Post on 10-Jul-2019
Rencana Strategis Bisnis ( RSB)
RSPI Prof DR Sulianti Saroso 2015-2019
1
Rencana Strategis Bisnis ( RSB)
RSPI Prof DR Sulianti Saroso 2015-2019
i
Rencana Strategis Bisnis ( RSB)
RSPI Prof DR Sulianti Saroso 2015-2019
ii
LEMBAR PENGESAHAN DIREKSI
RENCANA STRATEGIS BISNIS (RSB)
RUMAH SAKIT PENYAKIT INFEKSI PROF.DR.SULIANTI SAROSO
TAHUN 2015-2019
DIREKSI RUMAH SAKIT PENYAKIT INFEKSI PROF.DR.SULIANTI SAROSO
Rencana Strategis Bisnis ( RSB)
RSPI Prof DR Sulianti Saroso 2015-2019
iii
PERSETUJUAN DEWAN PENGAWAS
RENCANA STRATEGIS BISNIS (RSB ) RUMAH SAKIT PENYAKIT INFEKSI
PROF. DR. SULIANTI SAROSO
TAHUN 2015-2019
Dalam rangka mewujudkan manajemen rumah sakit yang efektif, transparan, dan
akuntabel serta berorientasi pada hasil (outcome), kami yang bertanda tangan di
bawah ini selaku Dewan Pengawas RUMAH SAKIT PENYAKIT INFEKSI PROF.
DR. SULIANTI SAROSO Jakarta menyetujui Rencana Strategis Bisnis (RSB)
Tahun 2015-2019 yang telah disusun.
Rencana Strategis Bisnis ( RSB)
RSPI Prof DR Sulianti Saroso 2015-2019
iv
KATA PENGANTAR
Puji syukur Kehadirat Allah SWT, Tuhan Yang Maha Kuasa karena atas
Ridho, Rahmat dan Hidayah- Nya maka penyusunan dokumen “Rencana
Strategis Bisnis (RSB) Tahun 2015 – 2019 Rumah Sakit Penyakit Infeksi Prof.
Dr. Sulianti Saroso” dapat diselesaikan pada waktunya.
Sesuai dengan amanat Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang
sistem Perencanaan Pembangunan Nasional, maka sebagai salah satu pemangku
kepentingan (stakeholder) inti pembangunan kesehatan, Kementerian Kesehatan
harus menyusun Rencana Strategis Tahun 2015-2019. Rumah Sakit Penyakit
Infeksi Prof. Dr. Sulianti Saroso, sebagai salah satu Unit Pelaksana Teknis (UPT)
Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan (Ditjen BUK) Kementerian Kesehatan,
turut menyusun dokumen Rencana Strategis. Berbeda dengan periode
sebelumnya, untuk periode tahun 2015 – 2019 UPT Vertikal Ditjen BUK yang
berstatus BLU harus menyusun Rencana Strategis yang dinamakan Rencana
Strategis Bisnis (RSB).
RSB ini akan menjadi panduan pelaksanaan tugas pokok dan fungsi Rumah
Sakit Penyakit Infeksi Prof. Dr. Sulianti Saroso selama 5 (lima) tahun kedepan,
yang disusun antara lain berdasarkan evaluasi terhadap pelaksanaan Renstra
2011 – 2014 serta analisa atas pendapat para stakeholders. RSB Rumah Sakit
Penyakit Infeksi Prof. Dr. Sulianti Saroso merupakan dokumen perencanaan yang
bersifat indikatif dan memuat berbagai program yang menjadi pedoman dalam
melaksanakan berbagai kegiatan seluruh direktorat dan seluruh unit kerja yang
ada di Rumah Sakit Penyakit Infeksi Prof. Dr. Sulianti Saroso, selama 5 (lima)
tahun ke depan.
Rencana Strategis Bisnis (RSB) menggambarkan keputusan organisasi
tentang arah dan prioritas strategis organisasi yang diperlukan agar mampu
mencapai target kinerja yang berkelanjutan (Allison, 2005). Rumah Sakit Penyakit
Rencana Strategis Bisnis ( RSB)
RSPI Prof DR Sulianti Saroso 2015-2019
v
Infeksi Prof. Dr. Sulianti Saroso sebagai organisasi publik sangat membutuhkan
RSB mengingat :
1. Lingkungan eksternal RSPI Prof. Dr. Sulianti Saroso cenderung berubah
setiap saat (sangat dinamis), tuntutan stakeholder inti RSPI Prof. Dr. Sulianti
Saroso dapat berubah setiap saat. Tidak mustahil tuntutan tersebut dapat
menjadi saling berlawanan antar stakeholder.
2. Lingkungan internal RSPI Prof. Dr. Sulianti Saroso sebagai akibat dari butir 1)
diatas dapat mempengaruhi kemampuan RSPI Prof. Dr. Sulianti Saroso
dalam melaksanakan misi yang sudah dicanangkan serta pencapaian visi
yang telah ditetapkan.
3. RSPI Prof. Dr. Sulianti Saroso mempunyai keterbatasan- keterbatasan,
khususnya sumber daya (SDM, finansial dan non finansial serta sarana dan
prasarana)
RSB harus mengakomodir perkembangan dan perubahan lingkungan
eksternal serta kondisi internal RSPI Prof. Dr. Sulianti Saroso, untuk itu dokumen
RSB memuat panduan yang merupakan arah dan kebijakan untuk lima tahun ke
depan (tahun 2015-2019). Penyusunan RSB RSPI Prof. Dr. Sulianti Saroso
dilaksanakan oleh hampir seluruh komponen yang ada di RSPI Prof. Dr. Sulianti
Saroso, mulai dari Direktur Utama, Jajaran Direksi, unit- unit kerja dan pendapat
para stakeholders serta membentuk sebuah Tim khusus.
Dalam dokumen ini dituangkan pokok materi utama dari RSB yang meliputi :
visi dan misi, analisis situasi baik SWOT maupun TOWS, penetapan tantangan
strategis, penentuan sasaran strategis, penyusunan peta strategi, penetapan Key
Performance Indicators (KPI atau IKU), kemudian perumusan program strategis,
sampai dengan perumusan aspek manajemen resiko disertai proyeksi finansial.
Sejalan dengan perkembangan zaman serta diluncurkannya kebijakan nasional
tentang Jaminan Kesehatan Nasional (JKN) dan pelaksanaan Sistem Kesehatan
Nasional (SKN) beserta sistem rujukannya kemudian adanya masalah global
Rencana Strategis Bisnis ( RSB)
RSPI Prof DR Sulianti Saroso 2015-2019
vi
terkait Public Health Emergency Concern (PHIEC) serta mempertimbangkan
pengaruh lingkungan eksternal dan internal maka RSB disusun secara rinci yang
menggambarkan rangkaian program kerja strategis. Hal tersebut merupakan
upaya konkrit utama dari manajemen RSPI Prof. Dr. Sulianti Saroso untuk
mewujudkan sasaran strategis pada kurun waktu tahun 2015-2019.
Setiap tahun sesuai dengan periode RSB, Direktur Utama RSPI Prof. Dr.
Sulianti Saroso membuat Penetapan Kinerja (Tapja) / Kontrak Kinerja dengan
Direktur Jenderal Bina Upaya Kesehatan, tujuannya adalah supaya implementasi
RSB menjadi lebih terarah, efektif dan efisien. Tapja tersebut kemudian
ditindaklanjuti secara teknis di lapangan yakni dengan melakukan langkah-langkah
berikut ini :
1. Membuat kontrak kerja Antara Direktur Utama dengan seluruh Unit Kerja di
lingkungan RSPI Prof. Dr. Sulianti Saroso
2. Melakukan monitoring pencapaian kinerja Unit Kerja sesuai sasaran strategis
dan indikator yang ditetapkan
3. Melakukan dialog kinerja (performance dialogue)
4. Memberikan reward and consequences terhadap capaian kinerja masing-
masing Unit Kerja (dengan menilai target yang telah ditetapkan dengan
realisasi pencapaian)
Tidak lupa Direktur Utama beserta jajaran Direksi RSPI Prof. Dr. Sulianti
Saroso memberikan apresiasi dan menyampaikan terima kasih kepada Tim
Penyusun RSB, seluruh Unit Kerja dan pihak- pihak terkait yang sudah
berpartisipasi aktif untuk menyelesaikan RSB ini. Selanjutnya, arahan dan
masukan dari para pemangku kepentingan (stakeholder) RSPI Prof. Dr. Sulianti
Saroso, antara lain adalah Kementerian Kesehatan, Direktorat Jenderal Bina
Upaya Kesehatan, Direktorat Jenderal Pemberantasan Penyakit dan Penyehatan
Rencana Strategis Bisnis ( RSB)
RSPI Prof DR Sulianti Saroso 2015-2019
vii
Lingkungan, Badan Penelitian dan Pengembangan Kesehatan, Dewan Pengawas,
dan para stakeholder kunci lain, sangat kami harapkan.
Semoga Dokumen Rencana Strategis Bisnis RSPI Prof. Dr. Sulianti Saroso
Tahun 2015- 2019 ini dapat bermanfaat bagi kita semua sehingga apa yang kita
cita- citakan bersama dapat terwujud.
Direktur Utama
Rumah Sakit Penyakit Infeksi Prof. Dr. Sulianti Saroso
Dr. Rita Rogayah, sp.P (K), MARS NIP. 196107151989102001
Rencana Strategis Bisnis ( RSB)
RSPI Prof DR Sulianti Saroso 2015-2019
viii
DAFTAR ISI
Hal
LEMBAR PENGESAHAN .......................................................... i
LEMBAR PENGESAHAN DIREKSI . ......................................... ii
PERSETUJUAN DEWAN PENGAWAS ..................................... ii
KATA PENGANTAR .................................................................. iii
DAFTAR ISI ................................................................................ vii
DAFTAR TABEL ........................................................................ ix
DAFTAR GRAFIK ...................................................................... xi
DAFTAR GAMBAR .................................................................... xii
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang ...................................................................... 1
1.1.1 Sejarah Singkat rumah Sakit ....................................... 6
1.1.2 Struktur Organisasi ..................................................... 7
1.2 Tujuan RSB .......................................................................... 8
1.3 Dasar Hukum ....................................................................... 8
1.4 Sistematika Laporan ............................................................ 9
BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI
2.1 Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan .................................... 11
A. Direktorat Pengkajian Penyakit Infeksi Dan Penyakit Menular 11
B. Direktorat Medik Dan Pelayanan . .................................... 18
2.2 Gambaran Kinerja Aspek Keuangan .................................... 29
BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS
3.1 Rumusan Pernyataan Visi, Misi, dan Tata Nilai .................... 42
3.2 Aspirasi Stakeholders Inti ..................................................... 44
Rencana Strategis Bisnis ( RSB)
RSPI Prof DR Sulianti Saroso 2015-2019
ix
3.3 Tantangan Starategis ........................................................... 49
3.4 Benchmarking ...................................................................... 49
3.5 Analisis SWOT ..................................................................... 51
3.6 Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis . ...................... 54
3.7 Analisis TOWS ..................................................................... 55
3.8 Rancangan Peta Strategis ................................................... 57
BAB IV INDIKATOR KERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS
4.1 Matriks IKU ......................................................................... 60
4.2 Kamus IKU .......................................................................... 62
4.3 Program Kerja Strategis ...................................................... 91
BAB V ANALISA DAN MITIGASI RESIKO
5.1 Indentifikasi Risiko .............................................................. 102
5.2 Penilaian Tingkat Risiko ...................................................... 105
5.3 Rencana Mitigasi Risiko ...................................................... 112
BAB VI PROYEKSI FINANSIAL
6.1 Estimasi Pendapatan .......................................................... 122
6.2 Rencana Kebutuhan Anggaran ........................................... 123
6.3 Rencana Pendanaan ........................................................... 124
BAB V PENUTUP ..................................................................... 127
Rencana Strategis Bisnis ( RSB)
RSPI Prof DR Sulianti Saroso 2015-2019
x
DAFTAR TABEL
Hal
Tabel 2.1 Program dan Hasil Kegiatan Tahun 2011 - 2013 ...... 12
Tabel 2.2 Kegiatan Kajian / Penelitian Tahun 2011-2013 . ........ 13
Tabel 2.3 Kegiatan Kerjasama Penelitian . ................................ 14
Tabel 2.4 Pelatihan In House Training RSPI-SS . ..................... 15
Tabel 2.5 Kerjasama Institusi Pendidikan Dengan RSPI Prof
Dr. Sulianti Saroso . ................................................... 16
Tabel 2.6 Kegiatan Kunjungan ke RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 17
Tabel 2.7 Cakupan Pelayanan Medik . ...................................... 20
Tabel 2.8 Jumlah Kunjungan Pasien Rawat Jalan dan Rawat
Inap . ......................................................................... 20
Tabel 2.9 Kunjungan Pasien ICU Tahun 2009-2013. ................ 21
Tabel 2.10 Sepuluh Penyakit Terbanyak Rawat Inap Tahun 2009
-2013 . ....................................................................... 22
Tabel 2.11 Sepuluh Penyakit Terbanyak Rawat Jalan Tahun 2009
- 2013 . ...................................................................... 23
Tabel 2.12 Hasil Survey Mutu Prlayanan Tahun 2011-2013. ...... 27
Tabel 2.13 Target Realisasi Pendapatan Tahun 2009-2013 . ..... 29
Tabel 2.14 Kenaikan Realisasi pendapatan tahun 2009-2014. ... 29
Tabel 2.15 Estimasi Pendapatan Tahun 2014-2019 . ................. 30
Tabel 2.16 Pagu Dan Realisasi Belanja Tahun 2009 - Semester I
2014 . ....................................................................... 32
Tabel 2.17 Realisasi Pendapatan dan bahan Operasional 2009 -
2014. ........................................................................ 34
Tabel 2.18 Laporan Keuangan Audited Tahun 2009 s/d 2013. ... 36
Tabel 2.19 Tabel laporan Aktivitas ( Pendapatan dan Biaya)
Audited Tahun 2009-2013. ....................................... 38
Rencana Strategis Bisnis ( RSB)
RSPI Prof DR Sulianti Saroso 2015-2019
xi
Tabel 2.20 Laporan Arus Kas . ................................................... 39
Tabel 2.21 Indikator Kinerja Keuangan Tahun 2009-2013 ......... 40
Tabel 3.2.1 Aspirasi stakeholder Inti. .......................................... 44
Tabel 3.5.1 Analisis Strength dari Analisa SWOT. ...................... 52
Tabel 3.5.2 Analisis Weakness dari Analisa SWOT. ................... 53
Tabel 3.5.3 Analisis Opportunities dari Analisa SWOT. ............... 53
Tabel 3.5.4 Analisis Threath dari Analisa SWOT . ....................... 54
Tabel 3.7.1 Diagram TOWS . ...................................................... 56
Tabel 4.1.1 Matriks Indikator Kinerja Utama . .............................. 60
Tabel 4.3.1 Program Kerja Strategis . ......................................... 91
Tabel 5.1.1 Identifikasi Risiko. ..................................................... 102
Tabel 5.2.1 Penilaian Tingkat Resiko. ......................................... 105
Tabel 5.3.1 Rencana Mitigasi Resiko. ......................................... 112
Tabel 6.1.1 Estimasi Pendapatan Selama Lima Tahun Periode
RSB. ......................................................................... 122
Tabel 6.2.1 Estimasi Anggaran Operasional Selama Lima Tahun
Periode RSB............................................................. 123
Tabel 6.2.2 Estimasi Anggaran Program Pengembangan Selama
Lima Tahun Periode RSB. ........................................ 124
Tabel 6.3.1 Perbandingan Target Pendapatan BLU dengan Rencana
Anggaran Belanja. .................................................... 124
Rencana Strategis Bisnis ( RSB)
RSPI Prof DR Sulianti Saroso 2015-2019
xii
DAFTAR GRAFIK
Hal
Grafik 2.1 Kunjungan Pasien IGD Tahun 2009-2013 . .............. 24
Grafik 2.2 Frekuensi Tindakan Operasi Tahun 2009-2013 . ..... 24
Garfik 2.3 Rekapitulasi Jumlah Pemeriksaan Instalasi Laboratorium
Tahun 2009 - 2013 . ................................................ 25
Grafik 2.4 Rekapitulasi Jumlah Pemeriksaan Instalasi Laboratorium
Tahun 2009 - 2013. ................................................. 25
Grafik 2.5 Jumlah Kunjungan Rehabilitasi Medik ..................... 26
Grafik 2.6 Jumlah Klien/Pasien Konseling VCT Tahun 2009-2013 26
Grafik 2.7 Kejadian Infeksi Nosokomial Tahun 2009-2013. ...... 28
Grafik 2.8 Target Pendapatan Dan Realisasi Pendapatan Tahun
2009-2014. .............................................................. 30
Grafik 2.9 Realisasi Belanja BLU dan Belanja Rupiah Murni Tahun
2009 Semester I 2014. ............................................ 33
Grafik 2.10 Realisasi Pendapatan dan Bahan Operasional Tahun
2009 - Semester I 2014. .......................................... 35
Rencana Strategis Bisnis ( RSB)
RSPI Prof DR Sulianti Saroso 2015-2019
xiii
Daftar Gambar
Hal
Gambar 3.6.1 Diagram Kartesius Prioritas Strategi ..................... 54
Gambar 3.8.1 Peta Strategi RSPI Prof. Dr. Sulianti Saroso......... 57
Rencana Strategis Bisnis ( RSB)
RSPI Prof DR Sulianti Saroso 2015-2019
1
1.1 Latar Belakang
Sebagai rumah sakit khusus vertikal, Rumah Sakit Penyakit Infeksi
(RSPI) Prof Dr Sulianti Saroso memiliki tugas melakukan kajian penyakit
infeksi, menjadi rujukan nasional kasus penyakit infeksi dan penyakit
menular serta menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan penyakit
infeksi. Penyakit infeksi dan menular hingga saat ini tetap menjadi
ancaman di Indonesia bahkan di dunia. Penyakit baru (emerging disease)
seperti Ebola, MersCoV, H5N1 maupun penyakit lama yang muncul
kembali (re-emerging disease) seperti difteri, campak, rabies dan anthrax
menuntut kewaspadaan tersendiri.
Menurut WHO, wabah Ebola dapat mencapai Case Fatality Rate
hingga 90%. Pada 31 Agustus 2014 terdapat 3.685 kasus Ebola
(probable, confirmed dan suspected) dan 1.841 kematian yang dilaporkan
terjadi di Afrika Tengah dan Barat. Sampai 11 Juni 2014 terdapat 699
kasus MERS CoV terkonfirmasi laboratorium dengan 209 kematian di
dunia. Sedangkan kasus H5N1 terkonfirmasi pada manusia tahun 2003-
2014, di dunia terdapat 650 kasus dengan 386 kematian. Berdasarkan
data WHO, jumlah kasus H5N1 di Indonesia terbanyak dibanding negara
lain yaitu sebanyak 195 kasus dengan 163 kematian.
Begitu juga penyakit jarang dan langka yang masih ada di Indonesia
(neglected disease) seperti kusta, frambusia, schistosomiasis, filariasis,
pes tetap menjadi perhatian pemerintah, sementara penyakit endemis
seperti Malaria, Demam Berdarah Dengue (DBD), HIV, Diare dan Tetanus
masih memerlukan pengendalian dengan sumber daya yang besar.
Menurut Riskesdas 2013, Malaria di Indonesia memiliki kecenderungan
insiden menurun pada tahun 2013 (1,9%) dibandingkan tahun 2007
(2,9%) ,kecenderungan prevalensi Tuberkulosis Paru (TB Paru) yang
BAB I PENDAHULUAN
Rencana Strategis Bisnis ( RSB)
RSPI Prof DR Sulianti Saroso 2015-2019
2
diobati oleh tenaga kesehatan pada tahun 2007 dan 2013 adalah tetap
yaitu 0,4% , sedangkan angka insidens diare untuk semua kelompok umur
tahun 2013 adalah 3,5%.
Dalam keadaan terjadinya kedaruratan kesehatan masyarakat atau
disebut Public Health Emergency of International Concern (PHEIC), maka
kuman-kuman penyakit infeksi menjadi sangat penting untuk dikelola
secara profesional untuk dikaji jenis kumannya sehingga dapat diketahui
jenis obat untuk tatalaksana pengobatannya atau bahkan direkayasa
menjadi seed vaksin sebagai bahan pembuatan vaksin untuk
pengendaliannya. Kuman ini akan menjadi aset nasional dan dijaga dalam
Bank Bahan Biologi Tersimpan (BBT) agar tidak disalahgunakan untuk
bioterorism sehingga berguna bagi pertahanan keamanan bidang
kesehatan. Ini berarti, RSPI Prof Dr Sulianti Saroso harus melakukan
fungsi pelayanan rujukan penyakit infeksi yang baik yang diikuti dengan
pelaksanaan riset yang terarah serta didukung dengan pendidikan dan
pelatihan yang memadai bagi petugas dari dalam maupun dari luar RSPI
Prof Dr Sulianti Saroso.
Beranjak dari kedudukan dan tugas khusus tersebut maka
sepatutnya RSPI Prof Dr Sulianti Saroso lebih berorientasi kepada
keunggulan komparatif dari pada keunggulan kompetitif. Penguatan RSPI
Prof Dr Sulianti Saroso harus dilakukan melalui rencana strategi bisnis
(RSB) yang spesifik pada periode tahun 2015-2019.
Dalam menyusun RSB ini, kebijakan RSPI Prof Dr Sulianti Saroso
sejalan dengan arah kebijakan pembangunan kesehatan Bangsa
Indonesia yang dijabarkan oleh Kementerian Kesehatan RI dan Ditjen
Bina Upaya Kesehatan yang tertuang dalam dokumen Rencana Strategis
Bisnis (RSB) tahun 2015-2019, yaitu berfokus meningkatkan kesadaran,
kemauan, dan kemampuan hidup sehat bagi setiap orang, agar
peningkatan derajat kesehatan masyarakat yang setinggi-tingginya dapat
terwujud. Dengan konsep dasar pembangunan kesehatan
diselenggarakan berdasarkan pada peri kemanusiaan, pemberdayaan dan
kemandirian, adil dan merata, serta pengutamaan dan manfaat dengan
Rencana Strategis Bisnis ( RSB)
RSPI Prof DR Sulianti Saroso 2015-2019
3
perhatian khusus pada penduduk rentan, antara lain, ibu, bayi, anak,
lanjut usia (lansia), dan keluarga miskin.
Dalam proses penyusunan Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI
Prof Dr Sulianti Saroso Tahun 2015-2019 berpedoman pada prinsip-
prinsip dasar penyusunan dokumen perencanaan strategis yaitu sebagai
berikut :
1. Pro Aktif bukan reaktif, di mana dimaksudkan adanya perubahan
dalam Epidemiologi Penyakit dan Lingkungan yang semakin
kompleks, maka perlu melakukan perencanaan atas perubahan
tersebut secara pro aktif dan bukan reaktif.
2. Berorientasi Output bukan Input, di mana dimaksudkan untuk
mencapai keberhasilan dalam pengelolaan, maka perencanaan
strategis diperlukan agar dapat menuntun serta mendiagnosa
organisasi rumah sakit kepada pencapaian hasil yang diinginkan
secara obyektif.
3. Visioner, di mana dimaksudkan perencanaan strategis yang dibuat
harus berorientasi pada masa depan, sehingga memungkinkan
institusi rumah sakit untuk memberikan komitmen yang tinggi pada
aktivitas dan kegiatan di masa mendatang.
4. Adaptif dan Akomodatif, di mana dimaksudkan perencanaan strategis
yang dibuat harus mampu melakukan penyesuaian terhadap berbagai
perkembangan yang muncul, sehingga dapat memanfaatkan setiap
peluang yang ada.
RSB ini akan berfungsi sebagai bahan acuan serta pedoman kerja
seluruh Direktorat yang ada di RSPI Prof Dr Sulianti Saroso dalam kurun
waktu lima tahun, yang selanjutnya dijabarkan ke dalam Rencana Kerja
Kementerian Lembaga (RKA-KL) yang disusun tiap tahun guna menjadi
landasan pokok penyusunan Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara
(APBN) termasuk di dalamnya Belanja untuk Modal maupun Belanja
Barang Operasional serta rancangan pembiayaan bersumberkan dari
hasil pendapatan operasional rumah sakit yang nantinya akan disusun
dalam bentuk dokumen tersendiri dalam Rencana Bisnis dan Anggaran
Rencana Strategis Bisnis ( RSB)
RSPI Prof DR Sulianti Saroso 2015-2019
4
(RBA) yang merupakan satu kesatuan yang tak terpisahkan dari Rencana
Strategis Bisnis Rumah RSPI Prof Dr Sulianti Saroso.
Sejalan dengan perkembangan dalam era globalisasi lingkungan
strategis yang sangat dinamis, serta faktor-faktor yang berpengaruh
terhadap munculnya perubahan-perubahan dengan cepat dan sering tidak
terduga maka konsep dan arah pengembangan RSPI Prof Dr Sulianti
Saroso perlu ditinjau dan dievaluasi kembali. Hal ini diperlukan untuk
mempertahankan dan atau meningkatkan kinerja organisasi rumah sakit
dalam menghadapi tantangan dan masalah yang semakin kompleks serta
memanfaatkan semua peluang yang ada. Sehubungan dengan itu, perlu
dikembangkan model perencanaan strategis yang intinya mengacu pada
visi, misi dan berbasis pada analisis lingkungan strategis.
Rencana Strategis Bisnis RSPI Prof Dr Sulianti Saroso ini
diharapkan dapat memfasilitasi komunikasi dan partisipasi dalam arti
sekaligus dapat mengakomodasi berbagai kepentingan yang berbeda
sekaligus dapat membantu pembuatan kebijakan untuk membuat
keputusan secara tertib dan atau sebagai indikator keberhasilan terhadap
implementasi kegiatan. Rencana Strategis juga dapat dijadikan sebagai
pedoman dalam melakukan tindakan sekaligus sebagai bahan evaluasi
atas kinerja yang dapat dicapai. Hal ini sejalan dengan perubahan
paradigma kepemerintahan yang menekankan antara lain pada unsur-
unsur akuntabilitas, maka segala tindakan yang dilakukan selayaknya
dapat dipertanggungjawabkan, yang menekankan adanya
pertanggungjawaban publik atas kegiatan-kegiatan strategis yang
dilaksanakan. Sehubungan dengan hal ini maka penyusunan Rencana
Strategis ini diharapkan dapat dijadikan pedoman dalam melaksanakan
program dan kegiatan sekaligus sebagai bahan pertanggungjawaban atas
kinerja yang telah dicapai.
Mengelola organisasi rumah sakit sangatlah multi kompleks,
kompleks dengan ragam masalah, ilmu pengetahuan dan tehnologi,
sumberdaya manusia maupun sumber pembiayaan. Karena RSPI Prof Dr
Sulianti Saroso merupakan salah satu rumah sakit dengan kekhususan
Rencana Strategis Bisnis ( RSB)
RSPI Prof DR Sulianti Saroso 2015-2019
5
penyakit infeksi dengan beban tugas pokok dan fungsinya juga sebagai
pusat kajian penyakit infeksi maka tidak semata saja berfungsi sebagai
rumah sakit pada umumnya yang mengemban fungsi utama
penyembuhan dan pemulihan, namun juga melakukan fungsi berbagai
kajian dalam bentuk penelitian penyakit infeksi.
Sebagai Rumah Sakit khusus milik pemerintah, tentunya tugas
pokok dan fungsi ini sangatlah berat, di samping melakukan peran tugas
ganda dan tidak ada kategori rumah sakit yang sama di Indonesia,
sehingga dalam mengembangkkannya perlu benchmarking dan
merumuskan sendiri standar kebutuhan sumber daya yang diperlukan.
Bila pengelolaan sebuah rumah sakit umum saja membutuhkan dana
yang cukup besar, maka pembebanan tugas melakukan kajian penyakit
infeksi akan memerlukan dana yang lebih besar lagi.
Dengan adanya Peraturan Pemerintah No. 23 Tahun 2005 tentang
PPK-BLU, ditindak lanjuti dengan PMK No. 07/PMK/02/2006, tertanggal
16 Februari 2006 tentang persyaratan administratif dalam rangka
pengusulan dan penetapan satuan kerja Instansi Pemerintah untuk
menerapkan PPK-BLU, maka RSPI Prof Dr Sulianti Saroso termasuk
salah satu Instansi Pemerintah yang ditetapkaan yang harus tunduk pada
peraturan tersebut. Dengan hal tersebut, diharapkan rumah sakit akan
lebih mampu bersaing berinovasi serta lebih leluasa dalam menerapkan
prinsip-prinsip manajemen bisnis, guna memenuhi tuntutan pelayanan
yang bermutu dari masyarakat.
Dengan latar belakang permasalahan tersebut di atas, maka peran
dan fungsi RSPI Prof Dr Sulianti Saroso utamanya sebagai Rumah Sakit
Pusat Kajian dan Rujukan Penyakit Infeksi perlu dimaksimalkan lebih
menonjol. Untuk mencapai maksud tersebut, maka perlu dilakukan
sebuah analisis tentang berbagai aspek yang ada di lingkungan eksternal
dan internal, yang tersusun dalam bentuk penyusunan Rencana Strategis
Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso tahun 2015-2019.
Dalam RSB ini akan dikupas jenis-jenis sasaran strategis terpilih
yang secara langsung berhubungan dengan program-program yang
Rencana Strategis Bisnis ( RSB)
RSPI Prof DR Sulianti Saroso 2015-2019
6
terarah melalui penetapan Key Performance Indikator (KPI) masing-
masing sehingga memberikan output yang bermakna bagi kinerja RSPI
Prof Dr Sulianti Saroso. Sebagai sebuah rumah sakit, RSPI Prof Dr
Sulianti Saroso harus mengikuti sistem manajemen rumah sakit sesuai
UU No 44 tahun 2009, seluruh Permenkes yang mengatur untuk itu
termasuk Standar Akreditasi Nasional dan Internasional. Sistem
manajemen rumah sakit yang bermutu ini akan mempengaruhi strategi
lainnya yaitu meningkatkan layanan rujukan penyakit infeksi, pengelolaan
BBT untuk kebutuhan riset dan pelayanan serta penyelenggaraan
pendidikan dan pelatihan yang profesional berdasarka Academic Health
System. Dengan strategi ini maka RSPI Prof Dr Sulianti Saroso sekaligus
dapat berperan sebagai RS Rujukan Penyakit Infeksi; Rumah Sakit
Penelitian Penyakit Infeksi; dan RS Pendidikan Penyakit Infeksi paling
lambat pada tahun 2019 nanti.
1.1.1 Sejarah Singkat Rumah Sakit
Sejarah Rumah Sakit Penyakit Infeksi Prof. Dr. Sulianti Saroso
berawal dari Stasiun Karantina di pulau Onrust yang kemudian
dipindahkan ke Tanjung Priok dengan fungsi utama menangani penderita
penyakit karantina dari kapal. Fungsi Stasiun Karantina saat itu
berkembang dengan menangani penderita cacar pada tahun 1064-1970
sebanyak 2.358 orang. Setelah Indonesia bebas cacar, Stasiun Karantina
berubah menjadi RS Karantina yang bertugas menyelenggarakan
pelayanan, pengobatan, perawatan, karantina dan isolasi penyakit
menular tertentu. Selanjutnya untuk kebutuhan yang lebih besar, Rumah
Sakit Penyakit Infeksi Prof Dr. Sulianti Saroso dipindahkan ke wilayah
Sunter menempati tanah seluas kurang lebih 35.000 m2 milik Pemerintah
DKI Jakarta. Adapun infrastruktur RS dibangun dengan bantuan hibah dari
Pemerintah Jepang dan diresmikan pada tanggal 21 April 1994. Meskipun
menempati tanah Pemda DKI, RS ini merupakan Rumah Sakit Vertikal
milik Kementerian Kesehatan.
Rencana Strategis Bisnis ( RSB)
RSPI Prof DR Sulianti Saroso 2015-2019
7
Secara organisasi, Rumah Sakit Penyakit Infeksi Prof. Dr. Sulianti Saroso
awalnya berada di bawah pembinaan serta koordinasi Ditjen P4M melalui
Kepmenkes N0.148/Menkes/SK/IV/1978, kemudian berubah melalui
Kepmenkes No.66/Menkes/SK/I/2005 berada di bawah Ditjen PPM-PL.
Selanjutnya penguatan fungsi RS Penyakit Infeksi dilakukan melalui
Permenkes 247/Menkes/PER/III/2008 tentang Organisasi & Tata Laksana
RSPI Prof. Dr. Sulianti Saroso dibawah pembinaan Ditjen PPPL serta
Permenkes No.1138/Menkes/SK/X/2009 tentang Penetapan RSPI Prof.
Dr. Sulianti Saroso sebagai Pusat Kajian & Rujukan Nasional Penyakit
Infeksi. Terakhir melalui Permenkes No. 2360/Menkes/PER/XI/2011,
Rumah Sakit Penyakit Infeksi Prof. Dr. Sulianti Saroso berada dibawah
pembinaan Dirjen Bina Upaya Kesehatan.
1.1.2 Struktur Organisasi
Berdasarkan PerMenKes No. 247/Menkes/Per/III/2008 tentang
organisasi dan tatakerja Rumah Sakit Penyakit Infeksi Prof. Dr. Sulianti
Saroso, struktur organisasinya sebagai berikut:
1. Direktur Utama.
2. Direktur Medik dan Keperawatan
3. Direktur Pengkajian Penyakit Infeksi dan Penyakit Menular
4. Direktur Keuangan dan Administrasi Umum.
5. Bidang Medik.
6. Bidang Keperawatan.
7. Bidang Pengkajian Klinik.
8. Bidang Pengkajian Epidemiologi.
9. Bidang Pengkajian Imunologi dan faktor resiko.
10. Bagian Perencanaan dan Anggaran.
11. Bagian Keuangan.
12. Bagian Umum.
13. Komite Medik.
14. Komite Etik Penelitian.
15. Komite Pengendalian Penyakit Infeksi
16. Komite Keperawatan
Rencana Strategis Bisnis ( RSB)
RSPI Prof DR Sulianti Saroso 2015-2019
8
17. Komite Farmasi dan Terapi
18. Satuan Pemeriksa Intern.
19. Instalasi-instalasi dan Kelompok Jabatan Fungsional.
1.2 Tujuan RSB
Tujuan dari Rencana Strategis Bisnis (RSB) Rumah Sakit Penyakit
Infeksi Prof. Dr. Sulianti Saroso Tahun 2015‐2019 adalah:
1. Tersedianya rumusan program strategis dalam skala prioritas yang
lebih fokus, tergambarkan dalam implementasi program dan
merupakan indikasi program APBN.
2. Tersedianya indikator penilaian untuk monitoring dan evaluasi kinerja
Rumah Sakit Penyakit Infeksi Prof. Dr. Sulianti Saroso.
3. Mengarahkan semua unsur kekuatan dan faktor kunci keberhasilan
dalam menyelenggarakan peningkatan kualitas pelayanan kesehatan
serta menumbuhkan atmosfir kajian penyakit infeksi di Rumah Sakit
Penyakit Infeksi Prof. Dr. Sulianti Saroso.
1.3 Dasar Hukum
Regulasi/peraturan acuan yang menjadi acuan dalam penyusunan RSB:
1. UU No. 17 Tahun 2007 tentang RPJPN 2005-2025
2. Peraturan Presiden Nomor 47 Tahun 2009 tentang Pembentukan
Organisasi Kementrian Negara
3. Peraturan Pemerintah RI Nomor 74/2012 tentang Pengelolaan
Keuangan BLU
4. Peraturan Menteri Keuangan Nomor 92/PMK.05/2014 tentang
Rencana Bisnis dan Anggaran serta Pelaksanaan Anggaran Badan
Layanan Umum.
5. Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor 1138/Menkes/SK/XI/2009
pada tanggal 25 November 2009, Rumah Sakit Penyakit Infeksi Prof.
Dr. Sulianti Saroso ditetapkan Sebagai Pusat Kajian dan Rujukan
Nasional Penyakit Infeksi.
Rencana Strategis Bisnis ( RSB)
RSPI Prof DR Sulianti Saroso 2015-2019
9
6. Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor :
1144/MENKES/PER/VIII/2010 Tentang Organisasi Dan Tata Kerja
Kementrian Kesehatan (Berita Negara Republik Indonesia Tahun
2010 Nomor 585) sebagaimana telah diubah dengan peraturan
Menteri Kesehatan Nomor 35 Tahun 2013 (Berita Negara Republik
Indonesia Tahun 2013 Nomor 741)
7. Peraturan Menteri Kesehatan No.340/Menkes/PER/III/2010 tentang
Klarifikasi Rumah Sakit Khusus yang menguatkan Rumah Sakit
Penyakit Infeksi Prof. Dr. Sulianti Saroso sebagai Rumah sakit
Khusus Infeksi.
8. Permenkes RI nomor 2073/MENKES/PER/X/2011 tertanggal 07
Oktober 2011 tentang kedudukan Rumah Sakit Penyakit Infeksi Prof.
Dr. Sulianti Saroso sebagai UPT Ditjen Bina Upaya Kesehatan.
9. Menteri Kesehatan RI No. 2360/Menkes/PER/XI/2011 tentang
Perubahan Atas Permenkes No. 247/Menkes/PER/III/2008 tentang
Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Penyakit Infeksi Prof. Dr.
Sulianti Saroso
10. Peraturan Dirjen Perbendaharaan Nomor PER-54/PB/2013 tentang
Penilaian Kinerja Satuan Kerja Badan Layanan Umum Bidang
Layanan Kesehatan.
11. Keputusan Direktur Jenderal Bina Upaya Kesehatan Nomor
HK.02.04/I/568/2012 tentang Kontrak Kerja
12. Keputusan Direktur Jenderal Bina Upaya Kesehatan Nomor
HK.03.03/I/1032/2014 tentang Rencana Strategis Bisnis UPT
Vertikal Direktorat Jenderal Upaya Kesehatan.
1.4 Sistematika RSB
Secara garis besar isi sistimatika dokumen Rencana Strategis Bisnis
(RSB) Rumah Sakit Penyakit Infeksi Prof. Dr. Sulianti Saroso adalah :
1. BAB I Pendahuluan yang meliputi latar belakang, Tujuan RSB dan
Dasar Hukum
Rencana Strategis Bisnis ( RSB)
RSPI Prof DR Sulianti Saroso 2015-2019
10
2. BAB II Gambaran kinerja saat ini meliputi gambaran kinerja aspek
pelayanan dan gambaran kinerja aspek keuangan
3. BAB III Arah dan prioritas strategis yang meliputi Rumusan
pernyataan Visi, Misi, dan Tata nilai, Aspirasi Stakeholders inti,
tantangan strategis, Benchmarking, analisa SWOT, Diagram
kartesius pilihan prioritas strategis, Analisa TOWS, rancangan peta
strategi Balanced Scorecard (BSC)
4. BAB IV Indikator Kinerja Utama dan Program Kerja Strategis yang
meliputi matriks IKU, kamus IKU dan program kerja strategis
5. BAB V Analisa dan Mitigasi Resiko meliputi identifikasi risiko,
penilaian tingkat risiko dan rencana mitigasi risiko
6. BAB VI Proyeksi Financial yang meliputi estimasi pendapatan,
rencana kebutuhan anggaran, rencana pendanaan,
7. BAB VII Implementasi Rencana Strategis Bisnis (RSB)
8. BAB VIII Penutup
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
11
2.1 GAMBARAN KINERJA ASPEK PELAYANAN
Gambaran kinerja aspek pelayanan UPT vertikal dalam
memenuhi target-target kinerja pelayanan dalam 4-5 tahun terkhir.
A. DIREKTORAT PENGKAJIAN PENYAKIT INFEKSI DAN
PENYAKIT MENULAR
1. Penataan Manajemen pengkajian penyakit infeksi & Penyakit
menular
a) Program : Penataan manajemen pengkajian penyakit infeksi
& penyakit menular yang dinamis & akuntabel
b) Kegiatan :
1) Penyusunan rencana program
2) Penataan tata hubungan kerja
3) Penyusunan petunjuk teknis & SPO Kajian / Penelitian
4) Penguatan kemampuan pengelolaan sumber dana
penelitian internal & eksternal
5) Pembentukan iklim penelitian pada seluruh pegawai
RSPI Prof Dr. Sulianti Saroso
6) Pelaksanaan kajian/penelitian penyakit infeksi, penyakit
menular prioritas, new emerging disease, re emerging
disease (PINERE) yang memenuhi standar ilmiah & etik
2. Peningkatan surveilans pengkajian PI & PM
3. Pengembangan Laboratorium Penelitian
4. Penguatan jejaring pengkajian penyakit infeksi & Penyakit
menular
5. Pelaksanaan penguatan protokol standar dan tatalaksana
penyakit infeksi & Penyakit menular
6. Penguatan Kapasitas SDM dalam pengkajian / Penelitian
Penyakit Infeksi & Penyakit menular
7. Peningkatan Penanganan KLB
8. Instalasi Pendidikan & Pelatihan
BAB II
GAMBARAN KINERJA SAAT INI
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
12
9. Instalasi Rekam Medik
10. Instalasi Pencegahan dan Pengendalian Infeksi
Tabel 2.1 Program dan Hasil Kegiatan 2011 – 2013
No Program Hasil Kegiatan Tahun 2011-2013
1 Penataan manajemen
pengkajian penyakit
infeksi yang dinamis &
akuntabel
Kajian/ penelitian penyakit infeksi/ PINERE
yang memenuhi standar ilmiah & etik
2 Peningkatan surveilans
penyakit infeksi
1. Surveilans 23 Penyakit Potensial KLB
2. Status baru rekam medik
3 Pengembangan
laboratorium penelitian
1. Petunjuk teknis & SPO laboratorium
penelitian
2. Ruangan laboratorium penelitian
3. Daftar kebutuhan peralatan standar BSL 2
laboratorium penelitian
4 Pelaksanaan penguatan
jejaring pengkajian
penyakit infeksi
1. Anggota Steering Committee, Strategic
Planning For Indonesia Infectious
Diseases Clinical Research Network
(Indonesia - US Partnership)
2. Keanggotaan profesi : Asosiasi Biorisk
Indonesia dan Anggota Forum for Ethical
Review Comittees in Asia & Western
Pasific (FERCAP)
5 Pelaksanaan penguatan
protokol standar dan
tatalaksana penyakit
infeksi & penyakit menular
1. Draft Modul Diklat Pencegahan &
Pengendalian Infeksi
2. Draft Modul Diklat CST & VCT
6 Penguatan Kapasitas
SDM dalam Pengkajian/
Penelitian Penyakit Infeksi
Pelatihan Good Clinical Practice, Etik Dasar
penelitian kesehatan, Training and Survey
of Health Ethical Research Comission,
Penulisan Ilmiah
a. ROAD MAP Penelitian Penyakit Infeksi dan Penyakit Menular
Tahun 2011 – 2014
Road Map Direktorat Pengkajian Penyakit Infeksi dan Penyakit
Menular RSPI Prof. Dr. Sulianti Saroso dimulai dengan penetapan
beberapa kebijakan. Kebijakan- kebijakan tersebut antara lain
adalah sebagai berikut :
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
13
Setelah kebijakan-kebijakan tersebut ditetapkan selanjutnya adalah
menterjemahkan kebijakan-kebijakan tersebut dalam langkah
konkrit. Beberapa langkah konkrit tersebut adalah dalam bentuk
kegiatan kajian/ penelitian, kegiatan kajian/ penelitian tersebut antara
lain adalah sebagai berikut :
b. Kegiatan Kajian/Penelitian Tahun 2011-2013
Tabel 2.2 Kegiatan Kajian/Penelitian Tahun 2011-2013
Tahun Jenis penelitian (internal) Ethical approval
Jenis Penelitian Jumlah Ada Tidak Ada Tidak Perlu
2011 Dasar
Epidemiologi
Clinical Trial
Biomolekuler
2
0
0
2
- 2 2
2012 Dasar
Epidemiologi
Clinical Trial
Biomolekuler
1
2
0
5
1
2
5
2013 Dasar
Epidemiologi
Clinical Trial
Biomolekuler
0
9
2
0
8
2
1
1. Fokus mengembangkan pelayanan Infeksi
2. Bersinergi dan berkolaborasi dengan Instansi/lembaga kesehatan
lainnya dalam kajian penyakit infeksi
3. Menyelenggarakan kegiatan pelaksanaan program berorientasi
kepada efektifitas dan efisiensi
4. Mengembangkan dan atau menciptakan usaha lain yang mendukung
pelayanan rumah sakit
5. Optimalisasi fungsi RSPI-SS sebagai pusat rujukan nasional penyakit
infeksi
6. Penataan mekanisme pembiayaan khusus yang dapat mendukung
pelaksanaan fungsi pengkajian penyakit infeksi
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
14
Selain kegiatan- kegiatan kajian/ penelitian di atas, ada pula
kegiatan kerjasama penelitian, beberapa kegiatan kerjasama
penelitian tersebut adalah sebagai berikut :
c. Kegiatan Kerjasama Penelitian
Tabel 2.3 Kegiatan Kerjasama Penelitian
Judul Jenis penelitian Kerjasama
• AFIRE study
• Molecular epid HIV
• Molecular Flavivirus
• Effectiveness of MAC
Epidemiologi
Epidemiologi
Epidemiologi
Uji klinik
INA RESPOND
LPT UNAIR
LPT UNAIR
Australia
d. Instalasi Diklat
Hasil kegiatan instalasi diklat tahun 2011 sampai dengan 2013
adalah sebagi berikut :
1) Secara komulatif instalasi diklat telah memiliki 20 Standar
Prosedur Operasional (SPO) yang menjadi landasan teknis dan
asministrasi penyelenggaran diklat.
2) Dalam pelaksanaan diklat pegawai RSPI-SS telah dilakukan 10
in house traning dengan total jumlah peserta 548 orang dan
peningkatan kapasitas melalui pelatihan di luar RSPI-SS
sebanyak 64 pelatihan dengan jumlah peserta 195 orang.
Pelatihan In House traning yang dilakukan adalah sebagai
berikut :
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
15
Tabel 2.4 Pelatihan In House Traning RSPI-SS
No Jenis Pelatihan Tahun
2011 (peserta)
2012 (peserta)
2013 (peserta)
1 Care Support And Treatment 40 40 -
2 Pelatihan kebakaran (K3) 40 40 -
3 Pelatihan PPI 40 40 40
4 Voulentary Counseling Testing (VCT)
20 - -
5 Pelatihan penyusunan modul 10 - -
6 Pelatihan BTCLS - 30 30
7 Pelatihan Clinical Instruktur - 40 -
8 Pelatihan analisis data - 40 -
9 Pelatihan DOTS TB - 30 -
10 Sosialisasi rabies - 80 -
11 Pelatihan patient safety - 60 30
12 Clinical Pathway - 40 -
13 Pelatihan PPI TB - - 40
14 Pelatihan Assesor kompetesi - - 17
15 Workshop akreditasi versi 2012
- - 75
16 Pelatihan analisa beban kerja - - 80
17 Pelatihan Bantuan Hidup Dasar
- - 180
18 Pelatihan ACLS - - 20
19 Pelatihan K3 RS - - 36
Pada tahun 2011 telah dilakukan pelatihan sebanyak 5
kegiatan, tahun 2012 dilakukan pelatihan sebanyak 10
kegiatan, tahun 2013 telah dilakukan 10 kegiatan pelatihan In
House Traning namun masih ada beberapa pelatihan yang
belum dilakukan secara rutin untuk penyegaran seperti Care
Support And Treatment, Pelatihan kebakaran (K3), Clinical
Pathway.
3) Guna memperoleh standar pendidikan yang sesuai dengan
standar akreditasi, RSPI Prof Dr Sulianti Saroso tahun 2013
telah bekerjasama dengan Sekolah Tinggi Kesehatan
Indonesia Maju (STIKIM) saat ini sedang mendidik 29 orang D3
perawat untuk menjadi S1 Keperawatan yang ditempuh dalam
3 semester.
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
16
4) Adapun tabel Institusi Pendidikan yang bekerjasama dengan
Diklat sebagai berikut :
Tabel 2.5. Kerjasama Institusi Pendidikan dengan RSPI Prof Dr Sulianti Saroso
No INSTITUSI KEGIATAN
PKL 2011 2012 2013
1 FK UI Kepaniteraan kepaniteraan -
2 UNTAR Kepaniteraan Penyakit Dalam & Kesehatan Anak
Kepaniteraan Penyakit Dalam & Kesehatan Anak
-
4 Universitas Muhammadiyah Jakarta
- - Profesi KDP, Profesi KGD, PKL
5 Universitas Esa Unggul - - PKL
6 STIKes KESOSI Ners, Analis PKL ,Ners, Analisis Manajemen Inovasi, PKL respirasi, Analisis, KMB, profesi anak, manajemen keperawatan, KGD II
7 STIKes Mohamadiyah Husni Tamrin
Analisis PKL analis
8 Fakultas Ilmu Kesehatan Asyafiiyah
- PKL PKL
9 STIKES Sismadi PKL Keperawatan PKL -
10 Poltekes Jakarta II Elektro Medik
- PKL -
11 Poltekes Jakarta III Analisis PKL Keperawatan, Analisis
PKL, Keperawatan, Analisis,
12 Akper Husada Karya Jaya
- PKL KDM
13 Akper Harum PKL PKL KMB II, KDM II, keperawatan anak
14 Akper Hang Tuah PKL PKL PKL
15 Akper Andalusia - PKL PKL
16 Akper Antariksa PKL PKL PKL
17 Akbid Sismadi PKL - -
18 Akbid Prima Indonesia PKL - PKL
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
17
Dari tabel diatas terlihat pada tahun 2011 ada 11 kegiatan
institusi yang bekerjasama dengan Diklat, tahun 2012 ada 13
kegiatan institusi yang bekerjasama dengan Diklat dan tahun
2013 ada 12 kegiatan institusi yang bekerjasama dengan
Diklat.
5) Melalui instalasi diklat, RSPI Prof. Dr. Sulianti Saroso telah
melaksanakan MOU pendidikan dengan 17 institusi pendidikan
yang terdiri dari kepaniteraan dokter umum dan dokter
spesialis, keperawatan, kebidanan, dan analis laboratorium.
Dengan MOU tersebut pada tahun 2013 terjadi peningkatan
jumlah mahasiswa kesehatan yang melakukan magang
sebanyak 49% dibanding tahun 2012
6) Prof Dr. Sulianti Saroso pada tahun 2013 telah menjadi tempat kunjungan studi banding bagi 7 institusi kesehatan termasuk satu dari Kementrian Kesehatan Buthan. Selain itu instalasi diklat juga menyelenggarakan peltihan khusus penatalaksanaan penyakit infeksi bagi KKP kelas I Makasar dan KKP kelas I Medan.
Adapun kegiatan kunjungan sebagai berikut :
Tabel 2.6 Kegiatan Kunjungan ke RSPI Prof Dr Sulianti Saroso
NO KEGIATAN Keterangan
1 Universitas Kristen Indonesia 07 Februari 2013
2 KKP Makassar 28 Februari 2013
3 Kementrian Kesehatan Bhutan 01 Maret 2013
4 KKP Medan 01 April 2013
5 Badiklat Jawa Timur 17 Juni 2013
6 Akper Pemprov Kalimantan Timur 22 Oktober 2013
7 Epidemiologi PPSDM 30 Oktober 2013
7) Dalam rangka mendukung pencegahan dan pengendalian
infeksi dilingkungan petugas kesehatan RSPI Prof. Dr.
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
18
Sualinti saroso, bekerjasama dengan PT Reckit Benckiser
Indonesia telah melaksanakan pelatihan di 76 RS dan
Puskesmas sejak tahun 2010 .hingga saat ini.
B. DIREKTORAT MEDIK DAN KEPERAWATAN
B.1 JENIS KEGIATAN PELAYANAN RS
Ditinjau dari segi pelayanan, saat ini Rumah Sakit Penyakit Infeksi
Prof. Dr. Sulianti Saroso, Jakarta dibagi dalam 4 kelompok yaitu :
1. Pelayanan Medik
Pelayanan Rawat Jalan
Pelayanan Rawat Darurat
Pelayanan Rawat Inap
Pelayanan Bedah Sentral
Pelayanan Rawat Intensif
Pelayanan Rehabilitasi Medik
2. Pelayanan Penunjang Medik
Pelayanan Radiologi
Pelayanan Laboratorium
Pelayanan Farmasi
Pelayanan Sterilisasi
Pelayanan Gizi Klinik
Pelayanan Psikologi
3. Pelayanan Penunjang Non Medik
Pelayanan Gizi Pasien Rawat Inap (Instalasi Gizi Rumah Sakit)
Pelayanan Pemulasaran Jenasah
Pelayanan Binatu/Laundry
Pelayanan Pemeliharaan Sarana Rumah Sakit
Pelayanan Pendidikan dan Pelatihan
Pelayanan Rekam Medik
Sanitasi dan Kesehatan Lingkungan
Pelayanan Pengolahan Data Elektronik (PDE)
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
19
4. Pelayanan Medis Spesialis
Pelayanan medis spesialis di Rumah Sakit Penyakit Infeksi Prof.
Dr. Sulianti Saroso Jakarta meliputi :
Pelayanan Spesialis Penyakit Dalam
Pelayanan Spesialis Kebidanan dan Penyakit Kandungan
Pelayanan Spesialis Kesehatan Anak
Pelayanan Spesialis Paru
Pelayanan Spesialis Neurologi
Pelayanan Spesialis Bedah Syaraf
Pelayanan Spesialis Bedah Orthopedi
Pelayanan Spesialis Bedah Umum
Pelayanan Spesialis Telinga, Hidung, dan Tenggorokan
Pelayanan Spesialis Mata
Pelayanan Spesialis Kulit Kelamin
Pelayanan Spesialis Anastesi
Pelayanan Spesialis Gigi
Pelayanan Spesialis Rehabilitasi Medik
Pelayanan Spesialis Gizi Klinik
Pelayanan Spesialis Bedah Onkologi
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
20
B.2 KEGIATAN PELAYANAN
B.2.1 Hasil Kegiatan Pelayanan Medis
Hasil kegiatan pelayanan diukur dengan pencapaian target kinerja
yang berdasarkan indikator kinerja BLU.
A. Instalasi Rawat Inap dan Rawat Jalan
Tabel 2.7 Cakupan Pelayanan Medik
KETERANGAN 2009 2010 2011 2012 2013
Jml Pasien Masuk 5292 5021 5927 5957 5844
Jml Pasien Keluar 5289 5008 5776 5812 5497
Hari Perawatan (HP) 25468 25252 26404 27063 31743
LOS(Hari) 5.5 5.7 5 5 6
BOR (%) 51 50 49.93 41 48
TOI (Hari) 4.6 4.9 6 6 6
BTO(Kali) 38 37 36 34 32
NDR (‰) 37.4 42.1 41 38 40
GDR (‰) 60.3 64.9 55 49 49
Sumber: Data Inst. Rawat Inap
Tabel 2.8 Jumlah Kunjungan Pasien Rawat Jalan dan Rawat Inap
No Kunjungan 2009 2010 2011 2012 2013
1 Pasien Rawat Jalan 32746 40144 51689 55918 63934
2 Pasien Rawat Inap 5170 4902 5840 6021 5931
Sumber: Data Inst. Rawat jalan & Inap
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
21
Tabel 2.9 Kunjungan Pasien ICU (Intensive Care Unit)Tahun 2009 – 2013
Uraian Tahun
2009
2010
2011
2012
2013
Jumlah hari rawat 855 845 834 867 910
BOR ( % ) 38,54% 20% 45,70% 78,96% 83%
LOS ( Hari ) 4,56 6.4 8 7 4
Sumber : Data ICU dan Rekam Medis
Akuntabilitas kinerja instansi pemerintah dapat dilihat pada tabel
2.7 dan tabel 2.8 yaitu jumlah pasien rawat jalan bertumbuh, hari
perawatan (HP) di rawat inap mengalami peningkatan dan sesuai
dengan target penetapan kinerja.
Dengan demikian BOR di rawat inap juga mengalami peningkatan
sebanyak 14,6%. Seiring dengan kebijakan pemerintah untuk
mempermudah persyaratan bagi pasien yang akan dirawat namun
capaian BOR di RSPI- SS belum memenuhi standar.
Angka LOS di rawat inap belum mencapai target, pada tahun 2013
terjadi penurunan angka LOS sebanyak 5% dikarenakan sebagian besar
pasien yang dirawat adalah kasus HIV / AIDS yang membutuhkan
perawatan yang lama.
Angka TOI dan BTO di rawat inap belum mencapai target,
tergambar dari tingkat efisiensi penggunaan tempat tidur masih rendah.
Hal ini mungkin karena mulai membaiknya sistem rujukan. RSPI- SS
merupakan RS rujukan tersier.
Terjadi peningkatan angka NDR 45,72% yang artinya target
penurunan NDR 40% belum tercapai. Hal ini disebabkan pasien- pasien
yang dirawat dengan kasus HIV / AIDS sudah stadium terminal.
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
22
Tabel 2.10 Sepuluh (10) Penyakit Terbanyak Rawat Inap 2009 – 2013
NO TAHUN 2009 TAHUN 2010 TAHUN 2011 TAHUN 2012 TAHUN 2013
NAMA PENYAKIT NAMA PENYAKIT NAMA PENYAKIT NAMA PENYAKIT NAMA PENYAKIT
1 GED/DAD berat/ GEA Demam Berdarah Dengue (DBD)
GED/DAD berat/ GEA GED/DAD berat/ GEA Diare & gastroeteristis
2 Demam Berdarah Dengue (DBD)
GED / DAD berat / GEA TB paru Typhoid / Paratyphoid Fever
HIV
3 Thyphoid Fever TB paru H I V HIV/AIDS Demam Berdarah Dengue (DBD)
4 TB paru Thyphoid Fever Demam Berdarah Dengue (DBD)
Demam Berdarah Dengue (DBD)
Typhoid / Paratyphoid Fever
5 H I V H I V Thyphoid Fever TB Paru TB Paru
6 Bronchopneumonia ISPA Dyspepsia Pneumonia Penyakit Cerebrovaskular lainnya
7 ISPA Bronchopneumonia Hipertensi Penyakit Cerebrovaskular lainnya
Pneumonia
8 Morbilli Toxoplasma cerebral Morbilli Fraktur tulang anggota gerak lainnya
Astrosis
9 Toxoplasma cerebral Pneumonia NIDDM NIDDM Penyakit esofagus, lambung dan duodenum
10 Paratyphoid Fever Viral Infection Pneumonia Cedera lainnya & daerah badan multipel
Diabetes
Sumber: Data Instalasi Rekam Medik
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
23
Tabel 2.11 Sepuluh (10) Penyakit Terbanyak Rawat Jalan Tahun 2009-2013
Sumber: Data Instalasi Rekam Medik
Pada tabel 2.10 di atas memperlihatkan sepuluh besar penyakit yang
dilayani RSPI-SS saat di rawat adalah penyakit infeksi, hal ini sesuai dengan
kewajiban yang harus dilaksanakan sesuai Peraturan Menteri Kesehatan.
RSPI-SS. Selain pelayanan rutin , RSPI-SS selalu siaga melayani pasien
dengan kasus PINERE, selama ini sudah menjalani pelayanan pada kasus
SARS (2002-2003), pasien Flu burung (2005-sekarang), Kasus Pandemi
Influenza H1N1 (2009-sekarang), MERS-CoV (2012-sekarang). Penyakit yang
berpotensial wabah tidak dapat diperkirakan terjadinya, karena keterbatas
dana, tenaga, dan prasarana maka RSPI-SS berupaya untuk membuat jejaring
penyakit infeksi dengan RS dareah dan RS lainnya. Untuk kasus PINERE
NO TAHUN 2009 TAHUN 2010 TAHUN 2011 TAHUN 2012 TAHUN 2013
NAMA
PENYAKIT
NAMA
PENYAKIT
NAMA
PENYAKIT
NAMA
PENYAKIT
NAMA
PENYAKIT
1 HIV-AIDS HIV-AIDS HIV-AIDS HIV-AIDS HIV-AIDS
2 TB Paru
TB Paru
TB Paru
Artristis TB Paru
3 ISPA ISPA
ISPA Tuberculosis Paru ISPA
4 GED/DAD
berat/GEA
Dispepsia GED/DAD
berat/GEA
Konseling HIV Penyakit
Esofagus,
lambung dan
deudonium
lainnya
5 Dispepsia Demam Typhoid
dan Paratyphoid
Astrosis ISPA Astrosis
6 Demam Tyfoid
dan Paratyphoid
Penyakit kulit dan
jaringan subkutan
Dispepsia Perawatan
Ortopedi
Diare&
gastroenteritis
7 Gastritis Penyakit telinga
dan prosesus
mastoid
Penyakit telinga
dan prosesus
mastoid
TB Paru BTA (+) Diabetes Melitus
8 Pen yakit Kulit
dan jaringan sub
kutan lainnya
Gastritis dan
Duodenitis yang
terkait
TB Paru BTA (+) Dispepsia TB Paru BTA
(+)
9 Otitis media dan
gangguan
mastoid dan
telinga tengah
Hipertensi
esensial
Hipertensi
esensial
GED/DAD
berat/GEA
Penyakir
Serebrovaskuler
10 Faringitis akut Pneumonia Penyakit kulit dan
jaringan subkutan
lainnya
Serum Telinga Cedera YDT
lainnya
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
24
RSPI-SS sudah melakukan koordinasi dengan KKP Bandara Soekarno Hatta
dalam hal tatalaksana, komunikasi rujukan, dan simulasi.
B. Instalasi Gawat Darurat (IGD)
Grafik 2.1 Kunjungan Pasien IGD Tahun 2009 - 2013
Sumber: Data IGD
Pada Grafik 2.1 memperlihatkan jumlah pasien yang meningkat dan
mengalami pertumbuhan pada tahun 2013 melebihi target penetapan kinerja.
C. Instalasi Bedah Sentral (IBS)
Grafik 2.2 Frekuensi Tindakan Operasi Tahun 2009 - 2013
Sumber: Data IBS
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
25
Pada grafik 2.2 di atas dalam 5 tahun terakhir memperlihatkan layanan di
IBS menunjukkan peningkatan dan mengalami pertumbuhan serta telah
melebihi target penetapan kinerja.
D. Laboratorium
Grafik 2.3 Rekapitulasi Jumlah Pemeriksaan Instalasi LaboratoriumTahun 2009 – 2013
Sumber : Data Inst. Laboratorium
Pada Grafik 2.3 di atas dalam lima tahun terakhir layanan Laboratorium
menunjukan peningkatan dan mengalami pertumbuhan, hal ini telah mencapai
target penetapan kinerja.
E. Radiologi
Grafik 2.4 Rekapitulasi Pemeriksaan Instalasi Radiologi Tahun 2009-2013
Sumber : Data Inst. Laboratorium
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
26
Pada Grafik 2.4 di atas dalam lima tahun terakhir layanan radiologi
menunjukan peningkatan dan mengalami pertumbuhan telah mencapai target
penetapan kinerja.
F. INSTALASI REHABILITASI MEDIK
Grafik 2.5 Jumlah Kunjungan Rehabilitasi MedikTahun 2009 – 2013
Sumber: Data Inst. Rehab Medik
Pada Grafik 2.5 di atas dalam lima tahun terakhir memperlihatkan layanan
rehabilitasi medik menunjukan peningkatan dan mengalami pertumbuhan telah
mencapai target penetapan kinerja.
G. LAYANAN HIV/AIDS
Grafik 2.6Jumlah Klien/Pasien Konseling VCT Tahun 2009 – 2013
Sumber: Data MONEV POKJA HIV/AIDS
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
27
Pada Grafik 2.6 di atas memperlihatkan layanan untuk pasien HIV/AIDS di
RSPI-SS menunjukkan tren yang menurun. Hal ini sesuai dengan peningkatan
jumlah jejaring konseling yang bertambah dan kemudahan akses untuk
menjangkaunya. Perlu ditingkatkan mutu layanan, tatalaksana dan koordinasi
antar unit terkait yang lebih baik dalam pelayanan satu atap.
H. Survey Mutu Pelayanan
Tabel 2.12
Hasil Survey Mutu Pelayanan Tahun 2011 - 2013
No Nama Survey Standar Hasil Survey
2011 2012 2013
1 Survey waktu tunggu di Poliklinik
≤ 30 Menit 60:43 70:45 92:22
2 Survey waktu tunggu di Radiologi
≤ 2 Jam 6:07:54 2:04:12 2:51:07
3 Survey waktu tunggu di Laboratorium
≤ 140 Menit - 122:25 119:03
4 Survey waktu tunggu obat jadi
< 30 Menit 0:15:02 0:34:27 0:39:00
5 Emergency Response Time
8 Menit 0:11:46 0:05:35 0:10:47
6 Survey kepuasan pasien ≥ 3 3,86 3,84 3,86
Sumber: Data Survey RSPI-SS
Pada tabel 2.12 didapatkan hasil survey mutu pelayanan terlihat belum
memenuhi standar pada poliklinik, radiologi, obat jadi oleh karena masih belum
sempurnanya sistem yang ada. Hal ini perlu ditingkatkan untuk pelayanan
selanjutnya. Pada survey waktu tunggu laboratorium telah memenuhi standar
yang berlaku. Waktu tunggu IGD (emergency response time) tahun 2013 tidak
memenuhi standar hal ini perlu ditingkatkan perbaikan layanan.
Survey kepuasan pasien didapatkan bahwa pasien cukup puas terhadap
pelayanan yang diberikan oleh RSPI-SS.
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
28
I. Pengendalian Infeksi
Grafik 2.7
Kejadian Infeksi Nososkomial Tahun 2009 – 2013
Sumber: data PPI
Pada Grafik 2.7 diatas tampak masih terjadi infeksi di rumah sakit sesuai
ktriteria yang ada, maka untuk ke depan RSPI-SS perlu berbenah dengan
kinerja ini sehingga terjadi penurunan hal tersebut sebagai target yang harus di
capai.
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
29
2.2 GAMBARAN KINERJA ASPEK KEUANGAN
Tabel 2.13 Target Realisasi Pendapatan Tahun 2009 s/d 2013 (dalam Rupiah)
Tabel 2.14 Kenaikan Realisasi Pendapatan Tahun 2009 s/d 2013 (dalam Rupiah)
Tahun 2009 2010 2011 2012 2013
REALISASI PENDAPATAN 15,443,584,845 17,611,431,533 20,093,457,207 24,815,448,461 31,671,810,276
Periode 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013
% kenaikan pendapatan* 14% 14% 24% 28%
Rata-rata % kenaikan pendapatan Tahun 2009-2013
sumber data : Laporan Realisasi Anggaran
%kenaikan pendapatan = (pendapatan tahun berjalan-pendapatan tahun lalu)/pendapatan tahun lalu x 100%
Kenaikan Realisasi Pendapatan Tahun 2009 s/d 2013
20%
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
30
Grafik 2.8 Target Pendapatan dan realisasi pendapatan Tahun 2009-2013
Sejak tahun 2009 s/d tahun 2013, pendapatan RSPI Prof Dr Sulianti
Saroso terus mengalami kenaikan dan selalu melewati target yang ditetapkan.
Rata-rata perbandingan antara realisasi pendapatan dan target yang ditetapkan
sejak tahun 2009 s/d tahun 2013 adalah 118,37%.
Rata-rata kenaikan realisasi pendapatan sejak tahun 2009 s/d 2013 adalah
20%.Peningkatan pendapatan ini disebabkan antara lain adanya kenaikan tarif
pelayanan, peningkatan jumlah pasien, dan penambahan pendapatan diluar
pelayanan.
Tabel 2.15 Estimasi Pendapatan Tahun 2014 s/d Tahun 2019
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
31
Estimasi Pendapatan sejak tahun 2014 s/d 2017 telah diusulkan
dalam TRPNBP ke Ditjen. BUK dan Kementerian Keuangan, untuk penentuan
pendapatan tahun 2018 s/d 2019 didasarkan pada rata-rata kenaikan realisasi
pendapatan sejak sejak tahun 2009 s/d 2013 sebesar 20%.
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
32
Tabel 2.16 Pagu dan Realisasi Belanja Tahun 2009 s/d 2013
(dalam Rupiah)
Tahun 2009 2010 2011 2012 2013
PAGU BELANJA 57,397,581,000 84,570,682,000 112,817,936,000 78,655,246,000 101,729,231,000
REALISASI BELANJA 50,039,935,555 76,660,119,974 98,806,920,131 75,310,442,913 97,141,131,009
% Realisasi/Pagu 87.18% 90.65% 87.58% 95.75% 95.49%
Rata-rata % Realisasi/Pagu Tahun 2009-2013 91.33%
Sumber data : Laporan realisasi Anggaran
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
33
Grafik 2.9 Realisasi Belanja BLU dan Belanja Rupiah Murni Tahun 2009 s/d 2013
Rata-rata % realisasi/pagu belanja sejak tahun 2009 s/d 2013
(penyerapan anggaran) per tahun adalah 91,33%. Penyerapan anggaran RSPI
Prof Dr Sulianti Saroso termasuk tinggi, hal ini disebabkan pengelolaan
administrasi keuangan yang semakin baik. Sumber dana belanja RSPI Prof Dr
Sulianti Saroso berasal dari BLU dan Rupiah Murni.
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
34
Tabel 2.17 Realisasi Pendapatan dan Bahan Operasional Tahun 2009 s/d 2013 (dalam Rupiah)
Tahun 2009 2010 2011 2012 2013
REALISASI TOTAL BELANJA 50,039,935,555 76,660,119,974 98,806,920,131 75,310,442,913 97,141,131,009
REALISASI BELANJA BLU 13,785,481,178 16,663,675,483 20,150,810,639 23,674,644,181 29,487,796,640
REALISASI BELANJA RUPIAH MURNI (RM) 36,254,454,377 59,996,444,491 78,656,109,492 51,635,798,732 67,653,334,369
%REALISASI BELANJA BLU/TOTAL BELANJA 27.55% 21.74% 20.39% 31.44% 30.36%
%REALISASI BELANJA RUPIAH MURNI/TOTAL BELANJA 72.45% 78.26% 79.61% 68.56% 69.64%
Rata-rata %REALISASI BELANJA BLU/TOTAL BELANJA per tahun
Rata-rata %REALISASI BELANJA RM/TOTAL BELANJA per tahun
sumber data : Laporan Realisasi Anggaran
26.29%
73.71%
Realisasi Belanja Rupiah Murni dan Belanja BLU Tahun 2009 s/d 2013
(dalam Rupiah)
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
35
Grafik 2.10 Realisasi pendapatan dan bahan operasional Tahun 2009 s/d 2013
Rata-rata % realisasi/pagu belanja sejak tahun 2009 s/d 2013 (penyerapan
anggaran) per tahun adalah 91,33%. Penyerapan anggaran RSPI Prof Dr Sulianti
Saroso termasuk tinggi, hal ini disebabkan pengelolaan administrasi keuangan yang
semakin baik. Sumber dana belanja RSPI Prof Dr Sulianti Saroso berasal dari BLU
dan Rupiah Murni. Komposisi % rata-rata belanja BLU dengan belanja Rupiah Murni
dari tahun 2009 s/d tahun 2013 adalah 26,29% : 73,71%. Ini menunjukkan belanja
yang dikeluarkan RS masih ditanggung/disubsidi sebagian besar oleh Rupiah Murni
dan Pendapatan yang dihasilkan belum mampu menutupi biaya yang dikeluarkan.
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
36
Tabel 2.18 Tabel Laporan Keuangan Audited Tahun 2009 s/d 2013
Neraca per 31 Desember 2009 - per 31 Desember 2013 (Audited)
(dalam Rupiah)
NO URAIAN
REALISASI TA 2009 - 2013
2009 2010 2011 2012 2013
I AKTIVA LANCAR
1 Kas dan Setara Kas 4,570,845,445 5,855,171,678 5,461,248,063 6,602,052,343 8,786,065,979
2 Piutang Pelayanan 2,237,988,958 1,975,904,377 1,232,222,659 4,937,421,730 7,603,108,079
3 Persediaan 2,283,399,302 3,795,787,899 10,621,500,171 7,423,790,149 7,549,810,262
Jumlah Aktiva Lancar (a) 9,092,233,705 11,626,863,954 17,314,970,893 18,963,264,222 23,938,984,320
II AKTIVA TETAP
1 Gedung dan Bangunan 118,963,199,250 58,936,907,686 65,093,026,961 74,028,429,297 78,415,384,879
2 Peralatan dan Mesin 51,338,061,808 65,314,430,254 87,394,458,359 88,178,024,675 148,081,446,047
3 Jaringan 47,795,000 341,322,960 341,322,960 362,878,560 362,878,560
4 Aset Tetap Lainnya 253,043,945 257,581,445 69,671,945 69,671,945 69,671,945
5 Aset Tetap Tak Berwujud 390,862,944 390,862,944 390,862,944 390,862,944 428,723,294
Jumlah Aktiva Tetap 170,992,962,947 125,241,105,289 153,289,343,169 163,029,867,421 227,358,104,725
Akumulasi Penyusutan Aktiva Tetap (53,126,736,564)
(8,510,533,034)
(19,644,489,972)
(34,101,967,826)
(112,017,265,318)
Nilai Buku Aktiva Tetap (b) 117,866,226,383 116,730,572,255 133,644,853,197 128,927,899,595 115,340,839,407
Aset Lain-lain ( c ) - 351,034,456 746,734,180 1,376,666,660
Jumlah Aktiva (a) + (b) + ( c ) 126,958,460,088 128,708,470,665 150,959,824,090 148,637,897,997 140,656,490,387
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
37
III KEWAJIBAN
1 Hutang Karyawan - 190,304,700 749,324,822 910,977,869 1,568,805,635
2 Hutang Pihak Ketiga - 86,666,664 - - 581,206,020
Jumlah Kewajiban ( c ) - 276,971,364 749,324,822 910,977,869 2,150,011,655
IV EKUITAS
1 Ekuitas Awal 87,501,246,973 79,092,855,973 79,092,855,973 79,092,855,973 134,605,071,740
2 Surplus (Defisit) Tahun Lalu 35,047,080,883 39,457,213,115 49,338,643,328 71,756,422,436 68,634,064,155
3 Surplus (Defisit) Tahun Berjalan 4,410,132,232 9,881,430,213 21,778,999,967 (3,122,358,281)
(64,732,657,163)
Jumlah Ekuitas ( d ) 126,958,460,088 128,431,499,301 150,210,499,268 147,726,920,128 138,506,478,732
Jumlah Kewajiban dan Ekuitas 126,958,460,088 128,708,470,665 150,959,824,090 148,637,897,997 140,656,490,387
- - - - -
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
38
Tabel 2.19 Laporan Aktivitas (Pendapatan dan Biaya) Audited Tahun 2009 s/d
2013
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
39
Tabel 2.20 Laporan Arus Kas
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
40
Tabel 2.21 Indikator Kinerja Keuangan Tahun 2009 s/d 2013
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
42
Selama tahun 2009 s/d tahun 2013 diperoleh rata-rata perhitungan
indikator kinerja dengan analisa sebagai berikut :
1. Cash Ratio sebesar 795,24% dan Current Ratio sebesar 1.940,
73% menunjukkan kemampuan kas untuk membayar kewajiban
sudah terpenuhi namun perlu dilakukan pemanfaatn kas untuk
investasi dalam rangka meningkatkan pendapatan RS.
2. Collection Period sebesar 49,28 hari berarti dibawah standar yaitu
30 hari dikarenakan masih lambatnya proses penagihan dan
pelunasan piutang.
3. Fixed Aset Turnover sebesar 19,91% berarti pendapatan BLU yang
dihasilkan masih 19,91% dari pemanfaatan aset tetap yang ada.
Hal ini dikarenakan belum dilakukan analisa dalam pemanfaatan
aset tetap untuk menghasilkan pendapatan secara maksimal.
4. Return on Aset sebesar minus 35,54% dan Return on Equity minus
30,30 %, keduanya menghasilkan angka minus karena
pemanfaatan aset dan modal dalam proses produksi menghasilkan
pendapatan yang lebih kecil dari biaya yang dikeluarkan sehingga
menghasilkan defisit dari laproan aktivitas. Untuk itu perlu
dilakukan usaha-usaha untuk meningkatkan pendapatan dan
melakukan efisiensi biaya.
5. Inventory Turn Over sebesar 95,94 hari masih di bawah standar 30
hari dikarenakan pencatatan persediaan masih memperhitungkan
persediaan di gudang belum sampai ke pengguna akhir. Hal ini
diakibatkan masih lemahnya pengelolaan persediaan dan
pencatatannya.
6. Rasio Pendapatan PNBP terhadap operasional sebesar 28,58%
berarti pendapatan yang dihasilkan belum mampu menutupi
operasional yang dihasilkan karena masih rendahnya pendapatan.
7. Rasio Subsidi Pasien sebesar 69.776,18% disebabkan tarif umum
RS masih relatif rendah dibandingkan tarif INA CBGs sehingga
subsidi paien tidak terlalu besar dan secara umum pembayaran
klaim jaminan lebih menguntungkan RS.
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
43
3.1 Rumusan Pernyataan Visi, Misi dan Tata Nilai
3.1.1 Visi
Menjadi RS Rujukan Nasional dan Pusat Kajian Penyakit Infeksi
Yang Terdepan Setingkat Asia Pasifik Tahun 2019.
3.1.2 Misi
1. Menyelenggarakan pengelolaan penyakit infeksi termasuk new
emerging, re-emerging, dan tropical medicine secara paripurna dan
profesional berbasis quality dan safety.
2. Menyelenggarakan kajian, penelitian sesuai dengan standar ilmiah,
etik, berbasis bukti dan nilai untuk pengembangan, pencegahan dan
penanggulangan penyakit infeksi termasuk new emerging, re-
emerging, dan tropical medicine.
3. Menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan penyakit infeksi termasuk
new emerging, re-emerging, dan tropical medicine secara profesional
4. Menyelenggarakan jejaring pelayanan, pendidikan dan penelitian di
bidang penyakit infeksi termasuk new emerging, re-emerging, dan
tropical medicine Nasional dan Internasional
3.1.3 Tujuan
1. Terwujudnya tatalaksana penyakit infeksi termasuk new emerging, re-
emerging, dan tropical medicine berbasis quality dan safety
2. Terwujudnya kajian dan penelitian dibidang penyakit infeksi termasuk
new emerging, re-emerging, dan tropical medicine dan penerapannya
dalam bidang pelayanan (Translational Research)
BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
44
3. Center of ecxellent penyelenggaraan diklat dibidang penyakit infeksi
termasuk new emerging, re-emerging, dan tropical medicine
4. Terwujudnya kerjasama dengan institusi dalam dan luar negeri dalam
bidang penyakit infeksi termasuk new emerging, re-emerging, dan
tropical medicine
3.1.4 Nilai Budaya Rumah Sakit Pusat Infeksi Prof. Dr. Sulianti
Saroso
R Responsive
Sigap memberikan bantuan kepada yang membutuhkan pelayanan
S Satisfaction
Memberikan pelayanan lebih dari yang diharapkan
P Profesionalism
Memberikan pelayanan yang ramah dan bermutu sesuai dengan
standar profesi
I Integrity
Menjalankan tugas dengan penuh tanggung jawab, dapat dipercaya,
disiplin, konsisten serta berkualitas
Kami mempunyai rencana untuk melaksanakan Transformasi
Budaya di Rumah Sakit Pusat Infeksi Prof. Dr. Sulianti Saroso, rencana
tersebut kami tuangkan dalam Program Induk dan Program Tahunan.
Penjabaran dari Program Induk dan Program Tahunan terkait
Transformasi Budaya tersebut adalah menyelenggarakan budaya
koorporat dimana program tahun 2015 yaitu Persiapan penerapan budaya
korporat, Pelaksanaan awal nilai budaya korporat. Tahun 2016 yaitu
Pelaksanaan penuh nilai budaya korporat, Tahun 2017 yaitu Evaluasi
pelaksanakan penuh nilai budaya korporat, Tahun 2018 yaitu
Pelaksanaan perbaikan pelaksanaan nilai budaya korporat dan Tahun
2019 yaitu Pemantapan nilai budaya korporat.
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
44
3.2 Aspirasi Stakeholders Inti
Penyusunan RSB sebuah institusi tentunya membutuhkan masukan/ pertimbangan dari pihak- pihak inti terkait (para
stakeholder inti), tentunya para stakeholder inti tersebut mempunyai kepentingan yang tinggi/ besar dengan keberadaan
sebuah insitusi sebagaimana dimaksud. RSPI Prof. Dr. Sulianti Saroso sebagai sebuah institusi penyelenggara pelayanan
kesehatan, yaitu sebagai sebuah rumah sakit milik Pemerintah Pusat tidak terlepas dari ketentuan tersebut. Dalam menyusun
RSB, RSPI Prof. Dr. Sulianti Saroso mempunyai kewajiban untuk meminta masukan/ pertimbangan dari para stakeholder
intinya. Beberapa stakeholder inti RSPI Prof. Dr. Sulianti Saroso adalah Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan (Ditjen
BUK), Direktorat Jenderal Pencegahan Penyakit dan Penyehatan Lingkungan (Ditjen P2PL), Badan Penelitian dan
Pengembangan Kesehatan (Litbangkes) serta Fakultas Kedokteran Universitas Indonesia (FKUI).
Terkait dengan hal tersebut di atas, berikut adalah penjabaran dari masukan/ pertimbangan dari para stakeholder inti RSPI
Prof. Dr. Sulianti Saroso :
Tabel 3.2.1. Aspirasi Stakeholder Inti
No Komponen
Stakeholders Inti
Harapan Kekhawatiran
1 Ditjen BUK 1. Survive sebagai RS dengan memiliki
requirement yang didukung kemenkes (Ada
dalam RPJM dan RSB)
2. RS Pendidikan
1. jika RSPI diperlakukan sama dengan
rumah sakit lain maka ditakutkan tujuan
tidak tercapai termasuk kesejahteraan
pegawai.
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
45
3. Memberikan pelayanan pendidikan dan
penelitian
4. Developing integrated structure (duduk
bersama dalam tim inti)
5. Persuing & support disease related research
6. Educating the work force
7. Focusing attention on bussines of medicine
8. RSPI harus excellent
9. Ada 4 fungsi RSPI:
a. Harus ada RS rujukan penyakit infeksi
b. Tempat uji klinis untuk mengubah
pedoman pebatalaksanaan
c. SE bersifat klinis
d. Tempat belajar penyakit infeksi
2. Apakah keempat fungsi RSPI bisa
berjalan/ terlaksana secara optimal
2 Litbangkes 1. Kebutuhan penelitian klinik: SDM, sarana
prasarana dan pembiayaan
2. Melaksanakan penelitian bersama
3. Naskah akademik integrasi sudah ada
1. Minat untuk meneliti masih kurang
2. Kompetensi SDM peneliti belum
optimal
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
46
4. Penelitian: Disease registry, uji klinik, studi
faktor risiko
5. Peneliti Profesional harus dimulai
6. Untuk masukan dalam penyusunan
kebijakan tentang penyakit infeksi.
7. Tempat melaksanakan kajian dan penelitian
penyakit infeksi oleh Litbang
3. Dijen P2PL 1. Cita-cita RSPI tidak menyimpang dari tujuan
awal pendiriannya = Namcid
2. ada 4 Fungsi RSPI:
Harus ada RS rujukan Penyakit Infeksi
Tempat uji coba, mengubah diagnotik,
pedoman
penatalaksanaan
SE bersipat klinis
By law sudah ada
3. Public Health Aspek dalam hal (evidence
based) : eradikasi, eliminasi
1. Ruang Isolasi belum sesuai standar
2. Ditjen membuat Kebijakan baru rejimen
MDR tidak dikerjakan di RSPI
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
47
4. DOMI (diseases of most infectious
pengelolaan komprehensif)
5. Klinisi yang saintis
4 FKUI 1. Pendekatan sistem mutu lab sangat penting
untuk dikembangkan
2. Harus ada sarana dan prasarana yang
menunjang penyakit infeksi
3. Penting dikembangkan untuk :
a. Layanan rujukan penyakit infeksi
b. Kajian penyakit infeksi
c. Pendidikan dan pelatihan penyakit infeksi
1. Komite Bioresiko sangat penting di
Indonesia dan belum pernah jalan. Di UI
barujalan . Bioresiko bicara kemanann
dan kesehatan hayati ke subyek
lingkungan, penelitian. Seringkali kita
usulkan kepentingan orang awam
2. Hospital Acquired Infection, ranah yang
belum tergarap dengan baik di Indonesia.
5. Masyarakat dan
Tokoh Masyarakat
Waktu tunggu cepat, petugas ramah dan
Ruah Sakit mudah diakses
Waktu tunggu lama dan petugas tidak
ramah
6. Manajemen Rumah Sakit pendidikan afiliasi (penyakit
infeksi/menular)
Belum mampu menjadi Rumah Sakit
pendidikan afiliasi
7. Dokter Peralatan kedokteran lengkap dan
kesejahteraan karyawan layak
Peralatan kedokteran belum lengkap dan
kesejahteraan karyawan kurang
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
48
8. Peneliti Pengakuan fungsional peneliti Tidak adanya pengakuan fungsional
peneliti di Rumah Sakit
9. Staff Iklim kerja kondusif, budaya kerja baik dan
insentif layak
Iklim kerja tidak kondusif dan insentif tidak
layak
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
49
3.3 Tantangan Strategis
Berdasarkan hasil dari proses Brainstorming, Focus Group
Discussion, dan diskusi terpimpin baik dengan pihak internal maupun
eksternal maka dapat disimpulkan bahwa Tantangan Strategis yang
dihadapi kedepan oleh RSPI Prof. Dr. Sulianti Saroso adalah :
1. Membangun jejaring kerjasama pelayanan, pendidikan dan
pengkajian / penelitian dalam dan luar negeri
2. Melaksanakan sistem kewaspadaan dini dan respon penyakit
potensial wabah
3. Meningkatkan kualitas pelayanan infeksi berbasis good clinical
governance
4. Menyelenggarakan pengkajian dan penelitian di bidang penyakit
infeksi yang dapat ditranslationalkan ke dalam pelayanan
5. Menyelenggarakan pendidikan di bidang infeksi yang terintegrasi
berbasis Academic Health System
6. Menciptakan iklim kerja yang kondusif, budaya korporat, sarana dan
prasarana sesuai dengan best practice
7. Mewujudkan sistem manajemen RS yang akuntabel
3.4 Benchmarking
Beberapa waktu yang lalu telah dilakukan kegiatan benchmarking ke
Institusi lain di luar negeri, yaitu ke Bamrasnaradura Infectious Disease
Institute (BIDI) di Thailand. Sekilas mengenai BIDI, BIDI Didirikan pada
tahun 1960, BIDI terletak di kompleks Ministry of Public Health.
Bamrasnaradura Infectious Disease Institute (BIDI) merupakan lembaga
RS dibawah koordinasi langsung Departement of CDC, Ministry of Public
Health. BIDI sebagai suatu institute melaksanakan fungsi surveilans
epidemiologi serta riset. Disebut Bamrasnaradura Hospital karena
melayani pasien sebagaimana RS lainnya. Visi dan misinya hampir sama
dengan RSPI Sulianti Saroso. Anggaran BIDI berasal dari pemerintah
serta dari pendapatan pasien rumah sakit. Fasilitas infrastruktur BIDI
sebagai institute dan RS disediakan pemerintah dan biaya operasional
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
50
dari pendapatan pasien, sama dengan sistem anggaran RS di Indonesia.
Karena fasilitas infrastruktur dan SDM sudah mapan, maka RS ini setara
atau bahkan lebih baik dari pada private hospital di sekitarnya sehingga
pasiennya relatif banyak.
BIDI memiliki 250 tempat tidur dengan komposisi tenaga sbb:
1. Dokter 50 orang
2. Perawat 211 orang ( ICN 4 orang, ICWN 35 orang )
3. Konselor 9 orang
4. Tenaga Apoteker dan asisten apoteker 16 orang
5. Penunjang 25 orang
6. Ahli Gizi 6 orang
7. Psikolog 2 orang
BIDI menangani kasus – kasus infeksi antara lain : Cholera, Rabies,
AIDS dg Infeksi Oportunistik, SAR, Avian Influenza, Pandemic Flu H1N1
dan penyakit lainnya. Dari total kunjungan rawat jalan dari tahun 2011 -
2013 kurang lebih 27% adalah kasus HIV.
Sebagai RS khusus penyakit infeksi satu-satunya di Indonesia, RSPI
Sulianti Saroso tidak memiliki referensi yang spesifik untuk melaksanakan
tugas pokok dan fungsinya. Oleh karena itu ditetapkanlah
Bamrasnaradura infectious Disease Hospital sebagai salah satu rujukan
benchmarking untuk dikunjungi mengingat kesamaan daerah tropis,
kedekatan wilayah serta memiliki pengalaman yang lama dan konsisten di
bidang penyakit infeksi. Selain BIDI ada 2 (dua) Institusi lain yang
direncanakan menjadi Benchmark dari RSPI Prof. Dr. Sulianti Saroso,
kedua Institusi itu adalah Tan Tock Seng Hospital di Singapura dan
National Center for Global Health Medicine (NCGM) Tokyo - Jepang. Tan
Tock Seng dipilih untuk menjadi benchmark dalam bidang pelayanan
kesehatan, sedangkan NCGM dalam bidang penelitian sekaligus
pelayanan.
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
51
3.5 Analisa SWOT
Analisis SWOT adalah suatu proses merinci keadaan lingkungan
secara internal dan eksternal, analisa ini berguna untuk mengetahui
faktor-faktor yang dapat mempengaruhi sebuah keberhasilan organisasi
kedalam kategori Strength, Weakness, Opportunities dan Threats sebagai
dasar untuk menentukan tujuan, sasaran dan strategi, sehingga
organisasi memiliki keunggulan meraih masa depan yang lebih baik.
Dalam analisis SWOT posisi kekuatan organisasi serta faktor kunci
keberhasilan dan atau faktor strategisnya dalam mencapai visi dan misi.
Informasi hasil analisis SWOT ini akan sangat bermanfaat sebagai umpan
balik dalam penajaman rumusan misi dan perumusan tujuan yang rasional
dalam menyusun strategi dan rencana kegiatan. Lingkungan internal
merupakan faktor lingkungan yang berpengaruh pada sebuah kinerja
organisasi yang umumnya dapat dikendalikan secara langsung,
sedangkan lingkungan eksternal merupakan faktor lingkungan yang
berpengaruh terhadap kinerja organisasi akan tetapi di luar kendali
organisasi.
Dalam penulisan RSB Rumah Sakit Penyakit Infeksi Prof. Dr. Sulianti
Saroso, analisis lingkungan strategis dibagi dalam dua bahasan yakni
analisis lingkungan strategis wilayah serta analisis lingkungan strategis
organisasi. Kedua analisis tersebut diuraikan secara paralel dalam wujud
lingkungan internal dan eksternal sehingga dapat diperoleh gambaran
utuh mengenai pengaruh lingkungan strategis wilayah dan lingkungan
strategis organisasi terhadap kinerja Rumah Sakit Penyakit Infeksi Prof.
Dr. Sulianti Saroso, dalam mewujudkan visi yang telah ditetapkan.
Sebagaimana telah diuraikan dalam bab sebelumnya, maka untuk
mendapatkan suatu potret mengenai keadaan organisasi saat ini
dilakukan dengan cara analisa SWOT. Pemetaan dilakukan terhadap
sumber daya manusia, pembiayaan, pelayanan, manajemen, serta sarana
dan prasarana. Dalam penyusunan RSB Rumah Sakit Penyakit Infeksi
Prof. Dr. Sulianti Saroso melalui serangkaian diskusi yang melibatkan
seluruh anggota tim serta stakeholder, selanjutnya dilakukan penetapan
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
52
terhadap nilai bobot dan skala (rating) yang penilaiannya berdasar pada
judgement.
Pada pokoknya analisis ini mencakup peninjauan dan evaluasi atas
masalah-masalah yang dianggap sebagai kekuatan (Strength), kelemahan
(Weakness), peluang (Opportunities) dan ancaman (Threats). Setelah
mendapatkan suatu potret/posisi Rumah Sakit Penyakit Infeksi Prof. Dr.
Sulianti Saroso saat ini, maka langkah selanjutnya yang dilakukan dalam
rangka meningkatkan kinerja rumah sakit di masa mendatang adalah
memaksimalkan kekuatan dan memanfaatkan peluang yang ada serta
berupaya untuk meminimalkan kelemahan dan mengatasi dan atau
menghindari ancaman. Tabel análisis SWOT diuraikan sebagai berikut :
Tabel 3.5.1 Analisis Strength Dari Analisa SWOT
No Strength Bobot Rating Score
1 Variasi kasus emerging yang ditangani 0,20 80 16
2 Penetapan sebagai Pusat Rujukan
Penyakit Infeksi
0,25 90 22,5
3 Lebih dari 50% SDM yang kompeten
dan berpengalaman dalam menangani
penyakit infeksi
0,10 60 6
4 Sudah memiliki pelayanan yang
terintegrasi (HIV / AIDS)
0,15 80 12
5 Memiliki 13 kamar rawat isolasi infeksi
(AIRBORNE) berstandar WHO
0,15 80 12
6 Adanya MOU dengan Badan Litbang
Kemkes untuk menjadi Research
Hospital
0,15 60 9
Total Score 1,0 77,5
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
53
Tabel 3.5.2 Analisis Weakness Dari Analisa SWOT
No Weakness Bobot Rating Score
1 Penyelenggaraan pendidikan belum berjalan
dengan baik
0,1 90 9
2 Sistem Pemeliharaan Sarana dan
Prasarana belum berjalan dengan baik
0,1 70 7
3 Sarana dan prasarana kurang memadai 0,1 80 8
4 Memiliki DPJP konsultan hanya 13% 0,1 90 9
5 Kompetensi staf medik, perawat, dan non
medik kurang
0,1 80 8
6 Belum adanya pengakuan peneliti
fungsional
0,1 80 8
7 Collection Periode lebih dari 60 hari 0,1 90 9
8 Pemanfaatan database dan bahan biologi
tersimpan (BBT) sebagai bagian dari simpul
kajian dan penelitian penyakit infeksi belum
optimal
0,1 70 7
9 Pendapatan operasional lebih kecil dari
biaya
0,2 80 8
Total Score 1 81
Tabel 3.5.3 Analisis Opportunities Dari Analisa SWOT
No Opportunities Bobot Rating Score
1
Adanya kebijakan Kemkes tentang RS kelas
dunia, JKN, pengembangan spesialistik dan
sub spesialistik, sistem rujukan dan MDG’s
0,20 80 16
2 Adanya ketentuan P2PL dan BUK Kemkes
untuk membuat norma, standar, prosedur,
kriteria yang berdasarkan evidence based
0,20 90 18
3 Kesadaran masyarakat akan pelayanan
kesehatan meningkat
0,15 80 12
4 Perkembangan IPTEKDOKES 0,15 80 12
5 Adanya penyakit yang berkembang (PINERE) 0,20 90 18
6 Berlakunya AFTA 0,10 80 8
Total Score 1,0 84
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
54
Tabel 3.5.4 Analisis Threat Dari Analisa SWOT
No Threat Bobot Rating Score
1 Masih tingginya tingkat komplain 0,20 70 14
2 Citra RS terhadap nama RS infeksi flu burung 0,20 60 12
3 Banyaknya RS kompetitor yang memberikan
pelayanan yang lebih baik
0,20 70 14
4 Terbatasnya alokasi anggaran dari
pemerintah untuk operasional RS sebagai
rujukan penyakit infeksi
0,40 90 36
Total Score 1,0 76
3.6 Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategi
Dari perhitungan pembobotan dan rating di atas, diperoleh nilai-nilai
koordinat sebagai berikut :
Sumbu X : Kekuatan - Kelemahan = ( – ) = 77,5 – 81 = - 4,5
Sumbu Y : Peluang - Ancaman = ( – ) = 84 – 76 = 8
Dengan koordinat tersebut, maka posisi RSPI SULIANTI SAROSO
berdasarkan analisa SWOT berada di kuadran II (dua ), dapat dilihat
pada gambar berikut :
Gambar 3.6.1. Diagram Kartesius Prioritas Strategi
2014
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
55
Berdasarkan hasil analisa SWOT didapatkan bahwa RSPI SULIANTI
SAROSO berada di posisi Kuadran II (dua). Adapun strategi yang
diperlukan pada kondisi tersebut adalah memperkuat kelemahan sehingga
menjadi kekuatan, menangkap peluang- peluang yang ada dan
mengantisipasi ancaman guna mewujudkan visi dan misi RSPI SULIANTI
SAROSO. Strategi- strategi tersebut diimplementasikan melalui kebijakan
dan program yang mendukug serta inovasi – inovasi produk pelayanan
dengan tetap menuju arah pengembangan yang telah ditetapkan. Bila
dirumuskan dalam 1 (satu) kalimat yaitu Penguatan Mutu Internal
Kelembagaan.
3.7 Analisa TOWS
Langkah selanjutnya terkait penyusunan RSB adalah analisa
Threat – Opportunity – Weakness - Strenght (TOWS). Tujuan dari analisa
TOWS ini adalah untuk mengidentifikasi sasaran strategis secara rinci,
tajam, tepat sasaran dan tepat guna serta komprehensif sesuai dengan
peta strategi RSPI Prof. Dr. Sulianti Saroso yang berbasis 4 (empat)
Perspektif Balanced Scorecard (BSC). Keempat perspektif BSC yang
menjadi dasar dari penyusunan peta strategis adalah Stakeholder -
Internal Bussines Process – Learning and Growth – Financial.
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
56
Tabel 3.7.1. DIAGRAM TOWS
INTERNAL
EKSTERNAL
STRENGTH (S)
1. Banyaknya variasi kasus emerging yang ditangani 2. Penetapan sebagai Pusat Rujukan Penyakit Infeksi 3. Lebih dari 50% SDM yang kompeten dan berpengalaman dalam
menangani penyakit infeksi 4. Sudah memiliki pelayanan yang terintegrasi (HIV / AIDS) 5. Memiliki 13 kamar rawat isolasi infeksi (AIRBORNE) berstandar
WHO 6. Memiliki data based dan bahan biologi tersimpan sebagai bagian
dari simpul kajian dan penelitian penyakit infeksi
7. Pendapatan operasional RS yang bertumbuh (> 5%) 8. Adanya MOU dengan Badan Litbang Kemkes untuk menjadi
Research Hospital
WEAKNESS(W)
1. Lokasi rawan banjir dan akses transportasi pasien sulit 2. Sistem Pemeliharaan belum berjalan dengan baik 3. Sarana dan prasarana kurang memadai 4. Memiliki DPJP konsultan hanya 13% 5. Belum semua perawat khusus memililki sertifikat
penanganan penyakit infeksi 6. Belum adanya pengakuan peneliti fungsional 7. Colection Periode lebih dari 60 hari
OPPORTUNITY (O) 1. Adanyan kebijakan Kemkes tentang RS kelas dunia, JKN,
pengembangan spesialistik dan sub spesialistik, sistem rujukan dan MDG’s
2. Adanya ketentuan P2PL dan BUK Kemkes untuk membuat norma, standar, prosedur, kriteria yang berdasarkan evidence based
3. Kesadaran masyarakat akan pelayanan kesehatan meningkat 4. Perkembangan IPTEKDOKES 5. Adanya penyakit yang berkembang (PINERE) 6. AFTA
STRATEGI SO
Meningkatkan kualitas pelayanan (PBI)
Meningkatkan kompetensi SDM (LG)
Meningkatkan sarana dan prasarana sesusi dengan best practise (LG)
Penguatan RS untuk uji klinik (PBI)
Menyelenggarakan kerja sama pelayanan, pendidikan, pelatihan dan pengkajian / penelitian dalam dan luar negeri (C)
Transfer of Knowledge, skill and atittude dari tenaga kesehatan asing (LG)
Meningkatkan pencegahan dan pengendalian infeksi (C)
Mengembangkan kerjasama dibidang pencegahan dan pengendalian infeksi (C)
Menyelenggarakan sistem monitoring dan evaluasi pelaksanaan, pencegahan dan pengendalian infeksi (PBI)
Meningkatkan produktivitas pelayanan (F)
Terselenggranaya pendidikan kedokteran dan kesehatan (PBI)
Meningkatkan sistem kewaspadaan dini dan respon penyakit potensial wabah (C)
STRATEGI WO
Meningkatkan sistem manajemen fasilitas dan keselamatan (PBI)
Meningkatkan sistem manajemen rumah sakit (PBI)
Meningkatkan kompetensi SDM (LG)
Meningkatkan sarana dan prasarana (LG)
Meningkatkan kerjasama pelayanan, pendidikan dan pengkajian/ penelitian (C)
Meningkatkan pengelolaan sistem keuangan yang akuntabel (F)
Meningkatkan kendali biaya sesuai dengan target yang direncanakan (F)
Melaksanakan infection control (PBI)
Meningkatkan mutu pelayanan (PBI)
Menyelenggarakan sistem monitoring dan evaluasi (PBI)
THREAT (T)
1. Masih tingginya tingkat komplain 2. Citra RS terhadap nama RS infeksi flu burung 3. Banyaknya RS kompetitor yang memberikan pelayanan yang
lebih baik 4. Terbatasnya alokasi anggaran dari pemerintah untuk
operasional RS sebagai rujukan penyakit infeksi
STRATEGI ST
Meningkatkan kualitas pelayanan (PBI)
Meningkatkan kompetensi SDM (LG)
Meningkatkan kepuasan pelanggan (C)
Meningkatkan sarana dan prasarana (LG)
Meningkatkan efisiensi penggunaan anggaran (F)
Mengembangkan pelayanan medik unggulan (F)
Meningkatkan pendapatan (F)
Pengembangan layanan diklat infeksi (PBI)
STRATEGI WT
Meningkatkan kepuasan pelanggan (C)
Meningkatkan budaya korporat (LG)
Meningkatkan kompetensi SDM (LG)
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
57
3.8 . PETA STRATEGI RSPI Prof. Dr. SULIANTI SAROSO 3.9 Gambar 3.8.1. PETA STRATEGI RSPI Prof Dr SULIANTI SAROSO
Terwujudnya peran
strategis sebagai
pusat infeksi
Nasional
VISI 2019 Menjadi RS Rujukan Nasional danKajian Penyakit Infeksi Yang Terdepan di Asia Pasifik Tahun 2019
STAKEHOLDER Terwujudnya
Kepuasan
Stakeholder
Terwujudnya penguatan
RS untuk kajian dan
penelitian INTERNAL
BUSINESS
PROCESS
Terwujudnya integrasi
pendidikan berbasis
AHS, pelayanan dan
penelitian
Terwujudnya Layanan
Unggulan Infeksi
Termasuk PINERE
Terwujudnya
pengelolaan Bank BBT
berbasis biosafety
danbiosecurity
Terwujudnya sistem
manajemen rumah sakit yg
professional berbasis good
clinical governance
LEARNING &
GROWTH Terwujudnya
peningkatan
kompetensi
SDM
Terwujudnya sistem
manajemen fasilitas dan
keselamatan serta sarfas
sesuai dengan best practices
Terwujudnya
budaya
korporat
FINANCIAL
Terwujudnya
kendali biaya
sesuai
dengan target
yangdirencan
akan
Terwujudnya
peaningkatan
pendapatan
Terwujudnya
sistem manajemen
IT sesuai dengan
best practices
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
58
Visi kami pada tahun 2019 yaitu menjadi RS Rujukan Nasional dan
Kajian Penyakit Infeksi yang terdepan di Asia Pasifik Tahun 2019 akan
terwujud apabila kami dapat memuaskan mereka dan merealisaskan
keinginan para stakeholder kami yaitu terwujudnya peran kami sebagai
peran strategis sebagai pusat infeksi Nasional. Sasaran strategis pada
perspektif stakeholder akan tercapai bila kami fokus pada ketujuh sasaran
strategi pada perpektif proses bisnis internal serta melaksanakan
perbaikan-perbaikan ketiga sasaran strategis pada perspektif
pertumbuhan dan pembelajaran. Seluruh sasaran strategis yang ada pada
ketiga perspektif dapat tercapai dengan baik dengan dukungan yang
optimal dari perspektif finansial.
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
59
Melalui analisis SWOT dan TOWS dihasilkan tantangan strategis
dan sasaran strategis, berdasarkan kedua hal tersebut (tantangan
strategis dan sasaran strategis) kemudian disusun peta strategi berbasis
Balanced Score Card (BSC). Setelah seluruh proses tersebut dilalui,
selanjutnya adalah menentukan Indikator Kinerja Utama (IKU) / Key
Performance Indicator (KPI) dari masing- masing sasaran strategis di tiap-
tiap perspektif. Berikut ini adalah gambaran Sasaran Strategis RSPI Prof.
Dr. Sulianti Saroso pada tiap perspektif beserta IKU/ KPI dan dilengkapi
dengan target setiap tahun.
BAB IV INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN
PROGRAM KERJA STRATEGIS
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
60
4.1. Indikator Kinerja Utama (IKU)
Tabel 4.1.1. Matriks Indikator Kinerja Utama
PERSPEK-TIF
SASARAN STRATEGIS KPI BOBOT PIC TARGET
2015 2016 2017 2018 2019
STAKE-HOLDER
SS.1.1 Terwujudnya kepuasan stakeholder
1. 1. Tingkat Kepuasan pasien 3 % Dir.KAU 65% 70% 75% 80% 85%
2. 2. Tingkat Kepuasan staff 3 % Dir.KAU 65% 55% 75% 80% 85%
3. 3. Tingkat Kepuasan peserta didik 3 %
Dir.PPI&PM
Survey
2015 + 5% + 5% + 5% + 5%
4. 4. % Komplain yang ditindaklanjuti
5.
3 % Dir.KAU 100% 100% 100% 100% 100%
SS.1.2 Terwujudnya peran strategis sebagai pusat infeksi Nasional
6. 5. Jumlah RS Regional Pelayanan Infeksi
4 % Dir. MK - 0 1 2 2
7. 6. Angka HAIs
5 %
Dir. MK BASE LINE
BASE-LINE
<10% <10%
IAD : < 3,5 ‰ VAP: < 5,8 ‰ ISK : < 4,7 ‰ IDO: 2 %
INTERNAL BUSSINES PROCES
SS 2.1 Terwujudnya Layanan Unggulan Infeksi termasuk PINERE
8. 7. Jumlah layanan unggulan Penyakit Infeksi
5 % Dir.MK 2 2 2 2 2
SS 2.2 Terwujudnya pengelolaan bank BBT (bahan biologi tersimpan) berbasis biosafety dan biosecurity
9. 8. % capaian indikator BBT 5 % Dir.PPI&PM
100% 100% 100% 100% 100%
10. 9. Jumlah kajian/clinical research yang
memanfaatkan data dan BBT
5 %
Dir.PPI&PM
2 2 2 3 3
SS 2.3 Terwujudnya penguatan RS untuk kajian dan penelitian
11. 10. Hasil kajian/ penelitian Translational yang diaplikasikan pada standar pelayanan
5 %
Dir.PPI&PM
2 0 4 5 6
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
61
12. 11. Jumlah kajian/penelitian yang dipublikasikan Nasional dan International
13.
5 %
Dir.PPI&PM
3 1
3 0
5 3
6 4
8 5
SS 2.4 Terwujudnya integrasi pendidikan berbaasis AHS, pelayanan dan penelitian
14. 12. Penerapan modul Infeksi Terintegrasi Pendidikan, Pelayanan dan Penelitian
5 %
Dir.PPI&PM
70%
75%
80%
80%
80%
15. 13. % Peserta didik yang berhasil menangani kasus sulit infeksi dengan kualitas yang baik
5 % Dir.PPI&
PM
60%
70%
75%
80%
85%
16. 14. Jumlah jenis kasus sulit baru yang menjadi model (Pelayanan, Penelitian dan Pendidikan)
5 %
Dir.PPI&PM
1 1 1 1 1
SS 2.5 Terwujudnya Sistem Manajemen RS yang professional berbasis Good Clinical Governance
17. 15. RS terakreditasi Nasional dan Internasional
5 % Dir.MK,
Nasional
Nasional
- Nasio
nal Internasional
18. 16. % capaian indikator medik
5 % Dir.MK 80% 80% 85% 85% 85%
19. 17. temuan audit klinik yang ditindaklanjuti
5 % Dir. MK 100%
70 % 100% 100% 100%
LEARNING & GROWTH
SS 3.1 Terwujudnya peningkatan kompetensi SDM
20. 18. % Staf dengan kompetensi yang sesuai
4 % Dir. KAU 60% 65% 70% 80% 90%
SS 3.2 Terwujudnya budaya korporat 21. 19. Indeks Budaya Korporat 3 % Dir.KAU 60% 50% 75% 80% 80%
SS 3.3 Terwujudnya sistem manajemen fasilitas dan keselamatan, serta sarfas sesuai dengan best practice
22. 20. Tingkat kehandalan fungsi sarpras
3 % Dir.KAU 60% 60% 70% 75% 80%
23. 21. Tingkat Penilaian Proper 3 % Dir.KAU Biru Biru Biru Biru Hijau
SS 3.4 Terwujudnya sistem manajemen IT sesuai dengan best practice
24. 22. Level IT terintregrasi 3 % Dir.KAU Masterplan
- Si-loed-
2
Si-loed-2
Inte-gra ted-1
FINANCIAL SS 4.1Terwujudnya kendali biaya sesuai dengan target yang direncanakan
25. 23. Cost Reduction
4 % Dir.KAU 3%
3%
3%
3%
3%
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
62
SS 4.2 Terwujudnya peningkatan pendapatan
24. Tingkat pertumbuhan pendapatan
4 % Dir KAU 10% 10% 10% 10% 10%
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
62
4.2 Kamus Indikator Kinerja Utama (IKU)
Setelah menetapkan IKU/ KPI dari masing- masing sasaran
strategis langkah selanjutnya adalah membuat Kamus IKU/ KPI.
Pembuatan Kamus KPI untuk menggambarkan makna dan maksud dari
masing- masing IKU/ KPI tersebut dalam mengukur pencapaian
keberhasilan dari masing- masing sasaran strategis yang telah ditetapkan.
Kamus IKU/ KPI juga mendeskripsikan saat dan periode pengukuran
suatu IKU/ KPI serta penanggung jawab pengukuran IKU/ KPI tersebut.
Kamus IKU/ KPI juga mencantumkan data dan informasi yang dibutuhkan
dalam proses pengukuran IKU/ KPI sebagaimana dimaksud.
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
63
KPI-1 : Kepuasan Pasien
Perspektif Stakeholder
Sasaran
Strategis
Terwujudnya Kepuasan Stakeholder
Judul KPI Kepuasan Pasien
Dimensi Mutu Kenyamanan
Tujuan Terselenggaranya pelayanan di semua unit yang mampu
memberikan kepuasan stakeholder
Definisi
operasional
Kepuasan Stakeholder adalah pernyataan tentang persepsi
stakeholder terhadap jasa pelayanan kesehatan yang diberikan oleh
RS. Kepuasan stakeholder dapat dicapai apabila pelayanan yang
diberikan sesuai atau melampaui harapan pelanggan. Hal ini dapat
diketahui dengan melakukan survey kepuasan stakeholder untuk
mengetahui tingkat kepuasan stakeholder berdasarkan penilaian
SERVQUAL yang meliputi Realibility, Assurance,Tangible, Emphaty,
Responsiveness (RATER). Stakeholder yang dimaksud adalah
pasien. Survey dilakukan 1 tahun sekali.
Frekuensi
Pengumpulan
Data
Tahunan
Periode
Analisa
Tahunan
Numerator Jumlah kumulatif penilaian kepuasan pasien yang disurvey
Denominator Jumlah seluruh pasien yang di survey
Inklusi Pasien rawat inap yang telah dirawat inap 2 x 24 jam
Pasien rawat jalan yang telah berkunjung lebih dari 1 kali
Eksklusi Pasien dengan gangguan jiwa, tidak sadar dan pasien anak yang
belum mengerti survey
Formula Jumlah kumulatif penilaian kepuasan pelanggan yang disurvey x 100%
Jumlah seluruh pasien yang di survey
Wilayah
Pengamatan
Rawat Inap & Rawat Jalan
Bobot KPI 5 %
Sumber Data Hasil survey kepuasan pelanggan
Standar /
Target
2015 2016 2017 2018 2019
65% 55% 75% 80% 85%
PIC Bagian P&A, Komite Mutu dan Keselamatan Pasien
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
64
KPI-2 : Kepuasan Staff
Perspektif Stakeholder
Sasaran
Strategis
Terwujudnya Kepuasan Stakeholder
Judul KPI Kepuasan Staff
Dimensi Mutu Kenyamanan
Tujuan Terselenggaranya pelayanan di semua unit yang mampu
memberikan kepuasan staff
Definisi
operasional
Kepuasan staf adalah pernyataan tentang persepsi staff terhadap
jasa pelayanan yang diberikan oleh unit kerja lain. Kepuasan staff
dapat dicapai apabila pelayanan yang diberikan sesuai atau
melampaui harapan staff. Hal ini dapat diketahui dengan melakukan
survey kepuasan staff.
Frekuensi
Pengumpulan
Data
Tahunan
Periode
Analisa
Tahunan
Numerator Jumlah kumulatif penilaian kepuasan staff yang disurvey
Denominator Jumlah seluruh staff
Formula Jumlah kumulatif penilaian kepuasan staff yang disurvey X
100 Jumlah seluruh staff
Wilayah
Pengamatan
Seluruh unit kerja
Bobot KPI 3%
Sumber Data Hasil survey kepuasan staff
Standar /
Target
2015 2016 2017 2018 2019
65 % 70% 75% 80% 85%
PIC Bagian Perencanaan dan Anggaran, Bagian Umum
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
65
KPI-3 : Kepuasan Peserta Didik
Perspektif Stakeholder
Sasaran
Strategis
Terwujudnya Kepuasan Stakeholder
Judul KPI Kepuasan Peserta Didik
Tujuan Terwujudnya kepuasan peserta didik selama menempuh pendidikan
di RSPI-SS
Definisi
operasional
Peningkatan kepuasan peserta didik selama menempuh pendidikan di RSPI –SS , terhadap: - keandalan tenaga pendidik ( dokter pendidik, klinis, staf medis,
clinical instructor, - daya tanggap instalasi diklat dalam memberikan jasa dengan
cepat dan tepat serta mengatas keluhan - kepastian instalasi diklat dalam memberikan jasa pendidikan
sesuai kualitas yang dijanjikan - penampilan fasilitas fisik sarana dan prararana (berupa
kelengkapan, kebersihan, cara penataan)
Frekuensi
Pengumpulan
Data
Tahunan
Periode
Analisa
Tahunan
Numerator Tingkat kepuasan peserta didik terhadap keandalan tenaga pendidik( dokter klinis, staf medis, clinical instructor)
Tingkat kepuasan peserta didik terhadap daya tanggap instalasi diklat dalam memberikan jasa dengan cepat dan teoat serta mengatasi keluhan
Tingkat kepuasan peserta didik terhadap kepastian instalasi diklat dalam memberikan jasa pendidikan sesuai kualitas yang dijanjikan
Tingkat kepuasan peserta didik terhadap penampilan fasilitas fisik sarana dan prararana (berupa kelengkapan, kebersihan, cara penataan)
Denominator 1 (satu) tahun
Formula Tingkat kepuasan peserta didik/tahun
Bobot KPI 3%
Diklat Diklat
Standar /
Target
(meningkat 5%
setiap tahun dari
hasil survey
yang akan
dilaksanakan
tahun 2015)
2015 2016 2017 2018 2019
Survey
2015
+ 5% + 5% + 5% + 5%
PIC Instalasi Diklat
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
66
KPI - 4 : Persentase (%) Komplain Yang Ditindaklanjuti
Perspektif Stakeholder
Sasaran Strategis Terwujudnya Kepuasan Stakeholder
Judul KPI Persentase (%) Komplain Yang Ditindaklanjuti
Dimensi Mutu Kenyamanan
Tujuan Terselenggaranya pelayanan di semua unit yang mampu
memberikan kepuasan pelanggan
Definisi
operasional
Penanganan pengaduan/komplain adalah jumlah
pengaduan/komplain tertulis yang dilaporkan ke unit pengelola
pelayanan pelanggan dan telah direspon/ditindaklanjuti oleh
manajemen rumah sakit dalam periode satu tahun, dibandingkan
dengan jumlah semua pengaduan/komplain tertulis yang dilaporkan
dalam periode tahun yang sama
Frekuensi
Pengumpulan
Data
Bulanan
Periode Analisa Triwulanan
Numerator Jumlah komplain yang ditindaklanjuti oleh manajemen
Denominator Jumlah seluruh complain yang diterima baik melalui sms, kotak
saran ataupun melalui customer service
Inklusi Seluruh complain tertulis yang disampaikan oleh pasien
Eksklusi Seluruh complain tidak tertulis yang disampaikan oleh pasien
Formula Jumlah komplain yang ditindaklanjuti oleh manajemen
Jumlah seluruh complain yang diterima baik melalui sms,
kotak saran ataupun melalui customer service
Target Sampel &
Ukuran Sampel
Seluruh complain tertulis
Wilayah
pengamatan
Humas dan Customer Care
Bobot KPI 5%
Sumber Data Humas dan Customer Care
Standar / Target 2015 2016 2017 2018 2019
100% 100% 100% 100% 100%
PIC Humas dan Customer Care
X 100 %
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
67
KPI 5- Jumlah RS Regional Pelayanan Infeksi
Perspektif Stakeholder
Sasaran Strategis Terwujudnya peran strategis sebagai pusat infeksi Nasional
Judul KPI Jumlah RS Regional Pelayanan Infeksi
Dimensi Mutu Akses, Kesinambungan, dan Jejaring
RegionalPelayananPenyakit Infeksi
Tujuan Terselenggaranya Pembinaan pada fasilitas pelayanan
kesehatan lainnya dalam rangka peningkatan akses dan
peningkatan kualitas pelayanan penyakit infeksi
Definisi
operasional
Rumah Sakit Regional adalah rumah sakit yang berada di sekitar
Rumah Sakit Penyakit Infeksi (RSPI) yang akan dijadikan sister
hospitalatau Jejaring dalam rangka peyelenggaraan pelayanan
penyakit infeksi. RSPImemberikan sharring pembinaan kepada
rumah sakit regional dalam hal: promotif, preventif, kuratif, dan
rehabilitatif khususnya mengenai:Pencegahan dan Pengendalian
Infeksi (PPI), penanganan pasien isolasi PINERE.
Frekuensi 1 Tahun
Periode Analisa 1 Tahun
Formula Jumlah RS yang menjadi Regional Pelayanan Infeksi
Bobot KPI 4 %
Sumber Data Dinas Kesehatan DKI Jakarta
Standar / Target 2015 2016 2017 2018 2019
0 0 1 2 2
PIC Direktur Medik dan Keperawatan
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
68
KPI 6- Angka HAIs
Perspektif Stakeholder
Sasaran Strategis
Terwujudnya Peran Strategis Sebagai Pusat Infeksi Nasional
Judul KPI Angka HAIs
Dimensi Mutu Efektivitas dan keselamatan Pasien
Tujuan Terwujudnya penurunan angka HAIs
Definisi Operasional
Healthcare-associated infections (HAIs) adalahkejadian infeksi di fasilitas pelayanan kesehatan baik pada pasien, pengunjung ataupun petugas kesehatan akibat tindakan medis yang dilakukan oleh tenaga kesehatan tidak sesuai prosedur Angka HAIs adalah jumlah kejadian infeksi di rumah sakit sesuai dengan kriteria masing-masing Adapun HAIs terdiri dari sebagai berikut: IADP (Infeksi Aliran Darah Primer) VAP (Ventilator Associated Infection) ISK (Infeksi Saluran Kemih) IDO (Infeksi Daerah Operasi) Definisi masing-masing terlampir dalam kamus indikator
Frekuensi Pengumpulan Data
Harian
Periode Analisa
Bulanan
Numerator Sesuai lampiran (masing-masing indikator)
Denominator Sesuai lampiran (masing-masing indikator)
Formula Sesuai lampiran (masing-masing indikator)
Bobot KPI 5 %
Sumber Data Rawat Inap, ICU, OK, IGD
Standar / target
2015 2016 2017 2018 2019
Baseline baseline <10 % <10% IAD : < 3,5 ‰ VAP: < 5,8 ‰ ISK : < 4,7 ‰ IDO: 2 %
PIC Komite Pencegahan dan Pengendalian infeksi
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
69
Lampiran VAP
Definisi Operasional
Ventilator Associated Pneumonia (VAP) adalah infeksi saluran napas bawah yang mengenai parenkim paru setelah pemakaian ventilasi mekanik > 48 jam, dan sebelumnya tidak ditemukan tanda-tanda infeksi saluran napas
Frekuensi Pengumpulan Data
Harian
Periode Analisa Bulanan
Formula Jumlah pasien yang terinfeksi VAP/ jumlah hari terpasang ventilator x 1000
kriteria a. Inklusi: Ditemukan minimal dari tanda dan gejala: demam (>38°c) tanpa ditemui penyebab yang lainnya, leukosipenia atau leukositosis, timbul onset baru sputum purulen atau perubahan sifat sputum, peningkatan fraksi inspirasi Oksigen > 0,2 dari FiO2 sebelumnya, peningkatan PEEP setiap hari sebesar > 3 cmH2O selama 2 hari berturut-turut
b. Eksklusi: Pasien pneumonia sebelum pemasangan ventilasi mekanik
Sumber Data Ruang ICU
Standar / target 2015 2016 2017 2018 2019
Baseline baseline <10 % <10 % < 5,8 ‰
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
70
Lampiran ISK
Definisi Operasional
Infeksi saluran kemih (ISK) merupakan jenis infeksi yang terjadi pada saluran kemih murni (uretra dan permukaan kandung kemih) atau melibatkan bagian yang lebih dalam dari organ-organ pendukung saluran kemih (ginjal, ureter, kandung kemih, uretra dan jaringan sekitar retroperitoneal atau rongga perinefrik), karena penggunaan kateter urine > 48 jam
Frekuensi Pengumpulan Data
Harian
Periode Analisa
Bulanan
Formula Jumlah pasien yang terinfeksi kateter urine/ jumlah hari terpasang kateter urine x 1000
kriteria a. Inklusi Ditemukan minimal dari tanda dan gejala: demam (>38°c), urgensi, frekuensi, disuria atau nyeri supra pubik Pada anak dibawah 1 tahun: demam (>38°c) reactal atau hipotermi (<37°c) rectal, apnea, bradikardi,letargia, muntah-muntah Tes Diagnostik: ditemukan kuman dengan pewarnaan gram dari urine, Dokter mendiagnosis sebagai ISK, dan memberi terapi sesuai untuk ISk
b. Eksklusi Pasien dengan ISK sebelum pemasangan kateter urine menetap
Sumber Data Ruang rawap inap , HCU dan ICU
Standar / target
2015 2016 2017 2018 2019
Baseline baseline <10 % < 10% ISK : < 4,7 ‰
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
71
Lampiran IDO
Definisi Operasional
Infeksi luka Operasi adalah infeksi yang terjadi luka operasi atau organ/ ruang yang terjadi dalam waktu 30 sampai 90 hari pasca tindakan operasi
Frekuensi Pengumpulan Data
Harian
Periode Analisa Bulanan
Formula Jumlah pasien yang terinfeksi IDO/ jumlah pasien yang dioperasi x 100%
kriteria a. Inklusi Infeksi luka operasi dibagi 3: 1. Superfisial : infeksi luka operasi terjadi 30 hari
setelah operasi dan hanya mengenai kulit dan jaringan sub kutan dengan gejala: aliran nanah purulen, bengkak, kemerahan nyeri dan panas
2. Infeksi luka operasi dalam (profunda) : infeksi yang terjadi 30 hari sd 90 hari paska operasi dengan kriteria : terdapat drainase purulen dari tempat insisi dalam, biakan positif dari specimen, bengkak, kemerahan, nyeri demam. Dokter yang merawat menyatakan infeksi
3. Infeksi luka operasi organ/rongga: infeksi terjadi 30 hari sampai 90 hari paska operasi menyangkut bagian tubuh kecuali kulit, fasia, lapisan otot , terdapat drainase purulen dari tempat insisi dalam, biakan positif dari specimen. Dokter yang merawat menyatakan IDO
b. Eksklusi
Pasien yang dioperasi diluar RSPI prof dr Sulianti Saroso
Sumber Data Ruang rawap inap , HCU dan ICU
Standar / target 2015 2016 2017 2018 2019
Baseline baseline <10 % <10% < 2 %
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
72
Lampiran IAD
Definisi Operasional
Infeksi Aliran Darah terkait pemasangan kateter intravaskuler adalah infeksi aliran darah terkait pemasangan central venous catheter (CVC), Arteri line, umbilical line, peripheral catheter
Frekuensi Pengumpulan Data
Harian
Periode Analisa Bulanan
Formula Jumlah pasien yang terinfeksi Aliran Darah (IAD)/ jumlah hari pemasangankateter central line x 1000
kriteria a. Inklusi Ditemukan patogen biakan spesimen darah dari kateter intravaskuler dan darah perifer tidak berkaitan dengan infeksi ditempat lain, demam (>38°c), menggigil atau hipotensi tanpa sebab lain dan diperoleh hasil laboratorium yang positif yang tidak berhubungan dengan infeksi di tempat lain Pada anak berusia < 1 tahun : demam (>38°c) atau hipotermi, apnea atau bradikardi, terdapat bakteri patogen dalam biakan kuman
b. Eksklusi
Pasien dengan IAD sebelum pemasangan CVL di RSPI Prof dr Sulianti Saroso
Sumber Data ICU
Standar / target 2015 2016 2017 2018 2019
Baseline baseline <10 % <10% < 3, 5 ‰
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
73
KPI 7- Jumlah layanan Unggulan Penyakit Infeksi
Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis Terwujudnya Layanan Unggulan Infeksi termasuk
PINERE
Judul KPI Jumlah Layanan Unggulan Penyakit Infeksi
Dimensi Mutu Efektivitas dan kualitas Pelayanan unggulan Penyakit
Infeksi
Tujuan Terselenggaranya layanan unggulan penyakit infeksi
yang berkualitas
Definisi operasional Layanan Unggulan Penyakit Infeksi adalah suatu kegiatan
pemberian pelayanan penyakit infeksi yang sesuai dengan
standar pelayanan terkini
Yang menjadi unggulan penyakit Infeksi adalah:
1. TB-HIV
2. Difteri
3. Toxoplasmosis
4. Demam Dengue
5. Rabies
6. PINERE
Frekuensi 1 Tahun
Periode Analisa 1 Tahun
Numerator Jumlah penyakit infeksi yang diunggulkan
Denominator Jumlah seluruh penyakit infeksi yang diunggulkan
Formula Jumlah penyakit infeksi yang diunggulkan
Jumlah seluruh penyakit infeksi yang diunggulkan
Bobot KPI 5 %
Sumber Data SMF
Standar / Target 2015 2016 2017 2018 2019
2 2 2 2 2
PIC Kepala SMF terkait
X 100%
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
74
KPI 8- Persentase (%) Capaian Indikator BBT
Perspektif Internal Business Process
Sasaran Strategis Terwujudnya pengelolaan Bank Bahan Biologi Tersimpan
(BBT) berbasis biosafety dan biosecurity
Judul KPI Persentase (%) Capaian Indikator Bahan Biologi Tersimpan
Dimensi Mutu kualitas, keamanan dan aksesibilitas sesuai standar
akreditasi internasional
Tujuan Terselenggaranya fasilitas bahan biologi tersimpan sebagai
sumber daya hayati yang dapat didayagunakan dalam
penelitian dan pendidikan
Definisi operasional Persentase jumlah BBT yang disimpan
Frekuensi
Pengumpulan Data
Sesuai jumlah sampel penelitian yang ada
Periode Analisa 3 bulanan
Numerator Jumlah sampel suatu mikroorganisme yang tersimpan
Denominator Jumlah sampel suatu mikroorganisme yang tersimpan
dengan hasil pemeriksaan positif
Formula Jumlah sampel suatu mikroorganisme yang
tersimpan dengan hasil pemeriksaan positif
Jumlah sampel suatu mikroorganisme yang
tersimpan
Bobot KPI 5 %
Sumber Data Laboratorium pelayanan & penelitian
Standar / Target 2015 2016 2017 2018 2019
100% 100% 100% 100% 100%
PIC Dir. PPI&PM
X 100%
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
75
KPI 9- Jumlah kajian / clinical research yang memanfaatkan data dan
BBT
Perspektif Internal Business Process
Sasaran Strategis Terwujudnya pengelolaan Bank BBT berbasis biosafety dan
biosecurity
Judul KPI Jumlah kajian / penelitian ( clinical research) yang
memanfaatkan data dan BBT
Dimensi Mutu Hasil penelitian dapat diaplikasikan dalam bentuk basic
research, translational research dan atau dipublikasikan
Tujuan Mendapatkan hasil penelitian dalam bentuk basic research
dan translational research
Definisi operasional Jumlah kajian / penelitian yang menggunakan data informasi
BBT dan BBT ( berupa spesimen, isolat, DNA/RNA dan
material genetik lain) yang diambil dari pasien klinis dan atau
subjek penelitian yang diperlakukan sebagai BBT, dan
ditujukan untuk mendapatkan hasil penelitian dalam bentuk
basic research & translational reseach
Frekuensi
Pengumpulan Data
Sesuai dengan penelitian yang dilaksanakan
Periode Analisa Sesuai dengan penelitian yang dilaksanakan
Numerator Banyaknya clinical research yang memanfaatkan BBT
Denominator 1 tahun
Formula Banyaknya clinical research yang memanfaatkan BBT dalam
1 tahun
Bobot KPI 5 %
Sumber Data Laporan laboratorium khusus penelitian
Standar / Target 2015 2016 2017 2018 2019
2 2 2 3 3
PIC Dir. PPI&PM
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
76
KPI 10- Hasil Kajian/ Penelitian Translational yang diaplikasikan pada
Standar Pelayanan
Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis Terwujudnya penguatan RS untuk kajian dan penelitian
Judul KPI Hasil kajian/penelitian Translational yang diaplikasikan pada
standar pelayanan
Dimensi Mutu Penguatan RS untuk kajian dan uji linik
Tujuan Hasil kajian/penelitian Translational dapat diaplikasikan pada
standar pelayanan
Definisi operasional Peningkatan jumlah kajian & penelitian yang dapat
dimanfaatkan sebagai bahan masukan penyusunan Norma
Standar Prosedur Kriteria / NSPK (translational research)
Frekuensi
Pengumpulan Data
Tahunan
Periode Analisa 6 bulanan
Numerator Jumlah kajian &penelitian yang dapat dimanfaatkan sebagai
bahan masukan penyusunan NSPK
Denominator Jumlah seluruhkajian &penelitian di RSPISS
Formula Jumlah kajian &penelitian yang dapat dimanfaatkan sebagai
bahan masukan penyusunan NSPKdibagi Jumlah
seluruhkajian &penelitian di RSPISS
Bobot KPI 5 %
Sumber Data Direktorat PPIPM
Standar / Target 2015 2016 2017 2018 2019
2 0 4 5 6
PIC Dir. PPI&PM
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
77
KPI 11- Jumlah Kajian/ Penelitian yang dipublikasikan Nasional dan
Internasional
Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis Terwujudnya penguatan RS untuk kajian dan penelitian
Judul KPI Jumlah Kajian / Penelitian yang dipublikasikan nasional dan
internasional
Dimensi Mutu Penguatan RS untuk kajian dan uji linik
Tujuan Penelitian yang dipublikasikan nasional dan internasional
Definisi operasional Banyaknya hasil karya ilmiah yang dipublikasikan baik
nasional dan internansional, dengan status accepted
(diterima) atau dalam proses submission (pengajuan)
Frekuensi
Pengumpulan Data
Tahunan
Periode Analisa 6 bulanan
Numerator Jumlah hasil karya ilmiah yang dipublikasikan baik nasional
dan internasional
Denominator 1 tahun
Formula Jumlah hasil karya ilmiah yang dipublikasikan nasional dalam
1 tahun ditambah jumlah hasil karya ilmiah yang
dipublikasikan internasional dalam 1 tahun
Bobot KPI 5 %
Sumber Data Direktorat PPIPM
Target 2015 2016 2017 2018 2019
Nasional
Internasional
3
1
3
0
5
3
6
3
8
3
PIC Dir. PPI&PM
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
78
KPI 12- penerapan modul Infeksi Terintegrasi Pendidikan, Pelayanan
dan Penelitian
Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis Terwujudnya integrasi pendidikan berbasis AHS, pelayanan
dan penelitian
Judul KPI Penerapan modul Infeksi Terintegrasi Pendidikan, Pelayanan
dan Penelitian
Dimensi Mutu Efektifitas pelayanan dan keselamatan pasien
Tujuan Mengoptimalkan fungsi RSPI sebagai rumah sakit pendidikan
penyakit infeksi
Definisi
operasional
Modul pendidikan dibidang infeksi yang disusun berbasis AHS
yang terintegrasi pelayanan dan penelitian , serta dapat
diimplementasikan dalam pemberian pelayanan
Frekuensi
Pengumpulan
Data
Tahunan
Periode Analisa Satu tahun
Numerator Jumlah modul pendidikan di bidang infeksi
Denominator Jumlah modul pendidikan di bidang infeksi berbasis AHS yang
terintegrasi pelayanan dan penelitian, yang dapat
dimplementasikan dalam pemberian pelayanan
Formula Jumlah modul pendidikan di bidang infeksi x 100 %
Jumlah modul pendidikan di bidang infeksi berbasis
AHS yang terintegrasi pelayanan dan penelitian, yang
dapat diimplementasikan dalam pemberian
pelayanan
Bobot KPI 5 %
Sumber Data Instalasi Diklat, SMF, Ins Penelitian
Target 2015 2016 2017 2018 2019
70% 75% 80% 80% 80%
PIC Dit PPI PM, Dit M & K
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
79
KPI 13 - % Peserta didik yang berhasil menangani kasus sulit infeksi
dengan kualitas yang baik
Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis Terwujudnya integrasi pendidikan berbasis AHS, pelayanan dan
penelitian
Judul KPI % Peserta didik yang berhasil menangani kasus sulit infeksi
dengan kualitas yang baik
Dimensi Mutu Peserta didik berhasil manangani kasus sulit infeksi dengan baik
sesuai standar pelayanan medis
Tujuan Peserta didik mampu menangani dengan baik kasus sulit infeksi
sesuai standar pelayanan medis
Definisi
operasional
% peserta didik yang dapat menangani dengan baik sesuai
standar pelayanan medik, kasus penyakit infeksi dengan
komplikasi yang memerlukan penanganan berbagai disiplin ilmu
dan atau ditentukan oleh dokter yang merawat
Frekuensi
Pengumpulan
Data
Tahunan
Periode Analisa Tahunan
Numerator Jumlah peserta didik yang dapat menangani
kasus infeksi sulit sesuai standar pelayanan medik
Denominator Jumlah peserta didik yang terlibat dalam penanganan kasus
infeksi sulit
Formula = Jumlah peserta didik yang dapat menangani
kasus infeksi sulit sesuai standar pelayanan medik X
100%
Jumlah peserta didik yang terlibat dalam penanganan
kasus infeksi sulit
Bobot KPI 5 %
Sumber Data Instalasi Diklat, SMF
Target 2015 2016 2017 2018 2019
60% 70% 75% 80% 85%
PIC Ka.Instalasi Diklat, Ka SMF
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
80
KPI 14- Jumlah jenis kasus sulit baru yang menjadi model
(pelayanan, penelitian dan pendidikan)
Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis Terwujudnya integrasi pendidikan berbasis AHS,
pelayanan dan penelitian
Judul KPI Jumlah jenis kasus sulit baru yang menjadi model
(pelayanan, penelitian dan pendidikan)
Dimensi Mutu Penanganan kasus sulit baru penyakit infeksi yang menjadi
model untuk peserta didik
Tujuan Menjadikan RSPI sebagai pioneer/pemrakarsa model (yan,
lit, Kasus penyakit infeksi yang baru muncul atau jarang
ditemukan, dengan komplikasi yang memerlukan
penanganan berbagai disiplin ilmu, dan atau ditentukan
oleh dokter yang merawat, yang menjadi contoh
penanganan kasus sulit baru penyakit infeksi bagi
pendidikan, penelitian dan pelayanan
Definisi operasional Kasus penyakit infeksi yang baru muncul atau jarang
ditemukan, dengan komplikasi yang memerlukan
penanganan berbagai disiplin ilmu, dan atau ditentukan
oleh dokter yang merawat, yang menjadi contoh
penanganan kasus sulit baru penyakit infeksi bagi
pendidikan, penelitian dan pelayanan
Frekuensi
Pengumpulan Data
Tahunan
Periode Analisa Satu tahun
Numerator Jumlah kasus penyakit infeksi yang baru muncul atau
jarang ditemukan, dengan komplikasi yang memerlukan
penanganan berbagai disiplin ilmu, dan atau ditentukan
oleh dokter yang merawat, yang menjadi contoh
penanganan kasus sulit baru penyakit infeksi bagi
pendidikan, penelitian dan pelayanan
Denominator 1 tahun
Formula Jumlah kasus penyakit infeksi yang baru muncul atau
jarang ditemukan, dengan komplikasi yang memerlukan
penanganan berbagai disiplin ilmu, dan atau ditentukan
oleh dokter yang merawat, yang menjadi contoh
penanganan kasus sulit baru penyakit infeksi bagi
pendidikan, penelitian dan pelayanan dalam 1 tahun
Bobot KPI 5 %
Sumber Data Diklat, SMF
Standar / Target 2015 2016 2017 2018 2019
1 1 1 1 1
PIC Ka. Instalasi Diklat, Ka. SMF
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
81
KPI 15- RS Terakreditasi Nasional dan Internasional
Perspektif Stakeholder
Sasaran Strategis Terwujudnya Sistem Manajemen RS yang profesional berbasis
Good Clinical Governance
Judul KPI RS Terakreditasi Nasionaldan Internasional
Dimensi Mutu Keamanan dan Keselamatan Pasien
Tujuan - Terselenggaranya pelayanan di semua unit yang terstandar
Akreditasi Nasional danInternasional
- Untuk Meningkatkan budaya keselamatan dan budaya mutu di
rumah sakit
Definisi
operasional
Akreditasi Rumah Sakit adalah suatu proses dimana suatu
lembaga independen baik dari dalam atau pun luar negeri,
biasanya non pemerintah, melakukan assesmen terhadap
rumah sakit berdasarkan standar akreditasi yang berlaku.
Rumah sakit yang telah terakreditasi akan mendapatkan
pengakuan dari Pemerintah karena telah memenuhi standar
pelayanan dan managemen yang ditetapkan. Pelaksana
akreditasi RS nasional adalah KARS (Komisi Akreditasi Rumah
Sakit) yang merupakan suatu lembaga independen dalam
negeri. Sedangkan pelaksanan akreditasi internasional adalah
JCI (Joint Commission International) adalah merupakan badan
akreditasi non profit yang berpusat di Amerika Serikat dan
bertugas menetapkan dan menilai standar performa para
pemberi pelayanan kesehatan.
Serta Sistem Manajemen Terstandarisasi Internasional adalah
sistem dimana baik peralatan, pelayanan yang diberikan
berstandar internasional antara lain mengupayakan umpan balik
baik positif maupun negatif dari customer secara langsung.
Beberapa standar yang harus dipenuhi adalah proses komunikasi
berjalan dengan baik dan efektif sesuai dengan sasaran sistem
dan komitmen manajemen antara lain Radiologi (Quattro),
Laboratorium (ISO), Farmasi, Gizi dll
Standar Akreditasi Nasional yaitu :
1. Kelompok Standar Fokus pada Pasien;
2. Kelompok Standar Manajemen Rumah Sakit;
3. Kelompok Sasaran Keselamatan Pasien;
4. Kelompok Sasaran MDGs (Millenium Development Goals) :
Tambahan untuk penilaian akreditasi nasional : Penurunan
angka kematian bayi dan peningkatan kesehatan ibu,
Penurunan angka kesakitan HIV/AIDS, Penurunan angka
kesakitan TB).
Standar Akreditasi Internasional yaitu :
1. Kelompok Standar Fokus pada Pasien;
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
82
2. Kelompok Standar Manajemen Rumah Sakit;
3. Kelompok Sasaran Keselamatan Pasien;
Frekuensi
Pengumpulan
Data
3 Tahunan
Periode Analisa 3 Tahun
Formula Sesuai standar masing- masing
Wilayah
Pengamatan
Seluruh unit pelayanan, administrasi dan manajemen
Bobot KPI 5 %
Sumber Data Seluruh unit pelayanan, administrasi dan manajemen
Standar / Target Lulus Paripurna
2015
Nasional
2016
Nasional
2017
-
2018
Nasional
2019
Internasional
PIC Komite Mutu dan Keselamatan Pasien , Seluruh Ka. Instalasi
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
83
KPI 16- % capaian indikator medik
Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis Terwujudnya sistem Manajemen RS yang professional berbasis Good Clinical Governance
Judul KPI Persen (%) Capaian Indikator Medik
Dimensi Mutu Efektifitas dan keselamatan pasien
Tujuan Terselenggaranya kualitas pelayanan berbasis good clinical governance
Definisi Operasional Indikator Medik adalah alat ukur yang digunakan untuk menilai sejauh mana kualitas pelyanan dilaksanakan di unit pelayanan RSPI Indikator Medik meliputi sbb : Complete Treatment TB, Cure Rate TB, dan angka kepatuhan minum ARV
Complete treatment TB : Pasien yang selesai pengobatan
Cure Rate Tb : pasien yang sudah dinyatakan sembuh
Angka kepatuhan minum ARV : dosis ARV yang dipatuhi diatas 95% dalam satu bulan
Frekuensi Pengumpulan Data
Bulanan
Periode Analisa Triwulan
Numerator Complete treatment TB : Jumlah Pasien TB yang selesai diobati Cure Rate TB : jumlah pasien baru TB BTA positif yang sembuh Angka kepatuhan minum ARV : pasien dengan tingkat kepatuhan > 95%
Denominator Complete treatment TB : Jumlah seluruh pasien TB yang mendapat pengobatan Cure Rate TB : Jumlah Pasien baru TB BTA positif yang diobati Angka kepatuhan minum ARV : jumlah pasien yang mendapat ARV
Formula Complete treatmen : Jumlah Pasien TB yang selesai diobati x 100% Jumlah seluruh pasien TB yang mendapat pengobatan Cure Rate TB : Jumlah pasien baru TB BTA positif yang sembuh x 100% Jumlah Pasien baru TB BTA positif yang diobati Angka kepatuhan minum ARV : Jumlah pasien dengan tingkat kepatuhan > 95% x 100% Jumlah pasien yang mendapat ARV
Bobot KPI 5 %
Sumber Data Pokja TB
Standar / Target 2015 2016 2017 2018 2019
80% 80% 85% 85% 85%
PIC Ka SMF Paru
Ka Pokja HIV
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
84
KPI 17- Temuan Audit Klinik yang ditindaklanjuti
Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis Terwujudnya sistem Manajemen RS yang professional berbasis Good Clinical Governance
Judul KPI Temuan Audit Klinik yang ditindaklanjuti
Dimensi Mutu Efektifitas, perbaikan mutu dan keselamatan pasien
Tujuan Terselenggaranya kualitas pelayanan berbasis good clinical governance
Definisi Operasional Audit Klinik adalah upaya evaluasi secara profesional terhadap mutu pelayanan yang diberikan kepada pasien dengan menggunakan berkas rekam medisnya ataupun observasi secara langsung yang dilakukan oleh profesi. Audit klinik ini tidak hanya menghitung produktivitas pelayanan ataupun jenis pemeriksaan namun lebih berfokus dalam usaha peningkatan mutu pelayanan. Audit Klinik yang dilaksanakan di RSPI Prof. Sulianti Saroso meliputi : Audit medik, audit keperawatan, audit Farmasi dan audit gizi.
Kegiatan audit klinik adalah mengevaluasi kepatuhan terhadap implementasi Clinical Pathway oleh Dokter, perawat, dan tenaga kesehatan lainnya
Dilakukan review bila perlu direvisi clinical pathaway yang sudah ada. Dilakukan review audit klinik dan direkomendasikan untuk perbaikan mutu pelayanan
Instrumen audit klinik adalah Clinical Pathway yang diimplementasikan sesuai SK Direktur Utama.
Frekuensi Pengumpulan Data
Bulanan
Periode Analisa 1 tahun
Numerator Jumlah Rekam Medik yang dilakukan audit klinik
Denominator Jumlah Clinical Pathway yang diaudit klinik
Formula Jumlah jenis kasus yang dilakukan audit klinik dan ditindak lanjuti x 100 % Jumlah jenis kasus yang dilakukan audit klinik
Bobot KPI 5 %
Sumber Data Instalasi Rekam medik
Standar / Target 2015 2016 2017 2018 2019
100% 100% 70% 100% 100%
PIC Tim Adhok Audit Klinik
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
85
KPI -18 : % Staf dengan kompetensi yang sesuai
Perspektif Learning & Growth
Sasaran Strategis Terwujudnya peningkatan kompetensi SDM
Judul KPI % Staf dengan kompetensi yang sesuai
Dimensi Mutu Kenyamanan
Tujuan Untuk memastikan ketepatan penempatan staf sesuai
dengan kompetensinya
Definisi operasional Staf dengan kompetensi sesuai adalah penempatan staf
yang memiliki kompetensi sesuai dengan analisa jabatan (job
analysis).
Kompetensi merupakan pengetahuan, skill dan pengalaman
yang dibutuhkan oleh staf dalam menyelesaikan tugas
kedinasannya.
Kompetensi yang dimaksud mengacu kepada Direktori
Kompetensi RSPI Prof. Dr. Sulianti Saroso
Analisa Jabatan adalah proses, metode dan teknik utnutk
memperoleh data jabatan yang diolah menjadi informasi
jabatan dan disajikan untuk kepentingan program
kepegawaian serta memberikan umpan balik bagi organisasi,
tata laksana pengawasan dan akuntabilitas.
Staf yang dimaksud adalah seluruh pegawai, baik tetap
maupun tidak tetap yang bekerja di RSPI Prof. Dr. Sulianti
Saroso
Frekuensi
Pengumpulan Data
Tiap 6 bulan
Periode Analisa Tiap 6 bulan
Numerator Jumlah staf yang memenuhi standar kompetensi
Denominator Jumlah seluruh staf
Inklusi Seluruh staf
Formula Jumlah staf yang memenuhi standar kompetensi X
100% Jumlah seluruh staf
Wilayah Pengamatan Seluruh unit di RSPI-SS
Bobot KPI 4 %
Sumber Data Data Kepegawaian
Standar / Target 2015 2016 2017 2018 2019
60% 65% 70% 80% 90%
PIC Bagian Umum
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
86
KPI- 19 : Indeks Budaya Korporat
Perspektif Learning & Growth
Sasaran Strategis Terwujudnya budaya korporat
Judul KPI Indeks Budaya Korporat
Dimensi Mutu Efektifitas, efisiensi
Tujuan Meningkatkan budaya menolong
Definisi operasional Indeks budaya korporat adalah pengukuran tingkat penerapan
nilai-nilai budaya menolong, ramah, sapa oleh setiap individu
dalam setiap job posisi dikalikan bobot.
Tingkat Penerapan Budaya % Jumlah individu
Sangat dibawah standar
Dibawah standar
Sesuai standar
Diatas standar
Sangat diatas standar
Performance Index Score
Frekuensi
Pengumpulan Data
Bulanan
Periode Analisa Bulanan
Formula ∑ ( individu dengan tingkat budaya x bobot tingkat penerapan
budaya ) dikali 100 %
Bobot KPI 3 %
Sumber Data Data Kepegawaian
Standar / Target 2015
80%
2016
50%
2017
80%
2018
80%
2019
80%
PIC Bagian Umum
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
87
KPI – 20 : Tingkat Kehandalan Fungsi Sarana Prasarana
Perspektif Learning and Growth
Sasaran Strategis Terwujudnya Sistem Manajemen Fasilitas dan Keselamatan
serta SarFas sesuai dengan best practice
Judul KPI Tingkat Kehandalan Fungsi Sarana Prasarana
Dimensi Mutu Kelayakan, ketersediaan, efektifitas, efisiensi dan
keselamatan
Tujuan Ketersediaan sarana dan fasilitas yang siap pakai, tersedia
dan berkinerja baik.
Definisi Operasional Tingkat kehandalan sarana dan fasilitas diukur dari 3 aspek
yaitu : Ketersediaan, kinerja, dan berkualitas.
Ketersediaan (Availability) : Ke, adalah perbandingan jumlah
hari alat beroperasi dibagi jumlah hari alat tsb direncanakan
beroperasi.
Kinerja (performance) : Ki, adalah kemampuan alat yang ada
dibagi kemampuan ideal alat.
Kualitas (quality) : ku, adalah keluaran yang baik yang
dihasilkan oleh suatu alat dibagi dengan total keluaran dari
alat tersebut.
Peralatan yang dilakukan penilaian yaitu : Power Supply, Air,
Gas Medis, Lift, Laundry
Frekwensi
Pengumpulan Data
Bulanan
Periode Analisa Bulanan
Inklusi Peralatan yang menyangkut Utilitas Rumah Sakit
Eksklusi Peralatan yang rusak dan akan dihapuskan
Formula OEE (Overal Equipment Effectiviness) = Ka x Ki x Ku
Wilayah Pengamatan Lingkungan RSPI SS
Bobot KPI 3 %
Sumber Data Laporan Pengujian Hasil Pemeliharaan, Catatan Data
Standar/ Target 2015 2016 2017 2018 2019
60% 60% 70% 75% 80%
PIC IPS-RS, Bag. Umum, Inst. Laundry dan CSSD
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
88
KPI – 21 : Tingkat Penilaian Proper
Perspektif Learning and Growth
Sasaran Strategis Terwujudnya Sistem Manajemen Fasilitas dan Keselamatan
serta SarFas sesuai dengan best practice
Judul KPI Tingkat Penilaian Proper
Dimensi Mutu Kelayakan, ketersediaan, kesinambungan, efektifitas,
efisiensi, ketepatan waktu, manfaat dan keselamatan
Tujuan 1. Bagi pemerintah - Sebagai instrument kebijakan untuk mendorong
perusahaan taat terhadap peraturan terkait lingkungan hidup
2. Bagi perusahaan (Rumah sakit) - Meningkatkan citra dan reputasi kinerja yang lebih baik
dalam pengelolaan lingkungan hidup 3. Bagi Investor (Kemenkes) - Informasi kinerja pengelolaan lingkungan perusahaan
(rumah sakit) 4. Bagi masyarakat - Ruang untuk pelibatan public dalam pengelolaan
lingkungan
Defenisi Operasional Tingkat Penilaian Proper adalah Instrument kebijakan alternatif untuk mendorong penaatan dan kepedulian perusahaan dalam pengelolaan lingkungan hidup. Peringkat PROPER sebagai berikut :
HITAM : Belum melakukan pengelolaan lingkungan seperti pengelolaan perencanaan pencemaran air, udara, limbah B3 dan tidak Memiliki izin lingkungan
MERAH : Melakukan pengelolaan lingkungan seperti pengelolaan pencemaran air, udara, limbah B3 namun belum memenuhi standar bakumutu; memiliki izin lingkungan tetapi tidak taat laporan
BIRU : Melakukan pengelolaan lingkungan seperti pengelolaan pencemaran air, udara, limbah B3 dan sudah memenuhi standar baku mutu; memiliki izin lingkungan dan taat laporan
HIJAU : Melakukan pengelolaan lingkungan seperti pengelolaan pencemaran air, udara, limbah B3 dan sudah memenuhi standar baku mutu ; memiliki izin lingkungan dan taat laporan. Peringkat HIJAU diberikan apabila telah mealukan pengelolaan lingkungan lebih dari yang dipersyaratkan dalam peraturan ( beyond compliance) melalui pelaksanaan system manajemen lingkungan,pemanfaatan sumber daya secara efisien dan melakukan upaya
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
89
pemberdayaan masyarakat dengan baik.
Penilaian PROPER dilakukan secara Self Assesment dengan kriteria penilaian mengacu pada ketentuan PROPER dari Kementerian Lingkungan Hidup dan Kehutanan, dan Melaporkan hasil Self Assesment keada Direktur Utama Rumah Sakit
Frekwensi
Pengumpulan Data
Semester
Periode Analisa Semester
Numerator Tingkat ketaatan terhadap ketentuan proper
Denominator seluruh aspek penilaian memenuhi ketentuan proper
Inklusi Dokumen lingkungan a. Pengesahan dokumen lingkungan / AMDAL b. Daftar dampak penting yang dikelola (matriks RKL
dan RPL) c. Kewajiban (PPA, PPU, PLB3, batasan kapasitas
produksi) d. Bukti pelaporan dan tanda terima pengiriman
dokumen UKL-UPL e. Pengendalian pencemaran air
Pengisian matriks PPA
Salinan ijin pembuangan air limbah (IPLC)
Salinan sertifikat hasil uji sampling limbah cair selama per semester penilaian.
Salinan bukti pelaporan pelaksanaan pengendalian pecemaran air ke Instansi Lingkungan hidup di Kabupaten/Kota, Provinsi dan Kementerian Lingkungan Hidup
Layout saluran air limbah dan drainase (dilengkapi
dengan foto)
Foto flowmeter/alat ukur debit pada seluruh saluran
outlet
Salinan logbook pemantauan pH dan debit harian
Neraca air limbah
Salinan data produksi bulanan
Pengendalian pencemaran udara
Pengisian matriks PPU
Salinan sertifikat hasil uji periode
Persemester penilaian:
Emisi seluruh cerobong asap
Kualitas udara ambient
Tingkat kebisingan, kebauan, dan getaran
Salinan bukti pelaporan pelaksanaan pengendalian pencemaran udara ke instansi lingkungan hidup di Kabupaten/Kota, Provinsi dan Kementerian Lingkungan Hidup
Foto seluruh cerobong dan sarana pendukungnya serta dilengkapi dengan titik koordinat
Salinan logbook waktu pengoperasian seluruh
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
90
sumber emisi periode Per semester.
Bukti perhitungan dan acuan peraturan perhitungan beban emisi
Pengelolaan limbah B3
Neraca Limbah B3 periode Per semester.
Copy surat penyampaian laporan triwulan (bukti tanda terima/pengiriman)
Perizinan Pengelolaan Limbah B3:
Copy Sk Perizinan Pengelolaan Limbah B3 (Penyimpanan Sementara dan Insinerator); atau
Copy Surat Pengajuan Izin (jika baru mengajukan izin); atau
Status permohonan izin (BA verifikasi/rapat /surat balasan dari BLH/KLH
Foto-foto yang berhubungan dengan persyaratan teknis yang tertuang dalam izin (Penyimpanan sementara/incinerator)
Copy hasil uji laboratorium yang diwajibkan dalam pengelolaan limbah B3 (uji emisi incinerator).
Pegelolaan limbah B3 oleh pihak ketiga :
Copy surat perizinan pihak ketiga dari KLH/BLH
Copy Surat Kontrak Kerja sama antara penghasil dan pihak ketiga (pengumpul / pengolah / pemanfaat/ penimbun)
Copy surat pernyataan dari pihak ketiga (pengumpul / pengolah / pemanfaat/ penimbun)
Menyampaikan copy surat rekomendasi pengangkutan limbah B3 yang diterbitkan oleh KLH
Menyampaikan izin pengangkutan limbah B3 yang diterbitkan oleh Kementerian Perhubungan
Surat pernyataan dari pihak pengangkut yang menyatakan tidak sedang dalam masalah pencemaran lingkungan
Pelaporan Pengelolaan Lingkungan
Softcopy Dokumen RKL / RPL
Softcopy peta rencana dan realisasi untuk semua lokasi yang dinilai
Melakukan perhitungan Beban Pencemaran Rumus Beban pencemaran = Konsentrasi parameter X Debit bulanan Beban pencemaran dibuat satuan kg beban pencemaran.
System manajemen lingkungan
Kebijakan lingkungan
Perencanaan
Implementasi
Checking dan corrective action
Review oleh manajemen
Rentang waktu
Sertifikasi
Pemanfaatan sumber daya (efisiensi energy,
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
91
pengurangan dan pemanfaatan limbah B3, 3R limbah padat non B3, pengurangan pencemar udara, konservasi air, perlindungan keanekaragaman hayati)
Kebijakan energy
Struktur dan tanggung jawab
Perencanaan
Audit energy
Pelatihan / kompetensi
Pelaporan
Benchmarking
Implementasi program
Pemberdayaan masyarakat
Kebijakan pengembangan masyakat.
Struktur dan tanggung jawab
Alokasi dana pengembangan masyarakat
Perencanaan
Implementasi
Monitoring dan evaluasi
Hubungan social (internal dan eksternal)
Publikasi dan penghargaan
Penyusunan dokumen ringkasan kinerja pengelolaan lingkungan
Substansi
Additionalitas
Formula Pemenuhan aspek penilaian proper selama 1 tahun
Target sampel &
ukuran sampel
Limbah cair 12 sampel, udara ambient 8 sampel, emisi incinerator 2 sampel, emisi genset 2 sampel, kendaraan dinas 10 sampel, uji toksisitas abu 1 sampel,
Wilayah Pengamatan IPAL, incinerator, genset, lingkungan RSPI-SS
Bobot KPI 3 %
Sumber Data Laporan Triwulan (neraca limbah, debit dan swapantau, kualitas udara), Laporan Semester (laporan implementasi RKL-RPL) Sertifikat hasil uji laboratorium, Dokumen Perijinan, MOU, AMDAL, Berita Acara
Standar/ Target 2015 2016 2017 2018 2019
Biru Biru Biru Biru Hijau
PIC Instalasi Kesehatan Lingkungan
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
92
KPI – 22 : Level IT teritegrasi
Perspektif Learning and Growth
Sasaran Strategis Terwujudnya Sistem Manajemen IT sesuai best practice
Judul KPI Level IT teritegrasi
Dimensi Mutu Kelayakan, ketersediaan, efektifitas, efisiensi, kesinambungan,
ketepatan waktu, manfaat dan keselamatan
Tujuan Terwujudnya sistem informasi rumah sakit terintegrasi sesuai
best practice.
Definisi
Operasional
Level IT yang terintegrasi adalah penerapan IT di RS sesuai
tingkatan atau klasifikasi kemapanan sistem informasi
terintegrasi yang dijelaskan sbb :
Basic/siloed 1 Enteprise : infrastruktur dan platform terpasang,
system informasi disiapkan untuk (a) sistem rawat jalan
terintegrasi dengan admisi, rawat inap, billing system serta
instalasi penunjang diagnostik
Siloed 2 : Infrastruktur dan platform mengacu pada integrasi
instalasi rawat inap, penunjang diagnostik dan back-office
(keuangan, SDM dll) sehingga seluruh system saling terhubung
dan memudahkan perawatan dan pemeliharaannya
Standar/ Integrated Enteprises : infrastuktur dan platform lebih
mendukung operasional rumah sakit misal aset/ BMN, e-clinical
HR, e-Planning, e-Procurement
Advanced/ Extended Enteprises : infrastuktur dan platform
mengacu pada kemampuan otomatisasi manajemen,
peningkatan keamanan dan kebijakan yang memungkinkan self
povisioning sebagai suatu system dashboard.
Frekwensi
Pengumpulan
Data
Bulanan dan Tahunan
Periode Analisa Bulanan dan Tahunan
Inklusi Seluruh unit pelayanan yang membutuhkan SIMRS
Wilayah
Pengamatan
Lingkungan RSPI SS
Bobot KPI 3 %
Sumber Data Laporan Progress Pengembangan SIM-RS, Catatan Data
Standar/ Target 2015 2016 2017 2018 2019
Masterplan - Siloed–2 Siloed–2 Integrated– 1
PIC Instalasi Sistem Informasi Manajemen Rumah Sakit
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
93
KPI -23 : Cost Reduction
Perspektif Finansial
Sasaran Strategis Terwujudnya kendali biaya sesuai dengan target yang
direncanakan
Judul KPI Cost Reduction
Dimensi Mutu Efektifitas biaya
Tujuan Terwujudnya kendali biaya sesuai dengan target yang
direncanakan
Definisi
operasional
Cost reduction adalah besarnya penghematan penggunaan
bahan habis pakai dan obat di semua unit pelayanan (medik
dan penunjang), dibandingkan dengan total pengeluaran bahan
habis pakai dan obat tahun lalu, dinormalisasi dengan jumlah
kegiatan atau jumlah pendapatan operasional BLU.
Penghitungan Cost Reduction berdasarkan persentase
formulasi tersebut antara tahun berjalan dengan tahun
sebelumnya.
Frekuensi
Pengumpulan Data
Tahunan
Periode Analisa Tahunan
Numerator Biaya Bahan Habis Pakai dan Obat
Denominator Jumlah Kegiatan / Pendapatan BLU
Inklusi Biaya Bahan Habis Pakai dan Obat
Eksklusi Biaya Non Bahan Habis Pakai dan Obat
Formula Biaya Bahan Habis Pakai dan Obat X100%
Jumlah Kegiatan / Pendapatan BLU
Wilayah
Pengamatan
Laporan Realisasi Anggaran dan Laporan Aktifitas
Bobot KPI 5 %
Sumber Data Laporan Realisasi Anggaran dan Laporan Aktifitas
Standar / Target 2015 2016 2017 2018 2019
3 % 3 % 3 % 3 % 3 %
PIC Bagian Keuangan
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
94
KPI -24 : Tingkat Pertumbuhan Pendapatan
Perspektif Finansial
Sasaran
Strategis
Terwujudnya peningkatan pendapatan
Judul KPI Tingkat Pertumbuhan Pendapatan
Dimensi Mutu Efektifitas Investasi
Tujuan Terwujudnya peningkatan pendapatan
Definisi
operasional
Tingkat pertumbuhan pendapatan adalah selisih antara
pendapatan RS periode berjalan dikurangi pendapatan RS
periode sebelumnya dibagi pendapatan RS periode sebelumnya
sebagai periode dasar
Frekuensi
Pengumpulan
Data
Bulanan, Triwulan, Semester dan Tahunan
Periode Analisa Bulanan, Triwulan, Semester dan Tahunan
Numerator Pendapatan RS periode berjalan – pendapatan RS periode
sebelumnya
Denominator Pendapatan RS periode sebelumnya
Inklusi Pendapatan BLU
Eksklusi Penerimaan Rupiah Murni
Formula Pendapatn periode berjalan – pendapatan periode sebelumnya
Pendapatan periode sebelumnya
Bobot KPI 5 %
Sumber Data Laporan Operasional
Standar / Target 2015 2016 2017 2018 2019
10% 10% 10% 10% 10%
PIC Bagian Keuangan
X 100%
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
91
4.3 Program Kerja Strategis
Tabel 4.3.1. Program Kerja Strategis
KPI PIC PROGRAM
INDUK
PROGRAM Anggaran
2015 2016 2017 2018 2019 TOTAL
1. Tingkat Kepuasan pasien
Dir.
KAU
Peningkatan
kepuasan
pasien
Evaluasi dan peningkatan kepuasan pasien
Evaluasi dan peningkatan kepuasan pasien
Evaluasi dan peningkatan kepuasan pasien
Evaluasi dan peningkatan kepuasan pasien
Evaluasi dan peningkatan kepuasan pasien
Rp 1 Milyar
2. Tingkat Kepuasan staff
Dir.
KAU
Peningkatan
kwalitas
pelayanan untuk
staff
1. Survey Kepuasan Staf 2. Evaluasi dan peningkatan kepuasan staf
1. Survey Kepuasan Staf 2. Evaluasi dan peningkatan kepuasan staf
1. Survey Kepuasan Staf 2. Evaluasi dan peningkatan kepuasan staf
1. Survey Kepuasan Staf 2. Evaluasi dan peningkatan kepuasan staf
1. Survey Kepuasan Staf 2. Evaluasi dan peningkatan kepuasan staf
Rp 750 Juta
3. Tingkat Kepuasan peserta didik
Dir. PPI
& PM
Mengembang-
kan Sistem
Manajemen
Mutu
Penyelenggara-
an Diklat
1. Meningkatkan keandalan tenaga pendidik , daya tanggap, kepastian (accuracy) instalasi diklat dalam memberikan jasa pendidikan serta
1. Meningkat-kan keandalan tenaga pendidik , daya tanggap, kepastian (accuracy) instalasi diklat dalam memberikan jasa
1. Meningkat-kan keandalan tenaga pendidik , daya tanggap, kepastian (accuracy) instalasi diklat dalam memberikan jasa
1. Meningkatkan keandalan tenaga pendidik , daya tanggap, kepastian (accuracy) instalasi diklat dalam memberikan jasa pendidikan serta
1. Meningkat-kan keandalan tenaga pendidik , daya tanggap, kepastian (accuracy) instalasi diklat dalam memberikan jasa
Rp. 2 Milyar
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
92
penampilan fasilitas fisik sarana dan prasarana
pendidikan serta penampilan fasilitas fisik sarana dan prasarana
pendidikan serta penampilan fasilitas fisik sarana dan prasarana
penampilan fasilitas fisik sarana dan prasarana
pendidikan serta penampilan fasilitas fisik sarana dan prasarana
4. % Komplain yang ditindaklanjuti
Dir.
KAU
Pengembangan
Sistem
Pelaporan
terintegrasi
1. Penyelesaian complain secara terintegrasi
2. Penyusunan kebijakan dan prosedur ttg layanan Cust Service / Care dan Layanan Komplain
3. Monev penanganan complain
1. Penyelesaian complain secara terintegrasi
2. Monev penanganan komplain
3. Peningkatan kompetensi Customer Service / Care
1. Penyelesaian complain secara terintegrasi
2. Monev penanganan complain
3. Evaluasi kebijakan dan prosedur ttg layanan Cust Service/ Care dan Layanan Komplain
1. Penyelesaian complain secara terintegrasi
2. Monev penanganan complain
3. Peningkatan kompetensi Customer Service / Care
1. Penyelesaian complain secara terintegrasi
2. Monev penanganan komplain
Rp 500 Juta
5. Jumlah RS Regional Pelayanan Infeksi
Dir MK
Urban Health
Project
Melakukan MoU
dengan RS
Jejaring (DKI
dan sekitarnya)
dan RS
Regional (Sister
Hospital),
penyusunan
program
Pelaksanaan
program,
pembinaan, dan
evaluasi pada
RS Jejaring dan
RS Regional
Pelayanan
penyakit infeksi
Pelaksanaan
program,
pembinaan,
dan evaluasi
RS Regional
Pelayanan
penyakit infeksi
Pelaksanaan
program,
pembinaan, dan
evaluasi pada
RS Jejaring dan
RS Regional
Pelayanan
penyakit infeksi
Pelaksanaan
program,
pembinaan, dan
evaluasi pada
RS Jejaring dan
RS Regional
Pelayanan
penyakit infeksi
Rp 5 Milyar
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
93
pelayanan
penyakit infeksi
dan sharring
experience
6. Angka HAIs Dir MK
Penurunan
angka HAI’s
Revisi Pedoman
dan standar
PPI,
peningkatan
kompetensi
SDM dan
pemenuhan
sarana
prasarana
Implementasi,
monitoring dan
evaluasi, Diklat
PPI, pemenuhan
sarana
prasarana
Implementasi,
monitoring dan
evaluasi, Diklat
PPI,
pemenuhan
sarana
prasarana
Revisi Pedoman
dan standar PPI,
Implementasi
standar, Diklat
PPI, pemenuhan
sarana
prasarana
Implementasi,
monitoring dan
evaluasi, Diklat
PPI, pemenuhan
sarana
prasarana
Rp 600 Juta
7. Jumlah layanan unggulan Penyakit Infeksi
Dir MK
Pengembangan
layanan
PINERE
Pengembangan
layanan
penyakit HIV,
Rabies, TB- HIV
dan Penyakit
Emerging dan
New Emerging
Pengembang-an
layanan
penyakit
Demam
Berdarah,
Hepatitis, dan
Penyakit
Emerging dan
New Emerging
Pengembanga
n layanan
penyakit Difteri,
Leptospirosis,
dan Penyakit
Emerging dan
New Emerging
Pengembangan
layanan
penyakit
Malaria,
Enchepalitis,
dan Penyakit
Emerging dan
New Emerging
Pengembangan
layanan
penyakit
Chikungunya
dan Penyakit
Emerging dan
New Emerging
Rp 5 Milyar
8. % capaian indikator BBT
Dir.
PPi&
PM
Pengembangan bank BBT
1. Pengembang-
an fasilitas
Bank BBT
2. Penataan
manajemen
1. Pengembang-
an fasilitas
bank BBT
2. Penataan
manajemen
1. Pemelihara-
an fasilitas
Bank BBT
2. Pengendalian
manajemen
1. Pemeliharaan
fasilitas bank
BBT
2. Pengendalian
manajemen
1. Pemeliharaan
fasilitas bank
BBT
2. Pengendalian
manajemen
Rp. 100 Milyar
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
94
bank BBT.
3. Peningkatan
kapasitas
SDM
4. Pengembang
an jejaring
penelitian
biomolekuler
bank BBT
3. Peningkatan
kapasitas
SDM
4. Pengembang-
an jejaring
penelitian
biomolekuler
bank BBT
3. Peningkatan
kapasitas
SDM
4. Pengembang
an jejaring
penelitian
biomolekuler
3. Peningkatan
kapasitas
SDM
4. Pengembang-
an jejaring
penelitian
biomolekular
3. Peningkatan
kapasitas
SDM
4. Pengembang-
an jejaring
penelitian
biomolekular
9. Jumlah kajian/clinical
research yang memanfaatkan data dan BBT
Dir.PPI
& PM
Peningkatan kualitas pemanfaatan BBT sebagai sumber data clinical research (basic & transational)
1. Peningkatan kualitas pengelolaan BBT sebagai sumber data clinical research
2. Peningkatan kualitas clinical research
3. Penguatan jejaring clinical research
1. Peningkatan kualitas pengelolaan BBT sebagai sumber data clinical research
2. Peningkatan kualitas clinical research
3. Penguatan jejaring clinical research
1. Peningkatan kualitas BBT sebagai sumber data clinical research
2. Peningkatan kualitas clinical research
3. Penguatan jejaring clinical research
1. Peningkatan fasilitas Bank BBT
2. Peningkatan kualitas clinical research
3. Penguatan jejaring clinical research
1. Peningkatan kualitas pengelolaan BBT sebagai sumber data clinical research
2. Peningkatan kualitas clinical research
3. Penguatan jejaring clinical research
Rp. 9 Milyar
10. Hasil kajian/ penelitian Translational yang diaplikasikan pada standar pelayanan
Dir.PPI
& PM
Penguatan kapasitas institusi dalam mengembangkan inovasi kajian dan penelitian
1. Pengembangan fasilitas research center
2. Penataan manajemen & legal aspek kajian & penelitian
3. Prioritas fokus
1. Pengembangan fasilitas research center
2. Penataan manajemen & legal aspek kajian & penelitian
3. Prioritas
1. Optimalisasi pemanfaatan fasilitas research center
2. Pengendalian manajemen & legal aspek kajian
1. Optimalisasi pemanfaatan fasilitas research center
2. Pengendalian manajemen & legal aspek kajian & penelitian
1. Optimalisasi pemanfaatan fasilitas research center
2. Pengendalian manajemen & legal aspek kajian & penelitian
Rp. 465 Milyar
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
95
riset klinik 4. Kolaborasi
academic, business & goverment (ABG)
fokus riset klinik
4. Kolaborasi academic, business & goverment (ABG)
& penelitian secara dinamis & akuntabel
3. Prioritas fokus riset klinik
4. Kolaborasi academic, business & goverment (ABG)
1.
secara dinamis & akuntabel
3. Prioritas fokus riset klinik
4. Kolaborasi academic, business & goverment (ABG)
secara dinamis & akuntabel
3. Prioritas fokus riset klinik
4. Kolaborasi academic, business & goverment (ABG)
1.
11. Jumlah kajian/penelit
i-an yang dipublikasikan Nasional dan International
Dir.PPI
& PM
1. Peningkatan jumlah publikasi karya tulis ilmiah hasil kajian & penelitian di jurnal nasional & internasional terakreditasi
1. Peningkatan kompetensi SDM
2. Penguatan legal aspek publikasi hasil kajian & penelitian
3. Alokasi dana publikasi dan langganan jurnal ilmiah nasional / internasional
1. Peningkatan kompetensi SDM
2. Pengendali-an pelaksanaan legal aspek publikasi hasil kajian & penelitian
3. Alokasi dana publikasi dan langganan jurnal ilmiah nasional / internasional
1. Peningkatan kompetensi SDM
2. Pengendalian pelaksanaan legal aspek publikasi hasil kajian & penelitian
3. Alokasi dana publikasi dan langganan jurnal ilmiah nasional / internasional
1. Peningkatan kompetensi SDM
2. Pengendali-an pelaksanaan legal aspek publikasi hasil kajian & penelitian
3. Alokasi dana publikasi dan langganan jurnal ilmiah nasional / internasional
1. Peningkatan kompetensi SDM
2. Pengendali-an pelaksanaan legal aspek publikasi hasil kajian & penelitian
3. Alokasi dana publikasi dan langganan jurnal ilmiah nasional / internasional
Rp. 2,7 Milyar
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
96
12. Penerapan modul Infeksi Terintegrasi Pendidikan, Pelayanan dan Penelitian
Dir.PPI
& PM
Penyelenggaraan pendidikan penyakit infeksi sesuai modul penyakit infeksi yang terintegrasi penelitian dan pelayanan, yang dapat diimplementasikan dalam pelayanan
1. Peningkatan kompetensi pendidik klinis dalam bidang pendidikan & penelitian penyakit infeksi secara berkelanjutan
2. Penyusunan & implementasi modul pendidikan penyakit infeksi terintegrasi penelitian dan pelayanan
1. Peningkatan kompetensi pendidik klinis dalam bidang pendidikan & penelitian penyakit infeksi secara berkelanjutan
2. Penyusunan & implementasi modul pendidikan penyakit infeksi terintegrasi penelitian dan pelayanan
1. Peningkatan kompetensi pendidik klinis dalam bidang pendidikan & penelitian penyakit infeksi secara berkelanjutan
2. Penyusunan & implementasi modul pendidikan penyakit infeksi terintegrasi penelitian dan pelayanan
1. Peningkatan kompetensi pendidik klinis dalam bidang pendidikan & penelitian penyakit infeksi secara berkelanjutan
2. Penyusunan & implementasi modul pendidikan penyakit infeksi terintegrasi penelitian dan pelayanan
1. Peningkatan kompetensi pendidik klinis dalam bidang pendidikan & penelitian penyakit infeksi secara berkelanjutan
2. Penyusunan & implementasi modul pendidikan penyakit infeksi terintegrasi penelitian dan pelayanan
Rp. 2,5 Milyar
13. % Peserta didik yang berhasil menangani kasus sulit infeksi dengan kualitas yang baik
Dir.
PPi&
PM
Peningkatan
persentase
peserta didik
yang berhasil
menangani
kasus sulit
penyakit infeksi
dengan baik
sesuai standar
pelayanan
medic
1. Penyusunan
program
penanganan
kasus sulit
penyakit
infeksi bagi
peserta didik
2. Mentoring &
coaching
penanganan
kasus sulit
oleh pendidik
klinis
1. Penyusunan
program
penanganan
kasus sulit
penyakit
infeksi bagi
peserta didik
2. Mentoring &
coaching
penanganan
kasus sulit
oleh pendidik
klinis
1. Penyusunan
program
penanganan
kasus sulit
penyakit
infeksi bagi
peserta didik
2. Mentoring &
coaching
penanganan
kasus sulit
oleh pendidik
klinis
1. Penyusunan
program
penanganan
kasus sulit
penyakit
infeksi bagi
peserta didik
2. Mentoring &
coaching
penanganan
kasus sulit
oleh pendidik
klinis
1. Penyusunan
program
penanganan
kasus sulit
penyakit
infeksi bagi
peserta didik
2. Mentoring &
coaching
penanganan
kasus sulit
oleh pendidik
klinis
Rp 1,5 Milyar
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
97
3. Koordinasi tim
pakar
3. Koordinasi tim
pakar
3. Koordinasi
tim pakar
3. Koordinasi tim
pakar
3. Koordinasi tim
pakar
14. Jumlah jenis kasus sulit baru yang menjadi model (Pelayanan, Penelitian dan Pendidikan)
Dir.
PPi&
PM
Peningkatan
jenis kasus sulit
baru penyakit
infeksi yang
menjadi model
1. Penyusunan program penetapan kasus sulit baru yang menjadi model (pelayanan, penelitian dan pendidikan)
2. Koordinasi tim pakar
1. Penyusunan program penetapan kasus sulit baru yang menjadi model (pelayanan, penelitian dan pendidikan)
2. Koordinasi tim pakar
1. Penyusunan program penetapan kasus sulit baru yang menjadi model (pelayanan, penelitian dan pendidikan)
2. Koordinasi tim pakar
1. Penyusunan program penetapan kasus sulit baru yang menjadi model (pelayanan, penelitian dan pendidikan)
2. Koordinasi tim pakar
1. Penyusunan program penetapan kasus sulit baru yang menjadi model (pelayanan, penelitian dan pendidikan)
2. Koordinasi tim pakar
Rp 2 Milyar
15. RS terakreditasi Nasional dan Internasio-nal
Dir MK
Peningkatan
mutu pelayanan
kesehatan
Sosialisasi
standar,
pedoman,
implementasi
standar,monitori
ng dan
akreditasi RS
Versi 2012
Implementasi
standar,
monitoring,
perbaikan mutu
pelayanan
Implementasi
standar,
monitoring,
perbaikan mutu
pelayanan
Akreditasi RS
Versi 2012,
persiapan JCI
JCI
Rp 10 Milyar
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
98
16. % capaian indikator medik
Dir MK
Penerapan Pelayanan pasien sesuai dengan Panduan Praktik Klinis dan Standar Pelayanan Pasien
Penyempurnaan PPK dan Standar pelayanan Pasien, sosialiasasi dan implementasi.
Implementasi, monitoring dan evaluasi
Implementasi, monitoring dan evaluasi
Revisi PPK dan Standar pelayanan Pasien dan Implementasi dan monev
Implementasi, monitoring dan evaluasi
Rp 2 Milyar
17. Temuan audit klinik yang ditindak-lanjuti
Dir MK
Program Audit
Klinik
Revisi
Pedoman, SPO
pelayanan, dan
penyusunan
clinical pathway,
sosialisasi serta
implementasi
Implementasi,
monitoring dan
evaluasi (audit
klinik) SPO dan
clinical pathway
Implementasi,
monitoring dan
evaluasi, (audit
klinik) SPO dan
clinical pathway
Revisi
Pedoman, SPO
pelayanan, dan
penyusunan
clinical pathway,
sosialisasi serta
implementasi
Implementasi,
monitoring dan
evaluasi (audit
klinik) SPO dan
clinical pathway
Rp 3 Milyar
18. % Staf dengan kompetensi yang sesuai
Dir.
KAU
Peningkatan
kompetensi staf
1. Menyusun
modul untuk
kompetensi
2. Melakukan uji
kompetensi
3. Menyusun
program diklat
berdasarkan
gap kompetensi.
1. Melakukan uji
kompetensi
2. Menyusun program diklat berdasarkan gap kompetensi.
1. Melakukan
uji kompetensi
2. Menyusun
program diklat
berdasarkan
gap
kompetensi.
1. Melakukan uji
kompetensi
2. Menyusun
program diklat
berdasarkan
gap kompetensi.
1. Melakukan uji
kompetensi
2. Menyusun program diklat berdasarkan gap kompetensi.
Rp 750 Juta
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
99
19. Indeks Budaya Korporat
Dir.
KAU
Menyelenggara-
kan budaya
korporat
1. Persiapan penerapan budaya korporat
2. Pelaksanaan awal nilai budaya korporat
Pelaksanaan
penuh nilai
budaya korporat
Evaluasi
pelaksanakan
penuh nilai
budaya
korporat
Pelaksanaan
perbaikan
pelaksanaan
nilai budaya
korporat
Pemantapan
nilai budaya
korporat
Rp 2 Milyar
20. Tingkat kehandalan fungsi sarpras
Dir.
KAU
Penyelenggara-
an pemeliharaan
sarana dan
prasarana yang
efektif dan
efisien
Peningkatan
utilisasi serta
standarisasi
sarana-
prasarana RS
Peningkatan utilisasi serta standarisasi sarana- prasarana RS dengan implementasi teknologi yang efisien dan hemat energi
Peningkatan
utilisasi serta
standarisasi
sarana-
prasarana RS
dengan
implementasi
teknologi yang
efisien dan
hemat energy
Peningkatan
utilisasi serta
standarisasi
sarana-
prasarana RS
dengan
implementasi
teknologi yang
efisien dan
hemat energi
Peningkatan
utilisasi serta
standarisasi
sarana-
prasarana RS
dengan
implementasi
teknologi yang
efisien dan
hemat energi
Rp 128 Milyar
21. Tingkat Penilaian Proper
Dir.
KAU
Menyelenggara-
kan pengelolaan
lingkungan
rumah sakit
Program
pengelolaan
lingkungan
(updating
AMDAL,
kerjasama
pengelolaan
limbah B3,
pengurusan izin
incenerator dan
IPAL,
monitoring
kualitas
Program
pengelolaan
lingkungan
(kerjasama
pengelolaan
limbah B3,
pengurusan izin
IPAL dan TPS
Limbah B3,
monitoring
kualitas
lingkungan,
pengadaan
Peningkatan
pengelolaan
lingkungan
rumah sakit
(kerjasama
pengelolaan
limbah
B3,peremajaan
/ penggantian
mesin
incenerator,
penambahan
kapasitas IPAL,
Peningkatan
pengelolaan
lingkungan
rumah sakit
(kerjasama
pengelolaan
limbah
B3,monitoring
kualitas
lingkungan,
pengadaan
bahan
operasional
Peningkatan
pengelolaan
lingkungan
rumah sakit
(efisiensi energi,
CSR,keanekara
gaman hayati,
kerjasama
pengelolaan
limbah
B3,monitoring
kualitas
lingkungan,peng
Rp 7 Milyar
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
100
lingkungan,
pengadaan
bahan
operasional
sanitasi)
bahan
operasional
sanitasi)
monitoring
kualitas
lingkungan)
sanitasi) adaan bahan
operasional
sanitasi)
22. Level IT terintregrasi
Dir.
KAU
Sistem Informasi
yang lengkap
dan handal
Penerapan
master plan
SIMRS Siloed1
1. Penerapan
masterplan
SIMRS Siloed
1 dan 2
2. Monitoring
progress
penerapan
masterplan
SIMRS Siloed
1
1. Penerapan
masterplan
SIMRS
Siloed2
2. Monitoring
progress
penerapan
masterplan
SIMRS
Siloed 1 dan
2
1. Penerapan
masterplan
SIMRS
Siloed2
2. Monitoring
progress
penerapan
masterplan
SIMRS Siloed
2
1. Penerapan
masterplan
SIMRS
integrated
2. Monitoring
progress
penerapan
masterplan
SIMRS siloed
2
Rp 10 Milyar
23. Cost Reduction
Dir.
KAU
Peningkatan
efisiensi
anggaran
1. Penyusunan
unit cost
2. Program
efisiensi
berbasis unit
cost
1. Penyusunan
unit cost
2. Program
efisiensi
berbasis unit
cost
1. Penyusunan
unit cost
2. Program
efisiensi
berbasis unit
cost
1. Penyusunan
unit cost
2. Program
efisiensi
berbasis unit
cost
1. Penyusunan
unit cost
2. Program
efisiensi
berbasis unit
cost
Rp 1,5 Milyar
24. Tingkat pertumbuh-an pendapatan
Dir.
KAU
Peningkatan
pendapatan RS
1. Optimalisasi
pendapatan
operasional
2. Diversifikasi
sumber –
sumber
1. Optimalisasi
pendapatan
operasional
2. Diversifikasi
sumber –
sumber
1. Optimalisasi
pendapatan
operasional
2. Diversifikasi
sumber –
sumber
1. Optimalisasi
pendapatan
operasional
2. Diversifikasi
sumber –
sumber
1. Optimalisasi
pendapatan
operasional
2. Diversifikasi
sumber –
sumber
Rp 2 Milyar
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
101
pendapatan
lain
pendapatan
lain
3. Penyesuaian
tarif
pendapatan
lain
pendapatan
lain
3. Penyesuaian
tarif
pendapatan
lain
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
102
5.1 Identifikasi Resiko
Tabel 5.1.1. Identifikasi Risiko
PERSPEKTIF SASARAN
STRATEGIS RISIKO
STAKEHOLDER
Terwujudnya
kepuasan stakeholder
Sistem pengelolaan complain belum
optimal
Sarana dan prasarana belum
mendukung secara optimal
Terwujudnya peran
strategis sebagai
pusat infeksi Nasional
Pedoman dan SPO PPI belum
lengkap
Implementasi pedoman dan SPO
PPI belum berjalan optimal
Budaya kerja belum optimal
Sarana prasarana belum mendukung
secara optimal
Terwujudnya Layanan
Unggulan Penyakit
Infeksi termasuk
PINERE
Pelaksanaan Pedoman dan Standar
pelyanan belum optimal
Sistem pelayanan RS belum optimal
Sarana dan prasarana yang
mendukung layanan unggulan belum
lengkap
Terwujudnya
pengelolaan bank
BBT (bahan biologi
tersimpan) berbasis
biosafety dan
biosecurity
Belum ada standarisasi dan sarana
prasarana BBT
Jumlah & kualitas SDM bank BBT
belum memadai
Biaya pengadaan & operasional
bank BBT yang tinggi
Fasilitas bank BBT belum memadai
Sistem pengendalian mutu, biosafety
dan biosecurity belum ada
Terwujudnya
penguatan RS untuk
kajian dan penelitian
Pedoman Kajian dan Penelitian
belum selesai
Budaya meneliti masih kurang
Tahubja RS belum ada
Jumlah dan Kompetensi SDM untuk
BAB V
ANALISA DAN MITIGASI RESIKO
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
103
melaksanakan kajian dan penelitian
tidak memadai
Sarana dan prasarana research
center belum memadai
Regulasi belum mendukung
penetapan tenaga fungsional peneliti
bagi para peneliti yang ada di RS.
INTERNAL
BISNIS
PROSES
Terwujudnya integrasi
pendidikan berbasisi
AHS, pelayanan dan
penelitian
AHS belum terbentuk baik secara
internal maupun dengan FK dan RS
utama jejaring AHS
Belum adanya kurikulum baku untuk
mewujudkan AHS
AHS belum tersosialisasi secara
optimal di kalangan pendidik klinis
Belum ada Tata hubungan kerja
antara bagian pendidikan, penelitian
dan pelayanan.
Mutu penyelenggaraan pendidikan
dan kedokteran dan kesehatan
belum optimal
Belum ada Tahubja antara bagian
pendidikan, penelitian dan pelayanan
Masih kurangnya kemampuan
advokasi dan promosi untuk menjalin
kerjasama
Modul terlambat diterima.
Terwujudnya Sistem
Manajemen RS yang
profesional
berbasis Good Clinical
Governance
Pedoman dan SPO belum lengkap
Sosialisasi Pedoman dan SPO
belum berjalan
Sistem Monev pelaksanaan
pedoman dan SPO belum optimal
Sarana dan Prasarana belum
lengkap
Sistem pengendalian internal RS
belum berjalan optimal.
LEARNING &
GROWTH
Terwujudnya
peningkatan
kompetensi SDM
Alokasi anggaran untuk peningkatan
kompetensi kurang
Belum adanya pemetaan kompetensi
Pedoman dan SPO pengelolaan
SDM belum lengkap
Pelaksanaan diklat pegawai belum
sesuai kompetensi.
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
104
Terwujudnya budaya
korporat
Budaya koorporate belum terbentuk
Terwujudnya sistem
manajemen fasilitas
dan keselamatan
serta sarfas sesuai
dengan best practice.
SarPras sudah tua dan kondisi rusak
dan tidak lengkap
Terwujudnya system
IT sesuai dengan best
practice
Sistem IT belum terintegrasi dan
mandiri
FINANCIAL
Terwujudnya kendali
biaya sesuai dengan
target yang
direncanakan
Pengelolaan keuangan tidak
akuntabel dan akurat
Penggunaan anggaran tidak sesuai
perencanaan
Petugas tidak profesional
Pedoman dan SPO berjalan tidak
optimal
Terwujudnya
peningkatan
pendapatan
Aksesibilitas kurang
Jejaring dengan RS lain belum
optimal
Sistem pembayaran pasien belum
efektif
Sistem rujukan berjenjang belum
berjalan optimal
Sistem pelayanan belum berjalan
dengan optimal
Brand Image pelanggan RS
Promosi belum optimal
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
105
5.2 Penilaian Tingkat Resiko
Tabel 5.2.1. Tabel Penilaian Tingkat Resiko
PERPEKTIF
SASARAN STRATEGIS RISIKO
KEMUNGKIN-
AN RISIKO
TERJADI
DAMPAK
RISIKO
TINGKAT
RISIKO WARNA
STAKEHOLDER Terwujudnya kepuasan
stakeholder
1. Sistem
pengelolaan
komplain belum
optimal
0.6 3 1.8 (T)
2. Sarana dan
prasarana belum
mendukung secara
optimal
0.8 3 2.4 (E)
INTERNAL BISNIS
PROSES
Terwujudnya peran peran
strategis sebagai pusat
infeksi Nasional
Pedoman dan SPO
PPI belum lengkap 0.6 3 1.8 (T)
Implementasi
pedoman dan SPO
PPI belum berjalan
optimal
0.8 4 3.2 (E)
Budaya kerja belum
optimal 0.8 4 3.2 (T)
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
106
Sarana prasarana
belum mendukung
secara optimal
0.8 4 3.2 (E)
Terwujudnya Layanan
Unggulan Penyakit Infeksi
termasuk PINERE
Pelaksanaan
Pedoman dan
Standar pelayanan
belum optimal
0.8 4 3.2 (E)
Sistem pelayanan RS
belum optimal 0.8 3 2.4 (E)
Sarana dan prasarana
yang mendukung
layanan unggulan
belum lengkap
0.8 4 3.2 (E)
Terwujudnya pengelolaan
bank BBT (bahan biologi
tersimpan) berbasis
biosafety dan biosecurity
Belum ada
standarisasi dan
sarpras BBT
0.8 4 3.2 (E)
Jumlah & kualitas
SDM bank BBT belum
memadai
0.8 4 3.2 (E)
Biaya pengadaan &
operasional bank
BBT yang tinggi
1 4 4 (E)
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
107
Fasilitas bank BBT
belum memadai 0.8 4 3.2 (E)
Sistem pengendalian
mutu, biosafety &
biosecurity belum ada
0.8 4 3.2 (E)
Terwujudnya penguatan RS
untuk kajian dan penelitian
Pedoman Kajian dan
Penelitian belum
selesai
0.8 4 3.2 (E)
Budaya meneliti
masih kurang 1 4 4 (E)
Tahubja RS belum
ada 0.8 4 3.2 (E)
Jumlah dan kualitas
SDM dalam
melaksanakan kajian
dan penelitian belum
optimal
0.8 4 3.2 (E)
Sarana dan prasarana
research center belum
memadai
0.8 4 3.2 (E)
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
108
Regulasi belum
mendukung
penetapan tenaga
fungsional peneliti
bagi para peneliti
yang ada di RS
0.8 4 3.2 (E)
Terwujudnya integrasi
pendidikan berbasis AHS,
pelayanan dan penelitian
AHS belum terbentuk
baik secara internal
maupun dengan
Fakultas Kedokteran
dan RS Utama
jejaring AHS
1 4 4 (E)
Belum adanya
kurikulum baku
pendidikan untuk
mewujudkan AHS
0.8 4 3.2 (E)
AHS belum
tersosialisasi secara
optimal dikalangan
pendidik klinis
1 4 4 (E)
Belum adanya
kurikulum baku
pendidikan untuk
mewujudkan AHS
0.8 4 3.2 (E)
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
109
Mutu
penyelenggaraan
pendidikan dan
kedokteran dan
kesehatan belum
optimal
0.8 4 3.2 (E)
Belum ada Tahubja
antara bagian
pendidikan, penelitian
dan pelayanan
1 4 4 (E)
Masih kurangnya
kemampuan advokasi
dan promosi untuk
menjalin kerjasama
0.8 4 3.2 (E)
Modul terlambat
diterima 1 4 4 (E)
Terwujudnya Sistem
Manajemen RS yang
profesional berbasis Good
Clinical Governance
Pedoman dan SPO
belum lengkap 0.8 3 2.4 (E)
Sosialisasi Pedoman
dan SPO belum
berjalan
0.8 3 2.4 (E)
Sistem monev belum
berjalan optimal 0.6 3 1.8 (T)
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
110
Sarana dan
Prasarana belum
lengkap
0.8 4 3.2 (E)
Sistem pengendalian
internal RS belum
berjalan optimal
0.6 3 1.8 (T)
LEARNING & GROWTH
Terwujudnya peningkatan
kompetensi SDM
Alokasi anggaran
untuk peningkatan
kompetensi kurang
0.8 3 2.4 (E)
Belum adanya
pemetaan kompetensi 0.6 3 1.8 (T)
Pedoman dan SPO
pengelolaan SDM
belum lengkap
0.6 3 1.8 (T)
Pelaksanaan diklat
pegawai belum sesuai
kompetensi
0.6 3 1.8 (T)
Terwujudnya budaya
korporat
Budaya korporat
belum terbentuk 0.8 3 2.4 (E)
Terwujudnya sistem
manajemen fasilitas dan
keselamatan serta sarfas
Sarpras sudah tua
dan kondisi rusak dan
tidak lengkap
0.8 3 2.4 (E)
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
111
sesuai dengan best practice
Terwujudnya sistem IT
sesuai dengan best practice
Sistem IT belum
terintegrasi dan
mandiri
0.8 3 2.4 (E)
FINANCIAL
Terwujudnya kendali biaya
sesuai dengan target yang
direncanakan
Pengelolaan
keuangan tidak
accountable, akurat
1.0 4 4 (E)
Penggunaan
anggaran tidak sesuai
perencanaan
0.6 3 1.8 (T)
Petugas tidak
profesional
0.6 3 1.8 (T)
Pedoman dan SPO
berjalan tidak optimal
0.8 4 3.2 (E)
Terwujudnya Peningkatan
Pendapatan Aksesibilitas kurang 0.8 4 3.2 (E)
Jejaring dengan RS
lain belum optimal 0.8 4 3.2 (E)
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
112
Sistem pembayaran
pasien belum efektif 0.5 3 1.5 (T)
Sistem rujukan
berjenjang belum
berjalan optimal
1.0 4 4 (E)
Sistem pelayanan
belum berjalan
dengan optima
0.4 3 1.2 (T)
Brand image
pelanggan RS 1.0 5 5 (E)
Promosi belum
optimal 1.0 4 4 (E)
5.3 Rencana Mitigasi Resiko
Tabel 5.3.1. Tabel Rencana Mitigasi Resiko
PERPEKTIF
SASARAN
STRATEGIS RISIKO
KEMUNGK
INAN
RISIKO
TERJADI
DAMPAK
RISIKO
TINGKAT
RISIKO WARNA
RENCANA MITIGASI
RISIKO
PENANGG
UNG
JAWAB
STAKEHOL
Terwujudnya
kepuasan
stakeholder
3. Sistem
pengelolaan
komplain belum
optimal
0.6 3 1.8 (T)
Mengoptimalkan system
pengelolaan komplain
Dit KAU
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
113
DER 4. Sarana dan
prasarana belum
mendukung secara
optimal
0.8 3 2.4 (E)
Mengoptimalkan sarana
prasarana
Dit KAU
INTERNAL
BISNIS
PROSES
Terwujudnya
peran peran
strategis
sebagai
pusat infeksi
Nasional
1. Pedoman dan
SPO PPI belum
lengkap 0.6 3 1.8 (T)
Peningkatan temuan
ketidaksesuaian 4
(empat) Pilar PPI yang
ditindaklanjuti
Dit MK
2. Implementasi
pedoman dan SPO
PPI belum berjalan
optimal
0.8 4 3.2 (E)
Peningkatan temuan
ketidaksesuaian 4
(empat) Pilar yang
ditindaklanjuti
Dit MK
3. Budaya kerja
belum optimal 0.8 4 3.2 (T)
Mengoptimalkan budaya
kerja
Dit. MK
4. Sarana prasarana
belum mendukung
secara optimal
0.8 4 3.2 (E)
Menyediakan sarana dan
prasarana sesuai
standar
Dit. MK
Terwujudnya
Layanan
Unggulan
Penyakit
Pelaksanaan
Pedoman dan standar
pelayanan belum
optimal
0.8 4 3.2 (E)
Optimalisasi Pedoman
dan Standar Pelayanan
Dit. MK
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
114
Infeksi
termasuk
PINERE
Sistem pelayanan RS
belum optimal 0.8 3 2.4 (E)
Optimalisasi Sistem
Pelayanan RS
Dit. MK
Sarana dan prasarana
yang mendukung
layanan unggulan
belum lengkap
0.8 4 3.2 (E)
Melengkapi sarana dan
prasarana pendukung
layanan unggulan
Dit. MK
Terwujudnya
pengelolaan
bank BBT
(bahan
biologi
tersimpan)
berbasis
biosafety dan
biosecurity
Belum ada
standarisasi dan
sarpras BBT
0.8 4 3.2 (E)
Membuat standar dan
melengkapi sarana dan
prasarana BBT
Dit PPI &
PM
Jumlah & kualitas
SDM bank BBT belum
memadai
0.8 4 3.2 (E) Rekruitmen SDM sesuai
kebutuhan
Dit PPI &
PM
Biaya pengadaan &
operasional bank
BBT yang tinggi
1 4 4 (E)
Mengusulkan ke
kementrian kesehatan
dan NGO terkait
Dit PPI &
PM
Fasilitas bank BBT
belum memadai 0.8 4 3.2 (E)
Membangun &
mengembangkan
fasilitas bank BBT
Dit PPI &
PM
Sistem pengendalian
mutu, biosafety &
biosecurity belum ada
0.8 4 3.2 (E)
Membangun &
mengembangkan
pengendalinan mutu,
Biosafety dan biosecurity
Dit PPI &
PM
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
115
lab peneltiian
Terwujudnya
penguatan
RS untuk
kajian dan
penelitian
Pedoman Kajian dan
Penelitian belum
selesai
0.8 4 3.2 (E)
Menyempurnakan
pedoman kajian &
penelitian
Dit PPI &
PM
Budaya meneliti
masih kurang 1 4 4 (E)
Meningkatkan budaya
meneliti
Dit PPI &
PM
Tahubja RS belum
ada 0.8 4 3.2 (E)
Menyusun Tahubja Dit PPI &
PM
Jumlah dan kualitas
SDM dalam
melaksanakan kajian
dan penelitian belum
optimal
0.8 4 3.2 (E)
Merencanakan &
pemenuhan kebutuhan
SDM sesuai standar
jumlah & kompetensi
Dit PPI &
PM
Sarana dan prasarana
research center belum
memadai 0.8 4 3.2 (E)
Membangun &
mengembangkan sarana
& prasarana research
center
Dit PPI &
PM
Regulasi belum
mendukung
penetapan tenaga
fungsional peneliti
bagi para peneliti
0.8 4 3.2 (E)
Advokasi dukungan
regulasi penetapan
tenaga fungsional
peneliti di RS
Dit PPI &
PM
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
116
yang ada di RS (Kemenkeu, Kemenkes)
Terwujudnya
integrasi
pendidikan
berbasis
AHS,
pelayanan
dan
penelitian
AHS belum terbentuk
baik secara internal
maupun dengan
Fakultas Kedokteran
dan RS Utama
jejaring AHS
1 4 4 (E)
Menyusun protokol ,
aspel legal dan
membangun jejaring
AHS
Dit PPI &
PM
Belum adanya
kurikulum baku
pendidikan untuk
mewujudkan AHS 0.8 4 3.2 (E)
Menetapkan kurikulum
baku pendidikan
berbasis AHS dengan
berkoordinasi dengan
Institusi yang
menjalankan kurikulum
berbasis AHS
Dit PPI &
PM
AHS belum
tersosialisasi secara
optimal dikalangan
pendidik klinis
1 4 4 (E)
Sosialisasi AHS Dit PPI &
PM
Belum adanya
kurikulum baku
pendidikan untuk
mewujudkan AHS
0.8 4 3.2 (E)
Menyusun dan
menerapkan tata
hubungan kerja antara
bagian pendidikan ,
penelitian dan pelayanan
Dit PPI &
PM
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
117
berbasis AHS
Mutu
penyelenggaraan
pendidikan dan
kedokteran dan
kesehatan belum
optimal
0.8 4 3.2 (E)
Meningkatkatkan mutu
penyelenggaraan
pendidikan kedokteran
dan kesehatan sesuai
standar
Dit PPI &
PM
Belum ada Tahubja
antara bagian
pendidikan, penelitian
dan pelayanan 1 4 4 (E)
Menyusun dan
menerapkan tata
hubungan kerja antara
bagian pendidikan ,
penelitian dan pelayanan
berbasis AHS
Dit PPI &
PM
Masih kurangnya
kemampuan advokasi
dan promosi untuk
menjalin kerjasama
0.8 4 3.2 (E)
Advokasi & promosi integrasi pendidikan penelitian & pelayanan berbasis AHS
Dir.
PPI&PM
Modul terlambat
diterima 1 4 4 (E)
Melakukan koordinasii
responsif dengan jejaring
AHS
Dit PPI &
PM
Terwujudnya
Sistem
Pedoman dan SPO
belum lengkap 0.8 3 2.4 (E)
Menyempurnakan
pedoman dan SPO
Dit. KAU
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
118
Manajemen
RS yang
profesional
berbasis
Good Clinical
Governance
Sosialisasi Pedoman
dan SPO belum
berjalan
0.8 3 2.4 (E)
Menjalankan kegiatan
sosialisasi pedoman dan
SPO
Dit. MK
Sistem monev belum
berjalan optimal 0.6 3 1.8 (T)
Optimalisasi Sistem
MONEV pedoman dan
SPO
Dit. MK
dan Dit
KAU
Sarana dan
Prasarana belum
lengkap
0.8 4 3.2 (E)
Melengkapi sarana dan
prasarana
Dit. MK
Sistem pengendalian
internal RS belum
berjalan optimal
0.6 3 1.8 (T)
Mengoptimalkan
implementasi pedoman
Sistem pengendalian
internal RS
Dit. KAU
LEARNING
& GROWTH
Terwujudnya
peningkatan
kompetensi
SDM
Alokasi anggaran
untuk peningkatan
kompetensi kurang
0.8 3 2.4 (E)
Meningkatkan alokasi
anggaran untuk
peningkatan kompetensi
Dit. KAU
Belum adanya
pemetaan kompetensi 0.6 3 1.8 (T)
Membuat pemetaan
kompetensi
Dit. KAU
Pedoman dan SPO
pengelolaan SDM
belum lengkap
0.6 3 1.8 (T)
Menyempurnakan
pedoman dan SPO
pengelolaan SDM
Dit. KAU
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
119
Pelaksanaan diklat
pegawai belum sesuai
kompetensi
0.6 3 1.8 (T)
Melaksanakan diklat
pegawai sesuai
kompetensi
Dit. KAU
Terwujudnya
budaya
korporat
Budaya korporat
belum terbentuk 0.8 3 2.4 (E)
Mengupayakan budaya
korporat
Dit. KAU
Terwujudnya
sistem
manajemen
fasilitas dan
keselamatan
serta sarfas
sesuai
dengan best
practice
Sarpras sudah tua
dan kondisi rusak dan
tidak lengkap
0.8 3 2.4 (E)
Revitalisasi sarpras
sudah tua dan kondisi
rusak dan tidak lengkap
Dit. KAU
Terwujudnya
sistem IT
sesuai
dengan best
practice
Sistem IT belum
terintegrasi dan
mandiri
0.8 3 2.4 (E)
Melaksanakan kegiatan
sesuai tahapan master
plan IT
Dit. KAU
Terwujudnya
kendali biaya
sesuai
Pengelolaan
keuangan tidak
accountable, akurat
1.0 4 4 (E)
Melaksanakan
pengendalian biaya
secara efektif dan efisien
Dit KAU
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
120
FINANCIAL
dengan
target yang
direncanakan
Penggunaan
anggaran tidak sesuai
perencanaan
0.6 3 1.8 (T) Menggunakan anggaran
sesuai dengan
perencanaan
Dit KAU
Petugas tidak
profesional
0.6 3 1.8 (T) Melaksanakan pelatihan Dit KAU
Pedoman dan SPO
berjalan tidak optimal
0.8 4 3.2 (E) Memberikan sanksi Dit KAU
Terwujudnya
Peningkatan
Pendapatan
Aksesibilitas kurang 0.8 4 3.2 (E) Advokasi ke PEMDA DKI Dit KAU
Jejaring dengan RS
lain belum optimal 0.8 4 3.2 (E)
Mengoptimalkan jejaring
dengan RS
Dit KAU
Sistem pembayaran
pasien belum efektif 0.5 3 1.5 (T)
Mengefektifkan system
pembayaran pasien
Dit KAU
Sistem rujukan
berjenjang belum
berjalan optimal
1.0 4 4 (E)
Mengefektifkan system
pembayaran pasien
Dit KAU
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
121
Sistem pelayanan
belum berjalan
dengan optima
0.4 3 1.2 (T)
Mengefektifkan system
pembayaran pasien
Dit KAU
Brand image
pelanggan RS 1.0 5 5 (E)
Mengefektifkan system
pembayaran pasien
Dit KAU
Promosi belum
optimal 1.0 4 4 (E)
Mengoptimalkan
promosi
Dit KAU
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
122
6.1 Estimasi Pendapatan
Tabel 6.1 Estimasi pendapatan selama lima tahun periode RSB
Estimasi Pendapatan tahun 2015 s/d 2019 direncanakan berasal
dari Rupiah Murni dan Pendapatan Negara Bukan Pajak (PNBP) dimana
PNBP Tahun 2015 s/d Tahun 2017 telah dilaporkan melalui Target
Rencana Pendapatan Negara Bukan Pajak (TRPNBP) ke Kementerian
Kesehatan dan PK BLU Kementerian Keuangan sedangkan tahun 2018
dan 2019 didasarkan pada kenaikan hasil realisasi pendapatan selama
tahun 2009 s/d tahun 2013 dan Rupiah Murni didasarkan pada usulan
anggaran dari masing-masing program selama tahun 2015 s/d tahun
2019.
BAB VI
PROYEKSI FINANSIAL
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
123
6.2 Rencana Kebutuhan Anggaran
a. Anggaran Program Kelangsungan Operasi
Tabel 6.2.1 Estimasi anggaran operasional selama 5 (lima)
tahun periode RSB
Total anggaran operasional selama periode tahun 2015 s/d tahun
2019 adalah Rp. 458.336.313.212,-
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
124
b. Anggaran Program Pengembangan
Tabel 6.2.2 Estimasi Anggaran Program Pengembangan
selama 5 (lima) tahun periode RSB
Total anggaran pengembangan selama periode tahun 2015
s/d tahun 2019 adalah Rp. 763.800.000.000,-
6.3 Rencana Pendanaan
Perbandingan Target Pendapatan BLU dengan Rencana Anggaran
BelanjaTahun 2015 s/d 2019
Uraian 2015 2016 2017 2018 2019
Target Pendapatan BLU 30.000.000.000 32.000.000.000 35.000.000.000 38.500.000.000 46.000.000.000
Rencana Anggaran Belanja 98.553.839.000 312.003.243.000 278.098.021.200 267.222.271.720 266.258.938.292
% Target Pendapatan/ rencana Anggaran BLU 30% 10% 13% 14% 17%
Rata-rata % Target Pendapatan/Rencana Anggaran BLU 17%
Dilihat dari table diatas, kemampuan pendapatan yang dihasilkan
dari usaha layanan RS masih belum dapat memenuhi seluruh belanja
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
125
Dilihat dari table diatas, kemampuan pendapatan yang dihasilkan
dari usaha layanan RS masih belum dapat memenuhi seluruh belanja
yang diusulkan atau selama rencana anggaran tahun 2015-2019 target
pendapatan yang dihasilkan rata-rata hanya dapat menutupi 17% dari
seluruh anggaran belanja. Sekitar 83% anggaran belanja harus dicarikan
sumber pendanaan baik dari Rupiah Murni, Hibah atau sumber
pendanaan lainnya sesuai dengan peraturan yang berlaku.
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
126
Rencana Strategis Bisnis (RSB) Rumah Sakit Penyakit Infeksi Prof.
Dr. Sulianti Saroso Tahun 2015-2019 ini disusun dengan pendekatan
kombinasi “top down” dan ”bottom up” yang melibatkan seluruh komponen
yang ada di RSPI Prof. Dr. Sulianti Saroso. Direktur Utama, Jajaran
Direksi, unit- unit kerja serta membentuk sebuah Tim khusus. RSB ini
disusun lengkap dengan analisis dari berbagai sudut pandang dan tingkat
dokumen ini adalah tingkat korporat. Harapannya antara lain adalah RSB
ini relevan dengan isu-isu strategis yang ada di tingkat lapangan / teknis
sampai dengan tingkat koorporat. Selain itu RSB ini merupakan hasil
pemikiran dan komitmen dari seluruh level dan jajaran Rumah Sakit
Penyakit Infeksi Prof. Dr. Sulianti Saroso serta pendapat para
stakeholders sehingga diharapkan dapat diimplementasikan dengan baik.
RSB ini seyogyanya dijadikan pedoman bagi semua pihak dari
semua level yang ada di lingkungan Rumah Sakit Penyakit Infeksi Prof.
Dr. Sulianti Saroso dalam menjalankan dan mengembangkan program
dan kegiatan serta dalam menyusun Rencana Kerja dan Anggaran
Tahunan. Selain itu, RSB juga akan berfungsi sebagai jembatan bagi
Rumah Sakit Penyakit Infeksi Prof. Dr. Sulianti Saroso untuk
berkomunikasi serta bekerjasama dengan para stakeholders terkait.
Agar RSB ini selalu relevan dengan perkembangan kondisi
lingkungan bisnis dan internal Rumah Sakit Penyakit Infeksi Prof. Dr.
Sulianti Saroso, implementasi RSB selayaknya diikuti pengendalian
strategis. Pengendalian ini bertujuan untuk memonitor dan mengevaluasi
asumsi dan hasil analisis SWOT dan TOWS yang menjadi dasar
penetapan sasaran dan strategi. Jika terjadi perubahan-perubahan di luar
perkiraan awal / semula, tidak tertutup kemungkinan dilakukan evaluasi
terhadap tantangan strategis, sasaran strategis, target kinerja, KPI/ IKU
dan program bahkan sampai kegiatan. Dalam kaitan ini, Sistem
BAB VII
PENUTUP
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSPI Prof Dr Sulianti Saroso 2015-2019
127
Manajemen Kinerja (SMK) direkomendasikan untuk diterapkan dalam
memantau dan mengendalikan pelaksanaan RSB di Rumah Sakit
Penyakit Infeksi Prof. Dr. Sulianti Saroso. SMK merupakan mekanisme
yang memampukan berbagai tingkatan organisasi Rumah Sakit Penyakit
Infeksi Prof. Dr. Sulianti Saroso merencanakan, memantau, dan
mengendalikan pencapaian aktual kinerja berbagai unit kerjanya,
sehingga Rumah Sakit Penyakit Infeksi Prof. Dr. Sulianti Saroso bergerak
searah menuju target-target kinerja yang ditetapkan dalam RSB. Dengan
demikian, manajemen puncak Rumah Sakit Penyakit Infeksi Prof. Dr.
Sulianti Saroso dapat memutuskan dan bertindak dalam konteks dan
ukuran yang sesuai dengan tuntutan situasi dan kondisinya.
Kemauan melakukan perubahan, komitmen, konsistensi, dan
dukungan sumberdaya organisasi dalam menjalankan RSB merupakan
kata-kata kunci agar RSB ini dapat memberikan manfaat sebesar-
besarnya bagi Rumah Sakit Penyakit Infeksi Prof. Dr. Sulianti Saroso
beserta unit-unit kerjanya. Semoga upaya Rumah Sakit Penyakit Infeksi
Prof. Dr. Sulianti Saroso dalam mencapai Visi sampai dengan tahun 2019
dapat lebih terarah dan terukur. Dalam kaitannya dengan pengukuran
kinerja dan sebagai masukan bagi perencanaan selanjutnya, RSB Rumah
Sakit Penyakit Infeksi Prof. Dr. Sulianti Saroso 2015-2019 ini akan
dievaluasi secara rutin dan transparan sesuai ketentuan yang berlaku.
Jakarta, Juli 2018
Direktur Utama Rumah Sakit Penyakit Infeksi Prof. Dr. Sulianti Saroso
Dr. Rita Rogayah, sp.P (K), MARS NIP. 196107151989102001