Strategic Map & PenyusunanTarget Berbasis BSC
Oleh :
Lindawati Kartika
Dosen Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor
Bogor, 20 Agustus 2019
IMPLEMENTASI SISTEM MANAJEMEN KINERJA
BERBASIS BSC
BSC – WIDE
BSC – ONE
BSC – TWO
BSC – THREE
BSC – FIVE
BSC – FOUR
Level 0 (Perusahaan)
Level 1
Level 2
Level 3
Level 4
Level Individu
CA
SC
AD
ING
(T
OP
DO
WN
AR
TIC
ULA
TIO
N)
BU
TTO
M U
P E
XEC
UTI
ON
Eselon 1
Kementerian
Eselon 2
Eselon 3
Eselon 4
Kera
ngka
Kerja
BS
CInstitusi
Penjabaran Visi, misi, tujuan dan strategi perusahaan ke dalam
sasaran strategi BSC
Peningkatan Mutu Institusi
Sasaran Perspektif Finansial
Sasaran Perspektif Internal Business
Process
Penjabaran Sasaran Strategis Empat Perspektif Balanced Scorecard ke dalam Ukuran dan Target Kinerja
Target dan penetapan standarkinerja baik, sedang dan rendah
Sasaran Perspektif Learning and
Growth
Pengukuran Kinerja Organisasi
Pemetaan Kinerja Unit Kerja sd Individu
Rekomendasi Strategi Organisasi
Ukuran Kinerja(KPI/lag indicator and KRI/lead indicator)
Sasaran Perspektif Customer
Perspektif MKBSC
VISI & MISI serta Sasaran strategis
Kementerian Pertanian
Peran dan citra KEMENTAN Akses terhadap pemanfaatan Ipteks
bagi masyarakat
STAKEHOLDER/CUSTOMER PERSPECTIVE
Apa yang dilihat stakeholders jika KEMENTAN sukses?
Standardisasi prosedur dan penjaminan mutu pengelolaan perusahaan
Peningkatan kualitas Penguatan sistem informasi
INTERNAL BUSINESS PERSPECTIVE
LEARNING AND GROWTH & FINANCIAL PERSPEKTIF
Kompetensi SDM Sarana dan Prasana Finansial
Untuk mendukung proses internal, faktor apa saja yang harus disiapkan?
Untuk memuaskan stakeholder dan mewujudkan tata kelola perusahaan yang baik , proses internal apa yang harus diperhitungkan?
Tahapan Berpikir SMK-BSC
KEMENTERIAN PERTANIAN
PENYUSUNANINDIKATOR KINERJA UTAMA
(IKU)
Format Tabel KPI BSC
No. Sasaran Kinerja Key Performance IndicatorsBobot
KPITarget Realisasi Skor
Skor
Akhir
1
2
3
4
5
Pedoman dalam Menulis Sasaran Strategis
• Sasaran Strategis biasanya dimulai dengan kata kerja yang bersifat aksidan memiliki makna intrisik yang bersifat improvement.Contoh:• Meningkatkan• Mengurangi• Mengembangkan• Mencapai• Membangun• Mewujudkan
• Alternatif lain, dapat juga digunakan kata benda yang dilanjutkandengan kata sifat yang menunjukkan peningkatan.Contoh• Iklim kerja kondusif• Penghantaran yang tepat waktu (on-time delivery)
10
Komparasi Penulisan Narasi Sasaran Strategis
Sasaran strategiskurang mencerminkan
upaya peningkatan kinerja
Sasaran strategismencerminkan upaya
peningkatan kinerja
SistemPenilaian Kinerja
Layanankepada pengguna jasa
Lingkungan kerja
Meningkatkanefektivitas SistemPenilaian Kinerja
Memastikan pemenuhan kualitas
layanan kepada pengguna jasa
Menciptakanlingkungan kerja
yang kondusif
11
PANDUAN DALAM MEMILIH KPI
• KPI harus jelas dan tidak mengarah kepada pengertian yangberagam
• KPI harus mempunyai data yang dapat dikumpulkan secara berkala.
• KPI harus mengukur hal-hal yang masih dalam pengaruh kita (dalambeberapa hal, ketika pengaruhnya sangat rendah sangat dibutuhkanperhatian , indikator disebut : pengawasan KPI yang mempunyaibobot 0%).
• Batasi jumlah dari KPI dengan jumlah yang masuk akal. Padadasarnya untuk tingkat perusahaan/korporat/kementerian andadapat mempunyai sekitar 12 – 30 KPI, dan untuk tingkatDepartemen, anda dapat mempunyai sekitar 10 – 12 KPI (negotiablenamun rational).
• Biaya untuk mengidentifikasi atau mengawasi sebuah KPI tidakharus melebihi nilai yang didapat dari pengukuran suatu KPI.
12
SasaranStrategis
Mengukur Hasil
KPI Eksak
KPI Proksi
Mengukur AktivitasKPI Aktivitas
Indikator ideal(semua aspek tercakup)
Indikator yang mendekati ideal(mencakup sebagianaspek)
Mengukur kesibukanaktivitas yang akanberujung padahasil
MencapaiHasil
Bekerja Keras
TIGA JENIS KPI : Eksak, Proksi dan Aktivitas
EarlyWarning
13
PEMAHAMAN MENGENAI CELAH (GAP) ANTARA APA YANG DIUKUR OLEH KPI DENGAN APA YANG INGIN DICAPAI OLEH
SUATU SASARAN STRATEGIS
KPISasaran
Strategis
KPI Eksak – Seluruh aspek dari Sasaran Strategis terukur
KPISasaran
Strategis
KPI Proksi – Sebagian aspek dari Sasaran Strategis terukur
Lebar Gap
KPISasaran
Strategis
KPI Aktivitas – Output dan Input
Lebar Gap
14
CONTOH KPI UNTUK SASARAN STRATEGIS:“Pengembangan SDM /Pegawai yang Profesional dan Bermotivasi”
• Skor Evaluasi Pelatihan
• Budget Pelatihan vs. Aktual • Jumlah hari pelatihan per tahun• % Performance Plans Completed• Training Needs Analysis Performed
• Rasio Kesesuaian Kompetensi
MengembangkanKaryawan
yang Profesional
MengukurHasil
MengukurAktivitas
EarlyWarning
LAG
LEAD
Apakah yang menjadi sasaran?
Eksak
Proksi
Kesibukan Kerja
15
Ilustrasi Indikator Kinerja Utamabeserta Targetnya
Mengembangkan kompetensi
karyawan
MengimplementasikanIntegrated HRIS
Mengembangkan ketrampilan
strategis
Indikator Kinerja Utama:
• % karyawan dengan skor kompetensi di bawah standar (Target: 10%)
Indikator Kinerja Utama:
• % kemajuan implementasi HRIS (Target: 100%)
• % jumlah staff yang datanya sudah terotomasi (Target: 100%)
Indikator Kinerja Utama:
• % karyawan yang tercakup dalam training (Target: 90%)
16
Skor juga bisa dilakukan dengan mendefenisikan
kriteria pencapaian target
1. KPI Maximize
• KPI dimana pencapaian makin tinggi, makin baik
• Contoh : laba, jumlah pelanggan baru
• Perhitungan skor :
• Realisasi/target x 100
2. KPI MINIMIZE
• KPI dimana pencapaian makin RENDAH, makin baik
• Contoh : jumlah komplain, jumlah temuan, jumlah keterlambatan, rasio
biaya
• Perhitungan skor :
• Target/realisasi x 100
Penghitungan SKOR
Tahap-tahap Implementasi BSC
1. Mapping dan analisis Visi, Misi, Tujuan, Sasaran Strategis dan Indikator Kinerja utama
2. Analisis Harmonisisasi (alignment) Visi, misi, tujuan, SS dan IKU
3. Peta Strategi
4. Menentukan Bobot
5. Sasaran strategis
6. Indikator Kinerja Utama (IKU)
7. Program Kerja, Rencana Kerja/Kinerja Tahunan (RKT) atau menurut jangka waktu tertentu lainnya (Strategic Initiatives);
8. Target;
9. Realisasi
10. Skor
11. Rekomendasi Kebijakan Organisasi (RKO).
Tahap 1 a : Klarifikasi Visi
Aplikasi BSC diawali Klarifikasi visi, misi
Pernyataan Visi
Contoh visi
Menjadi perusahaan perikanan terbaik guna mewujudkan kedaulatan pangan
Uji Visi
Ya Blm Tdk
1.Apakah visi tersebut memberikan organisai keyakinan
yang dibutuhkan
2.Apakah visi tersebut memberika organisasi tantangan
yang dibutuhkan
3.Apakah visi tersebut membanu organisai dalam
merumuskan sasaran
pribadi yang memuaskan
4.Apakah visi tersebut cukup obsesif bagi organisasi
Kesimpulan/Rekomendasi
Tahap 1 b: Klarifikasi Misi
Pernyataan Misi
1.Menjadi perusahaan yang unggul, tangguh dan tumbuh berkelanjutan
2.Menjalankan bisnis perikanan tangkap, logistik dan perdagangan ikan
untuk memenuhi ketersediaan dan keterjangkauan serta mengutamakan
pelayanan terbaik
3.Meningkatkan hubungan kerjasama dan keberpihakan kepada nelayan
sebagai mitra strategis perusahaan, serta menjaga kelestarian lingkungan
Uji Misi
No Ya Blm Tdk
1.Apakah misi tersebut menggambarkan budaya organisai saat ini,
dan yang diinginkan di masa datang 1
2.
2.Apakah misi tersebut menggambarkan aspirasi dan menjelaskan
tujuan dan kepentingan stakeholder ?
1
2.
3.Apakah misi tersebut menjelaskan strategic positioning organisasi
untuk mengidentifikasi keunggulan kompetitif organsasi?1
2.
4.Apakah misi tersebut sederhana sehingga mudah dibaca dan
diingat?
1
2.
5.Apakah misi tersebut secara umum memadai untuk
memungkinkan kebutuhan perubahan atas pasar, termasuk
memengaruhi perilaku orang-orang dalam organisasi?
1
2.
Kesimpulan/rekomendasi
Tahap 2 : Cascading & alignment
Contoh :
Tahap Alignment:
1. Visi ke Misi2. Misi ke Tujuan
3. Tujuan ke Sasaran4. Sasaran ke Indikator
Kinerja Utama
Visi Alignment Misi
Mewujudkan ketahanan pangan dan gizi
Meningkatkan Nilai Tambah dan Daya Saing Komoditas Pertanian
Mewujudkan kesejahteraan petani
?Mewujudkan Kementerian Pertanian yang transparan, akuntabel, profesional dan berintegritas tinggi
Terwujudnya Kedaulatan Pangan dan Kesejahteraan
Petani
Misi Tujuan
Tujuan Sasaran Strategis
Sasaran Strategis Indikator Kinerja Utama (IKU)
Tahap 2. (lanjutan)
Tahap 3: Peta Strategi
Pengertian:
a. Peta Strategi menggambarkan hubungan kausal antar tujuan sebagai
suatu kesatuan
b. Peta Strategi merupakan peta Jalan (roadmap) agar pelaksanaan
kegiatan berhasil dengan sebaik-baiknya.
Tahap 3a: Peta Strategi
Perspektif
Pelanggan
Perspektif
Keuangan
Perspektif
proses layanan
Perspektif pembelajaran
& pertumbuhan
Tujuan Akhir
Process Perspective
Customer Perspective
Financial Perspective
Organizational Perspective
Theme 2 Theme 3Theme 1
How should we appear
to customers?
At what do we need
to excel to fulfill
customer
expectations?
How will we sustain our
ability to improve?
What are our most
important financial
outcomes?
Strategy Map Template
Tahap 3b: Perspektif Keuangan/Finansial
• Perspektif “keuangan” menjadi perhatian dalam BSC karena ukuran keuangan merupakan ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang terjadi akibat keputusan dan kebijakan.
• Tujuan pencapaian “kinerja keuangan” merupakan fokus dari tujuan-tujuan yang ada dalam tiga perspektif lainnya.
• Sasaran-sasaran “perspektif keuangan” sesuai siklus bisnis tiga tahap:
1. Growth (Pertumbuhan);
2. Sustain Stage (Bertahan);
3. Harvest (Panen).
Tahap 3c: Perspektif Pelanggan
» Tolok ukur “kinerja pelanggan” dibagi menjadi dua kelompok:
1. Kelompok Inti:
a. Pangsa pasar
b. Tingkat perolehan para pelanggan baru
c. Kemampuan mempertahankan pelanggan lama
d. Tingkat kepuasan pelanggan
e. Tingkat profitabilitas pelanggan
2. Kelompok Penunjang:
a. Atribut2 produk ( fungsi, harga dan mutu)
b. Hubungan dengan pelanggan
c. Citra dan reputasi organisasi/unit kerja beserta produknya dimata pelanggan / konsumen.
Tahap 3d: Perspektif Proses Bisnis Internal
• Identifikasi proses internal yang penting dimana organisasi
atau unit kerja diharuskan melakukan dengan baik.
• Tahapan dalam proses bisnis internal meliputi:
a. Inovasi
b. Proses Operasi
c. Proses Penyampaian Produk/Jasa pada Pelanggan.
Tahap 3e: Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
• Mengembangkan dan mendorong ”organisasi agar
berjalan dan tumbuh”.
• Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
adalah menyediakan infrastruktur untuk ”mendukung
pencapaian 3 perspektif lainnya”
• Memperhatikan ”karyawan dan kemampuan sistem
informasi”
Tahap 3f: Contoh Model Keterkaitan Empat Perpektif
Tahap 4: Bobot
1. Kriteria penentuan bobot “tidak ada standard baku”
2. Kriteria penentuan bobot bisa ditentukan oleh:
a. Tingkat kesulitan untuk mencapai target KPI setiap sasaran makin sulit, bobot kian tinggi
b. Derajat kepentingan sasaran stratejik dan KPI terhadap masa depan organisasi atau unit kerja kian penting dan stratejik, bobot makin tinggi.
3. Perspektif yang di bobot (dalam %):
a. Perspektif Keuangan: fokus pada hasil tertinggi yang dapat diberikan kepada pemegang saham
c. Perspektif Pelanggan: Fokus terhadap kebutuhan kepuasan pelanggan,termasuk pangsa pasarnya
d. Perspektif Internal: Fokus pada kinerja proses internal
e. Pembelajaran dan pertumbuhan: Fokus pada produktivitas, keterampilan pegawai dan infrastruktur/sarana kerja
Tahap 4a: Contoh Format Bobot
34
Sta
ke
ho
lder
Fin
an
cia
l
Inte
rnal
Learn
ing
Strategy Map
Improved
Job-seekers
Competencies
Efficient
Usage of
Budget
Develop
Quality
Training Materials
Deliver
First Class
Training
Competent
Volunteers
Strategic ThemeImprove Competencies of Job Seekers
Balanced Scorecard
Objective Measure Target
% Training with Average Feedback Score of 3.5 or higher
Number of new
materials dev’d
90%
5
Action Plan
InitiativeInit. Measure
& Budget
Trainer
improvement
audit and training
Material
development
planning
Audit completed
(Rp xx)
Plan
completed (Rp xx)
Objective
What the
strategy is
trying to
achieve
Measure
How
performance
against the
objective is
monitored
Target
The level of
performance
of rate of
improvemen
t needed
Initiative
Processes
and programs
required to
reach the
target
Deliver
First Class
Training
Develop
Quality
Training Materials
Menjabarkan Strategi
Mengukur Strategi Mengoperasionalkan Strategi
STRATEGY MAP, BALANCED SCORECARD AND STRATEGIC INITIATIVE
Contoh Strategic Map Institusi Pendidikan
Stakeholder
Research and Academic
Excellence
Proses Bisnis
Internal
Capacity Building Finansial/Prosperity Excellence
Meningkatkan Peran dan Citra
Institusi
Mengembangkan knowledgeable
partnership
Meningkatkan Kualitas Input Mahasiswa
Meningkatkan Kualitas Lulusan
IPB
Mengembangkan Research and Teaching
Qual ity
Standardisasi Prosedur dan Penjaminan Mutu Pengelolaan Institusi
Kurikulum Berbasis Kompetensi
Menguatkan Kompetensi staf (dosen dan TK)
Sarana dan Prasarana Akademik Memenuhi
Standar Kualitas
Penguatan Sistem Tatakelola Keuangan
Mengembangkan Sumber
Pendapatan
Meningkatkan Jaminan
Kesejahteraan
Penguatan Sistem Informasi Manajemen dan
Keterandalan
MeningkatkanAksesibil itas Mahasiswa
Peningkatan akses terhadap
pemanfaatan
Contoh Strategic Map Perusahaan
Keu
anga
n
Peningkatan efisiensi dan efektivitas
anggaran Satker Ketenagakerjaan
Peningkatan kualitas dukungan manajemen
dan teknis
Peningkatan kualitas
penyelenggaraan
pelatihan tenaga kerja
Peningkatan
kualitas pelayanan
bursa kerja yang
optimal
Peningkatan efektivitas tata
kelola kelembagaan dalam
hubungan industrial
Peningkatan
produktivitas dan
kompetensi
tenaga kerja
nasional
Peningkatan
kesempatan
bekerja bagi
tenaga kerja
dalam negeri
Man
ajem
en In
tern
alP
ertum
bu
han
p
emb
elajaranP
elan
ggan
Peningkatan efektifitas
pengawasan di bidang
norma ketenagakerjaan
Peningkatan
penempatan
TKI yang
optimal
Mewujudkan
pengendalian
penggunaan
TKA yang
sesuai dengan
kebutuhan
dunia kerja
Penurunan
pelanggaran
hukum di bidang
ketenagakerjaan
Peningkatan
efektivitas pembinaan
dan mediasi
penerapan hubungan
industrial untuk
kesejahteraan tenaga
kerja
Peningkatan kompetensi
ketrampilan dan produktivitas
tenaga kerja dan masyarakat
transmigrasi
Perluasan kesempatan kerja dan peningkatan
pelayanan penempatan tenaga kerja serta
penguatan informasi pasar kerja dan bursa kerja
Peningkatan
pengawasan
ketenagakerjaan
Contoh STRATEGIC MAP KETENAGAKERJAAN
PERSPEKTIF PENDUKUNG
Peningkatan pembinaan
hubungan industrial serta
perlindungan sosial tenaga kerja
dan masyarakat transmigrasi
VISI KEMENAKERTRANS “Terwujudnya Tenaga Kerja dan Masyarakat Transmigrasi yang Produktif, Kompetitif dan Sejahtera”
Fin
ance
Peningkatan
efesiensi
dan
efektivitas
anggaran
Peningkatan
kinerja
akuntabilitas
organisasi
Peningkatan
ketersediaan
Anggaran dalam
mendukung
program
transmigrasi
Learnin
g Gro
wth
Penguatan SDM
berkompeten di
bidang
ketransmigrasian
Pengembangan
Keterampilan
Manajemen
Data (SIM)
Perspektif Pendukung
Man
ajem
en
Inte
rnal Meningkatnya jumlah Satuan Pemukiman dan
kawasan transmigrasi yang telah dilengkapi
dengan rencana pembangunan dan
pengembangan masyarakat
Meningkatnya jumlah Satuan Pemukiman dan
kawasan transmigrasi yang berkelanjutan
Pela
ngg
an
Meningkatknya
jumlah pembangunan
dan pengembangan
sarana dan prasarana
di Satuan Pemukiman
dan kawasan
transmigrasi
Meningkatnya
kapasitas SDM
(transmigran) di
Satuan
Pemukiman dan
Kawasan
Transmigrasi
Meningkatnya
kelembagaan
fungsional di
Satuan
Pemukiman dan
Kawasan
transmigrasi
Meningkatnya
kerjasama
dengan
lembaga
pemerintah
dan non
pemerintah
Meningkatnya
produktivitas
usaha ekonomi
dan
pengembangan
agroindustri di
kawasan
transmigrasi
Meningkatnya
minat
masyarakat
untuk
melakukan
transmigrasi
Contoh Strategic Map
VISI DAN MISI BIDANG KETRANSMIGRASIAN
Tahap 5: Sasaran Strategis
(Strategic Objectives)
» Sasaran Strategi “merupakan bagian dari peta strategi, yang menggambarkan kegiatan yg harus dilaksanakan”
» Sasaran strategis “fokus terhadap tujuan organisasi dalam empat perspektif”
» Perspektif keuangan, difokuskan pada efisien, efektivitas dan produktivitas.
» Perspektif pelanggan, difokuskan pada kepuasan pelanggan, kepuasan segmen masyarakat yang dilayani
» Perspektif proses bisnis internal, difokuskan pada proses inovasi, proses operasional dan proses pelayanan masyarakat
» Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, difokuskan pada produktivitas, kompetensi pegawai, kapasitas organisasi
Contoh Uji SMART-C Sasaran strategis dan IKU
Sasaran Strategis KPI Jenis S M A R T C SKOR
1. Jumlah sales revenue per karyawan (baik
karyawan permanen ataupun kontrak).
Digunakan untuk mengukur produktivitas
karyawan.
2. Jumlah profit per karyawan (baik
karyawan permanen ataupun kontrak).
Digunakan untuk mengukur produktivitas
karyawan.
3. Return on Investment Kegiatan Pelatihan
4. Jumlah biaya pegawai sebagai persentase
dari total biaya operasi
Efisiensi dan
efektivitas biaya
pegawai
Peningkatan
produktivitas profit/
karyawan
Tahap 5a: Format Sasaran Strategis
Ilustrasi Indikator Kinerja Utamabeserta Domain Targetnya
Akuntabilitas perusahaanPerluasan KerjasamaMitra Strategis
MengembangkanProfesionalisme Pegawai
Indikator Kinerja Utama:
• Hasil pemeriksaan Audit eksternal (Target: WTP)
Indikator Kinerja Utama:
• % jumlah MOU kerjasamaluar negeri yang diimplementasikan (Target: 70%)
• Jumlah Mitra kerjasamaUsaha Kecil Menengah/ tahun(Target: 150 mitra)
Indikator Kinerja Utama:
• % karyawan yang memilikisertifikasi Profesi(Target: 60%)
42
Domain Standard/ Target
Biru > 80%
Hijau 60% - 80%
Kuning 40 % - < 60%
Merah < 40%
Domain Standard/ Target
Biru > 90%
Hijau 70% - 90%
Kuning 50% - < 70%
Merah < 50%
Domain Standard/ Target
Biru > 200
Hijau 150 - 200
Kuning 100 - < 150
Merah < 100
Domain Standard/ Target
Biru WTP
Hijau -
Kuning WDP
Merah Disclaimer
Tahap 6: Tolok Ukur Kinerja
• Tolok ukur dalam BSC menggunakan Indikator Kinerja Utama (IKU)
• Indikator dari tiap sasaran strategis terdiri dari indikator hasil (outcome) dan indikator pendorong atau pemacu kinerja
• Ukuran perspektif keuangan mengindikasikan:
Growth (pertumbuhan), efisiensi Sustain Stage (Bertahan), dan Harvest (Panen).
• Ukuran Perspektif Pelanggan mengindikasikan:
“tingkat kepuasan pelanggan, tingkat profitabilitas pelanggan, pelanggan baru, loyalitas pelanggan, citra, dan reputasi organisasi”.
• Ukuran Perspektif Proses Bisnis Internal, mengindikasikan: “proses inovasi, proses operasi, dan proses penyampaian produk atau jasa”.
• Ukuran Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan, mengindikasikan: tingkat produktivitas, tingkat kompetensi pegawai, kemampuan sistem informasi.
Tahap 6b: Contoh Tolok Ukur Kinerja
Tahap 7. Rencana Tindak
(Strategic Initiatives)
• Program Kerja, Rencana KerjaTahunan (RKT) adalah kegiatan
untuk mencapai tujuan.
• Inisiatif-inisiatif stratejik merupakan rumusan kegiatan
pencapaian tujuan, sesuai misi dan berimplikasi pada pencapaian
visi
• Rencana Tindak/Aksi dituangkan ke ”suatu format”
Tahap 7a : Format Rencana Tindak
Tahap 8 : Target
1. Target merupakan tingkat pencapaian kinerja yang diharapkan secara kwantitatif.
2. Tiga cara/model penetapan target.
a.Model based, historical atau negotiated
b.Berdasarkan kondisi internal dan eksternal organisasi atau unit kerja.
c.Fixed and Flexible yakni (target tetap dan target fleksibel).
→Target tetap besarannya tidak berubah dalam jangka waktu tertentu.
→Target fleksibel besarannya dapat disesuaikan dengan perubahan kondisi
lingkungan organisasi atau unit kerja.
PEDOMAN UNTUK MENETAPKAN TARGET
• Mengikuti Prinsip SMART-C:
→ S pecific
→ M easurable
→ A greeable (between you and superior/team)
→ R ealistic (achievable, yet challenging)
→ T ime-bound
→ C ontinuously Improve
• Lakukan benchmark terhadap:
– Data tahun lalu,
– Indikator dari organisasi yang serupa,
– best in field
GREAT companies are characterized by BHAG - Big Hairy Audacious Goals (“Good to Great”, Collins, 2001)
48
PRINSIP PEMBUATAN TARGET DAN STANDARD
• Buatlah Target dan standard pencapaian dengan bahasa yang konsisten dengan IKU (contoh : bahasa IKU : persentase, makatarget dan standard adalah dalam bentuk persen)
• Target harus bersifat chalenging / menantang namun dapatdicapai, bukan menyepakati target yang “aman”
• Target dan standard bersifat objektif dan bebas nilai sertamemenuhi kriteria yang logis dalam perhitungan danpencapaian menuju kinerja organisasi yang berkelanjutan.
• Target dan standard merupakan kesepakatan bersama danditindaklanjuti dengan MOU kinerja.
Tahap 8a: Kriteria Target SMART-C
• S - stretch (menantang)
• M - measurable (dapat diukur)
• A - agreed (disepakati)
• R - realistic (realistis)
• T - time bound (berbatas waktu)
• C – Chalenging / Continous Improvement
Tahap 9 : Realisasi
Tahap 10 : Skor
DASHBOARD
0 100
50
Score: 93,50
75RED
YELLOW
GREEN
Tahap 11: Rekomendasi Kebijakan Organisasi (RKO).
• Skor total 93,50 dalam lingkungan warna hijau untuk
metode dashboard.
• Mempertahankan tingkat pencapaian target
• Peningkatan skor total yang lebih besar, terutama
untuk bagian target tertentu yang masih dapat dipacu.
REFERENSI :
• Kaplan & Norton (1996). The Balanced Scorecard : Translating Strategy into Action. Boston : Harvard Business School Press.
• Balance Scorecard Institute.
• Lee,S. F., Ko, Andrew Sai On, Building BSC With SWOT Analysis, and Implementing ‘Sun Tzu’s The Art of Business Management Strategies’ on QFD Methodology, Management Auditing Journal 15/1/2 (2000) h.68-76, MCB University Press, 2000
SEKIAN & TERIMA KASIH