OB2013 - chapter 12 konflik dan negosiasi

32
MENGELOLA KONFLIK DAN NEGOSIASI 11

Transcript of OB2013 - chapter 12 konflik dan negosiasi

Page 1: OB2013 - chapter 12 konflik dan negosiasi

MENGELOLA KONFLIK DAN NEGOSIASI

11

Page 2: OB2013 - chapter 12 konflik dan negosiasi

Agar setiap organisasi menunjukkan kinerja yang efektif, individu dan kelompok yang saling tergantung harus membangun hubungan kerja melampaui batasan-batasan organisasi, antara individu, dan kelompok.

Kesalingtergantungan semacam ini dapat meningkatkan kerja sama maupun konflik.

Page 3: OB2013 - chapter 12 konflik dan negosiasi

SUDUT PANDANG KONTEMPORER

Konflik tidaklah baik atau buruk, tapi tidak terhindarkan

Dalam menangani konflik, hal yang penting adalah bagaimana mengelolanya

Konflik didefinisikan berdasarkan dampaknya pada organisasi konflik fungsional konflik disfungsional

Page 4: OB2013 - chapter 12 konflik dan negosiasi

KONFLIK FUNGSIONAL (1 DARI 2)

Konfrontasi antar kelompok yang meningkatkan dan menguntungkan kinerja organisasi

Tanpa konflik jenis ini dalam organisasi:Sedikit komitmen untuk perubahan

Sebagian besar kelompok akan menjadi stagnan

Page 5: OB2013 - chapter 12 konflik dan negosiasi

KONFLIK FUNGSIONAL (2 DARI 2)

Konflik fungsional dapat:mengarah pada kesadaran yang meningkat tentang masalah yang perlu diatasi

menimbulkan pencarian solusi-solusi yang lebih luas dan lebih produktif

pada umumnya memfasilitasi perubahan positif, adaptasi, dan inovasi

Page 6: OB2013 - chapter 12 konflik dan negosiasi

KONFLIK DISFUNGSIONAL

Setiap konfrontasi atau interaksiantarkelompok yang membahayakanorganisasi atau menghambatorganisasi mencapai tujuannya

Manajemen harus mencari cara untukmenghilangkan konflik disfungsional

Page 7: OB2013 - chapter 12 konflik dan negosiasi

Tingkat

Konflik

Kemungkinan

Dampak pada

Organisasi

Organisasi yang Memiliki

Karakter

Tingkat

Kinerja

Organisasi

Rendah

atau tidak

ada

Adaptas lambat terhadap Perubahan

Sedikit Perubahan

Stimulasi gagasan yang minim

Apati

Stagnasi

RendahDisfungsionalSituasi I

Situasi II Optimal Fungsional Gerakan Positif ke Perubahan

Inovasi dan perubahan

Mencari solusi perubahan

Kreativitas dan adaptasi yang cepat

terhadap perubahan lingkungan

Tinggi

Gangguan berat

Mengganggu aktivitas

Sulit berkoordinasi

Kekacauan

RendahDisfungsionalTinggiSituasi III

HUBUNGAN ANTARA KONFLIKANTARKELOMPOK DAN KINERJA ORGANISASI

Page 8: OB2013 - chapter 12 konflik dan negosiasi

TAHAP-TAHAP KONFLIK

Konflik yang

Dipersepsikan

Konflik yang

Dirasakan

Konflik yang

Termanifestasi

Konflik

antarkelompok

berkembang dalam

jangka waktu yang

lama

Page 9: OB2013 - chapter 12 konflik dan negosiasi

APA PENYEBAB KONFLIK ANTARKELOMPOK?

Ketergantungan kerjaKetergantungan berkelompok

Ketergantungan berurutan

Ketergantungan resiprokal

Perbedaan sasaranSasaran-sasaran yang berbeda

Perbedaan persepsi Inkongruensi status

Persepsi yang tidak akurat

Page 10: OB2013 - chapter 12 konflik dan negosiasi

Kelompok

A

Kelompok

A

Kelompok

A

Kelompok

B

Kelompok

B

Kelompok

B

Tujuan

Tujuan

Tujuan Tujuan

BERKELOMPOK

BERURUTAN

RESIPROKAL

Jenis-jenis

Ketergantungan

Page 11: OB2013 - chapter 12 konflik dan negosiasi

MASALAH TERKAIT PERBEDAAN SASARAN

Kelompok-kelompok dengan sasaran yang saling berbeda dapat terlibat konflik

Mengalokasikan sumber daya terbatas antar kelompok meningkatkan saling ketergantungan dan perbedaan sasaran jadi lebih nyata

Horison waktu berbeda yang dibutuhkan oleh kelompok-kelompok dalam mencapai tujuan dapat menjadi sumber konflik

Page 12: OB2013 - chapter 12 konflik dan negosiasi

MEMINIMALKAN SUMBER-SUMBER KONFLIK KARENA PERSEPSI

Berkomunikasi secara efektif!

Bantu kembangkan sensitivitas sosial kelompok.

Menekankan flexibilitas perilaku.

Berkomunikasi secara efektif!

Page 13: OB2013 - chapter 12 konflik dan negosiasi

KONSEKUENSI KONFLIK ANTARKELOMPOK YANG DISFUNGSIONAL

Perubahan dalam Kelompok

Peningkatan kohesivitas kelompok

Penekanan kesetiaan

Meningkatnya kepemimpinan otokratis

Fokus pada aktivitas

Perubahan Antar Kelompok

Persepsi terdistorsi

Pembentukan stereotip negatif

Komunikasi yang menurun

Page 14: OB2013 - chapter 12 konflik dan negosiasi

MENGELOLA KONFLIK ANTARKELOMPOK MELALUI KESEPAKATAN BERSAMA

Penyelesaian

MasalahMenghindari

Berkompromi

Mendominasi Mengakomodasi

Page 15: OB2013 - chapter 12 konflik dan negosiasi

MATRIKS PENYELESAIAN-KONFLIKMengakomodasi atau

Memperlancar

Menyelesaikan Masalah atau

Berkolaborasi

Menghindar Mendominasi

Membiarkan

kelompok lain

menang

Bekerja sama

menyelesaikan

masalah

Mengabaikan atau

menghindari

kelompok lain

Berupaya untuk

mendominasi dan

mengontrol

Berkompromi

Mencari solusi yang

dapat diterima semua

orang

TINGGI

TINGGI

RENDAH

FOKUS

EKSTERNAL

FOKUS INTERNAL

RENDAH

Page 16: OB2013 - chapter 12 konflik dan negosiasi

KAPAN MENGGUNAKAN BERBAGAI PENDEKATAN RESOLUSI-KONFLIK (1 DARI 3)

Pendekatan mendominasi – digunakan pada hal-hal pentingKetika Anda yakin Anda pasti benar, dan

Ketika keuntungan resolusi melebihi kerugian perasaan negatif dari kelompok yang terdominasi

Pendekatan mengakomodasi – digunakan pada perselisihan yang lebih penting bagi kelompok lain daripada bagi kelompok Anda

Page 17: OB2013 - chapter 12 konflik dan negosiasi

KAPAN MENGGUNAKAN BERBAGAI PENDEKATAN RESOLUSI-KONFLIK (2 DARI 3)

Pendekatan menyelesaikan-masalah –digunkan bila kedua kelompok bersedia meluangkan waktu dan usaha untuk mencapai resolusi yang memaksimalkan hasil semua orang

Pendekatan menghindar – digunakan terutama untuk mendapatkan lebih banyak waktu

Page 18: OB2013 - chapter 12 konflik dan negosiasi

KAPAN MENGGUNAKAN BERBAGAI PENDEKATAN RESOLUSI-KONFLIK (3 DARI 3)

Pendekatan berkompromi – digunakan sebagai jalan tengahPendekatan jalan-tengah ketika pendekatan lain gagal menyelesaikan masalah

Page 19: OB2013 - chapter 12 konflik dan negosiasi

MENDORONG KONFLIK ANTARKELOMPOK YANG KONSTRUKTIF

Membawa individu luar ke dalam kelompok

Mengubah struktur organisasi

Merangsang kompetisi

Menggunakan konflik yang terprogram

Page 20: OB2013 - chapter 12 konflik dan negosiasi

NEGOSIASI (1 DARI 2)

Negosiasi – proses di mana dua pihak atau lebih yang berbeda pendapat berupaya mencapai kesepakatan

Page 21: OB2013 - chapter 12 konflik dan negosiasi

NEGOSIASI (2 DARI 2)

Dalam konteks organisasi, negosiasi dapat terjadi:1. Antara dua orang

2. Dalam kelompok

3. Antara kelompok

4. Melalui Internet

Page 22: OB2013 - chapter 12 konflik dan negosiasi

ELEMEN-ELEMEN NEGOSIASI

Adanya ketidaksepakatan atau konflik

Ada derajat isaling ketergantungan antara kedua pihak

Situasi harus kondusif untuk interaksi oportunistis

Ada kemungkinan kesepakatan

Page 23: OB2013 - chapter 12 konflik dan negosiasi

NEGOSIASI MENANG-KALAH

Pandangan klasik bahwa negosiasi adalah bentuk zero-sum gameyakni, bila salah satu pihak menang, pihak lain kalah

Juga disebut negosiasi distributif yakni, proses “mendistribusikan” sumber daya yang terbatas

Page 24: OB2013 - chapter 12 konflik dan negosiasi

NEGOSIASI MENANG-MENANG

Pendekatan positive-sum Situasi di mana tiap pihak mendapat keuntungan tanpa menyebabkan kerugian pada pihak lain

Tidak berarti semua orang dapat apa yang diinginkan

Kesepakatan telah dicapai yang membuat semua pihak lebih baik daripada sebelum ada kesepakatan

Page 25: OB2013 - chapter 12 konflik dan negosiasi

TAKTIK-TAKTIK NEGOSIASI

3. Pemecahan

masalah

bersama-sama

4. Kekuatan

persaingan

5. Menawarkan

Jalan Tengah

1. Tim

Orang-baik /

Orang-jahat

2. The Nibble

Page 26: OB2013 - chapter 12 konflik dan negosiasi

VARIABEL-VARIABEL YANGMEMPENGARUHI NEGOSIASI

Tak ada cara terbaik dalam bernegosiasi

Pemilihan strategi dan taktik negosiasi tertentu bergantung pada:1. Masalah yang dinegosiasikan

2. Lingkungan di mana negosiasi terjadi

3. Karakteristik hasil yang diinginkan dari negosiasi

Page 27: OB2013 - chapter 12 konflik dan negosiasi

NEGOSIASI: HASIL YANG DIINGINKAN

Hasil Substantif

Berkenaan dengan cara masalah tertentu diselesaikan

Berupaya mendapatkan hasil yang lebih besar dari pihak lain

Hasil Hubungan

Bernegosisi dengan cara yang dirancangterutama untuk memelihara hubungan baikantara kedua pihak

Hasilnya tidak selalu sama dengan hasilsubstantif

Page 28: OB2013 - chapter 12 konflik dan negosiasi

MODEL MASTENBROEK UNTUK MENINGKATKAN KEEFEKTIFAN BERNEGOSIASI: AKTIVITAS BERSAMA

Obtaining hasil substantial

Mempengaruhi keseimbangan kekuasaan

Promoting iklim konstruktif

Obtaining fleksibilitas prosedural

Page 29: OB2013 - chapter 12 konflik dan negosiasi

1. Mediasi 2. Arbitrase

3. Konciliation 4. Konsultasi

MENGGUNAKAN NEGOSIASI PIHAK-KETIGA

Page 30: OB2013 - chapter 12 konflik dan negosiasi

BERNEGOSIASI SECARA GLOBAL

Bernegosiasi dengan individu dari berbagai negara dan budaya memiliki sejumlah masalah

Menunjukkan pengetahuan tentang budaya seseorang adalah salah satu cara membangun hubungan dan respek dengan negosiator lain

Page 31: OB2013 - chapter 12 konflik dan negosiasi

SARAN MENINGKATKAN NEGOSIASI(1 DARI 2)

Mulai tawar menawar dengan sikap positif dan lanjutkan dengan memberi konsesi pada pihak lawan

Fokus pada hal negosiasi dan faktor-faktor situasional, bukan pada karakteristik lawan

Lihatlah di balik penawaran lawan bicara Anda dan coba menentukan strateginya

Page 32: OB2013 - chapter 12 konflik dan negosiasi

SARAN MENINGKATKAN NEGOSIASI(2 DARI 2)

Jangan biarkan pihak lawan mengetahui keadaan kita sehingga meningkatkan daya tawar mereka

Jika Anda punya kekuasaan, gunakanlah untuk mengarahkan lawan ke kesepakatan

Terbuka menerima bantuan pihak-ketiga

Perhatikan lingkungan dan sadari perilaku dan kekuasaan lawan bicara dipengaruhi oleh lingkungan