00.60.0034

i

SKRIPSI

PENGARUH TEKNIK TOTAL QUALITY MANAGEMENT TERHADAP KINERJA MANAJERIAL DENGAN SISTEM PENGUKURAN KINERJA DAN SISTEM PENGHARGAAN

SERTA PERILAKU MANAJER SEBAGAI VARIABEL MODERATING

(Studi Empiris Pada Perusahaan Manufaktur Skala Besar di Semarang)

Diajukan Untuk Memenuhi Syarat Guna Menyelesaikan Program Sarjana (S1) pada Fakultas Ekonomi

Universitas Katolik Soegijapranata Semarang

Woro Sita Laksmi Probowati

00.60.0034

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS KATOLIK SOEGIJAPRANATA

SEMARANG

2005

xiii

ABSTRAKSI

Total Quality Management (TQM) merupakan suatu teknik yang sering digunakan oleh perusahaan manufaktur untuk meningkatkan kinerjanya. Meskipun ada beberapa perusahaan yang telah menerapkan teknik tersebut, ternyata ada yang berhasil meningkatkan kinerjanya. Namun demikian, masih sedikit sekali penelitian yang menguji alasan / faktor-faktor penyebab keefektifan penerapan teknik Total Quality Management (TQM). Beberapa peneliti bidang akuntansi menyatakan bahwa kinerja perusahaan yang rendah, disebabkan oleh ketergantungannya terhadap sistem akuntansi manajemen perusahaan tersebut yang gagal dalam penentuan sasaran-sasaran yang tepat, pengukuran-pengukuran kinerja, sistem penghargaan / reward system dan perilaku manajer. Penelitian ini memfokuskan pada Total Quality Management (TQM), dan komponen Sistem akuntansi yang meliputi : Sistem Pengukuran Kinerja dan kinerja karyawan yang didasarkan pada penghargaan dan perilaku. Penelitian ini menggunakan insentif individual. Penghargaan diberikan berupa insentif yang diberikan secara individual ataupun kelompok. Sedangkan kinerja yang diukur adalah kinerja manajerial pada tingkat menengah. Oleh karena itu responden yang digunakan adalah manajer-manajer dari tingkat menengah.

Penelitian ini menggunakan data 12 perusahaan manufaktur berskala besar di Semarang. Sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah manajer dari tingkat menengah. Kuesioner yang dikirim / diminta oleh perusahaan yang diteliti sebanyak 60 kuesioner, tetapi yang kembali hanya 40 kuesioner (respon rate sebesar 67%), dari 40 kuesioner tersebut hanya 36 kuesioner yang diberikan responden dengan lengkap, sehingga yang digunakan dalam analisis data adalah 36 kuesioner. Metode analisis data yang digunakan adalah analisis regresi berganda untuk menguji interaksi antara Total Quality Management (TQM) dengan Sistem Pengukuran Kinerja, dan Total Quality Management (TQM) dengan Sistem Penghargaan, serta Total Quality Management (TQM) dengan Perilaku Manajer apakah mempunyai pengaruh yang positif dan signifikan terhadap Kinerja Manajerial.

Hasilnya ditemukan bukti bahwa terdapat hasil yang signifikan dalam interaksi antara Total Quality Management (TQM) dengan Sistem Pengukuran Kinerja. Juga ditemukan bukti bahwa interaksi antara Total Quality Management (TQM) dengan Perilaku Manajer dan Total Quality Management (TQM) dengan Sistem Penghargaan terhadap Kinerja Manajerial tidak signifikan.

Kata kunci : Total Quality Management (TQM), Sistem Pengukuran Kinerja, Sistem Penghargaan, Perilaku Manajer, Kinerja Manajerial

ix

DAFTAR ISI Halaman judul ………………………………………………...…………………………………..…i

Halaman persetujuan…………………………………………………...…………………………...ii

Halaman Pengesahan…………………………….………………………………………………....iii

Surat Pernyataan Keaslian Skripsi……………………………...………………………………..…iv

Halaman Persembahan…………………………………………..……………………………….....v

Halaman Motto…………………………………………………...………………………..……….vi

Kata Pengantar……………………………………………………..……………............................vii

Daftar Isi……………………………………………………………...………………………..…...ix

Daftar Tabel………………………………………………………...…………………………..….xii

Abstrak……………..…………………………………………………………………………..…xiii

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang………..……………………………………………………………………..1

1.2 Perumusan Masalah…………..……………………………………………………………..5

1.3 Tujuan Penelitian…………………..………………………………………………………..6

1.4 Manfaat Penelitian…………………..………………………………………………………6

1.5 Kerangka Pikir…………………………..…………………………………………………..7

1.6 Sistematika Penulisan…………………..…………………………………………………...7

BAB II LANDASAN TEORI

2.1 Total Quality Management (TQM)………………..…………………………………..…....9

2.1.1 Definisi TQM……………………………….………………………………………..9

2.1.2 Unsur-unsur TQM…………………………………………………………………..11

2.1.3 Prinsip-prinsip dan falsafah TQM………………...………………………..............16

2.2 Kinerja Manajerial……………….…………………………………………………...........17

2.2.1 Penilaian kinerja……………….…………………….…………………………........17

2.2.2 Aktivitas manjerial……………….…………………….……………………............19

2.3 Sistem Pengukuran Kinerja……………………………..…………………………………23

2.3.1 Sistem pengukuran kinerja aktivitas……………………………………..………….23

2.3.2 Ukuran kinerja………………………………………………………...……………..25

x

2.4 Sistem Penghargaan……………………………………………………………………......2 5

2.5 Perilaku Manajer……………………………………………………………………...........28

2.5.1 Peran manajer………………………...………………………………………...........28

2.5.2 Proses Manajemen…………………………………………………………...…........30

2.5.3 Aspek perilaku manajemen……………………………………............................... ..31

2.6 Pengembangan Hipotesis…………………………………… ..……………………………33

BAB III METODOLOGI PENELITIAN

3.1 Jenis dan Sumber Data…………………………………………………………………….36

3.1.1 Populasi……………………………………………………………………………...36

3.1.2 Teknik Sampling………………………………………………………………….....36

3.1.3 Jenis data……………………………………………………………………….........39

3.1.4 Teknik pengumpulan data……………………………………………………….......39

3.2 Definisi dan Pengukuran Variabel Penelitian………………………………………...........40

3.2.1 Total Quality Management………………………………………………………......40

3.2.2 Kinerja Manajerial…………………………………………………………………...40

3.2.3 Sistem Pengukran Kinerja……………………………………………………….......41

3.2.4 Sistem Penghargaan……………………………………………………………........41

3.2.5 Perilaku Manajer…………………………………………………………………….42

3.3 Pengujian Validitas dan Reliabilitas… ……….………………………………………........42

3.3.1 Pengujian Validitas………………..…………………………………………………42

3.3.2 Pengujian Reliabilitas………………………………………………………………..45

3.4 Alat Analisis Data………………………………………………………………………….46

3.4.1 Analisis regresi berganda……………………………………………………………46

3.4.2 Uji Hipotesis…………………………………………………………………………47

3.4.3 Penentuan besarnya pengaruh……………………………………………………….48

BAB IV ANALISIS PEMBAHASAN

4.1 Gambaran Umum Responden……………………………………………………………...49

4.2 Analisis Statistik Deskriptif………………………………………………………………..50

4.3 Analisis Regresi Berganda…………………………………………………………………52

4.3.1 Uji hipotesis………………………………………………………………………….53

4.3.2 Penentuan besarnya pengaruh……………………………………………………….57

xi

BAB V KESIMPULAN, KETERBATASAN, IMPLIKASI

5.1 Kesimpulan dan Keterbatasan…………………………………………………… ………..58

5.1.1 Kesimpulan…………………………………………………………………………..58

5.1.2 Keterbatasan…………………………………………………………………………59

5.2 Implikasi…………………………………………………………………………………...60

DAFTAR PUSTAKA

LAMPIRAN

1

BAB I

PENDAHULUAN

I.1 Latar Belakang

Dalam era globalisasi setiap perusahaan harus menghadapi persaingan

yang semakin ketat dengan semakin banyaknya pesaing dan menuntut perusahaan

harus selalu mampu memperhatikan kebutuhan (needs) dan keinginan (wants)

konsumen dan berusaha memenuhinya dengan cara yang lebih unggul daripada

yang dilakukan pesaing. Sehingga dalam proses globalisasi ini setiap organisasi

untuk selalu tanggap terhadap perubahan (adaptive to change). Antisipasi

terhadap perubahan harus selalu dilakukan.

Di dalam melaksanakan aktivitasnya, suatu perusahaan membutuhkan

faktor-faktor produksi yang saling berkaitan antara satu dengan yang lainnya,

yaitu faktor-faktor sumber daya alami, teknologi, modal dan sumber daya

manusia. Keempat faktor tersebut harus bekerja sama dan dikelola dengan baik

agar perusahaan memperoleh hasil yang maksimal. Dari berbagai faktor-faktor

pendukung produktivitas kerja yang ada. Sumber daya manusia merupakan salah

satu faktor yang mempengaruhi efektifitas pencapaian tujuan organisasi. Pada

sumber daya manusia inilah semua pelaksanaan fungsi-fungsi dan tugas-tugas

diserahkan, baik secara langsung maupun tidak langsung dalam usaha pencapaian

tujuan organisasi yang seefektif mungkin. Oleh karena itu perusahaan harus

meningkatkan kinerja para karyawannya. Salah satu cara untuk meningkatkan

kinerja karyawan dapat ditempuh dengan menerapkan teknik Total Quality

2

Management (TQM). Dengan diterapkannya teknik Total Quality Management

(TQM) dapat membantu meningkatkan kepuasan konsumen, kepuasan karyawan

dan produktivitas sehingga karyawan dapat lebih terpacu di dalam

mengidentifikasi cara-cara untuk meningkatkan proses pemanufakturan serta

mampu untuk mengurangi kerusakan dan memastikan bahwa perusahaan berjalan

dengan efisien dan lebih menekankan pada produk dan pelanggan bukan produksi

massa (Banker dan Schroeder, 1993). Dengan demikian filosofi Total Quality

Management (TQM) membuat karyawan untuk lebih bertanggung jawab di dalam

mengontrol kualitas dan menghentikan produksinya ketika terjadi masalah dalam

pabrik serta mendorong mereka untuk mengidentifikasi berbagai cara untuk

memperbaiki kualitas produk dan proses. Dengan menggunakan Komponen-

komponen berupa penerapan sistem pengukuran kinerja, sistem penghargaan dan

perilaku manajer.

Teknik pemanufakturan Total Quality Management (TQM) dengan sistem

pengukuran kinerja lebih sering digunakan untuk meningkatkan kinerja. Sistem

pengukuran kinerja disini adalah frekuensi pelaporan pengukuran kinerja

pemanufakturan karyawan di dalam mengembangkan efektivitas pekerjaan

strategis. Semakin sering frekuensi pelaporan pengukuran kinerja suatu

perusahaan berarti menunjukkan bahwa sistem pengukuran kinerja perusahaan

tersebut baik, sehingga dapat membantu karyawan di dalam melaksanakan

pekerjaan strategis dengan lebih cepat dan hal ini dapat digunakan untuk

meningkatkan kinerja mereka. Program peningkatan kualitas dengan menerapkan

teknik Total Quality Management (TQM) dapat dikatakan efektif jika perusahaan

3

telah mengimplementasikan cara-cara untuk memperbaiki kualitas secara terus

menerus. Proses peningkatan kualitas ini akan mengalami peningkatan jika

pembagian informasi dinyatakan dalam pembagian pekerjaan, sehingga dapat

dikatakan bahwa pengukuran kinerja manajerial akan memberikan umpan balik

dalam bentuk pengendalian strategis yang dapat mendorong para manajer untuk

mengevaluasi dan menguji kembali bagaimana komponen-komponen dalam Total

Quality Management (TQM) mampu meningkatkan profitabilitas yang memadai.

Frekuensi umpan balik kinerja dan tingkat pembelajaran karyawan akan

meningkat jika karyawan menerima pengukuran kinerja non keuangan.

Sistem penghargaan (kompensasi) sangat penting untuk mendapat

perhatian yang sungguh-sungguh, karena kompensasi yang berupa insentif

individual maupun kelompok dapat meningkatkan prestasi kerja dan memotivasi

karyawan. Pada praktik pemanufaktuiran Total Quality Management (TQM) yang

lebih berorientasi pada pemberdayaan karyawan, desain sistem kompensasi

(penghargaan) merupakan salah satu metode yang paling penting untuk mencapai

keberhasilan penerapan praktik pemanufakturan Total Quality Management

(TQM). Dengan demikian, karyawan yang mempunyai kontribusi atau

memberikan informasi yang bermanfaat untuk peningkatan mutu seharusnya

menerima penghargaan dari manajemen.

Perilaku manajer juga diperlukan dalam meningkatkan prestai kerja dan

memotivasi karyawan dalam praktik pemanufakturan Total Quality Management

(TQM). Manajer dan karyawan masing-masing memiliki sejumlah kepentingan

dan nilai-nilai yang memerlukan suatu keseimbangan yang harus diterapkan

4

diantara sesama mereka. Manajer akan dapat menarik dan mempertahankan

karyawan-karyawannya yang baik dengan metode membangun hubungan dengan

karyawan, sehingga dapat mencapai keberhasilan penerapan praktik

pemanufakturan Total Quality Management (TQM).

Beberapa penelitian akuntansi sebelumnya menyatakan bahwa kinerja

perusahaan yang rendah disebabkan karena perusahaan mengalami kegagalan di

dalam menentukan sasaran-sasaran yang tepat, pengukuran-pengukuran kinerja,

dan sistem penghargaan atau reward system (Kaplan 1983; Banker et . al . 1993).

Menurut Ittner dan Larcker (1995), semakin besar pengukuran kinerja non

keuangan dan pemberian insentif berdasarkan kinerja kemungkinan mempunyai

hubungan dengan kinerja yang semakin tinggi pada perusahaan-perusahaan

dengan praktik pemanufakturan Total Quality Management (TQM).

Berawal dari penelitian Sim dan Killough, permasalahan pokok yang akan

diteliti dalam penelitian ini adalah menguji kembali apakah teknik pemnufakturan

Total Quality Management (TQM) dengan sistem pengukuran kinerja, sistem

penghargaan dan perilaku manajer yang biasanya digunakan sebagai variabel

moderating serta interaksinya berpengaruh terhadap kinerja. Yang membedakan

penelitian ini dengan penelitian sebelumnya terletak pada variabel dan sampel

yang digunakan. Variabel yang digunakan pada penelitian ini adalah Total Quality

Management (TQM), kinerja manajerial, sistem pengukuran kinerja ,sistem

penghargaan serta perilaku manajer. Sedangkan pada penelitian sebelumnya

variabel yang digunakan adalah Total Quality Management(TQM), kinerja

manajerial, sistem pengukuran kinerja, sistem penghargaan. Dan sampel yang

5

digunakan dalam penelitian ini adalah manajer-manajer dari seluruh level /

tingkatan manajemen yang bekerja di perusahaan manufaktur berskala besar di

Semarang yang menerapkan Total Quality Management (TQM) dengan harapan

bahwa manajer-manajer dari seluruh level / tingkatan manajemen dapat saling

berinteraksi baik dengan karyawan maupun sesama manajer. Sedangkan pada

penelitian sebelumnya sampel yang digunakan adalah manajer tingkat menengah

pada perusahaan manufaktur di Indonesia.

Berdasarkan latar belakang diatas maka judul pada penelitian ini adalah :

PENGARUH TEKNIK TOTAL QUALITY MANAGEMENT TERHADAP

KINERJA MANAJERIAL DENGAN SISTEM PENGUKURAN KINERJA

DAN SISTEM PENGHARGAAN SERTA PERILAKU MANAJER

SEBAGAI VARIABEL MODERATING (STUDI EMPIRIS PADA

PERUSAHAAN MANUFAKTUR BESAR DI SEMARANG)

I.2 Perumusan Masalah

Dari uraian tersebut diatas, rumusan masalah dalam penelitian ini adalah:

1. Apakah interaksi teknik Total Quality Management (TQM) dan sistem

pengukuran kinerja akan mempunyai pengaruh terhadap kinerja

manajerial?

2. Apakah interaksi teknik Total Quality Management (TQM) dan sistem

penghargaan akan mempunyai pengaruh terhadap kinerja manajerial?

3. Apakah interaksi teknik Total Qualty Management (TQM) dan perilaku

manajer akan mempunyai pengaruh terhadap kinerja manajerial?

6

I.3 Tujuan Penelitian

Penelitian ini bertujuan untuk:

1. Untuk mengetahui interaksi teknik Total Quality Management (TQM) dan

sistem pengukuran kinerja akan mempunyai pengaruh terhadap kinerja

manajerial.


sistem penghargaan akan mempunyai pengaruh terhadap kinerja

manajerial.


perilaku manajer akan mempunyai pengaruh terhadap kinerja manajerial.

I.4 Manfaat Penelitian

Apabila penelitian ini berhasil dilaksanakan, diharapkan dapat memberikan

manfaat sebagi berikut:

1. Bagi Perusahaan

Sebagai acuan dan bahan pertimbangan agar perusahaan dapat

menerapkan Total Qualty Management (TQM) secara lebih efektif, dan

meningkatkan sistem pengukuran kinerja, sistem penghargaan, serta

perilaku manajer dalam meningkatkan kinerja manajerial.

2. Bagi Akademis

Dapat digunakan sebagai bahan acuan dalam bidang akuntansi manajemen

terutama untuk meneliti labih lanjut mengenai pengaruh sistem

7

pengukuran kinerja, sistem penghargaan dan perilaku manajer dalam

meningkatkan kinerja manajerial dengan menrapkan Total Quality

Management (TQM).

I.5 Kerangka Pikir

Gambar 1.1

Dalam penelitian ini Total Quality Manajemen (TQM) diposisikan sebagai

variabel independen, dimana variabel ini mempengaruhi baik secara positif

maupun negatif terhadap veriabel dependen. Apabila Total Quality Management

(TQM) dapat diterapkan secara efektif dalam suatu perusahaan, maka kinerja

manajerial secara otomatis juga akan meningkat. Sedangkan sistem pengukuran

kinerja, sistem penghargaan dan perilaku manajer dalam penelitian ini merupakan

variabel moderating yang mempunyai efek kesatuan hubungan pada variabel Total

Quality Management (TQM) sebagai variabel independen dan kinerja manajerial

sebagai variabel dependen.

I.6 Sistematika Penulisan

Untuk mempermudah pembaca di dalam memahami isi ini, maka suatu

sistematika penulisan sebagai berikut:

TQM KINERJA MANAJERIAL

SISTEM PENGUKURAN KINERJA

SISTEM PENGHARGAAN

PERILAKU MANAJER

8

BAB I : PENDAHULUAN

Pendahuluan terdiri dari latar belakang masalah, permasalahan,

tujuan penlitian, manafaat penelitian, kerangka pikir, serta

sistematika penulisan.

BAB II : LANDASAN TEORI

Bab ini berisi tentang tinjauan pustaka dan pengembangan

hipotesis yang akan menguraikan berbagai teori, konsep dan

penelitian sebelumnya yang relevan sampai dengan hipotesis yang

dikembangkan dalam penlitian ini.

BAB III : METODOLOGI PENELITIAN

Metodologi penelitian terdiri atas obyek penelitian, data yang akan

digunakan, cara pengumpulan data, dan teknik analisis data.

BAB IV : HASIL DAN PEMBAHASAN

Bab ini berisi tentang gambaran umum perusahaan, analisis hasil

penelitian, dan pengujian hipotesis.

BAB V : PENUTUP

Bab ini merupakan penutup yang akan mengakhiri pembahasan

dari skripsi ini, yang terdiori atas kesimpulan, saran, keterbatasan

dan implikasi.

9

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Total Quality Management (TQM)

2.1.1 Definisi TQM

Total Quality Management (TQM) merupakan suatu cara untuk

meningkatkan performasi secara terus menerus pada setiap level operasi atau

proses, dalam setiap area fungsional dari suatu organisasi dengan menggunakan

semua Sumber Daya Manusia dan modal yang tersedia (Gasperz, 2002 : 6). Ada

dua karakteristik utama Total Quality Management (TQM), yaitu : (1). Fokus pada

pelayanan konsumen, dan (2). Pemecahan masalah secara sistematik dengan

menggunakan tim garda depan (Garrison & Noreen, 2000).

Nama Total Quality Management (TQM) pertama kali dikemukakan oleh

Nancy Warren , seorang behavioral scientiat di United State Navy (Walton in

Bounds, et. Al.,1994). Total Qualty Management (TQM) merupakan sistem

manajemen berfokus pada orang atau tenaga kerja, bertujuan untuk terus

meningkatkan nilai (value) yang dapat diberikan bagi pelanggan, dengan biaya

penciptaan nilai yang lebih rendah dari nilai tersebut (Bounds et. Al., 1994).

Seperti yang dikutip oleh Vincent Gasperz (ISO 8402 Quality Vocabulary,

2000 : 6), Total Quality Management (TQM) merupakan aktivitas dari fungsi

manajemen secara keseluruhan, yang menentukan kebijaksanaan kualitas, tujuan-

tujuan, dan tanggung jawab, serta mengimplementasikannya melalui alat-alat,

10

seperti perecanaan kualitas, pengendalian kualitas, jaminan kualitas, dan

peningkatan kualitas.

Menurut Amin Widjaja Tunggal (1993 : 9), Total Quality Management

(TQM) adalah suatu kumpulan aktivitas yang maksudnya adalah perbaikan proses

berkesinambungamn (Continous Process Improvement) dan yang tujuannya

adalah kepuasan pelanggan (Customer Satisfaction). Total Quality Management

(TQM) berfokus pada pelanggan. Tujuannya adalah memungkinkan organisasi

pemborosan (wase), menyederhanakan proses, dan berfokus pada penggunaan

praktek mutu yang terbukti, yang pada akhirnya mempengaruhi setiap aktivitas

yang dilaksanakan orgnisasi.

Sedangkan menurut Hardjosoedarmo (1996) yang dikutib dari Marijo dan

Th. Sutadi (1997), Total Quality Management (TQM) adalah penetapan metode

kuantitatif atau pengetahuan kemanusiaan untuk memperbaiki material dan jasa

yang menjadi masukan organisasi, memperbaiki semua proses penting dalam

organisasi dan memperbaiki upaya guna memenuhi kebutuhan pemakai produk

dan jasa masa sekarang dan waktu yang akan datang.

Seperti yang dikutip oleh Vincent Gasperz (Jutan 2002 : 7), manajemen

kualitas merupakan suatu kumpulan aktivitas yang berkaitan dengan kualitas

tertentu yang memiliki karakteristik sebagai berikut:

1. Kualitas menjadi bagian dari setiap agenda manajemen atas.

2. Sasaran kualitas dimasukkan dalam rencana bisnis.

11

3. Jangkauan sasaran diturunkan dari Bench Marking dengan fokus

pelanggan dan pada kesesuaian kompetisi dengan sasaran untuk

peningkatan kualitas tahunan.

4. Sasaran disebarkan ke tingkat yang mengambil tindakan.

5. Pelatihan dilaksanakan pada semua tingkat.

6. Pengukuran ditetapkan seluruhnya.

7. Manajer atas secara teratur meninjau kembali kemajuan dibandingkan

dengan sasaran.

8. Penghargaan diberikan untuk performansi terbaik.

9. Sistem imbalan (reward system) diperbaiki.

2.1.2 Unsur –Unsur TQM

Total Quality Management (TQM) dapat didefinisikan sebagai mengelola

organisasi secara menyeluruh agar organisasi memperoleh keunggulan pada

semua dimensi dari produk dan jasa, yang penting bagi pelanggan. Catatan

penting dari definisi ini adalah bahwa mutu mencakup seluruh organisasi, pada

setiap hal yang dilakukan organisasi, dan bahwa mutu adalah yang pada akhirnya

didefinisikan oleh pelanggan (Widjaja Tunggal, 1993).

Unsur-unsur yang terkandung dalam Total Quality Management (TQM)

adalah

1. Standar mutu yang memperhatikan pelanggan.

Persepsi mutu dari pelanggan harus dipertimbangkan dalam menentukan

tingkatan mutu yang dapat diterima. Kesesuaian mutu merupakan

12

tingkat dari spesifikasi desain produk atau jasa dipenuhi. Mencapai

semua spesifikasi mutu secara tipikal adalah tanggung jawab

manajemen manufaktur, dimana suatu produk terlibat serta merupakan

suatu tanggung jawab cabang manajemen operasi dalam industri jasa.

2. Hubungan antara pemasok-pelanggan

Hubungan anatara pemasok-pelanggan merupakan fakta bahwa setiap

orang dalam organisasi mempunyai seorang pelanggan adalah penting

untuk memperhatikan kepada siapa organisasi melakukan pelayanan.

Sebaliknya, suatu organisasi adalah suatu jaringan kerja dari hubungan

antara orang-orang yang satu sama lain secara independen bekerja sama

untuk menciptakan produk atau jasa.

3. Orientasi pencegahan

“Pencegahan adalah lebih baik daripada penyembuhan”, peribahasa ini

merupakan inti dari orientasi pencegahan, dan sesungguhnya merupakan

filosofi kontemporer dari Total Quality Management (TQM). Kadang-

kadang beberapa orang beranggapan bahwa untuk masalah pencegahan,

manajemen sering memerlukan angka-angka untuk menentukan berapa

jumlah biaya aktivitas pencegahan. Seperti yang dikutip oleh Amin

Widjaja Tunggal (Scanlon 1993:16), ada tiga asumsi dasar mengenai

analisis biaya mutu, yaitu :

a. Biaya penilaian , yaitu biaya-biaya inspeksi, pengujian, dan tugas lain

yang memastikan bahwa produk atau proses dapat diterima.

13

b. Biaya pencegahan, yaitu jumlah dari semua biaya untuk mencegah

kerusakan, seperti biaya-biaya untuk mengindentifikasi penyebab

kerusakan, untuk mengimplementasikan tindakan korektif untuk

menghilangkan penyebab, untuk melatih personel, untuk mendesain

kembali produk atau sistem, dan untuk peralatan dalam modifikasi

baru.

c. Biaya kegagalan :

1). Internal, yaitu biaya-biaya yang terjadi dalam sistem kerusakan

produk, pengerjaan ulang, dan reparasi.

2). Eksternal, yaitu biaya-biaya kerusakan yang melewati sistem

penggantian jaminan pelanggan, kehilangan pelanggan atau nama

baik (goodwill), keluhan penanganan, dan reparasi produk.

Sehingga dapat dikatakan bahwa mengeluarkan lebih banyak

uang untuk pencegahan akan dapat mengurangi biaya penilaian

dan kegagalan.

4. Mutu pada sumber

Mutu pada sumber berarti bahwa setiap pekerja adalah inspektur mutu

untuk pekerjaannya. Untuk membuat mutu pada sumbernya efektif,

diperlukan sejumlah besar perubahan filosofis dan tindakan dalam

bagian dari semua anggota organisasi, yang diawali dari komitmen

manajemen puncak untuk memberi wewenang kepada karyawan untuk

melakukan kepuasan mutu.

14

5. Perbaikan yang berkesinambungan

Perbaikan yang berkesinambungan mempunyai arti umum dan arti

khusus dalam Total Quality Management (TQM). Arti umumnya adalah

usaha yang terus menerus untuk secara sederhana melakukan perbaikan

dalam setiap organisasi. Arti yang lebih spesifik berfokus pada

perbaikan yang berkesinambungan dalam mutu proses dalam pekerjaan

yang diselesaikan. Ini berarti bahwa perbaikan yang berkesinambungan

adalah suatu filosof manajemen yang mengarah pada tantangan dari

produk atau perbaikan proses sebagai proses yang tidak pernah berakhir

dan mencapai kemenagan yang kecil (Tunggal, 1993:11).

Seperti yang dikutip oleh Amin Widjaja Tunggal (Thompson 1993:20),

secara khusus perbaikan yang berkesinambungan akan melakukan perbaikan

secara terus menerus dari mesin, material, utilitas tenaga kerja, dan metode-

metode produksi melalui aplikasi dari usulan-usulan dan ide-ide anggota

kelompok.

Keberhasilan sistem perbaikan yang berkesinambungan harus memenuhi

persyaratan manajemen sebagai berikut :

a. Perbaikan memerlukan periode belajar sebelum mereka memberikan

manfaat. Walaupun perbaikan yang berkesinambungan berfokus pada

perbaikan kecil yang diimplementasikan secara cepat, perbaikan yang

kecilpun menyebabkan alokasi yang tidak benar, dan sebab itu

mengakibatkan pengurangan output dalam jangka pendek.

15

b. Tenaga kerja dan manajemen harus saling mempercayai untuk

menghasilkan arus ide yang bebas untuk mendorong usaha perbaikan

yang berkesinambungan.

c. Suatu sistem penghargaan harus menigkatkan kerjasama antara

departemen.

d. Perbaikan yang berkesinambungan sama dengan pelatihan

berkesinambungan. pelatihan berkesinambungan terdiri atas dua tipe,

yaitu :

1). Pelatihan dalam metode pemecahan masalah, yang mengarahkan

perbaikan.

2).Pelatihan dalam posedur baru, yang diperlukan untuk

mengoperasionalkan perbaikan diri.

e. Perbaikan yang berkesinambungan memerlukan sistem yang efisien,

untuk menangani ide perbaikan dan mengadministrasikan proses

penghargaan. Tanpa alat yang direncanakan dengan baik untuk

mengumpulkan, menilai, mengimplementasikan, dan memberi

penghargaan, usaha perbaikan yang berkesinambungan tidak akan

berhasil (Tunggal,1993:27).

Banker dan Schroeder (1993), memberikan gambaran bahwa praktik

pemanufakturan Totql Quality Management (TQM) lebih menekankan karyawan

dalam memecahkan masalah, bekerja secara team work, dan membangkitkan

pendekatan inovatif untuk memperbaiki produksi. Menurut mereka, karyawan

diminta mengidentifikasi cara-cara untuk meningkatkan proses pemanufakturan,

16

mengurangi kerusakan dan mematikan bahwa operasi perusahaan berjalan dengan

efisien, lebih menekankan pada produk dan pelanggan (customer), bukan produksi

massa. Produk dikelompokkan ke dalam sel-sel dan karyawan ditempatkan ke sel-

sel tersebut dengan melakukan beberapa fungsi. Produk dihasilkan berdasarkan

sistem permintaan dalam suatu batch-batch yang, merupakan mini pabrik,

terdapat sedikit persediaan barang dalam proses dan karayawan bekerja dalam

suatu kelompok (team) yang bertanggung jawab terhadap produk dan kualitas.

Maka penting bagi para manajer untuk memberikan wewenang kepada

karyawannya untuk ikut aktif dalam mengambil inisiatif dengan harapan

keterlibatan karyawan dapat meningkatkan proses produksi (Ichniowski

et.al.1997).

2.1.3 Prinsip-prinsip dan falsafah TQM

Total Quality Management (TQM) adalah falsafah manajemen yang

berorientasi pada pelanggan, dalam arti manajemen harus berorientasi pada apa

yang dibutuhkan dan diinginkan pelanggan, kemudian berusaha memenuhinya

dengan cara yang lebih unggul daripada yang dilakukan pesaing. Ada sejumlah

prinsip yang mendasari Total Quality Management (TQM), yaitu (dikutib dari

Maridjo dan Th. Sutadi,1997) :

a. Quality is the foundation

Kualitas produk dan jasa adalah pondasi yang menentukan kekuatan untuk

memenangkan persaingan.

17

b. Customer needs

Bahwa produk dan jasa dengan kualitas tertentu yang disediakan oleh

perusahaan harus sesuai dengan kebutuhan dan keinginan pelanggan.

c. Perform as defined by the requirement

Bahwa operasinya ditentukan oleh syarat-syarat tertentu.

d. Short line of communication

Agar komunikasi dalam organisasi dapat berjalan lancar, di samping

diperlukan alat yang memadai, perlu dihapuskan birokrasi yang tidak

perlu, dan yang lebih penting adalah keterbukaan.

e. Personal integrity and honesty

Kepribadian yang mantap dan kejujuran (ketulusan hati) bagi para pelaku

organisasi, khususnya pihak manajemen merupakan syarat penting.

f. Team work

Persaingan antar orang-orang, kelompok-kelompok kerja dalam organisasi

tidak perlu terjadi sebab mereka harus merupakan team work yang harus

menghadapi pesaing dari organisasi lain.

2.2 KINERJA MANAJERIAL

2.2.1 Penilaian Kinerja

Menurut Mulyadi (2001), penilaian kinerja adalah penentuan secara

periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi dan

karyawannya berdasarkan sasaran, standar, dan kriteria yang telah ditetapkan

sebelumnya. Informasi akuntansi digunakan sebagai dasar untuk menilai kinerja

18

manajer karena informasi akuntansi mencerminkan nilai sumber daya dasar untuk

menilai kinerja manajer karena informasi akuntansi mencerminkan nilai untuk

menjalankan aktivitas bisnis perusahaan. Kinerja manajer diwujudkan dalam

berbagai kegiatan untuk mencapai tujuan perusahaan. Dan karena setiap bagian

tersebut memerlukan sumber daya maka kinerja manajemen akan tercermin dari

penggunaan sumber daya untuk mencapai tujuan perusahaan.

Tujuan pokok penilaian kinerja adalah untuk memotivasi karyawan dalam

mencapai sasaran organisasi dan dalam memenuhi standar perilaku yang telah

ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan.

Standar perilaku dapat berupa kebijakan manajemen atau rencana formal yang

dituangkan dalam anggaran (Mulyadi,2001).

Penilaian kinerja dilakukan untuk menekan perilaku yang tidak semestinya

dan untuk merangsang dan menegakkan perilaku yang semestinya diinginkan

melalui umpan balik hasil kinerja (Mulyadi,2001).

Menurut Mulyadi (2001) penilaian kinerja dimanfaatkan oleh manajemen

untuk :

a. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui

pemotivasian karyawan secara maksimum.

b. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan,

seperti : promosi, transfer dan pemberhentian.

c. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan

untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan

karyawan.

19

d. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan

mereka menilai kinerja mereka.

e. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan

2.2.2 Aktivitas manajerial

Manajer merupakan pelaksana kegiatan dalam suatu perusahaan.

Tingkatan manajemen dalam perusahaan bila dihubungkan dengan aktivitas yang

dilakukan oleh manajer terdiri adri tiga tingkatan yaitu (Mc Leod,2001) :

a. Manajer tingkat atas

Manajer pada level ini berada pada tingkat perencanaan strategis.

Keputusan yang diambil adalah keputusan strategis untuk masa depan

perusahaan.

b. Manajer tingkat menengah

Manajer pada level ini berada pada tingkat pengendalian manajemen.

Tanggung jawab mereka adalah mengubah rencana menjadi tindakan dan

memastikan agar tujuan tercapai.

c. Manajer tingkat bawah

Manajer pada level ini merupakan tingkat pengendalian operasional.

Tanggung jawab mereka adalah menyelesaikan rencana-rencana yang

telah ditetapkan oleh para manajer di tingkat yang lebih tinggi.

Menurut Mc Leod (2001), saat merancang sistem informasi, penting untuk

mempertimbangkan tingkatan manajer, karena hal ini dapat mempengaruhi

sumber informasi dan cara penyajiannya. Manajer pada tingkat perencanaan

20

strategis menekankan informasi lingkungan daripada manajer di tingkat yang

lebih bawah dan juga membutuhkan informasi dalam bentuk ringkas. Sedangkan

para manajer tingkat pengendalian operasional menganggap informasi internal

sebagai yang lebih penting dan mereka lebih memilih informasi bentuk yang

rinci.Kinerja manajerial dapat digambarkan dalam gambar 2.1

Gambar 2.1

Kinerja Manajemen

Sumber : Garrison dan Norren, 2000

Peran manajer yang harus dipunyai oleh manajer dalam mendukung

aktivitasnya (Garrison dan Norren,2000) :

a. Keahlian manajemen

Dua keahlian mendasar yang harus dimiliki oleh seorang manajer adalah

komunikasi dan pemecahan masalah. Manajer berkomunikasi dengan

bawahannya, atasannya, orang-orang lain di unit lain dalam perusahaan

dan orang-orang diluar perusahaan. Mereka juga memecahkan masalah

dengan membuat perubahan-perubahan pada operasi perusahaan sehingga

perusahaan dapat mencapai tujuannya.

Menyusun rencana jangka panjang dan jangka pendek (perencanaan)

Membandingkan kinerja yang direncanakan dan aktual

(pengendalian)

Penerapan rencana (pengarahan dan

motivasi)

Mengukur kinerja (pengendalian)

Pembuat keputusan

21

b. Keahlian komunikasi

Tiap manajer memiliki pilihan medianya sendiri untuk menerima dan

mengirimkan informasi dalam bentuk lisan dan tertulis.

c. Keahlian pemecahan masalah

Pemecahan masalah merupakan semua kegiatan yang mengarah pada

solusi suatu permasalah. Selama proses pemecahan masalah, manajer

terlibat dalam pengambilan keputusan, yaitu tindakan memilih dari

berbagai alternatif tindakan.

d. Pengetahuan manajemen

1). Mengenai komputer : pengetahuan yang mencakup pengertian

mengenai istilah-istilah komputer, pemahaman mengenai keunggulan

dan kelemahan komputer dan kemampuan untuk menggunakan

komputer.

2). Mengerti informasi : mengerti informasi meliputi pengertian

bagaimana menggunakan informasi pada setiap tahap dari proses

pemecahan masalah di mana informasi diperoleh dan bagaimana

berbagai informasi dengan orang lain.

Manajer menghasilkan kinerja dengan mengerahkan bakat dan

kemampuan serta usaha beberapa orang lain yang berada di dalam daerah

wewenangnya. Oleh karena itu, manajer memerlukan kerangka konseptual

sebagai model kerja yang dapat digunakan sebagai alat komunikasi untuk

menghasilkan kinerja manajerial (Mulyadi dan Setiawan, 2000). Kerangka

konseptual kinerja manajerial adalah suatu struktur komponen-komponen yang

22

membentuk kinerja orang yang memegang posisi manajerial (Mulyadi dan

Setiawan, 2000).

Komponen-komponen dari kerangka kinerja manajerial adalah sebagai

berikut (Mulyadi dan Setiawan, 2000) :

a. Penentuan kinerja seperti apa yang dituntut dari manajer.

b. Bakat dan kemampuan yang diperlukan untuk melaksanakan peran

manajer tersebut.

c. Bagaimana persepsi tentang peran manajer tersebut.

d. Usaha yang dicurahkan untuk mewujudkan bakat dan kemampuan dalam

peran yang dipegangnya.

e. Peran manajer untuk menghasilkan kinerja yang menjadikan organisasi

sebagai wealth-creating institution dengan cara :

(1). Mendesain produk dan jasa yang menghasilkan value bagi customer.

(2). Memproduksi produk dan jasa secara cost effective.

(3). Memasarkan produk dan jasa secara efektif kapada customer.

f. Value-adding role dari manajer yaitu :

(1). Membangun customer yang puas.

(2). Membangun karyawan yang produktif dan berkomitmen.

(3). Menghasilkan financial return yang memadai.

g. Managerial skill yang harus dimiliki oleh seorang manajer mencakup :

(1). Pengelolaan bisnis dan pross organisasional.

(2). Pemicuan dan pengelolaan perubahan.

(3). Pengelolaan sisi bayangan dari organisasi.

23

h. Misi dan visi sebagai pemfokus usaha, core value sebagai pembatas usaha.

i. Core beliefs sebagai pendorong usaha.

2.3 Sistem Pengukuran Kinerja

2.3.1 SistemPengukuran Kinerja Aktivitas

Penilaian terhadap bagaimana aktivitas (dan proses) diselenggarakan

merupakan dasar yang melandasi usaha untuk meningkatkan kemampuan

perusahaan untuk menghasilkan laba. Pengukuran kinerja aktivitas dilaksanakan

baik dalam bentuk keuangan maupun non keuangan. Pengukuran ini didesain

untuk menilai bagaimana aktivitas dilaksanakan dan hasil diperoleh. Pengukuran

kinerja aktivitas juga didesain untuk mengungkapkan apakah dilaksanakan

improvement berkelanjutan terhadap aktivitas untuk menghasilkan value bagi

cutomer. Pengukuran kinerja aktivitas berpusat pada tiga dimensi : efisiensi,

kualitas, dan waktu (Mulyadi dan Setyawan,2000).

Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor terpenting dalam

meningkatkan daya saing sebuah usaha. Rancangan sistem pengukun kinerja yang

akurat dan konstektual merupakan jembatan emas ke arah mana keunggulan

sebuah perusahaan akan dibawa. Ada 4 faktor utama yang harus diperhatikan

dalam merancang sistem pengukuran kinerja, yaitu :

a. Sudut pandang pihak yang memerlukan pengukuran.

Sebuah perusahaan dapat mengukur kinerjanya langsung dari data internal

yang menitik beratkan pada kepuasaan pelanggan.

24

b. Level manajemen yang bertanggung jawab terhadap pengukuran dan

pelaporan.

Salah satu persoalan utama dalam pengukuran kinerja pada setiap

perusahaan adalah kebingungan akibat simpang siur penanggung jawab

pengukuran dan pemanfaatan. Latar belakang untuk mempertimbangkan

siapa yang bertanggung jawab dalam rancangan pengukuran kinerja

adalah penetapan sistem pengukuran kinerja yang andal membutuhkan

penetapan akuntanbilitas pengukuran data.

c. Pihak-pihak akan berpartisipasi dalam tindak lanjut terhadap hasil

pengukuran kinerja.

Pengukuran kinerja tanpa tindak lanjut perbaikan tidak akan berarti apa-

apa. Hal ini mengidentifikasikan bahwa siapa yang akan menindak lanjuti

hasil ukuran yang diperoleh adalah penting.

d. Frekuensi pengukuran yang dilaksanakan.

Pengukuran kinerja harus dilaporkan, dievaluasi, dan ditindak lanjuti

berdasarkan waktu yang dibutuhkan (Wibisono,1999:41).

Program peningkatan kualitas yang menggunakan teknik Total Quality

Management (TQM) secara individual dikatakan efektif jika perusahaan telah

mengimplementasikan cara-cara untuk memperbaiki kualitas secara terus menerus

diabandingkan dengan organisasi pesaing yang mengadakan improvement dengan

tidak menggunakan teknik Total Quality Management (TQM), meskipun

menyebabkan suatu pengurangan, atau setidaknya tidak ada peningkatan dalam

kinerja (Drucker,1990).

25

2.3.2 Ukuran Kinerja

Terdapat tiga macam ukuran yang dapat digunakan untuk mengukur

kinerja secara kuantitatif (Mulyadi,2001) :

a. Ukuran kriteria tunggal

Ukuran kriteria tunggal (single criterion) adalah ukuran kinerja yang

hanya menggunakan satu ukuran untuk menilai kinerja manajer.

b. Ukuran kriteria beragam

Ukuran kriteria beragam (multiple criteria) adalah ukuran kinerja yang

menggunakan berbagai macam ukuran menilai kinerja manajer.

c. Ukuran kriteria gabungan

Ukuran kriteria gabungan (composite criteria) adalah ukuran kinerja yang

menggunakan berbagai macam ukuran, memperhitungkan bobot masing-

masing ukuran, dan menghitung rata-ratanya sebagai ukuran menyeluruh

kinerja manajer.

Ukuran kinerja keuangan terhadap efisienasi aktivitas mencakup :

(1). Laporan biaya aktivitas penambah dan bukan penambah nilai. (2). Laporan

trend biaya aktivitas. (3). Benchmarking. (4). Activity-based budgeting. (5).

Life-cycle budgeting.

2.4 Sistem Penghargaan

Dalam model aspek perilaku dalm motivasi individu menurut Porter-

Lawyer, penghargaan tidak serta-merta memotivasi individu untuk mencapai

sasaran yang telah ditetapkan. Untuk dapat memotivasi individu, penghargan

26

harus dirasakan adil oleh individu tersebut. Jika penghargaan yang diterima oleh

seseorang dirasakan adil, maka penghargaan ini akan memberikan kepuasan bagi

orang tersebut (Mulyadi,2001).

Kompensasi merupakan bentuk return baik financial (baik berupa gaji,

upah, bonus, komisi, asuransi karyawan, bantuan sosial karyawan, tunjangan,

libur atau cuti tetapi tetap dibayar) maupun non financial (tugas yang menarik,

tantangna tugas, tanggung jawab tugas, peluang, pengakuan, pencapaian tugas,

serta lingkungan pekerjaan yang menarik) yang diterima karyawan karena jasa

yang disumbangkan ke perusahaan (Kurnianingsih dan Indriantoro, 2001).

Menurut Walker (1992), kompensasi merupakan salah satu strategi

Manajemen Sumber Daya Manusia untuk menciptakan keselarasan kerja antara

staf dengan pimpinan perusahaan dalam mencapai tujuan dan sasaran yang sudah

ditetapkan.

Kinerja yang tinggi dapat dicapai jika praktik Total Quality Management

(TQM) digunakan bersama-sama dengan program kinerja yang digunakan sebagai

dasar pemberian insentif (Sim dan Killough, 1998). Kinerja yang tinggi pada

dasarnya tergantung pada program pemberian insentif jika dihubungan dengan

pekerjaan yang mendukung, meliputi penilaian kerja, insentif yang merata, dan

keamanan kerja (Ichniowski,1997).

Menurut Woolfolk, seperti yang dikutip oleh Ardhimas Krishna Nugraha

(2002), reward merupakan peristiwa yang mengikuti tingkah laku dan

meningkatkan kemungkinan untuk terulangnya kembali tingkah laku yang

diinginkan. Reward ini memiliki efek positif maupun negatif. Efek positif dan

27

reward adalah dapat mengukur perilaku dan menigkatkan kemampuan

(Schunt,1993). Seperti yang dikutip oleh Ardhimas Krishna Nugraha, efek negatif

dari reward adalah :

a. Reward bukanlah motivator yang baik, karena motivasi akan berubah-ubah

jika mengandalkan reward yang diberikan.

b. Reward merupakan suatu hal yang buruk karena individu yang terlalu

menginginkan reward akan mengandalkan berbagai cara untuk

mendapatkan reward, meskipun harus berbuat curang.

c. Reward dapat memecahkan hubungan persahabatan, karena individu yang

menginginkan reward akan selalu berusaha untuk mendapatkan reward

tersebut dengan mengalahkan saingan-saingannya.

d. Reward dapat menurunkan minat seseorang dalam melaksanakan kegiatan

yang ditekuninya (Edward,1993).

Reward yang efektif harus memenuhi persyaratan sebagai berikut :

a. Berharga dan memadai.

Dalam memberikan reward, seorang manajer harus mampu memilih

bentuk atau jenisnya yang berguna atau berharga bagi para pekerja.

Dengan kata lain, reward yang diberikan secara pribadi harus dirasakan

sebagai sesuatu yang berharga bagi pekerja yang tidak sama

kebutuhannya. Reward yang berharga itu mungkin saja bukan berbentuk

financial atau material, tetapi pada umumnya pekerja tingkat bawah

berpendapat bahwa reward yang berharga diberikan dalam bentuk uang

atau barang. Salah satu bentuknya adalah reward pada prestasi

28

(produktivitas), dengan menetapkan sejumlah insentif bagi yang

berprestasi atau produktivitasnya melampaui target tugas pokoknya.

b. Reward yang tepat waktu dan yang disukai.

Ketepatan waktu sangat fundamental dalam sistem reward untuk

memotivasi pelaksanaan pekerjaan. Ketepatan waktu akan berpengaruh

dan menentukan tingkat efektivitas dalam memotivasi pekerja. Reward

yang tidak tepat waktu akan kehilangan atau berkurang energinya dalam

memotivasi para pekerja yang berarti tidak boleh ditunda-tunda dalam

pemberiannya.

c. Reward yang adil

Reward ini berhubungan dengan rasa kepuasan, baik dalam perbandingan

antara jumlahnya yang diharapkan sehingga dirasakan wajar atau adil,

maupun jika dibandingkan antara pekerja yang menerima reward dari

pelaksanaan pekerja atau asilnya yang cenderung memiliki persamaan,

sehingga dirasakan fair, berkaitan dengan aspek perasaan sebagai

seseorang yang berhak menerimanya atau tidak (Nawawi, 1989:363).

2.5 Perilaku Manajer

2.5.1 Peran Manajer

Banyak cara yang dapat digunakan untuk membuat kategorisasi peranan

manajerial dalam suatu organisasi. Dari teori kepemimpinan diketahui bahwa

manajemen suatu organisasi memainkan tiga kategori peranan, yaitu (Siagian,

1999) :

29

a. Peranan yang bersifat “Interpersonal”.

Peranan yang bersifat interpersonal antara lain dimaksudkan untuk

menumbuhkan suburkan iklim solidaritas dan kebersamaan dalam

organisasi. Peranan ini sering menampakkan dirinya dalam tiga bentuk

utama, yaitu : (1). Peranan yang bersifat simbolis, (2). Peranan selaku

pimpinan, dan (3). Peranan sebagai penghubung.

b. Peranan informasional

Yang dimaksudkan dengan peranan ini adalah bahwa dalam

kedudukannya selaku unsur pimpinan dalam organisasi, manajemen

menjadi pemantau arus informasi dalam organisasi di samping peranan

selaku penerima dan pembagi informasi. Yang disebut terakhir ini

termasuk peranan selaku juru bicara organisasi.

c. Peranan selaku pengambil keputusan.

Pada tingkat yang berbeda-beda para manajer dalam suatu organisasi

berperan selaku pengambil keputusan, baik yang sifatnya strategis,

fungional, dan teknis operasional. Peranan tersebut timbul karena

manajemen memiliki wewenang untuk brtindak selaku :

(1). Wirausahawan, (2). Peredam ketidak terangan, (3). Penentu alokasi

sarana, prasarana, sumber daya manusia dan dana, serta, (4). Selaku

perunding.

30

2.5.2 Proses Manajemen

Fungsi pokok manajemen adalah : (1) perencanaan, (2) pengorganisasian,

(3) penyusunan, (4) memimpin, dan (5) pengawasan. Secara keseluruham para

manajer melakukan apa yang sedang disebut dengan “proses manajemen”. Semua

manajer, baik mereka ini mandor di perusahaan mobil, walikota, kepala sekolah,

ataupun kepala rumah sakit, melakukan kelima fungsi pokok tersebut (Swastha,

2000) :

a. Perencanaan (Planning)

Fungsi perencanaan mencakup : penetapan tujuan dan standard, penentuan

aturan dan prosedur, perbuatan rencana, dan peramalan apa yang akan

terjadi.

b. Pengorganisasian (Organizing)

Fungsi pengorganisasian meliputi : pemberian tugas yang terpisah kepada

masing-masing bawahan, membentuk bagian-bagian, mendelegasikan

wewenang kepada para bawahan, menetapkan jalur wewenang dan

komunikasi, dan mengkoordinir kerja bawahan.

c. Penyusunan (Staffing)

Fungsi ini meliputi : penentuan jenis orang sepertiapa yang perlu

dipekerjakan, menarik calon karyawan, memilih karyawan, menentukan

standard kerja, menilai hasil kerja, melatih dan mengembangkan

karyawan.

31

d. Memimpin (Leading)

Fungi ini meliputi : membuat orang lain melakukan pekerjaan,

mempertahankan moral karyawan, mendorong karyawan dalam bekerja,

menciptakan situasi psikologis yang baik.

e. Pengawasan (Controlling)

Fungsi terakhir manajemen ini mencakup : persiapan standard, seperti

kuota penjualan, standard kualitas, atau tingkat produksi. Pengecekan

untuk mengetahui hasil kerja sesungguhnya dibandingkan dengan

standard-standard tersebut dan pengambilan tindakan koreksi yang

diperlukan.

Gambar 2.2

Kelima Fungsi Pokok Manajemen

Sumber : Swastha (2000)

2.5.3 Aspek Perilaku dalam Manajemen

Perilaku adalah cara membawa diri sendiri. Agar tercapai tujuan organisasi

maka manusia yang ada dalam organisasi mestinya menjadi subyek bagi

perkembangan organisasi tersebut. Manajemen puncak harus memperhatikan

perilaku manajer dan seluruh anggota organisasi (Hussein, 1998).

Perencanaan (Planning)

Memimpin (Leading)

Pengorganisasian (Organizing)

Pengawasan (Controlling)

Penyusunan (Staffing)

32

Perilaku manajer dibagi menjadi perilaku yang positif dan perilaku yang

negatif . perilaku positif (functional behavioral) diartikan sebagai dengan aturan

yang telah ditetapkan (Syam dan Kusuma, 2001). Perilaku positif terjadi jika

tujuan pribadi tiap-tiap angota organisasi sejalan dengan tujuan organisasi dan

anggota organisasi tersebut mempunyai dorongan untuk mencapainya (Hussein,

1998). Sedangkan perilaku negatif (disfunctional behavior) adalah perilaku

menyimpang yang tidak sesuai dengan ketentuan yang telah ditetapkan (Fazli

Syam, 2001). Beberapa pandangan mengenai aspek perilaku dalam proses

manajemen dapat dilihat pada tabel 2.1

Tabel 2.1

Faktor Perilaku dalam Proses Manajemen

Kegiatan Manajemen Beberapa Faktor Perilaku yang Penting 1. Perencanaan (sasaran,

kebijaksanaan dan standar)

a. Partisipasi versus non partisipasi b. Proses perencanaan. c. Komunikasi rencana d. Penggunaan wewenang dan tanggung jawab

2. Pengorganisasian a. Rancangan organisasi b. Pendelegasian wewenang dan tanggung jawab c. Spesifikasi pekerjaan d. Konflik antara fungsi lini dan staf e. Proses untuk memperkerjakan karyawan

3. Penempatan tenaga kerja

a. Skala gaji atau insentif dan evaluasi kinerja b. Pengayaan kerja atau kesempatan berkarir c. Harapan masa depan karyawan

4. Kepemimpinan a. Gaya kepemimpinan b. Sikap terhadap karyawan atau pekerja

5. Pengendalian (termasuk evakuasi kinerja)

a. Cara menetapkan sasaran dan standar kinerja b. Perangkat sasaran dan standar c. cara atau metode pengukuran knerja d. Cara pelaporan dan penilaian kinerja e. Tindakan koreksi f. Imbalan dan hukuman g. Kegiatan tindak lanjut h. Sikap manajer terhadap resiko i. Evaluasi berdasarkan kinerja yang dapat dikendalikan

33

j. Mencapai kesamaan tujuan k. Provisi untuk insentif

Sumber : Hussein (1998)

2.6 Pengembangan Hipotesis

Total Quality Management (TQM) adalah sistem terstruktur dengan

serangkain alat, teknik dan filosofi yang didesain untuk menciptakan budaya

perusahaan yang memilih fokus terhadap konsumen, melibatkan partisipasi aktif

pekerja, dan perbaikan kualitas terus menerus dengan tujuan agar sesuai dengan

harapan konsumen (Purnama, 2002).

Penelitian Banker dan Schroeder (1993) mengenai adopsi terhadap praktik

pemanufakturan baru (TQM, JIT, Team work) memberikan gambaran bahwa

praktik pemanufakturan Total Quality Management (TQM) lebih menekankan

karyawan dalam memecahkan masalah, bekerja secara team work, dan

membangkitkan pendekatan inovatif untuk produki. Menurut mereka karyawan

diminta mengidentifikasikan cara-cara untuk meningkatkan proses

pemanufakturan, mengurangi kerusakan dan memastikan bahwa operasi

perusahaan berjalan dengan efisien, lebih menekankan pada produk dan

pelanggan (customer) bukan produksi massa (Kurnianingsih, 2001).

Menurut Sim dan Killough (1998), perusahaan yang telah menerapkan

teknik pemanufakturan Total Quality Management (TQM) ternyata belum tentu

dapat meningkatkan knerja para karyawannya. Kemungkinan terdapat faktor lain

yang menyebabkan praktik pemanufakturan tersebut dapat meningkatkan kinerja.

Dengan demikian praktik pemanufaturan tersebut dapat meningkatkan kinerja.

34

Dalam penelitian ini, komponen tersebut adalah sistem pengukuran kinerja, sistem

penghargaan, dan perilaku manajer.

Penelitian ini dimaksudkan untuk menguji kembali interaksi antara Total

Quality Management (TQM), dan sistem pengukuran kinerja yang berpengaruh

secara positif dan signifikan terhadap kinerja manajerial. Hipotesis yang muncul

dalam penelitian ini adalah :

H1 : Interaksi antara teknik Total Quality Management (TQM), dan sistem

pengukuran kinerja akan mempunyai pengaruh yang positif terhadap

kinerja manajerial.

Pembentukan sistem kompensasi untuk menemukan kebutuhan pada

praktik Total Quality Management (TQM) adalah konsisten dengan luasnya

seperangkat literatur pada strategi kompensasi. Hal ini didukung oleh penelitian

yang dilakukan oleh Sim dan Killough (2001) yang menyatakan bahwa kinerja

yang tinggi dapat dicapai jika praktik Total Quality Management (TQM)

digunakan bersama-sama dengan program kerja yang digunakan sebagai dasar

pemberian insentif atau performance – contingent insentive plans. Sedangkan

Young et. al (1988) menunjukkan suatu pengaruh interaksi antara Total Quality

Management (TQM) dengan menggunakan insentif terhadap kinerja. Hasil temuan

tersebut menunjukkan suatu pengaruh Total Quality Management (TQM) dengan

menggunakan sistem penghargaan terhadap kinerja.

Ichniowski et. al (1995) , yang dikutip dari Kurnianingsih (2001)

menyatakan bahwa kinerja yang tinggi pada dasarnya tergantung pada program

pemberian insentif jika dihubungkan dengan pekerjaan yang mendukung, meliputi

35

penilaian kinerja, informasi yang merata, dan keamanan kerja. Dengan demikian

pemberian insentif merupakan pemotivasi yang kuat bagi karyawan untuk

meningkatkan kinerjanya.

Berdasarkan temuan diatas, penelitian ini dimaksudkan untuk menguji

kembali interaksi Total Quality Management (TQM) dan sistem penghargaan yang

berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja manajerial. Hipotesis

yang muncul dalam penelitian ini adalah :

H2 : Interaksi antara teknik Total Quality Management (TQM) dan sistem

penghargaan akan mempunyai pengaruh yang positif terhadap kinerja

manajerial.

Cho kim (1997) yang dikutip dari Fazli Syam (2001) melihat adanya

hubungan perilaku manajer dengan gaya evaluasi/penilaian kinerja di perusahaan.

Makin transparan gaya evaluasi/penilaian kinerja yang dilakukan oleh perusahaan

maka makin kecil kecenderungan manajer dan karyawan untuk berperilaku negatif

(menyimpang). Sehingga dengan perilaku manajer yang tidak berperilaku negatif

(menyimpang) merupakan pemotivasi yang kuat bagi karyawan untuk

meningkatkan kinerjanya.

Penelitian ini juga dimaksudkan untuk menguji kembali interaksi Total

Quality Management (TQM) dan perilaku manajer yang berpengaruh secara

positif dan signifikan terhadap kinerja manajerial. Hipotesis yang muncul dalam

penelitian ini adalah :

H3 : Interaksi antara teknik Total Quality Management (TQM), dan perilaku

manajer akan mempunyai pengaruh yang positif terhadap kinerja manajerial.

36

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

3.1 Jenis dan Sumber data

3.1.1 Populasi

Populasi adalah keseluruhan unsur-unsur yang memiliki satu atau

beberapa karakteristik yang sama (Dajan, 1986:110). Populasi untuk penelitian ini

adalah manajer pada perusahaan manufaktur berskala besar yang menerapkan

Total Quality Management (TQM) dengan pertimbangan bahwa hanya perusahaan

manufaktur yang melaksanakan proses produksi, dan di Indonesia khususnya di

Semarang hanya perusahaan manufaktur berskala besar yang menerapkan Total

Quality Management (TQM). Menurut BPS (tahun 2002), perusahaan berskala

besar adalah perusahaan dengan jumlah tenaga kerja lebih dari 100 orang. Di

Semarang, perusahaan manufaktur berskala besar ada 133 perusahaan. Dari

perusahaan-perusahaan tersebut, yang menerapkan Total Quality Management

(TQM) hanya 47 perusahaan. Dalam penelitian ini, peneliti menggunakan 15

perusahaan manufaktur berskala besar di Semarang yang menerapkan Total

Quality Management (TQM) sebagai unit penelitian sampel.

3.1.2 Teknik Sampling

Teknik penentuan sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah

teknik Purposive Sampling. Purposive Sampling merupakan tipe pemilihan

sampel secara tidak acak yang informasinya dapat diperoleh dengan menggunakan

37

pertimbangan tertentu (umumnya disesuaikan dengan tujuan atau masalah

penelitian) (Indriantoro & Supomo, 1999:131).

Dalam penelitian ini, responden yang diambil adalah para manajer tingkat

menengah yang bekerja dalam perusahaan manufaktur berskala besar di Semarang

yang menerapkan Total Quality Management (TQM) sebagai unit pemilihan

sampel.

Langkah-langkah yang dilakukan penulis di dalam teknik pengambilan

sampel adalah sebagai berikut :

Tabel 3.1.1

Pengambilan Sampel

Perusahaan Manufaktur berskala besar di Semarang dan terdaftar di Direktori Industri BPS 2002

133

Perusahaan yang tidak bisa dihubungi karena alamat dan nomor telpon yang tidak diketahui

49

Perusahaan yang diketahui nomor telepon dan alamat 84 Perusahaan yang sudah dihubungi tetapi tidak menerapkan teknik TQM

37

Perusahaan yang sudah dihubungi dan menerapkan teknik TQM 47 Perusahaan yang menerapkan teknik TQM tetapi tidak mau berpartisipasi dalam pengisian kuesioner

32

Perusahaan yang menerapkan teknik TQM dan mau berpartisipasi dalam pengisian kuesioner

15

Sumber : Direktori Industri BPS 2002

Dalam penelitian ini, peneliti menyebarkan sebanyak 60 kuesioner secara

acak kepada perusahaan-perusahaan manufaktur berskala besar di Semarang yang

menerapkan Total Quality Management (TQM). Dari 60 kuesioner ini kemudian

disebar kepada manajer tingkat menengah sebagai responden yang bekerja di 15

perusahaan yang dipilih secara tidak acak. Pemberian kuesioner pada 15

perusahaan tersebut berbeda-beda karena disesuaikan dengan permintaan

38

responden, dan juga memperhatikan jumlah manajer tingkat menengah yang

bekerja pada perusahaan yang akan diteliti.

Dari 15 perusahaan tersebut yang mengembalikan kuesioner hanya 12

perusahaan dan kuesioner yang terkumpul adalah 40 kuesioner dengan respon

sebesar 67%. Daftar pengiriman dan pengembalian kuesioner pada masing-masing

perusahaan dapat dilihat pada tabel 3.2. Dari 40 kuesioner yang terkumpul, hanya

36 kuesioner yang dapat dianalisis lebih lanjut, sedangkan 4 kuesioner yang lain

tidak dapat dianalisis lebih lanjut dikarenakan pengisian data yang kurang

lengkap.

Tabel 3.1.2 Pengiriman dan Pengembalian Kuesioner

NO NAMA PERUSAHAAN DIKIRIM KEMBALI

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

PT. JAMU INDONESIA SIMONA

PT. PHAPROS

PT. KIMIA FARMA

PT. KENCANA DIGITAL PRINTING

PT. JAMU BOROBUDUR

PT. AQUAFARM NUSANTARA

PT. ARISA MANDIRI PRATAMA

PT. ALAM DAYA SAKTI

PT. TECHPACK ASIA

PT. DWI KARYA WISMA PLASTIK

PT. INDONESIA NANYA INDAH PLASTIK

PT. MAJU JAYA SARANA GRAFIKA

PT. ARTHA BOGA CEMERLANG

PT. SEMARANG MAKMUR

PT. SAKA FARMA

4

5

4

4

4

5

4

3

4

4

4

4

4

4

3

3

3

4

3

2

5

4

3

3

3

0

4

3

0

0

TOTAL 60 40 Sumber : Data primer yang diolah, 2005

39

3.1.3 Jenis Data

Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer. Data

primer merupakan sumber data yang diperoleh secara langsung dari sumber asli

tidak melalui media perantara, secara khusus dikumpulkan oleh peneliti untuk

menjawab pertanyaan penelitian (Indriantoro & Supomo, 1999:146).

Data primer ini diperoleh dari jawaban-jawaban kuesioner yang dibagikan

kepada para responden. Responden yang dimaksud adalah manajer tingkat

menengah pada perusahaan-perusahaan manufaktur berskala besar di Semarang

yang menerapkan Total Quality Management (TQM).

3.1.4 Teknik Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data yang digunakan oleh peneliti adalah metode

kuesioner. Kuesioner adalah satu set pertanyaan yang tersusun secara sistematis

dan standar sehingga pertanyaan yang sama dapat diajukan terhadap setiap

responden (Supranto, 2000). Teknik ini memberikan tanggung jawab kepada

responden untuk membaca dan menjawab pertanyaan (Indriantoro & Supomo,

1999:154). Peneliti menyebarkan kuesioner secara langsung ke perusahaan

manufaktur berskala besar di Semarang yang menerapkan Total Quality

Management (TQM). Kemudian akan diambil kembali setelah 2 minggu (sesuai

dengan kesepakatan antara peneliti dengan pihak perusahaan).

40

3.2 Definisi dan Pengukuran Variabel Penelitian

3.2.1 Total Quality Management (TQM)

Total Quality Management (TQM) adalah filosofi yang menekankan pada

peningkatan proses pemanufakturan secara berkelanjutan melalui eliminasi

pemborosan, peningkatan kualitas, pengembangan ketrampilan dan mengurangi

biaya produksi (Sim dan Killough, 1998) Variabel Total Quality Management

(TQM) dalam penelitian ini merupakan variabel independen. Variabel ini diukur

dengan menggunakan indikator peningkatan kualitas proses, peningkatan kualitas

masukan (input), dan peningkatan kualitas keluaran (output). Instrumen penelitian

ini modifikasi instrumen Total Quality Management (TQM) yang dikembangkan

oleh Snell dan Dean (1992) dengan skala numerik 7 poin. Responden diminta

menilai penerapan Total Quality Management (TQM) dari sangat sedikit (poin 1)

berarti Total Quality Management (TQM) rendah sampai sangat anyak (poin 7)

berarti Total Quality Management (TQM) tinggi.

3.2.2 Kinerja Manajerial

Variabel Kinerja manajerial dalam penelitian merupakan variabel

dependen. Kinerja manajerial yang dimaksud dalam penelitian adalah kinerja para

individu dalam kegiatan-kegiatan manajerial yang diukur dengan menggunakan

instrumen self rating yang dikembangkan oleh Mahoney et. al. (1963).

Penggunaan pendekatan self rating dipilih dengan alasan untuk menghindar

kemungkinan pengukuran kinerja yang tidak representatif. Instrumen ini terdiri

dari delapan dimensi kerja (perencanaan, investigasi, koordinasi, evaluasi,

41

pengawasan, staff, negosiasi, representasi) dan dimensi kerja secara keseluruhan.

Skala kinerja terdiri dari 1 untuk kinerja tidak baik, sampai dengan 7 untuk kinerja

sangat baik.

3.2.3 Sistem Pengukuran Kinerja

Sistem pengukuran kinerja merupakan variabel moderating. Yang

dimaksud sistem pengukuran kinerja dalam penelitian ini adalah frekuensi

pengukuran kinerja para manajer yang diukur dengan numerik angka 1 (tidak

pernah) sampai dengan angka 7 (setiap minggu). Variabel ini diukur dengan

menggunakan indikator pengukuran kinerja staff di dalam organisasi secara

keseluruhan, dan pengukuran kinerja staff pada unit-unit organisasi yang diteliti.

Instrumen yang dikembangkan oleh Daniel dan Reitsperger (1992) ini

menggunakan skala rendah (1) untuk menunjukkan pengukuran kinerja yang

rendah dan skala tinggi (7) untuk menunjukkan pengukuran kinerja yang tinggi.

3.2.4 Sistem Penghargaan

Sistem penghargaan dalam penelitian ini merupakan variabel moderating.

Yang dimaksud sistem penghargaan adalah pemberian kompensasi pada manajer

yang terdiri dari : (1) pembayaran tetap saja dan (2) pembayaran variabel yang

jumlahnya ditentukan berdasarkan kinerja (performance contingent rewards).

Responden diminta untuk memilih alternatif sistem kompensasi yang berlaku :

(1). Hanya gaji tetap saja, yang diberi nilai 0, atau (2). Kompensasi tetap +

penghargaan lain yang ditentukan berdasarkan kinerja individu / kelompok (diberi

42

nilai 1). Instrumen yang dikembangkan oleh Ittner dan Lacker (1995) menyatakan

adanya sistem penghargaan dengan nilai 1 dan tidak ada sistem penghargaan yang

ditunjukkan dengan nilai 0.

3.2.5 Perilaku Manajer

Perilaku manajer merupakan variabel moderating dalam penelitian ini.

Dalam penelitian ini yang dimaksud dengan perilaku adalah sikap dan tindakan

yang dilakukan oleh seseorang akibat dari pengaruh atau intervensi pihak luar

(manajemen) terhadap individu bersangkutan. Dari penelitian ini perilaku

tercermin dari sikap dan tindakan responden yang dinilai.

Instrumen perilaku manajer diukur dengan menggunakan item-item

pertanyaan yang berkaitan dengan sikap dan tindakan responden terhadap

penilaian prestasi dan kinerja. Ukuran perilaku manajer diambil dari seberapa

besar nilai sikap dan tindakan yang mereka ambil. Instrumen yang dikembangkan

oleh Ferrel dan Skinner (1988) menyatakan Sikap dan tindakan ini dinilai dengan

menggunakan skala likert 1 (sangat rendah) sampai 7 (sangat tinggi).

3.3 Pengujian Validitas dan Reliabilitas

3.3.1 Pengujian Validitas

Validitas data penelitian ditentukan oleh proses pengukuran yang akurat

(Indriantoro & Supomo, 1999:181). Uji validitas digunakan untuk menunjukkan

sejauh mana suatu alat pengukur itu dapat mengukur apa yang ingin diukur.

43

Dalam uji validitas digunakan perhitungan Product Moments dari Karl

Pearson.

Rumus yang digunakan yaitu :

n (•XY) – (•X •Y )

r : w[

n •X² - (•X)²]

[

n •Y² - (•Y)²]

Keterangan :

r : koefisien korelasi

X : tingkat skor indikator yang diuji

Y : total skor indikator

n : jumlah sampel

kriteria pengujian validitas penelitian :

1. Jika r hitung > r tabel, maka pengujian tersebut valid

2. Jika r hitung < r tabel, maka pengujian tersebut tidak valid

Hasil pengujian validitas terhadap ketiga variabel penelitian tersebut dapat

dilihat dalam tabel 3.3.1, tabel 3.3.2, tabel 3.3.3 dan tabel 3.3.4

Tabel 3.3.1 Hasil pengujian Validitas Total Quality Management

Indikator r hitung r tabel Keterangan X1.1 0,5240 0,329 Valid X1.2 0,7707 0,329 Valid X1.3 0,6769 0,329 Valid

Sumber : data primer yang diolah, 2005

44

Tabel 3.3.2 Hasil pengujian Validitas Sistem Pengukuran Kinerja

Indikator r hitung r tabel Keterangan X2.1 0,6847 0,329 Valid X2.1 0,4349 0,329 Valid

Sumber : data primer yang diolah,2005

Tabel 3.3.3 Hasil Pengujian Validitas Perilaku Manajer

Indikator r hitung r tabel Keterangan X4.1.1 0,5447 0,329 Valid X4.1.2 0,7493 0,329 Valid X4.1.3 0,8279 0,329 Valid X4.1.4 0,3655 0,329 Valid X4.1.5 0,3602 0,329 Valid X4.1.6 0,6842 0,329 Valid X4.1.7 0,6318 0,329 Valid X4.1.8 0,6939 0,329 Valid X4.2.1 0,6116 0,329 Valid X4.2.2 0,3909 0,329 Valid X4.2.3 0,6966 0,329 Valid X4.2.4 0,7437 0,329 Valid X4.2.5 0,8763 0,329 Valid X4.2.6 0,4802 0,329 Valid X4.2.7 0,6232 0,329 Valid X4.2.8 0,5413 0,329 Valid


Tabel 3.3.4 Hasil pengujian Validitas Kinerja Manajerial

Indikator r hitung r tabel Keterangan 1 0,5628 0,329 Valid 2 0,6972 0,329 Valid 3 0,6903 0,329 Valid 4 0,6073 0,329 Valid 5 0,6595 0,329 Valid 6 0,7320 0,329 Valid 7 0,4781 0,329 Valid 8 0,4661 0,329 Valid 9 0,5990 0,329 Valid


45

Dari hasil pengujian validitas yang ditujukan pada tabel 3.3.1, tabel 3.3.2,

tabel 3.3.3 dan tabel 3.3.4 menunjukkan nilai r hitung untuk semua variabel

penelitian yaitu Total Quality Management (TQM), Sistem Pengukuran kinerja,

Perilaku Manajer dan Kinerja Manajerial semuanya lebih besar daripada r tabel.

Hasil tersebut menunjukkan bahwa item kuesioner dalam penelitian ini valid.

3.3.2 Pengujian Reliabilitas

Reliabilitas adalah indeks yang menunjukkan sejauh mana suatu alat

pengukur dapat dipercaya atau diandalkan. Cara menghitung tingkat reliabilitas

suatu data yaitu menggunakan rumus Cronchbach’s alpha.

Rumus :

α : K . r 1 + (K-1) r

Keterangan :

α : Koefisien reliabilitas

K : Jumlah item valid

r : Rata-rata korelasi antar item

Kriteria pengujian reliabilitas penelitian :

a. Apabila nilai α dekat dengan 0 (misalnya 0,17), maka kuesioner

tersebut kurang reliabel.

b. Apabila nilai α dekat dengan 1 atau -1 (misalnya 0,97 atau -0,92),

maka kuesioner tersebut sangat reliabel.

c. Apabila nilai α ditengah, kurang lebih antara 1 dan -1 (misalnya

0,57 atau 0,71), maka kuesioner tersebut agak reliabel.

46

Hasil pengujian reliabilitas terhadap ketiga variabel penelitian terangkum

dalam tabel 3.3.5

Tabel 3.3.5 Hasil Pengujian Reliabilitas

Variabel Alpha Keterangan Total Quality Management (TQM) 0,8032 Reliabel Sistem Pengukuran Kinerja 0,8074 Reliabel Perilaku Manajer 0,9166 Reliabel Kinerja Manajerial 0,8636 Reliabel


Tabel 3.3.5 menunjukkan nilai alpha (α) untuk semua variabel penelitian

yaitu Total Quality Management (TQM), Sistem Pengukuran Kinerja, Sistem

Penghargaan, Perilaku Manajer, dan Kinerja Manajerial semuanya mendekati nilai

satu. Hasil tersebut membuktikan bahwa kuesioner yang digunakan dalam

penelitian ini reliabel.

3.4 Alat Analisis Data

Langkah-langkah pengujian H1, H2, H3

3.4.1 Analisis Regresi Berganda

Dalam penelitian ini, hipotesis diuji dengan menggunakan pendekatan

regresi berganda, identik dengan model yang digunakan dalam penelitian Sim dan

Killough (1998). Pendekatan regresi berganda digunakan dengan alasan bahwa

metode ini dapat digunakan sebagai model prediksi terhadap satu variabel

dependen dengan beberapa variabel independen.

Model regresi berganda yang digunakan untuk menguji hipotesis yang

diajukan adalah :

47

Rumus :

Y : αα + ββ1X1 + ββ2X2 + ββ3X3 + ββ4X4 + ββ5X1X2 + ββ6X1X3 + ββ7X1X4

Keterangan :

Y : Kinerja manajerial

α : Konstanta

X1 : TQM

X2 : Sistem pengukuran kinerja

X3 : Sistem penghargaan

X4 : Perilaku manajer

β : Koefisien

3.4.2 Uji Hipotesis (H1, H2, H3)

Perumusan Hipotesis :

Ho1 : β 5 0 ; tidak terdapat pengaruh yang positif dan signifikan

dalam interaksi antara TQM dan sistem pengukuran

kinerja, terhadap kinerja manajerial.

Ha1 : β � 0 ; terdapat pengaruh yang positif dan signifikan dalam

interaksi antara TQM dan sistem pengukuran kinerja,

terhadap kinerja manajerial.

Ho2 : β = 0 ; tidak terdapat pengaruh yang positif dan signifikan dalam

interaksi antara TQM dan sistem penghargaan, terhadap

kinerja manajerial.

48



kinerja manajerial.


interaksi antara TQM dan perilaku manajer, terhadap

kinerja manajerial.


interaksi antara TQM dan perilaku manajer, terhadap

kinerja manajerial.

Taraf Signifikan (α) yang digunakan adalah α : 5%

Kriteria kesimpulan :

Ha diterima jika : sign t < α (0,05)

Ha ditolak jika : sign t > α (0,05)

3.4.3 Penentuan Besarnya Pengaruh (Adjusted R²).

Besarnya pengaruh variabel independen terhadap variabel dependen untuk

model regresi diatas digunakan adjusted R². Digunakannya adjusted R² karena

adanya kelemahan mendasar pada koefisien determinasi, kelemahan tersebut

adalah bias terhadap jumlah variabel independen yang masuk dalam model. Setiap

tambahan satu variabel independen maka pasti koefisien determinasi (R²)

meningkat tidak peduli apakah variabel tersebut berpengaruh signifikan terhadap

variabel dependen atau tidak (Ghozali, 2001:45).

49

BAB IV

ANALISIS DAN PEMBAHASAN

4.1 Gambaran Umum Responden

Responden dalam penelitian ini berjumlah 40 responden, dari jumlah

tersebut 4 diantaranya tidak menjawab dengan lengkap dan tidak menyertakan

data diri secara lengkap. Berdasarkan data yang diperoleh 27,8% responden

adalah wanita dan 72,2% responden adalah pria. Hal ini berarti posisi manajer

pada perusahaan manufaktur berskala besar di Semarang yang diteliti masih

didominasi oleh pria. Kisaran usia responden dalam penelitian ini antara 27 tahun

sampai dengan 60 tahun. Pengelompokkan responden secara rinci dapat dilihat

dalam tabel 4.1.1

Tabel 4.1.1 Deskripsi Responden

JENIS KELAMIN PRIA WANITA TOTAL

Ó % Ó % Ó % Umur :

27 - 32 5 19,2% 2 20% 7 19,4% 33 - 38 10 38,5% 5 50% 15 41,7% 39 - 44 7 27% 3 30% 10 27,8% 45 - 50 3 11,5% 0 0% 3 8,3% 51 - 56 0 0% 0 0% 0 0% 57 - 62 1 3,8% 0 0% 1 2,8% Total 26 100% 10 100% 36 100%

Pengalaman Menjadi Manajer < 1 th 2 7,7% 2 20% 4 11,1% 1 - 5 th 13 50% 4 40% 17 47,2% > 5 th 11 42,3% 4 40% 15 41,7% Total 26 100% 10 100% 36 100%

Sumber: data primer yang diolah, 2005

50

Dari tabel 4.1.1 dapat dilihat pengelompokkan responden berdasarkan

usia, diperoleh bahwa sebagian besar responden dalam penelitian ini berusia 33-

38 tahun, yaitu sebanyak 38,5%. Untuk pengelompokkan responden dilihat dari

pengalaman kerjanya, dapat diperoleh hasil bahwa sebagian besar responden

berpengalaman kerja 1-5 tahun, yaitu sebanyak 47,2%. Hal ini berarti para

manajer yang menjadi responden penelitian cukup berpengalaman.

4.2 Analisis Statistik Deskriptif

Untuk memberikan gambaran mengenai variabel penelitian (Total Quality

Management (TQM), Sistem Pengukuran Kinerja, Sistem Penghargaan, Perilaku

Manajer, dan Kinerja Manajerial), peneliti menggunakan tabel distribusi frekuensi

absolut yang menunjukkan angka rata-rata, kisaran teoritis, kisaran aktual dan

standar deviasi. Analisa ini didasarkan pada 36 jawaban responden tentang

variabel penelitian.

Hasil analisa ini dapat dilihat pada tabel 4.2.1. selain itu juga diuraikan

besarnya Total Quality Management (TQM), Sistem Pengukuran Kinerja, Sistem

Penghargaan, Perilaku Manajer, dan Kinerja Manajerial yang dapat dilihat pada

tabel 4.2.2

Tabel 4.2.1 Deskripsi Statistik Variabel TQM, Sistem Pengukuran Kinerja, Sistem

Penghargaan, Perilaku Manajer, dan Kinerja Manajerial Variabel Rata-rata Std Deviasi Kisaran Aktual Kisaran Teoritis

TQM 17,28 2,63 12-21 3-21 Sist. Pengukuran Kinerja 10,67 1,31 8-14 2-14 Sist. Penghargaan 0,81 0,40 0-1 0-1 Periaku Manajer 82,75 12,10 59-61 16-112 Kinerja Manajerial 50,81 7,43 37-63 9-63


51

Tabel 4.2.2 Tingkatan Persepsi Responden

Variabel Mean Tinggi Sedang Rendah TQM 17,28 15,01-21,00 9,01-15,00 3-9,00 Sist Pengukuran Kinerja 10,67 10,01-14,00 6,01-10,00 2-6,00 Sist Penghargaan 0,81 1,34-2,00 0,67-1,33 0-0,66 Periaku Manajer 82,75 80,01-112,00 48,01-80,00 16-48,00 Kinerja Manajerial 50,81 45,01-63,00 27,01-45,00 9-27,00


Berdasarkan tabel 4.2.1, hasil pengukuran variabel Total Quality

Management (TQM) dengan menggunakan 3 item pertanyaan yang dikembangkan

oleh Snell dan Dean (1992), memperlihatkan bahwa manajer yang menjadi

responden ada yang merasa bahwa penerapan Total Quality Management (TQM)

sangat membantu sekali dalam pelaksanaan aktivitasnya, yang ditunjukkan oleh

jumlah skor tertinggi dari kisaran aktual yaitu 21 yang nilainya sama dengan

kisaran teoritis tertinggi. Selain itu skor kisaran aktual terendah untuk variabel ini

adalah 12. Hal ini menunjukkan bahwa penerapan Total Quality Management

(TQM) cukup membantu manajer dalam melaksanakan aktivitasnya. Berdasarkan

tabel 4.2.2 tampak bahwa rata-rata skor Total Quality Management (TQM) berada

pada skala tinggi berarti penerapan Total Quality Management (TQM) cukup

membantu dalam pelaksanaan aktivitas para manajer.

Pengukuran variabel Sistem Pengukuran Kinerja dengan menggunakan 2

item pertanyaan yang dikembangkan oleh Daniel dan Reitsperger (1992) pada

tabel 4.2.2, menunjukkan bahwa rata-rata skor Sistem Pengukuran Kinerja berada

dalam skala tinggi. Hal ini berarti Sistem Pengukuran Kinerja yang dialami oleh

para manajer umumnya tinggi.

52

Pengukuran variabel Sistem Penghargaan yang menggunakan 1 item

pertanyaan yang dikembangkan oleh Ittner dan Larcker (1995), pada tabel 4.2.1

menunjukkan bahwa ada responden yang merasa bahwa sistem penghargaan

sangat berpengaruh dalam pelaksanaan aktivitasnya. Berdasarkan tabel 4.2.2

menunjukkan bahwa skor rata-rata Sistem Penghargaan berada dalam skala

sedang.

Pengukuran variabel Perilaku Manajer yang menggunakan 16 item

pertanyaan yang dikembangkan oleh Ferrel dan Skinner (1998), pada tabel 4.2.2

menunjukkan ahwa rata-rata skor Perilaku Manajer dalam skala tinggi. Hal ini

berarti perilaku para manajer sangat tinggi.

Pengukuran variabel Kinerja Manajerial dengan self-rating yang

menggunakan 9 item pertanyaan yang dikembangkan oleh Mahoney, et al (1963),

pada tabel 4.2.1 menunjukkan adanya responden yang mempunyai kinerja sangat

baik atau skala kinerja tinggi dan tidak ada responden yang mempunyai skala

kinerja rendah. Sedangkan dari skor rata-rata jawaban responden pada tabel 4.2.2

tampak bahwa kinerja manajerial berada dalam skala tinggi.

4.3 Analisis Regresi Berganda

Penelitian ini bertujuan untuk menguji secara empiris apakah terdapat

pengaruh yang positif dan signifikan dalam interaksi Total Quality Management

(TQM) sebagai variabel independen dan Sistem Pengukuran, Sistem Penghargaan

serta Perilaku Manajer sebagai variabel moderating terhadap Kinerja Manajerial

(Variabel dependen). Untuk menemukan bukti empiris dilakukan uji regresi linier

53

berganda dengan satu persamaan regresi. Analisis regresi linier berganda ini

dihitung dengan menggunakan program SPSS (Statistical Package for Social

Science) dan menggunakan model persamaan regresi.

4.3.1 Uji Hipotesis (Ha1,Ha2,Ha3)

Pengujian hipotesis ini menggunakan tingkat signifikansi. Bila sig t < α

(0.05) maka Ha diterima dan bila sig t > α (0.05) maka Ha ditolak. Hasil

signifikansi model regersi dapat dilihat pada tabel 4.3.1

Tabel 4.3.1 Hasil Regresi

Variabel Koefisien Kesalahan Standar t Sig. Konstanta 88,447 69,150 1,279 0,211 TQM -3,464 4,084 -0,848 0,404 SPK -15,521 6,355 -2,450 0,021 SP -20,665 17,681 -1,169 0,252 PM 1,443 0,660 2,186 0,037 TQM dan SPK 1,002 0,369 2,720 0,011 TQM dan SP 1,412 1,061 1,332 0,194 TQM dan PM -0,00838 0,039 -2,125 0,043

R² = 0,572 ; Adjusted R² = 0,465 ; n = 36 ; F =5,350 ; Sig F = 0,001

a. Pengujian Ha1

Model regresi untuk pengujian Ha1 sebagai berikut:

Model regresi 1 :

Y : α + β1X1 + β2X2 + β3X3 + β4X4 + β5X1X2 + β6X1X3 + β7X1X4

KM= 88,47-3,464TQM-15,521SPK-20,665SP+1,443PM+1,002TQMSPK+1,412

TQMSP-0,0038TQMPM

Keterangan :

KM : Kinerja Manajerial SPK : Sistem Pengukuran Kinerja

TQM : Total Quality Management SP : Sistem Penghargaan

PM : Perilaku Manajer

54


Ho1 : β 5 0 ; tidak terdapat pengaruh yang positif dan signifikan dalam

interaksi antara TQM dan sistem pengukuran kinerja, terhadap

kinerja manajerial.

Ha1 : β � 0 ; terdapat pengaruh yang positif dan signifikan dalam interaksi

antara TQM dan sistem pengukuran kinerja, terhadap kinerja

manajerial.

Berdasarkan hasil regresi berganda yang disajikan dalam tabel 4.3.1

bahwa interaksi antara Total Quality Management (TQM) dan Sistem Pengukuran

Kinerja menunjukkan koefisien positif sebesar 1,002 dengan tingkat signifikansi

kurang dari 0,05 terhadap kinerja manajerial (0,011), artinya hubungan Sistem

Pengukuran Kinerja mempunyai pengaruh moderating terhadap hubungan Total

Quality Management (TQM) dan Kinerja Manajerial. Untuk menentukan apakah

Ha1 akan diterima atau ditolak, dilakukan dengan cara menentukan apakah

interaksi antara Total Quality Management (TQM) dengan Sistem Pengukuran

Kinerja signifikan atau tidak. Dan ternyata berdasarkan hasil pengolahan,

ditemukan bahwa interaksi antara Total Quality Management (TQM) dengan

Sistem Pengukuran Kinerja signifikan, maka dengan demikian Ha1 diterima dan

Ho1 ditolak.

b. Pengujian Ha2

Model regresi untuk pengujian Ha2 sebagai berikut :

Model regresi 2 :


55


TQMSP-0,0038TQMPM

Keterangan :







kinerja manajerial.


antara TQM dan sistem penghargaan, terhadap kinerja

manajerial.


bahwa interaksi antara Total Quality Management (TQM) dan Sistem

Penghargaan menunjukkan koefisien positif (1,412) dengan tingkat signifikansi

lebih dari 0,05 terhadap kinerja manajerial (0,194), artinya Ha2 ditolak dan Ho2

diterima karena tidak terdapat pengaruh yang positif dan signifikan dalam

interaksi antara Total Quality Management (TQM) dan Sistem Penghargaan

terhadap Kinerja Manajerial.

Hasil hipotesis ini mendukung penelitian yang dilakukan oleh Ittner &

Larcker (1995) yang tidak menemukan bukti bahwa organisasi yang

mempraktekkan Total Quality Management (TQM) dan Sistem pengukuran

56

manajemen secara interaktif dapat mencapai kinerja financial dan kualitas yang

baik (tinggi).

c. Pengujian Ha3

Model regresi untuk pengujian Ha3 sebagai berikut :

Model regresi 3 :



TQMSP-0,0038TQMPM

Keterangan :






interaksi antara TQM dan perilaku manajer, terhadap kinerja

manajerial.


antara TQM dan perilaku manajer, terhadap kinerja

manajerial.


bahwa interaksi antara Total Quality Management (TQM) dan Perilaku Manajer

menunjukkan koefisien negatif sebesar -0.00838 dengan tingkat signifikansi

kurang dari 0,05 terhadap kinerja manajerial (0,043), artinya tidak terdapat

57

pengaruh yang positif dan signifikan dalam interaksi antara Total Quality

Management dan Perilaku Manajer terhadap Kinerja Manajerial. Variabel

Perilaku Manajer memperlemah hubungannya terhadap variabel Total Quality

Management (TQM), karena nilai koefisien yang negatif (-0.00838). Maka dengan

demikian Ha3 ditolak dan Ho3 diterima.

4.3.2 Penentuan Besarnya Pengaruh

Besarnya kontribusi atau pengaruh variabel independen terhadap dependen untuk

masing-masing model regresi digunakan adjusted R². Pada hasil perhitungan

regresi linier berganda untuk interaksi antara Total Quality Management (TQM)

dan Sistem Pengukuran Kinerja terhadap Kinerja Manajerial diperoleh besarnya

koefisien determinasi (adjusted R²) adalah 0,465. Artinya interaksi antara Total

Quality Management (TQM) dan variabel moderating terhadap Kinerja Manajer

mempunyai pengaruh sebesar 46,5%.

58

BAB V

KESIMPULAN, KETERBATASAN, IMPLIKASI

5.1 KESIMPULAN dan KETERBATASAN

5.1.1 Kesimpulan

Berdasarkan hasil analisis data dengan menggunakan analisis regresi

berganda pada BAB IV, maka dalam penelitian ini dapat disimpulkan bahwa nilai

koefisien Total Quality Management (TQM) dan Sistem Pengukuran Kinerja

positif (koef. TQM dan SPK >0) dan nilai sig. t (0,011)<0,05, yang berarti Ha1

diterima dan Ho1 ditolak. Berarti ada pengaruh yang signifikan dalam interaksi

antara Total Quality Management (TQM) dan Sistem Pengukuran Kinerja

terhadap Kinerja Manajerial.

Sedangkan berdasarkan hasil interaksi antara Total Quality Management

(TQM) dan Sistem Penghargaan menunjukkan koefisien positif sebesar 1,412

dengan tingkat signifikansi lebih dari 0,05 terhadap kinerja manajerial (0,194)

yang berarti Ha2 ditolak dan Ho2 diterima. Berarti interaksi antara Total Quality

Management (TQM) dan Sistem Penghargaan terhadap Kinerja Manajerial tidak

signifikan.

Sedangkan berdasarkan hasil interaksi antara Total Quality Management

(TQM) dan Perilaku Manajer menunjukkan koefisien negatif sebesar -0.00838

dengan tingkat signifikansi kurang dari 0,05 terhadap kinerja manajerial (0,043)

yang berarti Ha3 ditolak dan Ho3 diterima. Berarti ada pengaruh negatif tetapi

59

signifikansi dalam interaksi antara Total Quality Management (TQM) dan

Perilaku Manajer terhadap Kinerja Manajerial.

5.1.2 Keterbatasan

karena waktu penelitian yang relatif singkat, panelitian ini mempunyai

beberapa kelemahan yang membatasi kesempurnaannya. Oleh karena itu,

keterbatasan ini perlu lebih diperhatikan untuk penelitian-penelitian selanjutnya.

Beberapa keteratsan dalam penelitian ini adalah :

1. Responden yang dijadikan sampel dalam penelitian adalah manajer tingkat

menengah yang bekerja pada perusahaan manufaktur berskala besar di

Semarang yang menerapkan Total Quality Management (TQM). Tetapi

karena dari 133 perusahaan manufaktur berskala besar di Semarang

(berdasarkan data yang diperoleh dari BPS tahun 2002) yang menerapkan

Total Quality Management (TQM) hanya 47 perusahaan, dan yang

bersedia berpartisipasi dalam pengisian kuesioner hanya 15 perusahaan,

maka data dalam penelitian ini hanya didapat dari kuesioner yang

dibagikan kepada 15 perusahaan tersebut.

2. Data yang digunakan relatif sedikit yang disebabkan karena dari 15

perusahaan manufaktur yang berskala besar yang menerapkan Total

Quality Management (TQM) yang mau berpartisipasi, hanya 12

perusahaan yang mengembalikan kuesioner (dari 60 kuesioner yang

disebar oleh peneliti, hanya 40 kuesioner yang kembali, namun yang dapat

diolah lebih lanjut hanya 36 kuesioner).

60

3. karena sampel yang digunakan adalah manajer tingkat menengah maka

sampel yang diperoleh sangat sedikit pada setiap perusahaan, hal ini

dikarenakan karena setiap perusahaan mempunyai manajer tingkat

menengah yang terbatas jumlahnya.

5.2 Implikasi

Terlepas dari keterbatasan yang ada, penelitian ini diharapkan dapat

bermanfaat bagi perusahaan, sebagai acuan agar dapat meningkatkan kinerja

manajerial pada perusahaannya dalam pelaksanaan Total Quality Management

(TQM).

Untuk penelitian selanjutnya, peneliti menyarankan untuk menambahkan/

mengganti variabel lain yang dapat mempengaruhi kinerja manajerial selain Total

Quality Management (TQM), sistem pengukuran kinerja, sistem penghargaan, dan

perilaku manajer. Untuk penelitian selanjutnya dapat dilakukan dengan

mengambil sampel yang berbeda misalnya perusahaan manufaktur besar di

Indonesia atau perusahaan manufaktur yang sudah mendapatkan serifikat ISO.

Selain itu juga perlu untuk mengembangkan lagi pertanyaan untuk Total Quality

Management (TQM), Sistem Pengukuran Kinerja, Sistem Penghargaan, dan

Perilaku Manajer karena penelitian tersebut dan pengaruhnya di bidang akuntansi

manajemen masih belum banyak dilakukan.

xiv

DAFTAR PUSTAKA

Anthony, Robert N. dan Vijay Govindrajan, 2002, Sistem Pengendalian, terjemahan Drs. F. X. Kurniawan Tjakrawala, M. SI, AK, Buku 1, Jakarta : Salemba Empat

Cristina, Dian, 2004, Pengaruh Sistem Pengukuran Kinerja dan Sistem Penghargaan Terhadap Keefektifan Penerapan Teknik TQM (Studi Empiris Pada Perusahaan Manufaktur di Semarang), Skripsi, Semarang : Fakultas Ekonomi Unika Soegijapranata (tidak diterbitkan)

Ghozali, I, 2002, Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program SPSS, Semarang : Badan

Penerbit : UNDIP Indriantoro, Nur dan Bambang Supomo, 1999, Metodologi Penelitian Bisnis Untuk Akuntansi &

Manajemen, Yogyakarta : BPFE Ittner, D, dan D. F. Larcker, 1995, TQM and The Choice of Information and Reward System,

Journal for Accounting Research : hal 1-34 Kurnianingsih, Retno, dan Indriantoro, Nur, 2001, “Pengaruh Sistem Pengukuran Kinerja dan

Sistem Penghargaan Terhadap Keefektifan Penerapan Teknik Total Quality Management”, Jurnal Riset Akuntansi : hal 28-43

Maridjo, H. Herry dan Th. Sutadi, 1997, “Dasar dan Konsep Total Quality Management (TQM)”,

Widya Dharma, Oktober 1997 : hal 13-27 Mcleod, Raymond, 2001, Sistem Informasi Manajemen, edisi ketujuh, Jakarta : PT. Prenhallindo Mulyadi, 2000, TQM : Prinsip Manajemen Kontemporer Untuk Mengarungi Lingkungan Bisnis

Global, Yogyakarta : Adity Media Mulyadi, 2001, Akuntansi Manajemen : Konsep, Manfaat, dan Rekayasa, edisi ketiga, Jakarta :

Salemba Empat Mulyadi, dan Johny Setiawan, 2000, Sistem Perencanaan dan Pengnedalian Manajemen : Sistem

Pelipat Ganda, Kinerja Perusahaan, edisi kesatu cetakan pertama, Jakarta : Rineka Cipta Siagian, Sondang P,1999, Sistem Informasi Manajemen, Jakarta : Bumi Aksara Suhartono, 2000, “Perilaku Manajer dan Pengaruhnya Terhadap Peningkatan Kinerja

Karyawan”, Kajian Bisnis : hal 65-73 Supriyono, 1993, kuntansi Manajemen I edisi 1, Yogyakarta : BPFE Swastha, Basu, 2000, Azas-azas Manajemen Modern, Yogyakarta : Liberty Syam, Fazli, BZ dan Kusuma, Indra Wijaya, 2001, “Pengaruh Informasi Akuntansi dan

Ketidakpastian Tugas terhadap Perilaku Manajer : Sebuah Eksperimen Semu”, Jurnal Riset Akuntansi : hal 314-328

xv

Umar, Husein, 1998, Riset Akuntansi, Jakarta : PT. Gramedia Pustaka Umum Wibisono, Dermawan, 1999, Analisis Keterkaitan Variabel Kinerja Dalam Perusahaan :

Usahawan Widjaja Tunggal, AK, MBA, 1993, Manajemen Mutu Terpadu Suatu Pengantar Total Quality

Management, cetakan pertama, Jakarta : Rineka Cipta

KUESIO N ER

Identitas Responden

M ohon Bapak/Ibu untuk m engsi daftar pertanyaan berikut :

N am a :.........................................................(boleh tidak diisi)

Usia :...................tahun

Jenis kelamin : ( ) pria ( ) wanita

Pengalam an m enjadi M anajer :

( ) < 1 th

( ) 1-5 th

( ) > 5 th

M ohon diberi Cap Perusahaan :

( )

Kepada Yth

Bapak/Ibu M anajer,

Saya yang m engirimkan kuesioner ini

N am a : W oro Sita Laksmi Probowati

N im : 00.60.0034

M ahasiswa : Ekonom i Jurusan Akuntansi

Universitas Katolik Soegijapranata Sem arang

M em erlukan beberapa inform asi untuk m endukung penelitian saya

dalam rangka penulisan skripsi. Judul penelitian yang saya lakukan adalah

“PEN GARUH TEKN IK TO TAL Q UALITY M AN AGEM EN T TERHADAP KIN ERJA M AN AJERIAL DEN GAN SISTEM PEN GUKURAN KIN ERJA DAN SISTEM PEN GHARGAAN SERTA PERILAKU M AN AJER SEBAGAI VARIABEL M O DERATIN G” (STUDI EM PIRIS PADA PERUSAHAAN M AN UFAKTUR BESAR DI SEM ARAN G)

Penelitian ini m em erlukan partisipasi dari Bapak/Ibu untuk

m em berikan inform asi m elalui kuesioner ini karena tanpa bantuan

Bapa/Ibu saya tidak dapat m enyelesaikan penelitian ini. Sem ua inform asi

yang diperoleh dari kuesioner ini hanya akan saya gunakan untuk

keperluan penelitian saja dan akan saya jaga kerahasiaannya sesuai

dengan etika penelitian. Saya harap Bapak/Ibu dapat mengem balikan

kuesioner ini.

Atas kesediaan Bapak/Ibu meluangkan waktu untuk m engisi

kuesioner ini saya ucapkan terim a kasih.

KIN ERJA M AN AJERIAL (Dikembangkan oleh M ahony et. al.,1963)

M ohon Bapak/Ibu ukur kinerja Bapak/Ibu berdasarkan persepsi

Bapak/Ibu untuk setiap bidang berikut ini dengan m enuliskan nom or

diantara 1 sam pai dengan 7, sesuai dengan skala yang m enurut

Bapak/Ibu paling tepat, dengan ketentuan sebagai berikut :

1 2 3 4 5 6 7

Kinerja kinerja kinerja

tidak baik biasa saja sangat baik

Bidang Skala kinerja

(angka 1 s/d 7)

1. Perencanaan

M enentukan tujuan, kebijakan dan tindakan/

pelaksanaan, penjadwalan kerja, penganggaran,

m erancang prosedur, pem ogram an

...........................

2. Investigasi

M engum pulkan dan m enyam paikan inform asi untuk

catatan, laporan dan rekening, m engukur hasil,

m enentukan persediaan, analisis pekerjaan

...........................

3. Pengkoordinasian

Tukar-m enukar informasi dengan orang di bagian

organisasi yang lain untuk m engkaitkan dan

m enyesuaikan pogram , m em beritahu bagian lain,

hubungan dengan m anajer lain

............................

4. Evaluasi

M enilai dan m engukur proposal, kinerja yang

diamati atau dilaporkan : penilaian pegawai,

penilaian catatan hasil, penilaian laporan keuangan,

pem eriksaan produk

............................

5. Pengawasan

M engarahkan m em im pin, dan mengem bangkan

bawahan anda, m em bim bing, m elatih, dan

m enjelaskan peraturan kerja pada bawahan

m em berikan tugas pekerjaan dan menangani

............................

6. Pem ilihan Staff

M em pertahankan angkatan kerja di bagian anda,

m erekrut, m ewawancarai dan m emilih pegawai

baru, m enem patkan, m em prom osikan dan m emutasi

pegawai

............................

7. N egosiasi

Pem belian, penjualan atau m elakukan kontrak untuk

barang dan jasa, m enghubungi pem asok, tawar

m enawar dengan wakil penjual, tawar m enawar

secara kelompok

............................

8. Perwakilan

M enghadiri pertem uan, pertem uan dengan

perusahaan lain, pertem uan perkum pulan bisnis,

pidato untuk acara-acara kem asyarakatan,

pendekatan ke m asyarakat, m em promosikan tujuan

um um perusahaan anda

............................

9. Kinerja secara menyeluruh ............................

SISTEM PEN GUKURAN KIN ERJA (Dikem bangkan oleh Daniel dan Reitsperger, 1992)

M ohon Bapak/Ibu nyatakan frekuensi pengukuran kinerja yang

berlaku di lingkungan perusahaan Bapak/Ibu sesuai dengan keadaan

yang sebenarnya, dengan cara m em ilih salah satu angka dari skala 1

sampai dengan 7 berikut ini :

1 2 3 4 5 6 7

Tidak lebih dari 3th keatas- 1th keatas- setiap setiap setiap Pernah 5 th 5 th 3th tahun bulan minggu

1. Pengukuran kinerja staf di

unit organisasi yang

Bapak/Ibu pim pin

1

2

3

4

5

6

7

2. Pengukuran kinerja staf pada

unit-unit organisasi di

lingkungan perusahaan

Bapak/Ibu pim pin

1

2

3

4

5

6

7

SISTEM PEN GHARGAAN (Dikem bangkan oleh Ittner dan Larcker,

1995)

M ohon Bapak/Ibu pilih salah satu (dengan m em beri tanda X ) dari

dua alternatif sistem penghargaan berikut ini yang saat ini berlaku di

lingkungan perusahaan Bapak/Ibu sesuai dengan keadaan yang

sebenarnya.

1. Kom pensasi (gaji + tunjangan) tetap saja

2. Kompensasi tetap + penghargaan lain yang ditentukan berdasarkan

kinerja individu / kelom pok

TO TAL Q UALITY M AN AGEM EN T (TQ M ) (Dikem bangkan oleh Snell

dan Dean, 1992)

M ohon Bapak/Ibu m em beri penilaian atas pertanyaan berikut,

m engenai penerapan TQ M di lingkungan perusahaan Bapak/Ibu sesuai

dengan keadaan yang sebenarnya dengan cara m em ilih salah satu angka

dari skala 1 sampai dengan 7 berikut ini :

1 2 3 4 5 6 7 Relatif sedang relatif Sedikit banyak

1.Perhatian Bapak/Ibu terhadap

usaha peningkatan kualitas

proses pada unit organisasi

yang Bapak/Ibu pimpin

1

2

3

4

5

6

7

2.W aktu yang Bapak/Ibu

gunakan untuk m eningkatkan

kualitas m asukan (input) pada

unit organisasi yang

Bapak/Ibu pim pin

1

2

3

4

5

6

7

3.Usaha Bapak/Ibu untuk

m eningkatkan kualitas

keluaran (output) pada unit

organisasi yang Bapak/Ibu

pimpin

1

2

3

4

5

6

7

PERILAKU M AN AJER (Dikem bangkan oleh Ferrel dan Skinner,

1988)

Anda m engalami hal seperti yang diilustrasikan dalam skenario

berikut :

Anda m engetahui bahwa tingkat penjualan bulan ini tidak

m em enuhi target yang diinginkan. N am un terdapat suatu pesanan dari

konsum en untuk bulan depan yang belum saatnya dikirim . Apabila

pesanan tersebut segera anda kirim, m aka target penjualan akan

tercapai. Alternatif tindakan pertama yang dapat diam bil dalam situasi

tersebut adalah :

Segera M engirim Pesanan Tersebut

Berdasarkan keadaan yang anda alam i di perusahaan anda, kem ungkinan

anda m emilih alternatif tersebut :

1 2 3 4 5 6 7 Sangat lebih rendah tidak tinggi lebih sangat rendah rendah memiliki tinggi tinggi

M enurut anda, tingkat kemungkinan alternatif pertam a anda pilih karena

tindakan tersebut :

Persepsi sikap dan

tindakan

1 Tindakan yang tidak

pantas

1

2

3

4

5

6

7

Tindakan yang

pantas

2 Tindakan yang tidak

adil

1

2

3

4

5

6

7

Tindakan yang adil

3 Secara moral tidak

dibenarkan

1

2

3

4

5

6

7

Secara m oral

dibenarkan

4 Tidakmenguntungkan

bagi karir saya untuk

promosi

1

2

3

4

5

6

7

M enguntungkan

bagi karir saya

untuk prom osi

5 Secara personal

tidak m enyenangkan

bagi saya

1

2

3

4

5

6

7

Secara personal

m enyenangkan bagi

saya

6 M em berikan m anfaat

yang sangat kecil

1

2

3

4

5

6

7

M em berikan

m anfaat yang

sangat besar

7 M elanggar aturan

yang tidak tertulis

1

2

3

4

5

6

7

Tidak M elanggar

aturan yang tidak

tertulis

8 M elanggar kebijakan

yang dianjurkan

1

2

3

4

5

6

7

Tidak M elanggar

kebijakan yang

dianjurkan

Alternatif tindakan kedua yang dapat diam bil dalam situasi yang

diilustrasikan di atas adalah :

M engirim Pesanan Sesuai W aktunya

Berdasarkan keadaan yang anda alam i di perusahaan anda, kem ungkinan

anda m emilih alternatif tersebut :

1 2 3 4 5 6 7 Sangat lebih rendah tidak tinggi lebih sangat rendah rendah memiliki tinggi tinggi

M enurut anda, tingkat kemungkinan alternatif pertam a anda pilih

karena tindakan tersebut :

Persepsi sikap dan

tindakan

1 Tindakan yang

tidak pantas

1

2

3

4

5

6

7

Tindakan yang

pantas

2 Tindakan yang

tidak adil

1

2

3

4

5

6

7

Tindakan yang adil

3 Secara m oral

tidak dibenarkan

1

2

3

4

5

6

7

Secara m oral

dibenarkan

4 Tidak

M enguntungkan

bagi karir saya

untuk prom osi

1

2

3

4

5

6

7

M enguntungkan

bagi karir saya

untuk prom osi

5 Secara personal

tidak

m enyenangkan

bagi saya

Secara personal

m enyenangkan bagi

saya

m enyenangkan

bagi saya

1 2 3 4 5 6 7 saya

6 M em berikan

m anfaat yang

sangat kecil

1

2

3

4

5

6

7

M em berikan

m anfaat yang

sangat besar

7 M elanggar aturan

yang tidak

tertulis

1

2

3

4

5

6

7

Tidak m elanggar

aturan yang tidak

tertulis

8 M elanggar

kebijakan yang

dianjurkan

1

2

3

4

5

6

7

Tidak m elanggar

kebijakan yang

dianjurkan

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Item-total Statistics Kinerja Manajerial Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted Y1 45.0000 44.8000 .5628 .8520 Y2 45.2500 44.0214 .6972 .8403 Y3 45.0556 44.6825 .6903 .8418 Y4 45.1667 44.5429 .6073 .8478 Y5 44.7222 45.6349 .6595 .8452 Y6 45.1389 42.1230 .7320 .8353 Y7 45.3611 44.6373 .4781 .8621 Y8 45.7500 42.9929 .4661 .8688 Y9 45.0000 45.7143 .5990 .8492 Reliability Coefficients N of Cases = 36.0 N of Items = 9 Alpha = .8636 R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Item-total Statistics Total Quality Management Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted X1.1 11.4167 3.9643 .5240 .8505 X1.2 11.6944 2.7325 .7707 .5925 X1.3 11.4444 3.3968 .6769 .7037 Reliability Coefficients N of Cases = 36.0 N of Items = 3 Alpha = .8032

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Item-total Statistics Sistem Pengukuran Kinerja Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted X2.1 5.3889 .5873 .6847 . X2.2 5.2778 .4349 .6847 . Reliability Coefficients N of Cases = 36.0 N of Items = 2 Alpha = .8074 R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Item-total Statistics Perilaku Manajer Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted X4.1.1 76.7222 206.4921 .5447 .9136 X4.1.2 76.5833 201.2214 .7493 .9074 X4.1.3 76.6944 193.5325 .8279 .9042 X4.1.4 76.3056 212.6183 .3655 .9198 X4.1.5 76.5556 212.1397 .3602 .9203 X4.1.6 76.1667 202.0857 .6842 .9092 X4.1.7 76.5278 204.7135 .6318 .9108 X4.1.8 76.5833 202.8214 .6939 .9090 X4.2.1 76.2778 205.6349 .6116 .9114 X4.2.2 76.0556 219.5397 .3909 .9169 X4.2.3 76.2222 203.4921 .6966 .9090 X4.2.4 76.7222 197.2349 .7437 .9071 X4.2.5 76.3611 196.2373 .8763 .9035 X4.2.6 76.3333 212.9714 .4802 .9150 X4.2.7 76.1944 206.1040 .6232 .9111 X4.2.8 76.1944 210.6754 .5413 .9134 Reliability Coefficients N of Cases = 36.0 N of Items = 16 Alpha = .9166

Regression

Descriptive Statistics

50.81 7.43 3617.28 2.63 36

10.67 1.31 36

.81 .40 3682.75 12.10 36

185.58 41.27 3614.08 7.38 36

1442.64 354.82 36

Kinerja ManajerialTotal Quality ManagementSistem PengukuranKinerjaSistem PenghargaanPerilaku ManagerInteraksi X1.X2Interaksi X1.X3Interaksi X1.X4

Mean Std. Deviation N

Correlations

1.000 .529 .490 .322 .421 .631 .450 .554.529 1.000 .385 .161 .418 .864 .426 .850

.490 .385 1.000 .145 .332 .794 .257 .425

.322 .161 .145 1.000 .408 .195 .950 .336

.421 .418 .332 .408 1.000 .460 .498 .828

.631 .864 .794 .195 .460 1.000 .428 .792

.450 .426 .257 .950 .498 .428 1.000 .555

.554 .850 .425 .336 .828 .792 .555 1.000. .000 .001 .028 .005 .000 .003 .000

.000 . .010 .174 .006 .000 .005 .000

.001 .010 . .199 .024 .000 .065 .005

.028 .174 .199 . .007 .127 .000 .023

.005 .006 .024 .007 . .002 .001 .000

.000 .000 .000 .127 .002 . .005 .000

.003 .005 .065 .000 .001 .005 . .000

.000 .000 .005 .023 .000 .000 .000 .36 36 36 36 36 36 36 3636 36 36 36 36 36 36 36

36 36 36 36 36 36 36 36

36 36 36 36 36 36 36 3636 36 36 36 36 36 36 3636 36 36 36 36 36 36 3636 36 36 36 36 36 36 3636 36 36 36 36 36 36 36

Kinerja ManajerialTotal Quality ManagementSistem PengukuranKinerjaSistem PenghargaanPerilaku ManagerInteraksi X1.X2Interaksi X1.X3Interaksi X1.X4Kinerja ManajerialTotal Quality ManagementSistem PengukuranKinerjaSistem PenghargaanPerilaku ManagerInteraksi X1.X2Interaksi X1.X3Interaksi X1.X4Kinerja ManajerialTotal Quality ManagementSistem PengukuranKinerjaSistem PenghargaanPerilaku ManagerInteraksi X1.X2Interaksi X1.X3Interaksi X1.X4

Pearson Correlation

Sig. (1-tailed)

N

KinerjaManajerial

Total QualityManagement

SistemPengukuran

KinerjaSistem

PenghargaanPerilakuManager

InteraksiX1.X2

InteraksiX1.X3

InteraksiX1.X4

Variables Entered/Removedb

InteraksiX1.X4,SistemPenghargaan, SistemPengukuran Kinerja,PerilakuManager,TotalQualityManagement,InteraksiX1.X3,InteraksiX1.X2

a

. Enter

Model1

VariablesEntered

VariablesRemoved Method

All requested variables entered.a.

Dependent Variable: Kinerja Manajerialb.

Model Summary

.756a .572 .465 5.43Model1

R R SquareAdjustedR Square

Std. Error ofthe Estimate

Predictors: (Constant), Interaksi X1.X4, SistemPenghargaan, Sistem Pengukuran Kinerja, PerilakuManager, Total Quality Management, Interaksi X1.X3,Interaksi X1.X2

a.

ANOVAb

1105.271 7 157.896 5.350 .001a

826.368 28 29.5131931.639 35

RegressionResidualTotal

Model1

Sum ofSquares df Mean Square F Sig.

Predictors: (Constant), Interaksi X1.X4, Sistem Penghargaan, Sistem PengukuranKinerja, Perilaku Manager, Total Quality Management, Interaksi X1.X3, InteraksiX1.X2

a.

Dependent Variable: Kinerja Manajerialb.

Coefficientsa

88.447 69.150 1.279 .211-3.464 4.084 -1.224 -.848 .404 .529 -.158 -.105

-15.521 6.335 -2.735 -2.450 .021 .490 -.420 -.303

-20.665 17.681 -1.117 -1.169 .252 .322 -.216 -.1441.443 .660 2.350 2.186 .037 .421 .382 .2701.002 .369 5.569 2.720 .011 .631 .457 .3361.412 1.061 1.404 1.332 .194 .450 .244 .165

-8.38E-02 .039 -4.005 -2.125 .043 .554 -.373 -.263

(Constant)Total Quality ManagementSistem PengukuranKinerjaSistem PenghargaanPerilaku ManagerInteraksi X1.X2Interaksi X1.X3Interaksi X1.X4

Model1

B Std. Error

UnstandardizedCoefficients

Beta

Standardized

Coefficients

t Sig. Zero-order Partial PartCorrelations

Dependent Variable: Kinerja Manajeriala.

Charts

Regression Standardized Residual

2.001.50

1.00.50

0.00-.50

-1.00-1.50

-2.00-2.50

Histogram

Dependent Variable: Kinerja Manajerial

Freq

uenc

y

14

12

10

8

6

4

2

0

Std. Dev = .89

Mean = 0.00

N = 36.00

Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual


Observed Cum Prob

1.00.75.50.250.00

Exp

ecte

d C

um P

rob

1.00

.75

.50

.25

0.00

Scatterplot


Regression Studentized Residual

3210-1-2-3

Kin

erja

Man

ajer

ial

70

60

50

40

30

Nonparametric Correlations Correlations

1.000 .367* .143 .429** .832. .028 .405 .009 .000

36 36 36 36 36.367* 1.000 .159 .320 .805.028 . .356 .057 .000

36 36 36 36 36.143 .159 1.000 .372* .206.405 .356 . .025 .227

36 36 36 36 36.429** .320 .372* 1.000 .497.009 .057 .025 . .002

36 36 36 36 36.832** .805** .206 .497** 1.000.000 .000 .227 .002 .

36 36 36 36 36.743** .366* .692** .540** .682.000 .028 .000 .001 .000

36 36 36 36 36.829** .377* .308 .841** .756.000 .023 .068 .000 .000

36 36 36 36 36-.056 -.031 .017 -.046 -.043.748 .857 .922 .790 .803

36 36 36 36 36

Correlation CoefficientSig. (2-tailed)NCorrelation CoefficientSig. (2-tailed)NCorrelation CoefficientSig. (2-tailed)NCorrelation CoefficientSig. (2-tailed)NCorrelation CoefficientSig. (2-tailed)NCorrelation CoefficientSig. (2-tailed)NCorrelation CoefficientSig. (2-tailed)NCorrelation CoefficientSig. (2-tailed)N

Total Quality Management

Sistem PengukuranKinerja

Sistem Penghargaan

Perilaku Manager

Interaksi X1.X2

Interaksi X1.X3

Interaksi X1.X4

Unstandardized Residual

Spearman's rho

Total QualityManagement

SistemPengukuran

KinerjaSistem

PenghargaanPerilakuManager

InteraksiX1.X2

Correlation is significant at the .05 level (2-tailed).*.

Correlation is significant at the .01 level (2-tailed).**.

Crosstabs

Usia * Jenis Kelamin Crosstabulation

3 5 837.5% 62.5% 100.0%30.0% 19.2% 22.2%8.3% 13.9% 22.2%

4 11 1526.7% 73.3% 100.0%40.0% 42.3% 41.7%11.1% 30.6% 41.7%

3 6 933.3% 66.7% 100.0%30.0% 23.1% 25.0%8.3% 16.7% 25.0%

3 3100.0% 100.0%11.5% 8.3%8.3% 8.3%

1 1100.0% 100.0%

3.8% 2.8%2.8% 2.8%

10 26 3627.8% 72.2% 100.0%

100.0% 100.0% 100.0%27.8% 72.2% 100.0%

Count% within Usia% within Jenis Kelamin% of TotalCount% within Usia% within Jenis Kelamin% of TotalCount% within Usia% within Jenis Kelamin% of TotalCount% within Usia% within Jenis Kelamin% of TotalCount% within Usia% within Jenis Kelamin% of TotalCount% within Usia% within Jenis Kelamin% of Total

<34 th

34-39 th

40-45 th

46-51 th

>57 th

Usia

Total

Perempuan Laki-lakiJenis Kelamin

Total

Crosstabs

Usia * Pengalaman Crosstabulation

2 5 1 825.0% 62.5% 12.5% 100.0%50.0% 29.4% 6.7% 22.2%5.6% 13.9% 2.8% 22.2%

1 8 6 156.7% 53.3% 40.0% 100.0%

25.0% 47.1% 40.0% 41.7%2.8% 22.2% 16.7% 41.7%

1 4 4 911.1% 44.4% 44.4% 100.0%25.0% 23.5% 26.7% 25.0%2.8% 11.1% 11.1% 25.0%

3 3100.0% 100.0%20.0% 8.3%8.3% 8.3%

1 1100.0% 100.0%

6.7% 2.8%2.8% 2.8%

4 17 15 3611.1% 47.2% 41.7% 100.0%

100.0% 100.0% 100.0% 100.0%11.1% 47.2% 41.7% 100.0%

Count% within Usia% within Pengalaman% of TotalCount% within Usia% within Pengalaman% of TotalCount% within Usia% within Pengalaman% of TotalCount% within Usia% within Pengalaman% of TotalCount% within Usia% within Pengalaman% of TotalCount% within Usia% within Pengalaman% of Total

<34 th

34-39 th

40-45 th

46-51 th

>57 th

Usia

Total

< 1 th 1-5 th > 5 thPengalaman

Total

Crosstabs

Pengalaman * Jenis Kelamin Crosstabulation

2 2 450.0% 50.0% 100.0%20.0% 7.7% 11.1%5.6% 5.6% 11.1%

4 13 1723.5% 76.5% 100.0%40.0% 50.0% 47.2%11.1% 36.1% 47.2%

4 11 1526.7% 73.3% 100.0%40.0% 42.3% 41.7%11.1% 30.6% 41.7%

10 26 3627.8% 72.2% 100.0%

100.0% 100.0% 100.0%27.8% 72.2% 100.0%

Count% within Pengalaman% within Jenis Kelamin% of TotalCount% within Pengalaman% within Jenis Kelamin% of TotalCount% within Pengalaman% within Jenis Kelamin% of TotalCount% within Pengalaman% within Jenis Kelamin% of Total

< 1 th

1-5 th

> 5 th

Pengalaman

Total

Perempuan Laki-lakiJenis Kelamin

Total

Crosstabs Jenis Kelamin * Usia * Pengalaman Crosstabulation

1 1 250.0% 50.0% 100.0%

100.0% 100.0% 50.0%25.0% 25.0% 50.0%

2 2100.0% 100.0%100.0% 50.0%

50.0% 50.0%2 1 1 4

50.0% 25.0% 25.0% 100.0%100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

50.0% 25.0% 25.0% 100.0%2 1 1 4

50.0% 25.0% 25.0% 100.0%40.0% 12.5% 25.0% 23.5%11.8% 5.9% 5.9% 23.5%

3 7 3 1323.1% 53.8% 23.1% 100.0%60.0% 87.5% 75.0% 76.5%17.6% 41.2% 17.6% 76.5%

5 8 4 1729.4% 47.1% 23.5% 100.0%

100.0% 100.0% 100.0% 100.0%29.4% 47.1% 23.5% 100.0%

1 2 1 425.0% 50.0% 25.0% 100.0%

100.0% 33.3% 25.0% 26.7%6.7% 13.3% 6.7% 26.7%

4 3 3 1 1136.4% 27.3% 27.3% 9.1% 100.0%66.7% 75.0% 100.0% 100.0% 73.3%26.7% 20.0% 20.0% 6.7% 73.3%

1 6 4 3 1 156.7% 40.0% 26.7% 20.0% 6.7% 100.0%

100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%6.7% 40.0% 26.7% 20.0% 6.7% 100.0%

Count% within Jenis Kelamin% within Usia% of TotalCount% within Jenis Kelamin% within Usia% of TotalCount% within Jenis Kelamin% within Usia% of TotalCount% within Jenis Kelamin% within Usia% of TotalCount% within Jenis Kelamin% within Usia% of TotalCount% within Jenis Kelamin% within Usia% of TotalCount% within Jenis Kelamin% within Usia% of TotalCount% within Jenis Kelamin% within Usia% of TotalCount% within Jenis Kelamin% within Usia% of Total

Perempuan

Laki-laki

Jenis Kelamin

Total

Perempuan

Laki-laki

Jenis Kelamin

Total

Perempuan

Laki-laki

Jenis Kelamin

Total

Pengalaman< 1 th

1-5 th

> 5 th

<34 th 34-39 th 40-45 th 46-51 th >57 thUsia

Total

00.60.0034

Documents

Transcript of 00.60.0034