Post on 08-Apr-2017
Tugas Manajemen Logistik
dan Rantai Pasokan
Dr. Dadang Surjasa, Ssi, MT
Core Discipline 5:Use Metrics to DriveBusiness Success
Prepared By :1. R. Rama Kresandi,
1221311362. Indrawan Mulia,
122131052
MM-USAKTI2015
OUTLINE Core Discipline 5:Use Metrics to DriveBusiness Success
Why Measure?
Managing Performance With
Metrics
Which Metrics?
Case Study : 3Com+ GM
WHY MEASURE ?Pengukuran adalah satu-satunya cara untuk mengetahui apakah performa pada setiap proses rantai pasok tersebut membaik atau memburuk dan apakah memerlukan tindakan atau tidak.
Gambar 1. Proses Rantai pasok (SCOR model) Sumber : www.caaspre.com
MANAGING PERFORMANCE WITH METRICS
Supply chain metrics are linked to the business strategy.
Supply chain metrics are both balance and comprehensive.
Targets are set based on both internal and external benchmarks.
Metrics are highly visible and monitored at all levels of the
company.Supply chain metrics are used as
continous improvement tool.
Metrics are implemented via formal implementation plan.
LINK THE METRICS TO BUSINESS STRATEGY
Gambar 2. Komponen Total Biaya Manajemen Rantai Pasokan (Cohen S.
& Roussel J. ,2005)
“Market” menuntut Fleksibilitas SCM untuk mengurangi “cost”.
Metrik “total SCM cost” digunakan sebagai alat untuk meningkatkan akurasi “forecasting” pada proses SCM.
Masalah yang terjadi pada setiap tahap proses tersebut dapat diatasi.
Dapat mengurangi total biaya operasi.
MAKE SURE METRICS ARE BALANCED AND COMPREHENSIE
Untuk mendapatkan program metrik yang efektif harus mencangkup keseimbangan antara :Metrik yang fokus kepada internal dan
pelayan terhadap konsumen.Metrik finansial dan non-finansial.Metrik fungsional dan cross-fungsional.Metrik yang didesain untuk mengukur
inovasi dan peningkatan secara berkelanjutan.
BASE PERFORMANCE TARGETS ON BOTH INTERNAL AND EXTERNAL
METRICS “Benchmark” pada internal dan external
dapat menyediakan data yang sangat berguna untuk meningkatkan performa rantai pasok dan mempunyai 2 keuntungan utama:External “benchmark” dapat membantu
mengidentifikasikan kesempatan untuk peningkatan performa pada rantai pasok.
Internal “benchmark” dapat membantu untuk mengidentifikasikan unit, regional, atau lokasi mana yang mempunyai performa terbaik pada bisnis perusahaan.
BASE PERFORMANCE TARGETS ON BOTH INTERNAL AND EXTERNAL
METRICS Sebagai contoh, BASF corp.
menggunakan kombinasi internal dan external “benchmark” untuk menjalankan peningkatan pada proses operasinya untuk membandingkan performa dari setiap unit bisnis dengan unit bisnis lain pada BASF corp. dan penyesuaian pada populasi external perusahaan.
BASE PERFORMANCE TARGETS ON BOTH INTERNAL AND EXTERNAL
METRICS
Gambar 3. Benchmark Populasi BASF Corp. (Cohen S. & Roussel J. ,2005)
MAKE THE METRICS HIGHLY VISIBLE AND MONITOR THEM AT ALL LEVELS Untuk meningkatkan performa rantai
pasok, perusahaan menentukan target untuk setiap area fungsional yang termasuk di dalam pemenuhan pesanan.
Untuk mengatasi penghalang fungsional, maka perusahaan mengatur sistem yang dapat mudah dipantau untuk mencari siklus waktu pemenuhan pemesanan secara keseluruhan.
Biasanya digunakan “Scoreboard” yang ditempatkan di area yang dapat terlihat dengan sangat jelas.
MAKE THE METRICS HIGHLY VISIBLE AND MONITOR THEM AT ALL LEVELS
Gambar 4. “Scoreboard” Manajemen Rantai Pasok (Cohen S. & Roussel J. ,2005)
MAKE THE METRICS HIGHLY VISIBLE AND MONITOR THEM AT ALL LEVELS Dengan menggunakan metriks tersebut PT.
X sebagai contoh telah membuktikan dapat memotong siklus pemenuhan pesanan rata-rata.
Gambar 5. Siklus Rata-rata Pemenuhan Pesanan (Cohen S. & Roussel J. ,2005)
USE METRICS TO DRIVE CONTINUOUS IMPROVEMENT Terdapat 4 langkah untuk menempatkan
program manajemen performa pada tempatnya :Tentukan objektif dari strategi rantai pasok.Pilih metriks dan sasaran yang mendukung. Identifikasikan tindakan awal yang
mendukung. Implementasikan program.
WHICH METRICS ?
Gambar 6. Fokus dari metrik untuk mengatasi masalah performa (Cohen S. & Roussel J. ,2005)
CHOOSES METRIC THAT SUPPORT YOUR STRATEGY Pemilihan metrik yang baik akan
mendukung keberhasilan peningkatan performa.
Gambar 7. atribut performa dan level 1 metrik, SCOR, Versi 6.0. (Cohen S. & Roussel J. ,2005)
CASE STUDY : 3COM
CASE STUDY: GM
AT GENERAL MOTORS, WE ARE PASSIONATE ABOUT EARNING CUSTOMERS FOR LIFE. THIS VISION UNITES US AS A TEAM EACH AND EVERY DAY AND IS THE HALLMARK OF OUR CUSTOMER-DRIVEN CULTURE.
SUSTAINABILITY TAKES INTO CONSIDERATION ENVIRONMENTAL, SOCIAL AND ECONOMIC OPPORTUNITIES AND SUPPORTS THE LONG-TERM SUCCESS OF OUR COMPANY. VALUE IS CREATED THROUGH TOP-LINE GROWTH OPPORTUNITIES, BOTTOM-LINE IMPROVEMENTS AND RISK MITIGATION. HOW MUCH VALUE CREATED IS DRIVEN BY OUR CUSTOMERS — EVERYTHING STARTS AND ENDS WITH OUR CUSTOMERS.
With much of our foundational work and alignment now complete, we are focused on further integrating sustainability into our business through GM’s Purpose and Values. In particular, our work will be driven by GM’s five corporate strategic priorities: Earn Customers for Life Grow our Brands Lead in Technology and Innovation Drive Core Efficiencies Culture to Win
We aspire to serve customers and improve communities with a “zero” impact mindset. And our work will be grounded in our values, with the customer as our compass to guide decisions, with strong and transparent stakeholder relationships, and with excellence as our standard.
GM’s purpose begins with a few simple but incredibly powerful words: We are here to earn customers for life.
Our purpose shapes how we invest in our brands around the world to inspire passion and loyalty.
It drives us to translate breakthrough technologies into vehicles and experiences that people love.
It motivates the entire GM team to serve and improve the communities in which we live and work around the world.
Over time, it’s how we will build GM into the world’s most valued automotive company.
REFERENCE1. Cohen, Shoshanah and Joseph Roussel.
2005. Strategic Supply Chain Management The 5 Disciplines for Top Performance. New York : McGraw-Hill
2. http://www.h3cnetworks.com/3. http://www.caaspre.com/4. http://www.gm.com/