TRES PASOS PARA SER UN LIDER COACH

Diego Lo Destro

INTRODUCCIÓN∏

Era nueva en la empresa y estaba embarazada de ocho meses. Una noche en que se quedó trabajando hasta muy tarde se le acercó su jefe y comenzó a hablarle, haciéndole todo tipo de preguntas, como si le gustaba su trabajo, hacia donde quería orientar su profesión y si seguiría trabajando después de haber dado a luz; conversaciones que se repitieron hasta un día antes del parto.

CONSIDERACIONES PRELIMINARES

El jefe era David Ogilvy, conocido ejecutivo del mundo de la publicidad y la embarazada Shelly Lazarus, CEO de Ogilvy y Mather.

Esta historia pone de manifiesto las diferencias fundamentales entre un gerente tradicional y un líder coach. A la vez que nos permiten comprender los pasos clave que pueden orientarlo hacia un nuevo estilo de gerenciamiento o liderazgo.

Si bien no voy a ser exhaustivo buscaré ser profundamente práctico brindándole algunas ideas centrales que le permitirán evaluar su propio estilo de liderazgo y convertirse en un líder coach.

En principio es importante aclarar que un líder coach establece su liderazgo desde el tipo particular de relación que entabla con su conducido, el tipo particular de conversaciones que tiene, la manera de accionar sobre él, es

decir la paridad relacional o simetría profesional que sostiene, y las emociones que en este conversar emergen como producto del ida y vuelta que se establece en la relación.

No es el propósito de este escrito explicar qué es el liderazgo ni el Coaching ni hacer disquisiciones extensas sobre estas prácticas, más bien busco que el lector pueda ejecutar acciones de manera inmediata, y pruebe cada uno de estos pasos en su ejercicio profesional y lo pueda hacer en cualquier momento. Así que comencemos.

ii

PASO 1∏

REFLEXIONAR

Parafraseando al helenista Pierre Hadot la forma de proceder en la vida está asociada con un “determinado discurso filosófico” más o menos consciente: una filosofía de vida propia, justificada por la reflexión sostenida en la tensión entre quienes somos y quienes queremos ser.

Son muy pocas las personas que han reflexionado profundamente sobre quiénes son, eligiendo su

PREGUNTAS CLAVE

• ¿Qué tiempo dedico a reflexionar sobre lo que es importante para mi?

• ¿Quién determina quien soy? ¿Cuales son las creencias que tengo sobre mi mismo, mi historia y mi vida?

• ¿Cual es el legado que quiero dejar para que otros lo sigan?

• ¿Que clase de ejemplo soy?

• Si mi vida fuera una obra de arte ¿que clase de obra seria?

• ¿Cómo conduzco mi vida según mi propósito?

• ¿Estoy dejando que mi futuro condicione mi presente o más bien le doy lugar a los condicionamientos del pasado?

PASO 1∏

Parafraseando al helenista Pierre Hadot la forma de proceder en la vida está asociada con un “determinado discurso filosófico” más o menos consciente: una filosofía de vida propia, justificada por la reflexión sostenida en la tensión entre quienes somos y quienes queremos ser.

Son muy pocas las personas que han reflexionado profundamente sobre quiénes son, eligiendo su propio propósito en la vida. Más allá que puede parecer trillado este principio, los grandes líderes de la humanidad antes de comenzar sus titánicas tareas se retiraron a un lugar durante muchos días para reflexionar sobre sí mismos.

En la práctica de la filosofía estoica, Epícteto aconsejaba: “Paséate solo, conversa contigo mismo”.

Piense por ejemplo en Jesús o Buda. Según se dice ellos reflexionaron a solas durante 40 días o más antes de tomar las decisiones importantes que definirían el resto de su vida.

Más allá de que considere a estos personajes históricos o míticos la enseñanza de fondo es válida: para poder estar con los demás primero debemos estar dispuestos a estar (y ser) con nosotros mismos.

4

Reflexione sobre usted mismo y su propósito

¿Cuánto tiempo pasa usted solo pensando y repensando su accionar? Mirarse a sí mismos en el espejo de la íntima consciencia lejos de ser un acto moral es un acto ético, donde aprendemos a ser coherentes con nosotros mismos para reflejar luego esa coherencia con otros.

El tener un propósito reflexionado se vincula con la pregunta “para qué hago lo que hago”, hablando aristotélicamente es preguntarse ¿Cuál es la causa final de todo lo que hago? Tener un propósito va más allá de plantearnos metas al corto, mediano y largo plazo, esa es una parte, pero no todo. Nuestro propósito está más relacionado con nuestra partida que con nuestra estadía. Tiene que ver con las preguntas ¿Cómo quiero que me recuerden? y ¿Qué quiero dejar para que otros sigan después de mí? Un interrogante sobre nuestro legado.

Como puede notar la primera clave o paso tiene que ver con un dialogo con nosotros mismos donde nos interpelamos profundamente revisando quienes somos, cuáles son las creencias que justifica nuestra

existencia: como quiero ser recordado. Es un asunto que nos atraviesa de cabo a rabo y no se circunscribe a lo laboral, abarca sus relaciones en diversos dominios de la vida.

Básicamente nuestra “filosofía” dicho en un sentido amplio, justifica nuestra elección de vida. La diferencia entre vivir por Default y vivir por Elección.

Solo después que logramos interrogarnos, indagarnos profundamente a este respecto es cuando recién podemos establecer una relación con el otro.

Plutarco sostenía que “el líder – filósofo no esculpe estatuas inmóviles, sino que todo lo que toca desea volverlo activo, eficaz y vivo; inspira impulsos motores, juicios generadores de actos útiles, elecciones a favor del bien”.

5

PASO 2∏

ACCIONAR

El paso dos está relacionada con accionar sobre nosotros mismos para poder accionar sobre los demás: liderarnos y educarnos a nosotros primero.

Los estoicos insistían constantemente en el autodominio, el control personal. Dicho en términos de Stephen Covey “reconocer que entre el estímulo y la respuesta hay un espacio”.

PREGUNTAS CLAVE

• ¿Permito que mis conducidos se expresen con libertad?

• Planteo preguntas para clarificar sus propósitos?

• ¿Qué necesitan de mi mis conducidos?

• ¿Cómo puedo guiarlos de manera más efectiva hacia el éxito en su labor?

• ¿Cómo están mis habilidades para preguntar de forma efectiva?

• ¿Qué preguntas aun no he sabido hacer?

PASO 2∏

No estamos condicionados a actuar reaccionariamente, sino que podemos elegir las acciones que son más coherentes con nuestros principios y propósito (ver paso)

En un segundo momento el paso dos implica propiamente la práctica o profesión que hemos denominado Coaching. El Coaching es una forma de ejercer un tipo particular de aprendizaje sobre el otro, en este sentido ejerce una acción educadora, pero educadora no significa instructiva. El líder coach no busca enseñar, sino que busca ser un facilitador del aprendizaje. La acción educadora se ejecuta a partir de las preguntas que el líder coach regala a su conducido en determinados momentos de su estadía laboral.

El paso I se resume en el “Lider coach se hace preguntas a si mismo”, el paso II es “el líder coach hace preguntas a otros ”.

¿Sobre qué pregunta? Sobre todo. Sus preguntas indagan, Qué establecen una conexión, buscan establecer relaciones de interés personal entre el conducido y el líder. Para qué Cómo

Quiero hacer una pequeña digresión para marcar la diferencia entre un líder coach y un líder que hace Coaching. Un líder coach utiliza distinciones de Coaching para establecer relaciones más fructíferas, armoniosas con sus conducidos, mientras que

7

Accionar primero sobre sí mismo luego sobre otros

un líder que hace Coaching parte desde un acuerdo previo con el coachee para alcanzar un objetivo previamente pactado por este o por ambos, en donde el coach indaga e interpela al coachee para que este alcance un resultado extraordinario sobre lo que se propone. Es importante aclarar a este respecto que en ambos casos sugerimos que el líder tenga una sólida formación en Coaching Profesional, con orientación en coaching ejecutivo y organizacional. Durante los últimos años hemos formado de forma personalizada a cientos de directivos y ejecutivos en Latinoamérica para ser Coaches Profesionales certificados, capaces de explorar e indagar a sus clientes para que logren resultados superiores y sostenidos.

¿Cómo hacer preguntas efectivas?

Una forma de preguntar efectivamente es encabezar nuestros interrogantes con “qué”, “cómo”, y “para qué”, desterrando el “por qué” de nuestra lista.

El “qué” puntualiza, específica y clarifica, el “para qué” da dirección, propósito y final, y el “cómo” habla sobre el proceso y la forma, es la acción.

A la vez son tres de las preguntas de un acuerdo de Coaching profesional según las 11 competencias de ICF.

Imagínese una reunión de feedback donde en vez de mostrarle a su conducido sus percepciones, le pregunta sobre su propio desempeño durante el último periodo. Donde le pide que le hable de sus logros, dificultades enfrentadas y cotejan juntos sobre cómo hacer que el próximo periodo sea aún más productivo. Donde su conducido se explaya libremente sobre aquellas cosas que fueron exitosas y dignas de mención pero también donde no tiene temor de expresar sus taras y desaciertos. A la vez que usted lo encomia reforzando su determinación.

Podemos decir que el gerente tradicional tenía respuesta y la última palabra, el líder coach tiene preguntas, mientras que las respuestas las tiene el conducido, el coachee.

8

PASO 3∏

ESCUCHAR

Ya hablamos de diálogo con nosotros mismos y del dialogo con el otro. Ahora bien, el paso III se centra dos momentos clave: aprender a escucharnos y aprender a escuchar.

Escucharnos implica comprender nuestros diálogos internos, ya que son estos los que condicionan nuestras acciones. Argyris y Senge se refieren a estos como la columna izquierda.

PREGUNTAS CLAVE

• ¿Cuán consciente soy de mi escucha?

• ¿De que forma me escucho a mi mismo y a las señales que emergen de mi?

• ¿Cómo está mi capacidad para escuchar a otros, comprenderlos y aprender de lo que me dicen?

• ¿Me destaco por mi escucha?

• ¿Me recuerdan por la forma que tengo de escuchar?

• Si pudiera preguntar a algunas personas sobre mi forma de escuchar ¿qué respuestas obtendría?

PASO 3∏

Por ejemplo, cuando escuchamos a alguien hablar debemos elegir entre lo que este dice y lo que nos decimos a nosotros mismos. Esa vocecita que nos habla incesantemente. Aprender a escuchar esta voz cuando estamos solos nos permite comprender nuestras acciones.

Pero puede ser peligrosa cuando por oírla dejamos de

escuchar a nuestro interlocutor. Hace que perdamos presencia, sacrificando intimidad y confianza con quien tenemos delante.

Un líder coach escucha de forma multidimensional. Esto implica escuchar:

1. lo que se dice

2. lo que se quiere decir

3. el bien

4. los actos lingüísticos involucrados

5. la emociones y los estados de ánimo

6. las creencias

7. la identidad de quien habla;

10

Escuchar en todas las direcciones

Por último, con la información reunida reformular lo escuchado, achicando la brecha crítica entre quien habla y quien escucha.

La escucha implica también la temporalidad. Escuchar la temporalidad significa observar el pasado de quien habla, relacionándolo con su presente y dándose cuenta hacia dónde se dirige.

Hay que agregar además el escuchar las notas no ejecutadas, los silencios, aquello que no se cuenta, que no se dice. Parafraseando a Heráclito de Éfeso “la palabra, como el rayo, cuando algo ilumina, también algo oculta”. Con lo cual aquello que calla también nos brinda información.

En las organizaciones “el acto de callar” es una rutina defensiva. Comprender estas rutinas nos permite un modelo de intervención refinado para el cambio cultural.

Para oír no necesitamos entrenamiento, para escuchar sí. Escuchar es todo un arte, quizás más preciado que el arte de hablar. Por eso una pregunta clave es ¿Cómo es su escucha? ¿Cómo escucha a sus conducidos? ¿Cuándo fue la última vez que le pregunto a alguien sobre cómo es su escucha? ¿Cuán dispuesto estaría a escuchar la respuesta?Una escucha afinada y afilada es una competencia preciada para liderar

con éxito. El coach, cuando es entrenado de forma adecuada, aprende a escuchar de forma tan fina y sutil que logra comprender las metáforas detrás de las palabras, comprende la sutileza la CNV (comunicación no verbal), escucha la lingüística y la paralingüística.

CONCLUSIÓN

Como el lector notó hemos hecho hincapié en un orden fundamental y originario, un enfoque que fue desde “adentro” hacia “afuera”. Primero aprendiendo de nosotros mismos y nuestro propósito, indagarnos, dialogarnos y escucharnos para luego centrarnos en el otro e indagarlo, reflexionar conjuntamente y escucharlo.

Esto nos permite lograr un nivel de coherencia con nosotros mismos, una ética de la conducta que nos hace posicionarnos con el otro en una relación donde nuestro conducido establece confianza, intimidad, presencia con nosotros. Pero por sobre todo estamos facilitando altos niveles de conciencia.

Un líder coach no solo hace preguntas, escucha y reflexiona sobre su propósito, un líder coach es alguien que logra ser un facilitador, alguien que colabora en el aprendizaje del conducido.

11

Alguien que le enseña, sin instruir, desde un rol humilde y no desde el saber, a liderarse, escucharse y preguntarse, básicamente lo está preparando para ser un líder sin que el otro lo sepa.

12

¿Es el Coaching rentable para las organizaciones?

Una encuesta llevada a cabo el año 2007 por el Instituto de Capital Humano puso de manifiesto que el 60% de las empresas estadounidenses usan los servicios de un Coach. Este estudio también aporto que de 472 empresas muy representativas del país y de todos los sectores consideraban que el Coaching era una buena forma de que un directivo llegara a desarrollarse.

Fortuna llevó a cabo un estudio con 100 ejecutivos, tomando una muestra que en su mayoría correspondía a las compañías de Fortune 1000, concluyendo que las empresas observaron mejoras en la productividad, calidad, fortalecimiento organizacional, servicio al consumidor y en el valor de los servicios al consumidor y en el valor de los accionistas. Recibieron menos quejas de los consumidores y tenían más posibilidades de retener a los ejecutivos que habían recibido Coaching.

∏PREGUNTAS

FRECUENTES

xiii

∏

A esto hay que agregar que las compañías que contrataban servicios de Coaching para sus gerentes tenían un retorno de la inversión de seis veces.

Entre los resultados del estudio tenemos que:

a. Los programas de Coaching devengaban un retorno de inversión promedio de 5.7 veces la inversión inicial, en una asignación de Coaching para ejecutivos típica o un retorno de más de U$D100.000 de acuerdo a ejecutivos que estimaron el valor monetario de los resultados alcanzados a través del Coaching.

b. Entre los beneficios que las compañías obtuvieron gracias al Coaching ejecutivo, encontramos mejoras en:

–Productividad (reportado por el 53% de los ejecutivos) –Calidad (48%)–Fortalecimiento organizacional (48%)–Servicio al consumidor (39%)

–Reducción de quejas de clientes (34%)–Retención de ejecutivos que recibieron Coaching (32%) –Reducción de costos (23%)–Rentabilidad neta (22%)

c. Entre los beneficios para los ejecutivos que recibieron Coaching, tenemos mejoras en:–Relaciones de trabajo con reportes directos (reportado por el 77% de los ejecutivos)

–Relaciones de trabajo con supervisores inmediatos (71%) –Trabajo en equipo (67%)–Relaciones de trabajo con compañeros (63%) –Satisfacción en el trabajo (61%)

–Reducción de conflictos (52%) –Compromiso organizacional (44%) –Relaciones de trabajo con clientes (37%)

¿Qué cualidades debe poseer un buen Coach Ejecutivo?

Una encuesta realizada recientemente en algunos foros y redes empresariales nos disparaba el siguiente conjunto de cualidades que un coach debería poseer:

1. Una nueva orientación personal, es decir nuevas perspectivas.

2. Habilidades para preguntar estratégicamente.

3. Capacidad de cambio.

Saber reconocer y comprender la dinámica del sistema; discernir patrones

14

• Amplia comprensión del fenómeno humano

• Curiosidad

• Un entrenamiento en Coaching adecuado

• Flexibilidad

• Empatía.

• Asertividad.

• Capacidad de Escucha.

15

SOBRE EL AUTOR∏

DIEGO M. LO DESTRO

Presidente D&L Group Coaching | Consulting Latinoamérica.Licenciado en Filosofía por la Universidad de Buenos Aires. Profesional Acreditado por la International Coach Federation – ICF – como PCC, Professional Certified Coach. Posgraduado en Coaching Empresarial en la Universidad de Belgrano. Trainer en PNL por Quantum y De Loziers & Asociados – EEUU. Practitioner en Hipnosis Ericksoniana por la Universidad de la Matanza Es creador del Programa de Certificación en Coaching Profesional que se dicta en D&L Group Latinoamerica

17

www.dlgrouplatam.comdlodestro@dlgrouplatam.c

om