Post on 16-Oct-2021
PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN PT UNILEVER. TBK
MENGGUNAKAN METODE BALANCED SCORECARD
SKRIPSI
Ditulis Sebagai Syarat Untuk Memperoleh Gelar Sarjana (S-1)
Pada Jurusan Ekonomi Syariah Konsentrasi Akuntansi Syariah
Fakutas Ekonomi Dan Bisnis Islam
OLEH
MUTIA ZIKRILLA
NIM: 14 231 069
JURUSAN EKONOMI SYARIAH KONSENTRASI AKUNTANSI SYARIAH
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS ISLAM
INSTITUT AGAMA ISLAM NEGERI (IAIN)
BATUSANGKAR
2019
v
ABSTRAK
MUTIA ZIKRILLA, NIM 14 231 069, judul skripsi “Pengukuran
Kinerja Perusahaan PT Unilever Tbk. Menggunakan Metode Balanced
Scorecard”. Fakultas Ekonomi dan Bisnis Islam, Jurusan Ekonomi Syariah
Konsentrasi Akuntansi Syariah Institut Agama Islam Negeri (IAIN) Batusangkar.
Permasalahan dalam skripsi ini adalah bagaimana kinerja perusahaan PT.
Unilever Tbk menggunakan metode Balanced Scorecard. Penelitian ini bertujuan
untuk menilai kinerja PT. Unilever Tbk dengan menggunakan Teknik penilaian
yang digunakan dalam penelitian ini adalah penilaian ke empat perspektif
Balanced Scorecard, yaitu: perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif
proses bisnis internal dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.
Jenis penelitian yang digunakan adalah penelitian lapangan dengan
menggunakan metode deskriptif kuantitatif. Data yang digunakan dalam
penelitian ini adalah, data sekunder berupa laporan keuangan pada PT. Unilever
Tbk. Teknik analisis data yang digunakan adalah, perspekif keuangan dilihat dari
ROA dan ROE, perspektif pelanggan dilihat dari penerimaan kas dari pelanggan,
perspektif proses bisnis internal dilihat dari operating profit, dan perspektif
pertumbuhan dan pembelajaran dilihat dari net income dan jumlah karyawan.
Hasil dari penelitian ini menunjukan bahwa, berdasarkan perspektif
keuangan dilihat dari Return on Equity (ROE) setiap periode hampir mengalami
peningkatan score sejak periode 2012-2017,dan Return on Asset (ROA) setiap
periode mengalami penurunan dan peningkatan score periode 2012-2017, dilihat
dari perpektif pelanggan PT Unilever Tbk diukur dengan penerimaan kas dari
pelanggan dengan hasilnya yaitu setiap periodenya memiliki rentang score yang
sama dari periode 2012-2017. Dilihat dari perspektif proses bisnis internal kinerja
PT Unilever Tbk diukur dengan operating profit dengan mendapatkan hasil dari
tahun 2012-2015 mengalami kenaikan pada periode 2015-2016 mengalami
penurunan dan pada periode 2016-2017 kembali mengalami peningkatan score.
dan dilihat dari perspektif pertumbuhan dan pembelajaran kinerja PT Unilever
Tbk diukur dengan menggunakan net income dan jumlah karyawan dengan
memperoleh hasil yaitu pada periode 2013 - 2016 memiliki rentang score yang
sama dan pada periode 2017 mengalami peningkatan score.
Kata kunci: Penilaian kinerja, Balanced Scorecard.
vi
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL ............................................................................................. i
PERNYATAAN KEASLIAN SKRIPSI ............................................................. ii
PERSETUJUAN PEMBINBING ....................................................................... iii
ABSTRAK .......................................................................................................... v
DAFTAR ISI ...................................................................................................... vi
DAFTAR TABEL............................................................................................. viii
DAFTAR GAMBAR ......................................................................................... ix
BAB I PENDAHULUAN ................................................................................... 1
A.Latar Belakang........................................................................................1
B.Identifikasi Masalah................................................................................8
C.Batasan Masalah......................................................................................9
D.Rumusan masalah...................................................................................9
E.Tujuan Penelitian....................................................................................9
F.Manfaat dan Luaran Penelitian..............................................................10
G.Defenisi Operasional.............................................................................11
BAB II KAJIAN TEORITIK12
A. Penilaian Kinerja..................................................................................12
B. .Pengukuran Kinerja..............................................................................28
C. .Balanced Scorecard..............................................................................31
D. Penelitian yang Relevan.......................................................................42
E. .Kerangka Berpikir................................................................................46
BAB III METODOLOGI PENELITIAN47
A. Jenis Penelitian....................................................................................47
B. .Waktu dan Tempat...............................................................................47
C. .Sumber Data........................................................................................47
D. Teknik Pengumpulan Data..................................................................47
E. .Teknik Analisis Data............................................................................48
vii
BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN...........................................51
A. Sejarah Singkat Perusahaan..................................................................51
B. .Tujuan Perusahaan................................................................................52
C. .Perkembangan Perusahaan...................................................................53
D. Visi dan Misi perusahaan.....................................................................54
E. .Produk Produk Perusahaan..................................................................54
F. .Struktur Organisasi Perusahaan...........................................................56
G. Pembahasan.........................................................................................58
BAB V PENUTUP74
A. Kesimpulan..........................................................................................74
B. .Saran....................................................................................................75
DAFTAR PUSTAKA
viii
DAFTAR TABEL
Tabel 1. 1 Data Keuangan PT Unilever Indonesia Tbk Tahun 2012-2017 (Dalam
Jutaan Rupiah) ........................................................................................ 7
Tabel 2. 1 Penentuan Score Berdasarkan Range Hasil Pengukuran Kinerja ........ 42
Tabel 3. 1 Penentuan Score Berdasarkan Range Hasil Pengukuran Kinerja ........ 49
Tabel 3. 2 Penentuan Score Berdasarkan Range Hasil Pengukuran Kinerja ........ 49
Tabel 3. 3 Penentuan Score Berdasarkan Range Hasil Pengukuran Kinerja ....... 50
Tabel 3. 4 Penentuan Score Berdasarkan Range Hasil Pengukuran Kinerja ...... 50
Tabel 4. 1 Laporan konsolidasi PT Unilever Tbk tahun 2012 – 2017 .................. 59
Tabel 4. 2 Income Statement (Rp.000.000,-) ........................................................ 59
Tabel 4. 3 Laporan Keuangan ROE ..................................................................... 60
Tabel 4. 4 Laporan Keuangan ROA ...................................................................... 61
Tabel 4. 5 Penilaian Ratio Keuangan periode 2017, 2016, 2015, 2014, 2013 ...... 64
Tabel 4. 6 Penilaian Ratio Keuangan periode 2017, 2016, 2015, 2014,
2013 Score Card Prespektif Keuangan ................................................. 65
Tabel 4. 7 Penerimaan Kas dari Pelanggan (Rp.000.000,-) .................................. 66
Tabel 4. 8 Score Card Perspektif Pelanggan ......................................................... 67
Tabel 4. 9 Operating Profit Rp.000.000,-.............................................................. 68
Tabel 4. 10 Score Card Prespektif Proses Bisnis Internal ..................................... 70
Tabel 4. 11 Net Income Rp.000.000,- ................................................................... 71
Tabel 4. 12 Total employee ................................................................................... 71
Tabel 4. 13 Net Income / Employee...................................................................... 72
Tabel 4. 14 Score Card Prespektif Pembelajaran Dan Pertumbuhan ................... 73
ix
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2. 1 Kerangka Berpikir ............................................................................ 46
Gambar 4. 1 Struktur Organisasi PT. Unilever Tbk.............................................. 58
x
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1. Laporan Keuangan tahun 2012 ......................................................... 80
Lampiran 2. Laporan Keuangan tahun 2013 ......................................................... 85
Lampiran 3. Laporan Keuangan tahun 2014 ......................................................... 91
Lampiran 4. Laporan Keuangan tahun 2015 ......................................................... 98
Lampiran 5. Laporan Keuangan tahun 2016 ........................................................ 104
Lampiran 6. Laporan Keuangan tahun 2017 ........................................................ 110
1
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Pengukuran kinerja perusahaan bertujuan untuk mengetahui sejauh
mana perkembangan perusahaan tersebut telah tercapai. Pengetahuan
mengenai kondisi yang terjadi sekarang adalah dasar perusahaan untuk
melakukan perbaikan dan melakukan langkah-langkah yang akan diambil
pada tahap berikutnya. Keberhasilan perusahaan pada masa yang akan datang
akan ditentukan oleh bagaimana investasi dan pengelolaan aset intelektual
atau tak berwujud seperti kompetensi pekerja, loyalitas pelanggan dan
pengendalian mutu, daripada fokus pada bagaimana pengelolaan dan investasi
pada aset fisik. Dalam melakukan investasi ini, keberhasilan dan kegagalan
suatu perusahaan tidak dapat diukur dalam jangka pendek dengan model
keuangan tradisional (Wawan, 2013: 22-25).
Pengukuran kinerja perusahaan merupakan suatu alat manajemen yang
penting. Di dalam menghadapi persaingan di pasar global, perusahaan harus
selalu terpacu untuk meningkatkan kinerjanya secara terus menerus. Adanya
suatu pengukuran, kondisi proses bisnis perusahaan dapat diketahui. Balance
Scorecard (BSC) yang merupakan konsep pengukuran yang diturunkan
langsung dari strategi bisnis perusahaan perlu terus dipantau, karena akan
mengarahkan karyawan terhadap faktor-faktor sukses kunci untuk
membangun kesuksesan perusahaan. Untuk mencapai keberhasilan ini,
perusahaan harus termotivasi untuk melakukan perbaikan yang berkelanjutan
baik terhadap hasil pengukuran kinerja maupun tolak ukur kinerja itu sendiri.
Tolak ukur kinerja yang dimaksud adalah key performance dalam Balanced
Scorecard (BSC).
Persaingan usaha di Indonesia semakin kompetitif, dalam menghadapi
persaingan yang semakin kompetitif, setiap perusahaan atau organisasi harus
memiliki strategi-strategi bisnis yang tepat agar tetap eksis serta
memenangkan persaingan. Perusahaan atau organisasi dapat memenangkan
2
persaingan apabila memiliki keunggulan kompetitif. Keunggulan kompetitif
dapat dimiliki oleh perusahaan atau organisasi dengan sumber daya yang
handal baik dari sisi financial maupun non financial untuk bersaing dengan
perusahaan atau organisasi lain. Perusahaan atau organisasi yang memiliki
keunggulan kompetitif harus terus melakukan perbaikan-perbaikan dalam
proses bisnis sebagai upaya menghasilkan produk atau jasa yang sesuai
dengan kebutuhan konsumen (Nugrahayu, Retnani, 2015: 1-2).
Salah satu cara untuk melakukan perbaikan dan melihat kemajuan
kinerja suatu perusahaan atau organisasi adalah dengan melakukan penilaian
pada organisasi tersebut. Sistem penilaian yang digunakan untuk menilai
suatu kinerja pada suatu organisasi harus sesuai dengan bentuk organisasi
tersebut, sebab kesalahan pengunaan metode akan membuat penilaian yang
dilakukan tidak mampu memberikan jawaban yang diinginkan.
Kinerja merupakan suatu tampilan keadaan secara utuh atas perusahaan
selama periode waktu tertentu, merupakan hasil atau prestasi yang
dipengaruhi oleh kegiatan operasional perusahaan dalam memanfaatkan
sumber-sumber daya yang dimiliki. Kinerja merupakan suatu istilah secara
umum yang digunakan untuk sebagian atau seluruh tindakan atau aktivitas
dari suatu organisasi pada suatu periode dengan referensi pada sejumlah
standar seperti biaya-biaya masa lalu atau yang diproyeksikan dengan dasar
efisiensi, pertaggungjawaban atau akuntabilitas manajemen (Rivai, 2009:
604).
Untuk itu perusahaan perlu melakukan penilaian kinerja dalam suatu
periode yang bertujuan untuk menentukan konstribusi suatu bagian dalam
perusahaan terhadap organisasi perusahaan secara keseluruhan, memberikan
dasar bagi penilaian mutu prestasi manajer bagian dalam perusahaan, dan
memberikan motivasi bagi manajer.
Langkah awal terbaik yang sebaiknya kita lakukan, baik sebagai
pekerja, pebisnis, maupun sebagai pribadi adalah melakukan penilaian
terhadap diri sendiri (self- assesment).
3
Allah berfirman dalam surat At- Taubah ayat 105:
Artinya:” bekerjalah kamu, maka Allah dan Rasul-Nya serta orang-orang
mukmin akan melihat pekerjaanmu itu, dan kamu akan dikembalikan kepada
(Allah) Yang Mengetahui akan yang ghaib dan yang nyata, lalu diberitakan-
Nya kepada kamau apa yang telah kamu kerjakan”.
Dalam ayat ini Allah SWT telah memerintahkan kita untuk
“bekerjalah” karena yang akan melihat hasil dari apa yang kita kerjakan
tidak hanya Allah SWT dan Rasul SAW, tetapai juga orang-orang
disekeliling kita. Hasil dari amalan atau pekerjaan itu adalah kinerja,
performance. Karena dalam menilai kinerja seseorang, atau sebuah entitas
tidak hanya melibatkan Allah SWT, tapi juga melibatkan Rasul SAW dan
orang mukmin (Shihab, 2012: 187).
Dimana pada kalimat selanjutnya “maka allah dan Rasulnya serta orang
– orang mukmin akan melihat pekerjaan mu itu ” berarti bahwa yang
memberikan nilai dan ganjaran atas pekerjaan itu adalah allah SWT dan juga
orang – orang mukmin akan melihat dan menilai pula. Kemudian “dan kamu
akan dikembalikan kepada (allah) yang mengetahui akan yang ghaib dan
yang nyata, lalu diberikanya kepada kamu apa yang telah kamu kerjakan”
berarti setiap manusia akan kembali kepada alllah dan setiap amal yang
dikerjakan akan mendapat ganjaran, baik yang tampak dipermukaan maupun
yang disembunyikan dalam hati. Dari ayat diatas diketahui bahwa Allah
perintah beramal sholeh yang dimana amal tersebut akan dinilai dihari akhir
kelak karena setiap amal yang dikerjakan baik ataupun buruk pada hakikatnya
disaksikan oleh allah sehingga manusia seharusnya bermawas diri dan
mengawasi apa apa yang mereka kerjakan dengan jalan mengingatkan mereka
bahwa setiap amal yang dikerjakan tidak dapat disembunyikan. Hal inilah
yang dapat menjadi dasar untuk pengukuran kinerja (Mursidin, 2017 : 2).
4
Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah sistem formal untuk
menilai dan mengevaluasi kinerja tugas individu atau tim (Mondy, 2008:
257). Penilaian merupakan suatu hal yang sangat penting bagi suatu
organisasi, karena hal itu menjadi suatu tolak ukur dalam menilai derajat
kualitas penyelenggaraan pekerjaan yang telah dilaksanakan. Penilaian ini
dilakukan untuk evaluasi terhadap performa suatu organisasi dan perencanaan
tujuan di masa mendatang, agar pekerjaan yang dilakukan dapat dikendalikan
dan dipertanggungjawabkan.
Dalam manajemen tradisional, ukuran kinerja yang biasa digunakan
adalah ukuran keuangan, karena ukuran keuangan inilah yang dengan mudah
dilakukan pengukurannya. Maka kinerja personel yang diukur adalah hanya
yang berkaitan dengan keuangan, hal-hal yang sulit diukur diabaikan.Ukuran
kinerja keuangan ini didasarkan pada kinerja jangka pendek, dimana
manajemen hanya merencanakan laba jangka pendek. Namun, hanya
mengandalkan penilaian keuangan saja tidak cukup melainkan harus
diintegrasikan dengan ukuran nonkeuangan di dalam balance scorecard yang
dirancang dengan baik.
Balanced Scorecard (BSC) merupakan suatu metode yang dapat
digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan atau oganisasi. Balanced
scorecard terdiri dari dua kata, yaitu kartu skor (scorecard) dan berimbang
(balanced), pada tahap eksperimen pertama kali tersebut, balanced scorecard
hanya merupakan kartu skor yang dimanfaatkan untuk mencatat skor hasil
kinerja para eksekutif melalui kartu skor yang hendak diwujudkan para
eksekutif tersebut sangat bermanfaat dimasa depan jika dibandingkan dengan
hasil kerja sesungguhnya. Selanjutnya, dari hasil perbandingan ini
dimanfaatkan melalui evaluasi atas kerja para eksekutif. Kata berimbang itu
dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja eksekutif dapat diukur
secara berimbang dari dua perspektif, yaitu dari: perspektif keuangan dan
perspektif non keuangan. Baik untuk jangka pendek maupun jangka panjang
secara internal dan eksternal (Moeherjono, 2012: 158).
5
BSC adalah suatu mekanisme sistem manajemen yang mampu
menerjemahkan visi dan strategi organisasi ke dalam tindakan nyata di
lapangan. BSC adalah salah satu alat manajemen yang telah terbukti telah
membantu banyak perusahaan dalam mengimplementasikan strategi
bisnisnya. Berdasarkan hasil riset dari beberapa penelitian ditemukan bahwa
pada tahun 2001 sekitar 44% perusahaan di seluruh dunia telah menggunakan
BSC dengan rincian 57% perusahaan di Inggris, 46% di Amerika Serikat, dan
sebanyak 26% di Jerman dan Austria. Pada penelitian oleh Bain & Company
juga memperlihatkan bahwa dari 708 perusahaan di lima benua sebanyak
62% telah menggunakan Balanced Scorecard (Hendricks, 2004). Survey lain
di Amerika Serikat oleh majalah Fortune mengestimasikan bahwa 60% dari
1000 perusahaan telah mencoba menggunakan BSC. Survey pada perusahaan
Finlandia juga memperlihatkan 31% dari responden memiliki beberapa
macam jenis sistem BSC dan 30% mengeimplementasikan satu macam saja
(wawan, 2013: 30). Hal ini disebabkan karena pihak manajemen di dalam
perusahaan mengerti secara jelas bahwa aktifitas yang mereka lakukan
berpengaruh terhadap keberhasilan pencapaian visi dan misi serta strategi
perusahaan, dengan kata lain bahwa aktifitas strategi telah menjadi kegiatan
seluruh karyawan dalam perusahaan. Sehingga mereka menjadi satu kesatuan
yang utuh dan tidak dapat dipisahkan dengan suatu hubungan yang terjadi
dalam perusahaan.
Balanced scorecard merupakan suatu metode perlakuan kinerja yang
tidak hanya mencerminkan pada kinerja keuangan saja, tetapi juga kinerja
non-keuangan. Aspek non-keuangan mendapat perhatian yang cukup serius
karena pada dasarnya peningkatan kinerja keuangan bersumber dari aspek
non keuangan, sehingga apabila perusahaan akan melakukan berlipat ganda
kinerja maka fokus perhatian perusahaan akan ditunjukan kepada peningkatan
kinerja non keuangan, karena dari situlah keuangan berasal. Balanced
Scorecard memberikan suatu kerangka kerja bagi pihak manajemen untuk
menterjemahkan misi dan strategi organisasi kedalam tujuan dan ukuran-
ukuran yang dapat dilihat dari empat prefektif ( Kaplan dan Norton,2000 ).
6
Keempat prepektif inilah yang dimaksud untuk menjelaskan penampilan
suatu organisasi dari empat titik pandang berikut ini ( Kaplan dan
Norton,2000 ).
1. Perspektif keuangan, untuk menjawab pertanyaan: untuk mencapai
sukses secara finansial, kinerja kuangan organisasi yang bagaimanakah
yang patut ditunjukan kepada pemilik organisasi?
2. Perspektif pelanggan, untuk menjawab pertanyaan: bagaimana
penampilan organisasi dimata pelanggan?
3. Perspektif Proses Bisnis Internal, untuk menjawab pertanyaan: untuk
memuaskan para pemilik organisasi dan para pelanggan, proses bisnis
mana yang perlu diunggulkan?
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan, untuk menjawab pertanyaan:
bagaimana organisasi mempertahankan kemampuan sehingga organisasi
terus berubah dan menjadi lebih baik?
Melalui pengukuran keempat perspektif ini, manajemen perusahaan
akan lebih mudah untuk mengukur kinerja dari unit bisnis saat ini dengan
tetap mempertimbangkan kepentingan masa depan, mengukur apa yang telah
diinvestasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem dan
prosedur demi perbaikan kinerja di masa datang, serta memungkinkan untuk
menilai intangible asset seperti kepuasan pelanggan, loyalitas pelanggan, dan
lain-lain. Ukuran-ukuran pada masing - masing perspektif harus
diseimbangkan antara ukuran output dan ukuran kepastian (penggerak
kinerja), antara ukuran - ukuran objektif dan subjektif, antara ukuran internal
dan eksternal, dan ukuran keuangan dan non keuangan (Hansen dan Mowen,
2004). Lebih terfokusnya target darikeempat perspektif tersebut yang selaras
dengan perkembangan baru dalam bidang organisasi seperti learning
organization, diharapkan para karyawan dari tingkat atas sampai tingkat
bawah mengetahui apa visi dan strategi perusahaannya, karena BSC bukan
sebagai pengendali perilaku karyawan tetapi lebih sebagai sarana komunikasi,
informasi, dan proses belajar dalam suatu perusahaan, serta mengarahkan
upaya pencapaian tujuan perusahaan kepada karyawan. Hal ini dimaksudkan
7
untuk menghadapi pergeseran kekuasaan dalam pasar akibat globalisasi
ekonomi, dimana sekarang konsumenlah yang memegang kendali bisnis.
Konsumen menjadi sangat pemilih, serta menentukan barang dan jasa apa
yang akan didesain oleh produsen untuk memenuhi kebutuhan mereka.
Perusahaan yang diteliti penulis adalah PT Unilever TBK . alasan
memilih PT Unilever Tbk karena PT Unilever Tbk merupakan perusahaan
yang bergerak pada bidang produksi dan pendistribusian perawatan rambut
dengan merek dagang trisemme, Clier, Sunsilk, Dove. Selain bergerak
dibidang perawatan rambut, perusahaan ini memperluas bidang usaha dalam
bisnis kosmetik dengan pembuatan dan pendistribusian produk perawatan
tubuh yang memiliki nama pasar Fair and lovly, Rexona, pond’s. Alasan
memilih perusahaan ini karena seiring dengan pertumbuhan ekonomi dan
semakin meningkatnya permintaan terhadap produk kecantikan dan terhadap
perawatan rambut akan menimbulkan pesaingan yang ketat antar perusahaan
yang sama dalam produksi produk kosmetik untuk pasar national dan
internasional, sehingga perlu lebih diprihatkan kembali bagaimana dari
kinerja perusahaan. Berikut merupakan data total aktiva, total hutang,
penjualan dan laba bersih dari tahun 2012 sampai dengan 2017 yang
diperoleh dari data laporan keuangan yang dipublikasikan oleh PT Unilever
Tbk periode tahun 2012 sampai 2017.
Tabel 1. 1
Data Keuangan PT Unilever Indonesia Tbk
Tahun 2012-2017 (Dalam jutaan Rupiah)
Tahun Total Aset Total
Hutang
Penjualan Laba Bersih
2012 11.984.979 8.016.614 27.303.248 4.839.145
2013 13.348.188 9.093.518 30.757.435 5.352.625
2014 14.280.670 9.681.888 34.511.534 5.738.523
2015 15,729,945 10,902,585 36,484,030 5,864,386
2016 16,745,695 12,401,437 40,053,732 5,957,507
2017 18.906.413 13.733.025 41.204.510 7.107.230
Sumber: Laporan Keuangan PT Unilever Indonesia Tbk
8
Berdasarkan Tabel 1.1 data keuangan di atas menggambarkan bahwa
laba bersih yang dimiliki PT Unilever Indonesia Tbk mengalami peningkatan.
Penjualan tahun 2012 sebesar Rp. 27.303.248.000.000 naik pada tahun 2013
menjadi 30.757.435.000.000 dan laba perusahaan tahun 2012 sebesar
4.839.145.000.000 naik ditahun 2013 menjadi 5.352.625.000.000 kenaikan
tersebut sekitar 8,3 % . Hal ini sebabkan karena adanya peningkatan
penjualan. Kemudian laba pada tahun 2014 sebesar 5.738.523.000.000 naik
ditahun 2015 menjadi 5.957.507.000.000 kenaikan laba disebab kan karena
adanya kenaikan penjualan bersih dari tahun sebelumnya. Pada tahun 2016
mengalami kenaikan aset menjadi 16.745.695.000 dan penjualan naik
menjadi 40.053.732.000 dan pada tahun 2017 laba bersih mengalami
kenaikan menjadi 7.004.562.000 dan peningkatan penjualan naik menjadi
41.204.510.000 kenaikan laba disebabkan karena adanya kenaikan penjualan
bersih dari tahun ke tahun.
Kewajiban yang dimiliki PT Unilever Tbk terus mengalami kenaikan
tiap tahun. Hal ini memungkinkan kewajiban yang dimiliki menjadi penyebab
mengapa laba bersih yang diteriman PT Unilever Tbk mengalami kenaikan.
Berdasarkan uraian di atas, maka penulis tertarik untuk meneliti lebih dalam
mengenai “Pengukuran Kinerja Perusahaan PT Unilever dengan
Menggunakan Metode Balanced Scorecard.”
B. Identifikasi Masalah
Adapun identifikasi masalah dalam penelitian ini adalah:
1. Kinerja Perusahaan PT Unilever dilihat dari segi penilaian tradisional.
2. Kinerja Perusahaan PT Unilever dilihat dari perspektif keuangan.
3. Kinerja Perusahaan PT Unilever dilihat dari perspektif pelanggan.
4. Kinerja Perusahaan PT Unilever dilihat dari perspektif proses bisnis
internal.
5. Kinerja Perusahaan PT Unilever dilihat dari perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran.
9
C. Batasan Masalah
Berdasarkan identifikasi di atas maka penulis membatasi masalah yang
akan diteliti yaitu:
1. Kinerja Perusahaan PT Unilever dilihat dari perspektif keuangan.
2. Kinerja Perusahaan PT Unilever dilihat dari perspektif pelanggan.
3. Kinerja Perusahaan PT Unilever dilihat dari perspektif proses bisnis
internal.
4. Kinerja Perusahaan PT Unilever dilihat dari perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan.
D. Rumusan masalah
Berdasarkan batasan masalah di atas, penulis dapat merumuskan
masalah yang akan ditulis, yaitu :
1. Bagaimana kinerja PT Unilever dengan menggunakan metode balance
scorecard berdasarkan perspektif keuangan ?
2. Bagaimana kinerja PT Unilever dengan menggunakan metode balance
scorecard berdasarkan perspektif pelanggan ?
3. Bagaimana kinerja PT Unilever dengan menggunakan metode balance
scorecard berdasarkan perspektif proses bisnis internal ?
4. Bagaimana kinerja PT Unilever dengan menggunakan metode balance
scorecard berdasarkan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ?
E. Tujuan Penelitian
Untuk dapat melaksanakan penelitian ini dengan baik dan mengenai
sasaran maka peneliti harus mempunyai tujuan. Adapun tujuan dari penelitian
ini adalah :
1. Untuk menilai kinerja Perusahaan PT Unilever dalam perspektif
keuangan.
2. Untuk menilai kinerja Perusahaan PT Unilever dalam perspektif
Pelanggan.
3. Untuk menilai kinerja Perusahaan PT Unilever dalam perspektif proses
bisnis intenal
10
4. Untuk menilai kinerja Perusahaan PT Unilever dalam perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan.
F. Manfaat dan Luaran Penelitian
1. Manfaat Penelitian
Adapun manfaat yang diharapkan dalam penelitian yang dilakukan
yaitu:
a. Bagi Akademisi
Hasil penelitian ini dapat dijadikan sebagai tambahan referensi
bagi peneliti lainnya yang berhubungan dengan penelitian ini.
b. Bagi Penulis
1) Sebagai salah satu syarat untuk mencapai gelar S.E pada jurusan
Ekonomi Syariah Konsentrasi Akuntansi Syariah Fakultas
Ekonomi dan Bisnis Islam di Institut Agama Islam Negeri (IAIN)
Batusangkar.
2) Untuk menambah pengetahuan penulis dalam bidang akuntansi
dalam mengelola secara efektif seluruh sumber daya yang ada.
3) Sebagai acuan bagi penulis dalam meniti karir berbisnis dan
bekerja di dunia nyata.
c. Bagi Perusahaan atau Instansi
Sebagai informasi dan landasan bagi pimpinan serta
manajemen perusahaan atau instansi pemerintah dalam mengambil
keputusan ataupun kebijakan untuk perkembangan perusahaan atau
instansi pemerintah.
2. Luaran Penelitian
Adapun luaran yang diharapkan dari penelitian ini adalah agar
penelitian ini dapat dijadikan sebagai bahan pertimbangan dalam
mengambil kebijakan oleh setiap kepala pada sebuah instansi pemerintah,
serta dapat mengefektifkan sumberdaya yang dimiliki oleh suatu instansi
dalam meningkatkan kinerja.
11
G. Defenisi Operasional
Kinerja adalah hasil yang diperoleh oleh suatu organisasi baik
organisasi itu bersifat profit orienteddan non profit oriented yang dihasilkan
selama satu periode waktu. Kinerja adalah gambaran mengenai tingkat
pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan atau program dalam mewujudkan
sasaran, tujuan, visi, dan misi organisasi yang tertuang dalam perumusan
skema strategis (strategic planning) suatu organisasi (Fahmi, 2013: 2)
Pengukuran kinerja adalah proses menilai kemajuan pencapaian
tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan oleh organisasi guna mendukung
pencapaian misi organisasi, termasuk menilai efisiensi dan efektifitas dari
aktivitas-aktivitas organisasi. Menurut Larry D. Stout (Bastian,2015: 275)
pengukuran kinerja merupakan proses mencatat dan mengukur pencapaian
misi mission accomplishment melalui hasil- hasil yang ditampilkan berupa
produk, jasa ataupun suatu proses.
Balanced Scorecard merupakan suatu alat yang digunakan untuk
mengukur kinerja yang menyeimbangkan penggunaan ukuran kinerja dalam
bentuk finansial maupun non finansial untuk mengevaluasi kinerjajangka
pendek maupun jangka panjang, dan merupakan suatu metode penilaian
kinerja perusahaan dengan mempertimbangkan empat perspektif untuk
mengukur kinerja perusahaan yaitu perspektif keuangan, perspektif
pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif proses
pembelajaran dan pertumbuhan (Moeherjono, 2012: 158).
12
BAB II
KAJIAN TEORITIK
A. Penilaian Kinerja
1. Pengertian Kinerja
Suatu organisasi didirikan karena menpunyai tugas yang ingin dan
harus dicapai, begitu juga dengan organisasi perusahaan didirikan oleh
sekelompok orang, karena orang – orang tersebut ingin memperoleh
keuntungan usaha. Dalam pencapaiyan tujuan organisasi sangat perlu oleh
pelaku organisasi (organization behavior) merupakan pencerminan,
pelaku (behavior) dan sikap (attitude) para pelaku yang terdapat dalam
organisasi. Kinerja berasal dari kata kerja yang artinya apa yang dilakukan
dan kegiatan .kinerja adalah gambaran mengenai tingkat pencapaiaan
pelaksanaan suatu kegiatan atau program atau kebijakan dalam
mewujudkan sasaran, tujuan, visi dan misi lembaga. Kinerja seseorang
merupakan fungsi perkalian antara kemampuan dan motivasi
(Rudianto,2013 : 186).
Kinerja adalah hasil yang diperoleh oleh suatu organisasi baik
organisasi itu bersifat profit orienteddan non profit orientedyang
dihasilkan selama satu periode waktu. Kinerja adalah gambaran
mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan/ program dalam
mewujudkan sasaran, tujuan, visi, dan misi organisasi yang tertuang
dalam perumusan skema strategis (strategic planning) suatu organisasi
(Fahmi, 2013: 2).
Kinerja perusahaan merupakan suatu tujuan yang ingin dicapai untuk
memperoleh kesempatan bagi perusahaan mencapai sukses di masa yang
akan datang.Hasil analisis kinerja perusahaan dipakai oleh pihak
manajemen sebagai acuan untuk mengambil keputusan dan mengevaluasi
kinerja manajemen dan unit-unit yang terkait di ingkungan perusahaan
(Kaplan, 2000: 6).
13
Kinerja adalah hasil kerja yang dicapai seseorang atau sekelompok
orang dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung
jawab masing-masing, dalam rangka mencapai tujuan organisasi secara
legal yakni tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral dan etika
yang berlaku dalam masyarakat. Kinerja (performance) merupakan
gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu program
kegiatan atau kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi dan misi
organisasi yang dituangkan melalui perencanaan strategi suatu organisasi
(Lestari, 2016: 12-13).
2. Tujuan Kinerja
Tujuan menyeluruh dari manajemen kinerja adalah untuk
menumbuhkan suatu budaya dimana individu dan kelompok
bertanggungjawab atas kelanjutan peningkatan proses bisnis dan
peningkatan keterampilan dan kontribusi mereka sendiri.
Artinya peningkatan manajemen kinerja bukan hanya berpengaruh
pada peningkatan hasil diperusahaan saja, namun lebih jauh dari itu yaitu
mampumenjadi nilai tambah bagi para karyawan. Seorang karyawan
pada saat diterapkannya konsep manajemen kinerja maka kemampuan
dan kualitas dalam bekerja juga menjadi lebih baik karena ia terbiasa
bekerja sesuai dengan konsep tujuan dan elemen manajemen kinerja.
Adapun tujuan spesifik diterapkannya manjemen kinerja, yaitu:
a. Mencapai peningkatan yang dapat diraih dalam kinerja organisasi.
b. Bertindak sebagai pendorong perubahan dalam mengembangkan
suatu budaya yang berorientasi pada kinerja.
c. Meningkatkan komitmen dan motivasi karyawan.
d. Memberi kesempatan individu untuk mengungkapkan aspirasi dan
perhatian mereka tentang pekerjaaan mereka.
e. Menunjukan pada setiap orang bahwa organisasi menilai mereka
sebagai individu.
f. Membantu mempertahankan orang-orang yang mempunyai kualitas
yang tinggi.
14
g. Mendukung misi jauh manajemen kualitas total (Fahmi, 2013: 4-5).
3. Elemen Kinarja
Kinerja mempunyai beberapa elemen yaitu :
a. Hasil kerja dicapai secara individual atau secara institusi, yang
berarti kinerja tersebut adalah hasil akhir yang diperoleh secara
sendiri-sendiri atau kelompok.
b. Dalam melaksanakan tugas, orang atau lembaga diberikan
wewenang dan tanggung jawab, yang berari orang atu lembaga
diberikan hak dan kekuasaan untuk ditindaklanjuti, sehingga
pekerjaannya dapat dilakukan dengan baik.
c. Pekerjaan haruslah dilakukan secara ilegal, yang berarti dalam
melaksanakan tugas individu atau lembaga tentu saja harus
mengikuti aturan yang telah ditetapkan.
d. Pekerjaan tidaklah bertentangan dengan moral dan etika, artinya
selain mengikuti aturan yag telah ditetapkan, tentu saja pekerjaan
tersebut haruslah sesuai moral dan etika yang berlaku umum (Fahmi,
2013: 5-6).
4. Kriteria Kinerja
Salah satu langkah dalam tahap persiapan penilaian kinerja adalah
menentukan kriteria penilaian yang dibuat untuk para manajer
perusahaan. Terdapat tiga ukuran yang dapat digunakan untuk mengukur
kinerja secara kuantitatif yaitu:
a. Kriteria tunggal, yaitu kriteria penilaian kinerja yang hanya
menggunakan satu patokan saja. Misalnya, jumlah penjualan, volume
produksi, dan sebagainya. Kelemahan dari metode ini adalah
diabaikannya penilaian kinerja lainnya, seperti mutu produksi, biaya
produksi dan pemeliharaan peralatan bagi manajer produksi
b. Kriteria beragam, yaitu ukuran penilaian kinerja dengan menggunakan
berbagai ukuran kinerja, seperti profitabilitas, pangsa pasar,
pengembangan karyawan, tanggungjawab masyarakat, dan
15
sebagainya. Masing-masing ukuran diberikan penilaian tersendiri dan
terpisah
c. Kriteria gabungan, yaitu ukuran penilaian kinerja dengan
menggunakan metode penilaian gabungan antara beberapa ukuran,
seperti profitabilitas dan pangsa pasar untuk manajer pemasaran.
5. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja
Kinerja merupakan suatu kontruk multidimensional yang mencakup
banyak faktor yang mempengaruhinya.Faktor-faktor yang mempengaruhi
kinerja adalah:
a. Faktor personal/ individual, meliputi : pengetahuan, keterampilan
(skil), kemampuan, kepercayaan diri, motivasi, dan komitmen yang
dimiliki oleh setiap individual.
b. Faktor kepemimpinan, meliputi : kulitas dalam memberikan
dorongan semangat, arahan, dan dukungan yang diberikan manajer
dan tim leader.
c. Faktor tim, meliputi : kualitas dukungan dan semangat yang
diberikan oleh rekan dalam satu tim, kepercayaan terhadap sesama
anggota tim, kekompakan dan keeratan anggota tim.
d. Faktor kontekstual (situasional), meliputi : tekanan dan perubahan
lingkungan ekternal dan internal.
Sistem pengukuran kinerja tradisional hanya melihat kinerjanya yang
dikaitkan dengan faktor fropesional, namun dalam kenyataannya kinerja
sering diakibatkan oleh faktor-faktor lain diluar faktor personal, antara
kinerja dengan atribut kinerja dipengaruhi oleh tiga faktor, yaitu faktor
knowledge, skil, dan motivasi. Persamaan tersebut dinotasikan sebagai
berikut: kinerja (knowledge, skill, dan motivasi), knowledge mengacu
kepada pengetahuan yang dimiliki oleh pegawai (knowledge what to do),
skill mengacu kepada kemampuan untuk melakukan pekerjaan (the
ability to do well) dan motivasi adalah dorongan dan semangat untuk
melakukan pekerjaan untuk memperoleh kinerja yang unggul, manejer
16
kinerja organisasi hendaknya didesain untuk menciptakan optimis dan
harapan bagi pegawai untuk bisa sukses dan maju dalam organisasi,
bukan dengan ancaman atau saksi.
Pada sistem penilaian kinerja tradisional, kinerja hanya dikaitkan
dengan faktor personal, namun dalam kenyataannya kinerja sering
diakibatkan oleh faktor-faktor lain diluar faktor personal, seperti sistem,
situasi. Kepemimpinan, atau tim. Campbell mengatakan bahwa hubungan
fungsional antara kinerja dengan atribut kinerja dipengaruhi oleh tiga
faktor, yaitu faktor knowledge, skill, dan motivasi.
6. Dasar Ukuran Kinerja
Ukuran kinerja memberikan pengukuran yang jujur tentang progres
atau prestasi individu dan tim. Ukuran kinerja akan memberikan dasar
untuk umpan balik yang terbaik. Thor mengemukakan ada tiga dasar
pengembangan ukuran kinerja sebagi alat untuk meningkatkan efektifitas
organisasi, yaitu:
a. Apa yang diukur semata-mata ditentukan oleh apa yang
dipertimbangkan penting oleh pelanggan
b. Kebutuhan pelanggan diterjemahkan menjadi prioritas strategis dan
rencana strategis mengindikasikan apa yang harus diukur
c. memberikan perbaikan kepada tim dengan mengukur hasil dan
prioritas strategis, memberi kontribusi untuk perbaikan lebih lanjut
dengan mengusahakan motivasi tim, dan informasi tentang apa yang
berjalan dan tidak berjalan (Halim, 2009: 208).
7. Manajemen Kinerja
Manajemen kinerja adalah proses berorientasi tujuan yang diarahkan
untuk memastikan bahwa proses-proses keorganisasian ada pada
tempatnya untuk memaksimalkan produktifitas para karyawan, tim, dan
akhirnya organisasi. Dengan manajemen kinerja, usaha dari setiap
karyawan harus diarahkan untuk mencapi tujuan-tujuan organisasi. Jika
keterampilan - keterampilan karyawan perlu ditinggalkan, pelatihan
17
diperlukan. Dengan sistem manajemen kinerja, pelatihan memilki
keterkaitan langsung dalam mencapai efektifitas organisasi (Mondy,
2008: 256).
8. Pengukuran Kinerja Internal
Manajemen harus mengembangkan ukuran-ukuran internal yang
memberikan fokus pada efisiensi dan efektifitas proses produksi. Proses
yang tidak memadai akan menyulitkan perusahaan dalam memproduksi
barang atau melakukan jasa sehingga akan menurunkan kebanggaan
karyawan dan kepuasan pelanggan. Ukuran - ukuran proses internal
harus mencerminkan kepedulian terhadap produksi yang efisien, kualitas
yang tinggi, dan meminimalkan kompleksitas produk. Barang dan jasa
akan bersaing dengan produk pihak lain dalam dimensi harga, kualitas
dan fitur. Keunggulan kinerja pada salah satu dari tiga area itu dapat
memberikan keunggulan kompetitif yang dibutuhkan untuk sukses.
Mengembangkan pengukuran kinerja untuk setiap dimensi yang
kompetitif yang dibutuhkan untuk sukses.
9. Pengukuran Kinerja Eksternal
Secara eksternal, pengukuran kinerja harus menandakan kemampuan
organisasi untuk memuaskan pelanggan. Meskipun laba mungkin
merupakan ukuran utama keberhasilan perusahaan dalam melayani
konsumen, ukuran yang lain menunjukan prestasi relatif diarea kinerja
pasar tertentu dapat dikembangkan. Sebagai contoh, pengukuran kinerja
harus mencerminkan karakteristik yang sangat bernilai bagi konsumen,
seperti realibilitas, nilai, kualitas, dan pengiriman tepat waktu atas barang
dan jasa. Dengan memenuhi atau melampaui target kinerja yang
ditetapkan oleh pelanggan akan menghasilkan kemungkinan peningkatan
pencapaian atau pelampauan target kinerja yang ditetapkan untuk
investor dan kreditor (Raiborn, 2011: 217).
10. Mengukur Kinerja Karyawan
Standar pekerjaan dapat ditentukan dari suatu pekerjaan, dapat
dijadikan sebagai unsur penilaian setiap pekerjaan. Untuk memudahkan
18
penilaian kinerja karyawan, standar pekerjaan harus dapat diukur
melalui:
a. Jumlah pekerjaan
Dimensi ini menunjukan jumlah pekerjaan yang dihasilkan individu
atau kelompok sebagai persyaratan yang menjadi standar pekerjaan.
b. Kualitas pekerjaan
Setiap karyawan dalam perusahaan harus memenuhi persyaratan
tertentu untuk dapat menghasilkan pekerjaan sesuai kualitas yang
dituntut suatu pekerjaan tertentu.
c. Ketetapan waktu
Setiap pekerjaan memiliki karekteristik yang berbeda, untuk jenis
pekerjaan tertentu harus diselesaikan tepat waktu, karena memiliki
ketergantugan atas pekerjaan lainnya.
d. Kehadiran
Suatu jenis pekerjaan tertentu menuntut kehadiran karyawan dalam
mengerjakannya sesuai waktu yang ditentukan
e. Kemampuan kerja sama
Tidak semua pekerjaan dapat diselesaikan oleh satu orang karyawan
saja. Untuk jenis pekerjaan tertentu harus diselesaikan oleh dua orang
atau lebih, sehingga membutuhkan kerja sama antar karyawan sangat
dibutuhkan (Bangun, 2012:234).
11. Menetapkan Kriteria (Standar) Kinerja
Kriteria penilaian yang paling umum adalah sifat, perilaku,
kompetensi, pencapaian tujuan, dan potensi perbaikan.
a. Sifat
Sifat-Sifat karyawan tertentu seperti sikap, penampilan, dan
inisiatif adalah dasar untuk beberapa evaluasi. Narnun, banyak dari
kualitas yang umum digunakan tersebut bersifat subjektif dan bisa
jadi tidak berhubungan dengan pekerjaan atau sulit untuk
didefenisikan. Dalam hal ini, evaluasi yang tidak akurat bisa timbul
dan bisa pula menciptakan masalah hukum bagi organisasi.
19
Pada saat yang sama, sifat-sifat tertentu bisa mempengaruhi
kinerja pekerjaan dan, jika hubungan ini terbukti, pernanfaatannya
dalam penilaian bisa dianggap tepat. Sifat-sifat seperti adaptabilitas,
pertimbangan, penampilan, dan sikap bisa digunakan jika terbukti
berhubungan dengan pekerjaan (Mondy, 2008: 260-261).
b. Perilaku
Ketika hasil tugas seseorang sulit ditentukan, organisasi bisa
mengevaluasi perilaku atau kompetensi orang tersebut yang
berhubungan dengan tugas. Sebagai contoh, perilaku yang tepat
untuk dievaluasi dari seorang manajer mungkin adalah gaya
kepemimpinan. Untuk orang-orang yang bekerja dalam tim,
mengembangkan orang lain, kerja tim dan kerja sama, atau orientasi
pelayanan pelanggan mungkin tepat. Perilaku-perilaku yang
diinginkan bisa cocok sebagai kriteria evaluasi karena jika perilaku-
perilaku tersebut diberi pengakuan dan imbalan, para karyawan
cenderung mengulanginya. Jika perilaku-perilaku tertentu
mewujudkan hasil yang diinginkan, ada manfaatnya menggunakan
perilaku-perilaku tersebut dalam proses evaluasi (Mondy, 2008: 261)
c. Kompetensi
Kompetensi meliputi sekumpulan luas pengetahuan,
keterampilan, sifat, dan perilaku yang bisa bersifat teknis, berkaitan
dengan keterampilan antar pribadi, atau berorientasi bisnis.
Kesuksesan dalam SDM bergantung pada kompetensi dan
keterampilan spesifik dalam lima bidang pokok berikut ini:
1) Kontribusi stratejik: Menghubungkan perusahaan dengan
pasarnya dan dengan cepat menyelaraskan perilaku-perilaku
karyawan dengan kebutuhan-kebutuhan organisasi.
2) Pengetahuan bisnis: Memahami cara bisnis dijalankan dan
menerjemahkannya menjadi tindakan.
3) Kredibilitas pribadi: Menunjukkan nilai yang dapat diukur;
menjadi bagian dari tim eksekutif.
20
4) Penyampaian SDM: Memberikan layanan yang efisien dan
efektif kepada para pelanggan dalam bidang-bidang
penyediaan staf, manajemen kinerja, pengembangan, dan
evaluasi.
5) Teknologi SDM: Menggunakan teknologi dan cara-cara
berbasis Web untuk menyampaikan nilai kepada para
pelanggan (Mondy, 2008: 261).
d. Pencapaian Tujuan
Jika organisasi-organisasi menganggap hasil akhir lebih
penting dari cara, hasil-hasil pencapaian tujuan menjadi faktor yang
tepat untuk dievaluasi. Hasil-hasil yang dicapai harus berada dalam
kendali individu atau tim dan haruslah hasil-hasil yang mengarah
pada kesuksesan perusahaan. Pada level-level atas, tujuan bisa
berkenaan dengan aspek finansial perusahaan seperti profit atau arus
kas, serta pertimbangan pertimbangan pasar seperti pangsa pasar
atau posisi dalam pasar. Pada level keorganisasian yang lebih
rendah, hasil-hasil bisa berupa pemenuhan persyaratan kualitas
pelanggan dan penyampaian yang sesuai dengan jadwal yang
dijanjikan.
Untuk menunjang proses tersebut, manajer perlu memberikan
contoh-contoh spesifik mengenai cara karyawan dapat meningkatkan
perkembangannya dan mencapai tujuan-tujuan spesifik. Kedua pihak
harus mencapai kesepakatan dalam hal tujuan-tujuan karyawan
untuk periode evaluasi berikutnya serta bantuan dan sumber sumber
daya yang perlu disediakan oleh manajer. Aspek penilaian karyawan
ini harus menjadi unsur paling positif dalam keseluruhan proses dan
membantu karyawan untuk fokus pada perilaku yang akan
menghasilkan hasil-hasil positif bagi semua yang berkepentingan
(Mondy, 2008: 261-262).
21
12. Tahap Penilaian Kinerja
Kinerja appraisee dinilai untuk menentukan kesuksesan atau
kegagalan. Penilaian kinerja tersebut digunakan untuk mengetahui sejauh
mana tujuan organisasi telah dicapai. Dalam sistem penilaian kinerja
tradisional, manajer membuat kartu nilai kinerja bawahannya yang
kemudian dikaji dan disetujui oleh manajemen senior dan bagian
personalia atau sumber daya manusia sebelum diberikannya reward atau
punishment. Idealnya, pengukuran kinerja tidak hanya dilakukan oleh
manajer, namun bawahan hendaknya juga diberi peluang untuk menilai
kinerjanya, sehingga mereka bisa melakukan konfirmasi dengan
penilaian kinerjayang dilakukan oleh manajernya (Mahmudi, 2015: 17-
18).
13. Metode Penilaian Kinerja
Seorang karyawan yang bekerja di suatu organisasi perlu dilakukan
penilaian dengan tujuan dapat diketahui sejauh mana karyawan tersebut
telah menjalankan tugasnya, dan sejauh mana kelemahan yang dimiliki
untuk diberi kesempatan memperbaikinya. Penilaian kinerja
(performance appraisal) sebaiknya dilakukan secara berkala.
Agar penilaian kinerja karyawan dapat dilakukan secara maksimal
maka diperlukan pengumpulan data, yaitu salah satunya dengan
melakukan observasi. Untuk melakukan suatu penilaian kinerja
dibutuhkan metode penilaian yang memiliki tingkat dan analisa yang
representatif. Metode penilaian yang sering digunakan dalam organisasi
adalah metode objektif dan metode pertimbangan.
a. Metode objektif (objective methods) menyangkut dengan sejauh
mana seseorang bisa bekerja dan menunjukkan bukti kemampuan ia
bekerja sesuai dengan kemampuan yang dimilikinya. Bagi banyak
pihak metode objektif bisa memberikan hasil yang tidak begitu akurat
atau mengandung bias karena bisa saja seorang karyawan memiliki
kesempatan yang bagus maka ia terlihat mampu bekerja dengan
sangat baik dan penuh semangat, sedangkan ada karyawan yang tidak
22
memiliki kesempatan dan ia tidak bisa menunjukkan kemampuannya
secara maksimal.
b. Metode pertimbangan (judgemental methods) adalah metode
penilaian berdasarkan nilai rangking yang dimiliki oleh seorang
karyawan, jika ia memiliki nilai rangking yang tinggi maka artinya ia
memiliki kualitas kinerja yang bagus, dan begitu pula sebalik- nya.
Sistem penilaian rangking ini dianggap memiliki kelemahan jika
seorang karyawan ditempatkan dalam kelompok kerja yang memiliki
rangking yang bagus maka penilaiannya akan mempe ngaruhi
posisinya sebagai salah satu karyawan yang dianggap baik, begitu
pula sebaliknya jika seorang ditempatkan dalam kelompok dengan
rangking buruk maka otomatis rangkingnya juga tidak bagus (Fahmi,
2013: 67-68).
14. Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah sistem formal
untuk menilai dan mengevaluasi kinerja tugas individu atau tim.
Penilaian kinerja merupakan faktor penting untuk suksesnya
manajemen kinerja. Meskipun penilaian kinerja hanyalah salah satu
unsur manajemen kinerja, sistem tersebut penting karena mencerminkan
secara langsung rencana stratejik organisasi. Meskipun evaluasi atas
kinerja tim penting seiring keberadaan tim - tim dalam suatu organisasi,
fokus penilaian kinerja pada sebagian besar perusahaan tetap pada
karyawan individual. Lepas dari penekanan tersebut, sistem penilaian
yang efektif akan mengevaluasi prestasi dan menginisiasi rencana
rencana untuk pengembangan, tujuan, dan sasaran.
Penilaian kinerja seringkali menjadi aktivitas yang tidak disukai dan
negatif serta dianggap tidak memerlukan keahlian. Dalam kenyataannya,
beberapa manajer mungkin akan melakukan hal tersebut jika mereka
tidak merasa butuh untuk memberikan umpan balik, mendorong
perbaikan kinerja, membuat keputusan yang valid, memberi alasan
pemberhentian, mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan
23
pengembangan, serta mempertahankan keputusan kekaryawanan.
Penilaian kinerja memiliki banyak kegunaan sementara perbaikan hasil
dan eflsiensi semakin penting dalam persaingan pasar yang semakin
mengglobal dewasa ini. Dengan demikian, mengabaikan satu satunya
program dengan kinerja pada namanya dan para karyawan sebagai
fokusnya akan tampak sebagai reaksi berlebihan yang buruk. Pada
puncak pertimbangan pertimbangan tersebut, para manajer harus
memberi perhatian pada konsekuensi-konsekuensi hukum.
Mengembangkan sistem penilaian kinerja yang efektif telah dan akan
terus menjadi prioritas tinggi bagi manajemen. Penilaian kinerja
bukanlah tujuan itu sendiri, namun lebih sebagai alat untuk
mempengaruhi kinerja (Mondy, 2008: 257).
15. Manfaat Penilaian Kinerja
Bagi pihak manaiemen perusahaan ada banyak manfaat dengan
dilakukannya penilaian kinerja. Penilaian kinerja dimanfaatkan oleh
manajemen untuk :
a. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui
pemotivasian karyawan secara maksimum.
b. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan
karyawan, seperti: promosi, transfer, dan pemberhentian.
c. Mengidentifikasikan kebutuhan pelatihan dan pengembangan
karyawan dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi
program pelatihan karyawan.
d. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana
atasan mereka menilai kinerja mereka.
e. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.
Manfaat yang diperoleh dari penilaian kinerja ini terutama menjadi
pedoman dalam melakukan tindakan evaluasi bagi pembentukan
organisasi sesuai dengan pengharapan dari berbagai pihak, yaitu baik
pihak manajemen serta komisaris perusahaan. Tahap penilaian terdiri dari
tiga tahap rinci :
24
a. Perbandingan kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang telah
ditetapkan sebelumnya.
b. Penentuan penyebab timbulnya penyimpangan kinerja sesungguhnya
dari yang ditetapkan dalam standar.
c. Penegakan perilaku yang diinginkan dan tindakan yang digunakan
untuk mencegah perilaku yang tidak diinginkan (Fahmi, 2013: 66-
67).
16. Tujuan Penilaian Kinerja
Banyak organisasi sekarang yang bersaing untuk memiliki kinerja
yang baik, untuk itu tentunya sebuah organisasi tersebut memiliki tujuan
untuk di capainya. Secara umum tujuan sistem pengukuran kinerja
adalah:
a. Untuk mengkomunikasikan strategi secara lebih baik (top down dan
bottom up).
b. Untuk mengukur kinerja finansial dan non finansial secara
berimbang sehingga dapat ditelusuri perkembangan pencapaian
strategi.
c. Untuk mengakomodasi pemahaman kepentingan manajer level
menengah dan bawah serta memotivasi untuk mencapai goal
congruence.
d. Sebagai alat untuk mencapai kepuasan berdasarkan pendekatan
individual dan kemampuan kolektif yang rasional (Mardiasmo,
2009: 122).
17. Penggunaan Penilaian Kinerja
Bagi banyak organisasi, tujuan utama sistem penilaian adalah
untuk memperbaik kinerja individu dan organisasi. Namun mungkin ada
tujuan lainnya. Masalah potensial penilaian kinerja, dan mungkin
penyebab banyaknya ketidakpuasan, adalah terlalu banyak berharap pada
satu rencana penilaian. Sebagai contoh, sebuah rencana yang efektif
untuk mengembangkan para karyawan mungkin bukan yang terbaik
untuk menentukan kenaikan bayaran. Bagaimanapun juga, sistem yang
25
dirancang secara tepat dapat membantu mencapai tujuan-tujuan
organisasi dan meningkatkan kinerja karyawan. Dalam kenyataannya,
data penilaian kinerja bisa memiliki nilai potensial untuk hampir semua
bidang fungsional sumber daya manusia (Mondy, 2008: 257).
18. Faktor-faktor Lingkungan Penilaian Kinerja
Banyak faktor eksternal dan internal dapat mempengaruhi proses
penilaian. Organisasi- organisasi harus menghindari penggunaan metode
penilaian yang mengakibatkan pengaruh negatif secara disproporsional
pada kelompok-kelompok yang dilindungi.
Serikat pekerja adalah faktor eksternal lainnya yang bisa
mempengaruhi proses penilaian perusahaan. Serikat-serikat pekerja telah
sejak dulu menekankan senioritas sebagai dasar promosi dan kenaikan
bayaran. Serikat-serikat tersebut bisa menentang keras penggunaan
sistem penilaian kinerja rancangan pihak manajemen untuk tujuan tujuan
tersebut.
Faktor-faktor dalam lingkungan internal juga bisa mempengaruhi
proses penilaian kinerja. Sebagai contoh, budaya korporat sebuah
perusahaan bisa membantu atau menghambat proses tersebut. Organisasi-
organisasi dinamis dewasa ini, yang semakin banyak menggunakan tim
untuk melaksanakan pekerjaan, mengakui hasil tim secara keseluruhan
sebagaimana kontribusi kontribusi individual. Budaya yang tidak saling
percaya tidak akan memberikan lingkungan yang dibutuhkan untuk
mendorong kinerja tinggi oleh individu ataupun tim. Dalam atmoslir
seperti ini, kredibilitas sistem penilaian akan memburuk terlepas dari
manfaatnya (Mondy, 2008: 259).
19. Proses Penilaian Kinerja
Titik awal proses penilaian kinerja adalah pengidentifikasian
sasaran-sasaran kinerja. Sebuah sistem penilaian mungkin tidak dapat
secara efektif memenuhi setiap tujuan yang diinginkan, sehingga
manajemen harus memilih tujuan-tujuan yang spesifik yang diyakini
paling penting dan secara realistis bisa dicapai. Sebagai contoh, beberapa
26
perusahaan mungkin ingin menekankan pengembangan karyawan,
sementara organisasi-organisasi lainnya mungkin ingin fokus pada
keputusan keputusan administratif, seperti penyesuaian bayaran. Terlalu
banyak sistem penilaian kinerja yang gagal karena manajemen berharap
terlalu banyak pada satu metode dan tidak menetapkan secara spesiflk
apa yang ingin dicapai dari sistem tersebut.
Langkah berikutnya dari siklus yang terus menerus ini berlanjut
dengan menetapkan kriteria-kriteria (standar-standar) kinerja dan
mengkomunikasikan ekspektasi-ekspektasi kinerja tersebut kepada
mereka yang berkepentingan. Kemudian pekerjaan dijalankan dan atasan
menilai kinerja. Pada akhir periode penilaian, penilai dan karyawan
bersama-sama menilai kinerja dalam pekerjaan dan mengevaluasinya
berdasarkan standar-standar kinerja yang telah ditetapkan. Penilaian ini
membantu menentukan seberapa baik para karyawan telah memenuhi
standar standar tersebut, menentukan penyebab-penyebab kegagalan, dan
mengembangkan rencana untuk memperbaiki masalah-masalah. Pada
pertemuan tersebut tujuan-tujuan ditetapkan untuk periode evaluasi
berikutnya dan siklus tersebut berulang kembali (Mondy, 2008: 259-
260).
20. Alasan Diperlukannya Penilaian Kinerja
Ada beberapa alasan diperlukannya penilaian kinerja yaitu :
a. Penilaian kinerja memberikan informasi bagi pertimbangan
pemberian promosi dan penetapan gaji.
b. penilaian kinerja merupakan umpan balik bagi para manajer maupun
karyawan untuk melakukan intropeksi dan meninjau kembali perilaku
selama ini, baik yang positif maupun yang negatif untuk kemudian
dirumuskan kembali sebagai perilaku yang mendukung tumbuh
perkembangan budaya organisasi secara keseluruhan.
c. Penilaian kinerja diperlukan untuk pertimbangan pelatihan dan
pelatihan kembali serta pengembangan.
27
d. Penilaian kinerja dewasa ini bagi setiap organisasi khususnya
organisasi bisnis merupakan suatu keharusan, apalagi jika dilihat
tingginya persaingan antara perusahaan.
e. Hasil penilaian kinerja lebih jauh akan menjadi bahan masukan bagi
pemerintah dalam melihat bagaimana kondisi perusahaan tersebut
(Fahmi, 2013: 65-66).
21. Beberapa Permasalahan dan Kondisi-Kondisi yang Terjadi dalam
Penilaian Kinerja
Pada saat penilaian kinerja ada beberapa permasalahan yang sering
ditemui yaitu:
a. Penilaian kinerja yang dilakukan kadang kala bersifat subjektif.
Dalam artian pihak yang menilai kinerja menyimpulkan dan
merekomendasikan berdasarkan pendapat dan pemikiran yang
dimilikinya
b. Hasil penilaian kinerja kadang kala juga tidak sesuai dengan yang
diharapkan akan menimbulkan guncangan psikologis bagi penerima.
Karena ia merasa hasil dan kenyataan adalah tidak sesuai, dan ini bisa
memberi pengaruh pada penurunan kinerja pihak yang bersangkutan
c. Jika metode kinerja yang dibuat adalah bersifat ingin melihat kinerja
jangka pendek maka para manajemen perusahaan akan berusaha
menampilkan kualitas kinerja jangka pendek dan terbaik. Dan ini
memberi pengaruh negatif pada kinerja jangka panjang yang secara
tidak langsung diabaikan, padahal suatu organisasi harus
menyeimbangkan target kinerja jangka pendek dan jangka panjang
d. Biaya yang dikeluarkan untuk melakukan penilaian kinerja tidaklah
murah. Apalagi jika itu mengundang tenaga ahli dari lua seperti
konsultan psikolog
e. Hasil penelitian kinerja akan menjadi bahan masukan pada pimpinan.
Maka para manajemen perusahaan khususnya karyawan akan
berusaha menampilkan hasil kerja yang terbaik, sehingga lamat laun
akan terbentuk budaya yang tidak sehat karena karyawan akan berfikir
28
ia baik dimata pimpinan bukan dimata sesama rekan kerja. Kondisi ini
bisa merusak semangat kerja tim
f. Jika hasil penilaian kinerja dipublikasikan dan para karyawan
mengetahui hasil penilaian tersebut maka itu bisa menjadi bahan
pembicaraan atau gosip yang lambat laun jika tidak diatasi akan
menjadi efek.
B. Pengukuran Kinerja
1. Pengertian Pengukuran Kinerja
Pengukuran kinerja adalah proses menilai kemajuan
pencapaian tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan oleh organisasi
guna mendukung pencapaian misi organisasi, termasuk menilai
efisiensi dan efektifitas dari aktivitas-aktivitas organisasi. Menurut
Larry D. Stout (Bastian,2015 : 275) pengukuran kinerja merupakan
proses mencatat dan mengukur pencapaian misi mission
accomplishment melalui hasil- hasil yang ditampilkan berupa produk,
jasa ataupun suatu proses.
Pengukuran kinerja merupakan manajemen pencapaian kinerja,
pengukuran kinerja secara berkelanjutan memberikan umpan balik,
sehingga upaya perbaikan secara terus – menerus akan mencapai
keberhasilan dimasa mendatang ( Bastian, 2015: 275).
a. Tujuan Pengukuran Kinerja
Tujuan Sistem pengukuran kinerja antara lain: untuk
mengkomunikasikan strategi secara lebih baik top down dan
bottom down.
1) Untuk mengukur kinerja financial dan non financial secara
berimbang sehingga dapat ditelusuri perkembangan
pencapaian strategis.
29
2) Untuk mengakomodasikan pemahaman kepentingan
manajer level menengah dan bahwa serta motivasi untuk
mencapai goal congruence.
3) Sebagai alat untuk mencapai kepuasan berdasarkan
pendekatan individual dan kemampuan kolektif yang
rasional ( Mardiasmo, 2009 : 122).
Pengukuran kinerja membahas mengenai sistem ukuran
kinerja, yang menggabungkan informasi keuangan dengan
informasi non-keuangan. Tujuan dari sistem pengukuran kinerja
adalah untuk membantu menerapkan strategi. Dalam menetapkan
sistem, manajemen memilih ukuran – ukuran yang paling mewakili
strategi perusahaan (Saleh, 2016: 18).
b. Manfaat pengukuran Kineja
Pengukuran kinerja selain sebagai alat untuk mengambil
keputusan, juga dapat dimanfaatkan oleh pihak manajemen
perusahaan untuk:
1) Memberikan pemahaman mengenai ukuran yang digunakan
untuk menilai kinerja manajemen.
2) Memberikan arahan untuk mencapai target kinerja yang
telah ditetapkan.
3) Untuk memonitor dan mengevaluasi pencapaian kinerja dan
membandingkanya dengan target kinerja serta melakukan
tindakan korektif untuk memperbaiki kinerja.
4) Sebagai dasar untuk memberikan penghargaan dan
hukuman reward dan punishment secara objektif atas
pencapaiaan prestasi yang diukur sesuai dengan sistem
pengukuran kinerja yang telah disepakati.
5) Sebagai alat komunikasi antara bawahan dan pimpinan
dalam rangka memperbaiki kinerja organisasi.
30
6) Membantu mengidentifikasi apakah kepuasan pelanggan
sudah terpenuhi.
7) Membantu memahami proses kegiatan instansi pemerintah.
8) Memastikan bahwa pengambilan keputusan dilakukan
secara objektif ( Mardiasmo, 2009 : 122).
Pengukuran terhadap kinerja perlu dilakukan untuk
mengetahui apakah selama pelaksanaan kinerja terdapat deviasi
dari rencana yang telah ditentukan, atau apakah kinerja dapat
dilakukan sesuai jadwal waktu yang ditentukan, atau apakah hasil
kinerja telah tercapai sesuia dengan yang diharapkan ( Wibowo,
2011 : 229).
c. Dasar Ukuran Kinerja
Ukuran kinerja memberikan pengukuran yang jujur tentang
proses atau prestasi individu dan tim. Ukuran kinerja akan
memberikan dasar untuk umpan balik yang baik. Thor
(Wibowo,2011:232) memngemukakan ada tiga dasar
pengembangan ukuran kinerja sebagai alat untuk meningkatkan
efektifitas organisasi yaitu:
1) Apa yang diukur semata - mata ditentukan apa yang
dipertimbangkan penting oleh pelanggan.
2) Kebutuhan pelanggan diterjemahkan menjadi prioritas strategis
dan rencana strategis menindikasihkan apa yang harus diukur.
3) Memberikan perbaikan kepada tim dengan mengukur hasil dari
perioritas strategis, memberikan kontribusi untuk perbaikan
lebih lanjut dengan menugusahakan motivasi tim, dan
informasi tentang apa yang berjalan dan tidak berjalan.
31
C. Balanced Scorecard
1. Pengertian Balanced Scorecard
Balanced scorecard terdiri dari dua kata, yaitu kartu skor
(scorecard) dan berimbang (balanced), pada tahap eksperimen
pertama kali tersebut, balanced scorecard hanya merupakan kartu
skor yang dimanfaatkan untuk mencatat skor hasil kinerja para
eksekutif melalui kartu skor yang hendak diwujudkan para eksekutif
tersebut sangat bermanfaat dimasa depan jika dibandingkan dengan
hasil kerja sesungguhnya. Selanjutnya, dari hasil perbandingan ini
dimanfaatkan melalui evaluasi atas kerja para eksekutif. Kata
berimbang itu dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja
eksekutif dapat diukur secara berimbang dari dua perspektif, yaitu dari
: perspektif keuangan dan perspektif non keuangan. Baik untuk jangka
pendek maupun jangka panjang secara internal dan eksternal
(Moeherjono, 2012: 158).
Balanced Scorecard adalah contoh sistem pengukuran kinerja.
Balaced Scorecard dipakai dalam indikator non keuangan (non
financial indicators) yang digunakan untuk meningkatkan kegagalan
dari relevansi kerugian alam akuntansi manajemen. Kinerja keuangan
(financial performance) sering mengalami kondisi yang fluktuasi
tersebut terjadi sangat mungkin disebabkan oleh ketiga faktor
balanced scorecard (BSC) itu sendiri. Kinerja keuangan akan
mengalami penurunan jika penjualan/ operasional perusahaan
mengalami penurunan. Penuruna terjadi karena salah satunya pihak
konsumen merasa kecewa atau tidak terpuaskan terhadap prduk yang
dipakainya. Secara realita setiap konsumen menginginkan kepuasan,
dan kepuasan konsumen (consumers satisfaction) hanya dapat
diperoleh jika produsen manmpu melakukan identifikasi pada setiap
segmentasi produk yang dituju secara akurat.
32
Kepuasan konsumen tersebut dipengaruhi oleh kualitas kinerja
internal perusahaan dalam mengembangkan produk yang memiliki
nilai kompetitif dipasar. Untuk menciptakan produk yang berkualitas
maksimal harus didukung oleh pembentukan manajemen kinerja yang
baik. Artinya para karyawan harus diberikan pelatihan dan
pengembangan (learning and growth). Contohnya bagi karyawan
yang bekerja pada perusahaan gudang furniture diberikan pelatihan
bagaimana mendesain, memilih, menilai dan lain-lainnya tentang
furniture beserta berbagai ruang lingkupnya.
Pada saat kualitas telah tercapai seuai keinginan konsumen,
maka penjualan ini akan mampu mendorong peningkatan.
Peningkatan penjualan ini akan mampu mendorong peningkatan
dalam perolehan dalam perusahaan (Fahmi, 2013: 214). Berikut
kerangka berfikir balanced scorecard :
a. Keuangan : kinerja keuangan luar biasa berkesinambungan.
b. Pelanggan/ customer : customer value.
c. Proses : proses yang produktif dan cost effective.
d. Pembelajaran dan pertumbuhan : modal manusia, modal
informasi, modal organisasi.
2. Tujuan Balanced Scorecard
Balanced scorecard memiliki dua tujuan yang
mengkomunitaskan strategi dan mengukur kinerja, tujuan dari
balanced scorecard, antara lain:
a. Dalam mengkomunikasikan strategi, balanced scorecard (BSC)
memberikan inspirasi kepada pegawai untuk melihat jauh
kedepan dan membangun kemampuan pemelajaran strategis.
b. Balanced scorecard (BSC) mengadopsi peran berbagai
(Performance control tool).
Scorecard dari ukuran dan target dengan dukungan sistem,
dibuat untuk mendukung sasaran strategis serta menjaga satuan kerja
33
dan pegawai agar tetap berfokus pada pelaksanaan strategi. Dari kedua
tujuan tersebut, balanced scorecard memiliki tiga rancangan
komponen, diantaranya:
a. Sebagai sebuah strategic vission
b. Management tool
c. Communication tool
Untuk itu, perlu dibangun sebuah peta strategi yang
menghubungkan sasaran strategis dan harapan para pemangku
kepentingan eksternal perusahaan (Pohan, 2010: 25).
3. Peran Balanced Scorecard
Balanced scorecard memiliki peran yang penting dalam sebuah
perusahaan, yaitu :
a. Berperan memperluas perspektif yang dicakup dalam
menafsirkan dampak tren perubahan lingkungan makro dan
industri.
b. Berperan dalam menjadikan komprehensif dan koheren sasaran
dan inisiatif strategik yang dihasilkan dalam perencanaan
strategik.
c. Berperan dalam menjadikan komprehensif program yang
dihasilkan dalam penyusunan program.
d. Berperan dalam menjadikan komprehensif anggaran yang
dihasilkan dalam penyusunan anggaran.
e. Berperan memperluas perspektif kinerja personil yang diukur
dan yang di evaluasi.
4. Keunggulan dan Kelemahan Balanced Scorecard
Keunggulan Balanced Scorecard dalam system perencanaan
strategis menurut (Mulyadi, 2014 : 237 - 245) adalah mampu
menghasilkan rencana strategis yang memiliki karakteristik sebagai
berikut:
34
a. Komprehensif
Balanced Scorecard memperluas perspektif yang
dicakup dalam perencanaan strategik, dari yang sebelumnya
hanya terbatas pada perspektif keuangan, meluas ke tiga
perspektif yang lain: customer, proses bisnis/intern, serta
pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan empat perspektif
tersebut menghasilkan manfaat, yaitu menjanjikan kinerja
keuangan yang berlipat ganda dan jangka panjang, serta
memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan yang
kompleks.
b. Koheren
Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk
membangun hubungansebab akibat (causal relationship)
diantara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam
perencanaan strategik. Setiap sasaran strategik yang ditetapkan
dalam perspektif non keuangan harus mempunyai hubungan
kasual dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun
tidak langsung. Kekoherenan juga berarti dibangunnya
hubungan sebab akibat antara keluaran yang dihasilkan sistem
perencanaan strategik (renstra). Sasaran strategik yang
dirumuskan dalam sistem perencanaan strategik merupakan
penerjemahan visi, misi tujuan dan strategi yang dihasilkan
sistem perumusan strategi.
c. Terukur
Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh
sistem perencanaan strategik menjanjikan ketercapaian berbagai
sasaran strategik yang dihasilkan oleh system tersebut. Balanced
Scorecard mengukur sasaran – sasaran strategik yang sulit untuk
diukur. Sasaran–sasaran strategik diperspektif pelanggan, proses
bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan merupakan
sasaran yang tidak mudah diukur, namun dalam pendekatan
35
Balanced Scorecard, sasaran di ketiga perspektif non keuangan
tersebut ditentukan ukurannya agar dapat dikelola, sehingga
dapat terwujud. Dengan demikian, keterukuran sasaran-sasaran
strategik diketiga perspektif tersebut menjanjikan perwujudan
berbagai sasaran strategik non keuangan, sehingga kinerja
keuangan dapat berlipat gandadan berjangka panjang.
d. Seimbang
Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh
sistem perencanaan strategik sangat penting untuk menghasilkan
kinerja keuangan jangka panjang. Keseimbangan sasaran
strategik yang ditetapkan dalam perencanaan strategik
mencakup empat sasaran strategik yang perlu diwujudkan oleh
perusahaan, yaitu financial returns yang berlipat gandadan
berjangka panjang (perspektif keuangan), produk jasa yang
mampu menghasilkan value terbaik bagi customer (perspektif
pelanggan), proses yang produktif dan cost effective (perspektif
bisnis internal) dan sumber daya manusia yang produktif dan
berkomitmen (perspektif pembelajaran dan pertumbuhan).
Menurut Atkinson et al. (2012: 139-142) sedikitnya ada empat
kelemahan dalammembuat dan memasukkan ukuran serta sistem
manajemen baru keorganisasi, yaitu:
a. Manajemen senior tidak berkomitmen.
b. Tanggung jawab Balanced Scorecard tidak mengalir kebawah.
c. Solusi dirancang berlebihan atau Balanced Scorecard
diperlukan sebagai peristiwa satu kali.
d. Balanced Scorecard diperlakukan sebagai system atau proyekv
konsultasi
5. Perspektif Balance Scorecard
Tujuan dan ukuran scorecard diturunkan dari visi dan strategi
perusahaan. Tujuan dan ukuran kinerja dalam Balanced Scorecard
lebih dari sekumpulan ukuran kinerja finansial dan non finansial
36
khusus, semua tujuan dan ukuran ini diturunkan dari suatu proses dari
atas ke bawah (top down) yang digerakkan oleh misi dan strategi unit
bisnis. Balanced Scorecard menekankan bahwa semua ukuran
finansial dan non finansial harus menjadi sistem informasi untuk para
pekerja di semua tingkat pada perusahaan.
Sebab akibat bersifat kualitatif, adapun tahapan untuk
merencanakan strategis dalam kerangka Balanced Scorecard ialah
sebagai berikut:
a. Sasaran strategi
b. Ukuran sasaran strategi
c. Target
d. Inisiatif strategi.
Terkait dengan BSC, keempat perspektif (perspektif keuangan
, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran & pertumbuhan)
itu merupakan peta wilayah di mana kita harus meletakkan strategi-
strategi yang relevan di tiap-tiap bagian. Strategi yang relevan tersebut
dinamakan dengan sasaran strategi yang sesungguhnya merupakan
strategi itu sendiri.
a. Perspektif keuangan
Pengukuran kinerja keuangan akan menunjukan apakah
perencanaan dan pelaksanaan strategi memberikan perbaikan
yang mendasar bagi keuntungan perusahaan. Perbaikan-perbaikan
ini tercermin dalam sasaran-sasaran yang secara khusus
berhubungan dengan keuntungan yang terukur, pertumbuhan
usaha, dan nilai pemegang saham. Pengukuran kinerja keuangan
mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis,
yaitu growht, sustain, dan harvest. Setiap tahapan memiliki
sasaran yang berbeda, sehingga penekanan pegukurannya berbeda
pula (Rivai, 2009: 613). Balance scorecard memakai tolak ukur
kinerja keuangan seperti laba bersih, ROE dan ROA, karena tolak
37
ukur tersebut secara umum digunakan dalam perusahaan untuk
mengetahui laba. Tolak ukur keuangan saja tidak dapat
menggambarkan penyebab yang menjadikan perubahan kekayaan
yang diciptakan perusahaan atau organisasi (Mulyadi dan
Setyawan, 2000).
b. Perspektif Pelanggan
Memaksimalkan nilai pelanggan yaitu meningkatkan
pelanggan agar percaya kepada produk atau jasa perusahaan
menjadi setia dengan jalan perusahaan menyajikan produk yang
berkualitas, harga yang terjangkau, distribusi cepat dan layanan
purna jual yang baik melebihi dari pesaing. Ukuran kinerja yang
digunakan adalah kenaikan pendapatan pelanggan lama dan
bertambahnya pelanggan baru. Tindakan ini akan menghasilkan
equitas pelanggan.
1) Pangsa Pasar
Pangsa pasar bisa menggambarkan proporsi bisnis
yang dijual oleh sebuah unit bisnis di pasar tertentu (dalam
bentuk jumlah pelanggan, uang yang dibelanjakan, atau
volume satuan yang terjual). Semakain banyak pelanggan
berarti semakin baik kinerja.
2) Akuisisi Pelanggan
Akuisisi pelanggan bisa mengukur dalam bentuk
relative atau absolute, keberhasilan unit bisnis menarik atau
memenangkan pelanggan atau unit bisnis baru. Semakin
banyak pelanggan berarti semakin baik kinerja.
3) Kepuasan pelanggan bisa menilai tingkat kepuasan atas
kinerja tertentu di dalam proporsi nilai. Standar
kepuasannya adalah kecil dari 50%.
4) Profitabilitas Pelanggan
Profitabilitas pelanggan bisa mengukur keuntungan
bersih yang diperoleh dari pelangan atau segmen tertentu
38
setelah menghitung berbagai pengeluaran yang digunakan
untuk memenuhi kebutuhan pelanggan tersebut. Semakin
besar keuntungan yang diperolehdari pelanggan berarti
semakin baik kinerjanya (Kaplan, 2010: 60).
Dari sisi perspektif pelanggan, data laporan keuangan
yang digunakan adalah penerimaan kas dari pelanggan.
Penerimaan kas dari pelanggan merupakan indikator keberhasilan
dari penjualan produk yang direalisasikan dengan banyaknya
pendapatan yang diterima dari pelanggan. Semakin besar
penerimaan kas dari pelanggan, maka akan semakin baik rationya.
c. Perspektif Proses Bisnis Internal
Proses bisnis internal adalah aktivitas yang
mengoptimalkan penggunaan hartaperusahaan dalam
menciptakan produk atau jasa dan menemukan metode kerja baru
yang efektif dan efisien. Faktor sumber daya manusia menjadi
lokomotif untuk menggerakkan peralatan perusahaan dengan
metode kerja yang efektif dan efisien, Hubungan kemampuan
sumber daya manusia, peralatan, modal kerja dan metode kerja
merupakan capital organisasi (organizational capital). Intinya
adalah efektifitas dan efisiensi.
1) Proses Inovasi
Proses inovasi merupakan salah satu proses yang
kritis, dimana efisiensi dan aktifitas serta ketepatan waktu
dalam proses inovasi bisa mendorong terjadinya efisiensi
biaya pada proses penciptaan nilai tambah bagi pelanggan.
Proses inovasi dapat dibagi menjadi dua, yaitu:
a). Pengukuran terhadap proses inovasi yang bersifat
penelitian dasar dan terapan.
b). Pengukuran terhadap proses pengembangan produk.
39
2) Proses Operasi
Proses operasi yaitu langkah kedua dari rantai nilai
generic, tempat dimana brosur dan jasa diproduksi dan
disampaikan kepada pelanggan. Pada proses operasi yang
dilakukan oleh masing-masing organisasi bisnis, lebih
dititikberatkan pada efisiensi proses, konsistensi dan
ketepatan waktu dari barang dan jasa yang diberikan kepada
pelanggan.
Hubungan kemampuan sumber daya manusia, peralatan,
modal kerja dan metode kerja yang merupakan bagian dari capital
organisasi (organizational capital) maka data operating profit
digunakan dalam penilaian perpektif proses bisnis internal.
Operating profit diperoleh dari hasil penjualan setelah dikurangi
dengan biaya yangterkait dengan penjualan dan biaya produksi.
Sehingga operating profit yang baik merupakan indikator
keberhasilan suatu proses dalam bisnis dalam periode tersebut
karena pengelolaan perusahaan terhadap penjualan produk dan
biaya yang terkait dapat dijaga keseimbangannya sehingga
menghasilkan peningkatan pendapatan bagi perusahaan.
d. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan,
perusahaan melihat tiga faktor utama, atau orang, sistem dan
prosedur organisasi, yang berperan dalam pertumbuhan angka
panjang perusahaan. Hasil ketiga pengukuran perspektif
sebelumnya akan mennjukan kesenjangan yang besar antara
kemampuan orang, sistem dan prosedur yang ada saat ini dengan
yang dibutuhkan untuk mencapai kinerja yang diinginkan. Oleh
sebab itu, perusahaan harus melakukan investasi dalam ketiga
faktor tersebut untuk mejamin tujuan perusahaan (Rudianto,
2013: 240-243).
40
Perspektif ini menggunakan alat ukur sebagai berikut:
1) Kepuasan Pekerjaan
Kepuasan kerja diukur dengan melakukan survei,
yang mana dalam survei yang dilakukan unsur-unsur yang
diperhatikan adalah sebagai berikut:
a) Keterlibatan dalam pengambilan keputusan.
b) Penghargaan karena telah melakukan pekerjaan dengan
baik.
c) Akses yang memadai kepada informasi untuk
melaksanakan pekerjaan dengan baik.
d) Dorongan aktif untuk bekerja kreatif dan menggunakan
inisatif.
e) Tingkat dukungan dari tingkat staf.
f) Kepuasan keseluruhan dengan perusahaan.
2) Retensi pekerja
Retensi pekerja diukur dengan persentase keluarnya
pekerja yang memegang jabatan kunci. Standar minimalnya
adalah 3%.
Dari sisi perpektif pembelajaran dan pertumbuhan dengan
melakukan pengukuran terhadap Incom /Employee. Produktivitas
kerja karyawan suatu perusahaan dapat diukur dari laba bersih
yang dihasilkan dibagi jumlah pekerja. Dengan peningkatan rasio
tersebut maka kinerja karyawan memberikan kontribusi terhadap
peningkatan pendapatan bagi perusahaan.
6. Konsep Strategi Balanced Scorecard
Balanced Scorecard adalah contoh sistem pengukuran kinerja.
Balanced Scorecard dipakai dalam indikator non keuangan (non
Financial Indikators) yang digunakan untuk meningkatkan kegagalan
dari relevansi kerugian alam akuntansi manajemen (Riani, 2013: 79).
Kinerja keuangan (financial performance) sering mengalami kondisi
yang fluktuasi tersebut terjadi sangat mungkin disebabkan oleh ketiga
41
faktor balanced scorecard (BSC) itu sendiri. Kinerja keuangan akan
mengalami penurunan. Penurunan terjadi karena salah satunya pihak
konsumen merasa kecewa atau tidak terpuaskan terhadap produk yang
dipakainya. Secara realita setiap konsumen menginginkan kepuasan,
dan kepuasan konsumen (consumers satisfaction) hanya dapat
diperoleh jika produsen mampu melakukan identifikasi pada setiap
segmentasi produk yang dituju secara akurat.
Kepuasan konsumen tersebut dipengaruhi oleh kualitas kinerja
internal perusahaan dalam mengembangkan produk yang memiliki
nilai kompetitif di pasar. Untuk menciptakan produk yang berkualitas
maksimal harus didukung oleh pembentukan manajemen kinerja yang
baik. Artinya para karyawan harus diberikan pelatihan dan
pengembangan (learning and growth). Contohnya bagi karyawan
yang bekerja pada perusahaan bidang furniture diberikan pelatihan
bagaimana mendesain, memilih, menilai, dan lain-lainnya tentang
furniture beserta berbagai ruang lingkupnya.
Pada saat kualitas telah tercapai sesuai keinginan konsumen,
maka penjualan ini akan mampu mendorong peningkatan.
Peningkatan penjualan ini akan mampu mendorong peningkatan
dalam perolehan pada perusahaan (Fahmi, 2013: 214).
Berikut kerangka berfikir balanced scorecard:
a. Keuangan: kinerja keuangan luar biasa berkesinambungan
b. Pelanggan/ custumer: custumer value
c. Proses: proses yang produktif dan cost effective
d. Pembelajaran dan pertumbuhan: modal manusia, modal informasi
dan modal organisasi.
7. Range Score
Dalam melakukan pengukuran kinerja maka akan dilakukan
perbandingan antara pencapaian dalam suatu periode dengan periode
sebelumnya.
42
Pencapaian tahun n- pencapaian tahun n -1
Range kinerja =
Pencapaian tahun n – 1
Dan untuk memudah pengukuran kinerja maka dibuat tabel
score berdasarkan Range pencapaian peningkatan kinerja dibanding
tahun sebelumnya (Riana, 2017,48).
Tabel 2. 1
Penentuan Score Berdasarkan Range Hasil Pengukuran Kinerja
Range Kinerja Rate In Score
< 0 % D 1
0 – 50% C 2
51 – 100 % B 3
>100 % A 4
D. Penelitian yang Relevan
Tika Arwinda (2015) melakukan penelitian tentang Analisis
Balanced Scorecard Sebagai Alat Pengukuran Kinerja Perusahaan Pt.
Jamsostek Cabang Belawan.Tujuan Penelitian Untuk Menganalisis Dan
Mengetahui Bagaimana Kinerja perusahaan dengan menggunakan
balanced scorecard. Sumber data digunakan berupa data berupa laporan
keuangan, laporan perkembangan nasabah dan laporan target kinerja
perusahaan yang dijadikan dasar perhitungan balanced scorecard. Teknik
analisa data menggunakan metode deskriptif pendekatan Akuntansi yaitu
mendeskriptifkan data dalam bentuk angka-angka kemudian
diinterpretasikan. Hasil perhitungan balanced scorecard (BSC) diketahui
bahwa kinerja PT. Jamsostek Cabang Belawan masih dikatakan kurang
baik dengan kategori BBB, kinerja masih perlu diperbaiki lagi agar
perusahaan mampu mencapai kinerja sangat baik. Sebaiknya perusahaan
menerapkan balanced scorecard (BSC) untuk dapat membantu perusahaan
dalam mengukur kinerjanya tidak hanya dari aspek keuangannya saja
tetapi juga mempertimbangkan kinerja dari aspek non keuangan. Sehingga
43
perusahaan dapat merumuskan strategi yang tepat sebelum melakukan
tindakan jangka panjang.
Vera Devani(2016) melakukan penelitian tentang Pengukuran
Kinerja Perusahaan dengan Menggunakan Metoda Balanced Scorecard
Balanced scorecard adalah suatu kerangka manajamen yang digunakan
untuk mengukur kinerja organisasi. Balanced Scorecard mengukur kinerja
perusahaan berdasarkan empat perspektif yaitu perspektif keuangan,
perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal serta perspektif
pertumbuhan dan pembelajaran. Berdasarkan hasil penelitian diperoleh
perspektif keuangan berada pada kategori cukup baik. Kinerja berdasarkan
perspektif konsumen berada pada kondisi baik. Berdasarkan perspektif
proses bisnis internal berada pada kategori baik. Kinerja berdasarkan
pertumbuhan dan pembelajaran berada pada kategori cukup baik. Dari
hasil dari penelitian ini menunjukan bahwa kinerja Radio Gress 105 FM
dikatakan cukup baik.
Diana Riyana H (2017) melakukan penelitian tentang Pengukuran
Kinerja Perusahaan Pt Indofood Dengan Menggunakan Balanced
Scorecard Teknik pengumpulan data yang digunakan teknik dokumentasi
dengan menggunakan laporan keuangan eksternal yang di publish di web
PT Indofood Tbk. Teknik analisa data menggunakan analisis deskriptif
yaitu suatu kegiatan untuk menyusun, mengklasifikasikan, menafsirkan
serta menginterprestasikan data sehingga memberikan suatu gambaran
tentang permasalahan yang diteliti.
Metode deskriptif pendekatan akuntansi dengan menggunakan
analisis Balanced Scorecard Untuk mengetahui kinerja perusahaan dalam
suatu periodemaka perlu dilakukan pengukuran terhadap kinerja
perusahaan. Salah satu metode pengukuran kinerja yang dapat digunakan
adalah metode Balanced Scorecard yang menggabungkan empat
persepektif yaitu satu perpektif keuangan dan tiga non keuangan:
pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran. Sehingga dihasilkan
penilaian yang telah mempertimbangkan berbagai faktor agar strategi yang
44
diambil perusahaan kedepannya dapat lebih tepat. PT Indofood Tbk yang
merupakan perusahaan dengan angka penjualan terbesar di sector
consumer goods dipilih sebagai perusahaan yang akan dilakukan
pengukuran dengan menggunakan metode Balanced Scorecard dalam
penelitian ini.
Erwin Hartiwi Prabowo(2015)Penelitian ini dilakukan di PT.
Bahtera Utama dengan melakukan pengukuran kinerja menggunakan
metode Balanced Scorecard melalui empat perspektif yang diukur, yaitu
perspektif keuangan , perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis
internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Tujuan penelitian
ini adalah untuk mengukur kinerja dengan balanced scorecard,
menganalisis dan merekomendasi hasil kepada perusahaan.
Metode penelitian yang dipakai adalah metode studi kasus dan
survei dengan jenis penelitian deskriptif. Hasil Penelitian ini menunjukkan
bahwa kinerja perspektif keuangan cukup baik, dalam tingkat keuntungan,
pendapatan, produktivitas, serta pemenuhan kewajiban jangka pendek
belum dapat tercapai sesuai harapannya. Untuk Perspektif Pelanggan,
kinerja perusahaan sangat baik di mana kepuasan serta loyalitas pelanggan
harus dipertahankan, demi keberlangsungan order perusahaan. Untuk
perspektif Proses Bisnis Internal, kinerja perusahaan sangat baik dari segi
inovasi dan mutu produk, namun pada bagian proses waktu distribusi
produk cukup baik. Perusahaan sudah dapat memperbaiki tujuan strategis
ini dengan efektif dan efesien.Untuk perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan, kinerja perusahaan secara keseluruhan baik, tetapi dari segi
produktivitas karyawan dan komitmen karyawan belum mencapai target
dan penggunaan teknologi informasinya sudah baik. Secara keseluruhan
penilaian kinerja pada PT. Bahtera Utama baik dengan skor 4,29.
Nuris Sanida (2017) dengan judul Analisis Pengukuran Kinerja
Perusahaan Dengan Konsep Balanced Scorecard (Studi Pada Pt Kimia
Farma Apotek Bandar Lampung). Kinerja perusahaan merupakan suatu
ukuran yang dipakai untuk mengukur keberhasilan perusahaan dalam
45
mencapai tujuan yang telah ditetapkan, dengan memakai konsep Balanced
Scorecard yang merupakan alat manajerial yang dirancang untuk
membantu perusahaan - perusahaan antara langkah-langkah eksternal
untuk pemegang saham dan pelanggan, dan langkah-langkah seperti
financial, pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan
pertumbuhan, sehingga seimbang antara hasil dari upaya terakhir dan
langkah-langkah yang mendorong kinerja perusahaan.
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui dan menganalisis kinerja
PT Kimia Farma Apotek Bandar Lampung apabila diukur dengan
perspektif Balanced Scorecard.
Hasil pengukuran dengan konsep Balanced Scorecard pada aspek
keuangan dinilai tidak baik.Hasil pengukuran dengan konsep Balanced
Scorecad pada aspek pelanggan dinilai cukup baik. Hasil pengukuran
dengan konsep Balanced Scorecad pada aspek proses bisnis internal
dinilai baik. Hasil pengukuran dengan konsep Balanced Scorecad pada
aspek pembelajaran dan pertumbuhan dinilai baik. Berdasarkan hasil
penelitian diperoleh bahwa hasil pengukuran dengan konsep Balanced
Scorecad kinerja empat aspek PT Kimia Farma Apotek Bandar Lampung
secara keseluruhan dinilai cukup baik.
Maka perbedaan penelitian ini dengan penelitian yang relevan
adalah teknik yang digunakan dalam penelitian ini adalah deskriptif
kuantitatif, penulis berusaha untuk mengumpulkan data dengan keadaan
yang sebenarnya, menyajikan serta menganalisis data sehingga dapat
memberikan gambaran yang cukup jelas terhadap objek yang diteliti.
Perbedaan tempat penelitian dan tahun yang diteliti penulis juga berbeda.
46
E. Kerangka Berpikir
Gambar 2. 1
Kerangka Berpikir
Penilaian Kinerja Perusahaan
Pengukuran Kinerja Dengan Pendekatan
Balanced Scorecard
Perspektif
Pelanggan
Perspektif
Keuangan
Perspektif
Proses Bisnis
Internal
Perspektif
Pembelajaran
dan
Pertumbuhan
Hasil Penelitian Penilaian Kinerja PT
UNILEVER Indonesia TBK
47
BAB III
METODOLOGI PENELITIAN
A. Jenis Penelitian
Jenis penelitian ini yang peneliti lakukan adalah pendakatan
kuantitatif. Menurut Kasiram (2010:196) penelitian kuantitatif adalah
suatu proses menemukan pengetahuan yang menggunakan data berupa
angka sebagai alat menganalisis keterangan mengenai apa yang kita
ketahui.
B. Waktu dan Tempat
Periode penelitian yang penulis lakukan dimulai dari September
sampai Januari 2019. Tempat penelitian ini dilakukan di Bursa Efek
Indonesia (BEI).
C. Sumber Data
Sumber data sekunder adalah data yang diperoleh secara tidak
langsung yang diolah oleh pihak lain yang berhubungan dengan masalah
yan diteliti. Sumber data penelitian ini diperoleh melalui situs resmi BEI
yaitu www.idx.co.id dan situs resmi perusahaan www.unilever.co.id.
Dalam penelitian ini data diperoleh dari laporan keuangan pada
perusahaan PT unilever Tbk periode 2012 sampai dengan 2017.
D. Teknik Pengumpulan Data
Dalam penelitian ini, metode pengumpulan data yang dilakukan
adalah dokumentasi. Dokumentasi merupakan cara pengumpulan data
melalui dokumen-dokumen yang ada di perusahaan. Metode ini dilakukan
dengan mencatat atau mengumpulkan data-data atau arsip-arsip yang
berhubungan dengan penelitian yang dilakukan yang tercantum pada
perusahaan PT Unilever Tbk berupa data laporan keuangan periode 2012
sampai dengan 2017.
48
E. Teknik Analisis Data
Teknik yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis rasio
keuangan, kemudian dari rasio keuangan tersebut dilihat empat perspektif
manajemen yaitu: perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal,
pembelajaran dan pertumbuhan, dan perspektif keuangan yaitu:
1. Perspektif keuangan
ROE merupakan rasio untuk mengukur laba bersih sesudah
pajak dengan modal sendiri. Rasio ini menunjukkan efisiensi
penggunaan modal sendiri. Semakin tinggi rasio ini,semakin baik.
Artinya posisi pemilik perusahaan semakin kuat, demikian pula
sebaliknya (Kasmir,2011:204).
Laba Bersih
ROE = X 100%
Modal
Return on Assets, menggambarkan perbaikan atas kinerja
operasi dan mengukur efisiensi dari total asset untuk menghasilkan
laba (Riana, 2017,49).
Laba usaha
ROA = X 100%
Total Aset
Pencapaian tahun n – pencapaian tahun n - 1
Range Kinerja =
Pencapaian tahun n – 1
49
Tabel 3. 1
Penentuan Score Berdasarkan Range Hasil Pengukuran Kinerja
Range Kinerja Rate In Score Tingkat Hubungan
< 0 % D 1 Tidak Baik
0 – 50% C 2 Cukup Baik
51 – 100 % B 3 Baik
>100 % A 4 Sangat Baik
2. Persperktif Pelanggan
Menggunakan alat ukur sebagai berikut mereka yang
performansinya diapresiasikan gagal menguatkan harapan yang
umumnya menghasilkan kekecewaan. Ketika performansinya produk
cocok dengan harapan, akan memuaskan. Pada penilaian ini, puasnya
konsumen bagi PT Unilever Tbk. Dari sisi perpektif pelanggan, data
laporan keuangan yang digunakan adalah penerimaan kas dari
pelanggan. Penerimaan kas pelanggan merupakan indikator
keberhasilan dari penjualan produk yang di realisasikan dengan
banyaknya pendapatan yang diterima dari pelanggan (Riana, 2017,50).
Pencapaian tahun n – pencapaian tahun n - 1
Range Kinerja =
Pencapaian tahun n – 1
Tabel 3. 2
Penentuan Score Berdasarkan Range Hasil Pengukuran Kinerja
Range Kinerja Rate In Score Tingkat Hubungan
< 0 % D 1 Tidak Baik
0 – 50% C 2 Cukup Baik
51 – 100 % B 3 Baik
>100 % A 4 Sangat Baik
3. Perspektif proses bisnis internal
Alat ukur yang digunakan adalah Proses bisnis internal PT
Unilever Tbk Hubungan kemampuan sumber daya manusia,
peralatan, modal kerja dan metode kerja yang merupakan bagian dari
50
capital organisasi (organizational capital) maka data operating profit
digunakan dalam penilaian perpektif proses bisnis internal. Operating
profit diperoleh dari hasil penjualan setelah dikurangi dengan biaya
yang terkait dengan penjualan dan biaya produksi (Riana, 2017,51).
Pencapaian tahun n – pencapaian tahun n - 1
Range Kinerja =
Pencapaian tahun n – 1
Tabel 3. 3
Penentuan Score Berdasarkan Range Hasil Pengukuran Kinerja
Range Kinerja Rate In Score Tingkat Hubungan
< 0 % D 1 Tidak Baik
0 – 50% C 2 Cukup Baik
51 – 100 % B 3 Baik
>100 % A 4 Sangat Baik
4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Dari sisi perpektif pembelajaran dan pertumbuhan dengan
melakukan pengukuran terhadap Income / Employee. Produktivitas
kerja karyawan suatu perusahaan dapat diukur dari laba bersih yang
dihasilkan dibagi jumlah pekerja. Dengan peningkatan rasio tersebut
maka kinerja karyawan memberikan kontribusi terhadap peningkatan
pendapatan bagi perusahaan (Riana, 2017,52).
Pencapaian tahun n – pencapaian tahun n - 1
Range Kinerja =
Pencapaian tahun n – 1
Tabel 3. 4
Penentuan Score Berdasarkan Range Hasil Pengukuran Kinerja
Range Kinerja Rate In Score Tingkat Hubungan
< 0 % D 1 Tidak Baik
0 – 50% C 2 Cukup Baik
51 – 100 % B 3 Baik
>100 % A 4 Sangat Baik
51
BAB IV
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
A. Sejarah Singkat Perusahaan
PT. Unilever indonesia merupakan salah satu dari beberapa
perusahaan yang tergabung dalam konsorsium unilever yang berpusat di
London dan Roterdam. Perusahaan unilever ini sendiri pertama kali
didirikan di benua Eropa, bermula dari tahun 1855 dimana William
Hasketh Lever mendirikan pabrik sabunnya yang pertama di Warington
(Inggris) dan diberi nama Lever Brothers Limited bergabung dengan
perusahaan margarine di Belanda (Uni Margarine) dengan diberi nama
Unilever Ltd. Kedua perusahaan tersebut bergabung karena mempunyai
kepentingan yang sama terhadap bahan baku.
Pada tahun 1931, Unilever Ltd mulai membuka anak perusahaan
dijakarta (Indonesia). Dua tahun kemudian didirikan pabrik sabun yaitu
pada tahun 1933 yang berbentuk perseroan dengan nama Lever's
Zeepfabrieken Indonesia N. V (LZF) dan perseroan ini mulai beroprasi
sebagai produsen sabun tepatnya pada bulan Oktober 1936 disebuah
pabrik dijalan Pangeran Tubagus Angke 170 Jakarta. Pada tahun 1936 di
lokasi yang sama juga didirikan sebuah pabrik pembuatan lemak makanan
dan minyak goreng yang diberi nama Maatschappijter Exploitatie der
Colbri Fabriken N. V (Collibri). Selama perang dunia II, pengawasan unit
terhadap perseroan untuk sementara dihentikan hingga bulan Maret 1946.
pabrik dan peralatan diperbaiki dengan bantuan induk perusahaan Unilever
dan sejak itu fasilitas-fasilitas produksi diperluas dan dimodernisasi.
Unilever Ltd bermaksud untuk menambah volume produksinya, maka
pada tahun 1948 dibeli sebuah pabrik minyak kelapa yang bernama Olie
Fabriken Archa yang beroprasi di Jakarta.
Pada tahun 1964 kegiatan perseroan di Jakarta dan Surabaya secara
penuh dibawah pengawasan pemerintah Indonesia. Baru pada tahun 1967
perseroan dikembalikan kepada Unilever yang berdasarkan keputusan
52
Presiden Kabinet Ampera dan perjanjian unilever dan departemen
perindustrian ditetapkan dalam undang-undang No. 1 Tahun 1967 yaitu
tentang penanaman modal asing.
Pada tahun 1979 pabrik minyak Archa ditutup karena persediaan
minyak murni tercukupi dari perusahan-perusahaan panggila minyak lokal
dan kekayan perusahaan dijual pada tahun 1980. pada tahun yang sama
dilakukan reorganisasi dari perusahaan-perusahaan Unilever di indonesia
dan perseroan tersebut disatukan dengan nama PT. Unilever Indonesia.
Semua ini dilakukan karena kapsitas produksi di Collibri sudah
tidak memungkinkan atau memenuhi kebutuhan pasar lagi serta
mengembangkan perusahaan dimasa mendatang. Maka pada tahun 1981
terjadi langkah-langkah penting di dalam sejarah perkembangan perseroan
PT. Unilever Indonesia mulai menawarkan sahamnya kepada masyarakat
umum. Hasil penawaran ini dipergunakan untuk membangun pabrik besar
di kawasan industry Rungkut Surabaya Yaitu pabrik Elida Gibbs. Pabrik
ini di khususkan untuk membuat produk-produk kosmetik dan penawaran
kecantikan.
B. Tujuan Perusahaan
Dalam melaksanakan kegiatannya, perusahaan ini mempunyai misi
dalam memproduksi dan memasarkan produk-produk baru untuk
memahami selera konsumen. Perusahaan ini berusaha untuk memperluas
usahanya baik dalam pengembangan produk maupun pemasaran.
Adapun misi perusahaan, selain memperluas kesempatan kerja dan
berpartisipasi dalam pembangunan nasional, juga mempunyai tujuan
yang telah dan akan dilaksanakannya. Tujuan tersebut dapat digolongkan
kedalam tujuan jangka pendek dan tujuan jangka panjang.
1. Tujuan Jangka Pendek
a. Meningkatkan kepuasan konsumen terhadap produk yang
dihasilkan
b. Meningkatkan volume penjualan
53
c. Mencapai target penjualan
2. Tujuan Jangka Panjang
a. Meningkatkan laba guna membiayai kelangsungan hidup
perusahaan
b. Mengadakan perluasan perusahaan
c. Menguasai pasar
C. Perkembangan Perusahaan
Sejak berdirinya prusahaan ini hingga tahun 1980, manajemen
Unilever di indonesia oleh perusahaan yang berlainann yaitu: Lever’s Zeep
Febrikeken, van der Bengh’s Febrieken, Collibri ddan Archa Oil Miil.
Namun kemudin asset seluruh perusahaan tersebut di transfer kepada PT.
Lever Zeep Febrieken dan ketiga perusaan lainnya di likuidasi, kmudian
kantor pusat mengumumkan bahwa mulai tanggal 1 september 1980,
keempat perusahaan telah meorganisasikan menjadi satu perusahaan yang
menggunakan nama PT. Unilever Indonesia yang berkantor pusat di Graha
Unilever jalan Jendral Gatot Sobroto Kavling 15, Jakarta selatan. PT.
Unilever Indonesia mempunyai pabrik - pabrik yang beralokasikan di:
1. Cikarang, yang memproduksi:
a. Ice cream
b. Detergen Cair
c. Detergen Bubuk
d. Bahan Makanan
2. Rungkut Surabaya, yangn memproduksi
a. Shampo
b. Pasta Gigi
c. Sabun
d. Kosmetik
Sistem distributor saat inidisebut juga Supply Chain Depertemen,
yang terdiri dari divisi - divisi : Buying, faktor, Factory Planning, Material
management, Distribution Operation Central ware House, Brand
Accountant, Informasi Technology User, Distribution Controlles, Logistic
54
Operation dan sales Forecasting / distributor planning. Sistem ini juga
didukung dengan Team Supply Chain Project. Selain itu PT. Unilever
Indonesia telah dikenal sebagai perusahaan yang mempunyai reputasi baik
dan poduk sudah melagenda. Menurut Asia Bussines Magazine Taggal 1
Mei 1993. Perusahaan Unilever Indonesia menempati urutan 15 dari 250
peringkat yang ada sebagai perusahaan bereputasi baik di Asia.
D. Visi dan Misi perusahaan
1. Visi
“Untuk meraih rasa cinta dan penghargaan dari indonesia dengan
menyentuh kehidupan setip orang Indonesia setiap harinya”.
2. Misi
a). Kami bekerja untuk menciptakan masa depan yang lebih baik
setiap harinya
b). Kami membantu konsumen untuk merasa nyaman, berpenampilan
baik dan lebih menikmati hidup melalui brand dan layanan yang
baik bagi mereka dan orang lain.
c). Kami mengispirasi masyarakat untuk melakukan langkah kecil
setiap harinya yang bila digabungkan bisa mewujudkan perubahan
setiap harinya.
d). Kami senantiasa mengembangkan cara baru dalam berbisnis yang
memungkinkan kami tumbuh dua kali lipat sambil mengurangi
dampak terhadap lingkungan, dan meningkatkan dampak sosial.
E. Produk Produk Perusahaan
Sampai saat ini Unilver telah memproduksi dan memasarkan lebih
dari 38 jenis Produk. Dalam memasarkan produk- produknya perusahaan
membagi dalam tiga divisi dimana masing- masing divisi ini memproduksi
produk - produknya dan bertanggung jawab untuk memasarkan. Divisi -
divisi tersebut adalah:
55
1. Divisi Makanan (food)
Dimulai tahun 1937 perusahaan mulai mempreduksi margarine
dengan merek Blue Band dan memutuskan untuk menjadikannya
produk margarine nomor satu. Sejak itulah merek tersebut merupakan
awal dari usaha perusahaan memproduksi makanan. Adapun jenis
makanan lainnya antara lain Reyco, wall’s,Tara Nasiku, Sari Wangi,
Lipton, Lee Tea, dan lain - lain.
2. Divisi sabun cair dan padat (Detergen)
Sampai sekarang Detergent merupakan produk terbesar perusahaan
dan telah membuktikan volume penjualan yang menyakinkan. Ketika
tahun 1970 an, divisi Detergent berhasil melipat gandakan penjualannya
dan sampai saatini sabun pencuci pertama di Indonesia yang
menggunakan bahan NSD (Non Stop Detergent) berhasil menjadi
nomor satu di pasaran yaitu Rinso, adapun jenis yang dihasilkandari
divisi ini adalah Sunlight, Surf, Vim, Lifeboy, Wipol, Superpol, Vixal
dan lain - lain.
3. Divisi Kecantikan (Personal Produk)
Usaha divisi personal produk , dimulai dengan pengakuisikan
pabrik Dralle di Surabaya Colliri alat perusahaan hanya memproduksi
pasta gigi dengan merek Pepsodent dan berminat untuk meluaskan
usahanya dengan memproduksi produk - produk import dari inggris.
Setelah tahun 1977, kemampuan daya beli masyarakat meningkat. Dan
perusahaan melihat bahwa produk yang dianggap saat itu masih semi
mewah, seperti produk kecantikan dan Shampo dapat terjangkau oleh
keampuan masyarakat. Mulai saat itu perusahaan meluncurkan produk-
produk kecantikan lainnya yang dibagi menjadi tiga divisi, yaitu:
a. Sub Divisi Dental, dengan produknya Pepsodent dan Close Up
b. Subvisi Hair, dengan prodaknya Sunsilk, Clear, Pond’s, Dimenstion,
dan Briks
c. Divisi Skin, dengan produknya Axe, Citra, pond’s, Vaseline, Vinolia,
Impulse.
56
F. Struktur Organisasi Perusahaan
Struktur organisasi adalah suatu susunan dan hubungan antar bagian
dalam suatu perusahaan. Dengan adanya struktur organisasi maka para
karyawan dapat mengetahui dengan jelas tugas, wewenang dan tanggung
jawab mereka sehingga dapat terjalin kerja sama yang efektif dan efesien
untuk mencapai tujuan perusahaan. Keterangan dibawah ini merupakan
tugas dari struktur organisasi Unilever Indonesia :
1. Direktur Utama
a. Direktur utama bertindak sebagai pimpinan tertinggi dan
mnjalankan kegiatan usaha sehari – hari perusahaan. Adapun tugas
Direktur Utama adalah.
b. Mengarahkan dan mengevaluasi direktur yang ada dibawahnya .
c. Mengambil keputusan penting sehubungan dengan direktur yang
ada dibawahnya.
d. Mengawasi pelaksanaan kebijakan yang telah ditetapkan.
e. Menerima setiap laporan.
2. Direktur keuangan tugas - tugasnya adalah:
a. Bertanggung jawab langsung kepada Direktur Utama
b. Membawahi manajer keuangan dan akuntasi
c. Menerima laporan dari seluruh kegiatan.
3. Direktur Teknisi dan Pengembanga Tugas - tugasnya adalah:
a. Bertanggung jawab pada Direktur Utama
b. Menganalisis dan mengevaluasi untuk membuka lokasi.
c. Bekerja sama dengan manajer
d. Mengendalikan kualitas mutu yang dihasilkan.
4. General Manager Personal Produk
Tugas-tugasnya adalah:
a. Personal Dental (Pasta Gigi) membawahi manager cabang
Pepsoden
b. Personal Hair (rambut) menbawahi manager Sunsilk, clear
57
5. General Manager Detergent
Tugas-tugasnya adalah:
a. Bertanggung jawab kepada Direktur Utama
b. Membawahi manager-manager pemasaran produk
c. Bekerja sama dengan manager pemasaran dalam menganalisa dan
mengambil keputusan.
6. Direktur Penjualan
Tugas-tugasnya:
a. Bertanggung jawab kepada Direktur Utama
b. Mengatur dan mengola produk-produk Unilever
c. Mengatur syistem distrubusi.
7. Direktur Personalia
Tugas-tugasnya adalah:
a. Merekrut, menyeleksi, dan menempatkan tenaga kerja pada posisi
yang tepat
b. Menetapkan pengangkatan dan pemberhentian karyawan.
58
Gambar 4. 1
Struktur Organisasi PT. Unilever Tbk
G. Pembahasan
Dalam pembahasan ini yang akan di bahas ada empat perspektif yaitu :
1. Perspektif Keuangan
Analisa dari perpektif keuangan dilakukan dengan menggunakan
data laporan keuangan PT Unilever Tbk pada tahun 2012 sampai 2017.
Data yang dihasilkan seperti pada tabel 4 dibawah ini :
Direktur Utama
Audit Intrnal Sekretaris Perusahaan
Dikrektur
foods
Direktur
Supply Chain
Direktur
Customer
Development
Direktur
Human
Recsource &
Comorate
Direktur Ice
Cream &
Marketing
Service
Direktur
home &
personal
care
59
Tabel 4. 1
Laporan konsolidasi PT Unilever Tbk tahun 2012 – 2017
(Rp. 000.000,-) Keterangan 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Aset lancar 5.035.962 5.862.939 6.337.170 6.623.114 6.588.109 7.941.635
Aset tak lancar 6.949.017 7.485.249 7.943.500 9.106.831 10.157.586 10.964.778
Jumlah aset 11.984.979 13.348.188 14.280.670 15.729.945 16.745.695 18.906.413
Hutang lancar 7.535.896 8.419.442 8.864.832 10.127.542 10.878.074 12.532.304
Hutang tak
lancar
480.718 674.076 817.056 775.043 1.163.363 1.200.721
Modal 3.968.365 4.254.670 4.598.782 4.827.360 4.704.258 5.173.388
Jumlah Hutang
+ Modal
11.984.979 13.348.188 14.280.670 15.729.945 16.745.695 18.900.413
Tabel 4. 2
Income Statement (Rp.000.000,-)
Keterangan 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Penjualan
Bersih
27.303.248 30.757.435 34.511.534 36.484.030 40.053.732 41.204.510
Harga pokok
penjalan
13.414.122 14.978.947 17.412.413 17.835.061 19.594.636 19.984.776
Laba bruto 13.889.126 15.778.488 17.099.121 18.648.969 20.459.096 21.219.734
Beban beban 7.477.617 8.656.745 9.319.814 10.705.089 11.752.386 11.714.758
Laba usaha 6.498.107 7.164.445 7.762.328 7.939.401 6.707.661 9.495.764
Penghasilan
lain-lain
43.299 42.702 16.979 4.479 951 9.212
Laba sebelum
pajak
6.466.765 7.158.808 7.676.722 7.829.490 8.571.885 9.371.661
Laba Bersih 4.839.145 5.352.625 5.738.523 5.864.386 5.957.507 7.107.230
Sumber: Laporan Keuangan PT Unilever Tbk
Menggunakan alat ukur sebagai berikut:
a. Return on Equity
Laba Bersih
ROE = X100%
Modal
4.839.145.000.000
ROE 2012 = X 100% = 121,94%
3.968.365.000.000
5.352.625.000.000
ROE 2013 = X 100% = 125,80%
4.254.670.000.000
60
5.738.523.000.000
ROE 201 4 = X 100% = 124,78%
4.598.782.000.000
5.864.386.000.000
ROE 2015 = X 100% = 121,48%
4.827.360.000.000
5.957.507.000.000
ROE 2016 = X 100% = 123,41%
4.827.360.000.000
7.107.230.000.000
ROE 2017 = X 100% = 137,38%
5.173.388.000.000
Tabel 4. 3
Laporan Keuangan ROE
TAHUN ROE
2012 121,94%
2013 125,80%
2014 124,78%
2015 121,48%
2016 123,41%
2017 135,40%
Average 125,48%
Sumber: Data Sekunder yang diolah
Dari tabel 4.3 di atas dapat dijelaskan bahwa Laporan Keuangan
PT Unilever. TBK berdasarkan ROE dari tahun 2012 – 2017 mengalami
naik turun, yang mana pada tahun 2012 – 2013 mengalami kenaikan, pada
tahun 2013 – 2016 mengalami penurunan dan pada tahun 2016 – 2017
mengalami kenaikan. Dengan persentase pada tahun 2012 Laporan
Keuangan berdasarkan ROE sebesar 121,94%, pada tahun 2013 sebesar
125,80%, pada tahun 2014 sebesar 124,78%, pada tahun 2015 sebesar
121,48%, pada tahun 2016 sebesar 123,41%, pada tahun 2017 sebesar
61
135,48%. Sedangkan pada rata – rata Laporan Keuangan berdasarkan
ROE dari tahun 2012 – 2017 sebesar 125,48%.
b. Return on Assets
Laba Usaha
ROA = X 100%
Total Aset
6.498.107.000.000
ROA 2012 = X 100 % = 54,22%
11.984.979.000.000
7.164.445.000.000
ROA 2013= X 100% = 53,67%
13.348.188.000.000
7.762.328.000.000
ROA 2014 = X 100% = 54, 36%
14.280.670.000.000
7. 939. 401.000.000
ROA 2015 = X 100 % = 50,47 %
15.729.945.000.000
6. 707.661.000.000
ROA 2016= X 100 % = 40.06 %
16.745.695.000.000
9.495.764.000.000
ROA 2017 = X 100 % = 50,23 %
18. 906.413.000.000
Tabel 4. 4
Laporan Keuangan ROA
TAHUN ROA
2012 54,22%
2013 53,67%
2014 54,47%
2015 50,47%
2016 40,06%
62
2017 50,23%
Average 50,50%
Sumber: Data Sekunder yang Diolah
Dari tabel 4.4 di atas dapat dijelaskan bahwa Laporan Keuangan
PT Unilever. TBK berdasarkan ROA dari tahun 2012 – 2017 mengalami
naik turun ,yang mana pada tahun 2012 – 2014 mengalami kenaikan, pada
tahun 2014 – 2016 mengalami penurunan dan pada tahun 2016 – 2017
mengalami kenaikan. Dengan persentase Laporan Keuangan berdasarkan
ROA sebesar 54,22%, pada tahun 2013 sebesar 53,67%, pada tahun 2014
sebesar 54,36%, pada tahun 2015 sebesar 50,47%, pada tahun 2016
sebesar 40,06%, pada tahun 2017 sebesar 50,23%. Sedangkan pada rata –
rata Laporan Keuangan berdasarkan ROE dari tahun 2012 – 2017 sebesar
50,50%.
Cara menentukan Score pada perpektif keuangan:
Pencapaian tahun n – pencapaian tahun n - 1
Range Kinerja =
Pencapaian tahun n – 1
125, 80% - 121,94%
ROE 2013 = X 100 = 0,03%
121, 94%
124,78% - 125, 80%
ROE 2014 = X 100 = - 9,93%
125,80%
121,48% - 124,78%
ROE 2015 = X 100 = - 0,02%
124,78%
123,41% - 121,48%
ROE 2016 = X 100 = 0,01%
121,48%
63
137,38% - 123, 41%
ROE 2017 = X 100 = 0,11%
123,41%
Persentase di atas merupakan hasil score berdasarkan ROE dari
tahun 2012 – 2017, berdasarkan kriteria Range Kinerja yang telah
dipaparkan pada BAB III. Dapat dijelaskan bahwa hasil persentase dari
tahun 2013 sebesar 0,03% termasuk kriteria cukup baik, yaitu dengan
score 2, yang mana persentase tersebut termasuk dalam skala 0 – 50%,
pada tahun 2014 sebesar -9,93% termasuk kriteria tidak baik, yaitu dengan
score 1, yang mana persentase tersebut termasuk dalam skala <0%, pada
tahun 2015 sebesar -0,02% termasuk kriteria tidak baik, yaitu dengan
score 1, yang mana persentase tersebut termasuk dalam skala <0%, pada
tahun 2016 sebesar 0,01% termasuk kriteria cukup baik, yaitu dengan
score 2, pada tahun 2017 sebesar 0,09% termasuk kriteria cukup baik,
yang mana persentase tersebut termasuk dalam skala 0 – 50%.
53,67% - 54,22%
ROA 2013 = X 100 = - 1,01%
54,22%
54,36% - 53,67%
ROA 2014 = X 100 = 1,29%
53,67%
50,47% - 54,36%
ROA 2015 = X 100 = - 21,15%
54,36%
40,06% - 50,47%
ROA 2016 = X 100 = - 20, 62%
50,47%
50, 23% - 40,06%
ROA 2017 = X 100 = 25, 39%
40,06%
Persentase di atas merupakan hasil score berdasarkan ROA dari
tahun 2012 – 2017, berdasarkan kriteria Range Kinerja yang telah
64
dipaparkan pada BAB III. Dapat dijelaskan bahwa hasil persentase dari
tahun 2013 sebesar -1,01% termasuk kriteria tidak baik, yaitu dengan
score 1, yang mana persentase tersebut termasuk dalam skala <0%, pada
tahun 2014 sebesar 1,29% termasuk kriteria cukup baik, yaitu dengan
score 2, yang mana persentase tersebut termasuk dalam skala 0 - 50%,
pada tahun 2015 sebesar -21,15% termasuk kriteria tidak baik, yaitu
dengan score 1, yang mana persentase tersebut termasuk dalam skala <0%,
pada tahun 2016 sebesar -20,62% termasuk kriteria tidak baik, yaitu
dengan score 1, pada tahun 2017 sebesar 25,39% termasuk kriteria cukup
baik, yang mana persentase tersebut termasuk dalam skala 0 – 50%.
Tabel 4. 5
Penilaian Ratio Keuangan periode 2017, 2016, 2015, 2014, 2013
Score Card Prespektif Keuangan
TAHUN ROE SCORE TOTAL SCORE
2013 0,03% C 2
2014 -9,93% D 1
2015 -0,02% D 1
2016 0,01% C 2
2017 0,11% C 2
Sumber: Data Sekunder yang Diolah
Dari hasil data tabel di atas analisa penilaian terhadap
performance kinerja keuangan yang diukur menggunakan pengukuran
Return on Equity (ROE) periode 2012-2017 yaitu, pada periode 2013,
mengalami peningkatan kinerja dengan mendapatkan score 2, dengan
mendapatkan kriteria cukup baik. Pada periode 2014 mengalami
penurunan kinerja dengan mendapatkan score 1, dengan mendapatkan
kriteria kurang baik. Pada periode 2015 mengalami penurunan kinerja
dengan mendapatkan score 1. Pada periode 2016 – 2017 mengalami
peningkatan kinerja dengan mendapatkan score 2. Berdasarkan tabel di
atas, juga dapat dilihat kinerja dari perusahaan ini bisa dikatakan baik
karena hanya dua periode yang mengalami penurunan score karena pada
tahun 2013 pencapaian ROE lebih tinggi dari tahun 2014, sedangkan pada
65
tahun 2014 sampai dengan 2015 pencapaiaan ROE mengalami penurunan
dibanding pada tahun 2016 – 2017 megalami peningkatan score.
Tabel 4. 6
Penilaian Ratio Keuangan periode 2017, 2016, 2015, 2014, 2013
Score Card Prespektif Keuangan
TAHUN ROA SCORE TOTAL SCORE
2013 -1,01% D 1
2014 1,29% C 2
2015 -21,15% D 1
2016 -20,62% D 1
2017 25,39% C 2
Sumber: Data Sekunder yang Diolah
Dari hasil data tabel di atas analisa penilaian terhadap
performance kinerja keuangan yang diukur menggunakan pengukuran
Return on Asset (ROA) periode 2012-2017 yaitu, pada tahun 2013,
mengalami penurunan kinerja dengan mendapatkan score 1. Pada tahun
2014 mengalami peningkatan kinerja dengan mendapatkan score 2. Pada
tahun 2015 mengalami penurunan kinerja dengan mendapatkan score 1.
Pada tahun 2016 mengalami penurunan dengan mendapatkan score 1.
Dan pada tahun 2017 mengalami peningkatan kinerja dengan mendapat
score 2. Berdasarkan tabel di atas, juga dapat dilihat kinerja dari
perusahaan ini bisa dikatakan cukup baik karena hanya dua periode yang
mengalami peningkatan score karena pada tahun 2013 pencapaian ROA
lebih kecil pada tahun 2014, sedangkan pada tahun 2015 sampai dengan
2016 pencapaiaan ROA mengalami penurunan dibanding tahun 2017
yang mengalami peningkatan score.
2. Prepektif Pelanggan
Dari sisi perpektif pelanggan, data laporan keuangan yang
digunakan adalah penerimaan kas dari pelanggan. Penerimaan kas
pelanggan merupakan indikator keberhasilan dari penjualan produk
yang di realisasikan dengan banyaknya pendapatan yang diterima dari
66
pelanggan. Semakin besar penerimaan kas dari pelanggan, maka akan
semakin baik rationya.
Tabel 4. 7
Penerimaan Kas dari Pelanggan (Rp.000.000,-)
TAHUN PENERIMAAN
KAS DARI
PELANGGAN
2012 29.559.749
2013 32.815.801
2014 37.489.206
2015 39.597.509
2016 43.386.819
2017 44.072.342
Average 37.820.270
Sumber: Data Sekunder yang Diolah
Penerimaan kas dari pelanggan :
Pencapaian tahun n – pencapaian tahun n - 1
Pencapaian tahun n – 1
32. 815. 801 – 29. 559. 749
2013 = X 100 = 11, 01%
29. 559. 749
37. 489. 206 – 32. 815. 801
2014 = X 100 = 14,24%
32. 815. 801
39. 597. 509 – 37. 489.026
2015 = X 100 = 5,62%
37. 489. 206
43. 386. 819 – 39. 597. 509
2016 = X 100 = 9,57%
39. 597. 509
67
44. 072. 342 – 43. 386. 819
2017 = X 100 = 1, 58%
43. 386. 819
Persentase di atas merupakan hasil score berdasarkan prespektif
pelanggan dari tahun 2012 – 2017, berdasarkan kriteria Range Kinerja
yang telah dipaparkan pada BAB III. Dapat dijelaskan bahwa hasil
persentase dari tahun 2013 sebesar 11,01% termasuk kriteria cukup baik,
yaitu dengan score 2, yang mana persentase tersebut termasuk dalam skala
0 - 50%, pada tahun 2014 sebesar 14,24% termasuk kriteria cukup baik,
yaitu dengan score 2, yang mana persentase tersebut termasuk dalam skala
0 - 50%, pada tahun 2015 sebesar 5,62% termasuk kriteria tidak baik,
yaitu dengan score 2, yang mana persentase tersebut termasuk dalam skala
0 - 50%, pada tahun 2016 sebesar 9,57% termasuk kriteria cukup baik,
yaitu dengan score 2, pada tahun 2017 sebesar 1,58% termasuk kriteria
cukup baik, yang mana persentase tersebut termasuk dalam skala 0 – 50%.
Tabel 4. 8
Score Card Perspektif Pelanggan
TAHUN PENERIMAAN
KAS DARI
PELANGGAN
SCORE TOTAL
SCORE
2013 11,01% C 2
2014 14,24% C 2
2015 5,62% C 2
2016 9,57% C 2
2017 1,58% C 2
Sumber: Data Sekunder yang Diolah
Kemampuan PT Unilever Tbk berdasarkan kinerjanya yang
tercatat pada perspektif pelanggan ini dalam memberikan kepuasan
bagi para pelanggannya dapat terlihat dari penerimaan kas pelanggan
periode 2012 – 2017 yaitu, berdasarkan data laporan keuangan PT
Unilever Tbk pada periode 2017, 2016, 2015, 2014 , 2013 memiliki
rentang score yang sama pada setiap periodenya yaitu memiliki score
68
2. Dari hasil tabel diatas dapat dilihat bahwa hasil penggukuran
prespektif pelanggan dapat dikatakan cukup baik karena dari periode
2012 - 2017 tidak mengalami penurunan score.
3. Presfektif Proses Bisnis
Hubungan kemampuan sumber daya manusia, peralatan, modal
kerja dan metode kerja yang merupakan bagian dari capital organisasi
(organizational capital) maka data operating profit digunakan dalam
penilaian perpektif proses bisnis internal. Operating profit diperoleh
dari hasil penjualan setelah dikurangi dengan biaya yang terkait dengan
penjualan dan biaya produksi. Sehingga operating profit yang baik
merupakan indikator keberhasilan suatu proses dalam bisnis dalam
periode tersebut karena pengelolaan perusahaan terhadap penjualan
produk dan biaya yang terkait dapat dijaga keseimbangannya sehingga
menghasilkan peningkatan pendapatan bagi perusahaan.
Tabel 4. 9
Operating Profit Rp.000.000,-
TAHUN 0PERATING
PROFIT
2012 6.498.107
2013 7.164.445
2014 7.762.328
2015 7.939.401
2016 6.707.661
2017 9.495.764
Average 7.594.617
Sumber: Data Sekunder yang Diolah
Operating Profit:
Pencapaian tahun n – pencapaian tahun n - 1
Pencapaian tahun n – 1
69
7.164.445 – 6.498.107
2013 = X 100 = 10,25%
6.498.107
7.762.328 – 7.164.445
2014 = X 100 = 8,34%
7.164.445
7.939. 401 – 7. 762. 328
2015 = X 100 = 2,29%
7.762. 328
6. 707. 661 – 7. 939. 401
2016 = X 100 = - 15,5%
7.939. 401
9. 495. 764 – 6. 707. 661
2017 = X 100 = 41,57%
6.707 . 661
Persentase di atas merupakan hasil score berdasarkan prespektif
proses bisnis dari tahun 2012 – 2017, berdasarkan kriteria Range Kinerja
yang telah dipaparkan pada BAB III. Dapat dijelaskan bahwa hasil
persentase dari tahun 2013 sebesar 10,25% termasuk kriteria cukup baik,
yaitu dengan score 2, yang mana persentase tersebut termasuk dalam skala
0 - 50%, pada tahun 2014 sebesar 8,34% termasuk kriteria cukup baik,
yaitu dengan score 2, yang mana persentase tersebut termasuk dalam skala
0 - 50%, pada tahun 2015 2,29% termasuk kriteria tidak baik, yaitu dengan
score 2, yang mana persentase tersebut termasuk dalam skala 0 - 50%,
pada tahun 2016 sebesar -15,5% termasuk kriteria tidak baik, yaitu
dengan score 1, pada tahun 2017 sebesar 41,57% termasuk kriteria cukup
baik, yang mana persentase tersebut termasuk dalam skala 0 – 50%.
70
Tabel 4. 10
Score Card Prespektif Proses Bisnis Internal
TAHUN OPERATING
PROFIT
SCORE TOTAL
SCORE
2013 10,25% C 2
2014 8,34% C 2
2015 2,29% C 2
2016 -15,5% D 1
2017 41,57% C 2
Sumber: Data Sekunder yang Diolah
Pengukuran kinerja dalam prespektif proses bisnis internal
yang menggunakan operating profit sebagai pengukuran kinerja dari PT
Unilever Tbk. Dari hasil tabel diatas dapat dilihat bahwa penilaian
operating profit pada periode 2013 dihasilkan score 2, pada periode
2014 dihasilkan score 2, dan pada periode 2015 menghasilkan score 2.
Pada periode 2016 penilaian kinerja mengalami penurunun dengan
mendapatkan score 1 dan pata tahun 2017 penilaian kinerja mengalami
kenaikan dengan mendaatkan score 2. Dari hasil diatas kinerja PT
Unilever Tbk pada periode 2013 - 2015 mengalami rentang score yang
sama, sedangkan pada tahun 2016 mengalami penurunan score yaitu 1
karena pada tahun 2016 terjadi penurunan pada operating profit
sehingga mengakibatkan operating profit mengalami penurunan dan
pada periode 2017 mengalami kenaikan score yaitu 2.
4. Presfektif pembelajaran dan pertumbuhan
Dari sisi perpektif pembelajaran dan pertumbuhan dengan
melakukan pengukuran terhadap Income / Employee. Produktivitas
kerja karyawan suatu perusahaan dapat diukur dari laba bersih yang
dihasilkan dibagi jumlah pekerja. Dengan peningkatan rasio tersebut
maka kinerja karyawan memberikan kontribusi terhadap peningkatan
pendapatan bagi perusahaan.
71
Tabel 4. 11
Net Income Rp.000.000,-
TAHUN Net income
2012 4.839.145
2013 5.352.625
2014 5.738.523
2015 5.864.386
2016 5.957.507
2017 7.107.230
Average 5.808.902,66
Sumber: Data Sekunder yang Diolah
Tabel 4. 12
Total employee
Keterangan 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Average
Direktur 9 9 9 9 10 10 9,33
Manejer 300 333 340 343 345 329 331,66
Asisten manejer 1.000 1.045 1.058 1.067 1.081 1.091 1057
Staf 4.691 4.713 5.247 4.932 4.749 4.578 4818,33
Total karyawan 6.000 6.100 6.654 6.351 6.185 6.008 6216,33
Sumber: Data Sekunder yang Diolah
pendapatan
Net Income / Employee: = X 100
Jumlah karyawan
4.839.145
2012 = X 100 = 80.625,42 %
6000
5.352.625
2013 = X 100 = 87.747,95 %
6100
5.738.523
2014 = X 100 = 86.241,70 %
6654
72
5.864.368
2015 = X 100 = 92.337,71 %
6351
5.957.507
2016 = X 100 = 96. 321,86 %
6185
7.107.230
2017 = X 100 = 118.296,10 %
6008
Tabel 4. 13
Net Income / Employee
TAHUN NET INCOME
2012 80.625,42%
2013 87.747,95%
2014 86.241,70%
2015 92.337,71%
2016 96.321,86%
2017 118.296,10%
Average 93.595,08%
Sumber: Data Sekunder yang Diolah
Persentase di atas merupakan hasil score berdasarkan prespektif
pembelajaran dan pertumbuhan dari tahun 2012 – 2017, berdasarkan
kriteria Range Kinerja yang telah dipaparkan pada BAB III. Dapat
dijelaskan bahwa hasil persentase dari tahun 2012 sebesar 80.625,42%
termasuk kriteria baik, yaitu dengan score 3, yang mana persentase
tersebut termasuk dalam skala 51 – 100%, pada tahun 2013 sebesar
87.747,95% termasuk kriteria baik, yaitu dengan score 3, yang mana
persentase tersebut termasuk dalam skala 51 – 100%, pada tahun 2014
86.241,70% termasuk kriteria tidak baik, yaitu dengan score 3, yang mana
persentase tersebut termasuk dalam skala 51 – 100%, pada tahun 2015
sebesar 92.337,71% termasuk kriteria baik, yaitu dengan score 3, pada
tahun 2016 sebesar 96.321,86% termasuk kriteria cukup baik, yang mana
73
persentase tersebut termasuk dalam skala 51 – 100%, pada tahun 2017
sebesar 118.296.10% termasuk kriteria sangat baik, yang mana persentase
termasuk dalam skala > 100%.
Tabel 4. 14
Score Card Prespektif Pembelajaran Dan Pertumbuhan
TAHUN NET INCOME/
EMPLOYEE
SCORE TOTAL
SCORE
2013 87.747,95% B 3
2014 86.241,70% B 3
2015 92.337,71% B 3
2016 96.321,86% B 3
2017 118.296,10% A 4
Sumber: Data Sekunder yang Diolah
Pengukuran kinerja pada prespektif pertumbuhan dan
pembelajaran pada PT Unilever Tbk menggunakan alat ukur net
income dan jumlah karyawan. Dari hasil tabel diatas pada periode 2013
mengalami kenaikan yaitu score 3, sedangkan pada tahun 2014
mengalami kenaikan yaitu score 3. Pada tahun 2015 mengalami
kenaikan dengan score 3, pada tahun 2016 mengalami peningkatan
score 3 dan pada tahun 2017 mengalami peningkatan score 4. penilaian
terhadap kenaikan income / Employee pada periode 2017 mendapatkan
score 4, pada periode 2013 – 2016 mendapatkan score 3, karena
kenaikan net income tidak sebanding dengan jumlah karyawan pada
tahun tersebut.
74
BAB V
PENUTUP
A. Kesimpulan
Dari hasil pengukuran kinerja dengan menggunakan metode
Balanced Scorecard pada PT Unilever Tbk maka dilakukan pengukuran
pada empat perspektif diperoleh total score. Total Balanced scorecard PT
Unilever. Tbk Periode 2012 - 2017. Berdasarkan kepada hasil penelitian di
atas maka dapat disimpulkan hasil penelitiannya sebagai berikut:
1. Perspektif Keuangan
Berdasarkan perpektif keuangan PT UNILEVER Tbk pada
periode 2012 – 2017, dapat diukur menggunakan metode ROA dan
ROE. terdapat peningkatan kinerja di periode 2013, 2012 , 2014 sama
dengan 2016 dibanding periode 2015. Secara keseluruan sudah cukup
baik kecuali pada tahun 2015 - 2016 mengalami penurunan.
2. Perspektif Pelanggan
Berdasarkan perpektif pelanggan PT UNILEVER Tbk pada
periode 2012 – 2017, dapat dilihat bahwa pengukuran kinerja diukur
menggunakan metode penerimaan kas dari pelanggan terdapat
peningkatan kinerja di periode 2013, 2014, 2015, 2016 sama dengan
2017 karena ditahun tersebut terjadi peningkatan penerimaan
pelanggan.
3. Perspektif proses Bisnis Internal
Berdasarkan Perpektif proses bisnis internal PT UNILEVER Tbk
pada peride 2012 – 2017 yang dukur dari hasil pengukuran Operating
Profit terdapat peningkatan kinerja di periode 2017, pada periode
2016 mengalami penurunan kinerja, dan pada periode 2015 , 2014,
2013 mengalami peningkata kinerja.
75
4. Perspektif Pertumbuhan dan Pmbelajaran
Berdasarkan Perpektif pertumbuhan dan pembelajaran, dapat
dilihat bahwa terdapat peningkatan kinerja periode 2017, sedangkan
pada periode 2016, 2015, 2014, 2013 memiliki rentang score yang sama
yang disebabkan karena Net Income, sehingga pendapatan per karyawan
mengalami peningkatan, dan pada periode 2017 perpektif pertumbuhan
dan pembelajaran mengalami peningkatan kinerja.
Resume hasil pengukuran kinerja terhadap keempat perpektif
yang telah dilakukan scoring berdasarkan interval peningkatan /
penurunan kinerja untuk periode tahun 2013, 2014, 2015, 2016 dengan
2017. Dengan perbandingan scorecard dapat diberikan kesimpulan
kinerja PT Unilever pada periode 2013, 2014, 2015 sama dengan 2017
lebih baik dari pada periode 2016 berdasarkan tinjauan dari empat
perpektif : keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, pertumbuhan dan
pembelajaran.
B. Saran
Saran untuk memastikan target perusahaan PT Unilever
didukung oleh seluruh bagian dibawahnya maka target utama
perusahaan perlu diturunkan keseluruh bagian dan pada akhirnya dapat
menjadi target karyawan secara individu.Sehingga penerapan metode
pengukuran dan item yang akan ditetapkan dalam pengukuran
balanced scorecard perlu dijabarkan lebih detail ke masing-
masingbagian dengan menggunakan data spesifik dari laporan internal
per masing-masing bagian di PT Unilever Tbk.
1) Agar perusahaan dapat mempertahankan kinerjanya dari perspektif
pelanggan dalam memenangkan persaingan penjualan.
76
2) Agar perusahaan dapat mempertahankan kinerjanya dari perspektif
proses bisnis internal, tetapi perusahaan harus memaksimalkan total
operating profit.
3) Agar perusahaan dapat mempertahankan kinerjanya dari perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan.
4) Untuk meningkatkan kinerja keuangan, agar perusahaan dapat
meningkatkan jumlah aset dan modal agar dapat memenuhi kewajiban
jangka panjangnya.
DAFTAR PUSTAKA
Abdul, Halim. (2009). Sistem pengendalian Manajemen. Yogyakarta: UPP STIM
YKPN.
Atkinson, Anthony A., Kaplan, Robert S., Matsumura, Ella Mae, dan Young, S.
Mark. 2012. Akuntansi Manajemen, Edisi Kelima, Jilid 2. Jakarta: Indeks.
Arwinda, Tika. Jurnal riset akuntansi dan bisnis: analisis balanced scorcard
sebagai alat pengukuran kinerja perusahaan PT. Jamsostek cabang
balawan, Sumatera Utara: fakultas Ekonomi Universitas Muhammadiyah
Sumatera Utara (UMSU), 2015 .
Bastian, I. 2015. Akuntansi Sektor Publik : Suatu Pengantar. Jakarta: Erlangga.
Fahmi, I. (2013). Manajemen Kinerja Teori dan Aplikasi. Bandung:
Alfabeta.Kaplan, R. S. (2000). Balanced Scorecard: Menerapkan Strategi
menjadi Aksi. Jakarta: Erlangga
Harmono, Manajemen Keuangan: Berbasis Balanced Scorecard Jakarta:
BumiAksara, 2014
Kaplan, R. S. (2010). Balanced Scorecard: Menerapkan Strategi menjadi Aksi.
Jakarta: Erlangga.
Kaplan , Robert, S.,& David, P. Norton, 2000. Translating Strategy into Action.
The Balanced Scorecard, Harvard Bussiness School Press, USA.
Kasmir, Analisis Laporan Keuangan, Jakarta: Rajawali Pers, 2011
Lestari, Sri. 2016. Pengukuran Kinerja Dengan Pendekatan Balanced Scorecard
Pada Rumah Sakit PKU Muhammadiyah Gombang. Skripsi. Program
Sarjana Universitas Negeri Yogyakarta. Yogyakarta.
Mahmudi. (2015). Manajemen Kinerja Sektor Publik. Yogyakarta: Sekolah
Tinggi Ilmu Manajemen YKPN.
Mardiasmo. (2009). Akuntansi Sektor Publik. Yogyakarta: ANDI
Moeherjono, 2012. Pengukuran Kinerja Berbasis Kompetensi, Jakarta: Rajawali
Pers.
Mursidin, N. 2017. Pengukuran Kinerja Sector Public Ditinjau Dari Prespektif
Balanced Scorecard Studi Kasus Rumah Sakit Umum Daerah Kab. Barru.
Skripsi. Makasar. UIN Alauddin Makasar.
Mulyadi. 2012. Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen. Jakarta:
Salemba Empat.
Mulyadi. 2000. Alat Manajemen Kontemporer Untuk Pelipatgandaan Kinerja
Keuangan Perusahaan. Jakarta : Salemba Empat
............, 2014. Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personel berbasis Balanced
Scorecard. Yogyakarta: UUP STIM YKPN.
Mondy, R. Wayne. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Erlangga
M. Quraish Shihab, Makna. (2012). Tujuan Dan Pembelajaran Dari Surah-Surah
Al-Qur'an. Tanggerang: Lentera Hati.
Nugraha, wawan aditya. 2013. Analisis pengukuran kinerja perusahaan dengan
konsep Balanced Scorcard studi kasus PT Wijaya Karya. Skripsi, program
sarjana universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah. Jakarta.
Nugrahayu, Erika Ributari dan Endang Dwi Retnani. (2015). Penerapan Metode
Balanced Scorecard Sebagai Tolak Ukur Pengukuran Kinerja
Perusahaan. Jurnal Ilmu dan Riset Akuntansi 4 (10): 1-2.
Pohan, A. (2010). Menata Strategi, Memacu Kinerja. JakartaPT. Buana
IlmuPopuler.
Ray H. Garrison, Eric W. Noreen, Peter C. Brewer, 2007 Akuntansi
Manajerial,Jakarta: Salemba Empat.
Riana, diana. Jurnal Sekuritas universitas Pamulang: Pengukuran kinerja
perusahaan PT Indofood dengan menggunakan Balancrd Scorcard,
Tanggerang selatan: prodi Manajemen Universitas Pamulang
(UNPAM),2017
Rivai, V. (2009). Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan. Jakarta:
PT. Raja Grafindo Persada.
Rudianto. (2013). Akuntansi Manajemen. Jakarta: Erlangga.
Saleh, S, M. 2016. Hubungan Stategi Bisnis Penggunakan Tipe – Tipe Ukuran
Kinerja Terhadap PT Studi Kasus Kawasan Industri Batu. Tesis. Padang:
Universitas Negeri Padang
Veithzal Rivai, Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan: Dari
Teorike Praktik, Jakarta: Rajawali Pers, 2010
Wibowo,2011. Manajemen Kinerja. Jakarta: Selemba Empat.
Wilson, Bangun. (2012). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Erlangga.
Yuwono, Sony, et al. 2006. Balanced Scorecard : Petunjuk Praktis Penyusunan
Balanced Scorecard Menuju Organisasi yang Berfokus pada Strategi.
Cetakan Keempat. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.