- iii...Rumah Sakit Umum Pusat Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo adalah rumah sakit pemerintah yang...

Rencana Strategis Bisnis RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo Tahun 2020-2024 - iii

Rencana Strategis Bisnis RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo Tahun 2020-2024 - iv

Rencana Strategis Bisnis RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo Tahun 2020-2024 - v

DAFTAR ISI

Kata Pengantar ………………………………………..................……………………… i

Lembar Pengesahan ………………………………………………....................……….. ii

Daftar Isi …………………………………………………………...............…………… iv

Daftar Tabel …………..…………………………………………................…………… vi

Daftar Gambar …………………………………………………..............………………

Tim Penyusun ...................................................................................................................

vii

viii

BAB I. PENDAHULUAN ………………………………………..............……………. 1

1.1. Latar Belakang …………………………..…….................………………. 1

1.2. Tujuan RSB …………………………………...............………………….. 1

1.3. Dasar Hukum …………………………………...............………………... 2

1.4. Sistematika Penyusunan RSB …………………...................…………….. 3

BAB II. KONDISI RSUP NASIONAL Dr. CIPTO MANGUNKUSUMO …………… 7

2.1. Profil Satker …………………………………………...............………….. 7

2.2. Gambaran Kinerja …………………………………................…………... 12

a) Kinerja Aspek Pelayanan ………………………..............……………. 16

b) Kinerja Aspek Keuangan ……………………................……………... 21

c) Kinerja Aspek SDM …………………………..............………………. 29

d) Kinerja Aspek Sarana & Prasarana …………..............……………......

e) Pencapaian Kinerja Lainnya ...................................................................

30

32

2.3.Tantangan Strategis ……………………………..................……………… 37

2.4.Benchmarking …………………………………................……………….. 38

2.5.Analisis SWOT ………………………………...............…………………. 38

2.6. Diagram Kartesius & Prioritas Strategis ………...................…………….. 42

2.7.Analisis TOWS ………………………………...............…………………. 48

2.8.Analisis dan Mitigasi Risiko …………………................………………… 50

a)Identifikasi Risiko ………………………................…………………… 51

b)Penilaian Tingkat Risiko ………………..................…………………… 55

c)Rencana Mitigasi Risiko …………….................………………………. 61

BAB III.ARAH DAN PROGRAM STRATEGIS …………………..................…….. 75

3.1.Visi, Misi, dan Tata Nilai ………....................................................………. 75

3.2.Arah dan Kebijakan Stakeholders Inti …………...................…………….. 76

3.3.Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC) ……............................................. 78

3.4.KPI (Key Performance Indikator) …..............…………………………….. 80

a) Matriks KPI ………………………..............………………………….. 80

b) Kamus KPI ……………………..............……………………………... 84

3.5. Roadmap RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo 2020-2024 ………..

84

3.6.Program Kerja Strategis ………………………..................………………. 87

I

Rencana Strategis Bisnis RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo Tahun 2020-2024 - vi

BABIV. PROYEKSI KEUANGAN ……………………...............……………………. 92

4.1. Estimasi Pendapatan …………………………..................……………….. 92

4.2. Rencana Kebutuhan Anggaran ………………...................………………. 92

a) Anggaran Kelangsungan Operasional ……….....................…………… 92

b) Anggaran Pengembangan ………………...................………………… 93

4.3.Rencana Pendanaan …………………………....................……………….. 94

BAB V.PENUTUP …………………………………………...............…………………

LAMPIRAN-LAMPIRAN ……………………………………………………………..

Kamus KPI …………………………………………………………………………….

95

96

97

Rencana Strategis Bisnis RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo Tahun 2020-2024 - vii

DAFTAR TABEL

Tabel 2.1 Capaian KPI Rencana Strategis RSCM-FKUI 2015-2018 ............................. 12

Tabel 2.2 Kinerja aspek Pelayanan Tahun 2015-2018 .................................................... 17

Tabel 2.3 Kinerja Mutu & Manfaat ................................................................................. 18

Tabel 2.4 Kinerja Aspek Keuangan Tahun 2015, 2016, 2017, 2018, dan 2019

(Prognosis) ......................................................................................................................

21

Tabel 2.5 Rekapitulasi Penilaian Kinerja BLU .....................………………………… 28

Tabel.2.6 Hasil Audit RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo Tahun 2015-2018 29

Tabel.2.7 Kinerja Aspek SDM Tahun 2015-2018 .......................................................... 29

Tabel 2.8 Proyeksi Jumlah SDM Tahun 2020-2024 .................................…………….. 30

Tabel.2.9 Gedung Pelayanan ........................................................................................... 30

Tabel 2.10 Gedung Penunjang ........................................................................................ 31

Tabel 2.11 Audit ISO Eksternal ...................................................................................... 36

Tabel 2.12 Faktor-Faktor yang membentuk Peluang dan Ancaman

di RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo ..............................................

40

Tabel 2.13 Faktor-Faktor yang membentuk Kekuatan dan Kelemahan

di RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo .............................................

41

Tabel 2.14. Peluang (Opportunity).................................................................................. 42

Tabel 2.15 Ancaman (Threat) ........................................................................................ 43

Tabel 2.16 Kekuatan (Strength) ...................................................................................... 45

Tabel 2.17 Kelemahan (Weakness) ................................................................................. 46

Tabel 2.18 Hasil Analisis TOWS .................................................................................... 49

Tabel 2.19 Jenis Risiko Berdasarkan Sasaran Strategis .................................................. 51

Tabel 2.20 Matriks Risiko untuk menentukan tingkat risiko .......................................... 56

Tabel 2.21 Kemungkinan Risiko, Dampak Risiko, Dan Tingkat Risiko

di RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo .............................................

57

Tabel 2.22 Rencana Mitigasi Risiko di RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo ...... 62

Tabel 3.1 Budaya Rumah Sakit (Nilai dan Perilaku) ...................................................... 75

Tabel 3.2 Analisis Stakeholder ....................................................................................... 77

Tabel 3.3 Matriks KPI ..................................................................................................... 82

Tabel 3.4 Matriks Roadmap Layanan RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo

2020-2024 ......................................................................................................

86

Tabel 3.5 Program Kerja Strategis .................................................................................. 88

Tabel 4.1 Estimasi Pendapatan Tahun 2020-2024 .......................................................... 92

Tabel 4.2 Estimasi Anggaran Operasional 2020-2024 .................................................... 93

Tabel 4.3 Estimasi anggaran program pengembangan 2020-2024 ................................. 93

Rencana Strategis Bisnis RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo Tahun 2020-2024 - viii

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1.1 sistematika penyusunan Rencana Strategis Bisnis RSUP Nasional Dr.

Cipto Mangunkusumo.............…………………….......................................

6

Gambar 2.1 Struktur Organisasi RSUP Nasional Dr.Cipto Mangunkusuomo ............... 10

Gambar 2.2 Jumlah Tindakan Transplantasi Ginjal ........................................................ 20

Gambar 2.3 Tingkat Keberhasilan Transplantasi Ginjal Pasien Bertahan Hidup ........... 20

Gambar 2.4 Tingkat Keberhasilan Transplantasi Ginjal ................................................. 20

Gambar 2.5 Rasio Kas ..................................................................................................... 22

Gambar 2.6 Rasio Lancar ................................................................................................ 23

Gambar 2.7 Periode Penagihan Piutang .......................................................................... 25

Gambar 2.8 Perputaran Aset Tetap ................................................................................. 25

Gambar 2.9 Imbalan atas Aset Tetap .............................................................................. 26

Gambar 2.10 Imbalan Ekuitas ......................................................................................... 26

Gambar 2.11 Perputaran Persediaan ............................................................................... 27

Gambar 2.12 POBO ........................................................................................................ 28

Gambar 2.13 Pendaftaran Online & Ketersediaan Tempat Tidur ................................... 35

Gambar 2.14 Hasil Audit ISO Like Internal ................................................................... 37

Gambar 2.15 Diagram Kartesian Pilihan Prioritas .......................................................... 48

Gambar 3.1 Nilai RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo 2020-2024 ..................... 76

Gambar 3.2 Peta Strategi RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo 2020-2024 ......... 79

‘

Rencana Strategis Bisnis RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo Tahun 2020-2024 - ix

TIM PENYUSUN

Pembina:

Direktur Utama RSUP. Nasional Dr.Cipto Mangunkusumo

dr. Lies Dina Liastuti, SpJP(K), MARS, FIHA

Penasehat dan Penanggung Jawab:

Direktur Pengembangan dan Pemasaran

Dr. dr. Ratna D. Restuti, Sp.THT-KL(K), MPH

Penasaehat:

1. Dekan FK-UI

Prof.Dr.dr.Ari Fahrial Syam, SpPD-KGEH,MMB

Direktur Umum dan Operasional

dr. Arif Rahman Sadad, Sp.KF, M.Si.Med, SH, DFM

2. Direksi RSUP. Nasional Dr.Cipto Mangunkusumo

3. Dekanat FK-UI

Ketua Tim

Kepala Bagian Perencanaan

Jajang Subagja, SKM, MKKK

Wakil Ketua

Koordinator Penyusunan dan Perencanaan

Program Pengembangan Rumah Sakit

dr.Muhadi, SpPD, KKV, MEpid

Sekretaris

Dian Chaerani, SKM

Anggota:

1. Bagian Perencanaan

Fatmawati, SKM

Marlina Masloman, SE, MPH

Saptanti Yulia

Fadhli Arif Budiman, SKom

2. Komite Mutu, Keselamatan dan Kinerja

Dr. dr. Hervita Diatri, SpKJ (K)

Noarly Ayu Laksita, SKM

Diani Ruth, SKM

Meita Ilyana, SKM

drg. Sylvia Fatridha Situngkir, MPH

dr. Tantri Puspa Ditya

VIII

Rencana Strategis Bisnis RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo Tahun 2020-2024 - x

3. Staf Khusus Dirbangsar

Dr.dr.Achmad Fauzi Kamal, SpOT(K)

4. Bagian Anggaran

RM. Boedi Sampoerno, SE, M.Si

5. Bagian Pendidikan dan Pelatihan

Drg. Anwarul Amin, MARS

6. Bagian Penelitian

Dr.dr.Andri MT Lubis, Sp.OT(K)

7. Bagian Teknik

Irawadi Lubis

8. Bidang Pelayanan Medik

Dr. dr. R.Muharam , SpOG(K)

9. SPI

Johan Adityatama Saleh, SE. MM, Ak

10. Bagian Akuntansi

Andi Syahri, SE.MSi.AK

11. Bagian SDM

Yayat Rohayati, SH, MM

12. Bagian Hukum dan Organisasi

dr. Yuwanda Nova, SH, MARS

I

Rencana Strategis Bisnis RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo Tahun 2020-2024 - 1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Rumah Sakit Umum Pusat Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo adalah rumah sakit

pemerintah yang terletak di Jakarta Pusat, Indonesia. Selain menjadi RS pemerintah RSCM

juga berfungsi sebagai RS pendidikan, Fakultas Kedokteran Universitas Indonesia.

Penyusunan Rencana Strategis Bisnis (RSB) bagi suatu organisasi pemerintah

merupakan upaya mewujudkan tata kelola sistem yang modern. RSB merupakan salah satu

perangkat strategis bagi pimpinan organisasi pemerintah yang memandu dan mengendalikan

arah gerak serangkaian prioritas pengembangan organisasi, berbagai unit kerja di bawahnya,

mitra kerja untuk bergerak searah bersinergis menuju berbagai tujuan keseluruhan organisasi.

Dengan memusatkan organisasi pemerintah pada hal-hal yang sangat penting, RSB bertindak

sebagai kompas yang membantu pengambilan keputusan di berbagai tingkat organisasi untuk

mengetahui kapan “bertahan di jalur” dan kapan perlu mengubah strategi organisasi dalam

menghadapi dinamika tuntutan stakeholders kunci organisasi.

Setiap pimpinan organisasi menyadari betul bahwa kemampuan inti organisasi

sebetulnya dapat mengalami penurunan baik dikarenakan perubahan tuntutan lingkungan

eksternal organisasi yang cenderung lebih rasional dari waktu ke waktu, maupun dikarenakan

perubahan internal organisasi.

Rencana Strategis Bisnis bagi sebuah organisasi merupakan perwujudan amanah dan

aspirasi yang bersumber dari kepentingan serta merupakan bentuk tanggung jawab jajaran

pimpinan organisasi terhadap stakeholders kunci. Oleh karena itu, Rencana Strategis Bisnis

seharusnya menjadi pedoman utama bagi setiap jajaran pimpinan organisasi dalam menilai

kemajuan status pencapaian visi dan target kinerja jangka pendek dan panjang serta

mengendalikan arah pengelolaan dan pengembangan roda organisasi agar sejalan dengan

tuntutan utama stakeholders kunci.

1.2. Tujuan RSB

Secara umum, penyusunan RSB RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo Tahun

2020-2024 bertujuan untuk mendapatkan:

● Panduan dalam menentukan arah strategis dan prioritas program selama periode 5 (lima)

tahunan yang sejalan dengan Kementerian Kesehatan.

https://id.wikipedia.org/wiki/Rumah_sakit

https://id.wikipedia.org/wiki/Jakarta_Pusat

https://id.wikipedia.org/wiki/Indonesia


● Pedoman strategis dalam pola penguatan dan pengembangan mutu kelembagaan RSUP

Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo

● Dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan misi RSUP Nasional Dr. Cipto

Mangunkusumo dan dalam pencapaian visi yang telah ditentukan.

● Salah satu rujukan untuk membangun arah jalinan kerjasama dengan para stakeholder inti

RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo

Perencanaan strategis memiliki tujuan :

● Sebagai sarana untuk memfasilitasi terciptanya anggaran yang efektif

● Sebagai sarana untuk memfokuskan manajer pada pelaksanaan strategi yang telah

ditetapkan

● Sebagai sarana untuk memfasilitasi alokasi sumber daya yang optimal

● Sebagai kerangka untuk pelaksanaan tindakan jangka pendek

● Sebagai sarana bagi manajemen untuk memahami strategi organisasi

1.3. Dasar Hukum

● Keputusan Menteri Kesehatan tentang Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Kesehatan

● Surat Edaran Dirjen Pelayanan Kesehatan No. HK.02.02/I/2627/2019 Tentang Pedoman

Penyusunan Rencana Strategis Bisnis (RSB) UPT Vertikal Direktorat Jenderal Pelayanan

Kesehatan

● Permenkes No.1672/MENKES/PER/XII/2005 Tentang Organisasi dan tata Kerja RSUPN

Dr. Cipto Mangunkusumo Jakarta

● SK Menkes N0.YM.01.06/III/7352/2010 Tentang Penetapan RSUPN Dr. Cipto

Mangunkusumo sebagai Rumah Sakit Pendidikan Utama Fakultas Kedokteran Universitas

Indonesia

● Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Republik Indonesia Nomor

HK.01.07/Menkes/345/2018 Tentang Rumah sakit Percontohan sistem Kesehatan

Akademik

● Permenkeu No. 180/PMK.05/2016 Tentang Penetapan Dan Pencabutan Penerapan Pola

Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum Pada Satuan Kerja Instansi Pemerintah


● Permenkes No. 63 Tahun 2016 Tentang Pedoman Pengelolaan Keuangan Badan Layanan

Umum Di Lingkungan Kementerian Kesehatan

● Keputusan Bersama Direktur Utama RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo dan Dekan

Fakultas Kedokteran Universitas Indonesia No. HK.01.08/3.3/16142/2019 Nomor.SK-

156A/UN2.F1.D/HKP.02.04/2019 tentang Tim Penyusunan Rencana Strategis 2020-2024

RSUP Nasional Dr.Cipto Mangunkusumo, Fakultas Kedokteran Universitas Indonesia.

● Nota Dinas Direktur Utama RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo No.

PR.01.01/2.1/38833/2019 tentang Pengesahan Sasaran Strategis RSB RSCM Tahun 2020-

2024

1.4. Sistematika Penyusunan RSB

Penyusunan Renstra Strategis Bisnis RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo

periode tahun 2020-2024 dilakukan dengan berbagai metode yaitu:

FGD (Focus Group Discussion) merupakan salah satu metode pengambilan keputusan

kelompok yang menggabungkan pengambilan suara berbagai peserta FGD dengan diskusi

terbatas untuk menciptakan konsensus dan mendapatkan keputusan serta melibatkan

jajaran manajemen puncak RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo.

Audiensi dan survey terhadap stakeholder baik internal maupun eksternal :

o stakeholder internal : karyawan/ pegawai, staf medik, peserta didik, Dekanat FKUI

o stakeholder eksternal: Ditjen Pelayanan Kesehatan Kementerian Kesehatan,

Pemerintah Provinsi dan Dinas Kesehatan DKI, Kementrian Keuangan PPK BLU,

Bappenas, komunitas pasien, ARVI, ARSPI

Dalam menyusun RSB RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo periode tahun 2020-

2024 ini, dilakukan melalui beberapa fase sebagai berikut:

Melakukan analisis lingkungan dan kinerja serta mitigasi risiko

Fase ini dilakukan untuk menganalisis dinamika tuntutan lingkungan eksternal dan

internal RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo pada kurun waktu tahun 2020-2024.

Analisis ini dilakukan dengan mengidentifikasi harapan dan kekhawatiran stakeholders

kunci RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo untuk kurun waktu tahun 2020-2024.

Fase ini juga dilengkapi dengan aktivitas: menganalisis kinerja pembanding yang cukup

baik (benchmark/patok duga), dan mengidentifikasi aspirasi manajemen RSUP Nasional


Dr. Cipto Mangunkusumo, khususnya harapan dan kekhawatiran manajemen menghadapi

dinamika tuntutan stakeholders kunci dalam kurun waktu tahun 2020 – 2024.

Fase ini juga menganalisis kekuatan (strength), kekurangan/kelemahan (weakness),

peluang (opportunity), dan ancaman (threat). Analisis daya saing dilakukan dalam

menghadapi peluang dan ancaman serta mempertimbangkan kekuatan serta kelemahan

(TOWS). Berbagai sasaran strategis yang direkomendasikan dari analisis TOWS

menunjukkan prioritas strategis yang hendak dilakukan oleh RSUP Nasional Dr. Cipto

Mangunkusumo dalam kurun waktu tahun 2020– 2024.

Langkah berikutnya adalah mengidentifikasi berbagai risiko yang dapat menggagalkan

pencapaian atau keterwujudan sasaran strategis. Tahapan ini juga bertujuan untuk menilai

tingkat risiko, serta merencanakan upaya mitigasi risiko yang dibutuhkan.

Menentukan arah dan program strategis RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo

Fase ini bertujuan untuk menentukan arah dan program strategis RSUP Nasional Dr.

Cipto Mangunkusumo untuk kurun waktu tahun 2020-2024. Peta strategis dalam dokumen

ini merupakan gambaran jalinan sebab-akibat berbagai sasaran strategis RSUP Nasional

Dr. Cipto Mangunkusumo untuk mencapai visi, yakni “Menjadi Rumah Sakit Umum

Pusat Rujukan Nasional Terdepan dalam Layanan, Pendidikan dan Penelitian yang

Berstandar Internasional”

Jalinan sebab-akibat sasaran strategis tersebut digambarkan dalam perspektif

learning & growth, perspektif internal business process, perspektif stakeholders serta

perspektif financial. Berdasarkan peta strategi tersebut, setiap sasaran strategis KPI (Key

Performance Indicator) yang relevan.

Peran KPI ini adalah untuk menentukan tingkat keberhasilan pencapaian sasaran

strategis dalam mewujudkan visi RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo. Setiap KPI

dilengkapi dengan target KPI yang menggambarkan ukuran kuantitatif keberhasilan

pencapaian sasaran strategis satu tahun. Langkah selanjutnya menentukan program kerja

strategis RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo yang menggambarkan kumpulan

rencana aksi atau kegiatan yang diperkirakan dapat mewujudkan suatu sasaran strategis.

Program kerja strategis dan target KPI ditentukan pertahun, dari tahun 2020 sampai dengan

tahun 2024.

Menentukan Proyeksi Keuangan


Fase ini bertujuan menyusun estimasi pendapatan usaha dan berbagai bentuk biaya

yang akan terjadi terkait dengan upaya mewujudkan berbagai sasaran strategis serta

rencana kebutuhan anggaran dan rencana pendanaan.

Secara umum, sistematika penyusunan Rencana Strategis Bisnis RSUP Nasional Dr.

Cipto Mangunkusumo disajikan pada gambar 1.1.


Gambar 1.1 Alur Penyusunan RSB

RUMUSAN VISI&MISI RSUP Nasional

Dr.Cipto Mangunkusumo

Tantangan Strategis

Analisis SWOT

Analisis Tows

Rumusan Sasaran Strategis

MATRIKS KPI (KEY PERFORMANCE INDICATOR) DAN TARGET

Program Strategis

Kegiatan dan Anggaran

Analisis Risiko

Analisis kinerja masa lalu

Harapan Stakeholder Inti

Benchmark

Tugas Pokok dan Fungsi


BAB II

KONDISI RSUP NASIONAL Dr. CIPTO MANGUNKUSUMO

2.1. Profil RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo

Sejarah berdirinya Rumah Sakit Dr. Cipto Mangunkusumo (RSUPN. Dr. Cipto

Mangunkusumo) diawali dengan dibentuknya Centrale Burgelijke Ziekenhuis (CBZ) pada

tanggal 19 November 1919. Pada tahun 1945, CBZ diubah namanya menjadi Roemah Sakit

Oemoem Negeri (RSON) dan selanjutnya diubah menjadi Rumah Sakit Umum Pusat (RSUP)

pada tahun 1950. Sejak tanggal 17 Agustus 1964, RSUP diresmikan menjadi Rumah Sakit

Tjipto Mangunkusumo (RSTM). Sejalan dengan perkembangan ejaan baru bahasa Indonesia,

maka diubah menjadi RSCM.

Dengan terbitnya Surat Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor:

553/Menkes/SK/VI/1994 tanggal 13 Juni 1994, RSCM berubah menjadi Rumah Sakit Umum

Pusat Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo. Mulai tahun 2002, berdasarkan Peraturan

Pemerintah Nomor: 116 Tahun 2000, RSCM ditetapkan sebagai Perusahaan Jawatan (Perjan).

Namun dengan terbitnya Peraturan Pemerintah Nomor: 23 Tahun 2005 tentang Pengelolaan

Keuangan Badan Layanan Umum dan Surat Menteri Kesehatan Nomor

1243/Menkes/SK/VIII/2005 RSCM kembali menjadi Unit Pelaksana Teknis (UPT)

Kementerian Kesehatan dengan menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan

Umum (PPK-BLU).

Berdasarkan Peraturan Menteri Kesehatan RI Nomor 1672/Menkes/PER/XII/2005

tanggal 27 Desember 2005 tentang Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Umum Pusat

Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo pada pasal 2 RSUPN Dr. Cipto Mangunkusumo

mempunyai tugas menyelenggarakan upaya penyembuhan dan pemulihan yang dilaksanakan

secara serasi, terpadu, dan berkesinambungan melalui peningkatan kesehatan dan pencegahan

serta upaya rujukan sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku.

Dalam melaksanakan tugas sebagaimana dimaksud pada Pasal 2, RSUP Nasional Dr.

Cipto Mangunkusumo Jakarta menyelenggarakan fungsi: pelayanan medik dan pelayanan

penunjang medik, pelayanan keperawatan, pelayanan rujukan, pelayanan penunjang non


medik, pengelolaan sumber daya manusia rumah sakit, pelaksanaan pendidikan dan pelatihan,

pelaksanaan penelitian dan pengembangan, serta pelaksanaan administrasi dan keuangan.

Identitas RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo

- Nama Rumah Sakit : RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo

- Kelas Rumah Sakit : A

- Status Kepemilikan : Kementerian Kesehatan RI

- Status pengelolaan : Badan Layanan Umum (BLU)

- Status lain : Rumah Sakit Pendidikan

- Alamat : Jl. Diponegoro No.71 Jakarta Pusat

- Kecamatan : Senen

- Kota : Jakarta Pusat

- Provinsi : DKI Jakarta

- Kapasitas Tempat Tidur : 927 Tempat Tidur

- Nomor Telepon : 021 1500135 (Call Center)

1. UGD : 021 3901193 – 021 70257726

2. Humas : 021 3917726 –021 70640723

- Fax : 021 3148991

- Luas Bangunan : 366.271,3 m², terdiri dari :

1. Jl.Diponegoro : 331.868,00 m²,

2. Jl. Kimia : 30.007,00 m²,

3. Jl. Raden Saleh : 1.754,00 m²,

4. Jl. Adityawarman (PKG) : 2.642.43 m²,

- Luas Tanah : 121.409 m²,, terdiri dari :

1. Jl.Diponegoro : 91.260 m²,

2. Jl. Kimia : 27.186 m²,

3. Jl. Raden Saleh : 1.685 m²,


4. Jl. Adityawarman (PKG): 1.278 m²,

Berdasarkan Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 1672/MENKES/PER/XII/2005

tentang Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Umum Pusat Nasional Dr. Cipto

Mangunkusumo, struktur Organisasi RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo adalah sebagai

berikut (gambar 2.1).


Gambar 2.1 Struktur Organisasi RSUP Nasional Dr.Cipto Mangunkusumo


Susunan Pejabat Pengelola dan Dewan Pengawas RSUP Nasional Dr.Cipto Mangunkusumo

1. Jajaran Direksi yang merupakan pengelola BLU yang terdiri:

a. Direktur Utama

dr. Lies Dina Liastuti, Sp.JP, MARS

Sesuai SK Menteri Kesehatan RI Nomor KP.03.03/ Menkes/ 254/ 2018 tanggal 14 Mei

2018

b. Direktur Pelayanan Medik dan Keperawatan.

dr. Sumariyono, Sp.PD.KR, MPH

Sesuai SK Menteri Kesehatan RI Nomor KP.03.03/Menkes/516/2018 tanggal 12

September 2018

c. Direktur SDM dan Pendidikan

Dr. dr. Trimartani, Sp. THT, K-L, MARS

Sesuai SK Menteri Kesehatan RI Nomor KP.03.01/Menkes/444/2015 tanggal 11

November 2015

d. Direktur Pengembangan dan Pemasaran

Dr. dr. Ratna Dwi Restuti, Sp.THT-KL (K), MPH

Sesuai SK Menteri Kesehatan RI Nomor KP.03.03/ Menkes/ 332/ 2018 tanggal 28 Juli

2018

e. Direktur Umum dan Operasional

dr. Arif Rahman Sadad, Sp.KF, M.Si.Med, SH, DFM

Sesuai SK Menteri Kesehatan RI Nomor KP.03.03/ Menkes/ 419/ 2019 tanggal 30 Juli

2019

f. Direktur Keuangan

Harris Fadillah, SE, MM

Sesuai SK Menteri Kesehatan RI Nomor KP.03.03/Menkes/314/2017 tanggal 5 Juli

2017


2. Jajaran Dewan Pengawas di RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo.

Sesuai SK Menteri Kesehatan RI Nomor HK.02.02/MENKES/290/2016 tanggal 18 Mei

2016 susunan Dewan Pengawas adalah sebagai berikut :

a. Dr. Hadiyanto, SH, L.L.M. Ketua Dewan Pengawas

b. Prof. Dr. Mardiasmo, MBA, Ak Anggota Dewan Pengawas

c. dr. Yudhi Prayudha Ishak Djuarsa, MPH Anggota Dewan Pengawas

d. Barlian, S.H., M.Kes Anggota Dewan Pengawas

e. Drs. Agus Hermanto, MM Anggota Dewan Pengawas

2.2. Gambaran Kinerja

Bagian ini menjelaskan status pencapaian target kinerja berbagai jenis indikator kinerja

utama (IKU) atau KPI (Key Performance Indicator) berdasarkan RSB RSCM periode yang

lalu.

Tabel 2.1 Capaian KPI Rencana Strategis RSCM-FKUI 2015-2019

NO KPI RENSTRA 2015-

2019

CAPAIAN

2015 2016 2017 2018 2019

1 Tingkat kepuasan pasien 81.57% 84.27% 85% 85% 85%

2 Tingkat kepuasan peserta

didik

69.60% 76.05% 78.4% 82.7%

3 Jumlah translational

research yang diterapkan

dalam layanan

11 13 14 37 3

4 Persentase kasus sulit yang

berhasil ditangani

(survive atau meninggal

dengan kualitas yang baik)

KPI ini diganti pada tahun

2017 menjadi:

100% 94.79% Diganti

Persentase pasien paliatif

yang dikelola sesuai dengan

SPO pelayanan paliatif

Trend

Meningkat

77.62% Capaian

tahunan

5 Jumlah jenis kasus sulit

baru yang menjadi model

1 Dihapus



2019

CAPAIAN

2015 2016 2017 2018 2019

(yan, lit, dik)

Pada tahun 2016 KPI ini

dihapus

6 Persentase lulusan yang

mendapatkan pengalaman

dan kompetensi lebih dari

standar


diganti menjadi:

62.15% Diganti

Persentase lulusan tepat

waktu yang mendapatkan

pengalaman lebih

31.92% 41.14% 54.21% Capaian

tahunan

7 Jumlah layanan baru yang

pembiayaannya berbasis

PPP (>10M)


diganti menjadi:

1. Gamma Knife

2. Tommoteraphy

3. Brachiterapy

Diganti

Persentase KSO yang

pembiayaannya

bekerjasama dengan pihak

swasta (≥5M) yang ditelaah

100% 100% 100% 100%

8 Tingkat kewajaran biaya

pelayanan, pendidikan, dan

riset berbasis cost

containtment

95.95% 98% 91.87% Dihapus

9 Tingkat efisiensi anggaran


diganti menjadi:

10% 13.43% 11.09% 8,5%

Diganti

POBO 78,67%

10 Terbitnya dasar hukum

pembentukan AHC

1. Terbentuk nya

Tim Advokasi

Terbentukny

a struktur

organisasi

secara resmi

Manual book

dan SK

Rektor

1. Proses

peninjauan

oleh Tim

AHS

Capaian

tahunan



2019

CAPAIAN

2015 2016 2017 2018 2019

2. Terbentuknya

kebijakan & SPO

operasional,

Renstra bersama,

system remun, &

IT

2. Draft

Kerjasama

yang telah

disusun oleh

Tim AHS

11 Persentase proses bisnis

terintegrasi yang dikelola

AHC

5/11 5/11 8/11 9/11 Capaian

tahunan

12 Akreditasi JCI Sustainability Accredited Sustainability Sustainability Re-

Accredited

13 AUN


diganti menjadi:

S1 telah

terakreditasi

Diganti

Akreditasi LAMP-PTKes - Persiapan 100% dari 6

Prodi yang

mendapatkan

nilai A

10 Prodi yang

mendapatkan

nilai A

Caaian

tahunan

14 Jumlah pusat unggulan

riset, pelayanan dan

pendidikan yang

terintegrasi (riset

translasional) dengan

kinerja ekselen

3 4 5 5 2

15 Persentase rujukan dari RS

Binaan ke RSCM-FKUI

yang tidak tepat

12.4% Dihapus

16 Jumlah RS binaan yg

mampu menjadi RS rujukan

balik

7 7 7 7 7

17 Jumlah program pendidikan

pelatihan RS Jejaring yang

12 16 17 17 Capaian

tahunan



2019

CAPAIAN

2015 2016 2017 2018 2019

dilaksanakan oleh RSCM-

FKUI

18 Jumlah lulusan yang

bekerja di sistem jejaring

kesehatan primer RSCM-

FKUI


diganti menjadi:

5 Diganti

Jumlah dokter spesialis

baru lulusan FKUI yang

bekerja di RSUD

- 6 9 5 Capaian

tahunan

19 Jumlah hasil kajian

strategis yang dipakai untuk

advokasi ke stakeholder

1 2 5 7 5

20 Persentase unit kerja (Unit

& Dept) yang mendapatkan

nilai ekselen (tatakelola

ISO, leadership, continuous

improvement, integrasi

pendidikan, pelayanan, dan

riset)

66.67% 72.60% 94.44% 90.28% Capaian

Periode

tahunan

21 Persentase unit kerja

melaksanakan RTL

(Rencana Tindak Lanjut)

audit mutu internal dan

tracer

100% 100% 97.22% Dihapus

22 Persentase unit kerja yang

capaian indikator medik

ekselen

85.81% 81.39% 79.49% Dihapus

23 Jumlah BTP (Break Thru

Project) yang berhasil

diimplementasikan

10 11 10 13 Capaian

Periode

tahunan

24 Level integrasi IT Level 3-4 Level 4 Level 4 Level 5 Level V

(80%)



2019

CAPAIAN

2015 2016 2017 2018 2019

25 Indeks kepuasan staf

terhadap sistem dan

lingkungan kerja

13.70% 34.40% 40.69% Diukur tahun

2019

Capaian

Periode

tahunan

26 Persentase staf medik

dengan kinerja ekselen

82% 95% 98% 99.30% Capaian

Periode

tahunan

27 Persentase staf non-medik

dengan kinerja ekselen

34% 51% 67.57% 78.72% 80,2%

(capaian

hingga Bulan

Maret)

28 Indeks budaya kinerja AHC

RSCM-FKUI

53.16% Diukur

Tahun 2017

68.50% Diukur Tahun

2019

Capaian

tahunan

29 Persentase staf medik yg

memiliki perilakuintegratif

dan interdisipiliner

(mengikuti pendidikan

dasar dokter klinik,

mempunyai sertifikat Good

Clinical Practice, pernah

menangani kasus medik

sulit)

62% 88% 88.06% 82% Capaian

tahunan

30 Persentase staf non-medik

yang memiliki kompetensi

sesuai

93% 96% 98% 99% Capaian

tahunan

31 Persentase pimpinan unit

kerja yang memiliki

kompetensi manajerial

86% 92% 100% 94.59% 45%

a) Kinerja Aspek Pelayanan

Bagian ini menjelaskan gambaran kinerja aspek pelayanan dalam memenuhi target-target

kinerja pelayanan yang dianggap strategis berdasarkan Pedoman Penilaian Kinerja BLU

Bidang Layanan Kesehatan No.54/PB/2013 diperbarui dengan No.36/PB/2016 diperbarui

dengan Perdirjen Perbendaharaan No. 24/PB/2018


Tabel 2.2 Kinerja aspek Pelayanan Tahun 2015-2018

No Sub Aspek/Kelompok

Indikator/Indikator/ Sub Indikator SKOR

Skor

2015

Skor

2016

Skor

2017

Skor

2018

Skor

2019

(prog

nosa)

1. LAYANAN 35

a. Pertumbuhan Produktivitas 18 14.75 13.50 13.50 12.50 11

1 Pertumbuhan kunjungan rawat jalan 2 1.50 1.25 1.00 1.25 1.50

2 Pertumbuhan kunjungan rawat darurat 2 1.25 1.50 1.00 2.00 1.25

3 Pertumbuhan hari perawatan rawat

inap (HP)

2 1.50 1.25 1.25 1.00 1.25

4 Pertumbuhan pemeriksaan radiologi 2 1.50 1.50 2.00 1.50 1.25

5 Pertumbuhan pemeriksaan

laboratorium

2 2.00 1.50 1.25 1.50 0

6 Pertumbuhan operasi 2 1.50 1.50 2.00 1.00 1.5

7 Pertumbuhan Rata Rehab Medik 2 2.00 1.50 1.50 1.00 1

8 Pertumbuhan Peserta Didik Pendidikan

Kedokteran

2 2.00 1.50 1.50 1.25 1.25

9 Jumlah Penelitian yang Dipublikasikan 2 1.50 2.00 2.00 2.00 2

b. Efektivitas Pelayanan 14 11.50 10.00 11.50 12.00 12.5

1 Kelengkapan Rekam Medik 24 jam

selesai pelayanan

2 2.00 2.00 2.00 2.00 2

2 Pengembalian Rekam Medik 2 2.00 2.00 2.00 2.00 2

3 Angka Pembatalan Operasi 2 0.50 0.50 0.50 0.50 1


No Sub Aspek/Kelompok

Indikator/Indikator/ Sub Indikator SKOR

Skor

2015

Skor

2016

Skor

2017

Skor

2018

Skor

2019

(prog

nosa)

4 Angka Kegagalan Hasil Radiologi 2 2.00 1.50 2.00 2.00 1.5

5 Penulisan Resep sesuai Formularium 2 1.50 1.50 2.00 2.00 2

6 Angka Pengulangan Pemeriksaan

Laboratorium

2 1.50 1.00 1.00 2.00 2

7 BOR 2 2.00 1.50 2.00 1.50 2

c. Pertumbuhan Pembelajaran 3 3.00 3.00 3.00 3.00 2.25

1 Rata-rata Jam Pelatihan/Karyawan 1 1.00 1,00 1.00 1,00 0.25

2 Persentase Dokdinis yang Mendapat

TOT

1 1.00

1.00 1.00 1,00 1

3 Program Reward dan Punishment 1 1.00 1.00 1.00 1.00 1

JUMLAH SKOR 29.25 26.50

28.00 27.50 25.75

Tabel 2.3 Kinerja Mutu & Manfaat

No

Sub Aspek/Kelompok

Indikator/Indikator/ Sub

Indikator

Skor

Skor

2015

Skor

2016

Skor

2017

Skor

2018

Skor

2019

(prognos

a)

2 Mutu dan Manfaat kepada

Masyarakat

35 10.50 30.95 30.95 11.50 31.45

a. Mutu Pelayanan 14 11.00 11.00 11.5

1 Emergency Response Time rate 2 1.00 1.00 1.50 2.00 2

2 Waktu Tunggu Rawat Jalan 2 1.00 1.00 0,50 0.50 0.5

3 LOS (Length Of Stay) 2 2.00 2.00 2.00 2.00 2

4 Kecepatan Pelayanan Resep Obat

Jadi

2 1.00 1.00 1.00 1.00 1

5 Waktu Tunggu Sebelum Operasi 2 1.50 2.00 2.00 2.00 2


No

Sub Aspek/Kelompok

Indikator/Indikator/ Sub

Indikator

Skor

Skor

2015

Skor

2016

Skor

2017

Skor

2018

Skor

2019

(prognos

a)

6 Waktu Tunggu Hasil

Laboratorium

2 2.00

2.00 2.00 2.00 2

7 Waktu Tunggu Hasil Radiologi 2 2.00 2.00 2.00 2.00 2

b. Mutu Klinik 12 10.50 11.50 11.50 11.00 11.5

1 Angka Kematian di Gawat Darurat 2 1.00 2.00 2.00 2.00 2

2 Angka Kematian/Kebutaan >= 48

jam

2 1.50 1.50 1.50 1.00 2

3 Post Operative Death Rate 2 2.00 2.00 2.00 2.00 2

4 Angka Infeksi Nosokomial: 4 4

- Dekubitus 1 1 1 1 1

- Phlebitis 1 1 1 1 1

- ISK 1 1 1 1 1

- ILO 1 1 1 1 1.5

5 Angka Kematian Ibu di Rumah

Sakit

2 2.00 2.00 2.00 2.00 1.5

c Kepedulian Kepada Masyarakat 4 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00

1 Pembinaan kepada Puskesmas dan

Sarana Kesehatan Lain

1 1.00 1.00 1.00 1.00 1

2 Penyuluhan Kesehatan 1 1.00 1.00 1.00 1.00 1

3 Rasio Tempat Tidur Kelas III 2 2.00 2.00 2.00 2.00 2

d. Kepuasan Pelanggan 2 1.81 1.85 1.85 1.85 1.85

1 Penanganan Pengaduan/Persentase

Pengaduan

1 1.00 1.00 1.00 1.00 1

2 Kepuasan Pelanggan 1 0.81 0.85 0.85 0.85 0.85

e. Kepedulian Terhadap

Lingkungan

3 2.60 2.60 2.60 2.60 2.6

1 Kebersihan Lingkungan (Hasil

Penilaian Rumah Sakit Berseri)

2 2.00 2.00 2.00 2.00 2

2 Proper Lingkungan (KLH) 1 0.60 0.60 0.60 0.60 0.6

Total : 70 59.66 57.45 58.95 58.45 58.7


Selain itu, dalam pengembangan layanan unggulan antara lain transplantasi ginjal dengan

jumlah tindakan seperti yang terdapat dalam gambar 2.2

Gambar 2.2 Jumlah Tindakan Transplantasi Ginjal

Tingkat keberhasilan tindakan transplantasi ginjal sebagai berikut:

Gambar 2.3 Tingkat Keberhasilan Transplantasi Ginjal Pasien Bertahan Hidup


Gambar 2.4 Tingkat Keberhasilan Transplantasi Ginjal

RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo telah melakukan pengembangan pusat-pusat

transplantasi ginjal di daerah. Saat ini sudah ada 10 kidney center daerah yang membuat MoU

dengan RSCM untuk melakukan transplantasi ginjal, antara lain:

– RSUD dr. Zainoel Abidin Aceh

– RSUP Dr. M. Djamil Padang

– RSUP H. Adam Malik Medan

– RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang

– RS dr. Hasan Sadikin Bandung

– RSUP Dr. Moewardi Surakarta

– RSUP Dr. Kariadi Semarang

– RSUP Dr. Sardjito Yogyakarta

– RSUP Sanglah Denpasar

– RSUP Dr. Wahidin Sudirohusodo Makassar

– RSUP Prof. Dr. R. D. Kandou Manado

b) Kinerja Aspek Keuangan

Tabel 2.4 Kinerja Aspek Keuangan Tahun 2015, 2016, 2017, 2018, dan 2019 (Prognosis)

No Sub Aspek / Indikator Skor Skor

2015

Skor

2016

Skor

2017

Skor

2018

Skor

2019

1 Rasio Keuangan


No Sub Aspek / Indikator Skor Skor

2015

Skor

2016

Skor

2017

Skor

2018

Skor

2019

A Rasio Kas/RK (Cash Ratio) 2 2 0.5 0.25 0.5 0.5

B Rasio Lancar/RL (Current Ratio) 2.5 1.5 0.5 0.25 0.5 0.5

C Periode Penagihan Piutang/PPP (Collection Period) 2 2 2 1 1.25 1.25

D Perputaran Aset Tetap/PAT (Fixed Asset Turnover) 2 2 2 1.5 1.75 1.75

E Imbalan atas Aktiva Tetap/ROFA (Return on Fixed

Asset)

2 0 0 0 0 0

F Imbalan Ekuitas/ROE (Return on Equity) 2 0 0 0 0 0

G Perputaran Persediaan/PP (Inventory Turnover) 2 2 2 1 1.25 1.25

H Rasio Pendapatan PNBP thd Biaya Operasional/PB 2.5 2.5 2.5 2.5 2.75 2.75

I Rasio Subsidi Biaya Pasien/SPB 2 2 2 2 0 0

Jumlah 19 14 11.5 8.5 8 8

2 Kepatuhan Pengelolaan Keuangan BLU

A Rencana Bisnis dan Anggaran (RBA) Definitif 2 2 2 2 2 2

B Laporan Keuangan Berdasarkan Standar Akuntansi

Keuangan

2 2 1 1 2 2

C Surat Perintah Pengesahan Pendapatan dan Belanja

BLU (SP3B BLU)

2 1 2 2 2 2

D Tarif Layanan 1 1 1 1 1 1

E Sistem Akuntansi 1 1 1 1 1 1

F Persetujuan Rekening 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5

G SOP Pengelolaan Kas 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5

H SOP Pengelolaan Piutang 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5

I SOP Pengelolaan Utang 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5

J SOP Pengadaan Barang dan Jasa 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5

K SOP Pengelolaan Barang Inventaris 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5

Jumlah 11 10 10 10 11 11

Total 30 24 21.5 18.5 19 19

Gambaran umum kondisi keuangan sebagai berikut:

1. Rasio Kas


%

Gambar 2.5 Rasio Kas

Rasio kas merupakan rasio yang menggambarkan kemampuan rumah sakit untuk

memenuhi kewajiban jangka pendek dengan menggunakan kas & setara kas. Dari grafik

di atas dapat dilihat bahwa terdapat penurunan kemampuan rumah sakit dalam membayar

kewajibannya. Kondisi rasio kas yang baik di tahun 2015 sesungguhnya belum

mencerminkan kondisi keuangan yang baik. Perhitungan rasio kas tersebut belum

didukung dengan sumber informasi keuangan yang memadai, sehingga rumah sakit belum

dapat mengetahui jumlah total kewajiban jangka pendek yang sebenarnya. Kondisi pada

tahun 2016 terdapat kenaikan jumlah kewajiban jangka pendek dibandingkan tahun 2015

namun rasio kas turun karena jumlah kas dan setara kas yang dimiliki rumah sakit turun

sekitar 50% dibandingkan kas dan setara kas tahun 2015.

Pada tahun 2017 kondisinya tidak lebih baik dibandingkan 2016, jumlah kas dan setara

kas turun sedangkan jumlah kewajiban jangka pendek meningkat. Pada tahun 2018

terdapat lonjakan yang sangat tinggi terhadap jumlah kewajiban jangka pendek rumah

sakit, hal ini disebabkan oleh upaya-upaya perbaikan informasi keuangan yang dilakukan

manajemen untuk mengetahui total seluruh kewajiban jangka pendek rumah sakit yang

sebenarnya. Tahun 2019 merupakan perhitungan prognosis yang merupakan prakiraan

manajemen terhadap kondisi rasio kas di akhir tahun.

2. Rasio Lancar


%

Gambar 2.6 Rasio Lancar

Rasio Lancar merupakan rasio yang menggambarkan kemampuan rumah sakit untuk

memenuhi kewajiban jangka pendek dengan menggunakan aset lancar. Dari grafik di atas

dapat dilihat bahwa terdapat penurunan kemampuan rumah sakit dalam membayar

kewajiban jangka pendek dengan menggunakan aset lancar yang dimiliki. Kondisi rasio

lancar yang baik di tahun 2015 sesungguhnya belum mencerminkan kondisi keuangan

yang baik. Perhitungan rasio lancar tersebut belum didukung dengan sumber informasi

keuangan yang memadai sehingga rumah sakit belum dapat mengetahui berapa total

kewajiban jangka pendek yang sebenarnya. Kondisi pada tahun 2016 terdapat kenaikan

jumlah kewajiban jangka pendek dibandingkan tahun 2015 namun rasio lancar turun

karena jumlah kas dan setara kas yang dimiliki rumah sakit turun sekitar 50%

dibandingkan kas dan setara kas tahun 2015.

Pada tahun 2017 kondisinya tidak lebih baik dibandingkan 2016, jumlah kas dan setara

kas pun turun sedang jumlah kewajiban jangka pendek meningkat. Pada aset lancar tahun

2015-2018 terdapat saldo piutang yang meningkat disebabkan oleh semakin meningkat

pula pelayanan kesehatan yang diberikan RSCM. Pada tahun 2018 terdapat lonjakan yang

sangat tinggi terhadap jumlah kewajiban jangka pendek rumah sakit, hal ini disebabkan

oleh upaya-upaya perbaikan informasi keuangan yang dilakukan manajemen untuk

mengetahui total seluruh kewajiban jangka pendek rumah sakit yang sebenarnya. Tahun

2019 merupakan perhitungan prognosis yang merupakan prakiraan manajemen terhadap

kondisi rasio lancar di akhir tahun.

Sebagai catatan penting adalah terbayarkannya hutang RSCM 2014-2018 yang ditagihkan

di tahun 2018 dari nilai total Rp. 1.284.048.362.723 Per 31 Desember 2018 menjadi


Hari

Rp.606.284.091.244 dan hutang 2014-2018 itu tersisa menjadi Rp. 315M per 31 Agustus

2019 di luar hutang belanja operasional 2019. Untuk 2020-2024 diharapkan terus terjadi

efisiensi selain peningkatan produktifitas layanan, sehingga dapat memperbaiki arus kas

RSCM serta kesehatan keuangan secara umum. Hal lain adalah meneruskan upaya

perbaikan tata kelola RSCM baik tata kelola klinis maupun tata kelola organisasi,

khususnya dengan percepatan pembangunan IT terintegrasi dengan dashboard

management yang menjamin transparansi.

3. Periode Penagihan Piutang

Gambar 2.7 Periode Penagihan Piutang

Periode Penagihan Piutang atau Collection Periode menggambarkan kecepatan dalam

penagihan pendapatan rumah sakit yang masih berada pada debitur/pelanggan/penjamin.

Dari grafik di atas, periode penagihan piutang mengalami perubahan yang cukup

signifikan terlihat dari kinerja rumah sakit semakin baik. Piutang dapat segera dikonversi

menjadi pendapatan dalam waktu kurang dari enam puluh hari.

Kondisi mengenai kecepatan dalam mengkonversi piutang menjadi pendapatan bukan

hanya disebabkan oleh kondisi internal rumah sakit, namun juga dapat dilihat dari kondisi

pihak penjamin dalam hal ini Badan Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS) Kesehatan.


%

%

Tahun 2019 merupakan perhitungan prognosis yang merupakan prakiraan manajemen

terhadap kondisi periode penagihan piutang di akhir tahun.

4. Perputaran Aset Tetap

Gambar 2.8 Perputaran Aset Tetap

Perputaran Aset Tetap digunakan untuk mengukur kemampuan rumah sakit dalam

menggunakan aset tetapnya untuk menciptakan pendapatan. Terlihat tren dari tahun 2015-

2016 ke tahun 2017 mengalami penurunan hal ini disebabkan adanya peningkatan nilai

aset tetap yang disebabkan adanya revaluasi (penilaian kembali) pada tahun 2017.

Revaluasi aset tetap tersebut mempengaruhi nilai perhitungan karena pendapatan

meningkat tidak signifikan namun nilai aset tetap melonjak sangat tinggi terutama pada

aset tetap tanah. Tahun 2019 merupakan perhitungan prognosis yang merupakan prakiraan

manajemen terhadap kondisi perputaran aset tetap di akhir tahun.

5. Imbalan atas Aset Tetap

Gambar 2.9 Imbalan atas Aset Tetap

Imbalan atas Aset Tetap menunjukkan kemampuan atas modal yang diinvestasikan dalam

keseluruhan aset tetap yang dimiliki untuk menghasilkan surplus. Dari grafik di atas dapat

disimpulkan bahwa kemampuan dalam peningkatan aset yang dikelola oleh manajemen


%

Hari

belum dapat memberikan imbalan yang positif bagi rumah sakit. Hal ini disebabkan

laporan keuangan rumah sakit belum mencapai surplus selama 2015-2018. Tahun 2019

merupakan perhitungan prognosis yang merupakan prakiraan manajemen terhadap kondisi

imbalan atas aset tetap di akhir tahun.

6. Imbalan Ekuitas

Gambar 2.10 Imbalan Ekuitas

Imbalan Ekuitas digunakan untuk mengukur kemampuan rumah sakit dalam menghasilkan

surplus dengan bermodalkan ekuitas. Dari grafik di atas dapat disimpulkan bahwa

kemampuan ekuitas yang dimiliki belum dapat memberikan imbalan yang positif bagi

rumah sakit. Hal ini disebabkan laporan keuangan rumah sakit belum mencapai surplus

selama 2015-2018. Tahun 2019 merupakan perhitungan prognosis yang merupakan

prakiraan manajemen terhadap kondisi imbalan ekuitas di akhir tahun.

7. Rasio Perputaran Persediaan

Gambar 2.11 Perputaran Persediaan


%

Perputaran persediaan digunakan untuk melihat sejauh mana kemampuan perusahaan atau

seberapa efisien rumah sakit dalam mengelola persediaan. Terlihat perputaran persediaan

semakin membaik pada tahun 2017-2018 jika dibandingkan dengan tahun 2015-2016 dan

dalam keadaan normal, namun perputaran persediaan dapat lebih ditingkatkan lagi. Tahun

2019 merupakan perhitungan prognosis yang merupakan prakiraan manajemen terhadap

kondisi perputaran persediaan di akhir tahun.

8. Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional

Gambar 2.12 POBO

Rasio POBO digunakan untuk melihat efisiensi biaya dan kinerja rumah sakit dalam

meningkatkan pendapatan. Meningkatnya pendapatan maupun biaya saling terkait dan

saling berkontribusi dalam hasil perhitungan Rasio POBO.

Dari grafik di atas manajemen harus melakukan efisiensi biaya operasional yang

dikeluarkan oleh rumah sakit dan meningkatkan kualitas pelayanan agar dapat

meningkatkan pendapatan rumah sakit. Sejak tahun 2017 rasio POBO rumah sakit semakin

membaik namun masih di bawah 100%. Manajemen harus mengusahakan agar rasio

POBO dapat berada pada posisi di atas 100% agar dapat terlihat baik dan meningkatkan


kinerja rumah sakit. Namun hal ini cukup berat mengingat dari rasio POBO terlihat bahwa

rumah sakit masih membutuhkan sumber dana dari pemerintah (Alokasi APBN) untuk

mendukung kegiatan operasional dan mengurangi defisit rumah sakit. Tahun 2019

merupakan perhitungan prognosis yang merupakan prakiraan manajemen terhadap kondisi

rasio POBO di akhir tahun.

Berikut ini merupakan rekapitulasi penilaian kinerja BLU berdasarkan Perdirjen

Perbendaharaan No. 24/PB/2018, sebagai berikut:

Tabel. 2.5 Rekapitulasi Penilaian Kinerja BLU

ASPEK PENILAIAN Semester I

2019

Prognosa

2019

Proyeksi

2020

a. Indikator Keuangan: 17,5 19 19

b. Indikator Pelayanan: 25,25 25,75 26,75

c. Indikator Mutu Pelayanan dan Manfaat Bagi

Masyarakat: 31,45 31,45 31,95

TOTAL 74,2 76,2 77,7

Selain itu, kinerja aspek keuangan RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo

digambarkan juga dalam hasil audit atas laporan keuangan tahun 2015-2018 sebagai berikut:

Tabel.2.6 Hasil Audit RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo Tahun 2015-2018

No. Tahun Audit Nama KAP Hasil Audit

1. 2015 KAP Djoko, Sidik & Indra Wajar Tanpa Pengecualian

2. 2016 KAP Djoko, Sidik & Indra Wajar Tanpa Pengecualian

3. 2017 KAP Wisnu Karsono Soewito &

Rekan Wajar Tanpa Pengecualian

4. 2018 Masih Proses

c) Kinerja Aspek SDM

Sumber Daya Manusia merupakan salah satu kekuatan dasar yang menjadi potensi

organisasi dalam peningkatan pengembangan pelayanan yang dilakukan. Berikut keadaan

eksisting SDM RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo.

Tabel.2.7 Kinerja Aspek SDM Tahun 2015-2018


NO JENIS TENAGA

JUMLAH (orang)

Tahun 2015 Tahun 2016 Tahun 2017 Tahun 2018

1 Medis 577 663 684 624

2 Keperawatan 2127 2079 2054 2015

3 Kefarmasian 268 274 289 289

4 Kes.Masyarakat 107 115 128 135

5 Gizi 58 62 63 62

6 Keterapian Fisik 46 47 47 45

7 Keteknisian Medik 451 458 454 457

8 Non Kesehatan 1849 1801 1754 1673

TOTAL 5483 5499 5473 5300

Tabel 2.8 Proyeksi Jumlah SDM Tahun 2020-2024

NO TAHUN PROYEKSI JUMLAH PEGAWAI

1 2020 5310

2 2021 5319

3 2022 5309

4 2023 5299

5 2024 5291

d) Kinerja Aspek Sarana & Prasarana

Meningkatnya kebutuhan masyarakat akan pelayanan kesehatan pemerintah yang

berkualitas tidak dapat dipungkiri. Berbagai keluhan masyarakat selama ini terhadap mutu

pelayanan rumah sakit perlu disikapi dengan bijak, termasuk permasalahan infrastruktur dan

fasilitas. Kebutuhan pelayanan kesehatan yang berkualitas harus didukung dengan fasilitas dan

infrastruktur yang aman, nyaman, dan memadai. Selain itu juga peningkatan jumlah kebutuhan

layanan kesehatan yang aman, nyaman, dan berkualitas juga merupakan hal yang tidak dapat


dipisahkan dari sebuah layanan kesehatan. Oleh sebab itu RSUP Nasional Dr. Cipto

Mangunkusumo sedang bergerak secara kontinu untuk mewujudkannya.

Saat ini jumlah gedung di RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo sebanyak 32

gedung terdiri dari 20 gedung pelayanan dan 12 gedung penunjang. Berikut ini data gedung

pelayanan dan gedung penunjang:

Tabel.2.9 Gedung Pelayanan

No

Nama Gedung

Tahun

Luas

(m²)

Jumlah

Lantai

Fungsi Bangunan

1 Gedung PKIA Kiara 2014 65.575 12 Pelayanan PKIA

2 Gedung IGD 1986 10.414 5 Pelayanan IGD

3 Gedung RSCM

Kencana

2009 27.735 7 Pelayanan Eksekutif

4 Gedung CMU 1( PJT) 1996 8.443 9 Pelayanan Jantung Terpadu

5 Gedung Bunker Linac 2017 770 1 Pelayanan Radioterapi

6 Gedung A & Medical

Staff

2007 31.709 8 Pelayanan Rawat Inap

Terpadu

7 Gedung Kirana 2014 9.511 7 Pelayanan Kesehatan Mata

8 Gedung CMU 2 2009 3.579 5 Pelayanan Laboratorium

9 Gedung Kamma Knife 2017 414 2 Pelayanan Penunjang

10 Klinik Kintani Raden

Saleh

1914/20

16

1.754 1 Pelayanan Obgyn

11 Gedung DRM 1995 3.969 5 Pelayanan Rehabilitasi

Medik

12 Gedung URJT 1974 18.009 5 Pelayanan Rawat Jalan

Terpadu

13 Gedung CMU 3 2010 6.914 12 Pelayanan Minimal

14 Gedung

UPBT,ICU,ICCU

1979 4.375 2 Pelayanan Bedah Terpadu

15 Gedung Radiologi 1979 5.172 3 Pelayanan Radiologi

16 Gedung Radioterapi 1981 4.650 3 Pelayanan Radioterapi

17 Gedung GH 1914 4.070 2 Pelayanan Poli

18 Gedung IPTGP 14.629 12 Pelayanan Geriatri Terpadu


No

Nama Gedung

Tahun

Luas

(m²)

Jumlah

Lantai

Fungsi Bangunan

19 Gedung IPTKM 11.312 12 Pelayanan Kesehatan

Mental

20 PKG Adityawarman 2016 1.399 2 Pelayanan Gigi

Tabel 2.10 Gedung Penunjang

No

Nama Gedung

Tahun

Luas

(m²)

Jumlah

Lantai

Fungsi Bangunan

1 Gedung IPD 1952 1.053 1 Gedung Kantor

2 Gedung Eikjmen 1919 7.186 2 Gedung Kantor

3 Gedung Farmasi 1979 569 1 Gudang Farmasi

4 Gedung Laundry 1935 1.013 1 Gedung Laundry

5 Power House 1976 42 1 Genset

6 Masjid Asy-Syifa 1979 391 2 Masjid

7 Gedung UPM 1981 1.864 1 Gedung Produksi Makanan

8 Gedung Administrasi 1996 6.594 7 Gedung Kantor

9 Gedung TowerParkir

Kencana

2009 1.242 12 Gedung Parkir

10 Gedung Pos Komando 2004 134 2 Gedung Pos Jaga

11 Utilitas Kencana 2009 835 2 Gedung Utilitas

12 Rumah Singgah 2008 1.681 4 Gedung Rumah Singgah

Kondisi barang milik negara yang ada di RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo

Jakarta per 30 Juni 2018 adalah sebagai berikut :

Baik 87.083 unit

Rusak ringan 936 unit

Rusak Berat 6.589 unit

Berdasarkan data kondisi tersebut maka RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo Jakarta

perlu menyediakan alokasi belanja pemeliharaan untuk aset yang masih kondisi baik dan

kondisi rusak ringan serta biaya penggantian untuk aset yang rusak berat (revitalisasi).


e) Pencapaian kinerja lainnya

1. Dukungan RSUP Nasional Dr.Cipto Mangunkusumo terhadap pencapaian

program prioritas nasional.

Program dan kegiatan yang telah dilaksanakan di RSUP Nasional Dr. Cipto

Mangunkusumo seperti layanan terpadu HIV, TB dan TB RO, Pelayanan Perinatologi

Neonatus < 1500 gr, bank darah RS, National Accreta Center, Pusat Rujukan

Kedokteran Maternal guna mendukung kebijakan nasional:

a. Penurunan angka kematian ibu

b. Penurunan angka kematian neonatus/bayi

c. Pembangunan SDM unggul

Untuk mencapai pembangunan SDM yang unggul dimulai dari sejak program

hamil, kehamilan, persalinan yang baik, penatalaksanaan mulai bayi sampai dewasa

dan geriatri

2. Program Kendali Mutu Kendali Biaya (KMKB) RSCM-FKUI

1. Reformasi IT

2. Reformasi Tarif

3. Akselerasi PPK

4. Gerakan Sadar Biaya

5. Gerakan Efisiensi

6. Kendali Obat dan Alkes

7. Benar Resume Medik

8. Kontrol LOS

3. Percepatan Implementasi Budaya RSCM

Mendukung program reformasi birokrasi dengan membangun zona integritas

menuju wilayah bebas dari korupsi dan wilayah birokrasi bersih dan melayani yang

telah dilaksanakan:


1. Komitmen bersama

2. Diseminasi Informasi

3. Pakta Integritas

4. Evaluasi proses bisnis

5. Penerapan manajemen risiko

6. Transformasi budaya dan AOC (Agent of Change)

7. Penguatan pengawasan dengan mengelola gratifikasi dan sponsorship

Program revitalisasi budaya RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo

memasuki tahap implementasi nilai-nilai dan program budaya di unit kerja, sehingga

unit kerja harus mengimplementasikan budaya kerja dalam bentuk program dan

kegiatan dengan menggunakan nilai budaya yang telah ditetapkan

Dalam rangka implementasi Budaya RSCM-FKUI, maka semua Unit kerja

berkewajiban untuk:

a. Terus menggalakkan dan menerapkan :

Program 5R (kebersihan, bebas rokok, dan bebas sampah)

Salam RSCM-FKUI, terima telp dan 3 S (Salam, Senyum, Sapa)

Disiplin waktu

b. Memulai quick wins yang baru :

Disiplin dalam bekerja (jam masuk kerja tepat waktu dan menggunakan waktu

istirahat sesuai dengan yang diberikan)

Pemilihan pegawai teladan setiap 6 bulan

Tindak lanjut keluhan dari pelanggan secara cepat (maksimal tiga (3) hari

setelah keluhan)

Hemat energi

Layanan bersifat kolaborasi

Lingkungan kerja free of blaming culture

Masing masing unit kerja menyampaikan quick wins setiap empat bulan sekali

2. Upaya Menciptakan Layanan yang Seamless

Upaya ini bertujuan antara lain untuk kemudahan akses masyarakat terhadap layanan

melalui pembangunan sistem IT dan smart hospital antara lain yaitu:


a. Melakukan Upaya Promosi Penggunaan Perjanjian Online untuk Pasien Rawat

Jalan

Tujuan: Mempercepat antrian dengan pencarian Rekam Medis yang lebih singkat,

hal ini diperlukan mengingat rata-rata pasien rawat jalan per hari sekitar 3000

pasien.

b. Menyediakan Data Ketersediaan Tempat Tidur di Website RSCM

Gambar 2.13 Pendaftaran Online & Ketersediaan Tempat Tidur

c. Melakukan upaya evaluasi dan integrasi Proses Bisnis setiap Departemen/ Unit

Kerja yang ada di RSCM

3. Upaya Penjaminan Mutu Melalui Program Akreditasi, ISO, dan ISO-Like

a. Akreditasi Internasional Joint Commission International

Tujuan: Evaluasi standar mutu dan keselamatan yang telah diimplementasikan di

RUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo oleh surveior Joint Commission

International agar mendapatkan masukan serta pengakuan Internasional. Adapun

standar yang diterapkan terus mengalami perbaikan setiap tiga tahun sekali,

sehingga membantu upaya continuous improvement di RSUP Nasional Dr. Cipto

Mangunkusumo. Triennial Survey terakhir berlangsung pada April 2019, RSCM


berhasil mempertahankan status akreditasinya dengan 3 temuan Not Met dan 32

temuan Partially Met, survei berikutnya akan diadakan pada Tahun 2022

mendatang.

b. Audit ISO oleh Badan Eksternal

Tujuan: Evaluasi standar manajemen mutu sesuai ISO 9001:2015 oleh badan

sertifikasi luar yang dilaksanakan secara personal untuk Unit Pelayanan Terpadu

yang ada di RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo. Hasil untuk Tahun 2019

adalah sebagai berikut:

Tabel 2.11 Audit ISO Eksternal

c. Audit ISO-Like Internal antar Unit Kerja

Tujuan: Evaluasi standar manajemen mutu sesuai standar akreditasi Nasional

(KARS) dan Internasional (JCI), serta ISO 9001:2015 dengan perangkat audit yang

disusun sendiri oleh Komite Mutu, Keselamatan, dan Kinerja RSUP Nasional Dr.

Cipto Mangunkusumo. Adapun auditor kegiatan ini adalah staf RSCM yang telah


dilatih dan memiliki sertifikat auditor internal dari badan sertifikasi eksternal. Audit

ini dimulai sejak tahun 2016, pada awalnya temuan banyak sebatas ada atau tidak

ada, namun kini keberadaan dokumen tidak terlalu menjadi masalah, auditor kini

lebih bisa melihat kepada kualitas dari dokumen yang ditunjukan.

Ke depannya perangkat penilaian akan terus diperbaiki agar dapat menangkap

dengan sensitif masalah-masalah di Unit Kerja demi perbaikan bersama.

Gambar 2.14 Hasil Audit ISO Like Internal

2.3. Tantangan Strategis

Bagian ini menjelaskan tantangan strategis yang tengah dan akan menentukan

pencapaian visi RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo dan realisasi misi RSUP Nasional

Dr. Cipto Mangunkusumo, dengan memperhatikan dinamika harapan dan kekhawatiran

stakeholder, informasi dari benchmark serta evaluasi atas pelaksanaan Renstra pada periode

tahun 2015 – 2019, maka tantangan strategis yang akan dihadapi oleh RSUP Nasional Dr. Cipto

Mangunkusumo untuk periode tahun 2020-2024 sebagai berikut :

a. Terwujudnya budaya menolong dan berkinerja

65%

86% 90%

TAHUN 2016 TAHUN 2017 TAHUN 2018

Persentase Unit yang Lulus

88.8 9

TAHUN 2016 TAHUN 2017 TAHUN 2018

Nilai Rata-Rata Tahun 2016-2018


b. Terwujudnya staf yang memiliki kompetensi komprehensif yang unggul dengan

pendekatan integratif dan interdisipliner

c. Terwujudnya integrasi riset dalam pelayanan dan pendidikan

d. Terwujudnya sistem jaringan pelayanan dan pendidikan dalam kerangka AHS RSUP

Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo-FKUI

e. Terwujudnya tatakelola keuangan yang terintegrasi, efektif, efisien dan akuntabel

f. Terwujudnya kemandirian finansial rumah sakit

g. Terwujudnya pelayanan publik prima

h. Terwujudnya sistem manajemen terintegrasi RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo

dan FKUI

i. Terwujudnya kematangan proses bisnis dan organisasi

j. Terwujudnya kesinambungan mutu dan keselamatan sesuai standar

k. Terwujudnya kesejahteraan pegawai

l. Terwujudnya rumah sakit yang menerapkan prinsip-prinsip ramah lingkungan atau green

hospital

m. Terwujudnya smart hospital

2.4. Benchmarking

RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo merupakan rumah sakit pusat rujukan

nasional dan tertinggi di Indonesia. Memperhatikan ukuran tersebut saat ini belum ada rumah

sakit lain yang setingkat dengan RSCM yang memiliki jenis pelayanan yang sama dengan

RSCM. Rumah sakit umum vertikal lain, yang memiliki jenis pelayanan mendekati RSCM

adalah Rumah Sakit Umum Pusat dr. Sardjito Yogyakarta, Rumah Sakit Umum Pusat Hasan

Sadikin Bandung, Rumah Sakit Umum Pusat dr. Kariadi Semarang, Rumah Sakit Umum Pusat

dr. Mohammad Hoesin Palembang, Rumah Sakit Umum Pusat H. Adam Malik Medan, dan

Rumah Sakit Umum Pusat Sanglah Denpasar.

Terkait dengan upaya peningkatan mutu dan keselamatan pasien, benchmarking dengan

lembaga atau organisasi lain yang dapat memberikan gambaran sejauh mana kapasitas RSCM

dalam melakukan pengelolaan terhadap mutu dan keselamatan pasien. Pada periode 2020-

2024, RSCM melakukan benchmarking ke 5 negara, yaitu Singapura, Thailand, India, Korea

Selatan dan Taiwan.


2.5. Analisis SWOT

Analisis SWOT yang dilakukan merupakan upaya merepresentasikan berbagai faktor

eksternal yang dinilai sebagian tidak sepenuhnya bisa dikendalikan dan diluar kendali RSUP

Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo serta berbagai faktor internal yang sepenuhnya dapat

dikendalikan oleh RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo dalam mewujudkan visi

organisasi. Faktor eksternal direpresentasikan dalam analisis SWOT melalui

OPPORTUNITIES dan THREATS, sedangkan STRENGTHS dan WEAKNESSES

merepresentasikan faktor internal RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo.

Analisis dilakukan pertama-tama dengan menganalisis faktor-faktor eksternal

organisasi yang akan memengaruhi jalannya roda organisasi RSUP Nasional Dr. Cipto

Mangunkusumo kemudian berdasarkan pemahaman atas faktor eksternal tersebut dilanjutkan

dengan menganalisis faktor internal organisasi RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo

dalam mewujudkan visi RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo untuk periode tahun 2020-

2024.

Berikut ini disajikan analisis faktor eksternal dan internal yang dinilai faktor-faktor

OPPORTUNITIES dan THREATS serta STRENGTHS dan WEAKNESSES dalam mewujudkan

visi periode 2020-2024.


Tabel 2.12 Faktor-Faktor yang membentuk Peluang dan Ancaman

di RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo

FAKTOR PELUANG FAKTOR ANCAMAN

1. Adanya JKN akses pelayanan kesehatan 1. Pertumbuhan industri rumah sakit dan

munculnya jejaring RS asing & FK asing

2. Transisi demografi dan emerging diseases 2. Ketidakpastian kebijakan dan dukungan

supra-sistem belum berjalan optimal

3. Sistem rujukan berjenjang JKN 3. Regulasi JKN yang kurang fleksibel dan

kurang menguntungkan

4. Meningkatnya health literacy masyarakat 4. Penugasan layanan publik yang membebani

anggaran

5. Kemampuan membayar pasien non JKN

meningkat

5. Pembiayaan APBN yang semakin menurun

6. Perkembangan teknologi IT dan kedokteran 6. Regulasi pengadaan alat kesehatan dan obat

yang belum sepenuhnya mendukung layanan

7. Keberadaan rumpun ilmu kesehatan dan RS

UI Depok

7. Adanya Brain drain

8. Jejaring kerjasama dengan PEMDA,

universitas dan institusi lain terkemuka di

dunia

8. Layanan penyakit khusus yang menjadi

beban anggaran RSUP Nasional Dr. Cipto

Mangunkusumo

9. Mendapatkan status kemandirian dan

fleksibilitas pengelolaan BLU

9. Ketidak lancaran Pembayaran BPJS

10. Adanya AHC antara FKUI dan RSUP


10. Tingginya tuntutan terhadap teknologi dan IT

di bisnis rumah sakit

11. Letak RSUP Nasional Dr. Cipto

Mangunkusumo yang strategis

11. Tuntutan hukum yang tinggi

12. Tingginya kebutuhan alih ilmu dari RSUP


12. Pengembangan layanan baru dan komplek

belum ditanggung oleh sistem pembiayaan

kesehatan

13. Tingginya permintaan kerjasama penelitian

klinis

13. Pencapaian indikator yang lebih rendah

dibandingkan dengan RS vertikal lain

14. Kepercayaan pihak swasta/pemerintah 14. Kasus sulit dan komplek membutuhkan terapi

yang belum teregistrasi

15. Kepercayaan pengembangan layanan terbaru

untuk kasus sulit dan langka

15. Penambahan variasi penyakit yang cederung

kronik dan bencana

16. Kebutuhan generasi millenial


FAKTOR PELUANG FAKTOR ANCAMAN

17. Kepala unit kerja dari luar RSUP Nasional

Dr. Cipto Mangunkusumo dari berbagai

kualifikasi

Selanjutnya, berdasarkan hasil peluang dan ancaman yang teridentifikasi dilakukan

identifikasi hal-hal apa saja kekuatan dan kelemahan dalam memenuhi visi dan menjalankan

misi RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo.

Tabel 2.13 Faktor-Faktor yang membentuk Kekuatan dan Kelemahan

di RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo

FAKTOR KEKUATAN FAKTOR KELEMAHAN

1. Fleksibilitas penuh RSUP Nasional Dr. Cipto

Mangunkusumo sebagai BLU

1. Belum meratanya tingkat kematangan

organisasi dan proses bisnis RSUP Nasional

Dr. Cipto Mangunkusumo

2. RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo

sebagai pusat rujukan layanan, mutu, dan

manajerial

2. Kemampuan dan biaya operasional

pemeliharaan sarana dan prasarana yang

terbatas

3. Status dan reputasi RSUP Nasional Dr. Cipto

Mangunkusumo di tingkat nasional,

internasional ( international acrreditation

JCI)

3. Belum menerapkan Tools penilaian kinerja

medis dan non medis yang belum objektif,

sensitif, dan spesifik

4. Engagement staf medik dan non-medik yang

tinggi

4. Integrasi IT yang belum menyeluruh

5. Staf medik dan tenaga kesehatan lainnya

dengan kualifikasi paling tinggi di bidangnya

5. Utilisasi alat kedokteran canggih belum

maksimal

6. Peserta didik PPDS dengan kompetensi

unggul

6. Kinerja keuangan yang masih lemah

7. Memiliki layanan unggulan interdisiplin yang

terintegrasi

7. Cost effectiveness yang belum menjadi

budaya

8. Memiliki fasilitas yang lengkap dibidang

pelayanan, pendidikan dan penelitian

8. Belum memiliki Master planning yang

terintegrasi dengan Renstra

9. Pelayanan berbasis bukti 9. Belum optimalnya kinerja staf

10. Besarnya animo dan kemampuan staf

melakukan penelitian yang baik

10. Career pathway belum ada


FAKTOR KEKUATAN FAKTOR KELEMAHAN

11. Dukungan kebijakan supra-sistem 11. Proses bisnis pendidikan dan layanan yang

masih belum seamless

12. Pengalaman belajar dengan ketersediaan

variasi kasus dan peralatan canggih

12. Belum ratanya kemampuan staf medik dan

staf non-medik dalam hal soft skill yang

excellent

13. Standar mutu dan keselamatan terintegrasi

dalam proses pelayanan pendidikan dan

penelitian

13. Sebagian alat kedokteran masih KSO

14. Berbagai inovasi yang menunjang pelayanan

dan menghasilkan produk

14. Regenerasi dibidang manajerial yang

terlambat

15. Lahan terbatas dibanding dengan permintaan

pengembangan

2.6. Diagram Kartesius & Prioritas Strategis

Bagian ini menjelaskan gambaran posisi daya saing RSUP Nasional Dr. Cipto

Mangunkusumo dalam memenuhi visi RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo pada kurun

waktu periode RSB.

Berikut ini disajikan analisis posisi bersaing RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo

untuk periode tahun 2020-2024.

Tabel 2.14. Peluang (Opportunity)

NO OPPORTUNITY

BOBOT RATING

(0 sd 100)

NILAI

TERBOBOT

a b a x b

1 Adanya JKN akses pelayanan kesehatan 0.06 30 1.8

2 Transisi demografi dan emerging diseases 0.06 40 2.4

3 Sistem rujukan berjenjang JKN 0.06 30 1.8

4 Meningkatnya health literacy masyarakat 0.07 40 2.8

5 Kemampuan membayar pasien non JKN meningkat 0.07 40 2.8

6 Perkembangan teknologi IT dan kedokteran 0.08 50 4.0


NO OPPORTUNITY

BOBOT RATING

(0 sd 100)

NILAI

TERBOBOT

a b a x b

7 Keberadaan rumpun ilmu kesehatan dan RS UI

Depok

0.06 40 2.4

8 Jejaring kerjasama dengan PEMDA, universitas dan

institusi lain terkemuka di dunia

0.07 40 2.8

9 Mendapatkan status kemandirian dan fleksibilitas

pengelolaan BLU

0.07 50 3.5

10 Adanya AHC antara FKUI dan RSCM 0.07 40 2.8

11 Letak RSUPN-CM yang strategis 0.06 40 2.4

12 Tingginya kebutuhan alih ilmu dari RSCM 0.06 50 3.0

13 Tingginya permintaan kerjasama penelitian klinis 0.07 40 2.8

14 Kepercayaan pihak swasta/pemerintah 0.07 40 2.8

15 Kepercayaan pengembangan layanan terbaru untuk

kasus sulit dan langka

0.07 50 3.5

TOTAL 1 41.6

Tabel 2.15 Ancaman (Threat)

NO THREAT

BOBOT RATING

(0 sd 100)

NILAI

TERBOBOT

a b a x b

1 Pertumbuhan industri rumah sakit dan

munculnya jejaring RS asing & FK asing

0.06 30 1.8

2 Ketidakpastian kebijakan dan dukungan supra-

sistem belum berjalan optimal

0.06 30 1.8

3 Regulasi JKN yang kurang fleksibel dan kurang

menguntungkan

0.07 40 2.8

4 Penugasan layanan publik yang membebani

anggaran

0.05 30 1.5

5 Pembiayaan APBN yang semakin menurun 0.06 40 2.4


NO THREAT

BOBOT RATING

(0 sd 100)

NILAI

TERBOBOT

a b a x b

6 Regulasi pengadaan alat kesehatan dan obat yang

belum sepenuhnya mendukung layanan

0.06 40 2.4

7 Adanya Brain drain 0.08 40 3.2

8 Layanan penyakit khusus yang menjadi beban

anggaran RSCM

0.06 40 2.4

9 Ketidak lancaran Pembayaran BPJS 0.08 40 3.2

10 Tingginya tuntutan terhadap teknologi dan IT di

bisnis rumah sakit

0.07 50 3.5

11 Tuntutan hukum yang tinggi 0.05 30 1.5

12 Pengembangan layanan baru dan komplek belum

ditanggung oleh sistem pembiayaan kesehatan

0.05 40 2.0

13 Pencapaian indikator yang lebih rendah

dibandingan dengan RS vertikaal lain

0.05 40 2.0

14 Kasus sulit dan komplek membutuhkan terapi

yang belum teregistrasi

0.05 30 1.5

15 Penambahan variasi penyakit yang cederung

kronik dan bencana

0.05 30 1.5

16 Kebutuhan generasi millenial 0.05 30 1.5

17 Kepala unit kerja dari luar RSCM dari berbagai

kualifikasi

0.05 30 1.5


Tabel 2.16 Kekuatan (Strength)

NO STRENGTH

BOBOT RATING

(0 sd 100)

NILAI

TERBOBOT

a b a x b

1 Fleksibilitas penuh RSCM sebagai BLU 0.07 30 2.1

2 RSCM sebagai pusat rujukan layanan, mutu, dan

manajerial

0.08 40 3.2

3 Status dan reputasi RSCM & FKUI di tingkat

nasional, internasional (international acrreditation

JCI)

0.08 40 3.2

4 Engagement staf medik dan non-medik yang tinggi 0.07 40 2.8

5 Staf medik dan tenaga kesehatan lainnya dengan

kualifikasi paling tinggi di bidangnya

0.08 40 3.2

6 Peserta didik PPDS dengan kompetensi unggul 0.08 40 3.2

7 Memiliki layanan unggulan interdisiplin yang

terintegrasi

0.08 40 3.2

8 Memiliki fasilitas yang lengkap dibidang

pelayanan, pendidikan dan penelitian

0.07 30 2.1

9 Pelayanan berbasis bukti 0.06 40 2.4

10 Besarnya animo dan kemampuan staf melakukan

penelitian yang baik

0.06 40 2.4

11 Dukungan kebijakan supra-sistem 0.05 30 1.5

12 Pengalaman belajar dengan ketersediaan variasi

kasus dan peralatan canggih

0.07 40 2.8

13 Standar mutu dan keselamatan terintegrasi dalam

proses pelayanan pendidikan dan penelitian

0.08 40 3.2

14 Berbagai inovasi yang menunjang pelayanan dan

menghasilkan produk

0.07 40 2.8

TOTAL 1 38.1


Tabel 2.17 Kelemahan (Weakness)

NO WEAKNESS

BOBOT RATING

(0 sd 100)

NILAI

TERBOBOT

a b a x b

1 Belum meratanya tingkat kematangan organisasi

dan proses bisnis RSCM

0.07 30 2.1

2 Kemampuan dan biaya operasional pemeliharaan

sarana dan prasarana yang terbatas

0.07 40 2.8

3 Belum menerapkan Tools penilaian kinerja medis

dan non medis yang belum objektif, sensitif, dan

spesifik

0.05 20 1.0

4 Integrasi IT yang belum menyeluruh 0.08 40 3.2

5 Utilisasi alat kedokteran canggih belum maksimal 0.07 30 2.1

6 Kinerja keuangan yang masih lemah 0.09 40 3.6

7 Cost effectiveness yang belum menjadi budaya 0.07 30 2.1

8 Belum memiliki Master planning yang terintegrasi

dengan Renstra

0.07 30 2.1

9 Belum optimalnya kinerja staf 0.07 20 1.4

10 Career pathway belum ada 0.05 20 1.0

11 Proses bisnis pendidikan dan layanan yang masih

belum seamless

0.07 30 2.1

12 Belum ratanya kemampuan staf medik dan staf

non-medik dalam hal soft skill yang excellent

0.08 40 3.2

13 Sebagian alat kedokteran masih KSO 0.05 20 1.0

14 Regenerasi dibidang manajerial yang terlambat 0.06 20 1.2

15 Lahan terbatas dibanding dengan permintaan

pengembangan

0.05 20 1.0

TOTAL 1 29.9

Berdasarkan tabel 2.12 s/d tabel 2.17 maka penentuan nilai untuk masing-masing

sumbu X dan Y ditentukan sebagai berikut :

Nilai Sumbu Y = 41.6 – 36.5 = 5.1

Nilai Sumbu X = 38.1 – 29.9 = 8.2


Dengan demikian, titik koordinat (sumbu X, sumbu Y) adalah (8.2, 5.1)

Secara umum periode RSB Tahun 2020-2024 peta kekuatan bisnis tidak berbeda

dengan periode 2015-2019. Berdasarkan hasil perhitungan posisi bersaing RSUP Nasional Dr.

Cipto Mangunkusumo untuk periode tahun 2020-2024 berada di kuadran I pada diagram

Kartesius (lihat gambar 3) yaitu Growth. Artinya, RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo

harus melakukan prioritas strategis untuk melakukan investasi pengembangan layanan sambil

terus menguatkan kemampuan internal organisasi dan sumber daya.

Pada akhir periode 2015-2019 posisi bersaing RSUP Nasional Dr.Cipto

Mangunkusumo berada dikuadran I Diagram Kartesius, lebih baik dibandingkan periode 2010-

2014 yang berada dikuadran II. Namun demikian Rumah Sakit Umum Pusat Nasional Dr. Cipto

Mangunkusumo masih perlu terus menguatkan mutu kelembagaan karena hasil evaluasi

pencapaian Renstra Rumah Sakit Umum Pusat Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo periode

tahun 2015-2019 menunjukkan bahwa masih ada banyak pekerjaan untuk menata kembali

mutu kelembagaan Rumah Sakit Umum Pusat Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo dan upaya

penataan ini menjadi suatu keniscayaan terlebih dalam perjalanan visi RSB tahun 2020-2024.

Dalam upaya mencapai tujuan sesuai Visi dan Misi, RSUP Nasional Dr. Cipto

Mangunkusumo Jakarta menekankan pada kegiatan peningkatan mutu pelayanan bertaraf

internasional, baik dalam menunjang keseluruhan proses pendidikan, penelitian, dan

pengembangan Iptek kedokteran dan kesehatan maupun dalam menyelenggarakan perannya

sebagai rujukan nasional serta peningkatan kemandirian manajerial guna mewujudkan tata

kelola organisasi yang andal berbasis teknologi informasi.

Y

O 41.6 Opportunity

T 36.5

S 38.1

W 29.9

X 8.2 (8.2, 5.1)

Y 5.1 5

X

Strength-10 -5 0 5 8

-1

-5

-10


Gambar 2.15 Diagram Kartesius Pilihan Prioritas

2.7. Analisis TOWS

Berdasarkan posisi bersaing RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo untuk periode

tahun 2020-2024, maka analisis TOWS dilakukan dengan menekankan arah strategis pada

penguatan mutu kelembagaan. Berikut disajikan hasil analisis TOWS (Tabel 3.6). Setiap sel

matriks TOWS diisi oleh sasaran strategi yang menunjukkan prioritas strategis yang dipilih

oleh RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo pada kurun waktu tahun 2020-2024 dalam

menghadapi salah satu dari 4 (empat) keadaan berikut:

a. Memanfaatkan strength tertentu untuk menghadapi suatu threat

b. Memanfaatkan strength tertentu untuk menggapai opportunity

c. Meminimasi atau meniadakan weakness tertentu dengan menghadapi threat tertentu

d. Meminimasi atau meniadakan weakness tertentu dengan memanfaatkan opportunity

tertentu

Untuk setiap kondisi di atas ditentukan upaya strategis yang perlu dilakukan dari segi perspektif

keuangan, konsumen, proses bisnis dan pengembangan SDM serta organisasi dalam kurun

waktu RSB Periode 2020-2024.

Tabel 2.18 Hasil Analisis TOWS


Adanya JKN akses pelayanan kesehatan Pertumbuhan industri rumah sakit dan munculnya jejaring RS

asing & FK asing

Transisi demografi dan emerging diseases Ketidakpastian kebijakan dan dukungan supra-sistem belum

berjalan optimal

Sistem rujukan berjenjang JKN Regulasi JKN yang kurang fleksibel dan kurang menguntungkan

Meningkatnya health literacy masyarakat Penugasan layanan publik yang membebani anggaran

Kemampuan membayar pasien non JKN meningkat Pembiayaan APBN yang semakin menurun

Perkembangan teknologi IT dan kedokteran Regulasi pengadaan alat kesehatan dan obat yang belum

sepenuhnya mendukung layanan

Keberadaan rumpun ilmu kesehatan dan RS UI Depok Adanya Brain drain

Jejaring kerjasama dengan PEMDA, universitas dan

institusi lain terkemuka di dunia

Layanan penyakit khusus yang menjadi beban anggaran RSCM

Mendapatkan status kemandirian dan fleksibilitas

pengelolaan BLU

Ketidaklancaran Pembayaran BPJS

Adanya AHC antara FKUI dan RSCM Tingginya tuntutan terhadap teknologi dan IT di bisnis rumah

sakit

Letak RSUPN-CM yang strategis Tuntutan hukum yang tinggi

Tingginya kebutuhan alih ilmu dari RSCM Pengembangan layanan baru dan komplek belum ditanggung oleh

sistem pembiayaan kesehatan

Tingginya permintaan kerjasama penelitian klinis Pencapaian indikator yang lebih rendah dibandingan dengan RS

vertikaal lain

Kepercayaan pihak swasta/pemerintah Kasus sulit dan komplek membutuhkan terapi yang belum

teregistrasi

Kepercayaan pengembangan layanan terbaru untuk kasus

sulit dan langka

Penambahan variasi penyakit yang cederung kronik dan bencana

Kebutuhan generasi millenial

Kepala unit kerja dari luar RSCM dari berbagai kualifikasi

RSCM sebagai pusat rujukan layanan, mutu, dan manajerial

Staf medik dan tenaga kesehatan lainnya dengan kualifikasi paling tinggi

di bidangnya dan mempunyai integritas yang tinggi di Indonesia

Dukungan kebijakan supra-sistem

Pengalaman belajar dengan ketersediaan variasi kasus dan peralatan

canggih

standar mutu dan keselamatan terintegrasi dalam proses pelayanan

pendidikan dan penelitian

Berbagai inovasi

ANALISIS TOWS

No OPPORTUNITY No THREAT

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

6 6

7 7

8 8

9 9

10 10

11 11

12 12

13 13

14 14

15 15

16

17

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

yang menunjang pelayanan dan menghasilkan produk

Belum meratanya tingkat kematangan organisasi dan proses bisnis

RSCM

Kemampuan dan biaya operasional pemeliharaan sarana dan prasarana

yang terbatas

belum menerapkan Tools penilaian kinerja medis dan non medis yang

belum objektif, sensitif, dan spesifik

Integrasi IT yang belum menyeluruh

Utilisasi alat kedokteran canggih belum maksimal

Kinerja keuangan yang masih lemah

Cost effectiveness yang belum menjadi budaya

Belum memiliki Master planning yang terintegrasi dengan Renstra

Belum optimalnya kinerja staf

career pathway belum ada

Proses bisnis pendidikan dan layanan yang masih belum seamless

Belum ratanya kemampuan staf medik dan staf non-medik dalam hal soft

skill yang excellent

Sebagian alat kedokteran masih KSO

Regenerasi dibidang manajerial yang terlambat

Lahan terbatas dibanding dnegan permintaan pengembangan

S

T

R

E

N

G

T

H

W

E

A

K

N

E

S

S

Fleksibilitas penuh RSCM sebagai BLU

Status dan reputasi RSCM & FKUI di tingkat nasional, internasional

( JCI)

Engagement staf medik dan non-medik yang tinggi

Peserta didik PPDS dengan kompetensi unggul

memiliki layanan unggulan interdisiplin yang terintegrasi

Memiliki fasilitas yang lengkap dibidang pelayanan, pendidikan dan

penelitian

Pelayanan berbasis bukti

Besarnya animo dan kemampuan staf melakukan penelitian yang baik

1. Terwujudnya RS dengan layanan unggul dalam kerangka

AHS

2. Terwujudnya RS sebagai trend setter manajemen

3. Terwujudnya Pengelolaan Keuangan yang andal

1. Terwujudnya sistem layanan, pendidikan dan penelitian yang

komprehensif, terintegrasi, bermutu dan berkesinambungan

2. Terwujudnya akses layanan rumah sakit yang terjangkau bagi

semua

3. Terwujudnya inovasi layanan kesehatan unggulan berbasis

Penelitian

1. Terwujudnya sistem IT dan Teknologi Kesehatan yang

andal

2. Terwujudnya SDM yang andal

3. Terwujudnya tata kelola dan budaya organisasi yang

akuntabel

1.Terwujudnya RSCM as the best place to work

2 Terwujudnya kepuasan Pelanggan

international acrreditation


Berdasarkan hasil analisa posisi bersaing dan analisa TOWS, maka disusun sasaran

strategis pada 4 persepektif yakni perspektif stakeholders, perspektif proses bisnis, perspektif

learning & growth, dan perspektif finansial, sebagai berikut:

1. Perspektif stakeholder, ada 2 sasaran strategis yaitu :

a. Terwujudnya kepuasan pelanggan

b. Terwujudnya akses layanan rumah sakit yang terjangkau bagi semua

2. Perspektif Finansial, ada 1 sasaran strategis yaitu :

a. Terwujudnya pengelolaan keuangan yang handal

3. Perspektif Bisniss proses internal, ada 3 sasaran strategis yaitu :

a. Terwujudnya sistem layanan, pendidikan dan penelitian yang komprehensif, terintegrasi,

bermutu dan berkesinambungan.

b. Terwujudnya RS dengan layanan unggul dalam kerangka AHS.

c. Terwujudnya inovasi layanan kesehatan unggul berbasis penelitian.

d. Terwujudnya RS sebagai trend setter manajemen.

4. Perspektif learning and growth ada 5 sasaran strategis yaitu :

a. Terwujudnya RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo as the best place to work

b. Terwujudnya sistem IT dan teknologi kesehatan yang andal

c. Terwujudnya tatakelola dan budaya organisasi yang akuntanbel

d. Terwujudnya SDM yang andal

2.8. Analisis dan Mitigasi Risiko

Setiap sasaran strategis RSB RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo sebagaimana

dijelaskan pada bagian terdahulu diperkirakan akan mengalami kemungkinan dapat tidak

terwujud atau sebagian saja yang bisa diwujudkan karena potensi risiko yang dapat dialami

organisasi, baik risiko finansial maupun non finansial. Untuk mengantisipasi potensi risiko

yang akan dan tengah dihadapi oleh RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo dalam

mewujudkan visi di tahun 2024, maka diperlukan sebuah pemetaan risiko. Tujuan dari

pemetaan risiko adalah untuk menentukan jenis risiko yang dinilai akan muncul dan

diperkirakan kelak mempunyai dampak yang cukup signifikan dalam menggagalkan

perwujudan visi RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo di akhir tahun 2024.


Adanya risiko yang diidentifikasi dan dipetakan ini akan menjadi dasar bagi RSUP Nasional

Dr. Cipto Mangunkusumo dan pihak-pihak lain yang terkait untuk:

a. menyusun sebuah rencana mitigasi risiko sebagai rangkaian upaya untuk menghindari atau

meniadakan atau mengurangi kemunculan suatu jenis risiko dan potensi tingkat dampak

negatif yang dapat terjadi atas kemunculan suatu risiko.

b. merekomendasikan suatu kebijakan agar pola penanganan suatu jenis risiko dinilai efektif

apabila ada dukungan kepastian suatu payung hukum, yang berisi suatu kewenangan untuk

diterapkan pada pengendalian risiko terkait.

Bagian ini menjelaskan apa saja risiko yang akan dihadapi dalam mewujudkan berbagai

sasaran strategis untuk merealisasikan visi RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo pada

2020-2024. Risiko dalam RSB ini diartikan sebagai kemungkinan kejadian yang dapat

menghalangi keterwujudan sasaran strategis. Risiko dapat bersumber dari aspek keuangan dan

non-keuangan (regulasi, masyarakat, pengguna jasa, supplier, pesaing, atau unsur stakeholders

inti). Analisis risiko bersifat unik, walaupun memiliki tugas fokok dan fungsinya sama.

a) Identifikasi Risiko

Risiko yang dapat dialami oleh RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo untuk

mewujudkan sasaran strategis tahun 2020-2024 adalah sebagai berikut:

Tabel 2.19 Jenis Risiko Berdasarkan Sasaran Strategis

NO SASARAN STRATEGIS RISIKO

I Perspektif Konsumen

1 Terwujudnya kepuasan pasien a. waktu tunggu masih panjang

b. kekurangan sumber daya manusia

c. sistem IT belum sepenuhnya mendukung

d. beban aplikasi tidak sebanding dengan

kekuatan jaringan dan penyimpanan data

e. fasilitas belum memadai dalam hal jumlah

maupun kualitas

f. sikap dan perilaku yang belum

menggambarkan nilai budaya, termasuk

blaming culture

g. staf dan karyawan yang apatis dan pesimis



h. penilaian kinerja tidak mendukung daya

ungkit

2 Terwujudnya sistem layanan, pendidikan

dan penelitian yang komprehensif,

terintegrasi, bermutu dan

berkesinambungan

a. Budaya kolaboratif masih rendah

b. Multitasking

c. Regulasi kaku

d. Sistem layanan, pendidikan, dan penelitian

yang belum sinkron

e. Kurang media untuk berbagi karya terbaik

untuk unit kerja lain

f. Pengurusan HAKI belum menjadi perhatian

pengembangan

II Perspektif Proses Bisnis Internal

3 Terwujudnya akses layanan rumah sakit

yang terjangkau bagi semua

a. Kesenjangan regulasi terutama dalam hal

kerjasama

b. Kekurangan sumber daya untuk

melaksanakan kerjasama

4 Terwujudnya RS dengan layanan unggul

dalam kerangka AHS

a. Payung regulasi belum memadai atau belum

bersinergis dengan AHS

b. Sumber daya tidak memadai baik sarana

prasarana maupun SDM

c. Kesenjangan sumber daya antar fasilitas

kesehatan sehingga rujuk balik tidak dapat

terselenggara - lama rawat memanjang

d. Perbedaan tarif layanan dengan RS rujukan

sehingga kecil kemungkinan untuk mau

menerima

e. Beban biaya yang ditanggung RSCM tidak

sesuai dan BPJS tidak mau membayarkan

kelebihan

f. Promosi yang belum adekuat

g. Proses pengembangan membutuhkan waktu

yang tidak sebentar



h. Multitasking

5 Terwujudnya RS sebagai trend setter

manajemen

a. Kemampuan promosi yang kurang baik

b. Harga pelatihan kompetitif

c. Fasilitas pelatihan kurang memadai

d. Pelatihan belum terakreditasi

e. Materi tidak mampu mengakomodir

kebutuhan semua jenis standar

III Perspektif Pengembangan dan

Organisasi

6 Terwujudnya SDM yang andal a. Regulasi dan rencana pengembangan belum

jelas

b. Penempatan yang tidak sesuai kapasitas

c. Jenis pelatihan yang diperlukan belum ada

atau belum terakreditasi

d. Proses internalisasi budaya belum optimal

e. Sistem pengumpulan data kinerja belum

akuntable

f. Multitasking

g. Sistem umpan balik belum baik

h. Demotivasi dan apatis

i. Jenjang karir belum jelas atau sulit

pengurusannya

7 Terwujudnya RSCM as the best place to

work

a. Pemenuhan sarana prasarana masih menjadi

masalah, termasuk untuk kebutuhan dasar,

perlindungan kesehatan dan keselamatan

b. Nilai budaya belum diterapkan secara penuh

c. Pemenuhan kebutuhan pengembangan diri

belum optimal

d. Demotivasi dan apatis

8 Terwujudnya sistem IT dan teknologi

kesehatan yang andal

a. Keterbatasan sumber daya

b. Keterbatasan kualitas informasi

c. Keterbatasan keamanan data



d. Keterbatasan infrastruktur

e. Jaringan belum memadai

f. Pemanfaatan IT perlu dioptimalisasi

g. Payung regulasi

h. Pengadaan tidak selalu menekankan pada

data mutu, berbasis bukti

9 Terwujudnya tata kelola dan budaya

organisasi yang akuntabel

a. Proses bisnis disusun tanpa implementasi,

tanpa pemantauan dan evaluasi

b. Pembagian kewenangan tidak jelas, overlap,

redundant

10 Terwujudnya inovasi layanan kesehatan

unggulan berbasis penelitian

a. Keterbatasan sumber daya

b. Keterbatasan infrastruktur

c. Pemanfaatan IT perlu dioptimalisasi

d. Reward dianggap belum memadai sehingga

tidak ada daya tarik

e. Demotivasi dan apatis

f. Kapasitas mencari akar masalah belum baik

sehingga tidak mampu menemukan ide

pengembangan yang lebih baik

IV Perspektif Keuangan

11 Terwujudnya pengelolaan keuangan yang

andal

a. Persentase pasien berbayar sangat kecil

b. Perhitungan unit cost belum sesuai dengan

biaya layanan, benchmarking, dan

kemampuan pasien membayar

c. Anggaran-anggaran eksternal yang tidak

terlaporkan

d. Perilaku yang inefisien dan berisiko korupsi

e. Perhitungan sumber daya tidak sesuai

f. Kapasitas atau kompetensi sumber daya

kurang

g. Penggunaan sumber daya belum optimal

h. Sistem IT belum kuat mendukung



i. Pengukuran response time belum optimal

j. Penetapan prioritas penyediaan sumber daya

tanpa dasar yang adekuat tentang utilisasi,

risiko penumpukan dan gagal prioritas

karena stok yang menumpuk

b) Penilaian Tingkat Risiko

Tingkat risiko pada RSB dengan memerhatikan tingkat kemungkinan kemunculan

suatu jenis risiko dan estimasi besar dampak risiko yang ditimbulkan bila risiko terjadi bagi

suatu sasaran strategis di RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo.

Untuk menentukan kemungkinan risiko terjadi dipakai patokan sebagai berikut:

● Kemungkinan risiko terjadi sangat besar: dipastikan akan sangat mungkin terjadi untuk

memengaruhi suatu sasaran strategis dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar di

atas 0,8 sampai 1,0.

● Kemungkinan risiko terjadi besar: kemungkinan besar terjadi untuk memengaruhi suatu

sasaran strategis dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0,6 sampai dengan

0,8.

● Kemungkinan risiko terjadi sedang: kemungkinan sedang terjadinya risiko untuk

memengaruhi suatu sasaran strategis dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar

antara 0,4 sampai dengan 0,6.

● Kemungkinan risiko terjadi kecil: kemungkinan kecil risiko dapat terjadi untuk

memengaruhi suatu sasaran strategis dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar

antara 0,2 sampai dengan 0,4.

● Kemungkinan risiko terjadi sangat kecil: kemungkinan sangat kecil risiko dapat terjadi

untuk memengaruhi suatu sasaran strategis dengan nilai kemungkinan risiko terjadi

berkisar antara 0 sampai dengan 0,2.

Untuk menentukan besar dampak risiko pada suatu sasaran strategis digunakan patokan

sebagai berikut:


● Dampak risiko tidak penting: risiko mempunyai pengaruh sangat kecil pada suatu sasaran

strategis, namun sasaran strategis tersebut masih bisa dicapai.

● Dampak risiko minor: risiko mempunyai pengaruh kecil pada suatu sasaran strategis dan

memerlukan sedikit upaya penanganan.

● Dampak risiko medium: risiko mempunyai pengaruh sedang pada suatu sasaran strategis

dan membutuhkan upaya cukup serius penanganannya.

● Dampak risiko mayor atau besar: risiko mempunyai pengaruh besar pada suatu sasaran

strategis dan membutuhkan upaya serius penanganannya.

● Dampak risiko malapetaka: risiko mempunyai pengaruh tidak terpenuhinya suatu sasaran

strategis dan membutuhkan upaya sangat serius penanganannya.

Berdasarkan pertemuan antara estimasi tingkat kemungkinan risiko terjadi dan estimasi

besar dampak risiko pada suatu sasaran strategis dapat dinilai suatu tingkat risiko dengan

kualifikasi sebagai terlihat pada tabel 7.

(a) Risiko Rendah (kode R)

(b) Risiko Moderat (kode M)

(c) Risiko Tinggi (kode T, warna kuning)

(d) Risiko Ekstrim (kode E, warna merah

Tabel 2.20 Matriks Risiko untuk menentukan tingkat risiko

Kemungkinan

(Likelihood) Dampak Resiko (Consequences)

Tidak

penting

1

Minor

2

Medium

3

Mayor

4

Malapetaka

5

I ( Kemk. sangat

besar) T T E E E

II (Kemk. besar) M T T E E

III (Kemk.

sedang) R M T E E

IV (Kemk. kecil) R R M T E


Kemungkinan

(Likelihood) Dampak Resiko (Consequences)

Tidak

penting

1

Minor

2

Medium

3

Mayor

4

Malapetaka

5

V (Kemk. Sangat

kecil) R R M T T

E = risiko ekstrim, T = risiko tinggi, M = risiko moderat, R = risiko rendah

Berdasarkan analisis risiko maka RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo memiliki

kemungkinan risiko, dampak risiko, dan tingkat risiko sebagai berikut:

Tabel 2.21 Kemungkinan Risiko, Dampak Risiko, Dan Tingkat Risiko

RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo

Sasaran strategis Risiko

Kemungk

inan

Risiko

Terjadi

Dampak

Risiko

Tingkat

Risiko

War

na

Perspektif Konsumen

1. Terwujudnya

kepuasan pasien

Waktu tunggu masih panjang Besar Mayor Ekstrim

Kekurangan sumber daya manusia Sangat

Besar

Medium Ekstrim

Sistem IT belum sepenuhnya

mendukung

Sangat

Besar

Medium Ekstrim

Beban aplikasi tidak sebanding

dengan kekuatan jaringan dan

penyimpanan data

Besar Mayor Ekstrim

Fasilitas belum memadai dalam hal

jumlah maupun kualitas

Besar Mayor Ekstrim

Sikap dan perilaku yang belum

menggambarkan nilai budaya,

termasuk blaming culture

Sedang Medium Tinggi

Staf dan karyawan yang apatis dan

pesimis

Besar Medium Tinggi

Penilaian kinerja tidak mendukung

daya ungkit




Kemungk

inan

Risiko

Terjadi

Dampak

Risiko

Tingkat

Risiko

War

na

2. Terwujudnya akses

layanan rumah sakit

yang terjangkau bagi

semua

Kesenjangan regulasi terutama

dalam hal kerjasama

Besar Mayor Ekstrim

Kekurangan sumber daya untuk

melaksanakan kerjasama

Besar Medium Tinggi

Perspektif Proses Bisnis Internal

3. Terwujudnya sistem

layanan, pendidikan

dan penelitian yang

komprehensif,

terintegrasi, bermutu

dan berkesinambungan

Budaya kolaboratif masih rendah Besar Medium Tinggi

Multitasking Sangat

Besar

Medium Ekstrim

Regulasi kaku Kecil Minor Rendah

Sistem layanan, pendidikan dan

penelitian yang belum sinkron


Kurang media untuk berbagi karya

terbaik untuk unit kerja lain

Kecil Minor Rendah

Pengurusan HAKI belum menjadi

perhatian pengembangan

Besar Medium Tinggi

4. Terwujudnya RS

dengan layanan unggul

dalam kerangka AHS

Payung regulasi belum memadai

atau berlum bersinergis dengan

AHS

Besar Mayor Ekstrim

Sumber daya tidak memadai baik

sarana prasarana maupun SDM

Besar Mayor Ekstrim

Kesenjangan sumber daya antar

fasilitas kesehatan sehingga rujuk

balik tidak dapat terselenggara -

lama rawat memanjang

Besar Mayor Ekstrim

Perbedaan tarif layanan dengan RS

rujukan sehingga kecil

kemungkinan untuk mau menerima

Besar Mayor Ekstrim

Beban biaya yang ditanggung

RSCM tidak sesuai dan BPJS tidak

mau membayarkan kelebihan

Sangat

besar

Mayor Ekstrim

Promosi yang belum adekuat Besar Medium Tinggi

Proses pengembangan

membutuhkan waktu yang tidak

sebentar

Besar Medium Tinggi



Kemungk

inan

Risiko

Terjadi

Dampak

Risiko

Tingkat

Risiko

War

na

Multitasking Sangat

Besar

Medium Ekstrim

5. Terwujudnya RS

sebagai trend setter

manajemen

Kemampuan promosi yang kurang

baik

Besar Medium Tinggi

Harga pelatihan kompetitif Kecil Tidak

Penting

Rendah

Fasilitas pelatihan kurang memadai Sedang Minor Moderat

Pelatihan belum terakreditasi Sedang Minor Moderat

Materi tidak mampu

mengakomodir kebutuhan semua

jenis standar

Sedang Minor Moderat

6. Terwujudnya inovasi

layanan kesehatan

unggulan berbasis

penelitian

Keterbatasan sumber daya Besar Medium Tinggi

Keterbatasan infrastruktur Besar Medium Tinggi

Pemanfaatan IT perlu

dioptimalisasi

Besar Medium Tinggi

Reward dianggap belum memadai

sehingga tidak ada daya tarik

Kecil Minor Rendah

Demotivasi dan apatis Besar Medium Tinggi

Kapasitas mencari akar masalah

belum baik sehingga tidak mampu

menemukan ide pengembangan

yang lebih baik


Perspektif Pengembangan dan Organisasi

7. Terwujudnya SDM

yang andal

Regulasi dan rencana

pengembangan belum jelas


Penempatan yang tidak sesuai

kapasitas


Jenis pelatihan yang diperlukan

belum ada atau belum terakreditas


Proses internalisasi budaya belum

optimal


Sistem pengumpulan data kinerja

belum akuntable

Besar Medium Tinggi

Multitasking Sangat

Besar

Medium Ekstrim



Kemungk

inan

Risiko

Terjadi

Dampak

Risiko

Tingkat

Risiko

War

na

Sistem umpan balik belum baik Sedang Medium Tinggi


Jenjang karir belum jelas atau sulit

pengurusannya

Besar Medium Tinggi

8. Terwujudnya RSCM

as the best place to

work

Pemenuhan sarana prasarana masih

menjadi masalah, termasuk untuk

kebutuhan dasar, perlindungan

kesehatan dan keselamatan

Besar Medium Tinggi

Nilai budaya belum diterapkan

secara penuh


Pemenuhan kebutuhan

pengembangan diri belum optimal



9. Terwujudnya sistem

IT yang andal

Keterbatasan sumber daya Sedang Medium Tinggi

Keterbatasan kualitas informasi Sedang Medium Tinggi

Keterbatasan keamanan data Sedang Medium Tinggi

Keterbatasan infrastruktur Sedang Medium Tinggi

Jaringan belum memadai Sedang Medium Tinggi

Pemanfaatan IT belum optimal Sedang Medium Tinggi

Payung regulasi Kecil Medium Moderat

Pengadaan tidak selalu

menekankan pada data mutu,

berbasis bukti

Sangat

Besar

Mayor Ekstrim

10. Terwujudnya tata

kelola dan budaya

organisasi yang

akuntabel

Proses bisnis disusun tanpa

implementasi, tanpa pemantauan

dan evaluasi

Besar Medium Tinggi

Pembagian kewenangan tidak

jelas, overlap, redundant

Besar Medium Tinggi

Perspektif Keuangan

Persentase pasien berbayar sangat

kecil

Besar Mayor Ekstrim



Kemungk

inan

Risiko

Terjadi

Dampak

Risiko

Tingkat

Risiko

War

na

11. Terwujudnya

pengelolaan keuangan

yang andal

Perhitungan unit cost belum sesuai

dengan biaya layanan,

benchmarking, dan kemampuan

pasien membayar

Besar Mayor Ekstrim

Anggaran-anggaran eksternal yang

tidak terlaporkan

Besar Mayor Ekstrim

Perilaku yang inefisien dan berisiko

korupsi

Sedang Mayor Ekstrim

Perhitungan sumber daya tidak

sesuai

Besar Mayor Ekstrim

Kapasitas atau kompetensi sumber

daya kurang


Penggunaan sumber daya belum

optimal


Sistem IT belum kuat mendukung Sangat

Besar

Mayor Ekstrim

Pengukuran response time belum

optimal

Besar Mayor Ekstrim

Penetapan prioritas penyediaan

sumber daya tanpa dasar yang

adekuat tentang utilisasi, risiko

penumpukan dan gagal prioritas

karena stok yang menumpuk


c) Rencana Mitigasi Risiko

Rencana mitigasi risiko didefinisikan berdasarkan hasil pada tahap sebelumnya.

Rencana mitigasi risiko merupakan upaya nyata yang dibutuhkan untuk menangani

kemungkinan dan dampak risiko tertentu pada sasaran strategisnya. Rencana mitigasi yang

disusun diutamakan untuk mengendalikan risiko yang berada dalam kendali RSUP Nasional

Dr. Cipto Mangunkusumo.

Rencana mitigasi yang diidentifikasi umumnya merupakan berbagai tindakan konkrit

yang perlu diwujudkan agar RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo di kemudian hari dapat

meniadakan atau mereduksi status tingkat risikonya dari tingkat risiko ekstrim atau tinggi


menjadi tingkat risiko medium atau rendah. Rencana mitigasi dapat diarahkan untuk

mengupayakan memperkecil atau meniadakan tingkat kemungkinan terjadinya suatu risiko

dan/atau memperkecil atau meniadakan besar dampak suatu risiko. Untuk setiap rencana

mitigasi risiko yang teridentifikasi ditetapkan penanggung jawab penanganannya. Tabel

berikut di bawah ini menyajikan sasaran strategis, risiko, tingkat risiko, dan rencana

mitigasinya, khususnya untuk menangani level risiko yang berstatus ekstrim atau tinggi (tabel

9).

Tabel 2.22 Rencana Mitigasi Risiko di RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo


Kemung

kinan

Risiko

Terjadi

Dampak

Risiko

Tingkat

Risiko Warna

Rencana

Mitigasi

Risiko

Penanggung

Jawab

Perspektif Konsumen

1. Terwujudnya

kepuasan pasien

Waktu tunggu

masih panjang

Besar Mayor Ekstrim Mencari akar

masalah dan

melakukan

perbaikan

sesuai akar

masalah

Unit kerja

Kekurangan

sumber daya

manusia

Sangat

Besar

Medium Ekstrim Menambah

SDM sesuai

ABK

Bagian SDM

Sistem IT belum

sepenuhnya

mendukung

penuh

Sangat

Besar

Medium Ekstrim Menyusun

skala prioritas

pengembangan

IT

Unit kerja,

UMSI

Beban aplikasi

tidak sebanding

dengan kekuatan

jaringan dan

penyimpanan

data

Besar Mayor Ekstrim Menambah

kekuatan

jaringan dan

penyimpanan

data

UMSI

Fasilitas belum

memadai dalam

hal jumlah

maupun kualitas

Besar Mayor Ekstrim

Meningkatkan

jumlah

maupun

perbaikan

Bagian

Teknik



Kemung

kinan

Risiko

Terjadi

Dampak

Risiko

Tingkat

Risiko Warna

Rencana

Mitigasi

Risiko

Penanggung

Jawab

kualitas

fasilitas

Sikap dan

perilaku yang

belum

menggambarkan

nilai budaya,

termasuk

blaming culture

Sedang Medium Tinggi Pemantapan

nilai budaya

kepada staf

Tim

Transformasi

Budaya

Staf dan

karyawan yang

apatis dan

pesimis

Besar Medium Tinggi Melakukan

pembinaan

kepada staf

dan karyawan

Bagian SDM

Penilaian kinerja

tidak mendukung

daya ungkit

Sedang Medium Tinggi Mengembangk

an sistem

penilaian

kinerja yang

lebih

menjawab

Bagian SDM

2. Terwujudnya

akses layanan

rumah sakit yang

terjangkau bagi

semua

Kesenjangan

regulasi terutama

dalam hal

kerjasama

Besar Mayor Ekstrim Melakukan

koordinasi

antar korporat

untuk

penyusunan

regulasi

kerjasama

yang sesuai

untuk kedua

korporat

Bagian

Hukum dan

Organisasi

RSCM dan

FKUI,

Bidang

Pelayanan

Medik

Kekurangan

sumber daya

untuk

Besar Medium Tinggi Menghitung

kebutuhan dan

menyusun

kerjasama

Bagian SDM,

Bagian

Teknik,

Bidang



Kemung

kinan

Risiko

Terjadi

Dampak

Risiko

Tingkat

Risiko Warna

Rencana

Mitigasi

Risiko

Penanggung

Jawab

melaksanakan

kerjasama

sesuai dengan

sumber daya

yang ada

Pelayanan

Medik

Perspektif Proses Bisnis Internal

3. Terwujudnya

sistem layanan,

pendidikan dan

penelitian yang

komprehensif,

terintegrasi,

bermutu dan

berkesinambungan

Budaya

kolaboratif masih

rendah

Besar Medium Tinggi Mengidentifik

asi berbagai

peluang

kolaborasi

alur layanan,

PPK, sharing

PDSA/inovasi,

dll

Bidang

Pelayanan

Medik

Multitasking Sangat

Besar

Medium Ekstrim Pembuatan

matriks

kegiatan staf/

DPJP

Bagian SDM

Regulasi kaku Kecil Minor Rendah Melakukan

evaluasi

regulasi sesuai

kebutuhan dan

melakukan

revisi bila

perlu

DSSG dan

Komite

Sistem layanan,

pendidikan dan

penelitian yang

belum sinkron

Sedang Medium Tinggi Sinkronisasi

sistem

layanan,

pendidikan

dan penelitian

Bidang

Pelayanan

Medik,

Komite

Koordinasi

Pendidikan,

Bagian

Penelitian

Kurang media

untuk berbagi

karya terbaik

Kecil Minor Rendah Menyiapkan

media untuk

sharing riset

dan modul

Bidang

Pelayanan

Medik/Bidan

g



Kemung

kinan

Risiko

Terjadi

Dampak

Risiko

Tingkat

Risiko Warna

Rencana

Mitigasi

Risiko

Penanggung

Jawab

untuk unit kerja

lain

pendidikan

kolaboratif

Keperawatan

PPK, alur

layanan,

pengelolaan

layanan

KMKK

PDSA

Bagian

Penelitian

program

inovasi

Pengurusan

HAKI belum

menjadi

perhatian

pengembangan

Besar Medium Tinggi Menangkap

peluang dan

melakukan

pengurusan

HAKI untuk

pengembangan

layanan

unggulan yang

baru

Bagian

Hukum dan

Organisasi,

Bagian

Pemasaran,

Departemen

4. Terwujudnya

RS dengan layanan

unggul dalam

kerangka AHS

Payung regulasi

belum memadai

atau berlum

bersinergis

dengan AHS

Besar Mayor Ekstrim Membuat

payung

regulasi yang

memadai dan

bersinergis

dengan AHS

Direksi,

Dekan,

Bidang

Pelayanan

Medis,

Bagian

Hukum dan

Organisasi

Sumber daya

tidak memadai

baik sarana

prasarana

maupun SDM

Besar Mayor Ekstrim Memenuhi

kebutuhan

sarana

prasarana dan

SDM sesuai

prioritas

Bagian SDM,

Bagian

Teknik,

Bidang

Pelayanan

Medik



Kemung

kinan

Risiko

Terjadi

Dampak

Risiko

Tingkat

Risiko Warna

Rencana

Mitigasi

Risiko

Penanggung

Jawab

Kesenjangan

sumber daya

antar fasilitas

kesehatan

sehingga rujuk

balik tidak dapat

terselenggara -

lama rawat

memanjang

Besar Mayor Ekstrim Membangun

jejaring rumah

sakit binaan

untuk rujuk

balik

Bidang

Pelayanan

Medik

Perbedaan tarif

layanan dengan

RS rujukan

sehingga kecil

kemungkinan

untuk mau

menerima

Besar Mayor Ekstrim Mengupayaka

n kondisi

pasien optimal

untuk dirawat

di RS lain

dengan

kemampuan

yang ada

Bidang

Pelayanan

Medis,

Departemen

Beban biaya

yang ditanggung

RSCM tidak

sesuai dan BPJS

tidak mau

membayarkan

kelebihan

Sangat

besar

Mayor Ekstrim Melakukan

perhitungan

ulang unit cost

di RSCM,

mengembangk

an sistem

pendanaan

(donator)

Bidang

Pelayanan

Medik,

Departemen

Promosi yang

belum adekuat


promosi utk

setiap layanan

unggulan

Bagian

Pemasaran,

Departemen

Proses

pengembangan

membutuhkan

waktu yang tidak

sebentar

Besar Medium Tinggi Melaksanakan

pengembangan

sesuai timeline

yang telah

ditetapkan

Unit kerja



Kemung

kinan

Risiko

Terjadi

Dampak

Risiko

Tingkat

Risiko Warna

Rencana

Mitigasi

Risiko

Penanggung

Jawab

Multitasking Sangat

Besar


matriks

kegiatan staf/

DPJP

Bagian SDM

5. Terwujudnya

RS sebagai trend

setter manajemen

Kemampuan

promosi yang

kurang baik


promosi

pelatihan

Bagian

Pemasaran,

Departemen/

Penyelenggar

a

Harga pelatihan

kompetitif

Kecil Tidak

Penting

Rendah Melakukan

survei pasar

dan

menghitung

unit cost

pelatihan

dengan sesuai

Menganalisis

kebijakan %

biaya yang

harus

diserahkan

kepada

korporat

Bagian

Pendidikan

dan Pelatihan

Fasilitas

pelatihan kurang

memadai

Sedang Minor Moderat Meningkatkan

fasilitas

pelatihan

Bagian

Pendidikan

dan Pelatihan

Pelatihan belum

terakreditasi

Sedang Minor Moderat Melakukan

akreditasi

untuk semua

pelatihan yang

ada

Bagian

Diklat

Materi tidak

mampu

mengakomodir

Sedang Minor Moderat Melengkapi

materi yang

mampu

Bagian

Diklat, Unit



Kemung

kinan

Risiko

Terjadi

Dampak

Risiko

Tingkat

Risiko Warna

Rencana

Mitigasi

Risiko

Penanggung

Jawab

kebutuhan semua

jenis standar

mengakomodir

kebutuhan

semua standar

Kerja/

Departemen

6. Terwujudnya

inovasi layanan

kesehatan

unggulan berbasis

penelitian

Keterbatasan

sumber daya

Besar Medium Tinggi Mencari

berbagai

peluang

sumber dana

sesuai

kebutuhan

Bagian

Penelitian,

Bagian

Humas

Keterbatasan

infrastruktur

Besar Medium Tinggi Menambah

infrastruktur

sesuai

kebutuhan

Bagian

Teknik,

Fasmed

Pemanfaatan IT

perlu

dioptimalisasi

Besar Medium Tinggi Optimalisasi

penggunaan IT

dalam

pelayanan

Unit kerja,

UMSI

Reward dianggap

belum memadai

sehingga tidak

ada daya tarik

Kecil Minor Rendah RSCM

menyiapkan

reward

tambahan

Bagian

Penelitian

Demotivasi dan

apatis

Besar Medium Tinggi Mencari akar

masalah dan

mngembangka

n sistem

komunikasi

yang lebih

baik untuk

menyampaikan

pendapat

Bagian SDM

Kapasitas

mencari akar

masalah belum

baik sehingga

tidak mampu

Sedang Medium Tinggi Pelatihan

mencari akar

masalah

kepada staf

KMKK



Kemung

kinan

Risiko

Terjadi

Dampak

Risiko

Tingkat

Risiko Warna

Rencana

Mitigasi

Risiko

Penanggung

Jawab

menemukan ide

pengembangan

yang lebih baik

Perspektif Pengembangan dan Organisasi

7. Terwujudnya

SDM yang andal

Regulasi dan

rencana

pengembangan

belum jelas

Sedang Medium Tinggi Menetapkan

regulasi dan

rencana

pengembangan

yang jelas

Bagian SDM

Penempatan yang

tidak sesuai

kapasitas

Sedang Medium Tinggi Penempatan

pegawai sesuai

kompetensi

Bagian SDM,

Bidang

Keperawatan

, Bidang

Keteknisian

Medis,

Komite

Medis,

Komite

Keperawatan

, Komite

Tenaga

Kesehatan

Jenis pelatihan

yang diperlukan

belum ada atau

belum

terakreditasi

Sedang Minor Medium Melakukan

akreditasi

untuk

pelatihan yang

ada

Bagian

Pendidikan

dan Pelatihan

Proses

internalisasi

budaya belum

optimal

Sedang Medium Tinggi Meningkatkan

internalisasi

budaya dan

menetapkan

indeks budaya

kerja

Bagian

Diklat, Tim

Transformasi

Budaya

Sistem

pengumpulan


perbaikan

Bagian SDM



Kemung

kinan

Risiko

Terjadi

Dampak

Risiko

Tingkat

Risiko Warna

Rencana

Mitigasi

Risiko

Penanggung

Jawab

data kinerja

belum akuntable

sistem

pengumpulan

data kinerja

Multitasking Sangat

Besar


matriks

kegiatan staf/

DPJP

Bagian SDM

Sistem umpan

balik belum baik

Sedang Medium Tinggi Melakukan

evaluasi dan

revisi sistem

umpan balik

Bagian SDM

Demotivasi dan

apatis


masalah dan

mngembangka

n sistem

komunikasi

yang lebih

baik untuk

menyampaikan

pendapat

Bagian SDM

Jenjang karir

belum jelas atau

sulit

pengurusannya

Besar Medium Tinggi Membuat alur

jenjang karir

yang jelas dan

membantu

proses

pengurusannya

Bagian SDM

8. Terwujudnya

RSCM as the best

place to work

Pemenuhan

sarana prasarana

masih menjadi

masalah,

termasuk untuk

kebutuhan dasar,

perlindungan

kesehatan dan

keselamatan


pemenuhan

sarana

prasarana

sesuai prioritas

Bagian

Teknik,

Bagian SDM,

K3RS



Kemung

kinan

Risiko

Terjadi

Dampak

Risiko

Tingkat

Risiko Warna

Rencana

Mitigasi

Risiko

Penanggung

Jawab

Nilai budaya

belum diterapkan

secara penuh


internalisasi

budaya dan

menetapkan

indeks budaya

kerja

Bagian

Diklat, Tim

Transformasi

Budaya

Pemenuhan

kebutuhan

pengembangan

diri belum

optimal

Sedang Minor Moderat Melakukan

pelatihan staf

sesuai dengan

TNA

Bagian

Pendidikan

dan Pelatihan

Demotivasi dan

apatis


masalah dan

mngembangka

n sistem

komunikasi

yang lebih

baik untuk

menyampaikan

pendapat

Bagian SDM

9. Terwujudnya

sistem IT yang

andal

Keterbatasan

sumber daya

Sedang Medium Tinggi Pemenuhan

sumber daya

sesuai

kebutuhan

UMSI

Keterbatasan

kualitas

informasi

Sedang Medium Tinggi Integrasi data

di rumah sakit

UMSI

Keterbatasan

keamanan data


keamanan data

UMSI

Keterbatasan

infrastruktur

Sedang Medium Tinggi Menambah

infrastruktur

sesuai dengan

pengembangan

IT

UMSI



Kemung

kinan

Risiko

Terjadi

Dampak

Risiko

Tingkat

Risiko Warna

Rencana

Mitigasi

Risiko

Penanggung

Jawab

Jaringan belum

memadai

Sedang Medium Tinggi Menambah

server

UMSI

Pemanfaatan IT

belum optimal

Sedang Medium Tinggi Melakukan

pengembangan

layanan yang

berbasis IT

Unit kerja,

UMSI

Payung regulasi Kecil Medium Moderat Mengembangk

an dan

melakukan

revisi regulasi

terkait IT

UMSI

Pengadaan tidak

selalu

menekankan

pada data mutu,

berbasis bukti

Sangat

Besar

Mayor Ekstrim Menjadi syarat

pengajuan dan

pelaksanaan

dievaluasi

dalam KPI

Tim SCM -

perencana

10. Terwujudnya

tata kelola dan

budaya organisasi

yang akuntabel

Proses bisnis

disusun tanpa

implementasi,

tanpa

pemantauan dan

evaluasi

Besar Medium Tinggi Penyusunan

proses bisnis

dengan

implementasi

serta dilakukan

pemantauan

dan evaluasi

melalui

pengembangan

KPI

Bagian

Perencanaan,

KMKK

Pembagian

kewenangan

tidak jelas,

overlap,

redundant

Besar Medium Tinggi Sinkronisasi

dan

identifikasi

overlapping

pengusulan

perbaikan

Bagian

Perencanaan

Perspektif Keuangan



Kemung

kinan

Risiko

Terjadi

Dampak

Risiko

Tingkat

Risiko Warna

Rencana

Mitigasi

Risiko

Penanggung

Jawab

11. Terwujudnya

tata kelola

keuangan yang

andal

Persentase pasien

berbayar sangat

kecil

Besar Mayor Ekstrim Meningkatkan

promosi

layanan

kesehatan

untuk pasien

berbayar

Bagian

Pemasaran

Perhitungan unit

cost belum sesuai

dengan biaya

layanan,

benchmarking,

dan kemampuan

pasien membayar


perhitungan

ulang unit cost

Bidang

Pelayanan

Medik,

Departemen,

Bagian

Akuntansi

Anggaran-

anggaran

eksternal yang

tidak terlaporkan

Besar Mayor Ekstrim Pengawasan

berkala untuk

anggaran-

anggaran

eksternal

SPI

Perilaku yang

inefisien dan

berisiko korupsi

Sedang Mayor Ekstrim Reedukasi

code of

conduct

kepada staf

Komite Etik

dan Hukum

Perhitungan

sumber daya

tidak sesuai


perhitungan

sumber daya

berbasis bukti

Semua Unit

Kerja

Kapasitas atau

kompetensi

sumber daya

kurang

Sedang Mayor Ekstrim Pemenuhan

kapasitas atau

kompetensi

sumber daya

sesuai

kebutuhan

Semua Unit

Kerja

Penggunaan

sumber daya

belum optimal

Sedang Mayor Ekstrim Pemanfaatan/

penggunaan

sumber daya

Bagian SDM,

Bagian

Teknik



Kemung

kinan

Risiko

Terjadi

Dampak

Risiko

Tingkat

Risiko Warna

Rencana

Mitigasi

Risiko

Penanggung

Jawab

sesuai

ketentuan

Sistem IT belum

kuat mendukung

Sangat

Besar

Mayor Ekstrim Melakukan

layanan yang

berbasis IT

Unit kerja,

UMSI

Pengukuran

response time

belum optimal

Besar Mayor Ekstrim Mengembangk

an sistem SCM

berbasis IT

Perbendahara

an,

Akuntansi,

dan

Anggaran,

Tim SCM,

UMSI

Penetapan

prioritas

penyediaan

sumber daya

tanpa dasar yang

adekuat tentang

utilisasi, risiko

penumpukan dan

gagal prioritas

karena stok yang

menumpuk

Sedang Mayor Ekstrim Perencanaan

dan

penyediaan

sumber daya

dengan dasar

yang adekuat

Farmasi,

IAL, Bidang

Pelayanan

Medis,

Fasmed,

Bagian

Teknik,

Sanitasi, Tim

SCM


BAB III

ARAH DAN PROGRAM STRATEGIS

3.1. Visi, Misi dan Tata Nilai

A. Visi

Pada periode 2020-2024 RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo mencanangkan visi yang

baru yaitu: “Menjadi Rumah Sakit Umum Pusat Rujukan Nasional Terdepan dalam Layanan,

Pendidikan dan Penelitian yang Berstandar Internasional”.

B. Misi

Misi 2020-2024 RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo adalah:

1. Memberikan pelayanan kesehatan paripurna dan profesional berstandar internasional.

2. Menyelenggarakan layanan kesehatan semesta berbasis institusi maupun komunitas

melalui AHS (Academic Health System).

3. Menyelenggarakan Pendidikan dan penelitian yang menghasilkan tenaga kedokteran dan

kesehatan unggul

4. Menyelenggarakan rumah sakit berbasis Smart hospital

5. Menyelenggarakan sistem manajemen RS dengan tata kelola yang andal dan akuntabel

C. Budaya (Nilai dan Perilaku)

Motto RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo adalah “Menolong Memberikan yang

Terbaik”. Sedangkan budaya, nilai-nilai dan perilaku utama RSUP Nasional Dr. Cipto

Mangunkusumo dapat dilihat pada Tabel 10 di bawah ini.

Tabel 3.1 Budaya Rumah Sakit (Nilai dan Perilaku)

No. Nilai Makna Nilai Perilaku Utama

1. Integritas (Integrity) Keselarasan antara perkataan

dan perbuatan sesuai etika,

moral, dan kemanusiaan

a. Beriman dan bertakwa

b. Jujur dan konsisten

c. Memegang teguh etika

2. Profesionalisme

(Professionalism)

Kompeten dan bertanggung

jawab dalam menjalankan

tugas

a. Disiplin dan taat pada aturan

b. Bertanggungjawab dan

berdedikasi


No. Nilai Makna Nilai Perilaku Utama

c. Kompeten dan belajar

berkelanjutan

3. Kepedulian (Care for

others)

Melayani dengan empati,

tulus dan peduli

a. Berempati

b. Peka & Cepat tanggap

c. Memberi Solusi

4. Kolaborasi

(collaboration)

Bekerjasama secara terpadu

dalam kesetaraan untuk

mencapai tujuan bersama

a. Komunikasi efektif

b. Proaktif berkerjasama

c. Saling menolong dan

bersinergi

5. Keunggulan

(Excellence)

Menghasilkan yang terbaik

secara kreatif, inovatif dan

berkelanjutan

a. Berorientasi pada standar

tertinggi & tepat guna

b. Berjiwa entrepreneurship,

Inovatif, dan kreatif

c. Terbuka terhadap perubahan

dan berwawasan ke depan

Gambar 3.1 Nilai RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo 2020-2024

3.2. Arah dan Kebijakan Stakeholders Inti

Bagian ini menjelaskan tantangan strategis yang tengah dan akan menentukan pencapaian visi

RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo dan realisasi misi RSUP Nasional Dr. Cipto

Mangunkusumo, dengan memperhatikan harapan dan kekhawatiran stakeholder. Di bawah ini

menyajikan informasi harapan dan kekhawatiran utama para stakeholders inti terhadap RSUP

Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo.


Tabel 3.2 Analisis Stakeholder

No Komponen

Stakeholder

Harapan Kekhawatiran

1 Kemenkes 1. Meningkatnya pemerataan akses

pelayanan kesehatan dasar dan

rujukan bagi masyarakat

2. Meningkatkan pemerataan

pelayanan kesehatan dasar dan

rujukan yang bermutu bagi

masyarakat

2 Kemenkeu Peningkatan kinerja, tatakelola

keuangan yang terintegrasi, efektif,

efisien dan akuntabel untuk mencapai

kemandirian keuangan serta laporan

keuangan yang WTP.

Penurunan kinerja

keuangan yang dapat

menyebabkan gangguan

layanan

3 FKUI Kerjasama terkait skema AHS

4 Pemda DKI Kerjasama dan kolaborasi layanan dan

program kesehatan

Akses layanan rujukan

tidak berjalan baik

5 Pasien dan

Masyarakat

Layanan publik yang prima Layanan yang tidak

memuaskan

6 Peserta Didik Tempat pelaksanaan pendidikan yang

bermutu dengan standar internasional

Hambatan dalam

pelaksanaan pendidikan

7 Staf RSUP

Nasional Dr.

Cipto

Mangunkusumo

Tempat bekerja, melakukan pelayanan,

penelitian dan pengabdian dilingkungan

kerja yang sehat dan sejahtera

Kesejahteraan,

pengembangan karir

kurang diperhatikan,

beban kerja berlebih dan

sarana prasarana kurang

memadai

8 Mitra Kemudahan akses, sistem&layanan

terintegrasi, seamless dan dukungan

layanan teknologi terkini

Respon time pelayanan

lambat


No Komponen

Stakeholder

Harapan Kekhawatiran

9 Asosiasi Rumah

Sakit

Menjadi role model layanan dan

manajerial rumah sakit pemerintah serta

rumah sakit pendidikan dalam kerangka

AHS

Hambatan terhadap akses

rujukan

3.3. Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC)

Berdasarkan hasil analisis posisi bersaing dan analisis TOWS, maka dapat disusun peta

strategi. Dalam buku ini, peta strategi menggambarkan jalinan hubungan sebab dan akibat atas

berbagai sasaran strategis pada 4 (empat) perspektif, yakni perspektif stakeholders, perspektif

proses bisnis, perspektif learning & growth, dan perspektif finansial. Peta strategi yang disusun

dengan pendekatan Balanced Scorecard. Gambar 4 menyajikan peta strategi RSUP Nasional

Dr. Cipto Mangunkusumo untuk kurun waktu tahun 2020-2024. Peta strategi RSUP Nasional

Dr. Cipto Mangunkusumo periode tahun 2020-2024 disusun atas 11 (sebelas) sasaran strategis,

sebagai berikut:

1. Terwujudnya Pengelolaan keuangan yang andal

2. Terwujudnya kepuasan pelanggan

3. Terwujudnya akses layanan rumah sakit yang terjangkau bagi semua

4. Terwujudnya sistem layanan, pendidikan dan penelitian yang komprehensif, terintegrasi,

bermutu dan berkesinambungan

5. Terwujudnya RS dengan layanan unggul dalam kerangka AHS

6. Terwujudnya RS sebagai trendsetter manajemen

7. Terwujudnya RSCM as the best place to work

8. Terwujudnya sistem IT dan teknologi kesehatan yang andal

9. Terwujudnya tata kelola dan budaya organisasi yang akuntabel

10. Terwujudnya inovasi layanan kesehatan unggul berbasis penelitian

11. Terwujudnya SDM yang andal


Berikut ini disajikan peta strategi RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo periode

tahun 2020-2024 (Gambar 3.2).

Gambar 3.2 Peta Strategi RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusuo 2020-2024


Peta strategi tersebut dimaknai sebagai berikut. Peta strategi disusun untuk mewujudkan visi

RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo tahun 2020-2024, yakni “Menjadi Rumah Sakit

Umum Pusat Rujukan Nasional Terdepan dalam Layanan, Pendidikan dan Penelitian yang

Berstandar Internasional”.

Dalam rangka mewujudkan visi tersebut, sasaran strategis yang diperlukan pada

perspektif stakeholder adalah terwujudnya layanan yang excellent, yang hanya bisa terjadi bila

RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo mewujudkan sasaran strategis terwujudnya

kepuasan pelanggan serta terwujudnya akses layanan rumah sakit yang terjangkau bagi semua.

Untuk mewujudkan sasaran strategis kedua hal tersebut pada perspektif stakeholder, RSUP

Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo perlu terlebih dahulu mewujudkan sasaran strategis

terwujudnya sistem penjaminan mutu yang berkesinambungan yang ditunjang dengan

terwujudnya rumah sakit dengan layanan unggul dalam kerangka AHS, terwujudnya inovasi

layanan kesehatan unggul berbasis penelitian, serta RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo

sebagai trendsetter manajemen, yang kesemua merupakan sasaran startegis pada perspektif

proses bisnis.

Untuk mendukung kedua perspektif tersebut maka diperlukan 4 sasaran strategis yang

merupakan fondasi dasar terdapat dalam perspektif pengembangan personil dan organisasi

yaitu terwujudnya RSCM as the best place to work, terwujudnya sistem IT dan teknologi

kesehatan yang andal, terwujudnya tata kelola dan budaya organsasi yang akuntabel, serta

terwujudnya SDM yang andal. Perspektif keuangan pada peta strategi berfungsi sebagai

enabler yang memampukan percepatan perwujudan ketiga jenis perspektif lainnya (perspektif

konsumen, perspektif proses bisnis, dan perspektif perkembangan personil & organisasi).

Sasaran strategis yang perlu direalisasikan oleh RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo

dalam perspektif keuangan, yakni terwujudnya pengelolaan keuangan yang andal.

3.4. Indikator Kinerja Utama (Key Performance Indicator)

a) Matriks KPI (Key Performance Indicator)

Berdasarkan peta strategi yang telah ditetapkan sebagai bingkai arah dan prioritas

strategis RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo demi mewujudkan visi dipenghujung

tahun 2024, maka disusun Indikator Kinerja Utama atau KPI (Key Performance Indicator) dan

target KPI serta bobot. KPI dan targetnya dapat digunakan untuk mengukur status kemajuan


pencapaian sasaran strategis baik dari segi masukan (input), proses, keluaran (output), dan hasil

(outcome).

Tabel 4.1 menggambarkan KPI untuk mengukur tingkat keberhasilan suatu sasaran

strategis pada peta strategi RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo periode tahun 2020-2024


Tabel 3.3 Matriks KPI

NO. MISI SASARAN STRATEGIS KPI

1

Memberikan pelayanan kesehatan paripurna

dan profesional berstandar internasional

1. Terwujudnya kepuasan pelanggan 1. Tingkat kepuasan pasien

KPI Bersama FKUI:

2. Kepuasan peserta didik

2

Terwujudnya sistem layanan, pendidikan

dan penelitian yang komprehensif,

terintegrasi, bermutu dan

berkesinambungan

3. Terakreditasi Internasional.

4. Persentase layanan yang dilaksanakan sesuai

dengan PPK dan atau CP.

KPI Bersama FKUI:

5. Jumlah riset kolaboratif.

6. Jumlah kerjasama penelitian dengan sektor

public atau private.

7. Jumlah layanan unggulan yang menghasilkan

revenue.

2

Menyelenggarakan layanan kesehatan

semesta berbasis institusi maupun komunitas

melalui AHS (Academic Health System)

3

Terwujudnya akses layanan rumah sakit

yang terjangkau bagi semua

KPI Bersama FKUI:

8. Jumlah wilayah yang bekerjasama dengan

skema AHS.

4

Terwujudnya RS dengan layanan unggul

dalam kerangka AHS

KPI Bersama FKUI:

9. Jumlah jenis layanan yang bekerjasama

dengan Skema AHS


NO. MISI SASARAN STRATEGIS KPI

3

Menyelenggarakan Pendidikan dan

penelitian yang menghasilkan tenaga

kedokteran dan kesehatan unggul

5 Terwujudnya SDM yang andal KPI Bersama FKUI,:

10. Persentase staf yang kompeten dan berkinerja

unggul

6

Terwujudnya RSCM as the best place to

work

11. Tingkat kepuasan pegawai

KPI Bersama FKUI:

12. Supervisi peserta didik spesialis dan

subspesialis

4 Menyelenggarakan rumah sakit berbasis

Smart hospital

7 Terwujudnya sistem IT dan teknologi

kesehatan yang andal

13. Persentase pencapaian integrasi IT sesuai

dengan rencana pengembangan.

14. Persentase kesesuaian master plan

8 Terwujudnya inovasi layanan kesehatan

unggul berbasis penelitian

15. Jumlah pengembangan program inovasi

layanan

5

Menghasilkan sistem manajemen RS dengan

tatakelola yang andal dan akuntabel

9 Terwujudnya tatakelola dan budaya

organisasi yang akuntabel

16. Persentase unit kerja ekselen

10 Terwujudnya Pengelolaan keuangan

yang andal

17. Pencapaian kinerja keuangan

11 Terwujudnya RS sebagai trend setter

manajemen

18. Jumlah pelatihan unggul yang dilaksanakan


b) Kamus KPI (Key Performance Indikator)

RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo dalam RSB 2020-2024 memiliki 13 KPI.

KPI yang sudah ditetapkan memiliki kamus KPI yang menjelaskan definisi KPI, periode

pelaporan KPI, formula KPI, bobot KPI, penanggung jawab IKU (Person in Charge), sumber

data, dan target tiap tahun. Kamus KPI terlampir dalam lampiran RSB.

3.5. Roadmap RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo

Bagian ini menampilkan roadmap pengembangan RSUP Nasional Dr. Cipto

Mangunkusumo yang menjelaskan layanan unggulan dan prioritas layanan yang akan

ditingkatkan/dikembangkan serta menjelaskan sarana, prasarana, dan alat kesehatan yang

mendukung pencapaian prioritas pelayanan serta kebutuhan anggaran yang dibutuhkan untuk

mengembangkan/meningkatkan layanan unggulan tersebut. Roadmap juga berisi tentang

proyeksi pendapatan dan kebutuhan SDM baik PNS dan BLU.

Dalam roadmap layanan RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo 2020-2024 terdiri dari:

A. Layanan Unggulan

1. IVF

2. Prosedur minimal invasif

3. Uronefro center

4. Gamma Knife

5. Implant koklea

6. Transplantasi ginjal


B. Layanan yang ditingkatkan/dikembangkan

No Nama Departemen / Unit

Pelayanan

Layanan Unggulan dan Pengembangan layanan

Tahun 2020 Tahun 2021 Tahun 2022 Tahun 2023 Tahun 2024

1 Departemen Urologi 1 Ok Khusus Urologi

2 ICTEC Cadaver Week

3 Flip Class Model

2 RSCM Kencana 1 Peningkatan kapasitas layanan Peningkatan kapasitas

layanan

Peningkatan kapasitas

layanan


layanan


layanan

2 Pengembangan layanan Rehab

Medik anak dan Psikiatri anak

lantai 4

lantai 5

Peningkatan kapasitas rawat

inap (perluasan ke CMU 3)

Perluasan area rawat jalan

(Perluasan ke CMU 3)

3 Pengembangan layanan ODC Pengembangan layanan

MCU : Vaksin

Peningkatan kapsitas

layanan OK (Perluasan ke

CMU 3)

Pemindahan layanan MCU

(Perluasan ke CMU lt3)

4 Peningkatan kapasitas ICU Penguatan integrasi

pelayanan kesehatan

jantung dan pembuluh

darah

Peningkatan kapsitas

layanan ICU (Perluasan ke

CMU 3)

5 Pembentukan layanan Intensif

anak-anak

Penguatan integrasi

pelayanan kesehatan mata

6 Penguatan integrasi

pelayanan Ibu dan anak

7 Integrasi Pelayanan Patologi

Klinik, Mikrobiologi dan Patologi

Anatomi

Integrasi pelayanan rawat

inap (Kencana - Gedung A-

Kirana-Kiara)

8 Penguatan integrasi pelayanan

Radiologi dan Radioterapi

9 Penguatan integrasi pelayanan

kesehatan mata

3 PJT 1 GUHC (growing up congenital

heart disease)

Robotic Surgery Transplantasi Jantung Transplantasi Jantung Transplantasi Jantung

2 ECMO (Extracorporeal membrane

oxygenation (ECMO)

3 Transcathether Aortic Valve

Implantation/Reconstruction

(TAVI/TAVR)

4 LVAD (Left Ventricular Assist

Device)

4 URJT 1 Klinik Adiksi

2 Klinik Vaksinasi

5 ULB 1 Kamar Operasi HCU Ruang Rawat Biasa Riang Fisioterapi Ringan

6 Sel Punca 1) Lanjutan uji klinis sel punca dan

produk metabolit untuk kasus

tahun 2019

Uji klinis sel punca dan

produk metabolit pada

kasus:

1) Lanjutan uji klinis sel

punca dan produk

metabolit untuk kasus

tahun 2021

Uji klinis sel punca dan

produk metabolit pada

kasus-kasus lain yang

mungkin dilakukan terapi

sel punca

1) Lanjutan uji klinis sel

punca dan produk metabolit

untuk kasus tahun 2023

1) Lesi plexus brachialis

2) Penyusunan CP dan PPK 2) Cerebral palsy 2) Penyusunan CP dan

PPK

2) Penyusunan CP dan PPK

3) Demensia

4) Stephen Johnson

Syndrome

5) Parkinson

6) Sirosis

7) Luka bakar

8) Melasma

9) Degenerasi saraf

7 Departemen Psikiatri 1 Tatalaksana Komprehensif

Skizofrenia dengan Halusinasi

Auditorik Resisten Pengobatan

2 Klinik Adiksi Perilaku dan Zat

3 Klinik Kesulitan Belajar

4 Terapi berbasis game komputer

8 Departemen Ilmu Gizi 1 Nutrisi dan

Perioperatif (

)

Disfagia

2 Nutrisi pada Adiksi Wellness

Cluster Rejuvenation Cluster Rejuvenation

Cluster Rejuvenation lantai 3

Heart Failure

Nutrition Cardiac

Rehabiltation and Perioperative


C. Layanan untuk mendukung Program Prioritas Nasional

Program dan kegiatan yang telah dilaksanakan di RSUP Nasional Dr. Cipto

Mangunkusumo seperti layanan terpadu HIV, TB dan TB RO, Pelayanan Perinatologi

Neonatus < 1500 gr, bank darah RS, National Accreta Center, Pusat Rujukan Kedokteran

Maternal guna mendukung kebijakan:

1. Penurunan angka kematian ibu

2. Penurunan angka kematian neonatus/bayi

3. Pembangunan SDM unggul

4. Untuk mencapai pembangunan SDM yang unggul dimulai dari sejak program hamil,

kehamilan, persalinan yang baik, penatalaksanaan mulai bayi sampai dewasa dan

geriatri

Tabel 3.4 Matriks Roadmap Layanan RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo

2020-2024

Nama

Satker

: RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo

Visi : Menjadi rumah sakit pusat rujukan nasional terdepan dalam

layanan, pendidikan dan penelitian yang berstandar internasional

Misi : 1. Memberikan pelayanan kesehatan paripurna dan profesional

berstandar internasional.

2. Menyelenggarakan layanan kesehatan semesta berbasis

institusi maupun komunitas melalui AHS (Academic Health

System).

3. Menyelenggarakan pendidikan dan penelitian yang

menghasilkan tenaga kedokteran dan kesehatan unggul

4. Menyelenggarakan Rumah Sakit berbasis smart hospital

5. Menyelenggarakan sistem manajemen RS dengan tata kelola

yang anda dan akuntabel


Layanan

Unggulan

: 1. IVF

2. Prosedur minimal invasif

3. Uronefro center

4. Gamma Knife

5. Implant koklea

6. Transplantasi ginjal

Adapun roadmap layanan unggulan per tahunnya terdapat dalam lampiran.

3.6. Program Kerja Strategis

Program kerja strategis RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo untuk mewujudkan

target IKU pada setiap tahun dan implementasi roadmap selama periode 2020-2024. Program

kerja strategis yang dipilih merupakan gambaran rangkaian program kerja yang dibutuhkan

untuk mewujudkan sasaran strategis dalam periode 2020-2024.


Tabel 3.5 Program Kerja Strategis

Sasaran Strategis Program Kerja Strategis tiap Tahun

2020 2021 2022 2023 2024

Perspektif stakeholder

1. Terwujudnya

kepuasan pelanggan

Program

improvement

pelayanan sesuai

hasil temuan

Program improvement

pelayanan sesuai hasil

temuan

Program

improvement

pelayanan sesuai

hasil temuan

Program improvement


temuan

Program improvement


temuan

2. Terwujudnya akses

layanan rumah sakit

yang terjangkau

bagi semua

Kerjasama dengan

sektor publik atau

privat

Kerjasama dengan

sektor publik atau

privat

Kerjasama dengan

sektor publik atau

privat

Kerjasama dengan

sektor publik atau

privat

Kerjasama dengan

sektor publik atau

privat

Perspektif Finansial

3. Terwujudnya

Pengelolaan

keuangan yang

andal

- Peningkatan

volume pasien

non JKN

- Revisi Tarif

Layanan

- Peningkatan

volume pasien non

JKN

- Revisi Tarif

Layanan

- Peningkatan

volume pasien

non JKN

- Revisi Tarif

Layanan

- Peningkatan

volume pasien non

JKN

- Revisi Tarif

Layanan

- Peningkatan

volume pasien non

JKN

- Revisi Tarif

Layanan

Program KMKB Program KMKB Program KMKB Program KMKB Program KMKB



2020 2021 2022 2023 2024

Perspektif Bisniss

proses internal

4. Terwujudnya

sistem layanan,

pendidikan dan

penelitian yang

komprehensif,

terintegrasi,

bermutu dan

berkesinambungan

- Akreditasi JCI

- Riset dan modul

pendidikan

kolaboratif

- Penguatan mutu

unit kerja (audit

mutu internal,

evaluasi RTL)

- Akreditasi JCI

- Riset dan modul

pendidikan

kolaboratif

- Penguatan mutu unit

kerja (audit mutu

internal, evaluasi

RTL)

- Akreditasi JCI

- Riset dan modul

pendidikan

kolaboratif

- Penguatan mutu

unit kerja (audit

mutu internal,

evaluasi RTL)

- Akreditasi JCI

- Riset dan modul

pendidikan

kolaboratif


kerja (audit mutu

internal, evaluasi

RTL)

- Akreditasi JCI

- Riset dan modul

pendidikan

kolaboratif


kerja (audit mutu

internal, evaluasi

RTL)

5. Terwujudnya RS

dengan layanan

unggul dalam

kerangka AHS

- Pengembangan

layanan Baru

- Peningkatan

layanan unggulan

- Identifikasi budaya

AHS, Sosialisasi

Budaya AHS,

Survey Budaya

AHS

- Pengembangan

layanan Baru

- Peningkatan layanan

unggulan


AHS, Sosialisasi

Budaya AHS,

Survey Budaya AHS

- Pengembangan

layanan Baru

- Peningkatan

layanan unggulan


AHS, Sosialisasi

Budaya AHS,

Survey Budaya

AHS

- Pengembangan

layanan Baru


unggulan


AHS, Sosialisasi

Budaya AHS,

Survey Budaya AHS

- Pengembangan

layanan Baru


unggulan


AHS, Sosialisasi

Budaya AHS,

Survey Budaya AHS



2020 2021 2022 2023 2024

6. Terwujudnya RS

sebagai trend setter

manajemen

- Pelatihan dan

pengampuan

unggulan

manajemen dan

layanan

- Pelatihan dan

pengampuan

unggulan manajemen

dan layanan

- Pelatihan dan

pengampuan

unggulan

manajemen dan

layanan

- Pelatihan dan

pengampuan

unggulan manajemen

dan layanan

- Pelatihan dan

pengampuan

unggulan manajemen

dan layanan

Perspektif learning

and growth

7. Terwujudnya RSUP

Nasional Dr. Cipto

Mangunkusumo as

the best place to

work

- Implementasi RS

Ramah

Lingkungan (green

hospital)

- Pemenuhan sarana,

prasarana, & alkes

-

- Implementasi RS

Ramah Lingkungan

(green hospital)

- Pemenuhan sarana,

prasarana, & alkes

-

- Implementasi RS

Ramah Lingkungan

(green hospital)

- Pemenuhan sarana,

prasarana, & alkes

-

- Implementasi RS

Ramah Lingkungan

(green hospital)

- Pemenuhan sarana,

prasarana, & alkes

-

- Implementasi RS

Ramah Lingkungan

(green hospital)

- Pemenuhan sarana,

prasarana, & alkes

-

8. Terwujudnya

sistem IT dan

Teknologi

kesehatan yang

andal

- IT Terintegrasi

- IT Terintegrasi

- IT Terintegrasi

- IT Terintegrasi

- IT Terintegrasi

9. Terwujudnya SDM

yang andal

- Pengembangan

kompetensi

- Pengembangan

kompetensi

- Pengembangan

kompetensi

- Pengembangan

kompetensi

- Pengembangan

kompetensi



2020 2021 2022 2023 2024

- Peningkatan karir

pegawai

- Peningkatan karir

pegawai

- Peningkatan karir

pegawai

- Peningkatan karir

pegawai

- Peningkatan karir

pegawai

10. Terwujudnya tata

kelola dan budaya

organisasi yang

akuntabel

- evaluasi dan

integrasi Proses

Bisnis

- Unit kerja

ekselen

- Implementasi

budaya RSCM

- evaluasi dan

integrasi Proses

Bisnis

- Unit kerja ekselen

- Implementasi

budaya RSCM

- evaluasi dan

integrasi Proses

Bisnis


- Implementasi

budaya RSCM

- evaluasi dan

integrasi Proses

Bisnis


- Implementasi

budaya RSCM

- evaluasi dan

integrasi Proses

Bisnis


- Implementasi

budaya RSCM

11. Tewujudnya

inovasi layanan

kesehatan unggul

berbasis penelitian

- Program

pengembangan

inovasi

- Program

pengembangan

inovasi

- Program

pengembangan

inovasi

- Program

pengembangan

inovasi

- Program

pengembangan

inovasi


BAB IV

PROYEKSI KEUANGAN

4.1. Estimasi Pendapatan

Estimasi pendapatan RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo dalam tahun 2020-

2024 disusun berdasarkan sumber-sumber pendapatan serta estimasi besarannya pertahun

selama lima tahun. Estimasi pendapatan dapat dilihat pada tabel 4.1.

Tabel 4.1 Estimasi Pendapatan 2020-2024

4.2. Rencana Kebutuhan Anggaran

Rencana kebutuhan anggaran terdiri dari anggaran kelangsungan operasional dan

anggaran pengembangan.

a) Anggaran Kelangsungan Operasional

Anggaran kelangsungan operasional ditujukan untuk menjaga kegiatan operasional

yang tidak dapat ditangguhkan. Anggaran kelangsungan operasional disusun berdasarkan jenis

pembiayaan dan estimasi besarannya per tahun. Template estimasi belanja kelangsungan

operasional dapat dilihat pada table 4.2.

NO. Sumber Pendapatan

Pendapatan Hibah, dll

Baseline

Tahun 2019

Estimasi Pendapatan ( Rp. )

Tahun

2020

Tahun

2021

Tahun

2022

Tahun

2023

Tahun

2024

1 Dana Pemerintah ( RM ) 290,477,618,000 223,440,580,000 235,735,417,400 248,757,277,510 262,553,739,550 277,175,884,508

2 Pendapatan PNBP ( BLU )

a. Belanja Operasional 205,152,050,000 223,440,580,000 235,735,417,400 248,757,277,510 262,553,739,550 277,175,884,508

b. Belanja Modal 85,325,568,000

a. Pelayanan Operasional 1,535,202,960,000

b. Hasil Kerjasama 12,659,796,000

c. Jasa Layanan Perbankan

1,550,000,000,000 1,570,000,000,000 1,590,000,000,000 1,610,000,000,000 1,630,000,000,000 1,650,000,000,000

3

TOTAL 1,840,477,618,000 1,793,440,580,000 1,825,735,417,400 1,858,757,277,510 1,892,553,739,550 1,927,175,884,508

1,555,012,030,452 1,574,821,100,903 1,594,630,171,355 1,614,439,241,806 1,634,248,312,258

12,823,148,206 12,986,500,413 13,149,852,619 13,313,204,826 13,476,557,032

2,164,821,342 2,192,398,684 2,219,976,026 2,247,553,368 2,275,130,710 2,137,244,000


Tabel 4.2 Estimasi Anggaran Operasional 2020-2024

b) Anggaran Pengembangan

Anggaran pengembangan ditujukan untuk pembiayaan program-program strategis yang

yang ditujukan untuk:

● Program strategis tahunan untuk pencapaian sasaran strategis dan target IKU

● Program strategis untuk pelaksanaan mitigasi risiko.

Anggaran pengembangan disusun berdasarkan jenis pembiayaan dan estimasi

besarannya per tahun. Estimasi Anggaran pengembangan dapat dilihat pada tabel 4.3.

Tabel 4.3 Estimasi anggaran program pengembangan 2020-2024

628,000,000,000 636,000,000,000 644,000,000,000 652,000,000,000 660,000,000,000

518,100,000,000 524,700,000,000 531,300,000,000 537,900,000,000 544,500,000,000

73,790,000,000 74,730,000,000 75,670,000,000 76,610,000,000 77,550,000,000

125,600,000,000 127,200,000,000 128,800,000,000 130,400,000,000 132,000,000,000

4,710,000,000 4,770,000,000 4,830,000,000

Baseline

Tahun 2019

Estimasi Kebutuhan Anggaran ( Rp. )

Tahun

2020

Tahun

2021

Tahun

2022

Tahun

2023

Tahun

2024

1 Dana Pemerintah ( RM ) 290,477,618,000 223,440,580,000 235,735,417,400 248,757,277,510 262,553,739,550 277,175,884,508

2 PNBP ( BLU )

Belanja Barang 1,356,366,637,000 1,491,500,000,000 1,510,500,000,000 1,529,500,000,000 1,548,500,000,000 1,567,500,000,000

Belanja

NO. Jenis Kegiatan

Modal 193,633,363,000 78,500,000,000 79,500,000,000 80,500,000,000 81,500,000,000 82,500,000,000

a. Belanja Gaji 181,294,073,000 200,984,412,000 211,033,632,600 221,585,314,230 232,664,579,942 244,297,808,939

b. Belanja Barang 23,857,977,000 22,456,168,000 24,701,784,800 27,171,963,280 29,889,159,608 32,878,075,569

c. Belanja Modal 85,325,568,000

a. Belanja Pegawai 432,543,226,000

b. Belanja Barang 625,426,459,000

c. Belanja Jasa

d. Belanja Pemeliharaan

e. Belanja Perjalanan Dinas

f. Belanja Barang dan Jasa BLU

Lainnya

a. Peralatan dan Mesin

b. Gedung dan Bangunan

c. Fisik Lainnya

1,550,000,000,000 1,570,000,000,000 1,590,000,000,000 1,610,000,000,000 1,630,000,000,000 1,650,000,000,000

1,840,477,618,000 1,793,440,580,000 1,825,735,417,400 1,858,757,277,510 1,892,553,739,550 1,927,175,884,508

4,890,000,000 4,950,000,000

141,300,000,000 143,100,000,000 144,900,000,000 146,700,000,000 148,500,000,000

31,400,000,000 31,800,000,000 32,200,000,000 32,600,000,000 33,000,000,000

31,400,000,000 31,800,000,000 32,200,000,000 32,600,000,000 33,000,000,000

15,700,000,000 15,900,000,000 16,100,000,000 16,300,000,000 16,500,000,000

122,989,114,000

92,492,466,000

5,593,630,000

77,321,742,000

172,682,363,000

17,951,000,000

3,000,000,000

TOTAL

NO. Nama Program StrategisBaseline

Tahun 2019

Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp)

Tahun

2020

Tahun

2021

Tahun

2022

Tahun

2023

Tahun

2024

TOTAL 1,840,477,618,000 1,793,440,580,000 1,825,735,417,400 1,858,757,277,510 1,892,553,739,550 1,927,175,884,508

1 Kegiatan Operasional 1,561,518,687,000 1,714,940,580,000 1,746,235,417,400 1,778,257,277,510 1,811,053,739,550 1,844,675,884,508

2 Mitigasi Resiko 278,958,931,000 78,500,000,000 79,500,000,000 80,500,000,000 81,500,000,000 82,500,000,000


4.3. Rencana Pendanaan

Rencana pendanaan RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo dalam tahun 2020-2024

bersumber dari:

1. Rupiah Murni

2. Pendapatan Negara Bukan Pajak (PNBP) BLU RS

Selain itu, dimungkinkan dalam tahun berjalan didapatkan anggaran bersumber dari hibah.


BAB V

PENUTUP

Penyusunan RSB RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo 2020-2024 merupakan

perencanaan selama 5 (lima) tahun dengan mempertimbangkan program dan kegiatan serta

kebutuhan untuk sarana, prasarana, dan alat kesehatan guna peningkatan dan pengembangan

pelayanan di RSUP Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo.

Semoga RSB yang disusun dapat dipergunakan sebagai pedoman pelaksanaan kegiatan dalam

memberikan pelayanan kepada masyarakat yang lebih baik sesuai dengan cita-cita dalam visi

RSCM “Menjadi Rumah Sakit Umum Pusat Rujukan Nasional Terdepan dalam Layanan,

Pendidikan dan Penelitian yang Berstandar Internasional”.

.


LAMPIRAN-LAMPIRAN

1. KAMUS KPI


1 Nama Indikator : Kepuasan Pasien

2 Perspektif (pilih salah satu dengan tanda "√") : Stakeholder O Finansial

Proses Bisnis Internal O Pengembangan Personil & Organisasi

3 Sasaran Strategis :

4 Bobot KPI (%) :

5 Alasan memilih indikator :

6 Definisi :

7 Numerator :

8 Denominator :

9 Formula :

10 Kriteria:

a. Kriteria Inklusi :

b. Kriteria Eksklusi :

11 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") : O Struktur Proses

Terselenggaranya pelayanan prima di semua unit pelayanan

Survei Kepuasan Masyarakat adalah kegiatan pengukuran secara komprehensif tentang tingkat

kepuasan masyarakat terhadap kualitas layanan yang diberikan oleh penyelenggara pelayanan

publik. (sesuai dengan ketentuan/ Keputusan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor

14 tahun 2017 tentang “Pedoman Penyusunan Survei Kepuasan Masyarakat Unit Penyelenggara

Pelayanan Publik)

Hasil penilaian SKM

Skala maksimal nilai SKM

Pasien/ keluarga pasien rawat jalan dan rawat inap

-

Kuesioner

Melakukan Sampling:

O Tidak

√ Ya = 1507 Responden

>Metode Sampling : O Systematic Random Sampling √ Convenience Sampling

>Besar Sampel : • Jika total populasi (n) ≥ 640, sampel yang diambil adalah 128 sampel

• Jika “n”= 320

Proses &

12 Sumber Data :

13 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√") :

14 Rencana Analisis (beri tanda"√") :

15 Wilayah pengamatan :

16 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan

tanda "√")

Retrospektif

17 Penanggung Jawab Indikator : Direktur Pengembangan dan Pemasaran

18 Pengumpul Data Indikator : Bagian Pemasaran

19 Frekuensi Penilaian Data : Semester

20 Periode pelaporan : Semester

21 Rencana penyebaran hasil capaian: Internal : Rapat internal, setiap kali setahun

Pimpinan RS : /setiap tahun

Pihak Terkait : /setiap tahun

Publik : - /setiap...

Lainnya : -

22 Formulir Pengumpulan Data :

23 Target capaian : 2020 2021 2022 2023 2024

75% 78% 80% 83% 85%

√

O

O √

√

Terwujudnya kepuasan pelanggan

-639, sampel yang dinilai adalah 20% dari total populasi

• Jika “n”= 64-319, sampel diambil 64 sampel

• Jika “n”= <64, sampel yang dinilai adalah 100% atau seluruh populasi

dinilai

Column Chart / Line

Seluruh unit pelayanan

Outcome O Outcome

Concurrent

Performance board/

O

Rumus :Hasil Penilaian SKM x 100%

Skala Maksimal Nilai SKM


1 Nama Indikator : Tingkat kepuasan peserta didik


Proses Bisnis Internal Pengembangan Personil & Organisasi


4 Bobot KPI (%) :

5 Alasan memilih indikator : Peserta didik memandang bahwa visi RSCM 2020 hanya akan bisa tercapai, jika terwujud

kepuasan bagi mereka.

6 Definisi : Tingkat kepuasan peserta didik adalah Presepsi peserta didik terhadap proses pendidikan

yang dilaksanakan dengan menggunakan survey.

Peserta didik merupakan salah satu stakeholder kunci RSCM. Peserta didik di RSCM berasal

dari beberapa institusi pendidikan misalnya FKUI, FKG UI, FF, FIK, FMIPA, dll.

Dimensi yang dinilai adalah

1. Kondisi fisik area kerja (RSCM)

2. Kesehatan dan keselamatan (FKUI - RSCM)

3. Peraturan dan prosedur standar terkait pendidikan (FKUI)

4. Hubungan antar peserta didik (FKUI-RSCM)

5. Kualitas mentor (FKUI-RSCM)

6. Dorongan untuk kinerja baik (FKUI-RSCM)

7. Perlakukan yang sama (FKUI-RSCM)

8. Pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan (FKUI-RSCM)

9. Nilai dan kode etik peserta didik (FKUI)

10. Persepsi peserta didik terhadap program pendidikan (FKUI)

11. Insentif kinerja (RSCM)

12. Kepuasan keseluruhan (FKUI-RSCM)

7 Numerator : Rata-rata skor kepuasan yang kemudian dihitung persentasenya

8 Denominator :

9 Formula : Rata-rata skor kepuasan yang kemudian dihitung persentasenya

10 Kriteria:



11 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") : O Struktur Proses Proses &

12 Sumber Data :

13 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√") : Melakukan Sampling:

Tidak

Ya,

>Metode Sampling : O

>Besar Sampel :

14 Rencana Analisis (beri tanda"√") : ☐ Diagram Garis ☐ Diagram Batang

☐ Diagram Pie Lainnya, Sebutkan : Analisis per dimensi faktor

kepuasan, per departemen dan unit kerja



tanda "√")

Retrospektif O

17 Penanggung Jawab Indikator : Direktur Utama

18 Pengumpul Data Indikator : Komite Koordinasi Pendidikan

19 Frekuensi Penilaian Data : Tahunan

20 Periode pelaporan : Tahunan

21 Rencana penyebaran hasil capaian:


23 Target capaian : 2020 2021 2022 2023 2024

70% 75% 80% 85% 85%

√

O O

O

O

√

√

√

Terwujudnya kepuasan pelanggan

Peserta didik di lingkungan RSCM (Mahasiswa dokter, perawat dan nakes lainnya)

Peserta didik yang lama pendidikannya kurang dari 1 bulan

Hasil survey yang dikembangkan dari konsultan RSCM

Seluruh lingkungan RSCM

Internal : / Setiap Tahun

Pimpinan RS : Lakip, LAPTAH /setiap tahun

Lainnya : Rapimtas, Rapimkap /setiap tahun

Kuesioner kepuasan peserta didik RSCM

Outcome O Outcome

Systematic Random Sampling Convenience Sampling

Concurrent

√

√

Performance board


1 Nama Indikator : Terakreditasi Internasional

2 Perspektif (pilih salah satu dengan tanda "√") : O Stakeholder O Finansial



4 Bobot KPI (%) :


6 Definisi :

7 Numerator :

8 Denominator :

9 Formula : Akreditasi / reakreditasi JCI

10 Kriteria:




12 Sumber Data :


Tidak

O Ya,

>Metode Sampling : O O

>Besar Sampel :


Diagram Pie ☐ Lainnya, Sebutkan...........



tanda "√")

Pentingnya akreditasi JCI dalam mendukung peningkatan standar mutu dan keselamatan di

RSCM-FKUI terutama dalam aspek pelayanan dan Pendidikan.

RSCM disebut terakreditasi internasional apabila lulus survey akreditasi/ reakreditasi oleh

JCI. Mempertahankan sertifikasi akreditasi JCI yang sudah diperoleh dengan menjalankan

semua standar yang ada didalam chapter yang ditetapkan oleh JCI selama 3 tahun masa

berlakunya sertifikat tersebut.

Seluruh standar JCI dan unit kerja yang masuk dalam chapter JCI

Unit kerja/pelayanan yang tidak masuk dalam scope yang diajukan JC

Dokumen pelayanan, pendidikan, dan penelitian di RSCM-FKUI sesuai hasil self assessment

pokja-pokja akreditasi JCI. Sertifikat akreditasi dan reakreditasi JCI

Lingkungan RSCM-FKUI yang masuk dalam ruang lingkup akreditasi dan reakreditasi JCI

Internal : /setiap tahun

Pimpinan RS : Lakip, LAPTAH /setiap tahun

Lainnya

Retrospektif O


18 Pengumpul Data Indikator : KMKK


20 Periode pelaporan : 3 Tahunan

21 Rencana penyebaran hasil capaian:


23 Target capaian : 2020 2021 2022 2023 2024

Sustainable Sustainable Acredited

(Trinniel Ke 3)

Sustainable Sustainable

√

O

√

√

Terwujudnya sistem layanan, pendidikan dan penelitian yang komprehensif, terintegrasi,


:

Outcome O Outcome


Concurrent

√

√

Performance board

Rapim, Rapimtas


1 Nama Indikator : Persentase layanan yang dilaksanakan sesuai dengan PPK dan atau CP




4 Bobot KPI (%) :

5 Alasan memilih indikator : Pelayanan yang diberikan kepada pasien harus merujuk pada Panduan Praktik Klinis (PPK) sesuai

PMK No 1438 Tahun 2010

6 Definisi : Pemberian pelayanan medis terhadap suatu penyakit yang sesuai dengan Panduan Praktik Klinis

(PPK) yang telah disahkan.

Dikatakan sesuai PPK jika seluruh dimensi sesuai dengan yang tertera dalam PPK. melalui audit klinis

bersama dengan Komite Medik.

Layanan yang sesuai CP adalah kesesuaian antara pelayanan kesehatan yang diberikan kepada

pasien dengan diagnosis tertentu dengan clinical pathway yang telah ditetapkan dan disusun

sebelumnya.

7 Numerator : Jumlah layanan yang dilakukan sesuai dengan Panduan Praktik Klinis (PPK)/CP

8 Denominator : Jumlah Panduan Praktik Klinis (PPK)/CP yang sudah disahkan

9 Formula : Jumlah layanan yang dilakukan sesuai dengan Panduan Praktik Klinis (PPK)/CP X 100%

Jumlah Panduan Praktik Klinis (PPK)/CP yang sudah disahkan

10 Kriteria:

a. Kriteria Inklusi : Pelayanan yang dilakukan pada pasien yang telah memiliki Panduan Praktik Klinis (PPK)/CP yang

sudah disahkan

b. Kriteria Eksklusi : -


12 Sumber Data : Dokumen Medik, Dokumen Audit Klinis, form CP


Tidak

Ya,



• Jika “n”= 320-639, sampel yang dinilai adalah 20% dari total populasi


• Jika “n”= <64, sampel yang dinilai adalah 100% / seluruh populasi dinilai



15 Wilayah pengamatan : Departemen medis dan unit pelayanan RSCM


tanda "√")

Retrospektif O

17 Penanggung Jawab Indikator : Direktur Medis dan Keperawatan

18 Pengumpul Data Indikator : Komite Medik dan Bidang Pelayanan Medis

19 Frekuensi Penilaian Data : Triwulan


21 Rencana penyebaran hasil capaian: Internal : Performance Board/Rapat internal

KMKK : 1x/tahun

Pimpinan RS : 1x/tahun

22 Formulir Pengumpulan Data : Formulir pengumpulan data layanan yang dilaksanakan sesuai dengan PPK/CP

23 Target capaian : 2020 2021 2022 2023 2024

80% 85% 85% 90% 90%

O

√

O

√

√

Terwujudnya sistem layanan, pendidikan dan penelitian yang komprehensif, terintegrasi, bermutu dan

berkesinambungan

Outcome O Outcome


Concurrent

√

√

O


1 Nama Indikator : Jumlah riset kolaboratif

2 Perspektif (pilih salah satu dengan tanda "√

") :

O Stakeholder O Finansial

√ O Pengembangan Personil & Organisasi

3 Sasaran Strategis : Terwujudnya sistem layanan, pendidikan dan penelitian yang

komprehensif, terintegrasi, bermutu dan berkesinambungan

4 Bobot KPI (%) :

5 Alasan memilih indikator : Dapat meningkatkan efisiensi dan efektifitas pelaksanaan riset

Dapat menghasilkan riset yang terintegrasi dengan layanan

Dapat menghasilkan riset yang berkesinambungan

6 Definisi : adalah riset yang dikerjakan dengan bekerjasama antar

departemen/unit atau antar instansi.

adalah riset yang sudah selesai di tahun berjalan.

7 Numerator : Jumlah riset kolaboratif

8 Denominator : -

9 Formula : Jumlah riset kolaboratif

10 Kriteria:

a. Kriteria Inklusi : Riset kolaboratif yang sudah selesai di tahun berjalan.


11 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan

tanda "√") :

O Struktur O Proses O Proses &

12 Sumber Data : Laporan penelitian, Perjanjian kerjasama penelitian, Publikasi penelitian


√

O Ya,

>Metode Sampling : O Systematic Random Sampling

O Convenience Sampling

>Besar Sampel : • Jika total populasi (n) ≥ 640, sampel yang

diambil adalah 128 sampel

• Jika “n”= 320-639, sampel yang dinilai adalah

20% dari total populasi


• Jika “n”= <64, sampel yang dinilai adalah

100% atau seluruh populasi dinilai

14 Rencana Analisis (beri tanda"√") : ☐ Diagram Garis

☐ Diagram Pie ☐ Lainnya, Sebutkan...........

15 Wilayah pengamatan : Seluruh riset RSCM-FKUI

16 Metode Pengumpulan Data (pilih salah

satu dengan tanda "√")

O

17 Penanggung Jawab Indikator : Direktur Pengembangan & Pemasaran RSCM dan Wakil Dekan I FKUI

18 Pengumpul Data Indikator : Bagian Penelitian RSCM dan Manajer Riset FKUI



21 Rencana penyebaran hasil capaian: Internal : Performance board/Rapat Internal

KMKK : Laporan Tahunan

Pimpinan RS : Laporan Tahunan

22 Formulir Pengumpulan Data : Formulir pengumpulan data riset kolaboratif

23 Target capaian : 2020 2021 2022 2023 2024

10 12 15 15 17

Proses Bisnis Internal

Riset kolaboratif

Riset yang dihitung

Tidak

√ Diagram Batang

√ Retrospektif

√ Outcome Outcome

Concurrent


1

2 Stakeholder O Finansial

O Pengembangan Personil & Organisasi

3 Terwujudnya sistem layanan, pendidikan dan penelitian yang komprehensif, terintegrasi, bermutu dan

berkesinambungan

4

5 Penelitian yang dilaksanakan di RSCM-FKUI saat ini belum dimanfaatkan sampai pada tingkat aplikatif

sehingga kerjasama dengan sektor publik atau private perlu ditingkatkan untuk hilirisasi produk

penelitian.6 Kerjasama penelitian RSCM-FKUI dengan perusahaan atau organisasi baik pemerintah maupun swasta

yang hasil penelitiannya dapat menghasilkan produk

7 Jumlah kerjasama penelitian dengan sektor publik dan private (hilirisasi)

8 -

9 Jumlah kerjasama penelitian dengan sektor publik dan private (hilirisasi)

10

11 O Struktur O O Proses &

12 Perjanjian kerjasama penelitian

13 Melakukan Sampling:

O Ya,

>Metode Sampling : O Systematic Random Sampling O Convenience Sampling


• Jika “n”= 320-639, sampel yang dinilai adalah 20% dari total populasi


• Jika “n”= <64, sampel yang dinilai adalah 100% atau seluruh populasi dinilai

14 Diagram Garis

Diagram Pie

Nama Indikator : Jumlah kerjasama penelitian dengan sektor publik atau private

Perspektif (pilih salah satu dengan tanda "√") :

Proses Bisnis Internal

Sasaran Strategis :

Bobot KPI (%) :

Alasan memilih indikator :

Definisi :

Numerator :

Denominator :

Formula :

Kriteria:



Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√

") :

Proses

Sumber Data :

Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√") :

Tidak

Rencana Analisis (beri tanda"√") : Diagram Batang

Wilayah pengamatan :

Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu

dengan tanda "√")

Retrospektif

Penanggung Jawab Indikator :

Pengumpul Data Indikator :

Frekuensi Penilaian Data :

Periode pelaporan :

Rencana penyebaran hasil

Lainnya, Sebutkan...........

15 Seluruh penelitian RSCM

16 O

17 Direktur Pengembangan dan Pemasaran

18 Bagian Penelitian

19 Triwulan

20 Semester

21 Internal : Performance board/Rapat Internal

KMKK : Laporan Tahunan

Pimpinan RS : Laporan Tahunan

22 Perjanjian kerjasama penelitian

23 2020 2021 2022 2023 2024

1 1 1 1 1

capaian:

Formulir Pengumpulan Data :

Target capaian :

O

√

√

√

Outcome Outcome

Concurrent

☐

☐ ☐

√

√


1 Nama Indikator : Jumlah layanan unggulan yang menghasilkan revenue.

2 Perspektif (pilih salah satu dengan tanda "√")

:




4 Bobot KPI (%) :

5 Alasan memilih indikator : RSCM selaku RS rujukan tertinggi nasional memiliki berbagai layanan unggulan yang mampu

memberikan revenue kepada RSCM.

6 Definisi : Layanan unggulan ( ) adalah suatu layanan yang penuh dengan inovasi,

didukung oleh teknologi terbaik di bidangnya, biasanya komprehensif pada layanan klinik yang

fokus pada suatu penyakit tertentu, serta tidak dimiliki oleh pesaing.

Layanan unggulan di RSCM adalah layanan yang memiliki karakteristik sudah berjalan

( ), memiliki kualitas dan mutu serta catatan keselamatan yang baik, kolaborasi

multidisplin, sesuai dan berbasis riset, terpublikasi dan memiliki revenue yang

baik. Layanan unggulan di RSCM diantaranya IVF, Transplantasi Ginjal, Uronefro Center,

Implantasi Koklea, Prosedur Minimal Invasif (PESC), Pelayanan Terintegrasi Gamma Knife.

Layanan unggulan Revenue adalah layanan unggulan yang mengalami peningkatan pendapatan

minimal 10% dari tahun sebelumnya

7 Numerator : Jumlah layanan yang mengalami peningkatan revenue

8 Denominator :

9 Formula : Jumlah layanan yang mengalami peningkatan revenue

10 Kriteria:

a. Kriteria Inklusi : Layanan unggulan


11 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda

"√") :

O Struktur Proses Proses &

12 Sumber Data : Laporan Keuangan


Tidak

O Ya,


>Besar Sampel :

14 Rencana Analisis (beri tanda"√") : Diagram Garis ☐Diagram Batang


15 Wilayah pengamatan : Pelayanan Unggulan di RSCM

16 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu

dengan tanda "√")

Retrospektif O

17 Penanggung Jawab Indikator : Direktur Medik dan Keperawatan

18 Pengumpul Data Indikator : Bagian Akuntansi

19 Frekuensi Penilaian Data : Triwulan



KMKK : /setiap tahun



22 Formulir Pengumpulan Data : Formulir pengumpulan data layanan unggulan yang menghasilkan (peningkatan) revenue

23 Target capaian : 2020 2021 2022 2023 2024

3 4 5 6 6

(peningkatan)

√

O

√

√

√

Terwujudnya sistem layanan, pendidikan dan penelitian yang komprehensif, terintegrasi,


center of excellent

established

best practice

Outcome O Outcome


Concurrent

Performance board/

√


Nama Indikator : Jumlah wilayah yang bekerjasama dengan skema AHS

Perspektif (pilih salah satu dengan tanda "

√") :

Stakeholder O Finansial


Sasaran Strategis :

Bobot KPI (%) :

Alasan memilih indikator : RSCM FKUI sebagai guru bangsa dan RS rujukan Nasional memiliki tugas bekerjasama

dengan RS diseluruh wilayah Indonesia, tidak hanya layanan tetapi juga pendidikan dan

penelitian. sesuai Keputusan Bersama Menteri Kesehatan dengan Menteri Pendidikan dan

Kebudayaan tentang Sistem Integrasi Pendidikan dan Pelayanan Kesehatan, FKUI

bekerjasama dengan RSCM dalam skema AHS.

Definisi : Yang dimaksud dengan wilayah adalah kabupaten/kota/provinsi yang memiliki RS yang

bekerjasama dengan RSCM FKUI dalam skema AHS dengan ikatan perjanjian kerjasama.

contoh: Ruteng (NTT), Bangka Belitung, DKI, Palu, (termasuk bencana)

Numerator : Jumlah wilayah yang bekerjasama dengan skema AHS yang masih berlaku di tahun

pengukuran

Denominator : -

Formula : Jumlah wilayah yang bekerjasama dengan skema AHS yang masih berlaku di tahun

pengukuran

Kriteria:

a. Kriteria Inklusi : Seluruh wilayah yang bekerja sama dengan skema AHS dengan RSCM FKUI


Tipe Indikator (pilih salah satu dengan

tanda "√") :


Sumber Data : Dokumen Perjanjian kerjasama, Roadmap, dan Evaluasi

Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√")

:

Melakukan Sampling:

Tidak

O Ya,


>Besar Sampel :

Rencana Analisis (beri tanda"√") : ☐ Diagram Garis √ Diagram Batang


Wilayah pengamatan : Wilayah NKRI

Metode Pengumpulan Data (pilih salah

satu dengan tanda "√")

Retrospektif

Penanggung Jawab Indikator : Direktur Utama dan Dekan FKUI

Pengumpul Data Indikator : Bagian Pemasaran RSCM dan Koordinator AHS FKUI

Frekuensi Penilaian Data : Semester

Periode pelaporan : Tahunan

Rencana penyebaran hasil capaian: Internal : Rapat internal, setiap kali setahun




Formulir Pengumpulan Data : Formulir pengumpulan data jumlah wilayah yang bekerjasama dengan skema AHS

Target capaian : 2020 2021 2022 2023 2024

3 4 4 5 5

√

O

O

√

O √

Terwujudnya akses layanan rumah sakit yang terjangkau bagi semua

Outcome O Outcome


Concurrent

Performance board/

√


1 Nama Indikator : Jumlah jenis layanan yang bekerjasama dengan Skema AHS

2 Perspektif (pilih salah satu dengan tanda "√

") :




4 Bobot KPI (%) :

5 Alasan memilih indikator : RSCM-FKUI sebagai guru bangsa dan RS rujukan Nasional memiliki tugas bekerjasama

dengan RS di seluruh wilayah Indonesia, tidak hanya layanan tetapi juga pendidikan dan

penelitian. sesuai Keputusan Bersama Menteri Kesehatan dengan Menteri Pendidikan dan

Kebudayaan tentang Sistem Integrasi Pendidikan dan Pelayanan Kesehatan, FKUI

bekerjasama dengan RSCM dalam skema AHS.

6 Definisi : Jenis layanan yang dimaksud sesuai dengan program nasional dan provinsi, yaitu: AKI, AKB,

Stunting, Adiksi non NAPZA, hipertensi, kanker, dan DM, (dan jika ada bencana)

Skema AHS meliputi optimalisasi upaya pelayanan kesehatan (baik promotif, preventif,

maupun kuratif) dan penguatan sistem rujukan sesuai tingkat pelayanan kesehatan.

Bekerjasama dibuktikan dengan ruang lingkup sesuai skema AHS yang tercantum dalam

Perjanjian Kerja Sama.

7 Numerator : Jumlah jenis layanan yang bekerjasama dengan Skema AHS

8 Denominator : -

9 Formula : Jumlah jenis layanan yang bekerjasama dengan Skema AHS

10 Kriteria:

a. Kriteria Inklusi : Jenis layanan yang terkait dengan program nasional dan pemerintah provinsi


11 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan

tanda "√") :


12 Sumber Data : Dokumen PKS


Tidak

O Ya,


>Besar Sampel :

14 Rencana Analisis (beri tanda"√") : ☐ Diagram Garis Diagram Batang


15 Wilayah pengamatan : RS yang bekerjasama dalam skema AHS


dengan tanda "√")

Retrospektif O

17 Penanggung Jawab Indikator : Direktur Medik & Keperawatan dan Wakil Dekan I FKUI

18 Pengumpul Data Indikator : Bidang Pelayanan Medik dan Wakil Koordinator AHS




KMKK : laporan /setiap tahun

Pimpinan RS : laporan /setiap tahun

Pihak Terkait : laporan /setiap tahun


23 Target capaian : 2020 2021 2022 2023 2024

6 6 6 6 6

√

O

√

√

√

Terwujudnya RS dengan layanan unggul dalam kerangka AHS

Outcome O Outcome


Concurrent

Performance board/

√


1 Nama Indikator : Persentase staf yang berkompeten dan berkinerja unggul




4 Bobot KPI (%) :

5 Alasan memilih indikator : Keandalan staf tergambar dari kompetensi dan keunggulan kinerjanya

6 Definisi : Staf yang dimaksud adalah staf medik RSCM-FKUI.

Berkompeten adalah memiliki kemampuan dan karateristik seseorang pegawai berupa

pengetahuan, keterampilan dan sikap perilaku yang diperlukan pada tugas jabatannya sehingga

pegawai tersebut dapat melaksanakan tugasnya secara profesional, efektif dan efisien.

Berkinerja unggul adalah hasil kerja kualitatif dan kuantitatif sesuai atau melebihi target yang

ditetapkan.

Staf berkompeten dan Berkinerja unggul meliputi kualitatif (penilaian clinical care) dan

kuantitatif (keberadaan)

Staf dikatakan berkompeten dan berkinerja unggul jika memenuhi:

1. Hasil capaian clinical care sesuai atau melebihi target yang telah ditetapkan

2. Jumlah jam kerja memenuhi jam kerja yang ditetapkan

3. Jumlah layanan sesuai target

7 Numerator : Jumlah staf medis yang berkompeten dan berkinerja unggul

8 Denominator : Seluruh staf medis

9 Formula : Jumlah staf medis yang berkompeten dan berkinerja unggul x 100%

Seluruh staf medis

10 Kriteria:

a. Kriteria Inklusi : Staf medis yang melakukan pelayanan

b. Kriteria Eksklusi : 1. Staf medis yang tidak dapat dilakukan evaluasi kinerja (cuti LTN, sakit lama, Tugas Belajar)

2. Staf medis yang menduduki jabatan struktural direksi dan dekanat FKUI

11 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "

√") :


12 Sumber Data : Absensi, EHR, Evaluasi capaian Clinical care


Tidak

O Ya,


O

>Besar Sampel :



15 Wilayah pengamatan : RSCM-FKUI


dengan tanda "√")

Retrospektif O

17 Penanggung Jawab Indikator : Direktur SDM dan Pendidikan

18 Pengumpul Data Indikator : Bagian SDM dan KMKK







Lainnya : -


23 Target capaian : 2020 2021 2022 2023 2024

BL+10%

O √

O

√

√

√

Terwujudnya SDM yang andal

Outcome O Outcome

Systematic Random Sampling

Convenience Sampling

Concurrent

Performance board/

√

√


1 Nama Indikator : Tingkat kepuasan pegawai




4 Bobot KPI (%) :

5 Alasan memilih indikator : Berdasarkan peta risiko pemenuhan sarana dan prasaran menjadi masalah termasuk untuk

kebutuhan dasar, perlindungan kesehatan dan keselamatan, nilai budaya belum diterapkan

secara penuh, pemenuhan kebutuhan pengembangan diri belum optimal

6 Definisi : Tingkat kepuasan pegawai adalah tingkat kepuasan pegawai berdasarkan survei opini yang

dilakukan kepada pegawai RSCM terhadap berbagai dimensi.

10 Dimensi yang dinilai adalah:

1. Organization practice

2. Supervisory Leadership

3. Teamwork and cooperation

4.Communication

5. Empowerment and job Performance

6. Growth and advancement

7. Compensation and Benefits

8. Work Condition

Pegawai yang dimaksud adalah seluruh pegawai PNS maupun non PNS dan pegawai

Kemenristek dikti maupun non PNS UI yang terdata di Bagian SDM RSCM dan bekerja

dilingkungan RSCM.

7 Numerator : Jumlah frekuensi per kriteria dikali skor kriteria tingkat kepuasan

8 Denominator : Jumlah frekuensi dikali jumlah kriteria tingkat kepuasan

9 Formula : Jumlah frekuensi per kriteria dikali skor kriteria tingkat kepuasan

Jumlah frekuensi dikali jumlah kriteria tingkat kepuasan

10 Kriteria:

a. Kriteria Inklusi : seluruh pegawai RSCM

b. Kriteria Eksklusi : Pegawai dengan masa bekerja kurang dari 1 tahun

11 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") : O Struktur Proses O Proses &

12 Sumber Data : Data survei opini pegawai


Tidak

Ya,


>Besar Sampel : sesuai dengan rumus slovin



15 Wilayah pengamatan : Pegawai RSCM


tanda "√")

Retrospektif


18 Pengumpul Data Indikator : Bagian SDM dan Pendidikan








Lainnya : -

22 Formulir Pengumpulan Data : -

23 Target capaian : 2020 2021 2022 2023 2024

70% 75% 80% 85% 85%

O √

O

√

√

√

O √

Terwujudnya RSCM as the best place to work

9. The Job It self

10. Reaction to survey

11. Nilai budaya

12. Kesempatan pengembangan diri

Outcome Outcome


Concurrent

Performance board/

√

√

O

X 100%


1 Persentase Supervisi peserta didik spesialis dan subspesialis

2 O Stakeholder O Finansial

O Proses Bisnis Internal Pengembangan Personil & Organisasi

3 Terwujudnya RSCM

4

5 JCI Acreditation Standard for Hospital 5th ed standar MPE 4,

Bad performance: rerata kelengkapan rekam medik pada Closed Medical Record

Review masih kurang baik

High risk: menggambarkan supervisi yang belum baik

High volume : Rekam medik yang diisi oleh peserta didik dan harus disupervisi

DPJP banyak

6 Rekam medik dikatakan diverifikasi oleh DPJP jika terdapat bukti supervisi DPJP

terhadap peserta didik dalam bentuk tanda tangan pada formulir Catatan

Perkembangan Pasien Terintegrasi (CPPT)

Diverifikasi dengan lengkap artinya semua SOAP pada CPPT yang diisi oleh PPDS

ditandatangani oleh DJPJP sebagai bukti supervisi selama masa perawatan

pasien tersebut. Lengkap dengan pembubuhan jam dan tanggal

7 Jumlah rekam medik yang diverifikasi dengan lengkap oleh DPJP 1 kali 24 jam

8 Jumlah rekam medik yang dikaji

9 Jumlah rekam medik yang diverifikasi dengan lengkap oleh DPJP 1

kali 24 jam x 100% Jumlah rekam medik yang dikaji

10

Rekam medik di unit pelayanan yang digunakan sebagai tempat pendidikan

-

11 O Struktur Proses O Proses &

12 CMRR

13 Melakukan Sampling:

Tidak

OYa,


O

>Besar Sampel :

14 Diagram Garis Diagram Batang

Diagram Pie Lainnya, Sebutkan...........

15 Unit layanan yang digunakan dalam pendidikan

16 Retrospektif O Concurrent

17 Komite Koordinasi Pendidikan

18 Panitia Rekam Medik

19 Bulanan

20 Bulanan

21 Internal : setiap 3 bulan sekali

Pimpinan RS : Dekan & Dirut /setiap 6 bulan

Pihak Terkait : Kadept & KPS /setiap bulan

22 Formulir Supervisi DPJP Terhadap PPDS

23 2020 2021 2022 2023 2024

85%

Nama Indikator :

Perspektif (pilih salah satu dengan

tanda "√") :

Sasaran Strategis :

Bobot KPI (%) :


Definisi :

Numerator :

Denominator :

Formula :

Kriteria:



Tipe Indikator (pilih salah satu

dengan tanda "√") :

Sumber Data :

Sampel (pilih salah satu dengan

tanda "√") :

Rencana Analisis (beri tanda"√") :


Metode Pengumpulan Data (pilih

salah satu dengan tanda "√")

Penanggung Jawab Indikator :

Pengumpul Data Indikator :


Periode pelaporan :

Rencana penyebaran hasil capaian:


Target capaian :

√

√

√

√ √

√

as the best place to work

OOutcome Outcome



Performance board

☐ ☐


1 Persentase pencapaian integrasi IT sesuai dengan rencana pengembangan

2 ☐ Stakeholder ☐ Finansial

☐ Proses Bisnis Internal Pengembangan Personil & Organisasi

3 Terwujudnya sistem IT dan teknologi kesehatan yang andal

4 70%

5

6 Intergrasi IT adalah suatu konsep sistem yang dapat saling berhubungan satu dengan

yang lain dengan berbagai cara yang sesuai dengan keperluan atau kebutuhan

sehingga berdampak membaiknya suatu arus informasi dalam sebuah organisasi

(seperti mengurangi risiko atau kelemahan sistem, mempercepat kegiatan produksi

dan/atau mempercepat proses bergabungnya bisnis partner) melaluit Teknologi

Informasi (TI).

Teknologi Informasi TI yaitu suatu teknologi yang mempunyai fungsi dalam

mengolah data, memproses data, memperoleh, menyusun, menyimpan, mengubah

data dengan berbagai cara untuk mendapatkan informasi yang bermanfaat atau

berkualitas.

Rencana Pengembangan adalah suatu proses yang terdiri dari mendefinisikan hal

yang penting (prioritas), ingin dicapai (target) dengan kekuatan yang dimiliki, dan

segala yang dibutuhkan untuk meningkatkan kinerja rumah sakit dalam kurun waktu

yang telah ditetapkan (roadmap) di tahun berjalan.

7 Jumlah pengembangan IT yang sesuai Roadmap pada tahun berjalan

8 Jumlah pengembangan IT yang sesuai Roadmap yang selesai pada tahun berjalan

9 Jumlah pengembangan IT sesuai Roadmap yang selesai pada tahun berjalan dibagi

Jumlah pengembangan IT sesuai Roadmap pada tahun berjalan dikali 100%

10

Seluruh rencana pengembangan IT (roadmap) tahun berjalan

Pengembangan IT yang tidak masuk rencana pengembangan (roadmap) tahun

berjalan

11 ☐ Struktur ☐ Proses ☐ Proses & Outcome

12 Rencana Pengembangan IT (Roadmap) IT

13 Melakukan Sampling: ☐ Ya,

14 ☐ Diagram Garis

☐ Diagram Pie ☐ Lainnya,

Sebutkan...........15 Unit Manajemen Sistem Informasi (UMSI)

16 ☐

17 Unit Manajemen Sistem Informasi (UMSI)

Koordinator terkait (PPI dan Infrastruktur)

18 Triwulan

19 Tahunan

20

21 Formulir Monitoring Project Magament

22 2020 2021 2022 2023 2024

70% 75% 85% 90% 100%

Nama

(KPI) :

Perspektif : (Pilih Salah Satu dengan

tanda "V" )

Sasaran Strategis :

Bobot KPI (% ) :


Definisi :

Numerator :

Denominator :

Formula :

Kriteria:



Tipe Indikator : (Pilih Salah Satu

dengan tanda " √" )

√

Sumber Data :

Sampel (pilih salah satu dengan tanda "

√" ) :

√ Tidak

Rencana Analisis (beri tanda" " ) :√ Diagram Batang


Metode Pengumpulan Data : (Pilih

Salah Satu dengan tanda "V" )√ Retrospektif

Penanggung J awab Indikator :

Pengumpul Data :


Periode pelaporan :

Rencana penyebaran hasil capaian

kepada staf :


Target capaian:

K ey Performance Indicator

Outcome

√

Concurrent

√

1. Penempelan data update capaian indikator setiap tahun di papan "Performance

Board" UMSI

2. / pertemuan bulanan capaian indikator oleh pimpinan unit kerja kepada

seluruh staf

3. Desktop PC staf UMSI

Briefing


Inovasi adalah kegiatan penelitian, pengembangan, dan atau pun perekayasaan yang

dilakukan dengan tujuan melakukan pengembangan penerapan praktis nilai dan konteks

ilmu pengetahuan yang baru, atau pun cara baru untuk menerapkan ilmu pengetahuan dan

teknologi yang sudah ada ke dalam produk atau pun prosesnya. (UU No. 18 Tahun 2002

Tentang Sistem Nasional Penelitian, Pengembangan dan Penerapan Ilmu Pengetahuan dan

Teknologi)

Kriteria program inovasi adalah sebagai berikut:

Program inovasi yang diusulkan memenuhi persyaratan:

1. Mampu menemukan suatu hal baru/ penyempurnaan sesuatu yang sudah ada tetapi

berdampak jelas terhadap kinerja baik medis dan non medis.

2. Dapat memenuhi kebutuhan rumah sakit.

3. Memberikan solusi permasalahan yang ada (medis atau non medis)

4. Program inovasi minimal sudah diuji coba atau sudah diimplementasikan serta terbukti

lebih efisien, efektif, yang semuanya dapat dinilai atas dasar biaya

1 Nama Indikator : Jumlah pengembangan Program inovasi layanan




4 Bobot KPI (%) :

5 Alasan memilih indikator : Perlunya peningkatan inovasi di RSCM guna meningkatkan kepuasan stakeholder dan

peningkatan mutu layanan

6 Definisi :

7 Numerator :

8 Denominator :

9 Formula :

10 Kriteria:




12 Sumber Data :


Tidak

O Ya,


>Besar Sampel :





tanda "√")

17 Penanggung Jawab Indikator : Direktur Pengembangan dan Pemasaran

18 Pengumpul Data Indikator : Bagian Penelaitian


20 Periode pelaporan : Triwulan






Lainnya : -


23 Target capaian : 2020 2021 2022 2023 2024

2 2 2 2 2

O √

O

√

Terwujudnya inovasi layanan kesehatan unggulan berbasis Penelitian

atau waktu.

5. Dapat memiliki potensi HKI.

Jumlah program inovasi yang terlaksana pada tahun berjalan

NA

Jumlah program inovasi yang terlaksana pada tahun berjalan

Hasil inovasi berupa produk (medis maupun non medis) dan management

Hasil inovasi yang tidak / belum dapat diterapkan di RSCM

Laporan aktivitas, hasil penelitian, atau PDSA

Semua unit kerja

O

Penilaian program inovasi dilakukan oleh tim penilai

Outcome O Outcome


Performance board/

√

√

√Retrospektif Concurrent


Hasil penyempurnaan sistem tata kelola dan penjaminan mutu di tingkat unit kerja

seyogyanya terukur dari kinerja proses yang dibangun oleh unit kerja

Nilai ekselen diukur berdasarkan pemenuhan indikator komposit proses-proses yang

dibangun oleh unit dan departemen dengan memperhatikan kriteria berikut ini:

1. Tatakelola ISO yang dibangun (dibuktikan melalui proses audit internal dengan tim asesor

internal bagi unit yang tidak wajib ISO, melalui proses audit eksternal oleh tim ISO bagi unit

yang wajib ISO)

2. Leadership yang dijalankan (IKI Kepala Unit Kerja = 1) dan Penilaian SPK >=85 (untuk

penilaian unit kerja di bawah FKUI)

3. Inovasi dan penyempurnaan sistem yang dilakukan (laporan kegiatan penjaminan mutu,

terdapat sistem baru/re-design sistem hasil dari proses PDSA hingga selesai/tanta tangan

Ketua KMKK)

4. Sertifikat Champion EB-CPG yang didapatkan setelah seorang Champion

1 Nama Indikator : Persentase Unit Kerja Ekselen




4 Bobot KPI (%) :


6 Definisi :

7 Numerator :

8 Denominator :

9 Formula : Jumlah unit kerja yang mendapatkan nilai ekselen

Jumlah total unit kerja

10 Kriteria:



11 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") : O Struktur O Proses O Proses &

12 Sumber Data :


Tidak

O Ya,


>Besar Sampel :





tanda "√")

Retrospektif O


18 Pengumpul Data Indikator : Komite Mutu, Keselamatan dan Kinerja








Lainnya : -


23 Target capaian : 2020 2021 2022 2023 2024

70% 75% 80% 85% 90%

O √

O

Terwujudnya tata kelola dan budaya organisasi yang akuntabel

mengikuti

serangkaian kegiatan yang bertujuan meningkatkan kapasitas Champion EB-CPG,

mendukung proses penyusunan PPK di departemen, dan melakukan telaah PPK yang

disusun oleh departemen masing-masing.

departemen: memenuhi minimal 4 dari 5 kriteria di atas

non departemen: memenuhi minimal 3 dari 2 kriteria selain sertifikat champion EB-CPG

Perlu dicatat bahwa nilai ekselen yang dimaksud bukan berdasarkan IKU (yang mengukur

output) tapi dari input dan proses yang dibangun oleh unit

Jumlah unit kerja yang mendapatkan nilai ekselen

Jumlah total unit kerja

Seluruh unit kerja yang melaksanakan kontrak kinerja dengan direksi

Dokumen hasil penilaian tatakelola ISO, hasil penilaian IKI kepala unit kerja, pelaporan

PDSA dari unit kerja, dan dokumen penetapan pembimbing penelitian PPDS

Unit kerja dikatakan ekselen jika:

Outcome Outcome


Concurrent

Performance board/

√

√

X 100%


1 Nama Indikator : Jumlah pelatihan unggul yang dilaksanakan




4 Bobot KPI (%) :

5 Alasan memilih indikator : 1. RSCM memiliki SDM dan fasilitas yang unggul untuk melaksanakan kegiatan pelatihan dan

pengampuan.

2. Pelatihan dan pengampuan berpotensi untuk meningkatkan revenue.

3. Kebutuhan akan SDM dan Layanan yang unggul menjadi kebutuhan bagi semua layanan

kesehatan.

6 Definisi : Pelatihan unggul adalah pelatihan yang menghasilkan revenue dan memenuhi salah satu kriteria

berikut:

1. Pelatihan yang terakreditasi PPSDM

2. Pelatihan kesehatan yang terintegrasi teknologi terkini

7 Numerator : Jumlah pelatihan unggul yang dilaksanakan ditahun berjalan

8 Denominator : -

9 Formula : Jumlah pelatihan unggul yang dilaksanakan ditahun berjalan

10 Kriteria:

a. Kriteria Inklusi : Seluruh pelatihan unggul RSCM



12 Sumber Data : Dokumen Pelatihan


Tidak

O Ya,


O

>Besar Sampel :



15 Wilayah pengamatan : Pelatihan di RSCM dan luar RSCM


tanda "√")

Retrospektif O


18 Pengumpul Data Indikator : Bagian Pendidikan dan Pelatihan







22 Formulir Pengumpulan Data : Formulir Pelatihan unggul yang dilaksanakan

23 Target capaian : 2020 2021 2022 2023 2024

3 4 5 5 5

√

O

Terwujudnya RS sebagai trend setter manajemen

Outcome O Outcome



Concurrent

Performance board/

√

√

√

√


II. ROADMAP LAYANAN UNGGULAN

1. In Vitro Fertilisation (IVF)

2020 2021 2022 2023 2024

1

1. Pra implantation genetic testing (PGT)

dan Non invasive pre natal testing(NIPT)

2. Fertility Diagnostic Center (Pusat

Diagnostik Terpadu)

a. Penyakit Endometriosis, Sindrom

Ovarium Polikistik, Perdarahan Uterus

Berulang, Keguguran Berulang,

Menopause & Ginekologi Remaja

b. Diagnostik Reseptivitas endometrium

& respon ovarium berbasis precision

medicine

c. Terapi Nutrisi pasien SOPK berbasis

precision medicine & Penilaian komposisi

lemak tubuh.

3. Layanan minimal invasive surgery dan

one stop fertility clinic

1. Layanan sel punca untuk pasien

infertilitas.

(Terapi sel punca untuk masalah

endometrium, ovarian insufficiency,

azoospermia, & pasien poor responden)

2. Layanan preservasi fungsi reproduksi /

Klinik Awet Reproduksi Indonesia

(KARI).

(Simpan beku ovarium, sel telur & jaringan

testis)

3. Manajemen dan Laboratorium

embriologi.

(Akreditasi Internasional RTAC, Sistem

Kultur Embrio, Sistem Data Terpadu &

Training center for ART & Program Single

Embryo transfer)

4. Penelitian & Publikasi Internasional

(Magister Sains Reproduksi, Buku Edukasi

& Buku Ajar Teknologi Reproduksi,

Clinical Research & Clinical Trial Site

International)

5. Kolaborasi Internasional

Pusat pelayanan fertilisasi in

vitro untuk pasien terinfeksi

1. Pra implantation genetic testing

(PGT) dan Non invasive pre natal

testing (NIPT)

2. Fertility Diagnostic Center

(Pusat Diagnostik Terpadu)

3. Layanan minimal invasive

surgery dan one stop fertility clinic

4. Layanan sel punca untuk

pasien infertilitas.

5. Layanan preservasi fungsi

reproduksi / Klinik Awet

Reproduksi Indonesia (KARI).


Embriologi.

7. Penelitian & Publikasi

Internasional


9. Pusat pelayanan fertilisasi in

vitro untuk pasien terinfeksi

1. Pra implantation genetic testing

(PGT) dan Non invasive pre natal

testing (NIPT)

2. Fertility Diagnostic Center

(Pusat Diagnostik Terpadu)

3. Layanan minimal invasive

surgery dan one stop fertility clinic

4. Layanan sel punca untuk pasien

infertilitas.

5. Layanan preservasi fungsi

reproduksi / Klinik Awet

Reproduksi Indonesia (KARI).


Embriologi.

7. Penelitian & Publikasi

Internasional


9. Pusat pelayanan fertilisasi in vitro

untuk pasien terinfeksi2

1. Kolaborasi IMERI FKUI (MOU)

2. Kolaborasi Klinik Fertilitas di Indonesia

(MOU)

Rp. 3.500.000.000

RSCM Kintani (Satelit

Klinik Yasmin)

1. pengadaan alat NGS Illumina jenis next-

seq

2. pengadaan alat sperm sex chromosome

sorting, jenis micro sort

3. Pengadaan office hysterocopy

4. Pengadaan set laparoskopi: moscillator

5. Pengadaan lipiodol dan HyCoSy

Rp. 10.236.000.000

3 Master of Clinical Embryologist (MCE)

4 Rp. 13.736.000.000

5

Nama Unit : Cluster Reproductive (Klinik Yasmin)

NO URAIANROADMAP

Alokasi Anggaran

Proyeksi Pendapatan

Layanan yang ditingkatkan / dikembangkan

Pendukung tercapainya prirotas layanan

A. Sarana (Pembangunan/Renovasi

gedung/ruangan layanan)

B. Prasarana (Kinerja Pelayanan)

C. Alat Kesehatan

SDM (Jenis & Jumlah)


2. Implant Koklea

2020 2021 2022 2023 2024

1 1. Voice Clinic Diagnostic

2. Cochlear Implant (pasien JKN dan Non

JKN)

1. Voice Clinic Diagnostic & Treatment

(Office Procedure)

2. Cochlear Implant


2. Cochlear Implant


2. Cochlear Implant


2. Cochlear Implant

Ruangan kedap untuk MDVP dalam satu

ruangan dengan stroboskopi

Ruang pemeriksaan khusus untuk pasien

implantasi koklea dimana pasien tidak

diharuskan keliling poliklinik RSCM (Klinik

Implantasi Koklea RSCM Kencana)

1. Komputer,

2. Printer,

3. Memori external

4. Sistem informasi database pasien implan

koklea

1. Memori external,

2. Sistem informasi database pasien implan

koklea

Memori external Memori external Memori external

1. Monitor saraf fasialis 1. Blue Laser,

2. Flexible Endoscopic dengan "working

channel",

3. Peremajaan mesin bor

1. Microlaryng (Phonosurgery set),

2. Laryngoscope Pearson Lindholm

Peremajaan mesin bor

3 1. Minimal 1 dokter speech pathologies yang

mulai disekolahkan,

2. Minimal 1 perawat khusus voice clinic,

3. Audio verbal therapist,

4. Pelatihan SDM ahli bedah implan koklea (1

orang)

Pelatihan SDM untuk mapping dan habilitasi 1. Audio verbal therapist,

2. Pelatihan SDM ahli bedah implan

koklea

1. Sudah ada minimal 1 dokter spesialis

THT speech pathologies,

2. Pelatihan SDM untuk mapping dan

habilitasi

1. Audio verbal therapist,


koklea

4 1. Pengadaan set komputer: 15.000.000,

2. Pelatihan SDM ahli bedah implan koklea:

50.000.000

3. Monitor saraf fasialis: 300.000.000

1. Blue Laser:

2. Flexible Endoscopic dengan "working

channel":

3. Peremajaan mesin bor: 100.000.000


habilitasi: 50.000.000

1. Microlaryng (Phonosurgery set):

2. Laryngoscope Pearson Lindholm:


koklea: 50.000.000

1. Peremajaan mesin bor: 100.000.000


habilitasi: 50.000.000

Pelatihan SDM ahli bedah implan

koklea: 50.000.000

5 1. Cochlear Implant: 408.000.000 (tergantung

jumlah pasien),

2. Voice Clinic Diagnostic: 270.000.000

(tergantung jumlah pasien)

target pasien Kencana (10 pasien)

target pasien JKN (40 pasien)

1. Cochlear Implant: 408.000.000

(tergantung jumlah pasien),


(tergantung jumlah pasien) + n (tergantung

tindakan office procedure yang dapat

dilakukan)



2. Voice Clinic Diagnostic:

270.000.000 (tergantung jumlah

pasien) + n (tergantung tindakan office

procedure dan tindakan phonosurgery

yang dapat dilakukan)




(tergantung jumlah pasien) + n

(tergantung tindakan office procedure

dan tindakan phonosurgery yang dapat

dilakukan)



2. Voice Clinic Diagnostic:

270.000.000 (tergantung jumlah pasien)

+ n (tergantung tindakan office

procedure dan tindakan phonosurgery

yang dapat dilakukan)

Nama Unit : Departemen THT-KL

ROADMAP

Alokasi Anggaran

Proyeksi Pendapatan

NO

2

KEGIATAN


gedung/Ruangan layanan)

Layanan yang ditingkatkan /

dikembangkan

Pendukung tercapainya prioritas layanan


C. Alat Kesehatan



3. Uronefro Center

2020 2021 2022 2023 2024

Uronefro Center Uronefro Center Uronefro Center Uronefro Center Uronefro Center

Pendukung tercapainya

prioritas layanan

A. Sarana

(Pembangunan /

Renovasi gedung /

ruangan layanan)

Men's Health Center:

1. Jenis Pelayanan : Infertilitas, Disfungsi Ereksi, Andropause

2. Peralatan : ESWT (Extracorporeal Shockwave Therapy), RigiScan

3. Jenis Tindakan : Prostesis Penis, Injeksi Intracavernosa, Vacuum Erection Device

Klinik Inkontinensia: Uroterapi (urostim, PTNS), fleksibel sistoskopi,

1. Jenis Pelayanan : Diagnostik dan Terapi Inkontinensia

2. Peralatan : Electromagnetic Chair

3. Jenis Tindakan :

Renovasi ruangan khusus videourodinamik di polikhusus urologi (pengembangan

pelayanan)

Prostate Center: ESWT

Poli Khusus Urologi : Videourodinamik, uroterapi (urostim, PTNS, kursi), prosedur

diagnostik dan ODC endoskopi (fleksibel sistoskopi, contrast study), ESWL, ESWT

(pengembangan layanan)

*catatan: pengadaan alat antara polikhusus dan uronefro cluster kencana cukup satu.

Utilisasi akan dioptimalkan dengan pengaturan penggunaannya antara Kencana dan

Polikhusus

Men's Health Center:

1. rebranding/marketing pelayanan

2. pelayanan berbasis penelitian (stem cell)

Kerjasama dengan Center lain (menuju Center of

Excellence),

Klinik Inkontinensia:

1. C-Arm (bersama untuk semua tindakan)

Prostate Center: rebranding/marketing pelayanan

Stone Center: Holmium Laser high power/watt,

URS Flexible, pelayanan berbasis penelitian (deteksi

kasus batu dengan biomarker),

rebranding/marketing pelayanan

Pediatric Urology: rebranding/marketing

pelayanan

Polikhusus: Perluasan ruangan polikhusus

Klinik Inkontinensia: pelayanan berbasis multidisiplin

dan penelitian

Prostate Center: Pelayanan berbasis multidisiplin dan

penelitian

Robotic Surgery : pengadaan dan pelayanan operasi

dengan robotik

Pediatric Urologi Center: pelayanan berbasis

multidisiplin dan penelitian

Polikhusus: Perluasan ruangan polikhusus, pembuatan

ruangan khusus pasien anak

Robotic Surgery: pelayanan berbasis multidisiplin,

pengembangan SDM, rebranding/marketing pelayanan

B. Prasarana (Kinerja

Pelayanan)

1. Aplikasi elektronik registrasi yang terintegrasi dengan SOP pelayanan (skrining dalam 1

hari)

2. One-stop service poliklinik (tim multi disiplin) dalam satu ruangan (Mens Health Center)

900.000.000Rp 500.000.000Rp 200.000.000Rp 1.500.000.000Rp

Rp 200.000.000

C. Alat Kesehatan 11.159.950.000Rp 55.000.000.000Rp -Rp -Rp -Rp

3 SDM (Jenis & Jumlah) Pengembangan Robotic Surgery: Pelatihan

Spesialis Urologi 6 orang, Perawat Urologi 4 orang

Pengembangan Poli Khusus: Penambahan 2 Perawat

Urologi

Pengembangan Klinik Inkontinensia: Penambahan 1

Perawat Urologi

Pengembangan Prostate Center: Penambahan 1

Perawat Urologi

Pengembangan Pediatric Urology Center: Penambahan

1 Perawat Urologi

Pengembangan Stone Center: Penambahan 1 Perawat

Urologi

Pengembangan Men's Health

Center: Perawat Urologi 2, Spesilis

Urologi 1, Spesialis Penyakit Dalam

Konsultan Kardiologi 1 Orang,

Spesialis Psikiatri 1 Orang, Spesialis

Gizi 1 Orang

4 Alokasi Anggaran Rp 11.359.950.000 55.900.000.000Rp 500.000.000Rp 200.000.000Rp 1.500.000.000Rp

5 Proyeksi Pendapatan 76.431.010.320Rp 134.017.212.384Rp 160.820.654.860,80Rp 192.984.785.833Rp 231.581.742.999,55Rp

ROADMAPNo

1

2

KEGIATAN

Layanan Unggulan


4. Prosedur Minimal Invasif (PESC)

2020 2021 2022 2023 2024

1ERCP, EUS, enteroskopi, ESD, EMR,

POEM, pemeriksaan motilitas

EUS RFA, Endobiliary RFA, spyglass

cholangioscopy & laser litotripsi, ERCP,

EUS, enteroskopi, ESD, EMR, POEM,

pemeriksaan motilitas













1ERCP, EUS, enteroskopi, ESD, EMR,

POEM, pemeriksaan motilitas

















Pembangunan perluasan fasilitas ruang

endoskopi lantai 3

Pembangunan perluasan fasilitas ruang

endoskopi lantai 3

Ruang tindakan menjadi 12 ruang

tindakan


tindakan


tindakan

Penambahan ruang tindakan endoskopi 6

ruangan sehingga menjadi 12 ruang tindakan

Penambahan ruang tindakan endoskopi 6

ruangan sehingga menjadi 12 ruang tindakan

1. Komputer,

2. Printer,

3. Memori external

4. Sistem informasi database pasien

terintegrasi dengan EHR

1. Komputer,

2. Printer,

3. Memori external

4. Sistem informasi database pasien

terintegrasi dengan EHR

1. Komputer,

2. Printer,

3. Memori external

1. Komputer,

2. Printer,

3. Memori external

1. Komputer,

2. Printer,

3. Memori external

skop Gastroskopi, skop kolonoskopi, dan

skop duodenoskopi, prosesor unit,

pengadaan washing machine 2 unit

skop Gastroskopi, skop kolonoskopi, dan

skop duodenoskopi, skop EUS, prosesor

unit, spyglass cholangioscopy, laser

lithotriptor

skop Gastroskopi, skop kolonoskopi,

dan skop duodenoskopi, prosesor unit,

spiral enteroskopi


dan skop duodenoskopi, prosesor unit


dan skop duodenoskopi, prosesor unit

31. Penambahan tenaga perawat 3 orang 2.

Penambahan 1 staf medis gastroenterologi1. Penambahan tenaga perawat 3 orang 1. Penambahan tenaga perawat 3 orang 1. Penambahan tenaga perawat 3 orang 1. Penambahan tenaga perawat 3 orang

4

1. Pembangunan penambahan ruangan = 5

Milyar 2.

Set komputer: 30 juta

3. Pengadaan software IT terintegrasi = 450

juta 4.

Pengadaan washing machine = 150 juta

5. Pelatihan 2 staf medik dan 2 perawat =

200jt

1. Pengadaan spyglass cholangioscopy = Rp

2,3 Milyar 2.

Pengadaan laser = Rp 1,9 Milyar

3. Pengadaan mesin RFA = 600 juta

4. Pengadaan 1 set unit skop EGD, kolon,

duodenum dan tower = 2,2 milyar

5. Pengadaan spiral enteroskopi =

6. Pelatihan 2 staf medik dan 2 perawat =

200jt

1. Pengadaan 1 set unit skop EGD,

kolon, duodenum dan tower = 2,2

milyar 2.

Pelatihan 2 staf medik dan 2 perawat =

200jt


kolon, duodenum dan tower = 2,2 milyar

2. Pelatihan 2 staf medik dan 2 perawat

= 200jt


kolon, duodenum dan tower = 2,2

milyar

2. Pelatihan 2 staf medik dan 2 perawat

= 200jt

51. Pendapatan dari perluasan layanan

unggulan 42 Milyar

1. Pendapatan dari cholangioscopy 5,1

Milyar

2. Pendapatan dari perluasan pelayanan 49

Milyar

1. pendapatan dari cholangioscopy 5,3

Milyar

2. Pendapatan dari perluasan pelayanan

53 Milyar


Milyar


56 Milyar


Milyar


60 Milyar

Nama Unit : Pusat Endoskopi Saluran Cerna (PESC), Divisi Gatroenterologi, Departemen IPD

NO URAIANROADMAP

2

Pendukung tercapainya prioritas layanan


gedung/Ruangan layanan)


C. Alat Kesehatan


Alokasi Anggaran

Proyeksi Pendapatan

Layanan yang ditingkatkan /

dikembangkan

Layanan unggulan


5. Transplantasi Ginjal

Nama Unit: Uronefro Center

2021 2022 2023 2024

1 Layanan Unggulan Transplantasi Ginjal Transplantasi Ginjal Transplantasi Ginjal Transplantasi Ginjal Transplantasi Ginjal

2 Pendukung tercapainya prioritas layanan

A. Sarana (Pembangunan / Renovasi gedung /

ruangan layanan)

Donor

Pengembangan Pelayanan Transplantasi Ginjal

Terintegrasi:

- Pelayanan tim advokasi setiap hari

- Mengadakan seminar awam untuk menarik donor

minimal setahun sekali

- Reevaluasi alur screening dan edukasi donor resipien

(transplant navigator)

- Pembuatan material edukasi donor resipien

- Prioritas ruang operasi untuk pelaksanaan transplantasi

- Monitoring dan evaluasi pasien living donor pasca

transplantasi

Pengembangan Transplantasi Ginjal dari Paired

Exchange Donor:

-Memulai pelaksanaan transplantasi ginjal dari paired

exchange donor

-Perencanaan penyediaan kamar operasi tambahan untuk

transplantasi ginjal

- Perencanaan penyediaan kamar rawat tambahan untuk

transplantasi ginjal

Pengembangan Pelayanan Transplantasi Ginjal Terintegrasi:

- Mengadakan seminar awam untuk menarik donor minimal

setahun sekali

- Pelayanan berbasis penelitian, termasuk kemungkinan screening

crossmatch dan DSA dengan metode flow cytometer secara rutin

- Penyediaan dissecting microscope untuk evaluasi patologi

Pengembangan Transplantasi Ginjal dari Paired Exchange Donor:

- Transplantasi dari donor paired exchange programme secara

rutin dilakukan

- Tersedia 2 tambahan kamar operasi untuk pelaksanaan

transplantasi

- Tersedia tambahan ruang perawatan

Pengembangan Transplantasi Ginjal dari Cadaveric Donor:

- Monitoring evaluasi

- Mulai paper untuk evaluasi hasil perioperatif pasien donor

cadaver

- Membuat MoU untuk kemungkinan kandidat donor cadaver dari

luar RSCM (mis. dengan RS PON)

Pengembangan Transplantasi Ginjal dari

Cadaveric Donor:

- Menggunakan donor cadaver dari luar

RSCM


Cadaveric Donor:

- Monitoring dan evaluasi

- Pelayanan berbasis penelitian

- Penjajakan kemungkinan penggunaan

donor cadaver dari luar Jakarta


Paired Exchange Donor:

- Transplantasi dari donor paired exchange

programme secara rutin dilakukan.

- Penjajakan kemungkinan untuk melibatkan

donor dari luar RSCM

Pengembangan Transplantasi Ginjal dari Cadaveric

Donor dan Paired Exchange Donation


- Pelayanan berbasis penelitian

- Donor cadaver dan paired exchange donation

menjadi sebuah rutinitas

Pengembangan Transplantasi Ginjal dari Cadaveric

Donor:

- Sosialisasi program donor cadaver dengan pembuatan

leaflet dan video edukasi untuk TV di ruang tunggu

- Survey antusiasme resipien

- Penyelesaian penelitian efek edukasi terhadap animo

masyarakat terhadap penggunaan donor cadaver

- Program percepatan transplantasi ginjal dengan

penggunaan cadaver donor (PIC: dr. Pringgo)

- Memulai pelayanan transplantasi ginjal dengan donor

cadaver

No KEGIATAN 2020


Penjajakan alat robotik

Penyediaan monitor dan set pemeriksaan tanda

vital (tensimeter dan manset) untuk infant dan

pediatrik (OK, ruang rawat, dan poliklinik)

Prioritas ruang operasi utama untuk transplantasi

Terbentuk kerjasama untuk akusisi

alat robotik

Perencanaan pembentukan unit

layanan pusat transplantasi ginjal.

Strategi: pembentukan satu unit

layanan pusat transplantasi ginjal

(dapat berdiri sendiri atau menjadi

bagian dari cluster uronefrologi).

Pengembangan skrining urologi

fungsional bagi calon resipien,

terutama anak-anak (bekerjasama

dengan

Memuali penggunaan alat robotik

dalam transplantasi ginjal

Monitoring dan evaluasi penggunaan

robotik, pembuatan penelitian

mengenai alat robotik (perioperatif)

Pelayanan berbasis penelitian

Monitoring dan Evaluasi

Pemakaian rutin alat transplantasi

robotik

Pelayanan berbasis penelitian

Monitoring dan Evaluasi

Pemakaian rutin alat transplantasi

robotik

Membuat perjanjian kerjasama dengan FKUI

untuk HLA dan DSA

Melibatkan Dep. Patologi Klinik (PK) untuk

pemeriksaan flow-cytometry crossmatch secara

rutin

Kerjasama mikrobiologi/PK untuk pemeriksaan

Pendukung tercapainya

prioritas layanan

R

e

s

i

p

i

e

n

Pemeriksaan

Penunjang

PCR virus

70% pemeriksaan crossmatch

dilakukan di PK RSCM, serta HLA dan

DSA pasien dilakukan di FKUI

Terbentuk kerjasama untuk akusisi

alat robotik

Pelayanan berbasis penelitian,

termasuk kemungkinan screening

Penggunaan

untuk seleksi donor-resipien,

terutama untuk memfasilitasi

Pengadaan tambahan CT-Scan

(kemungkinan ditempatkan di RSCM

Kencana) untuk memfasilitasi antrian

pemeriksaan CT angio pre transplant

100% pemeriksaan crossmatch, HLA

dan DSA pasien di FKUI/RSCM

Penggunaan virtual crossmatch secara

rutin dalam seleksi donor-resipien,

terutama untuk memfasilitasi paired

exchange donation. Data crossmatch

harus terintegrasi dalam database list

resipien

cluster uronefrologi)

virtual cross-match

paired

exchange donation


- Membuat registri transplantasi ginjal agar akses

data semakin mudah dan cepat

- Penyediaan perangkat IT yang memadai untuk

registri transplantasi rutin

- Pembuatan piranti lunak registi transplantasi

berbasis daring

- Menambah pusat-pusat transplantasi daerah di

Indonesia (Manado, Makassar)

- Membuat ceklis minimal kelengkapan dan

instrumen evaluasi untuk menilai proses

pendampingan yang sedang berlangsung

- Aplikasi untuk registri transplantasi

ginjal telah terbentuk

- Pemberdayaan registri transplantasi

ginjal

- Pusat transplantasi di Manado dan

Makassar sudah terbentuk

- Instrumen evaluasi untuk pusat

transplan daerah telah terbentuk dan

siap digunakan

- Pusat transplantasi daerah yang

telah membuat MoU dengan RSCM

sebelum tahun 2020 sudah mandiri


- 70% data registri transplantasi telah

diinput

- Memulai pembuatan waiting list

donor dan resipien berbasis daring

- Monitoring dan evaluasi utilisasi dari

registri transplantasi

- Pusat transplantasi di Manado dan

Makassar sudah siap berdiri sendiri


- Membuka pusat transplan daerah

baru

- 100% data registry transplantasi

ginjal telah diinput

- Pembuatan laporan registri tahunan


- Pengembangan aplikasi registri

Penyediaan monitor dan set pemeriksaan tanda

vital (tensimeter dan manset) untuk infant dan

pediatrik (OK, ruang rawat, dan poliklinik), syringe

pump

Penyediaan dissecting microscope

untuk evaluasi patologi

Penyediaan alat videourodinamik dan Penyediaan cold machine perfusion

Penambahan komputer, printer untuk

pelayanan pusat transplantasi dan

registri transplantasi

Regenerasi alat pembedahan

transplantasi, terutama peralatan

resipien

Rekrutment tenaga ahli teknologi informasi untuk

pembuatan dan management registri (1 orang)

Rekrutmen tenaga perawat ruangan (2 orang) dan

perawat kamar operasi tambahan (2 orang)

Pelatihan cadaveric donor (untuk 5 ahli Urologi, 2

Nefrologist, 2 Anesthesiologist, 1 perfusionist dan

2 perawat)

Pelatihan transplantasi ginjal robotik

(untuk 5 ahli Urologi)

Rekrutmen tenaga perawat ruangan

(2 orang) dan perawat kamar operasi

tambahan (2 orang)

Menambah SDM khusus untuk bagian

promosi dan edukasi pasien pro donor

cadaver (mis. Perawat yang mendapat

pelatihan khusus; 1 orang)

Rekrutment tenaga ahli teknologi

informasi tambahan (1 orang) untuk

pembuatan list dan mengintegrasi

dengan registri yang sudah dibuat

Rekrutment dan pelatihan perfusionist

tambahan (1 orang)

Rekrutmen tambahan koordinator

transplant (clinical 1 orang,

administrasi 1 orang)

Rp 5.000.000.000 Rp 55.000.000.000 Rp 3.000.000.000 Rp 1.500.000.000 Rp 1.000.000.000

Rp 12.547.200.000 Rp 15.056.640.000 Rp

No KEGIATAN 2020 2021 2022 2023 2024

3 Pendukung tercapainya

prioritas layanan

Register dan

lain-lain

B. Prasarana (Kinerja

Pelayanan)

C. Alat Kesehatan

3 SDM (Jenis & Jumlah)

4 Alokasi Anggaran

5 Proyeksi Pendapatan

Pengembangan Pusat Data Transplantasi:

Pengembangan Pusat-Pusat Transplantasi Ginjal

di Daerah:

Pengembangan Pusat Data

Transplantasi:

Pengembangan Pusat-Pusat

Transplantasi Ginjal di Daerah:




Transplantasi:




Transplantasi:


Transplantasi:

18.067.968.000 Rp 21.681.561.600 Rp 26.017.873.920

entertainment set


12. Gamma Knife

2020 2021 2022 2023 2024

1

2

3

4

5

Nama Unit : Gamma Knife

ROADMAP


Alokasi Anggaran

Proyeksi Pendapatan

NO URAIAN

Layanan yang ditingkatkan / dikembangkan

Pendukung tercapainya prirotas layanan


gedung/ruangan layanan)


C. Alat Kesehatan

- iii...Rumah Sakit Umum Pusat Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo adalah rumah sakit pemerintah yang...

Documents

Transcript of - iii...Rumah Sakit Umum Pusat Nasional Dr. Cipto Mangunkusumo adalah rumah sakit pemerintah yang...