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8/18/2019 Proceso para ventas corporativas
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Venta de SolucionesCorporativas
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Agenda• Conceptos básicos de ventas corporativas• Introducción a Venta de Soluciones y al proceso de ventas• Alineación con los 3 niveles de necesidad del comprador • Análisis de cómo compran las organizaciones• Investigación y Planeación pre-visita para cuentas nuevas y
existentes
• Estimulación de Interés. Hacer que los compradores admitan eldolor • Definir “Dolor” o Tema Crítico de Negocio• Diagnosticar y Crear Visión de una Solución• Calificar al comprador para determinar su habilidad para comprar • Permanecer alineado y activo con los compradores
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Conceptos básicosde ventas corporativas
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Espectro de comportamiento relacional
IntercambiosTransaccionales
Intercambios Valor Agregado
IntercambiosColaborativos
Transacciones anónimas
Compra automática
Colaboración completa e
integración del proveedor conel cliente
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Venta por tipos de cliente Business ToConsumer
(B2C)
Business To
Business(B2B)
Business ToGoverment
(B2G)
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Tipos de vendedor
Político ProyectosValor creado
Que venden?
Estratégico
Consultivo
TácticoOperativo
A quien venden? De que hablan?
Soluciones
personalizadas
Productos
AccionistasDirectorio
Gerentes de 1er
y 2do nivel
Jefes de compras
Valor
Beneficios
Características
Cuantovenden?
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Tipos de vendedor
Presidente
Gerente Gerente Gerente
Jefe
Político
EstratégicoConsultivo
TácticoOperativo
Como funciona?Técnico
funcional
Para que sirve?
Valor creadoBeneficios
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4 Etapas de la venta
Preliminares InvestigaciónDemostraciónde Capacidad
Obtención deCompromiso
•Eventos de“Calentamiento”antes de entrar en
“la venta”.
•Incluye la forma
de presentación ycomo inician laconversación,
entre otros
•Se puededescubrir
necesidades otener una mejorcomprensión denuestros clientesy sus empresas.
•La capacidad deinvestigación es
la habilidad másimportante para
las ventasgrandes
•En esta etapa
hay quedemostrar a los
clientes quetenemos algo de
valor
•Describiendopotencialesbeneficios, una
presentaciónformal o demo delo que podemos
ofrecer
•Una ventaexitosa terminará
con uncompromiso departe del cliente•En las ventas
pequeñas: ordende compra ,
•Las ventasgrandes contieneun numero de
pasos intermediosque hemos
llamado Avances
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Adm. de Cuentas CorporativasManejo de oportunidades (Portafolio)
Base de Datos de ClientesSegmentación
Interés
Desarrollo
Forecast
Negocios cerrados Ventas Reales
•Disminuir el ciclo de venta
•Incrementar cantidad deventas ganadas
(prospectos/cierres)
•Diferenciarseefectivamente de la
competencia (% ofertasganadas frente a otras
ofertas)
•Mejorar la exactitud delpronostico de ventas
•Aumentar el volumen deventas
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Metodologías disponibles
•Spin Selling•Major AccountSales Strategy
•Managing MajorSales
•Rethinking theSales Force
SPIN Selling
•The NewSolution Selling•NSS Fieldbook
•Solution CentricOrganization
Solution Selling
•Mastering theComplex Sale
•The Prime
Solution
Prime Solution Customer CentricSelling
Buyer FocusedSelling
SignatureSelling
•Y toda la capacitacion en PNL aplicada a ventas quequieran
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Ventas de Soluciones
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Que es la Venta de Soluciones? • Una solución es una respuesta
mutuamente acordada a un problemareconocido que provee una mejoramedible (valor).
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Venta de Soluciones• Usando un enfoque pragmático, el equipo de ventas examina todos
los aspectos de una oportunidad de ventas compleja (proyecto o
solución) a nivel corporativo con el propósito de desarrollar unaestrategia competitiva que incremente significativamente laprobabilidad de ganar el proyecto.
• Objetivos específicos
– Aumentar el porcentaje de proyectos ganados enfocándose en lasoportunidades en que podamos desarrollar una estrategia competitiva – Incrementar las ventas gracias al enfoque en proyectos con mayor
potencial de cierre – Mantener informado al equipo mediante la creación conjunta de la
Estrategia Ganadora – Enfocar los esfuerzos en el cierre del proyecto, mediante el manejo de
Puntos Probados dirigidos a Necesidades Clave del cliente – Aprender a utilizar la influencia política descubriendo el mapa de las
líneas de influencia y agendas personales
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El dilema del 64%• No todos los vendedores son iguales. Según el cliché
“Algunas personas son vendedores naturales”
• Eagles (20%) : Tienen una habilidad difícil de describir.Son intuitivos y talentosos. Algunas veces son llamados“Competentes Inconcientes”. Son buenos, pero si lespreguntas porque son buenos, tienen problemasexplicando las razones. High flyers o Rainmakers
• Journey People (80%) : Este grupo hace el balance delos talentos de ventas. Están listos y dispuestos avender, pero lo hacen diferente que los Eagles. – Pueden volverse muy buenos vendedores, pero como clave
para su desarrollo necesitan un proceso a seguir que lesindique el siguiente paso en la venta
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El dilema del 64%• Asignarías concientemente tus vendedores menos
talentosos a tus prospectos mas difíciles?
• Innovadores(20%) : Quieren tener nuevas cosas y sonel grupo de clientes mas fácil para vender
• Conservadores (80%) : Actúan de forma mas lenta,requieren pruebas, referencias, análisis del ROI antesde tomar una decisión. Como grupo son mas difíciles devender
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El dilema del 64%
64%16%
16%4%
Eagles 20%
C o m p r a d o r e s
Vendedores
Journeyman 80%
InnovadoresEarly adopters
20%
PragmáticosConservadores
Lentos
80%
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Influencia Situacional
Venta de
Soluciones
Conocimiento de
Capacidades
Habilidades
de Ventas
Habilidades
Personales
Conocimiento
Situacional
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Influencia Situacional• Los compradores quieren hacer negocios con
vendedores que entiendan sus problemas
• En otras palabras, con vendedores que tengan unabuena comprensión de su situación así como un buenconocimiento de su producto/servicio que le permitaestablecer las capacidades necesarias para solucionarsus problemas
• Los compradores no quieren vendedores que lospresionen y que solo les interese vender; quierenconsultores que agreguen valor a sus situacionesparticulares
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Ventas de Soluciones• Conceptos clave. Principios• Preparación y planeación antes de la visita• Aspecto psicológico del comprador• Estimulando el interés• Definir el “dolor” o “tema clave del negocio”• Diagnostico y formulación de la visión• Calificación del proceso de compra: buscando un patrocinador• Plan de relacionamiento• Estrategia competitiva• Elementos del plan de evaluación• Manejo de oportunidades activas• Acuerdo final
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Principios deVentas de Soluciones
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Principios• Sin dolor, no hay cambio (No pain, no change)• El dolor fluye a través de toda la organización• Diagnostica antes de prescribir • Existen 3 niveles de necesidad del comprador • Hay 2 tipos de oportunidades – Activas y Pasivas
• Llega primero, establece los requerimientos yconviértete en la Columna A• No le puedes vender a alguien que no puede comprar • Las preocupaciones del comprador cambian con el
tiempo• Dolor x Poder x Visión x Valor x Control = Venta
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Sin dolor, no hay cambio• Definimos dolor como un problema, un tema
crítico del negocio o una oportunidad potencialque se pierde• Si una persona o empresa no tiene dolor, por
qué debería cambiar?• El dolor les da una razón para cambiar, los
motiva a tomar una acción y cambiar una
situación negativa por un mejor escenario
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El dolor fluye a través de toda laorganización
• Interdependencia dentro de la organización, los
problemas individuales afectan a otraspersonas/áreas dentro de la misma empresa• En ventas no es importante solo identificar y
cuantificar el dolor de la persona con quien sehabla, sino también conectar esedolor/problema con otros.
• Cadena de Dolor – Pain Chain
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El dolor fluye a través de toda laorganización
Cargo: Director Financiero
Dolor: Disminución de gananciasRazón: Disminución de ingresos
Cargo: Director de VentasDolor: Disminución de ingresosRazón: No se atraen nuevos clientes/
canales de distribución
Cargo: Director de Marketing Dolor: No se atraen nuevos clientes/
canales de distribuciónRazón: Las promociones no son efectivas por
el retraso entre las promociones vigentes y la medida de resultados
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El dolor fluye a través de toda laorganización
Cargo: Director FinancieroDolor: Disminución de gananciasRazón A: No alcanza objetivos de ventas en cuentas
nuevasRazón B: Aumento de costos operacionales
Cargo: Director de VentasDolor: No alcanza objetivos de ventas en cuentas
nuevasRazón A: Vendedores pasan mucho tiempo con
clientes actualesRazón B: Aumento de costos operacionalesRazón C: No hay suficientes referidos
Cargo: Gerente de SistemasDolor: Sistema actual no cumple las necesidadesdel dept. de ventasRazón A: Base de datos limita el flujo de infoRazón B: Sistema actual no permite crecimientoRazón C: Procesos Manuales
Cargo: Gerente GeneralDolor: Disminución de utilidad por acciónRazón A: Disminución de ganancias
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Diagnostica antes de prescribir • Cuando se diagnostica antes de prescribir se
tiene una comprensión de los problemas delcliente antes de proponer una solución• Si se prescribe antes de diagnosticar, significa
que estas proponiendo una solución antes deentender el problema
• Aunque la solución puede ser la correcta, elcliente puede sentirse incomodo y podría pararla compra
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3 Niveles de Necesidad• Es importante para el vendedor entender
y alinearse con el nivel de necesidad delcomprador con el propósito de participaren la visión de la solución delcomprador
1. Necesidades latentes o Dolor latente(implícita)
2. Dolor o Necesidad Activa (explícita)3. Visión de una solución
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3 Niveles de Necesidad• Es casi perfecto
• Estoy un pocoinsatisfecho
• Tengo problemascon..
• Necesito cambiar
inmediatamente
• Falta de conciencia
del problema
• Problemas -Dificultades –Insatisfacciones
• Fuertes necesidadeso deseos
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3 Niveles de Necesidad• Necesidades latentes o Dolor latente (implícita): El
comprador no esta activamente tratando el problema, al
cual el vendedor le pueda dar solución. El comprador esconciente de que la solución no existe o ha fallado enintentos previos por encontrar una solución. El compradorha racionalizado soluciones potenciales por “muycostosas”, “muy riesgosas”, etc
• Dolor o Necesidad Activa (explícita): El comprador estadispuesto a discutir los problemas, dificultades oinsatisfacciones de su situación actual con el vendedor. Elcomprador admite el problema pero no sabe comoresolverlo
• Visión de una solución: El comprador acepta suresponsabilidad por solucionar sus problemas y puedevisualizar cuando, quien y que le permitir entender comotratar con las razones de sus “dolores”
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Tipos de oportunidades. Activas ypasivas
• Activas (Looking- 10%) significa que el cliente
ha hecho un compromiso de comprar algo, hadefinido sus requerimientos y esta evaluandoalternativas con uno o mas vendedores
• Pasivas (Not looking- 90%) Estos clientes estánviviendo con sus problemas, sea por ignoranciao por racionalización, el dolor es latente
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Ll i t bl l
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Llega primero, establece los
requerimientos y conviértete en laColumna A• El propósito principal en el competitivo mundo
de hoy es ganar el negocio y ayudar a losclientes• La probabilidad de ganar es mucho mas alta
cuando se llega primero, establecemos losrequerimientos y nos ponemos en una posiciónmas favorable, Columna A
Ll g i t bl l
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Llega primero, establece los
requerimientos y conviértete en laColumna A
Requerimientos Proveedor A Proveedor B Proveedor C
______________ ______________ ______________ ______________
___________ ___________ ___________
___________ ___________ ___________
___________ ___________ ___________
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No le puedes vender a alguien queno puede comprar
• A pesar de esto, se puede gastar tiempo, dinero yesfuerzo con gente que no puede tomar la decisión decompra (y muchos vendedores lo hacen)
• Si la persona con la que tratas no tiene el poder detomar la decisión, debería por lo menos proveerte el
acceso a alguien que si lo tenga ( Sponsor – PowerSponsor )
• Es mejor empezar alto y ser delegado que empezar bajo
y quedarse atrapado en la organización del cliente
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No le puedes vender a alguien queno puede comprar
• Sponsor
– Información – Venta interna – Acceso al poder
• Power Sponsor – Suficiente influencia para conseguirlo si lo quiere, sin
importar el cargo (fuera del presupuesto)
– Puede llevarnos a cualquier lugar de la organizacióna la cual necesitemos ir – Puede negociar y liderar los pasos hacia la decisión
de compra
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Las preocupaciones del compradorcambian con el tiempo
• A medida que los compradores avanzan en el
proceso de compra, cambian suspreocupaciones• Sus frases y acciones proveen retroalimentación
sobre la etapa del proceso en que seencuentran.• Los vendedores deberían buscar comprender
en que fase de compra se encuentran paraalinearse y responder mejor a laspreocupaciones de sus clientes
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Las preocupaciones del compradorcambian con el tiempo
Fase IDeterminarnecesidades
Fase IIEvaluar alternativas
Fase IIEvaluar riesgo
Necesidades
Costo
Solución
Riesgo
Tiempo
Necesidades
Riesgo
Precio
Solución
Nivel dePreocupación
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Las preocupaciones del compradorcambian con el tiempo
Necesito un cambio?Que necesito?Cuanto costará?
Fase IDeterminarnecesidades
Fase IIEvaluar
alternativas
Fase IIEvaluar riesgo
Necesidades
Costo
Solución
Riesgo
Tiempo
Necesidades
Riesgo
Precio
Solución
Nivel dePreocupación
Existe realmente unasolución?Cual se ajusta a mis
necesidades?Como lo justifico?
Debería hacerlo?Cuales son lasconsecuencias?
Estoy obteniendo el mejor precio?
Cree o haga una reingenieríaDe la visión de compras
Califique el proceso decompras
Demuestre como las posibilidades encajan en la visión del
compradorFacilite la justificación de valor
Por que ahora?Por que nosotros?
Ayude al comprador a enfrentar el miedo a las consecuencias
Desarrolle las necesidades Demuestre Complete la venta
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Formula de Ventas
Dolor VentaPoder Visión Valor ControlX X XX =
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Proceso de Ventas
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Definicion de proceso• Un proceso es una serie sistemática de
acciones, o series de pasos definidos yrepetibles para alcanzar un resultado.Cuando se siguen estos pasos puedenguiar consistentemente a alcanzar elresultado esperado.
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Por que un proceso de ventas?• Porque provee a todos los involucrados en el
proceso de ventas con un mapa de pasos aseguir para aumentar las probabilidades deéxito en la venta. Les permite: – Determinar el siguiente paso a seguir en las actividades de
venta – Diagnosticar y corregir deficiencias de ventas a nivel individual ygrupal
– Medir el progreso en la venta de una oportunidad – Permite predecir la obtención del revenue de una oportunidad – Provee un lenguaje común que puede ser usado por todos los
involucrados en el proceso de ventas – Administra las expectativas del cliente e incrementa la
satisfaccion general de los mismo
El t d l d
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Elementos del proceso deventas de soluciones
• Proceso de compra del cliente• Pasos de venta alineados con el proceso de compra• Resultados medibles que deja saber a la gente de
ventas si están teniendo éxito en cada paso• Herramientas y guías para facilitar cada paso
• Sistema de administración que mide y refuerza elproceso y determina las probabilidades de éxito• Solution Selling maneja 2 modelos del proceso de
ventas – Modelo de pasos de compra - Step Process Model. – Modelo del flujo de ventas - Sales Process Flow Model.
PROCESO DE COMPRA DEL CLIENTE
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Territorio Calificaciónde ProspectoCalificaciónde Sponsor
Calificación dePower Sponsor
Toma dedecisión
VentaPendiente Ganar
PASOS DEL PROCESO DE VENTA DE SOLUCIONES
Desarrollar estrategias denegocio y definir iniciativas
Determinarrequerimientos
Evaluaropciones
SeleccionarSolución
Formalizar y Firmar
contratos
Implementacióny evaluación del
éxito
MILESTONES DEL PROCE SO DE VENTAS Y RESULTADOS VERIFICABLES
En territorioasignado
Cumple criteriosde Marketing
Contacto Inicialestablecido
Dolor admitido por Sponsor
Sponsor acuerdaseguir adelante
Negociado accesoal Poder
Sponsor potencial
identificado Acuerdo de loanterior en carta
al Sponsor
Acceso al Power Sponsor
Dolor admitido por el Power Sponsor
Power Sponsor tiene una visión decompra
Plan de evaluaciónpropuesto
Acuerdo enel plan deevaluación
Plan de evaluaciónen camino
Revisión dePre-Propuesta
Petición delnegocio
Propuesta
presentada, decisiónpor tomar
Aprobaciónverbal recibida
Negociación decontrato en
proceso
Documentosfirmados
GUIAS – JOB AIDS
Lista Jugadores Clave
Cadena de DolorHistoria de referenciaProp. de ValorCreación de AnsiedadEvaluac.OportunidadEstrateg. Competitiva
Modelo de 9 bloques
Hoja de DolorPrompter de Alineac.EstratégicaCarta al Sponsor
Modelo de 9 bloques
Hoja de DolorPrompter de Alineac.EstratégicaPlan de Evaluacion
Plan de transición
Cadena de Dolor Análisis de justificac.De ValorCriterios de éxitoRevisión dePrepropuesta
Lista Giv-Get
Hoja de Negociac.Posiciones
Criterios de éxito
10%SISTEMA DE ADMINISTRACION
25% 50% 75% 90% 100%
Punto de partidaLatentes Activas
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Oportunidad Potencial
Planeación e InvestigaciónPre - visita
Estimular Interés
Definir dolor o temacrítico de negocio
Diagnosticar y crear visiónalineada a su solución
Evaluación de laoportunidad
Seleccionar estrategiacompetitiva
Reingeniería de la visióncon diferenciadores
Negociar acceso al poder
Desarrollo y manejo del plan de evaluación•Resumir hallazgos del diagnóstico•Presentar solución preliminar•Análisis de valor•Revisión de prepropuesta
Apalancar éxito
Medición criterios de éxito
Acuerdo Final
Adelante?
En el poder?
(Not looking) (Looking)
No
NoNo
Sí Sí
Sí Sí
Sí
No
No
Sí
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Punto de partidad d l
Latentes Activas
( l k ) (L ki )
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Oportunidad Potencial
Planeación e InvestigaciónPre - visita
Estimular Interés
Definir dolor o temacrítico de negocio
Diagnosticar y crear visiónalineada a su solución
Evaluación de laoportunidad
Seleccionar estrategiacompetitiva
Reingeniería de la visióncon diferenciadores
Negociar acceso al poder
Desarrollo y manejo del plan de evaluación•Resumir hallazgos del diagnóstico•Presentar solución preliminar•Análisis de valor•Revisión de prepropuesta
Apalancar éxito
Medición criterios de éxito
Acuerdo Final
Adelante?
En el poder?
(Not looking) (Looking)
No
NoNo
Sí Sí
Sí Sí
Sí
No
No
Sí
Investigación y planeación Pre
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Investigación y planeación Pre-Visita
• Planeación Pre Visita
– Claves para un diálogo a nivel ejecutivo – Guías para cuentas existente – Fuentes de Información – Que buscar en la información
• Construye un prospecto de tu comprador
– Mapa Problema / Solucion
Investigación y planeación Pre
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Investigación y planeación Pre-Visita
• Mapa Problema / Solución
• Lista de Jugadores Clave• Cadena de Dolor
• Historias de Referencia• Proposición de Valor
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Mapa Problema / Solución• Existe un inventario detallado de problemas específicos,
necesidades y oportunidades definidas para cada segmento clavede mercado?
• Se han identificado claramente las causas (drivers) de estosproblemas – entendemos que fuerzas internas y externas estáncausando estos problemas específicos?
• Esta claramente relacionado el impacto operacional y financiero enel negocio con los problemas específicos, en términos medibles?
• Están identificadas claramente las consecuencias del retraso o no-acción para atender el problema, en términos medibles?
• Están claramente definidas las capacidades específicas que sonrequeridas para atender las causas reales del problema?
• Están los componentes de la solución que provee claramenterelacionados con las capacidades especificas para resolver losproblemas?
• Están claramente definidas y son defendibles las consecuenciaspositivas del negocio y el valor de la solución ?
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Mapa Problema / Solución
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Lista de jugadores clave
DoloresCargo
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxIndustría :
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Cadena de Dolor
Cargo:Dolor:Razón A:Razón B:
Cargo:Dolor:Razón A:Razón B:Razón C:
Cargo:Dolor:Razón A:Razón B:Razón C:
Cargo:Dolor:Razón A:
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Historias de referencia
Y en los últimos 6 meses han colocado el 75% de susordenes por internet; y los vendedores han aumentado10% su cantidad de clientes y un 6% su facturaciontotal
Resultados:A ellos con esas capacidadesNosotros les proveímos:
• Quisieran poner una orden de compra• Cuando los clientes actuales• La pongan directamente en el internet, permitiendo a los
vendedores tener tiempo para desarrollar nuevos clientes
QuienCuando
Que
El dijo que necesitaba una forma de …Capacidades:
(cuando, quien, que)
Sus clientes actuales tenian que poner ordenes a traves de losvendedoresLos vendedores gastaban mucho tiempo atendiendo a losclientes actuales y no buscando nuevas cuentas
Razones:
No alcanzaba las metas de ventas de cuentas nuevasDolor:
VP Ventas. Industria manufactureraSituación:
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Historias de referencia
Los resultados deben mostrar medición especifica que solucionoel problema arriba mencionado ($, %, #)
Resultados:
Si se describió apropiadamente en la línea de “capacidades quenecesitaban”, entonces “nosotros les proveímos con esascapacidades”
A ellos con esas capacidadesNosotros les proveímos:
Describa la capacidad o capacidades principales que el jugadorclave dijo que necesitaba (en sus propias palabras) usando elformato “cuando, quien, que”
Ellos dijeron que necesitaban una forma de …Capacidades:(cuando, quien, que)
Describa las razones primarias del dolor del jugador claveRazones:
Describa el dolor del jugador clave (cargo) señalado inicialmenteDolor:
Incluya la industria especifica y el cargoSituación:
ó d l
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Proposición de Valor
• Es un statement que proyecta un valor cuantificado queel cliente prospecto debería alcanzar a través de las
capacidades que les podemos proveer con nuestrasolución• Buscamos estimular el interés del prospecto y como
paso lógico revisar con el nuestras proyeccionesiniciales
• Para esto necesitamos – Conocimiento especifico de los resultados alcanzados por un
cliente actual – Conocimiento base acerca del prospecto que estamos visitando
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Proposición de Valor
Basado en resultados típicos de otros clientesBasado en el tamaño de su empresa y su fuerza de ventasSegún investigaciones realizadas en empresas que han implementado este tipo demetodologías
Asunciones de laproposición devalor:
$XXXXPor inversión aproximada de
Implementar nuestra metodología de venta de soluciones
Como resultado de
• Desarrollar habilidades de ventas consultivas en su fuerza de ventas• Controlar su proceso de venta, sus prospectos y sus pronósticos• Posicionar su oferta frente a sus competidores principales
A través de la habilidad de
En un 10% anual (Sumando $ XXX en N años)
por
Aumentar las ventas
Deberían ser capaces de
SU EMPRESA
Nosotros creemos que
Punto de partidaOportunidad Potencial
Latentes Activas
(Not looking) (Looking)
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Planeación e InvestigaciónPre - visita
Estimular Interés
Definir dolor o temacrítico de negocio
Diagnosticar y crear visiónalineada a su solución
Evaluación de laoportunidad
Seleccionar estrategiacompetitiva
Reingeniería de la visióncon diferenciadores
Negociar acceso al poder
Desarrollo y manejo del plan de evaluación•Resumir hallazgos del diagnóstico•Presentar solución preliminar•Análisis de valor•Revisión de prepropuesta
Apalancar éxito
Medición criterios de éxito
Acuerdo Final
Adelante?
En el poder?
No
NoNo
Sí Sí
Sí Sí
Sí
No
No
Sí
E ti l d l i t é
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Estimulando el interés
• Prospectación básica
– Crea interés y curiosidad, no tensión – Reserva tiempo sagrado para prospectar – Apunta alto – Experimenta nuevos acercamientos – Prompters basados en la metodología
– Recuerda la regla SW (Some will. Somewon´t. So What? Someone else is waiting)
Punto de partidaOportunidad Potencial
Latentes Activas
(Not looking) (Looking)
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Planeación e InvestigaciónPre - visita
Estimular Interés
Definir dolor o temacrítico de negocio
Diagnosticar y crear visiónalineada a su solución
Evaluación de laoportunidad
Seleccionar estrategiacompetitiva
Reingeniería de la visióncon diferenciadores
Negociar acceso al poder
Desarrollo y manejo del plan de evaluación•Resumir hallazgos del diagnóstico•Presentar solución preliminar•Análisis de valor•Revisión de prepropuesta
Apalancar éxito
Medición criterios de éxito
Acuerdo Final
Adelante?
En el poder?
No
NoNo
Sí Sí
Sí Sí
Sí
No
No
Sí
Definiendo el Dolor o Tema Critico
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del Negocio• Los cliente están dispuestos a discutir sus
problemas cuando llegan a la conclusión de queel vendedor es de confianza y tiene elconocimiento y la capacidad para ayudarlos
• El vendedor deberá: – Establecer credibilidad – Construir rapport – Establecer confianza, sinceridad y competencia
– Demostrar conocimiento situacional
Definiendo el Dolor o Tema Crítico
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del Negocio• Strategic Alignment Framework .
1. Establecer rapport (preliminares)2. Presenta la venta (Introduce Call)3. Consigue que admitan el dolor
4. Desarrolla las necesidades: Visión decompra del cliente (9 bloques)5. Ganar acuerdo de seguir adelante
6. Determina la habilidad para comprar 7. Calificar proceso de compra con persona de
poder
Definiendo el Dolor o Tema Critico
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del Negocio• Presenta la venta (Introduce call)
– Establece el objetivo de la visita – Posiciona tu compañía – Provee hechos acerca de tu empresa – Comparte una historia de referencia
relevante• Esto debe dar paso a que el comprador admita
cierto nivel de dolor
Punto de partidaOportunidad Potencial
Latentes Activas
(Not looking) (Looking)
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Planeación e InvestigaciónPre - visita
Estimular Interés
Definir dolor o temacrítico de negocio
Diagnosticar y crear visiónalineada a su solución
Evaluación de laoportunidad
Seleccionar estrategiacompetitiva
Reingeniería de la visióncon diferenciadores
Negociar acceso al poder
Desarrollo y manejo del plan de evaluación•Resumir hallazgos del diagnóstico•Presentar solución preliminar•Análisis de valor•Revisión de prepropuesta
Apalancar éxito
Medición criterios de éxito
Acuerdo Final
Adelante?
En el poder?
No
NoNo
Sí Sí
Sí Sí
Sí
No
No
Sí
Diagnostica antes de prescribir
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Diagnostica antes de prescribir
• Escenario A – Estas fuera de la ciudad y te sientes enfermo,
decides ir a visitar a un doctor de urgencias. Tesientas en el cuarto de espera mientras unaenfermera te realiza un chequeo rutinario de
temperatura y presión arterial. – Después ves al doctor y te pregunta .Cual parece ser
el problema? Le respondes “Tengo dolor de cabeza,me arde la garganta, estornudos y he tenido fiebrepor varios días” A esto el doctor responde “Seexactamente lo que necesita” y termina la visitaescribiendo la receta”
Diagnostica antes de prescribir
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Diagnostica antes de prescribir • Escenario B
– Estas fuera de la ciudad y te sientes enfermo, decides ir a visitara un doctor de urgencias. Te sientas en el cuarto de esperamientras una enfermera te realiza un chequeo rutinario detemperatura y presión arterial.
– Después ves al doctor y te pregunta .Cual parece ser elproblema? Le respondes “Tengo dolor de cabeza, me arde lagarganta, estornudos y he tenido fiebre por varios días” El doctorte hace varias preguntas. Cuantos días se ha sentido así? Haestado en contacto con alguien más que este enfermo? Tienereacciones alérgicas a la comida?.
– Después de escuchar tus respuestas, el doctor chequeo tu narizy oídos y escucha tu respiración con un estetoscopio. Despuésde terminar el examen dice “Los malas noticias son que tienegripe. Las buenas noticias son que he trabajado con variospacientes que tienen lo mismo, y con el descanso y lasmedicaciones que le envío se sentirá mejor” La cita termina conel doctor escribiendo la receta
Diagnostica antes de prescribir
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Diagnostica antes de prescribir
• Que escenario los hizo sentir más
comodos?
• Cual fue la mayor diferencia entre los 2escenarios?
Diagnostica antes de prescribir
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Diagnostica antes de prescribir • El modelo de 9 bloques para desarrollar visión
(9 block vision processing model)• Se utilizan 3 tipos de preguntas
– Abiertas – De control (cerradas)
– De confirmación• Con 3 áreas principales para investigar – Diagnosticar las razones del dolor (problemas) – Explorar el impacto (a través de la organización) de
estos problemas – Visualizar las capacidades necesarias para resolverestos problemas
Diagnostica antes de prescribir
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Diagnostica antes de prescribir • Abiertas: Invitan al comprador a hablar libremente y
responder de su experiencia, conocimiento y puntos depreocupación y le dan paso al vendedor a hacerpreguntas de control
• Control: La intención es cuantificar #, $, %. Guiamos alcomprador hacia donde queremos ir con nuestrodiagnostico. Buscamos información específica de ciertasáreas
• Confirmación: Aseguran que el comprador y el vendedorestán sintonizados. Resumen la comprensión delvendedor de las respuestas del cliente, demostrandoempatía y habilidad para escuchar
Diagnostica antes de prescribir
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Diagnostica antes de prescribir
• Con 3 áreas principales para investigar Diagnostica
razonesExploraimpacto
Visualizacapacidades
Se intenta explorar y entendertodos los factores asociadosque contribuyen con la razón
de porque el cliente estáexperimentando el dolor admitido.
Adicionalmente, queremosdiagnosticar cuanto, desde unaperspectiva cuantitativa, cada razóncontribuye al dolor del cliente
Después de diagnosticar lasrazones del dolor, intentamosexplorar el impacto que el
dolor del cliente tiene en otraspersonas dentro de la empresa.La intención es ver cuanprofundo el dolor esta en laorganización. Este dialogopuede servir para verificar,modificar o construir unaCadena de Dolor
Después de diagnosticar lasrazones del dolor y las demáspersonas afectadas, debemos
ahora ayudar al cliente a visualizar una solución. De unaforma consultiva deberíamosdescribir de una forma vívidauna visión de acción en la que
describimos como nuestrascapacidades pueden ayudar alcliente a tratar con las razonesdel dolor
Diagnostica antes de prescribir
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Diagnostica antes de prescribir
R1 I1 C1
R3 I3 C3
R2 I2 C2
Abiertas
Control
Confirmación
Diagnosticarazones
Exploraimpacto
Visualizacapacidades
Dolor
Visión de compra
Diagnostica antes de prescribir
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Diagnostica antes de prescribir
Abiertas
Control
Confirmación
Diagnosticarazones
Exploraimpacto
Visualizacapacidades
Dolor
Visión de compra
Que es lo que le va a llevar a Ud.a poder (lograr un objetivo)?
Podría sugerir unas pocas ideaspara usted?
Que le parece si existiere unmodo…
Cuando, Quien, que…de formaque…
Eso le ayudaría?
Entonces, si usted tuviera laHabilidad de ( resuma la visión
De las capacidades) podría Ud.(lograr un objetivo)
Además de Ud., quien en suOrganización esta siendo afectado por este… (repita el dolor)y como son ellos afectados
Esta este (dolor) causando..?Sí es así, (cargo de la otra persona) también al tanto?
De lo que acabo de escuchar…(repita quien y como) esto me
suena a que no es únicamentesu problema, sino un problemade __________ también
Entonces las razones para su …… (repita el dolor) son .. ?
Es debido a…?1.2.
3.
Hábleme acerca de eso, que leestá causando el tener…..(repita el dolor)
Como ganar influencia situacional
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Co o ga a ue c a s tuac o a
• La Hoja de Dolor o Prompter para influenciasituacional documenta preguntas de controlespecíficas que permiten al vendedordiagnosticar el dolor y crear una visión decompra.
• La hoja de dolor permite al vendedor contar conun repositorio de información antes de hacer lavisita/llamada que identifica lo sgte: – Los dolores de la persona a quien se llama – Las razones de esos dolores – Las áreas de impacto para su organización – Las capacidades de su compañía para resolver estos
problemas
Hoja de Dolor
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Hoja de Dolor Dolor: No alcanza objetivos de ventas en cuentas nuevasCargo e Industria: Director de Ventas. Empresa ManufactureraNuestra Oferta: Aplicaciones e- commerce
Razones Impacto CapacidadesEsto es porque…? Hoy…? Esta este (dolor) causando? Que tal si… Ayudaría sí…?
A. Los vendedores pasan mucho tiempomanejando negocios repetitivos en cuentasexistentes (toman ordenes en vez de
vender)
B. Los vendedores pasan mucho tiemporespondiente preguntas frecuentes (FAQ)de clientes actuales
C. Los clientes potenciales no conocennuestras promociones
C. Los vendedores fallan al pedirlesreferidos o leads a los clientes actuales
• Dificultades para cumplir la meta deingresos
• Disminución de utilidades
Esta el Director Financiero preocupado?
• Impacto en el crecimiento• Baja en las utilidades por acción
Esta el Gerente General al tanto?
Cuando: quieren poner ordenesQuien: los clientes actualesQue: puedan ver los niveles de inventario,poner una orden y recibir la confirmación,todo esto por Internet
Cuando: los clientes tengan preguntasQuien: ellosQue: puedan hacer click en un menú Webde FAQ para obtener respuestas o seleccionen “Ayuda” para conectarse con la personaapropiada dentro de la organizaciónCuando: Lancen promocionesQuien: sus vendedores
Que: puedan crear mensajes personalizados y enviarlos a todos los prospectos via e-mail
Cuando: Visiten su pagina WebQuien: sus clientesQue: puedan enviar referidos a cambio dedescuentos o ítems promocionales
Creando visiones alineadas con tu
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solución• Ejercicios utilizando el modelo de 9
bloques para tomar un prospecto desdeun dolor admitido hasta la visión de unasolución
• Role Play por grupos
Diferenciadores (defendibles)
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( )
• Sun Tzu identificaba y comparaba susdiferenciadores “Compara cuidadosamente elejercito contrario con el propio, de forma quesepas donde es superabundante tu fortaleza ydonde tu deficiencia” – Define una lista de aspectos de tu empresa y sus
productos que son diferentes que la competencia – Estima el valor único de diferenciación comparado
con la competencia. Del 1 al 10 – Estima el valor de cada diferenciador para tu cliente.
Del 1 al 10
Diferenciadores (defendibles)
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( )
Valor
E x c l u s i v i d a d
0 10
10
Ejemplos de diferenciadores A. 50 años en el negocio
B. Financieramente establesC. Cobertura internacionalD. Capacidad de distribuciónE. Capacidad de créditoF. Menu On Line FAQG. Promociones dirigidasH. Paquete de implementaciónI. Opciones de financiamiento
A
CD G
F J
H
B E
Diferenciadores (defendibles)
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( )
Valor
E x c l u s i v i d a d
0 10
10
Diferenciadores A. .
B. .C. .D. .E. .F. .G. .H. .I. .
Plan de relacionamiento
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• Es necesario conocer las reglas antes de
jugar – Adaptabilidad al cambio – Personas involucradas
– Nivel de cobertura – Status – Autoridad e influencia (circulo informal)
Organigrama de nuestro cliente
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g g
Director General
Director de Finanzas Director de Operaciones Director de Ventas
Gerente deSistemas
Línea del presupuesto
Plan de relacionamiento
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• Adaptabilidad al cambio
– Innovador – Visionario – Pragmático
– Conservador – Letárgico
I
V
P
C
L
Organigrama de nuestro cliente
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Director General
Director de Finanzas Director de Operaciones Director de Ventas
Director deSistemas
ILP
C
V
Plan de relacionamiento
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• Personas Involucradas
– Usuario – Evaluador – Tomador de Decisiones
– Aprobador A T
E
U
Organigrama de nuestro cliente
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Director General
Director de Finanzas Director de Operaciones Director de Ventas
Director deSistemas
ILP
C
V
A
U T T
E
Plan de relacionamiento
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• Nivel de Cobertura
– Sin contacto – Contacto Leve – Múltiples contactos
– “Amigos”
Organigrama de nuestro cliente
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Director General
Director de Finanzas Director de Operaciones Director de Ventas
Director de Sistemas
ILP
C
V
A
U T T
E
Plan de relacionamiento
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• Status
– Enemigo – No a favor – Neutral
– A favor – Mentor
X
-
=
+
++
Organigrama de nuestro cliente
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Director General
Director de Finanzas Director de Operaciones Director de Ventas
Director de Sistemas
ILP
C
V
A
U T T
E
=
X- +
++
Organigrama de nuestro cliente
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Director General
Director de Finanzas Director de Operaciones Director de Ventas
Director de Sistemas
ILP
C
V
A
U T T
E
=
X- +
++
Autoridad e influenciaEstructura informal
Alineación Política
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Actuando sobreoportunidades activas
Vendiendo cuando no llegaste
i
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primero• Cuando competir
• Llega primero (siempre que puedas)• 5 reglas para decidir si competimos o no – No te engañes a ti ni a tu equipo
– Califica la oportunidad. Dolor x Poder x Visiónx Valor x Control = Venta – Elige una estrategia competitiva
– Comunica la estrategia al equipo – Juega a ganar, invierte los recursos
sabiamente
Punto de partidaOportunidad Potencial
Planeación e InvestigaciónPre - visita
Evaluación de laoportunidad
Latentes Activas
(Not looking) (Looking)
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Pre visita
Estimular Interés
Definir dolor o temacrítico de negocio
Diagnosticar y crear visiónalineada a su solución
oportunidad
Seleccionar estrategiacompetitiva
Reingeniería de la visióncon diferenciadores
Negociar acceso al poder
Desarrollo y manejo del plan de evaluación•Resumir hallazgos del diagnóstico•Presentar solución preliminar•Análisis de valor•Revisión de prepropuesta
Apalancar éxito
Medición criterios de éxito
Acuerdo Final
Adelante?
En el poder?
No
NoNo
Sí
Sí
Sí Sí
Sí
No
No
Sí
Formula de Ventas
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Dolor VentaPoder Visión Valor ControlX X XX =
Vendiendo cuando no llegaste
i
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primero• Califica la oportunidad
– El comprador va a comprar? Existe unaoportunidad? – Que tan avanzada estaba la oportunidad
cuando la encontramos? Podemos competir? – El comprador nos va comprar nuestra oferta? – Podemos ganar esta oportunidad?
– Vale la pena ganar? – Dolor x Poder x Visión x Valor x Control =
Venta
DOLOR “El cliente va a tomar una decisión?” Existe una oportunidad?
Calificación de la oportunidad
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Los jugadores clave apoyan el enfoque de NUESTRA solución?14
Hemos nosotros creado o hecho reingeniería de una visión diferenciadora en los jugadores clave?Valor exclusivo del Negocio13
Nuestra oferta cumple con sus necesidades /requerimientos?12
Ayudamos nosotros a establecer los requerimientos iniciales?11
VISION – “El cliente prefiere nuestra oferta?”
Estamos conectados con las personas que tienen acceso a fondos? Alineación Política10
Tenemos el soporte o apoyo de los jugadores clave? Relación Actual9
Estamos conectados o relacionados con las personas en el poder?8
Entendemos QUIEN va a influenciar la decisión y cómo? Criterios informales para tomar la decisión7
Entendemos los roles de los jugadores clave en esta oportunidad? Criterios formales para tomar la decisión6
PODER – “Estamos alineados con la gente correcta para ganar?”
Existe un tiempo definido para la toma de decisión? Acontecimiento Apremiante5
Tiene un presupuesto asignado o acceso a fondos?4
Entendemos nosotros como el dolor impacta a otros?3
Hemos nosotros validado el dolor con las personas adecuadas?2
Se ha identificado un dolor prioritario o dolor potencial?1
DOLOR - El cliente va a tomar una decisión? Existe una oportunidad?
Calificación de la oportunidad
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Podemos manejar exitosamente nuestro riesgo y costos involucrados?25
Podemos nosotros controlar el proceso de evaluación?24
El cliente ha aceptado llevar un proceso de evaluación con nosotros?23
Entendemos las prácticas de compra, políticas y procedimientos del cliente?22Entendemos los requerimientos de prueba y satisfacción de los jugadores clave?21
Entendemos el proceso de toma de decisiones y los criterios a utilizar de los jugadores clave?20
CONTROL – “Podemos NOSOTROS controlar el proceso de compra?”
Existe suficiente valor para nosotros en esta oportunidad? Económico? Estratégico?19
El análisis de valor garantiza el acceso a fondos?18Se ha acordado un análisis de valor de la empresa para esta oportunidad?17
Los jugadores clave han cuantificado y articulado los beneficios de NUESTRA oferta con NOSOTROS?16
Comprendemos los beneficios para el cliente y para cada jugador clave?15
VALOR – “Nuestra oferta provee valor mutuo?”
Punto de partidaOportunidad Potencial
Planeación e InvestigaciónPre - visita
Evaluación de laoportunidad
Latentes Activas
(Not looking) (Looking)
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Estimular Interés
Definir dolor o temacrítico de negocio
Diagnosticar y crear visiónalineada a su solución
Seleccionar estrategiacompetitiva
Reingeniería de la visióncon diferenciadores
Negociar acceso al poder
Desarrollo y manejo del plan de evaluación•Resumir hallazgos del diagnóstico•Presentar solución preliminar•Análisis de valor•Revisión de prepropuesta
Apalancar éxito
Medición criterios de éxito
Acuerdo Final
Adelante?
En el poder?
No
NoNo
Sí
Sí
Sí Sí
Sí
No
No
Sí
Vendiendo cuando no llegaste
primero
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primero• Elige una estrategia competitiva
• La palabra clave es ELEGIR en base anuestra posición competitiva – Frontal (Head to head)
– Flanqueo (End around) – Reingeniería de lavisión
– Fragmentación (Divide and conquer) – Defensa – Desarrollo (Stall)
Seleccionado la estrategia competitiva
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Existe un acontecimientoapremiante o podemos
crear uno?Podemos competir? Tenemos una ventajade 3 a 1?
FRONTALSolución
Reputación
Podemos cambiar o expandirel criterio de compra?
FLANQUEO A – 1
A – A+1
Es posible encontrar un sub
conjunto rentable de la oportunidad que podamos ganar?
Se tiene una posición en lacuenta que se deba proteger?
Existe un futuro en ingresoso valores estratégicos?
FRAGMENTA
NichoCoexistencia
DEFENSAProteger Aisle
DESARROLLOInvertir
Demorar
Sí Sí Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
NoNo
No
No
No
No
No
dejarlo pasar
Frontal (Head to head)
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• Solución
– Características / precio / desempeño – Tecnología propietaria – Producto completo
• Reputación – Relación / experiencia – Prestigio – Confort / seguridad
Flanqueo (End around)
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• Alteración de reglas – De A a 1 – Cambio o re-priorización de criterios – Cambio de meta
• Conocimiento y expansión – De A a A+1 – Ampliar los rangos de decisión – Incrementar nuevos criterios
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Defensa
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• Protegerse – Mejorar las relaciones – Soportarse en los aliados – Extender la presencia
• Aislar – Contener la competencia – Crear tangentes/diversiones – Diluir los esfuerzos de la competencia
Desarrollo
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• Inversión – No existe un evento crítico – Establecer presencia, escuchar y esperar – Inversión de marketing
• Demorar – No estamos en posición de competir – Futuro atractivo – Soporte interno requerido
Punto de partidaOportunidad Potencial
Planeación e InvestigaciónPre - visita
Evaluación de laoportunidad
Latentes Activas
(Not looking) (Looking)
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Estimular Interés
Definir dolor o temacrítico de negocio
Diagnosticar y crear visiónalineada a su solución
Seleccionar estrategiacompetitiva
Reingeniería de la visióncon diferenciadores
Negociar acceso al poder
Desarrollo y manejo del plan de evaluación•Resumir hallazgos del diagnóstico•Presentar solución preliminar•Análisis de valor•Revisión de prepropuesta
Apalancar éxito
Medición criterios de éxito
Acuerdo Final
Adelante?
En el poder?
No
NoNo
Sí
Sí
Sí Sí
Sí
No
No
Sí
Reingeniería de la Visión
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• Se lleva a cabo en base al modelo de los9 bloques,
• Se ubica Capacidades Diferenciadoras denuestra solución Vs. la oferta inicial de
Columna A que estén analizando.
Reingeniería de la visiónDiagnostica
razones Exploraimpacto VisualizacapacidadesDolor
Visiónoriginal
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Abiertas
Control
Confirmación
Reingeniería de la Visión de compra
Como se ve Ud. Usando esta(repita visión inicial delcomprador)?
También está buscando unaforma de…?Capacidades diferenciadorasCuando, Quien, que…de formaque…
Ayudaría si también tuvierauna forma de?
Cuando nos llamo Ud. Estababuscando… que le diera lahabilidad de (visión original)Hoy, Ud nos dijo que tambiénnecesitaría (capacidaddiferenciadora) y si la tuviera Udpodría (alcanzar objetivo)
Además de Ud., quien en suOrganización esta siendo afectado por este… (repita el dolor)y como son ellos afectados
Esta este (dolor) causando..?Sí es así, (cargo de la otra persona) también al tanto?
De lo que acabo de escuchar…(repita quien y como) esto mesuena a que no es únicamentesu problema, sino un problemade __________ también
Entonces la forma en queHacen las cosas hoy es... ?
Es esto correcto?
Ustedes hoy…?1.2.3.
Como lo hacen hoy… sin estaCapacidad?
Me gustaría explorar una pocosobre este tema
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Calificar, controlar y cerrar
Ganando acceso a la gente con
poder
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poder • Principio de poder: No le puedes vender
a alguien que no puede comprar • Como mover el comprador hacia el
compromiso? Strategic Aligment Framework
5. Ganar acuerdo de seguir adelante6. Determina la habilidad para comprar 7. Calificar proceso de compra con persona de
poder
Controlando el proceso de compra
G d t l l d
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• Ganas cuando controlas el proceso de compra(no al comprador)
• Power Sponsor Letter – Carta• Dolor, Razones del Dolor, Visión, Impacto organizacional,
Acuerdo a explorar, Pedido de acceso al poder, próximopaso propuesto
– Borrador de plan de evaluación• Avanza tu plan de evaluación con justificación
de valor. Una razón para actuar
• Modelo de Justificación de Valor • Revisión de la pre-propuesta y criterios de éxito
Controlando el proceso de compra
d l d f ó d l
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• Modelo de Justificación de Valor – Que será medido?
• Ingresos, utilidades, Costos, Ahorros, BeneficiosIntangibles??
– Quien es responsable? – Cuanto valor es posible? – Que capacidades serán necesarias?
– Esta inversión se pagará por si misma?
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