Post on 13-Jan-2017
UNIVERSITAS INDONESIA
ANALISIS PENGARUH KETIDAKPASTIAN LINGKUNGAN,
STRATEGI, SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN DAN
PEMBELAJARAN ORGANISASI
TERHADAP KINERJA BISNIS
DISERTASI
DYNA RACHMAWATI
0806475145
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
PROGRAM PASCASARJANA
DEPOK
JULI 2015
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
UNIVERSITAS INDONESIA
ANALISIS PENGARUH KETIDAKPASTIAN LINGKUNGAN,
STRATEGI, SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN DAN
PEMBELAJARAN ORGANISASI
TERHADAP KINERJA BISNIS
DISERTASI
Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
Doktor dalam Ilmu Akuntansi
DYNA RACHMAWATI
0806475145
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
PROGRAM STUDI ILMU AKUNTANSI
DEPOK
JULI 2015
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
iv
KATA PENGANTAR
Puji syukur kepada Tuhan Yesus Kristus atas kasih dan anugerahNya yang
memberikan kekuatan bagi saya untuk menyelesaikan disertasi ini. Pengalaman
dalam penyusunan disertasi ini memperkaya dan memperbaiki kemampuan
analisis saya sebagai peneliti.
Disertasi ini merupakan hasil kerja keras dan bantuan serta dukungan
banyak pihak. Oleh karena itu, saya mengucapkan terima kasih kepada:
1. Tim pembimbing: Ibu Prof. Dr. Lindawati Gani, sebagai Promotor, yang
telah memberikan semangat dan mengubah pola pikir saya dalam
mengerjakan suatu penelitian. Ibu Hilda Rossieta, Ph.D, sebagai Ko
Promotor I, yang telah membantu saya untuk berpikir lebih analitis selama
penyusunan disertasi ini. Bapak Dr. Chaerul D. Djakman, sebagai Ko
Promotor II, yang telah memberikan waktu dan pemikirannya dalam
mengkritisi disertasi ini.
2. Tim penguji: Bapak Prof. Dr. Sofjan Assauri (Ketua), Ibu Dr. Ancella
Hermawan, Ibu Dr. Siti Nurwahyuningsih, Bapak Parulian Sihotang, Ph.D
dan Ibu Dr. Istianingsih yang telah memberikan masukan-masukan untuk
penyempurnaan disertasi ini.
3. Bapak Dr. Setyo Hari Wijanto dan Ibu Dr. Christina Juliana yang dengan
sabar memberikan solusi-solusi atas masalah pada saat pengolahan data.
4. Bapak dan Ibu Dosen di Program Ilmu Akuntansi yang telah membagikan
ilmunya selama saya studi.
5. Ibu Dr. Sylvia Veronica sebagai Ketua Program Ilmu Akuntansi dan para
Ketua Program Studi sebelumnya, yaitu: Ibu Hilda Rossieta, Ph.D dan Ibu
Dr. Ratna Wardhani yang telah membantu kelancaran dalam penyelesaian
disertasi ini.
6. Bapak Prof. V. Henky Supit sebagai Ketua Yayasan Widya Mandala
Surabaya yang telah mendukung saya untuk melanjutkan studi S3 di
Universitas Indonesia.
7. Bapak Kuncoro Foe, Ph.D sebagai Rektor Unika Widya Mandala
Surabaya dan Bapak Prof. Dr. J.S. Amy Soewandi sebagai Rektor periode
sebelumnya yang telah memberikan ijin kepada saya untuk melanjutkan
studi S3.
8. Bapak Dr. Lodovicus Lasdi sebagai Dekan Fakultas Bisnis Unika Widya
Mandala Surabaya yang memberikan dukungan sepenuhnya kepada saya
dalam menyelesaikan studi lanjut ini.
9. Bapak Ariston Oki, SE., M.Akt., BAP sebagai Ketua Jurusan Akuntansi
Fakultas Bisnis Unika Widya Mandala Surabaya dan Bapak Y. Harimurti,
SE., Msi sebagai Ketua Jurusan periode sebelumnya yang telah
memberikan ijin dan membantu dalam pengumpulan data penelitian ini.
10. Bapak Antok Handoko, Bapak Henry Nayoan, Bapak Andrew Limanto,
Bapak Agus Darsono, Bapak Wahyudi Mulyono, Ibu Dewi Sri Murni, Ibu
Rachmawati dan Ibu Maria Veronica yang telah membantu sebagai nara
sumber dalam pengembangan instrumen dan konfirmasi hasil penelitian.
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
v
11. Kedua almarhum orang tua saya, Bapak Suwarno dan Ibu Sri Andjani,
yang telah memberikan kasih sayang, kepercayaan dan doanya sehingga
saya dapat menyelesaikan studi ini.
12. Keluarga saya, khususnya: bulik Tomo, mbak Lusy, mas R. Ismanto, mas
Wawan, mbak Retno, pak Ong, Abednego, Yobeliva, Epafras, Ude Nar
dan Ayi yang memberikan semangat dan doa selama penyusunan disertasi
ini.
13. Sahabat saya Erna dan Fenika yang telah memberikan waktu untuk
bertukar pikiran dan sabar mendengarkan curhatan-curhatan serta
memberikan kepercayaan diri bagi saya dalam menyelesaikan disertasi ini.
14. Sahabat-sahabat saya di Gereja: mbak Lilis, mbak Iswari dan Neni untuk
doa yang memberikan kekuatan bagi saya.
15. Sahabat-sahabat seperjuangan di Program Ilmu Akuntansi: Annisa, Vera,
mbak Yuni, Fazli, Ira, Dini, teh Titi, Liez, Ela dan pak Ali yang telah
menjadi teman bertukar pikiran.
16. Bapak Emannuel Soetrisno, DA yang telah membantu pengumpulan data
penelitian ini.
17. Sahabat-sahabat saya di Fakultas Bisnis Unika Widya Mandala Surabaya,
khususnya Diana, ibu Etty, pak Anton, Tineke, Tanti dan Butet yang telah
membantu pengumpulan data dan membantu kelancaran penulisan
disertasi ini.
18. Sahabat-sahabat saya di Ikatan Alumni Fakultas Ekonomi Universitas
Airlangga Surabaya, khususnya: Rachma, Debbi, Gawok, Slamet, Heni,
Feni, Wan Juli, Antok, Pradhono, Juliwati dan Dwi yang telah membantu
dalam pengumpulan data penelitian.
19. Sahabat-sahabat saya di Ikatan Alumni SMA Negeri 6 Surabaya,
khususnya: Wimbuh, Yanti, Ari dan Singgih yang telah membantu dalam
pengumpulan data penelitian.
20. Alumni dan mahasiswa Unika Widya Mandala Surabaya, yaitu: Simon,
Litanto, James, Jenny, Joko, Antonius, Melisa, Henri, Jesica, Cindy, Grace
dan Deasy yang telah membantu dalam pengumpulan data penelitian.
21. Staf dan karyawan Program Ilmu Akuntansi FEB UI, khususnya: mbak Ai,
mas Heri dan mas Adi yang telah banyak membantu kelancaran studi.
22. Staf dan karyawan Program Magister Akuntansi FEB UI, khususnya:
mbak Nia yang telah sabar dalam membantu dan memberikan dukungan
mulai dari pre test instrumen sampai dengan selesainya disertasi ini.
23. Para undangan yang telah berkenan hadir dan memberikan dukungannya
kepada saya.
Tuhan memberikan anugerahNya kepada semua pihak yang telah membantu saya
dalam menyelesaikan disertasi ini.
Akhir kata, besar harapan saya agar hasil penelitian dalam disertasi ini dapat
memberikan solusi bagi SBU dan perusahaan dalam menghadapi ketidakpastian
lingkungan bisnis. Hasil penelitian ini juga diharapkan dapat memberikan manfaat
bagi penelitian-penelitian selanjutnya khususnya dalam bidang sistem
pengendalian manajemen.
Depok, 28 Juli 2015
Dyna Rachmawati
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
vii Universitas Indonesia
ABSTRAK
Nama : Dyna Rachmawati
Program Studi : Pasca Sarjana Ilmu Akuntansi
Judul : Analisis Pengaruh Ketidakpastian Lingkungan, Strategi,
Sistem Pengendalian Manajemen dan Pembelajaran
Organisasi terhadap Kinerja Bisnis
Penelitian ini bertujuan untuk membuktikan peranan sistem pengendalian
manajemen, yang dipengaruhi oleh pilihan strategi bersaing berdasarkan
ketidakpastian lingkungan, dalam mendorong pembentukan pembelajaran
organisasi sehingga dapat meningkatkan kinerja bisnis. Pengujian peranan sistem
pengendalian manajemen dilakukan dengan menggabungkan what to control
(ukuran kinerja keuangan dan non keuangan) dan how to control (levers of
control).
Secara keseluruhan, hasil pengujian menunjukkan bahwa untuk menghadapi
ketidakpastian lingkungan, perusahaan menggunakan ukuran kinerja keuangan
dan non keuangan dalam levers of control untuk meningkatkan pembelajaran
organisasi sehingga perusahaan dapat mencapai kinerja bisnis. Hasil pengujian ini
juga menunjukkan adanya external fit dan internal fit. External fit adalah
kesesuaian antara ketidakpastian lingkungan dengan pilihan strategi bersaing.
Internal fit adalah kesesuaian antara pilihan strategi bersaing dengan ukuran
kinerja keuangan dan non keuangan. Meskipun terjadi internal fit, penggunaan
ukuran kinerja keuangan dan non keuangan dalam levers of control untuk
meningkatkan pembelajaran organisasi dan kinerja bisnisnya cenderung
dipengaruhi oleh faktor ketidakpastian lingkungan. Pilihan strategi bersaing bukan
merupakan faktor yang mendorong perusahaan untuk menggunakan ukuran
kinerja keuangan dan non keuangan dalam levers of control, meningkatkan
pembelajaran serta kinerja bisnisnya. Artinya, pilihan strategi bersaing tidak
dikomunikasikan ke seluruh perusahaan. Hanya berhenti di tingkat manajemen
puncak.
External fit dan internal fit mungkin sulit dicapai oleh perusahaan. Apabila
perusahaan hanya mencapai salah satunya saja atau bahkan tidak dapat
mencapainya, maka untuk dapat mencapai kinerja bisnisnya, perusahaan harus
menggunakan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan dalam levers of control.
Hal ini mendorong pembentukan pembelajaran organisasi sehingga perusahaan
mampu meningkatkan kinerja bisnis meskipun dalam kondisi lingkungan bisnis
yang tidak pasti.
Kata kunci : ketidakpastian lingkungan, pilihan strategi bersaing, ukuran
kinerja keuangan, ukuran kinerja non keuangan, levers of
control, pembelajaran organisasi dan kinerja bisnis.
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
viii Universitas Indonesia
ABSTRACT
Name : Dyna Rachmawati
Study
Program
: Pasca Sarjana Ilmu Akuntansi
Title : The Influenced of Perceived Environmental Uncertainty,
Strategy, Management Control Systems and Organizational
Learning towards Business Performance
The main purpose of this study is to show the role of management control
system, which is affected by strategic choice based on perceived environmental
uncertainty, to foster organizational learning so that the firms can achieve
business performance. To test the role of management control system, this study
uses management control system as what to control (financial and non financial
performance indicators) and how to control (levers of control) in one research
model.
Overall, this study shows that SBUs use financial and non financial indicators
in levers of control to foster organizational learning for facing perceived
environmental uncertainty. The organizational learning increases business
performance. This study also reveals the external and internal fit. External fit is
the fitness between perceived environmental uncertainty and strategic choice.
Internal fit is the fitness between strategic choice and the performance indicators
(financial and non financial). Though there is internal fit, the use of financial and
non financial indicators in levers of control is triggered by perceived
environmental uncertainty, not the strategic choice. It indicates that the strategic
choice is not well communicated in SBUs.
The external or internal fit might be hard to be achieved by SBUs. Hence,
SBUs have to use financial and non financial performance indicators in levers of
control to foster organizational learning. This process will leverage business
performance for SBU.
Keywords : Perceived environmental uncertainty, strategic choice,
management control system, financial performances, non
financial performances, levers of control, organizational
learning and business performance
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
ix Universitas Indonesia
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL ………………………………………………………………… i
HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS …………………………………… ii
HALAMAN PENGESAHAN ……………………………………………………….. iii
KATA PENGANTAR ……………………………………………………………….. iv
LEMBAR PERSETUJUAN PUBLIKASI TUGAS AKHIR UNTUK
KEPENTINGAN AKADEMIS ………………………………………………………
vi
ABSTRAK …………………………………………………………………………… vii
ABSTRACT ………………………………………………………………………….. viii
DAFTAR ISI …………………………………………………………………………. ix
DAFTAR TABEL ……………………………………………………………………. xiii
DAFTAR GAMBAR ………………………………………………………………… xvi
DAFTAR LAMPIRAN ………………………………………………………………. xviii
1 PENDAHULUAN …………………………………………………………….. 1
1.1. Latar Belakang ………………………………………………………….. 1
1.2. Perumusan Masalah ……………………………………………............... 6
1.3. Tujuan penelitian ………………………………………………………... 14
1.4. Manfaat penelitian ………………………………………………………. 14
1.5. Ruang lingkup penelitian ……………………………………………….. 15
1.6. Sistematika penulisan disertasi ………………………………………….. 16
2 TINJAUAN KEPUSTAKAAN ………………………………………………. 18
2.1. Teori Kontinjensi dalam Penelitian Sistem Pengendalian Manajemen … 18
2.2. Penggunaan Sumber Daya Organisasi untuk Mencapai Keunggulan
Bersaing ………………………………………………………………….
20
2.3. Pendekatan Content untuk Menjelaskan Peranan Sistem Pengendalian
Manajemen ………………………………………………………………
22
2.4. Model Bisnis dalam Penelitian Strategic Management Accounting ……. 24
2.5. Sistem Pengendalian Manajemen: What to Control dan How to Control . 27
2.5.1. Triple Bottomline sebagai Ukuran Kinerja …………………….. 30
2.5.2. Ukuran Kinerja Keuangan dan Non Keuangan sebagai
Informasi Pengendalian ………………………………………...
32
2.5.3. Levers of Control sebagai Aliran Informasi Pengendalian …….. 33
2.5.4. Penggunaan Ukuran Kinerja Keuangan dan Non Keuangan
dalamLevers of Control (LOC) ...................................................
34
2.6. Faktor-faktor Kontinjensi: Ketidakpastian Lingkungan dan Strategi …... 38
2.6.1. Pengaruh Ketidakpastian Lingkungan terhadap Strategi ………. 42
2.6.2. Pengaruh Strategi terhadap Sistem Pengendalian Manajemen … 44
2.7. Peranan Sistem Pengendalian Manajemen untuk Membentuk
Kapabilitas Organisasi …………………………………………………...
46
2.8. Pembelajaran Organisasi sebagai Kekuatan Internal …………………… 47
3 RERANGKA KONSEPTUAL DAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS …. 52
3.1. Rerangka Konseptual …………………………………………………… 52
3.2. Pengembangan Hipotesis ……………………………………………….. 59
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
x Universitas Indonesia
3.2.1. Pengaruh Ketidakpastian Lingkungan terhadap Pilihan Strategi
Bersaing .......................................................................................
59
3.2.2. Pengaruh Pilihan Strategi Bersaing terhadap Ukuran Kinerja
Keuangan dan Non Keuangan ………………………………….
60
3.2.2.1. Pengaruh Pilihan Strategi Bersaing terhadap
Penggunaan Ukuran Kinerja Keuangan ......................
61
3.2.2.2. Pengaruh Pilihan Strategi Bersaing terhadap
Penggunaan Ukuran Kinerja Non Keuangan ..............
62
3.2.3. Hubungan Relasional antara Ukuran Kinerja Keuangan dan
Non Keuangan dalam Levers of Control (LOC) ……………….
62
3.2.3.1. Penggunaan Ukuran Kinerja Keuangan sebagai
Levers of Control (LOC) .............................................
63
3.2.3.2. Penggunaan Ukuran Kinerja Non Keuangan sebagai
Levers of Control (LOC) .............................................
64
3.2.4. Levers of Control Mendorong Terjadinya Pembelajaran
Organisasi ....................................................................................
66
3.2.5. Pembelajaran Organisasi Meningkatkan Kinerja Bisnis ............. 67
3.2.6. Rekapitulasi Hipotesis …………………………………………. 67
4 METODE PENELITIAN ……………………………………………………. 70
4.1. Proses Penelitian ………………………………………………………... 70
4.2. Model Penelitian ………………………………………………………... 72
4.3. Operasionalisasi dan Pengukuran Variabel ……………………………... 77
4.4. Pengembangan Instrumen ………………………………………………. 84
4.4.1. Pengujian Instrumen …………………………………………… 99
4.5. Populasi dan Pemilihan Sampel ………………………………………… 103
4.6. Metode dan Teknik Pengumpulan Data .................................................... 104
4.6.1. Uji Homogenitas Persepsi Responden …………………………. 107
4.6.1.1. Uji Homogenitas Persepsi Responden Berdasarkan
Waktu Pengembalian Kuesioner …………………….
107
4.6.1.2. Uji Homogenitas Persepsi Responden Berdasarkan
Level Manajerial …………………………………….
108
4.7. Metode Pengolahan Data .......................................................................... 108
4.7.1. Model Pengukuran Order Pertama .............................................. 110
4.7.1.1. Ketidakpastian Lingkungan (Perceived
Environmental Uncertainty/PEU) …………………..
110
4.7.1.2. Pilihan Strategi Bersaing (SB) ……………………... 111
4.7.1.3. Ukuran Kinerja Keuangan (UKKEU) ……………… 112
4.7.1.4. Ukuran Kinerja Non Keuangan (UKNKEU) ………. 113
4.7.1.5. Levers of Control (LOC) …………………………… 114
4.7.1.6. Pembelajaran Organisasi (PO) ……………………... 115
4.7.1.7. Kinerja Bisnis (KINBIS) …………………………... 116
4.7.2. Model Pengukuran Order Kedua ................................................. 117
4.7.3. Uji Normalitas Data ..................................................................... 121
4.8. Teknik Analisis Data ................................................................................. 122
4.8.1. Analisis Deskriptif ....................................................................... 123
4.8.2. Analisis Model Struktural ............................................................ 123
4.8.3. Pengujian Tambahan …………………………………………… 124
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
xi Universitas Indonesia
4.8.4. Pengujian Robustness .................................................................. 125
5 HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN …………………………….. 127
5.1. Analisis Deskriptif ..................................................................................... 127
5.1.1. Karakteristik Profil Responden ………………………………… 127
5.1.2. Karakteristik SBU Sampel ……………………………………... 133
5.1.3. Karakteristik SBU Sampel yang Dikaitkan dengan Variabel
Penelitian ……………………………………………………….
133
5.1.3.1. Ketidakpastian Lingkungan yang Dihadapi oleh
SBU Sampel ………………………………………...
133
5.1.3.2. Pilihan Strategi Bersaing pada SBU Sampel ………. 139
5.1.3.3. Sistem Pengendalian Manajemen yang Digunakan
oleh SBU Sampel …………………………………...
145
5.1.3.4. Pembelajaran Organisasi yang Dimiliki oleh SBU
Sampel ……………………………………………...
147
5.1.3.5. Kinerja Bisnis yang Dicapai oleh SBU Sampel …… 152
5.2. Pengujian Hipotesis …………………………………………………….. 154
5.3. Pembahasan ……………………………………………………………... 158
5.3.1. Pengaruh Ketidakpastian Lingkungan dan Pilihan Strategi
Bersaing terhadap Ukuran Kinerja Keuangan dan Ukuran
Kinerja Non Keuangan …………………………………………
159
5.3.1.1. Pengaruh Ketidakpastian Lingkungan terhadap
Pilihan Strategi Bersaing …………………………...
159
5.3.1.2. Pengaruh Pilihan Strategi Bersaing terhadap
Penggunaan Ukuran Kinerja Keuangan …………….
161
5.3.1.3. Pengaruh Pilihan Strategi Bersaing terhadap
Penggunaan Ukuran Kinerja Non Keuangan ……….
164
5.3.2. Penggunaan Ukuran Kinerja Keuangan dan Non Keuangan
dalam Levers of Control (LOC) Meningkatkan Pembelajaran
Organisasi ………………………………………………………
167
5.3.2.1. Penggunaan Ukuran Kinerja Keuangan dalam
Levers of Control …………………………………...
167
5.3.2.2. Penggunaan Ukuran Kinerja Non Keuangan dalam
Levers of Control …………………………………...
169
5.3.2.3. Levers of Control Mendorong Terjadinya
Pembelajaran Organisasi ……………………………
171
5.3.2.4. Pembelajaran Organisasi untuk Meningkatkan
Kinerja Bisnis ………………………………………
174
5.3.3. Peranan Sistem Pengendalian Manajemen, yang Dipengaruhi
oleh Faktor-faktor Kontinjensi, untuk Mendorong Pembelajaran
Organisasi ………………………………………………………
177
5.4. Pengujian Tambahan ……………………………………………………. 180
5.4.1. Pengujian Tambahan terhadap Masing-masing Elemen Levers
of Control (LOC) ……………………………………………….
180
5.4.2. Pengujian Tambahan Berdasarkan Kepemilikan Keluarga vs
Non Keluarga…………………………………………………...
190
5.4.3. Pengujian Tambahan Berdasarkan Struktur Kepemilikian SBU . 198
5.5. Pengujian Robustness …………………………………………………… 206
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
xii Universitas Indonesia
6 KESIMPULAN, IMPLIKASI, KETERBATASAN DAN SARAN ………. 209
6.1. Kesimpulan ……………………………………………………………… 209
6.1.1. Faktor-faktor Kontinjensi yang Mempengaruhi Ukuran Kinerja
Keuangan dan Non Keuangan ………………………………….
209
6.1.2. Peranan Ukuran Kinerja Keuangan, Ukuran Kinerja Non
Keuangan dan Levers of Control untuk Meningkatkan
Pembelajaran Organisasi ………………………………………..
211
6.1.3. Pengaruh Faktor-faktor Kontinjensi terhadap Ukuran Kinerja
Keuangan, ukuran kinerja non keuangan, levers of control dan
pembelajaran organisasi ………………………………………...
213
6.2. Implikasi Hasil Penelitian ………………………………………………. 214
6.2.1. Bagi Pengembangan Ilmu Pengetahuan ……………………….. 214
6.2.2. Bagi Manajemen Perusahaan Consumers’ Goods ……………... 216
6.3. Keterbatasan dan Saran …………………………………………………. 217
DAFTAR PUSTAKA ………………………………………………………………. 221
LAMPIRAN-LAMPIRAN
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
xiii Universitas Indonesia
DAFTAR TABEL
Tabel 2.1. Perbandingan Rerangka How to Control ………………………. 30
Tabel 2.2. Key Sustainability Issues berdasarkan Industri (sebagian) .......... 31
Tabel 2.3. Peranan Ukuran Kinerja Keuangan dan Non Keuangan dalam
rerangka LOC …………………………………………………..
37
Tabel 3.1. Peranan Ukuran Kinerja Keuangan dalam LOC ......................... 64
Tabel 3.2. Peranan Ukuran Kinerja Non Keuangan dalam LOC ................. 65
Tabel 3.3. Rekapitulasi Hipotesis ................................................................. 68
Tabel 4.1. Hasil Perhitungan Metode Ekstrapolasi dan Pembulatannya ….. 79
Tabel 4.2. Arti Skor ……………………………………………………….. 80
Tabel 4.3. Pengembangan Indikator Dimensi Dinamika Perubahan ……… 84
Tabel 4.4. Pengembangan Indikator Dimensi Intensitas Persaingan ……… 85
Tabel 4.5. Pengembangan Indikator Pilihan Strategi Bersaing …………… 86
Tabel 4.6. Pengembangan Indikator Ukuran Kinerja Keuangan dan Non
Keuangan ……………………………………………………….
87
Tabel 4.7. Pengembangan Indikator Levers of Control …………………… 90
Tabel 4.8. Pengembangan Indikator Pembelajaran Organisasi – Pilihan
Informasi (PI) …………………………………………………...
94
Tabel 4.9. Pengembangan Indikator Pembelajaran Organisasi – Distribusi
Informasi (DI) …………………………………………………..
96
Tabel 4.10. Pengembangan Indikator Pembelajaran Organisasi –
Interpretasi Informasi (II) ………………………………………
97
Tabel 4.11. Pengembangan Indikator Pembelajaran Organisasi –
Organisasi Memori (OM) ………………………………………
97
Tabel 4.12. Pengembangan Indikator Kinerja Bisnis ………………………. 98
Tabel 4.13. Uji Validitas – Pretest Kedua ………………………………….. 100
Tabel 4.14. Hasil Uji Reliabilitas – Pretest Kedua …………………………. 101
Tabel 4.15. Uji Validitas – Pretest Ketiga ………………………………….. 102
Tabel 4.16. Hasil Uji Reliabilitas – Pretest Ketiga …………………………. 103
Tabel 4.17. Sampel – Manufaktur Consumers Goods ……………………… 104
Tabel 4.18. Waktu Pengembalian Kuesioner ……………………………….. 105
Tabel 4.19. Daftar Perusahaan dan Responden Sampel ................................. 106
Tabel 4.20. Hasil Uji Homogenitas – Waktu ……………………………….. 107
Tabel 4.21. Hasil Uji Homogenitas – Level Manajerial ……………………. 108
Tabel 4.22. GOFI untuk Hasil 2ndCFA …………………………………….. 119
Tabel 4.23. Validitas dan Reliabilitas Variabel-variabel Laten 2ndCFA …… 120
Tabel 4.24. Hasil Uji Univariat Normalitas ………………………………… 121
Tabel 4.25. Indikator Goodness of Fit Index (GOFI) ..................................... 123
Tabel 4.26. Perbandingan PLS dengan SEM .................................................. 125
Tabel 5.1. Pilihan Strategi Bersaing pada Perusahaan Responden ………... 139
Tabel 5.2. GOFI pada Persamaan Struktural ……………………………… 154
Tabel 5.3. Nilai t dan Koefisien pada Model Struktural …………………... 157
Tabel 5.4. Pengaruh Langsung Ketidakpastian Lingkungan terhadap
Pilihan Strategi Bersaing ……………………………………….
160
Tabel 5.5. Pengaruh Langsung Pilihan Strategi Bersaing terhadap Ukuran
Kinerja Keuangan ………………………………………………
162
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
xiv Universitas Indonesia
Tabel 5.6. Pengaruh Tidak Langsung dan Total Pengaruh Ketidakpastian
Lingkungan terhadap Ukuran Kinerja Keuangan ………………
163
Tabel 5.7. Pengaruh Langsung Pilihan Strategi Bersaing terhadap Ukuran
Kinerja Non Keuangan …………………………………………
164
Tabel 5.8. Pengaruh Tidak Langsung dan Total Pengaruh Ketidakpastian
Lingkungan terhadap Ukuran Non Kinerja Keuangan …………
166
Tabel 5.9. Pengaruh Langsung Ukuran Kinerja Keuangan terhadap LOC .. 168
Tabel 5.10. Pengaruh Langsung Ukuran Kinerja Non Keuangan terhadap
LOC …………………………………………………………….
169
Tabel 5.11. Pengaruh Tidak Langsung dan Total Pengaruh Ketidakpastian
Lingkungan dan Pilihan Strategi Bersaing terhadap Levers of
Control ………………………………………………………….
170
Tabel 5.12. Pengaruh Langsung LOC terhadap Pembelajaran Organisasi …. 172
Tabel 5.13. Pengaruh Tidak Langsung dan Total Pengaruh Ketidakpastian
Lingkungan, Pilihan Strategi Bersaing, Ukuran Kinerja
Keuangan dan Ukuran Kinerja Non Keuangan terhadap
Pembelajaran Organisasi ………………………………………..
173
Tabel 5.14. Pengaruh Langsung Pembelajaran Organisasi terhadap Kinerja
Bisnis …………………………………………………………...
174
Tabel 5.15. Pengaruh Tidak Langsung dan Total Pengaruh Ketidakpastian
Lingkungan, Pilihan Strategi Bersaing, Ukuran Kinerja
Keuangan, Ukuran Kinerja Non Keuangan dan Levers of
Control terhadap Kinerja Bisnis ……………………………….
175
Tabel 5.16. Pengaruh Langsung, Pengaruh Tidak Langsung dan Total
Pengaruh Ketidakpastian Lingkungan dan Pilihan Strategi
Bersaing berdasarkan Elemen-elemen LOC ……………………
180
Tabel 5.17. Pengaruh Langsung Ukuran Kinerja Keuangan dan Ukuran
Kinerja Non Keuangan terhadap masing-masing elemen Levers
of Control berdasarkan Elemen-elemen LOC ………………….
182
Tabel 5.18. Pengaruh Tidak Langsung dan Total Pengaruh Ketidakpastian
Lingkungan dan Pilihan Strategi Bersaing terhadap Belief,
Boundary, Diagnostic dan Interactive berdasarkan Elemen-
elemen LOC ……….....................................................................
183
Tabel 5.19. Pengaruh Langsung Belief, Boundary, Diagnostic dan
Interactive terhadap Pembelajaran Organisasi berdasarkan
Elemen-elemen LOC ...................................................................
185
Tabel 5.20. Pengaruh Tidak Langsung Ketidakpastian Lingkungan, Pilihan
Strategi Bersaing, Ukuran Kinerja Keuangan dan Non
Keuangan terhadap Pembelajaran Organisasi berdasarkan
Elemen-elemen LOC …………………………………………...
186
Tabel 5.21. Pengaruh Langsung Pembelajaran Organisasi terhadap Kinerja
Bisnis berdasarkan Elemen-elemen LOC ………………………
188
Tabel 5.22. Pengaruh Tidak Langsung Ketidakpastian Lingkungan, Pilihan
Strategi Bersaing, Ukuran Kinerja Keuangan, Ukuran Kinerja
Non Keuangan dan Belief, Boundary, Diagnostic dan
Interactive terhadap Kinerja Bisnis berdasarkan Elemen-elemen
LOC …………………………………………………………….
188
Tabel 5.23. Pengaruh Langsung Ketidakpastian Lingkungan dan Pilihan
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
xv Universitas Indonesia
Strategi Bersaing berdasarkan Jenis Kepemilikan ……………... 191
Tabel 5.24. Pengaruh Tidak Langsung Ketidakpastian Lingkungan terhadap
Ukuran Kinerja Keuangan dan Non Keuangan berdasarkan
Jenis Kepemilikan ………………………………………………
192
Tabel 5.25. Pengaruh Langsung Ukuran Kinerja Keuangan dan Non
Keuangan terhadap LOC berdasarkan Jenis Kepemilikan ……..
193
Tabel 5.26. Pengaruh Tidak Langsung Ketidakpastian Lingkungan dan
Pilihan Strategi Bersaing terhadap LOC berdasarkan Jenis
Kepemilikan …….........................................................................
194
Tabel 5.27. Pengaruh Langsung Levers of Control dan Pembelajaran
Organisasi berdasarkan Jenis Kepemilikan …………………….
195
Tabel 5.28. Pengaruh Tidak Langsung Ketidakpastian Lingkungan, Pilihan
Strategi Bersaing dan Ukuran Kinerja terhadap Pembelajaran
Organisasi berdasarkan Jenis Kepemilikan …………………….
196
Tabel 5.29. Pengaruh Tidak Langsung Ketidakpastian Lingkungan, Pilihan
Strategi Bersaing, Ukuran Kinerja Keuangan, Ukuran Kinerja
Non Keuangan dan Levers of Control terhadap Kinerja Bisnis
berdasarkan Jenis Kepemilikan ………………………………...
197
Tabel 5.30. Pengaruh Tidak Langsung Ketidakpastian Lingkungan dan
Pilihan Strategi Bersaing berdasarkan Struktur Kepemilikan ….
199
Tabel 5.31. Pengaruh Tidak Langsung Ketidakpastian Lingkungan terhadap
Ukuran Kinerja Keuangan dan Non Keuangan berdasarkan
Struktur Kepemilikan …………………………………………...
200
Tabel 5.32. Pengaruh Langsung Ukuran Kinerja Keuangan dan Ukuran
Kinerja Non Keuangan terhadap Levers of Control berdasarkan
Struktur Kepemilikan …………………………………………...
201
Tabel 5.33. Pengaruh Tidak Langsung Ketidakpastian Lingkungan dan
Pilihan Strategi Bersaing terhadap LOC berdasarkan Struktur
Kepemilikan …………………………………………………….
201
Tabel 5.34. Pengaruh Langsung Levers of Control dan Pembelajaran
Organisasi berdasarkan Struktur Kepemilikan …………………
202
Tabel 5.35. Pengaruh Tidak Langsung Ketidakpastian Lingkungan, Pilihan
Strategi Bersaing dan Ukuran Kinerja Keuangan dan Ukuran
Kinerja Non Keuangan terhadap Pembelajaran Organisasi
berdasarkan Struktur Kepemilikan ……………………………..
203
Tabel 5.36. Pengaruh Tidak Langsung Ketidakpastian Lingkungan, Pilihan
Strategi Bersaing, Ukuran Kinerja Keuangan, Ukuran Kinerja
Non Keuangan dan Levers of Control terhadap Kinerja Bisnis
berdasarkan Struktur Kepemilikan ……………………………..
204
Tabel 5.37. Nilai t dan Koefisien pada Model Struktural dengan PLS ……. 207
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
xvi Universitas Indonesia
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1. Rerangka Dynamic Capability …………………………………… 21
Gambar 2.2. Model Bisnis Input-Process-Output ……………………………… 25
Gambar 2.3. Model Bisnis Input-Process-Output-Outcome …………………… 26
Gambar 2.4. Strategi pada tingkat SBU ………………………………………... 40
Gambar 3.1. Rerangka Penelitian ……………………………………………… 58
Gambar 4.1. Proses Penelitian …………………………………………………. 70
Gambar 4.2. Model Penelitian …………………………………………………. 74
Gambar 4.3. Model Penelitian SEM – LISREL ……………………………….. 76
Gambar 4.4. Variabel Laten Order Pertama – DP dan IP ……………………… 111
Gambar 4.5. Variabel Laten Order Pertama KU dan KP ………………………. 112
Gambar 4.6. Variabel Laten Order Pertama UKK ……………………………... 112
Gambar 4.7. Variabel Laten Order Pertama UKNK …………………………… 113
Gambar 4.8. Variabel Laten Order Pertama BS, BD, DC dan IC ……………... 114
Gambar 4.9. Variabel Laten Order Pertama PI, DI, II dan OM ……………….. 115
Gambar 4.10. Variabel Laten Order Pertama KB ……………………………….. 116
Gambar 4.11. Diagram Path – Nilai Standardized Loading Factors untuk
Variabel Laten pada Order Kedua ………………………………..
118
Gambar 5.1. Tingkatan Manajerial …………………………………………….. 127
Gambar 5.2. Jabatan di SBU pada Tingkatan Manajemen Puncak ……………. 128
Gambar 5.3. Pendidikan Responden pada Tingkatan Manajemen Puncak ……. 128
Gambar 5.4. Gelar Profesi Responden pada Tingkatan Manajemen Puncak ….. 128
Gambar 5.5. Lamanya Responden Menjabat pada Tingkatan Manajemen
Puncak …………………………………………………………….
129
Gambar 5.6. Lamanya Responden pada Tingkatan Manajemen Puncak Bekerja
di SBU …………………………………………………………….
129
Gambar 5.7. Jabatan Responden pada Tingkatan Manajemen Puncak ………... 130
Gambar 5.8. Jabatan Lainnya pada Tingkatan Manajemen Menengah ………... 130
Gambar 5.9. Gelar Profesi Responden pada Tingkatan Manajemen Menengah . 131
Gambar 5.10. Lamanya Responden Menjabat pada Tingkatan Manajemen
Menengah …………………………………………………………
131
Gambar 5.11. Lamanya Responden pada Tingkatan Manajemen Menengah
Bekerja di SBU …………………………………………………...
132
Gambar 5.12. Jabatan Responden pada Tingkatan Manajemen Menengah …….. 132
Gambar 5.13. Sektor Usaha SBU Sampel ………………………………………. 133
Gambar 5.14. Ekspor – Impor …………………………………………………... 135
Gambar 5.15. Dinamika Perubahan Lingkungan pada Berbagai Sektor ………... 136
Gambar 5.16. Intensitas Persaingan pada Berbagai Sektor ……………………... 137
Gambar 5.17. Pilihan Strategi Bersaing pada Sektor Makanan & Minuman …… 140
Gambar 5.18. Pilihan Strategi Bersaing pada Sektor Farmasi & Obat Tradisional 140
Gambar 5.19. Pilihan Strategi Bersaing pada Sektor Kimia dan Kosmetik …….. 141
Gambar 5.20. Pilihan Strategi Bersaing pada Sektor Sepatu ……………………. 141
Gambar 5.21. Pilihan Strategi Bersaing pada Sektor Otomotif …………………. 141
Gambar 5.22. Pilihan Strategi Bersaing pada Sektor Tekstil dan Pakaian ……… 142
Gambar 5.23. Pilihan Strategi Bersaing pada Sektor Peralatan Rumah Tangga ... 142
Gambar 5.24. Pilihan Strategi Bersaing pada Sektor Lainnya ………………….. 143
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
xvii Universitas Indonesia
Gambar 5.25. Pilihan Strategi Bersaing pada SBU Keluarga …………………… 143
Gambar 5.26. Pilihan Strategi Bersaing pada SBU Non Keluarga ……………… 143
Gambar 5.27. Pilihan Strategi Bersaing pada SBU Publik ……………………… 144
Gambar 5.28. Pilihan Strategi Bersaing pada SBU Non Publik ………………… 144
Gambar 5.29. Penggunaan Ukuran Kinerja Keuangan pada SBU dengan
Strategi Diferensiasi, Efisiensi Biaya dan Gabungan …………….
145
Gambar 5.30. Penggunaan Ukuran Kinerja Non Keuangan pada SBU dengan
Strategi Diferensiasi, Efisiensi Biaya dan Gabungan …………….
146
Gambar 5.31. Penggunaan Levers of Control pada SBU dengan Strategi
Diferensiasi, Efisiensi Biaya dan Gabungan ……………………...
147
Gambar 5.32. Usia SBU ………………………………………………………… 148
Gambar 5.33. Riset dan Pengembangan ………………………………………… 148
Gambar 5.34. Kegiatan R&D pada SBU dengan Strategi Diferensiasi …………. 149
Gambar 5.35. Kegiatan R&D pada SBU dengan Strategi Efisiensi Biaya ……… 149
Gambar 5.36. Kegiatan R&D pada SBU dengan Strategi Gabungan …………… 149
Gambar 5.37. Pembelajaran Organisasi berdasarkan Kegiatan R&D dan Usia
SBU ……………………………………………………………….
151
Gambar 5.38. Pembelajaran Organisasi berdasarkan Pilihan Strategi Bersaing ... 152
Gambar 5.39. Kinerja Bisnis berdasarkan Kegiatan R&D dan Usia SBU ……… 153
Gambar 5.40. Kinerja Bisnis berdasarkan Pilihan Strategi Bersaing …………… 153
Gambar 5.41. Hasil Pengujian Hipotesis ………………………………………... 156
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
xviii Universitas Indonesia
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1 : Kuesioner Penelitian
Lampiran 2 : Hasil Uji Homogenitas – Waktu
Lampiran 3 : Hasil Uji Homogenitas – Level Manajerial
Lampiran 4 : Hasil Pengolahan Data
Lampiran 5 : Hasil Pengujian Tambahan – Elemen-elemen LOC
Lampiran 6 : Hasil Pengujian Tambahan – Kepemilikan
Lampiran 7 : Hasil Pengujian Tambahan – Struktur Kepemilikan
Lampiran 8 : Hasil Konfirmasi dengan Responden
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
1 Universitas Indonesia
BAB 1
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Industri consumer goods di Indonesia mengalami pertumbuhan tertinggi
dalam periode 1988 – 2013. Pertumbuhan tersebut lebih disebabkan oleh: (1)
peningkatan jumlah penduduk muda kelas urban - sebesar 5 juta orang - yang
memulai melakukan konsumsi setiap tahunnya, (2) rendahnya penggunaan belanja
daring, yaitu kurang dari 10%, (3) 70 juta penduduk memasuki kelas urban setiap
tahunnya, (4) peningkatan jumlah penduduk pada kelas menengah, dan (5)
kenaikkan tingkat belanja konsumen sebesar 7,7% setiap tahun (Razdan, Das dan
Sohoni, 2013; Global Business Guide in Indonesia, 2013). Pricewaterhouse
Coopers (2013) memprediksikan pertumbuhan industri ini sebesar 5,5% pada
tahun 2013 dan terus mengalami pertumbuhan sebesar 6,5% per tahun sampai
tahun 2016.
Pertumbuhan industri ini mengakibatkan peningkatan pemain-pemain lokal
baru. Selain pemain lokal baru, hasil survei yang dilakukan oleh World Panel
menunjukkan banyaknya perusahaan-perusahaan global dalam industri ini
(Gunawan, 2014). Hal ini ditunjukkan dengan banyaknya merek global barang-
barang konsumen yang tersedia di pasar ritel. Peningkatan tersebut seiring
dengan pemberlakuan pasar bebas ASEAN pada tahun 2015. Pasar bebas ASEAN
memberikan ancaman dan sekaligus peluang bagi perusahaan-perusahaan
consumer goods di Indonesia. Ekspansi barang-barang konsumen lokal ke pasar
ASEAN menjadi lebih mudah dan murah. Pasar bebas ASEAN diharapkan dapat
meningkatkan kinerja perusahaan-perusahaan lokal lebih banyak lagi, tidak hanya
PT. Indofood Sukses Makmur, Tbk. PT. Indofood Sukses Makmur, Tbk
merupakan perusahaan lokal yang masuk dalam daftar 250 perusahaan dengan
tingkat penjualan tertinggi di dunia pada tahun 2011. Perusahaan tersebut juga
termasuk dalam daftar 50 perusahaan dengan tingkat pertumbuhan tertinggi di
dunia dalam periode tahun 2006 – 2011 (Deloitte, 2013). Pencapaian kinerja
sebagaimana yang telah dilakukan oleh PT. Indofood Sukses Makmur, Tbk,
tentunya mengalami banyak tantangan dan hambatan. Salah satunya adalah
peningkatan persaingan dalam industri ini.
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
2
Universitas Indonesia
Salah satu indikator yang menunjukkan adanya peningkatan persaingan
dalam industri consumer goods adalah peningkatan permintaan hasil analisis data
pasar (produk, pelanggan dan pesaing) dari berbagai aspek bisnis (supply chain,
produksi, distribusi, pemasaran dan sebagainya) dalam beberapa tahun terakhir
(Widayanti, 2013). Analisis data pasar tersebut dapat membantu memberikan
gambaran bagi perusahaan mengenai peta persaingan industri. Peningkatan
persaingan mengakibatkan lingkungan bisnis yang dihadapi oleh perusahaan
menjadi tidak pasti. Oleh karena itu, perusahaan membutuhkan strategi yang dapat
memberikan keunggulan bersaing. Porter (1985) mengembangkan dua strategi
untuk mencapai keunggulan bersaing, yaitu: efisiensi biaya dan diferensiasi.
Efisiensi biaya merupakan orientasi perusahaan untuk menetapkan harga jual
yang lebih kompetitif dibandingkan pesaing. Diferensiasi berorientasi pada hasil
produk dengan fitur unik dan kualitas tinggi, sehingga konsumen mau membayar
dengan harga lebih mahal dibandingkan produk pesaing. Fitur produk unik
tersebut memberikan alternatif pilihan kebutuhan bagi konsumen. Misalnya:
produk permen yang mempunyai manfaat beragam, yaitu sebagai: permen biasa,
pelega tenggorokan atau penyegar mulut. Banyaknya pilihan manfaat yang
tersedia bagi konsumen mengakibatkan konsumen menjadi semakin kritis dan
memberikan banyak tuntutan. Hal ini menambah ketidakpastian lingkungan yang
dihadapi oleh industri consumer goods. Baines dan Langfield-Smith (2003) telah
membuktikan secara empiris bahwa perusahaan yang menghadapi ketidakpastian
lingkungan tinggi cenderung menggunakan strategi diferensiasi. Sedangkan Miller
(1988) menunjukkan secara empiris bahwa ketidakpastian lingkungan yang stabil
cenderung dihadapi oleh perusahaan dengan menggunakan strategi efisiensi biaya.
Strategi efisiensi biaya hanya berfokus pada cerukan pasar tertentu. Perusahaan
dengan strategi ini biasanya telah mencapai economies of scale yang menjadi
entry barrier bagi pemain baru (Miles, et al., 1978). Oleh karena itu, perusahaan
dengan strategi efisiensi biaya cenderung menghadapi kondisi ketidakpastian
lingkungan yang relatif stabil.
Strategi bersaing, diferensiasi atau efisiensi, harus diimplementasikan dalam
perusahaan. Mekanisme untuk mengimplementasikan strategi adalah sistem
pengendalian manajemen. Sistem pengendalian manajemen merupakan decision
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
3
Universitas Indonesia
support system yang membantu menyediakan informasi untuk pengambilan
keputusan (Fried, 2010). Sistem pengendalian manajemen menghasilkan
informasi ukuran kinerja yang digunakan oleh manajemen untuk pengambilan
keputusan stratejik (Zimmerman, 2006; Weinβerger dan Angelkrot, 2011).
Simons (1995)mendefinisikan sistem pengendalian manajemen sebagai sistem
informasi yang digunakan rutin oleh perusahaan untuk melaksanakan kegiatan
operasional. Definisi tersebut menekankan pada, pertama, informasi yang
dihasilkan oleh sistem pengendalian manajemen meliputi: ukuran kinerja
keuangan dan non keuangan (what to control). Kedua, aliran informasi yang
menghubungkan manajemen puncak dengan bawah (how to control).
Ukuran kinerja keuangan dan non keuangan merupakan informasi mengenai
apa yang dikendalikan oleh manajemen (what to control) (Agostinos dan
Arnaboldi, 2012). Ukuran kinerja keuangan adalah informasi yang diperoleh
dalam laporan keuangan. Ukuran kinerja keuangan ini dianggap mempunyai
banyak kelemahan, antara lain: bersifat historis, terlalu agregat, terdistorsi serta
tidak bersifat jangka panjang (Kaplan dan Norton, 1996; Ittner dan Larcker, 1998,
Neely, Gregory dan Platt, 2005; Chenhall dan Langfield-Smith, 2007; Horngren,
Harrison dan Oliver, 2012). Kelemahan-kelemahan tersebut disebabkan oleh
antara lain: adanya perkembangan metode-metode dalam akuntansi manajemen
kontemporer (seperti: just in time (JIT), total quality management (TQM) dan
sebagainya), perubahan investasi dari yang bersifat tangible ke intangible dan
peningkatan ketidakpastian lingkungan. Faktor-faktor tersebut tidak dapat diukur
dengan ukuran kinerja keuangan, melainkan ukuran kinerja non keuangan (Ittner
dan Larcker, 1998; Chenhall dan Langfield-Smith, 2007). Ukuran kinerja non
keuangan juga mempunyai kelemahan yaitu ketepatan pengukuran, karena
dianggap terlalu abstrak dan subyektif sehingga perusahaan mengalami kesulitan
dalam mengintepretasikannya (Banker, Chang dan Pizzini, 2011). Meskipun
demikian, ukuran kinerja non keuangan berfokus pada komponen operasional
yang dapat dikendalikan oleh manajemen. Ukuran kinerja non keuangan juga
bermanfaat untuk mengurangi gamesmanships yang diakibatkan oleh penggunaan
ukuran kinerja keuangan. Hal ini mendorong kepuasan dan produktivitas
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
4
Universitas Indonesia
karyawan perusahaan, sehingga dapat memicu peningkatan kinerja bisnis (Chow
dan Van der Stede, 2006; Banker, 2007; Dossi dan Patelli, 2010).
Aliran informasi yang menghubungkan manajemen puncak dengan bawah
(how to control) menunjukkan bagaimana ukuran kinerja keuangan dan non
keuangan digunakan sebagai pengendalian stratejik (Agostinos dan Arnaboldi,
2012). Berry et al. (2009) dan Tucker, Throne dan Gurd (2009)
mengidenfikasikan beberapa penelitian terdahulu yang mengukur aliran informasi
(how to control) dengan levers of control (LOC) dari Simons (1995 dan 2000).
LOC terdiri dari empat elemen pengendalian yaitu: belief system, boundary
system,diagnostic control dan interactive control. Belief system merupakan
pengendalian yang memuat filosofi perusahaan, dan menjadi budaya organisasi.
Boundary system merupakan pengendalian yang membatasi ide-ide atau inovasi
berlebihan dari individu-individu. Pengendalian ini bertujuan untuk mengurangi
risiko gagal dalam merealisasikan ide atau inovasi tersebut. Diagnostic control
merupakan pengendalian yang memastikan kegiatan operasional sesuai dengan
tujuan dan sasaran perusahaan. Biasanya pengendalian ini berupa perbandingan
antara realisasi dengan anggaran. Interactive control merupakan pengendalian
yang memungkinkan terjadinya hubungan interaktif antara manajemen puncak
dan bawah. Keempat elemen pengendalian LOC menjadi sarana aliran informasi
dari manajemen puncak ke bawah dan sebaliknya. Boundary system dan
diagnostic control merupakan sarana aliran informasi satu arah, yaitu: dari
manajemen puncak ke bawah atau manajemen bawah ke puncak. Misalnya:
manajemen puncak menetapkan target yang harus dicapai oleh manajemen bawah.
Dan manajemen bawah melaporkan realisasi pencapaian target ke manajemen
puncak. Belief system dan interactive control merupakan pengendalian yang
memungkinkan adanya komunikasi interaktif antara manajemen puncak dengan
bawah dan sebaliknya. Belief system merupakan pengendalian yang memuat
filosofi perusahaan, seperti: visi, misi dan tujuan perusahaan. Filosofi ini yang
mendorong perusahaan untuk terus berkembang, dan menyesuaikan dengan
kondisi lingkungan bisnis. Pengendalian interaktif merealisasikan filosofi
perusahaan tersebut. Pengendalian ini memungkinkan manajemen bawah untuk
menyampaikan informasi dari eksternal perusahaan. Informasi eksternal,
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
5
Universitas Indonesia
misalnya: tindakan pesaing, perubahan regulasi, kepuasan pelanggan dan
sebagainya, dapat menjadi bahan diskusi bagi manajemen puncak dan
bawahannya. Diskusi interaktif ini yang mendorong terjadinya pembelajaran
organisasi (Simons, 1995 dan Simons, 2000).
Pembelajaran organisasi adalah proses akuisisi informasi atau pengetahuan
sampai dengan internalisasinya sehingga memberikan kapabilitas bagi perusahaan
untuk menghadapi ketidakpastian lingkungan bisnis (Huber, 1991; Teece dan
Pisano, 1994; Teece, Pisano dan Shuen, 1997). Argyris (1977)membedakan
pembelajaran organisasi menjadi dua jenis, yaitu: single loop learning dan double
loop learning. Single loop learning adalah proses pembelajaran yang dirancang
untuk mengidentifikasi dan memperbaiki kesalahan yang ada, sehingga sesuai
dengan apa yang diharapkan oleh perusahaan. Tindakan perbaikan yang dilakukan
harus sesuai dengan standar operasional dalam perusahaan. Double loop learning
merupakan proses pembelajaran yang memungkinkan organisasi untuk
memperbaiki penyebab terjadinya suatu kesalahan. Misalnya: dalam pengendalian
anggaran, apabila terjadi penyimpangan antara realisasi dengan target anggaran
maka penyimpangan tersebut harus diperbaiki oleh manajemen. Selain itu,
penyebab terjadinya penyimpangan juga harus dipelajari oleh manajemen.
Apabila perlu, perbaikan terhadap sistem anggaran juga dapat dilakukan oleh
organisasi. Perbaikan tersebut merupakan hasil dari pembelajaran organisasi. Oleh
karena itu, pembelajaran organisasi dapat membantu perusahaan untuk mencapai
dan bahkan meningkatkan kinerjanya (Henri, 2006 dan Widener, 2007).
Peningkatan kinerja perusahaan produk konsumen tidak berbanding lurus
dengan pertumbuhan industri produk konsumen yang cukup tinggi. Perusahaan
harus berusaha untuk dapat menikmati pertumbuhan industri tersebut. Salah satu
usaha yang harus dilakukan oleh perusahaan adalah menyesuaikan kondisi
internalnya dengan ketidakpastian lingkungan sebagai faktor kontinjensi.
Ketidakpastian lingkungan bersifat dinamis sehingga perusahaan harus bergerak
secara fleksibel dan adaptatif. Bagaimana perusahaan memperoleh kemampuan
tersebut sehingga masih dapat mencapai dan meningkatkan kinerja bisnisnya?
Perusahaan dapat memperoleh kemampuan tersebut melalui pemberdayaan
sistem pengendalian manajemen secara optimal. Sistem pengendalian manajemen
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
6
Universitas Indonesia
digunakan untuk mengimplementasikan pilihan strategi bersaing. Dalam proses
untuk mengimplementasikan pilihan strategi bersaing ini, sistem pengendalian
manajemen juga berperan untuk membentuk pembelajaran organisasi.
Pembelajaran organisasi memberikan kemampuan responsif dan adaptatif bagi
perusahaan untuk meningkatkan kinerja bisnis, meskipun perusahaan menghadapi
ketidakpastian lingkungan.
1.2. Perumusan Masalah
Penelitian-penelitian terdahulu cenderung menguji komponen-komponen
sistem pengendalian manajemen, yang meliputi: ukuran kinerja keuangan dan non
keuangan (what to control) serta levers of control (LOC) (how to control) secara
terpisah. Penelitian-penelitian tersebut dapat dikelompokkan menjadi tiga topik
penelitian besar, yaitu: (1) pengaruh ketidakpastian lingkungan dan pilihan
strategi bersaing terhadap ukuran kinerja keuangan dan non keuangan, (2)
pengaruh ketidakpastian lingkungan dan pilihan strategi bersaing terhadap LOC,
dan (3) pengaruh LOC terhadap kapabilitas organisasi.
Kelompok penelitian pertama menguji pengaruh ketidakpastian lingkungan
dan pilihan strategi bersaing terhadap ukuran kinerja keuangan dan ukuran kinerja
non keuangan. Beberapa penelitian menguji pengaruh ketidakpastian lingkungan
terhadap ukuran kinerja keuangan dan non keuangan menyimpulkan bahwa
perusahaan yang menghadapi ketidakpastian lingkungan tinggi (rendah)
cenderung menggunakan ukuran kinerja non keuangan (keuangan) (Govindarajan,
1984; Hoque, 2004; Katan, Pike dan Tayles, 2007; Jusoh, 2010). Berbeda dengan
hasil penelitian-penelitian tersebut, Lee dan Yang (2011) menunjukkan bahwa
ketidakpastian lingkungan tidak mempengaruhi ukuran kinerja keuangan dan non
keuangan. Bastian dan Muchlish (2012) menunjukkan bahwa ketidakpastian
lingkungan meningkatkan penggunaan ukuran kinerja kinerja keuangan dan non
keuangan. Secara umum, hasil penelitian-penelitian terdahulu dapat
menyimpulkan bahwa ketidakpastian lingkungan meningkatkan (menurunkan)
ukuran kinerja non keuangan (ukuran kinerja keuangan).
Beberapa penelitian lainnya yang menguji pengaruh pilihan strategi
bersaing terhadap ukuran kinerja keuangan dan ukuran kinerja non keuangan
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
7
Universitas Indonesia
menunjukkan bahwa perusahaan dengan strategi diferensiasi (efisiensi biaya)
cenderung menggunakan ukuran kinerja non keuangan (ukuran kinerja keuangan)
(Govindarajan, 1988;Perrera, Harrison dan Poole, 1997; Ittner, Larcker dan Rajan,
1997;Nilsson dan Rapp, 1999; Lilis, 2002; Baines dan Langfield-Smith, 2003;
Verbeeten dan Boons, 2009; Veen Dricks, 2010; King, Clarkson dan Wallace,
2010; Tsamenyi, Sahadev dan Qiao, 2011; Inamdar 2012). Penelitian-penelitian
tersebut mengindikasikan adanya pola yang menunjukkan pilihan strategi tertentu
akan mempengaruhi ukuran kinerja tertentu.Beberapa penelitian lainnya
menunjukkan hasil yang berlawanan dengan pola di atas. Hasil penelitian-
penelitian tersebut membuktikan bahwa perusahaan dengan strategi diferensiasi
menggunakan ukuran kinerja keuangan (Simons, 1987; Abernethy dan Brownell,
1999; Hyvonnen, 2007). Simons, Abernethy dan Brownell, dan Hyvonnen
berargumentasi bahwa penggunaan ukuran kinerja keuangan tersebut untuk
membatasi inovasi-inovasi yang berlebihan. Ini mengindikasikan bahwa inovasi-
inovasi yang dilakukan oleh perusahaan harus memberikan kepastian dalam
meningkatkan profitabilitas. Hasil penelitian-penelitian terdahulu tersebut di atas
masih belum dapat menyimpulkan pengaruh pilihan strategi bersaing terhadap
kecenderungan penggunaan ukuran kinerja tertentu, keuangan atau non keuangan.
Kelompok penelitian kedua menguji pengaruh ketidakpastian lingkungan
dan pilihan strategi bersaing terhadap levers of control (LOC). Widener (2007)
menunjukkan bahwa ketidakpastian lingkungan berpengaruh positif terhadap
masing-masing elemen dalam LOC. Hal ini mengindikasikan bahwa semakin
tinggi ketidakpastian yang diakibatkan oleh lingkungan bisnis akan meningkatkan
penggunaan elemen-elemen pengendalian dalam LOC. Hoque dan Chia (2012)
membuktikan bahwa perubahan lingkungan bisnis dan strategi mempengaruhi
penggunaan LOC dalam perusahaan. LOC menfasilitasi perubahan yang dialami
oleh perusahaan sehingga perusahaan mampu mencapai kinerja. Karaharjan,
Hanifah dan Wiyantoro (2013) membuktikan bahwa lingkungan kompetitif
meningkatkan penggunaan LOC. Yuliansyah dan Khan (2014) menunjukkan
bahwa perusahaan dengan customer focused strategy menggunakan pengendalian
interaktif (interactive control). Implikasi hasil penelitian-penelitian tersebut
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
8
Universitas Indonesia
adalah LOC merupakan pengendalian stratejik untuk menghadapi ketidakpastian
lingkungan.
Kelompok penelitian ketiga menguji pengaruh LOC terhadap kapabilitas
organisasi. LOC diukur berdasarkan masing-masing elemennya, yaitu: belief
system, boundary system, diagnostic control dan interactive control(Simons,
1995). Bisbe dan Otley (2004) menunjukkan bahwa interactive control dapat
meningkatkan kapabilitas inovasi pada perusahaan dengan innovative intensive.
Sedangkan pada perusahaan lainnya, interactive control tidak meningkatkan
kapabilitas inovasi. Ratmono dan Nahartyo (2012) melakukan ekstensifikasi
terhadap penelitian Bisbe dan Otley (2004) dengan menggunakan keempat elemen
LOC. Hasil penelitian menunjukkan bahwa LOC mendorong kapabilitas inovasi.
Henri (2006) menunjukkan bahwa interactive control (diagnostic control)
meningkatkan (menurunkan) pembelajaran organisasi. Widener (2007)
membuktikan bahwa diagnostic control meningkatkan kapabilitas pembelajaran
organisasi. Widener berargumentasi identifikasi risiko-risiko bisnis merupakan
pembelajaran yang baik bagi perusahaan untuk lebih selektif dalam memanfaatkan
peluang bisnis. Sedangkan interactive control tidak berpengaruh secara statistik
terhadap pembelajaran organisasi. Yunus dan Yuliansyah (2012) membuktikan
bahwa interactive control meningkatkan pembelajaran organisasi. Yuliansyah dan
Khan (2014) juga menunjukkan pengaruh positif interactive control terhadap
pembelajaran organisasi. Papat, Ismail dan Fajar (2012) menguji pengaruh
masing-masing elemen LOC terhadap pembelajaran organisasi. Hasil penelitian
menunjukkan bahwa masing-masing elemen LOC, yaitu: belief system, boundary
system, diagnostic control dan interactive control meningkatkan pembelajaran
organisasi. Hasil penelitian-penelitian tersebut mengindikasikan bahwa LOC
meningkatkan pembelajaran organisasi.
Pengujian terhadap masing-masing komponen sistem pengendalian
manajemen, ukuran kinerja keuangan dan non keuangan (what to control) dan
LOC (how to control), secara terpisah merupakan kesenjangan penelitian-
penelitian terdahulu yang diisi oleh penelitian ini. Penggabungan what to control
dan how to control dalam satu model penelitian diharapkan dapat memberikan
pemahaman secara komprehensif khususnya mengenai peranan sistem
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
9
Universitas Indonesia
pengendalian manajemen dalam perusahaan. Dalam praktiknya di perusahaan,
ukuran kinerja keuangan dan non keuangan digunakan dalam levers of control,
tanpa adanya pemisahan. Pengembangan model penelitian ini diharapkan dapat
mendekati kondisi riil di perusahaan. Pengembangan model penelitian ini
menggunakan pendekatan content dengan perspektif outside-in dan inside-
out(Chenhall, 2005a). Pendekatan content dengan perspektif outside-in didasarkan
pada teori kontinjensi. Ketidakpastian lingkungan sebagai faktor eksternal
mempengaruhi penetapan strategi bersaing. Pilihan strategi bersaing tepat
memberikan keunggulan bersaing bagi perusahaan meskipun menghadapi kondisi
lingkungan yang tidak pasti. Pengaruh ketidakpastian lingkungan terhadap pilihan
strategi bersaing merupakan kondisi untuk mencapai external fit. Pilihan strategi
bersaing mempengaruhi ukuran kinerja keuangan dan non keuangan. Hal ini
disebut dengan internal fit(Ginsberg dan Venkatraman, 1985; Nilsson dan Rapp,
2005; Inamdar, 2012). Pendekatan content dengan perspektif inside-out
didasarkan pada dynamic capability view (DCV). Konsep DCV menyatakan
bahwa proses internal perusahaan mendorong pembentukan pembelajaran
organisasi (Huber, 1991; Teece dan Pisano, 1994; Teece, Pisano dan Shuen,
1997). Penelitian ini merepresentasikan proses internal perusahaan dalam levers of
control (LOC).
Penelitian terdahulu yang menggabungkan what to control dan how to
control adalah Ferreira dan Otley (2009). Ferreira dan Otley menguji pengaruh
misfit antara pilihan strategi bersaing dengan teknik pengukuran kinerja (what to
control) terhadap kinerja bisnis yang dimoderasi oleh intensitas penggunaan
sistem pengendalian manajemen (how to control). Hasil penelitiannya
membuktikan bahwa pengaruh negatif misfit antara pilihan strategi bersaing
dengan teknik pengukuran kinerja terhadap kinerja bisnis diperlemah oleh
intensitas penggunaan sistem pengendalian manajemen. Perbedaan antara
penelitian Ferreira dan Otley (2009) dengan penelitian ini adalah, pertama,
penelitian ini tidak menguji pengaruh misfit antara faktor-faktor kontinjensi
dengan praktik-praktik pengendalian manajemen terhadap kinerja. Penelitian ini
menguji pengaruh faktor-faktor kontinjensi terhadap kinerja secara tidak langsung
melalui sistem pengendalian manajemen. Kedua, penelitian ini menggunakan
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
10
Universitas Indonesia
structural equation modeling (SEM) untuk menguji model penelitian. Sedangkan
Ferreira dan Otley menggunakan moderated regression analysis (MRA). Ketiga,
penelitian ini menguji hubungan relasional antara ukuran kinerja keuangan dan
non keuangan dengan LOC. Pengujian ini mengindikasikan bahwa ukuran kinerja
keuangan dan non keuangan sebagai what to control sama pentingnya dengan
LOC sebagai how to control. Sedangkan Ferreira dan Otley menekankan pada
pentingnya how to control dibandingkan what to control. Keempat, perbedaan
pengukuran variabel yang menjadi what to control dan how to control. Penelitian
ini mengukur variabel yang menjadi what to control dengan ukuran kinerja
keuangan dan non keuangan. Ferreira dan Otley mengukur variabel yang menjadi
what to control dengan berbagai teknik pengukuran kinerja. Penelitian ini
mengukur variabel yang menjadi how to control dengan levers of control (LOC),
sedangkan Ferreira dan Otley mengukurnya dengan intensitas penggunaan sistem
pengendalian manajemen. Kelima, penelitian ini menggunakan variabel
pembelajaran organisasi. Pembelajaran organisasi memberikan kapabilitas
responsif dan adapatatif bagi perusahaan dalam menghadapi kondisi lingkungan
bisnis yang dinamis. Penelitian ini berupaya menyempurnakan penelitian Ferreira
dan Otley dalam menjelaskan bahwa hubungan relasional antara ukuran kinerja
keuangan dan non keuangan (what to control) dan LOC (how to control) dapat
membentuk pembelajaran organisasi bagi perusahaan.
Penelitian-penelitian terdahulu mengenai pengaruh ketidakpastian
lingkungan terhadap ukuran kinerja keuangan dan non keuangan secara tidak
langsung melalui pilihan strategi bersaingan masih terbatas. Flemming, Chow dan
Chen (2009) membuktikan bahwa ketidakpastian lingkungan meningkatkan
penggunaan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan secara tidak langsung,
melalui strategi diferensiasi. Sedangkan Bastian dan Muchlish (2012)
menunjukkan bahwa ketidakpastian lingkungan tidak berpengaruh terhadap
ukuran kinerja keuangan dan non keuangan secara tidak langsung melalui strategi
efisiensi biaya. Bastian dan Muchlish juga menunjukkan bahwa ketidakpastian
lingkungan tidak berpengaruh terhadap ukuran kinerja keuangan secara tidak
langsung melalui strategi diferensiasi. Ketidakpastian lingkungan meningkatkan
penggunaan ukuran kinerja non keuangan secara tidak langsung melalui strategi
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
11
Universitas Indonesia
diferensiasi. Hasil penelitian-penelitian terdahulu masih belum dapat
menyimpulkan mengenai pengaruh ketidakpastian lingkungan terhadap ukuran
kinerja keuangan dan non keuangan secara tidak langsung melalui pilihan strategi
bersaing. Penelitian ini diharapkan dapat menjelaskan secara komprehensif
mengenai pengaruh ketidakpastian lingkungan terhadap ukuran kinerja keuangan
dan non keuangan (what to control) serta LOC (how to control) melalui pilihan
strategi bersaing. Penggabungan ukuran kinerja (keuangan dan non keuangan) dan
LOC diharapkan dapat menjelaskan ketidakkonklusifan hasil penelitian-penelitian
terdahulu.
Pengukuran variabel ukuran kinerja keuangan dan non keuangan sebagai
what to control dalam penelitian ini berbeda dari pengukuran variabel yang
digunakan oleh penelitian-penelitian sebelumnya. Penelitian-penelitian
sebelumnya mengukur ukuran kinerja keuangan dan non keuangan berdasarkan
rerangka balanced scorecard (BSC) (Chenhall, 2005b; Flemming, Chow dan
Chen, 2009; Lee dan Yang, 2011). Penelitian ini mengukur ukuran kinerja
keuangan dan non keuangan berdasarkan multiple performance indicators.
Multiple performance indicators adalah ukuran kinerja untuk menilai capaian dari
fungsi-fungsi manajemen, yaitu: produksi, pemasaran dan human resources dari
Chenhall dan Langfield-Smith (2007). Ukuran kinerja dari masing-masing fungsi
manajemen tersebut meliputi ukuran kinerja keuangan dan non keuangan.
Pengukuran variabel ini diharapkan lebih mencerminkan kondisi riil dalam
perusahaan.
Selain perbaikan dalam pengukuran variabel ukuran kinerja keuangan dan
non keuangan, perbaikan pengukuran variabel lainnya adalah pengukuran pilihan
strategi bersaing. Penelitian-penelitian terdahulu menggunakan strategic priorities
untuk mengukur pilihan strategi bersaing (Chenhall dan Langfield-Smith, 1998;
Jermias dan Gani, 2004; Tsamenyi, Sahadev dan Qiao, 2011; Spencer, Joiner dan
Salmon, 2013). Penelitian-penelitian terdahulu cenderung mengukur pilihan
strategi bersaing berdasarkan hasil atau prioritas stratejik yang harus dicapai oleh
perusahaan. Penelitian ini mengukur pilihan strategi bersaing berdasarkan
rerangka konsep value chain. Pengukuran variabel ini berdasarkan proses atau
kegiatan operasional yang dijalankan oleh perusahaan. Orientasi pilihan strategi
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
12
Universitas Indonesia
efisiensi biaya atau diferensiasi diimplementasikan dalam mekanisme operasional.
Kegiatan-kegiatan operasional perusahaan, meliputi: kegiatan utama dan
penunjang yang dijalankan dalam perusahaan harus mendukung orientasi tersebut
(Hitt, Hoskisson dan Ireland, 2011). Penggunaan rerangka konsep value chain
untuk mengukur pilihan strategi bersaing diharapkan dapat mengukur orientasi
bersaing perusahaan secara lebih tepat dibandingkan pengukuran-pengukuran
sebelumnya.
Penelitian-penelitian terdahulu yang menggabungkan antara ukuran kinerja
(keuangan dan non keuangan) dengan LOC lebih banyak menggunakan metode
studi kasus dan field study(Simons, 1994; Marginsson, 2002; Peljhan, 2007;
Tuomela, 2005; Agostinos dan Arnaboldi, 2012). Penelitian-penelitian tersebut
hanya menggunakan diagnostic control dan interactive control yang merupakan
elemen-elemen LOC. Simons (1994)membuktikan pengendalian diagnostik
dilakukan oleh para CEO baru pada tahun pertama kepemimpinannya dengan
menggunakan ukuran kinerja keuangan. Pada tahun kedua, pengendalian
dilakukan secara interaktif dengan menggunakan ukuran kinerja keuangan dan
non keuangan. Marginsson (2002) dan Peljhan (2007) menguji penggunaan
ukuran kinerja keuangan dan non keuangan dalam diagnostic control dan
interactive control. Ukuran kinerja keuangan dalam bentuk laporan-laporan
periodik mengenai realisasi key performance indicators (KPI) digunakan sebagai
pengendalian diagnostik. Kemudian hasil laporan pencapaian KPI tersebut
didiskusikan dan dibahas secara interaktif. Tuomela (2005) membuktikan bahwa
perusahaan menggunakan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan baik
sebagai pengendalian diagnostik maupun interaktif. Agostinos dan Arnaboldi
(2012) membuktikan bahwa ukuran kinerja keuangan cenderung digunakan
sebagai pengendalian diagnostik. Sedangkan pengendalian interaktif cenderung
menggunakan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan. Hasil penelitian-
penelitian tersebut telah membuktikan bahwa ukuran kinerja keuangan dan non
keuangan digunakan sebagai pengendalian diagnostik dan interaktif. Namun, hasil
penelitian-penelitian tersebut belum dapat mengambil kesimpulan secara umum.
Rancangan penelitian ini adalah kuantitatif dengan metode survei. Hasil penelitian
ini diharapkan dapat mengambil kesimpulan secara umum mengenai penggunaan
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
13
Universitas Indonesia
ukuran kinerja keuangan dan non keuangan sebagai levers of control (LOC) dari
Simons (1995). Berbeda dengan penelitian-penelitian sebelumnya, penelitian ini
menggunakan keempat elemen pengendalian LOC, yaitu: belief system, boundary
system, diagnostic control dan interactive control. Penggunaan keempat elemen
untuk mengukur LOC diharapkan dapat memberikan pemahaman yang lebih
lengkap dibandingkan penelitian-penelitian terdahulu yang hanya menggunakan
diagnostic control dan interactive control.
Berdasarkan argumentasi-argumentasi di atas, maka penelitian ini
mengembangkan model penelitian yang menggabungkan ukuran kinerja keuangan
dan non keuangan (what to control) dengan LOC (how to control). Model
penelitian ini dimulai dari ketidakpastian lingkungan yang dihadapi oleh strategic
business unit (SBU). SBU-SBU tersebut harus dapat mencapai kinerja, meskipun
menghadapi lingkungan bisnis yang tidak pasti. Oleh karena itu, SBU harus
menetapkan pilihan strategi bersaing yang tepat. Pilihan strategi bersaing tersebut
mempengaruhi kecenderungan penggunaan ukuran kinerja keuangan dan non
keuangan. Ukuran kinerja keuangan dan non keuangan digunakan dalam levers of
control. Hal ini mendorong pembelajaran organisasi, sehingga SBU dapat
mencapai kinerja bisnisnya. Pengembangan model penelitian ini bertujuan untuk
menjawab pertanyaan umum: “Bagaimana upaya SBU untuk mencapai kinerja
bisnis, meskipun harus menghadapi ketidakpastian lingkungan?”
Pertanyaan umum tersebut dijabarkan dalam pertanyaan-pertanyaan khusus,
sebagai berikut:
1. Bagaimana peranan ketidakpastian lingkungan sebagai faktor kontinjensi
yang mempengaruhi SBU dalam menetapkan pilihan strategi bersaingnya?
2. Bagaimana peranan pilihan strategi bersaing dalam mempengaruhi
penggunaan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan?
3. Bagaimana penggunaan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan sebagai
levers of control?
4. Bagaimana peranan levers of control dalam mendorong terjadinya
pembelajaran organisasi?
5. Bagaimana peranan pembelajaran organisasi dalam meningkatkan kinerja
bisnis SBU?
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
14
Universitas Indonesia
1.3. Tujuan Penelitian
Secara umum, penelitian ini bertujuan untuk membuktikan secara empiris
peranan sistem pengendalian manajemen, yang dipengaruhi oleh pilihan strategi
bersaing berdasarkan ketidakpastian lingkungan, dapat mendorong pembelajaran
organisasi untuk meningkatkan kinerja bisnis (Tucker, Throne dan Gurd, 2009).
Secara khusus, penelitian ini bertujuan untuk membuktikan secara empiris,
pertama, pengaruh ketidakpastian lingkungan terhadap pilihan strategi bersaing.
Kedua, pengaruh pilihan strategi bersaing terhadap ukuran kinerja keuangan dan
non keuangan (what to control). Tujuan pertama dan kedua ini memperkuat
penelitian-penelitian kontinjensi dengan menggunakan variabel kontekstual:
ketidakpastian lingkungan dan pilihan strategi bersaing (Chenhall, 2003; Tucker,
Throne dan Gurd, 2009; Berry et al, 2009).
Ketiga, ukuran kinerja keuangan dan non keuangan (what to control)
digunakan dalam levers of control (how to control). Keempat, levers of control
mendorong terjadinya pembelajaran organisasi. Kelima, pembelajaran organisasi
memberikan kapabilitas dinamis bagi SBU sehingga dapat mencapai kinerja
bisnis. Tujuan ketiga sampai dengan kelima ini mengkonfirmasikan hasil
penelitian-penelitian dynamic capability view (DCV) yang telah menunjukkan
peranan pembelajaran organisasi sebagai kekuatan internal SBU untuk mencapai
kinerja bisnis(Kusunoki, Nonaka dan Nagata, 1998; Adner dan Helfat, 2003; Wu,
2006; Zhou dan Li, 2010).
1.4. Manfaat Penelitian
Penelitian ini memberikan manfaat penting bagi beberapa pihak, yaitu:
1. Bagi perkembangan ilmu pengetahuan
Penelitian ini diharapkan dapat memperkaya penelitian-penelitian di bidang
akuntansi manajemen, khususnya sistem pengendalian manajemen.
Penggabungan komponen-komponen sistem pengendalian manajemen, yaitu:
ukuran kinerja keuangan dan non keuangan (what to control) dengan LOC
(how to control) dapat memberikan penjelasan secara komprehensif mengenai
peranan sistem pengendalian manajemen dalam SBU. Sistem pengendalian
manajemen yang mendukung pilihan strategi bersaing mendorong
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
15
Universitas Indonesia
pembelajaran organisasi sehingga SBU dapat meningkatkan kinerja bisnisnya,
meskipun menghadapi ketidakpastian lingkungan. Penelitian ini juga
diharapkan dapat bermanfaat untuk pengembangan penelitian selanjutnya
dengan melakukan perbaikan pengukuran terhadap variabel ukuran kinerja
keuangan dan non keuangan serta pilihan strategi bersaing.
2. Bagi SBU consumer goods
Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan bagi manajemen
SBU consumer goods dalam menggunakan sistem pengendalian manajemen
secara optimal. Sistem pengendalian manajemen merupakan mekanisme untuk
mengimplementasikan pilihan strategi bersaing. SBU menentukan pilihan
strategi bersaingnya berdasarkan kondisi ketidakpastian lingkungan. Pilihan
strategi bersaing tersebut mempengaruhi kecenderungan SBU untuk
menggunakan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan. Ukuran kinerja
keuangan dan non keuangan digunakan sebagai levers of control (LOC) untuk
mendorong pembelajaran organisasi, sehingga SBU dapat mencapai kinerja
bisnis.
1.5. Ruang Lingkup Penelitian
Ketidakpastian lingkungan, dalam penelitian ini, didefinisikan sebagai
kondisi ketidakpastian yang dipersepsikan oleh manajemen dalam mempengaruhi
pencapaian tujuan stratejik (Chenhall, 2003; Widener, 2007). Ketidakpastian
lingkungan ini dipicu oleh adanya dinamika perubahan lingkungan bisnis dan
intensitas persaingan (Sharma, 2002; Chenhall, 2003). Dinamika perubahan
lingkungan bisnis merupakan perubahan kondisi perekonomian, teknologi,
regulasi dan sosial secara makro yang dapat mempengaruhi pengambilan
keputusan bisnis. Intensitas persaingan merupakan kondisi persaingan secara
langsung antar strategic business units (SBUs) dalam masing-masing sektor.
Ketidakpastian lingkungan mendorong perusahaan untuk melakukan
investasi terhadap teknologi informasi yang dapat mendukung ketepatan
pengambilan keputusan. Penelitian-penelitian terdahulu telah membuktikan secara
konklusif bahwa teknologi informasi yang mendukung sistem pengendalian
manajemen menghasilkan informasi tepat waktu, valid, akurat dan agregat
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
16
Universitas Indonesia
(Gordon dan Narayanan, 1984; Chenhall dan Morris, 1986; Mangaliso, 1995;
Hammad, Jusoh dan Ghozali, 2013). Hasil penelitian-penelitian terdahulu tersebut
telah membuktikan secara konklusif bahwa untuk menghadapi ketidakpastian
lingkungan, perusahaan membutuhkan sistem pengendalian manajemen yang
didukung teknologi informasi secara memadai sehingga dapat menghasilkan
informasi secara tepat waktu, valid, akurat dan agregat. Sedangkan hasil
penelitian-penelitian terdahulu yang menguji dimensi informasi yaitu: ukuran
kinerja keuangan dan non keuangan yang dihasilkan oleh sistem pengendalian
manajemen masih belum secara konklusif menunjukkan peranannya dalam
mengimplementasikan strategi.
Penelitian ini berfokus pada peranan sistem pengendalian manajemen secara
stratejik. Sistem pengendalian manajemen terdiri dari ukuran kinerja (keuangan
dan non keuangan) dan levers of control. Kecenderungan penggunaan ukuran
kinerja keuangan dan non keuangan dipengaruhi oleh pilihan strategi bersaing
dalam menghadapi ketidakpastian lingkungan. Ukuran kinerja keuangan dan non
keuangan digunakan dalam levers of control. Hal ini mendorong terjadinya
pembelajaran organisasi, sehingga perusahaan mencapai kinerja bisnisnya.
Pengembangan model penelitian ini didasarkan pada teori kontinjensi dan
dynamic capability view (DCV).
Penelitian ini tidak menggunakan teori psikologi dan sosiologi untuk
menjelaskan peranan sistem pengendalian manajemen dalam perusahaan.
Penelitian ini, tidak menguji sistem pengendalian manajemen sebagai alat evaluasi
untuk memberikan punishment atau reward kepada individu-individu, sehingga
mempengaruhi motivasi mereka dalam mencapai tujuan organisasi. Penelitian ini
mengasumsikan motivasi individu-individu telah sesuai dengan tujuan organisasi.
1.6. Sistematika Penulisan Disertasi
Disertasi ini disusun dalam 6 bab sebagai berikut:
Bab 1 : Pendahuluan, membahas mengenai latar belakang, perumusan masalah,
tujuan penelitian, kontribusi penelitian, ruang lingkup penelitian dan
sistematika penulisan disertasi.
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
17
Universitas Indonesia
Bab 2 : Tinjauan Kepustakaan, berisi teori-teori mengenai: teori kontinjensi
dan dynamic capability view (DCV), pendekatan content untuk
mempelajari hubungan antara strategi dengan sistem pengendalian
manajemen, sistem pengendalian manajemen: what to control dan how
to control, faktor-faktor kontinjensi yang mempengaruhi sistem
pengendalian manajemen, penggunaan sistem pengendalian
manajemen untuk meningkatkan pembelajaran organisasi dan
pembelajaran organisasi sebagai kekuatan internal.
Bab 3 : Rerangka Konseptual dan Pengembangan Hipotesis, berisi mengenai
rerangka konseptual sebagai dasar pengembangan hipotesis, hipotesis
serta rekapitulasi hipotesis.
Bab 4 : Metode Penelitian, bab ini meliputi: proses penelitian, model
penelitian, operasionalisasi dan pengukuran variabel, pengembangan
dan pengujian instrumen, populasi dan pemilihan sampel, metode dan
teknik pengumpulan data serta alat pengujian hipotesis yang digunakan
dalam penelitian ini, pengujian tambahan dan robustness.
Bab 5 : Analisis dan Pembahasan, bab ini meliputi: deskripsi data berupa:
profil responden, SBU dan variabel, pengujian hipotesis, pembahasan,
hasil pengujian tambahan dan robustness.
Bab 6 : Kesimpulan, implikasi hasil penelitian, keterbatasan dan saran, bab ini
meliputi: kesimpulan, implikasi hasil penelitian dan keterbatasan
penelitian serta saran pengembangan penelitian selanjutnya.
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
18 Universitas Indonesia
BAB 2
TINJAUAN LITERATUR
2.1. Teori Kontinjensi dalam Penelitian Sistem Pengendalian Manajemen
Efektivitas sistem pengendalian manajemen tergantung pada rancangannya
yang disusun berdasarkan faktor-faktor kontinjensi. Sistem pengendalian
manajemen yang dibuat berdasarkan faktor-faktor kontinjensi: lingkungan bisnis,
teknologi, struktur organisasi dan ukuran perusahaan, memberikan fleksibilitas
sehingga perusahaan menjadi responsif dan adaptatif (Waterhouse dan Tiessen,
1978; Otley, 1980).
Chenhall (2003) melakukan reviu terhadap penelitian-penelitian sistem
pengendalian manajemen yang berbasis kontinjensi pada periode tahun 1980 –
2000. Penelitian-penelitian tersebut merupakan penelitian survei yang dimuat
dalam 19 jurnal ilmiah. Hasil reviu berikut disajikan berdasarkan faktor
kontinjensi yang paling banyak digunakan dalam penelitian-penelitian terdahulu,
yaitu: (1) lingkungan bisnis, (2) teknologi, (3) struktur organisasi, (4) ukuran
perusahaan, (5) strategi, dan (6) budaya. Penelitian-penelitian pada periode 1980 –
2000 masih belum banyak menggunakan strategi sebagai faktor kontinjensi.
Namun pada periode 1997 – 2009, Tucker, Throne dan Gurd (2009)
mengidentifikasikan perkembangan penelitian-penelitian sistem pengendalian
manajemen yang menggunakan strategi sebagai faktor kontinjensi. Identifikasi
tersebut berasal dari 33 penelitian yang dimuat dalam jurnal penelitian akuntansi
manajemen terkemuka. Studi literatur yang dilakukan oleh Chenhall serta Tucker,
Throne dan Gurd menyimpulkan pentingnya faktor kontinjensi dalam menyusun
rancangan sistem pengendalian manajemen. Kesesuaian antara faktor-faktor
kontinjensi dengan rancangan sistem pengendalian manajemen memudahkan
adaptasi apabila terjadi perubahan dalam faktor kontinjensi sehingga perusahaan
dapat mencapai kinerja.
Kesesuaian merupakan proposisi dari teori kontinjensi. Beberapa akademisi
menginterpretasikan kesesuaian dalam penelitian kontinjensi dengan berbagai
pendekatan. Drazin dan Van den Ven (1985) mengemukakan 3 pendekatan untuk
menginterpretasikan kesesuaian dalam teori kontinjensi, yaitu: seleksi, interaksi
dan sistem. Pendekatan seleksi menginterpretasikan kesesuaian sebagai
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
19
Universitas Indonesia
kongruensi antara faktor-faktor kontinjensi dengan struktur. Kongruensi diuji
dengan korelasi atau pengaruh faktor-faktor kontinjensi terhadap struktur
organisasional. Korelasi atau pengaruh tersebut harus signifikan. Pendekatan
interaksi mengintepretasikan kesesuaian sebagai interaksi antara faktor-faktor
kontinjensi dengan struktur. Interaksi diuji dengan nilai residu dari hasil regresi
faktor-faktor kontinjensi dan struktur organisasional terhadap kinerja organisasi.
Nilai residu merepresentasikan hasil interaksi antara faktor-faktor kontinjensi
dengan struktur organisasional. Pendekatan sistem menginterpretasikan
kesesuaian sebagai konsistensi internal antara faktor-faktor kontinjensi dengan
struktur. Konsistensi internal diuji dengan hubungan relasional antara variabel
laten: faktor-faktor kontinjensi, struktur dan kinerja organisasi harus signifikan.
Venkatraman dan Prescott (1990)mempunyai prespektif bahwa organisasi
perusahaan merupakan sebuah sistem yang dipengaruhi oleh lingkungan bisnis
sebagai faktor kontinjensi. Kesesuaian antara lingkungan bisnis dengan organisasi
diinterpretasikan melalui dua pendekatan yaitu: reduksionistik dan holistik.
Reduksionistik menginterpretasikan kesesuaian sebagai interaksi antara dua
variabel misalnya: siklus hidup perusahaan (salah satu karakteristik lingkungan
bisnis) dan alokasi sumber daya (salah satu karakteristik strategi). Interaksi diuji
dengan regresi berganda (regresi berganda dengan interaksi), ANOVA dan
analisis subgroup. Holistik menginterpretasikan kesesuaian sebagai coalignment
antara beberapa karakteristik lingkungan bisnis dengan organisasi. Coalignment
diuji dengan analisis cluster, analysis pattern, cannonical correlation analysis dan
second order factor analysis.
Gerdin dan Greeve (2004) mengajukan dua pendekatan untuk
menginterpretasikan kesesuaian, yaitu: kartesian dan konfigurasi. Kartesian
menginterpretasikan kesesuaian sebagaipengaruh antara faktor kontinjensi
terhadap organisasi yang meningkatkan kinerja organisasi. Faktor kontinjensi dan
organisasi yang digunakan sangat terbatas. Pendekatan ini mirip dengan
pendekatan seleksi dari Drazin dan Van den Ven (1985) dan reduksionistik dari
Venkatraman dan Prescott (1990).Kesesuaian dengan pendekatan kartesian diuji
dengan korelasi dan regresi antar variabel kontekstual dengan struktur.
Konfigurasi menginterpretasikan kesesuaian sebagai ”feasible set” struktur dan
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
20
Universitas Indonesia
proses organisasi yang efektif pada beberapa konfigurasi kontekstual. Kesesuaian
diinterpretasikan sebagai suatu sistem. Pendekatan ini mirip dengan pendekatan
sistem dari Drazin dan Van den Ven (1985). Kesesuaian dengan pendekatan
konfigurasi diuji dengan hubungan simultan antara konfigurasi kontekstual
dengan ”feasible set” struktur.
2.2. Penggunaan Sumber Daya Organisasi untuk Mencapai Keunggulan
Bersaing
Keunggulan bersaing – menurutdynamic capability view (DCV) – diperoleh
dari kegiatan proses dan alur yang dibangun di dalam organisasi. Kogut dan
Zander (1992) menggunakan istilah kapabilitas kombinasi untuk menggambarkan
kegiatan proses tersebut. Proses ini meliputi kegiatan memperoleh pengetahuan
sampai dengan mensintesakannyadalam bentuk sumber daya atau kompetensi
baru. Perbaikan kompetensi agar sesuai dengan perubahan lingkungan bisnis
mengindikasikan adanya kapabilitas dinamis. Teece, Pisano dan Shuen (1997)
mendefinisikan kapabilitas dinamis sebagai berikut: “The firm’s ability to
integrate, build and reconfigure internal and external competences to address
rapidly changing environments”. Sedangkan Eisenhardt dan Martin (2000)
mendefinisikan kapabilitas dinamis sebagai berikut:
“The firm's processes that use resources - specifically the processes to integrate,
reconfigure, gain and release resources - to match and even create market change.
Dynamic capabilities thus are the organizational and strategic routines by which
firms achieve new resource configurations as markets emerge, collide, split,
evolve, and die.”
Definisi-definisi kapabilitas dinamis tersebut mengindikasikan bahwa
proses yang dijalankan dalam kegiatan rutin memberikan kemampuan perusahaan
untuk mengintegrasikan, membangun dan mengkonfigurasikan kembali sumber
daya-sumber daya yang ada menjadi sumber daya-sumber daya baru untuk
menghadapi lingkungan bisnis yang bergerak secara dinamis.
Dynamic capability view (DCV) merupakan pendekatan yang digunakan
dalam manajemen strategi untuk mencapai keunggulan bersaing (Teece dan
Pisano, 1994; Teece, Pisano dan Shuen, 1997). Zollo dan Winters (2002)
mengidentifikasi elemen utama kapabilitas dinamis adalah proses dalam
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
21
Universitas Indonesia
perusahaan. Proses tersebut meliputi tiga bentuk pembelajaran, yaitu: akumulasi
pengalaman, artikulasi pengetahuan dan kodifikasi pengetahuan. Zollo dan
Winters berpendapat bahwa akumulasi pengalaman merupakan sumber
pengetahuan bagi perusahaan. Pengalaman-pengalaman tersebut harus
diartikulasikan dan dikodifikasikan untuk memperbaiki internal perusahaan
sehingga mampu menghadapi perubahan lingkungan bisnis. Eriksson (2013)
mengembangkan rerangka Zollo dan Winters dengan menambahkan variabel
antecedent dan outcome dari kapabilitas dinamis. Rerangka tersebut ditunjukkan
pada Gambar 2.1 sebagai berikut:
Gambar 2.1. Rerangka Dynamic Capability
Sumber: Eriksson, T., (2013)
Antecedent terdiri dari faktor eksternal dan internal. Faktor eskternal
meliputi: lingkungan bisnis dan networking. Lingkungan bisnis meliputi
teknologi, perilaku konsumen, gaya hidup masyarakat dan sebagainya.
Networking atau hubungan relasional dengan asosiasi industri, kementrian yang
terkait, lembaga konsumen dan sebagainya. Faktor internal meliputi: struktural
dan sosial. Struktural terdiri dari struktur organisasi, bauran sumber daya dan
kompetensi serta keahlian yang dimiliki oleh individu-individu. Sosial terdiri dari
External Factors Internal Factors
Antecedents
Process: Dynamic Capability
- Knowledge accumulation
- Knowledge articulation
- Knowledge codification
Outcomes
Competitive advantage
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
22
Universitas Indonesia
orientasi organisasi, kapabilitas organisasi dan praktik-praktik organisasional.
Faktor-faktor eksternal dan internal tersebut mempengaruhi proses sebagai
kapabilitas dinamis.
Proses sebagai kapabilitas dinamis, meliputi: knowledge accumulation,
knowledge articulation dan knowledge codification. Knowledge accumulation
berasal dari pengalaman-pengalaman perusahaan. Akumulasi pengetahuan
mempunyai tujuan untuk mereplikasi pengetahuan yang pernah ada dan
membentuk pengetahuan baru. Knowledge articulation berasal dari integrasi
berbagai sumber daya-sumber daya sehingga membentuk pengetahuan baru.
Pengetahuan baru dapat dihubungkan dengan pengetahuan-pengetahuan yang
sudah ada. Knowledge codification merupakan kumpulan dari pengetahuan-
pengetahuan yang sudah ada dan baru sehingga dapat digunakan kembali apabila
dibutuhkan baik oleh individu maupun organisasi.
Outcome dari kapabilitas dinamis adalah keunggulan bersaing. Beberapa
penelitian telah menunjukkan pengaruh langsung dan tidak langsung kapabilitas
dinamis terhadap keunggulan bersaing (Arragon-Correa dan Sharma, 2003; Bitar,
2004; Wu, 2006; Wang dan Ahmed, 2007; Zhou dan Li, 2010).
2.3. Pendekatan Content untuk MenjelaskanPeranan Sistem Pengendalian
Manajemen
Pendekatan content bertujuan untuk menjelaskan peranan sistem
pengendalian manajemen, sebagai salah satu praktik organisasional, dalam
mencapai kinerja bisnis. Pendekatan ini meliputi dua perspektif yaitu: perspektif
outside-in dan inside-out(Chenhall, 2005a). Perspektif outside-inmenjelaskan
bahwa sistem pengendalian manajemen dipengaruhi oleh lingkungan bisnis secara
tidak langsung melalui strategi. Perspektifinside-outmenjelaskan bahwa sistem
pengendalian manajemen mendorong pembelajaran organisasi sehingga mencapai
kinerja.
Perspektif outside-in didasarkan pada teori kontinjensi. Perspektif ini
memandang bahwa faktor eksternal mempengaruhi variabel-variabel
organisasional. Faktor eksternal adalah faktor yang tidak dapat diintervensi secara
langsung oleh perusahaan, yaitu: lingkungan bisnis. Lingkungan bisnis
mempengaruhi perusahaan dalam menetapkan strateginya. Strategi tersebut harus
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
23
Universitas Indonesia
dapat memberikan keunggulan bersaing bagi perusahaan. Porter (1985), Miles dan
Snow (1978) dan Gupta dan Govindarajan (1984)mengembangkan tipologi
strategi bersaing. Porter (1985)mengembangkan strategi efisiensi biaya dan
diferensiasi. Miles dan Snow (1978)mengembangkan strategidefender dan
prospector. Gupta dan Govindarajan (1984) mengembangkan strategigrowth dan
harvest (mature). Strategi efisiensi biaya, defender dan harvestmempunyai
kemiripan karakteristik. Tipologi strategi ini menekankan pada penghematan
biaya. Sedangkan, strategi diferensiasi, prospectordan growth mempunyai
kemiripan karakteristik yaitu proaktif dengan menciptakan produk-produk unik.
Lingkungan bisnis yang dinamis (stabil) cenderung menggunakan tipe
strategi diferensiasi, prospector dan growth (efisiensi biaya, defender dan
harvest). Lingkungan bisnis yang dinamis mengindikasikan tingkat persaingan
tinggi. Dalam kondisi lingkungan seperti ini, konsumen mempunyai banyak
alternatif pilihan dari produk-produk yang tersedia di pasar. Oleh karena itu,
perusahaan harus mengadopsi strategi yang mendorong terjadinya inovasi
sehingga dapat menghasilkan produk yang lebih unik dibandingkan produk di
pasar. Strategi tersebut adalah strategi diferensiasi prospector dan growth.
Sebaliknya, lingkungan bisnis yang stabil mendorong perusahaan untuk
mengadopsi strategi efisiensi biaya, defender dan harvest. Lingkungan bisnis
stabil diindikasikan dengan cerukan pasar tertentu. Perusahaan yang melayani
cerukan pasar tertentu ini biasanya menggunakan strategi efisiensi biaya,
defender dan harvest. Strategi-strategi tersebut diadopsi oleh perusahaan yang
sudah mencapai economies of scale. Economies of scale mengakibatkan switching
cost yang tinggi, sekaligus menutup entry barrier bagi pemain baru (Miles et al.,
1978; Venkatraman dan Prescott, 1990). Strategi bersaing, yang dipilih
berdasarkan lingkungan bisnis, mempengaruhi sistem pengendalian manajemen.
Strategi dengan tipologi diferensiasi prospector dan growth (efisiensi biaya,
defender dan harvest) mendorong perusahaan untuk merancang sistem
pengendalian manajemen organik (mekanistik) (Otley, 1980; Chenhall, 2003).
Kesesuaian antara faktor-faktor kontekstual dengan sistem pengendalian
manajemen akan meningkatkan kinerja organisasi. Kesesuaian memudahkan
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
24
Universitas Indonesia
sistem pengendalian manajemen untuk berubah apabila terjadi perubahan dalam
faktor-faktor kontekstualnya.
Perspektif inside-out didasarkan pada dynamic capability view (DCV).
Prespektif ini memandang bahwa proses internal membentuk kapabilitas untuk
menghadapi lingkungan bisnis. Sistem pengendalian manajemen merupakan
proses internal, yang berbasiskan informasi, untuk melaksanakan kegiatan
operasional secara rutin (Simons, 1995). Proses rutin tersebut membentuk
kapabilitas. Pemberdayaan kapabilitas diharapkan dapat memberikan keunggulan
bersaing bagi perusahaan.Keunggulan bersaing mempunyai jangka waktu pendek
karena lingkungan bisnis bersifat dinamis dan tidak pasti. Ketidakpastian
lingkungan bisnis ini dapat dikurangi dengan adanya informasi dari sistem
pengendalian manajemen. Penggunaan sistem pengendalian manajemen
mendorong adanya pembelajaran organisasi (Simons, 1995 dan 2000).
Pembelajaran organisasi memudahkan manajemen untuk beradaptasi terhadap
perubahan lingkungan bisnis (Simons, 1990; Chenhall, 2005a).
2.4. Model Bisnis dalam Penelitian Strategic Management Accounting
Model bisnis adalah metode yang digunakan oleh perusahaan untuk
menghasilkan laba dalam kondisi lingkungan bisnis terkini (Wheleen dan Hunger,
2012). The International Integrated Reporting Council/The IIRC (2013)
mendefinisikan model bisnis sebagai sistem yang dipilih oleh perusahaan untuk
menciptakan nilai. The IIRC menyatakan tidak ada satu definisi yang dapat
diterima secara umum. Oleh karena itu, the IIRC memberikan benang merah
dalam mendefinisikan model bisnis sebagai proses yang terdapat dalam
perusahaan untuk menciptakan dan mempertahankan nilai.
Model bisnis digunakan dalam penelitian-penelitian strategic management
accounting sebagai dasar pengembangan model penelitian. Ginsberg dan
Venkatraman (1985) menggambarkan model bisnis dengan rerangka input-proses-
output sebagai berikut:
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
25
Universitas Indonesia
Gambar 2.2. Model Bisnis Input-Process-Output
Sumber: Ginsberg dan Venkatraman, (1993)
Gambar 2.2 menunjukkan rerangka input-process-output untuk
menggambarkan hubungan faktor eksternal dengan perusahaan. Perusahaan harus
mempertimbangkan variabel lingkungan sebagai input dalam menformulasikan
strategi. Setelah diformulasikan, strategi harus dapat diimplementasikan dalam
perusahaan (proses). Sinergi variabel – variabel organisasional dalam proses
untuk mengimplementasikan strategi diharapkan dapat mencapai kinerja (output).
Secara backward, pencapaian kinerja yang tidak sesuai dengan harapan
dapat digunakan sebagai feedback untuk mengevaluasi strategi. Demikian juga
dengan variabel-variabel organisasional dapat menjadi dasar untuk merevisi
strategi.
Model bisnis lainnya menggunakan rerangka input-process-output-outcome.
Hal ini seiring dengan perkembangan dalam era informasi yang berbasiskan pada
pengetahuan. The IIRC mengembangkan rerangka input-process-output-outcome
berdasarkan hasil studi literatur dan pelaporan praktik model bisnis. Model bisnis
dengan rerangka input-proses-output-outcome digambarkan sebagai berikut:
Input
Environmental
Variables
Strategy Organizational
Variables
Process Output
Performance
Formulation Implementation
Formulation
Formulation
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
26
Universitas Indonesia
Gambar 2.3. Model Bisnis Input-Process-Output-Outcome
Sumber: The International Integrated Reporting Council, (2013)
Gambar 2.3 di atas menunjukkan model bisnis dengan rerangka input-
proses-output-outcome. Rerangka tersebut menggambarkan bahwa perusahaan
sangat dipengaruhi oleh faktor kontekstualnya, yaitu: lingkungan eksternal.
Lingkungan eksternal merupakan faktor yang dipertimbangkan oleh perusahaan
menetapkan misi dan visi. Visi dan misi menjadi payung bagi perusahaan untuk
mencari peluang dan risiko, penetapan strategi dan alokasi sumber daya serta tata
kelola (governance) perusahaan. Visi dan misi membantu dalam
mengidentifikasikan peluang dan risiko utama. Strategi digunakan untuk
memaksimalkan peluang dan meminimalkan risiko, sehingga perusahaan dapat
menetapkan strategic objectives yang harus dicapai dalam jangka panjang.
Strategic objectives harus dicapai oleh perusahaan melalui alokasi sumber daya.
Sarana untuk mengalokasikan sumber daya melalui struktur organisasi yang
menjadi tata kelola perusahaan. Alokasi sumber daya ini diharapkan dapat
digunakan untuk mencapai strategic objectives dalam bentuk pencapaian kinerja.
Apabila pencapaian kinerja tidak sesuai dengan strategic objective, maka
penyimpangan tersebut menjadi dasar perbaikan bagi perusahaan di masa depan
dalam bentuk future outlook. Future outlookdapat mendorong perusahaan untuk
mengubah strategi dan strategic objectives, apabila terjadi kegagalan pelaksanaan
strategi sebelumnya.
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
27
Universitas Indonesia
Bagian tengah rerangka tersebut adalah input-process-output-outcome.
Modal dalam bentuk finansial, manufaktur, intellektual, human, social and
relationship serta alam merupakan input bagi perusahaan. Input-input tersebut
diproses atau ditransformasikan melalui kegiatan usaha dalam bentuk output.
Output berupa barang, jasa dan limbah. Sedangkan outcome berupa kepuasan
pelanggan, laba bersih, return saham, investasi, moral karyawan, reputasi
perusahaan, perbaikan standar hidup masyarakat di sekitar perusahaan dan
dampak terhadap lingkungan.
2.5. Sistem Pengendalian Manajemen: What to Control dan How to Control
Simons (1995) mendefinisikan sistem pengendalian manajemen sebagai:
”formal, information based-routines and procedures managers use to maintain or
alter patterns in organizational activities.”
Sedangkan, Malmi dan Brown (2008) mengembangkan rerangka baru
sistem pengendalian manajemen sebagai suatu paket. Definisi sistem
pengendalian manajemen sebagai suatu paket meliputi:
“include all devices and system managers use to ensure that the behaviours and
decisions of their employees are consistent with the organizations’ objectives and
strategies, exclude pure decisions support systems”.
Definisi-definisi tersebut meliputi 2 aspek utama, yaitu: what to control dan
how to control. What to control adalah informasi pengendalian yang dihasilkan
oleh sistem pengendalian manajemen. How to control berkaitan dengan aliran
informasi untuk melaksanakan kegiatan pengendalian.
What to control berkaitan dengan informasi yang dihasilkan oleh sistem
pengendalian manajemen. Atau dengan kata lain, apa yang dikendalikan oleh
sistem pengendalian manajemen. Beberapa penelitian mengukur what to control
dengan control archetypes: action/results control, tight/loose control,
impersonal/interpersonal control dan financial/non-financial control(Chenhall,
2003; Tucker, Gurd dan Throne, 2009; Auzair, 2011). Control archetypes
tersebut meliputi 2 jenis pengendalian yang berlawanan. Action/result control
adalah pengendalian terhadap proses atau pelaksanaan kegiatan
operasional/pencapaian hasil. Tight/loose control adalah pengendalian terhadap
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
28
Universitas Indonesia
pelaksanaan anggaran secara ketat/longgar. Impersonal/interpersonal control
adalah pengendalian terhadap perilaku masing-masing individu/tim.
Financial/non-financial control adalah pengendalian yang didasarkan pada
pencapaian kinerja keuangan/non keuangan.
Malmi dan Brown (2008) mengembangkan hybrid control yang
menggabungkan pengendalian berdasarkan ukuran kinerja keuangan dan non
keuangan. Hybrid control dikembangkan dari rerangka balanced scorecard (BSC)
dari Kaplan dan Norton (1996). Ukuran kinerja diturunkan dari masing-masing
prespektif yaitu: customer, learning and growth, internal business process dan
financial. Chenhall dan Langfield-Smith (2007) mengembangkan hybrid control
berdasarkan joint key performance indicators (joint KPIs) dari fungsi-fungsi
manajemen, yaitu: produksi, pemasaran dan human resources.
How to control merupakan aliran informasi dalam pelaksanaan
pengendalian. Demski dan Feltham (1976) mengembangkan dua elemen sebagai
how to controlyaitu: decisions facilitating dan decisions influencing. Decisions
facilitating merupakan peranan sistem pengendalian manajemen untuk
mendukung pengambilan keputusan. Decision facilitating merupakan proses
sebelum pengambilan keputusan (ex-ante to decisions). Sistem pengendalian
manajemen memberikan sarana untuk melakukan koordinasi antar departemen
dalam organisasi. Koordinasi ini mendukung terjadinya komunikasi di dalam dan
antar departemen. Individu-individu yang mempunyai informasi lebih banyak
dapat mengkomunikasikan ke atasan atau individu lainnya sehingga membantu
pemecahan masalah organisasi atau memperbaiki tindakan bisnis (Sprinkle, 2003;
Wall dan Greilling, 2011). Decisions influencing merupakan peranan sistem
pengendalian manajemen untuk mencegah terjadinya masalah dengan
diimplementasikannya keputusan perusahaan. Decisions influencing merupakan
proses setelah pengambilan keputusan (ex-post to decisions). Sistem pengendalian
manajemen berperan mencegah adanya penyimpangan perilaku individu-individu
sebagai akibat dari implementasi keputusan perusahaan. Pencegahan tersebut
dilakukan dalam bentuk evaluasi kinerja individu-individu dalam organisasi.
Evaluasi kinerja individu-individu dalam organisasi diharapkan tidak menjadi
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
29
Universitas Indonesia
kontra produktif, namun mendukung pencapaian tujuan organisasi (Sprinkle,
2003; Wall dan Greilling, 2011).
Emmanuel, Merchant dan Otley (1990) juga mengembangkan dua elemen
how to control, yaitu: feedback dan feedforward control. Feedback control
merupakan pengendalian yang digunakan untuk melakukan evaluasi. Contoh:
laporan realisasi anggaran triwulanan menginformasikan adanya varians yang
tidak diharapkan oleh manajemen. Feedback control menguji penyebab terjadinya
varians tersebut. Feedforward control merupakan pengendalian yang digunakan
untuk perbaikan ke depan. Contoh mengenai varians di atas, dalam feedforward
control, pengendalian digunakan untuk meminimalisasi varians tersebut.
Simons (1995) mengembangkan rerangka levers of control (LOC) sebagai
how to control. LOC terdiri dari empat elemen pengendalian, yaitu: belief system,
boundary system, diagnostic control dan interactive control. Belief system
merupakan dasar yang memayungi sistem pengendalian manajemen, yaitu:
filosofi perusahaan, visi dan misi perusahaan. Interactive control merupakan
pengendalian yang digunakan secara interaktif baik secara internal maupun
eksternal. Belief system dan interactive control merupakan elemen pengendalian
yang mendukung adanya pengambilan keputusan mengenai inovasi-inovasi.
Sedangkan, boundary system merupakan pengendalian yang memberikan batasan-
batasan bagi perilaku individu. Diagnostic control merupakan pengendalian yang
memastikan bahwa perilaku individu sesuai dengan tujuan perusahaan. Boundary
dan diagnostic control merupakan pengendalian perilaku-perilaku individu.
Arus informasi untuk pelaksanaan pengendalian (how to control) yang
didasarkan pada rerangka Demski dan Feltham (1976), Emmanuel, Merchant dan
Otley (1990) dan Simons (1995) mempunyai persamaan arti. Tabel 2.1 berikut
menjelaskan pengelompokkan elemen-elemen pengendalian yang mempunyai
kesamaan arti.
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
30
Universitas Indonesia
Tabel 2.1. Perbandingan Rerangka How to Control
Demski dan
Feltham (1976)
Emmanuel,
Merchant dan
Otley (1990)
Simons (1995) Persamaan
Decision
facilitating
Feedforward
control
Belief system dan
interactive control
Pengendalian untuk
membantu pengambilan
keputusan
Decision
influencing
Feedback control Boundary system dan
diagnostic control
Pengendalian untuk
mengevaluasi perilaku
individu-individu
Sumber: Dari Berbagai Referensi
2.5.1. Triple Bottomline sebagai Ukuran Kinerja
Triple bottomline (TBL) merupakan konsep ukuran kinerja yang
dikembangkan oleh Elkington (1997). Konsep ini didasari oleh argumentasi
bahwa perusahaan tidak dapat hanya berfokus terhadap pencapaian profitabilitas
untuk memenuhi kepentingan pemegang saham, namun juga harus
memperhatikan masyarakat sosial dan lingkungan dimana perusahaan melakukan
kegiatan operasional. Beberapa perusahaan mengalami penurunan penjualan
karena dianggap bertanggung jawab terhadap isu sosial. Mc Donald mengalami
penurunan penjualan karena dianggap bertanggungjawab terhadap obesitas remaja
Amerika Serikat. Nike mengalami kesulitan menjual sepatunya karena pabriknya
di luar negeri mempekerjakan anak-anak. Sebaliknya, PepsiCo. mengalami
peningkatan penjualan karena menerapkan program pembelian dari pemasok
wanita dan kaum minoritas. Program tersebut menunjukkan kesadaran perusahaan
terhadap isu sosial. Isu lingkungan hidup juga menjadi perhatian bagi sebagian
besar masyarakat. Oleh karena itu, beberapa perusahaan yang merespon isu ini
dengan baik mengalami peningkatan laba. Contoh: 3M mengalami peningkatan
penjualan dengan program penggunaan bahan baku yang ramah lingkungan.
Toyota menjual mobil elektrik dan berbahan bakar gas lebih banyak dibandingkan
mobil dengan bahan bakar bensin. TBL merupakan konsep mengenai
keberlanjutan hidup perusahaan. Perusahaan yang lebih responsif terhadap isu
sosial dan lingkungan hidup mempunyai keberlanjutan hidup lebih tinggi
dibandingkan yang tidak memperhatikan isu tersebut (Savitz dan Weber, 2006).
Konsep ini disebut juga dengan 3P, yaitu profit, people dan planet. Oleh
karena itu, TBL terdiri dari 3 bottomline yang menjadi indikator keberlanjutan
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
31
Universitas Indonesia
hidup perusahaan yaitu: profit sebagai ukuran kinerja tradisional, sosial dan
lingkungan hidup. Tujuan TBL adalah untuk mengukur kinerja keuangan, sosial
dan lingkungan perusahaan dalam suatu periode tertentu (The Economist, 2009).
Slaper dan Hall (2011) mempertanyakan bagaimana mengukur ukuran kinerja
TBL. Pengukuran kinerja keuangan dalam satuan unit moneter. Ukuran kinerja
keuangan juga dapat dihitung secara akuntansi. Namun tidak demikian, dengan
ukuran kinerja sosial dan lingkungan. Dalam prakteknya, perusahaan mengalami
kesulitan untuk mengukur kedua jenis ukuran kinerja tersebut. Metode untuk
menghitung ukuran kinerja sosial dan lingkungan masih menjadi perdebatan.
Usulan terbaru adalah dengan menentukan indeks kinerja sosial dan lingkungan.
Namun usulan tersebut juga belum dapat diterima sepenuhnya oleh perusahaan.
Savitz dan Weber (2006) mengusulkan agar perhitungan ukuran kinerja
TBL didasarkan pada key sustainability issues untuk masing-masing industri.
Tabel 2.2. di bawah ini menunjukkan key sustainability issues berdasarkan
industri:
Tabel 2.2. Key Sustainability Issues berdasarkan Industri (sebagian)
No Industry Sustainability Issues
1. Pharmaceuticals Demand for new business models to make medicine
affordable and accessible in the developing country.
2. Pulp and paper Creation of certification programs designed to
guarantee environmentally friendly means of
harvesting timber product.
3. Apparel Demand for intensified scrutiny of supply chain labor
and environmental practices.
4. Automotive Backlash against SUVs and other vehicles with major
environmental footprint and high energy cost.
5. Food Need to address consumer and regulatory pressures
related to obesity.
Sumber: Savitz dan Weber (2006
The Economist (2009) menyimpulkan bahwa TBL hampir sama dengan
konsep Balanced Scorecard (BSC). BSC meliputi empat prespektif, yaitu:
internal business process, learning and growth, consumers dan financial.
Prespektif internal business process, learning and growth dan consumers
mengandung ukuran kinerja sosial dan lingkungan dalam TBL. Ketiga prespektif
tersebut merupakan ukuran kinerja non keuangan. Ukuran kinerja keuangan dalam
TBL mempunyai pengertian yang sama dengan BSC. Meskipun TBL dapat
ditranslasikan dalam BSC, namun penerapan TBL dalam perusahaan mengalami
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
32
Universitas Indonesia
banyak kendala. Salah satu kendalanya adalah dukungan sistem informasi yang
kurang memadai sehingga belum dapat menyajikan informasi untuk ukuran
kinerja sosial dan lingkungan hidup. Kendala lainnya adalah perhitungan ukuran
kinerja sosial dan lingkungan masih menjadi perdebatan.
2.5.2. Ukuran Kinerja Keuangan dan Non Keuangan sebagai Informasi
Pengendalian
Ukuran kinerja keuangan dan non keuangan biasanya diukur dengan
menggunakan rerangka balanced scorecard (BSC) (Chenhall, 2005b; Malmi dan
Brown, 2008; Flemming, Chow dan Chen, 2009 dan Lee dan Yang, 2011).
Ukuran kinerja non keuangan berasal dari perspektif konsumen, innovations and
learning growth dan proses bisnis internal. Ukuran kinerja dari perspektif
konsumen, meliputi: kepuasan konsumen, customer response time, pangsa pasar,
ketepatan pengiriman dan lama produksi. Ukuran kinerja dari perspektif
innovations and learning growth adalah jumlah produk baru, ketepatan
peluncuran produk baru, kepuasan karyawan, on the job training hours dan saran-
saran karyawan. Ukuran kinerja dari perspektif proses bisnis internal adalah
keluhan pelanggan, prosentase barang yang dikirimkan dengan yang
dikembalikan karena rusak, jumlah klaim garansi oleh konsumen dan rasio total
barang rusak dibandingkan total barang. Ukuran kinerja dari perspektif keuangan
adalah laba operasional, pertumbuhan penjualan, return on investment (ROI) dan
tingkat pencapaian anggaran.
Ukuran kinerja keuangan dan non keuangan mengindikasikan penggunaan
multiple performance measures(Chenhall dan Langfield-Smith, 2007). Multiple
performance measures menurut Chenhall dan Langfield-Smith adalah ukuran
kinerja keuangan dan non keuangan yang digunakan untuk mengukur capaian dari
masing-masing departemen berdasarkan fungsi produksi, pemasaran dan
personalia. Fungsi produksi, kinerjanya diukur dengan ketepatan pengiriman,
pengurangan persediaan, kerjasama dengan pemasok, pengurangan biaya
produksi, kualitas, lama produksi dan kompleksitas produksi. Fungsi pemasaran,
kinerjanya diukur dengan kepuasan konsumen, loyalitas konsumen dan brand
equity.
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
33
Universitas Indonesia
Fungsi personalia (human resources), kinerjanya diukur dengan 3600 degree
performance ratings, human capital index dan human resources accounting. 3600
degree performance ratingsmerupakan pengukuran kinerja masing-masing
individu yang dilakukan oleh berbagai pihak yaitu: atasan langsung dan tidak
langsung, rekan sekerja, bawahan, konsumen dan pemasok. Penilaian kinerja
individu dari berbagai pihak yang bekerja dengan individu tersebut bertujuan
untuk memperoleh gambaran secara obyektif mengenai kinerja yang
bersangkutan. Namun, penggunaan penilaian kinerja ini mengalami banyak
kendala. Pihak yang melakukan penilaian mungkin menggunakan ukuran yang
sama namun bobot penilaiannya berbeda sehingga hasil penilaian tidak dapat
menunjukkan secara riil. Atau pihak penilai menggunakan ukuran dan bobot
penilaian sama, namun pengetahuannya mengenai individu yang dinilai kurang
baik karena kerja sama dengan yang bersangkutan tidak lama.
Human capital index (HCI) merupakan penilaian kinerja individu
didasarkan pada atribut-atribut yang diturunkan dari praktik-praktik human
resources management (HRM). Skor untuk masing-masing atribut adalah 0 – 100.
Skor tinggi mengindikasikan kinerja yang dicapai oleh individu tersebut tinggi.
Human resources accounting (HRA) merupakan penilaian kinerja individu
berdasarkan efektivitas pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia.
Penerapan tiga penilaian kinerja dari fungsi personalia ini mengalami kendala di
lapangan, karena masalah kepraktisan.
Chenhall dan Langfield-Smith juga menyatakan adanya ukuran kinerja yang
digunakan secara bersama atau joint key performance indicators (joint KPIs),
yaitu: return on investment, arus kas dan laba bersih operasional.
2.5.3. Levers of Control (LOC) sebagai Aliran Informasi Pengendalian
Aliran informasi pengendalian biasanya diukur dengan rerangkalevers of
control (LOC) dari Simons (1995). LOC terdiri dari empat elemen pengendalian,
yaitu: belief system, boundary system, diagnostic control dan interactive control.
Belief systems merupakan elemen pengendalian yang mengkomunikasikan core
values untuk menginspirasi dan memotivasi individu-individu dalam mencari,
mengeksplorasi, menciptakan dan berupaya untuk menemukan tindakan-tindakan
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
34
Universitas Indonesia
tepat.Core values dikomunikasikan dalam bentuk visi, misi, dan jargon-jargon
yang digunakan oleh perusahaan untuk meningkatkan motivasi kerja. Elemen
pengendalian ini mendasari ketiga elemen lainnya dalam rerangka LOC, yaitu:
boundary system, diagnostic control dan interactive control.Boundary
systemmerupakan elemen pengendalian yang mengkomunikasikan tindakan-
tindakan yang harus dihindari dan dilakukan oleh individu. Diagnostic control
merupakan pengendalian untuk memastikan bahwa kegiatan operasional telah
dijalankan sesuai dengan strategi. Elemen pengendalian ini berfokus pada
implementasi intended strategy untuk mencapai critical success factors (CSFs).
Sedangkan interactive control adalah pengendalian yang digunakan oleh
manajemen untuk menghasilkan banyak inovasi sesuai dengan tuntutan dan
kebutuhan lingkungan bisnis.
Belief systems dan interactive control digunakan oleh manajemen untuk
mencari peluang-peluang bisnis. Peluang-peluang bisnis tersebut diaktualisasikan
dalam bentuk inovasi-inovasi produk yang dapat menimbulkan risiko kegagalan.
Risiko kegagalan harus dapat diantisipasi dan dihindari oleh manajemen, sehingga
tidak merugikan perusahaan. Inilah fungsi dan tujuan boundary system dan
diagnostic control. Keempat elemen LOC mempunyai hubungan komplementer.
Widener (2007) menguji hubungan komplementer antar elemen
pengendalian LOC. Hasil pengujian menunjukkan bahwa belief system merupakan
elemen pengendalian yang mendasari boundary system, diagnostic control dan
interactive control. Interactive control meningkatkan penggunaan boundary
system dan diagnostic control. Ini mengindikasikan bahwa inovasi-inovasi yang
dihasilkan dari interaksi dengan lingkungan bisnis harus dibatasi sehingga
perusahaan dapat mencapai CSFs. Widener mengkonfirmasikan hubungan
komplementer antar elemen-elemen pengendalian LOC.
2.5.4. Penggunaan Ukuran Kinerja Keuangan dan Non keuangan dalam
Levers of Control (LOC)
Bhimani dan Langfield-Smith (2007) menguji perbedaan penggunaan
ukuran kinerja keuangan dan non keuangan dalam mengendalikan strategi dan
mereviu kembali strategi melalui rancangan penelitian kuantitatif dengan metode
survei. Hasil penelitian menunjukkan bahwa ukuran kinerja keuangan mempunyai
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
35
Universitas Indonesia
peranan besar untuk mengendalikan strategi. Ukuran kinerja keuangan
mempunyai kelebihan yaitu: ketepatan pengukuran, sehingga manajemen
cenderung menggunakannya untuk memastikan pencapaian target stratejik.
Sedangkan untuk mereviu kembali apakah strategi perusahaan masih relevan,
manajemen menggunakan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan. Hasil
penelitian tersebut mengindikasikan bahwa ukuran kinerja keuangan cenderung
digunakan sebagai pengendalian diagnostik. Dan penggunaan kedua jenis ukuran
kinerja cenderung digunakan sebagai pengendalian interaktif.
Penelitian-penelitian kualitatif juga telah membuktikan penggunaan ukuran
kinerja keuangan, dan non keuangan secara diagnostik dan interaktif.Simons
(1994) menggunakan field study untuk menguji sistem pengendalian manajemen
pada perusahaan yang mempunyai CEO baru. Hasil field studymenunjukkan
bahwa para CEO baru menggunakan ukuran kinerja keuangan sebagai
pengendalian diagnostik. Pengendalian diagnostik digunakan untuk memastikan
bahwa keseluruhan anggota organisasi memahami dan mendukung strategi.Dan
pada tahun kedua, ukuran kinerja keuangan dan non keuangan digunakan sebagai
pengendalian interaktif. Pengendalian ini bertujuan untuk mendapatkan masukan-
masukan dari manajemen pada tingkat bawah mengenai implementasi strategi.
Diskusi dan dialog dengan manajemen bawah membahas kendala-kendala yang
dihadapi oleh perusahaan serta solusi-solusinya.
Marginson (2002) membuktikan penggunaan pengendalian diagnostik dan
interaktif pada Telco Company. Hasil studi kasus menunjukkan bahwa
penggunaan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan secara diagnostik
mengakibatkan dismotivasi karyawan di tingkat manajemen bawah. Sebaliknya,
pengunaan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan secara interaktif justru
memotivasi karyawan di tingkat manajemen bawah. Pembahasan dan diskusi
secara interaktif antara manajemen puncak dan bawahannya mendorong
manajemen bawah dalam memberikan masukan-masukan sehingga menghasilkan
keputusan-keputusan stratejik baru.Hasil penelitian ini menyimpulkan bahwa
pengendalian interaktif melengkapi pengendalian diagnostik.
Tuomela (2005) menguji penggunaan pengendalian diagnostik dan interaktif
dengan menggunakan metode studi kasus. Penelitiannya telah membuktikan
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
36
Universitas Indonesia
bahwa ukuran kinerja keuangan dan non keuangan sebagai pengendalian
diagnostik dan interaktif. Hasil pengujian menunjukkan bahwa penggunaan
pengendalian diagnostik, dengan menerapkan 33 ukuran kinerja yang terdiri dari
ukuran kinerja keuangan dan non keuangan. Ukuran kinerja tersebut dilaporkan
secara periodik dalam laporan triwulanan dan semesteran. Ukuran kinerja
keuangan dan non keuangan digunakan untuk mendeteksi adanya penyimpangan
dari target. Penyimpangan dari target tersebut dibahas dan didiskusikan oleh
manajemen untuk mengetahui penyebab atau masalahnya sehingga dapat
dibuatkan solusinya. Diskusi dan pembahasan hanya difokuskan pada
penyimpangan atau tidak tercapainya ukuran kinerja tertentu yang menjadi
perhatian manajemen. Tuomela menunjukkan bahwa ukuran kinerja keuangan dan
non keuangan digunakan secara diagnostik dan interaktif.
Peljhan (2007) menunjukkan bahwa 62 ukuran kinerja keuangan dan non
keuangan digunakan sebagai pengendalian diagnostik pada Trimo Trebnje. Hasil
pengendalian diagnostik didiskusikan oleh manajemen secara interaktif.
Penggunaan secara interaktif ini menggunakan pendekatan bottom-upuntuk
memastikan apakah kegiatan operasional mengimplementasikan strategi.
Pengendalian ini juga menfasilitasi dialog antar individu-individu dalam
organisasi yang dapat meningkatkan kerja sama tim untuk mencapai tujuan
stratejik. Peljhan telah membuktikan bahwa ukuran kinerja keuangan dan non
keuangan digunakan sebagai pengendalian diagnostik dan interaktif.
Agostinos dan Arnaboldi (2012) menguji penggunaan ukuran kinerja
keuangan dan non keuangan sebagai pengendalian diagnostik dan interaktif.
Pengujian dilakukan dengan menggunakan field study pada 7 perusahaan dengan
industri: telekomunikasi, komponen elektronik, farmasi, elektronik, otomotif dan
peralatan pertanian. Hasil pengujian menunjukkan bahwa ukuran kinerja
keuangan cenderung digunakan sebagai pengendalian diagnostik. Sedangkan
ukuran kinerja keuangan dan non keuangan digunakan sebagai pengendalian
interaktif. Agostinos dan Arnaboldi mengindikasikan bahwa pelaksanaan
monitoring cenderung menggunakan ukuran kinerja keuangan, karena ukuran
kinerja ini menunjukkan dengan jelas dicapai atau tidaknya target. Sedangkan,
ukuran kinerja keuangan dan non keuangan memudahkan perusahaan untuk
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
37
Universitas Indonesia
mengidentifikasikan peluang bisnis. Oleh karena itu, terjadi perbedaan
penggunaan ukuran kinerja dalam pengendalian diagnostik dengan interaktif.
Tuomela (2005)mengidentifikasi peranan ukuran kinerja keuangan dan non
keuangan dalam keempat elemen pada rerangka LOC. Tabel 2.3.berikut ini
menunjukkan peranan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan dalam rerangka
LOC.
Tabel 2.3. Peranan Ukuran Kinerja Keuangan dan Non Keuangan dalam rerangka
LOC
Pengendalian Ukuran Kinerja Keuangan Ukuran Kinerja Non Keuangan
Belief system Untuk memperkuat nilai-nilai
keuangan dalam memenuhi
kepentingan pemegang saham.
Untuk memperkuat nilai-nilai
perusahaan yang berkaitan dengan
pelanggan, karyawan, masyarakat dan
pemangku kepentingan lainnya.
Boundary system Untuk mengidentifikasikan risiko-
risiko keuangan.
Untuk memperkuat batasan-batasan
stratejik.
Diagnostik Untuk memastikan bahwa strategi
mengarahkan perusahaan dalam
mencapai target keuangan.
Untuk mengendalikan bahwa
penetapan critical success factors
yang diturunkan dari strategi dapat
diterima oleh anggota organisasi.
Interaktif Untuk mengidentifikasikan akibat
dari adanya ketidakpastian
lingkungan bisnis secara
keseluruhan.
Untuk mengidentifikasikan potensi
masalah yang diakibatkan oleh
ketidakpastian lingkungan.
Sumber: Tuomela (2005)
Tabel 2.3.di atas menunjukkan perananukuran kinerja keuangan dan non
keuangan pada masing-masing elemen pengendalian dalam rerangka LOC.
Penggunaan ukuran kinerja keuangan dalambelief system bertujuan untuk
memastikan tercapainya kepentingan pemegang saham, yaitu return. Oleh karena
itu, ukuran kinerja keuangan sebagai boundary system digunakan untuk
mengidentifikasi risiko-risiko keuangan yang dapat merugikan kepentingan
pemegang saham. Untuk itu, penggunaan ukuran kinerja keuangan sebagai
pengendalian diagnostik diharapkan dapat memastikan tercapainya target
keuangan sehingga kepentingan pemegang saham dapat dipenuhi oleh
manajemen. Apabila target keuangan tersebut tidak tercapai, maka penyimpangan
dari target tersebut dapat didiskusikan secara interaktif. Apakah penyimpangan
dari target keuangan merupakan akibat dari adanya perubahan lingkungan bisnis?
Hal ini dibahas dan didiskusikan untuk mendapatkan solusi perbaikan sehingga
kepentingan pemegang saham tetap dapat dipenuhi oleh manajemen.
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
38
Universitas Indonesia
Ukuran kinerja non keuangan digunakan dalam belief system untuk
memastikan kepentingan stakeholder lainnya dapat dipenuhi oleh perusahaan.
Misalnya: pelanggan menginginkan adanya produk yang berkualitas dengan harga
kompetitif. Karyawan membutuhkan aktualisasi diri, ketenangan dan rasa aman
dalam bekerja. Masyarakat sekitar menginginkan adanya tanggung jawab sosial
dari perusahaan, seperti: pembuangan limbah, partisipasi perusahaan dalam
pengembangan daerah sekitarnya dan sebagainya. Agar kepentingan stakeholder
tersebut dipenuhi oleh manajemen, maka dibutuhkan ukuran kinerja non keuangan
dalam boundary system. Kepuasan pelanggan, kepuasan karyawan dan
pemenuhan tanggung jawab sosial kepada masyarakat sekitar menjadi batasan
stratejik bagi perusahaan. Batasan stratejik tersebut menjadi critical success
factors (CSFs). Pencapaian CSFs harus dimonitoring melalui pengendalian
diagnostik. Tidak tercapainya CSFs atau terjadinya penyimpangan dari
pencapaian CSFs harus diidentifikasikan apa yang menjadi penyebabnya. Apakah
karena adanya perubahan kondisi lingkungan bisnis? Apakah perusahaan tidak
dapat mengidentifikasikan peluang-peluang yang diakibatkan oleh perubahan
lingkungan bisnis? Pertanyaan-pertanyaan tersebut harus didiskusikan secara
interaktif oleh manajemen sehingga diperoleh solusi bagi perusahaan.
2.6. Faktor-faktor Kontinjensi: Ketidakpastian Lingkungan dan Strategi
Ketidakpastian lingkungan merupakan persepsi manajemen terhadap
kondisi lingkungan yang dihadapinya (Lawrence and Lorsch, 1967; Milliken,
1987). Banyak penelitian akuntansi manajemen menggunakan pengukuran
ketidakpastian lingkungan secara subyektif berdasarkan persepsi manajemen
terhadap kondisi kedinamisan lingkungan dan intensitas persaingan.
Kedinamisan lingkungan merupakan tingkat perubahan kondisi lingkungan
eksternal dalam beberapa periode (Duncan, 1972). Dimensi ini menunjukkan
tingkat stabil – dinamisnya lingkungan secara makro, contoh: pasar global,
perekonomian, regulasi, kondisi politik dan sebagainya, dalam beberapa periode.
Apabila tingkat perubahan faktor-faktor lingkungan tersebut rendah dalam
beberapa periode, maka kondisi lingkungan yang dihadapi oleh perusahaan relatif
stabil. Sebaliknya, apabila tingkat perubahannya tinggi maka kondisi lingkungan
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
39
Universitas Indonesia
yang dihadapi oleh perusahaan adalah dinamis. Ini berarti kondisi ketidakpastian
lingkungan adalah tinggi.
Intensitas persaingan merupakan salah satu dimensi ketidakpastian
lingkungan (Sharma, 2002). Intensitas persaingan adalah kondisi persaingan yang
dihadapi secara langsung oleh perusahaan dalam industri. Porter (1985)
mengembangkan five forces analysis sebagai determinan-determinan profitabilitas
dalam industri, meliputi: intensity of rivalry, entry barrier, power of buyer, power
of supplier dan substitute product. Intensity of rivalrymenunjukkan sedikit
banyaknya pemain dalam industri. Banyaknya pemain akan memperkecil pangsa
pasar dalam industri, sehingga meningkatkan intensitas persaingan. Entry barrier
menunjukkan kemudahan masuknya pemain baru (baik dari luar maupun dalam
negeri) dalam industri. Entry barrier berkaitan dengan regulasi yang dibuat oleh
pemerintah. Tidak adanya regulasi yang mengatur industri menunjukkan
kemudahan perusahaan lain untuk masuk dalam industri, sehingga meningkatkan
intensitas persaingan. Power of buyer dan power of supplier menunjukkan
kekuatan posisi pembeli dan pemasok. Kekuatan posisi pembeli dan pemasok atas
perusahaan mengindikasikan tingginya intensitas persaingan. Substitute
productjuga mengindikasikan tingginya intensitas persaingan. Apabila produk
yang dihasilkan oleh perusahaan mempunyai produk subtitusinya.
Ketidakpastian lingkungan direpresentasikan dalam bentuk persepsi
manajemen terhadap tingkat kedinamisan dan intensitas persaingan yang dihadapi
oleh perusahaan. Kondisi ini mendorong perusahaan untuk menetapkan pilihan
strategi yang tepat untuk mencapai keunggulan bersaing. Keunggulan bersaing
meliputi: efisiensi biaya dan diferensiasi (Porter, 1985). Efisiensi biaya
menunjukkan orientasi perusahaan untuk menetapkan harga jual lebih kompetitif
dibandingkan pesaing. Sedangkan, diferensiasi bertujuan untuk menghasilkan
produk yang lebih berkualitas dan unik dibandingkan pesaing. Keunikan produk
adalah fitur-fitur produk yang tidak ditawarkan oleh produk pesaing, sebagai
upaya pemenuhan permintaan pelanggan.
Efisiensi biaya dan diferensiasi merupakan jenis strategi yang diterapkan
pada tingkat strategic business unit (SBU). Pemilihan strategi efisiensi biaya atau
diferensiasi tersebut ditentukan oleh dua determinan, yaitu: competitive
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
40
Universitas Indonesia
advantage(keunggulan bersaing) dan competitive scope(Hitt, Hoskisson dan
Ireland, 2011).
Gambar 2.4. Strategi pada tingkat SBU
Sumber: Hitt, Hoskisson dan Ireland (2011)
Gambar 2.4. menunjukkan pemilihan strategi pada tingkat SBU ditentukan
oleh competitive scope dan competitive advantage. Competitive scope adalah
keluasan cakupan target yang dilayani oleh perusahaan, meliputi: broad target
dan narrow target. Broad target menunjukkan luasnya cakupan pasar yang
dilayani oleh perusahaan. Sebaliknya, narrow target berarti perusahaan hanya
melayani kelompok pelanggan tertentu. Competitive advantage menunjukkan
orientasi keunggulan bersaing yang ingin dicapai oleh perusahaan, meliputi dua
dimensi: cost dan uniqueness. Cost menekankan pada penghematan biaya
produksi. Dimensi ini berkaitan erat dengan strategi cost leadership. Cost
leadership merupakan serangkaian tindakan dan kegiatan yang dilakukan untuk
menekan biaya produksi sehingga dapat menghasilkan harga jual lebih kompetitif.
Sedangkan, uniqueness menekankan pada keunikan produk yang dibutuhkan oleh
pelanggan. Dimensi ini menunjukkan strategi diferensiasi.Penerapan strategi ini
direpresentasikan dalam kegiatan-kegiatan operasional untuk menghasilkan
produk berkualitas dan unik yang dibutuhkan oleh pelanggan sehingga pelanggan
mau membayar dengan harga lebih mahal.
Focus strategy adalah serangkaian kegiatan yang dilakukan untuk melayani
segmen pasar tertentu yaitu: (1) kelompok pelanggan tertentu (kaum muda, warga
Competitive
Scope
Broad
Target
Narrow
Target
Cost Leadership
Focus Cost Leadership
Diferentiation
Focus Diferentiation
Integrated
Cost Leadership and Diferentiation
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
41
Universitas Indonesia
manula dan sebagainya), (2) segmen pasar tertentu untuk suatu lini produk
(produk untuk pelukis professional dan sebagainya), (3) pasar secara geografis
(pasar di Asia, Amerika Utara dan sebagainya).Strategi ini dapat berfokus pada
efisiensi biaya atau diferensiasi.
Sebaliknya integrated cost leadership/differentiation merupakan gabungan
antara strategi efisiensi biaya dan diferensiasi. Penerapan strategi
direpresentasikan dalam kegiatan-kegiatan operasional yang memungkinkan
perusahaan untuk melakukan efisiensi biaya dan diferensiasi. Strategi ini
digunakan karena adanya tuntutan pelanggan yang menginginkan produk unik
dengan harga murah. Oleh karena itu, banyak perusahaan yang menggabungkan
efisiensi biaya dan diferensiasi. Perusahaan-perusahaan tersebut berupaya untuk
menghasilkan produk unik dengan tingkat harga murah. Perusahaan yang
menerapkan strategi gabungan tersebut lebih mudah beradaptasi dengan kondisi
ketidakpastian lingkungan (Hitt, Hoskisson dan Ireland, 2011). Namun demikian,
strategi gabungan tersebut dapat menyebabkan kondisi stuck in the middle bagi
perusahaan. Perusahaan tidak mampu menjual produk dengan harga lebih murah
dibandingkan perusahaan yang menerapkan strategi efisiensi biaya. Hal ini
disebabkan oleh competitive scope yang dilayani oleh strategi efisiensi biaya lebih
besar dibandingkan strategi gabungan. Porter (1985) tidak menyarankan
perusahaan untuk menggunakan strategi gabungan tersebut. Efisiensi biaya dan
diferensiasi merupakan dua jenis keunggulan bersaing yang berbeda.
Penerapannya tidak dapat dilakukan secara bersama-sama, karena kedua jenis
keunggulan bersaing tersebut menuntut adanya perbedaan budaya dan nilai-nilai
perusahaan lainnya yang mempengaruhi kegiatan operasional perusahaan.
Hill (1988) mengajukan usulan yang berbeda dari Porter, kombinasi antara
efisiensi biaya dengan diferensiasi dapat digunakan oleh perusahaan untuk
mempertahankan keunggulan bersaingnya. Diferensiasi produk dapat ditentukan
oleh (1) karakteristik produk dan (2) karakteristik pengguna produk tersebut.
Karakteristik produk yang rumit memudahkan perusahaan untuk melakukan
diferensiasi. Misalnya, kendaraan bermotor membutuhkan banyak atribut.
Banyaknya atribut ini memudahkan perusahaan untuk melakukan diferensiasi.
Dan apabila pengguna kendaraan bermotor tersebut meliputi banyak segmen
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
42
Universitas Indonesia
maka akan memudahkan perusahaan untuk melakukan diferensiasi. Diferensiasi
produk tersebut akan mencapai “kesempurnaan” karena adanya pembelajaran oleh
perusahaan mengenai produknya. “Kesempurnaan” produk ini membuat
pelanggan sulit untuk berpindah ke produk lain. Banyaknya permintaan produk
yang “sempurna” ini akan berakibat pada penurunan biaya produksi, sehingga
perusahaan dapat menetapkan harga jual yang lebih kompetitif. Hal ini akan
semakin menyulitkan pelanggan untuk berpindah ke produk lain.
Nayyar (1993) menguji secara empiris kombinasi strategi efisiensi biaya dan
diferensiasi pada perusahaan-perusahaan besar di Amerika Serikat. Hasil
pengujian menunjukkan bahwa strategi efisiensi biaya dan diferensiasi pada level
strategic business units (SBUs) adalah “donot mutually exclusive”. Ini
menunjukkan bahwa pada level SBU, strategi yang dilakukan oleh perusahaan
merupakan kombinasi antara efisiensi biaya dan diferensiasi. Dalam
kenyataannya, perusahaan menghasilkan produk dengan beragam spesifikasi dan
harga sesuai dengan kebutuhan dan daya beli masing-masing pelanggan.
Misalnya: produk shampoo untuk kelompok gender tertentu, produk shampoo
untuk jenis rambut tertentu atau produk shampoo untuk manfaat tertentu. Inovasi
produk dan pemasaran dengan memperhatikan efisiensi operasional merupakan
kunci untuk mempertahankan pangsa pasar (Abidin, 2012).
2.6.1. Pengaruh Ketidakpastian Lingkungan terhadap Strategi
Ketidakpastian lingkungan merupakan faktor kontinjen yang mempengaruhi
perusahaan dalam menetapkan strategi. Strategi yang ditetapkan sesuai dengan
ketidakpastian lingkungan disebut dengan external fit. Dan kesesuaian antara
strategi dengan variabel organisasional disebut dengan internal fit (Nilsson dan
Rapp, 2005).
Tipologi strategi yang dikembangkan oleh Porter (1985) merupakan strategi
keunggulan bersaing untuk menghadapi ketidakpastian lingkungan. Perusahaan
dengan strategi diferensiasi biasanya menghadapi lingkungan dengan
ketidakpastian tinggi. Strategi diferensiasi mendorong perusahaan untuk
melakukan inovasi-inovasi produk yang dapat mempengaruhi pasar. Hal ini akan
meningkatkan ketidakpastian lingkungan (Simons, 1990; Nilsson dan Rapp,
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
43
Universitas Indonesia
2005). Baines dan Langfield-Smith (2003)membuktikan bahwa perubahan
lingkungan yang semakin kompetitif cenderung mendorong perusahaan untuk
menggunakan strategi diferensiasi.
Strategi diferensiasi mempunyai karakteristik mirip dengan strategi
prospector (proactive) dari Miles dan Snow (1978). Perusahaan dengan strategi
ini cenderung digunakan untuk menghadapi ketidakpastian tinggi. Sedangkan,
jenis strategi defensivetidak bersifat proactive. Jenis strategi ini cenderung
digunakan untuk menghadapi ketidakpastian lingkungan rendah. Tan dan Lischert
(1994) menguji hubungan ketidakpastian lingkungan dengan strategi pada
perusahaan-perusahaan di Cina yang mengalami transisi dari centrally planned
economy menjadi market driven economy. Hasil penelitian menunjukkan bahwa
hubungan positif terjadi antara ketidakpastian lingkungan dengan strategi
defensive. Strategi defensive mempunyai hubungan positif dengan
kinerja.Sedangkan hubungan antara ketidakpastian lingkungan dengan strategi
proactive adalah negatif.Implikasi secara praktis dari penelitian ini adalah strategi
defensive lebih tepat diterapkan oleh perusahaan pada masa transisi.Tan dan Tan
(2005) melakukan ekstensifikasi penelitian Tan dan Lischert. Penelitian ini
menguji hubungan lingkungan dengan strategi pada perusahaan-perusahaan milik
negara di Cina dalam periode longitudinal.Hasil pengujian menunjukkan bahwa
perubahan lingkungan mempengaruhi perusahaan untuk menetapkan strategi
adapatif.Kesesuaian lingkungan dengan strategi ini berevolusi dan membentuk
konfigurasi baru sebagai upaya pencapaian kinerja.
Beberapa penelitian lainnya menggunakan tipe strategi yang berbeda,
seperti: strategi agresif, inovatif dan growth. Ketiga jenis strategi tersebut
mempunyai karakteristik yang mirip dengan diferensiasi dan prospector, yaitu
strategi untuk mempengaruhi pasar sehingga meningkatkan ketidakpastian
lingkungan. Davies dan Walters (2004) menunjukkan bahwa perusahaan dengan
strategi agresif (pasif) cenderung menghadapi lingkungan hostility/tingkat
persaingan dan ketidakpastian tinggi (munificence/tingkat persaingan dan
ketidakpastian rendah). Hasil penelitian tersebut dikonfirmasi oleh Lofsten dan
Lindelof (2005) yang menunjukkan bahwa perusahaan cenderung menggunakan
strategi inovatif untuk menghadapi lingkunganhostility.Flemming, Chow dan
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
44
Universitas Indonesia
Chen (2009) menunjukkan bahwa ketidakpastian lingkungan berpengaruh negatif
terhadap strategi growth, sedangkan lingkungan kompetitif berpengaruh positif
terhadap strategi growth. Hasil penelitian tersebut mengindikasikan bahwa
perusahaan dengan strategi growth akan menambah intensitas persaingan dalam
lingkungan bisnis. Sedangkan pada kondisi lingkungan bisnis yang tidak pasti,
perusahaan sebaiknya tidak menggunakan strategi growth.
Kesesuaian antara ketidakpastian lingkungan dengan strategi merupakan
faktor penting bagi perusahaan.Prescott (1986) menguji peranan lingkungan
sebagai variabel moderasi. Hasil pengujian membuktikan bahwa lingkungan
memperkuat dampak positif strategi terhadap kinerja. Ini mengindikasikan
pentingnya kesesuaian antara ketidakpastian lingkungan dengan strategi.
Venkatraman dan Prescott (1990) menguji kesesuaian antara lingkungan bisnis
dengan strategi. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kesesuaian antara
lingkungan dengan strategi berdampak positif terhadap kinerja.
Kesesuaian antara ketidakpastian lingkungan dengan strategi dapat
memudahkan perusahaan untuk beradaptasi apabila terjadi perubahan
ketidakpastian lingkungan. Kesesuaian ini dapat meningkatkan pencapaian kinerja
bisnis.
2.6.2. Pengaruh Strategi terhadap Sistem Pengendalian Manajemen
Strategi merupakan faktor kontinjensi yang mempengaruhi rancangan
sistem pengendalian manajemen. Kesesuaian antara strategi dengan sistem
pengendalian manajemen diharapkan dapat memudahkan perusahaan untuk
mencapai kinerja bisnis. Penelitian-penelitian kontinjensi yang menguji
kesesuaian antara strategi dengan sistem pengendalian manajemen dapat
dikelompokkan menjadi dua kelompok: (1) penelitian yang menguji pengaruh
strategi terhadap sistem pengendalian manajemen dan (2) penelitian yang menguji
pengaruh kesesuaian antara strategi dengan sistem pengendalian manajemen.
Kelompok pertama, menguji pengaruh strategi terhadap sistem
pengendalian manajemen. Govindarajan dan Fisher (1990) membuktikan bahwa
perusahaan dengan strategi efisiensi biaya (diferensiasi) cenderung menggunakan
pengendalian output (behavior). Ittner, Larcker dan Randall (2003) menunjukkan
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
45
Universitas Indonesia
kecenderungan penggunaan ukuran kinerja non keuangan dibandingkan ukuran
kinerja keuangan untuk menentukan besaran bonus CEO pada perusahaan dengan
strategi kualitas. Perrera, Harrison dan Poole (1997) membuktikan bahwa
customer focused strategy mempunyai asosiasi positif dengan ukuran kinerja non
keuangan. Baines dan Langfield-Smith (2003) membuktikan bahwa perusahaan
dengan strategi diferensiasi cenderung menggunakan ukuran kinerja non
keuangan. Hoque (2004) juga menunjukkan bahwa perusahaan dengan strategi
prospector menggunakan ukuran kinerja non keuangan. Tsamenyi, Sahadev dan
Qiao (2011)menunjukkan bahwa perusahaan dengan strategi efisiensi biaya
(diferensiasi) cenderung menggunakan ukuran kinerja keuangan (non keuangan).
Hasil penelitian-penelitian tersebut menunjukkan adanya pola tertentu.
Perusahaan dengan strategi efisiensi biaya cenderung menggunakan ukuran
kinerja keuangan. Sedangkan perusahaan dengan strategi diferensiasi cenderung
menggunakan ukuran kinerja non keuangan (Langfield-Smith, 1997; Chenhall,
2003; Nillsson dan Rapp, 2005; Tucker, Throne dan Gurd, 2009).
Beberapa penelitian lainnya menunjukkan hasil yang berbeda.
Simons(1987); Collins, Holzmann dan Mendoza (1997); Abernethy dan
Brownell(1999); Hyvonnen(2007)membuktikan bahwa strategi diferensiasi
cenderung menggunakan ukuran kinerja keuangan. Hasil penelitian-penelitian
tersebut mengindikasikan bahwa inovasi-inovasi yang banyak dilakukan oleh
perusahaan dengan strategi diferensiasi harus dapat menghasilkan laba. Oleh
karena itu, efektivitas strategi diferensiasi dinilai dengan menggunakan ukuran
kinerja keuangan.
Sedangkan Flemming, Chow dan Chen (2009) membuktikan bahwa strategi
diferensiasi menggunakan ukuran kinerja kinerja keuangan dan non keuangan.
Spencer, Joiner danSalmon (2009)danTeeratansirikol, et al. (2013)membuktikan
bahwa perusahaan dengan strategi efisiensi biaya atau diferensiasi menggunakan
ukuran kinerja keuangan dan non keuangan. Hasil penelitian-penelitian tersebut
mengindikasikan apapun pilihan strateginya, perusahaan menggunakan kedua
jenis ukuran kinerja, kinerja keuangan dan non keuangan.
Kelompok kedua, menguji pengaruh kesesuaian antara strategi dengan
sistem pengendalian manajemen terhadap kinerja bisnis. Ferreira dan Otley (2009)
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
46
Universitas Indonesia
serta Gani dan Jermias (2012) membuktikan bahwa ketidaksesuaian antara
strategi dengan sistem pengendalian manajemen menurunkan pencapaian kinerja
bisnis. King, Clarkson dan Wallace (2010) membuktikan bahwa kesesuaian antara
strategi efisiensi biaya dengan pengendalian anggaran ketat berpengaruh positif
terhadap kinerja bisnis. Tsamenyi, Sahadev dan Qiao (2011) menunjukkan bahwa
kesesuaian strategi efisiensi biaya (diferensiasi) dengan ukuran kinerja keuangan
(non keuangan) berpengaruh positif terhadap kinerja. Penelitian-penelitian
tersebut menyimpulkan pentingnya kesesuaian antara strategi dengan sistem
pengendalian manajemen untuk meningkatkan kinerja bisnis.
2.7. Peranan Sistem Pengendalian Manajemen untuk Membentuk
Kapabilitas Organisasi
Peranan sistem pengendalian manajemen telah dibuktikan oleh penelitian-
penelitian terdahulu dalam meningkatkan kapabilitas organisasi. Kapabilitas
organisasi yang paling banyak digunakan dalam penelitian-penelitian terdahulu
adalah: pembelajaran organisasi dan inovasi. Dua penelitian terdahulu (Henri,
2006 dan Mohamed et al., 2014) mengukur kapabilitas organisasi yang terdiri
dari: pembelajaran organisasi, orientasi pasar, kewirausahaan dan inovasi.
Penelitian-penelitian terdahulu telah membuktikan bahwa sistem
pengendalian manajemen meningkatkan pembelajaran organisasi (Chenhall
2005b; Batac dan Carrasus, 2009; Papat, Ismail dan Fajar, 2012). Beberapa
penelitian menggukur sistem pengendalian manajemen dengan elemen-elemen
levers of control, yaitu: diagnostik dan interaktif.Widener (2007) menunjukkan
bahwa pengendalian diagnostik meningkatkan pembelajaran organisasi,
sedangkan pengendalian interaktif tidak mempengaruhi pembelajaran organisasi.
Yunus dan Yuliansyah (2012) serta Yuliansyah dan Khan (2014) membuktikan
bahwa pengendalian interaktif meningkatkan pembelajaran organisasi.
Bisbe dan Otley (2004) menbuktikan bahwa pengendalian interaktif
meningkatkan kapabilitas inovasi. Ratmono dan Nahartyo (2012) melakukan
ekstensifikasi penelitian Bisbe dan Otley dengan menggunakan keempat elemen
LOC untuk mengukur sistem pengendalian manajemen. Hasil pengujian
menunjukkan bahwa sistem pengendalian manajemen mempunyai peranan
meningkatkan kapabilitas inovasi.
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
47
Universitas Indonesia
Beberapa penelitian terdahulu menguji pengaruh sistem pengendalian
manajemen terhadap kapabilitas organisasi, yang diukur dengan empat dimensi,
yaitu: pembelajaran organisasi, orientasi pasar, kewirausahaan dan inovasi. Henri
(2006) menunjukkan bahwa pengendalian interaktif (diagnostik) meningkatkan
(menurunkan) kapabilitas organisasi. Mohamed et al. (2014) mengukur sistem
pengendalian manajemen dengan pengendalian diagnostik dan interaktif.
Sedangkan belief system dan boundary system untuk mengukur tingkat
komunikasi. Hasil pengujian menunjukkan bahwa sistem pengendalian
manajemen dan tingkat komunikasi meningkatkan kapabilitas organisasi. Tingkat
komunikasi memperkuat pengaruh positif sistem pengendalian manajemen
terhadap kapabilitas kewirausahaan dan inovasi. Grafton, Lilis dan Widener
(2010) membuktikan bahwa sistem pengendalian manajemen mendorong
terbentuknya kapabilitas baru bagi perusahaan. Hasil penelitian-penelitian
terdahulu dapat menyimpulkan bahwa penggunaan sistem pengendalian
manajemen mendorong terbentuknya kapabilitas organisasi.
2.8. Pembelajaran Organisasi sebagai Kekuatan Internal
Pendekatan content dengan perspektif inside-out berargumentasi bahwa
keunggulan bersaing dapat diperoleh melalui kompetensi perusahaan (Teece,
Pisano dan Shuen, 1997; Chenhall, 2005a). Kekuatan internal direprensentasikan
dalam bentuk sistem dan proses untuk melaksanakan kegiatan operasional. Sistem
pengendalian manajemen merupakan salah satu bentuk sistem informasi yang
digunakan sebagai mekanisme untuk melaksanakan kegiatan
operasional.Informasi yang dihasilkan oleh sistem pengendalian manajemen
merupakan sumber pembelajaran organisasi (Argyris, 1977; Simons, 2000;
Chenhall, 2005b).Informasi tersebut bermanfaat untuk, pertama, mengurangi
biaya yang diakibatkan oleh adanya kesalahan (cost of errors).Kedua, untuk
mendefinisikan standar produksi atau standar kerja ditambah toleransi atas
kesalahan yang dibuat oleh individu dalam organisasi dalam mencapai standar
atau biasa disebut dengan management by exception (MBE).Efektivitas MBE
ditentukan oleh informasi yang valid dan komprehensif mengenai deviasi antara
realisasi dengan standar. Hal ini dapat membantu manajemen untuk mengambil
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
48
Universitas Indonesia
tindakan korektif yang dibutuhkan, sehingga tidak mengulangi kesalahan yang
sama.
Informasi yang menunjukkan adanya deviasi antara realisasi dengan standar
disebut dengan single loop learning. Single loop learning merupakan
pembelajaran organisasi yang dirancang untuk mengidentifikasikan dan
memperbaiki kesalahan sehingga kegiatan operasional berjalan sesuai dengan
standar dan pedoman yang berlaku. Pembelajaran single loop hanya mendeteksi
adanya kesalahan, tanpa mempertanyakan kembali apakah standar yang
ditetapkan sesuai atau tidak dengan perkembangan bisnis. Contoh: sistem
pengendalian anggaran dirancang dengan tujuan untuk memastikan pencapaian
target. Apabila target tidak dapat dicapai maka harus dicari apa yang menjadi
penyebabnya. Penyebab tidak tercapainya target harus diperbaiki, dalam
pembelajaran ini penetapan target tidak perlu dikaji ulang. Berbeda dengan
pembelajaran organisasi secara double loop, pembelajaran ini mensyaratkan
perlunya untuk mengkaji ulang target yang telah ditetapkan atau tujuan yang akan
dicapai oleh organisasi. Secara umum, banyak organisasi menerapkan double loop
learning dalam sistem informasinya (Argyris, 1977).Informasi yang dihasilkan
merupakan sumber pembelajaran untuk melakukan evaluasi terhadap tujuan
stratejik, karena adanya perubahan lingkungan bisnis (Simons, 2000).
Secara konsep, pembelajaran organisasi merupakan proses perolehan,
penciptaan, transfer dan integrasi pengetahuan yang dimiliki oleh individu-
individu dalam organisasi sebagai upaya perbaikan pencapaian kinerja. Konsep ini
didasarkan pada konsep knowledge management yang dikembangkan oleh
Nonaka dan Takeuchi (1995). Masing-masing individu dalam organisasi
mempunyai pengetahuan, proses transfer dan integrasi pengetahuan yang dimiliki
oleh masing-masing individu mendorong terjadinya proses pembelajaran. Proses
pembelajaran ini bergerak secara dinamis sesuai dengan perubahan kondisi
lingkungan bisnis (Kogut dan Zander, 1992; Grant, 1991; Teece, Pisano dan
Shuen, 1997). Pembelajaran secara berkelanjutan ini akan membentuk kapabilitas
organisasi yang memampukan perusahaan untuk mencapai dan mempertahankan
keunggulan bersaing (Kusunoki, Nonaka dan Nagata, 1998).
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
49
Universitas Indonesia
Jerez-Gomez, Cespedes-Lorente dan Valle-Cabrera (2005) mengembangkan
4 (empat) dimensi pembelajaran organisasi, meliputi: managerial commitment,
systems prespective,openness and experimentation, sertaknowledge transfer and
integration. Dimensi managerial commitment, manajemen harus mempunyai
komitmen yang dapat menciptakan budaya organisasi untuk memperoleh dan
saling berbagi pengetahuan yang dimiliki oleh masing-masing individu dalam
organisasi (Nonaka dan Takeuchi, 1995).Dimensi systems prespective, organisasi
dianggap sebagai suatu sistem yang terdiri dari beberapa komponen (subsistem)
yang harus dikoordinasikan untuk mencapai tujuan.Hubungan antar komponen
direpresentasikan oleh hubungan antar departemen dalam organisasi.Hubungan
antar departemen ini menunjukkan koordinasi untuk mencapai tujuan. Dimensi
openness and experimentationmendorong terjadinya double loop learning.
Organisasi harus membuka diri terhadap ide-ide baru untuk menemukan cara
pemecahan baru. Oleh karena itu, organisasi harus melakukan eksperimen
terhadap ide-ide baru tersebut.Dimensi knowledge transfer and integration harus
terjadi secara simultan untuk membentuk kapabilitas organisasi. Transfer
menunjukkan adanya penyebaran pengetahuan pada tingkatan individu ke
tingkatan unit kerja dan pada akhirnya tingkatan organisasi. Transfer pengetahuan
dapat dilakukan melalui interaksi dan komunikasi antar individu. Interaksi dan
komunikasi tersebut akan membentuk integrasi pengetahuan. Integrasi
pengetahuan dikodifikasikan secara formal dalam bentuk database.Database ini
merupakan memori organisasi, yang dapat digunakan sebagai sarana
pembelajaran.
Santos-Vijande, Lopez-Sanchez dan Trespalacios (2011) juga
mengembangkan 4 (empat) dimensi pembelajaran organisasi dalam bentuk
tahapan, mulai dari: information acquisition, distribution or dissemination of
knowledge, shared interpretation sampai denganorganizational memory. Keempat
tahapan pembelajaran organisasi tersebut mempunyai pemahaman yang hampir
sama dengan dimensi pembelajaran organisasi yang dikembangkan oleh Jerez-
Gomez, Cespedes-Lorente dan Valle-Cabrera (2005).
Tahap pertama, information acquisition.Information acquisition diperoleh
dari sumber internal dan eksternal perusahaan.Sumber internal berasal dari
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
50
Universitas Indonesia
pemilik perusahaan dan pengalaman masa lalu. Sedangkan, sumber eksternal
berasal dari tindakan yang dilakukan oleh pesaing, kegiatan joint venture atau
bentuk kerjasama lain dengan perusahaan lainnya. Tahapan ini hampir sama
dengan dimensi managerial commitment dan openness and experimentation.
Manajemen harus mempunyai komitmen untuk membangun sistem informasi
yang dapat mengakomodir kebutuhan informasi yang berasal dari internal maupun
eksternal.Informasi eksternal menunjukkan adanya keterbukaan perusahaan
terhadap ide-ide baru.
Tahap kedua, distribution or dissemination of knowledge.Informasi atau
pengetahuan harus didistribusikan dan diseminasikan kepada semua anggota
organisasi. Proses distribusi dan diseminasi ini dapat bersifat formal (melalui
rapat dengan unit kerja/departemen lainnya, pelatihan yang bersifat cross-
training, dan diskusi mengenai masa depan perusahaan) maupun informal
(interaksi antar individu dalam organisasi). Tahapan ini mirip dengan dimensi
knowledge transfer.Pengetahuan yang berasal dari individu harus dibagikan ke
tingkatan organisasi sebagai upaya pencapaian tujuan.
Tahap ketiga, shared interpretation. Pada tahap ini, perusahaan
mengembangkan jalur komunikasi yang dapat digunakan oleh individu-individu
untuk melakukan shared interpretation. Selain itu, perusahaan juga harus
membangun shared mental model. Shared mental model ini dapat mendorong
anggota organisasi untuk saling berbagi interpretasi atas informasi.Tahapan ini
mirip dengan systems perspective.Organisasi dianggap sebagai sebuah sistem
yang terdiri dari beberapa subsistem.Koordinasi antar subsistem membutuhkan
jalur komunikasi.Jalur komunikasi ini merupakan sarana bagi individu-individu
yang harus mempunyai mental untuk saling berbagi pengetahuan.
Tahap terakhir adalah organizational memory.Pengetahuan-pengetahuan
yang dimiliki oleh organisasi harus dikumpulkan dan disimpan menjadi memori
organisasi. Tahapan ini sama dengan knowledge integration. Pengetahuan yang
dimiliki oleh individu-individu ditransfer ke tingkat organisasi dan harus dapat
diintegrasikan dalam suatu database.Database atau kumpulan pengetahuan ini
merupakan memori organisasi yang dapat diakses oleh semua anggota organisasi.
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
51
Universitas Indonesia
Dimensi-dimensi pembelajaran organisasi menunjukkan bahwa pengetahuan
pada tingkatan individu harus diangkat sampai pada tingkatan organisasi. Proses
tersebut harus didukung oleh suatu sistem informasi. Sistem pengendalian
manajemen merupakan sistem informasi yang membantu para anggota organisasi
untuk berkomunikasi dan berinteraksi sehingga membentuk pembelajaran.Choe
(2004) menunjukkan secara empiris bahwa informasi yang dihasilkan oleh sistem
pengendalian manajemen memperkuat dampak positif pembelajaran organisasi
terhadap kinerja. Penelitian tersebut mengindikasikan bahwa informasi dari sistem
pengendalian manajemen digunakan sebagai sarana interaksi, komunikasi dan
berbagi pengalaman antar anggota organisasi.
Mahama (2006) menguji peranan sistem pengendalian manajemen untuk
menfasilitasi adanya pembelajaran organisasi Pembelajaran organisasidiukur
dengan dimensi: information sharing, problem solving dan adaptability to change.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa sistem pengendalian manajemen
berpengaruh positif dan langsung terhadap information sharing, problem solving
dan adaptability to change.Penelitian tersebut juga menunjukkan bahwa sistem
pengendalian manajemen berpengaruh positif dan tidak langsung terhadap kinerja
melalui problem solving dan adaptability to change.Hasil penelitian
mengindikasikan bahwa pembelajaran organisasi memberikan kemampuan untuk
memecahkan masalah sehingga memudahkan perusahaan untuk hidup secara
berkelanjutan.
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
52 Universitas Indonesia
BAB 3
RERANGKA KONSEPTUAL DAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS
3.1. Rerangka Konseptual
Model penelitian ini didasarkan pada model bisnis: input-process-
output/outcome (Ginsberg dan Venkatraman, 1985; Nilsson dan Rapp, 2005; The
IIRC, 2013). Model bisnis ini diterapkan pada sebagian besar SBU-SBU di
Indonesia. Input direpresentasikan oleh kondisi ketidakpastian lingkungan.
Ketidakpastian lingkungan ini mempengaruhi proses internal SBU, yaitu: pilihan
strategi bersaing dan sistem pengendalian manajemen, untuk mencapai
output/outcome (kinerja bisnis). Model input-process-output/outcome diterapkan
untuk menjelaskan peranan sistem pengendalian manajemen, yang dipengaruhi
oleh pilihan strategi bersaing berdasarkan kondisi ketidakpastian lingkungan,
mendorong terjadinya pembelajaran organisasi sehingga meningkatkan kinerja
bisnis. Secara konseptual, pengembangan model input-process-output/outcome
didasarkan pada pendekatan content(Chenhall, 2005a). Pendekatan
contentmenjelaskan peranan sistem pengendalian manajemen untuk mencapai
kinerja bisnis, dalam kondisi ketidakpastian lingkungan. Pendekatan content
terdiri dari dua perspektif yaitu: outside-in dan inside-out.
Pendekatan content perspektif outside-in dijelaskan dengan teori
kontinjensi. Teori kontinjensi menyatakan bahwa kesesuaian antara lingkungan
bisnis dengan strategi merupakan faktor penting, karena memudahkan SBU untuk
memperbaiki strateginya apabila terjadi perubahan lingkungan bisnis. Kesesuaian
antara lingkungan bisnis dengan strategi disebut dengan external fit(Ginsberg dan
Venkatraman, 1985; Nilsson dan Rapp, 2005).
Ketidakpastian lingkungan yang tinggi cenderung mempengaruhi SBU
untuk menggunakan strategi diferensiasi (Miller, 1988; Kumar dan Strandholm,
2002; Baines dan Langfield-Smith, 2003; Hoque, 2004; Nilsson dan Rapp, 2005).
Ketidakpastian lingkungan tinggi mengindikasikan banyaknya pilihan produk
bagi konsumen di pasar. Oleh karena itu, SBU harus menciptakan produk yang
lebih unik dengan kualitas lebih tinggi dibandingkan produk yang tersedia di
pasar. Sebaliknya, ketidakpastian lingkungan yang rendah mempengaruhi SBU
untuk memilih strategi efisiensi biaya (Miller, 1988; Badri, Davis dan Davis,
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
53
Universitas Indonesia
2000; Nilsson dan Rapp, 2005). Pada kondisi ketidakpastian lingkungan relatif
stabil mengindikasikan adanya cerukan pasar tertentu yang dilayani oleh SBU.
SBU harus mencapai economies of scale, sehingga dapat menekan biaya
operasional untuk menetapkan harga jual lebih kompetitif dibandingkan pesaing.
Penetapan harga jual kompetitif ini merupakan strategi SBU untuk membatasi
entry barrier bagi pemain baru. External fit terjadi pada kondisi ketidakpastian
lingkungan tinggi (rendah) mempengaruhi SBU untuk memilih strategi
diferensiasi (efisiensi biaya).
Strategi bersaing harus diimplementasikan dalam SBU. Mekanisme untuk
mengimplementasikannya adalah sistem pengendalian manajemen. Strategi
bersaing mempengaruhi rancangan sistem pengendalian manajemen. Kesesuaian
antara pilihan strategi bersaing dengan sistem pengendalian manajemen dapat
mendukung pencapaian kinerja bisnis (Chenhall, 2003; Nilsson dan Rapp, 2005;
Tucker, Throne dan Gurd, 2009). Nilsson dan Rapp (2005) menyebut kesesuaian
tersebut sebagai internal fit. Penelitian-penelitian terdahulu mengukur sistem
pengendalian manajemen dengan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan
(Tucker, Throne dan Gurd, 2009).
Perrera, Harrison dan Poole (1997); Ittner,Larcker dan Rajan (1997);
Nilsson dan Rapp (1999); Said, HassabElnaby dan Wier (2003); Bescos dan
Cauvin (2004); Hoque (2004); Auzair dan Langfield-Smith (2005); Verbeeten dan
Boons (2009) dan Bastian dan Muchlish (2012)membuktikan bahwa SBU dengan
strategi diferensiasi cenderung menggunakan ukuran kinerja non keuangan. Gupta
dan Govindarajan (1984) danKing, Clarkson dan Wallace (2010) menunjukkan
bahwa SBU dengan strategi efisiensi biaya cenderung menggunakan ukuran
kinerja keuangan.Tsamenyi, Sahadev dan Qiao (2011), Gosselin (2011) dan
Auzair (2011) menunjukkan bahwa SBU dengan strategi efisiensi biaya
(diferensiasi produk) cenderung menggunakan ukuran kinerja keuangan (non
keuangan). Penelitian-penelitian terdahulu menyimpulkan bahwa internal fit
terjadi pada kondisi apabila SBU memilih strategi efisiensi biaya (diferensiasi)
cenderung menggunakan ukuran kinerja keuangan (non keuangan).
Keunggulan bersaing pada strategi efisiensi biaya adalah penetapan harga
jual lebih kompetitif dibandingkan pesaing. Untuk mencapai keunggulan bersaing
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
54
Universitas Indonesia
tersebut, SBU harus meningkatkan efisiensi biaya dalam kegiatan operasionalnya.
Oleh karena itu, penilaian terhadap efektivitas strategi efisiensi biaya lebih tepat
menggunakan ukuran kinerja keuangan dibandingkan non keuangan. Sedangkan,
keunggulan bersaing pada strategi diferensiasi adalah produk yang lebih unik dan
berkualitas dibandingkan pesaing. Keunggulan bersaing tersebut dapat dicapai
melalui kegiatan riset dan pengembangan untuk merealisasikan ide-ide dan
inovasi-inovasi. Efektivitas strategi diferensiasi lebih tepat dinilai dengan
menggunakan ukuran kinerja non keuangan dibandingkan keuangan.
Pendekatan content prespektif inside-out dijelaskan dengan dynamic
capability view (DCV). DCV menyatakan proses internal membentuk kapabilitas
atau kekuatan untuk menghadapi ketidakpastian lingkungan (Teece, Pisano dan
Shuen, 1997; Eisenhardt dan Martin, 2000; Zollo dan Winter, 2002).
Proses internal SBU direpresentasikan melalui penggunaan ukuran kinerja
keuangan dan non keuangan dalam levers of control (LOC), meliputi:belief
system, boundary system, diagnostic control dan interactive controlsecara
bersamaan untuk mengimplementasikan strategi (Simons, 1995). Belief
systemadalah filosofi dan nilai-nilai yang dianut oleh SBU, misalnya: adanya visi
dan misi, moto SBU. Boundary systemadalah pengendalian yang memberikan
batasan-batasan tertentu untuk mengurangi risiko. Diagnostic control merupakan
pengendalian yang digunakan untuk memonitor agar pelaksanaan kegiatan
operasional dapat mencapai critical success factors (CSFs). Interactive control
adalah pengendalian yang digunakan sebagai sarana komunikasi antara
manajemen puncak dengan bawah dan sebaliknya. Pengendalian interaktif
memungkinkan adanya diskusi antar berbagai tingkatan manajemen mengenai
perubahan lingkungan bisnis.
Bhimani dan Langfield-Smith (2007) telah menguji penggunaan ukuran
kinerja keuangan dan non keuangan untuk mengimplementasikan strategi dan
mereviu kembali strategi. Hasil pengujian menunjukkan bahwa ukuran kinerja
keuangan digunakan untuk mengimplementasikan strategi (diagnostic control).
Ukuran kinerja keuangan dan non keuangan digunakan sebagai mereviu kembali
strategi (interactive control). Ukuran kinerja keuangan mempunyai tingkat presisi
lebih tinggi sebagai pengukuran kinerja dibandingkan ukuran kinerja non
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
55
Universitas Indonesia
keuangan (Chow dan Van der Stede, 2006; Dossi dan Patelli, 2010). Oleh karena
itu, penggunaan sebagai ukuran kinerja keuangan lebih tepat digunakan untuk
monitoring kegiatan operasional dan memastikan pencapaian tujuan stratejik.
Ukuran kinerja non keuangan sebagai leading indicators dapat memberikan
“peringatan awal” mengenai pilihan strategi SBU. Efektivitas pilihan strategi
tersebut diindikasikan oleh ukuran kinerja keuangan. Apabila hasil asesmen
menunjukkan hasil yang kurang baik, maka manajemen perlu mempertimbangkan
kembali strateginya (Gimbert, Bisbe dan Mendoza, 2010).
Implementasi strategi dan reviu kembali strategi merupakan pengendalian
diagnostik dan interaktif dalam rerangka LOC. Beberapa penelitian telah
membuktikan penggunaan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan sebagai
pengendalian diagnostik dan interaktif. Hasil penelitian-penelitian terdahulu dapat
menyimpulkan bahwa ukuran kinerja keuangan dan non keuangan digunakan baik
sebagai pengendalian diagnostik maupun interaktif (Simons, 1994; Marginsson,
2002; Tuomela, 2005; Peljhan, 2007; Agostinos dan Arnaboldi, 2012).
Ukuran kinerja keuangan dan non keuangan digunakan dalam LOC, karena
mempunyai peranannya masing-masing (Tuomela, 2005). LOC meliputi empat
elemen pengendalian, yaitu: belief system, boundary system, diagnostic control
dan interactive control. Ukuran kinerja keuangan dalam elemen pengendalian
belief system berperan untuk memastikan tercapainya kepentingan pemegang
saham. Untuk memastikan hal itu, ukuran kinerja keuangan dalam elemen
pengendalian boundary system digunakan sebagai batasan-batasan sehingga dapat
meminimalisasi risiko-risiko keuangan. Ukuran kinerja keuangan dalam
diagnostic control berfungsi untuk memonitor pencapaian target keuangan.
Sedangkan ukuran kinerja keuangan dalam interactive control berperan untuk
mengidentifikasikan peluang dan risiko yang berasal dari ketidakpastian
lingkungan. Penggunaan ukuran kinerja keuangan dalam kegiatan pengendalian
boundary, diagnostic dan interactive bertujuan untuk mendukung tujuan yang
ditetapkan dalam belief system.
Ukuran kinerja non keuangan dalam belief system berperan untuk memenuhi
kepentingan stakeholders, yaitu: karyawan, konsumen, pemasok, pemerintah dan
lainnya. Oleh karena itu, ukuran kinerja non keuangan dalam boundary system
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
56
Universitas Indonesia
digunakan untuk memperkuat batasan-batasan stratejik, yaitu: critical success
factors (CSFs). Ukuran kinerja non keuangan dalam diagnostic control digunakan
untuk memonitor dan memastikan agar CSFs dapat dicapai oleh manajemen.
Ukuran kinerja non keuangan dalam interactive control mempunyai peranan
untuk mengidentifikasikan potensi risiko dari ketidakpastian lingkungan yang
dapat mengakibatkan tidak tercapainya CSFs sehingga merugikan kepentingan
stakeholders (Tuomela, 2005).
Ukuran kinerja keuangan dan non keuangan yang digunakan dalam keempat
elemen LOC menunjukkan proses internal yang terjadi secara rutin dalam SBU
(Azofra, Prieto dan Santidrian, 2003). Hal ini mendorong terjadinya pembelajaran
organisasi sebagai kekuatan internal SBU untuk menghadapi ketidakpastian
lingkungan (Kloot, 1997; Kolehmainen, 2010). Choe (2004); Chenhall (2005b);
Batac dan Carrasus (2009) serta Grafton, Lilis dan Widener (2010)menunjukkan
bahwa sistem pengendalian manajemen mendorong terjadinya pembelajaran
organisasi. Beberapa penelitian terdahulu lainnya menggunakan elemen-elemen
dalam LOC sebagai faktor yang mendorong terjadinya pembelajaran organisasi.
Henri (2006) menunjukkan bahwa penggunaan diagnostic control (interactive
control) menurunkan (meningkatkan) pembelajaran organisasi. Papat, Ismail dan
Fajar (2012) menunjukkan bahwa masing-masing elemen LOC (belief system,
boundary system, diagnostic control dan interactive control) meningkatkan
pembelajaran organisasi. Yunus dan Yuliansyah (2012) serta Yuliansyah dan
Khan (2014) menunjukkan bahwa interactive control meningkatkan pembelajaran
organisasi.
Widener (2007) membuktikan bahwa belief system dan diagnostic
controlmeningkatkan pembelajaran organisasi. Sedangkan boundary system dan
interactive control tidak berpengaruh terhadap pembelajaran organisasi.
Mohamed et al. (2014) menunjukkan bahwa diagnostic control dan interactive
control tidak mempengaruhi pembelajaran organisasi.
Hasil penelitian-penelitian terdahulu masih belum konklusif apabila
pengujiannya menggunakan elemen LOC dibuat secara terpisah. Penelitian ini
menggabungkan keempat elemen LOC dalam satu konstruk. Penggabungan ini
didasarkan pada hasil penelitian Widener (2007) yang telah membuktikan bahwa
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
57
Universitas Indonesia
hubungan keempat elemen pengendalian LOC adalah komplementer. Belief
system merupakan elemen yang mendasari boundary system, diagnostic control
dan interactive control. Penggunaan interactive control meningkatkan
penggunaan boundary system dan diagnostic control. Ini mengindikasikan bahwa
ide-ide dan inovasi-inovasi yang dihasilkan oleh interactive control harus dibatasi
dan dimonitor oleh boundary system dan diagnostic control. Sehingga inovasi-
inovasi tidak berlebihan dan efektif. Hal ini mendorong terjadinya pembelajaran
organisasi.
Pembelajaran organisasi meningkatkan kinerja bisnis (Chenhall, 2005b;
Henri, 2006; Widener, 2007; Aragon-Correa, Garcia-Morales dan Cordon-Pozo,
2007; Jimenez-Jimenez dan Cegarra-Navaro, 2007; Sanchez, Vijande dan
Gutierrez, 2010; Jimenez-Jimenez dan Sanz-Valle, 2011). Hasil penelitian-
penelitian terdahulu mengindikasikan pentingnya pembelajaran organisasi sebagai
kekuatan internal untuk mencapai kinerja bisnis, meskipun SBU sedang
menghadapi ketidakpastian lingkungan.
Rerangka konseptual penelitian ini, yang telah diargumentasikan di atas,
didasarkan pada pendekatan content dengan perspektif outside-in berdasarkan
teori kontinjensi dan perspektif inside-out berdasarkan dynamic capability view
(DCV) (Chenhall, 2005a). Gambar 3.1.berikut ini menunjukkan keseluruhan
rerangka penelitian ini.
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
58
Universitas Indonesia
Gambar 3.1. Rerangka Penelitian
Rerangka konseptual pada Gambar 3.1.dibagi menjadi dua bagian, yaitu: (1)
pendekatan content dengan perspektif outside-in dan (2) pendekatan content
dengan perspektif inside-out. Pengujian bagian (1) dengan menggunakan
pendekatan content –outside in dijelaskan oleh teori kontinjensi. Pendekatan
system dari Drazin dan Van den Ven (1985) digunakan untuk menguji kesesuaian
eksternal (external fit) dan internal (internal fit) (Nilsson dan Rapp, 2005).
Perspektif ini memandang bahwa faktor eksternal mempengaruhi kondisi internal
SBU. Ketidakpastian lingkungan merupakan faktor eksternal yang mempengaruhi
SBU dalam menetapkan pilihan strategi bersaingnya (efisiensi biaya atau
diferensiasi). Pengujian ini untuk memastikan terjadinya external fit antara
ketidakpastian lingkungan dengan pilihan strategi bersaing. Pilihan strategi
bersaing merupakan faktor kontinjen yang mempengaruhi rancangan sistem
pengendalian manajemen. Pengujian ini untuk membuktikan terjadinya internal fit
antara pilihan strategi bersaing dengan sistem pengendalian manajemen. Sistem
pengendalian manajemen diukur dengan komponennya yaitu: ukuran kinerja
Ha1 Ha2a
Ha2b
Ketidakpastian
Lingkungan
Pilihan Strategi
Bersaing
(Efisiensi Biaya
atau
Diferensiasi)
Perspektif outside-in
(Teori Kontinjensi)
Perspektif
inside-out
(Konsep DCV)
Ukuran
Kinerja
Keuangan Pembelajaran
Organisasi
Kinerja
Bisnis Ukuran
Kinerja Non
Keuangan
Levers of
Control
What to
control How to
control
Sistem Pengendalian Manajemen
Ha3a
Ha3b
Ha4 Ha5
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
59
Universitas Indonesia
keuangan dan non keuangan. Pilihan strategi bersaing mempengaruhi
kecenderungan penggunaan ukuran kinerja tertentu (ukuran kinerja keuangan atau
non keuangan).
Pengujian bagian (2) adalah dengan menggunakan pendekatan content –
inside out dijelaskan oleh dynamic capability view (DCV). DCV menyatakan
bahwa proses internal SBU mendorong terjadinya kapabilitas atau kekuatan
internal SBU. Proses internal SBU direpresentasikan oleh hubungan relasional
antara ukuran kinerja keuangan dan non keuangan dengan levers of control
(LOC). LOC mendorong terjadinya pembelajaran organisasi. Pembelajaran
organisasi ini merupakan kekuatan internal SBU untuk melakukan perbaikan
secara berkelanjutan sehingga meningkatkan kinerja bisnis.
Secara keseluruhan, rerangka penelitian ini digunakan untuk mengajukan
hipotesis umum:
“SBU menggunakan sistem pengendalian manajemen, yang dipengaruhi oleh
pilihan strategi bersaing berdasarkan ketidakpastian lingkungan, mendorong
terjadinya pembelajaran organisasi sehingga meningkatkan kinerja bisnis”.
Hipotesis umum ini dijawab melalui penjabaran dalam pengembangan hipotesis
pada sub bab berikut ini.
3.2. Pengembangan Hipotesis
3.2.1. Pengaruh Ketidakpastian Lingkungan terhadap Pilihan Strategi
Bersaing
Ketidakpastian lingkungan dikarakteristikkan dengan kondisi tingkat
kedinamisandan intensitas persaingan (Duncan, 1972; Milliken, 1987; Sharma,
2002). Ketidakpastian lingkungan merupakan variabel kontinjen yang
mempengaruhi SBU dalam menetapkan strategi bersaingnya (Hofer, 1975). Miller
(1988) dan Simons (1990) membuktikan bahwa SBU yang menghadapi
ketidakpastian lingkungan rendah (tinggi) cenderung menggunakan strategi
efisiensi biaya (diferensiasi). Badri, Davis dan Davis (2000) menunjukkan bahwa
SBU yang menghadapi ketidakpastian lingkungan stabil cenderung menggunakan
strategi efisiensi biaya. Kumar dan Strandholm (2002); Baines dan Langfield-
Smith (2003), Hoque (2004), Bastian dan Muchlish (2012) membuktikan bahwa
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
60
Universitas Indonesia
SBU yang menghadapi ketidakpastian lingkungan tinggi cenderung menggunakan
strategi diferensiasi.
Ketidakpastian lingkungan tinggi mengindikasikan banyaknya pilihan
produk yang tersedia bagi konsumen. Oleh karena itu, SBU harus menghasilkan
produk dengan keunggulan bersaing yaitu lebih unik dan berkualitas
dibandingkan produk pesaing. Keunggulan bersaing tersebut merupakan target
strategi diferensiasi. SBU yang menghadapi ketidakpastian lingkungan tinggi
cenderung memilih strategi diferensiasi (Nilsson dan Rapp, 2005).
Ketidakpastian lingkungan rendah atau stabil mengindikasikan tidak banyak
pesaing pada pasar yang dilayani oleh SBU. Ini berarti SBU melayani cerukan
pasar tertentu. Untuk mencegah masuknya pemain baru dalam cerukan pasar
tersebut, SBU harus mencapai economies of scale. Economies of scale membantu
SBU untuk menetapkan harga jual paling kompetitif dibandingkan harga jual yang
ditawarkan oleh pesaing. Penetapan harga jual kompetitif merupakan keunggulan
bersaing yang harus dicapai oleh strategi efisiensi biaya. Oleh karena itu, SBU
dengan ketidakpastian lingkungan relatif stabil cenderung memilih strategi
efisiensi biaya (Nilsson dan Rapp, 2005).
Ha1 : SBU yang menghadapi ketidakpastian lingkungan tinggi lebih
cenderung menggunakan strategi diferensiasi dibandingkan strategi
efisiensi biaya.
3.2.2. Pengaruh Pilihan Strategi Bersaing terhadap Ukuran Kinerja
Keuangan dan Non Keuangan
Pilihan strategi bersaing mempengaruhi penggunaan ukuran kinerja
keuangan dan non keuangan (what to control). SBU dengan strategi efisiensi
biaya (diferensiasi) cenderung menggunakan ukuran kinerja keuangan (non
keuangan). Perbedaan keunggulan bersaing antara strategi efisiensi biaya dengan
diferensiasi mempengaruhi kecenderungan penggunaan ukuran kinerja tertentu
(keuangan atau non keuangan).
Keunggulan bersaing strategi efisiensi biaya adalah penetapan harga jual
yang lebih kompetitif dibandingkan pesaingnya. Harga jual kompetitif mendorong
SBU untuk melakukan kegiatan operasionalnya secara efisien. Oleh karena itu,
untuk mencapai keunggulan bersaing tersebut maka SBU cenderung
menggunakan pengendalian keuangan. Sedangkan keunggulan bersaing strategi
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
61
Universitas Indonesia
diferensiasi adalah produk yang lebih unik dan berkualitas dibandingkan
pesaingnya. Untuk menghasilkan produk yang unik dan berkualitas tersebut, SBU
harus melakukan inovasi-inovasi. Inovasi-inovasi tersebut merupakan investasi
dalam bentuk intangible. Oleh karena itu, pengendalian yang sesuai untuk
mencapai keunggulan bersaing strategi diferensiasi adalah pengendalian non
keuangan.
3.2.2.1. Pengaruh Pilihan Strategi Bersaing terhadap Penggunaan Ukuran
Kinerja Keuangan
Pilihan strategi bersaing merupakan faktor kontinjen yang mempengaruhi
penggunaan ukuran kinerja keuangan. King, Clarkson dan Wallace (2010); Auzair
(2011); Tsamenyi, Sahadev dan Qiao (2011)danGosselin (2011)menunjukkan
bahwa SBU dengan strategi efisiensi biaya cenderung menggunakan ukuran
kinerja keuangan.
Keunggulan bersaing yang harus dicapai oleh strategi efisiensi biaya adalah
penetapan harga jual lebih kompetitif dibandingkan pesaing. Oleh karena itu, SBU
harus melakukan penghematan biaya operasional sehingga dapat menetapkan
harga jual lebih kompetitif dibandingkan pesaing. Untuk menilai efektivitasnya,
maka ukuran kinerja yang lebih tepat adalah ukuran kinerja keuangan
dibandingkan non keuangan. SBU dengan strategi efisiensi cenderung
menggunakan ukuran kinerja keuangan dibandingkan SBU strategi diferensiasi
(Nilsson dan Rapp, 2005).
Keunggulan bersaing SBU dengan strategi diferensiasi adalah menghasilkan
produk yang lebih unik dan berkualitas dibandingkan pesaing. Untuk mencapai
keunggulan bersaing tersebut, SBU harus mempunyai ide-ide kreatif yang
direalisasikan dalam kegiatan-kegiatan inovasi. Inovasi-inovasi tersebut
merupakan investasi tidak berwujud yang kurang tepat apabila efektivitasnya
diukur dengan ukuran kinerja keuangan (Anthony dan Govindarajan, 2007;
Chenhall dan Langfield-Smith, 2007).
Ha2a : SBU dengan strategi efisiensi biaya lebih cenderung menggunakan
ukuran kinerja keuangan dibandingkan SBU dengan strategi
diferensiasi.
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
62
Universitas Indonesia
3.2.2.2. Pengaruh Pilihan Strategi Bersaing terhadap Penggunaan Ukuran
Kinerja Non Keuangan
SBU dengan strategi diferensiasi cenderung menggunakan ukuran kinerja
non keuangan (Verbeeten dan Boons, 2009; Tsamenyi, Sahadev dan Qiao, 2011;
Auzair, 2011; Gosselin, 2011; Bastian dan Muchlish, 2012).
Keunggulan bersaing strategi diferensiasi adalah menyediakan produk yang
lebih unik dan berkualitas dibandingkan pesaing. SBU harus dapat merealisasikan
ide-ide kreatif melalui kegiatan-kegiatan inovasi, sehingga dapat menyediakan
produk yang lebih unik dan berkualitas dibandingkan produk tersedia di pasar.
Kegiatan-kegiatan inovasi mengindikasikan investasi tidak berwujud yang
efektivitasnya lebih tepat diukur dengan ukuran kinerja non keuangan (Anthony
dan Govindarajan, 2007; Chenhall dan Langfield-Smith, 2007).
Sebaliknya, keunggulan bersaing strategi efisiensi biaya adalah
menyediakan produk dengan harga jual yang lebih kompetitif dibandingkan
pesaing. SBU harus melakukan penghematan biaya operasional, sehingga dapat
mencapai keunggulan bersaingnya. Oleh karena itu, efektivitasnya kurang tepat
apabila diukur dengan ukuran kinerja non keuangan (Nilsson dan Rapp, 2005).
Ha2b : SBU dengan strategi diferensiasi lebih cenderung menggunakan
ukuran kinerja non keuangan dibandingkan SBU dengan strategi
efisiensi biaya.
3.2.3. Hubungan Relasional antara Ukuran Kinerja Keuangan dan Non
Keuangan dengan Levers of Control (LOC)
Informasi pengendalian berupa ukuran kinerja keuangan dan non keuangan.
Ukuran kinerja keuangan dan non keuangan mempunyai peranannya masing-
masing dalam levers of control (LOC) yang merupakan aliran informasi
pengendalian. Peranan ukuran kinerja keuangan dalam LOC untuk memastikan
pencapaian target keuangan sehingga dapat memenuhi kepentingan pemegang
saham. Sedangkan peranan ukuran kinerja non keuangan dalam LOC untuk
memastikan pencapaian critical success factors (CSFs) sehingga dapat memenuhi
kepentingan stakeholders, seperti: karyawan, konsumen, pemerintah, masyarakat
dan lainnya.
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
63
Universitas Indonesia
3.2.3.1.Penggunaan Ukuran Kinerja Keuangan dalam Levers of Control
(LOC)
Ukuran kinerja keuangan dihasilkan melalui proses akuntansi. Ukuran
kinerja ini mempunyai beberapa keunggulan, yaitu: bersifat obyektif, reliabel,
tingkat presisi tinggi dan mudah untuk diverifikasi (Chow dan Van der Stede,
2006; Horngren, Harrison dan Oliver, 2012). Simons (1994) membuktikan bahwa
para CEO baru menggunakan ukuran kinerja keuangan sebagai diagnostic control
dalam tahun pertama penugasannya, untuk mengidentifikasikan risiko-risiko yang
dapat merugikan SBU. Bhimani dan Langfield-Smith (2007) menunjukkan bahwa
ukuran kinerja keuangan digunakan secara diagnostik. Ukuran kinerja keuangan
mempunyai tingkat presisi tinggi, sehingga memudahkan manajemen untuk
melakukan asesmen terhadap pelaksanaan strategi untuk mencapai target
keuangan. Agostinos dan Arnaboldi (2012) membuktikan bahwa ukuran kinerja
keuangan digunakan sebagai diagnostic control. Ukuran kinerja keuangan
mengidentifikasikan varians-varians dalam laporan realisasi anggaran. Ini
menunjukkan kegiatan monitoring yang memastikan bahwa kegiatan operasional
dapat mencapai target keuangan yang sudah ditetapkan oleh SBU.
Marginsson (2002), Tuomela (2005) dan Peljhan (2007)membuktikan
bahwa ukuran kinerja keuangan digunakan sebagai diagnostic control dan
interactive control. Laporan periodik yang memuat pencapaian ukuran kinerja
keuangan (key performance indicators/KPIs) digunakan untuk memonitor dan
mengevaluasi kegiatan-kegiatan operasional. Penyimpangan atau tidak
tercapainya KPIs didiskusikan dan dibahas dalam pertemuan antara manajemen
puncak dengan bawahannya.
Ukuran kinerja keuangan digunakan dalam levers of control (LOC) yang
meliputi empat elemen pengendalian, yaitu: belief system, boundary system,
diagnostic control dan interactive control. Tuomela (2005) mengindentifikasikan
peranan ukuran kinerja keuangan pada masing-masing elemen pengendalian LOC,
sebagai berikut:
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
64
Universitas Indonesia
Tabel 3.1. Peranan Ukuran Kinerja Keuangan dalam LOC
Pengendalian Peranan Ukuran Kinerja Keuangan
Belief system Untuk memperkuat nilai-nilai keuangan dalam memenuhi kepentingan
pemegang saham.
Boundary system Untuk mengidentifikasikan risiko-risiko keuangan.
Diagnostik Untuk memastikan bahwa strategi mengarahkan SBU dalam mencapai
target keuangan.
Interaktif Untuk mengidentifikasikan akibat dari adanya ketidakpastian
lingkungan bisnis secara keseluruhan.
Sumber: Tuomela (2005)
Tabel 3.1. menunjukkan bahwa ukuran kinerja keuangan mempunyai
peranan dalam masing-masing elemen pengendalian LOC. Ukuran kinerja
keuangan dalam belief system berperan untuk memenuhi kepentingan pemegang
saham, yaitu: return saham. Nilai keuangan yang ditetapkan oleh belief system ini,
menjadi tujuan akhir yang harus dicapai oleh elemen pengendalian lainnya.
Ukuran kinerja keuangan dalam diagnostic control berperan untuk
mengidentifikasikan risiko-risiko keuangan. Dalam diagnostic control, untuk
memonitor dan memastikan agar pelaksanaan kegiatan stratejik mencapai target
keuangan. Dalam interactive control, untuk mengidentifikasikan potensi peluang
dan risiko yang diakibatkan oleh ketidakpastian lingkungan.
Ukuran kinerja keuangan dalam LOC mempunyai peranan untuk mencari
peluang-peluang bisnis dan sekaligus risikonya, sehingga SBU dapat menetapkan
action strategic dan mengurangi risiko keuangan yang dapat meningkatkan
pemenuhan terhadap kepentingan pemegang saham (Tuomela, 2005).
Ha3a : Ukuran kinerja keuangan digunakan dalam levers of control.
3.2.3.2. Penggunaan Ukuran Kinerja Non Keuangan sebagai Levers of
Control (LOC)
Ukuran kinerja non keuangan tidak dihasilkan melalui proses akuntansi.
Penggunaan ukuran kinerja non keuangan disebabkan oleh perkembangan praktik
akuntansi manajemen modern (just in time/JIT, total quality management/TQM,
quality costing/QC dan lainnya), pergeseran investasi dari yang bersifat tangible
intensive ke intangible intensive serta ketidakpastian lingkungan bisnis (Neely,
Gregory dan Platts, 2005; Anthony dan Govindarajan, 2007; Chenhall dan
Langfield-Smith, 2007).
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
65
Universitas Indonesia
Simons (1994) membuktikan bahwa para CEO baru menggunakan ukuran
kinerja non keuangan sebagai interactive control dalam tahun kedua
penugasannya. Ukuran kinerja non keuangan secara interaktif membantu CEO
baru untuk mengembangkan bisnis dengan memanfaatkan peluang bisnis yang
mempunyai risiko minimal.
Marginsson (2002), Tuomela (2005), Peljhan (2007)danAgostinos dan
Arnalboldi (2012) membuktikan bahwa ukuran kinerja non keuangan digunakan
sebagai diagnostic control dan interactive control. Laporan pencapaian ukuran
kinerja non keuangan (key performance indicators/KPIs) dilakukan secara secara
periodik. Laporan tersebut digunakan untuk memonitor dan mengevaluasi
kegiatan-kegiatan operasional. Penyimpangan atau tidak tercapainya KPIs
didiskusikan dan dibahas dalam pertemuan antara manajemen puncak dengan
bawahannya.
Ukuran kinerja non keuangan digunakan dalam pengendalian strategi yang
meliputi: empat elemen levers of control (LOC). Tuomela (2005)
mengindentifikasikan peranan ukuran kinerja keuangan pada masing-masing
elemen pengendalian LOC, sebagai berikut:
Tabel 3.2. Peranan Ukuran Kinerja Non Keuangan dalam LOC
Pengendalian Peranan Ukuran Kinerja Keuangan
Belief system Untuk memperkuat nilai-nilai SBU yang berkaitan dengan pelanggan,
karyawan, masyarakat dan pemangku kepentingan lainnya.
Boundary system Untuk memperkuat batasan-batasan stratejik.
Diagnostik Untuk mengendalikan bahwa penetapan critical success factors yang
diturunkan dari strategi dapat diterima oleh anggota organisasi.
Interaktif Untuk mengidentifikasikan potensi masalah yang diakibatkan oleh
ketidakpastian lingkungan.
Sumber: Tuomela (2005)
Tabel 3.2. menunjukkan bahwa ukuran kinerja non keuangan mempunyai
peranan dalam masing-masing elemen pengendalian LOC. Ukuran kinerja non
keuangan dalam belief system berperan untuk memenuhi kepentingan
stakeholders, seperti: karyawan, konsumen, pemerintah, masyarakat dan lainnya.
Nilai-nilai non keuangan dalam belief system merupakan tujuan akhir yang harus
dicapai oleh elemen pengendalian lainnya. Ukuran kinerja non keuangan dalam
boundary system berperan untuk menjadi critical success factors (CSFs) sebagai
batasan stratejik. Dalam diagnostic control, digunakan untuk memonitor
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
66
Universitas Indonesia
pelaksanaan kegiatan operasional agar mencapai CSFs. Dalam interactive control,
digunakan untuk mengidentifikasikan potensi risiko yang berasal dari
ketidakpastian lingkungan sehingga risiko tersebut dapat diminimalisasi oleh
SBU.
Ukuran kinerja non keuangan dalam LOC berperan untuk menetapkan
CSFs, monitoring pencapaian CSFs dan meminimalisasi risiko dari lingkungan
bisnis yang dapat merugikan pemenuhan kepentingan stakeholders.
Ha3b : Ukuran kinerja non keuangan digunakan dalam levers of
control.
3.2.4. Levers of Control Mendorong Terjadinya Pembelajaran Organisasi
Interactive control meningkatkan pembelajaran organisasi(Henri, 2006;
Yunus dan Yuliansyah, 2012; Yuliansyah dan Khan, 2014). Widener (2007)
membuktikan bahwa belief system dan diagnostic control meningkatkan
pembelajaran organisasi.
Belief system merupakan filosofi dan nilai-nilai yang diyakini oleh SBU.
Elemen pengendalian ini diwujudkan dalam visi dan misi SBU. Belief system
mendorong interactive control untuk mencari peluang-peluang bisnis. Interactive
control merupakan elemen pengendalian yang mendorong terjadinya perbaikan
secara berkelanjutan agar sesuai dengan perkembangan lingkungan bisnis.
Perbaikan berkelanjutan tersebut diwujudkan dalam kegiatan-kegiatan inovasi.
Kadang kala SBU melakukan kegiatan inovasi berlebihan. Oleh karena itu,
boundary system dan diagnostic control berperan untuk memastikan agar inovasi-
inovasi yang dilakukan oleh SBU tidak berlebihan. Boundary system merupakan
elemen pengendalian yang digunakan untuk memberikan batasan-batasan risiko.
Diagnostic control digunakan untuk monitoring kegiatan operasional agar sesuai
dengan tujuan stratejik (Simons, 2000).
Belief system dan interactive control merupakan elemen pengendalian yang
mendorong terjadinya inovasi-inovasi. Boundary system dan diagnostic control
merupakan elemen pengendalian yang memastikan agar inovasi-inovasi tersebut
tidak berlebihan. Penggunaan keempat elemen pengendalian LOC ini mendorong
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
67
Universitas Indonesia
terjadinya pembelajaran organisasi (Widener, 2007; Papat, Ismail dan Fajar,
2012).
Ha4 : Levers of control meningkatkan pembelajaran organisasi.
3.2.5. Pembelajaran Organisasi Meningkatkan Kinerja Bisnis
Pembelajaran organisasi merupakan kekuatan internal untuk menghadapi
ketidakpastian lingkungan, sehingga SBU masih dapat meningkatkan kinerja
bisnis. Penelitian-penelitian dynamic capability view (DCV) telah membuktikan
bahwa pembelajaran organisasi berpengaruh positif terhadap kinerja bisnis
(Morgan, Slotegraaf dan Vorhies, 2009; Yong-Eng dan Spickett-Jones, 2009;
Zheng, Yang dan McLean, 2010; Jimenez-Jimenez dan Sanz-Valle, 2011;
Theodosiu, Kehagias dan Katsikea, 2012).
Penelitian-penelitian sistem pengendalian manajemen yang berbasiskan
DCV juga telah membuktikan peranan pembelajaran organisasi dalam
meningkatkan kinerja bisnis(Choe, 2004; Chenhall, 2005b; Henri, 2006; Widener,
2007; Grafton, Lilis dan Widener, 2011; Papat, Ismail dan Fajar, 2012).
Pembelajaran organisasi memberikan kapabilitas bagi organisasi sehingga
mampu beradaptasi dan memberikan respon cepat terhadap perubahan lingkungan
bisnis. Hal ini akan berpengaruh positif terhadap kinerja SBU.
Ha5 : Pembelajaran organisasi meningkatkan kinerja bisnis.
3.3. Rekapitulasi Hipotesis
Penelitian ini mengajukan 7 hipotesis yang direkapitulasikan dalam Tabel
3.3. sebagai berikut:
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
68
Universitas Indonesia
Tabel 3.3. Rekapitulasi Hipotesis Hipotesis Keterangan Rasionalisasi Referensi
Ha1 SBU yang menghadapi
ketidakpastian lingkungan
tinggi lebih cenderung
menggunakan strategi
diferensiasi dibandingkan
strategi efisiensi biaya.
Ketidakpastian lingkungan tinggi
menunjukkan banyaknya alternatif
pilihan produk yang tersedia bagi
konsumen. SBU harus
menghasilkan produk yang lebih
unik dan berkualitas dibandingkan
produk yang tersedia di pasar. Ini
merupakan keunggulan bersaing
dari strategi diferensiasi.
Ketidakpastian lingkungan rendah
menunjukkan adanya cerukan pasar
tertentu yang dilayani oleh SBU.
Untuk membatasi masuknya pemain
baru, SBU harus mencapai
economies of scale. Ini
memudahkan SBU untuk
menetapkan harga jual lebih
kompetitif dari pesaing. Harga jual
kompetitif adalah keunggulan
bersaing strategi efisiensi biaya.
Miller (1988);
Simons (1990);
Badri, Davis dan
Davis (2000); Kumar
dan Strandholm
(2002); Baines dan
Langfield-Smith
(2003); Hoque
(2004); Nilsson dan
Rapp (2005); Bastian
dan Muclish (2013)
Ha2a SBU dengan strategi efisiensi
biaya lebih cenderung
menggunakan ukuran kinerja
keuangan dibandingkan SBU
dengan strategi diferensiasi.
Keunggulan bersaing strategi
efisiensi biaya adalah menetapkan
harga jual yang lebih kompetitif
dibandingkan pesaing. Untuk
mencapai keunggulan bersaing
tersebut, SBU harus melakukan
kegiatan operasional secara efisien.
Efisiensi lebih tepat dinilai dengan
ukuran kinerja keuangan.
Keunggulan bersaing strategi
diferensiasi adalah menghasilkan
produk yang lebih unik dan
berkualitas dibandingkan pesaing.
Untuk mencapai keunggulan
bersaing tersebut, SBU harus
melakukan banyak inovasi. Inovasi
mendorong SBU untuk melakukan
investasi yang bersifat intangible,
sehingga penilaian kinerja kurang
tepat apabila menggunakan ukuran
kinerja keuangan.
Nilsson dan Rapp
(2005); King,
Clarkson dan
Wallace (2010);
Tsamenyi, Sahadev
dan Qiao (2011);
Gosselin (2011);
Auzair (2011)
Ha2b SBU dengan strategi
diferensiasi lebih cenderung
menggunakan ukuran kinerja
non keuangan dibandingkan
SBU dengan strategi efisiensi
biaya.
Keunggulan bersaing strategi
diferensiasi adalah menghasilkan
produk yang lebih unik dan
berkualitas dibandingkan pesaing.
Untuk mencapai keunggulan
bersaing tersebut, SBU harus
melakukan banyak inovasi. Inovasi
bersifat intangible, sehingga
penilaian kinerja lebih tepat apabila
menggunakan ukuran non kinerja
keuangan. Keunggulan bersaing
strategi efisiensi biaya adalah harga
jual lebih kompetitif dari pesaing.
Nilsson dan Rapp
(2005); Verbeeten
dan Boons (2009);
Tsamenyi, Sahadev
dan Qiao (2011);
Auzair (2011);
Gosselin (2011);
Bastian dan Muchlish
(2013)
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
69
Universitas Indonesia
Tabel 3.3. (lanjutan)
Hipotesis Keterangan Rasionalisasi Referensi
Ha3a Ukuran kinerja keuangan
digunakan dalam levers of
control.
Ukuran kinerja keuangan dalam
levers of control mempunyai
peranan untuk mencari peluang-
peluang bisnis dan sekaligus
risikonya, sehingga SBU dapat
menetapkan action strategic dan
mengurangi risiko keuangan yang
dapat meningkatkan pemenuhan
terhadap kepentingan pemegang
saham.
Simons (1994);
Marginsson (2002);
Tuomela (2005);
Peljhan (2007);
Bhimani dan
Langfield-Smith
(2007); Agostinos
dan Arnaboldi (2012)
Ha3b Ukuran kinerja non keuangan
digunakan dalam levers of
control.
Ukuran kinerja non keuangan dalam
levers of control berperan untuk
menetapkan critical success factors
(CSFs), monitoring pencapaian
CSFs dan meminimalisasi risiko
dari lingkungan bisnis yang dapat
merugikan pemenuhan kepentingan
stakeholders.
Simons (1994);
Marginsson (2002);
Tuomela (2005);
Peljhan (2007);
Agostinos dan
Arnaboldi (2012)
Ha4 Levers of control
meningkatkan pembelajaran
organisasi.
Belief system dan interactive control
merupakan elemen pengendalian
yang mendorong terjadinya inovasi-
inovasi. Boundary system dan
diagnostic control merupakan
elemen pengendalian yang
memastikan agar inovasi-inovasi
tersebut tidak berlebihan. Keempat
elemen LOC ini mendorong
pembelajaran organisasi.
Boundary system dan diagnostic
control merupakan elemen
pengendalian yang memastikan agar
inovasi-inovasi tersebut tidak
berlebihan.
Penggunaan keempat elemen
pengendalian LOC ini mendorong
terjadinya pembelajaran organisasi.
Simons (1990); Henri
(2006); Widener
(2007); Yunus dan
Yuliansyah (2012);
Papat, Ismail dan
Fajar (2012);
Yuliansyah dan Khan
(2014
Ha5 Pembelajaran organisasi
meningkatkan kinerja bisnis.
Pembelajaran organisasi membantu
SBU untuk melakukan perbaikan
secara berkelanjutan sehingga dapat
meningkatkan kinerja bisnis.
Choe (2004);
Chenhall (2005b);
Henri (2006);
Widener (2007);
Grafton, Lilis dan
Widener (2010);
Papat, Ismail dan
Fajar (2012)
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
70 Universitas Indonesia
BAB 4
METODE PENELITIAN
4.1. Proses Penelitian
Proses penelitian ini dilakukan melalui beberapa tahapan sebagaimana
disajikan pada Gambar 4.1. berikut ini:
Gambar 4.1. Prosedur Penelitian
Gambar 4.1. di atas menunjukkan pentahapan proses penelitian sebagai
berikut:
1. Reviu Literatur dan
Penelitian-penelitian
sebelumnya
2. Pengembangan
Rerangka Penelitian
3. Desain Penelitian
4. Pengembangan
Instrumen Penelitian
5. Pengujian Instrumen
Penelitian (pre-test)
6. Pengumpulan Data
Penelitian
Uji Validitas Uji Reliabilitas
7. Analisis Data
8. Pengujian Hipotesis
9. Simpulan Hasil
Penelitian
Interviu dengan
Manajemen Puncak dan
Menengah
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
71
Universitas Indonesia
1. Reviu literatur dan penelitian-penelitian sebelumnya. Tahapan pertama ini
bertujuan untuk memperoleh gap-gap penelitian-penelitian sebelumnya
yang digunakan sebagai dasar pengembangan perumusan masalah
penelitian.
2. Pengembangan rerangka penelitian. Tahapan kedua ini merupakan tahapan
pengembangan rerangka penelitian untuk menguji dan menjawab
perumusan masalah penelitian. Rerangka penelitian ini dibangun
berdasarkan teori kontinjensi dan dynamic capability view (DCV).
3. Desain penelitian. Pada tahapan ini, model penelitian dikembangkan dengan
menggunakan pendekatan contentdengan perspektif outside-in dan inside-
outberdasarkan teori kontinjensi dan dynamic capability view (DCV) untuk
menjawab perumusan masalah penelitian.
4. Pengembangan instrumen penelitian. Tahapan ini didasarkan pada tahapan
ketiga. Pengembangan instrumen penelitian dibangun untuk mengukur
konstruk penelitian. Pengembangan instrumen penelitian ini merujuk pada
literatur dan penelitian-penelitian sebelumnya.
5. Pengujian instrumen penelitian. Hasil tahapan keempat adalah kuesioner
yang menjadi instrumen penelitian. Kuesioner penelitian ini diuji melalui
dua tahap. Tahap pertama adalah uji validitas isi. Uji validitas isi bertujuan
untuk memastikan apakah responden memahami pertanyaan-pertanyaan
dalam kuesioner, dan apakah pertanyaan-pertanyaan untuk mengukur
konstruk telah menggambarkan kondisi dalam perusahaan manufaktur.
Pengujian tersebut dilakukan dengan mengirimkan kuesioner kepada 3
(tiga) pimpinan perusahaan manufaktur melalui surat elektronik. Tahap
kedua adalah pre-test untuk menguji reliabilitas dan validitas kuesioner
sebelum dilakukan pengumpulan data.Pre-test dilakukan untuk
memperbaiki dan menyempurnakan kuesioner.
6. Pengumpulan data penelitian. Tahapan ini dilakukan dengan menyebarkan
kuesioner kepada strategic business units (SBUs). Penyebaran kuesioner ini
dilakukan melaluiweb based survey, tenaga surveyor, pos dan disampaikan
sendiri oleh peneliti.
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
72
Universitas Indonesia
7. Analisis data. Tahapan ini dilakukan dengan menggunakan structural
equation model (SEM) untuk menguji secara komprehensif.
8. Pengujian hipotesis. Tahapan ini dilakukan dengan memperhatikan hasil
dari SEM. Tahapan ini bertujuan untuk membuktikan hipotesis yang telah
dirumuskan dalam penelitian ini. Hasil pengujian hipotesis dikonfirmasikan
ulang melalui wawancara dengan manajemen puncak dan menengah pada
SBU. Konfirmasi ulang bertujuan untuk mendapatkan penjelasan secara
lebih mendalam mengenai pengaruh antar variabel sehingga dihadapkan
dapat menunjukkan kondisi secara riil(Lampiran 8).
9. Simpulan hasil penelitian. Tahapan akhir ini dilakukan berdasarkan tahapan
sebelumnya, untuk menyimpulkan mengenai pengaruh antar variabel dalam
penelitian ini.
4.2. Model Penelitian
Model penelitian ini digambarkan pada Gambar 4.2. sebagai berikut:
Gambar 4.2 menunjukkan model penelitian ini. Masing-masing variabel
diukur dari beberapa dimensi. Variabel eksogen atau anteseden dalam penelitian
ini adalah ketidakpastian lingkungan. Ketidakpastian lingkungan dibentuk dari
dimensi yaitu: dinamika perubahan lingkungan dan intensitas persaingan. Masing-
masing dimensi diukur dengan menggunakan 7 dan 9 indikator variabel.
Variabel endogen dalam penelitian ini terdiri dari 6 (enam) variabel.
Variabel endogen yang pertama adalah pilihan strategi bersaing. Pilihan strategi
bersaing terdiri dari dua dimensi, yaitu: kegiatan utama dan penunjang. Kegiatan
utama diukur dengan menggunakan 4 indikator variabel, sedangkan kegiatan
penunjang diukur dengan menggunakan 5 indikator variabel.
Variabel endogen kedua ukuran kinerja keuangan. Ukuran kinerja keuangan
merupakan salah satu dari apa yang dikendalikan (what to control) dalam sistem
pengendalian manajemen. Ukuran kinerja keuangan diukur dengan 5 indikator
variabel yang merupakan ukuran kinerja dari fungsi produksi dan pemasaran,
serta joint key performance indicators (KPIs) dari semua fungsi-fungsi manajerial.
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
73
Universitas Indonesia
Variabel endogen ketiga ukuran kinerja non keuangan. Ukuran kinerja non
keuangan juga merupakan apa yang dikendalikan (what to control) dalam sistem
pengendalian manajemen. Ukuran kinerja non keuangan diukur dengan 8
indikator variabel yang merupakan kegiatan produksi dan pemasaran.
Variabel endogen keempat adalah levers of control (LOC). LOC
merepresentasikan bagaimana pengendalian dilakukan oleh sistem pengendalian
manajemen (how to control). LOC terdiri dari empat dimensi, yaitu: belief
system, boundary system, diagnostic control dan interactive control. Belief system
diukur dengan 4 indikator variabel. Boundary system diukur dengan 6 indikator
variabel. Diagnostic control dan interactive control masing-masing diukur dengan
5 indikator variabel. Keseluruhan indikator variabel (20 item) dari keempat
dimensi tersebut menggambarkan perangkat, mekanisme dan pelaksanaan
pengendalian untuk mengimplementasikan strategi bersaing.
Variabel endogen kelima adalah pembelajaran organisasi. Pembelajaran
organisasi terdiri dari empat dimensi yang merupakan tahapan pembelajaran
mulai dari pilihan informasi, distribusi informasi, interpretasi informasi dan
penyimpanan informasi (organizational memory). Pilihan informasi diukur
dengan 9 indikator variabel. Distribusi informasi diukur dengan 4 indikator
variabel. Interpretasi informasi diukur dengan 7 indikator variabel. Dan
penyimpanan informasi diukur dengan 5 indikator variabel. Keseluruhan indikator
variabel sebanyak 25 item tersebut menggambarkan adanya perangkat,
mekanisme dan pelaksanaan pembelajaran dalam organisasi.
Variabel endogen terakhir adalah kinerja bisnis. Kinerja bisnis terdiri dari 8
indikator variabel yang menggambarkan pencapaian kinerja keseluruhan
dibandingkan dengan pesaing.
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
74
Universitas Indonesia
Gambar 4.2. Model Penelitian
Ketidakpastian
Lingkungan
Dinamika
Perubahan
Pilihan Strategi
Bersaing
Ukuran Kinerja
Keuangan
Ukuran Kinerja
Non Keuangan
Levers of
Control (LOC)
IntensitasP
ersaingan
Pembelajaran
Organisasi
Kinerja
Bisnis
Kegiatan
Utama
Kegiatan
Penunjang
Belief Boundary
Interactive Diagnostic
Pilihan Distribusi
Interpretasi Memori
Sistem Pengendalian Manajemen
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
75
Universitas Indonesia
Model penelitian pada Gambar 4.3. berikut ini merupakan model penelitian
yang digunakan dalam LISREL, dengan mempertimbangkan penggunaan metode
second order confirmatory analysis (2ndCFA)dalam structural equation modelling
(SEM) (Wijanto, 2008).
Model penelitian pada Gambar 4.3. di bawah ini dijabarkan dalam
persamaan penelitian (1) - (6) sebagai berikut:
SB = α1PEU + ε1 ………………………………………………………… (1)
UKKEU = β1SB + ε2 …………………………………………………………… (2)
UKNKEU = Ω1SB + ε3 ………………………………………………………….. (3)
LOC = Θ1UKKEU + Θ2UKNKEU +ε4 ………………………………… (4)
PO = η1LOC + ε5………..……………………………………………….. (5)
KINBIS = γ1PO + ε6 …………………………………………..……………… (6)
Dimana:
SB = Pilihan strategi bersaing (efiensi biaya atau diferensiasi)
PEU = Perceived environmental uncertainty/ketidakpastian lingkungan
UKKEU = Ukuran kinerja keuangan
UKNKEU = Ukuran non kinerja keuangan
LOC = Levers of control
PO = Pembelajaran organisasi
KINBIS = Kinerja bisnis
Model dan persamaan penelitian di atas digunakan untuk menguji hipotesis:
Ha1, Ha2a, Ha2b, Ha3a, Ha3b, Ha4 dan Ha5. Hipotesis tidak dapat ditolak
apabila:
- Tanda pada koefisien: α1 = +, β1 = -, Ω1 = +, Θ1 = +, Θ2 = +, η1 = +, γ1 = +
- Nilai t pada masing-masing koefisien di atas lebih dari atau sama dengan
2,326 pada α 1%, 1,96 pada α 5% dan 1,645 pada α 10%.
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
76
Universitas Indonesia
Gambar 4.3. Model Penelitian SEM – LISREL
Ketidakpastian
Lingkungan/
PEU
Dinamika
Perubahan (DP)
Pilihan Strategi
Bersaing/
SB
Ukuran
Kinerja
Keuangan/
UKKEU
Ukuran
Kinerja Non
Keuangan/
UKNKEU
Levers of
Control
(LOC) IntensitasPe
rsaingan (IP)
Pembljrn
Organ/ PO
Kinerja
Bisnis/KINBIS
Kegiatan Utama
(KU)
Kegiatan Penunjang
(KP) IP1
IP2
IP3
IP4 IP5
IP6
IP7
IP8
IP9
DP1
DP2
DP3
DP4
DP5
DP6
DP7
KU1
KU2 KU3 KU4 UKK
KB
Belief/
BS
Boundar
y
BD
Diagnosti
cDC
Interactiv
e
IC
BS1
BS2 BS3
BS4
BD1
BD2
BD3
BD4
BD5
BD6
DC1
DC2
DC3
DC4
DC5
IC1 IC2
IC3
IC4
IC5
Pilihan/P
I Distribus
i/DI
PI1
PI2
PI3
PI4
PI5
PI6 PI7
PI8
PI9
DI1
DI2
DI3
DI4
Interpretas
i/II
Memory/
OM
II1
II2
II3
II4 II5
II6
II7
OM1
OM2
OM3
OM4
OM5
UKNK
KP1 KP2
KP3
KP4
KP5
Ha1 (+)
Ha2
a (-)
Ha2
b
(+)
Ha3a (+)
Ha3b
(+)
Ha4 (+) Ha5 (+)
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
77
Universitas Indonesia
4.3. Operasionalisasi dan Pengukuran Variabel
1. Ketidakpastian Lingkungan (Perceived Environmental Uncertainty/PEU)
Variabel anteseden dalam penelitian ini adalah ketidakpastian lingkungan
atau perceived environmental uncertainty (PEU). PEU, dalam penelitian akuntansi
manajemen, merupakan persepsi manajemen terhadap kondisi lingkungan
eksternal (Milliken, 1987). Ketidakpastian lingkungan tidak dapat diukur hanya
dari satu dimensi saja, tetapi meliputi beberapa dimensi (Sharma, 2002). Duncan
(1972) mengembangkan dimensi dinamis-stabil untuk menggambarkan kondisi
turbulensi pada lingkungan eksternal. Dimensi dinamis-stabil mengindikasikan
tingkatan perubahan faktor-faktor lingkungan eksternal pada beberapa periode
waktu, misalnya: kondisinya tetap atau tidak berubah selama beberapa periode
waktu.
Intensitas persaingan merupakan dimensi kedua untuk mengukur
ketidakpastian lingkungan (Sharma, 2002). Dimensi ini menggambarkan kondisi
persaingan dimana strategic business unit (SBUs) berhadapan secara langsung
dengan pesaingnya, sehingga harus mengambil tindakan dan reaksi untuk
memenangkan persaingan. Intensitas persaingan terjadi pada ruang lingkup
industri dimana SBU melakukan kegiatan operasi.Intensitas persaingan meliputi
persaingan pada: harga jual produk, harga pembelian bahan baku, pasar tenaga
kerja, persaingan harga dan banyaknya produk baru.
Variabel ini diukur berdasarkan persepsi manajemen terhadap kondisi
ketidakpastian lingkungan yang meliputi dimensi: dinamika perubahan dan
intensitas persaingan dihadapi oleh perusahaan. Dimensi dinamika perubahan
merefleksikan seberapa dinamis perubahan perekonomian, regulasi/politik dan
teknologi yang dihadapi oleh perusahaan dalam kurun waktu 3 tahun terakhir.
Dimensi intensitas persaingan merefleksikan ketatnya persaingan yang dihadapi
oleh perusahaan dalam industri.
Pengukuran variabel ketidakpastian lingkungan menggunakan skor Likert 1
(sangat rendah) – 7 (sangat tinggi). Hasil skor tinggi (rendah) pada dimensi
dinamika perubahan dan intensitas persaingan mengindikasikan ketidakpastian
lingkungan tinggi (rendah).
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
78
Universitas Indonesia
2. Pilihan Strategi Bersaing (SB)
Strategi merupakan pedoman yang digunakan oleh perusahaan untuk
menjalankan kegiatan usahanya. Variabel ini diukur dengan strategi bersaing,
yaitu strategi yang diterapkan pada tingkatan strategic business unit (SBU),
bertujuan untuk menempatkan perusahaan pada posisi keunggulan bersaing
dibandingkan dengan pesaingnya. Porter (1985) mengembangkan dua jenis
keunggulan bersaing, yaitu efisiensi biaya dan diferensiasi.
Strategi efisiensi biaya adalah serangkaian aktivitas yang dilakukan oleh
perusahaan untuk menghasilkan produk pada tingkat harga jual lebih kompetitif
dibandingkan pesaingnya. Perusahaan dengan strategi ini berkonsentrasi untuk
menemukan cara menekan biaya operasional dibandingkan pesaingnya. Untuk
mencapai keunggulan bersaing tersebut, perusahaan harus memikirkan ulang
pelaksanaan kegiatan-kegiatan operasional sehingga dapat meningkatkan efisiensi.
Strategi diferensiasi adalah serangkaian tindakan yang diambil untuk
menghasilkan produk lebih unik dan berkualitas dibandingkan pesaingnya.
Kelebihan tersebut berada pada tingkat harga dimana konsumen bersedia untk
membayarnya. Target konsumen bagi perusahaan dengan strategi ini adalah
konsumen yang mencari keunikan produk berbeda dibandingkan perusahaan lain.
Untuk mencapai keunggulan bersaing tersebut, perusahaan harus selalu
melakukan inovasi-inovasi produk.
Banyak perusahaan atau SBU yang menggabungkan efisiensi biaya dan
diferensiasi. Hal ini terutama disebabkan oleh tuntutan konsumen yang
menginginkan produk unik dan berkualitas dengan harga murah (Hitt, Ireland dan
Hoskisson, 2011). Nayyar (1993) telah membuktikan secara empiris bahwa pada
tingkatan strategic business units (SBUs), strategi diferensiasi dan efisiensi biaya:
“do not mutually exclusive”. Ini menunjukkan bahwa pada tingkatan SBU, terjadi
penggabungan strategi efisiensi biaya dan diferensiasi. Oleh karena itu
pengukuran variabel ini dalam bentuk continuum antara strategi efisiensi biaya
dengan diferensiasi.
Konstruk pilihan strategi bersaing ini diukur berdasarkan persepsi
manajemen terhadap kegiatan-kegiatan dalam konsep value chain untuk masing-
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
79
Universitas Indonesia
masing dimensi: efisiensi biaya dan diferensiasi (Hitt, Ireland dan Hoskisson,
2011). Kegiatan-kegiatan tersebut meliputi (1) kegiatan utama dan (2) kegiatan
penunjang. Kegiatan utama terdiri dari inbound logistics, operations, outbound
logistics dan marketing dan sales. Sedangkan, kegiatan penunjang meliputi:
infrastruktur, manajemen sumber daya manusia, teknologi dan pengadaan.
Persepsi manajemen tersebut diukur dengan menggunakan skor Likerts: 1
(efisiensi biaya) – 7 (diferensiasi). Skor tersebut mempunyai arti sebagai berikut:
Efisiensi Biaya Diferensiasi
1 2 3 4 5 6 7
(100%, 0%) (80%,20%) (60%,40%) (50%,50%) (40%,60%) (20%,80%) (0%,100%)
Skor 1 (7) mengindikasikan perusahaan 100% memprioritaskan efisiensi
biaya (keunikan produk) dibandingkan pesaing. Skor 4 menunjukkan perusahaan
berada dalam kondisi stuck in the middle. Skor 2, 3, 5 dan 6 ditentukan dengan
menggunakan metode ekstrapolasi. Ektrapolasi merupakan suatu metode untuk
menentukan atau memperkirakan suatu nilai yang berada diluar interval atau dua
titik yang segaris. Rumus ekstrapolasi hampir sama dengan persamaan garis yang
diketahui dua buah titik, yaitu:
(y ± y1)/(y2 ± y1) = (x ± x1) / (x2 ± x1).
Hasil perhitungan dengan menggunakan metode ekstrapolasi dan
pembulatannya sebagai berikut:
Tabel 4.1. Hasil Perhitungan Metode Ekstrapolasi dan Pembulatannya
Skor Metode Ekstrapolasi Pembulatan
Efisiensi Diferensiasi Efisiensi Diferensiasi
2 83,33% 16,67% 80% 20%
3 66,67% 33,33% 60% 40%
5 33,33% 66,67% 20% 80%
6 16,67% 83,33% 40% 60%
Sumber: data diolah
Pembulatan hasil perhitungan dengan metode ekstrapolasi akan
memudahkan responden untuk menjawab pertanyaan, sehingga arti skor Likerts
menjadi:
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
80
Universitas Indonesia
Tabel 4.2. Arti Skor
Skor Efisiensi Diferensiasi
1 100% 0%
2 80% 20%
3 60% 40%
4 50% 50%
5 20% 80%
6 40% 60%
7 0% 100%
Sumber: data diolah
Hasil skor rendah (<4) (tinggi: >4) mengindikasikan kecenderungan
penerapan efisiensi biaya (diferensiasi) dalam perusahaan.
3. Ukuran Kinerja Keuangan (UKKEU)
Ukuran kinerja keuangan digunakan untuk mengukur rancangan sistem
pengendalian manajemen. Ukuran kinerja keuangan merupakan jawaban dari
pertanyaan: “apa yang dikendalikan?” (what to control) (Tuomela, 2005;
Agostinos dan Arnaboldi, 2012). Ukuran kinerja keuangan merupakan ukuran
kinerja yang diukur dengan satuan unit moneter, seperti: anggaran, laba
operasional, return on investment (ROI), arus kas operasional (Horngren, Harrison
dan Oliver, 2012; Ittner dan Larcker, 1998). Ukuran kinerja ini didasarkan pada
angka-angka keuangan yang mempunyai karakteristik obyektif, reliabel dan
mudah diverifikasi (Chow dan Van der Stede, 2006).
Ukuran kinerja keuangan meliputi indikator kinerja keuangan dari
kegiatanproduksi dan pemasaran serta joint key performance indicators (joint
KPIs) (Ittner dan Larcker, 1998; Chenhall dan Langfield-Smith, 2007). Ukuran
kinerja keuangan dari kegiatan personalia, yaitu: 3600performance rating; human
capital index (HCI) dan human resources accounting (HRA), tidak dapat
digunakan karena tidak digunakan dalam perusahaan. Ukuran kinerja keuangan
diukur dengan persepsi manajemen terhadap pentingnya penggunaan ukuran
kinerja keuangan di perusahaan. Persepsi manajemen tersebut diukur dengan skor
Likerts 1 (sangat tidak penting) – 7 (sangat penting).
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
81
Universitas Indonesia
4. Ukuran Kinerja Non Keuangan (UKNKEU)
Ukuran kinerja non keuangan digunakan untuk mengukur rancangan sistem
pengendalian manajemen. Ukuran kinerja non keuangan adalah jawaban dari
pertanyaan: “apa yang dikendalikan?” (what to control) (Tuomela, 2005;
Agostinos dan Arnaboldi, 2012). Ukuran kinerja non keuanganadalah ukuran
kinerja yang tidak diukur dengan satuan unit moneter. Ukuran kinerja non
keuangan dianggap lebih forward looking, mampu memprediksi kinerja masa
depan dengan lebih baik, mampu mengukur kinerja aset intangible dan tidak dapat
dimanipulasi (Chow dan Van der Stede, 2006; Weirsma, 2008; Dossi dan Patelli,
2010).
Ukuran kinerja non keuangan meliputi indikator kinerja non keuangan dari
kegiatanproduksi dan pemasaran (Ittner dan Larcker, 1998; Chenhall dan
Langfield-Smith, 2007). Ukuran kinerja non keuangan diukur dengan persepsi
manajemen terhadap pentingnya penggunaan ukuran kinerja non keuangan di
perusahaan. Persepsi manajemen tersebut diukur dengan skor Likerts 1 (sangat
tidak penting) – 7 (sangat penting).
5. Levers of Control
Levers of control (LOC) dari Simons (1995) digunakan untuk mengukur
penggunaan sistem pengendalian manajemen. LOC merupakan rerangka yang
digunakan untuk menjawab pertanyaan bagaimana dilakukannya pengendalian
dalam perusahaan (how to control) (Tuomela, 2005; Ferreira dan Otley, 2009;
Agostinos dan Arnaboldi, 2012). LOC terdiri dari empat elemen pengendalian,
yaitu: (1) belief system, (2) boundary system, (3) diagnostic control dan (4)
interactive control(Simons, 1995). Keempat elemen pengendalian tersebut
bersifat komplementer untuk mengimplementasikan dan mengevaluasi
strategi(Widener, 2007).Belief system dan interactive control merupakan elemen
pengendalian yang mendorong dilakukannya kegiatan inovasi-inovasi. Untuk
memastikan agar inovasi-inovasi yang dilakukan perusahaan efektif dan tidak
berlebihan, maka disinilah peranan boundary system dan diagnostic control.
Boundary system dan diagnostic control merupakan elemen pengendalian yang
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
82
Universitas Indonesia
memastikan bahwa risiko-risiko bisnis diminimalisasi dan kegiatan operasional
sesuai dengan tujuan stratejik. merupakan elemen pengendalian untuk
mengimplementasikan strategi.
Pengukuran konstruk ini berdasarkan persepsi manajemen terhadap
penggunaan elemen-elemen pengendalian dalam mengimplementasikan dan
mengevaluasi strategi (Simons, 2000; Henri, 2006; Widener, 2007). Skor Likert 1
(sangat tidak penting) – 7 (sangat penting) digunakan untuk mengukur persepsi
manajemen terhadap penggunaan elemen-elemen LOC. Hasil skor tinggi (rendah)
untuk semua item pertanyaan mengindikasikan pentingnya (kurang pentingnya)
elemen LOC.
6. Pembelajaran Organisasi (PO)
Pembelajaran organisasi merupakan proses perolehan, penciptaan, transfer
dan integrasi pengetahuan yang dimiliki oleh individu-individu dalam organisasi
sebagai upaya perbaikan pencapaian kinerja (Nonaka dan Takeuchi, 1995).
Pembelajaran organisasi berasal dari penggunaan sistem pengendalian
manajemen. Proses tersebut dibentuk melalui diskusi dan dialog antar anggota
organisasi. Simons (1995 dan 2000) berargumentasi bahwa proses diskusi dan
dialog tersebut menunjukkan adanya penggunaan pengendalian secara interaktif.
Proses tersebut mendorong terjadinya pembelajaran organisasi. Pembelajaran
memberikan kemampuan bagi organisasi tidak hanya mengidentifikasi potensi
dan penyebab terjadinya masalah, namun juga untuk mengevaluasi kembali
apakah penetapan target sudah sesuai dengan kondisi lingkungan bisnis. Inilah
yang disebut oleh Argyris (1977) sebagai double loop learning.
Pembelajaran organisasi secara double loop diukur dengan 4 dimensi yang
dikembangkan dari penelitian Jimenez-Jimenez dan Cegarra-Navarro (2007),
Jimenez-Jimenez dan Sanz-Valle (2011) dan Santos-Vijande, Lopez-Sanchez dan
Trespalacios (2011). Pembelajaran secara double loop merupakan sistem
informasi baik formal maupun informal yang mendukung kegiatan yaitu: pilihan
informasi, distribusi informasi, interpretasi informasidan penyimpanan informasi
(organization memory).
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
83
Universitas Indonesia
a. Pilihan informasi, merupakan kegiatan untuk memperoleh informasi baik
yang berasal dari internal maupun eksternal. Informasi yang berasal dari
internal dapat berupa filosofi atau budaya yang ditanamkan oleh pendiri
perusahaan, pengalaman-pengalaman perusahaan sebelumnya dan inovasi
yang dilakukan oleh perusahaan dan sebagainya. Informasi dari eksternal
perusahaan meliputi kecenderungan perilaku konsumen, pesaing dan
sebagainya.
b. Distribusi informasi, merupakan kegiatan mendistribusikan informasi ke
perusahaan, contoh: adanya unit tersendiri untuk melakukan kegiatan
pengumpulan distribusi informasi, rapat-rapat dalam perusahaan dan
sebagainya.
c. Interpretasi informasi, merupakan kegiatan untuk menganalisis informasi,
sehingga perusahaan dapat mengimplikasikannya dalam bisnis.
d. Penyimpanan informasi(organization memory), merupakan kumpulan
informasi dalam bentuk database. Database ini dapat diakses oleh semua
anggota organisasi untuk memudahkan penyelesaian suatu masalah.
Keempat dimensi tersebut diukur berdasarkan persepsi manajemen dengan
menggunakan skor Likert: 1 (sangat tidak penting) – 7 (sangat penting). Hasil
skor tinggi (rendah) pada setiap dimensi di atas mengindikasikan adanya
pentingnya (kurang pentingnya) pembelajaran organisasi.
7. Kinerja Bisnis (KINBIS)
Variabel dependen dalam penelitian ini adalah kinerja bisnis (KINBIS).
Kinerja bisnis merupakan tolok ukur pencapaian atas keseluruhan kegiatan
operasional perusahaan (Venkatraman dan Ramanujam, 1986; Jermias dan Gani,
2004; Lee dan Yang, 2011). Kinerja bisnis diukur berdasarkan persepsi
manajemen terhadappencapaian perusahaan dibandingkan dengan pesaing, dengan
menggunakan skor Likert: 1 (lebih rendah) – 7 (lebih tinggi). Hasil skor tinggi
(rendah) mengindikasikan tingkat pencapaian kinerja bisnis yang tinggi (rendah)
oleh perusahaan.
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
84
Universitas Indonesia
4.4. Pengembangan Instrumen
Konstruk-konstruk penelitian tersebut di atas dikembangkan dalam bentuk
instrumen. Pengembangan berasal dari konsep-konsep dan penelitian-penelitian
sebelumnya.
1. Ketidakpastian lingkungan atau perceived environmental uncertainty (PEU)
Ketidakpastian lingkungan atau perceived environmental uncertainty (PEU)
meliputi 2 dimensi, yaitu: dinamika lingkungan dan intensitas persaingan.
a. Dinamika Perubahan (DP)
Dinamika perubahan didefinisikan sebagai tingkat kedinamisan (perubahan)
faktor-faktor lingkungan eksternal dalam beberapa periode tertentu yang
mempengaruhi pengambilan keputusan manajemen (Duncan, 1972).
Tabel 4.3. Pengembangan Indikator Dimensi Dinamika Perubahan
No Indikator-indikator pada
Penelitian sebelumnya
Pengembangan Indikator-
indikator padaPenelitian ini
Sharma (2002) Flemming, Chow dan Chen
(2009)
1. Perekonomian Ekonomi Perekonomian
2. Teknologi Teknologi Teknologi
3. Politik/regulasi Politik/regulasi
4. Sosial Sosial
b. Intensitas Persaingan (IP)
Intensitas persaingan didefinisikan sebagai kondisi persaingan usaha yang
langsung dihadapi oleh unit bisnis (Porter, 1985; Sharma, 2002). Kondisi
persaingan usaha tersebut meliputi: perang harga jual produk, persaingan yang
berkaitan dengan pemasok baik bahan baku maupun tenaga kerja, inovasi
produk, besaran pangsa pasar yang ada dalam industri, distribusi produk dan
intensitas perubahan perilaku pelanggan atau ekspektasi pelanggan.
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
85
Universitas Indonesia
Tabel 4.4. Pengembangan Indikator Dimensi Intensitas Persaingan
No Indikator-indikator pada
Penelitian sebelumnya
Pengembangan indikator-
indikator pada Penelitian
ini
Sharma (2002) Flemming, Chow dan
Chen (2009)
Lee dan Yang (2011)
(1) (2) (3) (4) (5)
1. Harga jual Harga jual Harga jual Harga jual
2. Perolehan bahan
baku
Perolehan bahan
baku
Perolehan bahan baku
3. Persaingan tenaga
kerja
Pasar tenaga kerja Pasar tenaga kerja
4. Banyaknya jenis
produk yang dijual
Banyaknya jenis produk
yang dijual
5. Pengembangan produk
baru
Pengembangan produk
baru
6. Pangsa pasar Pangsa pasar Pangsa pasar
7. Pasar dan distribusi
produk
Pasar dan distribusi
produk
8. Perilaku
pelanggan/ekspek
tasi pelanggan
Perilaku
pelanggan/ekspektasi
pelanggan
2. Pilihan Strategi Bersaing (SB)
Pilihan strategi bersaing dikembangkan berdasarkan keunggulan bersaing
dari Porter (1985), meliputi dua dimensi, yaitu: efisiensi biaya dan diferensiasi.
Pengembangan instrumen untuk mengukur konstruk ini didasarkan pada konsep
value chain (Hitt, Hoskisson dan Ireland, 2011). Konsep ini menyatakan bahwa
perusahaan harus melakukan kegiatan yang memberikan nilai tambah bagi
konsumennya. Nilai tambah tersebut berupa efisiensi biaya atau diferensiasi. Oleh
karena itu, kegiatan operasional – yang dalam value chain – dibagi menjadi dua
kategori yaitu: kegiatan utama dan penunjang harus dapat memberikan nilai
tambah baik berupa efisiensi biaya maupun diferensiasi. Keunggulan bersaing
strategi efisiensi biaya adalah harga jual yang lebih kompetitif dibandingkan
pesaing. Sedangkan keunggulan bersaing strategi diferensiasi adalah produk yang
lebih unik dan berkualitas dibandingkan pesaing. Penelitian-penelitian terdahulu
mengukur pilihan strategi bersaing berdasarkan pencapaian strategic
priorities(Chenhall dan Langfield-Smith, 1998; Jermias dan Gani, 2004; Spencer,
Joiner dan Salmon, 2009; Tsamenyi, Sahadev dan Qiao, 2011). Berbeda dengan
penelitian-penelitian terdahulu yang mengukur pilihan strategi bersaingnya
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
86
Universitas Indonesia
berdasarkan hasil yang dicapai oleh strategi bersaing, penelitian ini berfokus pada
proses dalam mengimplementasikan strategi tersebut. Kegiatan-kegiatan
operasional baik kegiatan utama maupun penunjang harus dirancang sedemikian
rupa sehingga mendukung pencapaian keunggulan bersaing baik dari strategi
efisiensi biaya maupun diferensiasi. Oleh karena itu, penelitian ini
mengembangkan indikator-indikator pilihan strategi bersaing berdasarkan konsep
value chain(Hitt, Hoskisson dan Ireland, 2011).
Tabel 4.5. Pengembangan Indikator Pilihan Strategi Bersaing
Klasifikasi
Kegiatan
Kegiatan Operasional
Hitt, Hoskisson dan Ireland (2011)
Pengembangan indikator-
indikator pada penelitian ini
Efisiensi Biaya Diferensiasi
Kegiatan utama (KU)
Inbound
logistics
Sistem dengan tingkat efisiensi
tinggi, yang menghubungkan
produk pemasok dengan proses
produksi perusahaan
Bahan baku superior untuk
meminimalisasi kerusakan produk
dan memperbaiki tingkat kualitas
produk
Orientasi kebijakan dan
kegiatan pengadaan bahan baku
Operations - Economies of scale untuk
mengurangi biaya produksi
- Pembangunan fasilitas produksi
yang dapat meningkatkan
efisiensi biaya
- Proses pemanufakturan yang
konsisten untuk menghasilkan
produk unik
- Proses pemanufakturan yang dapat
merespon secara cepat kebutuhan
pelanggan terhadap produk unik
Orientasi penyediaan fasilitas
dan kegiatan proses produksi
Outbound
logistics
- Jadwal pengiriman yang dapat
mengurangi biaya
- Pilihan atas perusahaan
transportasi yang murah
- Prosedur pemesanan yang akurat
dan responsif
- Kecepatan dan ketepatan waktu
pengiriman produk ke pelanggan
Orientasi kebijakan dan
kegiatan pengiriman produk ke
pelanggan
Marketing and
sales
- Sales task force dalam jumlah
kecil dan sangat terlatih
- Kebijakan penjualan kredit yang
longgar
Orientasi kebijakan dan
kegiatan pemasaran dan
penjualan
- Penetapan harga jual ditujukan
untuk meningkatkan volume
penjualan
- Adanya hubungan personal yang
baik dengan pelanggan dan
pemasok
Kegiatan penunjang (KP)
Infrastruktur Sistem informasi manajemen
yang berbasis cost-effective
Sistem informasi manajemen yang
dapat mengidentifikasikan
preferensi pelanggan
Orientasi sistem informasi
manajemen yang diterapkan
oleh manajemen
Manajemen
sumber daya
manusia
- Kebijakan konsisten untuk
mengurangi biaya perputaran
pekerja
- Program pelatihan intensif untuk
memperbaiki kualitas sumber
daya manusia
- Program kompensasi untuk
mendorong kreativitas dan inovasi
pekerja
- Program pelatihan superior
- Orientasi kebijakan sumber
daya manusia untuk
mendukung produk
- Orientasi program pelatihan
untuk mendukung dalam
menghasilkan produk
Teknologi - Teknologi pemanufakturan yang
easy to use
- Investasi teknologi
pemanufakturan untuk
mengurangi biaya produksi
- Kemampuan kuat dalam penelitian
dasar
- Investasi teknologi pemanufakturan
untuk menghasilkan produk unik
Orientasi perusahaan dalam
melakukan investasi teknologi
pemanufakturan
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
87
Universitas Indonesia
Tabel 4.5. Pengembangan Indikator Pilihan Strategi Bersaing (lanjutan)
Klasifikasi
Kegiatan
Efisiensi Biaya Diferensiasi Pengembangan indikator-
indikator pada penelitian ini
Kegiatan penunjang (KP)
Pengadaan Sistem dan prosedur untuk
menemukan biaya bahan baku
rendah dengan kualitas yang
dapat diterima
Sistem dan prosedur untuk
menemukan biaya bahan baku
rendah dengan kualitas yang dapat
diterima
Orientasi sistem dan prosedur
pengadaan bahan baku
3. Ukuran Kinerja Keuangan (UKKEU) dan Non Keuangan (UKNKEU)
Ukuran kinerja didefinisikan sebagai seperangkat ukuran dalam bentuk
kuantifikasi mengenai tingkat efisiensi dan efektivitas dari pelaksanaan strategi
(Simons, 1999; Neely, Gregory dan Platts, 2005). Ukuran kinerja terdiri dari
ukuran kinerja keuangan dan non keuangan. Ukuran kinerja keuangan adalah
ukuran kinerja tradisional yang berbasiskan pada angka-angka akuntansi.
Sedangkan ukuran kinerja non keuangan adalah ukuran kinerja yang tidak
berbasiskan pada angka-angka akuntansi, seperti: kepuasan pelanggan, pangsa
pasar dan sebagainya.
Pengembangan indikator-indikator ukuran kinerja keuangan dan non
keuangan didasarkan pada multiple performance measures dari kegiatan produksi
dan pemasaran (Ittner dan Larcker, 1998;Chenhall dan Langfield-Smith, 2007).
Ukuran kinerja keuangan tertentu, yaitu return on investment, laba bersih dan arus
merupakan joint key performance indicators/joint KPIs dari keseluruhan kegiatan-
kegiatan produksi, pemasaran dan personalia. Pengembangan indikator ukuran
kinerja untuk masing-masing kegiatan adalah:
Tabel 4.6. Pengembangan Indikator Ukuran Kinerja Keuangan dan Non
Keuangan
No Ittner dan Larcker (1998) Chenhall dan Langfield-Smith (2007) Pengembangan indikator-
indikatorpada penelitian ini
Keuangan Non Keuangan Keuangan Non Keuangan Keuangan Non Keuangan
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
1. Penghematan
biaya
Cycle time Penghematan
biaya
Cycle time Penghematan
biaya
Cycle time
2. Ketepatan waktu pengiriman Ketepatan waktu
pengiriman
3. Kualitas produk Pengurangan
persediaan
Kualitas produk Pengurangan
persediaan
Kualitas produk
4. Kesalahan
produksi
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
88
Universitas Indonesia
Tabel 4.6. (lanjutan)
No Ittner dan Larcker (1998) Chenhall dan Langfield-Smith (2007) Pengembangan indikator-
indikatorpada penelitian ini
Keuangan Non Keuangan Keuangan Non Keuangan Keuangan Non Keuangan
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
5. Pengurangan
kompleksitas
produksi
Kompleksitas
produksi
Kompleksitas
produksi
6. Hubungan dengan pemasok Hubungan
dengan pemasok
7. Kepuasan
pelanggan
Kepuasan pelanggan Kepuasan
pelanggan
8. Loyalitas pelanggan Loyalitas
pelanggan
9. Brand equity Brand equity
10. Return saham
(prsh publik)
11. ROI (prsh non
publik)
ROI
12. Laba Laba bersih
13. Arus kas Arus kas
14. 3600 performance rating*)
15. Human Capital Index**)
16. Human Resources
Accounting***)
*) 3600performance rating adalah penilaian kinerja individu yang berasal dari
berbagai sumber, seperti: supervisi dari atasan, rekan sekerja (peers), bawahan,
pelanggan dan pemasok (Chenhall dan Langfield-Smith, 2007). **) Human capital index (HCI) merupakan ukuran kinerja yang dikembangkan
oleh Watson Wyatt. HCI adalah skor (0 – 100) untuk mengukur korelasi antara
praktik human resources dengan shareholder value (Chenhall dan Langfield-
Smith, 2007). ***)Human resources accounting (HRA) mengukur efektivitas pelatihan dan
pengembangan sumber daya manusia (Chenhall dan Langfield-Smith, 2007).
Tabel 4.6 di atas menunjukkan pengembangan indikator variabel ukuran
kinerja keuangan dan non keuangan. Pengembangan indikator variabel no. 1 – 6
merupakan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan dari kegiatan produksi.
Indikator variabel no. 7 – 9 merupakan ukuran kinerja non keuangan dari kegiatan
pemasaran. Indikator variabel no. 11 – 13 merupakan joint KPIs dari keseluruhan
kegiatan. Sedangkan beberapa indikator variabel, pada Tabel 4.6, tidak dapat
digunakan, yaitu:
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
89
Universitas Indonesia
- Return saham sebagai ukuran kinerja keuangan, karena obyek penelitian ini
meliputi perusahaan tertutup dan terbuka. Oleh karena itu, ukuran kinerja
keuangan yang digunakan adalah ukuran kinerja yang dapat digunakan baik
oleh perusahaan tertutup maupun terbuka.
- 3600performance rating, HCI dan HRA sebagai ukuran kinerja keuangan
dari kegiatan personalia, karena ukuran-ukuran kinerja tersebut tidak umum
digunakan dalam perusahaan.
4. Levers of Control (LOC)
Levers of control (LOC) adalah elemen-elemen pengendalian yang meliputi
empat elemen pengendalian, yaitu: belief system, boundary system, diagnostic
control dan interactive control. Belief system dan interactive control digunakan
untuk mendorong inovasi-inovasi dalam perusahaan. Sedangkan, boundary system
dan diagnostic control digunakan untuk memastikan efektivitas inovasi-inovasi
(Simons 2000; Widener, 2007).
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
90
Universitas Indonesia
Tabel 4.7. Pengembangan Indikator Levers of Control
No Elemen-
elemen LOC
Kategori Indikator-indikator pada Penelitian sebelumnya Pengembangan Indikator-indikator pada
Penelitian ini
(7)
(1)
(2)
(3)
Simons (2000)
(4)
Henri (2006)
(5)
Widener (2007)
(6)
1. Belief system
(BS)
Perangkat Penetapan visi dan
misi perusahaan
Penjelasan core
values
Visi dan misi perusahaan
Pelaksanaan Komunikasi visi
dan misi melalui
credo dan
ungkapan
pernyataan lainnya.
Komunikasi core
values
Komunikasi nilai-nilai perusahaan
dalam bentuk moto dan credo
Pemahaman core
values
direalisasikan
dalam hubungan
sosial antar
individu
Pemahaman dan realisasi nilai-nilai
perusahaan
Misi perusahaan
memberikan
inspirasi karyawan
Nilai-nilai perusahaan menjadi inspirasi
2. Boundary
system (BD)
Perangkat Adanya sistem
perencanaan
stratejik
Adanya sistem perencanaan stratejik
Adanya sistem
akuisisi aset
Aturan perilaku
karyawan
Adanya sistem akuisisi aset
Adanya code of
business conduct
Aturan perilaku
karyawan
Code of business conduct
Adanya standar
operasional
prosedur
Adanya standar
operasional prosedur
SOP
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
91
Universitas Indonesia
Tabel 4.7. (lanjutan)
No Elemen-
elemen LOC
Kategori Indikator-indikator pada Penelitian sebelumnya Pengembangan Indikator-indikator pada
Penelitian ini
(7)
(1)
(2)
(3)
Simons (2000)
(4)
Henri (2006)
(5)
Widener (2007)
(6)
Tujuan Batasan perilaku
karyawan
Batasan perilaku karyawan
Penghindaran risiko Penghindaran risiko
3. Diagnostic
control (DC)
Perangkat Penetapan target
kinerja
Penetapan target
Kesamaan istilah
dalam penetapan
target perusahaan
Perbandingan
antara ekspektasi
dengan hasil
Perbandingan antara
ekspektasi dengan
hasil
Laporan progress pencapaian hasil
Progres pencapaian
hasil
Progres pencapaian
hasil
Mekanisme Kesamaan
pandangan
Rapat rutin untuk
monitoring dan evaluasi pencapaian
target utama Memperkuat ikatan
organisasi
Fokus pada kinerja
utama
Reviu ukuran
kinerja utama
Monitoring hasil Monitoring hasil
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
92
Universitas Indonesia
Tabel 4.7. (lanjutan)
No Elemen-
elemen LOC
Kategori Indikator-indikator pada Penelitian sebelumnya Pengembangan Indikator-indikator pada
Penelitian ini
(7)
(1)
(2)
(3)
Simons (2000)
(4)
Henri (2006)
(5)
Widener (2007)
(6)
Tujuan
mekanisme
Kaitan antara
pemberian insentif
dengan pencapaian
hasil
Upaya-upaya perbaikan untuk mencapai
target kinerja
Pencapaian target sebagai dasar
penentuan insentif
4. Interactive
control (IC)
Unsur intrinsik Manajemen
memberikan
perhatian penuh
atas data ukuran
kinerja
Fokus pada ukuran
kinerja utama
Perhatian
manajemen puncak
terhadap ukuran
kinerja
Perhatian manajemen puncak terhadap
data ukuran kinerja
Mekanisme
/sarana
Memperkuat ikatan
organisasi
Keterlibatan
manajemen bawah
dalam penentuan
ukuran kinerja
Keterlibatan manajemen bawah dalam
penentuan ukuran kinerja
Adanya rapat
antara manajemen
puncak dengan
bawahan
Rapat antara manajemen puncak dengan
manajemen di bawahnya
Pandangan yang
sama mengenai
organisasi
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
93
Universitas Indonesia
Tabel 4.7. (lanjutan)
No Elemen-
elemen LOC
Kategori Indikator-indikator pada Penelitian sebelumnya Pengembangan Indikator-indikator pada
Penelitian ini
(7)
(1)
(2)
(3)
Simons (2000)
(4)
Henri (2006)
(5)
Widener (2007)
(6)
Tujuan
mekanisme
Data dari
pengendalian ini
didiskusikan
dengan bawahan
Diskusi dan
pembahasan antara
pimpinan dg
bawahan
Diskusi dan pembahasan antara
manajemen puncak dengan bawahan
untuk menyamakan interpretasi
Membantu masing-
masing anggota
organisasi untuk
menyamakan
persepsi
Debat mengenai
asumsi, data dan
action plans secara
kontinyu
Debat mengenai
asumsi, data dan
action plans secara
kontinyu
Debat mengenai asumsi, data dan action
plans secara kontinyu
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
94
Universitas Indonesia
5. Pembelajaran Organisasi (PO)
Pembelajaran organisasi merupakan proses pemilihan informasi atau
pengetahuan, pendistribusian informasi, interpretasi informasi dan penyimpanan
informasi untuk kebutuhan di masa depan (Huber, 1991). Huber menyatakan
bahwa organisasi mempelajari sesuatu meskipun yang memperoleh informasi
hanya satu unit atau divisi sebagai bagian dari organisasi, karena informasi
tersebut dibagikan atau didistribusikan ke unit lainnya. Informasi tersebut harus
diinterpretasikan untuk memperoleh kesamaan pemahaman. Dan pada akhirnya,
informasi harus disimpan untuk kebutuhan di masa depan.
Pembelajaran organisasi meliputi 4 dimensi yang merupakan tahapan
pembelajaran mulai dari pilihan informasi, distribusi informasi, interpretasi
informasi sampai dengan organisasi memori (Huber, 1991; Jimenez-Jimenez dan
Cegarra-Navarro, 2007; Santos-Vijande, Lopez-Sanchez dan Trespalacios, 2011).
Berikut disajikan pengembangan indikator variabel untuk masing-masing
dimensi:
Tabel 4.8. Pengembangan Indikator Pembelajaran Organisasi – Pilihan Informasi
(PI) No Kategori Indikator-indikator pada Penelitian sebelumnya Pengembangan
Indikator-indikator
pada Penelitian ini
Jimenez-Jimenez dan
Cegarra-Navarro
(2007)
Jimenez-
Jimenez dan
Sanz-Valle
(2011)
Santos-Vijande,
Lopez-Sanchez
dan Trespalacios
(2011)
(1) (2) (3) (4) (5) (6)
a. Jenis
perolehan
informasi
Pengembangan
pengetahuan melalui
inovasi proses dan
produk
Pengembangan
pengetahuan melalui
inovasi proses dan
produk
Informasi
mengenai bisnis
utama perusahaan
Informasi mengenai
bisnis utama
perusahaan
Informasi
mengenai pesaing
Informasi mengenai
pesaing
Informasi
mengenai
perubahan
lingkungan
Informasi mengenai
perubahan
lingkungan
Informasi khusus
oleh tenaga ahli
Informasi khusus
oleh tenaga ahli
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
95
Universitas Indonesia
Tabel 4.8. (lanjutan)
No Kategori Indikator-indikator pada Penelitian sebelumnya Pengembangan
Indikator-indikator
pada Penelitian ini
Jimenez-
Jimenez dan
Cegarra-
Navarro
(2007)
Jimenez-Jimenez
dan Sanz-Valle
(2011)
Santos-Vijande,
Lopez-Sanchez dan
Trespalacios (2011)
(1) (2) (3) (4) (5) (6)
b. Perangkat
pemilihan
informasi/
pengetahuan
Filosofi perusahaan Filosofi perusahaan
Sistem dan
prosedur
yang
mendukung
inovasi
Sistem dan prosedur
yang mendukung
inovasi
Adanya
kebijakan
R& D
Adanya kebijakan
R& D
Adanya kebijakan
R& D
Program pelatihan
karyawan
Program pelatihan
karyawan
Rekrutmen tenaga
ahli
Rekrutmen tenaga
ahli
Sarana
pengumpulan
informasi secara
informal
Sarana pengumpulan
informasi secara
informal
c. Pelaksanaan Eksperimen
ide dan
pendekatan
baru secara
kontinyu
Eksperimen ide dan
pendekatan baru
secara kontinyu
Eksperimen ide dan
pendekatan baru
secara kontinyu
Karyawan
menghadiri
pameran dan
pertemuan asosiasi
industri
Keterlibatan
karyawan dalam
pengumpulan
informasi
Keterlibatan
karyawan dalam
pengumpulan
informasi
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
96
Universitas Indonesia
Tabel 4.9. Pengembangan Indikator Pembelajaran Organisasi – Distribusi
Informasi (DI) No Kategori Indikator-indikator pada Penelitian sebelumnya Pengembangan
Indikator-indikator
pada Penelitian ini
Jimenez-Jimenez
dan Cegarra-
Navarro (2007)
Jimenez-Jimenez
dan Sanz-Valle
(2011)
Santos-Vijande,
Lopez-Sanchez
dan
Trespalacios
(2011)
(1) (2) (3) (4) (5) (6)
a. Perangkat
dan
mekanisme
Mekanisme formal
untuk
mendistribusikan
best practices
Mekanisme formal
untuk
mendistribusikan
best practices
Mekanisme formal
untuk
mendistribusikan
best practices
Adanya tim atau
divisi sebagai
penghubung antar
dept/divisi
Unit tersendiri
untuk
pengumpulan
dan distribusi
informasi
Unit tersendiri
untuk
pengumpulan dan
distribusi informasi
Adanya individu
yang bertugas untuk
mengumpulkan dan
mendistribusikan
informasi
Rapat terjadwal
secara periodik
Pertemuan rutin Rapat rutin untuk
mendistribusikan
informasi
b. Pelaksanaan Distibusi informasi Komunikasi
informasi
Diskusi antar
karyawan
mengenai
perusahaan
secara informal
Diskusi antar
karyawan
mengenai
perusahaan secara
informal
Penggunaan
akses database
dan file*)
*) Penggunaan akses database dan file juga termasuk dalam indikator penyimpanan
informasi
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
97
Universitas Indonesia
Tabel 4.10. Pengembangan Indikator Pembelajaran Organisasi – Interpretasi
Informasi (II) No Kategori Indikator-indikator pada Penelitian sebelumnya Pengembangan
Indikator-indikator
pada Penelitian ini
Jimenez-
Jimenez dan
Cegarra-
Navarro (2007)
Jimenez-
Jimenez dan
Sanz-Valle
(2011)
Santos-Vijande,
Lopez-Sanchez dan
Trespalacios (2011)
(1) (2) (3) (4) (5) (6)
a. Pelaksanaan Komitmen
karyawan
terhadap
perusahaan
Komitmen
karyawan
terhadap
perusahaan
Komitmen karyawan
terhadap perusahaan
Kerja tim
merupakan
praktik umum
dalam
perusahaan
Kerja tim
merupakan
praktik umum
dalam
perusahaan
Kerja tim merupakan
praktik umum dalam
perusahaan
Karyawan
saling berbagi
informasi dan
pengalaman
Karyawan
saling berbagi
informasi dan
pengalaman
Karyawan berbagi
informasi dan
pengalaman melalui
alat komunikasi
(telepon, faksimili,
email dsb)
Karyawan berbagi
informasi dan
pengalaman melalui
alat komunikasi
(telepon, faksimili,
email dsb)
b. Tujuan
pelaksanaan
Pengujian dan
updating kondisi
lingkungan bisnis
Pengujian dan
updating kondisi
lingkungan bisnis
Reviu informasi
untuk menghindari
keusangan kesalahan
atau eror informasi
Reviu informasi untuk
menghindari
keusangan kesalahan
atau eror informasi
Kesamaan interpretasi
terhadap informasi
Kesamaan interpretasi
terhadap informasi
c. Output Alternatif-
alternatifuntuk
pengambilan
keputusan
Alternatif-
alternatifuntuk
pengambilan
keputusan
Tabel 4.11. Pengembangan Indikator Pembelajaran Organisasi – Organisasi
Memori (OM) No Kategori Indikator-indikator pada Penelitian sebelumnya Pengembangan
Indikator-indikator pada
Penelitian ini
Jimenez-Jimenez
dan Cegarra-
Navarro (2007)
Jimenez-
Jimenez dan
Sanz-Valle
(2011)
Santos-Vijande,
Lopez-Sanchez dan
Trespalacios
(2011)
(1) (2) (3) (4) (5) (6)
a. Perangkat Direktori untuk
menemukan
tenaga ahli
Direktori untuk
menemukan
tenaga ahli
Direktori untuk
menemukan tenaga
ahli
Database yang berisi
direktori tenaga ahli,
pemasok, pelanggan dan
sebagainya
Database Database
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
98
Universitas Indonesia
Tabel 4.11. (lanjutan) No Kategori Indikator-indikator pada Penelitian sebelumnya Pengembangan
Indikator-indikator
pada Penelitian ini
Jimenez-
Jimenez dan
Cegarra-
Navarro
(2007)
Jimenez-Jimenez
dan Sanz-Valle
(2011)
Santos-Vijande,
Lopez-Sanchez
dan Trespalacios
(2011)
(1) (2) (3) (4) (5) (6)
b. Pelaksanaan Menjaga
kekinian
database
Updating database
klien
Menjaga kekinian
database
Akses ke database
dan dokumen
lainnya melalui
jaringan internet
dan intranet
Kemudahan akses
database
Kolaborasi
karyawan lama
dan baru
Karyawan lama sebagai
database dan
kolaborasinya dengan
karyawan baru Perputaran tenaga
kerja adalah risiko
c. Tujuan
pelaksanaan
Cara untuk
mengatasi masalah
tertentu
Cara mengatasi
masalah tertentu
6. Kinerja Bisnis (KINBIS)
Kinerja bisnis merupakan tolok ukur pencapaian atas keseluruhan kegiatan
operasional perusahaan (Venkatraman dan Ramanujam, 1986; Lee dan Yang,
2011). Kinerja bisnis menggambarkan pencapaian keseluruhan kinerja oleh
manajemen dibandingkan dengan pesaing.
Tabel 4.12. Pengembangan Indikator Kinerja Bisnis
No Indikator-indikator pada Penelitian sebelumnya Pengembangan Indikator-
indikator pada Penelitian ini
Jermias dan Gani
(2004)
Henri (2006)
Widener (2007)
1. Volume penjualan Volume penjualan Volume penjualan
2. ROI ROI ROI
3. Profit Profitabilitas Profitabilitas Profitabilitas
4. Kinerja keseluruhan Kinerja keseluruhan
5. Pangsa pasar Pangsa pasar Pangsa pasar
6. Sistem pengiriman
produk
Sistem pengiriman produk
7. Arus kas operasional Arus kas operasional
8. Penghematan biaya Penghematan biaya
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
99
Universitas Indonesia
Instrumen penelitian ini yang dikembangkan berdasarkan konsep dan
penelitian-penelitian sebelumnya, harus diuji tingkat validitas dan reliabilitasnya.
Uji validitas bertujuan untuk memastikan item-item pertanyaan tepat digunakan
sebagai pengukuran konstruk. Uji reliabilitas bertujuan untuk memastikan
konsistensi alat ukur, apakah alat ukur yang digunakan dapat diandalkan dan tetap
konsisten apabila pertanyaan tersebut diulang (Priyatno, 2011).
4.4.1. Pengujian Instrumen
Pengembangan kuesioner dalam penelitian ini, selain didasarkan pada studi
literatur dan penelitian-penelitian terdahulu, juga didasarkan pada hasil pretest.
Pretest yang dilakukan tersebut bertujuan untuk meningkatkan validitas isi
(content validity). Validitas isi menunjukkan tingkat seberapa besar item-item di
instrumen mewakili konsep yang diukur (Jogiyanto, 2011). Penelitian ini
menggunakan pre-test dalam 3 tahapan, yaitu:
1) Pengisian kuesioner dari 3 orang pada posisi manajemen tingkat puncak.
Pemilihan 3 orang pada posisi manajemen puncak didasarkan pada hubungan
kekerabatan. Tujuan pretest pada tahap pertama ini adalah untuk memastikan
apakah responden memahami pertanyaan-pertanyaan dalam kuesioner, dan
apakah pertanyaan-pertanyaan untuk mengukur konstruk telah menggambarkan
kondisi dalam perusahaan manufaktur yang memproduksi barang-barang
konsumen (consumers’ goods). Secara umum, hasil pretest menunjukkan
bahwa item-item pertanyaan dalam kuesioner sudah menggambarkan kondisi
dalam industri consumers’ goods. Beberapa saran yang digunakan sebagai
dasar perbaikan kuesioner adalah:
a. Skala pengukuran lebih lebar.
b. Pertanyaan-pertanyaan terbuka diubah menjadi pertanyaan tertutup untuk
memudahkan responden.
2) Pengujian kuesioner pada tahap kedua adalah menyebarkan kuesioner pada
responden non target yaitu mahasiswa Magister Manajemen Unika Widya
Mandala Surabaya. Kuesioner yang kembali dan diisi dengan lengkap
sebanyak 17 responden dari 30 peserta pretest. 13 orang (76%) responden telah
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
100
Universitas Indonesia
bekerja dengan pengalaman kurang 5 tahun dan 2 orang lainnya (12%)
mempunyai pengalaman kerja lebih dari 5 tahun sampai dengan 10 tahun. 12
orang diantaranya (70%) masih menjabat sebagai staf, sedangkan 5 orang
lainnya (30%) menjabat sebagai kepala bagian (keuangan, teknik dan
marketing), manajer keuangan dan kontroller. 100% responden mempunyai
gelar sarjana (S1) dan tidak mempunyai gelar profesi. Profil responden pada
pretest tahap kedua menunjukkan kecukupan kemampuan untuk mengisi
kuesioner ini.
Kuesioner yang disebarkan kepada responden non target merupakan hasil
perbaikan berdasarkan pretest pertama, yaitu (1) dengan mengubah skala
pengukuran menjadi 1-7, dan (2) mengubah beberapa pertanyaan terbuka
menjadi tertutup. Pretest pada tahapan kedua ini bertujuan untuk memperbaiki
dan menyempurnakan kuesioner. Hasil pretest sebagai berikut:
a. Kuesioner yang diujikan dalam pretest ini mempunyai 112 indikator
variabel, sehingga (1) banyak responden yang tidak mau mengisi, (2)
beberapa responden mengisi secara tidak lengkap, dan (3) waktu yang
dibutuhkan untuk mengisi berkisar antara 60 – 75 menit.
b. Hasil uji validitas untuk masing-masing variabel teramati (indikator
variabel) menunjukkan adanya beberapa indikator yang tidak valid, karena
(1) nilai t muatan faktornya dibawah 1.96, dan (2) muatan faktor
(standardized loading factor/SLF) mempunyai mempunyai nilai dibawah
0.5:
Tabel 4.13. Uji Validitas – Pretest Kedua
No. Variabel Laten Variabel
Teramati
SLF Nilai t
1. DP DP1 0.16 0.70
2. DP2 0.33 1.10
3. KP KP1 0.41 1.98
4. UKK UKK1 0.33 1.26
5. UKK2 0.45 1.62
6. UKNK UKNK3 0.47 1.89
7. IC IC4 0.38 1.54
8. IC5 0.16 0.59
9. PI PI5 0.53 1.86
10. PI6 0.44 1.48
11. PI12 0.42 1.48
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
101
Universitas Indonesia
Keterangan:
DP : Dinamika perubahan
KP : Kegiatan penunjang
UKK : Ukuran kinerja keuangan
UKNK : Ukuran kinerja non keuangan
IC : Interactive control
PI : Pilihan informasi
c. Hasil uji reliabilitas untuk model pengukuran (konstruk) adanya beberapa
model pengukuran yang tidak reliabel:
Tabel 4.14. Hasil Uji Reliabilitas – Pretest Kedua
No. Variabel Laten Nilai CR
(> 0.7)
Nilai VE
(> 0.5)
1. DP 0.83 0.45
2. KP 0.72 0.42
3. UKNK 0.90 0.45
4. IC 0.80 0.49
Keterangan:
DP : Dinamika perubahan
KP : Kegiatan penunjang
UKNK : Ukuran kinerja non keuangan
IC : Interactive control
3) Pengujian kuesioner pada tahap ketiga adalah menyebarkan kuesioner pada
responden non target yaitu mahasiswa Magister Akuntansi Universitas
Indonesia. Kuesioner yang kembali dan diisi dengan lengkap sebanyak 31
responden dari 60 peserta pretest. 24 orang (77%) responden telah bekerja
dengan pengalaman kurang dari 5 tahun. 22 orang diantaranya (71%) adalah
auditor di Kantor Akuntan Publik, 4 orang (13%) menjabat sebagai SBU
Head/General Manajer dan 5 orang lainnya (16%) menjabat sebagai kontroller.
100% responden mempunyai gelar sarjana (S1) dan tidak mempunyai gelar
profesi. Profil responden pada pretest tahap kedua menunjukkan kecukupan
kemampuan untuk mengisi kuesioner ini.
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
102
Universitas Indonesia
Kuesioner yang disebarkan kepada responden non target merupakan hasil
perbaikan berdasarkan pretest kedua, yaitu (1) mengubah pertanyaan terbuka
menjadi tertutup, dan (2) membuat kalimat yang lebih ringkas dan dipahami
oleh responden. Pretest pada tahapan ketiga ini bertujuan untuk memperbaiki
dan menyempurnakan kuesioner. Hasil pretest sebagai berikut:
a. Kuesioner yang diujikan dalam pretest ini lebih ringkas dibandingkan
dengan kuesioner pada pretest kedua. Kuesioner ini mempunyai 91
indikator variabel. Lama waktu yang dibutuhkan untuk mengisinya berkisar
antara 45 – 60 menit.
b. Hasil uji validitas untuk masing-masing variabel teramati (indikator
variabel) menunjukkan adanya beberapa indikator yang tidak valid, karena
(1) nilai t muatan faktornya dibawah 1.96, dan (2) muatan faktor
(standardized loading factor/SLF) mempunyai mempunyai nilai dibawah
0.5:
Tabel 4.15. Uji Validitas – Pretest Ketiga
No. Variabel Laten Variabel Teramati SLF Nilai t
1
.
DP DP2 -0.10 -0.60
2. DP5 -0.30 -1.90
3. DP6 -0.10 -0.40
4. DP7 -0.10 -0.40
5. KU KU4 0.36 1.82
6. UKNK UKNK6 0.37 1.89
7. UKNK8 0.36 1.31
8. BD BD1 0.38 1.62
Keterangan:
DP : Dinamika perubahan
KU : Kegiatan utama
UKNK : Ukuran kinerja non keuangan
BD : Boundary system
Tingkat validitas variabel teramati terhadap variabel latennya lebih baik
dibandingkan dengan hasil uji validitas pada pretest kedua.
c. Hasil uji reliabilitas untuk model pengukuran (konstruk) adanya beberapa
model pengukuran yang tidak reliabel:
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
103
Universitas Indonesia
Tabel 4.16. Hasil Uji Reliabilitas – Pretest Ketiga
No. Variabel Laten Nilai CR
(> 0.7)
Nilai VE
(> 0.5)
1. DP 0.32 0.26
2. UKNK 0.81 0.36
3. BD 0.78 0.41
Keterangan:
DP : Dinamika perubahan lingkungan bisnis
UKNK : Ukuran kinerja non keuangan
BD : Boundary system
Tingkat reliabilitas model pengukuran (konstruk) lebih baik dibandingkan
dengan hasil uji reliabilitas pada pretest kedua.
Setelah pretest ketiga, perbaikan dilakukan terhadap pernyataan atau
kalimat dalam kuesioner khususnya untuk variabel teramati: Dinamika Perubahan
(DP), Ukuran Kinerja Non Keuangan (UKNK) dan Boundary System (BS).
Kuesioner setelah perbaikan tersebut digunakan sebagai alat pengumpulan data
dalam penelitian ini (Lampiran 1).
4.5. Populasi dan Pemilihan Sampel
Populasi penelitian ini adalah strategic business unit (SBU) pada
perusahaan manufaktur yang menghasilkan barang konsumen (consumers goods).
Industri consumers goods dipilih sebagai obyek penelitian karena industri ini yang
menjadi penggerak utama pertumbuhan ekonomi di Indonesia. Hal ini dapat
ditunjukkan oleh adanya konsumsi domestik yang mencapai 65% dari
pertumbuhan ekonomi Indonesia (Van der Schaar, 2013). Selain itu, perusahaan
dalam industri ini terdiri dari beberapa SBUs (Jermias dan Gani, 2004). Data
perusahaan dalam industri consumers goods ini meliputi perusahaan terbuka dan
tertutup yang diperoleh dari Direktori Industri Pengolahan tahun 2011 dari Biro
Pusat Statistik.
Pemilihan sampel dalam penelitian ini menggunakan metode purposive
sampling. Kriteria pemilihan sampel adalah:
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
104
Universitas Indonesia
1. Perusahaan dengan bentuk badan usaha Perseroan Terbatas (PT). Secara
umum, perusahaan dengan badan hukum PT adalah perusahaan besar.
Perusahaan besar biasanya mempunyai sistem pengendalian secara formal
(Hoque dan James, 2000; Bhimani dan Langfield-Smith, 2007; Widener,
2007). Model penelitian ini mensyaratkan adanya sistem pengendalian secara
formal pada perusahaan.
2. Perusahaan yang menghasilkan barang-barang untuk konsumen akhir.
3. Perusahaan tersebut mempunyai informasi mengenai alamat, no telepon dan
faksimili secara lengkap.
SBU yang memenuhi kriteria tersebut adalah:
Tabel 4.17. Sampel – Manufaktur Consumers Goods
No. Sektor Sampel
1. Makanan dan minuman 269
2. Rokok dan sigaret 28
3. Farmasi dan obat tradisional 90
4. Kimia dan kosmetik 47
5. Alas kaki dan sepatu 38
6. Otomotif 44
7. Tekstil dan pakaian 35
8. Semen 15
9. Peralatan rumah tangga 13
10. Elektronik 42
11. Kertas 63
12. Plastik 69
13. Lainnya*) 17
Total 770
*) Lainnya meliputi: perusahaan keramik, paku, peternakan/hewan peliharaan
Untuk mengantisipasi kemungkinan adanya respon rate yang rendah,
kriteria tambahan pada teknik pengambilan sampel adalah hubungan kekerabatan
(Agung, 2006 dan Jogiyanto, 2011).
4.6. Metode dan Teknik Pengumpulan Data
Penelitian ini menggunakan data primer. Oleh karena itu, metode
pengumpulan datanya adalah survei. Survei dilakukan terhadap manajemen pada
tingkat puncak dan menengah. Setiap SBU yang menjadi sampel memperoleh 3
kuesioner untuk diisi oleh manajemen pada tingkat puncak dan menengah.
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
105
Universitas Indonesia
Survei dilakukan dengan beberapa teknik sebagai upaya untuk
meningkatkan respon rate, yaitu:
1. Pengiriman kuesioner melalui pos/jasa kurir. Teknik ini diterapkan pada 770
perusahaan yang menjadi sampel. Kuesioner yang dikirimkan sudah diberi
nomor urut dan dilengkapi dengan amplop berperangko. Pemberian nomor urut
pada kuesioner bertujuan untuk memudahkan peneliti dalam
mengadministrasikan responden yang telah mengembalikan kuesioner.
Pemberian amplop berperangko bertujuan untuk memudahkan responden
dalam mengembalikan isian kuesioner.
2. Survey online. Survey online dikirimkan melalui surat elektronik kepada
responden yang mempunyai hubungan kekerabatan dengan peneliti. Teknik ini
mengharuskan responden untuk menuliskan alamat surat elektronik, yang
bertujuan untuk memudahkan peneliti dalam mengadministrasikan responden
yang telah mengisi survey online.
3. Penyebaran kuesioner melalui Kantor Akuntan Publik (KAP) dan Kantor
Konsultan Pajak (KKP).
4. Penyebaran kuesioner pada acara pertemuan pimpinan perusahaan manufaktur
se-Jawa Timur tanggal 19 Desember 2013 di Hotel Inna Batu – Malang.
5. Penyebaran kuesioner secara langsung. Teknik ini bersifat proaktif dengan
mendatangi responden secara langsung.
Kelima teknik pengumpulan data tersebut dilakukan mulai tanggal 19
Desember 2013. Rincian pengembalian kuesioner selama jangka waktu 19
Desember 2013 – 20 Oktober 2014 sebagai berikut:
Tabel 4.18. Waktu Pengembalian Kuesioner
No Pengiriman Tanggal
Kuesioner
yang
dikirimkan
Kuesioner
yang
kembali
1 Pengiriman ke-1 19 Desember 2013 770 16
2 Pengiriman ke-2 27 Januari 2014 754 8
3 Pengiriman ke-3 10 Februari 2014 746 46
4 Pengiriman ke-4 20 Maret 2014 703 36
5 Pengiriman ke-5 20 September 2014 670 10
Total 116
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
106
Universitas Indonesia
Keterangan:
Untuk responden dengan survey online dan melalui KAP serta Kantor Konsultan
Pajak, secara fisik tidak ada pengiriman ulang, hanya dilakukan tindak lanjut
melalui telepon dan email.
Efektivitas teknik pengumpulan data tersebut disajikan pada tabel 4.19
sebagai berikut:
Tabel 4.19. Daftar Perusahaan dan Responden Sampel
Perusahaan Responden
- Kuesioner diterima kembali oleh peneliti
- Kontak langsung pada acara 19 Des. 2013 10 10
- Kontak langsung melalui survey online 16 16
- Kontak langsung melalui hardcopy kuesioner 34 37
- Pos dan ditindaklanjuti dengan kontak langsung 9 12
- Pos 27 27
- KAP dan Konsultan Pajak 18 18
114 120
- Kuesioner diterima kembali dengan alasan penolakan
- Pos (2) (2)
- Kuesioner diterima kembali dan tidak diisi lengkap
- Kontak langsung pada acara 19 Des. 2013 (1) (1)
- Pos (1) (1)
Kuesioner lengkap yang dapat diolah 110 116
Dari 770 SBU, SBU yang merespon dengan mengembalikan kuesioner
hanya sebanyak 110 dengan 116 responden. Ini berarti respon rate penelitian ini
hanya sebesar 14,29%. Sebagian besar SBU mengembalikan hanya 1 kuesioner,
sedangkan 5 SBU telah mengembalikan kuesioner lebih dari 1 (satu) sebagaimana
yang diharapkan oleh peneliti. SBU-SBU tersebut adalah:
a. PT. Sepatu Bata, TBK, mengembalikan 3 kuesioner yang terdiri dari 1
kuesioner diisi oleh manajemen pada tingkat puncak dan 2 kuesioner diisi
oleh manajemen tingkat menengah.
b. PT. Saritama Tunggal, mengembalikan 2 kuesioner yang terdiri dari 1
kuesioner diisi oleh manajemen pada tingkat puncak dan 1 kuesioner diisi
oleh manajemen tingkat menengah.
c. PT. Teja Sekawan Cocoa Industries, mengembalikan 2 kuesioner yang
semuanya diisi oleh manajemen tingkat menengah.
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
107
Universitas Indonesia
d. PT. Panggung Electronic Industrial, mengembalikan 2 kuesioner yang
semuanya diisi oleh manajemen tingkat menengah.
e. PT. Enkei Indonesia, mengembalikan 2 kuesioner yang semuanya diisi oleh
manajemen tingkat menengah.
SBU-SBU yang mengembalikan kuesioner lebih dari satu, nilai skor yang
digunakan adalah nilai rata-ratanya.
4.6.1. Uji Homogenitas Persepsi Responden
4.6.1.1. Uji Homogenitas Persepsi Responden Berdasarkan Waktu
Pengembalian Kuesioner
Perbedaan waktu pengembalian kuesioner dapat mempengaruhi persepsi
individu atau responden pada saat mengisi kuesioner. Hal ini disebabkan oleh
lamanya rentang waktu pengumpulan data penelitian ini, yaitu sejak 19 Desember
2013 – 20 Oktober 2014. Oleh karena itu, pengujian terhadap perbedaan persepsi
responden karena perbedaan waktu pengembalian kuesioner dilakukan dengan
menggunakan uji homogenitas. Uji homogenitas bertujuan untuk memastikan
kesamaan varian dalam populasi. Sampel dibagi menjadi 2 kelompok, yaitu: (1)
105 responden yang mengembalikan kuesioner pada bulan Desember 2013 – Juni
2014, dan (2) 11 responden yang mengembalikan kuesioner pada bulan Juli –
Oktober 2014.
Secara umum, hasil pengujian menunjukkan tidak ada perbedaan persepsi
responden karena waktu (Lampiran 2). Perbedaan persepsi hanya terjadi pada
indikator variabel yang mempunyai nilai sign < 0.05, sebagai berikut:
Tabel 4.20. Hasil Uji Homogenitas - Waktu
No. Variabel Laten Variabel
Teramati
Levene Test
Sign
1. DP DP5 0.023
2. DP DP6 0.022
3. IP IP3 0.009
4. IP IP9 0.009
5. KP KP1 0.022
Keterangan:
DP : dinamika perubahan
IP : intensitas persaingan
KP : kegiatan penunjang
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
108
Universitas Indonesia
4.6.1.2. Uji Homogenitas Persepsi Responden Berdasarkan Level
Manajerial
Perbedaan level manajerial dapat mempengaruhi persepsi individu atau
responden pada saat mengisi kuesioner. Hal ini disebabkan oleh perbedaan
tanggung jawab dan cakupan tugas pada masing-masing tingkat manajerial. Oleh
karena itu, pengujian terhadap perbedaan persepsi responden karena perbedaan
level manajerial dilakukan dengan menggunakan uji homogenitas. Sampel dibagi
menjadi 2 kelompok, yaitu: (1) 38 responden berada pada tingkat puncak, dan (2)
78 responden berada pada tingkat menengah.
Secara umum, hasil pengujian menunjukkan tidak ada perbedaan persepsi
responden karena level manajerial (Lampiran 3). Perbedaan persepsi hanya terjadi
pada indikator variabel yang mempunyai nilai sign < 0.05, sebagai berikut:
Tabel 4.21. Hasil Uji Homogenitas – Level Manajerial
No. Variabel Laten Variabel
Teramati
Levene Test
Sign
1. DP DP1 0.003
2. DP DP3 0.034
3. DP DP6 0.003
4. BD BD1 0.040
5. BD BD5 0.030
6. BD BD6 0.035
Keterangan:
DP : dinamika perubahan
BD : boundary system
4.7. Metode Pengolahan Data
Metode pengolahan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah
structural equation modelling (SEM) dengan piranti lunak LISREL 8.8 full
version. SEM mempunyai keunggulan analisis yaitu dapat menjelaskan
keterkaitan variabel secara kompleks serta efek langsung maupun tidak langsung
dari satu atau beberapa variabel terhadap variabel lainnya (Mustafa dan Wijaya,
2012). SEM mempunyai asumsi dasar yang harus dipenuhi dalam suatu
penelitian, yaitu jumlah sampel yang harus memenuhi kaidah analisis. Analisis
SEM membutuhkan sampel paling sedikit 5 x ∑ indikator variabel. Teknik
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
109
Universitas Indonesia
maximum likelihood estimation membutuhkan sampel berkisar antara 100 – 200
sampel (Mustafa dan Wijaya, 2012).
Indikator variabel yang digunakan dalam penelitian ini sebesar 91 indikator,
sehingga sampel yang dibutuhkan untuk analisis SEM minimal sebesar 455
sampel. Data yang berhasil dikumpulkan dalam penelitian ini hanya sebesar 110
sampel. Untuk dapat memenuhi ketentuan yang disyaratkan oleh SEM, penelitian
ini melakukan penyederhanaan model dengan perhitungan latent variable scores
(LVS). Perhitungan LVS dilakukan dengan menggunakan second order
confirmatory factor analysis (2ndCFA) (Wijanto, 2008). 2ndCFA adalah model
pengukuran yang terdiri dari 2 order. Model pengukuran 2 order ini dilakukan
sebagai berikut (Wijanto, 2008):
1. Order pertama adalah sebuah confirmatory factor analysis (CFA) yang
menunjukkan hubungan antara variabel-variabel teramati sebagai indikator-
indikator dari variabel laten. Pada tingkatan ini dilakukan pengujian (a)
kecocokan keseluruhan model untuk menentukan apakah data mempunyai
kecocokan yang baik dengan model penelitian ini, dan (b) validitas dan
reliabilitas model pengukuran untuk menentukan apakah variabel-variabel
teramati dapat mencerminkan variabel laten.
2. Order kedua adalah sebuah CFA yang menunjukkan hubungan antara
variabel-variabel laten pada order pertama sebagai indikator-indikator dari
variabel-variabel laten pada order kedua. Sebelum melakukan analisis
model struktural, pada tingkatan ini dilakukan pengujian kecocokan
keseluruhan model untuk menentukan apakah data mempunyai kecocokan
yang baik dengan model penelitian ini, dan (b) validitas dan reliabilitas
model pengukuran untuk menentukan apakah variabel-variabel teramati
dapat mencerminkan variabel laten.
Dengan menggunakan 2ndCFA, indikator variabel dalam model penelitian
ini menjadi sebesar 15 indikator. Ini berarti sampel yang dibutuhkan untuk
analisis SEM minimal sebesar 75 sampel (5 x 15), sehingga asumsi dasar SEM
dapat dipenuhi oleh penelitian ini.
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
110
Universitas Indonesia
4.7.1. Model Pengukuran Order Pertama
Model pengukuran pada order pertama ini terdiri dari (Wijanto, 2008):
1. Kecocokan keseluruhan model. Uji ini dapat dilihat dari hasil goodness of fit
index (GOFI) untuk menunjukkan apakah data telah sesuai dengan model
penelitian.
2. Uji validitas. Uji ini dapat dilihat dari nilai standardized loading factors
(SLF) yang menunjukkan apakah variabel teramati telah mengukur variabel
laten dan dapat diandalkan. Variabel laten dianggap memiliki validitas yang
baik jika mempunyai nilai t > 1,96 dan nilai SLF > 0,50.
3. Uji reliabilitas. Uji ini menggunakan dua kriteria, yaitu: (1) construct
reliability (CR) dan (2) variance extract (VE). Reliabilitas model
pengukuran dinilai baik jika CR > 0,70 dan VE > 0,50. Ini berarti variabel
teramati mencerminkan secara tegas variabel laten.
Variabel laten utama penelitian ini adalah ketidakpastian lingkungan
(perceived environmental uncertainty/PEU), pilihan strategi bersaing (SB),
ukuran kinerja keuangan (UKKEU), ukuran kinerja non keuangan (UKNKEU),
levers of control (LOC), pembelajaran organisasi (PO) dan kinerja bisnis
(KINBIS). Hasil pengukuran atas variabel-variabel laten tersebut adalah:
4.7.1.1. Ketidakpastian Lingkungan (Perceived Environmental
Uncertainty/PEU)
Ketidakpastian lingkungan merupakan variabel laten order kedua, yang
dioperasionalisasikan melalui 2 variabel laten order pertama, yaitu: dinamika
perubahan lingkungan bisnis (DP) dan intensitas persaingan (IP).
Gambar 4.4 berikut ini menunjukkan model pengukuran variabel laten order
pertama dinamika perubahan lingkungan bisnis (DP) dan intensitas persaingan
(IP).
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
111
Universitas Indonesia
Gambar 4.4. Variabel Laten Order Pertama DP dan IP
Gambar 4.4 di atas menunjukkan bahwa variabel laten order pertama
dinamika perubahan lingkungan bisnis (DP) diukur dengan DP2, DP5, DP6 dan
DP7. Sedangkan variabel laten order pertama intensitas persaingan (IP) diukur
dengan IP1, IP2, IP3, IP4, IP5, IP6 dan IP7.
4.7.1.2. Pilihan Strategi Bersaing (SB)
Pilihan strategi bersaing (SB) merupakan variabel laten order kedua, yang
dioperasionalisasikan melalui 2 variabel laten order pertama, yaitu: kegiatan
utama (KU) dan kegiatan penunjang (KP).
Gambar 4.5 berikut ini menunjukkan model pengukuran variabel laten order
pertama kegiatan utama (KU) dan kegiatan penunjang (KP).
Dinamika Perubahan (DP) Intensitas Persaingan (IP)
Dinamika Perubahan (DP)
DP diukur oleh 7 variabel teramati: DP1,
DP2, DP3, DP4, DP5, DP6 dan DP7
Intensitas Persaingan (IP)
IP diukur oleh 9 variabel teramati: IP1,
IP2, IP3, IP4, IP5, IP6, IP7, IP8 dan IP9
DP1, DP3 dan DP4 di-drop karena
mempunyai SLF < 0,50. Ini berarti ketiga
variabel teramati tersebut tidak valid.
DP diukur oleh DP2, DP5, DP6 dan DP7.
- Pengujian goodness of fit
menunjukkan kecocokan antara data
dengan model adalah fit.
- Pengujian validitas dan reliabilitas
adalah baik.
IP8 dan IP9 di-drop karena mempunyai
SLF < 0,50. Ini berarti ketiga variabel
teramati tersebut tidak valid.
IP diukur oleh IP1, IP2, IP3, IP4, IP5,
IP6 dan IP7.
- Pengujian goodness of fit
menunjukkan kecocokan antara
data dengan model adalah fit.
- Pengujian validitas dan reliabilitas
adalah baik.
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
112
Universitas Indonesia
Gambar 4.5. Variabel Laten Order Pertama KU dan KP
Gambar 4.5 di atas menunjukkan bahwa variabel laten order pertama
kegiatan utama (KU) diukur dengan KU1, KU2, KU3, KU4 dan KU5. Variabel
laten order pertama kegiatan penunjang (KP) diukur dengan KP1, KP2, KP3, KP4
dan KP5.
4.7.1.3. Ukuran Kinerja Keuangan (UKKEU)
Ukuran kinerja keuangan (UKKEU) merupakan variabel laten order kedua,
yang dioperasionalisasikan melalui 1 variabel laten order pertama, yaitu: ukuran
keuangan (UKK).
Gambar 4.6 berikut ini menunjukkan model pengukuran variabel laten order
pertama ukuran keuangan (UKK).
Gambar 4.6. Variabel Laten Order Pertama UKK
Kegiatan Utama (KU) Kegiatan Penunjang (KP)
Kegiatan Utama (KU)
KU diukur oleh 4 variabel teramati: KU1,
KU2, KU3 dan KU4
Kegiatan Penunjang (KP)
KP diukur oleh 5 variabel teramati:
KP1, KP2, KP3, KP4, dan KP5
- Pengujian goodness of fit
menunjukkan kecocokan antara data
dengan model adalah fit.
- Pengujian validitas dan reliabilitas
adalah baik.
- Pengujian goodness of fit
menunjukkan kecocokan antara data
dengan model adalah fit.
- Pengujian validitas dan reliabilitas
adalah baik.
Ukuran Kinerja Keuangan
(UKK)
UKK diukur oleh 5 variabel
teramati: UKK1, UKK2,UKK3,
UKK4 dan UKK5
- Pengujian goodness of fit
menunjukkan kecocokan antara data
dengan model adalah fit.
- Pengujian validitas dan reliabilitas
adalah baik.
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
113
Universitas Indonesia
Gambar 4.6 di atas menunjukkan bahwa variabel laten order pertama ukuran
kinerja keuangan (UKK) diukur dengan UKK1, UKK2, UKK3, UKK4 dan
UKK5.
4.7.1.4. Ukuran Kinerja Non Keuangan (UKNKEU)
Ukuran kinerja non keuangan (UKNKEU) merupakan variabel laten order
kedua, yang dioperasionalisasikan melalui 1 variabel laten order pertama, yaitu:
ukuran non keuangan (UKNK).
Gambar 4.7 berikut ini menunjukkan model pengukuran variabel laten order
pertama ukuran non keuangan (UKNK).
Gambar 4.7. Variabel Laten Order Pertama UKNK
Gambar 4.7 di atas menunjukkan bahwa variabel laten order pertama ukuran
kinerja non keuangan (UKNK) diukur dengan UKNK4, UKNK5, UKNK6,
UKNK7 dan UKNK8.
Ukuran Kinerja Non Keuangan (UKNK)
UKNK diukur oleh 8 variabel teramati:
UKNK1, UKNK2, UKNK3, UKNK4,
UKNK5, UKNK6, UKNK7 dan UKNK8
- Pengujian goodness of fit
menunjukkan kecocokan antara data
dengan model adalah fit.
- Pengujian validitas dan reliabilitas
adalah baik.
UKNK1, UKNK2 dan UKNK3 di-drop
karena mempunyai SLF < 0,50. Ini berarti
ketiga variabel teramati tersebut tidak
valid.
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
114
Universitas Indonesia
4.7.1.5. Levers of Control (LOC)
Pengendalian strategi (levers of control/LOC) merupakan variabel laten
order kedua, yang dioperasionalisasikan melalui 4 variabel laten order pertama,
yaitu: belief system (BS), boundary system (BD), diagnostic control (DC) dan
interactive control (IC).
Gambar 4.8 berikut ini menunjukkan model pengukuran variabel laten order
pertama belief system (BS), boundary system (BD), diagnostic control (DC) dan
interactive control (IC).
Gambar 4.8. Variabel Laten Order Pertama BS, BD, DC dan IC
Gambar 4.8 di atas menunjukkan bahwa variabel laten order pertama belief
system (BS) diukur dengan BS1, BS2, BS3 dan BS4. Variabel order pertama
boundary system (BD) diukur dengan BD1, BD2, BD3, BD4, BD5 dan BD6.
Variabel order pertama diagnostic control (DC) diukur dengan DC1, DC2, DC3,
Belief System (BS)
BS diukur oleh 4 variabel
teramati: BS1, BS2, BS3 dan
BS4
- Pengujian goodness of fit
menunjukkan kecocokan antara data
dengan model adalah fit.
- Pengujian validitas dan reliabilitas
adalah baik.
Boundary System (BD)
BD diukur oleh 6 variabel
teramati: BD1, BD2, BD3, BD4,
BD5 dan BD6
Diagnostic Control (DC)
\
DC diukur oleh 5 variabel
teramati: DC1, DC2, DC3, DC4,
dan DC5
Interactive Control (IC)
\
IC diukur oleh 5 variabel
teramati: IC1, IC2, IC3, IC4, dan
IC5
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
115
Universitas Indonesia
DC4 dan DC5. Variabel order pertama interactive control (IC) diukur dengan
IC1, IC2, IC3, IC4 dan IC5.
4.7.1.6. Pembelajaran Organisasi (PO)
Pembelajaran organisasi (PO) merupakan variabel laten order kedua, yang
dioperasionalisasikan melalui 4 variabel laten order pertama, yaitu: pilihan
informasi (PI), distribusi informasi (DI), interpretasi informasi (II) dan organisasi
memory (OM).
Gambar 4.9 berikut ini menunjukkan model pengukuran variabel laten order
pertama pilihan informasi (PI), distribusi informasi (DI), interpretasi informasi
(II) dan organisasi memory (OM).
Gambar 4.9. Variabel Laten Order Pertama PI, DI, II dan OM
Pilihan Informasi (PI)
PI diukur oleh 9 variabel
teramati: PI1, PI2, PI3, PI4, PI5,
PI6, PI7, PI8 dan PI9
- Pengujian goodness of fit
menunjukkan kecocokan antara data
dengan model adalah fit.
- Pengujian validitas dan reliabilitas
adalah baik.
Distribusi Informasi (DI)
DI diukur oleh 4 variabel
teramati: DI1, DI2, DI3 dan DI4
Interpretasi Informasi (II)
\
II diukur oleh 7 variabel
teramati: II1, II2, II3, II4, II5, II6
dan II7
Organisasi Memory (OM)
\
OM diukur oleh 5 variabel
teramati: OM1, OM2, OM3,
OM4, dan OM5
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
116
Universitas Indonesia
Gambar 4.9 di atas menunjukkan bahwa variabel laten order pertama pilihan
informasi (PI) diukur dengan PI1, PI2, PI3, PI4, PI5, PI6, PI7, PI8 dan PI9.
Variabel order pertama distribusi informasi (DI) diukur dengan DI1, DI2, DI3 dan
DI4. Variabel order pertama interpretasi informasi (II) diukur dengan II1, II2, II3,
II4, II5, II6 dan II7. Variabel order pertama organisasi memory (OM) diukur
dengan OM1, OM2, OM3, OM4 dan OM5.
4.7.1.7. Kinerja bisnis (KINBIS)
Kinerja bisnis (KINBIS) merupakan variabel laten order kedua, yang
dioperasionalisasikan melalui 1 variabel laten order pertama, yaitu: kinerja bisnis
(KB).
Gambar 4.10 berikut ini menunjukkan model pengukuran variabel laten
order pertama kinerja bisnis (KB).
Gambar 4.10. Variabel Laten Order Pertama KB
Gambar 4.10 di atas menunjukkan bahwa variabel laten order pertama
kinerja bisnis (KB) diukur dengan KB1, KB2, KB3, KB4, KB5, KB6, KB7 dan
KB8.
Model pengukuran order pertama untuk masing-masing variabel laten pada
order pertama: dinamika perubahan lingkungan bisnis (DP), intensitas persaingan
(IP), kegiatan utama (KU), kegiatan penunjang (KP), ukuran keuangan (UKK),
ukuran non keuangan (UKNK), belief system (BS), boundary system (BD),
diagnostic control (DC), interactive control (IC), pilihan informasi (PI), distribusi
informasi (DI), interpretasi informasi (II), organisasional memory (OM) dan
kinerja bisnis (KB) menunjukkan bahwa:
Kinerja Bisnis (KB)
KB diukur oleh 8 variabel
teramati: KB1, KB2, KB3, KB4,
KB5, KB6, KB7 dan KB8
- Pengujian goodness of fit
menunjukkan kecocokan antara data
dengan model adalah fit.
- Pengujian validitas dan reliabilitas
adalah baik.
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
117
Universitas Indonesia
1. Data yang digunakan dalam penelitian ini mendukung variabel laten pada
order pertama. Hal ini dapat dilihat pada goodness of fit index (GOFI) untuk
masing-masing variabel laten pada order pertama.
2. Data yang digunakan dalam penelitian ini dapat menjelaskan secara tegas
variabel laten pada order pertama. Hal ini dapat dilihat pada validitas dan
reliabilitas untuk masing-masing variabel laten pada order pertama.
Ini dapat disimpulkan bahwa indikator-indikator variabel untuk mengukur
variabel laten pada order pertama mempunyai kesesuaian. Langkah
berikutnya adalah membuat penyederhanaan model dengan menghitung
latent variabel scores (LVS) dengan menggunakan program SIMPLIS yang
tersedia dalam LISREL 8.8 full version.
4.7.2. Model Pengukuran Order Kedua
Pengujian pada order kedua ini berdasarkan hasil penyederhanaan model
melalui perhitungan latent variable scores (LVS). Perhitungan LVS menjadikan
variabel laten pada order pertama menjadi indikator variabel laten order kedua.
Diagram path berikut ini menunjukkan hubungan variabel laten pada order
pertama menjadi indikator variabel laten pada order kedua:
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
118
Universitas Indonesia
Gambar 4.11.Diagram Path – Nilai Standardized Loading Factors untuk Variabel
Laten pada Order Kedua
Keterangan:
PEU : perceived environmental uncertainty/ketidakpastian lingkungan
DP : dinamika perubahan lingkungan bisnis
IP : intensitas persaingan
SB : strategi bisnis (efisiensi biaya dan diferensiasi)
KU : kegiatan utama
KP : kegiatan penunjang
UKKEU : ukuran kinerja keuangan
UKNKEU : ukuran kinerja non keuangan
LOC : levers of control
BS : belief system
BD : boundary system
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
119
Universitas Indonesia
DC : diagnostic control
IC : interactive control
PO : pembelajaran organisasi
PI : pilihan informasi
DI : distribusi informasi
II : interpretasi informasi
OM : organizational memory
KINBIS : kinerja bisnis
Kecocokan keseluruhan model dilakukan dengan menggunakan goodness of
fit index (GOFI), sebagaimana ditunjukkan pada tabel 4.22 berikut ini:
Tabel 4.22. GOFI untuk Hasil 2ndCFA
No Indikator
GOFI
Nilai
GOFI
Standar Good Fit Simpulan
1. RMSEA 0.00 < 0.08 Good Fit
2. ECVI 1.68 Nilai kecil dan dekat dengan ECVI Saturated = 2.20 Good Fit
3. AIC 126.00 Nilai kecil dan dekat dengan AIC Saturated = 240.00 Good Fit
4. CAIC 359.13 Nilai kecil dan dekat dengan CAIC Saturated = 684.06 Good Fit
5. NFI 1.00 > 0.90 Good Fit
6. NNFI 1.00 > 0.90 Good Fit
7. CFI 1.00 > 0.90 Good Fit
8. IFI 1.00 > 0.90 Good Fit
9. RFI 1.00 > 0.90 Good Fit
10. GFI 0.93 0.80 < GFI <0.90 Good Fit
Hasil pada tabel 4.22 menunjukkan bahwa secara keseluruhan hasil uji 2ndCFA
variabel laten memiliki kecocokan yang baik (good fit). Ini dapat disimpulkan
bahwa kecocokan model dari uji 2ndCFA adalah baik dan mendukung model.
Pengujian validitas dan reliabilitas untuk variabel-variabel laten order kedua
ditunjukkan pada tabel 4.23 berikut ini:
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
120
Universitas Indonesia
Tabel 4.23. Validitas dan Reliabilitas Variabel-variabel Laten 2ndCFA
Variabel
Laten/Teramati
Validitas Simpulan Reliabilitas Simpulan
SLF*)
> 0.50
Nilai t
> 1.96
CR**)
> 0.70
VE***)
> 0.50
PEU 0.99 0.99 Baik
- DP 1.00 14.76 Baik
- IP 0.98 14.80 Baik
SB 0.83 0.71 Baik
- KU 0.87 8.51 Baik
- KP 0.82 8.11 Baik
UKKEU 0.99 0.99 Baik
- UKK 1.00 **** Baik
UKNKEU 0.99 0.99 Baik
- UKNK 1.00 **** Baik
LOC 0.95 0.83 Baik
- BS 0.88 2.62 Baik
- BD 0.94 4.63 Baik
- DC 1.00 14.67 Baik
- IC 0.66 11.64 Baik
PO 0.91 0.73 Baik
- PI 0.96 13.07 Baik
- DI 0.85 10.73 Baik
- II 0.81 10.20 Baik
- OM 0.78 9.54 Baik
KINBIS 0.99 0.99 Baik
- KB 1.00 **** Baik
*) SLF = standardized loading factors
**) CR = construct reliability
***) VE = variance extract
****) Nilai T merupakan default yang dihasilkan oleh LISREL
Tabel 4.23 di atas menunjukkan bahwa validitas dan reliabilitas adalah baik.
Ini berarti variabel-variabel laten pada order pertama secara tegas mencerminkan
variabel-variabel laten pada order kedua.
Hasil model pengukuran pada order kedua ini menyimpulkan bahwa
variabel laten pada order pertama layak digunakan sebagai indikator variabel laten
pada order pertama. Permasalahan yang mungkin timbul dengan melakukan
perhitungan latent variable scores (LVS) adalah data tidak berdistribusi normal.
Hal ini disebabkan oleh pembentukan data kontinyu pada saat melakukan
perhitungan LVS (Wijanto, 2008). Oleh karena itu, langkah berikutnya adalah
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
121
Universitas Indonesia
memastikan bahwa data dalam penelitian ini mempunyai distribusi normal
sebagaimana yang disyaratkan oleh SEM.
4.7.3. Uji Normalitas Data
Analisis SEM mewajibkan data berdistribusi normal untuk menghindari bias
dalam analisis data (Mustafa dan Wijaya, 2012). Data berdistribusi normal apabila
hasil uji univariat untuk skewness dan kurtosis mempunyai p value > 0.05. Hasil
pengujian menunjukkan bahwa LVS untuk masing-masing indikator variabel laten
order kedua tidak berdistribusi normal. Oleh karena itu, data tersebut harus
dinormalisasikan terlebih dahulu. Normalisasi data dilakukan dengan
menggunakan menu: Statistic - Normal Score yang tersedia di piranti lunak
LISREL 8.8 full version (Wijanto, 2008). Normalisasi data dalam LISREL 8.8 full
version menggunakan metode estimasi unweighted least squares (ULS)
(Jöreskoq, 2003). Hasil pengujian setelah dilakukan normalisasi adalah sebagai
berikut:
Tabel 4.24. Hasil Uji Univariat Normalitas
Variabel Laten Variabel
Teramati
(LVS)
Skewness Kurtosis Skewness and Kurtosis
Z-Score P-Value Z-Score P-Value Chi-Square P-Value
PEU DP -0.032 0.974 0.039 0.968 0.003 0.999
IP -0.079 0.937 -0.209 0.834 0.050 0.975
SB KU 0.032 0.974 0.021 0.984 0.001 0.999
KP 0.071 0.944 -0.046 0.963 0.007 0.996
UKKEU UKK -0.246 0.806 -0.348 0.728 0.181 0.913
UKNKEU UKNK -1.758 0.079 -1.769 0.077 6.217 0.061
LOC BS -0.856 0.392 -1.189 0.235 2.146 0.342
BD -0.242 0.809 -0.345 0.730 0.178 0.915
DC -0.659 0.510 -0.945 0.345 1.327 0.515
IC -0.516 0.606 -0.748 0.455 0.825 0.662
PO PI -0.090 0.929 -0.013 0.990 0.008 0.996
DI -0.170 0.865 -0.360 0.719 0.158 0.924
II -0.104 0.917 -0.136 0.892 0.029 0.986
OM -0.244 0.807 -0.317 0.751 0.160 0.923
KINBIS KB 0.008 0.994 0.105 0.916 0.011 0.994
Keterangan:
PEU : perceived environmental uncertainty/ketidakpastian lingkungan
DP : dinamika perubahan lingkungan bisnis
IP : intensitas persaingan
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
122
Universitas Indonesia
SB : pilihan strategi bisnis (efisiensi biaya dan diferensiasi)
KU : kegiatan utama
KP : kegiatan penunjang
UKKEU : ukuran kinerja keuangan
UKK : ukuran keuangan
UKNKEU : ukuran kinerja non keuangan
UKNK : ukuran non keuangan
LOC : levers of control
BS : belief system
BD : boundary system
DC : diagnostic control
IC : interactive control
PO : pembelajaran organisasi
PI : pilihan informasi
DI : distribusi informasi
II : interpretasi informasi
OM : organizational memory
KINBIS : kinerja bisnis
Tabel 4.24 di atas menunjukkan bahwa p-value untuk masing-masing
variabel teramati (LVS) mempunyai nilai lebih dari 0.05. Ini berarti data
penelitian ini telah berdistribusi secara normal.
4.8. Teknik Analisis Data
Analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis deskriptif
dan model struktural. Analisis deskriptif bertujuan untuk mengetahui gambaran
umum mengenai responden, obyek dan variabel penelitian ini. Hal ini dapat
membantu kedalaman pembahasan dan mengindikasikan implikasi hasil
penelitian. Analisis model struktural bertujuan untuk menguji hipotesis penelitian
ini.
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
123
Universitas Indonesia
Selain analisis deskriptif dan model struktural, pengujian tambahan dan
robusteness juga dilakukan dalam penelitian ini. Pengujian tambahan bertujuan
untuk mengelaborasi pengujian utama. Robustness bertujuan untuk menguji
dengan alat uji lain, dan hasil pengujiannya diharapkan robust.
4.8.1. Analisis Deskriptif
Analisis deskriptif dilakukan dengan menggunakan distribusi frekuensi
untuk mengetahui kondisi umum responden dan SBU consumers’ goods sebagai
obyek penelitian ini. Selain itu, distribusi frekuensi juga digunakan untuk
mengetahui kondisi umum variabel penelitian ini meliputi: ketidakpastian
lingkungan, pilihan strategi bersaing, ukuran kinerja keuangan, ukuran kinerja non
keuangan, pengendalian strategi, pembelajaran organisasi dan kinerja bisnis.
4.8.2. Analisis Model Struktural
Analisis model struktural dilakukan untuk menganalisis hubungan kausal
antar variabel-variabel laten. Analisis model struktural meliputi (Wijanto, 2008):
1. Uji kecocokan keseluruhan model. Uji ini untuk menentukkan bahwa data yang
digunakan mempunyai kecocokan dengan model penelitian. Uji ini
menggunakan goodness fit index (GOFI).
Tabel 4.25. Indikator Goodness of Fit Index (GOFI)
Indikator
GOFI
Uraian Standar Good Fit
RMSEA Root Mean Square Error of Approximation < 0.08
ECVI Expected Cross Validated Index Nilai kecil dan dekat dengan ECVI
Saturated
AIC Akaike Information Criterion Nilai kecil dan dekat dengan AIC
Saturated
CAIC Consistent Akaike Information Criterion Nilai kecil dan dekat dengan CAIC
Saturated
NFI Normed Fit Index > 0.90
NNFI Non-Normed Fit Index > 0.90
CFI Comparative Fit Index > 0.90
IFI Incremental Fit Index > 0.90
RFI Relative Fit Index > 0.90
GFI Goodness of Fit Index 0.80 < GFI <0.90
Sumber: Wijanto (2008)
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
124
Universitas Indonesia
2. Analisis hubungan kausal. Analisis ini untuk menentukkan adanya signifikansi
hubungan kausal antar variabel laten. Analisis ini menggunakan nilai t >+
2,326 pada α 1% nilai t >+ 1,96 pada α 5% dan nilai t >+ 1,645 pada α 10%
4.8.3. Pengujian Tambahan
Pengujian tambahan dilakukan untuk mengelaborasi pengujian utama.
Beberapa pengujian tambahan yang dilakukan dalam penelitian ini adalah:
1. Pengujian terhadap masing-masing elemen levers of control (LOC)
Pengujian tambahan pertama adalah dengan membuka variabel LOC menjadi
masing-masing elemen: belief system, boundary system, diagnostic control dan
interactive control. Pengujian tambahan ini bertujuan untuk untuk menguji
elemen pengendalian mana yang paling berperan memediasi antara ukuran
kinerja keuangan dan non keuangan dengan pembelajaran organisasi.
Pengujian tambahan ini dilakukan karena penelitian-penelitian terdahulu telah
menguji masing-masing elemen-elemen LOC. Henri (2006) menggunakan
diagnostic control dan interactive control. Untuk menguji pengaruh masing-
masing elemen pengendalian tersebut terhadap pembelajaran organisasi. Bisbe
dan Otley (2004) dan Ratmono dan Nahartyo (2012) menggunakan interactive
control, untuk menguji pengaruhnya terhadap kapabilitas inovasi. Yunus dan
Yuliansyah (2012) dan Yuliansyah dan Khan (2014) menggunakan interactive
control, untuk menguji pengaruhnya terhadap pembelajaran organisasi.
Sedangkan, Widener (2007), Papat, Ismail dan Fajar (2012) dan Mohamed et
al., (2014) menggunakan belief system, boundary system, diagnostic control
dan interactive control. Penelitian-penelitian tersebut menguji masing-masing
elemen pengendalian LOC terhadap kapabilitas organisasi.
2. Pengujian berdasarkan jenis kepemilikan
Pengujian tambahan kedua dilakukan dengan membagi sampel perusahaan
berdasarkan kepemilikan keluarga dan non keluarga. Pengujian ketiga ini
bertujuan untuk menunjukkan peranan sistem pengendalian manajemen
sebagai mekanisme yang mendukung pilihan strategi bersaing dalam
menghadapi ketidakpastian lingkungan, sehingga meningkatkan pembelajaran
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
125
Universitas Indonesia
organisasi pada perusahaan keluarga dan non keluarga. Pengujian tambahan ini
dilakukan berdasarkan penelitian sebelumnya yaitu: Acquaah (2013). Acquaah
membuktikan bahwa perusahaan dengan strategi efisiensi biaya lebih
cenderung menggunakan diagnostic control pada perusahaan non keluarga
dibandingkan keluarga. Sedangkan perusahaan dengan strategi diferensiasi
lebih cenderung menggunakan interactive control pada perusahaan keluarga
dibandingkan non keluarga.
3. Pengujian berdasarkan struktur kepemilikan
Pengujian tambahan ketiga dilakukan dengan membagi sampel perusahaan
berdasarkan struktur kepemilikan: publik dan non publik. Pengujian keempat
ini bertujuan untuk menunjukkan peranan sistem pengendalian manajemen
pada perusahaan publik dan non publik. Jermias dan Gani (2005)
menunjukkan bahwa kesesuaian antara strategi bisnis dengan sistem
pengendalian meningkatkan kinerja yang lebih tinggi pada perusahaan publik
dibandingkan perusahaan non publik.
3.8.4. Pengujian Robustness
Pengujian robustness dilakukan dengan menggunakan partial least squares
(PLS). PLS merupakan jenis structural equation modelling (SEM) yang
digunakan untuk causal-predictive analysis dalam situasi kompleksitas tinggi dan
dukungan teori rendah (Mustafa dan Wijaya, 2012). Tabel 4.26 berikut ini
menyajikan perbandingan PLS dengan SEM.
Tabel 4.26. Perbandingan PLS dengan SEM
Dasar PLS SEM
Tujuan analisis Prediksi Uji model/parameter
Pendekatan Varian Kovarian
Variabel dan indikator Formatif Reflektif
Sampel Sampel kecil Sampel besar
Kompleksitas model Besar (100 konstruk dan 1000
indikator)
Kecil (kurang dari 100 indikator)
Sumber: Mustafa dan Wijaya (2012)
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
126
Universitas Indonesia
PLS digunakan sebagai robustness karena sampel penelitian ini relatif kecil
(110) dibandingkan jumlah yang seharusnya dibutuhkan (455) untuk menguji
dengan metode first order confirmatory analysis (CFA) dari SEM. Pengujian
dengan menggunakan PLS bertujuan untuk memastikan hasil pengujian adalah
robust, tidak ada perbedaan hasil pengujian antara SEM dengan PLS.
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
127 Universitas Indonesia
BAB 5
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
5.1. Analisis Deskriptif
Analisis deskriptif bertujuan untuk memberikan gambaran umum mengenai
profil responden, SBU consumers’ goods sebagai obyek penelitian dan variabel
penelitian. Profil responden menunjukkan kompetensi responden yang mengisi
kuesioner sebagai representasi obyek penelitian. Profil obyek penelitian
menunjukkan karakteristik SBU yang menjadi sampel penelitian. Profil variabel
penelitian menunjukkan kondisi eksternal dan internal SBU consumers’ goods.
Kondisi eksternal adalah ketidakpastian lingkungan yang dihadapi oleh SBU.
Kondisi internal, meliputi: pilihan strategi bersaing, ukuran kinerja (keuangan dan
non keuangan), levers of control, pembelajaran organisasi dan pencapaian kinerja
bisnis. Analisis deskriptif menggunakan distribusi frekuensi. Analisis terhadap
distribusi frekuensi dilakukan dengan mengaitkan (1) antar karakteristik dalam
profil responden, dan (2) antara karakteristik SBU consumers’ goods sebagai
obyek penelitian dengan variabel penelitian.
5.1.1. Karakteristik Profil Responden
Gambar 5.1 di samping ini menunjukkan mayoritas responden (67%)
menduduki posisi pada tingkat manajemen menengah dan sisanya berada pada
tingkat manajemen puncak. Karakteristik ini mengindikasikan kompetensi
responden yang cukup memadai dalam mengisi kuesioner.
Gambar 5.1. Tingkatan Manajerial
Pun
cak
33%
Mene
ngah
67%
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
128
Universitas Indonesia
33% responden berada pada tingkat manajemen puncak, dengan jabatan yang
dideskripsikan pada Gambar 5.2 di bawah ini:
Gambar 5.2. Jabatan di SBU pada Tingkat Manajemen Puncak
Gambar 5.2 di atas menunjukkan bahwa mayoritas responden (68%) pada
tingkat manajemen puncak menjabat sebagai Direktur. Jabatan lainnya (3%) pada
posisi manajemen puncak adalah Wakil Direktur (VP Manufacturing dan
Financial) sebanyak 2 orang dan 1 orang sebagai Personal Assistant for CEO.
Mayoritas responden yang menduduki tingkatan manajemen puncak
tersebut mempunyai pendidikan Sarjana (Strata 1) dan tidak mempunyai gelar
profesi di bidang akuntansi manajemen. Gambar 5.3 dan 5.4 berikut ini
menunjukkan pendidikan dan gelar profesi responden pada tingkatan manajemen
puncak.
Gambar 5.3: Pendidikan Responden
pada Tingkatan Manajemen Puncak
Gambar 5.4: Gelar Profesi Responden
pada Tingkatan Manajemen Puncak
Direk
tur
68%
SBU
Head
29%
Lain
nya
3%
S38%
S228%
S1/D464%
CMA4%
CIA4%
Lainnya4%
Tdk Punya88%
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
129
Universitas Indonesia
Gambar 5.3 di atas menunjukkan bahwa 64% atau mayoritas responden
yang berada pada tingkatan manajemen puncak mempunyai gelar pendidikan S-1
(Sarjana). 28% responden mempunyai gelar pendidikan S-2 dan sisanya (8%)
mempunyai gelar pendidikan S-3.
Gambar 5.4 di atas menunjukkan bahwa mayoritas responden (88%) tidak
mempunyai gelar profesi di bidang akuntansi manajemen. Responden yang
mempunyai gelar profesi bidang akuntansi manajemen yaitu Certified
Management Accountant (CMA) sebanyak 4%, Certified Internal Auditor (CIA)
sebanyak 4% dan mengisi lainnya juga sebanyak 4%. Gelar profesi lainnya adalah
Certified Public Accountant (CPA) dan Certified Human Resources Manager
(CHRM).
Gambar 5.3 dan 5.4 menunjukkan bahwa mayoritas responden pada
tingkatan manajemen puncak mempunyai gelar pendidikan S-1 dan tidak
mempunyai gelar profesi. Meskipun demikian, mayoritas responden pada
tingkatan manajemen puncak tersebut telah mengemban jabatannya pada SBU
cukup lama yaitu lebih dari 10 tahun, sebagaimana ditunjukkan pada Gambar 5.5
dan 5.6 di bawah ini.
Gambar 5.5: Lamanya Responden
Menjabat pada Tingkatan Manajemen
Puncak
Gambar 5.6: Lamanya Responden pada
Tingkatan Manajemen Puncak Bekerja
di SBU
Secara umum, responden pada tingkatan manajemen puncak mempunyai
kompetensi cukup memadai dalam mengisi kuesioner sebagaimana ditunjukkan
oleh pengalaman responden dalam kegiatan bisnis SBU.
< 1 th4%
>= 1 - 5 th
32%
>= 5 -10 th28%
>= 10 th
36%
< 1 th4% >= 1 - 5
th16%
>= 5 -10 th24%
>= 10 th
56%
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
130
Universitas Indonesia
Gambar 5.7 berikut ini menunjukkan bahwa responden pada tingkatan
manajemen menengah menduduki posisi sebagai SBU head, kontroler dan
sebagian besar mengisi kolom Jabatan Lainnya.
Gambar 5.7: Jabatan Responden pada Tingkatan Manajemen Menengah
Gambar 5.7 di atas menunjukkan bahwa mayoritas responden (65%)
mengisi Jabatan Lainnya. Gambar 5.8 di bawah ini menjabarkan Jabatan Lainnya
tersebut, meliputi asisten manajer akuntansi dan keuangan, budget head
department, sekretaris SBU (corporate secretary/corsec), head department of
accounting and finance, kepala bagian akuntansi dan keuangan, manajer
akuntansi dan keuangan, manajer cost & efficiency, manajer pabrik, manajer
sumber daya manusia (SDM) dan umum, manajer quality control (QC),
supervisor (SPV) akuntansi dan keuangan, senior manajer pabrik, senior manajer
human resources department (HRD) dan umum.
Gambar 5.8: Jabatan Lainnya pada Tingkatan Manajemen Menengah
SBU Head21%
Kontroler14%Lainnya
65%
6% 4% 8% 8% 8%
43%
2% 4% 6% 2% 6% 2% 2%
Posisi Responden dalam Perusahaan - Lainnya
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
131
Universitas Indonesia
Gambar 5.8 di atas menunjukkan bahwa mayoritas Jabatan Lainnya (43%)
adalah manajer akuntansi dan keuangan. Sedangkan terbanyak kedua masing-
masing 8% adalah sekretaris SBU, head department of accounting and finance
dan kepala bagian akuntansi dan keuangan. Jadi secara umum, responden yang
mengisi kuesioner menjabat pada posisi manajemen menengah di bagian
Akuntansi dan Keuangan.
Responden yang sebagian besar menjabat sebagai Manajer Akuntansi dan
Keuangan tersebut sebagian besar mempunyai gelar pendidikan S-1 dan tidak
mempunyai gelar profesi. Gambar 5.9 dan 5.10 berikut ini menunjukkan gelar
pendidikan dan profesi responden pada tingkatan manajemen menengah.
Gambar 5.9: Gelar Pendidikan
Responden pada Tingkatan
Manajemen Menengah
Gambar 5.10: Gelar Profesi Responden
pada Tingkatan Manajemen Menengah
Gambar 5.9 di atas menunjukkan bahwa mayoritas responden (77%)
memiliki gelar pendidikan S-1, 22% memiliki gelar S-2 dan 1% bergelar S-3.
Sedangkan Gambar 5.10 menunjukkan bahwa hampir semua responden pada
tingkatan manajemen menengah tidak mempunyai gelar profesi. Hanya 1% yang
mempunyai gelar profesi Lainnya, yaitu: Certified Public Accountant (CPA).
Responden mempunyai kompetensi cukup memadai karena mempunyai gelar
pendidikan Sarjana, meskipun hampir sebagian besar tidak mempunyai gelar
profesi.
Kompetensi responden dalam memahami bisnis SBU ditunjukkan oleh
lamanya responden menjabat pada posisinya saat ini dan bekerja di SBU. Gambar
S31%
S222%
S1/D477%
Lainnya1%
Tdk Punya99%
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
132
Universitas Indonesia
5.11 dan 5.12 berikut ini menunjukkan lamanya responden menjabat dan bekerja
di SBU.
Gambar 5.11: Lamanya Responden
Menjabat pada Tingkatan Manajemen
Menengah
Gambar 5.12: Lamanya Responden
pada Tingkatan Manajemen Menengah
Bekerja di SBU
Gambar 5.11 di atas menunjukkan bahwa mayoritas (40%) responden
menduduki posisinya saat ini telah lebih dari 10 tahun. 36% responden telah
menjabat selama lebih dari 5 sampai dengan 10 tahun. 17% responden telah
menjabat lebih dari 1 sampai dengan 5 tahun. Dan 7% responden baru menjabat
kurang dari setahun.
Gambar 5.12 di atas menunjukkan bahwa mayoritas (44%) responden telah
bekerja di SBU lebih dari 10 tahun. 32% responden telah bekerja di SBU selama
lebih dari 5 sampai dengan 10 tahun. 19% responden telah bekerja di SBU lebih
dari 1 sampai dengan 5 tahun. Dan 7% responden baru bekerja di SBU kurang
dari setahun.
Gambar 5.11 dan 5.12 menunjukkan bahwa responden pada tingkatan
manajemen menengah cukup lama menduduki jabatannya dan bekerja di SBU,
sehingga kompetensinya memadai untuk mengisi kuesioner.
Secara umum, responden penelitian ini baik yang berada pada tingkatan
puncak dan menengah, mempunyai kompetensi yang cukup untuk memahami
pertanyaan-pertanyaan dalam kuesioner.
< 1 th7%
>= 1 -5 th17%
>= 5 -10 th36%
>= 10 th
40%
< 1 th5%
>= 1 - 5 th
19%
>= 5 -10 th32%
>= 10 th
44%
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
133
Universitas Indonesia
5.1.2. Karakteristik SBU sampel
Gambar 5.13 berikut ini menunjukkan sektor-sektor usaha dimana SBU
melakukan kegiatan operasional.
Gambar 5.13: Sektor Usaha SBU Sampel
Mayoritas SBU yang menjadi sampel dalam penelitian ini adalah SBU yang
bergerak pada sektor makanan dan minuman, yaitu sebesar 31%. Sedangkan SBU
terbanyak kedua yang menjadi sampel penelitian ini bergerak pada sektor
peralatan rumah tangga dan lainnya, masing-masing sebesar 16%. Sektor lainnya
meliputi: rokok, kertas, semen, plastik, cat, alat kesehatan (breast pump), keramik,
sepeda, atap gavalum, alat musik, baja, pakan ternak/hewan, kamera digital dan
kawat.
5.1.3. Karakteristik SBU Sampel yang Dikaitkan dengan Variabel Penelitian
5.1.3.1. Ketidakpastian Lingkungan yang Dihadapi oleh SBU Sampel
Ketidakpastian lingkungan diukur dengan dua dimensi yaitu dinamika
perubahan lingkungan dan intensitas persaingan. Dinamika perubahan lingkungan
bisnis didefinisikan sebagai turbulensi faktor-faktor eksternal yang mempengaruhi
pengambilan keputusan bisnis SBU (Duncan, 1972). Faktor-faktor tersebut
meliputi antara lain: (1) kondisi perekonomian, (2) teknologi, (3) kondisi sosial
politik di dalam negeri dan (4) regulasi. Kondisi perekonomian di Asia
diprediksikan mengalami pertumbuhan sebesar 6% dalam periode 2011 – 2015.
Makanan & minuman
31%
Farmasi & obat
tradisional8%Kimia &
kosmetik8%
Sepatu8%
Otomotif7%
Tekstil & pakaian
6%
Peralatan rumah tangga
16%
Lainnya16%
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
134
Universitas Indonesia
Cina merupakan penggerak utama pertumbuhan tersebut. Vietnam, Thailand,
Filipina dan Indonesia juga memberikan kontribusi pertumbuhan kawasan Asia
dengan pertumbuhan setiap tahunnya sebesar 5 - 9.9% (PricewaterhouseCoopers,
2013). Pertumbuhan perekonomian di Indonesia sebesar 6% pada tahun 2013.
Dan 65% dari pertumbuhan tersebut diatribusikan oleh konsumsi domestik.
Dengan jumlah penduduk sebesar 240 juta jiwa, pasar domestik yang tersedia di
Indonesia sangat besar bagi SBU-SBU consumers’ goods(Van der Schaar, 2013).
SBU consumers’ goods diprediksikan mengalami pertumbuhan sebesar 15%
dalam periode 2013 – 2016 (Widayanti, 2013). Pertumbuhan tersebut disebabkan
oleh adanya pertumbuhan: kelas menengah, kelompok usia muda dan
perkembangan teknologi informasi. Teknologi informasi menciptakan digital
consumers. Penetrasi pelanggan digital di Indonesia sebesar 21%, sedangkan
penetrasi di Singapura sebesar 67% berdasarkan hasil survey AC Nielsen pada
tahun 2011(The Nielsen Company, 2011). Namun jumlahnya mencapai 53 juta
pengguna, jumlah yang lebih besar dibandingkan dengan jumlah pengguna
negara-negara di ASEAN lainnya. Banyaknya pelanggan digital ini membuka
peluang bagi SBU consumers’ goods untuk berhubungan langsung dengan
pelanggannya (Razdan, Das dan Sohoni, 2013).
Faktor lain dari dinamika perubahan lingkungan bisnis adalah kondisi sosial
politik. Kondisi sosial politik di Indonesia menunjukkan kondisi yang relatif stabil
dalam tiga tahun terakhir (2013 – 2015). Pergolakan politik cukup tinggi terjadi
pada saat pemilihan presiden tahun 2014. Namun hal ini tidak mengakibatkan
dampak buruk terhadap bisnis di Indonesia, dan khususnya terhadap industri
consumers’ goods.
Faktor terakhir dari dinamika perubahan lingkungan bisnis adalah regulasi
dalam industri consumers’ goods. Regulasi pemerintah dalam 3 tahun terakhir ini
lebih banyak mempengaruhi SBU rokok, antara lain: Peraturan Pemerintah (PP)
no. 109 Tahun 2012 tentang Pengamanan Bahan yang Mengandung Zat Adiktif
Berupa Tembakau Bagi Kesehatan dan Peraturan Menteri Keuangan (Permenkeu)
No. 115/PMK.07/2013 tentang Tata Cara Pemungutan dan Penyetoran Pajak
Rokok. PP No. 109 Th. 2012, mengatur antara lain: (1) mengenai area peringatan
kesehatan bergambar seluas 40% di depan dan belakang kemasan produk rokok,
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
135
Universitas Indonesia
(2) mencantumkan tulisan berupa larangan menjual dan merokok kepada anak
usia di bawah 18 tahun dan ibu hamil, dan (3) di sisi lain kemasan harus
mencantumkan teks: “mengandung lebih dari 4.000 zat kimia berbahaya serta
lebih dari 43 zat penyebab kanker.” Permenkeu No. 115/PMK.07/2013 mengatur
antara lain: pembayaran pajak rokok pada saat SBU akan menebus pita cukai.
Regulasi-regulasi tersebut akan menurunkan pertumbuhan SBU rokok di
Indonesia.
Mayoritas SBU sampel melakukan kegiatan ekspor impor. Kegiatan ini
mengindikasikan adanya pengaruh dari luar negeri yang menjadi salah satu faktor
dinamika perubahan lingkungan bisnis.
Mayoritas SBU (73%) menjawab YA,
sedangkan 27% menjawab TIDAK. Jadi,
sebagian besar SBU sampel melakukan
kegiatan ekspor dan impor. Ini
mengindikasikan adanya faktor dinamika
perubahan lingkungan bisnis yang dapat
mempengaruhi kegiatan opeasional SBU.
Gambar 5.14. Ekspor-Impor
Gambar 5.15 berikut ini menunjukkan dinamika perubahan lingkungan pada
SBU sektor makanan dan minuman, farmasi dan obat tradisional, kimia dan
kosmetik, sepatu, otomotif, tekstil dan pakaian, peralatan rumah tangga dan
lainnya. Sektor lainnya meliputi: rokok, kertas, semen, plastik, cat, alat kesehatan
(breast pump), keramik, sepeda, atap gavalum, alat musik, baja, pakan
ternak/hewan, kamera digital dan kawat.
Ya73%
Tidak27%
Apakah perusahaan melakukan kegiatan Ekspor-Impor?
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
136
Universitas Indonesia
Gambar 5.15. Dinamika Perubahan Lingkungan pada Berbagai Sektor
Gambar 5.15 di atas menunjukkan bahwa SBU pada sektor otomotif
menghadapi dinamika perubahan lingkungan paling tinggi dibandingkan SBU
pada sektor-sektor lainnya. Ini dapat dilihat dari mayoritas SBU sampel (75%)
mempersepsikan bahwa dinamika perubahan lingkungan yang dihadapi oleh
sektor otomotif adalah tinggi. SBU sektor sepatu berada pada peringkat kedua
setelah sektor otomotif dalam mempersepsikan tingginya dinamika perubahan
lingkungan. Ini ditunjukkan oleh 63% SBU sampel menjawab bahwa dinamika
perubahan lingkungan yang dihadapi oleh SBU adalah tinggi. SBU sektor tekstil
dan pakaian berada pada peringkat ketiga setelah sektor sepatu. 57% SBU sampel
pada sektor tekstil dan pakaian menganggap bahwa SBU menghadapi dinamika
perubahan lingkungan yang tinggi.
Gambar 5.15 di atas menunjukkan bahwa SBU pada sektor peralatan rumah
tangga menghadapi dinamika perubahan lingkungan paling rendah dibandingkan
SBU pada sektor-sektor lainnya. Ini dapat dilihat dari 75% SBU sampel pada
sektor peralatan rumah tangga menjawab bahwa dinamika perubahan lingkungan
yang dihadapi oleh SBU adalah rendah. SBU pada sektor lainnya berada pada
peringkat kedua setelah sektor peralatan rumah tangga dalam mempersepsikan
rendahnya dinamika perubahan lingkungan. 65% SBU sampel pada sektor lainnya
menjawab bahwa SBU menghadapi dinamika perubahan lingkungan yang rendah.
47% 44% 44%
63%
75%
57%
25%31%
6%11% 11%
0% 0%
14%
0%4%
47% 44% 44%
38%
25%29%
75%
65%
Makanan&
Minuman
Farmasi &Obat
Kimia &Kosmetik
Sepatu Otomotif Tekstil &Pakaian
PeralatanRumahTangga
Lainnya
tinggi sedang rendah
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
137
Universitas Indonesia
Gambar 5.15 di atas menunjukkan bahwa SBU sampel pada sektor makanan
dan minuman, farmasi dan obat tradisional serta kimia dan kosmetik yang
menjawab dinamika perubahan lingkungan tinggi sama besarnya dengan yang
menjawab dinamika perubahan lingkungan rendah.
Secara umum, dinamika perubahan lingkungan yang dihadapi oleh sektor-
sektor pada industri consumers’ goods di atas menunjukkan kondisi relatif rendah.
Ini disebabkan oleh mayoritas SBU yang menjadi sampel penelitian bergerak pada
sektor makanan dan minuman, peralatan rumah tangga dan lainnya, sebagaimana
ditunjukkan pada Gambar 5.13. Sektor-sektor tersebut mempunyai kecenderungan
mempersepsikan kondisi dinamika perubahan lingkungan yang dihadapi oleh
SBU adalah rendah. Jadi, SBU consumers’ goods menghadapi dinamika
perubahan lingkungan yang rendah.
Intensitas persaingan didefinisikan sebagai kondisi bersaing dimana SBU
berhadapan secara langsung (head to head) (Sharma, 2002). Gambar 5.16 berikut
ini menunjukan intensitas persaingan SBU sampel pada berbagai sektor.
Gambar 5.16. Intensitas Persaingan pada Berbagai Sektor
Gambar 5.16 di atas menunjukkan bahwa SBU pada sektor sepatu
mempersepsikan bahwa intensitas persaingan yang dihadapinya paling tinggi
dibandingkan sektor-sektor usaha lainnya. Ini dapat dilihat bahwa mayoritas SBU
sampel (88%) pada sektor sepatu menjawab bahwa intensitas persaingan usaha
tinggi. SBU pada sektor peralatan rumah tangga berada pada peringkat kedua
53%44%
33%
88%
50%57%
75%
37%
6%0%
22%
0%
50%
14%
0%7%
41%
56%
44%
13%
0%
29% 25%
56%
Makanan&
Minuman
Farmasi &Obat
Kimia &Kosmetik
Sepatu Otomotif Tekstil &Pakaian
PeralatanRumahTangga
Lainnya
tinggi sedang rendah
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
138
Universitas Indonesia
setelah sektor sepatu dalam mempersepsikan tingginya persaingan usaha, yaitu
sebesar 75% SBU sampel. Peringkat ketiga dalam mempersepsikan tingginya
persaingan usaha adalah sektor tekstil dan pakaian yaitu sebesar 57% SBU
sampel. Dan peringkat keempat dalam mempersepsikan tingginya tingkat
persaingan usaha adalah sektor makanan dan minuman, yaitu sebesar 53% SBU
sampel. Sektor makanan dan minuman ini merupakan sektor usaha mayoritas
SBU sampel penelitian. Intensitas persaingan pada sektor makanan dan minuman
relatif tinggi. Contoh: persaingan antara produk mie instan merk indomie
(Indofood) dengan mie sedap (Wingsfood). Indomie sebagai market leader
mengalami penurunan pangsa pasar, dari 90% menjadi 77%, setelah masuknya
mie sedap pada tahun 2003. Mie sedap berhasil menguasai pangsa pasar sebesar
12% (Datacon, 2009). Persaingan produk minuman berkarbonasi Coca Cola vs
Big Cola. PT. AJE Indonesia sebagai pemasar big cola memasuki segmen pasar
menengah ke bawah dengan menyediakan produk minuman cola dalam kemasan
lebih besar dan harga lebih murah. Hal ini mampu mendorong peningkatan
penjualan big cola sebesar 1.900% selama satu tahun beroperasi pada tahun 2010
(Kontan, 13 Oktober 2011).
Gambar 5.16 di atas menunjukkan bahwa SBU pada sektor farmasi dan obat
tradisional serta lainnya mempersepsikan bahwa tingkat persaingan usaha yang
dihadapinya rendah. Ini dapat dilihat dari jawaban mayoritas SBU sampel pada
sektor usaha tersebut masing-masing sebesar 56%.
Secara umum, intensitas persaingan yang dihadapi oleh sektor-sektor pada
industri consumers’ goods di atas menunjukkan kondisi relatif tinggi. Ini dapat
dilihat bahwa mayoritas SBU sampel penelitian ini yang bergerak pada sektor
makanan dan minuman serta peralatan rumah tangga mempersepsikan intensitas
persaingan usaha yang dihadapinya adalah tinggi. Jadi, SBU consumers’ goods
menghadapi intensitas persaingan yang tinggi. Secara keseluruhan, kondisi
ketidakpastian lingkungan yang dihadapi oleh SBU consumers’ goods adalah
sedang.
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
139
Universitas Indonesia
5.1.3.2. Pilihan Strategi Bersaing pada SBU Sampel
Pilihan strategi bersaing pada SBU sampel penelitian ini ditunjukkan pada
Tabel 5.1 sebagai berikut:
Tabel 5.1. Pilihan Strategi Bersaing pada SBU Sampel
Jenis Strategi Batasan*) Jumlah SBU
Sampel
Efisiensi biaya <2.454 18
Gabungan**) 2.454 – 4.879 76
Diferensiasi >4.879 16
Total SBU sampel 110
*) Dasar perhitungan untuk mengelompokkan pilihan
strategi bersaing adalah nilai median + standar deviasi dari
rata-rata skor untuk variabel pilihan strategi bersaing
(Jermias dan Gani, 2004)
**) Gabungan efisiensi biaya dan diferensiasi
Tabel 5.1 menunjukkan bahwa mayoritas SBU yang menjadi sampel
penelitian ini memilih strategi yang menggabungkan antara strategi efisiensi biaya
dengan diferensiasi, yaitu sebanyak 76 SBU. Apabila ditelaah lebih lanjut,
gabungan strategi yang diterapkan oleh SBU sampel mempunyai kecenderungan
ke arah efisiensi biaya. Nilai median dari 76 SBU yang menggabungkan strategi
efisiensi biaya dengan diferensiasi adalah 4. SBU dengan gabungan strategi
tersebut dan yang mempunyai kecenderungan efisiensi biaya (diferensiasi)
sebanyak 47 (21) SBU. Dan sisanya sebanyak 8 SBU berada tepat pada posisi
gabungan strategi (rata-rata skor yang dimiliki adalah 4). Efisiensi biaya
merupakan pilihan strategi terbanyak kedua yaitu sebanyak 18 SBU. Dan SBU
yang memilih menggunakan strategi diferensiasi sebanyak 16 SBU.
Gambar 5.17 berikut ini menunjukkan pilihan strategi bersaing SBU pada
sektor makanan dan minuman. 62% SBU pada sektor memilih strategi gabungan
efisiensi biaya dan diferensiasi. Ini mengindikasikan bahwa untuk menghadapi
ketidakpastian lingkungan tinggi, SBU pada sektor ini cenderung menghasilkan
produk yang berkualitas dengan harga kompetitif.
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
140
Universitas Indonesia
Pilihan strategi terbanyak kedua
adalah diferensiasi. Sedangkan yang
paling sedikit adalah pilihan strategi
efisiensi biaya. Ini mengindikasikan
bahwa SBU pada sektor ini cenderung
melakukan inovasi-inovasi untuk
menghasilkan produk unik dan
berkualitas dibandingkan menetapkan
produk dengan harga jual kompetitif.
Gambar 5.17. Pilihan Strategi Bersaing
pada Sektor Makanan & Minuman
Gambar 5.18 berikut ini menunjukkan pilihan strategi bersaing pada sektor
farmasi dan obat tradisional.
45% SBU pada sektor farmasi dan
obat tradisional memilih strategi
efisiensi biaya. 33% SBU
menggunakan strategi gabungan
dengan kecenderungan ke arah
diferensiasi. Dan sisanya 29% SBU
menggunakan strategi diferensiasi.
Ini mengindikasikan bahwa inovasi-
inovasi yang dilakukan oleh SBU
sektor farmasi dan obat tradisional
harus mempertimbangkan efisiensi
biaya.
Gambar 5.18. Pilihan Strategi Bersaing pada
Sektor Farmasi & Obat Tradisional
Gambar 5.19 dibawah ini menunjukkan pilihan strategi bersaing pada sektor
kimia dan komestik.
DF27%
EB11%
GAB62%
DF22%
EB45%
GAB33%
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
141
Universitas Indonesia
Gambar 5.19 di samping ini
menunjukkan 50% SBU pada sektor
kimia dan kosmetik memilih strategi
efisiensi biaya. 38% menggunakan
strategi gabungan dengan
kecenderungan ke arah diferensiasi.
Dan 12% SBU memilih strategi
diferensiasi.
Deskripsi ini mirip dengan SBU pada
sektor farmasi dan obat tradisional.
Inovasi yang dilakukan harus
mempertimbangkan efisiensi.
Gambar 5.19. Pilihan Strategi Bersaing pada
Sektor Kimia dan Kosmetik
Gambar 5.20 di samping ini menunjukkan
88% SBU pada sektor sepatu memilih
strategi strategi gabungan dengan
kecenderungan ke arah efisiensi biaya.
12% SBU memilih strategi diferensiasi.
Deskripsi ini mengindikasikan bahwa
inovasi yang dilakukan harus
mempertimbangkan efisiensi.
Gambar 5.20. Pilihan Strategi Bersaing pada
Sektor Sepatu
Gambar 5.21 di samping ini
menunjukkan pilihan strategi
bersaing pada sektor otomotif.
Untuk menghadapi
ketidakpastian lingkungan, 60%
SBU pada sektor ini memilih
strategi efisiensi biaya.
Sedangkan 20% memilih
strategi gabungan dengan
kecenderungan ke arah
diferensiasi. Sisanya (20%)
memilih strategi diferensiasi.
Gambar 5.21. Pilihan Strategi Bersaing pada
Sektor Otomotif
DF12%
EB50%
GAB38%
DF12%
GAB88%
DF20%
EB60%
GAB20%
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
142
Universitas Indonesia
Gambar 5.22 di samping ini
menunjukkan pilihan strategi bersaing
SBU pada sektor tekstil dan pakaian.
72% SBU tekstil dan pakaian memilih
strategi gabungan dengan
kecenderungan ke arah efisiensi biaya.
14% SBU tekstil dan pakaian
menggunakan strategi efisiensi biaya.
14% SBU tekstil dan pakaian
menggunakan strategi diferensiasi.
Gambar 5.22. Pilihan Strategi Bersaing
pada Sektor Tekstil dan Pakaian
Gambar 5.23 di samping ini
menunjukkan pilihan strategi
bersaing SBU pada sektor
peralatan rumah tangga. 75% SBU
menggunakan strategi gabungan
yang cenderung ke arah efisiensi
biaya. 25% SBU memilih strategi
efisiensi biaya. Deskripsi ini
mengindikasikan bahwa SBU
sektor peralatan rumah tangga
menggunakan strategi efisiensi
untuk menghadapi ketidakpastian
lingkungan.
Gambar 5.23. Pilihan Strategi Bersaing pada
Sektor Peralatan Rumah Tangga
Gambar 5.24 berikut ini menunjukkan pilihan strategi bersaing pada sektor
lainnya. Sektor lainnya meliputi: rokok, kertas, semen, elektronik, plastik, cat,
alat kesehatan (breast pump), keramik, sepeda, atap gavalum, alat musik, baja,
pakan ternak/hewan, kamera digital dan kawat.
DF14%
EB14%
GAB72%
EB25%
GAB75%
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
143
Universitas Indonesia
Gambar 5.24 menunjukkan 76% SBU pada
sektor ini memilih strategi gabungan
efisiensi biaya dan diferensiasi. Dari 76%
SBU tersebut, 52% SBU menggunakan
strategi gabungan dengan kecenderungan
ke arah efisiensi biaya dan 33% cenderung
ke arah diferensiasi.
Gambar 5.24 juga menunjukkan 15% SBU
memilih strategi efisiensi biaya. Dan 9%
SBU menggunakan diferensiasi.
Gambar 5.24. Pilihan Strategi Bersaing pada
Sektor Lainnya
Secara keseluruhan dapat disimpulkan bahwa mayoritas SBU sampel
penelitian ini menggabungkan strategi efisiensi biaya dan diferensiasi. Deskripsi
ini mengkonfirmasikan hasil penelitian Nayyar (1993) yang membuktikan bahwa
pilihan strategi bersaing pada tingkatan SBU adalah strategi gabungan efisiensi
biaya dan diferensiasi.
Penelitian ini menguji peranan sistem pengendalian manajemen untuk
mengimplementasikan pilihan strategi bersaing pada SBU keluarga dan non
keluarga serta publik dan non publik.
Oleh karena itu, Gambar 5.25 dan 5.26 berikut ini menunjukkan pilihan
strategi bersaing pada SBU keluarga dan non keluarga.
Gambar 5.25. Pilihan Strategi Bersaing
pada SBU Keluarga
Gambar 5.26. Pilihan Strategi Bersaing
pada SBU Non Keluarga
Gambar 5.25 dan 5.26 di atas menunjukkan bahwa mayoritas pilihan
strategi bersaing yang digunakan oleh SBU keluarga (64%) dan non keluarga
DF9%
EB15%
GAB76%
DF17%
EB19%GAB
64%
DF12%
EB13%
GAB75%
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
144
Universitas Indonesia
(75%) adalah strategi gabungan. 64% SBU keluarga yang menggunakan strategi
gabungan mempunyai kecenderungan ke arah efisiensi biaya. Sedangkan 75%
SBU non keluarga yang menggunakan strategi gabungan mempunyai
kecenderungan ke arah diferensiasi.
Gambar 5.27 dan 5.28 berikut ini menunjukkan pilihan strategi bersaing
SBU sampel berdasarkan struktur kepemilikan, publik dan non publik. Gambar
5.27 menunjukkan bahwa mayoritas (67%) SBU publik menggunakan strategi
gabungan dengan kecenderungan ke arah diferensiasi. 17% SBU publik
menggunakan strategi diferensiasi. 16% SBU publik menggunakan strategi
efisiensi biaya.
Gambar 5.27. Pilihan Strategi Bersaing
pada SBU Publik
Gambar 5.28. Pilihan Strategi
Bersaing pada SBU Non Publik
Gambar 5.28 di atas menunjukkan bahwa mayoritas (75%) pilihan strategi
bersaing yang digunakan oleh SBU non publik adalah strategi gabungan dengan
kecenderungan ke arah efisiensi biaya. 17% SBU non publik menggunakan
strategi efisiensi biaya. 7% SBU non publik menggunakan strategi diferensiasi.
Secara keseluruhan dapat disimpulkan bahwa mayoritas SBU keluarga dan
non keluarga serta SBU publik dan non publik adalah strategi gabungan. Strategi
gabungan yang digunakan oleh SBU keluarga dan non publik mempunyai
kecenderungan ke arah efisiensi biaya. Sebaliknya, strategi gabungan yang
digunakan oleh SBU non keluarga dan publik mempunyai kecenderungan ke arah
diferensiasi.
DF17%
EB16%GAB
67%
DF7%
EB17%
GAB76%
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
145
Universitas Indonesia
5.1.3.3. Sistem Pengendalian Manajemen yang Digunakan oleh SBU Sampel
Sistem pengendalian manajemen meliputi dua komponen utama yaitu:
ukuran kinerja (keuangan dan non keuangan) dan levers of control. Deskripsi
berikut ini menggambarkan penggunaan ukuran kinerja dan levers of control
berdasarkan pilihan strategi bersaing.
Ukuran kinerja keuangan dan non keuangan merupakan informasi
pengendalian. Komponen ini menunjukkan apa yang dikendalikan atau what to
control dalam sistem pengendalian manajemen. Gambar 5.29 berikut ini
menunjukkan kecenderungan penggunaan ukuran kinerja keuangan pada SBU
yang memilih strategi diferensiasi, efisiensi biaya dan gabungan
Gambar 5.29. Penggunaan Ukuran Kinerja Keuangan pada SBU dengan Strategi
Diferensiasi, Efisiensi Biaya dan Gabungan
Keterangan:
DF : Diferensiasi
EB : Efisiensi Biaya
GAB : Gabungan
Gambar 5.29 di atas menunjukkan bahwa SBU dengan strategi efisiensi
biaya dan gabungan cenderung menggunakan ukuran kinerja keuangan lebih
tinggi dibandingkan SBU dengan strategi diferensiasi.
72%
58%
44%
17%
42%
56%
EB GAB DF
Penggunaan Ukuran Kinerja Keuangan
Penting Cukup penting
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
146
Universitas Indonesia
Gambar 5.30 di bawah ini menunjukkan bahwa penggunaan ukuran kinerja
non keuangan pada SBU dengan strategi diferensiasi, efisiensi biaya dan
gabungan.
Gambar 5.30. Penggunaan Ukuran Kinerja Non Keuangan pada SBU dengan
Strategi Diferensiasi, Efisiensi Biaya dan Gabungan
Keterangan:
DF : Diferensiasi
EB : Efisiensi Biaya
GAB : Gabungan
Gambar 5.30 di atas menunjukkan bahwa SBU dengan strategi diferensiasi
menggunakan ukuran kinerja non keuangan lebih tinggi dibandingkan SBU
dengan strategi efisiensi biaya dan gabungan.
Secara keseluruhan, deskripsi tersebut di atas dapat menyimpulkan bahwa
ukuran kinerja keuangan cenderung digunakan pada SBU dengan strategi efisiensi
biaya dan gabungan. Sedangkan ukuran kinerja non keuangan cenderung
digunakan pada SBU dengan strategi diferensiasi.
Levers of control merupakan sarana menjadi aliran informasi ukuran kinerja
keuangan dan non keuangan dari manajemen puncak ke bawah dan sebaliknya.
Komponen ini menunjukkan bagaimana melakukan pengendalian atau how to
control. Gambar 5.31 berikut ini menunjukkan penggunaan levers of control pada
SBU dengan strategi diferensiasi, efisiensi biaya dan gabungan.
50%55%
88%
50%45%
13%
EB GAB DF
Penggunaan Ukuran Kinerja Non Keuangan
Penting Cukup
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
147
Universitas Indonesia
Gambar 5.31. Penggunaan Levers of Control pada SBU dengan Strategi
Diferensiasi, Efisiensi Biaya dan Gabungan
Keterangan:
DF : diferensiasi
EB : efisiensi biaya
GAB : gabungan
Gambar 5.31 di atas menunjukkan bahwa SBU dengan strategi gabungan
menggunakan levers of control paling tinggi dibandingkan pilihan strategi
bersaing lainnya.
5.1.3.4. Pembelajaran Organisasi yang Dimiliki oleh SBU Sampel
SBU sampel telah mengalami proses pembelajaran panjang. Salah satu
indikator pembelajaran pada SBU sampel adalah usia SBU. Mayoritas SBU
sampel (59%) mempunyai usia lebih dari 25 tahun, sebagaimana ditunjukkan
dalam Gambar 5.32 berikut ini.
SBU yang baru berusia kurang dari 5 tahun hanya sebesar 7%. SBU yang
berusia lebih dari 5 – 15 tahun dan lebih dari 15 – 25 tahun masing-masing
sebesar 12% dan 22%. Usia atau lama SBU berdiri mengindikasikan bahwa SBU
sampel telah mengalami learning curve yang panjang dalam masing-masing
sektor dimana SBU dan SBU melakukan kegiatan operasionalnya.
56%
67%
56%
44%
33%
44%
EB GAB DF
Levers of Control
Penting Cukup penting
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
148
Universitas Indonesia
Gambar 5.32. Usia SBU
Indikator lain adanya pembelajaran organisasi dalam SBU sampel adalah
adanya kegiatan riset dan pengembangan. Gambar 5.33 berikut ini menunjukkan
apakah SBU melakukan kegiatan riset dan pengembangan. Hasil survei adalah:
Gambar 5.33. Riset dan Pengembangan
Gambar 5.33 di atas menunjukkan bahwa 3% SBU sampel melakukan
kegiatan riset dan pengembangan yang digabungkan dengan bagian lainnya, yaitu
produksi. Sebagian besar (66%) SBU sampel melakukan kegiatan riset dan
pengembangan.
Gambar 5.34 berikut ini menunjukkan kegiatan riset dan pengembangan
pada SBU dengan pilihan strategi bersaing diferensiasi. 56% SBU dengan strategi
diferensiasi kegiatan
<5th7% >=5-
15th12%
>=15-25th22%
>=25th59%
Ya66%
Tidak31%
Digabung ke bagian
lainnya3%
Apakah perusahaan melakukan kegiatan riset dan pengembangan?
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
149
Universitas Indonesia
riset dan pengembangan. Sedangkan
44% lainnya tidak melakukan kegiatan
riset dan pengembangan. Ini
mengindikasikan bahwa SBU dengan
strategi diferensiasi melakukan inovasi
melalui pihak lain, yaitu kantor pusat.
SBU customer healthcare yang menjadi
sampel penelitian ini
mengkonfirmasikan bahwa kegiatan riset
dan pengembangan dilakukan oleh
kantor pusat di luar negeri. SBU ini
hanya melakukan produksinya untuk
pasar di Indonesia.1
Gambar 5.34 .Kegiatan R&D pada
SBU dengan Strategi Diferensiasi
Gambar 5.35 di samping ini
menunjukkan kegiatan riset dan
pengembangan pada SBU dengan
strategi efisiensi biaya. 67% SBU
dengan strategi efisiensi biaya
melakukan kegiatan riset dan
pengembangan. Sisanya sebanyak
33% SBU tidak melakukan
kegiatan riset dan pengembangan.
Gambar 5.35. Kegiatan R&D pada
SBU dengan Strategi Efisiensi Biaya
Gambar 5.36 ini menunjukkan kegiatan
riset dan pengembangan pada SBU
dengan strategi gabungan. 68% SBU
dengan strategi gabungan melakukan
kegiatan riset dan pengembangan.
Sisanya sebanyak 32% SBU tidak
melakukan kegiatan riset dan
pengembangan.
Gambar 5.36. Kegiatan R&D pada SBU
dengan Strategi Gabungan
1 Hasil konfirmasi ke SBU customer healthcare yang dimiliki oleh perusahaan yang
bergerak di sektor farmasi dan obat tradisional. SBU tersebut berumur lebih dari 25 tahun,
perusahaan asing dan berskala besar (aset lebih dari Rp 1,5 Miliar) (Hasil Konfirmasi pada
Lampiran 8).
R&D56%
NON R&D44%
R&D67%
NON R&D33%
R&D68%
NON R&D32%
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
150
Universitas Indonesia
SBU dengan strategi diferensiasi merupakan kelompok pilihan strategi yang
paling banyak tidak melakukan kegiatan riset dan pengembangan dibandingkan
pilihan strategi bersaing lainnya. Riset dan pengembangan merupakan upaya
untuk memperoleh informasi dan pengetahuan baru. Ini menunjukkan adanya
upaya manajemen dalam melakukan kegiatan pembelajaran organisasi.
Riset dan Pengembangan pada SBU makanan dan minuman, berupa dapur
yang digunakan khusus untuk melakukan inovasi produk2. Dapur dibagi menjadi
dua bagian, yaitu: untuk (1) inovasi produk baru dan rasa baru, (2) kemasan
produk. Produk dan rasa baru merupakan kunci keberhasilan SBU makanan dan
minuman. Hal ini akan memberikan banyak pilihan produk bagi pelanggan.
Kemasan produk juga merupakan kunci keberhasilan suatu produk makanan dan
minuman, karena kemasan menarik dan bermanfaat bagi pelanggan merupakan
faktor yang dipertimbangkan oleh SBU. Manfaat kemasan bagi pelanggan ini
dalam arti apabila sudah menjadi sampah, pelanggan masih dapat menggunakan
kemasan tersebut untuk kebutuhannya. Ini mengindikasikan bahwa SBU sampel
penelitian ini melakukan inovasi produk untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.
SBU yang mempunyai usia lebih dari 25 tahun dan melakukan kegiatan riset
dan pengembangan mempunyai tingkat pembelajaran lebih tinggi dibandingkan
SBU yang masih muda dan tidak melakukan kegiatan riset dan pengembangan.
Gambar 5.37 berikut ini menunjukkan tingkat pembelajaran pada SBU
berdasarkan usia dan kegiatan riset dan pengembangan.
2Hasil observasi pabrik perusahaan makanan dan minuman. Perusahaan tersebut berumur
lebih dari 25 th, perusahaan keluarga dan berskala besar (aset lebih dari Rp 1,5 miliar).
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
151
Universitas Indonesia
Gambar 5.37. Pembelajaran Organisasi berdasarkan Kegiatan R&D dan Usia
SBU
Gambar 5.37 di atas menunjukkan bahwa SBU yang melakukan kegiatan
riset dan pengembangan dan mempunyai usia lebih dari 25 tahun mempunyai
tingkat pembelajaran organisasi lebih tinggi dibandingkan SBU yang tidak
melakukan kegiatan riset dan pengembangan dan mempunyai usia kurang dari 25
tahun. Sebaliknya, tingkat pembelajaran organisasi pada SBU yang tidak
melakukan kegiatan riset dan pengembangan dan mempunyai usia kurang dari 25
tahun lebih rendah dibandingkan SBU yang melakukan kegiatan riset dan
pengembangan dan mempunyai usia lebih dari 25 tahun.
Gambar 5.38 berikut ini menunjukkan pembelajaran organisasi berdasarkan
pilihan strategi bersaing.
81%
12%7%
33%
19%
48%
Tinggi Cukup Rendah
R&D dan USIA > = 25 tahun NON R&D dan USIA < 25 tahun
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
152
Universitas Indonesia
Gambar 5.38. Pembelajaran Organisasi berdasarkan Pilihan Strategi Bersaing
Keterangan:
DF : diferensiasi
EB : efisiensi biaya
GAB : gabungan
Gambar 5.38 di atas menunjukkan bahwa tingkat pembelajaran organisasi
pada SBU dengan strategi gabungan paling tinggi dibandingkan pilihan strategi
bersaing lainnya. Ini ditunjukkan oleh tingginya persepsi SBU sampel dengan
strategi gabungan mengenai tingkat pembelajaran organisasi.
Deskripsi ini mengindikasikan bahwa kegiatan riset dan pengembangan
memberikan kontribusi dalam proses pembelajaran organisasi. Pembelajaran
organisasi membantu SBU untuk mencapai kinerja bisnisnya.
5.1.3.5. Kinerja Bisnis yang Dicapai oleh SBU Sampel
SBU dengan tingkat pembelajaran tinggi akan mencapai kinerja bisnis yang
lebih tinggi dibandingkan SBU dengan tingkat pembelajaran rendah. Gambar 5.39
berikut ini menunjukkan pencapaian kinerja pada SBU berdasarkan kegiatan
R&D dan usianya.
Gambar 5.39 di bawah ini menunjukkan bahwa kinerja pada SBU yang
melakukan kegiatan riset dan pengembangan dan mempunyai usia> 25 tahun
mempunyai kinerja bisnis relatif lebih tinggi dibandingkan SBU yang tidak
50%
61%56%
50%
39%44%
EB GAB DF
Tinggi Cukup
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
153
Universitas Indonesia
melakukan kegiatan riset dan pengembangan dan mempunyai usia < 25 tahun.
Deskripsi ini memberikan indikasi awal bahwa pembelajaran organisasi
membantu SBU untuk mencapai kinerja bisnis.
Gambar 5.39. Kinerja Bisnis berdasarkan Kegiatan R&D dan Usia SBU
Gambar 5.40 di bawah ini menunjukkan pencapaian kinerja bisnis
berdasarkan pilihan strategi bersaing.
Gambar 5.40. Kinerja Bisnis berdasarkan Pilihan Strategi Bersaing
48%
26% 26%29%
24%
48%
Tinggi Cukup Rendah
R&D dan USIA > = 25 tahun NON R&D dan USIA < 25 tahun
56%
62%
56%
44%
38%
44%
EB GAB DF
Tinggi Cukup
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
154
Universitas Indonesia
Gambar 5.40 di atas menunjukkan bahwa SBU dengan strategi gabungan
mencapai kinerja bisnis paling tinggi dibandingkan pilihan strategi bersaing
lainnya. SBU strategi efisiensi biaya mencapai kinerja bisnis sama dengan SBU
strategi diferensiasi.
5.2. Pengujian Hipotesis
Pengujian hipotesis penelitian ini menggunakan analisis model struktural.
Analisis model struktural dilakukan untuk menganalisis hubungan kausal antar
variabel-variabel laten. Hasil pengolahan data untuk pengujian hipotesis ini
disajikan dalam Lampiran 4. Analisis model struktural meliputi (Wijanto, 2008):
1. Uji kecocokan keseluruhan model. Uji ini untuk menentukkan bahwa data yang
digunakan mempunyai kecocokan dengan model penelitian. Uji ini
menggunakan goodness fit index (GOFI). Hasil pengujian disajikan pada Tabel
5.2 berikut ini:
Tabel 5.2. GOFI pada Persamaan Struktural
No Indikator
GOFI
Nilai
GOFI
Standar Good Fit Simpulan
1. RMSEA 0.06 < 0.08 Good Fit
2. ECVI 1.65 Nilai kecil dan dekat dengan ECVI Saturated =
2.20
Good Fit
3. AIC 179.40 Nilai kecil dan dekat dengan AIC Saturated =
240.00
Good Fit
4. CAIC 390.32 Nilai kecil dan dekat dengan CAIC Saturated =
684.06
Good Fit
5. NFI 0.97 > 0.90 Good Fit
6. NNFI 0.99 > 0.90 Good Fit
7. CFI 1.00 > 0.90 Good Fit
8. IFI 1.00 > 0.90 Good Fit
9. RFI 0.95 > 0.90 Good Fit
10. GFI 0.93 0.80 < GFI <0.90 Good Fit
Hasil pada Tabel 5.2 di atas menunjukkan bahwa secara keseluruhan, indikator
GOFI memiliki kecocokan yang baik (good fit). Ini dapat disimpulkan bahwa
data yang digunakan mempunyai kecocokan baik dan mendukung model
penelitian.
2. Analisis hubungan kausal. Analisis ini untuk menentukkan adanya signifikansi
hubungan kausal antar variabel laten. Analisis ini menggunakan nilai t lebih
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
155
Universitas Indonesia
dari +2,326, +1,96 atau + 1,645 masing-masing pada α 1%, 5% dan 10%.
Analisis hubungan kausal ditunjukkan dalam Gambar 5.40 berikut ini:
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
156
Universitas Indonesia
*** signifikan pada α 1% (nilai t >+ 2.326), ** signifikan pada α 5% (nilai t >+ 1.96), ** signifikan pada α 10% (nilai t >+ 1.645)
Gambar 5.41. Hasil Pengujian Hipotesis Sumber: Data Diolah
Ukuran
Kinerja
Keuangan
(UKKEU)
Ukuran
Kinerja Non
Keuangan
(UKNKEU)
Ukuran Kinerja
Non Keuangan
(UKNK)
Ukuran Kinerja
Keuangan
(UKK)
Levers of
Control (LOC)
Dinamika
Perubahan (DP)
Intensitas
Persaingan (IP)
Ketidakpastian
Lingkungan
(KL)
Kegiatan Utama
(KU)
Kegiatan
Penunjang (KP)
Pilihan Strategi
Bersaing (SB)
Ha1 (+)
0,17 (2,09)**
Ha2a (-)
-0,26
(3,00)***
Ha2b
(+)
0,07
(1,91)*
Pembelajaran
Organisasi
(PO)
Kinerja Bisnis
(KINBIS)
Belief
System
(BS)
Boundary
System
(BD)
Diagnostic
Control
(DC)
Interactive
Control
(IC)
Pilihan
Informasi
(PI)
Distribusi
Informasi
(DI)
Interpretasi
Informasi
(II)
Organisasi
Memori
(OM)
Kinerja Bisnis
(KB)
Ha3a (+)
Ha3b
(+)
0,34
(3,69)***
1,06
(4,62)***
Ha4 (+) Ha5 (+)
0,40 (5,62)***
0,34
(3,82)***
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
157
Universitas Indonesia
Tabel 5.3. Nilai t dan Koefisien pada Model Struktural
Path Koef Nilai t Kesimpulan
PEU SB 0.17 2.09**) Ha1 tidak dapat ditolak
SB UKKEU -0.26 -3.00 ***) Ha2a tidak dapat ditolak
SB UKNKEU 0.01 1.91 *) Ha2b tidak dapat ditolak
UKKEU LOC 0.34 3.69***) Ha3a tidak dapat ditolak
UKNKEU LOC 1.06 4.62***) Ha3b tidak dapat ditolak
LOC PO 0.40 5.62***) Ha4 tidak dapat ditolak
PO KINBIS 0.34 3.82***) Ha5 tidak dapat ditolak
***) signifikan pada α 1% (nilai t >+ 2.326)
**) signifikan pada α 5% (nilai t >+ 1.96)
*) signifikan pada α 10% (nilai t >+ 1.645)
Keterangan:
PEU : perceived environmental uncertainty/ketidakpastian lingkungan
SB : strategi bisnis (efisiensi biaya dan diferensiasi)
UKKEU : ukuran kinerja keuangan
UKNKEU: ukuran kinerja non keuangan
LOC : levers of control
PO : pembelajaran organisasi
KINBIS : kinerja bisnis
Tabel 5.3 di atas menunjukkan enam hubungan kausal adalah signifikan
pada tingkat signifikansi 1% dengan nilai t >+2,326, yaitu: SB ke UKKEU,
UKKEU ke LOC, UKNKEU ke LOC, LOC ke PO dan PO ke KINBIS. Hubungan
kausal PEU ke SB signifikan pada tingkat 5% dengan nilai t >+1,96. Sedangkan
satu hubungan kausal signifikan pada tingkat siginifikansi 10% dengan nilai t >+
1,645 yaitu SB ke UKNKEU.
Hubungan kausal PEU ke SB adalah positif dan signifikan dengan nilai
koesifien sebesar 0.17. Peningkatan (penurunan) PEU akan meningkatkan
(menurunkan) SB secara statistik sebesar 0.17. Ini berarti Ha1 tidak dapat ditolak.
Ketidakpastian lingkungan (PEU) yang tinggi (rendah) cenderung mempengaruhi
SBU untuk memilih strategi diferensiasi (efisiensi biaya).
Hubungan kausal SB ke UKKEU adalah negatif dan signifikan dengan nilai
koesifien sebesar 0.26. Peningkatan (penurunan) SB akan menurunkan
(meningkatkan) UKKEU secara statistik sebesar 0.26. Ini berarti Ha2a tidak dapat
ditolak. Strategi efisiensi biaya cenderung lebih menggunakan ukuran kinerja
keuangan dibandingkan strategi diferensiasi.
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
158
Universitas Indonesia
Hubungan kausal SB ke UKNKEU adalah positif dan signifikan dengan
nilai koesifien sebesar 0.01. Peningkatan (penurunan) SB akan meningkatkan
(menurunkan) UKNKEU secara statistik sebesar 0.01. Ini berarti Ha2b tidak dapat
ditolak. Strategi diferensiasi cenderung lebih menggunakan ukuran kinerja non
keuangan lebih tinggi dibandingkan strategi efisiensi biaya.
Hubungan kausal UKKEU ke LOC dan UKNKEU ke LOC adalah positif
dan signifikan dengan nilai koefisien masing-masing sebesar 0.34 dan 1.06. Ini
berarti, peningkatan (penurunan) UKKEU (UKNKEU) akan meningkatkan
(menurunkan) LOC secara statistik sebesar 0.34 (1.06). Ini berarti Ha3a dan Ha3b
tidak dapat ditolak. Ukuran kinerja keuangan dan non keuangan digunakan dalam
levers of control.
Hubungan kausal LOC ke PO adalah positif dan signifikan dengan nilai
koefisien sebesar 0.40. Peningkatan (penurunan) LOC akan meningkatkan
(menurunkan) PO secara statistik sebesar 0.40. Ini berarti, Ha4 tidak dapat
ditolak. Levers of control mendorong terjadinya pembelajaran organisasi.
Hubungan kausal PO ke KINBIS adalah positif dan signifikan dengan nilai
koefisien sebesar 0.34. Peningkatan (penurunan) PO akan meningkatkan
(menurunkan) KINBIS secara statistik sebesar 0.34. Ini berarti, Ha5 tidak dapat
ditolak. Pembelajaran organisasi meningkatkan pencapaian kinerja bisnis.
5.3. Pembahasan
Penelitian ini bertujuan untuk membuktikan bahwa sistem pengendalian
manajemen, yang dipengaruhi oleh pilihan strategi bersaing berdasarkan
ketidakpastian lingkungan, mendorong terjadinya pembelajaran organisasi
sehingga meningkatkan kinerja bisnis.
Sistem pengendalian manajemen meliputi dua unsur utama yaitu: ukuran
kinerja keuangan dan non keuangan dan levers of control (LOC). Faktor-faktor
kontinjensi mempengaruhi ukuran kinerja keuangan dan non keuangan.
Kesesuaian antara faktor-faktor kontinjensi dengan ukuran kinerja keuangan dan
non keuangan mempermudah SBU untuk beradaptasi apabila terjadi perubahan
dalam faktor kontinjensi. Ukuran kinerja keuangan dan non keuangan, yang
dipengaruhi oleh faktor-faktor kontinjensi tersebut, digunakan dalam LOC. LOC
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
159
Universitas Indonesia
membentuk pembelajaran organisasi, sehingga SBU dapat meningkatkan kinerja
bisnisnya.
5.3.1. Pengaruh Ketidakpastian Lingkungan dan Pilihan Strategi Bersaing
terhadap Ukuran Kinerja Keuangan dan Ukuran Kinerja Non
Keuangan
Ketidakpastian lingkungan mempengaruhi kondisi internal SBU. Pilihan
strategi bersaing merupakan faktor internal yang dipengaruhi ketidakpastian
lingkungan secara langsung. Ketidakpastian lingkungan dapat mengakibatkan
SBU tidak mampu bertahan hidup apabila tidak mempunyai strategi bersaing
tepat. Kesesuaian antara ketidakpastian lingkungan dengan pilihan strategi
bersaing merupakan faktor penting bagi SBU untuk bertahan hidup. Kesesuaian
ini disebut external fit (Nilsson dan Rapp, 2005; Inamdar, 2012).
Strategi bersaing merupakan orientasi atau pedoman bagi SBU untuk
mencapai keunggulan bersaing. Keunggulan bersaing dapat dicapai apabila sistem
pengendalian manajemen mendukung pilihan strategi bersaing. Pilihan strategi
bersaing yang sesuai dengan sistem pengendalian manajemen ini disebut dengan
internal fit (Chenhall, 2003: Tucker, Throne dan Gurd, 2009).
Ketidakpastian lingkungan mempengaruhi ukuran kinerja keuangan dan non
keuangan secara tidak langsung melalui pilihan strategi bersaing. Pengaruh tidak
langsung ketidakpastian lingkungan dan pengaruh langsung pilihan strategi
bersaing terhadap ukuran kinerja keuangan dan non keuangan mengindikasikan
terjadinya kesesuaian (Drazin dan Van den Ven, 1985; Gerdin dan Greeve, 2005).
5.3.1.1. Pengaruh Ketidakpastian Lingkungan terhadap Pilihan Strategi
Bersaing
Ketidakpastian lingkungan merupakan faktor eksternal yang mempengaruhi
SBU dalam menetapkan pilihan strategi bersaingnya, efisiensi biaya atau
diferensiasi. Tabel 5.4 di bawah ini menunjukkan bahwa ketidakpastian
lingkungan berpengaruh terhadap pilihan strategi bersaing secara langsung.
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
160
Universitas Indonesia
Tabel 5.4. Pengaruh Langsung Ketidakpastian Lingkungan terhadap Pilihan
Strategi Bersaing
Path Nilai Koef. Nilai t
PEU SB 0.17 2.09**)
***) signifikan pada α 1% (nilai t >+ 2.326)
**) signifikan pada α 5% (nilai t >+ 1.96)
*) signifikan pada α 10% (nilai t >+ 1.645)
Keterangan:
PEU : Ketidakpastian Lingkungan
SB : Pilihan Strategi Bersaing
Ketidakpastian lingkungan berpengaruh positif terhadap pilihan strategi
bersaing. Ketidakpastian lingkungan tinggi (rendah) mempengaruhi SBU untuk
memilih strategi diferensiasi (efisiensi biaya). Ketidakpastian lingkungan tinggi
mengindikasikan banyaknya keragaman produk yang memberikan alternatif
pilihan bagi konsumen. Untuk dapat bertahan dalam kondisi tersebut, SBU harus
melakukan inovasi dengan menghasilkan produk lebih unik dan berkualitas
dibandingkan produk yang tersedia di pasar. Oleh karena itu, strategi yang tepat
adalah diferensiasi. Sebaliknya, pada kondisi ketidakpastian lingkungan rendah
atau stabil mengindikasikan tidak banyak pemain di pasar. Pasar ini berupa
cerukan tertentu yang dilayani oleh SBU tertentu. Untuk mencegah masuknya
pemain dalam pasar tersebut, SBU harus mencapai economies of scale sehingga
dapat menghasilkan produk dengan harga paling kompetitif. Oleh karena itu,
strategi yang tepat adalah efisiensi biaya (Miles et al,, 1978; Miller, 1988). Hasil
pengujian ini mendukung penelitian-penelitian terdahulu (Miller, 1988; Simons,
1990; Badri, Davis dan Davis, 2000; Kumar dan Strandholm, 2002; Baines dan
Langfield-Smith, 2003; Hoque, 2004; Nilsson dan Rapp, 2005; Bastian dan
Muclish, 2013).
Kesesuaian antara lingkungan bisnis dengan pilihan strategi bersaing ini
membuat SBU mampu bertahan hidup. Mayoritas (59%) SBU sampel penelitian
ini mempunyai usia lebih dari 25 tahun. Untuk dapat bertahan hidup dalam jangka
waktu lama mengindikasikan bahwa positioning SBU, yang didasarkan pada
pilihan strategi bersaingnya, efektif untuk menghadapi ketidakpastian lingkungan.
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
161
Universitas Indonesia
Beberapa SBU sampel mengkonfirmasikan positioning tersebut pada produk
premium, harga jual murah dan campuran antara keduanya. Misalnya positioning
produk: rokok adalah premium, biskuit adalah harga murah3.
Positioning mendorong SBU untuk menciptakan segmen pasar baru.
Penciptaan segmen pasar baru direalisasikan dengan menghasilkan produk baru.
Ini bertujuan untuk menghindari intensitas persaingan dengan produk yang
menjadi market leader atau telah memiliki brand image kuat4. Contoh: Luwak
White Coffee memilih untuk menghindari persaingan secara head to head dengan
SBU kopi besar, seperti: Kapal Api, Torabika dan sebagainya. SBU ini membuat
segmen pasar baru dengan menciptakan kopi putih Kopi putih dipromosikan lebih
sehat dibandingkan kopi hitam sehingga dapat memenuhi kebutuhan konsumen
yang mempunyai gaya hidup sehat (Marketing, 28 Maret 2014). PT. Unilever,
Tbk mengklaim sebagai SBU dengan tingkat inovasi tinggi. Melalui lini produk
Pepsodent mengembangkan sikat gigi baru yang disebut V Clean untuk segmen
pasar menengah ke bawah. Produk sikat gigi tersebut biasanya disediakan untuk
kalangan menengah ke atas (SWA, 4 Maret 2015).
Lingkungan bisnis tetap menjadi pertimbangan utama bagi SBU dalam
memilih strategi bersaing yang tepat. Strategi bersaing ini berfungsi untuk
menyeimbangkan peluang dan ancaman. Pengelolaan peluang dan ancaman
mendorong SBU untuk melakukan perbaikan secara berkelanjutan, sehingga dapat
menciptakan segmen baru.
5.3.1.2. Pengaruh Pilihan Strategi Bersaing terhadap Penggunaan Ukuran
Kinerja Keuangan
Strategi bersaing merupakan faktor kontinjensi yang dipertimbangkan oleh
SBU untuk menggunakan ukuran kinerja keuangan. Tabel 5.5 berikut ini
menunjukkan bahwa pilihan strategi bersaing berpengaruh secara negatif terhadap
ukuran kinerja keuangan.
3 Hasil konfirmasi ke perusahaan pada sektor rokok serta makanan dan minuman. Kedua
perusahaan tersebut berumur lebih dari 25 tahun, perusahaan keluarga dan berskala besar (aset
lebih dari Rp 1,5 Miliar) (Hasil Konfirmasi pada Lampiran 8). 4 Hasil konfirmasi ke perusahaan pada sektor makanan dan minuman. Perusahaan tersebut
berumur lebih dari 25 tahun, perusahaan keluarga dan berskala besar (aset lebih dari Rp 1,5 Miliar)
(Hasil Konfirmasi pada Lampiran 8).
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
162
Universitas Indonesia
Tabel 5.5. Pengaruh Langsung Pilihan Strategi Bersaing terhadap Ukuran
Kinerja Keuangan Path Nilai
Koef.
Nilai t
SB UKKEU -0.26 3.0***)
***) signifikan pada α 1% (nilai t >+ 2.326)
**) signifikan pada α 5% (nilai t >+ 1.96)
*) signifikan pada α 10% (nilai t >+ 1.645)
Keterangan:
PEU : Ketidakpastian Lingkungan
SB : Pilihan Strategi Bersaing
Pilihan strategi bersaing tinggi, berarti diferensiasi, cenderung kurang
menggunakan ukuran kinerja keuangan. Sedangkan pilihan strategi bersaing
rendah, berarti efisiensi biaya, cenderung lebih menggunakan ukuran kinerja
keuangan. Strategi efisiensi biaya mempunyai keunggulan bersaing, yaitu: harga
jual kompetitif. Sedangkan keunggulan bersaing strategi diferensiasi adalah
produk unik dan berkualitas. Penilaian atas capaian keunggulan bersaing efisiensi
biaya lebih tepat menggunakan ukuran kinerja keuangan dibandingkan untuk
menilai capaian keunggulan bersaing diferensiasi (Ittner dan Larcker, 1997;
Neely, Gregory dan Platts, 2005; Anthony dan Govindarajan, 2007; Chenhall dan
Langfield-Smith, 2007). Hasil penelitian ini mengkonfirmasikan hasil penelitian-
penelitian terdahulu (King, Clarkson dan Wallace, 2010; Tsamenyi, Sahadev dan
Qiao, 2011; Auzair, 2011; Gosselin, 2011).
Kesesuaian antara strategi efisiensi biaya dengan ukuran kinerja keuangan
memudahkan SBU untuk melakukan evaluasi atas capaian keunggulan
bersaingnya. SBU makanan dan minuman yang menjadi sampel penelitian ini
menggunakan efisiensi biaya sebagai strategi bersaingnya. Strategi ini digunakan
untuk menghadapi intensitas persaingan tinggi terutama dengan banyaknya
produk makanan impor dari Tiongkok, Jepang dan Korea Selatan. Evaluasi
terhadap implementasi strategi efisiensi biaya menggunakan ukuran kinerja
keuangan. Hasil evaluasi mengindikasikan adanya persaingan harga, karena
beberapa produk impor tersebut dijual dengan tingkat harga terjangkau. Oleh
karena itu, SBU berupaya meningkatkan efisiensi biaya sehingga dapat
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
163
Universitas Indonesia
melindungi pasarnya dari produk-produk impor5. PT. AJE Indonesia masuk ke
pasar minuman cola dengan tingkat harga yang jaul lebih murah dibandingkan
minuman cola lainnya. SBU melayani segmen pasar tertentu dengan
menghasilkan minuman cola dengan harga sangat bersaing. Strategi efisiensi
biaya yang diterapkan oleh dinilai cukup efektif karena tingkat penjualannya
mencapai 1.900% pada tahun 2011 sejak diluncurkannnya Big Cola ke pasar
Indonesia (Kontan, 13 Oktober 2011). Segmen pasar yang dilayani oleh Big Cola
ini akan mempersulit masuknya pemain baru.
Tabel 5.6 di bawah ini menunjukkan pengaruh tidak langsung
ketidakpastian lingkungan terhadap ukuran kinerja keuangan:
Tabel 5.6. Pengaruh Tidak Langsung dan Total Pengaruh Ketidakpastian
Lingkungan terhadap Ukuran Kinerja Keuangan
Path Pengaruh Tidak Langsung Total Pengaruh
Nilai Koef. Nilai t
Nilai
Koef.
Nilai t
PEU UKKEU -0.04 -1.74*) 0.23 2.93**)
***) signifikan pada α 1% (nilai t >+ 2.326)
**) signifikan pada α 5% (nilai t >+ 1.96)
*) signifikan pada α 10% (nilai t >+ 1.645)
Keterangan:
PEU : Ketidakpastian Lingkungan
UKKEU: Ukuran Kinerja Keuangan
Tabel 5.6 di atas menunjukkan bahwa pengaruh ketidakpastian lingkungan
terhadap ukuran kinerja keuangan secara tidak langsung melalui pilihan strategi
bersaing pada tingkat signifikansi 10%. Namun total pengaruh (langsung dan
tidak langsung) terhadap ukuran kinerja keuangan pada tingkat signifikansi 5%.
Ini mengindikasikan besarnya kontribusi pengaruh langsung pilihan strategi
bersaing terhadap ukuran kinerja keuangan. Atau dengan kata lain, pilihan strategi
bersaing yang dipilih oleh SBU adalah efisiensi biaya. Hal ini sesuai dengan
analisis deskriptif yang menunjukkan mayoritas SBU sampel cenderung
5 Hasil konfirmasi ke perusahaan pada sektor makanan dan minuman. Perusahaan tersebut
berumur lebih dari 25 tahun, perusahaan keluarga dan berskala besar (aset lebih dari Rp 1,5 Miliar)
(Hasil Konfirmasi pada Lampiran 8).
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
164
Universitas Indonesia
menggunakan strategi efisiensi biaya. Analisis deskriptif juga menunjukkan
bahwa pilihan strategi bersaing ini cenderung menggunakan ukuran kinerja
keuangan lebih tinggi dibandingkan strategi diferensiasi.
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa ketidakpastian lingkungan
menurunkan penggunaan ukuran kinerja keuangan secara tidak langsung melalui
pilihan strategi bersaing. Ketidakpastian lingkungan rendah mendorong SBU
untuk memilih strategi efisiensi biaya. Keunggulan bersaing yang harus dicapai
oleh strategi efisiensi biaya adalah harga jual kompetitif, yang penilaiannya
menggunakan ukuran kinerja keuangan. Oleh karena itu, ketidakpastian
lingkungan meningkatkan penggunaan ukuran kinerja keuangan pada SBU
dengan strategi efisiensi biaya. Sebaliknya pada SBU dengan strategi diferensiasi,
ketidakpastian lingkungan menurunkan penggunaan ukuran kinerja keuangan.
5.3.1.3. Pengaruh Pilihan Strategi Bersaing terhadap Penggunaan Ukuran
Kinerja Non Keuangan
Strategi bersaing merupakan faktor kontinjensi yang mempengaruhi
penggunaan ukuran kinerja non keuangan. Tabel 5.7 berikut ini menunjukkan
bahwa pilihan strategi bersaing berpengaruh positif terhadap ukuran kinerja non
keuangan.
Tabel 5.7. Pengaruh Langsung Pilihan Strategi Bersaing terhadap Ukuran Kinerja
Non Keuangan
Path Nilai
Koef.
Nilai t
SB UKNKEU 0.07 1.91*)
***) signifikan pada α 1% (nilai t >+ 2.326)
**) signifikan pada α 5% (nilai t >+ 1.96)
*) signifikan pada α 10% (nilai t >+ 1.645)
Keterangan:
PEU : Ketidakpastian Lingkungan
UKNKEU : Ukuran Non Kinerja Keuangan
Pilihan strategi bersaing berpengaruh terhadap ukuran kinerja non keuangan
pada tingkat signifikansi 10%. Ini disebabkan oleh mayoritas pilihan strategi
bersaing pada SBU responden (76 SBU) adalah strategi gabungan antara efisiensi
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
165
Universitas Indonesia
biaya dan diferensiasi. SBU yang memilih strategi gabungan dengan
kecenderungan ke arah efisiensi biaya (diferensiasi) sebanyak 47 (21). Strategi
efisiensi biaya cenderung menggunakan ukuran kinerja keuangan. Deskripsi ini
menjelaskan penyebabnya kurang kuatnya tingkat signifikansi pada hubungan
kausal tersebut.
Pilihan strategi bersaing tinggi (rendah), berarti strategi diferensiasi
(efisiensi biaya), cenderung lebih (kurang) menggunakan ukuran kinerja non
keuangan. Strategi diferensiasi mempunyai keunggulan bersaing yaitu produk
dengan keunikan dan kualitas yang lebih tinggi dibandingkan produk pesaing.
Untuk mencapai keunggulan bersaing tersebut, SBU harus melakukan inovasi-
inovasi sehingga investasi yang dilakukan cenderung bersifat intangible. Oleh
karena itu, penilaian kinerjanya lebih tepat menggunakan ukuran kinerja non
keuangan. Sedangkan, keunggulan bersaing strategi efisiensi biaya adalah harga
jual yang lebih kompetitif dibandingkan pesaingnya. SBU dengan strategi ini
harus melakukan kegiatan operasionalnya secara efisien. Oleh karena itu,
penilaian kinerjanya kurang tepat apabila menggunakan ukuran kinerja non
keuangan (Ittner dan Larcker, 1997; Neely, Gregory dan Platts, 2005; Anthony
dan Govindarajan, 2007: Chenhall dan Langfield-Smith, 2007). Hasil penelitian
ini mendukung penelitian-penelitian terdahulu (Nilsson dan Rapp, 2005;
Verbeeten dan Boons, 2009; Tsamenyi, Sahadev dan Qiao, 2011; Auzair, 2011;
Gosselin, 2011; Bastian dan Muchlish, 2013).
Kesesuaian antara strategi diferensiasi dengan ukuran kinerja non keuangan
memudahkan SBU untuk melakukan evaluasi terhadap pencapaian keunggulan
bersaingnya. SBU consumer healthcare, dari SBU farmasi yang menjadi sampel
penelitian ini, menggunakan strategi diferensiasi. SBU tersebut menghasilkan
produk feminine hygiene, baby wash dan facial wash. Kualitas merupakan fokus
utama SBU, sehingga produknya lebih mahal dibandingkan produk sejenis
lainnya. SBU pernah melakukan product recall setelah menerima informasi dari
distributor mengenai beberapa produk yang mengalami kadaluwarsa6.
6 Hasil konfirmasi ke SBU customer healthcare yang dimiliki oleh perusahaan yang
bergerak di sektor farmasi dan obat tradisional. SBU tersebut berumur lebih dari 25 tahun,
perusahaan asing dan berskala besar (aset lebih dari Rp 1,5 Miliar) (Hasil Konfirmasi pada
Lampiran 8).
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
166
Universitas Indonesia
Tabel 5.8 di bawah ini menunjukkan pengaruh tidak langsung
ketidakpastian lingkungan terhadap ukuran kinerja non keuangan:
Tabel 5.8. Pengaruh Tidak Langsung dan Total Pengaruh Ketidakpastian
Lingkungan terhadap Ukuran Non Kinerja Keuangan Path Pengaruh Tidak Langsung Total Pengaruh
Nilai Koef. Nilai t
Nilai Koef. Nilai t
PEU UKNKEU 0.01 1.50 0.01 1.50
***) signifikan pada α 1% (nilai t >+ 2.326)
**) signifikan pada α 5% (nilai t >+ 1.96)
*) signifikan pada α 10% (nilai t >+ 1.645)
Keterangan:
PEU : Ketidakpastian Lingkungan
UKNKEU : Ukuran Kinerja Non Keuangan
Tabel 5.8 menunjukkan bahwa ketidakpastian lingkungan tidak
mempengaruhi ukuran kinerja non keuangan secara tidak langsung melalui pilihan
strategi bersaing. Total pengaruh ketidakpastian lingkungan terhadap ukuran
kinerja non keuangan juga tidak signifikan. Ini mengindikasikan bahwa pengaruh
langsung pilihan strategi bersaing terhadap ukuran kinerja non keuangan tidak
memberikan kontribusi terhadap perubahan ukuran kinerja non keuangan. Hasil
pengujian ini mengkonfirmasikan analisis deskriptif yang menunjukkan bahwa
SBU cenderung kurang menggunakan strategi diferensiasi untuk menghadapi
ketidakpastian lingkungan, sehingga mempengaruhi kurangnya kecenderungan
penggunaan ukuran kinerja non keuangan.
Secara umum, hasil pengujian pada Tabel 5.4 sampai dengan Tabel 5.8 di
atas membuktikan teori kontinjensi. Hasil pengujian tersebut menunjukkan
adanya external fit antara ketidakpastian lingkungan dengan pilihan strategi
bersaing. SBU menggunakan strategi efisiensi biaya (diferensiasi) untuk
menghadapi ketidakpastian lingkungan relatif rendah (tinggi). Hasil pengujian ini
juga menunjukkan adanya internal fit antara pilihan strategi bersaing terhadap
ukuran kinerja keuangan. SBU dengan strategi efisiensi biaya cenderung
menggunakan ukuran kinerja keuangan lebih tinggi dibandingkan SBU dengan
strategi diferensiasi. Hasil pengujian ini dapat menyimpulkan bahwa
ketidakpastian lingkungan mempengaruhi penggunaan ukuran kinerja keuangan
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
167
Universitas Indonesia
melalui pilihan strategi bersaing. SBU dengan strategi efisiensi biaya
menggunakan ukuran kinerja keuangan untuk menghadapi ketidakpastian
lingkungan yang rendah. Sebaliknya pada SBU dengan strategi diferensiasi
kurang menggunakan ukuran kinerja keuangan untuk menghadapi ketidakpastian
lingkungan yang tinggi.
5.3.2. Penggunaan Ukuran Kinerja Keuangan dan Non Keuangan dalam
Levers of Control (LOC) Meningkatkan Pembelajaran Organisasi
Ukuran kinerja keuangan dan non keuangan digunakan dalam levers of
control (LOC). LOC terdiri dari empat elemen pengendalian, yaitu: belief system,
boundary system, diagnostic control dan interactive control. Keempat elemen
pengendalian ini mempunyai hubungan komplementer (Widener, 2007). Ukuran
kinerja keuangan dan non keuangan yang digunakan dalam belief system dan
interactive control untuk mengidentifikasikan peluang-peluang bisnis. Peluang
bisnis ini mendorong SBU untuk melakukan inovasi. Hal ini dapat mengakibatkan
risiko bisnis seperti kegagalan inovasi. Oleh karena itu, ukuran kinerja keuangan
dan non keuangan yang digunakan dalam boundary system dan diagnostic control
bertujuan untuk mengurangi risiko-risiko bisnis tersebut.
LOC mendorong terjadinya pembelajaran organisasi. Belief system dan
interactive control mendorong SBU untuk terus mencari peluang-peluang bisnis.
Sedangkan boundary system dan diagnostic control memastikan bahwa peluang-
peluang tersebut tidak terlalu berisiko bagi SBU. Proses ini terjadi secara terus
menerus sehingga membentuk pembelajaran bagi SBU. Pembelajaran organisasi
ini membantu SBU dalam mencapai kinerja bisnis. (Simons, 2000; Henri, 2006;
Widener, 2007).
5.3.2.1. Penggunaan Ukuran Kinerja Keuangan dalam Levers of Control
Ukuran kinerja keuangan digunakan dalam setiap elemen pengendalian
levers of control (LOC). Peranan ukuran kinerja keuangan dalam belief system
adalah memenuhi kepentingan pemegang saham. Pemenuhan kepentingan
pemegang saham tersebut harus didukung oleh elemen pengendalian boundary
system, diagnostic dan interactive. Ukuran kinerja keuangan dalam interactive
control digunakan untuk mengidentifikasikan akibat perubahan lingkungan bisnis,
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
168
Universitas Indonesia
baik peluang bisnis maupun peluang risiko. Setelah melakukan identifikasi atas
peluang bisnis yang mengakibatkan peluang risiko, boundary system berperan
untuk menghindari atau mengurangi risiko keuangan. Hal ini harus dipastikan
oleh diagnostic control. Ukuran kinerja dalam diagnostic control berfungsi untuk
memonitor pelaksanaan kegiatan operasional sehingga SBU dapat mencapai target
keuangan (Tuomela, 2005).
Tabel 5.9 di bawah ini menunjukkan bahwa ukuran kinerja keuangan
digunakan dalam LOC.
Tabel 5.9. Pengaruh Langsung Ukuran Kinerja Keuangan terhadap LOC
Path Nilai
Koef.
Nilai t
UKKEU LOC 0.34 3.69***)
***) signifikan pada α 1% (nilai t >+ 2.326)
**) signifikan pada α 5% (nilai t >+ 1.96)
*) signifikan pada α 10% (nilai t >+ 1.645)
Keterangan:
UKKEU : Ukuran Kinerja Keuangan
LOC ` : Levers of Control
Ukuran kinerja keuangan digunakan untuk mengidentifikasikan adanya
peluang dan ancaman secara keuangan yang berasal dari lingkungan bisnis.
Apabila ada indikasi ancaman secara keuangan, maka SBU harus segera
mengambil tindakan sehingga dapat mencegah terjadinya risiko keuangan dan
tidak tercapainya target keuangan. Pencegahan tersebut bertujuan untuk
memenuhi kepentingan pemegang saham.Hasil penelitian ini mengkonfirmasikan
proposisi peranan ukuran kinerja keuangan pada masing-masing elemen LOC dari
Tuomela (2005) dan hasil penelitian-penelitian terdahulu (Simons, 1994;
Marginsson, 2002; Tuomela, 2005; Peljhan, 2007; Agostinos dan Arnaboldi
2012).
SBU F&B yang menjadi sampel penelitian ini menggunakan ukuran kinerja
keuangan yaitu: tingkat penjualan dan tingkat retur penjualan untuk membuat
daftar 10 produk paling laris. Manajemen berupaya untuk meningkatkan
penjualan produk pada ranking ke-6 sampai dengan 10. Pertemuan manajemen
secara rutin bertujuan memutuskan untuk mengubah cara promosi dan penjualan
di daerah-daerah dengan tingkat penjualan rendah dan tingkat retur penjualan
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
169
Universitas Indonesia
tinggi. Di daerah-daerah tertentu di Jawa Timur seperti: Pasuruan, mempunyai
kebiasaan memberikan ucapan terima kasih kepada tamu hajatan (perkawinan,
sunatan, peringatan 1000 hari) dalam bentuk barang. Kebiasaan ini dimanfaatkan
oleh bagian pemasaran SBU dengan memberikan potongan harga khusus. Cara
promosi ini cukup efektif sehingga dapat meningkatkan penjualan di daerah-
daerah tersebut. Sedangkan pada daerah-daerah tertentu seperti Sulawesi dimana
tingkat penjualan produk biskuit dalam kemasan kaleng sangat tinggi, juga
diperhatikan oleh SBU dengan memastikan supply produk memenuhi kebutuhan
konsumen7. Ini menunjukkan bahwa ukuran kinerja keuangan dalam LOC untuk
mencapai tujuan stratejik SBU.
5.3.2.2. Penggunaan Ukuran Kinerja Non Keuangan dalam Levers of Control
Ukuran kinerja non keuangan mempunyai peranan dalam masing-masing
elemen pengendalian levers of control (LOC). Peranan ukuran kinerja non
keuangan dalam belief system adalah memenuhi kepentingan para stakeholder:
konsumen, karyawan, pemasok, pemerintah dan stakeholder lainnya. Untuk dapat
memenuhi kepentingan para stakeholder, ukuran kinerja non keuangan
mempunyai peranan: (1) dalam boundary system, untuk memberikan batasan –
batasan stratejik, misalnya: critical success factors (CSFs), (2) dalam diagnostic
control, untuk memastikan pencapaian CSFs, dan (3) dalam interactive control,
untuk mengidentifikasikan potensi risiko yang diakibatkan oleh kondisi perubahan
lingkungan bisnis (Tuomela, 2005).
Tabel 5.10 berikut ini menunjukkan bahwa ukuran kinerja non keuangan
digunakan dalam LOC.
Tabel 5.10. Pengaruh Langsung Ukuran Kinerja Non Keuangan terhadap LOC
Path Nilai
Koef.
Nilai t
UKNKEU LOC 1.06 4.62***)
***) signifikan pada α 1% (nilai t >+ 2.326)
**) signifikan pada α 5% (nilai t >+ 1.96)
*) signifikan pada α 10% (nilai t >+ 1.645)
7 Hasil konfirmasi ke perusahaan pada sektor makanan dan minuman. Perusahaan berumur
lebih dari 25 tahun, dalam negeri dan berskala besar (aset lebih dari Rp 1,5 Miliar) (Hasil
Konfirmasi pada Lampiran 8).
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
170
Universitas Indonesia
Keterangan:
UKNKEU : Ukuran Kinerja Non Keuangan
LOC : Levers of Control
Ukuran kinerja non keuangan dalam LOC digunakan untuk menetapkan
CSFs, memastikan pencapaian CSFs dan meminimalisasi potensi risiko yang
berasal dari ketidakpastian lingkungan sehingga dapat memenuhi kepentingan
para stakeholder. SBU pakan ternak, yang menjadi sampel penelitian ini, memilih
strategi efisiensi biaya. Namun SBU tersebut menggunakan informasi kepuasan
konsumen sebagai feedback atas pakan ternak lele. Beberapa konsumen
mengajukan keluhan karena pakan tersebut mengakibatkan perubahan warna pada
ternak lele. Informasi ini ditindaklanjuti oleh manajemen dengan me-recall semua
produk pakan lele dari pasar. SBU melakukan riset atas pakan tersebut, sehingga
dapat memenuhi kebutuhan konsumen8. Hasil penelitian ini mengkonfirmasikan
proposisi Tuomela (2005) mengenai peranan ukuran kinerja non keuangan dalam
masing-masing elemen pengendalian LOC. Ukuran kinerja non keuangan dalam
LOC mendukung pencapaian tujuan stratejik SBU.
Tabel 5.11 berikut ini menyajikan pengaruh tidak langsung dan total
pengaruh ketidakpastian lingkungan dan pilihan strategi bersaing terhadap levers
of control.
Tabel 5.11. Pengaruh Tidak Langsung dan Total Pengaruh Ketidakpastian
Lingkungan dan Pilihan Strategi Bersaing terhadap Levers of Control
Path Pengaruh Tidak Langsung Total Pengaruh
Nilai Koef. Nilai t
Nilai Koef. Nilai t
PEU LOC 0.09 2.61**) 0.28 3.64***)
SB LOC -0.02 -0.34 -0.02 -0.34
***) signifikan pada α 1% (nilai t >+ 2.326)
**) signifikan pada α 5% (nilai t >+ 1.96)
*) signifikan pada α 10% (nilai t >+ 1.645)
Keterangan:
PEU : Ketidakpastian Lingkungan
8 Hasil konfirmasi ke SBU pada sektor pakan ternak. SBU tersebut berumur lebih dari 25
tahun, perusahaan keluarga dan berskala besar (aset lebih dari Rp 1,5 Miliar) (Hasil Konfirmasi
pada Lampiran 8).
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
171
Universitas Indonesia
SB : Pilihan Strategi Bersaing
LOC : Levers of Control
Tabel 5.11 di atas menunjukkan bahwa ketidakpastian lingkungan
mempengaruhi LOC secara tidak langsung melalui ukuran kinerja keuangan,
ukuran kinerja non keuangan dan pilihan strategi bersaing. Demikian juga dengan
total pengaruh ketidakpastian lingkungan terhadap LOC. Ketidakpastian
lingkungan meningkatkan levers of control melalui ukuran kinerja keuangan dan
non keuangan dan pilihan strategi bersaing. Ini mengindikasikan bahwa SBU
dengan strategi diferensiasi (efisiensi biaya) menggunakan ukuran kinerja non
keuangan dalam levers of control untuk menghadapi ketidakpastian lingkungan
yang tinggi (rendah).
Tabel 5.11 di atas juga menunjukkan bahwa pilihan strategi bersaing tidak
mempengaruhi LOC secara tidak langsung. Total pengaruh pilihan strategi
bersaing terhadap LOC juga tidak signifikan. Ini mengindikasikan bahwa SBU
menggunakan levers of control tidak mendukung implementasi pilihan strategi
bersaingnya. Hasil pengujian pada tabel 5.11 di atas menunjukkan bahwa SBU
menggunakan levers of control untuk menghadapi ketidakpastian lingkungan,
bukan mendukung pelaksanaan pilihan strategi bersaingnya. Hasil pengujian ini
dapat menyimpulkan bahwa ketidakpastian lingkungan merupakan faktor yang
memicu SBU dengan strategi efisiensi biaya untuk menggunakan ukuran kinerja
keuangan dalam levers of control.
5.3.2.3. Levers of Control Mendorong Terjadinya Pembelajaran Organisasi
Levers of control (LOC) terdiri dari empat elemen pengendalian yaitu: belief
systemboundary system, diagnostic control dan interactive control(Simons, 1995).
Belief system dan interactive control merupakan elemen pengendalian yang
mendorong pencarian peluang-peluang bisnis baru. Untuk itu SBU harus
melakukan inovasi-inovasi. Sedangkan, boundary system dan diagnostic control
merupakan elemen pengendalian yang memastikan agar inovasi-inovasi yang
dilakukan oleh SBU mempunyai risiko tinggi sehingga dapat menimbulkan
kerugian. Proses ini membentuk pembelajaran organisasi, karena SBU harus
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
172
Universitas Indonesia
menyeimbangkan fungsi pengendalian yang mendorong dan membatasi inovasi-
inovasi (Simons, 2000; Henri, 2006).
Tabel 5.12 di bawah ini menunjukkan bahwa levers of control
(LOC)meningkatkan pembelajaran organisasi.
Tabel 5.12. Pengaruh Langsung LOC terhadap Pembelajaran Organisasi
Path Nilai
Koef.
Nilai t
LOC PO 0.40 5.62***)
***) signifikan pada α 1% (nilai t >+ 2.326)
**) signifikan pada α 5% (nilai t >+ 1.96)
*) signifikan pada α 10% (nilai t >+ 1.645)
Keterangan:
LOC : Levers of Control
PO : Pembelajaran Organisasi
Hasil penelitian ini menjelaskan ketidakkonklusifan hasil penelitian
sebelumnya yang telah menguji pengaruh masing-masing elemen-elemen
pengendalian terhadap pembelajaran organisasi. Elemen-elemen pengendalian
dalam LOC digunakan secara bersama-sama untuk meningkatkan pembelajaran
organisasi. Hal ini disebabkan oleh adanya dynamic tension antara fungsi
pengendalian yang mendorong inovasi (belief system dan interactive control)
dengan fungsi pengendalian yang membatasi inovasi karena adanya risiko
kegagalan (boundary system dan diagnostic control). Proses untuk
menyeimbangkan dynamic tension inilah yang mendorong peningkatan
pembelajaran organisasi.
Tingkat pembelajaran organisasi tinggi terjadi pada SBU yang melakukan
kegiatan riset dan pengembangan serta mempunyai usia lebih dari 25 tahun
sebagaimana digambarkan dalam analisis deskriptif. SBU pulp and paper, yang
menjadi sampel penelitian ini, mengembangkan kertas daur ulang untuk merespon
isu pelestarian lingkungan hidup. Pengembangan kertas daur ulang ini dilakukan
melalui kegiatan riset dan pengembangan. Kertas daur ulang membutuhkan
bahan-bahan kimia untuk memproduksinya. Bahan-bahan kimia tersebut, selain
harga belinya fluktuatif, mengandung unsur yang kurang ramah dengan
lingkungan. Oleh karena itu, riset dan pengembangan dilakukan untuk
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
173
Universitas Indonesia
memperoleh hasil produksi yang sangat ramah lingkungan. Riset dan
pengembangan ini membentuk pembelajaran organisasi9.
PT. Unilever Indonesia, Tbk juga melakukan pembelajaran organisasi
melalui pertemuan dari berbagai level manajerial, bahkan karyawan operasional
dapat memberikan masukan – masukan sehingga menghasilkan inovasi produk
baru. Inovasi produk baru di PT. Unilever Indonesia, Tbk sebanyak 60 inovasi
setiap tahunnya (Kompas, 31 Januari 2014). Inovasi produk merupakan bentuk
internalisasi ide – ide dan masukan – masukan dari berbagai tingkatan
manajemen. Inovasi tersebut harus dapat diwujudkan dalam bentuk produk baru.
Tabel 5.13 di bawah ini menunjukkan pengaruh tidak langsung dan total
pengaruh ketidakpastian lingkungan, pilihan strategi bersaing, ukuran kinerja
keuangan dan ukuran kinerja non keuangan terhadap pembelajaran organisasi.
Tabel 5.13. Pengaruh Tidak Langsung dan Total Pengaruh Ketidakpastian
Lingkungan, Pilihan Strategi Bersaing, Ukuran Kinerja Keuangan dan Ukuran
Kinerja Non Keuangan terhadap Pembelajaran Organisasi
Path Pengaruh Tidak Langsung Total Pengaruh
Nilai Koef. Nilai t Nilai Koef. Nilai t
PEU PO 0.11 2.99**) 0.33 4.16***)
SB PO -0.01 -0.34 -0.01 -0.34
UKKEU PO 0.14 3.38***) 0.14 3.38***)
UKNKEU PO 0.43 3.63***) 0.43 3.63***)
***) signifikan pada α 1% (nilai t >+ 2.326)
**) signifikan pada α 5% (nilai t >+ 1.96)
*) signifikan pada α 10% (nilai t >+ 1.645)
Keterangan:
PEU : Ketidakpastian Lingkungan
SB : Pilihan Strategi Bersaing
UKKEU : Ukuran Kinerja Keuangan
UKNKEU : Ukuran Kinerja Non Keuangan
Tabel 5.13 di atas menunjukkan bahwa ketidakpastian lingkungan
meningkatkan pembelajaran organisasi secara tidak langsung melalui pilihan
strategi bersaing, ukuran kinerja keuangan, ukuran kinerja non keuangan dan
LOC. Sedangkan pilihan strategi bersaing tidak mempengaruhi pembelajaran
9 Hasil konfirmasi ke perusahaan pada sektor pulp and paper. Perusahaan tersebut berumur
lebih dari 25 tahun, perusahaan keluarga dan berskala besar (aset lebih dari Rp 1,5 Miliar) (Hasil
Konfirmasi pada Lampiran 8).
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
174
Universitas Indonesia
organisasi secara tidak langsung melalui ukuran kinerja keuangan, ukuran kinerja
non keuangan dan LOC. Hasil pengujian ini memperkuat hasil pengujian pada
Tabel 5.11, yaitu LOC tidak mendukung implementasi pilihan strategi bersaing
sehingga tidak dapat meningkatkan pembelajaran organisasi. Oleh karena itu,
hasil pengujian ini dapat menyimpulkan bahwa ketidakpastian lingkungan
merupakan faktor yang memicu SBU dengan strategi efisiensi biaya untuk
menggunakan ukuran kinerja keuangan dalam levers of control sehingga
meningkatkan pembelajaran organisasi.
Ukuran kinerja keuangan dan ukuran kinerja non keuangan meningkatkan
pembelajaran organisasi secara tidak langsung melalui LOC. Nilai koefisien
ukuran kinerja non keuangan (0.43) lebih besar dibandingkan ukuran kinerja
keuangan (0.14). Ini mengindikasikan bahwa ukuran kinerja non keuangan lebih
berperan dalam meningkatkan pembelajaran organisasi melalui LOC
dibandingkan ukuran kinerja keuangan pada SBU dengan strategi efisiensi biaya
dan diferensiasi.
5.3.2.4. Pembelajaran Organisasi untuk Meningkatkan Kinerja Bisnis
Pembelajaran organisasi menjadi sarana bagi SBU untuk melakukan
perbaikan-perbaikan atas kesalahan-kesalahan bisnis pada masa lalu. Proses
pembelajaran ini disebut dengan double loop learning. Double loop learning
merupakan proses pengambilan tindakan korektif yang dibutuhkan oleh SBU,
apabila terjadi indikasi tidak tercapainya tujuan (Argyris, 1977). Ruigrok dan
Wagner (2003) menyatakan bahwa proses pembelajaran tersebut menimbulkan
internalisasi dalam SBU sehingga mempunyai pengaruh positif terhadap kinerja
bisnis. Banyak penelitian telah membuktikan peranan pembelajaran organisasi
dalam meningkatkan kinerja bisnis.
Tabel 5.14 berikut ini menunjukkan pembelajaran organisasi meningkatkan
kinerja bisnis.
Tabel 5.14. Pengaruh Langsung Pembelajaran Organisasi terhadap Kinerja Bisnis
Path Nilai
Koef.
Nilai t
PO KINBIS 0.34 3.82***)
***) signifikan pada α 1% (nilai t >+ 2.326)
**) signifikan pada α 5% (nilai t >+ 1.96)
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
175
Universitas Indonesia
*) signifikan pada α 10% (nilai t >+ 1.645)
Keterangan:
PO : Pembelajaran Organisasi
KINBIS : Kinerja Bisnis
Pembelajaran organisasi membantu SBU untuk mengidentifikasikan
kesalahan-kesalahan dan sekaligus melakukan tindakan korektif (Argyris, 1977).
Tindakan korektif tersebut juga didasarkan pada informasi baru dari luar dan
dalam organisasi (Huber, 1991). Hasil penelitian ini mendukung hasil penelitian
sebelumnya yang telah membuktikan pengaruh langsung pembelajaran organisasi
terhadap peningkatan kinerja bisnis (Chenhall, 2005b; Henri, 2006; Skerlavaj, et
al., 2006; Widener, 2007; Aragon-Correa, Garcia-Morales, dan Cordon-Pozo
2007; Jimenez-Jimenez dan Cegarra-Navaro 2007; Jimenez-Jimenez dan Sanz-
Valle 2011; Sisnuhadi dan Nasir, 2013).
Tabel 5.15 di bawah ini menunjukkan pengaruh tidak langsung
ketidakpastian lingkungan, pilihan strategi bersaing, ukuran kinerja keuangan,
ukuran kinerja non keuangan dan levers of control terhadap kinerja bisnis melalui
pembelajaran organisasi.
Tabel 5.15. Pengaruh Tidak Langsung dan Total Pengaruh Ketidakpastian
Lingkungan, Pilihan Strategi Bersaing, Ukuran Kinerja Keuangan, Ukuran
Kinerja Non Keuangan dan Levers of Control terhadap Kinerja Bisnis
Path Pengaruh Tidak Langsung Total Pengaruh
Nilai Koef. Nilai t Nilai Koef. Nilai t
PEU KINBIS 0.11 2.86***) 0.11 2.86***)
SB KINBIS 0.00 -0.34 0.00 -0.34
UKKEU KINBIS 0.05 2.53***) 0.05 2.53***)
UKNKEU KINBIS 0.15 2.64***) 0.15 2.64***)
LOC KINBIS 0.14 3.18***) 0.34 3.82***)
***) signifikan pada α 1% (nilai t >+ 2.326)
**) signifikan pada α 5% (nilai t >+ 1.96)
*) signifikan pada α 10% (nilai t >+ 1.645)
Keterangan:
PEU : Ketidakpastian Lingkungan
SB : Pilihan Strategi Bersaing
UKKEU : Ukuran Kinerja Keuangan
UKNKEU : Ukuran Kinerja Non Keuangan
LOC : Levers of Control
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
176
Universitas Indonesia
KINBIS : Kinerja Bisnis
Tabel 5.15 di atas menunjukkan bahwa pengaruh tidak langsung masing-
masing variabel: ketidakpastian lingkungan, ukuran kinerja keuangan, ukuran
kinerja non keuangan dan levers of control terhadap kinerja bisnis adalah positif
dan signifikan. Demikian juga dengan total pengaruhnya.
Ketidakpastian lingkungan meningkatkan kinerja bisnis secara tidak
langsung melalui pilihan strategi bersaing, ukuran kinerja keuangan, ukuran
kinerja non keuangan, levers of control dan pembelajaran organisasi.
Ukuran kinerja keuangan dan non keuangan meningkatkan kinerja bisnis
melalui levers of control dan pembelajaran organisasi. Levers of control juga
meningkatkan kinerja bisnis melalui pembelajaran organisasi. Ini
mengindikasikan bahwa penggunaan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan
dalam levers of control mendorong terjadinya pembelajaran organisasi sehingga
meningkatkan kinerja bisnis. Hasil pengujian ini mengkonfirmasikan penelitian-
penelitian terdahulu bahwa levers of control meningkatkan kapabilitas
pembelajaran organisasi sehingga dapat mencapai kinerja bisnis (Henri, 2006;
Widener, 2007; Papat, Ismail dan Fajar, 2012; Yuliansyah dan Khan, 2014).
Sedangkan pilihan strategi bersaing tidak mempengaruhi kinerja bisnis
secara tidak langsung. Hasil pengujian ini memperkuat hasil pengujian pada Tabel
5.11 dan 5.13, yaitu: levers of control tidak mendukung SBU dalam
mengimplementasikan pilihan strategi bersaingnya.
Secara umum hasil pengujian ini menyimpulkan bahwa SBU dengan
strategi efisiensi biaya cenderung menggunakan ukuran kinerja keuangan
dibandingkan ukuran kinerja non keuangan dalam levers of control untuk
meningkatkan pembelajaran organisasi sehingga dapat mencapai kinerjanya
meskipun menghadapi ketidakpastian lingkungan. Ini mengindikasikan bahwa
SBU harus mempertimbangkan faktor lingkungan bisnis dalam melakukan
kegiatan pengendalian manajemennya.
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
177
Universitas Indonesia
5.3.3. Peranan Sistem Pengendalian Manajemen, yang Dipengaruhi oleh
Faktor-faktor kontinjensi, untuk Mendorong Pembelajaran Organisasi
Sistem pengendalian manajemen terdiri dari ukuran kinerja keuangan dan
non keuangan (what to control) dan levers of control (how to control).
Kecenderungan penggunaan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan dibuat
berdasarkan faktor-faktor kontinjensi (Chenhall, 2003; Tucker, Throne dan Gurd,
2009). Hasil penelitian ini membuktikan bahwa ketidakpastian lingkungan dan
pilihan strategi bersaing mempengaruhi kecenderungan SBU dalam menggunakan
ukuran kinerja keuangan dan non keuangan.
Ketidakpastian lingkungan merupakan faktor kontinjensi dari luar yang
mempengaruhi SBU dalam menetapkan strategi bersaing. Ketidakpastian
lingkungan tinggi (rendah) mempengaruhi SBU untuk memilih strategi
diferensiasi (efisiensi biaya). Ketidakpastian lingkungan tinggi menunjukkan
bahwa konsumen mempunyai banyak alternatif pilihan produk di pasar. SBU
harus menghasilkan produk yang lebih unik dan berkualitas serta dibutuhkan oleh
konsumen. Produk yang unik dan berkualitas merupakan keunggulan bersaing
dari strategi diferensiasi. Oleh karena itu, ketidakpastian lingkungan tinggi
dihadapi dengan strategi diferensiasi. Sedangkan ketidakpastian lingkungan
rendah atau relatif stabil menunjukkan tidak banyak pilihan produk bagi
konsumen di pasar. Atau SBU melayani cerukan pasar tertentu. Cerukan pasar
tersebut harus dilindungi dengan harga jual produk kompetitif, sehingga
mempersulit masuknya pemain baru. Harga jual kompetitif merupakan
keunggulan bersaing dari strategi efisiensi biaya. Oleh karena itu, ketidakpastian
lingkungan rendah dihadapi dengan strategi efisiensi biaya. Kesesuaian antara
ketidakpastian lingkungan dengan pilihan strategi bersaing ini disebut dengan
external fit.
Pilihan strategi bersaing mempengaruhi kecenderungan SBU dalam
menggunakan ukuran kinerja keuangan. Strategi efisiensi biaya cenderung
menggunakan ukuran kinerja keuangan lebih tinggi dibandingkan strategi
diferensiasi. Keunggulan bersaing strategi efisiensi biaya adalah harga jual yang
lebih kompetitif dibandingkan pesaingnya. Untuk mencapai keunggulan
bersaingnya, SBU harus melakukan penghematan biaya operasional. Penilaian
atas capaian tersebut lebih sesuai menggunakan ukuran kinerja keuangan
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
178
Universitas Indonesia
dibandingkan non keungan. Oleh karena itu, strategi efisiensi biaya cenderung
menggunakan ukuran kinerja keuangan. Kesesuaian antara pilihan strategi
bersaing dengan ukuran kinerja keuangan ini disebut dengan internal fit.
Ketidakpastian lingkungan mempengaruhi kecenderungan SBU dalam
menggunakan ukuran kinerja keuangan secara tidak langsung melalui pilihan
strategi bersaing. Ketidakpastian lingkungan meningkatkan penggunaan ukuran
kinerja keuangan pada SBU dengan strategi efisiensi biaya. Pada SBU dengan
strategi efisiensi biaya, ukuran kinerja keuangan lebih banyak digunakan untuk
menghadapi ketidakpastian lingkungan yang relatif stabil dibandingkan ukuran
kinerja non keuangan. SBU F&B, yang menjadi sampel penelitian ini
menggunakan strategi efisiensi biaya, manajemen melakukan monitoring terhadap
tingkat penjualan melalui laporan triwulanan, semesteran dan tahunan pada saat
terjadi banyaknya produk makanan impor ke pasar Indonesia10.
Ketidakpastian lingkungan mempengaruhi SBU untuk menggunakan ukuran
kinerja keuangan dalam levers of control sehingga dapat membentuk
pembelajaran organisasi. Pembelajaran organisasi ini mempunyai peranan dalam
meningkatkan kinerja bisnis. Sedangkan pilihan strategi bersaing yang
mempengaruhi kecenderungan penggunaan ukuran kinerja keuangan dan non
keuangan, bukan merupakan faktor untuk meningkatkan penggunaan levers of
control dalam pembentukan pembelajaran organisasi. Ini mengindikasikan bahwa
pilihan strategi bersaing tidak didukung oleh levers of control.
Ukuran kinerja keuangan dan non keuangan digunakan dalam levers of
control. Ukuran kinerja keuangan dan non keuangan dalam belief system dan
interactive control mempunyai peranan untuk mendorong SBU melakukan
inovasi-inovasi sebagai respon terhadap perubahan lingkungan bisnis. Inovasi-
inovasi tersebut mengandung risiko bisnis. Sehingga disinilah peranan ukuran
kinerja keuangan dan non keuangan dalam boundary system dan diagnostic
control yaitu memastikan agar inovasi-inovasi tersebut efektif dan tidak
berlebihan.
10 Hasil konfirmasi ke perusahaan pada sektor makanan dan minuman. Perusahaan berumur
lebih dari 25 tahun, dalam negeri dan berskala besar (aset lebih dari Rp 1,5 Miliar) (Hasil
Konfirmasi pada Lampiran 8).
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
179
Universitas Indonesia
Belief system dan interactive control mempunyai fungsi pengendalian yang
berbeda dengan boundary system dan diagnostic control. Perbedaan fungsi ini
mengakibatkan dynamic tension. Manajemen harus menyeimbangkan dan
mengelola dynamic tension sehingga mendorong pembelajaran organisasi. SBU
F&B, yang menjadi sampel penelitian ini, melakukan pengembangan snack untuk
memenuhi kebutuhan konsumen dengan gaya hidup sehat. Pengembangan snack
sehat tersebut telah melalui proses riset dan pengembangan. SBU meluncurkan
beberapa produk snack sehat ke pasar. Beberapa produk diterima dengan baik
oleh pasar, dan beberapa lainnya gagal di pasar sehingga SBU harus melakukan
product recall11. Ini menunjukkan bahwa pengelolaan dynamic tension bukan hal
yang mudah bagi manajemen. Kegagalan dan keberhasilan ini menjadi sumber
pembelajaran penting bagi SBU pada saat melakukan pengembangan produk.
SBU harus menggunakan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan dalam
LOC, karena hal tersebut membentuk kapabilitas pembelajaran. Pembelajaran
organisasi, mendorong SBU untuk melakukan perbaikan secara berkelanjutan.
Sehingga SBU dapat meningkatkan kinerja bisnisnya meskipun harus menghadapi
ketidakpastian lingkungan.
Secara keseluruhan, hasil penelitian ini memberikan beberapa implikasi
yaitu: pertama, SBU harus mempertimbangkan ketidakpastian lingkungan dalam
menggunakan ukuran kinerja keuangan dan levers of control berdasarkan strategi
efisiensi biaya. Penggunaan ukuran kinerja keuangan dalam levers of control
dapat membentuk pembelajaran organisasi sehingga SBU dapat mencapai
kinerjanya. Kedua, SBU, apapun pilihan strateginya, harus mempertimbangkan
ukuran kinerja non keuangan. Ukuran kinerja non keuangan mempunyai peranan
yang lebih tinggi dalam meningkatkan pembelajaran organisasi melalui levers of
control. Ketiga, SBU harus dapat mengkomunikasikan pilihan strategi bersaing,
sehingga implementasinya didukung oleh levers of control.
11 Hasil konfirmasi ke perusahaan pada sektor makanan dan minuman. Perusahaan
berumur lebih dari 25 tahun, dalam negeri dan berskala besar (aset lebih dari Rp 1,5 Miliar) (Hasil
Konfirmasi pada Lampiran 8).
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
180
Universitas Indonesia
5.4. Pengujian Tambahan
5.4.1. Pengujian Tambahan terhadap Masing-masing Elemen Levers of
Control (LOC)
Pengujian utama penelitian ini menggunakan levers of control (LOC) dalam
satu variabel. Pengujian tambahan kedua ini dilakukan dengan membagi LOC
berdasarkan elemen-elemen pengendalian LOC, yaitu: belief system, boundary
system, diagnostic control dan interactive control. Hasil pengujian tambahan ini
disajikan sebagai berikut (Lampiran 5):
Tabel 5.16 di bawah ini menunjukkan pengaruh ketidakpastian lingkungan
terhadap pilihan strategi bersaing dan pilihan strategi bersaing terhadap ukuran
kinerja keuangan dan non keuangan.
Tabel 5.16. Pengaruh Langsung, Pengaruh Tidak Langsung dan Total Pengaruh
Ketidakpastian Lingkungan dan Pilihan Strategi Bersaing berdasarkan Elemen-
elemen LOC Path Pengaruh Langsung Pengaruh Tidak
Langsung
Total Pengaruh
Nilai
Koef.
Nilai t
Nilai
Koef.
Nilai t
Nilai
Koef.
Nilai t
PEU SB 0.14 1.74*) 0.14 1.74*)
SB UKKEU -0.32 -3.27***) -0.32 -3.27***)
SB UKNKEU 0.15 1.33 0.15 1.33
PEU UKKEU -0.04 -1.46 0.56 4.78***)
PEU UKNKEU 0.02 0.98 0.02 0.98
***) signifikan pada α 1% (nilai t >+ 2.326)
**) signifikan pada α 5% (nilai t >+ 1.96)
*) signifikan pada α 10% (nilai t >+ 1.645)
Keterangan:
PEU : Ketidakpastian Lingkungan
SB : Pilihan Strategi Bersaing
UKKEU : Ukuran Kinerja Keuangan
UKNKEU : Ukuran Kinerja Non Keuangan
Tabel 5.16 di atas menunjukkan bahwa hubungan kausal PEU terhadap SB
adalah positif dan signifikan. Hubungan kausal SB terhadap UKKEU adalah
negatif dan signifikan. Sedangkan hubungan kausal SB terhadap UKNKEU tidak
signifikan.
Hubungan kausal PEU terhadap SB adalah positif dan signifikan. Ini
menunjukkan bahwa ketidakpastian lingkungan meningkatkan pilihan strategi
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
181
Universitas Indonesia
bersaing. Ketidakpastian lingkungan tinggi (rendah) mendorong SBU untuk
memilih strategi diferensiasi (efisiensi biaya). Kesesuaian antara ketidakpastian
lingkungan dengan pilihan strategi bersaing menunjukkan adanya external fit.
Hasil pengujian ini memperkuat hasil pengujian utama pada Tabel 5.4.
Hubungan kausal SB terhadap UKKEU adalah negatif dan signifikan. Ini
mengindikasikan bahwa SBU dengan strategi efisiensi biaya cenderung
menggunakan ukuran kinerja keuangan lebih tinggi dibandingkan strategi
diferensiasi. Ini menunjukkan adanya internal fit antara strategi efisiensi biaya
dengan ukuran kinerja keuangan. Hasil pengujian ini memperkuat hasil pengujian
utama pada Tabel 5.5.
Namun, hubungan kausal SB terhadap UKNKEU tidak signifikan. Ini
mengindikasikan tidak terjadi internal fit antara strategi diferensiasi dengan
ukuran kinerja non keuangan. Hal ini disebabkan oleh mayoritas SBU sampel
cenderung memilih strategi efisiensi biaya.
Tabel 5.16 di atas juga menunjukkan pengaruh tidak langsung PEU terhadap
UKKEU dan UKNKEU. Ketidakpastian lingkungan tidak mempengaruhi ukuran
kinerja keuangan dan ukuran kinerja non keuangan secara tidak langsung melalui
pilihan strategi bersaing. Sedangkan total pengaruh ketidakpastian lingkungan
terhadap ukuran kinerja keuangan adalah positif dan signifikan. Ini menunjukkan
bahwa perubahan ukuran kinerja keuangan lebih dipengaruhi oleh pengaruh
langsung dari strategi efisiensi biaya. Sedangkan total pengaruh ketidakpastian
lingkungan terhadap ukuran kinerja non keuangan tidak signifikan. Ini
menunjukkan bahwa pengaruh langsung strategi diferensiasi tidak memberikan
kontribusi terhadap perubahan ukuran kinerja non keuangan.
Hasil pengujian ini mengindikasikan bahwa ketidakpastian lingkungan tidak
mempengaruhi kecenderungan penggunaan ukuran kinerja keuangan dan ukuran
kinerja non keuangan pada SBU.
Tabel 5.17 berikut ini menunjukkan pengaruh langsung ukuran kinerja
keuangan dan non keuangan terhadap masing-masing elemen levers of control.
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
182
Universitas Indonesia
Tabel 5.17. Pengaruh Langsung Ukuran Kinerja Keuangan dan Ukuran Kinerja
Non Keuangan terhadap masing-masing elemen Levers of Control berdasarkan
Elemen-elemen LOC
Path Nilai
Koef.
Nilai t
UKKEU BS_LOC 0.54 6.67***)
UKKEU BD_LOC 0.35 3.40***)
UKKEU DC_LOC 0.39 3.73***)
UKKEU IC_LOC 0.03 0.24
UKNKEU BS_LOC 0.35 4.42***)
UKNKEU BD_LOC 0.32 4.10***)
UKNKEU DC_LOC 0.23 2.26**)
UKNKEU IC_LOC -0.01 -0.09
***) signifikan pada α 1% (nilai t >+ 2.326)
**) signifikan pada α 5% (nilai t >+ 1.96)
*) signifikan pada α 10% (nilai t >+ 1.645)
Keterangan:
UKKEU : Ukuran Kinerja Keuangan
UKNKEU : Ukuran Kinerja Non Keuangan
BS_LOC : Belief System_Levers of Control
BD_LOC : Boundary System_Levers of Control
DC_LOC : Diagnostic Control_Levers of Control
IC_LOC : Interactive Control_Levers of Control
Tabel 5.17 di atas menunjukkan bahwa ukuran kinerja keuangan dan non
keuangan digunakan dalam belief system, boundary system dan diagnostic
control. SBU cenderung menggunakan ukuran kinerja keuangan dan non
keuangan dalam belief system, boundary system dan diagnostic control. Ukuran
kinerja keuangan dan non keuangan dalam belief system berperan untuk
memenuhi kepentingan pemegang saham dan stakeholder. Ukuran kinerja
keuangan dan non keuangan dalam boundary system berperan untuk menghindari
risiko-risiko keuangan dengan menetapkan batasan stratejik dalam bentuk critical
success factors (CSFs). Ukuran kinerja keuangan dan non keuangan dalam
diagnostic control berperan untuk memonitor agar pelaksanaan kegiatan
operasional untuk mencapai target keuangan dan CSFs.
Ukuran kinerja keuangan dan non keuangan tidak mempengaruhi interactive
control. Ukuran kinerja keuangan dan non keuangan tidak mempunyai peranan
interactive control. SBU tidak menggunakan ukuran kinerja keuangan dan non
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
183
Universitas Indonesia
keuangan untuk mengidentifikasikan peluang dan risiko bisnis yang berasal dari
ketidakpastian lingkungan.
Tabel 5.18 berikut ini menunjukkan pengaruh tidak langsung dan total
pengaruh ketidakpastian lingkungan terhadap ukuran kinerja keuangan dan ukuran
kinerja non keuangan melalui pilihan strategi bersaing.
Tabel 5.18. Pengaruh Tidak Langsung dan Total Pengaruh Ketidakpastian
Lingkungan dan Pilihan Strategi Bersaing terhadap Belief, Boundary, Diagnostic
dan Interactive berdasarkan Elemen-elemen LOC
Path Pengaruh Tidak
Langsung
Total Pengaruh
Nilai
Koef.
Nilai t
Nilai
Koef.
Nilai t
PEU BS_LOC 0.31 4.24***) 0.31 4.24***)
PEU BD_LOC 0.20 2.59***) 0.20 2.59***)
PEU DC_LOC 0.23 3.12***) 0.23 3.12***)
PEU IC_LOC 0.02 0.23 0.02 0.23
SB BS_LOC -0.12 -1.92*) -0.12 -1.92*)
SB BD_LOC -0.07 -1.13 -0.07 -1.13
SB DC_LOC -0.09 -1.79*) -0.09 -1.79*)
SB IC_LOC -0.01 -0.29 -0.01 -0.29
***) signifikan pada α 1% (nilai t >+ 2.326)
**) signifikan pada α 5% (nilai t >+ 1.96)
*) signifikan pada α 10% (nilai t >+ 1.645)
Keterangan:
PEU : Ketidakpastian Lingkungan
SB : Pilihan Strategi Bersaing
BS_LOC : Belief System_Levers of Control
BD_LOC : Boundary System_Levers of Control
DC_LOC : Diagnostic Control_Levers of Control
IC_LOC : Interactive Control_Levers of Control
Tabel 5.18 di atas menunjukkan bahwa ketidakpastian mempunyai pengaruh
tidak langsung terhadap masing-masing elemen LOC, yaitu: belief system,
boundary system dan diagnostic control. Hasil pengujian ini mendukung hasil
penelitian Widener (2007). Sedangkan terhadap interactive control, pengaruhnya
tidak signifikan. Hasil pengujian ini mengindikasikan bahwa SBU cenderung
menggunakan belief system, boundary system dan diagnostic control dalam
menghadapi ketidakpastian lingkungan. Pengendalian boundary dan diagnostic
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
184
Universitas Indonesia
merupakan elemen yang berfungsi untuk memberikan batasan-batasan dan
monitoring terhadap pencapaian target. Ketidakpastian lingkungan akan
mempengaruhi SBU untuk tidak mengambil peluang bisnis yang mengandung
risiko tinggi. SBU cenderung konservatif dengan mengandalkan elemen
pengendalian boundary dan diagnostic untuk memastikan tidak adanya kerugian
yang diakibatkan oleh kondisi ketidakpastian lingkungan tinggi. Hasil pengujian
ini mengkonfirmasikan hasil penelitian Flemming, Chow dan Chen (2009) yang
menunjukkan bahwa SBU di Tiongkok cenderung menahan diri dengan tidak
mengeluarkan produk-produk baru pada saat terjadi transisi perekonomian dari
non publik menjadi sedikit lebih publik.
Tabel 5.18 di atas juga menunjukkan bahwa pilihan strategi bersaing
berpengaruh negatif terhadap belief system dan diagnostic control. Sedangkan
terhadap boundary system dan interactive control, pengaruhnya tidak signifikan.
Hasil pengujian ini mengindikasikan bahwa SBU dengan strategi efisiensi biaya
mengandalkan belief system dan diagnostic control. Belief system merupakan
filosofi dan nilai-nilai SBU yang telah jelas memberikan orientasi penghematan
biaya sehingga mendasari pelaksanaan diagnostic control. Oleh karena itu,
boundary system tidak dibutuhkan oleh SBU dengan strategi efisiensi biaya dalam
melaksanakan diagnostic control. Interactive control tidak digunakan oleh SBU
dengan strategi efisiensi biaya. Karena lingkungan bisnis yang dihadapi oleh SBU
relatif stabil.
Hasil pengujian pada Tabel 5.18 ini mendukung hasil pengujian utama pada
Tabel 5.11, khususnya mengenai pengaruh tidak langsung ketidakpastian
lingkungan terhadap LOC dan elemen-elemennya. Hasil pengujian tersebut
menyimpulkan bahwa ketidakpastian lingkungan merupakan faktor yang
mempengaruhi SBU dalam menggunakan LOC, khususnya: belief system,
boundary system dan diagnostic control.
Sedangkan hasil pengujian pada Tabel 5.18 tidak mendukung hasil
pengujian utama pada Tabel 5.11. Tabel 5.11 menunjukkan bahwa pilihan strategi
bersaing tidak mempengaruhi LOC secara tidak langsung. Hasil pengujian
tersebut mengindikasikan bahwa pilihan strategi bersaing tidak didukung oleh
LOC. Sedangkan Tabel 5.18 menunjukkan bahwa pilihan strategi bersaing
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
185
Universitas Indonesia
mempunyai pengaruh terhadap belief system dan diagnostic control secara tidak
langsung. Namun pilihan strategi bersaing tidak mempengaruhi boundary system
dan interactive control. Hasil pengujian ini mengindikasikan bahwa strategi
efisiensi biaya didukung oleh belief system dan diagnostic control, dan tidak
didukung oleh boundary system dan interactive control.
Tabel 5.19 berikut ini menunjukkan pengaruh langsung masing-masing
elemen LOC terhadap pembelajaran organisasi.
Tabel 5.19. Pengaruh Langsung Belief, Boundary, Diagnostic dan Interactive
terhadap Pembelajaran Organisasi berdasarkan Elemen-elemen LOC
Path Nilai
Koef.
Nilai t
BS_LOC PO 0.12 1.17
BD_LOC PO 0.27 6.25***)
DC_LOC PO -0.16 -2.06**)
IC_LOC PO 0.21 3.17***)
***) signifikan pada α 1% (nilai t >+ 2.326)
**) signifikan pada α 5% (nilai t >+ 1.96)
*) signifikan pada α 10% (nilai t >+ 1.645)
Keterangan:
BS_LOC : Belief System_Levers of Control
BD_LOC : Boundary System_Levers of Control
DC_LOC : Diagnostic Control_Levers of Control
IC_LOC : Interactive Control_Levers of Control
PO : Pembelajaran Organisasi
Tabel 5.19 di atas menunjukkan bahwa boundary system dan interactive
control berpengaruh secara positif terhadap pembelajaran organisasi. Diagnostic
control berpengaruh secara negatif terhadap pembelajaran organisasi. Ini
mengindikasikan bahwa batasan-batasan stratejik yang ditetapkan oleh SBU,
misalnya dalam bentuk penetapan critical success factors (CSFs), standar
operasional prosedur (SOP), membantu untuk mengetahui hal-hal yang boleh dan
tidak boleh dilakukan oleh individu-individu. Selain batasan-batasan stratejik,
hubungan interaktif antara berbagai tingkatan manajerial juga meningkatkan
pembelajaran organisasi. Sebaliknya, diagnostic control menjadi kontra produktif
dalam pembelajaran organisasi. Kegiatan monitoring justru menghambat proses
pembelajaran bagi individu-individu. Hasil pengujian ini mendukung hasil
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
186
Universitas Indonesia
penelitian-penelitian terdahulu (Henri, 2006; Yunus dan Yuliansyah, 2012;
Yuliansyah dan Khan, 2014).
Tabel 5.20 berikut ini menunjukkan pengaruh tidak langsung ketidakpastian
lingkungan, pilihan strategi bersaing, ukuran kinerja keuangan dan ukuran kinerja
non keuangan terhadap pembelajaran organisasi.
Tabel 5.20. Pengaruh Tidak Langsung Ketidakpastian Lingkungan, Pilihan
Strategi Bersaing, Ukuran Kinerja Keuangan dan Non Keuangan terhadap
Pembelajaran Organisasi berdasarkan Elemen-elemen LOC
Path Pengaruh Tidak Langsung Total Pengaruh
Nilai Koef. Nilai t
Nilai Koef. Nilai t
PEU PO 0.15 2.33***) 0.13 3.06***)
SB PO -0.05 -1.10 -0.05 -1.10
UKKEU PO 0.26 2.88***) 0.26 2.88***)
UKNKEU PO 0.23 3.60***) 0.23 3.60***)
***) signifikan pada α 1% (nilai t >+ 2.326)
**) signifikan pada α 5% (nilai t >+ 1.96)
*) signifikan pada α 10% (nilai t >+ 1.645)
Keterangan:
PEU : Ketidakpastian Lingkungan
SB : Pilihan Strategi Bersaing
UKKEU : Ukuran Kinerja Keuangan
UKNKEU:Ukuran Kinerja Non Keuangan
PO :Pembelajaran Organisasi
Tabel 5.20 di atas menunjukkan bahwa hubungan kausal secara tidak
langsung ketidakpastian lingkungan (PEU) terhadap pembelajaran organisasi
(PO), ukuran kinerja keuangan (UKKEU) terhadap pembelajaran organisasi (PO)
dan ukuran kinerja non keuangan (UKNKEU) terhadap pembelajaran organisasi
(PO) masing-masing adalah positif dan signifikan. Sedangkan hubungan kausal
pilihan strategi bersaing (SB) terhadap pembelajaran organisasi (PO) tidak
signifikan.
Hubungan kausal ketidakpastian lingkungan (PEU) terhadap pembelajaran
organisasi (PO) adalah positif dan signifikan. Ketidakpastian lingkungan
meningkatkan pembelajaran organisasi secara tidak langsung. Ini
mengindikasikan bahwa untuk menghadapi ketidakpastian lingkungan, SBU
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
187
Universitas Indonesia
dengan strategi efisiensi biaya menggunakan belief system, boundary system dan
diagnostic control dalam meningkatkan pembelajaran organisasi.
Hubungan kausal ukuran kinerja keuangan (UKKEU) terhadap
pembelajaran organisasi (PO) dan ukuran kinerja non keuangan (UKNKEU)
terhadap pembelajaran organisasi (PO) masing-masing adalah positif dan
signifikan. Ini mengindikasikan bahwa ukuran kinerja keuangan dan non
keuangan masing-masing mempunyai pengaruh secara tidak langsung terhadap
pembelajaran organisasi melalui elemen-elemen LOC. Ukuran kinerja keuangan
dan non keuangan meningkatkan pembelajaran organisasi secara tidak langsung
melalui belief system, boundary system dan diagnostic control. Penggunaan
ukuran kinerja keuangan dan non keuangan dalam belief system, boundary system
dan diagnostic control yang mempunyai peranan dalam meningkatkan
pembelajaran organisasi.
Hubungan kausal pilihan strategi bersaing (SB) terhadap pembelajaran
organisasi (PO) tidak signifikan. Pilihan strategi bersaing tidak berpengaruh
terhadap pembelajaran organisasi secara tidak langsung. Ini berarti strategi
efisiensi biaya yang didukung oleh belief system dan diagnostic control tidak
mempunyai peranan dalam pembelajaran organisasi.
Hasil pengujian pada Tabel 5.20 di atas juga menunjukkan bahwa nilai
koefisien ukuran kinerja keuangan (0.26) sedikit lebih tinggi dibandingkan dengan
ukuran kinerja non keuangan (0.23). Ini mengindikasikan bahwa ukuran kinerja
keuangan sedikit lebih berperan dalam meningkatkan pembelajaran organisasi
dibandingkan dengan ukuran kinerja non keuangan. Jadi hasil pengujian ini
sedikit tidak konsisten dengan hasil pengujian utama pada Tabel 5.13. Tabel 5.13
menunjukkan bahwa ukuran kinerja non keuangan mempunyai peranan lebih
tinggi dalam meningkatkan pembelajaran organisasi dibandingkan ukuran kinerja
keuangan.
Tabel 5.21 di bawah ini menunjukkan bahwa pembelajaran organisasi
meningkatkan kinerja bisnis secara langsung.
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
188
Universitas Indonesia
Tabel 5.21. Pengaruh Langsung Pembelajaran Organisasi terhadap Kinerja Bisnis
berdasarkan Elemen-elemen LOC
Path Nilai
Koef.
Nilai t
PO KINBIS 0.32 3.63***)
***) signifikan pada α 1% (nilai t >+ 2.326)
**) signifikan pada α 5% (nilai t >+ 1.96)
*) signifikan pada α 10% (nilai t >+ 1.645)
Keterangan:
PO : Pembelajaran Organisasi
KINBIS : Kinerja Bisnis
Tabel 5.21 di atas menunjukkan bahwa pembelajaran organisasi
meningkatkan kinerja bisnis. Hasil pengujian ini mendukung hasil pengujian
utama pada Tabel 5.14.
Tabel 5.22 di bawah ini menunjukkan pengaruh tidak langsung dan total
pengaruh ketidakpastian lingkungan, Pilihan Strategi Bersaing, Ukuran Kinerja
Keuangan, Ukuran Kinerja Non Keuangan dan Elemen-elemen LOC terhadap
Kinerja Bisnis.
Tabel 5.22. Pengaruh Tidak Langsung Ketidakpastian Lingkungan, Pilihan
Strategi Bersaing, Ukuran Kinerja Keuangan, Ukuran Kinerja Non Keuangan dan
Belief, Boundary, Diagnostic dan Interactive terhadap Kinerja Bisnis berdasarkan
Elemen-elemen LOC
Path Pengaruh Tidak Langsung Total Pengaruh
Nilai Koef. Nilai t Nilai Koef. Nilai t
PEU KINBIS 0.13 3.06***) 0.13 3.06***)
SB KINBIS -0.02 -1.05 -0.02 -1.05
UKKEU KINBIS 0.08 2.26**) 0.08 2.26**)
UKNKEU KINBIS 0.08 2.55***) 0.08 2.55***)
BS_LOC KINBIS 0.04 1.12 0.04 1.12
BD_LOC KINBIS 0.23 3.15***) 0.23 3.15***)
DC_LOC KINBIS -0.05 -1.79*) -0.05 -1.79*)
IC_LOC KINBIS 0.07 2.39***) 0.07 2.39***)
***) signifikan pada α 1% (nilai t >+ 2.326)
**) signifikan pada α 5% (nilai t >+ 1.96)
*) signifikan pada α 10% (nilai t >+ 1.645)
Keterangan:
PEU : Ketidakpastian Lingkungan
SB : Pilihan Strategi Bersaing
UKKEU : Ukuran Kinerja Keuangan
UKNKEU :Ukuran Kinerja Non Keuangan
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
189
Universitas Indonesia
BS_LOC : Belief System_Levers of Control
BD_LOC : Boundary System_Levers of Control
DC_LOC : Diagnostic Control_Levers of Control
IC_LOC : Interactive Control_Levers of Control
KINBIS :Kinerja Bisnis
Tabel 5.22 menunjukkan bahwa hanya hubungan kausal secara tidak
langsung pilihan strategi bersaing (SB) terhadap kinerja bisnis (KINBIS) dan
belief system (BS) terhadap kinerja bisnis (KINBIS) tidak signifikan. Sedangkan
hubungan kausal tidak langsung lainnya signifikan.
Ketidakpastian lingkungan meningkatkan kinerja bisnis secara tidak
langsung melalui pilihan strategi bersaing, ukuran kinerja keuangan, ukuran
kinerja non keuangan, masing-masing elemen LOC dan pembelajaran organisasi.
Ini mengindikasikan bahwa ketidakpastian lingkungan mendorong SBU untuk
berproses secara internal sehingga mampu meningkatkan kinerja bisnisnya.
Pilihan strategi bersaing tidak berpengaruh terhadap kinerja bisnis secara
tidak langsung melalui ukuran kinerja keuangan, ukuran kinerja non keuangan,
masing-masing elemen LOC dan pembelajaran organisasi. Ini mengindikasikan
bahwa penggunaan belief system dan diagnostic control pada SBU dengan strategi
efisiensi biaya tidak mampu meningkatkan pembelajaran organisasi, sehingga
tidak dapat mencapai kinerja bisnisnya.
Ukuran kinerja keuangan dan non keuangan meningkatkan kinerja bisnis
melalui belief system, boundary system, diagnostic control dan pembelajaran
organisasi. Penggunaan ukuran kinerja keuangan dalam belief system, boundary
system dan diagnostic control mendorong terjadinya pembelajaran organisasi
sehingga dapat meningkatkan kinerja bisnis. Ukuran kinerja non keuangan
meningkatkan kinerja bisnisnya melalui belief system, boundary system,
diagnostic control, interactive control dan pembelajaran organisasi.
Boundary system dan interactive control meningkatkan kinerja bisnis secara
tidak langsung melalui pembelajaran organisasi. Namun diagnostic control justru
menurunkan kinerja bisnis. Ini mengindikasikan bahwa boundary system dan
interactive control merupakan elemen pengendalian yang dapat meningkatkan
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
190
Universitas Indonesia
pembelajaran organisasi SBU, sehingga dapat meningkatkan kinerja bisnis.
Sebaliknya, diagnostic control menurunkan pembelajaran organisasi sehingga
berakibat terhadap penurunan pencapaian kinerja bisnis. Hasil pengujian ini
menunjukkan bahwa efektivitas elemen-elemen pengendalian tergantung pada
peranannya dalam meningkatkan pembelajaran organisasi.
Secara keseluruhan, hasil pengujian tambahan ini menunjukkan bahwa SBU
dengan strategi efisiensi biaya cenderung menggunakan ukuran kinerja keuangan
untuk menghadapi ketidakpastian lingkungan yang relatif rendah. Hal ini
mengindikasikan adanya external fit antara ketidakpastian lingkungan dengan
pilihan strategi bersaing. Internal fit hanya terjadi antara strategi efisiensi biaya
dengan ukuran kinerja keuangan.
Ketidakpastian lingkungan merupakan faktor yang mendorong SBU untuk
menggunakan belief system, boundary system dan diagnostic control. Namun
elemen pengendalian yang efektif dalam meningkatkan pembelajaran organisasi
hanya boundary system dan interactive control. Sedangkan diagnostic control
sebagai pengendalian yang melaksanakan fungsi monitoring mengakibatkan
kontra produktif bagi SBU. Monitoring menghambat manajemen untuk
mengambil keputusan yang dapat menimbulkan risiko. Hasil pengujian ini
mengkonfirmasi hasil pengujian utama.
Strategi efisiensi biaya yang didukung oleh belief system dan diagnostic
control tidak mampu membentuk pembelajaran organisasi, sehingga SBU tidak
dapat mencapai kinerja bisnis. Hasil pengujian ini mengindikasikan bahwa
penggunaan belief system dan diagnostic control pada SBU dengan strategi
efisiensi biaya tidak efektif. Hasil pengujian ini juga mendukung hasil pengujian
utama.
5.4.2. Pengujian Tambahan Berdasarkan Kepemilikan Keluarga vs Non
Keluarga
Pengujian tambahan keempat ini dilakukan dengan membagi sampel
berdasarkan kepemilikan SBU yaitu: keluarga dan non keluarga. SBU keluarga
dan non keluarga yang menjadi sampel penelitian masing-masing sebanyak 58
dan 52 SBU. Pengujian tambahan ini menggunakan analisis jalur yang terdapat
dalam program aplikasi LISREL versi 8.8, karena jumlah sampel pada masing-
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
191
Universitas Indonesia
masing kelompok di bawah 75 SBU. 75 SBU merupakan batasan minimal sampel
berdasarkan rule of thumb 5 kali jumlah indikator variabel (15 indikator)
(Wijanto, 2008).
Pengujian tambahan ini bertujuan menunjukkan peranan sistem
pengendalian manajemen sebagai mekanisme yang mendukung pilihan strategi
bersaing dalam menghadapi ketidakpastian lingkungan, sehingga meningkatkan
pembelajaran organisasi pada SBU keluarga dan non keluarga. Hasil pengujian
secara lengkap disajikan pada Lampiran 6. Tabel 5.23 ini menunjukkan nilai t dan
koefisien pada model struktural.
Tabel 5.23. Pengaruh Langsung Ketidakpastian Lingkungan dan Pilihan Strategi
Bersaing berdasarkan Jenis Kepemilikan
Path
Keluarga
N = 58 SBU
Non Keluarga
N = 52 SBU
Koef. Nilai t Koef. Nilai t
PEU SB 0.35 3.53***) 0.12 1.01
SB UKKEU -0.20 -2.08**) -0.20 -2.13**)
SB UKNKEU 0.01 1.30 -0.00 -0.11
***) signifikan pada α 1% (nilai t >+ 2.326)
**) signifikan pada α 5% (nilai t >+ 1.96)
*) signifikan pada α 10% (nilai t >+ 1.645)
Keterangan:
PEU : Ketidakpastian Lingkungan
SB : Pilihan Strategi Bersaing
UKKEU : Ukuran Kinerja Keuangan
UKNKEU :Ukuran Kinerja Non Keuangan
Tabel 5.23 di atas menunjukkan bahwa pada kelompok SBU keluarga,
ketidakpastian lingkungan tinggi (rendah) mempengaruhi SBU dalam memilih
strategi diferensiasi (efisiensi biaya). Pada kelompok SBU non keluarga,
ketidakpastian lingkungan tidak mempengaruhi pilihan strategi bersaing. Ini
berarti hasil pengujian pada SBU keluarga lebih konsisten dengan hasil pengujian
utama, pada Tabel 5.4, dibandingkan pada SBU non keluarga. SBU keluarga telah
mencapai external fit antara ketidakpastian lingkungan dengan pilihan strategi
bersaing.
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
192
Universitas Indonesia
Tabel 5.23 di atas juga menunjukkan adanya konsistensi hasil pengujian
antara kelompok SBU keluarga dan non keluarga. Pilihan strategi bersaing
mempengaruhi ukuran kinerja keuangan. SBU dengan strategi efisiensi biaya
cenderung menggunakan ukuran kinerja keuangan lebih tinggi dibandingkan SBU
dengan strategi diferensiasi. Namun, pilihan strategi bersaing tidak mempengaruhi
kecenderungan SBU dalam menggunakan ukuran kinerja non keuangan. Ini
menunjukkan adanya internal fit antara strategi efisiensi biaya dengan ukuran
kinerja keuangan pada SBU keluarga dan non keluarga. Hasil pengujian ini
mengkonfirmasikan hasil pengujian utama pada Tabel 5.5, mayoritas SBU sampel
mempunyai kecenderungan memilih strategi efisiensi biaya. Hasil pengujian ini
juga konsisten dengan hasil pengujian utama.
Tabel 5.24 di bawah ini menunjukkan pengaruh tidak langsung
ketidakpastian lingkungan terhadap ukuran kinerja keuangan dan non keuangan.
Tabel 5.24. Pengaruh Tidak Langsung Ketidakpastian Lingkungan terhadap
Ukuran Kinerja Keuangan dan Non Keuangan berdasarkan Jenis Kepemilikan
Path
Keluarga
N = 58 SBU
Non Keluarga
N = 52 SBU
Koef. Nilai t Koef. Nilai t
PEU UKKEU -0.07 -1.79*) -0.02 -0.94
PEU UKNKEU 0.04 1.29 0.00 0.48
***) signifikan pada α 1% (nilai t >+ 2.326)
**) signifikan pada α 5% (nilai t >+ 1.96)
*) signifikan pada α 10% (nilai t >+ 1.645)
Keterangan:
PEU : Ketidakpastian Lingkungan
UKKEU : Ukuran Kinerja Keuangan
UKNKEU : Ukuran Kinerja Non Keuangan
Tabel 5.24 di atas menunjukkan bahwa pada kelompok SBU keluarga,
ketidakpastian lingkungan mempengaruhi ukuran kinerja keuangan secara tidak
langsung melalui pilihan strategi bersaing. Ketidakpastian lingkungan rendah
(tinggi) mempengaruhi SBU dengan strategi efisiensi biaya (diferensiasi) (kurang)
dalam menggunakan ukuran kinerja keuangan. Sedangkan pada SBU non
keluarga, ketidakpastian lingkungan tidak mempengaruhi ukuran kinerja
keuangan secara tidak langsung. Hasil pengujian pada SBU keluarga lebih
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
193
Universitas Indonesia
konsisten dengan hasil pengujian utama, pada Tabel 5.6, dibandingkan SBU non
keluarga.
Tabel 5.24 di atas juga menunjukkan bahwa pilihan strategi bersaing tidak
mempengaruhi kecenderungan SBU dalam menggunakan ukuran kinerja non
keuangan baik pada SBU keluarga maupun non keluarga. Hasil pengujian pada
Tabel 5.24 konsisten dengan hasil pengujian utama pada Tabel 5.8. Ini
mengkonfirmasikan kembali bahwa mayoritas SBU sampel menggunakan strategi
efisiensi biaya.
Hasil pengujian di atas menyimpulkan bahwa ketidakpastian lingkungan
meningkatkan (menurunkan) penggunaan ukuran kinerja keuangan pada SBU
keluarga dengan strategi efisiensi biaya (diferensiasi). Sedangkan pada SBU non
keluarga baik dengan strategi efisiensi biaya maupun diferensiasi tidak
menggunakan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan untuk menghadapi
ketidakpastian lingkungan.
Tabel 5.25 di bawah ini menunjukkan pengaruh langsung ukuran kinerja
keuangan dan non keuangan terhadap levers of control (LOC).
Tabel 5.25. Pengaruh Langsung Ukuran Kinerja Keuangan dan Non Keuangan
terhadap LOC berdasarkan Jenis Kepemilikan
Path
Keluarga
N = 58 SBU
Non Keluarga
N = 52 SBU
Koef. Nilai t Koef. Nilai t
UKKEU LOC 0.36 5.21***) 0.50 5.21***)
UKNKEU LOC 0.70 3.43***) 0.93 4.05***)
***) signifikan pada α 1% (nilai t >+ 2.326)
**) signifikan pada α 5% (nilai t >+ 1.96)
*) signifikan pada α 10% (nilai t >+ 1.645)
Keterangan:
UKKEU : Ukuran Kinerja Keuangan
UKNKEU :Ukuran Kinerja Non Keuangan
LOC : Levers of Control
Tabel 5.25 di atas menunjukkan adanya konsistensi hasil pengujian antara
SBU keluarga dan non keluarga. Ukuran kinerja keuangan dan non keuangan
digunakan dalam levers of control (LOC). Hasil pengujian ini mendukung hasil
pengujian utama pada Tabel 5.9 dan 5.10.
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
194
Universitas Indonesia
Tabel 5.26 di bawah ini menunjukkan pengaruh tidak langsung
ketidakpastian lingkungan dan pilihan strategi bersaing terhadap LOC melalui
ukuran kinerja keuangan dan non keuangan.
Tabel 5.26. Pengaruh Tidak Langsung Ketidakpastian Lingkungan dan Pilihan
Strategi Bersaing terhadap LOC berdasarkan Jenis Kepemilikan
Path
Keluarga
N = 58 SBU
Non Keluarga
N = 52 SBU
Koef. Nilai t Koef. Nilai t
PEU LOC 0.00 -0.06 0.48 5.16***)
SB LOC 0.00 -0.06 -0.10 -1.58
***) signifikan pada α 1% (nilai t >+ 2.326)
**) signifikan pada α 5% (nilai t >+ 1.96)
*) signifikan pada α 10% (nilai t >+ 1.645)
Keterangan:
PEU : Ketidakpastian Lingkungan
SB : Pilihan Strategi Bersaing
LOC : Levers of Control
Tabel 5.26 di atas menunjukkan, pada kelompok SBU keluarga,
ketidakpastian lingkungan tidak berpengaruh terhadap levers of control secara
tidak langsung. Sedangkan pada SBU non keluarga, ketidakpastian lingkungan
meningkatkan penggunaan levers of control secara tidak langsung. Hasil
pengujian pada SBU non keluarga lebih konsisten dengan hasil pengujian utama,
pada Tabel 5.11, dibandingkan hasil pengujian pada SBU keluarga.
Tabel 5.26 di atas menunjukkan bahwa pilihan strategi bersaing tidak
mempengaruhi levers of control secara tidak langsung baik pada SBU keluarga
dan non keluarga. Hasil pengujian ini konsisten dengan hasil pengujian utama
pada Tabel 5.12.
Hasil pengujian ini mengindikasikan bahwa pada SBU non keluarga,
ketidakpastian lingkungan mempengaruhi SBU, apapun pilihan strategi
bersaingnya, menggunakan levers of control melalui pilihan strategi bersaing,
ukuran kinerja keuangan dan non keuangan. Ini berarti penggunaan levers of
control pada SBU non keluarga lebih ditujukan untuk menghadapi ketidakpastian
lingkungan dibandingkan SBU keluarga.
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
195
Universitas Indonesia
Hasil pengujian ini juga mengkonfirmasikan hasil pengujian utama, yaitu
bahwa pilihan strategi bersaing tidak didukung oleh levers of control baik pada
SBU keluarga maupun non keluarga. Hasil pengujian ini berbeda dengan hasil
penelitian Acquaah (2013). Acquaah membuktikan bahwa SBU dengan strategi
efisiensi biaya lebih cenderung menggunakan diagnostic control pada SBU non
keluarga dibandingkan keluarga. Sedangkan SBU dengan strategi diferensiasi
lebih cenderung menggunakan interactive control pada SBU keluarga
dibandingkan non keluarga. Hasil pengujian dalam penelitian ini mengindikasikan
bahwa SBU keluarga dan non keluarga tidak mengkomunikasikan pilihan strategi
bersaingnya, efisiensi biaya atau diferensiasi, dalam levers of control.
Tabel 5.27 berikut ini menunjukkan pengaruh langsung levers of control dan
pembelajaran organisasi.
Tabel 5.27. Pengaruh Langsung Levers of Control dan Pembelajaran Organisasi
berdasarkan Jenis Kepemilikan
Path
Keluarga
N = 58 SBU
Non Keluarga
N = 52 SBU
Koef. Nilai t Koef. Nilai t
LOC PO 0.75 11.78***) 0.76 16.18***)
PO KINBIS 0.35 3.14***) 0.29 3.83***)
***) signifikan pada α 1% (nilai t >+ 2.326)
**) signifikan pada α 5% (nilai t >+ 1.96)
*) signifikan pada α 10% (nilai t >+ 1.645)
Keterangan:
LOC : Levers of Control
PO : Pembelajaran Organisasi
KINBIS :Kinerja Bisnis
Tabel 5.27 di atas menunjukkan adanya konsistensi hasil antara SBU
keluarga dan non keluarga. Levers of control meningkatkan pembelajaran
organisasi. Pembelajaran organisasi meningkatkan kinerja bisnis. Hasil pengujian
ini mengkonfirmasikan hasil pengujian utama pada Tabel 5.12 dan 5.13.
Tabel 5.28 berikut ini menunjukkan pengaruh tidak langsung ketidakpastian
lingkungan, pilihan strategi bersaing, ukuran kinerja keuangan dan ukuran kinerja
non keuangan terhadap pembelajaran organisasi.
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
196
Universitas Indonesia
Tabel 5.28. Pengaruh Tidak Langsung Ketidakpastian Lingkungan, Pilihan
Strategi Bersaing dan Ukuran Kinerja terhadap Pembelajaran Organisasi
berdasarkan Jenis Kepemilikan
Path
Keluarga
N = 58 SBU
Non Keluarga
N = 52 SBU
Koef. Nilai t Koef. Nilai t
PEU PO 0.00 -0.06 0.36 4.82***)
SB PO 0.00 -0.06 -0.08 -1.57
UKKEU PO 0.27 4.78***) 0.37 4.96***)
UKNKEU PO 0.52 3.29***) 0.70 3.96***)
***) signifikan pada α 1% (nilai t >+ 2.326)
**) signifikan pada α 5% (nilai t >+ 1.96)
*) signifikan pada α 10% (nilai t >+ 1.645)
Keterangan:
PEU : Ketidakpastian Lingkungan
SB : Pilihan Strategi Bersaing
UKKEU : Ukuran Kinerja Keuangan
UKNKEU : Ukuran Kinerja Non Keuangan
PO : Pembelajaran Organisasi
Tabel 5.28 di atas menunjukkan bahwa pada kelompok SBU keluarga,
ketidakpastian lingkungan tidak mempengaruhi pembelajaran organisasi secara
tidak langsung. Sedangkan pada kelompok SBU non keluarga, ketidakpastian
lingkungan meningkatkan pembelajaran organisasi secara tidak langsung. Hasil
pengujian pada SBU non keluarga lebih konsisten dengan hasil pengujian utama,
pada Tabel 5.13, dibandingkan pada SBU keluarga.
Tabel 5.28 di atas menunjukkan adanya konsistensi hasil pengujian antara
SBU keluarga dan SBU non keluarga. Pilihan strategi bersaing tidak
mempengaruhi pembelajaran organisasi secara tidak langsung. Hasil pengujian ini
mengkonfirmasikan hasil pengujian utama pada Tabel 5.13.
Tabel 5.28 di atas juga menunjukkan adanya konsistensi hasil pengujian
antara SBU keluarga dan SBU non keluarga. Ukuran kinerja keuangan dan non
keuangan meningkatkan pembelajaran organisasi secara tidak langsung melalui
levers of control. Hasil pengujian ini mengkonfirmasikan hasil pengujian utama
pada Tabel 5.13.
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
197
Universitas Indonesia
Tabel 5.29 di bawah ini menunjukkan pengaruh tidak langsung
ketidakpastian lingkungan, pilihan strategi bersaing, ukuran kinerja keuangan,
ukuran kinerja non keuangan dan levers of control terhadap kinerja bisnis.
Tabel 5.29. Pengaruh Tidak Langsung Ketidakpastian Lingkungan, Pilihan
Strategi Bersaing, Ukuran Kinerja Keuangan, Ukuran Kinerja Non Keuangan dan
Levers of Control terhadap Kinerja Bisnis berdasarkan Jenis Kepemilikan
Path
Keluarga
N = 58 SBU
Non Keluarga
N = 52 SBU
Koef. Nilai t Koef. Nilai t
PEU KINBIS 0.12 2.65***) 0.10 3.00***)
SB KINBIS 0.00 -0.06 -0.02 -1.45
UKKEU KINBIS 0.10 2.61***) 0.11 3.03***)
UKNKEU KINBIS 0.19 2.29**) 0.20 2.75***)
LOC KINBIS 0.27 3.03***) 0.22 3.73***)
***) signifikan pada α 1% (nilai t >+ 2.326)
**) signifikan pada α 5% (nilai t >+ 1.96)
*) signifikan pada α 10% (nilai t >+ 1.645)
Keterangan:
PEU : Ketidakpastian Lingkungan
SB : Pilihan Strategi Bersaing
UKKEU : Ukuran Kinerja Keuangan
UKNKEU : Ukuran Kinerja Non Keuangan
LOC : Levers of Control
KINBIS : Kinerja Bisnis
Tabel 5.29 di atas menunjukkan adanya konsistensi hasil antara SBU
keluarga dengan non keluarga. Ketidakpastian lingkungan meningkatkan kinerja
bisnis secara tidak langsung melalui proses internal SBU. Ukuran kinerja
keuangan dan non keuangan digunakan levers of control meningkatkan kinerja
bisnis secara tidak langsung melalui pembelajaran organisasi. Sedangkan pilihan
strategi bersaing tidak mempengaruhi kinerja bisnis secara tidak langsung.
Secara keseluruhan, hasil pengujian tambahan ini menunjukkan, pertama,
adalah SBU keluarga telah mencapai external fit antara ketidakpastian lingkungan
dengan pilihan strategi bersaing. Dan internal fit antara pilihan strategi efisiensi
biaya dengan ukuran kinerja keuangan. Sedangkan pada SBU non keluarga hanya
mencapai internal fit antara pilihan strategi efisiensi biaya dengan ukuran kinerja
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
198
Universitas Indonesia
keuangan. Hasil pengujian pada SBU keluarga lebih konsisten dengan hasil
pengujian utama dibandingkan SBU non keluarga.
Kedua adalah external fit yang telah dicapai oleh SBU keluarga tidak
diturunkan dalam levers of control. SBU keluarga tidak menggunakan levers of
control untuk menghadapi ketidakpastian lingkungan. Sebaliknya, SBU non
keluarga menggunakan levers of control untuk menghadapi ketidakpastian
lingkungan meskipun tidak mencapai external fit. Penggunaan levers of control
ini meningkatkan pembelajaran organisasi pada SBU non keluarga.
Ketiga adalah pada SBU keluarga, ketidakpastian lingkungan tidak
mempengaruhi levers of control dan pembelajaran organisasi secara tidak
langsung. Namun, ketidakpastian lingkungan meningkatkan kinerja bisnis secara
tidak langsung. Ini mengindikasikan bahwa pencapaian kinerja bisnis disebabkan
oleh external fit. Sedangkan pada SBU non keluarga, ketidakpastian lingkungan
mempengaruhi levers of control dan pembelajaran organisasi secara tidak
langsung sehingga SBU dapat mencapai kinerja bisnis. Ini mengindikasikan
bahwa pencapaian kinerja bisnis disebabkan oleh penggunaan ukuran kinerja
keuangan dan non keuangan dalam levers of control.
Keempat adalah internal fit pada SBU keluarga dan non keluarga tidak
diturunkan dalam levers of control sehingga SBU tidak dapat meningkatkan
pembelajaran organisasinya. Hal ini mengakibatkan tidak efektifnya internal fit
antara strategi efisiensi biaya dengan ukuran kinerja keuangan.
5.4.3. Pengujian Tambahan Berdasarkan Struktur Kepemilikan SBU
Pengujian tambahan kelima ini dilakukan dengan membagi sampel
berdasarkan struktur kepemilikan SBU yaitu: publik dan non publik. SBU publik
dan non publik yang menjadi sampel penelitian masing-masing sebanyak 29 dan
81 SBU. Pengujian tambahan ini menggunakan analisis jalur yang terdapat dalam
program aplikasi LISREL versi 8.8, karena jumlah sampel pada kelompok SBU
publik hanya 29 SBU di bawah 75, yang merupakan batasan minimal sampel
berdasarkan rule of thumb 5 kali jumlah indikator variabel (15 indikator).
Meskipun jumlah SBU non publik melebihi 75, penggunaan analisis jalur
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
199
Universitas Indonesia
bertujuan agar hasil pengujian dari alat yang sama dapat dibandingkan antara
SBU publik vs non publik (Wijanto, 2008).
Pengujian tambahan ini bertujuan untuk memastikan tidak ada perbedaan
dengan hasil pengujian utama, meskipun sampel dibagi berdasarkan jenis SBU.
Hasil pengujian secara lengkap disajikan pada Lampiran 7. Tabel 5.30 di bawah
ini menunjukkan pengaruh langsung ketidakpastian lingkungan dan pilihan
strategi bersaing.
Tabel 5.30. Pengaruh Tidak Langsung Ketidakpastian Lingkungan dan Pilihan
Strategi Bersaing berdasarkan Struktur Kepemilikan
Path
Publik
N = 29
Non publik
N = 81
Koef. Nilai t Koef. Nilai t
PEU SB -0.24 -1.89*) 0.31 2.86***)
SB UKKEU -0.11 -1.77*) -0.16 -1.64
SB UKNKEU -0.01 -0.20 0.05 0.35
***) signifikan pada α 1% (nilai t >+ 2.326)
**) signifikan pada α 5% (nilai t >+ 1.96)
*) signifikan pada α 10% (nilai t >+ 1.645)
Keterangan:
PEU : Ketidakpastian Lingkungan
SB : Pilihan Strategi Bersaing
UKKEU : Ukuran Kinerja Keuangan
UKNKEU :Ukuran Kinerja Non Keuangan
Tabel 5.30 di atas menunjukkan bahwa pada kelompok SBU publik,
ketidakpastian lingkungan tinggi (rendah) cenderung mendorong SBU untuk
memilih strategi efisiensi biaya (diferensiasi). Sebaliknya pada SBU non publik,
ketidakpastian lingkungan rendah (tinggi) cenderung mendorong SBU untuk
memilih strategi efisiensi biaya (diferensiasi). Hasil pengujian pada SBU non
publik ini lebih konsisten dengan hasil pengujian utama pada Tabel 5.4
dibandingkan dengan SBU publik. Ini berarti external fit terjadi pada SBU non
publik.
Tabel 5.30 di atas juga menunjukkan adanya internal fit antara pilihan
strategi efisiensi biaya dengan ukuran kinerja keuangan pada SBU publik.
Sedangkan pada SBU non publik, pilihan strategi bersaing tidak mempengaruhi
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
200
Universitas Indonesia
ukuran kinerja keuangan. Hasil pengujian pada SBU publik lebih konsisten
dengan hasil pengujian utama pada tabel 5.5 dibandingkan SBU non publik.
Tabel 5.31 di bawah ini menunjukkan pengaruh tidak langsung
ketidakpastian lingkungan terhadap ukuran kinerja keuangan dan non keuangan
melalui pilihan strategi bersaing.
Tabel 5.31. Pengaruh Tidak Langsung Ketidakpastian Lingkungan terhadap
Ukuran Kinerja Keuangan dan Non Keuangan berdasarkan Struktur Kepemilikan
Path
Publik
N = 29
Non publik
N = 81
Koef. Nilai t Koef. Nilai t
PEU UKKEU 0.03 1.29 -0.05 -1.42
PEU UKNKEU 0.02 0.38 0.01 0.35
***) signifikan pada α 1% (nilai t >+ 2.326)
**) signifikan pada α 5% (nilai t >+ 1.96)
*) signifikan pada α 10% (nilai t >+ 1.645)
Keterangan:
PEU : Ketidakpastian Lingkungan
UKKEU : Ukuran Kinerja Keuangan
UKNKEU : Ukuran Kinerja Non Keuangan
Tabel 5.31 di atas menunjukkan adanya konsistensi hasil pengujian antara
SBU publik dengan non publik. Ketidakpastian lingkungan tidak mempengaruhi
penggunaan ukuran kinerja keuangan secara tidak langsung melalui pilihan
strategi bersaing. Ini mengindikasikan bahwa ketidakpastian lingkungan bukan
merupakan faktor yang mendorong SBU, apapun pilihan strategi bersaingnya,
dalam menggunakan ukuran kinerja keuangan. Hasil pengujian ini tidak konsisten
dengan hasil pengujian utama pada Tabel 5.6.
Tabel 5.31 di atas juga menunjukkan adanya konsistensi hasil pengujian
SBU antara SBU publik dengan non publik. Ketidakpastian lingkungan tidak
mempengaruhi penggunaan ukuran kinerja non keuangan secara tidak langsung
melalui pilihan strategi bersaing. Ini mengindikasikan bahwa ketidakpastian
lingkungan bukan merupakan faktor yang mendorong SBU, apapun pilihan
strategi bersaingnya, dalam menggunakan ukuran kinerja non keuangan. Hasil
pengujian ini konsisten dengan hasil pengujian utama pada Tabel 5.8.
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
201
Universitas Indonesia
Tabel 5.32 berikut ini menunjukkan pengaruh langsung ukuran kinerja
keuangan dan non keuangan terhadap levers of control.
Tabel 5.32. Pengaruh Langsung Ukuran Kinerja Keuangan dan Ukuran Kinerja
Non Keuangan terhadap Levers of Control berdasarkan Struktur Kepemilikan
Path
Publik
N = 29
Non publik
N = 81
Koef. Nilai t Koef. Nilai t
UKKEU LOC 0.11 1.05 -0.19 0.46
UKNKEU LOC 1.15 2.06**) 1.60 2.91***)
***) signifikan pada α 1% (nilai t >+ 2.326)
**) signifikan pada α 5% (nilai t >+ 1.96)
*) signifikan pada α 10% (nilai t >+ 1.645)
Keterangan:
UKKEU : Ukuran Kinerja Keuangan
UKNKEU :Ukuran Kinerja Non Keuangan
LOC : Levers of Control
Tabel 5.32 di atas menunjukkan adanya konsistensi hasil pengujian antara
SBU publik dengan SBU non publik. SBU publik dan non publik menggunakan
ukuran kinerja keuangan dan non keuangan dalam levers of control.
Tabel 5.33 berikut ini menunjukkan pengaruh tidak langsung ketidakpastian
lingkungan dan pilihan strategi bersaing terhadap levers of control.
Tabel 5.33. Pengaruh Tidak Langsung Ketidakpastian Lingkungan dan Pilihan
Strategi Bersaing terhadap LOC berdasarkan Struktur Kepemilikan
Path
Publik
N = 29
Non publik
N = 81
Koef. Nilai t Koef. Nilai t
PEU LOC 0.34 2.89***) 0.15 1.97**)
SB LOC -0.04 -0.34 0.11 0.46
***) signifikan pada α 1% (nilai t >+ 2.326)
**) signifikan pada α 5% (nilai t >+ 1.96)
*) signifikan pada α 10% (nilai t >+ 1.645)
Keterangan:
PEU : Ketidakpastian Lingkungan
SB : Pilihan Strategi Bersaing
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
202
Universitas Indonesia
LOC : Levers of Control
Tabel 5.33 di atas menunjukkan adanya konsistensi hasil antara SBU publik
dengan non publik. Hasil pengujian ini juga mendukung hasil pengujian utama
pada Tabel 5.11. Pada SBU publik dan non publik, ketidakpastian lingkungan
meningkatkan penggunaan levers of control secara tidak langsung melalui pilihan
strategi bersaing, ukuran kinerja keuangan dan non keuangan. Ini
mengindikasikan bahwa SBU menggunakan levers of control untuk menghadapi
ketidakpastian lingkungan.
Pada SBU publik dan non publik, pilihan strategi bersaing tidak
mempengaruhi levers of control secara tidak langsung melalui ukuran kinerja
keuangan dan non keuangan. Ini menunjukkan bahwa pilihan strategi bersaing
tidak diturunkan dalam levers of control.
Tabel 5.34 di bawah ini menunjukkan pengaruh langsung levers of control
dan pembelajaran organisasi.
Tabel 5.34. Pengaruh Langsung Levers of Control dan Pembelajaran Organisasi
berdasarkan Struktur Kepemilikan
Path Publik N = 29 Non publik
Koef. Nilai t Koef. Nilai t
LOC PO 0.57 6.32***) 0.75 10.24***)
PO KINBIS 0.50 4.71***) 0.30 2.89***)
***) signifikan pada α 1% (nilai t >+ 2.326)
**) signifikan pada α 5% (nilai t >+ 1.96)
*) signifikan pada α 10% (nilai t >+ 1.645)
Keterangan:
LOC : Levers of Control
PO : Pembelajaran Organisasi
KINBIS :Kinerja Bisnis
Tabel 5.34 di atas menunjukkan di atas menunjukkan adanya konsistensi
hasil antara SBU publik dengan non publik. Hasil pengujian ini juga mendukung
hasil pengujian utama pada Tabel 5.12 dan 5.14. Pada SBU publik dan non
publik, levers of control meningkatkan pembelajaran organisasi. Pembelajaran
organisasi mendorong SBU untuk meningkatkan kinerja bisnisnya. Ini
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
203
Universitas Indonesia
mengindikasikan bahwa SBU menggunakan levers of control untuk meningkatkan
pembelajaran organisasi dan kinerja bisnisnya.
Tabel 5.35 di bawah ini menunjukkan pengaruh tidak langsung
ketidakpastian lingkungan, pilihan strategi bersaring, ukuran kinerja keuangan dan
non keuangan terhadap pembelajaran organisasi.
Tabel 5.35. Pengaruh Tidak Langsung Ketidakpastian Lingkungan, Pilihan
Strategi Bersaing dan Ukuran Kinerja Keuangan dan Ukuran Kinerja Non
Keuangan terhadap Pembelajaran Organisasi berdasarkan Struktur Kepemilikan
Path
Publik
N = 29
Non publik
N = 81
Koef. Nilai t Koef. Nilai t
PEU PO 0.19 2.32**) 0.12 1.83*)
SB PO -0.07 -0.34 0.08 0.45
UKKEU PO 0.07 1.08 -0.14 -0.45
UKNKEU PO 0.66 1.72*) 1.20 2.54***)
***) signifikan pada α 1% (nilai t >+ 2.326)
**) signifikan pada α 5% (nilai t >+ 1.96)
*) signifikan pada α 10% (nilai t >+ 1.645)
Keterangan:
PEU : Ketidakpastian Lingkungan
SB : Pilihan Strategi Bersaing
UKKEU : Ukuran Kinerja Keuangan
UKNKEU: Ukuran Kinerja Non Keuangan
PO : Pembelajaran Organisasi
Tabel 5.35 di atas menunjukkan adanya konsistensi hasil antara SBU publik
dengan non publik. Ketidakpastian lingkungan meningkatkan pembelajaran
organisasi secara tidak langsung. Ini mengindikasikan bahwa pembentukan
pembelajaran organisasi dipicu oleh ketidakpastian lingkungan. Hasil pengujian
ini konsisten dengan hasil pengujian utama pada Tabel 5.13.
Tabel 5.35 di atas menunjukkan bahwa pilihan strategi bersaing tidak
mempengaruhi pembelajaran organisasi secara tidak langsung melalui ukuran
kinerja keuangan, ukuran kinerja non keuangan dan levers of control. Ini
mengindikasikan bahwa pilihan strategi bersaing tidak dikomunikasikan dalam
levers of control sehingga tidak dapat meningkatakan pembelajaran organisasi.
Hasil pengujian ini konsisten dengan hasil pengujian utama pada Tabel 5.13.
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
204
Universitas Indonesia
Tabel 5.35 di atas menunjukkan bahwa ukuran kinerja keuangan tidak
mempengaruhi pembelajaran organisasi melalui levers of control. Ini
mengindikasikan bahwa ukuran kinerja keuangan yang tidak digunakan dalam
levers of control tidak dapat membentuk pembelajaran organisasi. Hasil pengujian
ini tidak konsisten dengan hasil pengujian utama pada Tabel 5.13. Sedangkan
ukuran kinerja non keuangan yang digunakan dalam levers of control
meningkatkan pembelajaran organisasi. Hasil pengujian ini mengkonfirmasikan
kesimpulan pengujian utama yaitu ukuran kinerja non keuangan lebih mempunyai
peranan dalam meningkatkan pembelajaran organisasi dibandingkan ukuran
kinerja keuangan.
Tabel 5.36 di bawah ini menunjukkan pengaruh tidak langsung
ketidakpastian lingkungan, pilihan strategi bersaing, ukuran kinerja keuangan,
ukuran kinerja non keuangan dan levers of control terhadap kinerja bisnis.
Tabel 5.36. Pengaruh Tidak Langsung Ketidakpastian Lingkungan, Pilihan
Strategi Bersaing, Ukuran Kinerja Keuangan, Ukuran Kinerja Non Keuangan dan
Levers of Control terhadap Kinerja Bisnis berdasarkan Struktur Kepemilikan
Path
Publik
N = 29
Non publik
N = 81
Koef. Nilai t Koef. Nilai t
PEU KINBIS 0.30 3.78***) 0.09 2.27**)
SB KINBIS -0.04 -0.34 0.02 0.47
UKKEU KINBIS 0.03 1.06 -0.04 -0.44
UKNKEU KINBIS 0.33 1.63 0.36 1.95**)
LOC KINBIS 0.29 3.99***) 0.22 2.81***)
***) signifikan pada α 1% (nilai t >+ 2.326)
**) signifikan pada α 5% (nilai t >+ 1.96)
*) signifikan pada α 10% (nilai t >+ 1.645)
Keterangan:
PEU : Ketidakpastian Lingkungan
SB : Pilihan Strategi Bersaing
UKKEU : Ukuran Kinerja Keuangan
UKNKEU : Ukuran Kinerja Non Keuangan
LOC : Levers of Control
KINBIS : Kinerja Bisnis
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
205
Universitas Indonesia
Tabel 5.36 di atas menunjukkan adanya konsistensi hasil pengujian antara
SBU publik dengan non publik. Hasil pengujian tersebut konsisten dengan hasil
pengujian utama pada Tabel 5.15. Ketidakpastian lingkungan meningkatkan
kinerja bisnis secara tidak langsung. Pilihan strategi bersaing tidak
mempengaruhi kinerja bisnis secara tidak langsung pada SBU publik dan non
publik. Levers of control meningkatkan kinerja bisnis secara tidak langsung.
Tabel 5.36 di atas menunjukkan hasil konsisten antara SBU publik dengan
non publik. Namun hasil pengujian tersebut tidak konsisten dengan hasil
pengujian utama pada Tabel 5.15. Ukuran kinerja keuangan tidak mempengaruhi
kinerja bisnis secara tidak langsung. Ukuran kinerja keuangan digunakan dalam
levers of control, namun tingkat signifikansi 10%. Hasil pengujian ini
menunjukkan bahwa penggunaan ukuran kinerja keuangan dalam levers of control
pada SBU publik ini tidak kuat. Oleh karena itu, ukuran kinerja keuangan yang
digunakan dalam levers of control tidak dapat membentuk pembelajaran
organisasi sehingga SBU tidak dapat mencapai kinerja bisnisnya.
Tabel 5.36 di atas menunjukkan hasil yang tidak konsisten antara SBU
publik dengan non publik. Pada SBU publik, ukuran kinerja non keuangan tidak
mempengaruhi kinerja bisnis secara tidak langsung. Sedangkan pada SBU non
publik, ukuran kinerja non keuangan yang digunakan dalam levers of control
dapat membentuk pembelajaran organisasi sehingga SBU dapat mencapai kinerja
bisnisnya. Hasil pengujian ini mendukung hasil pengujian utama pada Tabel 5.15.
Ukuran kinerja non keuangan yang mempunyai peranan lebih dalam
meningkatkan pembelajaran organisasi secara tidak langsung, juga mempunyai
peranan yang lebih tinggi dalam meningkatkan kinerja bisnis dibandingkan
ukuran kinerja keuangan.
Secara keseluruhan, hasil pengujian tambahan ini menunjukkan, pertama,
adalah SBU non publik telah mencapai external fit antara ketidakpastian
lingkungan dengan pilihan strategi bersaing. Sedangkan pada SBU publik hanya
mencapai internal fit antara pilihan strategi efisiensi biaya dengan ukuran kinerja
keuangan. Hasil pengujian pada external fit pada SBU non publik dan internal fit
pada SBU publik konsisten dengan hasil pengujian utama.
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
206
Universitas Indonesia
Kedua adalah external fit yang telah dicapai oleh SBU non publik
diturunkan dalam levers of control. SBU publik dan non publik menggunakan
levers of control dalam meningkatkan pembelajaran organisasi sehingga SBU
dapat mencapai kinerja bisnis meskipun menghadapi ketidakpastian lingkungan.
Ketiga adalah internal fit, antara strategi efisiensi biaya dengan ukuran
kinerja keuangan, yang telah dicapai oleh SBU publik, tidak diturunkan dalam
levers of control. Hal ini ditunjukan oleh tidak digunakannya ukuran kinerja
keuangan dalam levers of control sehingga ukuran kinerja keuangan tidak
mempunyai peranan dalam meningkatkan pembelajaran dan kinerja bisnis.
Ukuran kinerja non keuangan mempunyai kecenderungan kurang digunakan oleh
SBU dalam levers of control, sehingga mempengaruhi efektivitasnya dalam
meningkatkan pembelajaran organisasi dan kinerja bisnis. Sebaliknya, internal fit
yang tidak dapat dicapai oleh SBU non publik diturunkan dalam levers of control
sehingga SBU dapat meningkatkan pembelajaran organisasi dan kinerja bisnisnya.
Hasil pengujian ini mengindikasikan bahwa pada SBU publik, external dan
internal fit merupakan faktor yang mempengaruhi SBU dalam mencapai kinerja
bisnisnya. Sedangkan pada SBU non publik, penggunaan ukuran kinerja non
keuangan dalam levers of control untuk meningkatkan pembelajaran organisasi
merupakan faktor yang mempengaruhi SBU dalam mencapai kinerja bisnis.
Keempat, external fit antara ketidakpastian lingkungan dengan pilihan
strategi bersaing pada SBU non publik lebih efektif dibandingkan internal fit
antara pilihan strategi dengan ukuran kinerja keuangan pada SBU publik. Ini
mengkonfirmasikan pentingnya faktor ketidakpastian lingkungan dalam
mempengaruhi proses internal SBU.
5.5. Pengujian Robustness
Pengujian robustness dilakukan untuk memastikan apakah hasil penelitian
di atas tetap (robust) meskipun alat pengolahan datanya digantikan oleh partial
least square (PLS). PLS adalah pendekatan pemodelan kausal yang bertujuan
memaksimumkan variansi dari variabel laten kriterion yang dapat dijelaskan
(explained variance) oleh variabel laten prediktor (Sholihin dan Ratmono, 2013).
PLS digunakan sebagai pengujian robustness karena ukuran sampel penelitian ini
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
207
Universitas Indonesia
relatif kecil yaitu 110 SBU dari 770 SBU yang memenuhi kriteria sampel. Namun
PLS ini mempunyai keterbatasan, yaitu pertama, PLS tidak dapat diaplikasikan
ketika model struktural berisi hubungan timbal balik antar variabel laten. Kedua,
PLS tidak mempunyai ukuran goodness of fit maka penggunaannya untuk
pengujian teori dan konfirmasi menjadi terbatas (Sholihin dan Ratmono, 2013).
Piranti lunak SmartPLS versi 2.2 digunakan untuk menguji model penelitian
ini. Hasil pengujian dengan SmartPLS versi 2.2 ditunjukkan pada Tabel 5.37
berikut ini:
Tabel 5.37. Nilai t dan Koefisien pada Model Struktural dengan PLS
Path Koef. Nilai t
PEU SB 0.20 3.42***)
SB UKKEU -0.20 3.60***)
SB UKNKEU 0.02 0.53
UKKEU LOC 0.42 13.04***)
UKNKEU LOC 0.36 9.66***)
LOC PO 0.79 35.06***)
PO KINBIS 0.32 8.67***)
***) signifikan pada α 1% (nilai t >+ 2.326)
**) signifikan pada α 5% (nilai t >+ 1.96)
*) signifikan pada α 10% (nilai t >+ 1.645)
Keterangan:
PEU : Ketidakpastian Lingkungan
SB : Pilihan Strategi Bersaing
UKKEU : Ukuran Kinerja Keuangan
UKNKEU: Ukuran Kinerja Non Keuangan
LOC : Levers of Control
PO : Pembelajaran Organisasi
KINBIS : Kinerja Bisnis
Tabel 5.37 di atas menunjukkan bahwa ketidakpastian lingkungan
berpengaruh secara positif terhadap pilihan strategi bersaing. Ketidakpastian
lingkungan tinggi (rendah) mempengaruhi SBU untuk memilih strategi
diferensiasi (efisiensi biaya). Strategi efisiensi biaya cenderung menggunakan
ukuran kinerja keuangan lebih tinggi dibandingkan strategi diferensiasi. Namun,
pilihan strategi bersaing tidak berpengaruh terhadap ukuran kinerja non keuangan.
Hasil pengujian ini mendukung hasil pengujian utama dengan menggunakan SEM
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
208
Universitas Indonesia
pada Tabel 5.10, karena hasil pengujian utama signifikan pada tingkat signifikansi
10%. Hasil pengujian dengan PLS mengkonfirmasikan adanya external fit antara
ketidakpastian lingkungan dengan pilihan strategi bersaing. Sedangkan internal fit
terjadi antara strategi efisiensi biaya dengan ukuran kinerja keuangan.
Tabel 5.37 di atas menunjukkan bahwa ukuran kinerja keuangan dan non
keuangan digunakan dalam levers of control untuk membentuk pembelajaran
organisasi sehingga dapat meningkatkan kinerja bisnis. Hasil pengujian ini
mendukung hasil pengujian utama.
Secara keseluruhan, hasil pengujian dengan PLS ini menyimpulkan adanya,
pertama, external fit antara ketidakpastian lingkungan dengan pilihan strategi
bersaing. Kedua, internal fit antara strategi efisiensi biaya dengan ukuran kinerja
keuangan. Ketiga, ukuran kinerja keuangan dan non keuangan dalam levers of
control membentuk pembelajaran organisasi sehingga SBU dapat meningkatkan
kinerja bisnisnya.
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
209 Universitas Indonesia
BAB 6
KESIMPULAN, IMPLIKASI, KETERBATASAN DAN SARAN
6.1. Kesimpulan
Secara umum, hasil penelitian ini membuktikan bahwa untuk menghadapi
ketidakpastian lingkungan, SBU harus menggunakan ukuran kinerja keuangan
dan non keuangan dalam levers of control sehingga dapat meningkatkan
pembelajaran organisasi. Pembelajaran organisasi ini membantu SBU dalam
meningkatkan kinerja bisnisnya. Penelitian ini juga membuktikan bahwa pilihan
strategi bersaing tidak didukung oleh levers of control dalam membentuk
pembelajaran organisasi untuk mencapai kinerja bisnis.
Secara khusus, hasil penelitian ini membuktikan peranan antar komponen
sistem pengendalian manajemen. Ukuran kinerja keuangan dan non keuangan
merupakan informasi yang digunakan manajemen dalam levers of control (LOC).
Ketidakpastian lingkungan merupakan faktor kontinjensi yang mempengaruhi
SBU dalam menentukan pilihan strategi bersaing dan kecenderungan penggunaan
ukuran kinerja (keuangan dan non keuangan). Penggunaan ukuran kinerja
keuangan dan non keuangan dalam LOC meningkatkan pembelajaran organisasi.
Kapabilitas pembelajaran organisasi ini mendukung peningkatan kinerja bisnis.
6.1.1. Faktor-faktor Kontinjensi yang Mempengaruhi Ukuran Kinerja
Keuangan dan Non Keuangan
Ketidakpastian lingkungan mempengaruhi SBU untuk memilih strategi
bersaingnya. Ketidakpastian lingkungan tinggi (rendah) cenderung mendorong
SBU untuk memilih strategi diferensiasi (efisiensi biaya). Ketidakpastian
lingkungan tinggi menunjukkan banyaknya pilihan produk yang tersedia di pasar
bagi konsumen. Oleh karena itu, SBU harus menghasilkan produk yang lebih unik
dan berkualitas dibandingkan produk yang tersedia di pasar. Produk yang lebih
unik dan berkualitas merupakan keunggulan bersaing dari strategi diferensiasi.
Sehingga ketidakpastian lingkungan tinggi dihadapi dengan strategi diferensiasi.
Sebaliknya ketidakpastian lingkungan rendah menunjukkan bahwa tidak banyak
pilihan produk yang tersedia di pasar bagi konsumen. Atau pasar yang dilayani
oleh SBU adalah cerukan pasar. SBU harus melindungi cerukan pasar tersebut,
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
210
Universitas Indonesia
dengan meningkatkan entry barrier bagi pemain baru. Entry barrier tersebut
berupa penetapan harga jual yang paling kompetitif. Penetapan harga jual
kompetitif merupakan keuanggulan bersaing dari strategi efisiensi biaya. Oleh
karena itu, ketidakpastian lingkungan rendah cenderung dihadapi dengan strategi
efisiensi biaya. Kesesuaian antara ketidakpastian lingkungan dengan pilihan
strategi bersaing ini disebut dengan external fit.
Kesesuaian antara ketidakpastian lingkungan dengan pilihan strategi
bersaing atau external fit cenderung terjadi pada SBU keluarga (tertutup)
dibandingkan SBU non keluarga (terbuka). SBU food product pada sektor
Lainnya yang menjadi sampel penelitian ini memilih strategi efisiensi biaya untuk
menghadapi ketidakpastian lingkungan1. Strategi efisiensi biaya diterapkan untuk
menciptakan pangsa pasar baru bagi SBU sehingga tidak perlu menghadapi
pesaing yang sudah menjadi pemain lama dalam industri frozen food, seperti:
nugget, sosis dan lainnya. SBU berupaya untuk menetapkan harga jual paling
kompetitif dengan melakukan penghematan biaya operasional. Hal ini
memberikan entry barrier bagi pemain baru dalam pasar yang dilayani oleh SBU.
Pilihan strategi bersaing (efisiensi biaya atau diferensiasi), yang dipilih
berdasarkan ketidakpastian lingkungan tersebut, mempengaruhi kecenderungan
SBU dalam menggunakan ukuran kinerja keuangan atau non keuangan. Strategi
efisiensi biaya (diferensiasi) cenderung menggunakan ukuran kinerja keuangan
(ukuran kinerja non keuangan). Strategi efisiensi biaya mempunyai keunggulan
bersaing yaitu: penetapan harga jual lebih kompetitif dibandingkan pesaingnya.
Untuk itu, SBU harus meningkatkan efisiensi dalam menjalankan kegiatan
operasionalnya. Penilaian terhadap efisiensi operasional tersebut lebih tepat
dinilai dengan ukuran kinerja keuangan. Sedangkan keunggulan strategi
diferensiasi adalah produk yang lebih unik dan berkualitas. Untuk mencapai
keunggulan bersaing tersebut, SBU harus melakukan kegiatan riset dan
pengembangan. Kegiatan-kegiatan tersebut cenderung mendorong SBU
melakukan investasi yang bersifat intangible. Aset intangible lebih tepat dinilai
dengan ukuran kinerja non keuangan. Oleh karena itu, kesesuaian terjadi apabila
1 Hasil konfirmasi ke SBU food product pada sektor makanan dan minuman. SBU berumur
kurang dari 15 tahun, dalam negeri dan berskala besar (aset lebih dari Rp 1,5 Miliar) (Hasil
Konfirmasi pada Lampiran 8).
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
211
Universitas Indonesia
SBU dengan strategi efisiensi biaya (diferensiasi) menggunakan ukuran kinerja
keuangan (non keuangan). Kesesuaian antara pilihan strategi bersaing dengan
ukuran kinerja keuangan dan non keuangan disebut internal fit. Kesesuaian antara
strategi efisiensi biaya dengan ukuran kinerja keuangan atau internal fit terjadi
pada SBU keluarga, non keluarga dan terbuka. Ini mengkonfirmasikan bahwa
mayoritas SBU sampel penelitian ini memilih strategi efisiensi biaya, sehingga
cenderung menggunakan ukuran kinerja keuangan.
SBU dengan strategi efisiensi biaya cenderung menggunakan ukuran kinerja
keuangan lebih tinggi dibandingkan SBU dengan strategi diferensiasi dalam
menghadapi ketidakpastian lingkungan yang relatif rendah. SBU dengan strategi
diferensiasi cenderung menggunakan ukuran kinerja non keuangan lebih tinggi
dibandingkan SBU dengan strategi efisiensi biaya untuk menghadapi
ketidakpastian lingkungan yang relatif tinggi.
Hasil penelitian ini mengkonfirmasikan teori kontinjensi dengan
membuktikan secara empiris adanya kesesuaian antara ketidakpastian lingkungan
dengan pilihan strategi bersaing (external fit) dan kesesuaian antara pilihan
strategi bersaing dengan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan (internal fit).
6.1.2. Peranan Ukuran Kinerja Keuangan, Ukuran Kinerja Non Keuangan
dan Levers of Control (LOC) untuk Meningkatkan Pembelajaran
Organisasi
Ukuran kinerja keuangan dan non keuangan digunakan dalam levers of
control. Ukuran kinerja keuangan dan non keuangan digunakan untuk
memperkuat nilai-nilai SBU dalam melakukan perbaikan secara berkelanjutan
melalui kegiatan inovasi-inovasi sebagai bentuk respon terhadap perubahan
lingkungan bisnis. Namun, SBU harus membatasi agar inovasi-inovasi tersebut
efektif dan tidak berlebihan. Sinergitas antara penggunaan ukuran kinerja
keuangan dan non keuangan dalam fungsi pengendalian, yang mendorong
dilakukannya inovasi-inovasi dan yang membatasi inovasi-inovasi secara
berlebihan, mendorong pembelajaran organisasi. Contoh: PT. Unilever Indonesia,
Tbk melakukan pembelajaran organisasi melalui pertemuan dari berbagai level
manajerial, bahkan karyawan operasional dapat memberikan masukan – masukan
sehingga menghasilkan inovasi produk baru. Inovasi produk baru di PT. Unilever
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
212
Universitas Indonesia
Indonesia, Tbk sebanyak 60 inovasi setiap tahunnya (Kompas, 31 Januari 2014).
Inovasi produk merupakan bentuk internalisasi ide – ide dan masukan – masukan
dari berbagai tingkatan manajemen. Inovasi tersebut harus dapat diwujudkan
dalam bentuk produk baru. Pembelajaran organisasi memberikan kemampuan
bagi SBU untuk dapat meningkatkan kinerja bisnisnya.
Pembelajaran organisasi lebih banyak dikontribusikan oleh peranan ukuran
kinerja non keuangan dalam levers of control dibandingkan ukuran kinerja
keuangan. Ukuran kinerja non keuangan sebagai leading indicators dapat
mempunyai kandungan nilai informasi yang lebih tinggi dibandingkan ukuran
kinerja keuangan. Contoh: rendahnya tingkat kepuasan konsumen atas pakan
ternak lele mendorong SBU pakan ternak yang menjadi sampel penelitian ini
untuk melakukan riset dan pengembangan secara lebih mendalam terhadap pakan
ternak lele tersebut2.
Hasil pengujian tambahan menunjukkan bahwa ukuran kinerja keuangan
dan non keuangan hanya berperan dalam elemen-elemen levers of control tertentu
saja, yaitu: belief system, boundary system dan diagnostic control. SBU
menggunakan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan dalam belief system
untuk memperkuat nilai-nilai SBU dalam memenuhi kepentingan pemegang
saham dan stakeholders. Untuk dapat memenuhi kepentingan pemegang saham
dan stakeholders, maka SBU menggunakan ukuran kinerja keuangan dan non
keuangan dalam boundary system untuk mengurangi risiko-risiko yang dapat
merugikan SBU dan menetapkan batasan stratejik yang harus dicapai oleh SBU.
SBU juga menggunakan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan dalam
diagnostic control untuk memonitor pelaksanaan kegiatan operasional agar dapat
mencapai batasan stratejik dan target-target keuangan. SBU tidak menggunakan
ukuran kinerja keuangan dalam interactive control, hanya menggunakan ukuran
kinerja non keuangan.
Ukuran kinerja keuangan dan non keuangan dalam boundary system dan
diagnostic control meningkatkan pembelajaran organisasi. Ini mengindikasikan
bahwa penggunaan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan sebagai feedback
2 Hasil konfirmasi ke SBU pakan ternak yang bergerak di sektor Lainnya. SBU tersebut
berumur lebih dari 25 tahun, perusahaan keluarga dan berskala besar (aset lebih dari Rp 1,5 Miliar)
(Hasil Konfirmasi pada Lampiran 8).
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
213
Universitas Indonesia
control meningkatkan pembelajaran organisasi. Feedback control merupakan
fungsi pengendalian yang digunakan untuk mengevaluasi dan
mengidentifikasikan adanya kesalahan-kesalahan dan apa yang menyebabkannya.
Kesalahan-kesalahan tersebut menjadi sumber pembelajaran bagi SBU.
Sedangkan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan dalam belief system dan
interactive control tidak mempengaruhi pembelajaran organisasi. Ini
mengindikasikan bahwa ukuran kinerja keuangan dan non keuangan tidak
digunakan sebagai feedforward control. Feedforward control merupakan fungsi
pengendalian yang digunakan untuk mengidentifikasikan peluang-peluang bisnis
dan mengantisipasi risiko-risiko yang diakibatkan oleh perubahan lingkungan
bisnis.
Hasil penelitian ini mengkonfirmasikan dynamic capability view dengan
membuktikan secara empiris bahwa penggunaan ukuran kinerja keuangan dan non
keuangan dalam levers of control mendorong pembelajaran organisasi sehingga
SBU dapat meningkatkan kinerja bisnisnya.
6.1.3. Pengaruh Faktor-faktor Kontinjensi terhadap Ukuran Kinerja
Keuangan, Ukuran Kinerja Non Keuangan, Levers of Control dan
Pembelajaran Organisasi
SBU yang telah mencapai external fit dan internal fit tidak dapat
mengkomunikasikan pilihan strategi bersaingnya dalam levers of control. Hal ini
ditunjukkan oleh tidak signifikannya pengaruh pilihan strategi bersaing terhadap
levers of control, pembelajaran organisasi dan kinerja bisnis secara tidak langsung
pada semua pengujian. Ini mengindikasikan bahwa pilihan strategi bersaing tidak
dikomunikasikan oleh manajemen puncak ke seluruh individu-individu dalam
organisasi. Efektivitas penggunaan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan
dalam levers of control untuk membentuk pembelajaran organisasi lebih
dipengaruhi oleh kondisi ketidakpastian lingkungan.
SBU yang belum mencapai external fit dan internal fit atau telah mencapai
salah satu dari kondisi tersebut, dapat meningkatkan kinerja bisnisnya meskipun
menghadapi ketidakpastian lingkungan. Hal ini disebabkan oleh penggunaan
ukuran kinerja keuangan dan non keuangan dalam levers of control sehingga
meningkatkan pembelajaran organisasi. Pencapaian kondisi external fit atau
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
214
Universitas Indonesia
internal fit bukan merupakan persoalan mudah bagi SBU karena lingkungan
bisnis bergerak secara dinamis. Apabila SBU masih belum dapat mencapai
kondisi tersebut, maka SBU harus lebih memperhatikan pada penggunaan ukuran
kinerja keuangan dan non keuangan dalam levers of control. Penggunaan ukuran
kinerja keuangan dan non keuangan dalam levers of control dapat memberikan
pembelajaran sehingga SBU dapat mencapai kinerja bisnis.
6.2. Implikasi Hasil Penelitian
Hasil penelitian ini mempunyai implikasi bagi pengembangan ilmu
pengetahuan dan manajemen SBU consumers’ goods sebagai berikut:
6.2.1. Bagi Pengembangan Ilmu Pengetahuan
Hasil penelitian ini mempunyai beberapa implikasi bagi pengembangan
ilmu pengetahuan. Pertama adalah pengembangan model yang menggabungkan
komponen-komponen sistem pengendalian manajemen, yaitu: ukuran kinerja
(keuangan dan non keuangan) dan levers of control. Penggabungan ukuran kinerja
keuangan dan non keuangan dengan levers of control dalam satu model penelitian
bertujuan untuk memberikan pemahaman mengenai peranan sistem pengendalian
manajemen secara lebih komprehensif dibandingkan penelitian-penelitian
terdahulu. Pemahaman secara komprehensif ini mendekati proses bisnis yang
dilakukan oleh SBU. SBU harus mempertimbangkan faktor-faktor kontinjensi
pada saat menyusun sistem pengendalian manajemen. Kemudian sistem
pengendalian manajemen tersebut harus diimplementasikan oleh SBU untuk
menjalankan kegiatan operasionalnya.
Kedua adalah pengujian hubungan relasional antara ukuran kinerja
keuangan dan non keuangan dengan levers of control. Pengujian ini bertujuan
untuk memberikan pemahaman bahwa apabila terjadi ketidaksesuaian antara
faktor-faktor kontinjensi dengan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan,
maka penggunaan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan dalam dalam levers
of control dapat mendorong terjadinya pembelajaran organisasi sehingga SBU
masih dapat meningkatkan kinerja bisnisnya.
Ketiga adalah perbaikan pengukuran variabel levers of control (LOC),
meliputi: belief system, boundary system, diagnostic control dan interactive
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
215
Universitas Indonesia
control. Penggunaan keempat elemen LOC dalam satu variabel didasarkan pada
hasil penelitian Widener (2007). Widener telah membuktikan bahwa elemen-
elemen pengendalian dalam LOC mempunyai hubungan komplementer. Belief
system dan interactive control merupakan fungsi pengendalian yang mendorong
SBU untuk melakukan inovasi-inovasi agar produk yang dihasilkan sesuai dengan
perubahan lingkungan bisnis. Sedangkan boundary system dan diagnostic control
merupakan fungsi pengendalian yang bertujuan untuk membatasi agar inovasi-
inovasi yang dilakukan oleh SBU efektif dan tidak berlebihan. Penggunaan
keempat elemen pengendalian untuk mengukur LOC juga mendekati penggunaan
pengendalian dalam SBU. Oleh karena itu, LOC diukur dengan keempat elemen
pengendaliannya secara lengkap.
Keempat adalah perbaikan pengukuran variabel pilihan strategi bersaing.
Penelitian-penelitian terdahulu menggunakan strategic priorities untuk mengukur
pilihan strategi bersaing. Penelitian ini menggunakan konsep value chain untuk
mengukur pilihan strategi bersaing. Orientasi pilihan strategi efisiensi biaya atau
diferensiasi harus diturunkan dalam sistem dan prosedur SBU. Sistem dan
prosedur yang memuat orientasi pilihan strategi bersaing dijalankan dalam bentuk
kegiatan utama dan kegiatan penunjang (Hitt, Hoskisson dan Ireland, 2011).
Dalam kenyataannya di strategic business units (SBUs), adopsi pilihan strategi
bersaing bersifat continuum diantara efisiensi biaya dengan diferensiasi. Nayyar
(1993) membuktikan secara empiris penggunaan strategi efisiensi biaya dan
diferensiasi pada tingkat SBUs bersifat continuum. Atau dengan kata lain, terjadi
penggabungan strategi efisiensi biaya dan diferensiasi pada tingkat SBUs. Pada
tingkat SBUs, produk yang dihasilkan oleh SBU sangat beragam tergantung
segmentasi pasarnya. Pengukuran variabel ini didasarkan pada implementasi
orientasi strategi bersaing dalam kegiatan utama dan penunjang. Responden
diminta untuk mengindikasikan kecenderungan orientasi kegiatan utama dan
penunjang dengan skor Likerts 1 (efisiensi biaya) – 7 (diferensiasi). Skor 4
menunjukkan SBU berada pada posisi stuck in the middle. Pengukuran variabel
ini memungkinkan bagi peneliti untuk memasukkan semua sampel. Jadi, tidak
perlu membuang sampel yang berada pada posisi tengah.
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
216
Universitas Indonesia
6.2.2. Bagi Manajemen SBU Consumers’ Goods
Hasil penelitian ini mempunyai beberapa implikasi bagi manajemen SBU
consumers’ goods. Pertama adalah manajemen harus memperhatikan
ketidakpastian lingkungan. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa
ketidakpastian lingkungan tinggi (rendah) meningkatkan penggunaan ukuran
kinerja non keuangan (keuangan) pada SBU dengan strategi diferensiasi (efisiensi
biaya). Ini mengindikasikan bahwa manajemen harus mempertimbangkan kondisi
lingkungan bisnisnya pada saat menetapkan pilihan strategi bersaing dan
kecenderungan penggunaan ukuran kinerja. Penggunaan ukuran kinerja keuangan
dan non keuangan dalam levers of control meningkatkan pembelajaran organisasi
sehingga dapat mencapai kinerja bisnis pada kondisi ketidakpastian lingkungan.
Kedua adalah manajemen sebaiknya berfokus pada penggunaan ukuran
kinerja keuangan dan non keuangan dalam melaksanakan kegiatan
pengendaliannya, meskipun kondisi internal SBUnya tidak sesuai dengan kondisi
lingkungan bisnisnya. Hasil penelitian ini membuktikan bahwa pada SBU dengan
strategi efisiensi biaya, non keluarga dan terbuka, tidak terjadi kesesuaian antara
ketidakpastian lingkungan dengan kondisi internal SBU. Namun SBU tetap dapat
meningkatkan kinerjanya, karena penggunaan ukuran kinerja keuangan dan non
keuangan dalam kegiatan pengendalian mendorong pembelajaran organisasi.
Ketiga adalah manajemen seharusnya menggunakan ukuran kinerja
keuangan dan non keuangan dalam elemen pengendalian belief system, boundary
system dan diagnostic control. Hasil penelitian ini telah menunjukkan bahwa
ukuran kinerja keuangan dan non keuangan mempunyai peranan dalam belief
system untuk memperkuat nilai-nilai SBU dalam memenuhi kepentingan
pemegang saham dan stakeholders. Hasil penelitian ini mengindikasikan
pentingnya filosofi, visi dan misi dalam SBU. Filosofi, visi dan misi merupakan
dasar yang mengikat kepentingan SBU dalam menjalankan bisnisnya dengan
pemegang saham dan stakeholders, seperti: karyawan, konsumen, pemasok,
pemerintah dan lainnya. Hasil penelitian ini juga menunjukkan bahwa ukuran
kinerja keuangan dan non keuangan digunakan dalam boundary system dan
diagnostic control. Ukuran kinerja keuangan digunakan dalam boundary system
dan diagnostic control untuk mengurangi risiko keuangan sehingga SBU dapat
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
217
Universitas Indonesia
mencapai target keuangan. Sedangkan ukuran kinerja non keuangan digunakan
dalam boundary system dan diagnostic control untuk menetapkan critical success
factors (CSFs) sebagai batasan stratejik dan memonitor pelaksanaan kegiatan
operasional untuk mencapai CSFs.
Keempat adalah manajemen sebaiknya menggunakan ukuran kinerja non
keuangan lebih tinggi dibandingkan ukuran kinerja keuangan baik pada SBU
dengan strategi efisiensi biaya maupun diferensiasi. Hasil penelitian ini
menunjukkan bahwa ukuran kinerja non keuangan mempunyai peranan lebih
tinggi dalam meningkatkan pembelajaran organisasi dibandingkan ukuran kinerja
keuangan.
Kelima adalah manajemen harus memperhatikan kegiatan pengendalian
boundary system dan diagnostic control, karena kedua elemen pengendalian
tersebut meningkatkan pembelajaran organisasi. Boundary system merupakan
elemen pengendalian yang berfungsi untuk memberikan batasan-batasan tertentu
sehingga SBU dapat menghindari risiko-risiko. Batasan-batasan tersebut dapat
berupa: sistem perencanaan stratejik, sistem akuisisi aset, code of business ethic
serta standar dan operasional prosedur. Mekanisme dan perangkat tersebut
bertujuan untuk memberikan batasan-batasan bagi individu-individu sehingga
SBU dapat menghindari risiko-risiko kerugian. Diagnostic control merupakan
elemen pengendalian yang berfungsi untuk memonitor pelaksanaan kegiatan
operasional sehingga dapat mencapai CSFs. Kegiatan pengendalian ini dapat
berupa: penetapan target, laporan mengenai progres pencapaian target serta
upaya-upaya yang dilakukan untuk mencapai target dan lainnya.
6.3. Keterbatasan dan Saran
Penelitian ini mempunyai beberapa keterbatasan yang dapat diperbaiki
untuk pengembangan penelitian selanjutnya, yaitu:
1. Penelitian ini telah mengembangkan model penelitian yang menggabungkan
informasi pengendalian meliputi: ukuran kinerja keuangan dan ukuran
kinerja non keuangan dengan aliran informasi yaitu levers of control (LOC)
(Simons, 1995). Model penelitian ini didasarkan pada asumsi bahwa (1)
sistem pengendalian manajemen digunakan sebagai alat untuk pengambilan
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
218
Universitas Indonesia
keputusan stratejik, dan (2) tujuan individu-individu dalam organisasi sesuai
dengan tujuan organisasi. Kedua asumsi tersebut berkaitan dengan tujuan
penelitian ini yaitu untuk membuktikan secara empiris peranan sistem
pengendalian manajemen secara stratejik. Penelitian selanjutnya dapat
mengubah asumsi penelitian ini dengan memasukkan faktor perilaku
individu yang diakibatkan oleh sistem pengendalian manajemen. Penelitian
selanjutnya dapat menggunakan MCS (management control system) as
package yang dikembangkan oleh Malmi dan Brown (2008) untuk
mengukur sistem pengendalian manajemen. MCS as package merupakan
pendekatan sistem pengendalian manajemen yang lebih komprehensif
karena mengakomodir tujuan sistem pengendalian manajemen yaitu: untuk
mempengaruhi perilaku individu-individu dan untuk mengambil keputusan
stratejik. Selain menggunakan pengukuran MCS as package, penelitian
selanjutnya dapat memasukkan variabel motivasi dan kepuasan individu
sebagai variabel moderasi dalam hubungan antara internal fit (pilihan
strategi bersaing dengan ukuran kinerja) dengan levers of control.
2. Penelitian ini mengembangkan model untuk menguji peranan sistem
pengendalian manajemen pada SBU besar. SBU besar biasanya mempunyai
tingkatan manajerial puncak, menengah dan operasional. Sistem
pengendalian manajemen merupakan mekanisme yang dapat
mengkoordinasikan dan membantu komunikasi antar tingkatan manajerial.
Ukuran kinerja keuangan dan non keuangan adalah informasi pengendalian
dan levers of control merupakan aliran informasi pengendaliannya, dari
manajemen puncak ke operasional dan sebaliknya. Oleh karena itu, model
penelitian ini tidak dapat diterapkan pada SBU sektor usaha kecil dan
menengah. SBU sektor usaha kecil dan menengah tidak mempunyai
tingkatan manajemen seperti yang terdapat pada SBU besar. Penelitian
selanjutnya dapat mengembangkan model penelitian ini dengan
menggunakan sistem pengendalian manajemen non formal yang
dikembangkan oleh Merchant dan Van der Stede (2007), yaitu action
control, personnel control, cultural control dan results control.
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
219
Universitas Indonesia
3. Penelitian ini mengukur pilihan strategi bersaing dengan pendekatan
strategic content. Strategic content berkaitan dengan orientasi strategi yang
digunakan oleh SBU untuk mencapai keunggulan bersaing. Pendekatan ini
hanya berkaitan dengan pencapaian kinerja bisnis oleh SBU dihasilkan dari
keunggulan bersaing SBU dibandingkan pesaing-pesaingnya. Pendekatan
ini belum dapat mengakomodir perkembangan masa kini misalnya
mengenai kesadaran SBU dalam melakukan tanggung jawab sosial. Oleh
karena itu, penelitian selanjutnya dapat mengembangkan pengukuran
pilihan strategi bersaing dengan CSR strategy. Pengukuran menjadi CSR
strategy ini didasarkan pada hasil konfirmasi dengan SBU pulp and paper
yang menjadi responden penelitian ini. Isu ramah lingkungan merupakan
kunci SBU untuk dapat memenangkan pasar ekspor di Jepang dan Eropa
Barat3. Perbaikan pengukuran menjadi CSR strategy juga mempengaruhi
perbaikan pengukuran ukuran kinerja menjadi triple bottom line (TBL)
performance indicators. TBL meliputi ukuran kinerja keuangan, ukuran
kinerja sosial dan ukuran kinerja lingkungan. Ketiga ukuran kinerja tersebut
menentukan keberlanjutan hidup SBU (Savitz dan Weber, 2006).
4. Penelitian ini menguji peranan sistem pengendalian manajemen dalam
membentuk pembelajaran organisasi. Pembelajaran organisasi merupakan
salah satu komponen dari kapabilitas organisasi. Selain pembelajaran
organisasi, komponen kapabilitas lainnya adalah: inovasi, kewirausahaan
dan orientasi pasar. Inovasi, kewirausahaan dan orientasi pasar merupakan
kapabilitas yang dibutuhkan oleh SBU untuk mencapai keunggulan bersaing
secara berkelanjutan. Penelitian selanjutnya dapat melakukan ekstensifikasi
menjadi kapabilitas organisasi. Kapabilitas organisasi terdiri dari
pembelajaran organisasi, inovasi, kewirausahaan dan orientasi pasar (Henri,
2006; Mohamed et al, 2014).
5. Penelitian ini menggunakan data primer. Pengumpulan data dilakukan
melalui penyebaran kuisoner baik melalui pos, kontak langsung dan e-
survey. Tingkat pengembalian kuesioner hanya sebesar 14,29% sehingga
3 Hasil konfirmasi ke SBU pada sektorpulp and paper. SBU tersebut berumur lebih dari 25
tahun, SBU keluarga dan berskala besar (aset lebih dari Rp 1,5 Miliar) (Hasil Konfirmasi pada
Lampiran 8).
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
220
Universitas Indonesia
hasil penelitian hanya dapat digeneralisasikan terbatas pada sampel
penelitian. Namun, hasilnya masih relatif dapat digeneralisasikan
dibandingkan hasil penelitian-penelitian terdahulu yang menggunakan studi
kasus dan field study. Penelitian selanjutnya dapat meningkatkan tingkat
pengembalian kuesioner dengan networking yang lebih baik.
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
221
Universitas Indonesia
DAFTAR PUSTAKA
Abernethy, M.A., dan Brownell, P., (1999), The Role of Budget in Organizations
Facing Strategic Change: An Exploratory Study, Accounting, Organizations
and Society, 24, pp. 189 – 204
Abidin, F., (2012), Pasar Consumer Goods Indonesia Masih Potensial, 22
Nopember, 2012, http://mix.co.id/headline/pasar-consumer-goods-indonesia-
masih-sangat-potensial/
Acquaah, M., (2013), Management Control Systems, Business Strategy and
Performance: A Comparative Analysis of Family and Non-Family Businesses
in A Transition Economy in Sub-Saharan Africa, Journal of Family Business
Strategy, Vol. 4, Iss. 2, pp. 131 – 146
Adner, R., dan Helfat, C.E., (2003), Corporate Effect and Dynamic Managerial
Capabilities, Strategic Management Journal, Vol. 24, No. 10, Special Issue:
Why Is There a Resource-Based View? Toward a Theory of Competitive
Heterogeneity, pp. 1011 – 1025
Agung, I.G.N., (2006), Statistika Penerapan Model Rerata-Sel Multivariat dan
Model Ekonometri dengan SPSS, The Ary Suta Center, Jakarta
Agostinos, D., dan Arnaboldi, M., (2012), Design Issues in Balanced Scorecards:
The “What” and “How” of Control, European Management Journal, pp. 1 –
13
Anthony, R., dan Govindarajan, V., (2007), Management Control System, 12th
Edition, International Edition, McGraw-Hill
Aragon-Correa, J.A., dan Sharma, S., (2003), A Contingent Resources Based
View of Proactive Corporate Environmental Strategy, Academy of
Management Review, Vol. 28, No. 1, pp. 71 – 88
_________________, Garcia-Morales, V.J., dan Cordon-Pozo, E., (2007),
Leadership and Organizational’s Role on Innovation and Performance:
Lessons from Spain, Industrial Marketing Management, 36, pp. 349 – 359
Argyris, C., (1977), Organizational Learning and Management Information
System, Accounting, Organizations and Society, Vol. 2, No. 2, pp. 113 – 123
Auzair, S., Md., dan Langfield-Smith, K., (2005), The Effect of Service Process
Type, Business Strategy, and Life Cycle Stage on Bureaucratic MCS in
Service Organizations, Management Accounting Research, 16, pp. 399 – 421
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
222
Universitas Indonesia
__________, (2011), The Effect of Business Strategy and External Environment
on Management Control Systems: A Study of Malaysian Hotels, International
Journal of Business and Social Science, Vol. 2, No. 13, pp. 236 – 244
Azofra, V., Prieto, B., dan Santidrian, A., (2003), The Usefullness of Performance
Measurement System in Daily Life of An Organization: A Note on A Case
Study, The British Accounting Review, 35, pp. 367 – 384
Badri, M., A., Davis, D., dan Davis, D., (2000), Operations Strategy,
Environmental Uncertainty and Performance: A Path Analytic Model of
Industries in Developing Countries, Omega, 28, pp. 155 – 173
Baines, A., dan Langfield-Smith, K., (2003), Antecedents to Management
Accounting Change: A Structural Equation Approach, Accounting,
Organizations and Society, 28, pp. 675 – 698
Banker, R.D. dan MAshruwalla , (2007), The Moderating Role of Competition in
the Relationships between Nonfinancial Measures and Future Financial
Performance, Contemporary Accounting Research, Vol. 24, No. 3, pp. 763 –
793
___________, Chang, H., dan Pizzini, M., (2011), The Judgemental Effects of
Strategy Maps in Balanced Scorecard Performance Evaluations, International
Journal of Accounting Information Systems, ACCINF-00264, pp. 1 – 21
Bastian, E., dan Muchlish, M., (2013), Perceived Environmental Uncertainty,
Business Strategy, Performance Measurement System and Organizational
Performance, Procedia – Social and Behavioral Sciences, 65, pp. 787 – 792
Batac, J., dan Carassus, D., (2009), Interactions between Control and
Organizational Learning in The Case of Municipality: A Comparative Study
with Kloot (1997), Management Accounting Research, 20, pp. 102 – 116
Berry, A.J., Coad, A.F., Harris, E.P., Otley, D.T., Stringer, C., (2009), Emerging
Themes in Management Control: A Review of Recent Literature, TheBritish
Accounting Review, 41, 2 – 20
Bescos, P., L., dan Cauvin, E., (2004), Performance Measurement in French
Companies: An Empirical Study, Studies in Managerial and Financial
Accounting, Vol. 14, Elsivier, Ltd.
Bisbe, J., dan Otley, D., (2004), The Effects of Interactive Use of Management
Control Systems on Product Innovation, Accounting, Organization and
Society, 29, pp. 709 – 737
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
223
Universitas Indonesia
Bitar, J., (2004), A Contingency View of Dynamic Capabilites, HEC Montreal,
Canada
Bhimani, A., dan Langfield-Smith, K., (2007), Structure, Formality and The
Importance of Financial and Non-Financial Information in Strategy
Development and Implementation, Management Accounting Research, 18,
pp. 3 – 31
Chenhall, R.H., dan Morris, D., (1986), The Impact of Structure, Environment and
Interdependence on the Perceived Usefulness of Management Accounting
Systems, The Accounting Review, Vol. 61, No. 1, pp. 16 – 35
____________, (2003), Management Control Systems Design within Its
Organizational Context: Findings From Contingency-Based Research and
Directions for Future, Accounting, Organizations and Society, 28, 127 – 168
___________, (2005a), Content and Process Approaches to Studying Strategy and
Management Control Systems, dalam buku: Controlling Strategy:
Management, Accounting and Performance Measurement, diedit oleh C.S.
Chapman, Oxford, 2005, pp. 10 – 36
___________, (2005b), Integrative Strategic Performance Measurement Systems,
Strategic Alignment Manufacturing, Learning and Strategic Outcomes: An
Exploratory Study, Accounting, Organizations and Society, 30, 395 – 422
___________, dan Langfield-Smith, K., (1998), The Relationships between
Strategic Priorities, Management Technique and Management Accounting:
An Empirical Investigation Using A System Approach, Accounting,
Organizations and Society, Vol. 23, No. 3, pp. 243 – 264
________________________________, (2007), Multiple Perspectives of
Performance Measures, European Management Journal, Vol. 25, No. 4, pp.
266 – 282
Choe, J., (2004), The Relationship among Management Accounting Information,
Organizational Learning and Production Performance, Journal of Strategic
Information Systems, 13, pp. 61 – 85
Chow, C.H., dan Van der Stede, W.A., (2006), The Use and Usefulness of
Nonfinancial Performance Measures, Management Accounting Quarterly,
Vol. 7, No. 3, Spring, pp. 1 – 8
Collins, F., Holzmann, O., dan Mendoza, R.. (1997), Strategy, Budgeting, and
Crisis in Latin America. Accounting, Organizations and Society, 7, pp. 669 –
689
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
224
Universitas Indonesia
Datacon, (2009), Laporan Market Intelligence: Industri Mie Instant Bersaing
Ketat, Juni, http://www.datacon.co.id/MieInstan2-2009.html, di-download
pada hari Jumat tanggal 18 Maret 2014 pada pukul 17.15
Davies, H., dan Walters, P., (2004), Emergent Patterns of Strategy, Environment
and Performance in a Transition Economy, Strategic Management Journal,
25, pp. 347 – 364
Deloitte, (2013), Global Powers of Consumer Product 2013: Engaging the
Connected Consumer, Deloitte Touche Tohmatsu Limited (DTTL)
Demski, J. S., dan Feltham, G. A., (1976), Cost Determination: A Conceptual
Approach, Ames: Iowa State University Press
Dossi., A., dan Patteli, L., (2010), You Learn From What You Measure: Financial
and Nonfinancial Performance Measures in Multinational Companies, Long
Range Planning, 43, pp. 498 – 526
Drazin, R., dan Van de Ven, A.H., (1995), Alternative Forms of Fit in
Contingency Theory, Administrative Science Quarterly, Vol. 30, No. 4, pp.
514 – 539
Duncan, R.B., (1972), Characteristics of Organizational Environments and
Perceived Environmental Uncertainty, Administrative Science Quarterly, 17,
(2), pp. 273 – 291
Eisenhardt, K.M., dan Martin, J.A., (2000), Dynamic Capabilities: What Are
They?, Strategic Management Journal, Vol. 21, No. 10/11, Special Issue: The
Evolution of Firm Capabilities, pp. 1105 – 1121
Elkington, John, (1997), Cannibal with Forks: The Triple Bottom Line 21st
Century of Business, Capstone Publishing Limited, Oxford, United Kingdom
Emmanuel, C., R., Otley, D.T., dan Merchant, K., A., (1990), Accounting for
Management Control, 2nd Edition, Chapman and Hall, London
Eriksson, T., (2013), Processes, Antecedents and Outcomes of Dynamic
Capabilities, Scandinavian Journal of Management, SCAMAN-838, pp. 1 – 8
Ferreira, A., and Otley, D.T., (2009), Design and Use of Management Control
Systems: An Analysis of the Interaction Between Design Misfit and Intensity
of Use, working paper, downloadable from:
www.managementcontrolassociation .ac.uk, di-download pada hari Senin
tanggal 10 Mei 2012 pada pukul 10.45
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
225
Universitas Indonesia
Flemming, D.M., Chow, C.H., dan Chen, G., (2009), Strategy, Performance-
Measurement Systems, and Performance: A Study of Chinese Firms, The
International Journal of Accounting, 44, 256 – 278
Fried, A., (2010), Performance Measurement Systems and Their Relation to
Strategic Learning: A Case Study in a Software-Developing Organization,
Critical Perspectives on Accounting, 21, pp. 118 – 133
Gani, L., dan Jermias, J., (2012), The Effect of Strategy – Management Control
System Misfits on Firm Performance, Accounting Perspectives, Vol. 11,
Issue 3, pp. 165 – 196
Gerdin, J. and Greeve, J., (2004), Form of Contingency Fit in Management
Accounting Research – A Critical Review, Accounting Organization and
Society, 29, pp. 303-326
Gimbert, X., Bisbe, O., dan Mendoza, X., (2010), The Role of Performance
Measurement Systems in Strategy Formulation Process, Long Range
Planning, 43, pp. 477 – 497
Ginsberg, A., dan Venkatraman, N., (1985), Contingency Perspectives of
Organizational Strategy: A Critical Review of the Empirical Research, The
Academy of Management Review, Vol. 10, No. 3, pp. 421 – 434
Global Business Guide in Indonesia, (2013), Manufacturing: Indonesia’s Fast
Moving Consumer Goods (FMCG) Sector, downloadable
from:http://www.gbgindonesia.comen/manufacturing/article/2013/indonesia_fast_m
oving_consumer_goods_fmcg_sector.php, di-download pada hari Jumat tanggal
18 Maret 2014 pada pukul 09.07
Gordon, A.L., dan Narayanan, V.K., (1984), Management Accounting Systems,
Perceived Environmental Uncertainty and Organizational Structure: An
Empirical Investigation, Accounting, Organizations and Society, Vol. 9, No.
1, pp. 33 – 47
Gosselin, M., (2011), Contextual Factors Affecting the Deployment of Innovative
Performance Measurment Systems, Journal of Applied Accounting Research,
Vol. 12, No. 3, pp. 260 – 277
Govindarajan, V., (1984), Appropriateness of Accounting Data in Performance
Evaluation: An Empirical Examination of Environmental Uncertainty as
Intervening Variable, Accounting, Organization and Society, Vol. 9, No. 2,
pp. 125 – 134
______________, (1988), A Contingency Approach to Strategy Implementation
at the Business Unit Level: Integrating Administrative Mechanisms with
Strategy, Academy Management Journal, 31, pp. 828 – 853
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
226
Universitas Indonesia
______________, dan Fisher, J., (1990), Strategy, Control Systems, and
Resources Sharing: Effects on Business-Unit Performance, The Academy of
Management Journal, Vol. 33, No. 2, pp. 259 – 285
Grafton, J., Lilis, A.M., Widener, S.K., (2010), The Role of Performance
Measurement and Evaluation in Building Organizational Capabilities and
Performance, Accounting, Organizations and Society, 35, pp. 689 – 706
Grant, R.M., (1991), The Resource-Based Theory of Competitive Advantage:
Implications for Strategy, California Management Review, 33, 3, pp. 114 –
135
Gunawan, A., (2014), Industri Consumer Goods Tumbuh Pesat, Minggu, 19
Oktober 2004, www.Bisnis.com
Gupta, A.K., dan Govindarjan, V., (1984), Business Unit Strategy, Managerial
Characteristics and Business Unit Effectiveness at Strategy Implementation,
Academy of Management Journal, 27, pp. 25 – 41
Hammad, S.A., Jusoh, R., dan Ghozali, I., (2013), Decentralization, Perceived
Environmental Uncertainty, Managerial Performance, and Management
Accounting System Information in Egyptian Hospitals, International Journal
of Accounting and Information Management, Vol. 21, No. 3, pp. 314 – 330
Henri, J.F., (2006), Management Control Systems and Strategy: A Resource
Based Perspective, Accounting Organization and Society, 31, pp. 529 – 558
Hill, C., W., (1988), Differentiation versus Low Cost or Low Cost versus
Differentiation: A Contingency Framework, The Academy of Management
Review, Vol. 13, No. 3, pp. 401 – 412
Hitt, M.A., Ireland, R.D., dan Hoskisson, R.E., (2011), The Management of
Strategy: Concepts and Cases, International Edition, 9th Edition, Thomson
South Western Learning
Hofer, C., W., (1975), Toward a Contingency Theory of Business Strategy, The
Academy of Management Journal, Vol. 18, No. 4, pp. 784 – 810
Hoque, Z., dan James, W., (2000), Linking Balanced Scorecard Measures to Size
and Market Factors: Impact on Organizational Performance, Journal of
Management Accounting Research, 12, pp. 1 – 17
_________, (2004), A Contingency Model of The Association between Strategy,
Environmental Uncertainty and Performance Measurement: Impact on
Organizational Performance, International Business Review, 13, pp. 495 –
502
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
227
Universitas Indonesia
Hoque, Z., dan Chia, M., (2012), Competitive Forces and the Levers of Control
Framework in a Manufacturing Setting: A Tale of Multinational Subsidiary,
Qualitative Research in Accounting & Management, Vol. 9 Iss: 2, pp. 123 –
145
Horngren, C., T., Harrison, W., T., dan Oliver, M., S., (2012), Financial and
Managerial Accounting, 3rd Edition, Prentice Hall
Huber, G., P., (1991), Organization Learning: The Contributing Processes and
The Literatures, Organization Science, Vol. 2, No. 1, Special Issue:
Organization Learning: Papers in Honor of (and by) James G. March, pp. 88
– 115
Hyvonnen, J., (2007), Strategy, Performance Measurement Techniques and
Information Technology of the Firm and Their Links to Organizational
Performance, Management Accounting Research, 18, pp. 343 – 366
Inamdar, S.,N., (2012), Alignment of Strategy with Structure Using Management
Control Systems, Strategic Management Review, 6, pp. 1 – 26
Ittner, C.D., Larcker, D.F., dan Rajan, M.V., (1997), The Choice of Performance
Measures in Annual Bonus Contract, The Accounting Review, 72, pp. 231 –
255
_______________________, (1998), Innovations in Performance Measurement:
Trends and Research Implications, Journal of Management Accounting
Research, Vol. 10, pp. 205 – 238
_______________________, dan Randall, T., (2003), Performance Implications
of Strategic Performance Measurement in Financial Services Firms,
Accounting, Organization and Society, 28, pp. 715 – 741
Jermias, J., dan Gani. L, (2004), Integrating Business Strategy, Organizational
Configuration and Management Accounting Systems with Business Unit
Effectiveness: A Fitness Landscape Approach, Management Accounting
Research, 15, pp. 179 – 200
___________________, (2005), Ownership Structure, Contingent-Fit, and
Business-Unit Performance: A Research Model and Empirical Evidence, The
International Journal of Accounting, 40, pp. 65 – 85
Jerez-Gomez, P., Cespedes-Lorente, J., dan Valle-Cabrera, R., (2005),
Organizational Learning Capability: A Proporsal of Measurement, Journal of
Business Research, 58, pp. 715 – 725
Jimenez-Jimenez, D., dan Cegarra-Navaro, J.G., (2007), The Performance Effect
of Organizational Learning and Market Orientation, Industrial Marketing
Management, 36, pp. 694 – 708
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
228
Universitas Indonesia
_________________, dan Sanz-Valle, R., (2011), Innovation, Organizational
Learning and Performance, Journal of Business Research, 64, pp. 408 – 417
Jogiyanto, H., M., (2011), Pedoman Survei Kuesioner: Pengembangan Kuesioner,
Mengatasi Bias dan Meningkatkan Respon, Edisi ke-2, BPFE
JÖreskog, K., (2003), Factor Analysis by MINRES, www.ssicentral.
com/lisrel/techdocs, di-download pada hari Kamis tanggal 25 Juni 2015
pukul 7.43
Jusoh, R., (2010), The Influence of Perceived Environmental Uncertainty, Firm
Size, and Strategy on Multiple Performance Measure Usage, African Journal
of Business Management, Vol. 4, (10), pp. 1972 – 1984
Kaplan, R.S., dan Norton, D.P., (1996), Translating Strategy into Action-The
Balanced Scorecard, Harvard Business School Press, Boston, MA
Karaharjan, W., Hanifah, I.A., dan Wiyantoro, L.S., (2013), Hubungan antara
Intensitas Persaingan dengan Kinerja Organisasi melalui Delegasi
Wewenang dan Perubahan dalam Management and Accounting Control
Systems sebagai Variabel Intervening (Studi pada Perusahaan Manufaktur di
Provinsi Banten), Prosiding SNA XVI Menado, 25 – 28 September 2013
Kattan, F., Pike, R., dan Tayles, R., (2007), Reliance on Management Accounting
under Environmental Uncertainty: The Case of Palestine, Journal of
Accounting and Organizational Change, Vol. 3, No. 3, pp. 227 – 249
King, R., Clarkson, P.M., dan Wallace, S., (2010), Budgeting Practices and
Performance in Small Healthcare Businesses, Management Accounting
Research, 21, pp. 40 – 55
Kloot, L., (1997), Organizational Learning and Management Control System:
Responding to Environmental Change, Management Accounting Research, 8,
pp. 47 – 73
Kogut, B., dan Zander, U., (1992), Knowledge of The Firm, Combinative
Capabilities, and The Replication of Technology, Organization Science, Vol.
3, No. 3, pp. 383 – 397
Kolehmainen, K., (2010), Dynamic Strategic Performance Measurement Systems:
Balancing Empowerment and Alignment, Long Range Planning, 43, pp. 527
– 554
Kompas, (2014), PT. Unilever Indonesia, Berawal dari Bisnis Sabun Cuci
Batangan, 31 Januari 2014, www.kompas.com, di-download pada hari Jumat
tanggal 18 Maret 2014 pada pukul 12.15
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
229
Universitas Indonesia
Kontan, (2011), Pasar Minuman Cola Semakin Segar, 13 Oktober 2011,
http://industri.kontan.co.id/news/pasar-minuman-cola-semakin-segar-1, di-
download pada hari Jumat tanggal 18 Maret 2014 pada pukul 12.17
Kumar, K., dan Strandholm, K., (2002), Perceived Uncertainty: How Different
Environmental Sectors Moderates Strategy – Performance Relationships,
Journal of American Academy of Business, Cambridge, pp. 289 – 295
Kusunoki, K., Nonaka, I., dan Nagata, A., (1998), Organizational Capabilities in
Product Development of Japanesse Firms: A Conceptual Framework and
Empirical Findings, Organization Science, Vol. 9, No. 6, pp. 699 – 718
Langfield-Smith, K., (1997), Management Control System and Strategy: a Critical
Review, Accounting, Organizations and Society, Vol. 22, No. 2, pp. 207 –
232
Lawrence, P., dan Lorsch, J., (1967), Organization and Environment, Homewood,
III.: Richard D. Irwin Corp.
Lee, C.,H., dan Yang, H.,J., (2011), Organizations Structure, Competition and
Performance Measurement Systems and Their Joint Effects on Performance,
Management Accounting Research, 22, pp. 84 – 104
Lilis, A., M., (2002), Managing Multiple Dimensions of Manufacturing
Performance – An Exploratory Study, Accounting, Organizations and
Society, 27, pp. 497 – 529
Lofsten, H., dan Lindelof, P., (2005), Environmental Hostility, Strategic
Orientations and The Importance of Management Accounting – An Empirical
Analysis of New Technology – Based Firms, Technovation, 25, pp. 725 – 738
Malmi, T. dan, Brown, D.A., (2008), Management Control Systems as a Package
– Opportunities, Challenges and Research Directons, Management
Accounting Research, 19, pp. 287 – 300
Mahama, H., (2006), Management Control Systems, Cooperation and
Performance in Strategic Supply Relationships: A Survey in Mines,
Management Accounting Research, 17, pp. 315 – 339
Mangaliso, M.P., (1995), The Strategic Usefulness of Management Information as
Perceived by Middle Managers, Journal of Management, Vol. 21, No. 2, pp.
231 – 250
Marginsson, D., E., W., (2002), Management Control Systems and Their Effects
on Strategy Formulation at Middle Management Levels: Evidence from a
U.K. Organization, Strategic Management Journal, Vol. 23, No. 11, pp. 1019
– 1031
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
230
Universitas Indonesia
Marketing, (2014), Perang Kopi di Layar Kaca, 28 Maret 2014,
http://www.marketing.co.id/perang-kopi-di-layar-kaca/, di-download pada
hari Sabtu tanggal 18 April 2015 pada pukul 11.27
Merchant, K.A., dan Van der Stede, W.A., (2007), Management Control System:
Performance Measurement, Evaluation and Incentives, 2nd Edition, Prentice
Hall, England
Miles, R.E., dan Snow, C.C., (1978), Organizational Strategy, Structure and
Process, McGraw-Hill, New York
_____________________, Meyer, A.D., Coleman, H.J., (1978), Organizational
Strategy, Structure and Process, The Academy of Management Review, Vol.
3, No. 3, pp. 546 – 562
Miller, D., (1988), Relating Porter’s Business Strategies to Environment and
Structure, Analysis and Performance Implications, Academy of Management
Journal, Vol. 31, No. 2, pp. 280 – 308
Miliken, F.,J., (1987), Three Types of Perceived Uncertainty about Environment:
State, Effect, and Response Uncertainty, Academy of Management Review,
pp. 133 – 143
Mohamed, R., Hui, W., S., Rahman, I., A., dan Aziz, R., A., (2014), The
Relationship between Strategic Performance Measurement System and
Organisational Capabilities: The Role of Beliefs and Boundary Control
Systems, Asian Journal of Business and Accounting, 7, (1), pp. 107 – 142
Morgan, N.A., Slotegraaf, R.J., dan Vorhies, D.W., (2009), Linking Marketing
Capabilities with Profit Growth, International Journal of Research in
Marketing, 26, 284 – 293
Mustafa, Z., dan Wijaya, T., (2012), Panduan Teknik Statistik SEM & PLS
dengan SPSS AMOS: Konsep Dasar SEM dan PLS, Pengenalan AMOS dan
SmartPLS, Contoh dan Penerapan SPSS AMOS dan SmartPLS, Cahaya Atma
Pustaka, Yogyakarta
Nayyar, P., R., (1993), On The Measurement of Competitive Strategy: Evidence
from a Large Multiproduct U.S. Firm, Academy of Management Journal,
Vol. 36, No. 6, pp. 1652 – 1669
Neely, A., Gregory, M., and Platts, K., (2005), Performance Measurement Design:
A Literature Review and Research Agenda, International Journal of
Operations & Production Management, Vol. 25, No. 12, pp. 1228 – 1263
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
231
Universitas Indonesia
Nilsson, F., dan Rapp, B., (1999), Implementing Business Unit Strategies: The
Role of Management Control Systems, Scandinavian Journal of
Management, 15, pp. 65 – 88
_______________________, (2005), Understanding Competitive Advantage: The
Importance of Strategic Congruence and Integrated Control, Springer
Nonaka, I., dan Takeuchi, H., (1995), The Knowledge Creating Company, Oxford
University Press
Otley, D.T., (1980), The Contingency Theory of Management Accounting:
Achievement and Prognosis, Accounting, Organizations and Society, 5, pp.
413 – 428
Papat, N., Ismail, T., dan Fajar, G.M., (2012), Pengaruh Kerangka Levers of
Control (LOC) dan Organizational Learning Terhadap Peningkatan
Organizational Performance (Studi Empiris pada Perusahaan Manufaktur di
Provinsi Banten), Prosiding SNA 15 Banjarmasin, 20 – 23 September 2012
Peljhan, D., (2007), The Role of Management Control Systems in Strategy
Implementation: The Case of Slovenian Company, Economic and Business
Review, Vol. 9, No. 3, 257 – 280
Perrera, S., Harrison, G., dan Poole, M., (1997), Customer Focused-
Manufacturing Strategy and The Use of Operations-Based Non Financial
Performance Measures: A Research Note, Accounting, Organizations and
Society, 22, pp. 557 – 572
Porter, M., (1985), Competitive Advantage, The Free Press, New York
Prescott, J.E., (1986), Environments as Moderators of the Relationship between
Strategy and Performance, The Academy of Management Journal, Vol. 29,
No. 2, pp. 329 – 346
Pricewaterhouse Coopers, (2013), 2013 Outlook for the Retail and Consumers
Products in Asia, www.pwc.com, di-download pada hari Jumat tanggal 18
Maret 2014 pada pukul 14.25
Priyatno, D., (2011), Buku Saku Analisis Statistik: SPSS, MediaKom, Yogyakarta
Ratmono, D., dan Nahartyo, E., (2012), Model Mediasi dan Moderasi dalam
Hubungan antara Sistem Pengendalian Manajemen, Inovasi dan Kinerja,
Prosiding SNA 15 Banjarmasin, 20 – 23 September 2012
Razdan, R., Das, M., dan Sohoni, A., (2013), Asia Consumer Insights Center: The
Evolving Indonesian Consumer, McKinsey & Company, November, di-
download pada hari Jumat tanggal 18 Maret 2014 pada pukul 17.18
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
232
Universitas Indonesia
Ruigrok, W., dan Wagner, H., (2003), Internalization and Performance: An
Organization Learning Perspective, Management International Review, Vol.
3, Iss. 1, pp. 63 – 83
Sales, X., dan Carenys, J., (2012), Management Control Systems and Strategy
Alignment after an MBO: A Case Study on the Influence of the Personal
Perferences of Dominant Individuals, Revista Espanola De Financiacion Y
Contabilidad, Vol. XLI, No. 155, Juli – September, pp. 353 – 370
Sanchez, J., L., A., Vijande, M., L., S., dan Gutierrez, J., A., T., (2010),
Organizational Learning and Value Creation in Business Markets, European
Journal of Marketing, Vol. 44, 11/12, pp. 1612 – 1641
Santos-Vijande, M.,L, Lopez-Sanchez, J., A., dan Trespalacios, J., A., (2011),
How Organizational Learning Affects a Firm’s Flexibility, Competitive
Strategy and Performance, Journal of Business Research, pp. 1 – 11
Savitz, A., W., dan Weber, K., (2006), The Triple Bottom Line: How Today’s
Best-Run Companies are Achieving Economic, Social, and Environmental
Success-and How You Can Too, Jossey-Bass, A. Wiley Imprint, John Wiley
and Sons, San Fransisco, USA
Sholihin, M., dan Ratmono, D., (2013), Analisis SEM-PLS dengan WarpPLS 3.0
untuk Hubungan Nonlinier dalam Penelitian Sosial dan Bisnis, Penerbit
ANDI, Yogyakarta
Simons, R., (1987), Accounting Control System and Business Strategy: An
Empirical Analysis, Accounting, Organizations and Society, Vol. 12, No. 4,
pp. 357 – 374
_________, (1990), The Role of Management Control Systems in Creating
Competitive Advantage: New Perspective, Accounting, Organizations and
Society, Vol. 15, No. 1/2, pp. 127 – 143
__________, (1994), How New Top Managers Use Control Systems as Levers of
Strategic Renewal, Strategic Management Journal, Vol. 15, No. 3, pp. 169 –
189
_________, (1995), Levers of Control, Harvard Business Scholl Press, Boston
MA.
_________, (2000), Performance Measurement and Control Systems for
Implementing Strategy, Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall
Sisnuhadi, dan Nasir, J., A., (2013), The Role of Organizational Learning in the
Relationship Between Quality Management Practices and Organizational
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
233
Universitas Indonesia
Performance, Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in
Business, Vol. 4, No. 9
Sharma, D.,D., (2002), The Differential Effect of Environmental Dimensionality,
Size, an Structure on Budget System Characteristic in Hotels, Management
Accounting Research, 13, pp. 101 – 130
Skerlavaj, M., Stemberger, M.,I., Skrinjar, R., dan Dimovski, V., (2007),
Organization Learning Culture – The Missing Link Between Business
Process Change and Organizational Performance, International Journal
Production Economics, 106, pp. 346 – 367
Slaper, T., F., dan Hall, T., J., (2011), The Triple Bottom Line: What Is It and
How Does It Work?, Indiana Business Review, Vol. 86, No. 1, pp. 1 – 5
Spencer, X., S., Y., Joiner, T., A., dan Salmon, S., (2013), Differentiation
Strategy, Performance Measurement Systems and Organizational
Performance: Evidence from Australia, International Journal of Business, 4,
(1), pp. 83 – 103
Sprinkle, G.B., (2003), Perspectives on Experimental Research in Managerial
Accounting. Accounting, Organization and Society, Vol. 28, (2–3), pp. 287 –
318
SWA, (2015), Sikat Gigi Inovatif untuk Kelas Menengah Bawah, 4 Maret 2015,
www.swa.co.id, di-download pada hari Minggu tanggal 19 April 2015 pada
pukul 10.15
Tan, J., dan Lischert, R.J., (1994), Environment-Strategy Relationship and Its
Performance Implications: An Empirical Study of The Chinese Electronic
Industry, Strategic Management Journal, Vol. 15, No. 1, pp. 1 – 20
Tan, J., dan Tan, D., (2005), Environment-Strategy Co-Evolution and Co-
Alignment: A Stage Model of Chinese SOEs under Transition, Strategic
Management Journal, Vol. 26, No. 2, pp. 141 – 157
Teece, D.J., dan Pisano, G. (1994), The Dynamic Capabilities of Firms: An
Introduction, Industrial and Corporate Change, 3, (3), pp. 537 – 556
______________________, dan Shuen, A., (1997), Dynamic Capabilities and
Strategic Management, Strategic Management Journal, Vol. 18, No. 7, pp.
509 – 533
Teeratansirikool, L., Siengthai, S., Badir, Y., dan Charoenngam, C., (2013),
Competitive Strategies and Firm Performance: The Mediating Role of
Performance Measurement, International Journal of Productivity and
Performance Management, Vol. 62, Issue 2, pp. 168 – 184
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
234
Universitas Indonesia
Theodosiu, M., Kehagias, J., dan Katsikea, E., (2012), Strategic Orientations,
Marketing Capabilities and Firm Performance: An Empirical Investigation in
the Context of Frontline Managers in Service Organizations, Industrial
Marketing Management, pp. 1 – 13
The Economist, (2009), Triple Bottom Line, The Economist, 17 Nopember 2009,
didownload tanggal 5 Maret 2015 pukul 13.10
The International Integrated Reporting Council (The IIRC), (2013), Business
Model: Background Paper for (IR), ISSN: 2052-1723, Organized by
Chartered Institute of Management Accountant (CIMA), International
Federations of Accountants (IFAC) and Pricewaterhouse Coopers (PWC),
March
The Nielsen Company, (2011), The Digital Media and Habits Attitudes of South
East Asian Consumers, //www.scribd.com/doc/71370794/The-digital-media-
and-habits-attitudes-of-South-East-Asian-Consumers, di-download pada hari
Jumat tanggal 18 Maret 2014 pada pukul 18.00
Tsamenyi, M., Sahadev, S., dan Qiao, Z.S., (2011), The Relationship between
Business Strategy, Management Control Systems and Performance: Evidence
from China, Advances in Accounting, incorporating Advances in International
Accounting, pp. 1 – 11
Tucker, B., Throne, H., dan Gurd, B., (2009), Management Control Systems and
Strategy: What’s Been Happening?,Journal of Accounting Literature, Vol.
28, pp. 123 – 163
Tuomela, T-S., (2005), The Interplay of Different Levers of Control: A Case
Study of Introducing A New Performance Measurement System,
Management Accounting Research, 16, 293 – 320
Van der Schaar, R., M., A., (2013), Indonesia’s Economic Growth and Top
Companies in Consumers’ Industries, 10 Maret 2013, http://www.indonesia-
investments.com /business/business-columns/indonesias–economic–growth–
and–top–companies–in, di-download pada hari Jumat tanggal 18 Maret 2014
pada pukul 10.15
Veen-Dricks, P., (2010), Different Uses of Performance Measures: The
Evaluation versus Reward of Production Managers, Accounting,
Organizations and Society, 35, pp. 141 – 164
Venkatraman, N., dan Ramanujam, V., (1986), Measurement of Business
Performance in Strategy Research: A Comparison Approach, Academy
Management Review, Vol. 11, No. 4, pp. 801 – 814
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
235
Universitas Indonesia
______________, dan Prescott, J.E., (1990), Environment-Strategy Co alignment:
An Empirical Test of Its Performance Implications, Strategy Management
Journal, Vol. 11, pp. 1 – 23
Verbeeten, F., H., M., dan Boons, A.,N.,A.,M., (2009), Strategic Priorities,
Performance Measures and Performance: an Empirical Analysis in Dutch
Firms, European Management Journal, 27, pp. 113 – 128
Wang, C., L., dan Ahmed, P.,K., (2007), Dynamic Capabilities: A Review and
Research Agenda, International Journal of Management Reviews, Vol. 9,
Issue no. 1, pp. 31 – 51
Waterhouse, J., dan Tiessen, P., (1978), A Contingency Framework for
Management Accounting Systems Research, Accounting, Organizations and
Society, Vol. 3(1), pp. 65 – 76
Weinβerger, B., E., dan Angelkort, H., (2011), Integration of Financial and
Management Accounting Systems: The Mediating Influence of A Consistent
Financial Language on Controllership Effectiveness, Management
Accounting Research, 22, pp. 160 – 180
Weirsma, E., (2008), An Exploratory Study of Relative and Incremental
Information Content of Two Nonfinancial Measures: Field Study Evidence
on Absence Frequency and On-time Delivery, Accounting, Organizations and
Society, 33, pp. 249 – 265
Wheleen, T.L., Hunger, J.D., (2012), Strategic Management and Business Policy
Toward Global Sustainability, 13th Edition, Pearson International
Widayanti, R., (2013), Consumer Goods: Tumbuh Tinggi, Persaingan Kian Ketat,
Koran Sindo, 18 Maret 2013, di-download pada hari Jumat tanggal 18 Maret
2014 pada pukul 18.15
Widener, S.K., (2007), An Empirical Analysis of the Levers of Control
Framework, Accounting, Organizations and Society, 32, 757 – 788
Wijanto, S.H., (2008), Structural Equation Modeling dengan Lisrel 8.8: Konsep
dan Tutorial, Graha Ilmu, Jakarta
Wall F., dan Greiling, D., (2011), Accounting Information for Managerial
Decision-Making in Shareholder Management versus Stakeholder
Management, Review of Managerial Science, Vol. 5, (2–3), pp. 91 – 135
Wu, Lei-Yu, (2006), Resources, Dynamic Capabilities and Performance in
Dynamic Environment: Perceptions in Taiwanesse IT Enterprise, Information
and Management, Vol. 43, Issue 4, pp. 447 – 454
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
236
Universitas Indonesia
Yong-Eng, T., dan Spickett-Jones, G., (2009), An Investigation of Marketing
Capabilities and Upgrading Performance of Manufacturers in Mainland China
and Hong Kong, Journal of World Business, 44, pp. 463 – 475
Yuliansyah dan Khan, A., (2014), Interactive Use of Performance Measurement
System and The Organization’s Customers-Focused Strategy: The Mediating
Role of Organizational Learning, Prosiding SNA 17 Mataram – Lombok, 24
– 27 September 2014
Yunus, M., dan Yuliansyah, (2012), Pengaruh Penggunaan Pengukuran Kinerja
Interaktif terhadap Kinerja Perusahaan: Peran Pembelajaran Perusahaan
sebagai Faktor Mediasi, Prosiding SNA 15 Banjarmasin, 20 – 23 September
2012
Zheng, W., Yang, B., dan McLean, G., N., (2010), Linking Organizational
Culture, Structure, Strategy, and Organizational Effectiveness: Mediating
Role of Knowledge Management, Journal of Business Research, 63, pp. 763
– 771
Zhou, K., Z., dan Li, C., B., (2010), How Strategic Orientations Influence The
Building of Dynamic Capability in Emerging Economies, Journal of
Business Research, 63, pp. 224 – 231
Zimmerman, J.,L., (2006), Accounting for Decision Making and Control, Irwin-
McGraw Hill
Zollo, M., dan Winter, S., G., (2002), Deliberate Learning and the Evolution of
Dynamic Capabilities, Organization Science, Vol. 13, No. 3, pp 339 – 351
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
237
Lampiran 1: Kuesioner
Universitas Indonesia
Analisis Pengaruh Ketidakpastian Lingkungan danStrategi terhadap Sistem
Pengendalian Manajemen dan Pembelajaran Organisasi: Implikasipada
Kinerja Bisnis
KUESIONER PENELITIAN
Oleh:
DynaRachmawati
0806475145
TIM PEMBIMBING:
Prof. DR. Lindawati Gani, CMA., Ak. (Ketua)
Hilda Rossieta Argawa, Ph.D., Ak.
DR. Chaerul D. Djakman, Ak.
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
PROGRAM PASCASARJANA ILMU AKUNTANSI
2014
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
238
Lampiran 1. (lanjutan)
Bapak dan Ibu Responden Yth,
Kami
mengucapkanterimakasihataskesediaanBapakdanIbuuntukmengisikuesionerpeneli
tian yang berjudul:
“AnalisisPengaruhKetidakpastianLingkungandanStrategiterhadapSistemPengenda
lianManajemendanKapabilitasPembelajaranOrganisasisertaImplikasinyaterhadap
KinerjaBisnis”.
Penelitianinibertujuanuntukmembuktikansecaraempirispemberdayaansistempenge
ndalianmanajemen (SPM) secarastratejik.
SPM merupakan “alert mechanism tools” untuk mengindikasikan efektivitas
strategi bisnis perusahaan. SPM memberikan sinyal apakah target dan key
performance indicators (KPI) dapat dicapai oleh manajemen. Manajemen
berupaya untuk mengambil keputusan bisnis (jika diperlukan) berdasarkan sinyal
tersebut. Keputusan bisnis tersebut dibuat berdasarkan kebutuhan pasar atau
lingkungan bisnis. Penetapan keputusan bisnis merupakan bentuk dari proses
pembelajaran organisasi. Proses ini memberikan pengetahuan sehingga
pengambilan keputusan bisnis menjadi lebih tepat, dalam artian sesuai dengan
kondisi dan kebutuhan perusahaan.
Hasil penelitian ini hanya untuk kepentingan akademis. Data perusahaan yang
Bapak dan Ibu sampaikan melalui pengisian kuesioner ini bersifat rahasia.
Hormat kami,
Ttd.
DynaRachmawati
(Peneliti)
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
239
Lampiran 1. (lanjutan)
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
240
Lampiran 1. (lanjutan)
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
241
Lampiran 1. (lanjutan)
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
242
Lampiran 1. (lanjutan)
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
243
Lampiran 1. (lanjutan)
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
244
Lampiran 1. (lanjutan)
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
245
Lampiran 1. (lanjutan)
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
246
Lampiran 1. (lanjutan)
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
247
Lampiran 2: Hasil Uji Homogenitas – Waktu
Ketidakpastian Lingkungan (KL)
Dinamika Perubahan (DP)
Test of Homogeneity of Variances Levene
Statistic df1 df2 Sig. DP1 .346 1 114 .557 DP2 .031 1 114 .860 DP3 2.683 1 114 .104 DP4 2.082 1 114 .152 DP5 5.317 1 114 .023
DP6 5.389 1 114 .022
DP7 .000 1 114 .991 DP 3.178 1 114 .077
Intensitas Persaingan (IP)
Test of Homogeneity of Variances Levene
Statistic df1 df2 Sig. IP1 .342 1 114 .560 IP2 1.329 1 114 .251 IP3 7.014 1 114 .009
IP4 .080 1 114 .778 IP5 .493 1 114 .484 IP6 1.560 1 114 .214 IP7 1.548 1 114 .216 IP8 1.436 1 114 .233 IP9 7.000 1 114 .009
IP 1.694 1 114 .196
Pilihan Strategi Bersaing (SB)
Kegiatan Utama (KU)
Test of Homogeneity of Variances Levene
Statistic df1 df2 Sig. KU1 .035 1 114 .852 KU2 .602 1 114 .440 KU3 .538 1 114 .465 KU4 .351 1 114 .555 KU .017 1 114 .898
Kegiatan Penunjang (KP)
Test of Homogeneity of Variances Levene
Statistic df1 df2 Sig. KP1 5.407 1 114 .022
KP2 .078 1 114 .781 KP3 .004 1 114 .950 KP4 .025 1 114 .874 KP5 2.372 1 114 .126 KP 2.258 1 114 .136
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
248
Lampiran 2. (lanjutan)
Ukuran Kinerja Keuangan (UKKEU) Ukuran Kinerja Non Keuangan (UKNKEU)
Test of Homogeneity of Variances Levene
Statistic df1 df2 Sig. UK1 1.822 1 114 .180 UK2 .339 1 114 .561 UK3 .960 1 114 .329 UK4 .048 1 114 .828 UK5 1.882 1 114 .173 UK .088 1 114 .767
Test of Homogeneity of Variances Levene
Statistic df1 df2 Sig. UKNK1 .359 1 114 .550 UKNK2 3.034 1 114 .084 UKNK3 .097 1 114 .756 UKNK4 .894 1 114 .346 UKNK5 .313 1 114 .577 UKNK6 .043 1 114 .835 UKNK7 1.520 1 114 .220 UKNK8 .068 1 114 .795 UKNK .001 1 114 .976
Levers of Control (LOC)
Belief System (BS)
Test of Homogeneity of Variances Levene
Statistic df1 df2 Sig. BS1 .190 1 114 .663 BS2 .107 1 114 .745 BS3 .677 1 114 .412 BS4 .148 1 114 .701 BS .494 1 114 .484
Boundary System (BD)
Test of Homogeneity of Variances Levene
Statistic df1 df2 Sig. BD1 1.273 1 114 .262 BD2 2.038 1 114 .156 BD3 .045 1 114 .832 BD4 .011 1 114 .918 BD5 1.896 1 114 .171 BD6 .002 1 114 .968 BD .127 1 114 .722
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
249
Lampiran 2. (lanjutan)
Levers of Control (LOC)
Diagnostic Control (DC)
Test of Homogeneity of Variances Levene
Statistic df1 df2 Sig. DC1 1.461 1 114 .229 DC2 .484 1 114 .488 DC3 .307 1 114 .580 DC4 1.377 1 114 .243 DC5 .056 1 114 .813 DC 1.601 1 114 .208
Interactive Control (IC)
Test of Homogeneity of Variances Levene
Statistic df1 df2 Sig. IC1 .029 1 114 .865 IC2 .002 1 114 .962 IC3 .241 1 114 .625 IC4 .006 1 114 .940 IC5 2.117 1 114 .148 IC .092 1 114 .762
Pembelajaran Organisasi (PO)
Pilihan Informasi (PI)
Test of Homogeneity of Variances Levene
Statistic df1 df2 Sig. PI1 2.243 1 114 .137 PI2 .215 1 114 .644 PI3 .012 1 114 .912 PI4 .334 1 114 .564 PI5 .021 1 114 .885 PI6 2.380 1 114 .126 PI7 .153 1 114 .697 PI8 1.630 1 114 .204 PI9 1.647 1 114 .202 PI 1.200 1 114 .276
Distribusi Informasi (DI)
Test of Homogeneity of Variances Levene
Statistic df1 df2 Sig. DI1 .882 1 114 .350 DI2 .221 1 114 .640 DI3 .004 1 114 .953 DI4 1.435 1 114 .233 DI .029 1 114 .864
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
250
Lampiran 2. (lanjutan)
Pembelajaran Organisasi (PO)
Interpretasi Informasi (II)
Test of Homogeneity of Variances Levene
Statistic df1 df2 Sig. II1 .005 1 114 .942 II2 .247 1 114 .620 II3 .092 1 114 .762 II4 .223 1 114 .638 II5 1.101 1 114 .296 II6 3.674 1 114 .058 II7 1.293 1 114 .258 II .547 1 114 .461
Organisasi Memori (OM)
Test of Homogeneity of Variances Levene
Statistic df1 df2 Sig. OM1 .059 1 114 .809 OM2 .601 1 114 .440 OM3 .009 1 114 .926 OM4 .717 1 114 .399 OM5 .358 1 114 .551 OM .056 1 114 .814
Kinerja Bisnis (KINBIS)
Test of Homogeneity of Variances Levene
Statistic df1 df2 Sig.
KB1 .002 1 114 .961 KB2 .015 1 114 .903 KB3 .184 1 114 .668 KB4 .045 1 114 .832 KB5 .373 1 114 .543 KB6 1.623 1 114 .205 KB7 .245 1 114 .622 KB8 2.545 1 114 .113 KB .006 1 114 .937
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
251
Lampiran 3: Hasil Uji Homogenitas – Level Manajerial
Ketidakpastian Lingkungan (KL) Dinamika Perubahan (DP)
Test of Homogeneity of Variances Levene
Statistic df1 df2 Sig. DP1 9.087 1 114 .003
DP2 .488 1 114 .486 DP3 4.582 1 114 .034
DP4 2.356 1 114 .128 DP5 .078 1 114 .781 DP6 9.005 1 114 .003
DP7 1.015 1 114 .316 DP 1.709 1 114 .194
Intensitas Persaingan (IP)
Test of Homogeneity of Variances Levene
Statistic df1 df2 Sig. IP1 .255 1 114 .615 IP2 .008 1 114 .930 IP3 .000 1 114 .989 IP4 .132 1 114 .717 IP5 .005 1 114 .947 IP6 .596 1 114 .442 IP7 .013 1 114 .911 IP8 1.096 1 114 .297 IP9 .170 1 114 .681 IP 1.107 1 114 .295
Pilihan Strategi Bersaing (SB)
Kegiatan Utama (KU)
Test of Homogeneity of Variances Levene
Statistic df1 df2 Sig.
KU1 .639 1 114 .426 KU2 .791 1 114 .376 KU3 .005 1 114 .945 KU4 .868 1 114 .353 KU .063 1 114 .803
Kegiatan Penunjang (KP)
Test of Homogeneity of Variances Levene
Statistic df1 df2 Sig.
KP1 1.813 1 114 .181 KP2 2.391 1 114 .125 KP3 .067 1 114 .796 KP4 1.920 1 114 .169 KP5 .088 1 114 .767 KP .766 1 114 .383
Ukuran Kinerja Keuangan (UKKEU) Ukuran Kinerja Non Keuangan (UKNKEU)
Test of Homogeneity of Variances Levene
Statistic df1 df2 Sig. UK1 .383 1 114 .537 UK2 1.072 1 114 .303 UK3 1.366 1 114 .245 UK4 .188 1 114 .665 UK5 .035 1 114 .853 UK .627 1 114 .430
Test of Homogeneity of Variances Levene
Statistic df1 df2 Sig. UKNK1 .099 1 114 .754 UKNK2 .380 1 114 .539 UKNK3 2.136 1 114 .147 UKNK4 .371 1 114 .544 UKNK5 .068 1 114 .794 UKNK6 .525 1 114 .470 UKNK7 .081 1 114 .777 UKNK8 .000 1 114 .984 UKNK .000 1 114 .991
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
252
Lampiran 3. (lanjutan) Levers of Control (LOC)
Belief System (BS)
Test of Homogeneity of Variances Levene
Statistic df1 df2 Sig. BS1 .682 1 114 .411 BS2 1.040 1 114 .310 BS3 2.936 1 114 .089 BS4 1.513 1 114 .221 BS 1.326 1 114 .252
Boundary System (BD)
Test of Homogeneity of Variances Levene
Statistic df1 df2 Sig. BD1 4.313 1 114 .040
BD2 .656 1 114 .419 BD3 1.754 1 114 .188 BD4 3.799 1 114 .054 BD5 4.816 1 114 .030
BD6 4.540 1 114 .035
BD .804 1 114 .372
Diagnostic Control (DC)
Test of Homogeneity of Variances Levene
Statistic df1 df2 Sig. DC1 .964 1 114 .328 DC2 .962 1 114 .329 DC3 1.681 1 114 .197 DC4 .001 1 114 .971 DC5 1.079 1 114 .301 DC 1.006 1 114 .318
Interactive Control (IC)
Test of Homogeneity of Variances Levene
Statistic df1 df2 Sig. IC1 .187 1 114 .667 IC2 .015 1 114 .901 IC3 3.895 1 114 .051 IC4 .122 1 114 .727 IC5 3.556 1 114 .062 IC .721 1 114 .398
Pembelajaran Organisasi (PO)
Pilihan Informasi (PI)
Test of Homogeneity of Variances Levene
Statistic df1 df2 Sig. PI1 .763 1 114 .384 PI2 2.031 1 114 .157 PI3 2.770 1 114 .099 PI4 .808 1 114 .371 PI5 .672 1 114 .414 PI6 3.188 1 114 .077 PI7 .332 1 114 .566 PI8 .006 1 114 .936 PI9 1.486 1 114 .225 PI .575 1 114 .450
Distribusi Informasi (DI)
Test of Homogeneity of Variances Levene
Statistic df1 df2 Sig. DI1 .917 1 114 .340 DI2 .049 1 114 .824 DI3 .138 1 114 .711 DI4 .624 1 114 .431 DI 1.480 1 114 .226
Lampiran 3. (lanjutan)
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
253
Pembelajaran Organisasi (PO)
Interpretasi Informasi (II)
Test of Homogeneity of Variances Levene
Statistic df1 df2 Sig. II1 2.019 1 114 .158 II2 1.661 1 114 .200 II3 .254 1 114 .615 II4 .469 1 114 .495 II5 1.218 1 114 .272 II6 3.052 1 114 .083 II7 3.740 1 114 .056 II 1.644 1 114 .202
Organisasi Memori (OM)
Test of Homogeneity of Variances Levene
Statistic df1 df2 Sig. OM1 2.633 1 114 .107 OM2 .005 1 114 .944 OM3 .042 1 114 .838 OM4 .045 1 114 .833 OM5 .483 1 114 .489 OM .042 1 114 .838
Kinerja Bisnis (KINBIS)
Test of Homogeneity of Variances Levene
Statistic df1 df2 Sig. KB1 .125 1 114 .725 KB2 1.630 1 114 .204 KB3 2.550 1 114 .113 KB4 .003 1 114 .958 KB5 .308 1 114 .580 KB6 .120 1 114 .730 KB7 .005 1 114 .945 KB8 .638 1 114 .426 KB .000 1 114 .999
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
254
Lampiran 4: Hasil Pengolahan Data
DATE: 5/27/2015
TIME: 18:47
L I S R E L 8.80
BY
Karl G. Jöreskogand Dag Sörbom
This program is published exclusively by
Scientific Software International, Inc.
7383 N. Lincoln Avenue, Suite 100
Lincolnwood, IL 60712, U.S.A.
Phone: (800)247-6113, (847)675-0720, Fax: (847)675-2140
Copyright by Scientific Software International, Inc., 1981-2006
Use of this program is subject to the terms specified in the
Universal Copyright Convention.
Website: www.ssicentral.com
The following lines were read from file C:\dataolah110-validnorm-dipake-
tesmodelutamat.spl:
Latent Variables: PEU SB UKKEU UKNKEU LOC PO KINBIS
Relationships:
DP IP = PEU
KU KP = SB
UKK = 1*UKKEU
UKNK = 1*UKNKEU
BS BD DC IC = LOC
PI DI II OM = PO
KB = 1*KINBIS
SB = PEU
UKKEU = SB
UKNKEU = SB
LOC = UKKEU UKNKEU
PO = LOC
KINBIS = PO
Set error variance of UKK to 0.01
Set error variance of UKNK to 0.00
Set error variance of IP to 0.01
Set error variance of DC to 0.01
Set error variance of KB to 0.01
Set error variance of IC to 0.01
Set error variance of DP to 0.01
Let error covariance of UKNK and UKKEU free
Let error covariance of UKNKEU and SB free
Let error covariance of UKKEU and PO free
Let error covariance of BD and BS free
Let error covariance of IC and BS free
Let error covariance of BD and PO free
Let error covariance of BS and PO free
Let error covariance of DC and KU free
Let error covariance of KINBIS and SB free
Let error covariance of DC and KP free
Let error covariance of IC and PO free
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
255
Lampiran 4. (lanjutan) Let error covariance of DC and BD free
Let error covariance of IC and DC free
Let error covariance of IP and DP free
Let error covariance of DI and PI free
Let error covariance of OM and II free
Let error covariance of II and DI free
Let error covariance of IP and IC free
Let error covariance of II and IC free
Let error covariance of IC and UKNK free
Let error covariance of UKNK and DI free
Let error covariance of LOC and PEU free
Let error covariance of PI and UKK free
Let error covariance of PI and UKNK free
Let error covariance of PO and UKKEU free
Let error covariance of DC and UKK free
Let error covariance of DP and IC free
Let error covariance of UKKEU and PEU free
Let error covariance of PO and PEU free
Set covariance of UKNKEU and SB to 0.0000099999
Admissibility Check off
iterations 500
Options: EF
Path Diagram
End of Problem
Sample Size = 110
Covariance Matrix
KU KP UKK UKNK BS BD
-------- -------- -------- -------- -------- --------
KU 1.00
KP 0.71 1.00
UKK -0.16 -0.20 1.00
UKNK 0.00 0.01 0.18 0.15
BS -0.02 0.09 0.55 0.21 1.00
BD 0.06 0.12 0.55 0.21 0.78 1.00
DC 0.08 0.06 0.53 0.20 0.62 0.72
IC 0.10 0.13 0.47 0.16 0.75 0.80
PI 0.05 0.06 0.59 0.18 0.75 0.79
DI 0.05 0.05 0.57 0.15 0.64 0.71
II 0.09 0.09 0.55 0.20 0.64 0.66
OM 0.00 0.05 0.56 0.19 0.58 0.66
KB 0.29 0.25 0.12 0.10 0.23 0.34
DP 0.19 0.10 0.13 0.07 0.21 0.24
IP 0.17 0.12 0.30 0.12 0.28 0.23
Covariance Matrix
DC IC PI DI II OM
-------- -------- -------- -------- -------- --------
DC 1.00
IC 0.80 1.00
PI 0.59 0.71 1.00
DI 0.54 0.64 0.87 1.00
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
256
Lampiran 4. (lanjutan) II 0.57 0.68 0.77 0.78 1.00
OM 0.58 0.60 0.74 0.69 0.78 1.00
KB 0.30 0.29 0.33 0.33 0.23 0.24
DP 0.31 0.21 0.32 0.29 0.32 0.23
IP 0.30 0.15 0.36 0.27 0.36 0.26
Covariance Matrix
KB DP IP
-------- -------- --------
KB 1.00
DP 0.18 1.00
IP 0.24 0.31 1.00
Number of Iterations = 20
LISREL Estimates (Maximum Likelihood)
Measurement Equations
KU = 0.86*SB, Errorvar.= 0.25 , Rý = 0.74
(0.12)
2.08
KP = 0.81*SB, Errorvar.= 0.33 , Rý = 0.67
(0.14) (0.11)
5.62 2.87
UKK = 1.00*UKKEU, Errorvar.= 0.0100, Rý = 0.99
UKNK = 0.20*UKKEU + 1.00*UKNKEU,,Rý = 1.00
(0.033)
5.96
BS = 0.21*LOC + 0.65*PO, Errorvar.= 0.36 , Rý = 0.64
(0.076) (0.084) (0.053)
2.74 7.71 6.73
BD = 0.30*LOC + 0.62*PO, Errorvar.= 0.26 , Rý = 0.73
(0.069) (0.077) (0.037)
4.40 8.06 7.08
DC = 0.99*LOC, Errorvar.= 0.0100, Rý = 0.99
IC = 0.82*LOC + 0.25*PO, Errorvar.= 0.0100, Rý = 0.99
(0.065) (0.073)
12.59 3.38
PI = 0.95*PO, Errorvar.= 0.085 , Rý = 0.91
(0.038)
2.28
DI = 0.86*PO, Errorvar.= 0.28 , Rý = 0.73
(0.052) (0.050)
16.53 5.46
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
257
Lampiran 4. (lanjutan)
II = 0.80*PO, Errorvar.= 0.35 , Rý = 0.65
(0.067) (0.051)
11.98 6.85
OM = 0.77*PO, Errorvar.= 0.40 , Rý = 0.59
(0.070) (0.059)
10.96 6.77
KB = 1.00*KINBIS, Errorvar.= 0.0100, Rý = 0.99
DP = 1.00*PEU, Errorvar.= 0.0100, Rý = 0.99
(0.068)
14.73
IP = 0.99*PEU, Errorvar.= 0.0100, Rý = 0.99
(0.067)
14.74
Error Covariance for BD and BS = 0.086
(0.033)
2.62
Error Covariance for DC and KU = 0.0072
(0.049)
0.15
Error Covariance for DC and KP = -0.03
(0.049)
-0.58
Error Covariance for DC and UKK = 0.16
(0.050)
3.26
Error Covariance for DC and BD = 0.013
(0.029)
0.44
Error Covariance for IC and UKNK = -0.07
(0.016)
-4.16
Error Covariance for IC and BS = 0.039
(0.030)
1.30
Error Covariance for IC and DC = -0.19
(0.025)
-7.33
Error Covariance for PI and UKK = -0.05
(0.032)
-1.73
Error Covariance for PI and UKNK = -0.03
(0.015)
-1.94
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
258
Lampiran 4. (lanjutan)
Error Covariance for DI and UKNK = -0.04
(0.017)
-2.38
Error Covariance for DI and PI = 0.052
(0.034)
1.54
Error Covariance for II and IC = 0.067
(0.024)
2.76
Error Covariance for II and DI = 0.090
(0.027)
3.33
Error Covariance for OM and II = 0.15
(0.039)
3.78
Error Covariance for DP and IC = -0.11
(0.046)
-2.45
Error Covariance for IP and IC = -0.17
(0.048)
-3.63
Error Covariance for IP and DP = -0.68
(0.093)
-7.28
Structural Equations
SB = 0.17*PEU, Errorvar.= 0.97 , Rý = 0.028
(0.080) (0.23)
2.09 4.20
UKKEU = - 0.26*SB + 0.27*PEU, Errorvar.= 0.88 , Rý = 0.12
(0.086) (0.076) (0.12)
-3.00 3.51 7.41
UKNKEU = 0.066*SB, Errorvar.= 0.12 , Rý = 0.037
(0.035) (0.016)
1.91 7.40
LOC = 0.34*UKKEU + 1.06*UKNKEU + 0.19*PEU, Errorvar.= 0.69 , Rý = 0.31
(0.092) (0.23) (0.065) (0.088)
3.69 4.62 2.86 7.85
PO = 0.40*LOC + 0.22*PEU, Errorvar.= 0.61 , Rý = 0.39
(0.072) (0.068) (0.098)
5.62 3.26 6.16
KINBIS = 0.34*PO, Errorvar.= 0.87 , Rý = 0.12
(0.089) (0.12)
3.82 7.26
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
259
Lampiran 4. (lanjutan)
Error Covariance for UKNKEU and SB = 0.00
Error Covariance for PO and UKKEU = 0.49
(0.084)
5.78
Error Covariance for KINBIS and SB = 0.28
(0.10)
2.76
Reduced Form Equations
SB = 0.17*PEU, Errorvar.= 0.97, Rý = 0.028
(0.080)
2.09
UKKEU = 0.23*PEU, Errorvar.= 0.94, Rý = 0.051
(0.077)
2.93
UKNKEU = 0.011*PEU, Errorvar.= 0.12, Rý = 0.0010
(0.0074)
1.50
LOC = 0.28*PEU, Errorvar.= 0.92, Rý = 0.076
(0.076)
3.64
PO = 0.33*PEU, Errorvar.= 0.89, Rý = 0.11
(0.080)
4.16
KINBIS = 0.11*PEU, Errorvar.= 0.97, Rý = 0.013
(0.040)
2.86
Correlation Matrix of Independent Variables
PEU
--------
1.00
Covariance Matrix of Latent Variables
SB UKKEU UKNKEU LOC PO KINBIS
-------- -------- -------- -------- -------- --------
SB 1.00
UKKEU -0.21 0.99
UKNKEU 0.07 -0.01 0.12
LOC 0.03 0.36 0.12 1.00
PO 0.05 0.68 0.05 0.63 1.00
KINBIS 0.30 0.16 0.04 0.21 0.34 0.98
PEU 0.17 0.23 0.01 0.28 0.33 0.11
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
260
Lampiran 4. (lanjutan)
Covariance Matrix of Latent Variables
PEU
--------
PEU 1.00
Goodness of Fit Statistics
Degrees of Freedom = 63
Minimum Fit Function Chi-Square = 70.15 (P = 0.25)
Normal Theory Weighted Least Squares Chi-Square = 65.40 (P = 0.39)
Estimated Non-centrality Parameter (NCP) = 2.40
90 Percent Confidence Interval for NCP = (0.0 ; 25.84)
Minimum Fit Function Value = 0.64
Population Discrepancy Function Value (F0) = 0.022
90 Percent Confidence Interval for F0 = (0.0 ; 0.24)
Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA) = 0.019
90 Percent Confidence Interval for RMSEA = (0.0 ; 0.061)
P-Value for Test of Close Fit (RMSEA < 0.05) = 0.86
Expected Cross-Validation Index (ECVI) = 1.65
90 Percent Confidence Interval for ECVI = (1.62 ; 1.86)
ECVI for Saturated Model = 2.20
ECVI for Independence Model = 21.73
Chi-Square for Independence Model with 105 Degrees of Freedom = 2339.07
Independence AIC = 2369.07
Model AIC = 179.40
Saturated AIC = 240.00
Independence CAIC = 2424.58
Model CAIC = 390.32
Saturated CAIC = 684.06
Normed Fit Index (NFI) = 0.97
Non-Normed Fit Index (NNFI) = 0.99
Parsimony Normed Fit Index (PNFI) = 0.58
Comparative Fit Index (CFI) = 1.00
Incremental Fit Index (IFI) = 1.00
Relative Fit Index (RFI) = 0.95
Critical N (CN) = 143.96
Root Mean Square Residual (RMR) = 0.039
Standardized RMR = 0.049
Goodness of Fit Index (GFI) = 0.93
Adjusted Goodness of Fit Index (AGFI) = 0.86
Parsimony Goodness of Fit Index (PGFI) = 0.49
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
261
Lampiran 4. (lanjutan)
The Modification Indices Suggest to Add an Error Covariance
Between and Decrease in Chi-Square New Estimate
UKNK UKK 8.8 -0.13
Total and Indirect Effects
Total Effects of KSI on ETA
PEU
SB 0.17
(0.08)
2.09
UKKEU 0.23
(0.08)
2.93
UKNKEU 0.01
(0.01)
1.50
LOC 0.28
(0.08)
3.64
PO 0.33
(0.08)
4.16
KINBIS 0.11
(0.04)
2.86
Indirect Effects of KSI on ETA
PEU
SB - -
UKKEU -0.04
(0.02)
-1.74
UKNKEU 0.01
(0.01)
1.50
LOC 0.09
(0.03)
2.61
PO 0.11
(0.04)
2.99
KINBIS 0.11
(0.04)
2.86
Total Effects of ETA on ETA
SB UKKEU UKNKEU LOC PO KINBIS
SB - - - - - - - - - - - -
UKKEU -0.26 - - - - - - - - - -
(0.09)
-3.00
UKNKEU 0.07 - - - - - - - - - -
(0.03)
1.91
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
262
Lampiran 4. (lanjutan)
LOC -0.02 0.34 1.06 - - - - - -
(0.05) (0.09) (0.23)
-0.34 3.69 4.62
PO -0.01 0.14 0.43 0.40 - - - -
(0.02) (0.04) (0.12) (0.07)
-0.34 3.38 3.63 5.62
KINBIS 0.00 0.05 0.15 0.14 0.34 - -
(0.01) (0.02) (0.06) (0.04) (0.09)
-0.34 2.53 2.64 3.18 3.82
Largest Eigenvalue of B*B' (Stability Index) is 1.234
Indirect Effects of ETA on ETA
SB UKKEU UKNKEU LOC PO KINBIS
SB - - - - - - - - - - - -
UKKEU - - - - - - - - - - - -
UKNKEU - - - - - - - - - - - -
LOC -0.02 - - - - - - - - - -
(0.05)
-0.34
PO -0.01 0.14 0.43 - - - - - -
(0.02) (0.04) (0.12)
-0.34 3.38 3.63
KINBIS 0.00 0.05 0.15 0.14 - - - -
(0.01) (0.02) (0.06) (0.04)
-0.34 2.53 2.64 3.18
Total Effects of ETA on Y
SB UKKEU UKNKEU LOC PO KINBIS
KU 0.86 - - - - - - - - - -
KP 0.81 - - - - - - - - - -
(0.14)
5.62
UKK -0.26 1.00 - - - - - - - -
(0.09)
-3.00
UKNK 0.02 0.20 1.00 - - - - - -
(0.04) (0.03)
0.44 5.96
BS -0.01 0.16 0.49 0.47 0.65 - -
(0.02) (0.05) (0.13) (0.07) (0.08)
-0.34 3.39 3.73 6.51 7.71
BD -0.01 0.19 0.59 0.55 0.62 - -
(0.03) (0.05) (0.14) (0.07) (0.08)
-0.34 3.51 4.06 8.48 8.06
DC -0.02 0.33 1.04 0.99 - - - -
(0.05) (0.09) (0.23)
-0.34 3.69 4.62
IC -0.02 0.31 0.97 0.92 0.25 - -
(0.05) (0.08) (0.20) (0.06) (0.07)
-0.34 3.71 4.75 15.33 3.38
PI -0.01 0.13 0.41 0.38 0.95 - -
(0.02) (0.04) (0.11) (0.07)
-0.34 3.38 3.63 5.62
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
263
Lampiran 4. (lanjutan)
DI -0.01 0.12 0.36 0.35 0.86 - -
(0.02) (0.04) (0.10) (0.06) (0.05)
-0.34 3.31 3.62 5.43 16.53
II -0.01 0.11 0.34 0.32 0.80 - -
(0.02) (0.03) (0.10) (0.06) (0.07)
-0.34 3.27 3.51 5.26 11.98
OM -0.01 0.10 0.33 0.31 0.77 - -
(0.02) (0.03) (0.09) (0.06) (0.07)
-0.34 3.25 3.48 5.17 10.96
KB 0.00 0.05 0.15 0.14 0.34 1.00
(0.01) (0.02) (0.06) (0.04) (0.09)
-0.34 2.53 2.64 3.18 3.82
Indirect Effects of ETA on Y
SB UKKEU UKNKEU LOC PO KINBIS
KU - - - - - - - - - - - -
KP - - - - - - - - - - - -
UKK -0.26 - - - - - - - - - -
(0.09)
-3.00
UKNK 0.02 - - - - - - - - - -
(0.04)
0.44
BS -0.01 0.16 0.49 0.26 - - - -
(0.02) (0.05) (0.13) (0.06)
-0.34 3.39 3.73 4.49
BD -0.01 0.19 0.59 0.25 - - - -
(0.03) (0.05) (0.14) (0.06)
-0.34 3.51 4.06 4.54
DC -0.02 0.33 1.04 - - - - - -
(0.05) (0.09) (0.23)
-0.34 3.69 4.62
IC -0.02 0.31 0.97 0.10 - - - -
(0.05) (0.08) (0.20) (0.03)
-0.34 3.71 4.75 3.17
PI -0.01 0.13 0.41 0.38 - - - -
(0.02) (0.04) (0.11) (0.07)
-0.34 3.38 3.63 5.62
DI -0.01 0.12 0.36 0.35 - - - -
(0.02) (0.04) (0.10) (0.06)
-0.34 3.31 3.62 5.43
II -0.01 0.11 0.34 0.32 - - - -
(0.02) (0.03) (0.10) (0.06)
-0.34 3.27 3.51 5.26
OM -0.01 0.10 0.33 0.31 - - - -
(0.02) (0.03) (0.09) (0.06)
-0.34 3.25 3.48 5.17
KB 0.00 0.05 0.15 0.14 0.34 - -
(0.01) (0.02) (0.06) (0.04) (0.09)
-0.34 2.53 2.64 3.18 3.82
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
264
Lampiran 4. (lanjutan) Total Effects of KSI on Y
PEU
KU 0.14
(0.07)
2.09
KP 0.14
(0.07)
2.06
UKK 0.23
(0.08)
2.93
UKNK 0.06
(0.02)
3.08
BS 0.27
(0.07)
4.17
BD 0.29
(0.07)
4.28
DC 0.27
(0.07)
3.64
IC 0.31
(0.07)
4.33
PI 0.32
(0.08)
4.16
DI 0.29
(0.07)
4.06
II 0.27
(0.07)
4.00
OM 0.25
(0.06)
3.96
KB 0.11
(0.04)
2.86
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
265
Lampiran 4. (lanjutan) DIAGRAM PATH – NILAI T
DIAGRAM PATH – STANDARDIZED SOLUTION
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
266
Lampiran 5: Hasil Pengujian Tambahan – Elemen LOC
DATE: 5/27/2015
TIME: 19:02
L I S R E L 8.80
BY
Karl G. Jöreskog and Dag Sörbom
This program is published exclusively by
Scientific Software International, Inc.
7383 N. Lincoln Avenue, Suite 100
Lincolnwood, IL 60712, U.S.A.
Phone: (800)247-6113, (847)675-0720, Fax: (847)675-2140
Copyright by Scientific Software International, Inc., 1981-2006
Use of this program is subject to the terms specified in the
Universal Copyright Convention.
Website: www.ssicentral.com
The following lines were read from file C:\dataolah110-validnorm-dipake-
addtest1.spl:
Latent Variables: PEU SB UKKEU UKNKEU BS_LOC BD_LOC DC_LOC IC_LOC PO KINBIS
Relationships:
DP IP = PEU
KU KP = SB
UKK = UKKEU
UKNK = UKNKEU
BS = BS_LOC
BD = BD_LOC
DC = DC_LOC
IC = IC_LOC
PI DI II OM = PO
KB = KINBIS
SB = PEU
UKKEU = SB
UKNKEU = SB
BS_LOC = UKKEU UKNKEU
BD_LOC = UKKEU UKNKEU
DC_LOC = UKKEU UKNKEU
IC_LOC = UKKEU UKNKEU
PO = BS_LOC BD_LOC DC_LOC IC_LOC
KINBIS = PO
Set error variance of UKK to 0.01
Set error variance of UKNK to 0.01
Set error variance of KB to 0.01
Set error variance of IC to 0.01
Set error variance of DP to 0.01
Set error variance of BS to 0.01
Set error variance of DC to 0.01
Set error variance of IP to 0.01
Set error variance of BD to 0.01
Let error covariance of UKNK and UKKEU free
Let error covariance of UKKEU and SB free
Let error covariance of DP and KP free
Let error covariance of BD_LOC and BS_LOC free
Let error covariance of DC_LOC and BD_LOC free
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
267
Lampiran 5. (lanjutan) Let error covariance of DC and BS_LOC free
Let error covariance of PO and PEU free
Let error covariance of IC_LOC and DC_LOC free
Let error covariance of IC and BD_LOC free
Let error covariance of IC_LOC and BS_LOC free
Let error covariance of SB and KINBIS free
Let error covariance of OM and II free
Let error covariance of II and PI free
Let error covariance of II and DP free
Let error covariance of DP and UKK free
Let error covariance of DP and UKNK free
Let error covariance of DP and BS free
Let error covariance of DP and DC free
Let error covariance of DP and IC free
Let error covariance of DP and BD free
Let error covariance of DP and IP free
Let error covariance of BD_LOC and UKKEU free
Let error covariance of UKKEU and PEU free
Let error covariance of IP and UKK free
Set covariance of SB and UKKEU to 0.000000009999
Admissibility Check off
iterations 500
Options: EF
Path Diagram
End of Problem
Sample Size = 110
Covariance Matrix
KU KP UKK UKNK BS BD
-------- -------- -------- -------- -------- --------
KU 1.00
KP 0.71 1.00
UKK -0.16 -0.20 1.00
UKNK 0.00 0.01 0.18 0.15
BS -0.02 0.09 0.55 0.21 1.00
BD 0.06 0.12 0.55 0.21 0.78 1.00
DC 0.08 0.06 0.53 0.20 0.62 0.72
IC 0.10 0.13 0.47 0.16 0.75 0.80
PI 0.05 0.06 0.59 0.18 0.75 0.79
DI 0.05 0.05 0.57 0.15 0.64 0.71
II 0.09 0.09 0.55 0.20 0.64 0.66
OM 0.00 0.05 0.56 0.19 0.58 0.66
KB 0.29 0.25 0.12 0.10 0.23 0.34
DP 0.19 0.10 0.13 0.07 0.21 0.24
IP 0.17 0.12 0.30 0.12 0.28 0.23
Covariance Matrix
DC IC PI DI II OM
-------- -------- -------- -------- -------- --------
DC 1.00
IC 0.80 1.00
PI 0.59 0.71 1.00
DI 0.54 0.64 0.87 1.00
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
268
Lampiran 5. (lanjutan) II 0.57 0.68 0.77 0.78 1.00
OM 0.58 0.60 0.74 0.69 0.78 1.00
KB 0.30 0.29 0.33 0.33 0.23 0.24
DP 0.31 0.21 0.32 0.29 0.32 0.23
IP 0.30 0.15 0.36 0.27 0.36 0.26
Covariance Matrix
KB DP IP
-------- -------- --------
KB 1.00
DP 0.18 1.00
IP 0.24 0.31 1.00
Number of Iterations = 76
LISREL Estimates (Maximum Likelihood)
Measurement Equations
KU = 0.87*SB, Errorvar.= 0.24 , Rý = 0.76
(0.13)
1.77
KP = 0.81*SB, Errorvar.= 0.34 , Rý = 0.66
(0.15) (0.12)
5.27 2.75
UKK = 0.98*UKKEU, Errorvar.= 0.0100, Rý = 0.99
UKNK = 0.19*UKKEU + 0.33*UKNKEU, Errorvar.= 0.0100, Rý = 0.93
(0.033)
5.67
BS = 0.99*BS_LOC, Errorvar.= 0.0100, Rý = 0.99
BD = 0.99*BD_LOC, Errorvar.= 0.0100, Rý = 0.99
DC = 0.40*BS_LOC + 0.81*DC_LOC, Errorvar.= 0.0100, Rý = 0.99
(0.091)
4.41
IC = 0.78*BD_LOC + 0.59*IC_LOC, Errorvar.= 0.0100, Rý = 0.99
(0.076)
10.33
PI = 0.97*PO, Errorvar.= 0.044 , Rý = 0.96
(0.024)
1.80
DI = 0.89*PO, Errorvar.= 0.21 , Rý = 0.79
(0.051) (0.033)
17.27 6.20
II = 0.87*PO, Errorvar.= 0.24 , Rý = 0.76
(0.065) (0.048)
13.27 4.95
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
269
Lampiran 5. (lanjutan)
OM = 0.76*PO, Errorvar.= 0.42 , Rý = 0.58
(0.067) (0.060)
11.35 6.98
KB = 0.99*KINBIS, Errorvar.= 0.0100, Rý = 0.99
DP = 1.00*PEU, Errorvar.= 0.0100, Rý = 0.99
(0.067)
14.93
IP = 1.00*PEU, Errorvar.= 0.0100, Rý = 0.99
(0.067)
14.89
Error Covariance for II and PI = -0.08
(0.023)
-3.31
Error Covariance for OM and II = 0.11
(0.042)
2.49
Error Covariance for DP and KP = -0.06
(0.062)
-0.92
Error Covariance for DP and UKK = -0.42
(0.13)
-3.38
Error Covariance for DP and UKNK = -0.04
(0.035)
-1.12
Error Covariance for DP and BS = -0.05
(0.072)
-0.67
Error Covariance for DP and BD = 0.083
(0.069)
1.21
Error Covariance for DP and DC = 0.026
(0.082)
0.31
Error Covariance for DP and IC = 0.082
(0.071)
1.16
Error Covariance for DP and II = 0.029
(0.046)
0.63
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
270
Lampiran 5. (lanjutan)
Error Covariance for IP and UKK = -0.28
(0.10)
-2.77
Error Covariance for IP and DP = -0.68
(0.093)
-7.35
Structural Equations
SB = 0.14*PEU, Errorvar.= 0.98 , Rý = 0.019
(0.079) (0.24)
1.74 4.08
UKKEU = - 0.32*SB + 0.61*PEU, Errorvar.= 0.58 , Rý = 0.42
(0.099) (0.12) (0.16)
-3.27 5.11 3.71
UKNKEU = 0.15*SB, Errorvar.= 0.98 , Rý = 0.022
(0.11) (0.14)
1.33 6.85
BS_LOC = 0.54*UKKEU + 0.35*UKNKEU, Errorvar.= 0.60 , Rý = 0.40
(0.081) (0.078) (0.083)
6.67 4.42 7.25
BD_LOC = 0.35*UKKEU + 0.32*UKNKEU, Errorvar.= 0.63 , Rý = 0.37
(0.10) (0.078) (0.088)
3.40 4.10 7.19
DC_LOC = 0.39*UKKEU + 0.23*UKNKEU, Errorvar.= 0.80 , Rý = 0.20
(0.11) (0.100) (0.11)
3.73 2.26 7.23
IC_LOC = 0.028*UKKEU - 0.0096*UKNKEU, Errorvar.= 1.00 , Rý = 0.00088
(0.12) (0.11) (0.14)
0.24 -0.086 7.05
PO = 0.12*BS_LOC + 0.72*BD_LOC - 0.16*DC_LOC + 0.21*IC_LOC + 0.24*PEU
(0.10) (0.12) (0.076) (0.068) (0.053)
1.17 6.25 -2.06 3.17 4.45
Errorvar.= 0.26 Rý = 0.74
(0.043)
6.10
KINBIS = 0.32*PO, Errorvar.= 0.90 , Rý = 0.096
(0.089) (0.12)
3.63 7.29
Error Covariance for BD_LOC and UKKEU = 0.22
(0.083)
2.67
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
271
Lampiran 5. (lanjutan)
Error Covariance for BD_LOC and BS_LOC = 0.37
(0.068)
5.39
Error Covariance for DC_LOC and BD_LOC = 0.21
(0.057)
3.78
Error Covariance for IC_LOC and BS_LOC = 0.22
(0.063)
3.44
Error Covariance for IC_LOC and DC_LOC = 0.37
(0.091)
4.04
Error Covariance for KINBIS and SB = 0.29
(0.10)
2.79
Reduced Form Equations
SB = 0.14*PEU, Errorvar.= 0.98, Rý = 0.019
(0.079)
1.74
UKKEU = 0.56*PEU, Errorvar.= 0.69, Rý = 0.31
(0.12)
4.78
UKNKEU = 0.021*PEU, Errorvar.= 1.00, Rý = 0.00043
(0.021)
0.98
BS_LOC = 0.31*PEU, Errorvar.= 0.90, Rý = 0.097
(0.073)
4.24
BD_LOC = 0.20*PEU, Errorvar.= 0.96, Rý = 0.041
(0.078)
2.59
DC_LOC = 0.23*PEU, Errorvar.= 0.95, Rý = 0.051
(0.072)
3.12
IC_LOC = 0.015*PEU, Errorvar.= 1.00, Rý = 0.00024
(0.066)
0.23
PO = 0.39*PEU, Errorvar.= 0.85, Rý = 0.15
(0.071)
5.50
KINBIS = 0.13*PEU, Errorvar.= 0.98, Rý = 0.016
(0.041)
3.06
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
272
Lampiran 5. (lanjutan)
Correlation Matrix of Independent Variables
PEU
--------
1.00
Covariance Matrix of Latent Variables
SB UKKEU UKNKEU BS_LOC BD_LOC DC_LOC
-------- -------- -------- -------- -------- --------
SB 1.00
UKKEU -0.24 1.00
UKNKEU 0.15 -0.04 1.00
BS_LOC -0.08 0.53 0.33 1.00
BD_LOC -0.04 0.56 0.31 0.78 1.00
DC_LOC -0.06 0.38 0.21 0.28 0.50 1.00
IC_LOC -0.01 0.03 -0.01 0.23 0.01 0.38
PO 0.01 0.55 0.23 0.76 0.79 0.37
KINBIS 0.29 0.08 0.12 0.21 0.24 0.09
PEU 0.14 0.56 0.02 0.31 0.20 0.23
Covariance Matrix of Latent Variables
IC_LOC PO KINBIS PEU
-------- -------- -------- --------
IC_LOC 1.00
PO 0.20 1.00
KINBIS 0.06 0.31 1.00
PEU 0.02 0.39 0.13 1.00
Goodness of Fit Statistics
Degrees of Freedom = 60
Minimum Fit Function Chi-Square = 70.85 (P = 0.16)
Normal Theory Weighted Least Squares Chi-Square = 63.00 (P = 0.37)
Estimated Non-centrality Parameter (NCP) = 3.00
90 Percent Confidence Interval for NCP = (0.0 ; 26.17)
Minimum Fit Function Value = 0.65
Population Discrepancy Function Value (F0) = 0.028
90 Percent Confidence Interval for F0 = (0.0 ; 0.24)
Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA) = 0.021
90 Percent Confidence Interval for RMSEA = (0.0 ; 0.063)
P-Value for Test of Close Fit (RMSEA < 0.05) = 0.84
Expected Cross-Validation Index (ECVI) = 1.68
90 Percent Confidence Interval for ECVI = (1.65 ; 1.89)
ECVI for Saturated Model = 2.20
ECVI for Independence Model = 21.73
Chi-Square for Independence Model with 105 Degrees of Freedom = 2339.07
Independence AIC = 2369.07
Model AIC = 183.00
Saturated AIC = 240.00
Independence CAIC = 2424.58
Model CAIC = 405.03
Saturated CAIC = 684.06
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
273
Lampiran 5. (lanjutan)
Normed Fit Index (NFI) = 0.97
Non-Normed Fit Index (NNFI) = 0.99
Parsimony Normed Fit Index (PNFI) = 0.55
Comparative Fit Index (CFI) = 1.00
Incremental Fit Index (IFI) = 1.00
Relative Fit Index (RFI) = 0.95
Critical N (CN) = 136.96
Root Mean Square Residual (RMR) = 0.054
Standardized RMR = 0.058
Goodness of Fit Index (GFI) = 0.93
Adjusted Goodness of Fit Index (AGFI) = 0.86
Parsimony Goodness of Fit Index (PGFI) = 0.46
Total and Indirect Effects
Total Effects of KSI on ETA
PEU
SB 0.14
(0.08)
1.74
UKKEU 0.56
(0.12)
4.78
UKNKEU 0.02
(0.02)
0.98
BS_LOC 0.31
(0.07)
4.24
BD_LOC 0.20
(0.08)
2.59
DC_LOC 0.23
(0.07)
3.12
IC_LOC 0.02
(0.07)
0.23
PO 0.39
(0.07)
5.50
KINBIS 0.13
(0.04)
3.06
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
274
Lampiran 5. (lanjutan)
Indirect Effects of KSI on ETA
PEU
SB - -
UKKEU -0.04
(0.03)
-1.46
UKNKEU 0.02
(0.02)
0.98
BS_LOC 0.31
(0.07)
4.24
BD_LOC 0.20
(0.08)
2.59
DC_LOC 0.23
(0.07)
3.12
IC_LOC 0.02
(0.07)
0.23
PO 0.15
(0.07)
2.33
KINBIS 0.13
(0.04)
3.06
Total Effects of ETA on ETA
SB UKKEU UKNKEU BS_LOC BD_LOC DC_LOC
SB - - - - - - - - - - - -
UKKEU -0.32 - - - - - - - - - -
(0.10)
-3.27
UKNKEU 0.15 - - - - - - - - - -
(0.11)
1.33
BS_LOC -0.12 0.54 0.35 - - - - - -
(0.06) (0.08) (0.08)
-1.92 6.67 4.42
BD_LOC -0.07 0.35 0.32 - - - - - -
(0.06) (0.10) (0.08)
-1.13 3.40 4.10
DC_LOC -0.09 0.39 0.23 - - - - - -
(0.05) (0.11) (0.10)
-1.79 3.73 2.26
IC_LOC -0.01 0.03 -0.01 - - - - - -
(0.04) (0.12) (0.11)
-0.29 0.24 -0.09
PO -0.05 0.26 0.23 0.12 0.72 -0.16
(0.05) (0.09) (0.07) (0.10) (0.12) (0.08)
-1.10 2.88 3.60 1.17 6.25 -2.06
KINBIS -0.02 0.08 0.08 0.04 0.23 -0.05
(0.02) (0.04) (0.03) (0.04) (0.07) (0.03)
-1.05 2.26 2.55 1.12 3.15 -1.79
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
275
Lampiran 5. (lanjutan) Total Effects of ETA on ETA (continued)
IC_LOC PO KINBIS
SB - - - - - -
UKKEU - - - - - -
UKNKEU - - - - - -
BS_LOC - - - - - -
BD_LOC - - - - - -
DC_LOC - - - - - -
IC_LOC - - - - - -
PO 0.21 - - - -
(0.07)
3.17
KINBIS 0.07 0.32 - -
(0.03) (0.09)
2.39 3.63
Largest Eigenvalue of B*B' (Stability Index) is 0.835
Indirect Effects of ETA on ETA
SB UKKEU UKNKEU BS_LOC BD_LOC DC_LOC
SB - - - - - - - - - - - -
UKKEU - - - - - - - - - - - -
UKNKEU - - - - - - - - - - - -
BS_LOC -0.12 - - - - - - - - - -
(0.06)
-1.92
BD_LOC -0.07 - - - - - - - - - -
(0.06)
-1.13
DC_LOC -0.09 - - - - - - - - - -
(0.05)
-1.79
IC_LOC -0.01 - - - - - - - - - -
(0.04)
-0.29
PO -0.05 0.26 0.23 - - - - - -
(0.05) (0.09) (0.07)
-1.10 2.88 3.60
KINBIS -0.02 0.08 0.08 0.04 0.23 -0.05
(0.02) (0.04) (0.03) (0.04) (0.07) (0.03)
-1.05 2.26 2.55 1.12 3.15 -1.79
Indirect Effects of ETA on ETA (continued)
IC_LOC PO KINBIS
SB - - - - - -
UKKEU - - - - - -
UKNKEU - - - - - -
BS_LOC - - - - - -
BD_LOC - - - - - -
DC_LOC - - - - - -
IC_LOC - - - - - -
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
276
Lampiran 5. (lanjutan) PO - - - - - -
KINBIS 0.07 - - - -
(0.03)
2.39
Total Effects of ETA on Y
SB UKKEU UKNKEU BS_LOC BD_LOC DC_LOC
KU 0.87 - - - - - - - - - -
KP 0.81 - - - - - - - - - -
(0.15)
5.27
UKK -0.32 0.98 - - - - - - - -
(0.10)
-3.27
UKNK -0.01 0.19 0.33 - - - - - -
(0.04) (0.03)
-0.30 5.67
BS -0.12 0.54 0.35 0.99 - - - -
(0.06) (0.08) (0.08)
-1.92 6.67 4.42
BD -0.06 0.34 0.31 - - 0.99 - -
(0.06) (0.10) (0.08)
-1.13 3.40 4.10
DC -0.13 0.53 0.32 0.40 - - 0.81
(0.06) (0.08) (0.08) (0.09)
-1.99 6.56 4.04 4.41
IC -0.06 0.29 0.24 - - 0.78 - -
(0.05) (0.10) (0.08) (0.08)
-1.15 2.99 2.88 10.33
PI -0.05 0.25 0.23 0.12 0.70 -0.15
(0.04) (0.09) (0.06) (0.10) (0.11) (0.07)
-1.10 2.88 3.60 1.17 6.25 -2.06
DI -0.04 0.23 0.21 0.11 0.64 -0.14
(0.04) (0.08) (0.06) (0.09) (0.11) (0.07)
-1.10 2.86 3.54 1.17 5.97 -2.05
II -0.04 0.23 0.20 0.11 0.62 -0.13
(0.04) (0.08) (0.06) (0.09) (0.11) (0.07)
-1.10 2.85 3.54 1.17 5.94 -2.04
OM -0.04 0.20 0.18 0.09 0.55 -0.12
(0.03) (0.07) (0.05) (0.08) (0.10) (0.06)
-1.10 2.81 3.45 1.17 5.56 -2.03
KB -0.02 0.08 0.08 0.04 0.23 -0.05
(0.02) (0.04) (0.03) (0.04) (0.07) (0.03)
-1.05 2.26 2.55 1.12 3.15 -1.79
Total Effects of ETA on Y (continued)
IC_LOC PO KINBIS
KU - - - - - -
KP - - - - - -
UKK - - - - - -
UKNK - - - - - -
BS - - - - - -
BD - - - - - -
Lampiran 5. (lanjutan)
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
277
DC - - - - - -
IC 0.59 - - - -
PI 0.21 0.97 - -
(0.07)
3.17
DI 0.19 0.89 - -
(0.06) (0.05)
3.13 17.27
II 0.19 0.87 - -
(0.06) (0.07)
3.12 13.27
OM 0.16 0.76 - -
(0.05) (0.07)
3.06 11.35
KB 0.07 0.32 0.99
(0.03) (0.09)
2.39 3.63
Indirect Effects of ETA on Y
SB UKKEU UKNKEU BS_LOC BD_LOC DC_LOC
KU - - - - - - - - - - - -
KP - - - - - - - - - - - -
UKK -0.32 - - - - - - - - - -
(0.10)
-3.27
UKNK -0.01 - - - - - - - - - -
(0.04)
-0.30
BS -0.12 0.54 0.35 - - - - - -
(0.06) (0.08) (0.08)
-1.92 6.67 4.42
BD -0.06 0.34 0.31 - - - - - -
(0.06) (0.10) (0.08)
-1.13 3.40 4.10
DC -0.13 0.53 0.32 - - - - - -
(0.06) (0.08) (0.08)
-1.99 6.56 4.04
IC -0.06 0.29 0.24 - - - - - -
(0.05) (0.10) (0.08)
-1.15 2.99 2.88
PI -0.05 0.25 0.23 0.12 0.70 -0.15
(0.04) (0.09) (0.06) (0.10) (0.11) (0.07)
-1.10 2.88 3.60 1.17 6.25 -2.06
DI -0.04 0.23 0.21 0.11 0.64 -0.14
(0.04) (0.08) (0.06) (0.09) (0.11) (0.07)
-1.10 2.86 3.54 1.17 5.97 -2.05
II -0.04 0.23 0.20 0.11 0.62 -0.13
(0.04) (0.08) (0.06) (0.09) (0.11) (0.07)
-1.10 2.85 3.54 1.17 5.94 -2.04
OM -0.04 0.20 0.18 0.09 0.55 -0.12
(0.03) (0.07) (0.05) (0.08) (0.10) (0.06)
-1.10 2.81 3.45 1.17 5.56 -2.03
KB -0.02 0.08 0.08 0.04 0.23 -0.05
(0.02) (0.04) (0.03) (0.04) (0.07) (0.03)
-1.05 2.26 2.55 1.12 3.15 -1.79
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
278
Lampiran 5. (lanjutan) Indirect Effects of ETA on Y (continued)
IC_LOC PO KINBIS
KU - - - - - -
KP - - - - - -
UKK - - - - - -
UKNK - - - - - -
BS - - - - - -
BD - - - - - -
DC - - - - - -
IC - - - - - -
PI 0.21 - - - -
(0.07)
3.17
DI 0.19 - - - -
(0.06)
3.13
II 0.19 - - - -
(0.06)
3.12
OM 0.16 - - - -
(0.05)
3.06
KB 0.07 0.32 - -
(0.03) (0.09)
2.39 3.63
Total Effects of KSI on Y
PEU
KU 0.12
(0.07)
1.74
KP 0.11
(0.07)
1.71
UKK 0.55
(0.12)
4.78
UKNK 0.11
(0.03)
4.00
BS 0.31
(0.07)
4.24
BD 0.20
(0.08)
2.59
DC 0.31
(0.07)
4.14
IC 0.17
(0.07)
2.42
PI 0.38
(0.07)
5.50
DI 0.34
(0.06)
5.31
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
279
Lampiran 5. (lanjutan) II 0.34
(0.06)
5.23
OM 0.29
(0.06)
5.01
KB 0.12
(0.04)
3.06
DIAGRAM PATH – NILAI T
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
280
Lampiran 5. (lanjutan)
DIAGRAM PATH – STANDARDIZED SOLUTION
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
281
Lampiran 6: Pengujian Tambahan – Kepemilikan Keluarga
DATE: 5/27/2015
TIME: 20:17
L I S R E L 8.80
BY
Karl G. Jöreskog and Dag Sörbom
This program is published exclusively by
Scientific Software International, Inc.
7383 N. Lincoln Avenue, Suite 100
Lincolnwood, IL 60712, U.S.A.
Phone: (800)247-6113, (847)675-0720, Fax: (847)675-2140
Copyright by Scientific Software International, Inc., 1981-2006
Use of this program is subject to the terms specified in the
Universal Copyright Convention.
Website: www.ssicentral.com
The following lines were read from file C:\FAMcovariance.LS8:
Title: Path analysis untuk Family
Covariance Matrix:
0.621
0.248 1.017
0.074 -0.204 0.994
0.066 0.029 0.114 0.141
0.101 0.133 0.416 0.152 0.709
0.284 0.043 0.426 0.163 0.567 0.833
0.189 0.446 -0.033 0.092 0.269 0.293 1.173
Relationships
SB = PEU
UKKEU = SB
UKNKEU = SB
LOC = UKKEU UKNKEU
PO = LOC
KINBIS = PO
Let error covariance of UKNKEU and UKKEU free
Let error covariance of UKNKEU and SB free
Let error covariance of PO and LOC free
Let error covariance of LOC and SB free
Let error covariance of KINBIS and SB free
Let error covariance of PO and PEU free
Let error covariance of PO and SB free
Set Covariance of PO and LOC to 0.00000009999
Options: EF
Path Diagram
End of Problem
Sample Size = 58
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
282
Lampiran 6. (lanjutan) Path analysis untuk Family
Covariance Matrix
SB UKKEU UKNKEU LOC PO KINBIS
-------- -------- -------- -------- -------- --------
SB 1.02
UKKEU -0.20 0.99
UKNKEU 0.03 0.11 0.14
LOC 0.13 0.42 0.15 0.71
PO 0.04 0.43 0.16 0.57 0.83
KINBIS 0.45 -0.03 0.09 0.27 0.29 1.17
PEU 0.25 0.07 0.07 0.10 0.28 0.19
Covariance Matrix
PEU
--------
PEU 0.62
Path analysis untuk Family
Number of Iterations = 21
LISREL Estimates (Maximum Likelihood)
Structural Equations
SB = 0.36*PEU, Errorvar.= 0.87 , Rý = 0.086
(0.10) (0.12)
3.53 7.44
UKKEU = - 0.20*SB, Errorvar.= 0.95 , Rý = 0.039
(0.096) (0.13)
-2.08 7.35
UKNKEU = 0.099*SB, Errorvar.= 0.15 , Rý = -0.035
(0.076) (0.022)
1.30 6.49
LOC = 0.36*UKKEU + 0.70*UKNKEU, Errorvar.= 0.45 , Rý = 0.36
(0.070) (0.20) (0.062)
5.21 3.43 7.30
PO = 0.75*LOC + 0.34*PEU, Errorvar.= 0.31 , Rý = 0.60
(0.064) (0.068) (0.042)
11.79 4.92 7.35
KINBIS = 0.35*PO, Errorvar.= 1.07 , Rý = 0.083
(0.11) (0.15)
3.14 7.35
Error Covariance for UKNKEU and SB = -0.07
(0.063)
-1.13
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
283
Lampiran 6. (lanjutan)
Error Covariance for UKNKEU and UKKEU = 0.12
(0.037)
3.25
Error Covariance for LOC and SB = 0.12
(0.060)
2.03
Error Covariance for PO and SB = -0.08
(0.046)
-1.75
Error Covariance for KINBIS and SB = 0.35
(0.095)
3.67
Reduced Form Equations
SB = 0.36*PEU, Errorvar.= 0.87, Rý = 0.086
(0.10)
3.53
UKKEU = - 0.073*PEU, Errorvar.= 0.99, Rý = 0.0033
(0.041)
-1.79
UKNKEU = 0.036*PEU, Errorvar.= 0.14, Rý = 0.0057
(0.028)
1.29
LOC = - 0.0014*PEU, Errorvar.= 0.71, Rý = 0.00
(0.025)
-0.057
PO = 0.33*PEU, Errorvar.= 0.71, Rý = 0.089
(0.071)
4.73
KINBIS = 0.12*PEU, Errorvar.= 1.16, Rý = 0.0074
(0.045)
2.65
Variances of Independent Variables
PEU
--------
0.62
(0.08)
7.35
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
284
Lampiran 6. (lanjutan)
Covariance Matrix of Latent Variables
SB UKKEU UKNKEU LOC PO KINBIS
-------- -------- -------- -------- -------- --------
SB 0.95
UKKEU -0.19 0.99
UKNKEU 0.02 0.12 0.14
LOC 0.07 0.42 0.15 0.71
PO 0.05 0.31 0.11 0.53 0.78
KINBIS 0.37 0.04 0.07 0.19 0.28 1.17
PEU 0.23 -0.05 0.02 0.00 0.21 0.07
Covariance Matrix of Latent Variables
PEU
--------
PEU 0.62
Goodness of Fit Statistics
Degrees of Freedom = 8
Minimum Fit Function Chi-Square = 17.65 (P = 0.024)
Normal Theory Weighted Least Squares Chi-Square = 17.75 (P = 0.023)
Estimated Non-centrality Parameter (NCP) = 9.75
90 Percent Confidence Interval for NCP = (1.20 ; 25.99)
Minimum Fit Function Value = 0.16
Population Discrepancy Function Value (F0) = 0.090
90 Percent Confidence Interval for F0 = (0.011 ; 0.24)
Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA) = 0.11
90 Percent Confidence Interval for RMSEA = (0.037 ; 0.17)
P-Value for Test of Close Fit (RMSEA < 0.05) = 0.079
Expected Cross-Validation Index (ECVI) = 0.53
90 Percent Confidence Interval for ECVI = (0.46 ; 0.69)
ECVI for Saturated Model = 0.52
ECVI for Independence Model = 2.56
Chi-Square for Independence Model with 21 Degrees of Freedom = 262.77
Independence AIC = 276.77
Model AIC = 57.75
Saturated AIC = 56.00
Independence CAIC = 302.67
Model CAIC = 131.76
Saturated CAIC = 159.61
Normed Fit Index (NFI) = 0.93
Non-Normed Fit Index (NNFI) = 0.90
Parsimony Normed Fit Index (PNFI) = 0.36
Comparative Fit Index (CFI) = 0.96
Incremental Fit Index (IFI) = 0.96
Relative Fit Index (RFI) = 0.82
Critical N (CN) = 125.05
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
285
Lampiran 6. (lanjutan)
Root Mean Square Residual (RMR) = 0.058
Standardized RMR = 0.080
Goodness of Fit Index (GFI) = 0.96
Adjusted Goodness of Fit Index (AGFI) = 0.84
Parsimony Goodness of Fit Index (PGFI) = 0.27
The Modification Indices Suggest to Add the
Path to from Decrease in Chi-Square New Estimate
PO SB 9.2 -0.45
The Modification Indices Suggest to Add an Error Covariance
Between and Decrease in Chi-Square New Estimate
PO LOC 9.2 -0.17
Total and Indirect Effects
Total Effects of X on Y
PEU
SB 0.36
(0.10)
3.53
UKKEU -0.07
(0.04)
-1.79
UKNKEU 0.04
(0.03)
1.29
LOC 0.00
(0.02)
-0.06
PO 0.33
(0.07)
4.73
KINBIS 0.12
(0.04)
2.65
Indirect Effects of X on Y
PEU
SB - -
UKKEU -0.07
(0.04)
-1.79
UKNKEU 0.04
(0.03)
1.29
LOC 0.00
(0.02)
-0.06
PO 0.00
(0.02)
-0.06
KINBIS 0.12
(0.04)
2.65
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
286
Lampiran 6. (lanjutan)
Total Effects of Y on Y
SB UKKEU UKNKEU LOC PO KINBIS
SB - - - - - - - - - - - -
UKKEU -0.20 - - - - - - - - - -
(0.10)
-2.08
UKNKEU 0.10 - - - - - - - - - -
(0.08)
1.30
LOC 0.00 0.36 0.70 - - - - - -
(0.07) (0.07) (0.20)
-0.06 5.21 3.43
PO 0.00 0.27 0.52 0.75 - - - -
(0.05) (0.06) (0.16) (0.06)
-0.06 4.78 3.29 11.79
KINBIS 0.00 0.10 0.19 0.27 0.35 - -
(0.02) (0.04) (0.08) (0.09) (0.11)
-0.06 2.61 2.29 3.03 3.14
Largest Eigenvalue of B*B' (Stability Index) is 0.620
Indirect Effects of Y on Y
SB UKKEU UKNKEU LOC PO KINBIS
SB - - - - - - - - - - - -
UKKEU - - - - - - - - - - - -
UKNKEU - - - - - - - - - - - -
LOC 0.00 - - - - - - - - - -
(0.07)
-0.06
PO 0.00 0.27 0.52 - - - - - -
(0.05) (0.06) (0.16)
-0.06 4.78 3.29
KINBIS 0.00 0.10 0.19 0.27 - - - -
(0.02) (0.04) (0.08) (0.09)
-0.06 2.61 2.29 3.03
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
287
Lampiran 6. (lanjutan)
DIAGRAM PATH – NILAI T
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
288
Lampiran 6. (lanjutan)
DIAGRAM PATH – STANDARDIZED SOLUTION
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
289
Lampiran 6. (lanjutan)
Lampiran 6: Pengujian Tambahan – Kepemilikan Non Keluarga
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
290
Lampiran 6. (lanjutan)
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
291
Lampiran 6. (lanjutan)
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
292
Lampiran 6. (lanjutan)
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
293
Lampiran 6. (lanjutan)
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
294
Lampiran 6. (lanjutan)
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
295
Lampiran 7: PengujianTambahan – Struktur Kepemilikan Terbuka
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
296
Lampiran 7. (lanjutan)
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
297
Lampiran 7. (lanjutan)
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
298
Lampiran 7. (lanjutan)
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
299
Lampiran 7. (lanjutan)
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
300
Lampiran 7. (lanjutan)
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
301
Lampiran 7. (lanjutan)
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
302
Lampiran 7. (lanjutan)
Lampiran 7: Pengujian Tambahan – Struktur Kepemilikan Tertutup
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
303
Lampiran 7. (lanjutan)
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
304
Lampiran 7. (lanjutan)
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
305
Lampiran 7. (lanjutan)
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
306
Lampiran 7. (lanjutan)
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
307
Lampiran 7. (lanjutan)
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
308
Lampiran 7. (lanjutan)
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
309
Lampiran 8: Hasil Konfirmasi Dengan Responden
No : 01
Nama : AH
Jabatan/Level manajerial : Direktur Keuangan/Puncak
Perusahaan : Pulp and Paper
Umur Perusahaan : Lebih dari 25 Tahun
Aset Perusahaan 3 Tahun Terakhir : Lebih dari Rp 1,5 Miliar
Struktur Kepemilikan : Terbuka/Mayoritas Keluarga
Hari/Tanggal : Rabu, 21 Januari 2015
Waktu : 19.30 – 20.55
1. Sejauh mana perusahaan mempertimbangkan kondisi lingkungan bisnis
dalam menentukan pilihan strategi bersaing?
Kondisi lingkungan bisnis di industri pulp and paper lebih banyak
dipengaruhi oleh isu mengenai pelestarian lingkungan. Oleh karena itu,
perusahaan berupaya menghasilkan produk yang ramah lingkungan dan juga
terlibat dalam usaha untuk melakukan pelestarian hutan.
Market leader di industri ini adalah grup Sinar Mas dan Tjiwi Kimia, bersaing
secara head to head dengan perusahaan-perusahaan tersebut sama saja dengan
bunuh diri. Oleh karena itu, perusahaan mengambil pasar yang tidak dilayani
oleh perusahaan-perusahaan tersebut, yaitu produksi kertas daur ulang, kertas
untuk kepentingan industri makanan dan perhotelan (contoh: tatakan dan tutup
gelas, kotak makanan dsb), karton boks untuk kemasan industri serta
penyimpanan arsip (untuk pasar ekspor). Selain itu, perusahaan juga
menerima pesanan khusus untuk pembuatan kertas seperti: kertas untuk
pemilu atau dokumen perusahaan penting lainnya.
2. Pilihan strategi bersaing apa yang digunakan oleh perusahaan saat ini?
Diferensiasi, tentu saja dengan memperhatikan efisiensi operasional sehingga
perusahaan dapat menetapkan harga jual yang lebih bersaing.
3. Apakah pilihan strategi bersaing tersebut mempengaruhi kecenderungan
perusahaan dalam menggunakan informasi ukuran kinerja keuangan
dan non keuangan?
Untuk menjalankan bisnis sekarang ini, kita tidak dapat mengabaikan
informasi non keuangan seperti: kualitas bahan baku yang sangat
mempengaruhi kualitas produk perusahaan. Jadi informasi non keuangan
menjadi faktor penting bagi perusahaan disamping informasi keuangan.
4. Sejauh mana penggunaan kedua jenis informasi tersebut untuk
memastikan efektivitas strategi?
Informasi keuangan dan non keuangan digunakan dalam management
meeting. Pembahasan dilakukan secara terbuka dan interaktif. Meeting
dilakukan rutin tiap bulan antara pimpinan perusahaan pada tingkatan puncak
dan menengah. Pertemuan manajemen tersebut bertujuan untuk memastikan
pencapaian target. Indikasi adanya target yang tidak tercapai, keluhan
pelanggan atau tawaran pesanan khusus dibahas dalam pertemuan tersebut
untuk mencari solusinya.
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
310
Lampiran 8. (lanjutan)
5. Bagaimana hal tersebut (poin no. 4) mempengaruhi perusahaan untuk
melakukan pembelajaran?
Pembelajaran, khususnya dalam perbaikan kualitas produk, diperoleh dari
kegiatan riset dan pengembangan. Riset dan pengembangan dilakukan untuk
menemukan formula kimia dalam memproduksi kertas daur ulang yang ramah
lingkungan.
Isu mengenai pelestarian lingkungan hidup disyaratkan oleh negara-negara
maju, seperti Eropa dan Jepang apabila perusahaan melakukan ekspor ke
negara-negara tersebut. Ini mendorong perusahaan untuk menemukan formula
yang tepat dalam menghasilkan kertas daur ulang yang ramah lingkungan dan
berkualitas tinggi. Formula tersebut juga memberikan dampak terhadap
penghematan biaya produksi. Harga bahan-bahan kimia untuk memproduksi
kertas daur ulang sangat berfluktuatif. Selain melakukan hedging terhadap
harga pembeliannya, perusahaan juga melakukan riset dan pengembangan
untuk dapat mengatasi masalah tersebut.
No : 02
Nama : WM
Jabatan/Level manajerial : Manajer Akuntansi/Menengah
Perusahaan : Rokok dan sigaret
Umur Perusahaan : Lebih dari 25 Tahun
Aset Perusahaan 3 Tahun Terakhir : Lebih dari Rp 1,5 Miliar
Struktur Kepemilikan : Terbuka/Mayoritas Asing
Hari/Tanggal : Minggu, 25 Januari 2015
Waktu : 13.30 – 14.45
1. Sejauh mana perusahaan mempertimbangkan kondisi lingkungan bisnis
dalam menentukan pilihan strategi bersaing?
Lingkungan bisnis merupakan faktor yang dipertimbangkan oleh perusahaan
dalam menetapkan strategi. Perusahaan mempunyai divisi strategic
management yang berada di bawah leher CEO. Divisi ini bertanggungjawab
untuk membuat analisis-analisis strategis yang diberikan ke CEO. Namun
pada akhirnya, insting bisnis CEO-lah yang paling menentukan strategi
perusahaan.
2. Pilihan strategi bersaing apa yang digunakan oleh perusahaan saat ini?
Kualitas atau rokok premium, kalaupun perusahaan pernah memproduksi
rokok murah itu hanya bertujuan untuk merusak pasar.
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
311
Lampiran 8. (lanjutan)
3. Apakah pilihan strategi bersaing tersebut mempengaruhi kecenderungan
perusahaan dalam menggunakan informasi ukuran kinerja keuangan
dan non keuangan?
Kepuasan pelanggan merupakan fokus utama perusahaan. Perusahaan
berupaya keras agar tidak terjadi retur penjualan. Saat ini, perusahaan sudah
menerapkan sistem point of sales dari retailer secara langsung. Retailer disini
meliputi: minimarket, took dan warung-warung kaki lima di pinggir jalan.
Point of sales ini dijalankan dengan menggunakan smartphone, jadi semua
retailer yang menjual produk perusahaan akan diberi smartphone yang sudah
dilengkapi dengan sistem ini. Sistem ini memungkinkan perusahaan untuk
mengetahui secara langsung tingkat penjualannya setiap hari.
4. Sejauh mana penggunaan kedua jenis informasi tersebut untuk
memastikan efektivitas strategi?
Informasi keuangan dan non keuangan dibahas dalam management meeting.
Meeting dilaksanakan rutin tiap bulan untuk memastikan pencapaian strategic
objectives. Meeting ini diikuti oleh berbagai departemen yang menduduki
jabatan menengah dan puncak. Meeting rutin lainnya dilakukan pada masing-
masing departemen setiap minggu. Sedangkan meeting non rutin dilakukan
apabila terjadi hal yang bersifat extraordinary dan hanya diikuti oleh
departemen terkait.
5. Bagaimana hal tersebut (poin no. 4) mempengaruhi perusahaan untuk
melakukan pembelajaran? Perusahaan mengutamakan human capital sebagai pusat inovasi. Human
capital dengan kompetensi tinggi mampu menginternalisasikan inovasi-
inovasi pemasaran untuk memperkuat brand image.
Isu kesehatan juga mendorong perusahaan untuk melakukan riset dan
pengembangan agar menghasilkan produk rokok dengan risiko kesehatan
lebih rendah.
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
312
Lampiran 8. (lanjutan)
No : 03
Nama : HN
Jabatan/Level manajerial : Direktur Sumber Daya Manusia/Puncak
Perusahaan : Rokok dan sigaret
Umur Perusahaan : Lebih dari 25 Tahun
Aset Perusahaan 3 Tahun Terakhir : Lebih dari Rp 1,5 Miliar
Struktur Kepemilikan : Terbuka/Mayoritas Keluarga
Hari/Tanggal : Senin, 27 Januari 2015
Waktu : 10.05 – 11.55
1. Sejauh mana perusahaan mempertimbangkan kondisi lingkungan bisnis
dalam menentukan pilihan strategi bersaing?
Regulasi dalam industri rokok cukup membatasi perusahaan, misalnya:
- Kenaikkan cukai rokok dan pembayaran pada bulan pengakuan penjualan
rokok. Cukai rokok, saat ini, harus dibayarkan ke pemerintah bersamaan
dengan bulan pengakuan penjualan rokok. Ketentuan Bea dan Cukai yang
lama masih memungkinkan perusahaan untuk menunda pembayaran cukai
rokok paling tidak selama 3 bulan. Ketentuan baru ini sangat
mempengaruhi arus kas perusahaan.
- Ketentuan iklan rokok yang dikeluarkan oleh Kemenkes. Ketentuan
tersebut mengharuskan perusahaan rokok untuk menambahkan gambar
tengkorak pada setiap kemasan selain tulisan mengenai akibat merokok.
- Peraturan daerah yang melarang merokok di sembarang tempat.
Selain regulasi tersebut, banyaknya perusahaan asing yang masuk ke
Indonesia juga mempengaruhi perusahaan dalam menetapkan strategi.
Perusahaan-perusahaan asing tersebut berusaha untuk “membudayakan” rokok
putih di Indonesia. Hal ini akan mempengaruhi persaingan dalam industri
rokok yang didominasi oleh rokok kretek.
2. Pilihan strategi bersaing apa yang digunakan oleh perusahaan saat ini?
Kualitas atau rokok premium. Dalam industri ini, persaingan head to head itu
terjadi antar merek. Misalnya: diplomat, djie sam soe dan gudang garam
merah. Oleh karena itu, brand image merupakan faktor penting.
Positioning perusahaan adalah rokok premium. Positioning itu sudah dari
sejak dulu diambil oleh perusahaan. Jadi, positioning ini akan menyesuaikan
dengan perubahan lingkungan bisnis. Misalnya: penurunan daya beli
masyarakat akan mempengaruhi bagaimana cara perusahaan dalam
memasarkan produk. Namun, perusahaan tidak akan mengubah positioning-
nya dari rokok premium menjadi rokok murah.
3. Apakah pilihan strategi bersaing tersebut mempengaruhi kecenderungan
perusahaan dalam menggunakan informasi ukuran kinerja keuangan
dan non keuangan?
Perusahaan sudah menerapkan balanced scorecard sejak tahun lalu. BSC
membantu perusahaan untuk menyediakan informasi keuangan dan non
keuangan.
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
313
Lampiran 8. (lanjutan)
Perusahaan menggunakan kedua jenis informasi tersebut baik keuangan
maupun non keuangan. Secara umum, perusahaan produk konsumen pasti
“concern” dengan retur penjualan. Retur penjualan harus dihindari dengan
berbagai macam cara, mulai dari bagian QC – packaging dan distribusi –
sampai dengan penjualan oleh retailer. Pemasaran harus berusaha agar tidak
terjadi product recall karena masa kadaluawarsa.
Perusahaan juga menerapkan sistem point of sales untuk memperoleh
informasi secara langsung dari retailer yang meliputi mulai dari hypermarket
sampai dengan warung-warung di pinggir jalan. Namun sistem ini kurang
efektif untuk retailer warung-warung pinggir jalan, karena mereka pada
umumnya membuka warung “semaunya”. Oleh karena itu, bagian pemasaran
melakukan inovasi penjualan yang efektif. Misalnya: penjualan putus beli oleh
retailer warung dengan potongan yang menarik.
4. Sejauh mana penggunaan kedua jenis informasi tersebut untuk
memastikan efektivitas strategi?
Setiap bulan, pertemuan antara manajemen puncak dan menengah dari
berbagai departemen dilaksanakan untuk memastikan pencapaian target.
Dalam pertemuan tersebut, pembahasan didasarkan pada informasi keuangan
dan non keuangan.
5. Bagaimana hal tersebut (poin no. 4) mempengaruhi perusahaan untuk
melakukan pembelajaran?
Perusahaan berusaha untuk menghindari kesalahan yang sama dengan
melakukan perbaikan-perbaikan, terutama penyempurnaan bisnis proses
secara komprehensif. Perusahaan juga memperoleh pembelajaran dari
kegiatan riset dan pengembangan yang dilakukan oleh bagian produksi. Riset
dan pengembangan ini bertujuan untuk menghasilkan produk baru dengan
segmen yang masih belum dilayani oleh perusahaan rokok lainnya.
No : 04
Nama : AL
Jabatan/Level manajerial : Direktur Pemasaran/Puncak
Perusahaan : Makanan dan Minuman
Umur Perusahaan : Lebih dari 25 Tahun
Aset Perusahaan 3 Tahun Terakhir : Lebih dari Rp 1,5 Miliar
Struktur Kepemilikan : Tertutup/Keluarga
Hari/Tanggal : Selasa, 28 Januari 2015
Waktu : 10.05 – 12.15
1. Sejauh mana perusahaan mempertimbangkan kondisi lingkungan bisnis
dalam menentukan pilihan strategi bersaing?
Perusahaan memperhatikan trend pasar snack untuk membuat diferensiasi
produk. Artinya perusahaan berusaha untuk menghindari persaingan produk
secara head to head, terutama dengan market leader. Oleh karena itu,
perusahaan lebih menyukai membuat produk baru yang belum ada di pasar
snack.
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
314
Lampiran 8. (lanjutan)
Secara umum, perusahaan snack “dipaksa” oleh pasar untuk terus melakukan
inovasi-inovasi produk dalam memenuhi kebutuhan pelanggan dan bahkan
menciptakan kebutuhan untuk pelanggan.
2. Pilihan strategi bersaing apa yang digunakan oleh perusahaan saat ini?
Diferensiasi melalui inovasi-inovasi produk. Inovasi produk yang juga
memperhatikan harga jual yang kompetitif. Di industri ini, perusahaan tidak
dapat menetapkan harga jual tinggi karena snack bukan merupakan kebutuhan
utama masyarakat.
3. Apakah pilihan strategi bersaing tersebut mempengaruhi kecenderungan
perusahaan dalam menggunakan informasi ukuran kinerja keuangan
dan non keuangan?
Informasi keuangan dan non keuangan digunakan oleh perusahaan untuk
memastikan produk-produk diterima oleh masyarakat. Perusahaan melakukan
monitoring kegiatan operasional tidak hanya sampai pada distribusi ke tingkat
retailer tapi sampai dengan tingkat penjualan oleh retailer. Perputaran
persediaan di tingkat retailer menjadi concern utama perusahaan, untuk
menekan tingkat retur penjualan karena kadaluarsa.
4. Sejauh mana penggunaan kedua jenis informasi tersebut untuk
memastikan efektivitas strategi?
Perusahaan mempunyai jadwal bulanan pertemuan manajemen yang
membahas mengenai upaya-upaya pencapaian target berdasarkan informasi
keuangan dan non keuangan. Informasi non keuangan berupa tingkat
perputaran persediaan dan retur penjualan karena kadaluarsa atau masalah lain
(misalnya kerusakaan pada saat pengiriman) merupakan indikator kepuasan
pelanggan yang menjadi pokok pembahasan. Hal ini akan mempengaruhi
pencapaian penjualan (informasi keuangan).
Pertemuan manajemen juga melakukan pembahasan mengenai inovasi produk
baru yang akan diluncurkan oleh perusahaan. Pengembangan produk baru
tersebut berdasarkan trend pasar, target pasar dan sebagainya. Pembahasan ini
membutuhkan informasi non keuangan dan keuangan.
5. Bagaimana hal tersebut (poin no. 4) mempengaruhi perusahaan untuk
melakukan pembelajaran?
Riset dan pengembangan menjadi pusat pembelajaran perusahaan. Contoh:
perusahaan pernah melakukan R&D untuk mengembangkan snack sehat bagi
konsumen dengan gaya hidup sehat. Snack sehat tersebut dalam bentuk
beberapa produk. Hasil tasting test menunjukkan bahwa snack sehat A lebih
enak dibandingkan snack sehat B. Perusahaan meluncurkan snack sehat A
sebagai produk baru di pasar tanpa melakukan brand image building.
Hasilnya, snack sehat A tidak diterima oleh pasar dengan baik sehingga harus
dilakukan product recall. Kemudian, manajemen memutuskan untuk
meluncurkan snack sehat B. Kali ini manajemen melakukan brand image
building terhadap snack sehat B. Hasilnya, tingkat penjualan snack sehat
tersebut sangat tinggi sehingga perusahaan harus meningkatkan suppy-nya.
Pelajarannya bagi kami adalah penting sekali untuk melakukan brand image
building terhadap produk baru. Brand image juga mendorong loyalitas
pelanggan.
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
315
Lampiran 8. (lanjutan)
Hal ini membuat pelanggan tidak melihat pada “harga”, namun kebutuhannya
akan produk tersebut. Produk itu ibaratnya seperti anak yang harus dipelihara
agar bertumbuh menjadi dewasa. Setelah dewasa, pemeliharaannya berbeda
karena gaya hidup untuk setiap generasi juga berbeda.
No : 05
Nama : AD
Jabatan/Level manajerial : Direktur Utama/Puncak
Perusahaan : Makanan dan Minuman
Umur Perusahaan : Lebih dari 25 Tahun
Aset Perusahaan 3 Tahun Terakhir : Lebih dari Rp 1,5 Miliar
Struktur Kepemilikan : Tertutup/Keluarga
Hari/Tanggal : Selasa, 28 Januari 2015
Waktu : 14.00 – 16.45
1. Sejauh mana perusahaan mempertimbangkan kondisi lingkungan bisnis
dalam menentukan pilihan strategi bersaing?
Peningkatan UMR setiap tahun dan kenaikkan harga BBM merupakan faktor-
faktor yang mempengaruhi harga jual perusahaan. Oleh karena itu, perusahaan
berusaha agar kenaikkan harga jual produk maksimal sebesar 10%.
Sebelum reformasi, kondisi lingkungan bisnis bukan merupakan faktor yang
dipertimbangkan oleh perusahaan dalam menjalankan bisnis. Secara umum,
kondisinya tidak banyak mengalami perubahan. Namun setelah reformasi dan
otonomi daerah, faktor-faktor tersebut tidak dapat diabaikan karena
mempengaruhi kegiatan bisnis perusahaan.
2. Pilihan strategi bersaing apa yang digunakan oleh perusahaan saat ini?
Harga jual murah. Perusahaan melayani pangsa pasar yang tidak dilayani oleh
perusahaan biskuit besar, seperti: Mayora dan Nissin. Produk perusahaan
sangat kuat di daerah-daerah, terutama Jawa Timur, Jawa Tengah, Jawa Barat,
Sumatra Utara, Sulawesi dan Indonesia bagian timur.
Saat ini, pesaing utama dari produk perusahaan adalah biskuit-biskuit dari
Tiongkok, Jepang dan Korea. Pada awalnya, produk-produk impor tersebut
mempengaruhi tingkat penjualan perusahaan pada kuartal pertama tahun 2012.
Namun karena jaringan kami lebih kuat, akhirnya kami dapat menguasai
kembali pasar.
3. Apakah pilihan strategi bersaing tersebut mempengaruhi kecenderungan
perusahaan dalam menggunakan informasi ukuran kinerja keuangan
dan non keuangan?
Perusahaan menggunakan informasi keuangan dan non keuangan. Perusahaan
membuat daftar 10 produk terlaris. Produk yang masuk dalam daftar tersebut
harus memenuhi kriteria: (1) penjualannya tinggi dan (2) tingkat
pengembalian produk rendah. Produk-produk tersebut merupakan produk
unggulan perusahaan.
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
316
Lampiran 8. (lanjutan)
4. Sejauh mana penggunaan kedua jenis informasi tersebut untuk
memastikan efektivitas strategi?
Manajemen mengadakan pertemuan rutin sebulan sekali untuk membahas
laporan mengenai penjualan produk-produk unggulan dan non unggulan.
Dalam pertemuan tersebut, manajemen membahas bagaimana caranya produk
non unggulan, yang tidak terdapat dalam daftar 10 produk terlaris, naik tingkat
menjadi produk unggulan.
Pertemuan tersebut menghasilkan solusi yaitu dengan mengubah cara promosi
dan penjualan di daerah-daerah dengan tingkat penjualan rendah dan tingkat
retur penjualan tinggi. Misalnya, masyarakat di daerah di Pasuruan dan
Nganjuk mempunyai kebiasaan memberikan ucapan terima kasih kepada tamu
hajatan (perkawinan, sunatan, peringatan 1000 hari) dalam bentuk barang.
Kebiasaan ini dimanfaatkan oleh bagian pemasaran perusahaan dengan
memberikan potongan harga khusus. Cara promosi ini cukup efektif untuk
meningkatkan penjualan produk-produk non ungulan.
Perusahaan juga memperhatikan penjualan produk-produk unggulan dengan
memberikan suppy yang cukup. Misalnya, masyarakat di daerah-daerah
tertentu di Sulawesi menyukai biskuit dalam kemasan kaleng meskipun tidak
dalam rangka merayakan Lebaran atau Natal.
5. Bagaimana hal tersebut (poin no. 4) mempengaruhi perusahaan untuk
melakukan pembelajaran?
Perusahaan mengambil posisi untuk tidak bersaing head to head dengan
produk yang menjadi market leader. Produk-produk unggulan perusahaan
mempunyai niche market tersendiri. Oleh karena itu, perusahaan berusaha
untuk melindungi pangsa pasar tersebut sehingga tidak ada pemain baru. Kiat
ini diperoleh dari proses pembelajaran perusahaan selama lebih dari 30 tahun
dalam industri biskuit.
No : 06
Nama : RHM
Jabatan/Level manajerial : Manajer Anggaran/Menengah
Perusahaan : Lainnya – SBU Pakan Ternak
Umur Perusahaan : Lebih dari 25 Tahun
Aset Perusahaan 3 Tahun Terakhir : Lebih dari Rp 1,5 Miliar
Struktur Kepemilikan : Tertutup/Keluarga
Hari/Tanggal : Jumat, 13 Maret 2015
Waktu : 18.30 – 20.45
1. Sejauh mana perusahaan mempertimbangkan kondisi lingkungan bisnis
dalam menentukan pilihan strategi bersaing?
Strategi perusahaan lebih banyak ditentukan oleh insting bisnis pemilik. Divisi
corporate strategic management memberikan analisis-analisis mengenai
kondisi lingkungan bisnis, namun keputusan terakhir lebih banyak ditentukan
oleh pemilik.
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
317
Lampiran 8. (lanjutan)
2. Pilihan strategi bersaing apa yang digunakan oleh perusahaan saat ini?
Diferensiasi. SBU melakukan riset dan pengembangan untuk menghasilkan
pakan ternak berkualitas.
3. Apakah pilihan strategi bersaing tersebut mempengaruhi kecenderungan
perusahaan dalam menggunakan informasi ukuran kinerja keuangan
dan non keuangan?
Manajemen sangat memperhatikan informasi non keuangan disamping
keuangan, seperti: keluhan pelanggan. Pelanggan pernah menyampaikan
keluhan mengenai pakan lele yang baru saja diluncurkan oleh perusahaan.
Informasi ini menjadi dasar untuk melakukan riset dan pengembangan lebih
lanjut.
4. Sejauh mana penggunaan kedua jenis informasi tersebut untuk
memastikan efektivitas strategi?
Dengan mengedepankan kepentingan pelanggan, perusahaan mempunyai
pasar yang loyal dalam menggunakan produknya. Tindak lanjut terhadap
keluhan pelanggan menjadi kekuatan perusahaan.
5. Bagaimana hal tersebut (poin no. 4) mempengaruhi perusahaan untuk
melakukan pembelajaran?
Keluhan pelanggan merupakan sumber pembelajaran bagi perusahaan.
Dengan menindaklanjuti keluhan pelanggan tersebut, bagian riset dan
pengembangan melakukan perbaikan-perbaikan. Dan apabila bagian riset dan
pengembangan menemukan inovasi pakan ternak maka uji coba yang lengkap
dilakukan sehingga tidak perlu terjadi keluhan pelanggan kembali.
No : 07
Nama : MV
Jabatan/Level manajerial : SBU Head/Puncak
Perusahaan : Lainnya – SBU food product
Umur Perusahaan : Lebih dari 15 Tahun
Aset Perusahaan 3 Tahun Terakhir : Lebih dari Rp 1,5 Miliar
Struktur Kepemilikan : Tertutup/Keluarga
Hari/Tanggal : Jumat, 13 Maret 2015
Waktu : 18.30 – 20.45
1. Sejauh mana perusahaan mempertimbangkan kondisi lingkungan bisnis
dalam menentukan pilihan strategi bersaing?
Strategi perusahaan lebih banyak ditentukan oleh insting bisnis pemilik. Divisi
corporate strategic management memberikan analisis-analisis mengenai
kondisi lingkungan bisnis, namun keputusan terakhir lebih banyak ditentukan
oleh pemilik.
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
318
Lampiran 8. (lanjutan)
2. Pilihan strategi bersaing apa yang digunakan oleh perusahaan saat ini?
Pada saat memulai SBU ini, posisi bersaingnya adalah harga murah. SBU ini
cenderung menjadi follower dari market leader frozen food. Namun setelah
produknya dikenal oleh masyarakat, SBU ini mulai melakukan inovasi dan
building brand image.
3. Apakah pilihan strategi bersaing tersebut mempengaruhi kecenderungan
perusahaan dalam menggunakan informasi ukuran kinerja keuangan
dan non keuangan?
Informasi non keuangan sama pentingnya dengan informasi keuangan bagi
manajemen. Frozen food mempunyai masa kadaluarsa yang pendek, sehingga
SBU harus memastikan agar tingkat pengembalian produk karena masa
kadaluarsa rendah. Hal ini akan mempengaruhi pencapaian target penjualan.
4. Sejauh mana penggunaan kedua jenis informasi tersebut untuk
memastikan efektivitas strategi?
Manajemen membahas mengenai pencapaian target berdasarkan informasi
keuangan dan non keuangan.
5. Bagaimana hal tersebut (poin no. 4) mempengaruhi perusahaan untuk
melakukan pembelajaran?
Riset pasar menjadi sumber pembelajaran bagi SBU ini untuk mengetahui
produk apa yang dibutuhkan oleh masyarakat. Riset ini menjadi dasar bagi
SBU untuk melakukan inovasi produk baru.
No : 08
Nama : DSM
Jabatan/Level manajerial : Kontroller/Menengah
Perusahaan : Farmasi dan Obat Tradisional - SBU consumer
healthcare
Umur Perusahaan : Lebih dari 25 Tahun
Aset Perusahaan 3 Tahun Terakhir : Lebih dari Rp 1,5 Miliar
Struktur Kepemilikan : Tertutup/Asing
Hari/Tanggal : Minggu, 15 Maret 2015
Waktu : 12.30 – 13.30
1. Sejauh mana SBU mempertimbangkan kondisi lingkungan bisnis dalam
menentukan pilihan strategi bersaing?
Lingkungan bisnis sangat mempengaruhi strategic action SBU consumer
healthcare, karena perusahaan mempunyai nilai utama yaitu memenuhi
kebutuhan kesehatan masyarakat. SBU ini menghasilkan produk feminine
hygiene, baby wash dan facial wash, yang harus memenuhi standar kualitas
perusahaan.
2. Pilihan strategi bersaing apa yang digunakan oleh perusahaan saat ini?
Kualitas. Produk ini untuk memenuhi masyarakat urban dengan life style
hidup sehat. SBU consumer healthcare mempunyai positioning pasar kelas
menengah ke atas.
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.
319
Lampiran 8. (lanjutan)
3. Apakah pilihan strategi bersaing tersebut mempengaruhi kecenderungan
perusahaan dalam menggunakan informasi ukuran kinerja keuangan
dan non keuangan?
Informasi keuangan masih menjadi pertimbangan utama bagi SBU untuk
melakukan evaluasi pencapaian target. Namun, tidak berarti mengabaikan
informasi non keuangan karena SBU sangat concern dengan kualitas produk.
Apabila ada keluhan pelanggan mengenai kualitas produk, maka SBU akan
melakukan pengecekan dan apabila kualitas tidak memenuhi standar maka
SBU akan melakukan product recall.
4. Sejauh mana penggunaan kedua jenis informasi tersebut untuk
memastikan efektivitas strategi?
Jawaban hampir sama dengan poin no. 3. SBU akan melakukan tindakan
ekstrim seperti product recall apabila kualitas produk rendah. Kualitas
merupakan pertimbangan utama bagi perusahaan.
5. Bagaimana hal tersebut (poin no. 4) mempengaruhi perusahaan untuk
melakukan pembelajaran?
SBU consumer healthcare tidak melakukan kegiatan riset dan pengembangan.
Kegiatan R&D dilakukan oleh kantor pusat di Perancis. Jadi, SBU hanya
melakukan kegiatan manufaktur untuk melayani pasar di Indonesia.
SBU menggunakan metode produksi batch processing. Quality control (QC)
mempunyai catatan untuk setiap product batch. Product recall terhadap
produk rusak dapat ditelusuri dari batch product yang mana. Bagian QC akan
melakukan penelaahan yang mendalam dan memastikan hal tersebut tidak
akan pernah terjadi kembali. Hal ini yang menjadi pembelajaran organisasi
bagi SBU.
Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.