Download - Strategic Map & Penyusunan Target Berbasis BSC

Transcript
BALANCED SCORECARD (BSC)Oleh :
Bogor, 20 Agustus 2019
IMPLEMENTASI SISTEM MANAJEMEN KINERJA
sasaran strategi BSC
Peningkatan Mutu Institusi
Sasaran Perspektif Finansial
Penjabaran Sasaran Strategis Empat Perspektif Balanced Scorecard ke dalam Ukuran dan Target Kinerja
Target dan penetapan standar kinerja baik, sedang dan rendah
Sasaran Perspektif Learning and
Rekomendasi Strategi Organisasi
Sasaran Perspektif Customer
Kementerian Pertanian
bagi masyarakat
STAKEHOLDER/CUSTOMER PERSPECTIVE
Peningkatan kualitas Penguatan sistem informasi
INTERNAL BUSINESS PERSPECTIVE
Kompetensi SDM Sarana dan Prasana Finansial
Untuk mendukung proses internal, faktor apa saja yang harus disiapkan?
Untuk memuaskan stakeholder dan mewujudkan tata kelola perusahaan yang baik , proses internal apa yang harus diperhitungkan?
Tahapan Berpikir SMK-BSC
KPI Target Realisasi Skor
• Sasaran Strategis biasanya dimulai dengan kata kerja yang bersifat aksi dan memiliki makna intrisik yang bersifat improvement. Contoh: • Meningkatkan • Mengurangi • Mengembangkan • Mencapai • Membangun • Mewujudkan
• Alternatif lain, dapat juga digunakan kata benda yang dilanjutkan dengan kata sifat yang menunjukkan peningkatan. Contoh • Iklim kerja kondusif • Penghantaran yang tepat waktu (on-time delivery)
10
Sasaran strategis kurang mencerminkan
Memastikan pemenuhan kualitas
• KPI harus jelas dan tidak mengarah kepada pengertian yang beragam
• KPI harus mempunyai data yang dapat dikumpulkan secara berkala.
• KPI harus mengukur hal-hal yang masih dalam pengaruh kita (dalam beberapa hal, ketika pengaruhnya sangat rendah sangat dibutuhkan perhatian , indikator disebut : pengawasan KPI yang mempunyai bobot 0%).
• Batasi jumlah dari KPI dengan jumlah yang masuk akal. Pada dasarnya untuk tingkat perusahaan/korporat/kementerian anda dapat mempunyai sekitar 12 – 30 KPI, dan untuk tingkat Departemen, anda dapat mempunyai sekitar 10 – 12 KPI (negotiable namun rational).
• Biaya untuk mengidentifikasi atau mengawasi sebuah KPI tidak harus melebihi nilai yang didapat dari pengukuran suatu KPI.
12
Indikator yang mendekati ideal (mencakup sebagian aspek)
Mengukur kesibukan aktivitas yang akan berujung pada hasil
Mencapai Hasil
Bekerja Keras
Early Warning
13
PEMAHAMAN MENGENAI CELAH (GAP) ANTARA APA YANG DIUKUR OLEH KPI DENGAN APA YANG INGIN DICAPAI OLEH
SUATU SASARAN STRATEGIS
KPI Sasaran
Lebar Gap
KPI Sasaran
Lebar Gap
CONTOH KPI UNTUK SASARAN STRATEGIS: “Pengembangan SDM /Pegawai yang Profesional dan Bermotivasi”
• Skor Evaluasi Pelatihan
• Budget Pelatihan vs. Aktual • Jumlah hari pelatihan per tahun • % Performance Plans Completed • Training Needs Analysis Performed
• Rasio Kesesuaian Kompetensi
Mengembangkan kompetensi
Indikator Kinerja Utama:
• % jumlah staff yang datanya sudah terotomasi (Target: 100%)
Indikator Kinerja Utama:
16
kriteria pencapaian target
1. KPI Maximize
• Contoh : laba, jumlah pelanggan baru
• Perhitungan skor :
• Contoh : jumlah komplain, jumlah temuan, jumlah keterlambatan, rasio
biaya
Tahap-tahap Implementasi BSC
1. Mapping dan analisis Visi, Misi, Tujuan, Sasaran Strategis dan Indikator Kinerja utama
2. Analisis Harmonisisasi (alignment) Visi, misi, tujuan, SS dan IKU
3. Peta Strategi
4. Menentukan Bobot
5. Sasaran strategis
6. Indikator Kinerja Utama (IKU)
7. Program Kerja, Rencana Kerja/Kinerja Tahunan (RKT) atau menurut jangka waktu tertentu lainnya (Strategic Initiatives);
8. Target;
9. Realisasi
10. Skor
Aplikasi BSC diawali Klarifikasi visi, misi
Pernyataan Visi
Contoh visi
Uji Visi
yang dibutuhkan
yang dibutuhkan
merumuskan sasaran
Kesimpulan/Rekomendasi
Pernyataan Misi
untuk memenuhi ketersediaan dan keterjangkauan serta mengutamakan
pelayanan terbaik
sebagai mitra strategis perusahaan, serta menjaga kelestarian lingkungan
Uji Misi
dan yang diinginkan di masa datang 1
2.
tujuan dan kepentingan stakeholder ?
untuk mengidentifikasi keunggulan kompetitif organsasi? 1
2.
diingat?
1
2.
memungkinkan kebutuhan perubahan atas pasar, termasuk
memengaruhi perilaku orang-orang dalam organisasi?
1
2.
Kesimpulan/rekomendasi
Kinerja Utama
Meningkatkan Nilai Tambah dan Daya Saing Komoditas Pertanian
Mewujudkan kesejahteraan petani
Terwujudnya Kedaulatan Pangan dan Kesejahteraan
Petani
Tahap 2. (lanjutan)
suatu kesatuan
kegiatan berhasil dengan sebaik-baiknya.
Tahap 3a: Peta Strategi
How should we appear
to excel to fulfill
ability to improve?
• Perspektif “keuangan” menjadi perhatian dalam BSC karena ukuran keuangan merupakan ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang terjadi akibat keputusan dan kebijakan.
• Tujuan pencapaian “kinerja keuangan” merupakan fokus dari tujuan- tujuan yang ada dalam tiga perspektif lainnya.
• Sasaran-sasaran “perspektif keuangan” sesuai siklus bisnis tiga tahap:
1. Growth (Pertumbuhan);
1. Kelompok Inti:
a. Pangsa pasar
c. Kemampuan mempertahankan pelanggan lama
d. Tingkat kepuasan pelanggan
e. Tingkat profitabilitas pelanggan
b. Hubungan dengan pelanggan
c. Citra dan reputasi organisasi/unit kerja beserta produknya dimata pelanggan / konsumen.
Tahap 3d: Perspektif Proses Bisnis Internal
• Identifikasi proses internal yang penting dimana organisasi
atau unit kerja diharuskan melakukan dengan baik.
• Tahapan dalam proses bisnis internal meliputi:
a. Inovasi
• Mengembangkan dan mendorong ”organisasi agar
berjalan dan tumbuh”.
adalah menyediakan infrastruktur untuk ”mendukung
pencapaian 3 perspektif lainnya”
informasi”
Tahap 4: Bobot
2. Kriteria penentuan bobot bisa ditentukan oleh:
a. Tingkat kesulitan untuk mencapai target KPI setiap sasaran makin sulit, bobot kian tinggi
b. Derajat kepentingan sasaran stratejik dan KPI terhadap masa depan organisasi atau unit kerja kian penting dan stratejik, bobot makin tinggi.
3. Perspektif yang di bobot (dalam %):
a. Perspektif Keuangan: fokus pada hasil tertinggi yang dapat diberikan kepada pemegang saham
c. Perspektif Pelanggan: Fokus terhadap kebutuhan kepuasan pelanggan,termasuk pangsa pasarnya
d. Perspektif Internal: Fokus pada kinerja proses internal
e. Pembelajaran dan pertumbuhan: Fokus pada produktivitas, keterampilan pegawai dan infrastruktur/sarana kerja
Tahap 4a: Contoh Format Bobot
34
Balanced Scorecard
Number of new
materials dev’d
Contoh Strategic Map Institusi Pendidikan
Stakeholder
Kurikulum Berbasis Kompetensi
Sarana dan Prasarana Akademik Memenuhi
Standar Kualitas
Keterandalan
penguatan informasi pasar kerja dan bursa kerja
Peningkatan
pengawasan
ketenagakerjaan
Fi n
an ce
kawasan transmigrasi yang telah dilengkapi
dengan rencana pembangunan dan
kawasan transmigrasi yang berkelanjutan
Tahap 5: Sasaran Strategis
» Perspektif keuangan, difokuskan pada efisien, efektivitas dan produktivitas.
» Perspektif pelanggan, difokuskan pada kepuasan pelanggan, kepuasan segmen masyarakat yang dilayani
» Perspektif proses bisnis internal, difokuskan pada proses inovasi, proses operasional dan proses pelayanan masyarakat
» Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, difokuskan pada produktivitas, kompetensi pegawai, kapasitas organisasi
Contoh Uji SMART-C Sasaran strategis dan IKU
Sasaran Strategis KPI Jenis S M A R T C SKOR
1. Jumlah sales revenue per karyawan (baik
karyawan permanen ataupun kontrak).
Digunakan untuk mengukur produktivitas
karyawan permanen ataupun kontrak).
Digunakan untuk mengukur produktivitas
dari total biaya operasi
Ilustrasi Indikator Kinerja Utama beserta Domain Targetnya
Akuntabilitas perusahaanPerluasan Kerjasama Mitra Strategis
Mengembangkan Profesionalisme Pegawai
Indikator Kinerja Utama:
Indikator Kinerja Utama:
• Jumlah Mitra kerjasama Usaha Kecil Menengah/ tahun (Target: 150 mitra)
Indikator Kinerja Utama:
42
• Tolok ukur dalam BSC menggunakan Indikator Kinerja Utama (IKU)
• Indikator dari tiap sasaran strategis terdiri dari indikator hasil (outcome) dan indikator pendorong atau pemacu kinerja
• Ukuran perspektif keuangan mengindikasikan:
• Ukuran Perspektif Pelanggan mengindikasikan:
• Ukuran Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan, mengindikasikan: tingkat produktivitas, tingkat kompetensi pegawai, kemampuan sistem informasi.
Tahap 6b: Contoh Tolok Ukur Kinerja
Tahap 7. Rencana Tindak
untuk mencapai tujuan.
pencapaian tujuan, sesuai misi dan berimplikasi pada pencapaian
visi
Tahap 7a : Format Rencana Tindak
Tahap 8 : Target
2. Tiga cara/model penetapan target.
a.Model based, historical atau negotiated
b.Berdasarkan kondisi internal dan eksternal organisasi atau unit kerja.
c.Fixed and Flexible yakni (target tetap dan target fleksibel).
→Target tetap besarannya tidak berubah dalam jangka waktu tertentu.
→Target fleksibel besarannya dapat disesuaikan dengan perubahan kondisi
lingkungan organisasi atau unit kerja.
PEDOMAN UNTUK MENETAPKAN TARGET
→ R ealistic (achievable, yet challenging)
→ T ime-bound
– best in field
GREAT companies are characterized by BHAG - Big Hairy Audacious Goals (“Good to Great”, Collins, 2001)
48
PRINSIP PEMBUATAN TARGET DAN STANDARD
• Buatlah Target dan standard pencapaian dengan bahasa yang konsisten dengan IKU (contoh : bahasa IKU : persentase, maka target dan standard adalah dalam bentuk persen)
• Target harus bersifat chalenging / menantang namun dapat dicapai, bukan menyepakati target yang “aman”
• Target dan standard bersifat objektif dan bebas nilai serta memenuhi kriteria yang logis dalam perhitungan dan pencapaian menuju kinerja organisasi yang berkelanjutan.
• Target dan standard merupakan kesepakatan bersama dan ditindaklanjuti dengan MOU kinerja.
Tahap 8a: Kriteria Target SMART-C
• S - stretch (menantang)
• C – Chalenging / Continous Improvement
• Skor total 93,50 dalam lingkungan warna hijau untuk
metode dashboard.
untuk bagian target tertentu yang masih dapat dipacu.
REFERENSI :
• Kaplan & Norton (1996). The Balanced Scorecard : Translating Strategy into Action. Boston : Harvard Business School Press.
• Balance Scorecard Institute.
• Lee,S. F., Ko, Andrew Sai On, Building BSC With SWOT Analysis, and Implementing ‘Sun Tzu’s The Art of Business Management Strategies’ on QFD Methodology, Management Auditing Journal 15/1/2 (2000) h.68-76, MCB University Press, 2000
SEKIAN & TERIMA KASIH