1
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–1
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–2
Setelah mempelajari bab ini, anda seharusnya mampu untuk:Setelah mempelajari bab ini, anda seharusnya mampu untuk:
1. Mengidentifikasi enam unsur kunci yang mendefinisikan struktur organisasi.
2. Menjelaskan karakteristik birokrasi.3. Mendeskripsikan organisasi matriks.4. Menjelaskan karakteristik organisasi virtual.5. Meringkaskan alasan manajer ingin
menciptakan organisasi yang tanpa batas.L E
A R
N I
N G
O
B J
E C
T I
V E
S
2
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–3
Setelah mempelajari bab ini, anda seharusnya mampu untuk:Setelah mempelajari bab ini, anda seharusnya mampu untuk:
6. Membandingkan model struktur organik dan mekanistik.
7. Menyebutkan faktor-faktor yang lebih mendukung struktur organisasi tertentu yang berbeda-beda.
8. Menjelaskan implikasi perilaku dari desain organisasi yang berbeda-beda.
L E
A R
N I
N G
O
B J
E C
T I
V E
S (
con
t’d)
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–4
Apakah Struktur Organisasi itu?Apakah Struktur Organisasi itu?
Struktur organisasi:‘cara tugas pekerjaan dibagi, dikelompokkanDan dikoordinasikanSecara formal’
Elemen kunci:• Spesialisasi kerja• Departementalisasi• Rantai komando• Rentang kendali• Sentralisasi dan
desentralisasi• formalisasi
3
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–5
Apakah Struktur Organisasi itu?(cont’d)Apakah Struktur Organisasi itu?(cont’d)
Spesialisasi pekerjaan:‘sampai tingkat mana tugas dalam organisasidipecah-pecah menjadipekerjaan terpisah-pisah’
Pembagian kerja:• Memanfaatkan
ketrampilan karyawannya secara efisien
• Meningkatkan ketrampilan karyawan melalui pengulangan
• Traininng untuk spesialisasi lebih efisien
• Memungkinkan penggunaan peralatan khusus
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–6
Pertanyaan-pertanyaan dan jawaban penting untuk merancang struktur organisasi yang tepatPertanyaan-pertanyaan dan jawaban penting untuk merancang struktur organisasi yang tepat
E X H I B I T 15-1
Pertanyaan penting Jawaban dilakukan dengan
•Sejauh mana tugas dibagi-bagi ke dalam tugas-tugas Spesialisasi pekerjaan yang terpisah?•Berdasarkan apakah pekerjaan dikelompokkan? Departementalisasi•Kepada siapa individu & kelompok melapor? Rantai komando•Berapa banyak individu yang dapat diarahkan secara Rentang kendali efisien dan efektif oleh seorang manajer?•Dimana letak wewenang pengambilan keputusan? Sentralisasi&Desntralisasi•Sejauhmana kaidah & peraturan mengarahkann karyawan Formalisasi & manajer?
4
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–7
Economies and Diseconomies of Work SpecializationEconomies and Diseconomies of Work Specialization
E X H I B I T 15-2
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–8
Apakah Struktur Organisasi itu?(cont’d)Apakah Struktur Organisasi itu?(cont’d)
Mengelompokkan kegiatan dengan:
• Fungsi
• Jenis Produk
• Geografi / Teritori
• Proses
• Pelanggan
Departementalisasi‘dasar yang dipakai untuk pengelompokan pekerjaan-pekerjaan
5
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–9
Apakah Struktur Organisasi itu?(cont’d)Apakah Struktur Organisasi itu?(cont’d)
Rantai komando
‘garis wewenang yang tidak terputus yang terentang dari puncak organisasi ke eselon terbawah & memperjelas siapa melapor ke siapa’
wewenang
‘hak-hak yang inheren dalam posisi manajerial untuk memberi perintah & mengharapkan perintah itu dipatuhi’
Kesatuan komando
‘bawahan seharusnya mempunyai satu atasan yang kepadanya ia bertanggung jawab langsung’
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–10
Apakah Struktur Organisasi itu?(cont’d)Apakah Struktur Organisasi itu?(cont’d)
Konsep:Konsep:‘rentang manajemen yang ‘rentang manajemen yang lebih lebar meningkatkan lebih lebar meningkatkan efisiensi’efisiensi’
Rentang kendali
‘jumlah bawahan yang dapat diatur manajer secara efektif & efisien’
Kelemahan rentang kecil:
•Mahal karena menambah tingkat-tingkat manajemen•Komunikasi vertikal dalam organisasi menjadi lebih rumit•Mendorong penyeliaan ketat yang berlebihan & tidak mendorong otonomi karyawan
6
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–11
Perbandingan Rentang PengendalianPerbandingan Rentang Pengendalian
E X H I B I T 15-3
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–12
Apakah Struktur Organisasi itu?(cont’d)Apakah Struktur Organisasi itu?(cont’d)
Sentralisasi
‘tingkat dimana pengambilan keputusan dipusatkan pada titik tunggal dalam organisasi’
formalisasi
‘tingkat dimana pekerjaan dalam organisasi itu dibakukan’
7
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–13
Desain Organisasi yang UmumDesain Organisasi yang Umum
E X H I B I T 15-4
A Simple Structure:Jack Gold’s Men’s StoreA Simple Structure:Jack Gold’s Men’s Store
Struktur sederhana
‘struktur ysng dicirikan oleh derajat rendah departementalisasi, luasnya rentang kendali, otoritas terpusat pada satu orang, & sedikit formalisasi’
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–14
Desain Organisasi yang Umum (cont’d)Desain Organisasi yang Umum (cont’d)
birokrasi
‘struktur dengan tugas-tugas’ operasi yang sangat rutin yang dicapai lewat spesialisasi, atruran & pengaturan yang sangat formal, tugas-tugas yang dikelompokkan kedalam departemen-departemen fungsional, wewenang terpusat, rentang kendali yang sempit, & pengambilan keputusan yang mengikuti rantai komando’
8
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–15
BirokrasiBirokrasi
Kekuatan utama Skala ekonomi
fungsional Memperkecil
kemungkinan personalian & data ganda
Meningkatkan komunikasi
Dipusatkannya pengambilan keputusan
Kelemahan Konflik subunit dapat
mengesampingkan tujuan organisasi organisasi
Perhatian yang berlebihan pada pematuhan aturan--aturan
Kurangnya keleluasaan karyawan dalam menghadapi permasalahan
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–16
Desain Organisasi yang Umum (cont’d)Desain Organisasi yang Umum (cont’d)
Key Elements:
+ Memperoleh kekuatan dari departementalisasi fungsional & produk sambil menghindari kelemahan keduanya
+ mempermudah koordinasi atas aktivitas yang kompleks dan saling tergantun
– Memecah konsep kesatuan komando
Key Elements:
+ Memperoleh kekuatan dari departementalisasi fungsional & produk sambil menghindari kelemahan keduanya
+ mempermudah koordinasi atas aktivitas yang kompleks dan saling tergantun
– Memecah konsep kesatuan komando
Struktur matriks
‘struktur yang menciptakan dua garis wewenang; gabungan departementalisasi produk & fungsional’
9
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–17
Struktur Matrik Sekolah Tinggi Administrasi BisnisStruktur Matrik Sekolah Tinggi Administrasi Bisnis
E X H I B I T 15-5
(Dean)
(Director)
Employee
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–18
Pilihan Desain BaruPilihan Desain Baru
Karakteristik:• Memecah-mecah
penghalang departemental• Mendesentralisasikan
pengambilan-keputusan sampai ke tingkat tim
• Menuntut karyawan menjadi generalisasi maupun spesialisasi
• Menciptakan birokrasi yang fleksibel
Karakteristik:• Memecah-mecah
penghalang departemental• Mendesentralisasikan
pengambilan-keputusan sampai ke tingkat tim
• Menuntut karyawan menjadi generalisasi maupun spesialisasi
• Menciptakan birokrasi yang fleksibel
Struktur tim
‘penggunaan tim-tim sebagai perangkat utama koordinasi aktivitas pekerjaan’
10
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–19
Pilihan Desain Baru (cont’d)Pilihan Desain Baru (cont’d)
konsep:
( keluwesannyanya) yaitu Memungkinkan fleksibilitas maksimum sambil berkonsentrasi pada apa yang paling baik dilakukan oleh organisasi.
Berkurangnya kendali manajemen atas bagian utama bisnisnya
Orhanisasi Virtual
‘organisasi inti kecil yang melakukan outsourching fungsi-fungsi bisnis besar’
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–20
Organisasi Virtual Organisasi Virtual
E X H I B I T 15-7
11
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–21
Pilihan Desain Baru (cont’d)Pilihan Desain Baru (cont’d)
Konsep T-form:
Eliminasi batas vertikal & horizontal (departmental). Menghancurkan penghalang external antara perusahaan dan pelanggan serta pemasok.
Organisasi Tanpa Tapal Batas‘organisasi yang menghapuskan rantai perintah, mempunyai rentang kendali yang tak berbatas, & mengganti departemen dengan tim yang diberdayakan’
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–22
Mengapa Struktur-Struktur itu Berbeda?Mengapa Struktur-Struktur itu Berbeda?
Model Mekanistik‘karakteristik struktur yang mempunyai departementalisasi secara besar-besaran, formalisasi tinggi, jaringan informasi terbatas, & sentralisasi’
12
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–23
Mengapa Struktur-Struktur itu Berbeda?Mengapa Struktur-Struktur itu Berbeda?
Model Organik‘struktur yang datar, menggunakan tim lintas hierarki & fungsional, memiliki formalisasi rendah, memiliki jaringan informasi yang menyeluruh & bergantung pada pengambilan keputusan partisipasi
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–24
Mechanistic Versus Organic ModelsMechanistic Versus Organic Models
E X H I B I T 15-8
13
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–25
Mengapa Struktur-Struktur itu Berbeda?– StrategiMengapa Struktur-Struktur itu Berbeda?– Strategi
Strategi Inovasi‘strategi yang menekankan pengenalan pada produk & jasa utama baru’
Strategi Minimalisasi Biaya‘strategi yang menekankan pengendalian biaya yang ketat, menghindari biaya inovasi & pemasaran yang tidak perlu, & memangkas harga’
Strategi Imitasi‘strategi yang berusaha bergerak ke produk baru atau pasar baru hanya setelah kemampuan berhasilnya terbukti’
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–26
Hubungan Strategi - StrukturHubungan Strategi - Struktur
E X H I B I T 15-9
Strategi Pilihan StrukturInovasi
Minimasi Biaya
Imitasi
Organik: struktur longgar, spesialisasi rendah, formalisasi rendah, desentralisasi.
Mekanik: pengendalian ketat, spesialisasi pekerjaan secara besar-besaran, formalisasi tinggi, sentralisasi tinggi.
Mekanik & Organik: campuran sifat longgar & ketat; pengendalian yang ketat atas aktivitas saat ini & pengendalian yang semakin longgar atas bisnis atau pekerjaan baru.
14
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–27
Mengapa Struktur-Struktur itu Berbeda?– TeknologiMengapa Struktur-Struktur itu Berbeda?– Teknologi
Ciri tingkat kerutinan dalam aktivitas:• Teknologi rutin terkait dengan struktur & formalisasi yang
lebih tinggi & lebih terdepartementalisasi dalam organisasi.
• Teknologi rutin mengarah pada sentralisasi ketika formalisasi rendah.
• Teknologi tidak rutin terkait dengan pendelegasian wewenang keputusan.
Ciri tingkat kerutinan dalam aktivitas:• Teknologi rutin terkait dengan struktur & formalisasi yang
lebih tinggi & lebih terdepartementalisasi dalam organisasi.
• Teknologi rutin mengarah pada sentralisasi ketika formalisasi rendah.
• Teknologi tidak rutin terkait dengan pendelegasian wewenang keputusan.
Teknologi‘cara organisasi mengubah masukan menjadi keluaran’
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–28
Mengapa Struktur-Struktur itu Berbeda?– LingkunganMengapa Struktur-Struktur itu Berbeda?– Lingkungan
Dimensi Utama:
• Kapasitas: sampai tingkat mana lingkungan dapat mendukung pertumbuhan.
• Volatilitas: tingkat ketidakstabilan lingkungan.
• Kompleksitas: tingkat heterogenitas & konsentrasi unsur-unsur lingkungan.
Lingkungan‘lembaga-lembaga atau kekuatan-kekuatan yang berada diluar organisasi & berpotensi mempengaruhi kinerja organisasi itu’
15
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–29
Model Lingkungan Tiga DimensiModel Lingkungan Tiga Dimensi
E X H I B I T 15-10
Komplexitas
Volatilitas
Kapasitas
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–30
Desain Organisasi dan Perilaku KaryawanDesain Organisasi dan Perilaku Karyawan
Hasil Penelitian:
• Spesialisasi kerja mendukung tingginya produktivitas karyawan tetapi mengorbankan kepuasan kerja.
• Manfaat spesialisasi akan menurun dengan cepat ketika angkatan kerja mulai mencari pekerjaan yang mendatangkan imbalan intrinsik.
• Efek rentang kendali atas kinerja karyawan adalah kontinjen terhadap perbedaan individu & kemampuan, struktur dalam tugas, & faktor-faktor lain dari organisasi.
• Pengambilan keputusan partisipatif dalam organisasi yang terdesentralisasi secara positif terkait dengan kepuasan kerja.
Hasil Penelitian:
• Spesialisasi kerja mendukung tingginya produktivitas karyawan tetapi mengorbankan kepuasan kerja.
• Manfaat spesialisasi akan menurun dengan cepat ketika angkatan kerja mulai mencari pekerjaan yang mendatangkan imbalan intrinsik.
• Efek rentang kendali atas kinerja karyawan adalah kontinjen terhadap perbedaan individu & kemampuan, struktur dalam tugas, & faktor-faktor lain dari organisasi.
• Pengambilan keputusan partisipatif dalam organisasi yang terdesentralisasi secara positif terkait dengan kepuasan kerja.
16
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–31
Struktur Organisasi: Determinan & HasilStruktur Organisasi: Determinan & Hasil
E X H I B I T 15-11
Penyebab•Strategi•Ukuran•Teknologi•Lingkungan
Penyebab•Strategi•Ukuran•Teknologi•Lingkungan
Diperlunak oleh perbedaan individu & norma budaya
Diperlunak oleh perbedaan individu & norma budaya
Desain Struktur•Mekanik•Organik
Desain Struktur•Mekanik•Organik
Kinerja & KepuasanKinerja & Kepuasan
dibandingkan menghasilkankan
Model implisit struktur organisasi
‘persepsi orang terhadap variabel-variabel struktural dengan mengobservasi sesuatu disekitarnya dalam cara yang tidak ilmiah’
Top Related