19 IV. HASIL DAN PEMBAHASAN A. Gambaran Umum...

19

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

A. Gambaran Umum Objek Penelitian

1. Sejarah Singkat Dwi Sapta Advertising

Sejarah keberadaan Dwi Sapta Advertising dapat dinyatakan

berdiri sejak 27 Mei 1981 di Jakarta, tepatnya sejak dimulainya usaha

’Studio 27’ yang merupakan studio fotografi profesional. Momentum

bersentuhan secara lebih jauh dengan bidang advertising dimulai ketika

pada tahun 1982 Dwi Sapta memperoleh klien pertamanya, PT. Djarum.

Saat itu, PT. Djarum memberikan order pemotretan foto produk-produk

untuk iklan, brosur dan company profile. Dalam perkembangan

selanjutnya, PT. Djarum tidak lagi hanya sekedar memberikan order jasa

foto, tapi juga memberikan order untuk membuat stiker, poster, umbul-

umbul, poster, spanduk, bilboard, hingga iklan media cetak.

Pada tahun 1989, saat dunia pertelevisian nasional melahirkan

RCTI sebagai stasiun televisi swasta pertama, Dwi Sapta Advertising

memperoleh peluang yang lebih besar untuk menjadi Full Service

Advertising Agency, yaitu kesempatan untuk merambah juga ke bidang

pembuatan iklan televisi. Klien pertama untuk pembuatan iklan televisi ini

adalah PT. Djarum. Selanjutnya sepanjang tahun 1991-1992, Dwi Sapta

memperoleh kepercayaan dari PT. Dankos Laboratories untuk

membuatkan iklan produk Minigrip dan Mixadin. Sementara PT. Ceres,

produsen produk meises Ceres dan biskuit Selamat mulai mempercayakan

kampanye melalui iklan televisi pada tahun 1993. Demikian pula dengan

PT. Sido Muncul yang juga mempercayakan pembuatan iklan televisi

produk Tolak Angin di tahun 1993. Kelompok usaha Herlina Indah juga

tertarik mempercayakan pembuatan iklan televisi beberapa produknya,

seperti Adem Sari pada tahun 1994 dan Vegeta pada tahun 1995.

Dengan demikian, dapat dinyatakan bahwa banyaknya stasiun

televisi swasta yang lahir pada periode waktu tersebut secara tidak

langsung ikut memberikan pengaruh pada peningkatan produksi iklan

televisi yang dikerjakan oleh Dwi Sapta Advertising.

20

2. Visi dan Misi Dwi Sapta Advertising

Perjalanan keberadaan Dwi Sapta Advertising sebagai sebuah

perusahaan periklanan yang mampu bertahan selama 27 tahun tidak

terlepas dari pengaruh dukungan kekuatan visi dan misi yang dimilikinya.

Tentu saja bentuk visi dan misi ini akan senantiasa berkembang seiring

dengan bentuk tantangan persaingan bisnis yang harus dihadapi oleh Dwi

Sapta Advertising dari waktu ke waktu.

Visi Dwi Sapta Advertising yang berlaku pada periode waktu tahun

2007-2010 adalah : ”Menyukseskan klien dengan memberikan layanan

Integrated Marketing Communication” (IMC) secara personal dan

menciptakan Advertising That Sells”. Pilihan untuk masuk ke bidang

jasa layanan Integrated Marketing Communication (IMC) yang lebih

dilatarbelakangi oleh pengalaman selama 25 tahun (1981-2006) adalah

sebuah visi perusahaan yang sudah dipertimbangkan secara mendalam

oleh pihak manajemen Dwi Sapta Advertising. Hal ini didasarkan pada

pertimbangan melihat perkembangan bentuk persaingan yang makin keras

di industri periklanan itu sendiri serta adanya perkembangan kebutuhan

yang berasal dari klien dalam kegiatan promosi yang tidak lagi cukup

hanya mengandalkan program periklanan.

Pengembangan ruang lingkup bisnis Dwi Sapta Advertising perlu

ditindaklanjuti dengan perubahan misi perusahaan, termasuk dengan

kebijakan-kebijakan dan strategi bisnisnya. Misi perusahaan yang

dicanangkan sebagai penjabaran lebih lanjut dari visi perusahaan Dwi

Sapta Advertising adalah :

a. Memberikan solusi komunikasi pemasaran secara terpadu dan terarah.

b. Menjadikan produk klien sukses di market, bahkan menjadi market

leader.

c. Membantu meningkatkan sales dan mengembangkan bisnis klien.

d. Memberikan layanan terbaik kepada klien dengan prinsip QCDS

(best Quality, reasonable Cost, fast Delivery dan excellent Service).

e. Memperkuat posisi sebagai TOP 10 Advertising Agency.

21

3. Struktur Organisasi Dwi Sapta Advertising

Secara garis besar, dalam sebuah perusahaan jasa periklanan

biasanya terdiri atas 4 (empat) bagian bidang pekerjaan, yaitu (1) Bagian

Kreatif, (2) bagian Media, (3) Bagian Client Service, dan (4) Bagian

Supporting, yang terdiri atas Human Recources Development (HRD),

General Affair, Finance, Accounting, Administrasi dan Information

Technology (TI). Keempat bagian bidang pekerjaan ini merupakan unsur

standar yang biasa terdapat dalam struktur organisasi perusahaan jasa

periklanan.

Sejak awal tahun 2006, struktur organisasi Dwi Sapta Advertising,

mengalami penambahan satu bagian bidang pekerjaan, yaitu Bagian

Business Development. Fungsi bagian ini lebih diarahkan sebagai Tim

Pemikir Strategis (Think Tank Team), baik untuk kepentingan

pengembangan bisnis perusahaan sendiri maupun untuk kepentingan

pengembangan bisnis klien-klien yang dimiliki perusahaan.

Dengan adanya Bagian Business Development tersebut, maka

bentuk struktur organisasi Dwi Sapta Advertising secara keseluruhan

disajikan pada Gambar 6.

Gambar 6. Struktur Organisasi PT. Dwi Sapta Advertising

PRESIDENT DIRECTOR

GENERAL MANAGER

BUSINESS DEVELOPMENTT

SUPPORTING (HRD+GA+FACIT)

MEDIA TEAM

CREATIVE TEAM

ACCOUNT TEAM

22

Jumlah karyawan Dwi Sapta Advertising sebanyak 150 orang yang

sebagian besar (50%) adalah karyawan dasar dan operasional yang

berasal dari daerah pemilik perusahaan, sedangkan sisanya terdiri dari

staff, manager dan direksi yang diantaranya masih memiliki hubungan

keluarga dengan pemilik.

4. Jumlah Klien dan Prestasi Dwi Sapta Advertising

Sejak didirikan pada tahun 1981, Dwi Sapta Advertising mampu

tumbuh dan berkembang seiring dengan pasang surut perkembangan

industri periklanan di Indonesia. Berawal dari hanya sebuah perusahaan

jasa fotografi profesional, kini Dwi Sapta Advertising memiliki beragam

jasa layanan bidang periklanan, mulai dari pembuatan konsep iklan,

penyusunan strategi penempatan media, produksi berbagai materi iklan;

baik cetak, radio, maupun televisi, hingga pengelolaan berbagai program

event.

Saat ini, Dwi Sapta Advertising memiliki lebih dari 40 klien yang

berasal dari berbagai jenis produk dan merek (Tabel 2).

Tabel 2. Daftar klien (merek dan perusahaan) Dwi Sapta Advertising periode tahun 1981 - 2007

No. Nama Perusahaan Merek Kategori Keterangan

1. PT. Kalbe Farma Fatigon, Fatigon Spirit, Fatigon Viro

multivitamin stamina

Full Service

2. PT. Kalbe Farma Fatigon Hydro minuman isotonik

Media Placement

3. PT. Kalbe Farma Mixagrip, Mixagrip Flu & Batuk

obat Flu & batuk

Full Service

4. PT. Kalbe Farma Cerebrofort, Cerebrofort Gold

multivitamin anak

Full Service

5. PT. Kalbe Farma Cerebrovit Excel, Cerebrovit Active, Cerebrovit Senior, Cerebrovit Ginko

multivitamin otak

Full Service

6. PT. Kalbe Farma Neuralgin obat sakit kepala

Full Service

7. PT. Sari Enesis dan Herlina Indah

Vegeta minuman berserat

Full Service


Adem Sari, Esquis minuman panas dalam

Full Service


Kisspray cairan pelicin dan pelembut

Full Service

23

Lanjutan Tabel 2.



Soffel & Force Magic

obat anti nyamuk

Full Service


Naturade & Naturade Gold

minuman energi

Full Service


Antis handwash sanitizer

Full Service

13. PT. Saka Farma Mextril obat batuk Full Service 14. PT. Saka Farma Bedak Doris bedak anjing Full Service 15. PT. Saka Farma Remufit minuman

trombosit Full Service

16. PT. Eglin Telon Lang minyak telon Full Service 17. PT. Eglin Balsem Gosok

Hijau Lang balsem Full Service

18. PT. Eglin Minyak G’Pura minyak encok

Full Service

19. PT. Soho Diapet, Diapet NR obat diare Full Service 20. PT. Soho Lelap obat tidur Full Service

21. PT. Astra Daihatsu Motor

Espass, Zebra, Sirion

mobil Full Service

22. PT. Astra Daihatsu Motor

Gran Max, Xenia, Terios, Luxio

mobil Tactical Promo

23. PT. Astra Honda Motor

Korporat motor Corporate Ad

24. PT. Astra Oto Part Accu GS Astra, GS Hybrid

accu mobil Full Service

25. PT. Astra Oto Part Kayaba per mobil

Full Service

26. PT. Kinocare Ovale, Eskulin pembersih Wajah

Full Service

27. PT. Kinocare Absolut, Resik V, Resik V Manjakani

feminime hygiene

Full Service

28. PT. Kinocare Sleek cairan pencuci botol

susu

Full Service

29. PT. Kinocare Sleek Cairan pencuci baju bayi

Full Service

30. PT. Kinocare Master cologne pria Full Service 31. PT. Kinocare Sasha hair color Full Service 32. PT. Mahaka

Betafarma Betadine Plester,

Betadine Stik obat luka Full Service

33. PT. Mahaka Betafarma

Betadine Obat Kumur

obat kumur Full Service

34. PT. Djarum Djarum Coklat, Djarum 76

rokok kretek Full Service

35. PT. Djarum Korporat rokok kretek Corporate Ad

36. PT. Ceres Meises Ceres meises Full Service

24

Lanjutan Tabel 2.


37. PT. Ceres Biskuit & Wafer Selamat, Twister, Funtime, Briko

biskuit & wafer

Full Service

38. PT. Sari Roti Sari Roti roti Full Service 39. PT. Indomilk UHT, SCI susu cair Full Service 40. PT. Indofood Bumbu Kaldu

Indofood bumbu Full Service

41. Mayora Super Bubur bubur instan Full Service

Prestasi Dwi Sapta Advertising dari sudut pandang penghargaan

kreatif iklan dan penayangan media iklan cukup banyak, antara lain

seperti dimuat pada Tabel 3.

Tabel 3. Penghargaan iklan yang diperoleh Dwi Sapta Advertising periode tahun 1995 - 2007

No. Nama Penghargaan Bidang Tahun Keterangan

1. ”The Best Print Ad” pilihan pembaca Majalah Cakram

Kreatif 1995 Iklan Cetak Djarum Classic

2. “The Most Favourite Advertisement” pilihan pembaca Tabloid Bintang Indonesia

Kreatif 1997 Iklan TV Djarum Super

3. Top 18th Advertising Agency (Ranking PPPI)

Korporat 1999 Berdasarkan billing

4. “The Most Favourite Advertisement” versi Majalah Cakram

Kreatif 1999 Iklan TV Permen Kino



6. Top 4th Billing Performance Reward (SCTV)

Media 2000 Ad Media Spending



8. Top 5th Billing Performance Reward (SCTV)


9. “The Best Advertiser” versi Harian Umum Pikiran Rakyat


10. “Penghargaan 12 tahun Excellent Service” (SCTV)

Client Service

2002 Customer Loyalty

11. “The Best TV Program” penghargaan dari Menteri Kebudayaan dan Pariwisata RI

Program TV

2004 Program TV Pasar Rakyat 76

12. “Agency with Best Achievement” (TPI)


25

Lanjutan Tabel 3.

No. Nama Penghargaan Bidang Tahun Keterangan 13. “The Giant Agency” versi

Radio Elshinta Media 2005 Ad Media

Spending 14. Penghargaan Khusus dari

ANTV Media 2005 Ad Media

Spending 15. Penghargaan Khusus dari

Trans TV Media 2005 Ad Media

Spending 16. “Best Music – Silver Citra

Pariwara Kreatif 2005 Iklan TV

Djarum Korporat versi Kudus Kota

Kretek 17. “Top 5th Billing Performance”

(SCTV) Media 2005 Ad Media

Spending 18. “Top 6th Billing Performance”

(Indosiar) Media 2005 Ad Media


(RCTI) Media 2005 Ad Media


(TPI) Media 2005 Ad Media

Spending 21. “Penghargaan Khusus”

(Harian Analisa) Media 2005 Ad Media

Spending 22. “Bronze ADOI Award” Kreatif 2006 Iklan TV

Djarum 76 versi Combi Bali, Jatim, dan

Jateng 23. “Top 5th Billing Performance”

(TPI) Media 2007 Ad Media


(Trans 7) Media 2007 Ad Media

Spending 25. “Top 10th Billing

Performance” (Trans TV) Media 2007 Ad Media


(Global TV) Media 2007 Ad Media


(Indosiar) Media 2007 Ad Media


Performance” (RCTI) Media 2007 Ad Media


Performance” (SCTV) Media 2007 Ad Media

Spending 30. “ADOI Award 2007” (Finalis) Kreatif 2007 Iklan Fatigon

versi Sepotong Roti

31. “CAKRAM Award 2007” (Finalis)

Kreatif 2007 Iklan TV Djarum Coklat

32. “Agency of The Year” CAKRAM Award 2007” (Finalis)

Korporat 2007 Survivel Ad Company

26

Lanjutan Tabel 3.

No. Nama Penghargaan Bidang Tahun Keterangan 33. “Superbrand 2005-2006” Client

Service 2007 Daihatsu,

Fatigon, Diapet 34. “TOP BRAND” Client

Service 2007 Fatigon, Diapet,

Djarum Coklat, TOP1,

Indomilk, Mixagrip,

Balsem Lang, dan Tolak

Angin 35. “Indonesia Best Brand Award-

IBBA 2007” Client Service

2007 Fatigon, Diapet, Cerebrovit X-

Cel 36. “Indonesia Customer

satisfaction Award-ICSA 2007”

Client Service

2007 Mixagrip, Diapet, Tolak Angin, TOP1

37. “GFK Award 2005-2007 for Best Seller DVD”

Korporat 2007 Vitron

Omzet penjualan setiap tahun mengalami peningkatan Rp. 17

milyar pada tahun 2006, Rp. 21 milyar tahun 2007 dan Rp. 27 milyar

tahun 2008. Sedangkan posisi perusahaan dalam industri periklanan

ditentukan berdasarkan billing (belanja iklan melalui perusahaan yang

diperoleh selama setahun) termasuk posisi ke 8 atau ke 9 (10 besar)

dalam 3 (tiga) tahun terakhir ini.

5. Ruang Lingkup Layanan Jasa Dwi Sapta Advertising

Seiring dengan perkembangan perusahaan dan dinamika yang

terjadi di industri periklanan, saat ini Dwi Sapta Advertising memiliki

beberapa bentuk layanan jasa periklanan berikut :

a. Pembuatan Materi Kreatif Iklan, mulai dari penyusunan konsep story

line dan story board iklan TV, layout iklan cetak, iklan animasi, iklan

radio, hingga materi iklan luar ruang (poster, billboard, spanduk,

banner, dan lain-lain).

b. Pembuatan Program Brand Activation, mulai dari sampling produk,

event-event kegiatan sponsorship, hingga kegiatan brand activation.

c. Pembuatan Company Profile dan Video Presentation

d. Produksi Program TV dan Built In Program TV

27

e. Produksi Iklan TV, iklan radio, iklan media cetak dan materi

pendukung (POS Material) seperti brosur, leaflet, pamphlet, spanduk,

dan lain-lain.

f. Editing pasca produksi iklan TV dan radio.

g. Penyusunan Perencanaan dan Belanja Media Iklan di berbagai media

cetak maupun elektronik.

h. Jasa Monitoring Tayangan Media dan Evaluasi Belanja Media (Post

Buy Analysis).

i. Jasa Penelitian Pemasaran,Media dan Periklanan, mulai dari

penelitian pengembangan konsep produk baru, uji nama merek, tes

kemasan produk, penelitian perilaku konsumen, penelitian potensi

pasar, penelitian konsep iklan, evaluasi program media iklan, hingga

evaluasi dampak iklan secara keseluruhan,

j. Jasa Pengembangan Strategi Komunikasi Pemasaran Terpadu, mulai

dari branding & packaging development, brand audit, product

architecture, strategi pengembangan merek, dan lain-lain.

B. Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan

1. Dinamika Industri Periklanan Indonesia 2008

Dinamika industri periklanan di Indonesia sepanjang tahun 2008

tidak bisa dilepaskan dari pengaruh kondisi ekonomi makro Indonesia.

Kondisi ekonomi Indonesia 2008 mengalami pertumbuhan 6,1%

dibandingkan tahun 2007, walaupun sempat mengalami perlambatan

pertumbuhan pada triwulan keempat tahun 2008 (BPS, 2009). Terlepas

dari adanya perbedaan prediksi di awal, pada kenyataannya selama kuartal

pertama 2008, hasil pemantauan terhadap indikator-indikator ekonomi

makro Indonesia menunjukkan bahwa perkembangan perekonomian

Indonesia relatif masih cukup kuat walaupun dibayang-bayangi tekanan

inflasi domestik dan pola pelemahan laju pertumbuhan ekonomi global.

Kepala Badan Kebijakan Fiskal Departemen Keuangan, Anggito

Abimanyu mengatakan bahwa laju pertumbuhan komsumsi masyarakat

masih tumbuh cukup tinggi (5,1%). Angka tersebut masih lebih tinggi

28

dibandingkan dengan laju pertumbuhannya di kuartal yang sama tahun

2007 sebesar 4,7% (Amrin, 2008).

Lebih lanjut Anggito menjelaskan bahwa peningkatan

pertumbuhan tersebut diindikasikan oleh pertumbuhan indikator-indikator

seperti penerimaan Pajak Penerimaan Netto (PPN), Penerimaan Cukai,

masih tingginya laju kredit konsumsi, angka penjualan mobil dan motor,

dan pertumbuhan konsumsi listrik domestik. Menurutnya, terdapat

beberapa hal yang perlu mendapat perhatian dalam pola konsumsi

masyarakat antara lain meningkatnya pola konsumsi impor dibandingkan

konsumsi domestik, serta masih tingginya laju inflasi yang dapat

menghambat konsumsi masyarakat ke depan.

Laju pertumbuhan investasi (PMTB) tahun 2008 tumbuh cukup

baik dan mencapai 11,75%, dibandingkan tahun 2007 (BPS, 2009).

Namun pelemahan ekonomi global tampaknya mulai memberikan

pengaruhnya pada pergerakan investasi dalam negeri. Menurut Sadewa

(2009), perekonomian Indonesia memasuki semester II-2008 juga terus

memburuk. Kenaikan harga BBM, krisis ekonomi global, keterlambatan

belanja APBN, dan kenaikan suku bunga memberikan tekanan yang cukup

berat pada perekonomian kita. Hal ini terlihat dari Coincident Economic

Index (CEI) yang terus menurun sejak bulan Juli tahun 2008. CEI adalah

indeks yang menunjukkan keadaan ekonomi pada setiap saat. Indeks ini

disusun dengan menggunakan informasi penjualan mobil, konsumsi

semen, impor, suplai uang, dan penjualan ritel. CEI yang naik

menunjukkan ekonomi sedang berekspansi, sedangkan CEI yang turun

menunjukkan aktivitas perekonomian sedang menurun. Namun kinerja

APBN selama tahun 2008 dinilai cukup baik. Penerimaan perpajakan dan

PNBP, baik migas maupun non migas, mencapai Rp. 984 triliun, atau

tumbuh 36,3% dibandingkan dengan penerimaan yang sama di tahun 2007

(BPS, 2009).

Berbagai kondisi ekonomi makro tersebut yang terjadi selama

tahun 2008 secara langsung maupun tidak langsung ikut mempengaruhi

29

dinamika industri periklanan di Indonesia. Menurut A. Adji Watono1

President Director Dwi Sapta Advertising menyatakan bahwa situasi

ekonomi nasional Indonesia berpengaruh terhadap 3 (tiga) hal, yaitu (1)

tingkat kemampuan dan daya beli konsumen, (2) besaran anggaran belanja

iklan klien dan (3) potensi perolehan billing (pendapatan) iklan Dwi Sapta

Advertising.

Gambaran situasi ekonomi Indonesia 2008 secara khusus ditandai

dengan kebijakan pemerintah menaikkan harga Bahan Bakar Minyak

(BBM) pada bulan Mei 2008 pada kelanjutannya membawa banyak efek

beruntun; termasuk salah satunya pada aspek kemampuan dan daya beli

konsumen. Lebih lanjut A. Adji Watono1 menjelaskan bahwa kenaikan

harga BBM pada bulan Mei 2008 tersebut dinilainya telah semakin

menambah beban hidup masyarakat menjadi semakin berat. Harga BBM

naik, biasanya selalu diikuti oleh kenaikan harga barang-barang yang

menjadi kebutuhan hidup masyarakat. Di sisi lain, pendapatan masyarakat

belum tentu ikut bertambah. Akibatnya, kemampuan dan daya beli

konsumen menjadi lebih rendah. Bila kondisi ini terjadi, Dwi Sapta

Advertising memiliki beban pekerjaan yang semakin berat. Dwi Sapta

Advertising dituntut untuk mampu membuat iklan berbagai produk klien

secara lebih efektif dari sisi komunikasi, sekaligus mampu mendorong

konsumen untuk tetap membeli produknya sekalipun kemampuan dan

daya belinya sedang menurun.

Pandangan A. Adji Watono1 ini ternyata sejalan dengan temuan

hasil riset konsumen di tahun 2008 yang dilakukan oleh AC Nielsen,

sebuah perusahaan konsultan riset pemasaran profesional yang memiliki

juga jaringan operasional di Indonesia. Berikut ini adalah sebagian temuan

data lapangan yang berkaitan dengan sikap dan tindakan konsumen pada

saat menghadapi situasi ekonomi nasional di tahun 2008.

Berdasarkan data Survey AC Nielsen tersebut (Gambar 7), dapat

dilihat bahwa kenaikan harga BBM yang terjadi pada Mei 2008 telah

memberi pengaruh terhadap kemampuan daya beli dan pola konsumsi

1 Hasil wawancara tanggal 15 Oktober 2008

30

produk konsumen di Indonesia. Lebih lanjut, data kedua menunjukkan

jenis kategori produk konsumsi yang terkena dampak pengurangan

intensitas konsumsinya, dimana pada kategori-kategori seperti itulah yang

menjadi klien-klien Dwi Sapta Advertising.

Gambar 7. Sikap dan tindakan konsumen pada saat krisis tahun 2008

Pengeluaran rumah tangga

6440

3131

2725

181413

1143

Ayam/Daging/Ikan

Makanan kemasan

Rokok

Penganan

Perlengkapan kamar mandi

Susu/Sereal

Sayuran dan buah-buahan Perawatan tubuh

Minuman

Pembersih ruangan

Perlindungan wanita Obat-obatan

Expenditure Reduction

25%

75%

Ya Tidak

Penurunan Pengeluaran

Proporsi pengeluaran rumah tangga Anda berkurang sejak kenaikan bahan bakar ?

Catatan : Semua yang mengurangi pengeluaran rumah tangga akibat kenaikan harga BBM (%)

Sumber : Nielsen Omnibus di 6 kota (Nielsen Media Research, 2008)

31

Sementara dari sisi klien, gambaran situasi ekonomi yang terjadi di

sepanjang tahun 2008 membawa konsekuensi pada kenaikan biaya

operasional, termasuk biaya produksi. Kondisi inilah yang disebut oleh A.

Adji Watono1 sebagai kondisi dilematis yang harus dihadapi oleh klien. Di

satu sisi biaya operasional, termasuk juga biaya produksi yang meningkat,

namun klien tidak dapat langsung menaikkan harga jual produknya, karena

di sisi lain kemampuan dan daya beli konsumen sedang mengalami

kecenderungan penurunan. Konsekuensi lanjutan yang sering harus

dihadapi oleh Dwi Sapta Advertising adalah kenyataan bahwa klien lebih

cenderung mengambil keputusan untuk mengurangi biaya promosi dalam

menyikapi kondisi ekonomi seperti ini.

Lebih lanjut A. Adji Watono1 menegaskan bahwa ujung-ujungnya

dari dampak kondisi dan situasi ekonomi Indonesia 2008 yang harus

dihadapi oleh Dwi Sapta Advertising adalah menyangkut potensi

perolehan billing (pendapatan) iklan. Di atas kertas, Dwi Sapta Advertising

dituntut harus bekerja lebih keras dan lebih sulit untuk dapat memperoleh

target billing (pendapatan) iklan di sepanjang tahun 2008.

2. Trend Pertumbuhan Industri Periklanan Indonesia

Kondisi ekonomi Indonesia memang tidak pernah lepas dari

gejolak yang mengiringi perkembangan dan dinamika pertumbuhannya.

Titik perhatian kondisi ekonomi di tahun 2008 terletak pada saat

pemerintah mengambil kebijakan untuk menaikkan harga BBM di bulan

Mei 2008. Hampir semua industri merasakan dampak dari kebijakan ini.

Meski dalam keadaan yang serba sulit, ternyata industri periklanan

Indonesia di tahun 2008 masih tetap mengalami pertumbuhan cukup nyata.

Pada Gambar 8 disajikan data perkembangan pertumbuhan belanja iklan

nasional selama kurun waktu 10 tahun terakhir menurut pemantauan

Nielsen Media Research.

Berdasarkan data Nielsen Media Research tersebut dapat diketahui

bahwa pertumbuhan belanja iklan nasional di tahun 2008 sekitar 19%.


32

Kenaikan belanja iklan pada yahun 2008 tersebut menurut Jimmy Siregar2,

Media Manager Dwi Sapta Advertising, diperkirakan berasal dari

munculnya berbagai produk baru atau varian produk baru yang launching

di sepanjang tahun 2008 dan iklan partai politik maupun pengurus partai

politik yang memanfaatkan momen-momen khusus nasional (kebangkitan

nasional, ulang tahun kemerdekaan, hari Sumpah Pemuda, hari Pahlawan

dan hari Ibu). Kedua sumber baru inilah yang diperkirakan menjadi

kontributor utama kenaikan belanja iklan nasional di tahun 2008,

sekalipun situasi bisnisnya itu sendiri sedang mengalami krisis sebagai

akibat dampak kenaikan harga BBM.

Gambar 8. Perkembangan pertumbuhan belanja iklan (Batam Pos, 2009)

3. Trend Perkembangan Teknologi Komunikasi & Industri Media

Perkembangan teknologi komunikasi, terutama yang berbasis

internet di sepanjang tahun 2008 telah mengarah kepada bentuk yang

dikenal dengan istilah mobile technology. Kecenderungan bentuk

perkembangan seperti ini pada akhirnya lebih memudahkan orang untuk

2 Hasil wawancara tanggal 4 September 2008

Y1999 Y2000 Y2001 Y2002 Y2003 Y2004 Y2005 Y2006 Y2007 Y2008

MAGAZINE

PRESS

TV

17 %

17 %

15 %

32 %

27 % 44

%

37 %

36 %

YYEEAARRLLYY MMEEDDIIAA EEXXPPEENNDDIITTUURREE

Rp. triliun

jummi(‘bio)

9,105

12,442

16,864

22,279

25,629

30,057

7,172 4,97

5

35,114

41,821

19 %

33

terus melakukan up dating informasi secara cepat; kapan dan di manapun.

Di Indonesia sendiri per tanggal 31 Desember 2007, pengguna internet

berjumlah 20 juta, dengan pertumbuhan pengguna dari tahun 2000 hingga

2007 telah mencapai sekitar 900% dan penetrasinya baru 8.5% dari total

jumlah penduduk (Internet World Sats, 2009).

Di sisi lain, pertumbuhan bidang teknologi informasi dan

komunikasi di Indonesia juga bisa dilihat dari data Indikator Makro ICT

Nasional oleh Departemen Komunikasi dan Informasi pada awal tahun

2008, yang salah satunya menyebutkan pertumbuhan 51% pelanggan

seluler. Angka pertumbuhan pelanggan seluler ini cukup penting karena

dengan adanya teknologi perangkat internet bergerak pada telepon seluler,

para penggunanya mampu mengakses informasi melalui internet di

manapun dan kapanpun, sehingga mempercepat penetrasi internet.

Penetrasi perangkat bergerak (telepon seluler, personal digital assistant,

komputer jinjing dan semacamnya) di Indonesia cukup tinggi, yaitu sekitar

39%, sedangkan pengguna internet kecepatan tinggi melalui perangkat

bergerak (mobile broadband internet) per akhir 2007 adalah 315.000

orang, yang merupakan angka yang tertinggi di ASEAN (Newmedia,

2008).

Implikasi dari adanya trend perkembangan teknologi komunikasi

seperti ini telah membawa dampak tersendiri bagi industri media. Media

komunikasi yang banyak digunakan oleh kalangan praktisi periklanan

tidak lagi hanya terbatas kepada bentuk-bentuk media konvensional,

seperti televisi, radio, koran, makalah, tabloid, film, dan lain-lain.

Menurut Jimmy Siregar2, Media Manager Dwi Sapta Advertising, internet

dan handphone telah membawa pengaruh cukup nyata terhadap

perkembangan industri media di Indonesia sepanjang tahun 2008. Salah

satu bentuk contoh kasus perkembangan internet yang dinilai telah

mempengaruhi perkembangan industri media adalah munculnya

fenomena beberapa koran nasional yang merilis format digital berupa

koran internet atau yang lebih dikenal dengan sebutan e-paper.


34

Jimmy Siregar2 menjelaskan bahwa sejak tanggal 1 Juli 2008, e-

paper Tabloid Kontan terbit di internet dan menjadi e-paper pertama di

Indonesia. Dua hari kemudian, harian nasional Kompas yang berada dalam

satu grup dengan Tabloid Kontan dalam payung Kompas-Gramedia juga

secara resmi merilis e-paper diikuti Koran Tempo dan Republika.

Fenomena ini pada akhirnya juga berdampak pada perubahan pola baca

koran sekelompok masyarakat tertentu yang dapat memuaskan berbagai

kebutuhan informasinya melalui berbagai portal berita di internet. Ujung-

ujungnya, bila kelompok pembaca e-paper ini semakin bertambah besar,

produk media baru ini bisa berpotensi menjadi alternatif media beriklan

yang tidak saja efektif, namun sekaligus berbiaya lebih murah di banding

media-media konvensional yang biasa digunakan selama ini.

4. Perkembangan Pola Belanja Konsumen Indonesia

Sepanjang tahun 2008, pola belanja konsumen di Indonesia sangat

dipengaruhi oleh perkembangan pasar ritel barang konsumsi. Berdasarkan

data AC Nielsen, hingga September 2008 saja, industri ritel Indonesia

tumbuh hingga 22,2%. Hal ini ditandai dengan makin menjamurnya pasar

modern seperti hypermarket, supermarket, maupun minimarket di berbagai

pelosok wilayah Indonesia. Pesatnya pertumbuhan gerai hypermarket

diperkirakan karena konsepnya yang menawarkan besaran ketersediaan

produk hingga lebih dari 40.000 item tersebut relatif cukup bisa diterima

oleh konsumen, khususnya masyarakat perkotaan. Dengan berbelanja di

hypermarket, konsumen memperoleh berbagai kebutuhannya dengan

nyaman, serta dengan harga yang relatif lebih murah dan pasti dibanding

pasar tradisional maupun pasar modern lainnya seperti supermarket

maupun minimarket.

Menurut Director Retailer Service PT. AC Nielsen Indonesia

(Susilo, 2008), pertumbuhan pasar ritel di Indonesia sepanjang tahun 2008

bukan cuma terjadi di kategori pasar modern. Pasar tradisional juga

mengalami peningkatan penjualan 21% secara nilai pendapatan. Namun,

hal ini lebih disebabkan oleh adanya kenaikan harga barang dan didorong


35

oleh persepsi beberapa produk konsumsi sehari-hari tetap yang dianggap

lebih murah di pasar tradisional. Selama ini pasar tradisional memiliki

keleluasaan dalam memberikan kesempatan kepada konsumen untuk

berbelanja sesuai dengan kemampuan keuangan konsumen, termasuk

sistem pembelian kredit.

Bila dipikirkan lebih mendalam, sebenarnya pasar tradisional

masih sangat terbuka untuk lebih maksimal berkembang, karena memiliki

lokasi sangat strategis dan dekat dengan pemukiman tempat tinggal, lebih

fun, personal, murah, harga produk dan tingkat kebutuhan belanja dapat

dinegosiasikan.

Implikasi dari adanya perkembangan pasar ritel modern dan

tradisional tersebut bagi Dwi Sapta Advertising lebih ke arah kebutuhan

untuk membuat alternatif pilihan pengembangan program ’touch-point’ ke

konsumen produk-produk klien, terutama yang berkaitan dengan

pemilihan ’venue’ (tempat kegiatan) program-program brand activation.

Menurut Tanti Dewi Permassanty3, Account Director Dwi Sapta

Advertising, saat ini kebutuhan pengembangan program-program brand

activation menjadi sangat relevan manakala kekuatan brand awareness

dan brand image sebuah produk tidak lagi dianggap cukup mampu untuk

mendorong terjadinya penjualan secara cepat. Konsumen masih

membutuhkan pengalaman berinteraksi secara langsung dengan produk-

produk yang akan dibelinya. Pada bagian inilah sebenarnya nilai lebih

sebuah program brand activation yang memiliki kekuatan sebagai medium

yang bersifat tiga dimensi (audio, visual, dan eksperimental). Pada pilihan

’venue’ pasar modern dan tradisional yang terbaiklah yang memiliki

potensi ’touch point’ tertinggi terhadap konsumen yang akan dijadikan

tempat acara brand activation produk-produk klien.

5. Perkembangan Kebijakan Pemerintah Terhadap Bidang Periklanan

Pasang surut industri periklanan di Indonesia juga tidak bisa

dilepaskan dari pengaruh kebijakan pemerintah, terutama bentuk kebijakan

yang secara langsung berkaitan erat dengan proses kerja periklanan,


36

misalnya kebijakan pemerintah yang dilaksanakan oleh Badan Pengawas

Obat dan Makanan (Badan POM). Implikasi dari kebijakan pemerintah

yang dijalankan oleh Badan POM ini mengharuskan semua materi iklan

produk makanan dan obat-obatan harus melalui persetujuan lembaga ini.

Padahal, kategori kedua produk tersebut sangat banyak jumlahnya,

sehingga proses perijinannya relatif cukup memakan waktu (antara dua

minggu hingga satu bulan). Contoh lainnya adalah kebijakan pemerintah

yang berkaitan dengan iklan produk rokok. Dalam hal ini, pemerintah

melarang penayangan iklan rokok di televisi pada jam tayang di bawah

pukul 21.00.

Menurut M.Kh.Rachman4, Senior Business Development Manager

Dwi Sapta Advertising, khusus di tahun 2008, ada satu bentuk kebijakan

pemerintah yang cukup kontroversial yang berkaitan dengan proses kerja

periklanan. Kebijakan ini sebenarnya telah dikeluarkan pada pertengahan

tahun 2007, yaitu Peraturan Menteri Komunikasi dan Informasi (Kominfo)

Nomor 25 Tahun 2007. Dengan mekanisme Peraturan Menteri (Permen)

tersebut, Pemerintah sejak 1 Mei 2007 secara resmi melarang pemasangan

iklan yang berasal dari pengusaha asing, memakai bintang iklan asing dan

bermuatan asing. Pemerintah kemudian memberikan jangka waktu masa

peralihan selama enam bulan hingga satu tahun untuk memberikan

kesempatan melakukan transisi adaptasi film iklan asing dengan materi

lokal.

M.Kh.Rachman R.4 menjelaskan bahwa peraturan ini sebenarnya

khusus diberlakukan untuk iklan televisi, sementara untuk iklan cetak

masih diberikan ijin menggunakan materi dan muatan asing. Implikasi dari

kebijakan pemerintah ini menekankan bahwa materi iklan yang

ditayangkan di televisi siaran Indonesia harus dikerjakan oleh orang

Indonesia, berlokasi di Indonesia, menggunakan bintang iklan orang

Indonesia, serta dikerjakan oleh sutradara orang Indonesia. Inilah yang

menjadi pilihan dilematis yang harus dihadapi oleh kalangan praktisi

periklanan Indonesia di tahun 2008. Di satu sisi, memang ada keinginan


37

untuk memberikan kesempatan yang lebih luas kepada sumber daya

manusia (SDM) orang Indonesia, namun di sisi lain hal tersebut harus

dibayar dengan kondisi yang masih ’jomplang’ dari sisi kompetensi dan

profesionalitas cara kerjanya di banding SDM kalangan ekspatriat (tenaga

asing). Beberapa pihak ada yang menyatakan keraguan terhadap

efektivitas masa transisi yang diberikan oleh Pemerintah, terutama pada

kemampuan untuk membangun kembali kapasitas nasional di bidang

produksi film iklan. Hal ini, lebih didasarkan pada kenyataan bahwa dalam

kurun waktu beberapa tahun belakangan ini, banyak rumah produksi yang

sudah terlanjur ’tertidur’ karena tidak ada order pembuatan iklan.

Dengan adanya peraturan seperti ini, bagi Dwi Sapta Advertising

sendiri masih bisa beradaptasi secara bisnis, karena secara kebetulan tidak

banyak klien yang biasa menggunakan para ekspatriat di dalam proses

produksi iklan untuk produknya. Namun, tetap saja peraturan ini cukup

merepotkan di lapangan, terutama ketika menghadapi klien-klien yang

sudah terbiasa memiliki proses kerja yang biasa ditangani oleh beberapa

ekspatriat (tenaga asing). Bentuk kesulitan yang paling konkret dihadapi

adalah kesulitan mencari sumber daya manusia orang iklan yang memiliki

tingkat kompetensi yang memadai dan sejajar dengan yang dimiliki oleh

ekspatriat.

6. Perkembangan Gaya Hidup dan Kondisi Sosial Budaya

Menurut M.Kh.Rachman R.4, Senior Business Development

Manager Dwi Sapta Advertising, industri periklanan di Indonesia memiliki

keterkaitan yang cukup kuat dengan perkembangan gaya hidup dan kondisi

sosial budaya. Di satu sisi, dinamika yang terjadi di industri periklanan

mempengaruhi arah dan bentuk gaya hidup yang berkembang di

masyarakat. Namun, di sisi lainnya gaya hidup yang berkembang

mempengaruhi dinamika yang terjadi pada industri periklanan di Indonesia.

M.Kh.Rachman R4, menjelaskan sebuah contoh adanya perubahan

gaya hidup dalam hal pembayaran transaksi bisnis yang lahir karena

dukungan perkembangan teknologi komunikasi dan informasi yang makin

canggih telah mendorong munculnya konsep produk kartu bayar isi ulang


38

(Kartu Flazz). Secara produk, jenis kartu bayar ini dinilai memiliki manfaat

yang lebih praktis (terutama kecepatan bertransaksi) dibandingkan dengan

kartu kredit ataupun kartu debit. Manfaat inilah yang pada dasarnya ’dijual’

oleh kartu bayar ini sebagai jawaban terhadap perkembangan gaya hidup

masyarakat yang semakin menuntut kepraktisan dan kecepatan melakukan

transaksi bisnis, misalnya di food court, Pom bensin, ataupun tempat parkir.

Selain itu, jenis kartu bayar seperti ini sebenarnya juga bisa dianggap

sebagai jawaban terhadap kebiasaan yang kurang baik di masyarakat dari

sudut pandang ukuran nilai-nilai sosial budaya, seperti kebiasaan meminta

blanko bon kosong di pom bensin atau kebiasaan tidak memberikan uang

kembalian yang menjadi hak konsumen pembeli bensin karena alasan tidak

ada uang ’recehan’.

Dengan demikian dapat dinyatakan bahwa kemunculan berbagai

produk baru tersebut merupakan respon terhadap adanya kebutuhan di

masyarakat; baik yang berasal dari tuntutan gaya hidup maupun yang

disebabkan oleh faktor-faktor adanya masalah-masalah menurut ukuran

nilai-nilai sosial budaya masyarakat itu sendiri. Pada akhirnya, kemunculan

berbagai produk baru tersebut akan membutuhkan kegiatan sosialisasi dan

promosi yang akan mendorong dinamika yang terjadi di industri periklanan

Indonesia.

Bila dikaitkan dengan data Nielsen Media Research Indonesia, pada

semester I 2008 (Tabel 4), belanja iklan produk-produk seperti hotline

service, party line, dan ramalan bintang pertumbuhannya sangat nyata

(81%) di bandingkan dengan periode yang sama pada tahun 2007. Bila

dinilai secara nominal, belanja iklan produk Short Message Service (SMS)

ini mencapai Rp. 556 miliar dibanding tahun sebelumnya yang hanya

mencapai Rp. 307 miliar. Pertumbuhan belanja iklan kategori produk ini

mampu mendongkrak total belanja iklan secara keseluruhan pada semester

I 2008 sebesar Rp. 19,56 triliun (meningkat 24% dibanding periode yang

sama tahun 2007). Iklan-iklan produk seperti itu bisa mengalami

peningkatan yang relatif tinggi, tidak bisa dilepaskan dari konteks kondisi

39

sosial budaya masyarakat Indonesia yang senang dengan bentuk hiburan-

hiburan seperti yang ditawarkan oleh produk-produk SMS tersebut.

Tabel 4. Besar belanja iklan semester I tahun 2007-2008

Jumlah (Rp. Miliar) Persentase KATEGORI PRODUK 2007 2008 (%)

Peralatan dan Jasa Telekomunikasi 1,243 1,957 57

Sepeda motor 709 848 20

Pemerintah dan Organisasi Politik 429 769 79

Iklan Layanan Perusahaan dan Sosial 524 752 44

Rokok 748 699 (-7)

Produk Perawatan Rambut 676 635 (-6)

Layanan Hotline, Party line, Horoscope 307 556 81

Media, Agency, Rumah Produksi, dll 467 544 16

Perbankan dan Lembaga Keuangan 457 532 16

Produk Pembersih Muka 499 528 6

Produk Pembersih dan Deterjen 403 481 19

Properti, Apartemen, Flat, dll 267 454 70

Sumber : Nielsen Media Research, 2008.

Berkaitan dengan kondisi tersebut, maka Dwi Sapta Advertising

dituntut untuk selalu melakukan updating terhadap perkembangan gaya

hidup konsumen maupun nilai-nilai sosial budaya yang dimiliki

masyarakat seiring dengan perkembangan jaman. Pemahaman tentang

kedua hal tersebut tidak saja dibutuhkan untuk kepentingan Dwi Sapta

Advertising sendiri dalam hal penyusunan rancangan strategi komunikasi

pemasaran berbagai produk baru klien, namun bisa juga digunakan sebagai

sumber informasi pasar yang berguna untuk mendampingi klien-klien

dalam hal pengembangan produk barunya. Terlebih, secara kebijakan dan

strategi bisnisnya, Dwi Sapta Advertising lebih memilih fokus pada

pengembangan bisnis klien-klien yang sudah dimilikinya dibanding

mencari klien-klien baru.

40

7. Perkembangan Arah dan Kebutuhan Promosi Klien

Dampak kenaikan harga BBM dan krisis keuangan global yang

telah mempengaruhi situasi bisnis di tahun 2008 mendorong para

pengelola merek produk klien harus bersikap bijak dan hati-hati dalam

mengelola anggaran belanja promosi dan iklannya. Menurut Jimmy

Siregar2, Media Manager Dwi Sapta Advertising, kondisi sulit yang

terjadi di tahun 2008 telah mendorong klien untuk lebih selektif

membelanjakan budget iklan produknya. Dalam hal pemanfaatan media,

misalnya klien cenderung lebih memilih menggunakan strategi built in

atau on-air sponsorships (bentuk promosi yang dilakukan dengan

memasukkan materi produk ke dalam isi program acara TV) dari pada

lose spot (iklan lepas produk) seperti biasanya. Artinya, pemilihan media

akan ekstra fokus pada program-program acara TV yang diperkirakan

akan banyak ditonton masyarakat. Sementara di sisi lain, porsi bentuk

promosi out door media (out of home) akan ditingkatkan juga, terutama

pada jenis media interaktif seperti internet dan media mobile. Anggaran

belanja media cetak klien relatif banyak berkurang. Meski demikian,

beberapa klien masih ada juga yang menggunakan media cetak secara

lebih selektif. Intinya, arah kebijakan promosi klien di tahun 2008 lebih

selektif dalam memilih media promosi maupun pemilihan waktunya agar

dapat mengejar target efisiensi promosi.

Jimmy Siregar2 menjelaskan bahwa arah kebijakan promosi klien

seperti ini ditengarai karena adanya beberapa kondisi seperti TV rating

makin scattered, kualitas program TV makin menurun, media cetak juga

sedang mengalami penurunan sirkulasi namun tarif iklannya justru malah

naik, out of home tarifnya tidak ada standar, dan radio juga masih sangat

jarang dan tidak ada data besaran khalayaknya. Dalam kondisi seperti ini,

klien lebih cenderung banyak bersikap ’wait and see’ terhadap

perkembangan lanjutan yang ada. Meski demikian, tetap saja masih ada

beberapa klien yang justru mengambil kebijakan untuk memanfaatkan

momentum krisis untuk merebut pasar. Klien-klien seperti ini tetap saja

beriklan secara konsisten untuk tetap eksis di pasar meski situasi dan


41

kondisi bisnis sedang krisis, terutama untuk kepentingan promosi

berbagai produk baru yang diluncurkan sebagai respon pasar yang lebih

sesuai dalam situasi krisis.

Implikasi kondisi seperti ini bagi Dwi Sapta Advertising adalah

semakin dituntut untuk lebih kreatif dalam menganalisis dan merancang

berbagai kebutuhan program promosi sesuai dengan kondisi yang

dihadapi oleh klien. Kreatifitas yang dimaksud tidak hanya terbatas pada

bentuk materi kreatif iklannya saja, namun juga dalam hal

penayangannya di media massa, termasuk mengembangkan kombinasi

antara bentuk kampanye melalui Above The Line maupun Bellow The

Line.

8. Tingkat Persaingan dan Kompetisi Bisnis Periklanan 2008.

Sekalipun krisis finansial yang terjadi di tahun 2008 dinilai agak

berbeda dengan yang terjadi pada tahun 1997 jika dilihat dari pusat

sumber krisisnya, namun dampaknya tetap saja sama, yaitu menyebabkan

merosotnya daya beli masyarakat dan makin meningkatnya kuantitas

maupun kualitas kemiskinan yang terjadi di Indonesia. Kondisi seperti ini

bagi kalangan dunia periklanan semakin menambah beban berat dari sisi

persuasi komunikasi iklan. Artinya, perusahaan periklanan dituntut untuk

semakin kreatif di dalam merancang dan mengembangkan berbagai

program promosi produk-produk kliennya di saat konsumennya sendiri

sedang mengalami penurunan kemampuan daya beli.

Menurut A. Adji Watono5, President Director Dwi Sapta

Advertising, klien yang sudah merasakan gejala kurang puas terhadap

agency akan dengan mudah mengambil keputusan untuk mengadakan

’pitching’ (tender) ulang berbagai proyek promosi produknya. Ancaman

kondisi seperti ini hampir dirasakan oleh semua kalangan agency, mulai

dari yang ada di level perusahaan periklanan ’papan atas’ hingga ’papan

bawah’. Akibatnya, persaingan antar perusahaan periklanan menjadi

semakin bertambah ketat. Sebab, dalam kondisi seperti itu, klien tidak lagi

5 Hasil wawancara tanggal 24 November 2008

42

mau ambil peduli pada kategorisasi level perusahaan periklanan. Pitching

ulang tersebut pada akhirnya diikuti oleh berbagai perusahaan periklanan

yang memiliki level yang beragam. Dwi Sapta Advertising tidak lagi

hanya berhadapan dengan kompetitor selevel, tetapi harus berhadapan

dengan berbagai perusahaan tidak selevel, baik yang levelnya lebih di atas

maupun di bawah yang memiliki tingkat dan bentuk persaingan tersendiri.

A. Adji Watono5 menjelaskan, bila berhadapan dengan perusahaan

yang levelnya di atas Dwi Sapta Advertising, maka persaingannya menjadi

tidak berimbang, karena perusahaan-perusahaan pesaing tersebut memiliki

kemampuan dan bargaining position yang relatif lebih kuat di mata klien,

baik dari sisi reputasi, nama besar, kompetensi SDM, jaringan kerjasama,

hingga kemampuan finansial dalam belanja media yang sangat besar.

Sementara bila berhadapan dengan perusahaan yang levelnya di bawah

Dwi Sapta Advertising, maka persaingan tetap menjadi tidak berimbang,

manakala perusahaan-perusahaan tersebut lebih mampu menawarkan

tingkat harga relatif jauh lebih murah, baik dari aspek agency fee, creative

fee, media fee, supervision fee, maupun cost of production.

Saat ini, dengan persaingan antar perusahaan periklanan yang

makin ketat di tahun 2008, besaran agency fee sudah hampir tidak ada lagi

yang bernilai ’double digit’ (di atas 10%). Hal ini terjadi akibat banyaknya

perusahaan periklanan yang berasal dari papan tengah (apalagi papan

bawah) yang bersedia menurunkan agency fee pada saat melakukan

negosiasi untuk memenangkan pitching produk baru. Sementara besaran

media fee juga tidak kalah tragis penurunannya. Saat ini, para perusahaan

periklanan nasional banyak yang hanya berani mematok di kisaran 1-3%,

mengingat adanya kebijakan bisnis media fee 0% alias free yang sanggup

diberikan oleh para media specialist asing, misalnya Mindshare. Padahal,

dari sumber inilah biasanya perusahaan periklanan memperoleh

pendapatan perusahaan yang paling bisa diandalkan dibanding sumber-

sumber lainnya.

Bentuk persaingan lainnya yang juga banyak dihadapi oleh

perusahaan periklanan di tahun 2008 adalah dalam hal ’pembajakan’ SDM


43

periklanan. Selain untuk kepentingan memperkuat mutu tim perusahaan,

pembajakan sumber daya manusia periklanan antar perusahaan juga

dilakukan dengan target untuk memperoleh klien-klien yang dikelola oleh

orang yang bersangkutan di tempat kerja sebelumnya.

C. Analisis Lingkungan Internal Perusahaan

1. Positioning Dwi Sapta Advertising

Setiap perusahaan pasti memiliki ciri dan keunikan tersendiri yang

membedakannya dengan perusahaan lain. Bahkan, dengan ciri dan

keunikannya itu bisa digunakan sebagai sumber kekuatan dan strategi

bersaing melawan pesaing-pesaing. Demikian pula yang dialami oleh Dwi

Sapta Advertising. Menurut A. Adji Watono5, President Director Dwi Sapta

Advertising, selama kurun waktu 25 tahun (1981-2006) dikenal sebagai

perusahaan periklanan yang memiliki ciri ‘hard sell’ pada setiap iklan yang

diproduksinya. Ciri pendekatan komunikasi ini lebih dilandasi oleh latar

belakang historis para kliennya yang banyak memiliki produk Fast Moving

Consumer Goods (FMCG). Dengan budget iklan yang pada masa-masa

awal relatif terbatas, para klien lebih banyak menuntut untuk lebih

mementingkan aspek penjualan pada setiap iklan produknya yang

dipercayakan kepada Dwi Sapta Advertising. Dengan positioning sebagai

perusahaan periklanan yang berbasis ”Advertising That Sells”, Dwi Sapta

Advertising mampu membedakan diri dengan berbagai perusahaan

periklanan lain yang dominan menganut paradigma bisnis sebagai

perusahaan kreatif iklan (lebih berorientasi pada ’award’ atau penghargaan

di bidang kreatif).

A. Adji Watono5 menjelaskan bahwa pilihan untuk mengambil

positioning seperti ini cukup banyak mengandung risiko; baik yang

bersifat bisnis maupun politis-psikologis. Secara bisnis, dengan

positioning yang lebih kental dengan bentuk iklan yang bersifat ’hard sell’

tersebut, Dwi Sapta Advertising seringkali diragukan oleh beberapa

perusahaan yang bermaksud membuat iklan berorientasi citra. Bahkan,

hingga saat ini beberapa perusahaan dengan kategori iklan produknya


44

yang lebih menonjolkan sisi citra masih belum berani mempercayakan

penggarapan iklannya kepada Dwi Sapta Advertising yang memang sudah

dikenal sebagai agency berorientasi kepada penjualan (sales). Sementara

dari sisi politis-psikologis, pilihan sebagai agency dengan positioning

seperti ini mengandung risiko jadi bahan ’ejekan’ dari sesama pemilik

perusahaan periklanan ketika ada kesempatan pertemuan di forum-forum

tertentu, misalnya seminar, lokakarya periklanan, kongres perusahaan

periklanan, dan lain-lain.

Seiring dengan perkembangan dan dinamika yang terjadi dalam

dunia periklanan Indonesia, positioning Dwi Sapta Advertising sebagai

perusahaan periklanan mengalami penyesuaian. Pertimbangan utama dari

kebijakan perusahaan untuk menyesuaikan positioning perusahaan ini

lebih di dasarkan pada perkembangan kebutuhan dan permintaan klien

dalam mengelola produk dan merek yang dipercayakan kepada Dwi Sapta

Advertising. Setelah sekian lama menggunakan pendekatan ’Advertising

That Sells’ yang dikembangkan oleh Dwi Sapta Advertising, beberapa

klien pada akhirnya mulai berpikir untuk meningkatkan perhatian yang

lebih besar pada aspek manajemen merek. Sejak dua tahun terakhir ini

(2006-2008) secara resmi Dwi Sapta Advertising mengubah positioning

perusahaannya menjadi ”Advertising That Sells with Style”. Komponen

dasarnya tidak berubah (selling advertising), namun bentuk kemasan

iklannya saja yang lebih disesuaikan dengan tuntutan kebutuhan merek

produk saat ini (dikemas secara lebih ’stylish’).

2. Budaya Perusahaan Dwi Sapta Advertising

Sebagai konsekuensi dari pilihan positioning yang dimiliki oleh

Dwi Sapta Advertising, maka A. Adji Watono5 sebagai President Director

mengembangkan paradigma bisnis yang dianggap sejalan dengan

positioning perusahaan. A. Adji Watono5 sendiri menyadari bahwa

positioning perusahaan dapat menjadi kekuatan dan strategi bisnis yang

dapat diandalkan, manakala didukung oleh kekuatan budaya perusahaan

yang sejalan. Oleh karena itu, A. Adji Watono5 menetapkan nilai-nilai


45

dasar yang harus menjadi fondasi budaya perusahaan Dwi Sapta

Advertising. Nilai-nilai dasar itulah yang kemudian dijadikannya sebagai

paradigma bisnis Dwi Sapta Advertising. Adapun paradigma bisnis

tersebut adalah ”Sukses Klien adalah Segalanya”.

Menurut A. Adji Watono5, President Director Dwi Sapta

Advertising, paradigma bisnis ”Sukses Klien adalah Segalanya” secara

tidak langsung telah menempatkan posisi klien sebagai pertimbangan

utama dalam penyusunan berbagai kebijakan, strategi dan keputusan bisnis

yang dimiliki perusahaan. Di sisi lain, hal itu juga akan sangat

mempengaruhi bentuk, proses, dan mekanisme kerja yang dikembangkan

di dalam perusahaan.

Latar belakang dan pertimbangan pilihan paradigma bisnis ini lebih

didasarkan pada pemikiran bahwa orientasi kerja maupun target output

berbagai materi kreatif iklan yang dihasilkan oleh Dwi Sapta Advertising

harus selalu di arahkan untuk kepentingan kesuksesan produk dan merek

klien di pasar. Logika berpikirnya sangat sederhana. Bila produk dan

merek klien sukses di pasar, maka klien akan memiliki cukup dana

kembali dari hasil penjualan produknya tersebut. Ujung-ujungnya, klien

tetap memiliki budget untuk kegiatan promosi selanjutnya dan Dwi Sapta

Advertising pun memiliki peluang besar untuk kembali menangani

berbagai kegiatan promosi produk klien tersebut. Siklus bisnis yang saling

menguntungkan antara klien dan Dwi Sapta Advertising inilah yang

selama ini telah dikembangkan sebagai pondasi ataupun pilar budaya

perusahaan.

Dalam prakteknya secara operasional, budaya perusahaan yang

didasarkan pada paradigma bisnis ”Sukses Klien adalah Segalanya”

tersebut dicerminkan oleh nilai-nilai yang berbasis pelayanan kepada

klien. Salah satu contoh prinsip kerja yang dikembangkan dari nilai-nilai

tersebut adalah prinsip ”Serve with The Heart” (Melayani Dengan Hati).

Prinsip pelayanan seperti ini tidak saja dikembangkan dengan menekankan

kemampuan memberikan pelayanan kepada klien secara profesional

(sesuai dengan standar kerja yang berlaku dalam dunia periklanan), namun


46

juga dilandasi oleh pertimbangan-pertimbangan yang bersifat personal dari

sisi kemanusiaan (humanis). Kedua bentuk dimensi pelayanan inilah yang

pada akhirnya mampu membangun fleksibilitas terhadap berbagai

persoalan yang muncul dalam kerjasama bisnis antara klien dan Dwi Sapta

Advertising. Kekuatan budaya perusahaan yang berbasis pelayanan

terhadap klien ini secara empiris mampu menjaga loyalitas klien selama

belasan atau bahkan puluhan tahun.

3. Infrastruktur Bisnis Perusahaan Dwi Sapta Advertising

Komitmen perusahaan untuk menyukseskan berbagai produk dan

merek klien yang ditanganinya tidak hanya sebatas ’jargon’ yang tertulis

di atas kertas (pernyataan bentuk positioning maupun budaya perusahaan

yang tertulis dalam company profile Dwi Sapta Advertising). Komitmen

tersebut juga dibuktikan dalam wujud investasi bisnis berupa infrastruktur

peralatan untuk mendukung pelayanan maksimal kepada klien. Secara

bertahap Dwi Sapta Advertising senantiasa berusaha menambah berbagai

infrastruktur bisnis yang dimiliki seiring dengan tuntutan kebutuhan klien.

Menurut Maya C. Watono3, General Manager Dwi Sapta

Advertising yang membawahi bidang operasional dan HRD, sejak berdiri

pada tahun 1981 sebagai cikal bakal perusahaan periklanan, awalnya

infrastruktur yang dimiliki lebih banyak ke arah peralatan kerja pada

bidang jasa fotografi profesional (beragam jenis dan merek kamera,

lampu, roll film, alat cuci cetak, dan lain-lain). Setahun kemudian (1982),

Dwi Sapta Advertising menambah infrastruktur pada bidang sablon dan

percetakan. Kemudian pada tahun 1985 menambah infrastruktur yang

dibutuhkan untuk jasa pelayanan periklanan media cetak terpadu (mulai

dari peralatan produksi sticker, brosur, leaflet, poster, umbul-umbul,

spanduk, billboard, hingga iklan media cetak).

Pada tahun 1989, seiring dengan kemunculan stasiun televisi

swasta pertama (RCTI), Dwi Sapta Advertising menambah kembali

infrastruktur yang mendukung untuk menjadi ”Full Service Advertising

Agency”. Mulai tahun inilah Dwi Sapta Advertising secara resmi

memberikan integrasi pelayanan periklanan Above The Line dan Bellow


47

The Line. Pada tahun 1995, Dwi Sapta Advertising menambah kembali

infrastruktur pelayanannya kepada klien, terutama yang berkaitan dengan

pelayanan produksi iklan televisi, dengan mendirikan rumah produksi

Netracomm. Kebijakan bisnis ini kemudian dilengkapi dengan pendirian

Neo Post pada tahun 2004 yang berfungsi untuk kepentingan editing film

iklan televisi. Dengan berbagai infrastruktur yang lengkap tersebut, Dwi

Sapta Advertising mampu memberikan pelayanan yang maksimal kepada

klien-kliennya hingga sekarang ini.

4. Proses Kerja Internal Perusahaan Dwi Sapta Advertising

Selama 25 tahun pertama (1981-2006) proses kerja internal Dwi

Sapta Advertising cenderung lebih terfokus pada tujuan bagaimana

menciptakan angka penjualan produk-produk klien dengan setinggi-

tingginya. Target ini tidak bisa dilepaskan dari positioning perusahaan

yang menempatkan diri sebagai agency berbasis ”Advertising That Sells”.

Implikasi dari fokus target seperti ini lebih banyak memberikan perhatian

pada pendekatan komunikasi iklan yang bersifat ’hard sell’.

Konsekuensinya, aspek pengembangan merek relatif kurang mendapat

porsi perhatian yang lebih memadai.

Menurut M.Kh. Rachman R4, Senior Business Development

Manager Dwi Sapta Advertising, sejak kurun waktu dua tahun terakhir

(2006-2008) Dwi Sapta Advertising telah menyesuaikan proses kerja

internal yang telah dijalankan selama ini dengan maksud untuk

memberikan keseimbangan antara pencapaian target penjualan dan

pengembangan merek. Dengan perubahan orientasi kerja seperti ini, maka

proses kerja internal perusahaan pun mengalami penyesuaian. Secara

konkret, Dwi Sapta Advertising mulai mengembangkan sinergi kerja antar

bagian yang terlibat dalam proses pengembangan komunikasi produk.

Fungsi dan peran untuk melakukan sinergi antar bagian itulah yang saat ini

dijalankan oleh Divisi Business Development.

Di satu sisi, bagian ini bertanggungjawab untuk menyusun strategi

bisnis dan komunikasi produk klien agar sukses di pasar, baik dari sisi


48

penjualan maupun pengembangan merek. Disinilah fungsi dan peran

Divisi Business Development untuk menyinergikan berbagai turunan

bentuk strategi bisnis dan komunikasi produk tersebut menjadi strategi

kreatif, strategi perencanaan media dan pengembangan program-program

komunikasi pemasaran lainnya. Namun, di sisi lainnya, bagian ini juga

bertanggungjawab untuk mengarahkan pengembangan strategi bisnis Dwi

Sapta Advertising secara korporat. Dalam prakteknya, secara operasional,

tugas-tugas tersebut dijalankan dengan menempatkan proses mencari

‘consumer insight’ sebagai langkah awal dan menjadi dasar penyusunan

berbagai strategi, baik bisnis, pemasaran, komunikasi, kreatif, media, dan

lain-lain.

5. Sentralisasi Proses Pengambilan Keputusan Manajemen Perusahaan

Keberadaan Dwi Sapta Advertising tidak dapat dilepaskan dari

sosok dan figur pendiri sekaligus pemiliknya, A. Adji Watono. Sebagai

seorang pengusaha bidang periklanan, pribadi A. Adji Watono adalah

sosok yang penuh kontroversial. Beberapa contoh kasus yang dapat

menggambarkan sosoknya yang penuh kontrversial adalah keberaniannya

memilih positioning sebagai agency yang berbasis ”Advertising That

Sells” di saat hampir semua agency di Indonesia menempatkan

penghargaan kreatif sebagai orientasi utama bisnisnya. Contoh lain adalah

ketika terjadi krisis pada tahun 1997, hampir semua pemilik perusahaan

periklanan menyarankan kliennya untuk berhenti sementara dalam

beraktivitas promosi, justru A. Adji Watono5 menyarankan kebalikannya.

Masih dalam suasana dan situasi krisis tahun 1997, A.Adji Watono berani

melakukan investasi jangka panjang dengan membeli dan membangun

kantor baru bagi Dwi Sapta Advertising di kawasan Komplek Gading

Bukit Indah Kelapa Gading.

Secara singkat, dalam menjalankan perusahaan selama lebih dari

27 tahun, A. Adji Watono tidak hanya mengandalkan perhitungan bisnis

secara kalkulasi matematik, namun juga menggabungkannya dengan

pertimbangan-pertimbangan bersifat intuitif, bahkan cenderung nekad


49

(gambling). Meski demikian, dengan cara seperti ini justru telah berhasil

(proven) membawa Dwi Sapta Advertising berkembang seperti sekarang

ini. Demikian pula yang telah dialami oleh klien-kliennya yang semula

masih sebagai perusahaan kecil, sekarang sudah menjelma menjadi

perusahaan besar, dengan produk-produk yang semula tidak

diperhitungkan, kini menjadi produk yang sukses di pasar dan menjadi

market leader.

Kekuatan sosok dan figur A.Adji Watono inilah yang sangat

dominan mewarnai setiap proses pengambilan keputusan manajerial di

Dwi Sapta Advertising. Padahal di level manajemen Dwi Sapta

Advertising, Maya C. Watono (anaknya) yang duduk sebagai General

Manager sekaligus Media Director di Dwi Sapta Advertising masih

menunggu ’final decision maker’ dari A. Adji Watono, terlebih bila

keputusan tersebut terkait dengan aspek finansial.

6. Kompetensi SDM Kreatif Periklanan Dwi Sapta Advertising

Pengalaman Dwi Sapta Advertising selama lebih dari 27 tahun,

selain telah membesarkan bisnis perusahaan dan produk-produk klien,

sekaligus membentuk jenis kategori dan tingkatan kompetensi yang

dimiliki oleh SDM Kreatif Periklanan Dwi Sapta Advertising. Dengan

pengalaman telah mengelola dan menyukseskan berbagai jenis produk dan

merek kliennya, Dwi Sapta Advertising telah dipersepsi sebagai

perusahaan periklanan yang sangat kuat Tim Kreatif bila diminta harus

membuatkan pendekatan komunikasi berorientasi pada penjualan.

Di satu sisi, persepsi tentang kompetensi SDM Kreatif Periklanan

seperti itu sebenarnya sejalan dan memperkuat pilihan positioning

perusahaan, serta membantu membangun corporate image Dwi Sapta

Advertising. Namun, di sisi lainnya menjadi ’barrier’ terhadap peluang

bisnis perusahaan untuk dapat menangani berbagai kampanye produk dan

merek tertentu yang cenderung menggunakan pendekatan komunikasi

yang ’soft sells dan high image’.

Menurut C. Aristantono4, Creative Director Dwi Sapta Advertising,

saat ini sebenarnya Dwi Sapta Advertising telah memiliki tim kreatif yang


50

cukup lengkap, baik dari sisi jumlah, tingkat kompetensi, latar belakang

pengalaman kerja di bidang periklanan, maupun karakteristik pendekatan

dan gaya kreatif yang dimilikinya. Dengan empat Tim Kreatif yang ada,

Dwi Sapta sebenarnya mampu mengerjakan bentuk iklan dengan

pendekatan kreatif apapun, baik bersifat ’hard sells” maupun ”soft sells

atau high image”. Aristantono sendiri mengakui bahwa dirinya bersedia

bergabung memperkuat Tim Kreatif Dwi Sapta Advertising sejak awal

tahun 2006 atas dasar permintaan A. Adji Watono sebagai pemilik

perusahaan agar dapat memenuhi tuntutan kebutuhan klien yang lebih

memilih pendekatan komunikasi bersifat ”soft sells dan high image”.

Aristantono sendiri sebelumnya adalah praktisi kreatif periklanan yang

lebih banyak menghabiskan pengalaman kerjanya di berbagai perusahaan

periklanan asing, seperti Lowe, JWT, dan lain-lain.

7. Karakteristik Klien-Klien Dwi Sapta Advertising

Hingga saat ini, Dwi Sapta Advertising memiliki dan menangani

lebih dari 50 produk dan merek yang sangat beragam, mulai dari otomotif,

sparepart, perbankan, makanan, minuman, obat, multivitamin, jamu,

produk perawatan tubuh, produk rumah tangga, peralatan elektronik dan

lain-lain. Dengan jumlah klien yang banyak dan beragam tersebut, Dwi

Sapta Advertising tetap memperlakukannya secara ’customized’, sejalan

dengan prinsip pelayanan yang selama ini sudah dikembangkan.

Menurut Tanty Dewi Permassanty3, Account Director Dwi Sapta

Advertising, kemampuan perusahaan dalam memberikan pelayanan

kepada klien-klien secara profesional dan personal tersebut secara empiris

mampu menjaga kelangsungan hubungan kerjasama yang ada selama

belasan atau bahkan puluhan tahun. Dwi Sapta Advertising sangat

menyadari bahwa karakteristik klien-klien yang dimilikinya itu sangat

berbeda satu sama lain, baik dari segi latar belakangan perusahaan,

karakteristik produk yang dimilikinya, bentuk persaingan dan kompetisi

produknya di pasar, gaya manajemen perusahaan, maupun tipologi profil

personal para pemegang produk dan mereknya di lapangan. Oleh karena


51

itu, perlu ditangani dan dikelola secara berbeda sesuai kondisi dan

karakteristik masing-masing.

Tanty Dewi Permassanty3 menjelaskan bahwa hingga saat ini,

beberapa contoh kerjasama dengan berbagai klien telah berjalan selama

belasan atau bahkan puluhan tahun. Misalnya, dengan Djarum lebih dari

27 tahun, Kino Group lebih dari 15 tahun, Enesis Group lebih dari 14

tahun, Sidomuncul lebih dari 15 tahun, Kable Farma lebih dari 15 tahun,

Daihatsu lebih dari 12 tahun, dan lain-lain.

Hal itu terjadi, karena selama bekerjasama dengan klien-klien

tersebut, Dwi Sapta Advertising selalu memenuhi tuntutan kebutuhan dan

keinginan klien, baik yang didasarkan pencapaian target penjualan

produknya, kemampuan berempati pada kondisi klien, kecepatan dan

fleksibilitas waktu kerja, sistem dan manajemen kerja yang diharapkan

klien, kedekatan secara personal (chemistry), maupun kecocokan pada

tingkat harga yang diberikan oleh Dwi Sapta Advertising.

8. Aktivitas Komunikasi Perusahaan Dwi Sapta Advertising

Mengelola perusahaan periklanan pada dasarnya adalah mengelola

citra perusahaan di mata konsumen, baik yang sudah ataupun belum

menjadi klien. Karena sifatnya yang bergerak di bidang jasa, maka

penilaian terhadap mutu produknya bersifat relatif, bahkan disebut

subyektif. Demikian pula yang dialami oleh Dwi Sapta Advertising selama

ini. Hasil karya-karya periklanan Dwi Sapta Advertising tidak saja dinilai

berdasarkan materi kreatif iklan secara fisik (dapat lihat dan didengar),

namun seringkali juga di pengaruhi oleh penilaian-penilaian lain yang

berada di luar materi kreatif iklan tersebut secara fisik (beyond product),

terutama yang berkaitan dengan citra atau label yang sudah melekat di

Dwi Sapta Advertising secara korporat.

Atas dasar pemikiran dan pertimbangan itulah, Dwi Sapta

Advertising mengambil kebijakan untuk menangani program-program

komunikasi korporatnya secara lebih serius. Menurut Saida Rosadi4), Staff

Bagian Public Relations Dwi Sapta Advertising, selama ini ada beberapa

bentuk program komunikasi korporat yang dilakukan oleh Dwi Sapta


52

Advertising, antara lain Iklan di media cetak (berbentuk iklan korporat,

lowongan kerja, feature, dan lain-lain), sponsorship kegiatan, charity and

TV program, penerbitan majalah dan buku, program-program yang

berbasis tanggungjawab sosial perusahaan seperti kunjungan mahasiswa,

bedah buku, studium general mahasiswa, praktek kerja dan job training

mahasiswa, program inkubasi profesi bagi dosen, beasiswa berprestasi

bagi anak kurang mampu, donasi panti asuhan dan rumah jompo, dan lain-

lain).

Saida Rosadi4 menjelaskan bahwa program komunikasi korporat

yang dinilai cukup besar memberikan kontribusi terhadap datangnya

undangan pitching (tender) bagi Dwi Sapta Advertising adalah yang

berasal dari penerbitan buku periklanan. Saat ini, Dwi Sapta Advertising

sudah menerbitkan dua buku periklanan, yaitu ”Advertising That Sells”

(terbit tahun 2006) dan ”Advertising That Makes Money” (terbit tahun

2008).

D. Hasil Analisis SWOT Sebagai Alat Perumusan Strategi Pemasaran

1. Tahapan Penyusunan Perencanaan Strategis Dwi Sapta Advertising

Secara sederhana dapat dinyatakan bahwa analisis SWOT adalah

sebuah kerangka analisis strategi yang menekankan optimal bentuk

kekuatan (strengths) dan peluang (opportunities) yang dilakukan seiring

dengan minimalisasi bentuk kelemahan (weaknesses) dan ancaman

(threats). Analisis ini memberikan gambaran secara konkrit bagaimana

kondisi obyektif situasi dan persaingan bisnis yang dihadapi Dwi Sapta

Advertising, melalui deksripsi peluang dan ancaman yang berasal dari

eksternal perusahaan sekaligus membandingkannya dengan kekuatan dan

kelemahan yang ada di internal perusahaan. Profil kekuatan, kelemahan,

peluang, dan ancaman ini dapat ditelusuri dan diidentifikasi melalui

gambaran kondisi dan situasi yang telah dijelaskan pada bagian

sebelumnya (A, B dan C).


53

Kekuatan merupakan sumber daya, keterampilan, kelebihan dan

keunggulan-keunggulan lainnya secara relatif dibandingkan terhadap

pesaing maupun terhadap perkembangan kebutuhan pasar yang akan

dimasuki secara bisnis oleh Dwi Sapta Advertising. Faktor kekuatan ini

dapat dianggap sebagai kompetensi khusus (distinctive competence) yang

memberikan keunggulan komparatif bagi Dwi Sapta Advertising dalam

bersaing dengan agency-agency lain di pasar industri periklanan.

Sementara kelemahan dapat dianggap sebagai keterbatasan atau

kekurangan perusahaan yang bisa saja meliputi aspek SDM, keterampilan

ataupun kondisi-kondisi lainnya yang dapat menghambat perkembangan

Dwi Sapta Advertising.

Peluang adalah berbagai perkembangan situasi dan kondisi makro

yang kondusif bagi Dwi Sapta Advertising secara korporat, mulai dari

dinamika industri periklanan, trend perkembangan teknologi komunikasi

dan industri media, perkembangan regulasi dan kebijakan pemerintah yang

terkait dengan bisnis periklanan, perkembangan daya beli konsumen,

perkembangan gaya hidup dan nilai-nilai baru yang berkembang di

masyarakat, hingga perkembangan arah kebutuhan promosi klien. Namun,

di sisi lain faktor-faktor tersebut dapat berubah menjadi ancaman bagi Dwi

Sapta Advertising, manakala arah perkembangannya justru lebih menekan

keberadaan perusahaan.

Setelah melakukan identifikasi terhadap faktor-faktor eksternal dan

internal tersebut, selanjutnya diberikan bobot, rating dan skor yang

menggambarkan posisi Dwi Sapta Advertising dalam konteks persaingan

bisnis pada industri periklanan yang akan dapat dilihat dari lima bentuk

matrik hasil analisisnya, yaitu (1) Matriks Profil SWOT Perusahaan, (2)

Matriks Faktor Strategi Eksternal, (3) Matriks Faktor Strategi Internal, (4)

Matriks Posisi Perusahaan, dan (5) Matriks Profil Kompetitif.

Berdasarkan hasil analisis terhadap gambaran situasi dan kondisi

yang terdapat di lingkungan eksternal dan internal Dwi Sapta Advertising,

maka dapat susun Matriks Profil SWOT Perusahaan seperti dimuat pada

Tabel 5.

54

Tabel 5. Matrik Profil SWOT Perusahaan

KEKUATAN (S) KELEMAHAN (W) 1. Nilai jual positioning perusahaan yang

baru (Advertising That Sells with Style) 2. Citra perusahaan periklanan yang baik

dan terbukti (menghasilkan 9 brand market leader)

3. Terkenal dengan kemampuan pelayanan yang memuaskan (profesional dan personal)

4. Infrastruktur bisnis yang lengkap (creative agency, media specialist, PH, editing film, brand activation, dll) dengan harga kompetitif.

5. Proses kerja yang berbasis ’consumer insight’ dan fleksibel dari sisi waktu yang terbatas sekalipun (rush job)

6. Tim kreatif yang lengkap dan multi-talented

7. Karakter klien yang relatif loyal dan masih lebih berorientasi pada target penjualan.

8. Aktivitas program komunikasi perusahaan yang sistematis dan komprehensif (media massa, seminar bisnis, penerbitan majalah dan buku, hingga ke forum-forum akademik)

1. Brand Dwi Sapta telah cukup kuat dipersepsi oleh konsumen (calon klien) sebagai agency ‘hard sells’

2. Mutu output kreatif yang dihasilkan masih dianggap terlalu kuat (kental/ menonjol) sisi teknisnya dibanding kekuatan konsep idenya

3. Sentralisasi proses pengambilan keputusan bisnis masih dominan bertumpu di tangan Presdir

4. Orientasi budaya perusahaan yang menempatkan posisi klien sedemikian ’powerfull’, sehingga menjadi kendala operasional

5. Etos dan cara kerja yang sudah 25 tahun terbentuk sebagai profesional periklanan yang berorientasi pada penjualan masih cukup kuat, sehingga menjadi ’barrier’ dalam transisi ke pendekatan ”Advertising That Sells with Style”

6. Belum adanya standarisasi baku dalam pola pengembangan komunikasi produk dan merek klien

PELUANG (T) ANCAMAN (T) 1. Trend pertumbuhan industri periklanan

yang cukup nyata (‘double digit’), dilihat dari besaran pengeluaran belanja iklan nasional

2. Trend perkembangan industri media (khususnya program TV) yang membuka peluang perkembangan built in promo atau creative media.

3. Perkembangan teknologi produksi berbagai produk yang pada akhirnya banyak melahirkan berbagai produk baru yang juga membutuhkan promosi

4. Berkembangnya kesadaran dan kebutuhan klien membuat program komunikasi produk dan merek lebih sistematis dan berbasis ’consumer insight’

5. Terbukanya kesempatan untuk ikut dalam proses pitching (tender) social campaign yang berasal dari instansi pemerintah maupun BUMN

6. Adanya testimoni dari beberapa klien yang merasa puas dengan kinerja perusahaan maupun yang terekspos dari salah satu program komunikasi perusahaan (buku, majalah, seminar, dll)

1. Dampak krisis finansial global dan labil-nya kurs rupiah terhadap dollar Amerika yang berujung pada penurunan daya beli konsumen dan budget promosi klien

2. Perkembangan teknologi komunikasi dan informasi yang bersifat interaktif (internet based) yang selama ini kurang mendapat porsi perhatian perusahaan

3. Sikap klien yang makin cerdas, kritis, selektif terhadap budget promosi dan pemilihan media

4. Perkembangan arah dan kebutuhan promosi klien yang makin kompleks

5. Gaya hidup masyarakat yang diikuti oleh perubahan aspirasi, kebutuhan dan keinginan konsumen sebagai end user

6. Dampak fenomena ’cheap revolution’ yang berimbas pada ’jor-joran’ perang tarif agency fee, media fee, supervision fee, dan lain-lain

7. Eksodus SDM periklanan yang kompeten dan memiliki hubungan profesional dan personal yang baik dengan klien ke pihak pesaing

8. Regulasi pemerintah yang kurang kon-dusif terhadap proses kerja perusahaan

55

Berdasarkan hasil pengumpulan data responden terhadap gambaran

situasi dan kondisi yang terdapat di lingkungan eksternal dan internal Dwi

Sapta Advertising dari sumber data responden, maka dapat diperoleh Bobot

SWOT Perusahaan (Eksternal dan Internal) seperti dimuat pada Tabel 6 dan

7.

Tabel 6. Bobot SWOT Eksternal

Responden FAKTOR EKSTERNAL

1 2 3 4 5 6 7 Rataan NO

PELUANG 1. Tren pertumbuhan industri periklanan

yang nyata (‘double digit’) 12 6 5 5 7 10 5 7,14*

2. Trend perkembangan industri media (built in promo dan creative media)

9 10 8 12 15 10 10 10,57

3. Perkembangan teknologi produksi (banyak melahirkan produk baru)

6 5 5 5 5 5 5 5,14

4. Perkembangan kesadaran klien untuk berpromosi lebih sistematis (insight)

7 9 7 5 6 5 8 6,71

5. Terbukanya kesempatan untuk ikut pitching social campaign

5 8 7 5 8 5 6 6,57

6. Adanya testimony positif (klien yang puas atau dari buku)

8 5 10 5 5 10 15 8,29

ANCAMAN 1. Dampak krisis finansial global dan

labilnya kurs rupiah terhadap dollar 11 15 12 12 12 15 8 12,14

2. Perkembangan teknologi komunikasi dan informasi yang bersifat interaktif

4 6 5 10 7 4 8 6,29

3. Sikap klien yang makin cerdas, kritis, dan selektif terhadap budget promosi

9 9 12 12 7 10 5 9,14


7 8 5 9 7 10 5 7,29

5. Perubahan gaya hidup masyarakat sebagai end user.

4 6 6 5 6 3 5 5,00

6. Dampak fenomena ’cheap revolution’ dalam bentuk perang harga

9 6 9 10 8 10 1O 8,86

7. Eksodus SDM periklanan yang kompeten ke pihak kompetitor

6 5 5 5 6 3 5 5,00

8. Regulasi pemerintah yang kurang kondusif terhadap proses kerja

3 2 4 0 1 0 5 2,14

JUMLAH 100 100 100 100 100 100 100 100

*) 14,712

510755612 =++++++ dan perhitungan selanjutnya adalah serupa caranya

56

Tabel 7. Bobot SWOT Internal

Responden FAKTOR INTERNAL

1 2 3 4 5 6 7 Rataan NO

KEKUATAN 1. Nilai jual positioning perusahaan yang

baru (Advertising That Sells with Style) 7 5 6 3 5 4 6 5,14*

2. Citra perusahaan periklanan yang baik dan terbukti (menghasilkan 9 brand market leader)

8 5 6 3 5 10 6 6,14


12 10 15 9 15 13 10 12,00

4. Infrastruktur bisnis yang lengkap dengan harga kompetitif

6 8 10 6 10 5 8 7,57

5. Proses kerja berbasis ’consumer insight’ dan fleksibel dari sisi waktu yang terbatas sekalipun (rush job)

8 8 6 6 5 7 6 6,71


6 5 8 10 5 6 6 6,57

7. Karakter klien yang relatif loyal dan masih lebih berorientasi pada target penjualan

8 5 6 13 8 12 8 8,57

8. Aktivitas program komunikasi perusahaan yang sistematis dan komprehensif

6 5 5 8 5 4 6 5,57

KELEMAHAN 1. Brand Dwi Sapta telah cukup kuat

dipersepsi sebagai agency ‘hard sells’ 10 13 6 7 9 8 8 8,71

2. Mutu output kreatif yang dihasilkan masih dianggap terlalu kuat sisi teknisnya

12 10 8 6 8 10 6 8,57


5 5 5 9 7 6 10 6,71

4. Orientasi budaya perusahaan yang menempatkan posisi klien sedemikian ’powerfull’

4 6 6 8 8 6 6 6,29

5. Etos dan cara kerja yang sudah 25 tahun masih cukup kuat menjadi ’barrier’

5 8 7 6 5 4 8 6,14

6. Belum adanya standarisasi yang baku dalam pola pengembangan komunikasi produk dan merek klien

3 7 6 6 5 5 6 5,43

JUMLAH 100 100 100 100 100 100 100 100

*) keterangan serupa dengan yang dimuat pada Tabel 6.

Berdasarkan hasil pembobotan SWOT perusahaan dan rating yang

diperoleh dari responden, maka diperoleh matriks EFE/EFAS (Tabel 8)

dan matriks IFE/IFAS (Tabel 9).

57

Tabel 8. Matriks EFE/EFAS

BOBOT RATING NILAI SKOR TERBOBOT FAKTOR EKSTERNAL

(a) (b) (a x b)

PELUANG

Trend pertumbuhan industri periklanan yang nyata (‘double digit’)

0,07 2,29 0,02

Trend perkembangan industri media (built in promo dan creative media)

0,11 3,57 0,38

Perkembangan teknologi produksi (banyak melahirkan produk baru)

0,05 2,14 0,11

Perkembangan kesadaran klien untuk berpromosi lebih sistematis (insight)

0,07 2,86 0,20

Terbukanya kesempatan untuk ikut pitching social campaign

0,07 2,57 0,17

Adanya testimony positif (klien yang puas atau dari buku)

0,08 3,00 0,25

ANCAMAN

Dampak krisis finansial global dan labilnya kurs rupiah terhadap dollar

0,12 2,00 0,24

Perkembangan teknologi komunikasi dan informasi yang bersifat interaktif

0,06 2,43 0,15

Sikap klien yang makin cerdas, kritis dan selektif terhadap budget promosi

0,09 2,57 0,23

Perkembangan arah dan kebutuhan promosi klien yang makin kompleks

0,07 2,29 0,17

Perubahan gaya hidup masyarakat sebagai end user.

0,05 2,14 0,11

Dampak fenomena ’cheap revolution’ dalam bentuk perang harga

0,09 2,86 0,25

Eksodus SDM periklanan yang kompeten ke pihak kompetitor

0,05 1,86 0,09

Regulasi pemerintah yang kurang kondusif terhadap proses kerja

0,02 1,29 0,03

JUMLAH 1,00 2,39

Tabel 9. Matriks IFE/IFAS

FAKTOR EKSTERNAL

BOBOT

RATING NILAI SKOR TERBOBOT

(a) (b) (axb)

KEKUATAN

Nilai jual positioning perusahaan yang baru (Advertising That Sells with Style)

0,05 2,86 0,15

Citra perusahaan periklanan yang baik dan terbukti (menghasilkan 9 brand market leader)

0,06 3,29 0,20

Terkenal dengan kemampuan pelayanan yang memuaskan (profesional dan personal)

0,12 3,57 0,43

Infrastruktur bisnis yang lengkap dengan harga kompetitif.

0,08 3,00 0,23

Proses kerja yang berbasis ’consumer insight’ dan fleksibel dari sisi waktu yang terbatas sekalipun (rush job)

0,07 3,00 0,20

Tim kreatif yang lengkap dan multi-talented 0,07 2,43 0,16

58

Lanjutan Tabel 9.

FAKTOR EKSTERNAL BOBOT RATING NILAI SKOR TERBOBOT

(a) (b) (axb)

KEKUATAN

Karakter klien yang relatif loyal dan masih lebih berorientasi pada target penjualan.

0,09 2,86 0,25

Aktivitas program komunikasi perusahaan yang sistematis dan komprehensif

0,06 3,00 0,17

KELEMAHAN

Brand Dwi Sapta telah cukup kuat dipersepsi sebagai agency ‘hard sells’

0,09 2,43 0,21

Mutu out put kreatif yang dihasilkan masih dianggap terlalu kuat sisi teknisnya

0,09 2,26 0,19

Sentralisasi proses pengambilan keputusan bisnis masih dominan bertumpu di tangan Presdir

0,07 2,57 0,17

Orientasi budaya perusahaan yang menempatkan posisi klien sedemikian ’powerfull’

0,06 2,57 0,16

Etos dan cara kerja yang sudah 25 tahun masih cukup kuat menjadi ’barrier’

0,06 2,57 0,16

Belum adanya standarisasi yang baku dalam pola pengembangan komunikasi produk dan merek klien

0,05 2,57 0,14

JUMLAH 1,00 2,81

Hasil perhitungan nilai kumulatif yang ada pada Matriks Faktor

Strategi Eksternal dan Internal tersebut dapat digunakan sebagai dasar

penentuan posisi perusahaan Dwi Sapta Advertising, yaitu nilai kumulatif

peubah eksternal (2,39) diperlakukan sebagai sumbu X (vertikal) dan

peubah internal (2,81) sebagai sumbu Y (horizontal), seperti dimuat pada

Gambar 9.

Matriks Posisi Perusahaan menawarkan 3 (tiga) bentuk alternatif

strategi, yaitu :

4. Strategi Pertumbuhan (Growth Strategy), dimana kuadran-kuadran ini

merupakan kondisi pertumbuhan perusahaan (kuadran 1, 2, dan 5) atau

upaya untuk melakukan diversifikasi (kuadran 7 dan 8).

5. Strategi Stabilitas (Stability Strategy) adalah suatu bentuk strategi yang

diterapkan tanpa harus mengubah arah strategi yang sedang berjalan

atau sedang diterapkan (kuadran 4 dan 5).

6. Strategi Penciutan (Retrenchment Strategy) adalah usaha memperkecil

atau mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan (kuadran 3, 6 dan 9).

59

--- Total Skor Faktor Internal ---

Kuat Rataan Lemah 4,0 3,0 2,0 1,0

Tinggi 3,0

Kuadran-1 Pertumbuhan (Konsentrasi –

Integrasi Vertikal)

Kuadran-2 Pertumbuhan (Konsentrasi –

Integrasi Horizontal)

Kuadran-3 Penciutan

(Turnaround)

Rataan 2,0

Kuadran-4 Stabilitas

(Hati-Hati)

Kuadran-5

Pertumbuhan (Konsentrasi –

Integrasi Horizontal)

Stabilitas

(Tidak ada perubahan & Profit Strategi

Kuadran-6 Penciutan (Captive

Company atau Divestasi)

-- Total Skor Faktor Eksternal --

Rendah 1,0

Kuadran-7 Pertumbuhan (Diversifikasi Konsentrik)

Kuadran-8 Pertumbuhan (Diversifikasi Konglomerat)

Kuadran-9 Penciutan

(Bangkrut atau Likuidasi)

Gambar 9. Matriks posisi perusahaan

Dengan melihat kordinat titik temu peubah eksternal dan internal

tersebut dapat dinyatakan bahwa posisi Dwi Sapta Advertising berada

dalam Kuadran-5 yang berisi rekomendasi untuk melakukan strategi

pertumbuhan melalui integrasi horizontal. Bila melihat nilai akhir dari

2,81

2,39

60

peubah eksternal (2,39), maka dapat dinyatakan bahwa lingkungan

eksternal (peluang dan ancaman) yang dimiliki oleh Dwi Sapta

Advertising relatif cukup memberikan prospek yang baik bagi

kelangsungan bisnisnya. Bila melihat nilai akhir dari peubah internal

(2,81), sehingga dapat dinyatakan bahwa lingkungan internal (kekuatan

dan kelemahan) yang dimiliki Dwi Sapta Advertising relatif cukup siap

merespon prospek yang terbuka yang ada di lingkungan eksternal

perusahaan.

Konsekuensi dari rekomendasi strategi berdasarkan posisi

perusahaan, maka Dwi Sapta Advertising lebih mengarahkan kepada

pencapaian kondisi pertumbuhan pendapatan perusahaan (billing),

pertumbuhan keuntungan perusahaan (profitabilitas) dan pertumbuhan

aset perusahaan. Strategi ini dapat dilakukan dengan cara mengembangkan

berbagai jasa layanan baru di bidang periklanan dan komunikasi

pemasaran, melakukan peningkatan mutu hasil pekerjaan yang sudah ada

(mutu konsep dan rekomendasi strategi komunikasi, kreatif, media,

produksi, evaluasi dan monitoring belanja iklan, dan sebagainya),

melakukan efisiensi biaya operasional dan produksi, serta memperluas

akses pasar baru yang selama ini belum pernah dirambah.

Untuk melengkapi analisis hasil perhitungan profil SWOT dan

posisi perusahaan Dwi Sapta Advertising tersebut, selanjutnya digunakan

analisis perbandingan perusahaan dengan beberapa pesaingnya di pasar.

Dalam hal ini, Dwi Sapta Advertising dibandingkan dengan dua kategori

pesaing sesama perusahaan periklanan (advertising agency), yaitu (1)

pesaing yang berasal dari kategori agency papan atas dan (2) pesaing yang

berasal dari kategori agency papan bawah.

Karakteristik profil perusahaan pesaing yang berasal dari kategori

agency papan atas ini dapat berasal dari sesama agency lokal seperti Dwi

Sapta Advertising, namun kebanyakan berasal dari agency multinasional

(asing) yang biasanya di atas kertas memiliki beberapa keunggulan

komparatif seperti nama baik dan reputasi perusahaan di dunia

internasional, kekuatan jaringan bisnis di dunia, kekuatan modal secara

61

finansial, kekuatan kompetensi SDM, kekuatan standarisasi sistem bisnis

dan mekanisme kerja, serta kemampuan untuk menyusun strategi secara

keseluruhan.

Sementara karakteristik profil perusahaan pesaing yang berasal

dari kategori agency papan bawah ini seluruhnya berasal dari sesama

agency lokal seperti Dwi Sapta Advertising, berupa perusahaan lokal yang

berasal dari berbagai daerah maupun perusahaan periklanan baru di

Jakarta yang didirikan oleh praktisi periklanan senior yang sudah

berpengalaman bekerja di agency yang sudah mapan.

Analisis perbandingan perusahaan dengan pesaing membantu

memberikan gambaran peta kompetisi yang akan dihadapi oleh perusahaan

Dwi Sapta Advertising (Tabel 10). Dalam prakteknya, Dwi Sapta sering

mengikuti proses pitching (tender) iklan tidak saja hanya berhadapan

dengan kompetitor yang berasal dari kategori agency papan atas. Dalam

waktu dan kesempatan yang sama, Dwi Sapta Advertising juga harus

berhadapan dengan pesaing yang berasal dari agency papan bawah. Kedua

jenis pesaing ini memiliki kekuatan dan keunggulan yang berbeda satu

sama lain, sehingga perlu ’perlakuan’ strategi yang berbeda pula dalam

menghadapinya.

Berdasarkan data hasil analisis Matrik Profil Kompetitif antara

Dwi Sapta Advertising dengan para kompetitornya, maka dapat disebutkan

bahwa secara keseluruhan Dwi Sapta Advertising berada pada posisi

cukup kuat (skor total 2,61 mendekati kriteria di atas rataan perusahaan

periklanan pada umumnya). Posisi seperti ini hanya bisa dikalahkan oleh

perusahaan pesaing yang berasal dari kategori papan atas (perusahaan

periklanan multinasional). Meski demikian, dalam beberapa aspek

kekuatan bargaining power terhadap media house, mutu pelayanan yang

prima, kecepatan dalam merespon kebutuhan klien, fleksibilitas dan

empati kepada klien, serta tingkat harga yang kompetitif, posisi Dwi Sapta

tetap mampu mengungguli perusahaan pesaing tersebut.

62

Tabel 10. Matriks profil kompetitif

PERUSAHAAN (DSA)

KOMPETITOR PAPAN ATAS

KOMPETITOR PAPAN BAWAH

FAKTOR

STRATEGIK

BOBOT

(a) Skor (b)

Nilai (a x b)

Skor (b)

Nilai (a x b)

Skor (b)

Nilai (a x b)

Kemampuan menyusun strategi secara keseluruhan (marketing, brand, komunikasi, kreatif dan activation)

0,15

2

0,30

3

0,45

1

0,15

Mutu dan daya tarik konsep maupun ide kreatif yang relevan dengan strategi yang sudah dibuat

0,15

2

0,30

4

0,60

2

0,30

Kemampuan mengukur dan mengevaluasi efektivitas berbagai program promosi yang telah dijalankan

0,10

3

0,30

4

0,40

2

0,20

Kemampuan menyusun strategi perencanaan media

0,10

2

0,20

2

0,20

1

0,10

Kekuatan bargaining power terhadap media house (besaran diskon dan bonus)

0,10

3

0,30

2

0,20

2

0,20

Mutu pelayanan yang diberikan secara profesional dan personal

0,08

4

0,30

3

0,23

2

0,15

Kecepatan dalam merespon dan memenuhi berbagai permintaan dan kebutuhan yang dimiliki oleh klien

0,05

3

0,15

2

0,10

2

0,10

Fleksibilitas dan empati terhadap kondisi dan situasi sulit yang dihadapi oleh klien

0,08

3

0,23

2

0,15

2

0,15

Tingkat harga yang kompetitif untuk berbagai jasa perancangan dan produksi berbagai materi kreatif

0,13

3

0,38

2

0,25

4

0,50

Bonafiditas dan reputasi perusahaan sebagai advertising agency

0,08

2

0,15

4

0,30

2

0,15

TOTAL

1,00

2,61

2,88

2,00

2. Rancangan Strategi Pemasaran Dwi Sapta Advertising

Setelah melakukan proses analisis tentang kekuatan dan kelemahan

Dwi Sapta Advertising secara korporat yang dibandingkan dengan kondisi

peluang dan tantangan bisnis yang harus dihadapinya, maka langkah

selanjutnya membuat rancangan strategi pemasaran berdasarkan informasi

yang sudah dimiliki tersebut. Untuk kepentingan penyusunan strategi ini

sebenarnya dapat digunakan beberapa alternatif model pengembangan

strategi, yaitu Matriks Threats, Opportunities, Weaknesses, Strengths

(TOWS) atau SWOT, Matriks BCG (Boston Consulting Group), Matriks

IE, Matrik Strategic Position and Action Evaluation (SPACE), serta

Matriks Grand Strategy dan QSPM.

63

Kajian ini menggunakan model pengembangan strategi gabungan

antara Matrik TOWS atau SWOT dan Matriks IE, serta QSPM.

Pertimbangan pemilihan ketiga model pengembangan strategi ini lebih

didasarkan pada analisis tingkat kebutuhan dasar informasi yang

diperlukan dalam merancang strategi pemasaran Dwi Sapta Advertising.

Artinya, dengan menggunakan kedua model ini, informasi yang

dibutuhkan untuk kepentingan penyusunan strategi tersebut juga relatif

dapat diperoleh dari lapangan.

Penyusunan rancangan strategi pemasaran yang lebih realistis

menggunakan model Matrik TOWS atau SWOT yang digabung dengan

model Matrik IE dan QSPM. Dalam hal ini hasil analisis faktor-faktor

strategik yang berasal dari lingkungan eksternal dan internal perusahaan

Dwi Sapta Advertising yang telah dijelaskan pada bagian sebelumnya (D.),

maka dapat disusun rancangan alternatif strategi pemasaran sesuai dengan

model Matriks TOWS atau SWOT (Tabel 11).

Tabel 11. Matriks SWOT

FAKTOR

EFE & IFE

KEKUATAN

(S)

KELEMAHAN

(W)

PELUANG

(O)

STRATEGI

S-O

STRATEGI

W-O

ANCAMAN

(T)

STRATEGI

S-T

STRATEGI

W-T

Keterangan :

a. Strategi SO (Strengths-Opportunities)

Strategi memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk meraih

peluang-peluang yang ada di luar perusahaan.

b. Strategi WO (Weaknesses-Opportunities)

Strategi meminimalisir (memperkecil) berbagai kelemahan internal

perusahaan untuk tetap memanfaatkan peluang-peluang eksternal.

64

c. Strategi ST (Strengths-Threats)

Strategi memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk mengatasi

berbagai ancaman yang berasal dari luar perusahaan.

d. Strategi WT (Weaknesses-Threats)

Strategi meminimalisir (memperkecil) berbagai kelemahan internal

perusahaan dan menghindari berbagai ancaman yang berasal dari luar

perusahaan.

2.1. Rancangan Strategi Pemasaran Berbasis Kekuatan-Peluang (S-O)

Inti dari strategi S-O adalah strategi yang menggunakan kekuatan

perusahaan untuk memanfaatkan peluang pasar yang ada. Fokus dari

strategi ini adalah bagaimana menciptakan, membangun dan memanfaatkan

peluang pasar dengan mengandalkan kekuatan perusahaan yang secara

relatif tidak atau belum dimiliki oleh para pesaing (Tabel 12).

Tabel 12. Perbandingan kekuatan dan peluang

KEKUATAN (S) PELUANG (O)

1. Nilai jual positioning perusahaan yang baru (Advertising That Sells with Style)






7. Karakter klien relatif loyal dan masih berorientasi pada target penjualan.

8. Aktivitas program komunikasi perusahaan yang sistematis dan komprehensif (media massa, seminar bisnis, penerbitan majalah dan buku, hingga ke forum-forum akademik)

1. Trend pertumbuhan industri periklanan cukup nyata (‘double digit’) dilihat dari besaran pengeluaran belanja iklan nasional

2. Trend perkembangan industri media (program TV) yang membuka peluang perkembangan built in promo (creative media)

3. Perkembangan teknologi produksi berbagai produk yang pada akhirnya banyak melahirkan berbagai produk baru yang membutuhkan promosi

4. Berkembangnya kesadaran dan kebutuhan klien untuk membuat program komunikasi produk dan merek lebih sistematis, serta berbasis ’consumer insight’

5. Terbukanya kesempatan untuk ikut dalam proses pitching (tender) social campaign dari instansi pemerintah maupun BUMN


65

Dari 6 (enam) bentuk peluang pasar di atas, Dwi Sapta

Advertising fokus pada 4 (empat) bentuk peluang, yaitu (1) Trend

perkembangan industri media (khususnya program TV) yang membuka

peluang perkembangan built in promo (creative media), (2)

Perkembangan teknologi produksi berbagai produk yang pada akhirnya

banyak melahirkan berbagai produk baru yang membutuhkan promosi,

(3) Berkembangnya kesadaran dan kebutuhan klien untuk membuat

program komunikasi produk dan merek yang lebih sistematis, serta

berbasis ’consumer insight’, (4) Terbukanya kesempatan untuk ikut

dalam proses pitching (tender) social campaign yang berasal dari

instansi pemerintah maupun BUMN. Selanjutnya, Dwi Sapta Advertising

tinggal menghubungkannya dengan berbagai bentuk kekuatan

perusahaan yang relevan dan mampu diandalkan untuk merebut peluang-

peluang tersebut.

Berdasarkan asumsi tersebut, maka dapat disusun rancangan

strategi pemasaran alternatif berbasis kekuatan-peluang berikut :

a. Memperkuat konsep dan strategi pengembangan creative media placement dari sisi nilai manfaat dan efektivitasnya sebagai alternatif bentuk promosi klien (faktor eksternal peluang nomor 2 dan faktor internal kekuatan perusahaan nomor 4 dan 5)

Saat ini, industri media berkembang sedemikian pesatnya.

Dengan makin banyaknya jumlah media (baik itu TV, koran majalah,

tabloid, radio, dan lain-lain), maka masyarakat saat ini dihadapkan

pada pilihan yang begitu beragam. Khusus untuk program acara

televisi, mengingat jumlah iklan yang muncul sudah semakin banyak

ditambah dengan adanya ’remote control’ yang sedemikian

powerfull di tangan penonton, maka sudah waktunya dipikirkan

secara lebih serius alternatif lain pola pemasangan iklan di televisi.

Risiko yang ditimbulkan dari jumlah iklan yang semakin bertambah

tersebut menyebabkan penonton dengan mudah berpindah (zapping)

ke program acara dari stasiun televisi lain. Kondisi ini mendorong

rating program televisi akan menjadi ’anjlog’ (turun drastis) ketika

masuk sesi commercial break (jeda iklan). Menurut data Nielsen

66

Media Research, kecenderungan turunnya rating program televisi

saat tayang dibanding saat jeda iklan sekitar 30-40%.

Dwi Sapta Advertising dalam kurun waktu dua tahun

belakangan ini (2006-2008) sudah mulai mengembangkan konsep

creative media placement sebagai alternatif dari penggunaan pola

tayangan iklan yang bersifat lose spot (iklan produk secara utuh).

Caranya dengan memasukkan unsur materi promosi produk klien

tersebut menjadi bagian dari acara program televisi (built in promo).

Cara seperti ini masih relatif baru, maka belum banyak klien yang

memahaminya sebagai alternatif bentuk penayangan iklan di televisi,

maka pilihan bentuk alternatif strategi pemasaran ini menjadi relevan

ketika dalam perkembangan selanjutnya sedikit demi sedikit mulai

menunjukkan hasil yang cukup baik bagi kepentingan promosi

produk klien.

b. Meningkatkan intensitas dan mutu program komunikasi

perusahaan secara lebih selektif dan fokus terhadap target prospek klien-klien baru yang potensial (faktor eksternal peluang nomor 3 dan faktor internal kekuatan perusahaan nomor 1, 2, 4 dan 8)

Adanya perkembangan teknologi produksi produk telah

membuka peluang yang cukup besar terhadap pengembangan

berbagai produk baru yang lebih sesuai dengan permintaan

konsumen. Munculnya kebutuhan berbagai produk baru tersebut

pada akhirnya dapat memberi kesempatan bagi peningkatan promosi

produk-produk tersebut. Sebagai produk baru yang akan masuk ke

pasar, sudah tentu produsen sangat berkeinginan memperoleh

kesuksesan memasarkan produk tersebut. Oleh karena itu, Dwi Sapta

Advertising harus mampu menangkap peluang pasar tersebut dengan

cara memanfaatkan berbagai kekuatan perusahaan yang relevan

dengan harapan tersebut.

Oleh karena itu, pengelolaan program komunikasi perusahaan

Dwi Sapta Advertising harus diarahkan pada tujuan membuka akses

dan jaringan ke berbagai perusahaan yang akan meluncurkan

67

berbagai produk baru. Dengan lebih fokus pada target sasaran

komunikasi perusahaan seperti ini, diharapkan diperoleh hasil lebih

maksimal, terutama yang berkaitan dengan potensi perolehan klien

baru. Dalam hal ini perlu diperhatikan kejelasan positioning

perusahaan, bukti empiris pengalaman perusahaan dalam menangani

produk, kekuatan infrastruktur pelayanan perusahaan, serta tingkat

harga yang kompetitif (kekuatan internal perusahaan Dwi Sapta

Advertising nomor 1, 2 dan 4).

c. Mengembangkan konsep metodologi penelitian pemasaran dan

periklanan yang lebih sesuai dengan perkembangan pasar dan tuntutan kebutuhan konsumen (didasarkan pada faktor eksternal peluang nomor 4 dan faktor internal kekuatan perusahaan nomor 5 dan 4)

Saat ini, situasi dan dinamika pasar bergerak begitu cepat,

karena konsumen semakin kritis dan banyak pertimbangan

pembelian produk ikut mengalami perubahan. Perilaku konsumen

tidak dapat diikuti dengan menggunakan asumsi-asumsi berpikir

yang sudah tidak relevan dengan perkembangan jaman dan gaya

hidup yang semakin berkembang. Dalam situasi seperti ini, banyak

produsen yang membutuhkan beragam informasi baru yang selaras

dengan perkembangan dinamika pasar. Hal ini juga berlaku untuk

kepentingan penyusunan berbagai program komunikasi merek dan

produk. Beberapa klien menyadari adanya kecepatan perubahan

tersebut menginginkan pengembangan program komunikasi

pemasarannya yang harus disesuaikan dengan perkembangan situasi

pasar dan dinamika perilaku konsumen, yang kemudian dikenal

dengan strategi komunikasi pemasaran berbasis consumer insight.

Iklan tidak lagi hanya cukup dikembangkan dari sisi artistika

komunikasi. Untuk itu, diperlukan penyesuaian diri dari sisi

metodologi penelitian pemasaran dan periklanan yang lebih sesuai

dengan perkembangan dinamika pasar dan tuntutan kebutuhan

konsumen.

68

d. Melakukan sinergi kekuatan internal perusahaan dan adaptasi pola kerja yang dapat diterima oleh kalangan instansi pemerintahan dan BUMN dalam proyek Social Campaign (didasarkan pada faktor eksternal peluang nomor 5 dan faktor internal kekuatan perusahaan nomor 3, 4, 5 dan 6)

Salah satu kontributor yang dapat mendongkrak peningkatan

belanja iklan nasional di tahun 2008 pada saat terjadinya krisis

finansial adalah adanya peningkatan belanja iklan untuk program-

program komunikasi sosial dan politik. Sumber dari program-

program komunikasi sosial tersebut berasal dari berbagai instansi

pemerintah maupun BUMN. Sementara sumber dari program-

program komunikasi politik berasal dari partai politik maupun

pengurus partai politik dan individu perseorangan yang tertarik pada

bidang politik. Nilai belanja iklan dari kedua program tersebut dari

tahun ke tahun mengalami peningkatan cukup besar, sehingga

menjadi sumber baru potensial bagi Dwi Sapta Advertising.

Masalahnya adalah selama ini secara korporat, Dwi Sapta

Advertising jarang atau bahkan tidak pernah bersentuhan dengan

bidang-bidang komunikasi sosial dan politik.

Berdasarkan kekuatan internal yang dimiliki oleh Dwi Sapta

Advertising, maka sangat berpeluang untuk mengambil kesempatan

menangani berbagai proyek komunikasi sosial dan politik tersebut

dengan menyusun adaptasi proses kerja internal yang selaras dengan

mekanisme penanganan program komunikasi sosial dan politik;

mulai dari penyediaan berbagai dokumen persyaratan administratif

pitching (tender), memahami proses dan prosedur pitching (tender)

yang berlaku di instansi pemerintah dan BUMN tersebut, mengikuti

standar dan mekanisme pelaksanaan projek, hingga memahami

bentuk kewajiban untuk menyusun laporan perkembangan

penyelesaian pekerjaan. Di atas kertas, hal ini memang tidak mudah

untuk dilakukan secara organisasional ataupun personal, karena

selama ini Dwi Sapta Advertising sudah terbiasa untuk mengikuti

69

proses pitching dan penyelesaian pekerjaan dengan standar dari

perusahaan swasta.

2.2. Rancangan Strategi Pemasaran Berbasis Kekuatan-Ancaman (S-T)

Inti dari strategi S-T adalah strategi yang menggunakan kekuatan

perusahaan untuk mengurangi ancaman yang ada. Fokus dari strategi ini

adalah bagaimana mengidentifikasi, memahami dan mengurangi

berbagai ancaman yang muncul dengan mengandalkan kekuatan

perusahaan yang secara relatif tidak atau belum dimiliki oleh para

pesaing (Tabel 13).

Tabel 13. Perbandingan kekuatan dan ancaman

KEKUATAN (S) ANCAMAN (T)

1. Nilai jual positioning perusahaan yang baru (Advertising That Sells with Style)






7. Karakter klien yang relatif loyal dan masih lebih berorientasi pada target penjualan.

8. Aktivitas program komunikasi perusahaan yang sistematis dan komprehensif (media massa, seminar bisnis, penerbitan majalah dan buku, hingga ke forum-forum akademik).

1. Dampak krisis finansial global dan labilnya kurs rupiah yang berujung pada penurunan daya beli konsumen dan budget promosi klien

2. Perkembangan teknologi komunikasi dan informasi yang bersifat interaktif (internet based)



5. Gaya hidup masyarakat yang diikuti oleh perubahan aspirasi, kebutuhan, dan keinginan konsumen sebagai end user.

6. Dampak fenomena ’cheap revolution’ yang berimbas pada ’jor-joran’ perang tarif agency fee, media fee, supervision fee, dan lain-lain

7. Eksodus SDM periklanan yang kompeten dan memiliki hubungan profesional dan personal yang baik dengan klien ke pihak pesaing.

8. Regulasi pemerintah yang kurang kondusif terhadap proses kerja perusahaan.

Dari berbagai bentuk ancaman pasar di atas, hal tersebut

mengarah kepada 3 (tiga) hal, yaitu (1) konsumen makin sulit

dipersuasi, karena daya belinya yang makin turun, media habitnya yang

70

berubah, atau gaya hidup dan kebutuhannya yang juga berubah, (2)

mengelola klien semakin berat, baik karena budget promosinya yang

makin turun, keinginan dan kebutuhannya yang makin banyak, atau

sikapnya yang makin selektif dan kritis, serta (3) adanya pengaruh

faktor-faktor eksternal perusahaan yang dapat mempengaruhi proses

kerja internal perusahaan.


strategi pemasaran alternatif berbasis kekuatan-ancaman berikut :

a. Mengoptimalkan peran dan fungsi consumer insight sebagai dasar pengembangan strategi pemasaran, strategi komunikasi, strategi kreatif, dan strategi pemilihan media yang lebih efektif dan efisien (didasarkan pada faktor eksternal ancaman nomor 1, 2, 5 dan 6, serta faktor internal kekuatan perusahaan nomor 4, 5 dan 6)

Dampak krisis finansial global yang terjadi pada tahun 2008

diperkirakan akan sangat berpengaruh dan dirasakan oleh konsumen,

terutama dalam hal kemampuan daya belinya. Konsumen akan

menjadi lebih selektif dan memiliki skala prioritas kebutuhan yang

sesuai dengan perubahan tingkat pendapatannya saat ini bila

dibandingkan dengan tingkat kenaikan harga barang. Bahkan,

dimungkinkan akan terjadi pengurangan frekuensi dan intensitas

pembelian produk-produk yang biasa dikonsumsi sebelumnya seperti

diindikasikan oleh hasil survei konsumen AC-Nielsen.

Dalam situasi sulit seperti ini, Dwi Sapta Advertising harus

mampu membaca, memahami, dan memperkirakan arah perubahan

perilaku konsumen tersebut, terutama yang berkaitan dengan bentuk

kebutuhan, tingkat daya beli dan skala prioritasnya. Oleh karena itu,

Dwi Sapta Advertising harus mampu mengoptimalkan peran dan

fungsi departemen risetnya dalam memahami setiap gerak perubahan

perilaku konsumen. Informasi ini tidak hanya terbatas pada

kebiasaan dan pola konsumsi produk, tetapi meliputi perkembangan

kebiasaannya dalam menggunakan media dan trend gaya hidup yang

dimiliki konsumen saat ini. Berdasarkan informasi-informasi

71

tersebut, maka kebutuhan penyusunan strategi bisnis, komunikasi,

kreatif, maupun media diharapkan akan menjadi lebih efektif dan

efisien.

b. Melakukan konsolidasi organisasi untuk dapat menghasilkan

efisiensi biaya operasi, pengembangan konsep materi dan biaya produksi yang akan dibebankan kepada klien (faktor eksternal ancaman nomor 1, 3 dan 6, serta faktor internal kekuatan perusahaan nomor 3 dan 4)

Selain memberi dampak pada konsumen, krisis finansial

global tahun 2008 juga memberi pengaruh kepada klien, terutama

pada bentuk penurunan budget promosi produk. Dengan budget

promosi yang lebih terbatas, klien tetap memberikan standar target

penjualan maupun target pengembangan citra merek tertentu seperti

pada kondisi biasanya. Oleh karena itu, Dwi Sapta Advertising harus

melakukan konsolidasi organisasi untuk menata ulang proses kerja

dan restrukturisasi biaya operasi, pengembangan konsep materi,

hingga biaya produksi yang akan dibebankan kepada klien.

Tujuannya untuk memperoleh biaya dan harga yang lebih efisien dan

kompetitif, terutama dalam situasi dan kondisi keuangan klien yang

makin terbatas di situasi krisis seperti ini dengan tidak mengurangi

aspek mutu pada output pekerjaan yang dilakukan.

c. Mempertegas sistem proteksi klien secara korporat dan

menjadikan Dwi Sapta Advertising sebagai perusahaan adaptif terhadap perubahan (faktor eksternal ancaman nomor 7 dan 8 serta faktor internal kekuatan perusahaan nomor 1, 2, 3 dan 8)

Seringkali hubungan klien dan agency sangat bertumpu pada

personal individu yang sehari-hari terlibat dalam kerjasama tersebut.

Artinya, hubungan bisnis tersebut akan sangat dipengaruhi oleh

tingkat kedekatan secara personal dari orang-orang yang terlibat,

baik dari perusahaan klien maupun dari perusahaan periklanannya itu

sendiri, sehingga bila salah satu dari orang yang terlibat dalam

kerjasama bisnis tersebut suatu saat tidak lagi bekerja di perusahaan

asalnya, baik dari perusahaan klien maupun agency, sehingga

72

kerjasama bisnis tersebut menjadi bubar. Bila Brand Manager yang

keluar, maka penggantinya akan memiliki peluang untuk mengganti

agency. Demikian pula bila orang agency yang keluar, maka orang

tersebut memiliki peluang untuk membawa klien tersebut ke tempat

agency yang baru. Inilah kondisi kerjasama bisnis antara klien-

agency yang sangat kuat dipengaruhi oleh kedekatan secara personal

dari masing-masing orang yang terlibat. Oleh karena itu, Dwi Sapta

Advertising perlu merumuskan suatu sistem proteksi klien yang

dapat memperkuat bentuk loyalitas klien secara korporat dan bukan

secara personal.

Di sisi lain, Dwi Sapta Advertising harus menempatkan diri

sebagai perusahaan yang adaptif terhadap perubahan apapun yang

berasal dari lingkungan luar perusahaan, misalnya perubahan

regulasi pemerintah di bidang periklanan. Contoh dari bentuk

regulasi pemerintah yang relevan adalah ketentuan larangan

menggunakan SDM asing dalam proses produksi iklan dan ketentuan

perpajakan yang berkaitan dengan proses produksi iklan.

2.3. Rancangan Strategi Pemasaran Berbasis Kelemahan-Peluang (W-O)

Inti dari strategi W-O adalah strategi yang berupaya mengurangi

berbagai kelemahan perusahaan untuk tetap dapat memperoleh peluang

yang ada. Fokus dari strategi ini adalah bagaimana menjadikan berbagai

kelemahan yang dimiliki Dwi Sapta Advertising dibanding kekuatan

yang dimiliki pesaing untuk tetap dapat memperoleh peluang pasar yang

ada secara maksimal (Tabel 14).

Berbagai bentuk kelemahan Dwi Sapta Advertising di atas,

mengarah kepada 3 (tiga) hal : (1) citra perusahaan yang relatif telah

membatasi ruang gerak bisnis perusahaan (hard sell advertising agency),

(2) proses kerja dan sistem manajemen perusahaan yang kurang kondusif

untuk persaingan bisnis periklanan secara profesional, serta (3) mutu

output strategi bisnis dan kreatif iklan yang belum maksimal.

73

Tabel 14. Perbandingan kelemahan dan peluang

KELEMAHAN (W) PELUANG (O)

1. Brand Dwi Sapta telah cukup kuat dipersepsi oleh konsumen (calon klien) sebagai agency ‘hard sells’

2. Mutu output kreatif yang dihasilkan masih dianggap terlalu kuat (kental/menonjol) sisi teknisnya dibanding kekuatan konsep idenya


4. Orientasi budaya perusahaan yang menempatkan posisi klien ’powerfull’, menjadi kendala operasional

5. Etos dan cara kerja yang sudah 25 tahun terbentuk sebagai profesional periklanan berorientasi pada penjualan masih cukup kuat sebagai ’barrier’ untuk transisi ke pendekatan ”Advertising That Sells with Style”


1. Trend pertumbuhan industri periklanan cukup nyata (‘double digit’) berdasarkan pengeluaran belanja iklan nasional

2. Trend perkembangan industri media (program TV) yang membuka peluang perkembangan built in promo (creative media)

3. Perkembangan teknologi produksi berbagai produk yang pada akhirnya banyak melahirkan berbagai produk baru yang membutuhkan promosi

4. Berkembangnya kesadaran dan kebutuhan klien untuk membuat program komunikasi produk, merek yang lebih sistematis dan berbasis ’consumer insight’

5. Terbukanya kesempatan untuk ikut dalam proses pitching (tender) social campaign yang berasal dari instansi pemerintah maupun BUMN



strategi pemasaran alternatif berbasis kelemahan-peluang berikut :

a. Mengembangkan strategi dan implementasi berbagai program komunikasi perusahaan Dwi Sapta Advertising sebagai perusahaan periklanan ’multi-tasking’ yang membuat iklan yang bersifat hard sell maupun image building (faktor eksternal peluang nomor 1, 3 dan 5 serta faktor internal kelemahan perusahaan nomor 1)

Selama ini gaya pendekatan iklan Dwi Sapta Advertising

lebih mengarah kepada bentuk iklan hard sell. Hal ini lebih banyak

dipengaruhi oleh karakteristik klien-klien yang dipegangnya

merupakan produk baru dan berasal dari kategori produk fast moving

consumer product (FMCG). Di sisi lain, para pemilik produk-produk

tersebut pada mulanya masih belum memiliki budget anggaran iklan

74

yang besar. Kondisi ini yang mendorong Dwi Sapta Advertising

lebih condong memilih untuk menggunakan pendekatan iklan hard

sell tersebut selama lebih dari 25 tahun.

Posisi citra perusahaan seperti ini pada akhirnya bersifat

dilematis. Di satu sisi, semakin memperkuat daya tawar perusahaan

terhadap berbagai klien potensial yang memang memiliki

karakteristik dan kondisi yang sama dengan klien-klien Dwi Sapta

Advertising selama ini. Namun, di sisi lainnya dapat menjadi barrier

(halangan) bagi kepentingan untuk melakukan prospek kepada klien-

klien potensial lainnya yang memiliki karakteristik, kebutuhan dan

kondisi berbeda (produknya lebih mengarah sebagai produk gaya

hidup atau life style atau klien yang lebih menekankan pendekatan

yang lebih high image, termasuk klien-klien potensial dari kategori

social campaign (instansi pemerintahan dan BUMN). Oleh karena

itu, kebutuhan terhadap pengembangan strategi dan implementasi

berbagai program komunikasi perusahaan menjadi sangat penting

dan relevan untuk dilakukan, terutama pada bentuk edukasi tentang

Dwi Sapta Advertising sebagai perusahaan periklanan ’multi-tasking’

(mengerjakan berbagai iklan untuk memenuhi kebutuhan apapun,

bagi jenis klien manapun, dengan menggunakan pendekatan apapun).

b. Melakukan upgrading kemampuan tim kreatif dari sisi penyusunan strategi dan pengembangan konseptual komunikasi pemasaran dan periklanan yang lebih sistematik dalam mengelola merek produk klien (faktor eksternal peluang nomor 4 dan 5 serta faktor internal kelemahan perusahaan nomor 2, 5 dan 6)

Seiring dengan perjalanan waktu, kerjasama bisnis antara

Dwi Sapta Advertising dan klien-kliennya telah memasuki ke fase

lanjutan dengan generasi kedua dari tim manajemen perusahaan

klien. Kondisi ini memberikan konsekuensi tersendiri bagi Dwi

Sapta Advertising karena manajemen perusahaan klien dari generasi

kedua ini merupakan orang-orang yang memiliki latar belakang

pendidikan tinggi (bahkan sebagian besar ditempuh di luar negeri),

75

bersikap lebih kritis dan rasional, serta memiliki visi dan misi bisnis

yang jauh ke depan. Oleh karena itu, keinginan dan kebutuhan yang

dimilikinya juga berbeda, terutama yang berkaitan dengan kegiatan

promosi produk yang tidak hanya berorientasi jangka pendek

menyangkut target penjualan produk (hard sell), namun

mempertimbangkan aspek kebutuhan jangka panjang (manajemen

merek produk).

Implikasi dari adanya pergeseran bentuk permintaan dan

kebutuhan klien yang seperti ini, pada akhirnya menuntut Dwi Sapta

Advertising untuk mulai berpikir lebih konseptual dan strategik

dalam merancang berbagai iklan dan kebutuhan promosi produk

klien. Untuk memenuhi perkembangan bentuk permintaan dan

kebutuhan promosi produk klien yang seperti itu, Dwi Sapta

Advertising harus melakukan up grading kemampuan tim kreatifnya,

terutama dari sisi penyusunan strategi dan pengembangan konseptual

komunikasi pemasaran dan periklanan yang lebih sistematis dalam

mengelola merek produk klien. Selain itu, target dari program

upgrading kemampuan tim kreatif ini juga diarahkan untuk

memberikan bekal dan wawasan baru untuk lebih memahami

karakteristik bentuk program social campaign yang berasal dari

instansi pemerintahan dan BUMN, terutama yang menyangkut pada

pilihan pendekatan komunikasi sosial yang digunakan dan

pemahaman tentang berbagai prosedur tender (pitching) yang

berbeda dengan klien-klien selama ini.

c. Menyusun kebijakan perusahaan yang lebih memberdayakan dan mengatur porsi tanggungjawab dan kewenangan anggota Board of Director secara proporsional (didasarkan pada faktor eksternal peluang nomor 1, 2, 3, 4 dan 5, serta faktor internal kelemahan perusahaan nomor 3 dan 4)

Secara historis hubungan kerjasama bisnis antara Dwi Sapta

Advertising dan klien-kliennya cenderung lebih banyak berasal dari

hubungan personal antar pemilik perusahaan. Dalam struktur

organisasi Dwi Sapta Advertising, posisi pemilik perusahaan secara

76

operasional merangkap sekaligus sebagai President Director

(Presdir). Kondisi-kondisi inilah yang menyebabkan posisi Presdir

menjadi ’tokoh sentral’ dari berbagai keputusan strategis bisnis

perusahaan.

Sentralisasi proses pengambilan keputusan yang cenderung

dominan masih berada di tangan Presdir ini pada akhirnya

menyebabkan kurang berfungsinya peran dan tanggungjawab

anggota Board of Director (BOD) lainnya, terutama dalam

menyikapi berbagai perubahan dan perkembangan situasi persaingan

bisnis periklanan yang terjadi. Posisi Presdir yang dominan dalam

berbagai pengambilan keputusan strategik bisnis perusahaan ini

semakin menjadi kendala internal manajemen perusahaan, ketika

mempertimbangkan hubungan kerjasama bisnis dengan klien-klien

yang bersifat personal. Dalam praktek sehari-hari, klien kadang

melakukan ’by pass’ untuk langsung melakukan negosiasi bisnis

dengan Presdir, terutama ketika menyangkut kepentingan yang

dirasakan akan ’mentok’ ketika berhadapan dengan anggota BOD

lainnya, misal menawar harga atau biaya jasa layanan perusahaan

tertentu yang lebih diinginkan oleh klien.

2.4. Rancangan Strategi Pemasaran Berbasis Kelemahan-Ancaman (W-T)

Inti dari strategi W-T adalah strategi yang berupaya mengurangi

berbagai kelemahan perusahaan untuk menghadapi berbagai ancaman

yang ada. Kelemahan-kelemahan perusahaan tersebut dianggap sebagai

tambahan beban bagi perusahaan ketika menghadapi berbagai ancaman

yang muncul dari luar perusahaan (Tabel 15).

Kelemahan-kelemahan internal perusahaan tersebut bila

dihubungkan dengan berbagai bentuk ancaman yang berasal dari luar

perusahaan, maka secara tidak langsung mengarahkan Dwi Sapta

Advertising mengambil kebijakan bisnis yang melibatkan pihak lain

(mitra bisnis) yang memiliki potensi kekuatan untuk menutupi berbagai

77

kelemahan internal perusahaan dalam menghadapi ancaman-ancaman

yang ada.

Tabel 15. Perbandingan kelemahan dan ancaman

KELEMAHAN (W) ANCAMAN (T)

1. Brand Dwi Sapta cukup kuat dipersepsi oleh konsumen (calon klien) sebagai agency ‘hard sells’

2. Mutu output kreatif yang dihasilkan terlalu kuat (kental/menonjol) sisi teknisnya, dibandingkan kekuatan konsep idenya

3. Sentralisasi proses pengambilan keputusan bisnis masih dominan di tangan Presdir

4. Orientasi budaya perusahaan yang menempatkan posisi klien ”powerfull’, sering menjadi kendala operasional

5. Etos dan cara kerja yang sudah 25 tahun terbentuk sebagai profesional periklanan berorientasi pada penjualan masih cukup kuat, sehingga menjadi ’barrier’ untuk transisi ke pendekatan ”Advertising That Sells with Style”


1. Dampak krisis finansial global dan labilnya kurs rupiah yang berujung pada penurunan daya beli konsumen dan budget promosi klien

2. Perkembangan teknologi komunikasi dan informasi yang bersifat interaktif (internet based)



5. Gaya hidup masyarakat yang diikuti oleh perubahan aspirasi, kebutuhan dan keinginan konsumen sebagai end user.

6. Dampak fenomena ’cheap revolution’ berimbas pada ’jor-joran’ perang tarif agency fee, media fee, supervision fee, dan lain-lain

7. Eksodus SDM periklanan yang kompeten dan memiliki hubungan profesional dan personal yang baik dengan klien ke pihak pesaing.

8. Regulasi pemerintah yang kurang kondusif terhadap proses kerja perusahaan

Berdasarkan asumsi tersebut, disusun rancangan strategi

pemasaran alternatif berbasis kelemahan-ancaman berikut :

a. Mengembangkan kebijakan sindikasi projek bisnis belanja media dan pengembangan program komunikasi pemasaran dengan perusahaan lain yang lebih kuat (faktor eksternal ancaman nomor 2, 3, 4 dan 5 serta faktor internal kelemahan perusahaan nomor 1 dan 2)

Dampak krisis finansial global memang masih harus dihadapi

oleh klien dan konsumen. Dari sisi klien, dampaknya terasa bagi Dwi

Sapta Advertising dalam hal penurunan budget anggaran promosi

78

produk yang ujung-ujungnya berpotensi menyebabkan turunnya

pendapatan perusahaan. Sementara dari sisi konsumen, lebih

mengarah kepada penurunan kemampuan daya beli yang membuat

usaha untuk melakukan persuasi konsumen menjadi lebih berat. Oleh

karena itu, Dwi Sapta Advertising harus berani mengambil keputusan

untuk mencari dan menemukan partner bisnis dari perusahaan lain

untuk menghadapi berbagai bentuk ancaman yang berasal dari luar

tersebut. Misalnya, mengembangkan kebijakan sindikasi proyek

bisnis dalam hal belanja media promosi produk klien dengan cara

’menggandeng’ berbagai stasiun televisi, media cetak, ataupun radio

siaran. Bentuk sindikasi bisnis yang bisa ditawarkan oleh Dwi Sapta

Advertising adalah ’bundling campaign’ beberapa produk klien untuk

memperoleh ’paket harga khusus’ yang diberikan oleh berbagai media

tersebut.

Bentuk sindikasi proyek bisnis lainnya adalah mengajak

perusahaan lain yang bergerak di bidang brand activation untuk

secara bersama-sama terlibat menangani berbagai proyek promosi

yang diberikan klien untuk memiliki budget kegiatan terbatas.

Dengan cara seperti ini, klien-klien Dwi Sapta Advertising yang

memiliki keterbatasan budget promosi akan tetap dapat melakukan

aktivitas promosi produknya secara maksimal, baik dari sisi belanja

media maupun dari sisi kebutuhan program komunikasi pemasaran

lainnya, misalnya program brand activation. Sementara manfaat dan

keuntungan bagi Dwi Sapta Advertising sendiri adalah tetap dapat

memberikan pelayanan kepada klien-kliennya dengan baik.

b. Mengembangkan kebijakan proteksi karyawan berbasis kesejahteraan, pengembangan karir profesional dan kenyamanan lingkungan kerja (faktor eksternal ancaman nomor 7, serta faktor internal kelemahan perusahaan nomor 3, 4 dan 5)

Dalam bisnis jasa periklanan, SDM adalah aset perusahaan

yang sangat vital. Terlebih, bila SDM tersebut sudah sangat

memahami kebutuhan, keinginan, harapan dan memiliki ’chemistry’

yang cocok dengan klien. Dalam kondisi hubungan bisnis seperti itu,

79

seringkali kepindahan SDM dari sebuah perusahaan periklanan

diikuti dengan berpindahnya klien-klien yang dikelola SDM

bersangkutan ke tempat perusahaan baru dimana SDM tersebut

bekerja. Oleh karena itu, Dwi Sapta Advertising perlu

mengembangkan kebijakan proteksi karyawan berbasis

kesejahteraan, pengembangan karir profesional dan kenyamanan

lingkungan kerja. Dari sisi kesejahteraan, tentu dapat dilihat dari

besaran tingkat gaji dan berbagai fasilitas lainnya sesuai dengan

standar ’harga pasaran’ dari posisi karyawan tersebut. Sementara dari

sisi pengembangan karir profesional dapat dilihat dari kebijakan dan

proses pengembangan kompetensi karyawan yang dikaitkan dengan

kepastian kenaikan jenjang karir profesional karyawan tersebut. Hal

lain yang harus diperhitungkan adalah kenyamanan lingkungan

kerja, mulai dari kejelasan prosedur dan alur pekerjaan, job

description, ruang kerja dan fasilitas kerja yang ada, kecocokan nilai-

nilai dan budaya perusahaan, serta pola kerjasama yang melibatkan

karyawan lainnya dalam satu tim.

E. Implementasi Strategi Pemasaran

Berdasarkan hasil analisis SWOT yang telah dilakukan dan formulasi

berbagai alternatif strategi pemasaran yang digunakan, maka langkah

selanjutnya memilih, menentukan dan mengimplementasikan berbagai strategi

pemasaran tersebut. Sebagai bahan awal pada Tabel 16 dan 17 disajikan hasil

rekapitulasi formulasi alternatif strategi pemasaran.

Tabel 16. Strategi pemasaran berbasis kekuatan perusahaan

STRENGTHS – OPPORTUNITIES STRENGHTS - THREATS

1. Memperkuat konsep dan strategi pengembangan creative media placement dari sisi nilai manfaat dan efektivitasnya sebagai alternatif bentuk promosi klien (faktor eksternal peluang nomor 2 dan faktor internal kekuatan perusahaan nomor 4 dan 5)

1. Mengoptimalkan peran dan fungsi consumer insight sebagai dasar pengembangan strategi pemasaran, strategi komunikasi, strategi kreatif, dan strategi pemilihan media yang lebih efektif dan efisien (faktor eksternal ancaman nomor 1, 2, 5 dan 6, serta faktor internal kekuatan perusahaan nomor 4, 5 dan 6)

80

Lanjutan Tabel 16.

STRENGTHS – OPPORTUNITIES STRENGHTS - THREATS 2. Meningkatkan intensitas dan mutu

program komunikasi perusahaan secara lebih selektif dan fokus terhadap target prospek klien-klien baru yang potensial (faktor eksternal peluang nomor 3 dan faktor internal kekuatan perusahaan nomor 1, 2, 4 dan 8)

3. Mengembangkan konsep penelitian pemasaran dan periklanan yang lebih sesuai dengan perkembangan pasar dan tuntutan kebutuhan konsumen (faktor eksternal peluang nomor 4 dan faktor internal kekuatan perusahaan nomor 5 dan 4)

4. Melakukan sinergi kekuatan internal perusahaan dan adaptasi pola kerja yang dapat diterima oleh kalangan instansi pemerintahan dan BUMN dalam proyek Social Campaign (faktor eksternal peluang nomor 5 dan faktor internal kekuatan perusahaan nomor 3

2. Melakukan konsolidasi organisasi untuk menghasilkan efisiensi biaya operasi, pengembangan konsep materi dan biaya produksi yang akan dibebankan kepada klien (faktor eksternal ancaman nomor 1, 3 dan 6 serta faktor internal kekuatan perusahaan nomor 3 dan 4)

3. Mempertegas sistem proteksi klien secara korporat dan menjadikan Dwi Sapta Advertising sebagai perusahaan adaptif terhadap perubahan (faktor eksternal ancaman nomor 7 dan 8, serta faktor internal kekuatan perusahaan nomor 1, 2, 3 dan 8)

Tabel 17. Strategi pemasaran berbasis kelemahan perusahaan

WEAKNESSES - OPPORTUNITIES WEAKNESSES – THREATS

1. Mengembangkan strategi dan implementasi berbagai program komunikasi perusahaan Dwi Sapta Advertising sebagai perusahaan periklanan’multi-tasking’ dan ‘hard sell’ maupun image building (faktor eksternal peluang nomor 1, 3 dan 5, serta faktor internal kelemahan perusahaan nomor 1)

2. Melakukan upgrading kemampuan tim kreatif dari sisi penyusunan strategi dan pengembangan konseptual komunikasi pemasaran dan periklanan yang lebih sistematis dalam mengelola merek produk klien (faktor eksternal peluang nomor 4 dan 5, serta faktor internal kelemahan perusahaan nomor 2, 5 dan 6)

3. Menyusun kebijakan perusahaan yang lebih memberdayakan dan mengatur porsi tanggungjawab dan kewenangan anggota BOD secara proporsional (faktor eksternal peluang nomor 1, 2, 3, 4 dan 5, serta faktor internal kelemahan perusahaan nomor 3 dan 4)

1. Mengembangkan kebijakan sindikasi proyek bisnis belan-ja media dan pengembangan program komunikasi pema-saran dengan perusahaan lain yang lebih kuat (faktor eksternal ancaman nomor 2, 3, 4 dan 5, serta faktor internal kelemahan perusaha-an nomor 1 dan 2)

2. Mengembangkan kebijakan proteksi karyawan berbasis kesejahteraan, pengembangan karir profesional, serta ke-nyamanan lingkungan kerja (faktor eksternal ancaman nomor 7, serta faktor internal kelemahan perusahaan nomor 3, 4 dan 5)

81

Berdasarkan hasil rekapitulasi formulasi alternatif strategi pemasaran

tersebut dipilih beberapa strategi yang dapat diterapkan oleh Dwi Sapta

Advertising sesuai dengan matrik posisi perusahaan (EFE/EFAS = 2,39 dan

IFE/IFAS = 2,81) dalam mendukung dan menerapkan strategi pertumbuhan

dan stabilitas (konsentrasi dengan integrasi horizontal). Bentuk strategi

pertumbuhan perusahaan yang dikembangkan oleh Dwi Sapta Advertising

lebih diarahkan dengan cara menjaga stabilitas proses bisnis yang selama ini

dilakukan, terutama mengandalkan pengelolaan klien-klien yang sekarang

ini sudah dimiliki secara maksimal.

Dalam praktek di lapangan, strategi ini dilakukan dengan

menekankan fokus perhatian yang lebih besar kepada pelayanan berbagai

kebutuhan promosi kepada klien-klien yang saat ini dimilikinya. Dengan

demikian, sumber pendapatan perusahaan (billing) sangat bertumpu pada

kemampuan Dwi Sapta Advertising untuk menawarkan berbagai program

promosi yang dapat dimanfaatkan oleh klien-klien tersebut. Kebijakan dan

strategi seperti ini secara internal Dwi Sapta Advertising dikenal “berburu di

kebun binatang sendiri”. Artinya, Dwi Sapta Advertising tidak akan terlalu

agresif untuk mencari dan mendapatkan klien-klien yang baru sebagai

sumber pendapatan perusahaannya (billing). Dengan “berburu di kebun

binatang sendiri”, maka energi dan kemampuan perusahaan untuk

memperoleh sumber pendapatan perusahaan akan lebih fokus digunakan

dalam memberikan pelayanan secara maksimal, agar klien-klien yang

sekarang ini sudah dimiliki tetap atau malah menambah belanja iklannya ke

Dwi Sapta Advertising.

Bentuk operasional dari kebijakan dan strategi ini adalah :

i. Strategi Produk

Produk dari Dwi Sapta Advertising adalah jasa layanan berbagai

kebutuhan promosi produk, mulai dari pengembangan konsep iklan,

produksi materi iklan, hingga penayangan berbagai materi iklan tersebut

melalui media massa. Selama ini, pendekatan komunikasi iklan yang

digunakan oleh Dwi Sapta Advertising lebih bersifat “hard sell”

merupakan sumber kekuatan utama konsep produk Dwi Sapta

82

Advertising dari sisi pengembangan konsep iklan. Selain itu, dalam

proses produksi materi iklan yang dilakukan juga memiliki keunggulan

dari sisi delivery pekerjaan yang sanggup relatif lebih cepat

dibandingkan dengan kompetitor. Sementara dari sisi penayangan

berbagai materi iklan melalui media juga memiliki konsep ‘creative

media placement’ yang sangat dapat diandalkan sebagai solusi dari

makin menurunnya rating penonton televisi pada saat jeda iklan. Ketiga

hal tersebut (advertising that sells, fast delivery dan creative media

placement) ketika dilengkapi dengan kemampuan memberikan

pelayanan yang terbaik (excellent service) semakin membentuk USP

(Unique Selling Preposition) konsep produk layanan promosi Dwi Sapta

Advertising.

Saat ini USP konsep produk seperti itu tidak lagi cukup

memadai, terutama ketika berhadapan dengan kondisi situasi ekonomi

yang masih terkena dampak krisis finansial global dan meningkatnya

kompleksitas bentuk promosi produk klien yang tidak lagi hanya sebatas

jasa periklanan, tetapi mulai menuntut layanan pengembangan strategi

bisnis, pemasaran, komunikasi, hingga program brand activation. Oleh

karena itu, Dwi Sapta Advertising harus mampu menyesuaikan konsep

USP produk yang dimilikinya sesuai dengan perkembangan tuntutan dan

kebutuhan pasar (konsumen dan klien) tersebut.

Dari sisi proses pengembangan konsep iklan, pendekatan hard

sell yang selama ini sudah menjadi trade mark Dwi Sapta Advertising

harus dipadukan dengan mempertimbangkan juga bentuk tuntutan

perkembangan dan kompleksitas kebutuhan promosi produk klien.

Konsekuensinya, Dwi Sapta Advertising harus mulai melakukan transisi

untuk menggunakan pengembangan konsep iklan yang baru berorientasi

pada ”advertising that sells with style” (mempertahankan aspek kekuatan

hard sell dan melengkapinya dengan style/gaya baru kemasan beriklan).

Sementara dari sisi proses produksi materi iklan, Dwi Sapta Advertising

harus mampu melakukan penataan ulang sistem kerja dan konsolidasi

antar bagian yang terlibat, sehingga menghasilkan kecepatan yang lebih

83

tinggi lagi dalam proses produksi matriks iklan. Sedangkan dari sisi

proses penayangan berbagai materi iklan melalui media massa akan

lebih diarahkan kepada pengembangan lebih lanjut bentuk strategi

’creative media placement’ yang lebih sesuai dengan kondisi dan situasi

yang sedang dihadapi oleh klien-klien Dwi Sapta Advertising.

ii. Strategi Harga

Permasalahan utama yang banyak dihadapi oleh klien dalam

situasi ekonomi masih sulit seperti ini adalah kebutuhan untuk

melakukan efisiensi budget promosi produk. Kondisi ini memang

menjadi suatu hal yang sangat dilematis. Di satu sisi, klien harus

melakukan efisiensi budget promosi, sementara di sisi konsumen harus

lebih diintensifkan komunikasinya agar tetap dapat membeli produk

meski dalam situasi sulit. Oleh karena itu, Dwi Sapta Advertising harus

mengembangkan strategi harga yang dapat mempertimbangkan kondisi-

kondisi tersebut.

Dalam prakteknya, bentuk strategi harga yang dikembangkan oleh

Dwi Sapta Advertising dalam menghadapi situasi bisnis seperti itu

diarahkan kepada 2 (dua) bentuk, yaitu (1) strategi efisiensi harga dalam

proses pengembangan dan produksi materi iklan dan (2) strategi efisiensi

harga dalam proses penayangan berbagai materi iklan di media massa.

Strategi harga yang pertama lebih diarahkan kepada kebijakan evaluasi

bentuk struktur biaya dalam proses pengembangan dan produksi materi

iklan. Selain itu dilakukan kebijakan efisiensi, dimana Dwi Sapta

Advertising bersedia melakukan negosiasi ulang besaran tingkat creative

agency fee (biaya pengembangan dan produksi materi iklan) yang

dibebankan kepada klien selama ini. Tujuannya adalah agar klien

merasakan manfaat dan dukungan yang lebih nyata untuk tetap

melakukan berbagai aktivitas program promosi produknya. Sementara

bentuk strategi harga yang kedua lebih diarahkan kepada kebijakan

sindikasi bisnis projek penayangan iklan di media. Dalam prakteknya,

Dwi Sapta Advertising akan melakukan pendekatan kepada para media

untuk bersedia mengembangkan paket-paket khusus dalam hal

84

penayangan iklan di media yang lebih memberikan insetif, diskon dan

bonus yang lebih menguntungkan bagi klien.

iii. Strategi Distribusi

Tujuan utama dari strategi distribusi adalah memberikan peluang,

saluran dan kesempatan agar produk layanan jasa yang diberikan Dwi

Sapta Advertising benar-benar sampai ke tangan klien, terutama yang

berkaitan dengan informasi berbagai kebijakan baru tentang produk-

produk layanan promosi yang telah dikembangkan. Mengingat lokasi

keberadaan perusahaan klien-klien Dwi Sapta Advertising relatif tidak

begitu jauh (sebagian besar di Jakarta dan sekitarnya), maka strategi

distribusi yang dilakukan tidak banyak mengalami perubahan, yaitu

melalui Tim Client atau Account Service (yang selama ini berhubungan

secara operasional dengan pihak klien).

Dalam strategi distribusi yang dikembangkan kali ini melibatkan

pihak Top Management Dwi Sapta Advertising secara kolektif. Artinya,

pihak Top Management Dwi Sapta Advertising (President Director dan

atau anggota BOD lainnya) secara aktif ikut serta, terjun langsung dan

mendampingi tim Client atau Account Service, ketika menjelaskan

berbagai perubahan kebijakan bisnis yang berkaitan dengan produk

layanan dan fasilitas baru yang akan ditawarkan kepada klien, khususnya

yang dapat digunakan dalam menghadapi situasi bisnis yang sulit

sekarang ini.

Selain dengan strategi distribusi seperti ini, Dwi Sapta

Advertising juga mengembangkan strategi distribusi dalam bentuk

kegiatan “TV Day”, terutama yang berkaitan dengan konsep produk dan

fasilitas baru dalam hal penayangan materi iklan di media. Dalam

kegiatan “TV Day” ini, pihak Dwi Sapta Advertising bekerjasama

dengan para pengelola program dari berbagai stasiun televisi yang

mempresentasikan berbagai alternatif paket program promosi melalui

televisi dengan segala insentif, diskon dan bonus yang dapat dinikmati

oleh klien.

85

iv. Strategi Promosi

Selama ini kegiatan promosi perusahaan Dwi Sapta Advertising

sudah dilakukan dalam berbagai bentuk program komunikasi

perusahaan. Hanya saja, pelaksanaan berbagai program promosi produk

dan layanan tersebut masih belum dilakukan secara sistematis dan

memiliki arah tujuan yang jelas. Oleh karena itu, Dwi Sapta Advertising

perlu memikirkan, merancang dan menyusun kebijakan dan strategi

program promosi perusahaan yang lebih terintegrasi, fokus dan

komprehensif.

Berkaitan dengan kebutuhan terhadap kebijakan dan strategi promosi

perusahaan yang seperti ini, Dwi Sapta Advertising perlu melakukan kajian

lebih mendalam tentang arah kebijakan perusahaan, terutama yang dibentuk

menjadi visi dan misi perusahaan di masa mendatang. Kebijakan inilah yang

akan menjadi dasar pertimbangan dan sumber rujukan dalam

mengembangkan strategi promosi perusahaan Dwi Sapta Advertising.

Dalam praktek operasionalnya, strategi promosi perusahaan melibatkan

berbagai unsur yang bersifat sinergis (media massa, klien yang sudah ada,

kampus, asosiasi profesi, dan sebagainya) dalam membangun, memperkuat

citra dan reputasi perusahaan Dwi Sapta Advertising. Selain itu, secara

materi dan pendekatan gaya komunikasinya perlu disesuaikan, terutama

dalam membangun citra dan reputasi perusahaan periklanan dengan

pendekatan “advertising that sells with style”.

Hal-hal yang telah diuraikan sebelumnya, ditindaklanjuti dengan

analisis QSPM menurut tingkat kemenarikan masing-masing strategi, maka

diperoleh hasil seperti pada Tabel 18.

86

Tabel 18. QSPM

Bobot

Strategi Pertumbuhan

Intensif


Integratif

Strategi Pertumbuhan Diversifikasi

Critical Success factors

(a) (b) (axb) (c) (axc) (d) (axd) PELUANG

Tren pertumbuhan industri periklanan

- - - - - - -

Trend perkembangan industri media

0,11 3 0,33 4 0,44 3 0,33

Perkembangan teknologi produksi 0,05 3 0,15 2 0,10 3 0,15 Perkembangan kesadaran klien untuk berpromosi

0,07 3 0,21 3 0,21 3 0,21

Kesempatan untuk ikut pitching social campaign

0,07 3 0,21 4 0,28 3 0,21

Adanya testimony positif dari klien yang puas

- - - - - - -

ANCAMAN Dampak krisis finansial global dan labilnya kurs

- - - - - - -

Perkembangan teknologi komunikasi-informasi

- - - - - - -

Sikap klien yang makin cerdas, kritis dan selektif

0,09 2 0,18 2 0,18 2 0,18

Perkembangan arah dan kebutuhan promosi klien

- - - - - - -

Perubahan gaya hidup masyarakat - - - - - - - Dampak fenomena ’cheap revolution’

0,09 3 0,27 3 0,27 3 0,27

Eksodus SDM periklanan kompeten - - - - - - - Regulasi pemerintah kurang kondusif

0,02 2 0,04 1 0,02 1 0,02

KEKUATAN Nilai jual positioning perusahaan yang baru

0,05 2 0,10 2 0,10 2 0,10

Citra perusahaan periklanan yang baik dan terbukti

0,06 3 0,18 3 0,18 3 0,18

Terkenal dengan kemampuan pelayanan baik

- - - - - - -

Infrastruktur bisnis yang lengkap dan harga kompetitif

0,08 3 0,24 4 0,32 3 0,24

Proses kerja berbasis ’consumer insight’

- - - - - - -

Tim kreatif lengkap dan multi-talented

- - - - - - -

Karakter klien relatif loyal - - - - - - - Aktivitas program komunikasi perusahaan

0,06 3 0,18 3 0,18 2 0,12

KELEMAHAN Brand Dwi Sapta dipersepsi ‘hard sells’

0,09 2 0,18 2 0,18 3 0,27

Mutu output kreatif dianggap terlalu teknis

- - - - - - -

Sentralisasi proses pengambilan keputusan bisnis

0,07 2 0,14 2 0,14 2 0,14

87

Lanjutan Tabel 18.

Bobot


Intensif


Integratif

Strategi Pertumbuhan Diversifikasi

Critical Success factors

(a) (b) (axb) (c) (axc) (d) (axd) Orientasi budaya perusahaan (Client = ‘powerfull’)

- - - - - - -

’Barrier’ etos dan cara kerja yang sudah 25 tahun

0,06 1 0,06 2 0,12 2 0,12

Belum adanya standarisasi pengembangan merek

0,05 1 0,05 1 0,05 2 0,10

JUMLAH 1,00 2,52 2,77 2,64

Dari ketiga alternatif yang diuji untuk dipilih oleh perusahaan, ternyata

Strategi Pertumbuhan Integratif memiliki Total Attractiveness Score (TAS)

tertinggi, artinya perusahaan menerapkan strategi ini sebagai strategi utama pada

saat ini, yaitu sumber pendapatan perusahaan lebih fokus digunakan dalam

memberikan pelayanan secara maksimal kepada klien-klien yang sudah berjalan

saat ini.

19 IV. HASIL DAN PEMBAHASAN A. Gambaran Umum...

Documents

Transcript of 19 IV. HASIL DAN PEMBAHASAN A. Gambaran Umum...