip bahwa misi organisasi adalah mendapatkan

keuntungan maksimum dengan memproduksi maksimal melalui

penggunaan sumber daya minimal. Pekerja dianggap sebagai alat produksi

sehingga investasi untuk pendidikan dan pelatihan karyawan perlu ditekan

seminimal mungkin. Kondisi kelangsungan hidup organisasi sangat

tergantung pada perkembangan lingkungan bisnis. Jika

lingkungan balk maka organisasi untung, demikian juga sebaliknya.

River company memiliki prinsip serupa falsafah sungai yang mampu

mengalir sesuai pasokannya dan mengalirkan air ke muara secara terus

menerus, sehingga mampu bertahan hidup dalam kurun waktu yang

panjang. Untuk menjadi river company, organisasi perlu memperhatikan

beberapa hal yaitu: sensitif terhadap perubahan lingkungan (mau belajar

dan beradaptasi dengan perubahan yang terjadi), memiliki jati diri yang

kuat (membangun integritas yang melekat dalam diri anggota organisasi),

sikap toleransi dalam membangun hubungan konstruktif dengan berbagai

entitas yang berbeda-beda, dan melakukan manajemen investasi yang

rasional (Tjakraatmaja dan Lantu. 2006).

Era pengetahuan tumbuh dan berkembang pesat akibat

berkembangriya teknologi informasi yang merupakan perpaduan antara

teknologi jaringan (komunikasi) dan teknologi komputer. Teknologi

informasi menjadi tulang punggung proses pendistribusian informasi dari

satu pihak ke pihak lain Tiga jenis aplikasi teknologi informasi meliputi

intranet, ekstranet, dan internet (Turban et al., 2004). Intranet merupakan



66

jaringan yang menghubungkan seluruh karyawan dalam suatu organisasi

tanpa mengenal batas geografis. Misalnya, suatu organisasi dengan kantor

pusat di Jakarta dan memiliki kantorkantor cabang di Surabaya,

Yogyakarta, Semarang, dan Bandung tergabung dalam satu jaringan

komputer dibawah aplikasi intranet. Aplikasi intranet dalam suatu

organisasi memiliki manfaat untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas

proses komunikasi, kolaborasi, dan kooperasi.

Ekstranet merupakan jaringan komputer yang menghubungkan

sistem jaringan organisasi (intranet misalnya) dengan sistem jaringan rnitra

bisnisnya (pernasok dan vendor). Dengan mengadopsi sistem ekstranet

organisasi dapat memperoleh keuntungan yaitu mempercepat proses

pengadaan suatu barang dan menurunkan biaya-biaya yang tidak

diperlukan seperti biaya penyimpanan dan biaya transportasi. Internet

merupakan jaringan komputer global yang terdiri atas beberapa sub

jaringan yang ada diseluruh dunia yang dapat diakses oleh siapapun,

dimanapun, dan kapanpun. Internet menjadi suatu sarana informasi milik

umum (public domain facilities). Bagi organisasi internet bermanfaat

sebagai media untuk menjalin hubungan dengan para pelanggan pada

berbagai lapisan masyarakat. Melalui internet organisasi memperoleh

keuntungan yaitu memperluas cakupan pasar dan meningkatkan kualitas

potensi pelanggan bagi organisasi.

Melalui adopsi teknologi informasi, organisasi dapat meningkatkan

kemarnpuan dan kekuatan untuk mengembangkan pengetahuan, ide-ide

baru sehingga dapat menghasilkan temuan baru yang memberikan nilai

tambah bagi pelanggan melalui informasi yang didapat dari konsumen.

Teknologi informasi memberikan fasilitas bagi organisasi untuk dapat

mengetahui perubahan yang terjadi dan mengantisipasi perubahan untuk

menjamin kelangsungan hidup organisasi. Tanpa pemahaman kebutuhan

dan keinginan konsumen, kelangsungan hidup organisasi akan terancam.

Seperti halnya yang dialami oleh IBM pada tahun 1992-an. IBM tidak

memahami bahwa pasar sudah berubah dan terlambat mengantisipasi arah

perubahan yang terjadi. IBM tidak mau melihat kenyataan bahwa pasar



67

sudah beralih dari mainframe ke PC. Motorola juga mengalami hal yang

sama ketika perusahaan ini tidak mau melihat teknologi digital dalam

industri telepon seluler. Ketika Nokia menanamkan dana investasinya

secara

Untuk membangun kekuatan persaingan dalam era pengetahuan,

organisasi dituntut untuk mampu menciptakan terbentuknya lingkungan

pembelajaran (learning environment) yang kondusif sehingga memotivasi

karyawan untuk terus belajar, memanfaatkan informasi atau pengetahuan

yang disediakan oleh organisasi, dan mengembangkan pengetahuan

individualnya untuk dibagikan kepada orang lain sehingga menjadi

pengetahuan organisasi. Untuk itu, manajemen pengetahuan diperlukan

dalam mengelola pengetahuan karyawan yang diperoleh baik melalui

proses formal dalam pendidikan dan pelatihan maupun proses informal

melalui proses learning by doing ketika berinteraksi dengan konsumen,

masyarakat, dan feedback dari senior dalam organisasi. Melalui

manajemen pengetahuan yang baik, dapat dijamin kemajuan organisasi dan

pertumbuhan bisnis organisasi akan meningkat.

Manajemen pengetahuan merupakan proses sistematis untuk

menemukan, memilih, mengorganisasikan, dan menyajikan informasi

dengan cara tertentu sehingga karyawan mampu memanfaatkan dan

meningkatkan penguasaan pengetahuan dalam suatu bidang kajian yang

spesifik, untuk selanjutnya mampu menginstitusionalisasikan pengetahuan

yang dimiliki menjadi pengetahuan organisasi. Manajemen pengetahuan

yang efektif dapat dicapai bila organisasi mampu menciptakan kondisi

lingkungan kerja yang kondusif serta mekanisme kerja yang mampu

membangkitkan semangat dan mendorong terciptanya pengetahuan

eksplisit dan pengetahuan tasit seluruh anggota organisasi. Organisasi

harus bisa memahami potensi yang bersumber dari kompetensi karyawan

sebagai sumber pembentuk modal sumber daya manusia/SDM (human

capital) dalam organisasi. SDM harus diakui sebagai modal yang memiliki

kedudukan penting dalam organisasi dan bukan hanya sekedar sumber



68

daya organisasi yang dibutuhkan dan diperkerjakan karena memiliki

kompetensi intelektual.

Spencer dan Spencer (1993) mendefinisikan kompetensi intelektual

sebagai karakter, sikap dan perilaku, atau kemampuan individual yang

relatif stabil ketika menghadapi situasi kerja, yang terbentuk dari sinergi

watak, konsep din, motivasi internal, serta kapasitas pengetahuan

kontekstual. Kompetensi kerja diklasifikasikan dalam tipe kompetensi

teknikal dan kompetensi perilaku. Kompetensi teknikal merupakan tipe

kompetensi yang diekspresikan dalam ketrampilan kerja (lebih dikenal

dengan hard competence atau hard skills) yang dapat dilihat dari

kemampuan karyawan dalam memahami detail pekerjaannya. Kompetensi

perilaku merupakan tipe kompetensi yang diekspresikan dalam perilaku

seseorang yang lebih dikenal dengan soft competence atau soft skill,

misalnya kemampuan berinteraksi dengan rekan kerja, atasan, dan orang

lain diluar organisasi.

Kompetensi Individual dibentuk dari lima unsur yaitu:

1) Motif

Sesuatu yang dipikirkan atau diinginkan seseorang secara konsisten dan

merupakan dorongan dalam dirinya untuk mewujudkan sesuatu dalam

tindakan-tindakan.

2) Watak

Karakteristik mental dan menentukan respon seseorang terhadap situasi

yang dihadapi.

3) Konsep Diri

Nilai-nilai yang dijunjung tinggi seseorang yang mencerminkan sikap

diri terhadap masa depan yang diinginkan.

4) Pengetahuan Informasi

Informasi-informasi yang saling terhubung secara sistematis dan

terstruktur untuk memahami setiap permasalahan yang dihadapi,

5) Ketrampilan

Kemampuan untuk melakukan suatu pekerjaan fisik atau mental.



69

Kelima unsur kompetensi individu tersebut akan membentuk

kompetensi kerja individu yang pada akhirnya akan sangat menentukan

dan mempengaruhi kualitas kerja karyawan. Kompetensi individual dapat

dikelola dan dikembangkan melalui proses pembelajaran individual yang

mengarah pada proses pembelajaran organisasional. Proses pembelajaran

individual merupakan proses peningkatan potensi individual karena terjadi

proses transformasi modal informasi menjadi kompetensi baru akibat

adanya perluasan dan pendalaman kompetensinya (Urlich, 1994).

Pengetahuan merupakan sumber daya utama dan memiliki peran

penting untuk pencapaian keunggulan kompetitif berkelanjutan. Sebagai

salah satu aset kompetitif, pengetahuan harus dimiliki setiap individu dan

dikelola melalui sistem manajemen pengetahuan dengan mengelola

transformasi pengetahuan. Pengembangan sistem tersebut mencakup lima

fase yang memungkinkan organisasi untuk mempelajari dan merefleksikan

pengetahuan yang akan dikembangkan, yaitu: penciptaan pengetahuan

(knowledge creation), pengesahan pengetahuan (knowledge validation),

pengenalan atau penyajian pengetahuan (knowledge presentation),

pendistribusian pengetahuan (knowledge distribution), dan penerapan

pengetahuan (knowledge application).

Fase pertama, penciptaan pengetahuan, merupakan kemampuan

organisasi untuk mengembangkan dan memanfaatkan ide dan solusi

dengan mengkombinasikan dan membentuk pengetahuan melalui interaksi

yang berbeda-beda.

Fase kedua, pengesahan pengetahuan, menunjukkan luasnya

cakupan suatu organisasi dapat merefleksikan dan mengevaluasi

keefektifan lingkungan organisasi yang ada. Pada fase ini, proses kontrol,

pengujian, dan pemilihan atau penyaringan pengetahuan dilakukan untuk

menyesuaikan dengan realita yang ada.

Fase ketiga, pengenalan pengetahuan, menunjukkan bagaimana

pengetahuan diperlihatkan pada anggota organisasi karena masingmasing

organisasi memiliki gaya berbeda-beda, seringkali individu mengalami



70

kesulitan untuk membentuk, mengkombinasikan, dan menginterasikan

pengetahuan dari sumber yang berbeda-beda dan terpisah. Oleh karena

itu,organisasi dapat memiliki dan menggunakan kodifikasi, standar, dan

skema program untuk mempresentasikan informasi dan pengetahuan.

Fase keempat, distribusi pengetahuan yang pada fase ini

pengetahuan harus didistribusikan dan disebarkan melalui organisasi.

Distribusi bisa dilaksanakan melalui email, intranet, bulletin organisasi

yang memungkinkan anggota organisasi untuk melakukan debat diskusi

dan menginterpretasikan informasi melalui perspektif yang berbeda-beda.

Fase kelima, penerapan pengetahuan, yang menekankan

pengetahuan harus diterapkan dalam produk, proses, dan jasa. Hal ini

dikarenakan jika organisasi tidak menemukan tempat yang tepat untuk

menempatkan pengetahuan, organisasi akan kesulitan untuk menciptakan

keunggulan kompetitif, artinya organisasi mengembangkan pengetahuan

lebih aktif dan relevan untuk meningkatkan nilai.

Civi (2000) mengemukakan meskipun organisasi-organisasi

memiliki struktur berbeda, kesuksesan proses manajemen pengetahuan

dapat diperoleh dengan cara sama, yaitu:

(1) Mengidentifikasi masalah-masalah bisnis dan menciptakan tujuan dan

sasaran kegiatan-kegiatan yang berhubungan dengan pengetahuan

untuk memberikan pengarahan bagi anggota organisasi megenai

pengetahuan mana yang akan diraih, diciptakan, dan dikembangkan

(2) Menciptakan tim pengetahuan yang bertujuan untuk meraih

kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan, dengan anggota

tim diseleksi dari semua level organisasi dan dipilih yang memiliki

ketrampilan, pengetahuan, dan pengalaman yang berbeda-beda yang

akan menunjang keberhasilan organisasi

(3) Adaptasi dengan semua level manajemen dengan proses penciptaan

pengetahuan baru memerlukan partisipasi semua level manajer yang

masing-masing memiliki peraturan-peraturan yang berbeda

(4) Membantu organisasi untuk mengubah budaya organisasi untuk

menerapkan aktifitas pengetahuan



71

(5) Memberi akses bagi pengetahuan dengan menggunakan jaringan kerja

dan teknologi.

Melalui proses manajemen pengetahuan yang melibatkan tanggung

jawab individu dalam proses pembelajaran individual (self learning) akan

membawa dampak bagi tercapainya knowledge worker yang sangat

diperlukan dalam organisasi abad 21 yang menghadapi tantangan

kompetisi berbasis pengetahuan. Penguasaan pengetahuan akan

memberikan manfaat bagi individu dalam beradaptasi dengan lingkungan

dan merespon setiap hambatan yang muncul, dan bahkan individu dapat

memanfaatkan hambatan yang muncul sebagai suatu tantangan untuk

membangun pengetahuan dan mengembangkan ketrampilan yang

dimilikinya. Penguasaan pengetahuan saja tidaklah cukup dan memerlukan

penguasaan ketrampilan bahkan lebih dari satu ketrampilan (multiskill).

Hal ini dikarenakan organisasi menghadapi tantangan perubahan

lingkungan yang cepat yang diindikasikan perubahan teknologi yang

sangat cepat sehingga jika kita mempelajari sesuatu teknologi maka

"sesuatu" tersebut akan cepat usang (obsolete). Dalam kondisi ini, setiap

individu dituntut untuk dapat memelihara pengetahuan dan ketrampilannya

dan bahkan mengembangkan ketrampilan baru. Individual tidak hanya

memiliki tanggung jawab terhadap pekerjaan melainkan juga karir mereka

sehingga diperlukan pelatian secara kontinu (continuous training) dan

proses pembelajaran terus menerus.

Di era pengetahuan, keunggulan bersaing dalam persaingan global

tidak harus diraih melalui pertempuran hingga "berdarah-darah" (red ocean

strategy) dalam mengalahkan musuh untuk menguasai pangsa pasar dan

berjuang untuk diferensiasi. Kim dan Mauborgne (2005) mengemukakan

bahwa untuk memenangkan persaingan di masa yang akan datang,

organisasi yang berhasil bukan karena bertempur dengan kompetitor

melainkan dengan menciptakan blue ocean strategy dari ruang baru yang

tak tertandingi dalam suatu pasar. Value innovation yaitu strategi yang

mengkombinasikan biaya murah (cost saving) dalam menciptakan manfaat

lebih bagi konsumen, menjadi acuan dalam persaingan.



72

Blue ocean strategy dilaksanakan untuk menciptakan inovasi baru

dan bagaimana mengetahui pasar sebelum produk tersebut dipasarkan.

Salah salu kunci utama dalam menghadapi pasar yang makin kompetitif

adalah jeli melihat pasar dam kemampuan menciptakan ide-ide 'brilliant"

untuk pengembangan produk. Sebelum menawarkan dan memasarkan

produk baru, perlu dilihat apakah ada peluang dan pasar untuk menjual

produk yang akan diproduksi. Blue ocean strategy memberikan manfaat

bagi dunia industri untuk tumbuh dan menciptakan permintaan yang

awalnya tidak ada menjadi ada. Strategi ini mengemukakan pentingnya

pengalaman (salah satu bentuk aset intangible) dalam memenangkan

persaingan. Dunia usaha sebaiknya tidak menjual produk kepada

konsumen, tetapi pengalaman, sebab pengalaman dapat berjalan dengan

konsisten dalam waktu lama. Salah satu kisah sukses pengalaman dalam

dunia bisnis adalah pengalaman yang dimiliki Starbuck. Brand Starbuck

sangat kuat, meskipun tidak pernah memasang iklan. Starbuck berhasil

menciptakan suatu pangsa pasar baru dimana pesaing sulit untuk masuk

kedalamnya, meskipun pada kenyataan harga jual produk Starbuck jauh

lebih mahal.

Penekanan pentingnya pada aset intangibles seperti pengetahuan

tidak dapat dipungkiri lagi. Bill Gates, pendiri Microsoft mengatakan "aset

organisasi kami yang berupa software dan kemampuan pengembangan

software, sama sekali tidak dalam balance sheet." Microsoft tumbuh

sebagai organisasi besar dengan nilai pasar mencapai 500 milyar dollar,

hanya dengan karyawan sejumlah 20.000 orang. Tidak dapat dipungkiri,

kinerja bisnis tingkat tinggi organisasi banyak bergantung pada aset

intangible, seperti kemampuan berinovasi, kemampuan berubah, kecepatan

terhadap pasar, pengembangan dan retensi karyawan terbaik, serta

hubungan pelanggan.

Keunggulan kompetitif organisasi dalam peoprsopaingan bisnis saat

ini, bersumber pada kemampuan untuk mengimplementasikan,

menghasilkan produk secara berkelanjutan, pelayanan, dan inovasi. Inovasi

menghasilkan keunggulan kompetitif melalui penciptaan value added dan



73

value in use suatu produk. Inovasi produk dan teknologi baru merupakan

cara terpenting bagi organisasi untuk menciptakan nilai baru bagi

pelanggan dan mencapai keunggulan kompetitif (Gaynor, 1996). Produk

baru sering dipandang sebagai cutting edge of innovation di pasar, dan

proses inovasi berperan sebagai strategic role. Keberhasilan membuat

sesuatu yang lebih baik dari pesaing, merupakan sumber keunggulan yang

penting. Proses inovasi tersebut akan berpengaruh langsung terhadap

keberhasilan organisasi yang ditujukan dengan peningkatan profitnya.

Inovasi produk baru berkaitan dengan waktu (timing) dan kecepatan

(speed) sebagai faktor kekuatan kunci. Inovasi bisa memberikan kontribusi

terhadap keunggulan bersaing melalui berbagai kontribusinya pada

pelanggan seperti penciptaan value added dan value in use. Riset

membuktikan bahwa terdapat hubungan antara market performance dan

produk (Souder dan Sherman, 1994), dengan perkataan lain produk baru

membantu merebut dan mempertahankan pangsa pasar dan meningkatkan

profitabilitas .

Dalam kasus dimana produk telah memasuki tahap mature dan

estabished, maka pertumbuhan penjualan yang kompetitif tidak hanya

dicapai dengan menawarkan harga yang lebih rendah tetapi juga dari

berbagai faktor non harga seperti design, customization, dan quality.

Misalnya diferensiasi produk yang berdasarkan pada kualitas dan faktor-

faktor lain bisa meningkatkan return on invesment sampai dua kali lipat.

(Luchs, 1990). Kita tidak bisa menyangkal kenyataan bahwa daur hidup

semakin pendek, misalnya model TV atau komputer (bisa terjadi dalam

beberapa bulan saja) bahkan produk-produk yang lebih kompleks seperti

motorcars, saat ini hanya perlu waktu kurang lebih 3 tahun untuk

mengembangkan disain-disain barunya dan versi-versi baru yang lebih baik.

Jadi siklus hidup produk yang makin pendek menuntut inovasi yang lebih

cepat (Walsh, 1992). Competing in time mencerminkan meningkatnya

tekanan pada organisasi, bukan hanya untuk memperkenalkan produk baru

tetapi juga melakukannya secara lebih cepat dibanding pesaing

(Mussellwhite, 1990).



74

Untuk mencapai sasaran sesuai paradigma sistem industri yang

berlaku yaitu menyediakan produk bagi konsumen dengan prinsip "fitness

for use in the right time," pengembangan produk memainkan peranan

penting dalam merespon kebutuhan dan keinginan konsumen. Kesuksesan

pengembangan produk yang digunakan dapat menciptakan keunggulan

tersendiri bagi organisasi. Pengembangan produk memerlukan dukungan

implementasi teknologi yang digunakan dalam proses R&D (Research and

Development) dan inovasi produk organisasi. Untuk memenuhi tuntutan

pasar yang berubah secara dinamis, produk harus dikembangkan dan

diperbaiki secara terus-menerus, karena hanya produk-produk yang

fleksibel, memiliki kualitas balk, dan sesuai dengan selera balk kebutuhan

dan keinginan konsumen, yang akan dapat bersaing dalam persaingan

bisnis global.

Pembentukan tim-tim kerja bersifat lintas fungsional dan berasal

dari berbagai negara yang diberi tanggung jawab luas untuk

mengembangkan produk baru dan melakukan continuous improvement

dapat dijadikan cara untuk mencapai tujuan organisasi. Salah satu contoh

yang dapat kita jadikan teladan adalah perusahaan-perusahaan Jepang yang

telah berhasil dan banyak menggunakan kerja tim dalam mengembangkan

produk global dan pemilihan teknologi yang digunakan, yaitu mulai dari

merancang, mengembangkan, memproduksi, memasarkan, dan

mempertahankan pasarannya, termasuk melakukan inovasiinovasi

teknologi produk bila hal ini menjadi tuntutan pasar (The Economist,

March 1995). Perusahaan-perusahaan Amerika juga menerapkan usaha-

usaha pengembangan, inovasi produk-produk baru, dan melakukan inovasi

teknologi untuk meningkatkan daya saingnya. Untuk menjamin kesuksesan

inovasi dan pengembangan produk yang telah dilakukan, serta untuk

mengevaluasi kinerja organisasi, perlu dilakukan benchmarking (yaitu

membandingkan dengan organisasi-organisasi terbaik lainnya dalam

perpacuan menghasilkan produk baru yang sarat inovasi. Satu hal yang

sangat penting adalah bahwa pengembangan produk, pemilihan teknologi,

dan inovasi adalah suatu proses tanpa akhir.



75

Untuk tetap dapat bertahan dalam persaingan bisnis, setiap

organisasi harus berusaha mencari ide, membangun daya cipta dan

rekayasa sehingga melahirkan inovasi-inovasi baru. Inovasi tidak selalu

identik dengan produk canggih, hal yang terpenting dalam inovasi adalah

memberikan nilai tambah bagi pelanggan. Tanpa inovasi, organisasi akan

menjadi kuno, rapuh, dan tidak langgeng. Inovasi harus dibangun melalui

budaya inovatif, mengikuti tren perubahan, dan membangun pasar.

Drucker (1985) mengemukakan bahwa inovasi tidak hanya dapat

diterapkan pada organisasi berteknologi tinggi, tetapi juga berlaku pada

usaha berteknologi rendah. Geoffrey (2005) mengemukakan konsep fast

innovation yang menekankan pada diferensiasi produk yang memberikan

kinerja super pada pelanggan dengan menerapkan strategi fast time to the

market, yaitu secara konsisten masuk ke pasar lebih dahulu agar mampu

mengeruk margin yang lebih besar. Untuk membangun organisasi yang

inovatif, organisasi harus memfokuskan pada sumber daya manusia yang

kompeten, budaya belajar berkelanjutan, serta modal dan teknologi.

Berbicara tentang strategi inovasi, konsep fast innovation atau fast

time to the market, membawa nama Toshiba sebagai perusahaan eletronik

tertua di Jepang yang menduduki peringkat kesembilan terbesar diseluruh

dunia. Produk Toshiba, mulai dari peralatan listrik dan elektronika rumah

tangga hingga peralatan elektronik khusus sudah tidak asing di seluruh

penjuru dunia. Toshiba aktif dalam dalam tiga bidang utama yaitu produk

digital, produk sistem infrastruktur, dan produk-produk konsumer. Di

bidang digital, toshiba memproduksi telepon seluler, peralatan audio video,

TV digital, dan peralatan elektronik portable. Dalam bidang sistem

infrastruktur, Toshiba memproduksi peralatan industrial, peralatan

pembangkit daya, alat-alat transportasi, sistem telekomunikasi, peralatan

penyiaran, dan alat-alat medis. Sedangkan dibidang konsumer, Toshiba

memproduksi berbagai jenis alat-alat rumah tangga.

Menghadapi kondisi persaingan yang makin kompetitif, lingkungan

bisnis yang tidak dapat diprediksi, dan permintaan konsumen yang sangat

kompetitif, menuntut perusahaan untuk mencari solusi baru dalam



76

memformulasikan strategi perusahaan demi mempertahankan

kelangsungan hidup dan daya saing perusahaan. Khususnya dalam hal

pengembangan produk strategi inovasi perlu terus dikembangkan dan

dilakukan (never ending innovation). Tanpa inovasi, perusahaan akan mati

sebaliknya perusahaan yang melakukan inovasi secara terus menerus akan

dapat mendominasi pasar, dengan kreasi, model dan penampilan produk

yang baru. Implementasi strategi inovasi ini sangat ditentukan oleh

kebutuhan konsumen dan trend masa sekarang, sehingga konsumen tidak

bosan akan produk yang dihasilkan.

Implementasi strategi inovasi produk memerlukan dukungan

berbagai pihak sehingga produk yang akan dihasilkan tidak akan berhasil.

Untuk mencapai kesuksesan dalam implementasi strategi inovasi, terdapat

beberapa aspek yang perlu di pertimbangkan oleh perusahaan yaitu

bagaimana menciptakan produk baru yang berbeda dari para pesaingnya,

dan bagaimana mengamati peluang yang ada. Menciptakan produk yang

baru dan berbeda harus didukung oleh kemampuan perusahaan dalam

memahami perillaku pasar (dengan cara mengamati permintaan terhadap

barang atau jasa yang dihasilkan dan memperpendek waktu penyerahan

dan waktu permintaan barang dan jasa), dan kemampuan untuk

menganalisis pasar (baik dari segi demografi pasar, sifat dan tingkah laku

pesaing, dan keunggulan bersaing dan kelakuan pesaing yang dapat

dijadikan sebagai peluang).

Untuk mengetahui dan memanfaatkan peluang yang ada perusahaan

harus mengetahui kekuatan dan kelemahan pesaing dalam

mengembangkan produk di mana mereka lihat dan mengetahui kelemahan

dan kekuatan pesaing mengenai produk yang dihasilkan. Untuk menjadi

perusahaan yang inovatif harus diperhatikan beberapa aspek penting yaitu:

Pertama, penciptaan iklim inovasi dalam perusahaan, sistem pengelolaan

manajemen yang demokratis, arus informasi dan kerjasama yang baik

dalam lintas departemen, dan pola kepemimpinan yang terbuka terhadap

beragam ide baru, bahkan untuk ide baru yang bersifat radikal. Kedua, visi



77

dan arch yang jelas mengenai strategi perusahaan menghadapi pasar masa

depan. Ketiga, kepekaan mengantisipasi kebutuhan masa depan pelanggan.

Konsep inovasi, secara singkat didefinisikan perubahan yang

dilakukan dalam organisasi yang didalamnya mencakup kreatifitas dalam

menciptakan produk baru, jasa, ide, atau proses baru. Inovasi dapat pula

diartikan sebagai proses

adaptasi produk, jasa, ide, atau proses baik yang sudah ada dalam

organisasi maupun yang dikembangkan dari luar organisasi. Secara umum

inovasi memiliki makna proses mengadopsi "sesuatu" yang baru oleh

siapapun yang mengadopsinya, dan sebagai proses menciptakan produk

barn (Woodman et al., 1993 dalam Gilbert, 2003). Inovasi merupakan

suatu konsep multidimensional yang terdiri dari empat dimensi yaitu,

orientasi kepemimpinan perusahaan terhadap inovasi (Maidique and Patch,

1988), tipe inovasi yang dilakukan (Betz, 1987), sumber inovasi

(Mansfield, 1988) dan investasi yang dibutuhkan dalam inovasi (Thomson

and Ewer, 1989).

Berikut akan dibahas masing-masing dimensi inovasi. Dimensi

pertama yaitu orientasi kepemimpinan menunjukkan posisi perusahaan

dalam pasar apakah perusahaan sebagai first-to-the-market, perusahaan

sebagai pemain kedua second-to-the-market, atau late-entrant. Pemimpin

bertanggung jawab dalam menentukan dan merumuskan strategi sesuai

posisi perusahaan dalam pasar. Sebagai perusahaan dalam posisi first-to-

the-market, perusahaan menitik-

beratkan pada implementasi inovasi proses dan inovasi produk

untuk menghasilkan produk yang unik dan inovatif. Sebagai perusahaan

second-tothe-market, perusahaan memonitor inovasi yang dilakukan

perusahaan pesaing dan menirukan saing. Perusahaan sebagai late entrant

hanya melakukan penjiplakan produk yang memiliki merek terkenal dan

menjualnya pada harga yang rendah.

Dimensi kedua yaitu tipe inovasi mewakili kombinasi inovasi

manufaktur yaitu proses yang dilakukan dan produk yang dihasilkan

perusahaan. Inovasi proses menekankan pada metode-metode baru dalam



78

pengoperasian dengan cara membuat teknologi baru atau mengembangkan

teknologi yang telah ada. Sedangkan inovasi produk merupakan hasil dari

penciptaan dan pengenalan produk secara radikal atau modifikasi produk

yang telah ada. Ketidakpastian teknologi, kurangnya dukungan manajer

senior, kurangnya sumberdaya, dan manajemen proyek yang jelek akan

menghalangi pencapaian tujuan pengembangan produk (Zahra dan Das,

1993). Pemilihan tipe inovasi dipengaruhi oleh investasi yang dimiliki

perusahaan, dan pada akhirnya akan mempengaruhi kinerja perusahaan.

Dimensi ke tiga adalah sumber inovasi yang menjelaskan

pelaksanaan aktivitas inovasi, apakah ide inovasi berasal dari internal

perusahaan, eksternal perusahaan atau keduanya. Sumber inovasi internal

memiliki makna bahwa perusahaan mempercayakan untuk melakukan

inovasi baik pada proses atau produk pada usaha bagian riset dan

pengembangan. Sedangkan sumber inovasi eksternal memiliki makna

perusahaan akan melakukan inovasi dengan cara membeli, persetujuan

lisensi, akuisisi perusahaan lain atau kerjasama (joint ventures) dengan

suplier, pelanggan atau perusahaan lain.

Dimensi inovasi keempat yaitu, tingkat investasi mencakup

investasi baik dalam hal investasi keuangan, teknologi maupun investasi

sumber daya manusia. Investasi keuangan meliputi pengeluaran untuk

proyek riset dan pengembangan, dan pembelian suatu inovasi pada produk

yang telah dikembangkan di tempat lain. Investasi teknologi adalah

pengeluaran untuk peralatan, infrastruktur, fasilitas dasar yang dibutuhkan

untuk melakukan inovasi. Investasi di bidang sumber daya manusia

termasuk diantaranya gaji, pelatihan dan biaya-biaya lain yang

berhubungan dengan pengembangan staf.

Secara umum, konsep inovasi dan pengembangan produk baru

seringkali dianggap sama meskipun pada dasarnya kedua konsep tersebut

berbeda. Konsep inovasi jauh lebih luas cakupannya dibandingkan dengan

konsep pengembangan produk baru. Inovasi bisa mencakup bidang

manajemen dan teknologi. Terkait dengan bidang manajemen, inovasi

berhubungan erat dengan model bisnis inti dalam suatu perusahaan, strategi



79

perusahaan, gaya kepemimpinan. budaya organisasi, untuk memaknai

adanya suatu perubahan dalam organisasi seperti yang diterapkan dalam

perusahaan 3M dan Microsoft yang berhasil masuk dalam lima besar

jajaran perusahaan paling inovatif di dunia berdasarkan Boston Consulting

Group berkat inovasi dalam bidang manajemen.

Melalui kebijakan strategi inovasi, 3M berhasil membudayakan

kreativitas internal dengan insentif formal yang kuat untuk inovasi dan

telah berhasil mencapai kesuksesan yang tinggi dalam mengubah berbagai

ide di bidang perawatan kesehatan, komponen industri, dan bidang-bidang

lain menjadi produk unggulan yaitu dengan laboratorium penelitian dan

pengembangan untuk memusatkan riset dasar. Contoh lain adalah

perusahaan Microsoft dengan manajemen yang dalam memacu

perkembangan produk secara kontinu, dan perubahan strategi yang cepat

bila dirasa perlu yaitu dengan menyiapkan penjualan hasil inovasi

Windows dan Office yang memberikan kombinasi baru layanan internet

dan PC, bernama Live. Inovasi teknologi dapat berupa perubahan dalam

produk maupun proses Oyer et al., 2006).

Implementasi strategi inovasi dapat dilakukan dengan

menggunakan dua pendekatan yaitu: incremental innovation dan radical

innovation. Incremental innovation yaitu perluasan lini produk atau

penambahan modifikasi dari produk yang telah ada (Gilbert, 2003).

Sedangkan radical inovation adalah pengembangan lini produk baru

berdasarkan ide atau teknologi baru atau reduksi biaya yang substansial

yang mentransformasikan "economic of a business" dan memerlukan

kompetensi eksploitasi. Kegiatan eksploitasi berhubungan dengan kegiatan

memperbaiki atau memperluas produk dan proses yang sudah ada, kegiatan

ini berbeda dengan eksplorasi yang mencakup sesuatu yang pada dasarnya

baru, termasuk produk, proses yang baru atau kombinasi dari keduanya.

Radical innovation bersifat radikal, memiliki daya cipta, dan memiliki

karakteristik umum. Untuk melaksanakan inovasi ini memerlukan

perencanaan dan usaha keras karena perusahaan akan menghadapi biaya



80

tinggi dan resiko kegagalan produk. Tetapi jika produk berhasil,

perusahaan akan memperoleh reward yang besar dan kinerja yang baik.

Salah satu contoh incremental innovation adalah strategi inovasi

produk yang dikembangkan oleh PT lndomobil Suzuki International

melalui pengembangan Suzuki Satria F150 yang semakin memperkokoh

posisinya sebagai pelopor bebek bermesin besar. Suzuki Satria F150

merupakan Hyper Underbone pertama di Indonesia dan diakui sebagai

replikasi GSXR 1000 karena banyak menggunakan teknologi GSXR 1000.

Contoh rill implementasi radical innovation adalah inovasi GSM PABX

Integration. Layanan ini didesain khusus oleh PT_ Excelcomindo dengan

tujuan untuk meningkatkan efisiensi biaya komunikasi internal.

Melalui layanan ini, perusahaan yang menggunakan jasa layanan

ini akan memperleh beberapa keuntungan yaitu: 1) semua panggilan yang

masuk ke telepon kantor akan langsung terhubung ke ponsel pribadi selama

berada dalam kantor, atau dengan perkataan lain ponsel berfungsi sebagai

fixed wireless phone, 2) panggilan ke sesame ponsel karyawan selama

masih di zone kantor tidak akan dikenai biaya.

Perusahaan-perusahaan yang bersaing dalam kondisi globalisasi

perekonomian dihadapkan pada dua keputusan penting apakah akan

menjadi perusahaan yang proaktif ataukah reaktif. Keputusan untuk

menjadi perusahaan yang proaktif sangat ditentukan oleh kemampuan

perusahaan dalam membuat suatu desain strategi inovasi yang sesuai

dengan kondisi perusahaan. Sebaliknya perusahaan yang reaktif sangat

ditentukan oleh kondisi persaingan bisnis yang dihadapi. Keputusan

perusahaan untuk melakukan inovasi dipengaruhi oleh beberapa faktor

penting yang meliputi: kondisi industri dimana perusahaan bersaing,

sejarah dan strategi perusahaan saat ini, dan sumber daya manusia dan

material.

Faktor pertama, kondisi industri dimana perusahaan bersaing.

Perusahaanperusahaan yang bergerak dalam bidang industri yang berbeda-

beda memiliki tingkat inovasi yang berbeda pula. Perusahaan yang

bersaing pada industri yang memiliki siklus hidup produk yang pendek,



81

dan memerlukan tingkat perubahan yang tinggi dan cepat cenderung

memiliki tingkat inovasi yang tinggi. Seperti contohnya pada industri

microprocessor dan komputer (Einsenhardt, 1989) dituntut untuk dapat

memberikan inovasi produk dalam waktu yang cepat. Sebaliknya,

perusahaan berada di industri seperti asuransi dan home appliance

memiliki tingkat perubahan lebih lambat dan siklus hidup produk lebih

lama sehingga level inovasi lebih rendah.

Faktor kedua, sejarah dan strategi perusahaan saat ini. Perusahaan

dapat mengimplementasikan strategi yang sama dari waktu kewaktu,

berbeda sat-nu sekali dengan strategi sebelumnya, atau melakukan

perpaduan antara strategi sebelumnya dengan strategi yang baru.

Dukungan sistem yang berbeda seperti budaya, struktur organisasi, dan

reward systems, sangat diperlukan untuk menjamin kesuksesan strategi

inovasi tang diterapkan. Sistem yang diterapkan perusahaan sejak awal

berdirinya perusahaan sebagai wujud sejarah perusa haan akan lebih

mendukung pendekatan inovasi yang dilakukan. Perubahan dramatis

seringkali juga diperlukan untuk mendukung strategi inovasi dalam kondisi

perubahan yang tidak dapat diprediksi.

Faktor ketiga, sumber daya manusia dan material. Menjadi

perusahaan yang pro aktif diperlukan dukungan sumber daya manusia yang

kreatif, multitalenta, inovatif melalui pendidikan dan pelatihan dalam

perusahaan. Perusahaan yang proaktif dukungan memerlukan manajemen

dan R&D untuk dapat menyelesaikan setiap permasalahan dan tantangan

yang dihadapi organisasi. Sebuah inovasi yang berhasil harus mengarah

pada kepemimpinan.

Inovasi dan Keunggulan Kompetitif

Sejarah lahirnya inovasi tidak dapat terlepas dari ide Peter F.

Drucker pada tahun 1954. Menurutnya bisnis hanya memiliki dua fungsi

yaitu pemasaran dan inovasi. Inovasi didefinisikan sebagai perubahan yang

menciptakan suatu dimensi kinerja yang baru. Drucker (1985)

mengemukakan bahwa perubahan lingkungan yang dihadapi perusahaan

memberikan kesempatan untuk melahirkan sesuatu yang baru dan berbeda



82

melalui inovasi sistematik yang memerlukan perubahan secara terorganisir

dan terarah sehingga memberikan kesempatan untuk menciptakan inovasi

balk ekonomi maupun sosial. Beberapa penulis lain memberikan definisi

beragam yang kesemuanya memiliki inti yang sama yaitu menciptakan ide-

ide baru untuk memberikan nilai tambah bagi konsumen.

Inovasi sebagai sebuah manajemen proses membutuhkan sistem

dan budaya yang tepat untuk mencapai keefektifan perusahaan. Dukungan

aset intangible yang melekat dalam diri manusia seperti pengetahuan

sangat diperlukan sebagai sumber nilai bagi perusahaan. Bill Gates, pendiri

Microsoft mengemukakan bahwa aset-aset perusahaannya adalah berupa

softaware dan pengembangan software yang sama sekali tidak nampak

dalam balance sheet. Aset intelektual perusahaan yang sangat bergantung

pada karakteristik intangible seperti kemampuan inovasi, kemampuan

berubah, kesempatan terhadap pasar, pengembangan dan retensi karyawan,

dan hubungan dengan pelanggan. Dua dimensi penting yang diperlukan

untuk mendukung inovasi perusahaan adalah dari sisi "sistem" yaitu

teknologi, struktur, dan proses, serta budaya balk meliputi komitmen

karyawan, maupun akses karyawan yang berbakat.

Gaynor (1996) mengemukakan bahwa perkembangan teknologi

membawa perubahan dalam cara bersaing dibidang teknologi dari waktu

kewaktu. Beberapa perubahan tersebut meliputi: 1) Dekade 20 tahun yang

lalu, perusahaan memfokuskan pada penggunaan teknologi baru untuk

memenuhi kebutuhan pelanggan. Produk yang dikatakan berhasil jika

memiliki siklus hidup yang panjang. Penelitian dan keahlian teknis menjadi

bagian utama dalam proses inovasi untuk mencapai daya saing yang tinggi,

2) Perubahan permintaan yang cenderung meningkat mengakibatkan

perusahaan harus memfokuskan pada efektivitas biaya dan pengurangan

waktu produksi dalam pengembangan produk . 3) Persaingan menekankan

pada adopsi teknologi baru yang dapat memenuhi kebutuhan konsumen

dalam jangka pendek. Kecepatan inovasi (speed of innovation) menjadi

sesuatu yang penting sebagai satu bentuk strategi diferensiasi untuk

memenangkan persaingan, 4) Perubahan selera pasar dan harapan



83

konsumen. Konsumen mulai menitikberatkan pada aspek ekonomi,

keamanan produk dan dampak produk terhadap lingkungan, dengan kata

lain kualitas produk bukan hal terpenting dalam pemilihan produk. kings'

pokok produk bukan lagi menjadi perhatian utama bagi konsumen,

sehingga reliabilitas dan biaya menjadi faktor tambahan saja.

Perubahan-perubahan tersebut membawa dampak pada makin

pentingnya inovasi produk dan teknologi untuk menciptakan nilai baru

bagi pelanggan dan mencapai keunggulan kompetitif. Vince Feng, Direktur

Pelaksana Atlantic Partners dari Hongkong, menyatakan "bilamana

kegiatan manufaktur berlangsung di suatu negara, inovasi akan

mengikutinya". Salah satu contoh rill keberhasilan inovasi dalam

membangun kekuatan persaingan perusahaan adalah adalah perusahaan-

perusahaan dari negeri Tirai Bambu, China. Komitmen tinggi terhadap

implementasi strategi inovasi di China di bawah

kepemimpinan Presiden Hu Jintao ditunjukkan dari peningkatan

anggaran Produk Domestik Bruto (PDB) untuk kegiatan penelitian dan

pengembangan. Pada akhir 1990-an, China membelanjakan kurang dari 1%

PDBnya untuk kegiatan penelitian dan pengembangan, pada tahun 2006

angka tersebut meningkat menjadi 1,5% PDB, dan akan ditingkatkan lagi

menjadi 2,5% PDB pada tahun 2020 (Business Week, 2006).

Kesadaran akan perlunya inovasi dengan memfokuskan pada

kegiatan laboratorium selain tetap mengembangkan pabrik membawa dua

manfaat besar bagi China. Manfaat pertama, perusahaan-perusahaan lokal

China (produsen komputer Levono Group dan raksasa peralatan

telekomunikasi Huawei Technologies) hingga internasional (perusahaan

pembuat chip Intel, raksasa situs pencari Google, Astra Zeneca, dan Dow

Chemical) menyambut dengan antusias kebijakan China dengan ikut

meningkatkan investasi di bidang penelitian dan pengembangan di China

Daratan (Business Week, 2006). Manfaat kedua, arus perubahan kearah

perbaikan pada tahun 2004, China telah berhasil membukukan 130.000

permohonan hak paten. Menurut World Property Organization pada bulan

Oktober 2006, China menduduki urutan kelima sebagai negara dengan



84

pendaftaran paten terbanyak setelah Jepang (450.000) diurutan pertama

dan Amerika Serikat (403.000) di urutan kedua (Business Week, 2006).

Keterbatasan modal, penguasaan teknologi, sumber daya manusia

(SDM) yang terbatas menjadi faktor-faktor yang penting yang

menyebabkan perusahaanperusahaan di Indonesia kurang berani berinovasi

baik dalam hal inovasi teknologi maupun inovasi produk. Oleh karena itu,

kebanyakan produk domestik masih cenderung kalah bersaing dengan

produk-produk asing yang masuk dalam pasar Indonesia. Salah satu contoh

nil adalah dalam pasar atau industri komputer, terdapat kecenderungan

masyarakat untuk memilih dan membeli laptop buatan Fujitsu, Sony Vaio,

Toshiba, Hewlett Packar, Compaq, atau bahkan Acer dibandingkan merek

tertentu buatan dalam negeri meskipun dengan standar spesifikasi produk

yang hampir sama dengan harga yang jauh lebih murah. Hal ini jelas

menunjukkan bahwa brand image untuk produk lokal kalah bersaing

dibandingkan dengan produk-produk dari perusahaan asing.

Untuk mencapai kesuksesan implementasi strategi inovasi di

Indonesia tidak salah jika kita belajar dari pengalaman perusahaan asing di

Indonesia yang sukses dalam inovasi produknya sehingga dapat

mempertahankan kelangsungan hidup perusahaan meskipun perusahaan

berdiri dan memasarkan produk di pangsa pasar yang memiliki selera dan

budaya yang berbeda. Contoh nil dapat kita ambil dari strategi inovasi

perusahaan Coca Cola, sebuah perusahaan yang meproduksi minuman

bersoda. Inovasi menjadi salah satu kunci keberhasilan Coca Cola

Indonesia untuk menjadi perusahaan yang semakin besar dan dikenal luas,

serta memberikan kontribusi bagi masyarakat Indonesia.

Inovasi produk yang dilakukan Coca Cola Indonesia tidak terlepas

dari peran bagian litbang (penelitian dan pengembangan) mereka dalam

melakukan riset dan pengembangan secara terus menerus untuk

menciptakan prosuk, kemasan, strategi pemasaran, dan perlengkapan

penjualan yang berkualitas, kreatif, dan unik yang menjadikan kompetensi

khusus bagi perusahaan.



85

Kunci keberhasilan Coca Cola bertahan di pasar Indonesia

dipengaruhi oleh beberapa faktor atau hal yaitu: Inovasi produk dan desain

produk. strategi pemasaran, strategi pelengkap penjualan, dan yang

terpenting adalah kolaborasi dengan mitra bisnis. Dalam hal inovasi produk,

pengembangan produk Coca Cola tidak serta-merta dilakukan tetapi

berdasarkan pada berbagai pertimbangan yang terkait dengan karakteristik

wilayah setempat. misalnya pemahaman kebutuhan dan perillaku

konsumen. serta potensi kekayaan alam di Indonesia. Beberapa contoh

produk yang dikembangkan untuk memenuhi selera konsumen adalah: 1)

Pada tahun 2002, Aquarius yang merupakan minuman isotonik untuk

mereka yang aktif dan gemar berolah raga. serta Frestea yang merupakan

teh dalam kemasan botol dengan aroma bunga melati yang khas, 2) Pada

tahun 2003, diluncurkan produk "Fanta Orango" yang mengkombinasikan

campuran dua rasa buah yaitu orange dan mango, dan satu produk lagi

yaitu Sunfill yang merupakan produk minuman sirup dan serbuk instant

rasa buah.

Selain dalam hal produk, Coca Cola melakukan inovasi dalam

desain kemasan. Pada tahun 2002, diperkenalkan Frestea kemasan botol.

Pada tahun 2003 diperkenalkan kemasan baru dari botol galas berbobot

30% lebih ringan dengan desain mungil dan imut, desain tersebut terus

dikembangkan sesuai dengan perkembangan teknologi baru. Dalam hal

strategi pemasaran. Coca Cola memiliki ciri khas yang unik dan kreatif.

Promosi dilakukan sesuai dengan event yang sedang berlangsung balk

melalui konser musik, pameran, promo penukaran tutup botol, hadiah

kejutan, maupun iklan TV.

Tahun 2004 diperkenalkan Coca Cola versi Kabayan yang menjadi

iklan paling efektif versi survei TV, selain itu Iklan Demam Euro 2004

menunjukkan Coca Cola mampu memanfaatkan event berskala nasional

atau internasional dan mencoba tampil dengan strategi pemasaran baru

yang menarik bagi masayarakat. Inovasi dalam perlengkapan penjualan

dikembangkan lebih baik Contohnya adalah ketika Coca Cola menciptakan

jenis krat baru yang lebih ringan dibuat dari bahan ramah lingkungan.



86

Kolaborasi Coca Cola bottling Indonesia dan Coca cola company telah

menghasilkan minuman cepat sail dengan rasa baru serta menjadikan Coca

Cola sebagai perusahaan minuman cepat saji yang sukses.

Faktor Penentu Kesuksesan Strategi Inovasi Produk

Beberapa aspek penting perlu dipertimbangkan untuk merumuskan

strategi inovasi produk yang dilakukan perusahaan, yaitu kompetensi

manajerial komitmen pimpinan perusahaan dan partisipasi aktif karyawan,

kornpetensi sumber daya manusia (SDM), fasilitas research and

development (R&D), jaringan sistem informasi, dan timing inovasi

(Lengnick-Hal1,1992).

Faktor pertama, kompetensi manajerial. Kompetensi manajerial

sangat diperlukan dalam mengelola operasi perusahaan secara keseluruhan

terutama dalam melakukan inovasi produk. Inovasi produk akan berhasil

jika proses tersebut direncanakan dan diimplementasikan dengan baik,

yaitu melalui beberapa tahap perencanaan seperti penelitian,

pengembangan, rekayasa, manufacturing, dan pengenalan pasar (Gilbert,

1994). Pembentukan tim lintas fungsional melibatkan bagian penelitian dan

pengembangan, pabrikasi, dan pemasaran diperlukan untuk dapat

menghasilkan produk yang inovatif sesuai dengan keinginan konsumen dan

kesanggupan perusahaan dalam menghasilkan produk baru.

Faktor kedua, komitmen pimpinan perusahaan dan partisipasi aktif

karyawan. Implementasi strategi inovasi menuntut figur kepemimpinan

yang komunikatif, memiliki dedikasi tinggi, dan komitmen tinggi terhadap

perkembangan perusahaan (lyer et al., 2006). Di sisi lain agar karyawan

bisa berpartisipasi aktif dalam proses produksi yang menghasilkan produk

inovatif, pimpinan perusahaan perlu mendistribusikan informasi yang

berkaitan dengan proses produksi pada karyawan-karyawan yang terlibat.

Pemimpin harus bisa bersikap terbuka sehingga bawahan bisa lebih aktif

dalam proses produksi sehingga dapat mendorong keberhasilan

internalisasi budaya inovasi dalam perusahaan.



87

Faktor ketiga, kompetensi SDM. SDM bertanggung jawab dalam

mengoperasikan strategi inovasi sehingga dibutuhkan SDM yang tangguh,

handal dan kompeten. Mempersiapkan SDM yang sesuai dengan syarat

yang dibutuhkan bukan pekerjaan yang mudah dan memerlukan biaya yang

tidak sedikit terutama bagi SDM perusahaan Indonesia yang relatif

tertinggal kemampuannya dibanding SDM negara lain. Pelatihan, seminar,

lokakarya yang sifatnya jangka pendek, menengah, dan panjang yang

diadakan oleh negara-negara maju (telah memiliki manajemen inovasi dan

R&D canggih) perlu dilakukan untuk meningkatkan kualitas SDM yang

dimiliki (Zhou, 2006).

Faktor keempat, kepemilikan fasilitas R&D. Fasilitas R&D

diperlukan untuk melakukan pengkajian secara terus-menerus dan

mendalam apakah proses produksi yang menghasilkan produk kompetitif

dan inovatif dalam mengikuti dinamika tuntutan konsumen (Gobeli &

Brown, 1993). Di Indonesia masih sedikit perusahaan yang memiliki

fasilitas R&D yang memadai. Mungkin dalam jangka pendek

ketidakberadaan fasilitas R&D tidak begitu mempengaruhi tingkat

penjualan, pangsa pasar, maupun profitabilitas perusahaan, karena masih

banyak perusahaan yang mampu bersaing di pasar lokal. Namun dalam

jangka panjang ketiadaan fasilitas R&D tidak hanya akan mempengaruhi

tingkat profitabilitas, tetapi juga eksistensi perusahaan dalam pasar, karena

dalam pasar global inovasi yang terus menerus sudah merupakan tuntutan

persaingan

Faktor kelima, jaringan sistem informasi. Pelayanan yang baik

melalui penciptaan produk dengan kualitas tinggi dan inovatif, waktu

tunggu yang pendek, dan harga yang kompetitif menjadi kunci keunggulan

kompetitif perusahaan dalam era berbasis pelayanan (service-driven

economy) saat ini. Untuk mencapai tujuan tersebut diperlukan sistem

informasi yang mampu mengidentifikasi secara tepat profil konsumen

perusahaan balk untuk cakupan pasar bukan hanya pasar lokal maupun

global (Drejer,2002). Oleh karena itu jaringan informasi konsumen yang

bersifat internasional mutlak diperlukan bukan hanya untuk memperoleh



88

informasi profil konsumen tetapi juga mengidentifikasi segmen-segmen

pasar potensial lainnya yang mungkin untuk dimasuki dan mampu

mengakomodasi perubahan dan perkembangan tuntutan pasar.

Faktor keenam, timing inovasi. Pemilihan waktu yang tepat untuk

memasuki pasar merupakan salah satu faktor penentu keberhasilan atau

kegagalan inovasi produk baru (Lilien dan Yoon, 1990). Peluang dan

resiko produk baru bergantung pada beberapa hal seperti perubahan

keadaan ekonomi, perubahan pada preferensi konsumen, dan daur hidup

industri. Investari pada R&D dan pemasaran juga bisa mengubah peluang

dan resiko produk baru hasil inovasi. Misalnya entry yang lambat

memungkinkan investasi lebih tinggi dalam mendisain produk baru,

mendukung engineering yang memadai dan mengembangkan program

pemasaran yang efektif (Zangwill, 1993). Timing inovasi harus ditentukan

sedemikian hingga terdapat keseimbangan antara benefit dan resiko yang

berkenaan dengan inovasi dan pemasaran. Pemahaman terhadap tuntutan

konsume, perhatian terhadap pemasaran adalah aspek kritis timing inovasi.

Inovasi, yang disebut oleh Schumpeter sebagai kunci destruksi

kreatif, memang menjadi sumber market power. Namun, ini bersifat

sementara; inovasi yang melahirkan kekuatan kompetitif bagi suatu

perusahaan akan mendorongnya tumbuh menjadi monopolistik hingga

masuk pendatang baru yang lebih inovatif dan menggusur perusahaan

dominan. Cukup lama piringan hitam menikmati masa jayanya hingga pita

kaset menggesernya, lalu datang compact disc, dan kemudian MP3 player,

makin ke belakang kecepatannya makin tinggi dan skalanya kian besar.

Richard Foster dan Sarah Kaplan memetik kesimpulan dari riset

mereka bahwa perusahaan yang sangat bagus dan paling luas diakui

sekalipun tidak akan mampu mempertahankan tingkat performansi yang

tinggi lebih dari 10-15 tahun. Ini karena korporasi dibangun di atas asumsi

kontinuitas, fokus mereka pada operasi; sedangkan pasar (kapital)

dibangun di atas asumsi diskontinuitas (Peter Drucker, The Age of

Discontinuity), fokus mereka pada kreasi dan destruksi.



89

Gagasan destruksi kreatif mengajak kita memeriksa kembali semua

sistem keyakinan, asumsi-asumsi, serta praktek bisnis yang berlaku saat ini.

Sekadar adaptasi tidak lagi memadai. Ketika kekacauan (chaos) meletup,

itulah waktu yang tepat untuk melakukan destruksi, misalnya merombak

sistem dan regulasi bisnis finansial. Di tengah ketidakteramalan situasi

sebagaimana diingatkan dengan begitu meyakinkan oleh Nassim Taleb,

gagasan Schumpeter ini semakin relevan.

Ringkasan dari skema Schumpeter mengenai evolusi ekonomi

menunjukkan bahwa ada dua konsep yang berhubungan. ‘Destruksi kreatif’

adalah memilih dari perusahaan-perusahaan atau cara-cara mereka dengan

tekanan dari inovasi. ‘Proses destruksi kreatif’ merupakan kombinasi dari

seleksi ini dan aktivitas inovatif yang mendorong proses tersebut. Oleh

sebab itu, konsep yang luas merupakan sinonim dari evolusi ekonomi yang

menekankan karakternya yang dipengaruhi oleh konflik.



90

2.8 Kerangka Pemikiran

Gambar 2.6 Kerangka Pemikiran

Permasalahan 1) Bagaimana cara PT. AKR Corporindo Tbk melihat peluang bisnis yang baru yaitu

masuk ke bisnis BBM di Indonesia. 2) Berdasarkan peluang bisnis baru tersebut, bagaimana PT. AKR Corporindo Tbk

memanfaatkannya? 3) Dengan memanfaatkan peluang bisnis tersebut, bagaimana PT. AKR Corporindo

Tbk membuat strategi untuk mencapainya?

Tujuan 1) Mengetahui cara PT. AKR Corporindo Tbk melihat peluang bisnis yang baru yaitu

masuk ke bisnis BBM di Indonesia. 2) Menjelaskan cara PT. AKR Corporindo Tbk memanfaatkan peluang bisnis

tersebut. 3) Menganalisis Strategi PT. AKR Corporindo untuk mencapainya.

Mengumpulkan Data Pengumpulan Data Sekunder : Studi literatur, PT. AKR Corporindo Tbk, BKPM, Depindag, Deperin, BPS, PT. Pertamina Persero, Kementerian ESDM, kepustakaan dan browsing internet dan data dari pihak terkait.

Analisis Analisis dilakukan menggunakan “Creative Destruction” Peter Schumpeter.

Kesimpulan 1. Cara PT. AKR Corporindo Tbk melihat peluang memasuki bisnis Bahan Bakar

Minyak di Indonesia 2. PT. AKR Corporindo Tbk memanfaatkan peluang bisnis tersebut. 3. Strategi PT. AKR Corporindo Tbk untuk mencapai tujuan organisasi.



91

2.9 Operasionalisasi Konsep

Operasionalisasi dari data primer dijelaskan pada tabel dibawah ini

Tabel 2.2 Operasionalisasi Konsep Variabel Data Primer

Entitas Topik

Manajemen Atas Cara melihat peluang

Manajemen Menengah Implementasi Strategi

Tabel 2.3 Operasionalisasi data sekunder

Data Sumber

Laporan Keuangan 2004-2008 Sekunder

Deregulasi dan Restrukturisasi Kegiatan Usaha Hilir Migas Sekunder

Harga Minyak Mentah Dunia Sekunder

Konsumsi Minyak Dunia Sekunder

Harga Minyak Mentah Dunia Sekunder

Total konsumsi BBM Domestik Sekunder

Entrepreneur Dunia Sukses dan Perusahaannya Sekunder


2. TINJUAN PUSTAKA 2.1 Definisi Strategi - lontar.ui.ac.idlontar.ui.ac.id/file?file=digital/122637-T...

Documents

Transcript of 2. TINJUAN PUSTAKA 2.1 Definisi Strategi - lontar.ui.ac.idlontar.ui.ac.id/file?file=digital/122637-T...