1. Pengukuran Kinerja Sektor Publik Dengan Menggunakan Balanced Scorecard %28Studi Kasus Kanwil DJP...

8/15/2019 1. Pengukuran Kinerja Sektor Publik Dengan Menggunakan Balanced Scorecard %28Studi Kasus Kanwil DJP Sumse…

1/7

Forum Bisnis Dan Kewirausahaan

Jurnal Ilmiah STIE MDP

Hal - 67Vol. 1 No. 2 Maret 2012

Pengukuran Kinerja Sektor Publik Dengan Menggunakan BalancedScorecard (Studi Kasus Kanwil DJP Sumsel dan Kep. Babel)

Rizal Effendi

Universitas Tridinanti Palembang

[email protected]

Abstract: Balanced scorecard view at organization from four perspective: financial perspective, customer perspective, internal business process perspective and learning and growth perspective. Balanced scorecarddisplayed a set of goals, over than financial performance. The leader of organization can measure how much theirattempt can create value for customers or people in the current and the future, and how much to increased internalcapability and investment in human resources, system and procedure which needed to increased performance in the

future.

Keywords : financial perspective, customer perspective, internal business process perspective, learning and growth perspective.

1 PENDAHULUAN

Sebagaimana diketahui pinjaman luarnegeri pernah memberi kontribusi besar terhadap

pelaksanaan pembangunan, selain dari hasilminyak bumi dan gas alam (migas). Namun denganterjadinya guncangan harga minyak bumi di pasarinternasional pada awal dekade 1980-an,

penerimaan negara dari migas menjadi tidak stabil.Sedangkan jika mengandalkan pinjaman luar negeritentu kurang konstruktif jika dipandang dari nilai-nilai kejuangan suatu bangsa yang merdeka.Pinjaman luar negeri juga kurang konstruktif bagi

perekonomian Indonesia.

Disinilah arti penting dari pajak sebagaisumber penerimaan negara. Kedepannyadiharapkan lebih meningkatnya peran pajaksehingga diharapkan mampu menambal penurunankontribusi penerimaan dari migas sekaligusmengurangi pinjaman luar negeri.

Pada Kanwil DJP Sumsel dan Kep. Babelditemui beberapa masalah diantaranya: kurangnyakedisiplinan karyawan dalam hal kehadiran, TPT(Tempat Pelayanan Terpadu) yang kurang

berfungsi secara optimal sehingga mengganggu pelayanan kepada masyarakat, pekerjaan yangkurang memenuhi standar yang telah ditetapkan

dan kurangnya koordinasi antar bagian dan bidangserta unit-unit satuan kerja dibawahnya.

Hal ini mungkin terjadi karena tidakadanya pengukuran kinerja yang secara pastiditerapkan di instansi ini. Selama ini, kinerjainstansi hanya dilihat dari tercapai atau tidaknya

penerimaan negara yang dibebankan. Padahal ada banyak faktor yang dapat mempengaruhi suatuinstansi pemerintahan dalam mencapai target yangtelah ditetapkan. Faktor-faktor penunjang iniseyogyanya mendapatkan perhatian yang sama

besar dengan faktor finansialnya.

Balanced scorecard memandang organisasidari empat perspektif :

1. Perspektif keuangan ( financial perspective )2. Perspektif pelanggan ( customer perspective )3. Perspektif proses bisnis intenal ( internal

business process perspective )4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

(learning and growth perspective )

Balanced scorecard menggambarkanseperangkat tujuan yang melampaui ukurankeuangan. Para pimpinan sebuah organisasi dapatmengukur seberapa besar berbagai usaha dapatmenciptakan nilai bagi para pelanggan atau


2/7



Hal - 68 Vol. 1 No. 2 Maret 2012

masyarakat umum pada saat ini dan masa yangakan datang, dan seberapa banyak organisasi harusmeningkatkan kapabilitas internal dan investasi didalam sumber daya manusia, sistem dan proseduryang dibutuhkan untuk meningkatkan kinerja yangakan datang.

Balanced scorecard mencakup berbagai

aktivitas penciptaan nilai yang dihasilkan oleh partisipan organisasi yang memiliki kemampuandan motivasi tinggi, dan tetap memperhatikankinerja jangka pendek, yaitu melalui perspektif

berbagai faktor yang menjadi pendorongtercapainya kinerja finansial dan persaingan untuk

jangka waktu yang panjang.

Organisasi sektor publik adalah organisasiyang mengelola misi dan tanggung jawab yangdibebankan oleh publik baik finansial maupun nonfinansial. Rangkaian yang saling berkaitan

menuntut adanya infrastruktur sistem pertanggung jawaban kinerja yang memadai. Melalui scorecard organisasi pemerintah atau sektor publik akan mampumenjelaskan misinya kepada masyarakat dan dapatmengidentifikasi indikator kepuasan masyarakatsecara lebih transparan, objektif dan terukur sertamampu mengidentifikasi proses kerja dan kualitassumber daya manusia yang dibutuhkannya dalammencapai misi dan strateginya.

Sedangkan didalam prosesimplementasinya, kegiatan yang dilakukan olehorganisasi publik akan dapat menghadirkan suatusistem manajemen strategik yang berorientasi padamasyarakat. Demikian strategisnya penerapanbalanced scorecard pada organisasi sektor

publik/pemerintah ini mendorong penulismengambil judul :

“PENGUKURAN KINERJA SEKTOR PUBLIKDENGAN MENGGUNAKAN BALANCEDSCORECARD (STUDI KASUS PADA KANTORWILAYAH DJP SUMATERA SELATAN DANKEPULAUAN BANGKA BELITUNG )”.

2 PERUMUSAN MASALAH

Perumusan masalah yang akan dibahasdalam penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. Bagaimana penerapan balanced scorecard pada organisasi sektor publik khususnya padaKanwil DJP Sumsel dan Kep. Babel ?

2. Bagaimana pengukuran kinerja Kanwil DJPSumsel dan Kep. Babel berdasarkan keempat

perspektif pada balanced scorecard ?

3 TUJUAN DAN MANFAAT

3.1 Tujuan Penelitian

Sesuai dengan rumusan masalah di atas,tujuan penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. Untuk mengetahui bagaimana penerapanbalanced scorecard pada organisasi sektor

publik khususnya pada Kanwil DJP Sumseldan Kep. Babel.

2. Untuk mengetahui bagaimana kinerja KanwilDJP Sumsel dan Kep. Babel jika dinilai denganmenggunakan empat perspektif pada balanced

scorecard.

3.2 Manfaat Penelitian

Penelitian ini diharapkan dapatmemberikan manfaat sebagai berikut :

1. Manfaat akademis

a. Penelitian ini diharapkan akan memberikanmanfaat teoritis yaitu memperkaya ilmuakuntansi khususnya akuntansi manajemen dansistem pengendalian manajemen.

b. Sebagai masukan empiris untuk pengembanganilmu akuntansi khususnya kajian sistem

pengendalian manajemen yang berkaitandengan aplikasi balanced scorecard padaorganisasi sektor publik .

2. Manfaat praktis

a. Bagi manajemen, hasil penelitian inidiharapkan dapat memberikan sumbangan

pemikiran dalam implementasi balanced scorecard sebagai alat pengukuran kinerjasektor publik.


3/7




b. Bagi peneliti selanjutnya, semoga bisa bergunadalam menambah wawasan tentang pengukurankinerja sektor publik dengan menggunakan balanced scorecard.

4 TINJAUAN PUSTAKA

4.1 Konsep Bal anced Scorecard

Menurut “Suwardi Luis dkk (2008)mendefinisikan balanced scorecard adalah suatualat manajemen kinerja ( performance managementtool ) yang dapat membantu organisasi untukmenerjemahkan visi dan strategi ke dalam aksidengan memanfaatkan sekumpulan indikatorfinansial dan nonfinansial yang kesemuanyaterjalin dalam suatu hubungan sebab akibat.”

Dalam Discussion Paper yang diterbitkanoleh 2GC (2001), sebuah perusahaan konsultan,disebutkan bahwa definisi Balanced Scorecard adalah “The Balanced Scorecard is an approach to

performance measurement that combinestraditional financial measures with non-financialmeasures to provide managers with richer andmore relevant information about activities they aremanaging ” .

Sedan gkan menurut “Mulyadi (2001)balanced scorecard merupakan contemporarymanagement tool yang digunakan untuk mendongkrakkemampuan organisasi dalam melipatgandakan kinerjakeuangan.”

4.2 Empat Perspektif Pada Bal anced Scorecard

Mirhani, dalam sebuah artikel berjudul“ Balanced Scorecard ” (2001) menjelaskankeempat perspektif dalam balanced scorecard secara jelas sebagai berikut :

a. F inanci al per spective

Berdasarkan pengukuran kinerja keuanganini dapat menunjukkan apakah implementasi strategi

perusahaan dalam pelaksanaannya memberikan peningkatan atau perbaikan. Dari sudut pandangsecara finansial ini berkaitan dengan masalah

profitabilitas, pertumbuhan dan nilai pemegangsaham yaitu untuk mempertahankan kelangsunganhidup perusahaan ( to survive ) yang diukur denganarus kas ( cash flow ) dan memperoleh keberhasilan

perusahaan ( to succeed ) yang diukur dengan pertumbuhan pendapatan operasi per divisi sertamemperoleh kesejahteraan/kemakmuran perusahaan(to prosper ) yang diukur dengan peningkatan market

share per produk dan return on equity .

Sasaran finansial ini, antara satu perusahaan dengan perusahaan lainnya akan berbeda tergantung pada masing-masing stage of abusiness’s life cycle. Stage tersebut secara garis

besar dapat dikelompokkan menjadi 3 tahap dalamlife cycle perusahaan yaitu :

1. GrowthPerusahaan yang terletak pada growth stage ,sasaran finansial secara keseluruhan adalah

peningkatan pertumbuhan pendapatan dan pertumbuhan penjualan pada segmen pasar,customers dan area yang ditargetkan.

2. SustainPerusahaan yang terletak pada sustain stage ,yang menjadi sasaran finansial adalah

profitability . Operating income, gross margin,return on investment, return on capitalemployee adalah ukuran-ukuran yang seringdipakai perusahaan-perusahaan pada stage ini

3. Harvest Sedangkan perusahaan-perusahaan pada harvest

stage , sasaran finansialnya adalah cash flow dan pengurangan modal kerja yang diperlukan.

Strategi dalam perspektif keuangan ini bertemakan antara lain ;

1. Revenue Growthmengembangkan produk dan jasa untukmencapai pasar dan pelanggan baru melalui

penawaran value added yang tinggi dan harga baru.

2. Cost reduction/productivity improvementmerendahkan direct cost dan mengurangiindirect cost dan menggunakan resources

bersama -sama dengan unit bisnis lain. 3. Asset utilization/investment strategy

mengurangi working capital untuk mendukungvolume dan bisnis mix, menggunakan sumber


4/7




daya yang langka dengan efisien, menciptakan bisnis baru untuk kapasitas yang tidak terpakai,menyempurnakan penggunaan assets .

b. Customers perspective

Saat ini banyak perusahaan yangmempunyai kebijakan corporate -nya denganmemfokuskan kepada customers . “Untuk menjadinomor satu, perusahaan harus memberikan nilailebih bagi customers” adalah salah satu misimanajemen dan telah menjadi prioritas utama

perusahaan. Dalam balanced scorecard , untuktujuan mengukur kepuasan customers manajemendiharapkan menerjemahkan misi umumnya kedalam ukuran yang spesifik, misalnya; time,quality, performance and service , dan cost. Tolokukur yang digunakan hendaknya yangmencerminkan key-factors , yaitu:

1. Market ShareUkuran market share adalah kelompokcustomer yang menjadi target atau segmen pasaryang terspesifikasi. Kelompok industri, statistik

pemerintah atau sumber publik lainnya seringmenyediakan data mengenai total market size ,selain mengukur segmen pasar, perusahaandiharapkan melakukan pengukuran secondmarket sharenya, yaitu account share (customerwallet) . Pengukuran yang dapat dilakukanmeliputi segment by segment , yaitu berapasegmen pasar yang telah dicapai atas produkyang ditawarkan kepada customer , sedangkan“ share of wallet -nya”, yaitu prosentase atas totaltransaksi keuangan yang dilakukan customers.

2. Customer RetentionCara yang dapat ditempuh meningkatkanmarket share dimulai dengan mempertahankancustomers yang ada, disamping itu perusahaanwajib melakukan pengukuran terhadap customerloyalty.

3. Customer AcquisitionCustomer acquisition dapat diukur dengan

berapa jumlah customer baru atau total sales dibanding dengan customers baru pada masing-masing segmen.

4. Customer SatisfactionCustomer satisfaction merupakan ukuranmenilai seberapa jauh perusahaan telah

memberikan pelayanan yang baik kepadacustomers -nya. Beberapa riset akhir-akhir inimemperlihatkan dengan score yang cukup padacustomer satisfaction tidak cukup menjamin

pencapaian yang tinggi terhadap loyalitas,retensi dan profitabilitas, dan hanya dengantingkat kepuasan yang tinggi akanmempengaruhi perilaku customers untukmelakukan pembelian kembali. Oleh karena itusurvei perlu dilakukan untuk mengetahui berapa

besar tingkat kepuasan customers terhadap pelayanan yang telah diberikan.

5. Customer ProfitabilityPerusahaan perlu meningkatkan kepuasancustomer -nya, sehingga customers tidakmempunyai pikiran untuk menyeberang ke

perusahaan lain. Hal tersebut akan menciptakan profitable customers .

c. I nternal busines process per specti ve

Dalam perspektif ini, para eksekutif, untuktujuan pengembangan perusahaannnya harusmengidentifikasi proses internal yang kritikal,yaitu: proses yang mempengaruhi customers dan

shareholders satisfaction . Ada dua perbedaan yangmendasar antara pengukuran tradisional dengan

pendekatan balanced scorecard pada perspektif iniyaitu, pendekatan tradisional lebih menekankan

pada controlling dan melakukan perbaikanterhadap proses yang ada dengan lebihmemfokuskan pada variance reports , sebaliknya

pada pendekatan balanced scorecard , penekanannya diletakkan pada penciptaan proses baru yang ditujukan pada customers and financialobjectives. Penetapan sasaran dan ukuran dilakukan

pada tiga tahapan proses bisnis perusahaan.

5 METODE PENELITIAN

5.1 Tempat dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan di Kantor WilayahDirektorat Jenderal Pajak Sumatera Selatan danKepulauan Bangka Belitung yang beralamat diJalan Kapten A. Rivai No.4 Palembang 30129.Penelitian ini dilaksanakan dalam jangka waktulima bulan yaitu mulai bulan Mei 2010 sampaidengan September 2010.


5/7




5.2 Sumber dan Teknik Pengumpulan Data

Data yang digunakan dalam penelitian iniadalah data primer dan data sekunder. Data primerdiperoleh dari hasil kuisioner, observasi atau

pengamatan langsung di lapangan, dan wawancaradengan pihak-pihak yang terkait.

Sedangkan data sekunder yang digunakandalam penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. Buku Profil Kantor Wilayah DirektoratJenderal Pajak Sumatera Selatan danKepulauan Bangka Belitung

2. Keputusan Menteri Keuangan dan SuratEdaran Direktur Jenderal Pajak yang relevandengan penelitian.

3. Buku dan jurnal internal Direktorat JenderalPajak.

Metode penelitian merupakan metode pengumpulan data primer yang diperoleh secaralangsung dari sumber asli. Metode pengumpulandata dapat dibagi menjadi metode survei danmetode observasi.

5.3 Populasi, Sampel dan Sampling

Dalam penelitian ini, populasi penelitianadalah karyawan dan aktivitas pada KantorWilayah Direktorat Jenderal Pajak sejak mulai

berdiri sampai dengan sekarang. Sampel yangdigunakan dalam penelitian ini adalah data-data

pada tahun 2009 sampai dengan semester Itahun 2010.

Secara terinci, sampel yang akandigunakan dalam penelitian ini adalah :

1. Data pada Kanwil DJP Sumsel dan Kep. Babeldari Bidang Duktekkon untuk mengetahuikinerja perspektif keuangan.

2. Wajib Pajak dan non Wajib Pajak yang berhubungan dengan Kanwil DJP Sumsel danKep. Babel serta data dari Bidang P2 Humasuntuk mengetahui kinerja perspektif pelanggan(customers ).

3. Pejabat dan karyawan pada seluruh BagianUmum dan Bidang-bidang Kanwil DJP Sumsel

dan Kep. Babel untuk mengetahui kinerja perspektif proses bisnis internal.

4. Pejabat dan karyawan khususnya pada BagianUmum Kanwil DJP Sumsel dan Kep. Babeluntuk mengetahui kinerja perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan.

5.4 Sampling

Pada penelitian ini peneliti menggunakanteknik purposive sampling, maksudnya pemilihansampel secara tidak acak dan mempunyai targetatau tujuan tertentu sehingga populasi yang dipilihuntuk dijadikan sampel dapat dipilih sedemikianrupa menurut kriteria-kriteria yang telah ditentukansehingga akan relevan dengan rancangan

penelitian.

5.5 Rancangan Penelitian

Rancangan penelitian merupakan pedomanyang berisi langkah-langkah yang akan diikuti oleh

peneliti dalam melakukan penelitiannya.Berdasarkan kerangka pemikiran yang telahdiuraikan dan tujuan penelitian yang diharapkan,dalam penelitian ini menggunakan metode studideskriptif ( descriptive study ), yaitu penelitianterhadap fenomena atau populasi tertentu yangdiperoleh dari penelitian subyek tertentu.

5.6 Teknik Analisis Data

Teknik analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis deskriptif kuantitatifdan kualitatif yaitu penulis melakukan

pengumpulan data, mengolah data, menganalisisdata, kemudian mengambil kesimpulan.

6 HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

6.1 Perspektif Keuangan

Pada perspektif keuangan ini, KanwilDJP Sumsel dan Kep. Babel akan diukur dari

penerimaan pajak yang dapat dicapai dan perbandingannya dengan tahun sebelumnya.Daftar penerimaan pajak dapat dilihat pada tabel

berikut ini :


6/7




Tabel 1: Daftar Rencana dan Realisasi Penerimaan Pajak Tahun 2010Kanwil DJP Sumsel dan Kep. Babel (dalam jutaan)

No Jenis Pajak Rencana Realisasi Persentase1. PPh 2.006.495,44 1.948.115,79 97,09 %2. PPN dan PPnBM 1.099.290,09 1.249.489,81 113,66 %3. PBB dan BPHTB 1.452.108,00 1.644.090,80 113,22 %4. Pajak lainnya 55.922,49 58.811,11 105,17 %

Jumlah 4.613.816,02 4.900.507,51 106,21 %

Sumber : LPP Tahun 2010

Berdasarkan tabel penerimaan di atas,dapat dilihat bahwa pada perspektif keuangan,Kanwil DJP Sumsel dan Kep. Babel memilikikinerja keuangan yang cukup baik karena padatahun 2010 telah berhasil melampaui target

penerimaan yang ditetapkan oleh MenteriKeuangan sebesar 106,21% dari target yangdibebankan. Penerimaan terutama didukung olehhasil penerimaan Pajak Bumi dan Bangunan(PBB) dan Bea Perolehan atas Hak Tanah danBangunan (BPHTB).

6.2 Perspektif Pelanggan ( Customer )

Responden menyatakan kinerja pelayanandimensi tangibles sangat baik, 55,56% respondenmenyatakan baik, 37,96% responden menyatakancukup, dan tak seorang pun responden menyatakan

buruk atau sangat buruk. Sehingga secara umummayoritas responden menyatakan bahwa kinerja

pelayanan yang dapat dilihat ( tangibles ) memilikikinerja yang baik.

6.3 Perspektif Proses Bisnis Internal

Terdapat 9 (sembilan) jenis pekerjaanyang lewat batas standar waktu yang telahditetapkan atau 13,43% dari 67 jenis pekerjaanyang diteliti. Hal ini menunjukkan bahwa padaumumnya pekerjaan telah dikerjakan sesuaidengan SOP yang telah ditetapkan karena adanyasanksi jika dilaksanakan lewat waktu. Berdasarkan

penelitian, pekerjaan yang lewat waktu lebihdisebabkan karena berhubungan dengan pihakketiga sehingga menyulitkan pihak Kanwil DJPSumsel dan Kep. Babel untuk melakukan proses

perkerjaan.

6.4 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Motivasi pegawai yang menunjukkan baiksebesar 42,61% memiliki selisih yang tipis denganmotivasi cukup sebesar 38,69%. Sementara yangmenunjukkan sangat baik 11,30%, buruk 5,22%,sangat buruk 0,43% dan terdapat 1,74% pertanyaandalam kuisioner yang tidak dijawab.

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pada pola kerja dan motivasi pegawai secaramayoritas menunjukkan kinerja yang baik.

7 KESIMPULAN

1. Perspektif Keuangan

Pengukuran kinerja berdasarkan perspektif

keuangan menunjukkan kinerja yang baik. Hal iniditunjukkan dengan selalu tercapainya penerimaan

pajak yang dibebankan negara pada Kanwil DJPSumsel dan Kep. Babel baik pada penerimaan

pajak tahun 2007 maupun pada semester I tahun2008. Kinerja ini juga ditunjukkan pada

pertumbuhan ( growth ) penerimaan pajak dari tahun2006 dan tahun 2007, sementara tahun 2008 jugamenunjukkan kecenderungan untuk mengalami

peningkatan.

2. Perspektif Pelanggan ( customers )

a. Opini masyarakat Berdasarkan opini masyarakat yang

berhubungan langsung dengan Kanwil DJPSumsel dan Kep. Babel yang dinilai melalui


7/7




kuesioner, pada kelima dimensi kualitas pelayanan yaitu tangibles, reliability,responsiveness, assurance dan empathy ,kesemuanya menunjukkan kinerja yang baik.Hal ini merupakan hasil dari implementasisistem pelayanan prima yang merupakan bagiandari sistem modernisasi perpajakan.

b. Komplain dan keluhan masyarakat Berdasarkan hasil penelitian jumlah komplaindan keluhan masyarakat justru menunjukkan

peningkatan. Namun ini justru menunjukkanketerbukaan sehingga kinerja pada dimensi ini

pun dinilai baik. c. Fasilitas pelayanan

Berdasarkan observasi secara langsung dilapangan menunjukkan bahwa fasilitas

pelayanan yang terdapat di Kanwil DJP Sumseldan Kep. Babel sudah cukup lengkap dan baik.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

a. Kedisiplinan kehadiran pegawai Berdasarkan hasil penelitian menunjukkan bahwakedisiplinan kehadiran baik masih bernilai cukup

baik sehingga diperlukan peningkatan kesadaran bagi pegawai untuk lebih disiplin.

b. Ketepatan penyampaian laporan Berdasarkan hasil penelitian menunjukkan bahwakinerja berdasarkan dimensi ini bernilai cukup

baik dan masih perlu peningkatan kinerja. Namun,menurut hasil wawancara keterlambatan lebihsering disebabkan keterlambatan unit kerja di

bawahnya menyampaikan laporan sedangkanKanwil hanya mengkompilasi.

c. Ketaatan pada SOP Berdasarkan hasil penelitian, sebagian besar

pekerjaan di Kanwil DJP Sumsel dan Kep. Babeltelah mematuhi standar waktu SOP DJP.

d. Kinerja pelayanan internal Berdasarkan hasil kuisioner, sebagian besarresponden menyatakan kinerja pelayanan internalKanwil DJP Sumsel dan Kep. Babel cukup baiksehingga masih diperlukan peningkatan.

4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

a. Pola kerja dan motivasi pegawai Dari hasil kuisioner menunjukkan bahwasebagian besar pegawai di Kanwil DJP Sumsel

dan Kep. Babel memiliki pola kerja danmotivasi yang baik.

b. Pendidikan dan pelatihan pegawai Berdasarkan hasil observasi, jumlah pendidikandan pelatihan yang diikuti oleh pegawai KanwilDJP Sumsel dan Kep. Babel sudah cukup

banyak sebagai sarana untuk mengembangkandiri dan pengetahuan.

DAFTAR PUSTAKA

[1] Luis, Suwardi & Prima A. Biromo 2008, Stepby Step in Cascading Balanced Scorecard to

Functional Scorecards, Jakarta: PT.Gramedia.

[2] Mulyadi 2001, Balanced Scorecard: Alat Manajemen Kontemporer untuk Pelipatganda Kinerja Keuangan Perusahaan, Jakarta:

Salemba Empat.

[3] Siti, Mirhani 2001, The Balanced Scorecard ,Medan : USU Digital Library.

[4] 2GC Discussion Paper 2001, “Combining EVAwith the Balanced Scorecard to Improve theStrategic Focus and Alignment ” , USA.

1. Pengukuran Kinerja Sektor Publik Dengan Menggunakan Balanced Scorecard %28Studi Kasus Kanwil DJP...

Documents

Transcript of 1. Pengukuran Kinerja Sektor Publik Dengan Menggunakan Balanced Scorecard %28Studi Kasus Kanwil DJP...