RENCANA
STRATEGIS
IKIP PGRI JEMBER
Tahun 2015 – 2019
Rencana
Strategis
IKIP PGRI JEMBER Tahun 2015 - 2019
Sambutan Rektor Perencanaan memang tidak menjamin keberhasilan. Akan tetapi, bagi sebuah keberhasilan
- untuk dapat disebut keberhasilan, diharuskan ada perencanaan ....
Orang yang bekerja tanpa rencana untuk berhasil, sama halnya seperti
orang yang berencana untuk gagal .... ( Mario Teguh)
Peraturan Pemerintah (PP) RI Nomor 4 Tahun 2014 tentang
Penyelenggaraan Pendidikan Tinggi dan Pengelolaan Perguruan
Tinggi menggariskan ketentuan: Badan Penyelenggara dan Perguruan
Tinggi wajib menyusun perencanaan (Pasal 5 Ayat 2). Perencanaan
institusi sebagaimana dimaksud terdiri atas: (i) Rencana
Pengembangan Jangka Panjang 25 Tahun; (ii) Rencana Pengembangan
Jangka Menengah atau Rencana Strategis 5 Tahun; dan (iii) Rencana
Kerja Tahunan (Pasal 5 Ayat 1).
Merespon ketentuan dalam PP Nomor 4 Tahun 2014 tersebut,
pada tanggal 03 Juni 2015, PPLP.PT PGRI Jember telah menetapkan
Rencana Induk Pengembangan (RIP) IKIP PGRI Jember Tahun 2015-
2039. Sesuai nama atau istilahnya, RIP IKIP PGRI Jember Tahun
2015-2039 adalah sebuah dokumen yang berisi kerangka dasar
rencana pengembangan jangka panjang (grand plan) IKIP PGRI
Jember dalam kurun waktu 25 tahun ke depan. Di dalam RIP juga
dimuat arah-sasaran rencana pengembangan IKIP PGRI Jember pada
tahun 2039 (Visi 2039), yaitu :
Menjadi Universitas Yang Bermutu, Mandiri, dan Berdaya Saing Di Asia.
Sebagaimana lazimnya sebuah proses pengembangan, lebih-
lebih proses pengembangan untuk jangka waktu yang panjang,
jalannya proses untuk mewujudkan Visi 2039 itu sudah barang tentu
tidak dapat berlangsung secara seketika, melainkan berjalan secara
evolutif, melalui sejumlah tahapan, dengan perhitungan secara
cermat dan matang. Operasionalisasinya dalam konteks penyusunan
Renstra adalah bahwa proses untuk mewujudkan Visi 2039 tersebut dilakukan
secara berkelanjutan melalui 5 tahapan Renstra sebagai berikut : (i) Renstra Tahun
2015-2019; (ii) Renstra Tahun 2020-2024; (iii) Renstra Tahun 2025-2029; (iv) Renstra
Tahun 2030-2034, dan (v) Renstra Tahun 2035-2039.
Memperhatikan skema rencana pengembangan sebagaimana
tertuang di dalam RIP IKIP PGRI Jember Tahun 2015-2039, sudah
selayaknya apabila segenap civitas academica menyambut hadirnya
Rencana Strategis IKIP PGRI Jember Tahun 2015-2019 ini dengan
penuh apresiasi dan suka-cita. Renstra IKIP PGRI Jember Tahun 2015-2019
merupakan dokumen perencanaan jangka menengah (middle-range
plan) yang berfungsi untuk memberikan arah pengembangan IKIP
PGRI Jember dalam kurun waktu 5 tahun ke depan. Selain itu,
hadirnya Renstra IKIP PGRI Jember Tahun 2015-2019 ini juga bermanfaat
dan/atau dapat dimanfaatkan sebagai bahan acuan untuk : (i)
penyusunan Rencana Operasional (Renop), Rencana Kerja dan
Anggaran Tahunan (RKAT) serta Laporan Akuntabilitas Kinerja
yang terwujud sebagai Memorandum Akhir Jabatan Rektor IKIP
PGRI Jember Masa Bhakti 2015-2019; (ii) pelaksanaan Sistem
Penjaminan Mutu Internal (SPMI) IKIP PGRI Jember; (iii)
pelaksanaan kegiatan monitoring dan evaluasi IKIP PGRI Jember
untuk keperluan bahan akreditasi institusi BAN-PT; (iv) penyusunan
Renstra Fakultas di lingkungan IKIP PGRI Jember.
Akhir kata, saya perlu menyampaikan penghargaan setinggi-
tingginya kepada team works atas kerja keras dan dedikasinya yang
luar biasa dalam proses mewujudkan Rencana Strategis IKIP PGRI
Jember Tahun 2015-2019 ini. Semoga ridlo Allah SWT. senantiasa
menyertai IKIP PGRI Jember beserta segenap civitas academica-nya
agar sungguh-sungguh dapat mewujudnyatakan visi institusional
2019 IKIP PGRI Jember :
Menjadi Universitas Yang Bermutu, Mandiri, dan Berdaya Saing Di Jember.
Sekian dan terima kasih.
Jember, Mei 2015
Rektor,
Drs. M. Fadil Djamali, M.Si NIP. 196305121991031003
Daftar Isi
Halaman
Halaman Judul ............................................................................................ i
Sambutan Rektor ........................................................................................ ii
Daftar Isi ....................................................................................................... iv
Daftar Tabel ................................................................................................. vi
Daftar Gambar ............................................................................................ vii
Bab 1. Pendahuluan ............................................................................. 1
1.1 Latar Belakang ...................................................................... 1
1.2 Rasional ................................................................................. 4
1.3 Fungsi dan Manfaat ............................................................. 8
1.4 Acuan Legal .......................................................................... 9
1.5 Sistematika ............................................................................ 11
Bab 2. Analisis Lingkungan Strategik .............................................. 13
2.1 Analisis Lingkungan Strategik Internal ............................ 15
2.2 Analisis Lingkungan Strategik Eksternal ......................... 24
2.3 Isu-Isu Strategis .................................................................... 39
Bab 3. Visi, Misi, Tujuan, dan Sasaran Strategis ............................ 46
3.1 Visi .......................................................................................... 48
3.2 Misi ......................................................................................... 48
3.3 Tujuan Strategis .................................................................... 48
3.4 Sasaran Strategis ................................................................... 49
Bab 4. Kebijakan dan Program Strategis .......................................... 50
4.1 Kebijakan Strategis ............................................................... 50
4.2 Program Strategis ................................................................. 56
Bab 5. Penutup ....................................................................................... 65
Lampiran :
1. Data Pokok Keadaan IKIP PGRI Jember
( Sampai Dengan April 2015 ) .............................................................
67
Daftar Tabel
Nomor
Nama Tabel
Halaman
2.1
Mega Trends Di Dalam Proses Globalisasi ........................................................
24
4.1
Program-Program Strategis Dalam Lingkup Tujuan Strategis 1 ............................
59
4.2
Program-Program Strategis Dalam Lingkup Tujuan Strategis 2 ............................
60
4.3
Program-Program Strategis Dalam Lingkup Tujuan Strategis 3 ............................
61
4.4
Program-Program Strategis Dalam Lingkup Tujuan Strategis 4 ............................
62
4.5
Program-Program Strategis Dalam Lingkup Tujuan Strategis 5 ............................
63
Daftar Gambar
Nomor
Nama Gambar
Halaman
1.1
Strategisitas RIP Sebagai Guidance dan Benchmark Rencana Pengembangan IKIP PGRI Jember ............................................
6
1.2
Skema Rencana Pengembangan IKIP PGRI Jember Tahun 2015-2039 ......................
7
2.1
Kerangka Kerja Logis Konstruksi Renstra IKIP PGRI Jember Tahun 2015-2019 .............
13
3.1
Hubungan Logis dan Sistemik antara Visi, Misi, Tujuan Strategis, dan Sasaran Strategis .............................................................
47
4.1
Hubungan Strukturan danFungsional antara Sasaran Strategis dengan Kebijakan Strategis .............................................................
51
4.2
Kebijakan Strategis IKIP PGRI Jember Tahun 2015-2019 ..............................................
53
4.3
Hubungan Struktural dan Fungsional antara Tujuan Strategis dengan Program Strategis ............................................
56
4.4
Hubungan Struktural dan Fungsional antara Tujuan Strategis, Program Strategis, Renop/RKAT, dan LAK/MAJ ......................
57
Bab 1
Pendahuluan
1.1 Latar Belakang
Universitas Sains dan Teknologi PGRI Jember terbentuk dari
perubahan status IKIP PGRI Jember menjadi universitas. Perubahan
status IKIP PGRI Jember terjadi pada Tahun 2017. Dokumen sejarah
mencatat, keberadaaan Universitas Sains dan Teknologi PGRI
Jember tidak dapat dilepaskan hubungannya dengan PGRI Cabang
Jember, Departemen Pendidikan dan Kebudayaan (Depdikbud)
kabupaten Jember, Dinas Pendidikan dan Kebudayaan (Dinas P&K)
Jember, DPD Golkar Kabupaten Jember, dan Yayasan IKIP PGRI
Jawa Timur di Surabaya. Ide awal pendirian IKIP didasari
pertimbangan perlunya peningkatan kualitas guru-guru SD di
Kabupaten Jember. Untuk merealisasikan ide tersebut, saudara
Soedarnun S.A (alm.), yang pada waktu itu menjabat sebagai Kepala
Seksi Departemen Pendidikan dan Kebudayaan (Depdikbud)
Kabupaten Jember, kemudian mendiskusikannya dengan saudara
Drs. Badijan (alm.), Sekretaris PGRI Cabang Jember saat itu. Hasil
diskusi selanjutnya dilaporkan oleh saudara Drs. Badijan kepada
saudara Drs. Halim Nasir, yang pada waktu itu adalah Ketua PGRI
Cabang Jember. Sebagai tindak lanjutnya, pengurus PGRI Cabang
Jember kemudian mengajukan permohonan pendirian IKIP PGRI
Jawa Timur di Jember kepada Yayasan IKIP PGRI Jawa Timur di
Surabaya, melalui surat Nomor: 254/IV.A.I/7/79, tertanggal 15
Agustus 1979.
Tanggal 20 Sepember 1979, melalui SK Nomor: 090/R/IKIP-
PGRI/IX/1979, Rektor IKIP PGRI Jawa Timur di Surabaya
mengabulkan permohonan pendirian IKIP PGRI Jawa Timur di
Jember, dan sekaligus menunjuk saudara Drs. Soedarnun S.A
sebagai Koordinator IKIP PGRI Jawa Timur di Jember. Saudara Drs.
Soedarnun S.A selanjutnya melengkapi susunan kepengurusan IKIP
PGRI Jawa Timur di Jember. Hasilnya adalah susunan Pengurus
IKIP PGRI Jawa Timur di Jember sebagai berikut :
Koordinator : Drs. Soedarnun S.A (alm)
Wakil Koordinator : Drs. Halim Nasir (alm)
Sekretaris : Drs. Hafi Ansori (alm.)
Bendahara : Dra. Apipah Soekardjo, MPd (almh.)
Banyak hal yang harus diselesaikan oleh pengurus awal
dalam rangka terselenggaranya perkuliahan. Masalah yang paling
mendesak adalah soal tempat perkuliahan dan dosen. Persoalan
tempat perkuliahan dapat terjawab setelah bapak H. Moch. Syari’in
(alm), yang pada saat itu menjabat sebagai Ketua DPD Golkar
Kabupaten Jember, menyatakan kesanggupannya untuk membantu
mendirikan gedung dan memberikan modal kepada Koordinator
sebesar Rp. 8.000.000,- (delapan juta rupiah). Sambil menunggu
terwujudnya pembangunan gedung, saudara Halim Nasir, selaku
ketua PGRI Cabang Jember, bersama saudara Imam Syafi’i, Drs.
Hafi Ansori, dan Dra. Apipah Soekardjo, beserta seluruh pengurus
IKIP PGRI Jawa Timur di Jember, bergerilya mencari tempat-tempat
kuliah. Hasilnya, diperolehlah 5 (lima) alternatif tempat sementara
untuk perkuliahan, yaitu : (i) SMEA Tanggul; (ii) BKOW Jember; (iii)
SD Jember Kidul I; (iv) Kantor Dikbud Kecamatan Balung; serta (v)
Kampus IAIN Sunan Ampel di Jember. Persoalan dosen akhirnya
juga dapat menemukan solusi setelah pengurus mengadakan
hubungan dengan FKIP Universitas Jember (UNEJ) melalui Drs.
Mias (alm.), Drs I.B. Alit Ana (alm.), dan Drs. Soeparman (alm.).
Penyelenggaraan admistrasi, pada awalnya bertempat di
kantor Depdikbud Kabupaten Jember. Kemudian, atas fasilitasi dari
bapak H. Moch. Syari’in, tempat penyelenggaraan administrasi
dipindahkan ke kantor DPD Golkar Kabupaten Jember. Dalam
perkembangan lebih lanjut, atas usaha saudara Drs. Ali Basyar
(Rektor IKIP PGRI Jawa Timur di Surabaya), Drs. Soedarnun S.A
(Koordinator IKIP PGRI Jawa Timur di Jember), serta dukungan
dari Kopertis Wilayah VII Surabaya melalui SK Nomor: 03910/1981
tertanggal 22 Juni 1981, Mendikbud memberikan ijin operasional
dengan status Terdaftar kepada IKIP PGRI Jawa Timur di Jember.
Selanjutnya, berdasarkan SK Mendikbud Nomor: 070/Q/1985
tertanggal 18 Februari 1985, IKIP PGRI Jawa Timur di Jember secara
resmi berdiri sendiri dengan nama Sekolah Tinggi Keguruan dan
Ilmu Pendidikan (STKIP ) PGRI Jember, dibawah naungan Yayasan
Pembina Lembaga Perguruan Tinggi (YPLP) PGRI Jember. Tanggal
30 Januari 1986, Kopertis Wilayah VII Surabaya menerbitkan SK
Nomor: 019/Q/1986, tentang persetujuan sementara ijin operasional
IKIP PGRI Jember. Perkembangan terakhir status IKIP PGRI Jember
beralih menjadi Universitas Sains dan Teknologi Jember yang
mengacu pada SK Kopertis Wilayah VII Nomor: XXXXX
Saat ini, Universitas Sains dan Teknologi PGRI Jember
memiliki 3 (tiga) fakultas: (i) Fakultas Ilmu Pendidikan (FIP); (ii)
Fakultas Pendidikan Matematika dan Ilmu Pengetahuan Alam
(FPMIPA); serta (iii) Fakultas Pendidikan Ilmu Pengetahuan Sosial
(FPIPS). FIP membawahi 3 (tiga) program studi jenjang program
Sarjana (S1) dan 1 (satu) program studi jenjang program
Pascasarjana (S2) Keempat program studi dibawah FIP sebagaimana
dimaksud adalah: (i) Program Studi Bimbingan dan Konseling (S1),
(ii) Program Studi Pendidikan Luar Biasa (S1) , (iii) Program Studi
Pendidikan Anak Usia Dini (S1), dan (iv) Program Studi Teknologi
Pembelajaran (S2).
FPMIPA membawahi 2 (dua) program studi jenjang program
Sarjana (S1), yaitu: (i) Program Studi Pendidikan Matematika, dan
((ii) Program Studi Pendidikan Biologi. FPIPS membawahi 3 (tiga)
program studi jenjang program Sarjana (S1), masing-masing yaitu: (i)
Program Studi Pendidikan Ekonomi, (ii) Program Studi Pendidikan
Pancasila Kewarganegaraan (PPKn), dan (iii) Program Studi
Pendidikan Sejarah.
Penyelenggaraan kegiatan tridharma perguruan tinggi pada
semua Program Studi dan Fakultas di lingkungan IKIP PGRI Jember
ditopang oleh 3 (empat) unit/gugus pendukung, yaitu: (i) Unit
Pelaksana Teknis Program Pengalaman Lapangan (UPT-PPL), (ii)
UPT Life Skill Education Centre (LSEC), dan (iii) UPT Perpustakaan.
Selain unit/gugus pendukung, penyelenggaraan kegiatan tri
dharma perguruan tinggi pada semua Program Studi dan Fakultas
di lingkungan IKIP PGRI Jember juga ditopang oleh 2 (dua)
lembaga/badan terkait, masing-masing yaitu: (i) Lembaga
Penelitian, dan Pengabdian pada Masyarakat (LPPM), dan (ii)
Badan Penjaminan Mutu (BPM).
1.2 Rasional
Peraturan Pemerintah (PP) Nomor 4 Tahun 2014 tentang
Penyelenggaraan Pendidikan Tinggi dan Pengelolaan Perguruan
Tinggi menggariskan ketentuan sebagai berikut :
Pasal 5 Ayat (1)
Perencanaan institusi terdiri atas :
1. Rencana Pengembangan Jangka Panjang (25 tahun);
2. Rencana Pengembangan Jangka Menengah atau Rencana
Strategis (5 Tahun); dan
3. Rencana Kerja Tahunan.
Pasal 5 Ayat (2)
Badan Penyelenggara dan Perguruan Tinggi wajib menyusun
perencanaan (sebagaimana dimaksud pada ayat 1).
Merespon ketentuan dalam PP Nomor 4 Tahun 2014 tersebut,
pada tanggal 03 Juni 2015, PPLP.PT PGRI Jember telah menetapkan
Rencana Induk Pengembangan (RIP) IKIP PGRI Jember Tahun 2015-
2039. Sesuai nama atau istilahnya, RIP IKIP PGRI Jember Tahun
2015-2039 adalah sebuah dokumen yang berisi kerangka dasar
rencana pengembangan dalam jangka panjang (grand plan) IKIP
PGRI Jember secara terarah dan berkelanjutan (continous
improvement).
Hadirnya RIP IKIP PGRI Jember Tahun 2015-2039 merupakan
momentum historis yang sarat makna. Pertama, sebagai wujud nyata
komitmen tulus PPLP.PT IKIP PGRI Jember untuk secara sungguh-
sungguh berbenah diri, adaptif dan responsif (taat azas) terhadap
regulasi yang dibuat oleh otoritas dunia pendidikan tinggi nasional.
Makna yang kedua, dan ini merupakan makna terpenting, hadirnya
RIP IKIP PGRI Jember Tahun 2015-2039 menjadi penanda lahirnya
payung kebijakan yang berfungsi sebagai “guidance” dan acuan
dasar (benchmark) ikhwal arah-sasaran pengembangan IKIP PGRI
Jember dalam jangka waktu 25 tahun ke depan. Di dalam dokumen
RIP IKIP PGRI Jember Tahun 2015-2039, arah-sasaran dimaksud
dikenal dengan sebutan Visi 2039, yaitu :
Menjadi Universitas Yang Bermutu, Mandiri, dan Berdaya
Saing Di Asia.
Sebagaimana lazimnya sebuah proses pengembangan, lebih-
lebih proses pengembangan untuk jangka waktu yang panjang,
jalannya proses untuk mewujudkan Visi 2039 sudah barang tentu tidak
dapat berlangsung secara seketika atau revolutif, melainkan berjalan
secara evolutif, melalui sejumlah tahapan, dengan
memperhitungkan secara cermat dan matang, terutama
memperhitungkan kapasitas yang terkait dengan sumber daya-
sumber daya internal yang dimiliki. Operasionalisasinya dalam
konteks penyusunan Renstra adalah bahwa proses untuk mewujudkan Visi
2039 tersebut dilakukan secara berkelanjutan melalui 5 (lima) tahapan Renstra
sebagai berikut :
1. Renstra Tahun 2015-2019;
2. Renstra Tahun 2020-2024;
3. Renstra Tahun 2025-2029;
4. Renstra Tahun 2030-2034, dan
5. Renstra Tahun 2035-2039.
Gambar 1.1Strategisitas Renstra Sebagai Guidance dan Benchmark
Rencana Pengembangan IKIP PGRI Jember
Dalam setiap tahapan Renstra, terdapat sasaran (objective)
tertentu yang menjadi prioritas pengembangan. Visualisasi sasaran
prioritas pengembangan pada setiap tahapan Renstra tersaji pada gambar 1.2 di
bawah ini.
Gambar 1.2
5 years prediction
5 years prediction
5 years prediction
Renstra IKIP PGRI Jember Tahun 2015-2039
5 years prediction
5 years prediction
RENSTRA 2017-2021
RENSTRA 2022-2026
RENSTRA 2032-2036
RENSTRA 2027-2031
RENSTRA 2037-2041
Skema Rencana Pengembangan IKIP PGRI Jember
Tahun 2017-2041
Berdasarkan gambar tersebut di atas, dapat diketahui bahwa sasaran
prioritas pengembangan pada setiap tahapan Renstra bukan hanya berbeda, tapi
juga diharapkan meningkat secara kualitatif. Pada Tahun 2015-2016 IKIP PGRI
Jember direncanakan untuk bertransformasi menjadi Universitas Sains dan
Teknologi PGRI Jember. Pada Tahun 2016 dilakukan langkah-langkah persiapan
pengajuan transformasi yang didukung dengan terbentuknya program studi baru
yang memiliki basis ilmu sains dan teknologi. Program studi baru yang dimaksud
antara lain sebagai berikut; 1) Program Studi Fisika, 2) Program Studi Biologi, 3)
Menjadi Universitas
Yang Bermutu,
Mandiri & Berdaya
Saing Di ASia
Menjadi Universitas Yang Bermutu, Mandiri, dan Berdaya saing di Jember
RENSTRA 2017-2021
Menjadi Universitas Yang Bermutu, Mandiri & Berdaya Saing Di Jawa Timur
RENSTRA 2022-2026
RENSTRA 2032-2036
RENSTRA 2027-2031
RENSTRA 2037-2041
Menjadi Universitas Yang Bermutu, Mandiri & Berdaya Saing Di Indonesia
Menjadi Universitas
Yang Bermutu,
Mandiri & Berdaya Saing Di
Asia Tenggara
Visi 2041
Visi 2021
Visi 2026
Visi 2031
Visi 2036
Program Studi Geomatika, 4) Program Studi Matematika, 5) Program Studi Teknik
Kelautan, 6) Program Studi Statistika, 7) Program Studi Teknik Informatika, 8)
Program Studi Instrumentasi, 9) Program Studi Teknik Lingkungan Pesisir, 10)
Program Studi Manajemen. Semua program studi tersebut merupakan program
studi yang diharapkan mampu mendukung Universitas Sains dan Teknologi PGRI
Jember sebagai perguruan tinggi yang berperan dalam pengembangan rekayasa
teknologi.
Sasaran prioritas pengembangan Renstra Tahun 2020-2024 adalah
Menjadi Universitas Yang Bermutu, Mandiri, dan Berdaya Saing Di
Jawa Timur. Renstra Tahun 2025-2029, sasaran prioritas pengembangannya
ialah Menjadi Universitas Yang Bermutu, Mandiri, dan Berdaya Saing
Di Indonesia. Sasaran prioritas pengembangan Renstra Tahun 2030-2034 adalah
Menjadi Universitas Yang Bermutu, Mandiri, dan Berdaya Saing Di
Asia Tenggara. Terakhir, Renstra Tahun 2034-2039, sasaran prioritas
pengembangannya ialah Menjadi Universitas Yang Bermutu, Mandiri,
dan Berdaya Saing Di Asia.
1.3 Fungsi dan Manfaat
Renstra IKIP PGRI Jember Tahun 2015-2019 ini merupakan
dokumen perencanaan jangka menengah (middle-range plan) yang
berfungsi untuk memberikan arah pengembangan IKIP PGRI Jember
dalam kurun waktu 5 (lima) tahun ke depan. Terwujudnya Renstra
IKIP PGRI Jember Tahun 2015-2019 ini diharapkan dapat bermanfaat
dan/atau dimanfaatkan sebagai bahan acuan untuk :
1. Penyusunan Rencana Operasional (Renop), Rencana Kerja dan
Anggaran Tahunan (RKAT), serta Laporan Akuntabilitas
Kinerja yang terwujud sebagai Memorandum Akhir Jabatan
Rektor IKIP PGRI Jember Masa Bhakti 2015-2019;
2. Pelaksanaan Sistem Penjaminan Mutu Internal (SPMI) IKIP PGRI
Jember;
3. Pelaksanaan kegiatan monitoring dan evaluasi IKIP PGRI Jember
untuk keperluan bahan akreditasi institusi BAN-PT;
4. Penyusunan Renstra Fakultas di lingkungan IKIP PGRI Jember.
1.4 Acuan Legal
Sebagaimana telah dikemukakan, substansi Renstra IKIP PGRI Jember
Tahun 2015-2019 ini pada pokoknya disusun dengan mengacu pada RIP IKIP
PGRI Jember Tahun 2015-2039. Selain mengacu pada RIP IKIP PGRI Jember Tahun
2015-2039, substansi Renstra IKIP PGRI Jember Tahun 2015-2019 ini juga disusun
dengan memperhatikan landasan-landasan hukum sebagai berikut :
1. Undang-Undang Nomor 20 Tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional
(Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2003 Nomor 78, Tambahan
Lembaran Negara Republik Indonesia Nomor 4301);
2. Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan
Pembangunan Nasional (Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2004
Nomor 104, Tambahan Lembaran Negara Republik Indonesia Nomor 4421);
3. Undang-Undang Nomor 14 Tahun 2005 tentang Guru dan Dosen (Lembaran
Negara Republik Indonesia Tahun 2005 Nomor 157, Tambahan Lembaran
Negara Republik Indonesia Nomor 4586);
4. Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2007 tentang Rencana Pembangunan
Jangka Panjang Nasional 2005-2025 (Lembaran Negara Republik Indonesia
Tahun 2007 Nomor 33, Tambahan Lembaran Negara Republik Indonesia
Nomor 4700);
5. Undang-Undang Nomor 12 Tahun 2012 tentang Pendidikan Tinggi (Lembaran
Negara Republik Indonesia Tahun 2012 Nomor 158, Tambahan Lembaran
Negara Republik Indonesia Nomor 5336);
6. Peraturan Pemerintah Nomor 19 Tahun 2005 tentang Standar Nasional
Pendidikan (Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2005 Nomor 41,
Tambahan Lembaran Negara Republik Indonesia Nomor 5339) sebagaimana
telah diubah dengan Peraturan Pemerintah Nomor 32 Tahun 2013 tentang
Perubahan atas Peraturan Pemerintah Nomor 9 Tahun 2005;
7. Peraturan Pemerintah Nomor 37 Tahun 2009 tentang Dosen (Lembaran
Negara Republik Indonesia Tahun 2009 Nomor 76, Tambahan Lembaran
Negara Republik Indonesia Nomor 5007);
8. Peraturan Pemerintah Nomor 48 Tahun 2008 tentang Pendanaan Pendidikan
(Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2008 Nomor 91, Tambahan
Lembaran Negara Republik Indonesia Nomor 4864);
9. Peraturan Pemerintah Nomor 17 Tahun 2010 tentang
Pengelolaan dan Penyelenggaraan Pendidikan (Lembaran
Negara Republik Indonesia Tahun 2010 Nomor 23, Tambahan
Lembaran Negara Republik Indonesia Nomor 5105),
sebagaimana telah diubah dengan Peraturan Pemerintah Nomor
66 Tahun 2010 tentang Perubahan Atas Peraturan Pemerintah
Nomor 17 Tahun 2010 tentang Pengelolaan dan
Penyelenggaraan Pendidikan (Lembaran Negara Republik
Indonesia Tahun 2010 Nomor 112, Tambahan Lembaran Negara
Republik Indonesia Nomor 5157);
10. Peraturan Pemerintah Nomor 4 Tahun 2014 tentang
Penyelenggaraan Pendidikan Tinggi dan Pengelolaan Perguruan
Tinggi (Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2014
Nomor 16, Tambahan Lembaran Negara Republik Indonesia
Nomor 5500);
11. Peraturan Presiden Nomor 8 Tahun 2012 tentang Kerangka Kualifikasi
Nasional Indonesia (Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2012
Nomor 24);
12. Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Nomor 2 Tahun 2010 tentang
Rencana Strategis Kementerian Pendidikan Nasional Tahun 2010-2014,
sebagaimana telah diubah dengan Peraturan Menteri Pendidikan Nasional
Nomor 44 Tahun 2010 tentang Perubahan Atas Peraturan Menteri Pendidikan
Nasional Nomor 2 Tahun 2010 tentang Rencana Strategis Kementerian
Pendidikan Nasional Tahun 2010-2014;
13. Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi
Nomor 17 Tahun 2013 tentang Jabatan Fungsional Dosen dan Angka
Kreditnya sebagaimana telah diubah dengan Peraturan Menteri
Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 46 Tahun
2013 tentang Perubahan Atas Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur
Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 17 Tahun 2013 tentang Jabatan
Fungsional Dosen dan Angka Kreditnya;
14. Peraturan Menteri Riset, Teknologi dan Pendidikan Tinggi RI Nomor 13
Tahun 2015 tentang Rencana Strategis Kementerian Riset, Teknologi dan
Pendidikan Tinggi Tahun 2015-2019 (Berita Negara Republik Indonesia
Tahun 2015 Nomor 701).
1.5 Sistematika
Substansi Renstra IKIP PGRI Jember Tahun 2015-2019 ini disusun dengan
mengacu pada RIP IKIP PGRI Jember Tahun 2015-2039. Sistematika Renstra
mengikuti Panduan Penyusunan Renstra PT sebagaimana direkomendasikan oleh
Direktorat Kelembagaan dan Kerjasama, Direktorat Jenderal
Pendidikan Tinggi, Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan
(2013).
Secara keseluruhan, pola konstruksi Renstra IKIP PGRI Jember
Tahun 2015-2019 terdiri atas 5 (lima) bagian atau bab. Pertama,
bagian/bab Pendahuluan, berisi: (i) gambaran singkat tentang latar
belakang sejarah IKIP PGRI Jember; (ii) rasional perlunya
perumusan Renstra; (iii) fungsi dan manfaat; dan (iv) acuan legal
yang digunakan. Kedua, bagian/bab Analisis Lingkungan Strategik,
yang berisi analisis SWOT terhadap lingkungan strategik internal
dan lingkungan strategik eksternal, serta rumusan isu-isu strategis
yang memberikan bingkai dasar perumusan Visi, Misi, Tujuan, dan
Sasaran Strategis. Ketiga, bagian/bab Visi, Misi, Tujuan, dan Sasaran
Strategis IKIP PGRI Jember. Keempat, bagian/bab Kebijakan dan
Program Strategis. Kelima, bagian/bab Penutup.
Bab 2
Analisis Lingkungan Strategik
Renstra IKIP PGRI Jember Tahun 2015-2019 ini dikonstruksi
dengan kerangka kerja logis sebagai berikut.
Gambar 2.1
Kerangka Kerja Logis Konstruksi Renstra IKIP PGRI Jember
Tahun 2015-2019
Gambar 2.1 tersebut di atas menunjukkan bahwa Renstra IKIP
PGRI Jember Tahun 2015-2019 ini dikonstruksi berlandaskan
pendekatan professional judgement yang secara operasional
Analisis Lingkungan Strategik Internal
Analisis Lingkungan Strategik Eksternal
Visi, Misi, Tujuan & Sasaran Strategis
Kebijakan Strategis
Program Strategis
Visi 2019
Visi 2039
Isu-Isu Strategis
menerapkan analisis SWOT (strength, weakness, opportunity, and
threat). Substansi pendekatan professional judgement dan analisis
SWOT sebagaimana dimaksud ada 2 (dua). Pertama, analisis
diagnostik lingkungan strategik internal untuk memperoleh
informasi yang bersifat self-evaluation tentang kekuatan dan
kelemahan institusi IKIP PGRI Jember saat ini. Kedua, analisis
prospektif lingkungan strategik eksternal untuk memperoleh
informasi prediktif dan asumtif berkenaan dengan peluang dan
ancaman yang dihadapi IKIP PGRI Jember dalam kurun waktu 5
(lima) tahun ke depan.
Pendekatan professional judgement yang secara operasional
menerapkan analisis SWOT penting sekali dalam suatu perencanaan
strategis. Nilai penting sebagaimana dimaksud dapat dijabarkan sebagai berikut :
1. Hasil analisis diagnostik lingkungan strategik internal, memberikan
jaminan bahwa Renstra IKIP PGRI Jember Tahun 2015-2019 ini inline dengan
paradigma dan skema rencana pengembangan jangka panjang yang telah
digariskan dalam RIP IKIP PGRI Jember Tahun 2015-2039;
2. Hasil analisis prospektif lingkungan strategik eksternal, memberikan
petunjuk dasar untuk memilih, menetapkan, dan merumuskan rencana-
rencana pengembangan institusi IKIP PGRI Jember yang inline dengan
dinamika perubahan lingkungan lokal, nasional, regional, serta global, dalam
kurun waktu 5 (lima) tahun ke depan;
3. Sinergi hasil analisis diagnostik lingkungan strategik internal dan
analisis prospektif lingkungan strategik eksternal, pada gilirannya
dapat digunakan sebagai landasan untuk merumuskan Isu-Isu Strategis
yang memberikan bingkai dasar perumusan Visi, Misi, Tujuan,
dan Sasaran Strategis, serta sumber inspirasi untuk mengidentifikasi,
memilih, merumuskan, dan menetapkan Kebijakan-Kebijakan Strategis. Visi,
Misi, Tujuan, dan Sasaran Strategis, bersama-sama dengan Kebijakan-
Kebijakan Strategis, selanjutnya diderivasi dan diformulasi ke dalam program-
program pengembangan yang memiliki nilai strategis (Program-Program
Strategis). Dengan kerangka kerja logis demikian itu diharapkan bukan saja
akan lahir gagasan-gagasan terobosan, tetapi juga upaya-upaya
pengembangan terarah dan berkelanjutan, yang dapat mengantarkan IKIP
PGRI Jember menuju terwujudnya Visi 2019 yang diharapkan.
Uraian bab 2 berikut ini akan memaparkan: (i) Analisis (Diagnostik)
Lingkungan Strategik Internal, (ii) Analisis (Prospektif) Lingkungan Strategik
Eksternal, dan (iii) Isu-Isu Strategis.
2.1 Analisis Lingkungan Strategik Internal
Analisis lingkungan strategik internal yang hendak diuraikan berikut ini
didasarkan pada data keadaan IKIP PGRI Jember sampai dengan bulan April 2015
sebagaimana dilaporkan dalam Memorandum Akhir Jabatan Rektor IKIP PGRI
Jember Masa Bhakti Tahun 2011-2015. Analisis dilakukan terhadap 7 (tujuh)
komponen evaluasi yang digunakan oleh Badan Akreditasi Nasional Perguruan
Tinggi (BAN-PT), yaitu :
Visi, Misi, dan Tujuan;
Tata Pamong, Kepemimpinan, Sistem Pengelolaan, dan Penjaminan Mutu;
Mahasiswa dan Lulusan;
Sumber Daya Manusia;
Kurikulum, Pembelajaran dan Suasana Akademik;
Pembiayaan, Sarana dan Prasarana, serta Sistem Informasi, dan
Penelitian dan Pengabdian kepada Masyarakat, serta Kerja Sama.
2.1.1 Kekuatan (Strength)
A. Visi, Misi, dan Tujuan :
1. Telah memiliki RIP sebagai dokumen rencana pengembangan
institusi dalam jangka panjang (25 tahun);
2. Telah ada upaya nyata dan sungguh-sungguh untuk
merumuskan Visi, Misi, dan Tujuan.
B. Tata Pamong, Kepemimpinan, Sistem Pengelolaan dan
Penjaminan Mutu :
1. Telah memiliki Statuta sebagai anggaran dasar dan anggaran
rumah tangga (AD & ART) institusi;
2. Memiliki semangat kebersamaan dan kekeluargaan yang kuat
pada hampir seluruh unsur civitas academica;
3. Sistem pemilihan pimpinan Institut sudah terlembaga
(institutionalized);
4. Pimpinan Institut mempunyai dedikasi dan komitmen kuat
terhadap pengembangan dan kemajuan institusi;
5. Evaluasi keberhasilan pelaksanaan semua program kerja
Institut telah berjalan melalui mekanisme Memorandum
Akhir Jabatan Pimpinan Institut (Rektor);
6. Sudah dibentuk Badan Penjamin Mutu (BPM) di tingkat
Institut;
7. Sudah dilakukan upaya-upaya pencitraan Institut melalui
beberapa media cetak dan media sosial.
C. Mahasiswa dan Lulusan :
1. IKIP PGRI Jember merupakan perguruan tinggi yang
memiliki jumlah mahasiswa besar/banyak di wilayah Jember;
2. Jumlah mahasiswa yang drop out semakin berkurang; masa
studi mahasiswa dan masa tunggu lulusan semakin pendek;
3. Tumbuhnya berbagai ragam, jenis, wadah ormawa sesuai
dengan potensi, dan intensitas kegiatan mahasiswa yang
cukup tinggi;
4. Telah memiliki organisasi Ikatan Alumni IKIP PGRI Jember;
5. Banyak Alumni yang telah menduduki berbagai jabatan
strategis, dan berperan aktif dalam pengembangan institusi
melalui Ikatan Alumni IKIP PGRI Jember.
D. Sumber Daya Manusia :
1. Jumlah dosen tetap ber-NIDN secara umum cukup memadai;
2. Kualitas dosen tetap ber-NIDN dilihat berdasarkan kualifikasi
akademik cukup baik;
3. Kualitas dosen tetap ber-NIDN dilihat berdasarkan jabatan
fungsional cukup baik;
4. Meningkatnya jumlah dosen tetap ber-NIDN yang mengikuti
studi lanjut;
5. Jumlah tenaga kependidikan secara umum memadai.
E. Kurikulum, Pembelajaran dan Suasana Akademik :
1. Kurikulum pada semua Program Studi di seluruh Fakultas di
lingkungan IKIP PGRI Jember telah berbasis kompetensi;
2. Rancangan dan proses serta penggunaan hasil evaluasi
pembelajaran, umumnya telah berjalan baik;
3. Telah dibuat kebijakan untuk mendukung suasana akademik
yang kondusif.
F. Pembiayaan, Sarana dan Prasarana, serta Sistem Informasi :
1. Sarana dan prasarana berwujud fasilitas ruangan kantor,
ruang dosen, ruang perkuliahan, ruang
praktikum/laboratorium, dan media pembelajaran cukup
representatif, baik secara kuantitatif maupun kualitatif;
2. Sistem informasi akademik sudah terintegrasi; telah tersedia
pula jaringan intranet yang terkoneksi ke semua Program
Studi dan seluruh Fakultas di lingkungan IKIP PGRI Jember.
G. Penelitian, Pengabdian kepada Masyarakat, dan Kerja Sama :
1. Memiliki dosen dari berbagai disiplin ilmu yang secara
potensi diasumsikan mampu meningkatkan kuantitas
maupun kualitas penelitian dan pengabdian kepada
masyaratakat;
2. Memiliki koleksi pustaka, digital library dan transaksi pustaka
on line yang cukup;
3. Memiliki dukungan teknologi informasi melalui jaringan
internet yang baik sehingga dapat menunjang keberlanjutan
ataupun elaborasi kerjasama/kemitraan dengan berbagai
institusi dalam dan luar negeri;
4. Publikasi karya ilmiah dosen sudah mulai banyak dilakukan;
5. Kerjasama penelitian dan PPM telah banyak dilakukan
dengan berbagai institusi PT (PTN/PTS) maupun non-PT;
6. Semakin meningkatnya jumlah dana penelitian dan PPM dari
luar institusi yang diperoleh dosen.
2.1.2 Kelemahan (Weakness)
A. Visi, Misi, dan Tujuan :
1. Sosialisasi Visi, Misi, dan Tujuan kepada para alumni
maupun stakeholders masih terbatas;
2. Terbuka kemungkinan adanya perbedaan pemahaman akan
makna Visi, Misi dan Tujuan oleh para alumni dan
stakeholders.
B. Tata Pamong, Kepemimpinan, Sistem Pengelolaan dan
Penjaminan Mutu :
1. Institut dan seluruh Fakultas telah memiliki Renstra, tetapi
pelaksanaan program acapkali kurang dan bahkan tidak
konsisten dengan Renstra yang telah disusun karena sering
dikalahkan oleh alasan pragmatisme;
2. Sistem dan mekanisme proses penjaminan mutu internal
belum terlembaga (institutionalized) secara baik;
3. Sistem penjaminan mutu internal belum mampu berperan
secara optimal untuk menghasilkan akreditasi Program Studi
oleh BAN-PT secara memuaskan;
4. Peringkat akreditasi sebagian besar Program Studi di seluruh
Fakultas di lingkungan IKIP PGRI Jember berada pada
kisaran C dan B (tidak ada yang A), bahkan ada yang belum
terakreditasi atau hanya berbekal ijin operasional (Program
Studi S.2 Teknologi Pembelajaran);
5. Hampir semua unit kerja masih belum mampu menyusun
Pedoman Kerja yang bersifat standar. Masalah fundamental
ini merupakan pangkal sebab buruknya koordinasi dan
lemahnya sinergi antar unit kerja;
6. Evaluasi Diri (SE) dan penyusunan Renop/RKAT berbasis
Evaluasi Diri belum menjadi living culture pada hampir semua
unit kerja. Masalah fundamental inilah yang dalam
perkembangannya kemudian menimbulkan dampak
tumbuhnya living culture yang justru kontra-produktif, yakni
kebiasaan pembentukan “satuan gugus tugas” (satgas) atau
“tim ad hoc” untuk penyelesaian suatu tugas/pekerjaan yang
secara normatif sebenarnya merupakan tugas/pekerjaan rutin
dan inheren dari suatu unit kerja;
7. Sistem Informasi dan Manajemen Kepegawaian belum
berkembang secara memadai. Masalah fundamental ini
merupakan akibat yang tak terelakkan dari buruknya
koordinasi dan lemahnya sinergi antar unit kerja yang
kemudian bermuara pada timbulnya masalah fundamental
lain yang cukup serius yaitu kurang maksimalnya sistem
pembinaan karier dosen maupun tenaga kependidikan;
8. Mekanisme evaluasi keberhasilan pelaksanaan semua
program kerja Fakultas belum/tidak pernah dijalankan;
9. Semua Fakultas dan Program Studi belum memiliki
Renop/RKAT.
C. Mahasiswa dan Lulusan :
1. Pasca terbitnya peraturan perundang-undangan terkait
program PPG, animo mahasiswa (baru) IKIP PGRI Jember
cenderung mengalami penurunan drastis;
2. Paradigma kuantitas lebih dominan dibandingkan kualitas
dalam seleksi penerimaan mahasiswa (baru) sehingga kurang
mampu menjaring calon mahasiswa yang mempunyai
prestasi akademik, minat, dan bakat yang tinggi;
3. Kegiatan kemahasiswaan pada umumnya belum/tidak
pernah dievaluasi terkait dengan efektivitas/kemanfaatan
maupun efisiensinya;
4. Sistem pelacakan dan perekaman data (tracer study) lulusan
belum terbangun dengan baik, sehingga kurang menjangkau
semua alumni yang tersebar di berbagai daerah;
5. Komunikasi institusi dengan alumni, terutama alumni yang
berdomisili dan/atau bekerja di luar Jember, masih kurang
efektif.
D. Sumber Daya Manusia :
1. Sistem monitoring dan evaluasi kinerja dosen belum berjalan;
2. Proses rekrutmen dosen dan tenaga kependidikan yang sudah
berjalan selama ini secara umum tidak/belum selektif;
3. Rasio dosen-mahasiswa pada Program Studi tertentu masih di
bawah standar minimum;
4. Kualifikasi akademik dan jabatan fungsional dosen tetap ber-
NIDN masih perlu peningkatan;
6. Meskipun jumlah dosen tetap ber-NIDN yang mengikuti
studi lanjut terus mengalami peningkatan dari waktu ke
waktu, namun faktor linieritas dan kualitas PT sasaran masih
belum mendapat perhatian secara sistemik;
7. Jumlah Guru Besar minim; prosentase dosen berkualifikasi
akademik Doktor (S.3) masih rendah; distribusi tugas dan
peran dosen juga masih belum seimbang, sehingga daya
dukung SDM terhadap peningkatan mutu kinerja institusi
secara umum belum maksimal;
E. Kurikulum, Pembelajaran, dan Suasana Akademik :
1. Kurikulum Berbasis Kompetensi (KBK) baru diterapkan pada
semua Program Studi di seluruh Fakultas di lingkungan IKIP
PGRI Jember Tahun 2008, sehingga belum bisa diketahui
sepenuhnya kualitas alumni yang dihasilkan apakah diterima
oleh dunia kerja;
2. Kualitas maupun kuantitas perangkat pendukung
implementasi KBK pada semua Program Studi di seluruh
Fakultas di lingkungan IKIP PGRI Jember masih memerlukan
pengembangan dan penyempurnaan lebih lanjut;
3. Implementasi paradigma pembelajaran SCL oleh dosen
masih belum merata;
4. Akomodir model-model pembelajaran inovatif terkini oleh
dosen juga masih terbatas;
5. Pemanfaatan laboratorium dan sarana pembelajaran lain
masih terbatas, sehingga resource sharing ruang kuliah dan
sarana pembelajaran lainnya belum maksimal;
6. Jumlah perolehan paten, publikasi ilmiah, dan tulisan dalam
bentuk buku masih lebih rendah dibandingkan jumlah dosen.
F. Pembiayaan, Sarana dan Prasarana, serta Sistem Informasi :
1. Sumber pendanaan institusi masih bertumpu dan sepenuhnya
bergantung pada SPP mahasiswa;
2. Upaya diversifikasi sumber pendanaan di luar SPP
mahasiswa masih lemah;
3. Sejauh ini tidak/belum ada sistem informasi tentang
transparansi dan akuntabilitas keuangan institusi;
4. Sejumlah sarana dan prasarana, seperti misalnya peralatan
laboratorium dan koleksi perpustakaan, memerlukan
peningkatan kuantitas dan kualitasnya, guna mengikuti
perkembangan seperti di perguruan tinggi maju;
5. Central Database System masih membutuhkan upaya
penyempurnaan secara serius. Unit Humas dan Pusat
Pangkalan Data yang diharapkan mampu menciptakan sistem
informasi dan dokumentasi data yang centralized, integrated,
dan accurated ternyata masih belum dapat menjalan peran
serta memainkan fungsinya secara optimal. Indikasi
mengenai hal ini dapat dicermati secara kasat mata pada
sistem informasi dan dokumentasi data yang masih bersifat
fragmented, tercecer secara sporadis di berbagai unit kerja,
bahkan kerapkali berceceran sebagai “ingatan-ingatan lisan”
dalam memori individual. Akibatnya sudah dapat diduga,
data seolah menjadi “barang langka” yang demikian sulit
didapat tatkala kebutuhan datang secara tiba-tiba. Belum lagi
bicara soal kemutakhiran dan kehandalan (accuracy)-nya.
G. Penelitian, Pengabdian kepada Masyarakat, dan Kerja Sama :
1. Jumlah dosen tetap ber-NIDN yang aktif dan kreatif
menghasilkan proposal penelitian maupun proposal PPM
masih terbatas/tidak sebanding dengan jumlah dosen,
bahkan dari tahun ke tahun person-nya tidak banyak berubah;
2. Jumlah proposal penelitian maupun proposal PPM yang
berhasil diterima/didanai oleh pihak di luar institusi IKIP
PGRI Jember masih rendah;
3. Meskipun jumlah dana penelitian dan PPM dari luar institusi
yang diperoleh dosen cenderung meningkat dari waktu ke
waktu, tetapi nilai RGA-nya masih terlampau kecil bagi
institusi (sebagai sumber pendanaan alternative di luar SPP
mahasiswa);
4. Publikasi karya ilmiah dosen di tingkat internasional masih
sedikit/rendah;
5. Sosialisasi dan promosi atas potensi serta jaringan kerjasama/
kemitraan dengan pihak luar belum optimal.
2.2 Analisis Lingkungan Strategik Eksternal
2.2.1 Globalisasi
Perkembangan dan dinamika politik global sejak dua-tiga
dekade terakhir ini menampakkan satu fakta empirik yang unik dan
menarik disimak. yaitu yang sering dirumuskan orang sebagai
“globalisasi” (globalization). Sebagai sebuah proses, globalisasi
ditandai oleh sejumlah kecenderungan. Menurut John Naisbitt (1985),
ada 10 kecenderungan perubahan di dalam globalisasi yang disebutnya Mega
Trends: Ten New Directions Transforming Our Life.
Tabel 2.1
Mega Trends Di Dalam Proses Globalisasi
From
To
Industrial society
Information society
Forced technology High tech/high touch
National economy world economy
Short term Long term
Centralization Decentralization
Institutional help Self-help
Representative democracy Participatory democracy
Hierarchies Networking
North South
Either/or Multiple options
Sementara itu, menurut Appadurai (Featherstone, 1990), ada 5
(lima) kecenderungan di dalam globalisasi yang disebutnya sebagai “arus besar
budaya global”, meski jalannya tidak isomorfik. Pertama, arus orang-
orang: turis-turis, imigran-imigran, orang-orang buangan, para
pekerja tamu, dan sebagainya. Kedua, arus mesin-mesin yang
diproduksi oleh agen-agen pemerintah dan korporasi-korporasi
nasional maupun multinasional. Ketiga, arus uang atau modal yang
bergerak demikian cepat dalam pasar-pasar modal dan pertukaran
uang. Keempat, arus citra-citra dan informasi yang diwahanai oleh
berbagai bentuk media: surat kabar, majalah, tv, film, dan bahkan
media komunikasi berbasis komputer seperti internet. Kelima, arus
citra-citra yang diasosiasikan dengan ideologi-ideologi gerakan
negara atau negara tandingan yang terdiri dari elemen-elemen
pandangan dunia – Aufklarung Barat – seperti: demokrasi, hak asasi
manusia, lingkungan, dan sebagainya. Ujung-ujungnya, globalisasi,
dengan kekuatan gelombang perubahan yang dibawanya, telah
menciptakan sebuah proses structuration of the world as whole atau
internationalization melalui unifikasi, standarisasi, uniformisasi, dan
sekaligus sentralisasi pada aspek-aspek budaya, sosial, ekonomi, dan
politik berbagai satuan ekonomi, sosial, budaya dan politik yang
dulunya diandaikan sebagai batas-batas absah dari sebuah negara-
bangsa (nation-state) dan batas-batas imajiner dari wilayah
kekuasaan nasionalisme. Alhasil, meminjam istilah dari pakar
manajemen keturunan Jepang bernama Konichi Ohmae (1991), dunia
kini telah menjadi the borderless world, dan masyarakat dunia pun
telah menjadi the borderless society.
The borderless world dan the borderless society ditandai oleh
terjadinya perubahan dan pergeseran di dalam kehidupan manusia
saat ini dan di masa depan. Perdagangan Bebas, Ekonomi Pasar
Bebas, Liberalisasi, Persaingan Bebas, Forum Kerjasama Ekonomi
Masyarakat Regional (MEA/AEC, APEC, dll.), Ekonomi Berbasis
Pengetahuan (knowledge-based economy) dan Masyarakat Berbasis
Pengetahuan (knowledge-based society), menjadi credo baru nan
keramat. Koinsidensi, pengakuan sebagai World Class University
menjadi idaman dan mimpi indah bagi setiap institusi perguruan
tinggi di semua negara-bangsa (nation-state) di dunia. Semua
fenomena perubahan dan pergeseran ini seolah menjadi justifikasi
yang sulit untuk dibantah, bahwa ujung paling ujung (muara) dari
globalisasi sebagai proses structuration of the world as whole, sejatinya
adalah westernization.
Era the borderless world dan the borderless society sudah barang
tentu menuntut kemampuan daya saing yang kuat dalam teknologi,
manajemen, kepemimpinan, dan sumberdaya manusia (SDM).
Keunggulan teknologi akan menurunkan biaya produksi,
meningkatkan kandungan nilai tambah, memperluas keragaman
produk, dan meningkatkan mutu produk. Keunggulan manajemen
dan kepemimpinan akan meningkatkan efektivitas dan efisiensi.
Keunggulan SDM merupakan kunci daya saing, oleh karena SDM-
lah yang akan menentukan siapa yang mampu menjaga eksistensi,
survivalitas, kontinuitas, serta kemenangan dalam persaingan
global. SDM berkualitas unggul memiliki sifat-sifat kreatif, inovatif,
luwes, melek teknologi, terampil, serta memiliki kecerdasan
majemuk (multiple intelligence).
Di era the borderless world dan the borderless society, dunia
pendidikan tinggi nasional diharapkan dapat mengantarkan bangsa
Indonesia meraih kemenangan dalam persaingan global melalui
pengembangan ekonomi berbasis pengetahuan (knowledge-based economy) yang
mensyaratkan adanya dukungan manusia bermutu unggul. Dunia
pendidikan tinggi nasional mutlak diperlukan eksistensi beserta
kontribusinya guna menciptakan masyarakat berbasis pengetahuan
(knowledge-based society) yang dapat melahirkan manusia bermutu unggul.
Implikasi dari adanya harapan kepada dunia pendidikan
tinggi nasional tersebut adalah praksis pendidikan/pembelajaran
pada institusi perguruan tinggi harus mampu menghasilkan lulusan
sebagaimana disarankan oleh Trilling dan Fadel (2010) berikut ini :
"innovative, inventive, self-motivated and self-directed, creative problem solvers
to confront increasingly complex global problem".
Selain itu, institusi perguruan tinggi harus dapat berfungsi sebagai
pusat penelitian dan pengembangan yang menghasilkan produk-
produk riset unggulan yang mendukung daya saing bangsa melalui
pengembangan ekonomi berbasis pengetahuan (knowledge-based economy).
2.2.2 Perkembangan Teknologi Informatika dan Komunikasi
Sebagaimana telah dikemukakan, era the borderless world dan
the borderless society menuntut kemampuan daya saing yang kuat
dalam teknologi, manajemen, kepemimpinan, dan sumberdaya
manusia (SDM). Keunggulan teknologi akan menurunkan biaya
produksi, meningkatkan kandungan nilai tambah, memperluas
keragaman produk, dan meningkatkan mutu produk.
Dalam rangka peningkatan kemampuan teknologi nasional,
tantangan yang dihadapi adalah meningkatkan kontribusi teknologi
untuk memenuhi berbagai hajat hidup bangsa sebagai berikut :
Menciptakan rasa aman;
Memenuhi kebutuhan pendidikan dan kesehatan, energi, dan
pangan;
Mengatasi degradasi fungsi lingkungan;
Mengantisipasi dan menanggulangi bencana alam, dan lain-lain.
Salah satu bentuk teknologi yang penting disebut dalam
konteks ini ialah teknologi informatika dan komunikasi (TIK). Saat
ini TIK sudah merupakan bagian yang sulit dipisahkan dari
kehidupan sehari-hari. Berkat TIK semua proses kehidupan menjadi
lebih cepat, lebih efisien, lebih akurat, dan lebih indah. TIK juga
sudah banyak dimanfaatkan di dunia pendidikan, antara lain dalam
proses belajar-mengajar, baik pembelajaran tatap muka maupun
pembelajaran jarak jauh (distance learning). Aplikasi e-learning sudah
bukan merupakan barang baru di dunia pendidikan. Alhasil, proses
belajar-mengajar tidak lagi mengenal batasan ruang dan waktu.
Bahkan TIK sudah memungkinkan terjadinya knowlegde sharing
melalui e-book dan e-library. Demikian pula penerapan e-administrasi
sudah menjadi keniscayaan.
Pendek kata, TIK telah memungkinkan hal yang dulunya
tidak mungkin (imposible), sekarang menjadi mungkin (possible).
Namun demikian, patut pula disadari, bahwa pemanfaatan TIK
dalam dunia pendidikan bukannya zero resiko. Perkembangan yang
demikian akseleratif dan massif dalam pemanfaatan TIK dapat
menimbulkan masalah karena berbelok ke arah yang salah.
Contohnya, plagiarisme dalam dunia penulisan karya ilmiah,
perancangan, serta pelanggaran terhadap hak atas kekayaan
intelektual (HAKI), menjadi lebih terbuka. Akses generasi muda
penerus bangsa pada situs-situs di jagat maya yang bukan
peruntukkannya juga menjadi makin sulit dikendalikan. Dalam
contoh kasus yang terakhir itu, soal jati diri bangsa atau national
characters menjadi sebuah pertaruhan yang amat gawat, bahkan
mahal harganya bagi survivalitas eksistensi bangsa Indonesia di
masa mendatang.
2.2.3 Kebijakan Pembangunan Dunia Pendidikan Tinggi Nasional
Dalam rangka memberikan respon terhadap tantangan dan
ancaman globalisasi, Direktorat Jenderal Pendidikan Tinggi (Ditjen
Dikti) Departemen Pendidikan Nasional (Depdiknas), selaku
pemegang otoritas penyelenggaraan pendidikan tinggi di Indonesia,
melalui kebijakan yang dituangkan dalam Kerangka Pengembangan
Pendidikan Tinggi-Jangka Panjang atau KPPT-JP III (1996-2005),
mulai mengintrodusir PBMPT (Paradigma Baru Manajemen
Pendidikan Tinggi). Dalam KPPT-JP III (1996-2005), visi
pengembangan pendidikan tinggi di Indonesia diorientasikan pada
terwujudnya peningkatan kualitas berkelanjutan. Pada awalnya,
focus strategi dasar pengembangan diarahkan pada isu strategis
RAISE++, yang kemudian berkembang menjadi RAISE-LEAP+.
Program pengembangannya sendiri berbasis pada tiga program inti
(core program) dengan empat sasaran utama. Tiga program inti
dimaksud adalah: (i) kompetisi (first core program), kualitas dan
relevansi (second core program), dan pemerataan pendidikan (third
core program). Adapun empat sasaran utama yang dituju meliputi: (i)
otonomi penyelenggaraan, (ii) mutu pendidikan, (iii) akuntabilitas
penyelenggaraan, dan (iv) akreditasi. Diasumsikan, bahwa apabila
empat sasaran utama KPPT-JP III ini tercapai, maka akan terjadi
peningkatan kesempatan atau peluang menuju pendidikan tinggi
yang berkualitas dan mampu bersaing dengan perguruan tinggi lain,
minimal pada level wilayah Asia Tenggara.
Untuk mewujudkan sasaran utama KPPT-JP III tersebut,
maka PP Nomor 30/1990 diganti dengan PP Nomor 60/2000 dengan
dua perubahan yang mendasar. Pertama, struktur kelembagaan
yang menyatu dengan struktur program pendidikan (PP Nomor
30/1990), pada PP Nomor 60/2000 dipisahkan. Pemisahan demikian
menjadikan: (i) otonomi penyelenggaraan program pendidikan
menjadi lebih terbuka, (ii) mendorong proses resource sharing dan
networking secara internal dan eksternal yang lebih efektif dan
efisien, serta (iii) mendorong terselenggaranya program-program
yang gayut (linkage) dengan kebutuhan masyarakat, serta sesuai
dengan kemampuan penyelenggaraan yang unggul dari masing-
masing lembaga PT, melalui proses on-off. Perubahan struktur
kelembagaan penyelenggaraan pendidikan tinggi ini merupakan
kelengkapan (complement) untuk melaksanakan perubahan kedua,
yaitu perubahan kurikulum yang semula content-based (penguasaan
isi ilmu pengetahuan dan ketrampilan – PIPK) (SK Mendikbud
Nomor 956/U/1994) ke kurikulum competent-based (berbasis
kompetensi – KBK) (SK Mendiknas Nomor 232/U/2000 dan Nomor
045/U/2002). Perubahan lain yang juga terjadi dalam hubungannya
dengan usaha mewujudkan sasaran utama KPPT-JP III tersebut
adalah perubahan sistem penganggaran, dari pola lama yang lebih
menekankan pada sistem alokasi, bergeser secara bertahap ke sistem
kompetisi (URGE, DUE, DUE-like, Semi Que, TPSDP, PHK A dan B).
Perubahan atau pergeseran system penganggaran ini, padap
gilirannya, menuntut berubahnya sistem perencanaan dan tindakan
pengambilan keputusan baru ke arah yang lebih berbasis hasil
evaluasi diri (self-evaluation).
Suasana dan tatanan global yang terus berubah, yang antara
lain ditandai oleh tuntutan kompetisi yang kian keras, perubahan
orientasi pendidikan tinggi abad XXI (Higher Education in the Twenty-
first Century: Vision and Action) menurut UNESCO serta perubahan
persyaratan kerja, mendorong Ditjen Dikti-Depdiknas melakukan
akselerasi implementasi PBMPT. Langkah yang diambil ialah
dengan merilis kebijakan (baru) yang dituangkan dalam bentuk
Strategi Jangka Panjang Pendidikan Tinggi (Higher Education Long
Term Strategy) 2003-2010. Dalam kebijakan (baru) yang lazim dikenal
dengan singkatan SPT-JP/HELTS/KPPT-JP IV 2003-2010 ini, visi
pengembangan pendidikan tinggi di Indonesia (lebih) diarahkan
pada upaya mewujudkan suatu sistem pendidikan tinggi yang
berkualitas. Tiga strategi dasar yang ditempuh secara nasional untuk
kepentingan itu adalah: (i) Peningkatan daya saing bangsa (the
nation’s competitiveness), melalui program pengembangan excellence
dan equity and social responsibility; (ii) Otonomi (autonomy)
pengelolaan pendidikan, melalui program pengembangan legal
reform dan funding structures; serta (iii) Penyehatan organisasi
(organizational health), melalui program pengembangan capacity
building dan institutional cooperation. Inti kebijakan KPPT-JP IV ini
adalah bahwa pengembangan pendidikan tinggi secara nasional ke
depan (2003-2010) harus lebih diorientasikan untuk dapat
memberikan kontribusi bagi usaha peningkatan daya saing bangsa
melalui peningkatan kualitas (quality), otonomi (autonomy), serta
sistem penyelenggaraan yang lebih sehat (health) dan terkoordinasi
secara efektif. Kebijakan KPPT-JP IV, khususnya berkenaan dengan
strategi dasar (ii) otonomi (autonomy), memunculkan sejumlah
implikasi penting dan strategis yang patut dicermati. Pertama, peran
Ditjen Dikti bergeser, dari sebagai regulator (provider) menjadi
fasilitator dan koordinator. Kedua, restrukturisasi pendanaan, yang
lebih diarahkan pada sistem block grant. Ketiga, restrukturisasi status
kepegawaian. Keempat, perubahan status hukum institusi
pendidikan tinggi, termasuk sistem-sistem perpajakan yang
diberlakukan. Kelima, dalam keotonomiannya, PT dituntut untuk
tidak mengurangi tanggung jawab sosialnya (social responsibility),
termasuk diantaranya adalah menjamin access and equity bagi mereka
yang memenuhi persyaratan mutu akademik.
Sementara itu, tahun 2007, telah terbit Undang-Undang Nomor 17 Tahun
2007 tentang Rencana Pembangunan Jangka Panjang Nasional (RPJPN) Tahun
2005-2025 yang menetapkan bahwa visi Indonesia tahun 2025 adalah Indonesia
yang mandiri, maju, adil, dan makmur. Berdasarkan visi dan misi RPJPN Tahun 2005-
2025 tersebut, selanjutnya disusunlah 4 (empat) tahapan Rencana Pembangunan
Jangka Menengah Nasional (RPJMN) sebagai berikut: (i) RPJMN Tahun 2005-2009;
(ii) RPJMN Tahun 2010-2014; (iii) RPJMN Tahun 2015-2019; dan (iv) RPJMN Tahun
2020-2024. Atas dasar tahapan-tahapan dalam pembangunan nasional 2005-2025,
Departemen Pendidikan Nasional (kelak berubah nama menjadi Kementerian
Pendidikan dan Kebudayaan) kemudian menyusun rencana induk pembangunan
pendidikan nasional (RIP2N) yang disebut Cetak Biru Insan Indonesia Cerdas dan
Kompetitif 2025. Cetak Biru inilah yang digunakan oleh Kemendikbud (sekarang
Kementerian Ristek dan Dikti) sebagai acuan penyusunan 4 (empat) tahapan
Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional Bidang Pendidikan (RPJMN-
BP) sebagai berikut: (1) RPJMN-BP Tahun 2005-2009; (2) RPJMN-BP Tahun 2010-
2014; (3) RPJMN-BP Tahun 2015-2019; dan (4) RPJMN-BP Tahun 2020-2024.
Dalam RJPMN-BP Tahun 2015-2019, arah kebijakan yang terkait
dengan pendidikan tinggi ada 5 (lima) yaitu :
1. Meningkatkan kualitas pendidikan tinggi;
2. Meningkatkan relevansi dan daya saing pendidikan tinggi;
3. Peningkatan dan pemerataan akses pendidikan tinggi;
4. Meningkatkan kualitas LPTK; dan
5. Meningkatkan tata kelola kelembagaan pendidikan tinggi.
2.2.4 Program Pendidikan Profesi Guru
Tanggal 14 Desember 2004 yang lalu, tepat dua bulan setelah
pelantikannya sebagai Presiden RI periode 2004-2009, Susilo
Bambang Yudoyono mengemukakan sebuah pernyataan penting,
yang oleh Achmad Dasuki, Direktur Profesi Pendidik, Ditjen
PMPTK Depdiknas, lantas dianggap sebagai tanda awal dimulainya
Reformasi Guru. Sesudah itu, seiring dan sejalan dengan terjadinya
perubahan paradigma pendidikan secara mendasar dan menyeluruh
sebagaimana tersurat maupun tersirat dalam Undang-Undang RI
Nomor 20 Tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional (UU-
SPN), berbagai payung hukum Reformasi Guru pun telah dibuat
oleh negara. Di antaranya adalah Undang-Undang RI Nomor 14
Tahun 2005 tentang Guru dan Dosen (UU-GD), Peraturan
Pemerintah RI Nomor 19 Tahun 2005 tentang Standar Nasional
Pendidikan (PP-SNP), Peraturan Pemerintah RI Nomor 74 Tahun
2008 tentang Guru, serta beberapa Peraturan Menteri Pendidikan
Nasional (Permendiknas), teristimewa adalah Permendiknas Nomor
8 Tahun 2009 tentang Pendidikan Profesi Guru Pra-Jabatan atau
yang disingkat Pendidikan Profesi Guru (PPG).
Mainstream dari segenap upaya Reformasi Guru tersebut
adalah pengakuan (justifikasi). Pertama, bahwa Guru adalah “tenaga
profesional”. Pengakuan kedudukan Guru sebagai tenaga
professional dibuktikan dengan sertifikat pendidik (Pasal 2 ayat (1)
dan ayat (2) UU-GD). Kedua, bahwa Guru merupakan “bidang
pekerjaan profesi”, yaitu memberikan layanan ahli yang menuntut
persyaratan kemampuan yang secara akademik dan paedagogis
maupun secara profesional dapat diterima oleh pihak dimana Guru
bertugas, baik penerima jasa layanan secara langsung maupun pihak
lain terhadap siapa Guru bertanggung jawab. Pengakuan ini secara
secara eksplisit maupun implisit termaktub dalam Pasal 1 ayat (1)
UU-GD.
Pengakuan bahwa guru adalah “tenaga profesional” dan
merupakan “bidang pekerjaan profesi” pada gilirannya membawa
sejumlah implikasi. Implikasi pertama, Guru harus disiapkan
melalui program pendidikan yang relatif panjang dan dirancang
berdasarkan standar kompetensi guru untuk membekali para
lulusannya dengan kompetensi yaitu penguasaan bidang studi,
landasan keilmuan dari kegiatan mendidik, serta strategi
menerapkannya secara profesional di lapangan. Implikasi kedua,
sebagai implikasi lanjutan dari implikasi pertama tersebut,
kualifikasi atau syarat menjadi (diangkat menjadi) Guru harus lebih
diperketat. Kualifikasi sebagaimana dimaksud meliputi: (a)
kualifikasi akademik minimum, (b) kompetensi, (c) sertifikat
pendidik, serta (d) kemampuan untuk mewujudkan tujuan
pendidikan nasional (Pasal 42 ayat (1) UU-SPN; Pasal 8 UU-GD;
Pasal 28 ayat (1) PP-SNP; Pasal 2 PP-G). Kualifikasi akademik
minimum menjadi (diangkat menjadi) Guru diperoleh melalui
pendidikan program sarjana (S.1) atau program diploma empat (D-
IV) yang dihasilkan oleh perguruan tinggi yang menyelenggarakan
program pendidikan tenaga kependidikan dan/atau program
pendidikan non kependidikan yang terakreditasi (Pasal 42 ayat (2)
UU-SPN; Pasal 9 UU-GD; Pasal 29 ayat (1-6) PP-SNP; Pasal 5 ayat (2)
PP-G). Kualifikasi kompetensi dan sertifikat pendidik menjadi
(diangkat menjadi) Guru diperoleh melalui pendidikan profesi
(Pasal 10 ayat (1) UU-GD; Pasal 3 ayat (2) dan Pasal 4 ayat (1) PP-G).
Pendidikan profesi/program PPG adalah pendidikan tinggi setelah
program sarjana yang mempersiapkan peserta didik untuk memiliki
pekerjaan dengan persyaratan keahlian khusus (Penjelasan Pasal 15
UU-SPN; Pasal 1 ayat (1) Permendiknas Nomor 8 Tahun 2009).
Program pendidikan profesi/program PPG hanya diikuti oleh
peserta didik yang telah memiliki kualifikasi akademik S.1 atau D-IV
sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan (Pasal 4
ayat (2) PP-G). Secara demikian, hakekat program PPG adalah
program pendidikan yang diselenggarakan untuk mempersiapkan
lulusan S.1 Kependidikan dan S.1/D-IV Non Kependidikan yang
memiliki bakat dan minat menjadi Guru agar menguasai kompetensi
guru secara utuh sesuai dengan standar nasional pendidikan
sehingga dapat memperoleh sertifikat pendidik profesional pada
pendidikan anak usia dini, pendidikan dasar, dan pendidikan
menengah (Pasal 1 ayat (2) Permendiknas Nomor 8 Tahun 2009).
Implikasi ketiga, sebagai implikasi lebih lanjut dari implikasi
pertama dan kedua, program pendidikan penyiapan Guru
memerlukan kehadiran suatu kelembagaan khusus – lembaga
penyelenggara program PPG -- yang memenuhi kriteria dan syarat
tertentu. Siapa lembaga penyelenggara program PPG dimaksud ?
Apa kriteria dan syarat agar suatu lembaga dapat
menyelenggarakan program PPG ? Penyelenggara program PPG
adalah perguruan tinggi yang memiliki program pengadaan tenaga
kependidikan yang terakreditasi, baik yang diselenggarakan oleh
Pemerintah maupun Masyarakat (PTS) dan ditetapkan oleh
Pemerintah (Pasal 11 ayat (2) UU-GD; Pasal 4 ayat (1) PP-G). Secara
operasional, perguruan tinggi penyelenggara program PPG
ditetapkan oleh Menteri atas dasar kriteria tertentu (Pasal 13 ayat (1)
dan ayat (2) PP-G) dan syarat tertentu (Pasal 3 ayat (1), (2), (3), (4),
(5), (6) Permendiknas Nomor 8 Tahun 2009).
Menurut ketentuan Pasal 94 butir (c) PP-SNP, standar
kualifikasi pendidik sebagaimana dimaksud dalam Pasal 29 –
kualifikasi pendidik pada pendidikan anak usia dini, pendidikan
dasar, dan pendidikan menengah – berlaku efektif sepenuhnya 15
(lima belas) tahun sejak ditetapkannya PP tersebut. Atau, dengan
kata lain, terhitung per tanggal 16 Mei 2020, pengangkatan Guru
sepenuhnya harus mendasarkan pada ketentuan Pasal 29 PP-SNP
yaitu kualifikasi akademik minimum S.1/D-IV dan Sertifikat
Pendidik. Dengan menggunakan asumsi rerata masa studi S.1/D-IV
= 4 tahun dan rerata masa studi PPG = 1 tahun, maka berarti
program PPG harus sudah terselenggara selambat-lambatnya pada
tahun 2015.
Banyak pihak menyambut positif kehadiran program PPG –
yang terlahir sebagai anak kandung Reformasi Guru. Bahkan banyak
pihak juga berharap, semoga pilihan kebijakan program PPG kali ini
merupakan formula yang benar-benar mujabarab sebagai solusi
problema mutu Guru yang ditengarai merupakan determinant cause
keterpurukan mutu pendidikan di negeri ini. Sebab, sebagaimana
dikemukakan Prof. Dr. Udin S. Winataputra, MA. (2006), salah
seorang anggota Tim Kerja RUU dan RPP Depdiknas, dalam konteks
mikro (Guru), program PPG sejatinya memang merupakan program
kebijakan yang diorientasikan untuk mendapatkan Guru-Guru
bermutu, Guru sebagai tenaga profesional dalam maknanya yang
utuh, yaitu Guru yang tidak saja harus “terdidik baik” (well-educated)
dan “terlatih baik” (well-trained), tetapi juga harus “dihargai dengan
baik” (well-paid and well-rewarded). Sementara itu, dalam konteks
makro-nasional, program PPG merupakan suatu program kebijakan
yang dikonstruksi sebagai wahana programatik-sistemik pada sisi
ketenagaan pendidik dan tenaga kependidikan sebagai aktor utama
pendidikan untuk mencapai peningkatan mutu pendidikan nasional
secara keseluruhan sebagai perwujudan komitmen negara pada
amanah konstitusi dalam hal mencerdaskan kehidupan bangsa.
Akan tetapi, apabila dilihat dari kepentingan LPTK, hadirnya program
PPG sejatinya merupakan sebuah dilema yang merisaukan. Ibarat makan buah
simalakama: jika dimakan LPTK akan mati; jika tidak dimakan pun, LPTK tetap
akan mati juga!!! Mengapa? Sejumlah ketentuan dalam peraturan
perundang-perundangan yang menjadi payung hukum program
PPG ternyata sangat potensial mengeliminasi dan mendegradasi
eksistensi LPTK, bahkan potensial pula menjadi sillent kill
survivalitas LPTK di masa depan. Pertama, mari kita simak dan
cermati ketentuan yang mengatur tentang tujuan program PPG
berikut ini :
“Tujuan program PPG adalah untuk menghasilkan calon guru
yang memiliki kompetensi dalam merencanakan,
melaksanakan, dan menilai pembelajaran; menindaklanjuti
hasil penilaian dengan melakukan pembimbingan, dan
pelatihan peserta didik; mampu melakukan penelitian dan
mengembangkan profesionalitas secara berkelanjutan” (Pasal
2 Permendiknas Nomor 8 Tahun 2009).
Rumusan pasal 2 Permendiknas Nomor 8 Tahun 2009 tersebut,
khususnya pada anak kalimat “tujuan program PPG adalah untuk
menghasilkan calon guru ... “ menggugah pertanyaan: kalau
menghasilkan calon Guru merupakan tujuan Program PPG, lantas,
tujuan institusional LPTK program sarjana menghasilkan apa ?
Pastinya tidak lagi menghasilkan calon Guru !!! Bukankah tujuan itu
telah “terampas” oleh program PPG ?!
Kedua, mari kita simak dan cermati pula ketentuan-ketentuan
yang mengatur tentang tugas dan fungsi institusional LPTK berikut
ini :
“Perguruan tinggi dapat berbentuk akademi, politeknik,
sekolah tinggi, institut, atau universitas” (Pasal 20 ayat (1)
UU-SPN).
“... Sekolah tinggi menyelenggarakan pendidikan akademik
dan/atau vokasi dalam lingkup satu disiplin ilmu tertentu
dan jika memenuhi syarat dapat menyelenggarakan
pendidikan profesi.
Institut menyelenggarakan pendidikan akademik dan/atau
vokasi dalam sekelompok disiplin ilmu pengetahuan,
teknologi, dan/atau seni dan jika memenuhi syarat dapat
menyelenggarakan pendidikan profesi”.
Universitas menyelenggarakan pendidikan akademik
dan/atau vokasi dalam sejumlah ilmu pengetahuan,
teknologi, dan/atau seni dan jika memenuhi syarat dapat
menyelenggarakan pendidikan profesi” (Penjelasan Pasal 20
ayat (1) UU-SPN).
Memperhatikan isi Pasal 20 ayat (1) beserta penjelasannya
sebagaimana tersebut di atas, maka dapat dinyatakan bahwa tugas
dan fungsi institusional LPTK (STKIP, IKIP, dan FKIP di Universitas)
program sarjana hanyalah sebatas menyelenggarakan pendidikan
akademik dan/atau vokasi, dan bukan pendidikan profesi. Limitasi
tentang tugas dan fungsi institusional LPTK program sarjana
menjadi semakin jelas kalau kita kaitkan dengan ketentuan lain
mengenai hakekat pendidikan profesi berikut ini:
“Pendidikan profesi adalah pendidikan tinggi setelah program sarjana yang mempersiapkan peserta didik untuk memiliki pekerjaan dengan persyaratan keahlian khusus”
(Penjelasan Pasal 15 UU-SPN; Pasal 1 ayat (1) Permendiknas Nomor 8 Tahun 2009).
Jika tugas dan fungsi institusional LPTK program sarjana hanyalah
sebatas menyelenggarakan pendidikan akademik dan/atau vokasi,
dan bukan pendidikan profesi, pertanyaannya kemudian adalah:
apakah LPTK program sarjana selama ini tidak mencetak Guru-Guru
sebagai sebuah profesi ? Apakah para Guru lulusan dari kampus-
kampus LPTK program sarjana dan mengajar di sekolah selama ini,
mereka tidak dapat disebut “berprofesi sebagai Guru” ?
Pertanyaan-pertanyaan kritis demikian memang sepatutnya
dikemukakan. Sebab, bila kita melakukan pencermatan lanjut,
niscaya kita akan menemukan fakta tak kurang mencengangkan:
bukan saja ketentuan mengenai tugas dan fungsi institusional LPTK
program sarjana yang tidak jelas, bahkan ketentuan mengenai
tujuan institusional LPTK program sarjana dalam konteks tugas dan
fungsinya sebagai penyelenggara pendidikan akademik dan/atau
vokasi pun kabur. Buktinya, mari kita simak Penjelasan Pasal 15 UU-
SPN berikut ini :
“Pendidikan akademik merupakan pendidikan tinggi
program sarjana dan pascasarjana yang diarahkan terutama
pada penguasaan disiplin ilmu pengetahuan tertentu.
Pendidikan vokasi merupakan pendidikan tinggi yang
mempersiapkan peserta didik untuk memiliki pekerjaan
dengan keahlian terapan maksimal setara dengan program
sarjana”.
Pertanyaannya: manakah yang merupakan tujuan institusional
LPTK program sarjana? Penguasaan disiplin ilmu pengetahuan
tertentu an sich (pendidikan akademik) ? Jika ya, lalu, apa bedanya
LPTK dengan dengan perguruan tinggi non LPTK lainnya ?
Ataukah, mempersiapkan peserta didik untuk memiliki pekerjaan
dengan keahlian terapan (pendidikan vokasi) ? Jika ya, pekerjaan
apakah yang dimaksud dengan “pekerjaan dengan keahlian
terapan” tersebut ? Lagi-lagi, yang dimaksud “pekerjaan dengan
keahlian terapan” itu pastinya bukan Guru (oleh karena tujuan itu
telah “terampas” oleh program PPG).
Ketiga, memperhatikan ketentuan yang mengatur tentang
tujuan dan kualifikasi calon peserta program PPG (Permendiknas
Nomor 8 Tahun 2009), serta memperhatikan pula ketentuan yang
mengatur mengenai tugas, fungsi dan tujuan LPTK sebagaimana
telah dikemukakan di atas, semua ketentuan tersebut sepertinya
memiliki jalinan benang merah yang bermuara pada sebuah
kesimpulan: begitu program PPG tergelar, koinsidensi, hakikat
institusional LPTK program sarjana akan punah menjadi catatan
sejarah. Mati dan Tamat Riwayatnya.
Secara empiris-faktual, memang, kita mungkin masih dapat
menyaksikan institusi perguruan tinggi dengan menggunakan
papan nama IKIP, STKIP, dan FKIP di universitas. Secara normatif,
nama-nama beridentitas LPTK itu memang masih dapat kita
temukan dan disebut dalam berbagai dokumen yuridis. Tapi, tatkala
tujuan menghasilkan calon Guru telah terampas oleh program PPG,
ketika tugas dan fungsinya dilimitasi hanya sebatas
menyelenggarakan pendidikan akademik dan/atau vokasi, dan
bukan pendidikan profesi, tatkala tujuan institusionalnya telah
sedemikian kabur, dan ketika untuk menjadi calon Guru para
sarjana lulusannya ternyata harus berjibaku dengan
sarjana/diploma empat lulusan non kependidikan, kita perlu
bertanya secara jujur: secara hakiki masih adakah LPTK itu ?!
Jikapun masih ada, lalu, untuk apa ?! Toh siapapun bisa menjadi
Guru tanpa harus kuliah di kampus LPTK ?! ...
2.3 Isu-Isu Strategis
Berdasarkan hasil analisis lingkungan strategik tersebut di atas, baik
analisis lingkungan strategik internal maupun analisis lingkungan strategik
eksternal, dapat diketahui bahwa ada 4 (empat) Isu Strategis, dalam artian
wacana-wacana yang urgen diperhatikan serta selayaknya dikerjakan oleh
institusi IKIP PGRI Jember dalam kurun waktu 2015-2019. Keempat Isu Strategis
sebagaimana dimaksud adalah:
Isu Peningkatan Mutu;
Isu Peningkatan Relevansi dan Daya Saing;
Isu Peningkatan Tata Kelola Institusi; dan
Isu Perubahan Bentuk Institusi.
2.3.1 Isu Peningkatan Mutu
Isu tentang urgensi Peningkatan Mutu ini didasarkan pada
hasil analisis lingkungan strategik sebagai berikut :
Paradigma kuantitas lebih dominan dibandingkan kualitas dalam
seleksi penerimaan mahasiswa (baru) sehingga kurang mampu
menjaring calon mahasiswa yang mempunyai prestasi akademik,
minat, dan bakat yang tinggi;
Kegiatan kemahasiswaan pada umumnya belum/tidak pernah
dievaluasi terkait dengan efektivitas/kemanfaatan maupun
efisiensinya;
Proses rekrutmen dosen dan tenaga kependidikan yang sudah
berjalan selama ini secara umum tidak/belum selektif;
Jumlah Guru Besar minim; prosentase dosen berkualifikasi
akademik Doktor (S.3) juga rendah;
Efektivitas Kurikulum Berbasis Kompetensi (KBK) terhadap
kualitas alumni yang dihasilkan belum bisa diketahui
sepenuhnya apakah diterima oleh dunia kerja atau tidak;
Kualitas maupun kuantitas perangkat pendukung implementasi
KBK masih memerlukan pengembangan dan penyempurnaan
lebih lanjut;
Implementasi paradigma pembelajaran SCL oleh dosen masih
belum merata;
Akomodir model-model pembelajaran inovatif terkini oleh dosen
juga masih terbatas;
Pemanfaatan laboratorium dan sarana pembelajaran lain masih
terbatas, sehingga resource sharing ruang kuliah dan sarana
pembelajaran lainnya belum maksimal;
Jumlah perolehan paten, publikasi ilmiah, dan tulisan dalam
bentuk buku masih lebih rendah dibandingkan jumlah dosen;
Publikasi karya ilmiah dosen di tingkat internasional rendah;
Jumlah dosen tetap ber-NIDN yang aktif dan kreatif
menghasilkan proposal penelitian maupun proposal PPM masih
terbatas/tidak sebanding dengan jumlah dosen, bahkan dari
tahun ke tahun person-nya tidak banyak berubah;
Jumlah proposal penelitian maupun proposal PPM yang berhasil
diterima/didanai oleh pihak di luar institusi IKIP PGRI Jember
masih rendah;
Sejumlah sarana dan prasarana, seperti misalnya peralatan
laboratorium dan koleksi perpustakaan, memerlukan
peningkatan kuantitas dan kualitasnya, guna mengikuti
perkembangan seperti di perguruan tinggi maju;
Central Database System masih lemah; sistem informasi dan
dokumentasi data masih bersifat fragmented, tercecer secara
sporadis di berbagai unit kerja, bahkan kerapkali berceceran
sebagai “ingatan-ingatan lisan” dalam memori individual;
Bahaya laten perkembangan teknologi informatika dan
komunikasi vis-à-vis jati diri (national character) dan survivalitas
ekstensi bangsa Indonesia di masa depan;
Amanat RPJMN-BD Tahun 2015-2019.
2.3.2 Isu Peningkatan Tata Kelola Institusi
Isu tentang keharusan untuk Peningkatan Tata Kelola
Institusi ini didasarkan pada hasil analisis lingkungan strategik
sebagai berikut :
RIP sebagai dokumen perencanaan yang berfungsi sebagai
guidance dan benchmark ikhwal arah-sasaran pengembangan IKIP
PGRI Jember dalam jangka panjang (25 tahun) masih belum
dikonstruksi secara akademik dan profesional;
Visi, Misi, dan Tujuan yang telah (pernah) dirumuskan masih
kurang jelas dan kurang realistik karena tidak memiliki payung
kebijakan;
Sosialisasi Visi, Misi, dan Tujuan kepada para alumni maupun
stakeholders masih terbatas;
Terbuka kemungkinan adanya perbedaan pemahaman akan
makna Visi, Misi dan Tujuan oleh para alumni dan stakeholders.
Statuta masih belum dikonstruksi secara sungguh-sungguh dan
memadai (kurang detil dan beberapa substansinya bahkan sudah
out of date);
Institut dan seluruh Fakultas telah memiliki Renstra, tetapi
pelaksanaan program acapkali kurang dan bahkan tidak
konsisten dengan Renstra yang telah disusun karena sering
dikalahkan oleh alasan pragmatisme;
Sistem dan mekanisme proses penjaminan mutu internal belum
terlembaga (institutionalized) secara baik;
Peringkat akreditasi sebagian besar Program Studi di seluruh
Fakultas di lingkungan IKIP PGRI Jember berada pada kisaran C
dan B (tidak ada yang A), bahkan ada yang belum terakreditasi
atau hanya berbekal ijin operasional (Program Studi S.2
Teknologi Pembelajaran);
Sistem pembinaan karier dosen dan tenaga kependidikan belum
berkembang secara melembaga (institutionalized);
Sistem monitoring dan evaluasi kinerja dosen belum berjalan;
Rasio dosen-mahasiswa pada Program Studi tertentu masih di
bawah standar minimum;
Kualifikasi akademik dan jabatan fungsional dosen tetap ber-
NIDN masih perlu peningkatan;
Meskipun jumlah dosen tetap ber-NIDN yang mengikuti studi
lanjut terus mengalami peningkatan dari waktu ke waktu,
namun faktor linieritas dan kualitas PT sasaran masih belum
mendapat perhatian secara sistemik;
Distribusi tugas dan peran dosen masih belum seimbang,
sehingga daya dukung SDM terhadap peningkatan mutu kinerja
institusi secara umum belum maksimal.
Hampir semua unit kerja masih belum mampu menyusun
Pedoman Kerja yang bersifat standar;
Evaluasi Diri (SE) dan penyusunan Renop/RKAT berbasis
Evaluasi Diri belum menjadi living culture pada hampir semua
unit kerja di lingkungan institusi;
Sistem Informasi dan Manajemen Kepegawaian belum
berkembang secara memadai;
Komunikasi institusi dengan alumni maupun dengan stakeholders
belum terbangun dengan baik;
Semua Fakultas dan Program Studi belum memiliki
Renop/RKAT; semua kegiatan berjalan secara instingtif dan
rutinitas;
Mekanisme evaluasi keberhasilan pelaksanaan semua program
kerja Fakultas belum/tidak pernah dijalankan (oleh karena tidak
dimilikinya Renop/RKAT);
Sosialisasi dan promosi atas potensi serta jaringan kerjasama/
kemitraan dengan pihak luar belum dilakukan secara optimal;
Sumber pendanaan institusi masih bertumpu dan sepenuhnya
bergantung pada SPP mahasiswa;
Upaya diversifikasi sumber pendanaan di luar SPP mahasiswa
masih lemah;
Tidak/belum ada sistem informasi tentang transparansi dan
akuntabilitas keuangan institusi;
Nilai RGA dana penelitian dan PPM yang diperoleh dosen dari
luar institusi masih terlampau kecil sebagai sumber pendanaan
alternatif (di luar SPP mahasiswa);
Amanat RPJMN-BD Tahun 2015-2019.
2.3.3 Isu Peningkatan Relevansi dan Daya Saing
Isu tentang Peningkatan Relevansi dan Daya Saing ini sangat
relevan dengan Visi 2039 sebagaimana tertuang dalam dokumen RIP
IKIP PGRI Jember Tahun 2015-2039, yaitu :
Menjadi Universitas Yang Bermutu, Mandiri, dan Berdaya
Saing Di Asia.
Selain itu, isu tentang Peningkatan Daya Saing ini juga sangat
relevan dengan hasil analisis lingkungan strategik sebagai berikut :
Kecenderungan internasionalisasi perguruan tinggi sebagai
akibat globalisasi. Internasionalisasi perguruan tinggi pada
gilirannya menumbuhkan keinginan pada semua institusi
perguruan tinggi untuk mendapatkan pengakuan sebagai world
class university;
Sistem pelacakan dan perekaman data (tracer study) lulusan
belum terbangun dengan baik;
Amanat RPJMN-BD Tahun 2015-2019.
2.3.6 Isu Perubahan Bentuk Institusi
Isu terkait kebutuhan dan urgensi Perubahan Bentuk Institusi
ini didasarkan pada hasil analisis lingkungan strategik sebagai
berikut :
Sejumlah ketentuan dalam peraturan perundang-perundangan
yang menjadi payung hukum program PPG, eksplisit maupun
implisit, sangat potensial mengeliminasi dan mendegradasi
eksistensi LPTK, bahkan potensial pula menjadi sillent kill
survivalitas LPTK;
Fakta kecenderungan menurunnya animo mahasiswa (baru) IKIP
PGRI Jember pasca terbitnya peraturan perundang-perundangan
tentang program PPG.
Selain didasarkan pada hasil analisis lingkungan strategik,
mengemukanya isu Perubahan Bentuk Institusi ini juga berdasar
atas asumsi bahwa perubahan IKIP menjadi Universitas dapat
membuka ruang yang lebih fleksibel, lebih luas, dan lebih terbuka
bagi upaya-upaya elaborasi dan diversifikasi program studi-
program studi baru yang adaptif, responsif, serta inline dengan
dinamika kebutuhan masyarakat dan bangsa dalam era global.
Bab 3
Visi, Misi, Tujuan, dan
Sasaran Strategis
Visi adalah pernyataan (statement) berisi arah pengembangan
(time bound) suatu institusi. Misi merupakan sistem nilai (value
system) yang diyakini dan yang menjadi acuan (guiding principle)
dalam berorganisasi. Oleh karena itu, bagi suatu institusi, Misi
lazimnya berisi pernyataan (statement) tentang apa-apa yang harus
dilakukan untuk mewujudkan Visi institusi yang bersangkutan.
Tujuan Strategis adalah pernyataan (statement) berisi tentang apa-apa
yang hendak dan harus dicapai dalam kaitannya dengan Visi dan
Misi. Sasaran Strategis adalah pernyataan (statement) berisi tentang
apa-apa yang diharapkan tercapai/terwujud dalam kaitannya
dengan Visi, Misi, dan Tujuan Strategis.
Visi, Misi, Tujuan, dan Sasaran Strategis merupakan 4 (empat) komponen
vital dalam perencanaan suatu institusi. Masing-masing komponen memang bisa
dibedakan dari yang lain, tetapi tidak dapat dipisahkan. Sebabnya adalah di
antara keempat komponen tersebut terdapat jalinan hubungan logik dan sistemik.
Oleh karena sifat hubungannya itu, maka eksistensi sebuah komponen sangat
bermakna bagi nilai vitalitas komponen-komponen yang lain; sebaliknya,
ketiadaan sebuah komponen juga akan berakibat simulatif pada memudarnya
nilai vitalitas komponen lainnya.
Gambar 3.1
Hubungan Logis dan Sistemik antara Visi, Misi,
Tujuan, dan Sasaran Strategis
Rumusan Visi, Misi, Tujuan, dan Sasaran Strategis di dalam Renstra IKIP
PGRI Jember Tahun 2015-2019 merupakan derivasi dari rumusan Visi, Misi,
Tujuan, dan Sasaran Strategis di dalam RIP IKIP PGRI Jember Tahun 2015-2039.
Proses derivasi dilakukan secara cermat dan matang dengan memperhatikan: (i)
hasil analisis lingkungan strategik (internal maupun eksternal) tahun 2015-2019;
(ii) isu-isu strategis yang dapat disimpulkan dari hasil analisis lingkungan
strategik tersebut.
Berikut ini dikemukakan rumusan Visi, Misi, Tujuan, dan
Sasaran Strategis di dalam Renstra IKIP PGRI Jember Tahun 2015-2019.
Tujuan Strategis
Sasaran Strategis
Visi
Misi
3.1 Visi
Pada Tahun 2019 IKIP PGRI Jember :
Menjadi Universitas Yang Bermutu, Mandiri, dan Berdaya
Saing Di Jember.
3.2 Misi
Misi IKIP PGRI Jember Tahun 2015-2019 adalah sebagai
berikut :
1. Meningkatkan mutu, relevansi, daya saing, dan produktivitas
kegiatan tridharma perguruan tinggi;
2. Meningkatkan tata kelola (governance) institusi;
3. Menyelenggarakan perubahan bentuk dan Status institusi.
3.3 Tujuan Strategis
Dalam rangka mewujudkan Visi dan melaksanakan Misi tersebut di atas,
maka tujuan strategis yang hendak dan harus dicapai oleh IKIP PGRI Jember
dalam kurun waktu 2015-2019 adalah sebagai berikut :
1. Menyelenggarakan kegiatan pendidikan yang berorientasi mutu, relevansi,
daya saing, jati diri, dan religiusitas;
2. Menyelenggarakan kegiatan penelitian untuk menemukan, mengembangkan,
dan menyebarluaskan ilmu pengetahuan, teknologi, seni, dan/atau olahraga,
yang berorientasi mutu, relevansi, daya saing, dan produktivitas;
3. Menyelenggarakan kegiatan pengabdian kepada masyarakat yang berorientasi
mutu, relevansi, produktivitas, dan humanitas;
4. Menyelenggarakan tata kelola institusi yang baik dan sehat (good university
governance); dan
5. Menyiapkan dukungan institusional-sistemik untuk perubahan
bentuk IKIP PGRI Jember menjadi Universitas Sains dan Teknologi
PGRI Jember.
3.4 Sasaran Strategis
Sasaran Strategis IKIP PGRI Jember dalam kurun waktu 2015-
2019 adalah sebagai berikut :
1. Terwujudnya lulusan yang bermutu dan berdaya saing mumpuni di tingkat
lokal maupun nasional, berjiwa entrepreneur, berjati-diri Indonesia, serta
bertakwa kepada Tuhan Yang Maha Esa;
2. Terwujudnya produktivitas riset bermutu yang dapat menghasilkan produk-
produk inovatif, berdaya saing, serta mendukung pembangunan daerah dan
pembangunan nasional;
3. Terwujudnya produktivitas kegiatan pengabdian/pelayanan bermutu yang
dapat meningkatkan harkat dan martabat kemanusiaan, memberdayakan
individu dan masyarakat, serta memperkaya dan memperkuat kebudayaan
daerah maupun kebudayaan nasional;
4. Terwujudnya tata kelola institusi yang bersih, transparan, akuntabel, dan
responsif;
5. Terwujudnya perubahan bentuk institusi IKIP PGRI Jember menjadi
Universitas Sains dan Teknologi PGRI Jember dengan penambahan 10
Program Studi yang berbasis ilmu sains dan teknologi.
Bab 4
Kebijakan dan Program Strategis
4.1 Kebijakan Strategis
Kebijakan Strategis (policy direction) tidak dapat dipisahkan
kaitannya dengan Sasaran Strategis. Di antara keduanya terjalin
hubungan timbal-balik sedemikian erat, baik secara struktural
maupun secara fungsional. Secara struktural, Sasaran Strategis
(pernyataan berisi tentang apa-apa yang diharapkan
tercapai/terwujud dalam kaitannya dengan Visi, Misi, dan Tujuan
Strategis) adalah dasar perumusan Kebijakan Strategis. Sedangkan
secara fungsional, Kebijakan Strategis sejatinya merupakan
keputusan-keputusan menyangkut strategi untuk mencapai/
mewujudkan harapan-harapan yang menjadi substansi di dalam
Sasaran Strategis.
Mencapai/mewujudkan harapan yang sederhana, apalagi jika
harapan itu tunggal, memang tidak sulit. Tapi,
mencapai/mewujudkan harapan-harapan yang besar dan tidak
tunggal bukanlah perkara mudah. Lebih-lebih dalam jangka waktu
yang terbatas. Lima tahun adalah waktu yang sangat singkat untuk
mencapai/mewujudkan harapan-harapan yang besar dan berjumlah banyak.
Disinilah urgensi hadirnya sebuah Kebijakan Strategis. Melalui Kebijakan
Strategis, harapan-harapan yang besar dan berjumlah banyak itu dicoba dipetakan
terlebih dahulu: mana yang penting/mendesak, mana pula yang lebih
penting/mendesak dari yang lain; mana yang yang bersifat dasar, mana yang
tidak bersifat dasar; dan seterusnya, dan seterusnya. Intinya, melalui Kebijakan
Staregis, harapan-harapan yang besar dan berjumlah banyak itu, dengan
perhitungan yang sudah barang tentu harus cermat dan matang,
dibuatkan skala prioritas pencapaiannya.
Gambar 4.1
Hubungan Struktural dan Fungsional antara Sasaran Strategis
dengan Kebijakan Strategis
Sebagaimana telah dikemukakan pada bab 3, Sasaran
Strategis IKIP PGRI Jember dalam kurun waktu 2015-2019 adalah :
3. Terwujudnya lulusan yang bermutu dan berdaya saing mumpuni di tingkat
lokal maupun nasional, berjiwa entrepreneur, berjati-diri Indonesia, serta
bertakwa kepada Tuhan Yang Maha Esa;
Tujuan Strategis
Sasaran Strategis
Visi
Misi
Kebijakan Strategis
4. Terwujudnya produktivitas riset bermutu yang dapat menghasilkan produk-
produk inovatif, berdaya saing, serta mendukung pembangunan daerah dan
pembangunan nasional;
6. Terwujudnya produktivitas kegiatan pengabdian/pelayanan bermutu yang
dapat meningkatkan harkat dan martabat kemanusiaan, memberdayakan
individu dan masyarakat, serta memperkaya dan memperkuat kebudayaan
daerah maupun kebudayaan nasional;
7. Terwujudnya tata kelola institusi yang bersih, transparan, akuntabel, dan
responsif;
8. Terwujudnya perubahan bentuk institusi IKIP PGRI Jember menjadi
Universitas Sains dan Teknologi PGRI Jember dengan penambahan 10
Program Studi yang berbasis ilmu sains dan teknologi.
Setelah memperhitungkan secara cermat dan matang atas
dasar hasil analisis lingkungan strategik internal (kekuatan dan
kelemahan) maupun hasil analisis lingkungan strategik eksternal
(peluang dan ancaman) sebagaimana telah dikemukakan pada bab 2,
maka untuk mencapai/mewujudkan Sasaran Strategisnya IKIP PGRI
Jember memilih dan menetapkan Kebijakan-Kebijakan Strategis
dalam kurun waktu 2015-2019 sebagai berikut :
1. Menempatkan usaha untuk mencapai/mewujudkan Sasaran
Strategis 5 (lima), yaitu terwujudnya perubahan bentuk institusi IKIP
PGRI Jember menjadi Universitas Sains dan Teknologi PGRI Jember dengan
penambahan 10 Program Studi yang berbasis ilmu sains dan teknologi. –
sebagai prioritas pertama dan sekaligus menjadi muara
keseluruhan Kebijakan Strategis IKIP PGRI Jember dalam kurun
waktu 2015-2019;
2. Menempatkan usaha untuk mencapai Sasaran Strategis 4 (empat)
yaitu terwujudnya tata kelola institusi yang bersih, transparan, akuntabel,
dan responsif – sebagai prioritas berikutnya (kedua) dari Kebijakan
Strategis IKIP PGRI Jember dalam kurun waktu 2015-2019;
3. Menempatkan usaha untuk mencapai/mewujudkan Sasaran
Strategis 1, 2, 3 sebagai roh keseluruhan Kebijakan Strategis IKIP
PGRI Jember dalam kurun waktu 2015-2019.
Gambar 4.2
Kebijakan Strategis IKIP PGRI Jember Tahun 2015-2019
Penempatan usaha untuk mencapai/mewujudkan Sasaran
Strategis 5 (lima) sebagai prioritas pertama dimaksudkan agar usaha
itu dapat menjadi sumber motivasi dan inspirasi bagi usaha untuk
mencapai/mewujudkan Sasaran Strategis lainnya. Adapun
Sasaran Strategis 1
Sasaran Strategis 3
Visi 2019
Sasaran Strategis 2
Sasaran Strategis 4
Sasaran Strategis 5
Sasaran Strategis 5
T R I D H A R M A
PERGURUAN TINGGI
positioning usaha untuk mencapai/mewujudkan Sasaran Strategis 5
(lima) menjadi muara keseluruhan Kebijakan Strategis IKIP PGRI
Jember dalam kurun waktu 2015-2019 mengandung makna bahwa
bagi institusi IKIP PGRI Jember usaha tersebut bukan lagi sebuah
pilihan melainkan sebuah keniscayaan.
Munculnya dan berkembangnya pemikiran tentang
perubahan bentuk institusi IKIP menjadi Universitas, sejatinya telah
cukup lama menjadi wacana pengurus YPLP.PT PGRI Jember
(sekarang berubah menjadi PPLP.PT PGRI Jember) dan pimpinan
IKIP PGRI Jember. Tepatnya, pasca terbitnya Keputusan Presiden
(Keppres) RI Nomor 93 Tahun 1999, tertanggal 4 Agustus 1999, yang
menjadi dasar implementasi kebijakan “Perubahan IKIP menjadi
Universitas”. Berdasarkan Keppres tersebut, maka mulai tahun
akademik 1999/2000 yang silam, 6 (enam) dari 10 (sepuluh) IKIP
Negeri (Jakarta, Yogyakarta, Surabaya, Malang, Padang, dan Ujung
Pandang), bermetamorfose menjadi Universitas. Disusul kemudian
oleh 4 (empat) IKIP Negeri lainnya (Medan, Bandung, Semarang,
dan Manado). Dan, sebagaimana diketahui umum, sesudah itu,
seperti gayung bersambut, IKIP-IKIP swasta segera pula berebut
menyusul ”mbedol deso” menjadi Universitas. Kalaupun akhirnya,
dari yang dulunya hanya sebatas wacana kemudian kini berubah
menjadi sebuah Sasaran Strategis, bahkan menjadi muara
keseluruhan Kebijakan Strategis IKIP PGRI Jember dalam kurun waktu
2015-2019, hal itu sudah barang tentu ada faktor penyebabnya.
Yakni, terbitnya Peraturan Menteri Pendidikan Nasional
(Permendiknas) RI Nomor 8 Tahun 2009 tentang Program
Pendidikan Profesi Guru Pra Jabatan atau yang lazim disingkat
dengan nama Program PPG. Setelah melakukan pencermatan secara
detil terhadap pasal-pasal (klausul) dari peraturan perundang-
perundangan yang menjadi payung hukum maupun telusur
dokumen-dokumen yang relevan terkait dengan program PPG,
pengurus PPLP.PT PGRI Jember dan pimpinan IKIP PGRI Jember
menemukan adanya sejumlah ketentuan yang nyata-nyata sangat
potensial mengeliminasi, mendegradasi, bahkan potensial pula
menjadi ancaman bagi survivalitas eksistensi IKIP PGRI Jember
sebagai LPTK ke depan.
Singkat kata, bagi IKIP PGRI Jember sebagai sebuah
perguruan tinggi yang berbentuk LPTK dan yang diselenggarakan
oleh masyarakat (PTS), persoalan perubahan bentuk institusi IKIP
menjadi Universitas, merupakan persoalan menyangkut survivalitas
eksistensi instusi. Kecuali itu, perubahan bentuk institusi ini
diharapkan pula dapat membuka ruang yang lebih fleksibel, lebih
luas, dan lebih terbuka bagi upaya-upaya elaborasi dan diversifikasi
program studi-program studi baru yang adaptif, responsif, serta
inline dengan dinamika kebutuhan masyarakat dan bangsa dalam
era global.
Prioritas berikutnya dari Kebijakan Strategis IKIP PGRI
Jember dalam kurun waktu 2015-2019 adalah usaha untuk mencapai
Sasaran Strategis 4 (empat) yairtu Terwujudnya tata kelola institusi yang
bersih, transparan, akuntabel, dan responsif. Penempatan usaha untuk
mencapai/mewujudkan Sasaran Strategis 4 (empat) sebagai prioritas
kedua dimaksudkan agar usaha itu dapat menjadi pondasi yang
kokoh (powerful) bagi usaha untuk mencapai/mewujudkan Sasaran
Strategis 1, 2, 3.
Secara filosofik, Sasaran Strategis 1, 2, dan 3 sejatinya adalah
roh kehidupan sebuah perguruan tinggi. Oleh karena itu, usaha
untuk mencapai/mewujudkan ketiga Sasaran Strategis tersebut
harus dikerjakan secara serius, tidak main-main, atau asal jalan.
Dengan lain perkataan, usaha untuk mencapai/mewujudkan ketiga
Sasaran Strategis tersebut harus dijalankan di atas pondasi yang
sungguh-sungguh kokoh (powerful) yaitu: tata kelola institusi yang
bersih (zero KKN), transparan (terbuka), akuntabel (ada pertanggungjawaban),
serta responsif (peka terhadap dinamika perubahan); dan bukannya pondasi
yang rapuh, keropos, serta dibuat ala kadarnya – tata kelola institusi
yan tidak sehat, tidak transparan, tidak akuntabel, serta reaktif.
4.2 Program Strategis
Program Strategis tidak dapat dipisahkan kaitannya dengan
Tujuan Strategis, baik secara struktural maupun secara fungsional.
Secara struktural, Tujuan Strategis (pernyataan berisi tentang apa-
apa yang hendak dan harus dicapai/diwujudkan dalam kaitannya
dengan Visi dan Misi) adalah dasar perumusan Program Strategis.
Sedangkan secara fungsional, Program Strategis sejatinya
merupakan program-program pengembangan yang diderivasi atau
diturunkan dari Tujuan Strategis yang telah ditetapkan.
Gambar 4.3
Hubungan Struktural dan Fungsional antara Tujuan Strategis
dengan Program Strategis
Program Strategis, selanjutnya, akan menjadi bahan acuan
penyusunan Rencana Operasional (Renop) serta Rencana Kerja dan
Anggaran Tahunan (RKAT) Rektor. Renop/RKAT Rektor berisi
operasionalisasi Program Strategis menjadi Program Kegiatan-
Program Kegiatan terukur (measurable) beserta rincian target/sasaran
plus anggaran untuk mendukung implementasi Program Kegiatan-
Program Kegiatan. Tolok ukur untuk mengevaluasi keberhasilan
pelaksanaan Program Kegiatan-Program Kegiatan adalah Indikator
Kinerja. Lebih lanjut, Program Strategis juga akan menjadi bahan
acuan penyusunan Laporan Akuntabilitas Kinerja (LAK) yang
terwujud sebagai Memorandum Akhir Jabatan (MAJ) Rektor.
Tujuan Strategis
Sasaran Strategis
Visi
Misi
Program Strategis
Gambar 4.4
Hubungan Struktural dan Fungsional antara Tujuan Strategis,
Program Strategis, Renop/RKAT, dan LAK/MAJ
Program-Program Strategis IKIP PGRI Jember Tahun 2015-
2019 dipilih, dirumuskan, dan ditetapkan berdasarkan Tujuan-
Tujuan Strategis IKIP PGRI Jember Tahun 2015-2019 sebagai berikut:
6. Menyelenggarakan kegiatan pendidikan yang berorientasi mutu, relevansi,
daya saing, jati diri, dan religiusitas;
Program Strategis
Program Strategis
Program Strategis
Tujuan Strategis
Program Kegiatan
Program Kegiatan
Program Kegiatan
LAK / MAJ
R e n o p
R K A T
7. Menyelenggarakan kegiatan penelitian untuk menemukan, mengembangkan,
dan menyebarluaskan ilmu pengetahuan, teknologi, seni, dan/atau olahraga,
yang berorientasi mutu, relevansi, daya saing, dan produktivitas;
8. Menyelenggarakan kegiatan pengabdian kepada masyarakat yang berorientasi
mutu, relevansi, produktivitas, dan humanitas;
9. Menyelenggarakan tata kelola institusi yang baik dan sehat (good university
governance); dan
10. Menyiapkan dukungan institusional-sistemik untuk perubahan
bentuk IKIP PGRI Jember menjadi Universitas
Selain berdasar pada Tujuan-Tujuan Strategis, Program-
Program Strategis IKIP PGRI Jember Tahun 2015-2019 juga dipilih,
dirumuskan, dan ditetapkan dengan memperhatikan serta
mempertimbangkan :
RPJPN Tahun 2005-2025;
RPJMN Tahun 2015-2019;
RPJMN-BP Tahun 2015-2019;
Renstra Kemenristekdikti Tahun 2015-2019; dan
Hasil evaluasi capaian Renstra IKIP PGRI Jember Tahun 2011-
2015.
Deskripsi selengkapnya tentang Program-Program Strategis
IKIP PGRI Jember dalam kurun waktu 2015-2019 dikemukakan
melalui sajian tabel-tabel berikut ini.
Tabel 4.1
Program-Program Strategis Dalam Lingkup Tujuan Strategis 1
PROGRAM
SUB PROGRAM
1. Penguatan Mutu
Pendidikan
1.1 Peningkatan Mutu Dosen
1.2 Peningkatan Mutu Mahasiswa
1.3 Peningkatan Mutu Pembelajaran
1.4 Peningkatan Sarana dan Prasarana Akademik
1.5 Pemantapan Sistem Penjaminan Mutu Akademik
1.6 Peningkatan Mutu Suasana Akademik
1.7 Peningkatan Mutu Layanan Administrasi Akademik dan Non-Akademik
1.8 Peningkatan Produk Bahan Ajar ber-ISSN/ISBN
1.9 Pengembangan Sistem Insentif Berdasar Meryt System
1.10 Pengembangan Kerjasama/ Kemitraan dengan PTN/PTS yang Memiliki Track Record Baik (Good Practice) dalam Peningkatan Mutu Akademik.
2. Penguatan Relevansi dan Daya Saing Pendidikan
2.1 Pengembangan Pendidikan Karakter
2.2 Pemantapan Sistem Pemantauan (Tracer Study) Lulusan
2.3 Pengembangan Kerjasama/Kemitraan dengan Stakeholders
2.4 Pengembangan Program Pendidikan Generic/Life Skills Lulusan
2.5 Pengembangan Program Pendidikan Technical Skills Lulusan
2.6 Pengembangan Program Pendidikan/ Pelatihan Enterpreneurship Lulusan.
Tabel 4.2
Program-Program Strategis Dalam Lingkup Tujuan Strategis 2
PROGRAM
SUB PROGRAM
1. Penguatan Mutu
Penelitian
1.1 Peningkatan Mutu Dosen-Peneliti
1.2 Peningkatan Anggaran Internal-Institusi
untuk Penelitian
1.3 Pengembangan Mutu Sarana dan Prasarana
Penelitian
1.4 Pemantapan Sistem Penjaminan Mutu
Penelitian
1.3 Pengembangan Sistem Insentif yang
Mendukung Mutu Penelitian.
2. Penguatan Relevansi dan
Daya Saing Penelitian
2.1 Pengembangan Kerjasama/Kemitraan
dengan Stakeholders
2.2 Pengembangan Pendidikan dan Pelatihan
Penelitian Bagi Dosen/Peneliti
2.3 Peningkatan Publikasi Ilmiah
Dosen-Peneliti Di Jurnal
Terakreditasi Nasional dan
Internasional
2.4 Peningkatan Perolehan Paten
(HAKI) Dosen-Peneliti.
3. Penguatan Produktivitas
Penelitian
3.1 Peningkatan Produk Proposal Penelitian
yang Dihasilkan Dosen-Peneliti
3.2 Peningkatan Produk Proposal Penelitian
Dosen-Peneliti yang Memperoleh Dana
Eksternal-Institusi.
Tabel 4.3
Program-Program Strategis Dalam Lingkup Tujuan Strategis 3
PROGRAM
SUB PROGRAM
1. Penguatan Mutu
Pengabdian
kepadaMasyarakat
1.1 Peningkatan Mutu Dosen-Pelaksana
Pengabdian kepada Masyarakat
1.2 Peningkatan Anggaran Internal-Institusi
untuk Pengabdian kepada Masyarakat
1.3 Pengembangan Mutu Sarana dan Prasarana
untuk Pengabdian kepada Masyarakat
1.4 Pemantapan Sistem Penjaminan Mutu
Pengabdian kepada Masyarakat
1.3 Pengembangan Sistem Insentif yang
Mendukung Mutu Pengabdian kepada
Masyarakat.
2. Penguatan Relevansi dan
Daya Saing Pengabdian
kepada Masyarakat
2.1 Pengembangan KKMT-Posdaya
2.2 Pengembangan Kerjasama/Kemitraan
dengan Stakeholders
2.3 Pengembangan Pendidikan dan Pelatihan
Bagi Dosen-Pelaksana Pengabdian kepada
Masyarakat.
3. Penguatan Produktivitas
Pengabdian kepada
Masyarakat
3.1 Peningkatan Produk Proposal Pengabdian
kepada Masyarakat yang Dihasilkan
Dosen
3.2 Peningkatan Produk Proposal Pengabdian
kepada Masyarakat Dosen yang
Memperoleh Dana Eksternal-Institusi.
Tabel 4.4
Program-Program Strategis Dalam Lingkup Tujuan Strategis 4
PROGRAM
SUB PROGRAM
1. Penguatan Sistem Regulasi
1.1 Rekonstruksi RIP IKIP PGRI Jember Tahun
2015-2039 (Usulan kepada PPLP.PT PGRI
Jember)
1.2 Rekonstruksi Statuta IKIP PGRI Jember
Tahun 2015-2019 (Usulan kepada PPLP.PT
PGRI Jember)
1.3 Penguatan Sistem dan Mekanisme
Hubungan Kerja yang Harmonis antara
IKIP PGRI Jember dengan PPLP.PT PGRI
Jember
1.4 Intensifikasi Komunikasi dan Koordinasi
dengan Otoritas Pendidikan Tinggi
Nasional (c.q. Kopertis
Wilayah VII).
2. Penguatan Sistem
Kelembagaan
2.1 Restrukturisasi Organisasi IKIP PGRI
Jember
2.2 Pengembangan Sistem Informasi Keuangan
yang Transparan dan Akuntabel
2.3 Diversifikasi Sumber Pendanaan Institusi
2.4 Pemantapan Sistem Penjaminan Mutu
Internal (SPMI)
2.5 Peningkatan Kinerja Unit Kerja
2.6 Pengembangan Sistem Informasi, Manajemen, dan Pembinaan Karier Dosen dan Tenaga Kependidikan
2.7 Pemberdayaan Ikatan Alumni
2.8 Peningkatan Peringkat Akreditasi Program
Studi
2.9 Percepatan Akreditasi Institusi
2.10 Penerbitan Jurnal Ilmiah untuk Publikasi
Hasil Penelitian dan Pengabdian kepada
Masyarakat
2.11 Peningkatan Penyelenggaran
Kegiatan/Forum Ilmiah Tingkat
Nasional dan Internasional Secara
Periodik (Tahunan)
2.12 Pengembangan Hubungan dengan Media
Massa untuk Sosialisasi dan Promosi
Institusi.
Tabel 4.5
Program-Program Strategis Dalam Lingkup Tujuan Strategis 5
PROGRAM
SUB PROGRAM
1. Penyiapan Sistem Regulasi
Universitas
1.1 Penyiapan RIP (Usulan kepada PPLP.PT
PGRI Jember)
1.2 Penyiapan Statuta (Usulan kepada
PPLP.PT PGRI Jember
2. Penyiapan Sistem
Kelembagaan Universitas
2.1 Penyiapan Renstra
2.2 Penyiapan Manajemen Akademik
2.3 Penyiapan Sarana dan Prasarana Akademik
2.4 Penyiapan Sumber Daya Manusia (Dosen
dan Tenaga Kependidikan)
2.5 Penyiapan Sistem Penjaminan Mutu
Internal (SPMI)
2.6 Penyiapan Sistem Pendanaan
2.7 Penyiapan Sistem Kerjasama/ Kemitraan
dengan Perguruan Tinggi dan Stakeholders
2.8 Pembentukan Task Force Penyusunan
Naskah Proposal Perubahan Bentuk
Institusi IKIP Menjadi Universitas.
Bab 5
Penutup
Memperkirakan suatu keadaan di masa depan, tidaklah
mudah. Lebih-lebih masa depan di era abad 21 seperti saat ini.
Kekuatan dinamisnya sangat-sangat luar biasa, sedemikian luar
biasanya sehingga tidak saja dinamik, tapi bahkan akseleratif.
Karakteristik era abad 21 yang sedemikian itu, pada
gilirannya, membawa sejumlah implikasi yang patut diperhatikan
tatkala membaca serta memahami Renstra IKIP PGRI Jember Tahun
2015-2019 ini. Pertama, Kebijakan dan Program Strategis dalam
Renstra ini, hendaknya tidak dipahami secara rigid, layaknya
dogma-dogma kitab suci. Sebaliknya, akan lebih bijak dan
bermanfaat jika dipahami dalam perspektif tidak lebih dan tidak
pula kurang sebagai “rambu-rambu”. Pemahaman terakhir ini
penting dikedepankan agar IKIP PGRI Jember tidak terjebak dalam
jalur yang tidak lincah, hingga akhirnya stagnan, jalan di tempat,
dan kemudian mati membeku dalam kubangan rigiditasnya.
Kedua, perlu ada semangat dan komitmen serius dari segenap
pimpinan institut beserta pimpinan seluruh unit kerja di lingkungan
IKIP PGRI Jember, untuk secara periodik (setiap 1 tahun) melakukan
revisi prediksi terhadap situasi dan kondisi lingkungan strategik
internal maupun eksternal dalam rangka rekonstruksi Kebijakan
Strategis dan Program Strategis di dalam Renstra ini. Semangat dan
komitmen demikian akan memberikan kemungkinan terbuka
kepada IKIP PGRI Jember untuk memiliki dokumen rencana
pengembangan yang adaptif, dinamik, responsif, dan “hidup” (living
grand plan).
Ketiga, perlu kiranya diingatkan kembali, bahwasanya
Program-Program Strategis di dalam Renstra ini hanyalah berupa
program-program pengembangan institusi yang bersifat umum
(general). Dengan kata lain, operasionalisasi Program Strategis
tersebut masih memerlukan proses derivasi lebih lanjut melalui
penyusunan Rencana Operasional (Renop) dan Rencana Kerja dan
Anggaran Tahunan (RKAT) Rektor. Di dalam Renop/RKAT Rektor,
Program Strategis telah dioperasionalisasikan sedemikian rupa
menjadi Program Kegiatan-Program Kegiatan terukur (measurable)
beserta rincian target/sasaran plus anggaran untuk mendukung
implementasi Program Kegiatan-Program Kegiatan. Tolok ukur
untuk mengevaluasi keberhasilan pelaksanaan Program Kegiatan-
Program Kegiatan di dalam Renop/RKAT Rektor adalah Indikator
Kinerja.
Terakhir, tugas manusia adalah merencanakan dengan baik
dan bijaksana, untuk kemudian dengan sekuat tenaga melaksanakan
rencana tersebut dengan sepenuh hati dan pikiran. Soal bagaimana hasil
akhirnya, kita hanya bisa memohon kepada Allah SWT., semoga apa yang kita
perbuat senantiasa mendapat ridloNya.
Lampiran 1.
Data Pokok Keadaan IKIP PGRI Jember
( Sampai Dengan April 2015 )
Lampiran 1.1
Jejaring Kerjasama IKIP PGRI Jember dengan Stakeholders Tahun 2011-2015
STAKEHOLDERS
TAHUN
KONTEKS KERJASAMA
PT. Telkom Jember
2011 -
sekarang
Pengembangan IT
BTN Cabang Jember
2011 - Sekarang
Keuangan
Dinas Pendidikan Jember
2009 – 2011 Penyelenggaraan S.1 PGDJ
PT. Susu Sehat Alami
2011 Pengembangan Pendidikan di FPIPS
MGMP IPS Kab. Bondowoso
2008 – 2011 Pengembangan Pendidikan di FPIPS
SDLB YPAC Kaliwates Jember
2011 – sekarang
Pengembangan Pendidikan Prodi PLB
SLB ABCD Kalipuro – Banyuwangi
2011 - sekarang
Pengembangan Pendidikan Prodi PLB
PAUD Aster Kaliwates Jember
2011 – sekarang
Pengembangan Pendidikan di Prodi PAUD
TK Aisiyah Bustanul Athfal Kalibaru Banyuwangi
2011 – sekarang
Pengembangan Pendidikan di Prodi PAUD
TK Mardisiwi Kalibaru Banyuwangi
2012– sekarang
Pengembangan Pendidikan di Prodi PAUD
Fun School Jember 2013 – sekarang
Pelayanan Psikologi dan BK
KB TPA Integral Adh Dhuha
2013 – sekarang
Pelayanan Psikologi dan BK
PGTK Plus Al Hujjah
2013 – sekarang
Pelayanan Psikologi dan BK
TK Ananda Jember 2013 – sekarang
Pelayanan Psikologi dan BK
SMK Trunojoyo 2013 – Pelayanan Psikologi dan BK
Jember sekarang
Pemerintah Kabupaten Jember
2013 – sekarang
Hibah Tanah untuk Pengembangan IKIP PGRI Jember
SDLB Cindogo 4 Bondowoso
2014 –
sekarang
Pengembangan Pendidikan Prodi PLB
SLB ABC PGRI Rogojampi Banyuwangi
2014 – sekarang
Pengembangan Pendidikan Prodi PLB
SDLB BCD YPAC Jember
2014 – sekarang
Pengembangan Pendidikan Prodi PLB
SMPLB BCD YPAC jember
2014 – sekarang
Pengembangan Pendidikan Prodi PLB
Youth Shine Academy 2014 – sekarang
Pengembangan Pendidikan Prodi PLB
PAUD Inklusi Anggrek Bondowoso
2014 – sekarang
Pengembangan Pendidikan Prodi PLB
SKK Bangun Surabaya
2014 – sekarang
Pengembangan Pendidikan Prodi PLB
SLB C TPA Jember 2014 – sekarang
Pengembangan Pendidikan Prodi PLB
SMPLB B TPA Jember
2014 – sekarang
Pengembangan Pendidikan Prodi PLB
SDLB B dan Autis TPA Jember
2014 – sekarang
Pengembangan Pendidikan Prodi PLB
SMK Kartini Jember 2014 – sekarang
Pengembangan Pendidikan
SMK Trunojoyo Jember
2014 – sekarang
Pengembangan Pendidikan
SMP Plus Darus Sholah Jember
2014 – sekarang
Pengembangan Pendidikan
SMP Plus Raudhatul Islam Jember
2014 – sekarang
Pengembangan Pendidikan
SMP Syuja’i Rambipuji Jember
2014 – sekarang
Pengembangan Pendidikan
SMP Al Muhibbin Bondowoso
2014 – sekarang
Pengembangan Pendidikan
SMK 17 Agustus 1945 Banyuwangi
2014 – sekarang
Pengembangan Pendidikan
SMP PGRI 2014 – Pengembangan Pendidikan
Bangsalsari Jember sekarang
MTs Fathur Rahman Jember
2014 – sekarang
Pengembangan Pendidikan
SMK Ash Siddiqi 2014 – sekarang
Pengembangan Pendidikan
SMK Full Day Bustanul Ulum
2014 – sekarang
Pengembangan Pendidikan
Serikat Buruh Migran Indonesia
2014 –
sekarang
Pengembangan Pendidikan
SMPN 12 Jember 2014 – sekarang
Pengembangan Pendidikan
SMKN 5 Jember 2014 – sekarang
Pengembangan Pendidikan
SMPN 1 Jelbuk 2014 – sekarang
Pengembangan Pendidikan
SMPN 7 Jember 2014 – sekarang
Pengembangan Pendidikan
SMPN 13 Jember 2014 – sekarang
Pengembangan Pendidikan
Jawa Pos-Radar Jember
2015 Promo Penerimaan Mahasiswa Baru
SUMBER : MAJ Rektor IKIP PGRI Jember Masa Bhakti 2011-2015.
Lampiran 1.2
Jejaring Kerjasama IKIP PGRI Jember Dengan Mitra Tahun 2011-2015
MITRA
TAHUN
KONTEKS KERJASAMA
Universitas Jember
2009 -
sekarang
Sertifikasi Guru Dalam Jabatan (SGDJ)
LPMP Jawa Timur 2007 - sekarang
Beasiswa
Aksa Mandiri Jember
2011 - sekarang
Program Penjaminan Hari Tua (Pensiun) Pegawai
Universitas Negeri Malang
2012 – sekarang
Studi Lanjut Dosen
Universitas Jember 2012 – sekarang
Studi Lanjut Dosen
Universitas Islam Nusantara Bandung
2012 – sekarang
Studi Lanjut Dosen
Universitas Negeri Jakarta
2012 – sekarang
Studi Lanjut Dosen
Universiti Kebangsaan Malaysia
2014 - sekarang
Penelitian, Publikasi, Seminar, dan Pengembangan Pendidikan
Institut Pendidikan Guru Kampus Perempuan Melayu, Melaka-Malaysia
2014 - sekarang
Penelitian, Publikasi, Seminar, dan Pengembangan Pendidikan
SUMBER : MAJ Rektor IKIP PGRI Jember Masa Bhakti 2011-2015.
Lampiran 1.3
Sumber Dan Jumlah Penerimaan Sumber Dana Investasi Non-Biaya Pendidikan
TAHUN
SUMBER DAN JUMLAH PENERIMAAN
TRIDHARMA PT
( Rp. )
SUMBER LAIN
( Rp. )
JUMLAH
( Rp. )
2011
20.000.000,-
15.000.000,-
35.000.000,-
2012 27.500.000,- 20.000.000,- 47.500.000,-
2013 29.000.000,- 22.500.000,- 51.500.000,-
2014 31.500.000,- 25.000.000,- 56.500.000,-
2015 NA NA NA
TOTAL
108.000.000,-
82.500.000,-
190.500.000,-
SUMBER : MAJ Rektor IKIP PGRI Jember Masa Bhakti 2011-2015.
Lampiran 1.4
Organisasi Mahasiswa Di Lingkungan IKIP PGRI
Jember
NO
NAMA ORMAWA
TINGKAT
1
BADAN EKSEKUTIF MAHASISWA
Institut
2 UKM HIMACITA Institut
3 UKM KESENIAN Institut
4 UKM OLAH RAGA Institut
5 UKM MENWA Institut
6 UKM KSR PMI Institut
7 UKM PKM Institut
8 UKM FORSIS Institut
9 UKM LPM Institut
10 HMPS MATEMATIKA VECTOR Program Studi
11 HMPS BIOLOGI ( HMBP) Program Studi
2 HMPS SEJARAH (KBMS) Program Studi
13 HMPS EKONOMI ( IKME) Program Studi
14 HMPS PPKn (IMAPA) Program Studi
15 HMPS BIMBINGAN KONSELING
(HIMKONS)
Program Studi
16 HMPS PAUD ( HIMPAUDI) Program Studi
17 HMPS PLB (HIMPALUBI) Program Studi
SUMBER : MAJ Rektor IKIP PGRI Jember Masa Bhakti 2011-2015.
Lampiran 1.5
Rerata Lama Studi dan IPK Mahasiswa
TAHUN AKADEMIK
RERATA LAMA STUDI
RERATA IPK
2011/2012
4 Tahun 5 Bulan
3,10
2012/2013 4 Tahun 5 Bulan 3,19
2013/2014 4 Tahun 4 Bulan 3,28
2014/2015 NA NA
SUMBER : MAJ Rektor IKIP PGRI Jember Masa Bhakti 2011-2015.
Lampiran 1.6
Prestasi Mahasiswa IKIP PGRI Jember Di Berbagai Ajang Kompetisi Tingkat Lokal, Regional, dan Nasional
N
O
NAMA KEGIATAN
PENYELENGGAR
A
TINGKAT
TAHU
N
PRESTASI
1
MUSYABAQAH
TILAWATIL
QURAN
PEMKAB JEMBER
LOKAL
2014
JUARA I
2 MUSYABAQAH
KHATTIL QURAN
UM MALANG REGIONAL 2014 JUARA I
3 EXPO
KEWIRAUSAHAA
N MAHASISWA
POLTEK JEMBER NASIONA
L
2014 PESERTA
4 EXPO
KEWIRAUSAHAA
N MAHASISWA
POLTEK JEMBER NASIONA
L
2014 PESERTA
5 TALKSHOW
KEWIRAUSAHAA
N MAHASISWA
POLTEK JEMBER NASIONA
L
2014 PESERTA
6 TALKSHOW
KEWIRAUSAHAA
N MAHASISWA
POLTEK JEMBER NASIONA
L
2014 PESERTA
7 LOMBA INOVASI
TEKNOLOGI
LINGKUNGAN
ITS SURABAYA NASIONA
L
2014 PESERTA
8 LOMBA INOVASI
TEKNOLOGI
LINGKUNGAN
ITS SURABAYA NASIONA
L
2014 PESERTA
9 MUNAS BIOLOGI
INDONESIA
UNIV.
PADJAJARAN
NASIONA
L
2014 PESERTA
10 MUNAS BIOLOGI
INDONESIA
UNIV.
PADJAJARAN
NASIONA
L
2014 PESERTA
11 LOMBA KARYA
TULIS ILMIAH
UNIV. SEBELAS
MARET
NASIONA
L
2014 PESERTA
12 LOMBA KARYA
TULIS ILMIAH
UNIV. SEBELAS
MARET
NASIONA
L
2014 PESERTA
13 LOMBA KARYA
TULIS ILMIAH
UNIV. JEMBER REGIONAL 2014 PESERTA
14 LOMBA KARYA
TULIS ILMIAH
UNIV. JEMBER REGIONAL 2014 PESERTA
15 MUSYABAQAH
TILAWATIL
QURAN
UM MALANG REGIONAL 2014 JUARA I
16 PROGRAM
KREATIFITAS
DIKTI NASIONA
L
2014 PENERIM
A
MAHASISWA 2014
17 PROGRAM
KREATIFITAS MHS
DIKTI NASIONA
L
2014 PENERIM
A
18
PORSENASMA
PB PGRI
NASIONA
L
2014
JUARA II
19 PELATIHAN
PENYUSUNAN
PROPOSAL PMW
KOPERTIS VII
JATIM
REGIONAL 2014 PESERTA
20 PEKSIMINAL BPSMI JATIM REGIONAL 2014 PESERTA
21 PEKSIMINAL BPSMI JATIM REGIONAL 2014 PESERTA
22 PEKSIMINAL BPSMI JATIM REGIONAL 2014 PESERTA
23 PEKSIMINAL BPSMI JATIM REGIONAL 2014 PESERTA
24 LOMBA
KALIGRAFI
(ISLAMIC
FESTIVAL
COMPETION)
FISIP UNIV.
INDONESIA
NASIONA
L
2014 JUARA I
SUMBER : MAJ Rektor IKIP PGRI Jember Masa Bhakti 2011-2015.
Lampiran 1.7
Jenis Beasiswa dan Jumlah Mahasiswa Penerima
TAHUN
AKADEMIK
JENIS BEASISWA DAN JUMLAH
MAHASISWA PENERIMA
PPA
BBM
INTERNA
L
LAINNYA
2011/2012
55
71
─
─
2012/2013 35 45 ─ ─
2013/2014 28 40 ─ ─
2014/2015 25 20 37 ─
JUMLAH
143
176
37
─
TOTAL
356
SUMBER : MAJ Rektor IKIP PGRI Jember Masa Bhakti 2011-2015.
Lampiran 1.8
Rerata Masa Tunggu Lulusan
TAHUN AKADEMIK
RERATA MASA TUNGGU
LULUSAN
2011/2012
06 – 12 Bulan
2012/2013 06 – 10 Bulan
2013/2014 06 – 07 Bulan
2014/2015 NA
SUMBER : MAJ Rektor IKIP PGRI Jember Masa Bhakti 2011-2015.
Lampiran 1.9
Perkembangan Jumlah Dosen Tetap IKIP PGRI Jember
STATUS
KEPEGAWAIAN
TAHUN DAN JUMLAH
2011
2012
2013
2014
2015
Tetap - DPK
15
15
15
15
15
Tetap - Yayasan
57
57
57
69
69
TOTAL
72
72
72
84
84
SUMBER : MAJ Rektor IKIP PGRI Jember Masa Bhakti 2011-2015.
Lampiran 1.10
Profil Dosen Tetap IKIP PGRI Jember Berdasarkan Kualifikasi Akademik
KUALIFIKASI AKADEMIK
JUMLAH
%
Sarjana (S.1)
2
2,38
Magister (S.2) 78 92,86
Doktor (S.3) 4 4,76
JUMLAH TOTAL
84
100
SUMBER : MAJ Rektor IKIP PGRI Jember Masa Bhakti 2011-2015.
Lampiran 1.11
Profil Dosen Tetap IKIP PGRI Jember Berdasarkan Jabatan Fungsional
KUALIFIKASI AKADEMIK
JUMLAH
%
Asisten Ahli
12
14,29
Lektor 7 8,33
Lektor Kepala 10 11,91
Guru Besar 1 1,19
Non-Jafa 54 64,29
JUMLAH TOTAL
84
100
SUMBER : MAJ Rektor IKIP PGRI Jember Masa Bhakti 2011-2015.
Lampiran 1.12
Jumlah Proposal Penelitian Yang Dihasilkan Dosen Tetap
KATEGORI PENELITIAN
TAHUN DAN JUMLAH PROPOSAL
YANG DIHASILKAN
2011
2012
2013
2014
Unggulan PT
-
-
-
-
Tim PPs 2 3 - -
Fundamental 1 1 1 -
Hibah Bersaing 2 7 4 2
Pekerti - - - -
Disertasi Doktor - - 1 1
Dosen Pemula 7 9 7 6
Unggulan Stranas - - - -
RAPID - - - -
Kerjasama Luar Negeri dan
Publikasi Internasional
- - - -
Penelitian Kompetensi - - - -
Stranas - - - -
Prioritas Nasional-MP3EI - - - -
Mandiri/Internal IKIP 3 1 4 5
TOTAL
15
21
17
14
SUMBER : MAJ Rektor IKIP PGRI Jember Masa Bhakti 2011-2015.
Lampiran 1.13
Jumlah Proposal Penelitian Dosen Tetap Yang Diterima/Didanai
KATEGORI PENELITIAN
TAHUN DAN JUMLAH PROPOSAL
YANG DITERIMA/DIDANAI
2011
2012
2013
2014
Unggulan PT
-
-
-
-
Tim PPs 1 1 - -
Fundamental 1 1 - -
Hibah Bersaing 2 2 1 2
Pekerti - - - -
Disertasi Doktor - - 1 1
Dosen Pemula 2 - 6 4
Unggulan Stranas - - - -
RAPID - - - -
Kerjasama Luar Negeri dan
Publikasi Internasional
- - - -
Penelitian Kompetensi - - - -
Stranas - - - -
Prioritas Nasional-MP3EI - - - -
Mandiri/Internal IKIP 3 1 4 5
TOTAL
9
5
12
12
%
6
2,38
70,59
85,71
SUMBER : MAJ Rektor IKIP PGRI Jember Masa Bhakti 2011-2015.
Lampiran 1.14
Jumlah Proposal Pengabdian Pada Masyarakat Yang Dihasilkan Dosen Tetap
KATEGORI PROGRAM
TAHUN DAN JUMLAH PROPOSAL
YANG DIHASILKAN
2011
2012
2013
2014
IPTEKS bagi Masyarakat
-
7
1
8
IPTEKS bagi Kewirausahaan - - - -
IPTEKS bagi Produk Ekspor - - - -
IPTEKS bagi Inovasi dan
Kreativitas Kampus
- - - -
IPTEKS bagi Wilayah - - - -
IPTEKS bagi Wilayah
Antara PT-CSR atau PT-
PEMDA-CSR
- - - -
HI-LINK - - 1 -
Mandiri/Internal IKIP 1 2 5 14
TOTAL
1
9
7
22
SUMBER : MAJ Rektor IKIP PGRI Jember Masa Bhakti 2011-2015.
Lampiran 1.15
Jumlah Proposal Pengabdian Pada Masyarakat Dosen Tetap Yang Diterima/Didanai
KATEGORI PROGRAM
TAHUN DAN JUMLAH PROPOSAL
YANG DITERIMA/DIDANAI
2011
2012
2013
2014
IPTEKS bagi Masyarakat
-
1
1
3
IPTEKS bagi Kewirausahaan - - - -
IPTEKS bagi Produk Ekspor - - - -
IPTEKS bagi Inovasi dan
Kreativitas Kampus
- - - -
IPTEKS bagi Wilayah - - - -
IPTEKS bagi Wilayah
Antara PT-CSR atau PT-
PEMDA-CSR
- - - -
HI-LINK - - - -
Mandiri/Internal IKIP 1 2 5 14
TOTAL
1
3
6
17
%
100
3,33
85,71
77,27
SUMBER : MAJ Rektor IKIP PGRI Jember Masa Bhakti 2011-2015.
Lampiran 1.16
Daftar Publikasi Profil, Kegiatan Beserta Capaian–Capaian Yang Berhasil Diraih IKIP PGRI Jember Di Sejumlah Media Massa (Lokal, Regional, dan
Nasional)
TAHUN
NAMA PUBLIKASI, TANGGAL PUBLIKASI,
DAN NAMA MEDIA MASSA
2012
1. Rekor MURI :
“Penyusunan 3.228 Balok Kreatif Di Jember Cetak MURI”/ Antara Jatim/26 Mei 2012;
“Tujuh Rekor MURI Tercipta Di Jember”/Berita Jatim/26 Mei 2012;
“IKIP PGRI Jember Pecahkan Rekor Membuat Lego Terbanyak”/JawaPos-Radar Jember/30 Mei 2012;
2. Perubahan Status Menjadi Universitas : “Ubah Status Menjadi Universitas, Siapkan 11
Program Studi Baru”/JawaPos-Radar Jember/14 Juni 2012;
3. Wisuda :
“1000 lulusan IKIP PGRI Jember Diwisuda”/JawaPos-Radar Jember/16 Juni 2012;
1. Santunan Anak Yatim :
“Buka Bersama 200 Anak Yatim”/JawaPos-Radar Jember/15 Agustus 2012;
2. Dies Natalis IKIP PGRI Jember : “Resmikan Kampus II di Jalan Kaliurang Jember”/JawaPos-Radar Jember/24 November 2012.
2013
1. “Workshop Lesson Study Di IKIP PGRI Jember”/JawaPos-Radar Jember/13 Maret 2013;
2. “IKIP PGRI Jember Siap Menjadi Kampus Berprestasi”/JawaPos-Radar Jember/3 Juni 2013;
3. “Wisuda Sarjana Pendidikan IKIP PGRI Jember”/JawaPos-Radar Jember/1 Juni 2013;
4. “IKIP dan AAk PGRI Jember Lepas 1453
Wisudawan”/JawaPos-Radar Jember/23 Desember 2013;
5. “34 Tahun IKIP PGRI Jember Eksis Mengembangkan Dunia Pendidikan”/JawaPos-Radar Jember/21 Desember 2013.
2014
1. Budidaya Jamur Grey Oyster :
“Jamur Grey Oyster Inovasi IKIP PGRI Jember”/JawaPos-
Radar Jember/15 Desember 2014;
2. “Padukan Tiram Coklat – Putih untuk Spesies Unggul”/ JawaPos-Radar Jember/31 Desember 2014;
3. “IKIP dan Akademi Akuntansi PGRI Jember menuju Kampus Entrepreneur”/JawaPos-Radar Jember/13 Desember 2014
2015
1. Sponsorship Jember Basket League : “IKIP PGRI Jember Dukung JBL 2015”/JawaPos-Radar Jember/ 28 Pebruari 2015;
2. Jember Bursa Kerja : “Gelar Job Fair di IKIP PGRI Jember”/JawaPos Radar-Jember/ 25 Pebruari 2015;
3. “Fadil Djamali Pimpin IKIP PGRI Jember”/JawaPos-Radar Jember/ 9 Maret 2015
SUMBER : MAJ Rektor IKIP PGRI Jember Masa Bhakti 2011-2015.
Lampiran 1.17
Daftar Forum Ilmiah yang Diselenggarakan IKIP PGRI Jember
TAHUN
NAMA FORUM ILMIAH DAN TEMA
2011
Workshop Pembinaan Kualitas Kinerja Dosen Dalam Upaya Penguatan Perguruan Tinggi Swasta.
2012
Seminar Kewirausahaan “Kunci Sukses Wirausaha”.
2013
1. Workshop Lesson Study; 2. Workshop Pengelolaan Perguruan Tinggi; 3. Workshop Master Plan Percepatan Pertumbuhan
Ekonomi Indonesia (MP3EI); 4. Seminar Pendidikan “Ptk Itu Gampang”; 5. Seminar Akuntansi Sektor Publik; 6. Seminar Peningkatan Kinerja Program Studi Sebagai
Pendukung Kinerja Perguruan Tinggi.
2014
1. Seminar Nasional Membangun Pendidikan Karakter Bangsa;
2. Seminar Nasional “Membangun Mentalitas Kewirausahaan Sebagai Strategi Menciptakan Peluang Kerja”;
3. Seminar Pendidikan “Menjadi Guru Profesional: Strategi Meningkatkan Kualifikasi Dan Kualitas Guru Di Era Global”;
4. Seminar Internasional “Implementation Towards Children With Special Needs In The Era Of ASEAN Economic Community 2015”.
2015
1. Seminar Nasional “Entrepreneurship Islami”; 2. Pelatihan Peningkatan Mutu Guru Dan Kepala
RA Di Kabupaten Jember.
SUMBER : MAJ Rektor IKIP PGRI Jember Masa Bhakti 2011-2015.
Lampiran 1.18
Torehan Prestasi IKIP PGRI Jember Tahun 2011-2015
TAHUN
PRESTASI
2011
Anugrah Kampus Unggulan 2011 Bidang Tata Kelola dan Kelembagaan; Penelitian, Pengabdian kepada Masyarakat, dan Kemahasiswaan (Kopertis Wilayah VII).
2012
1. Anugrah Kampus Unggulan 2012 Bidang Tata
Kelola dan Kelembagaan; Penelitian, Pengabdian kepada Masyarakat, dan Kemahasiswaan (Kopertis Wilayah VII);
2. Rekor MURI 2012 “Pemrakarsa Merangkai Balok Kreatif Menjadi Sebuah Bentuk Dengan Peserta Terbanyak”.
2013
Anugrah Kampus Unggulan 2013 Bidang Tata Kelola dan Kelembagaan; Penelitian , Pengabdian kepada Masyarakat, dan Kemahasiswaan (Kopertis Wilayah VII).
2014
Anugrah Kampus Unggulan 2014 Bidang Tata Kelola dan Kelembagaan; Penelitian , Pengabdian kepada Masyarakat, dan Kemahasiswaan (Kopertis Wilayah VII).
SUMBER : MAJ Rektor IKIP PGRI Jember Masa Bhakti 2011-2015.
Lampiran 1.19
Penghargaan Yang Diterima IKIP PGRI Jember Tahun 2011-2015
TAHUN
PENGHARGAAN
2011
NA
2012
1. Indonesian Best Of The Best Award 2012 - Kategori
“The Best Educator And Education Of The Year” (International Achievement Foundation);
2. Creative And Innovation Award 2012 - Kategori “The Most Favorite School Highly Recommended Of The Year” (Indonesia Achievement Centre).
2013
Most Reliable Award 2013 - Kategori “The Most Reliable School In Satisfactory Education Service Award Winner” (International Achievement Foundation).
2014
Pertuni Jember - Kategori “Kampus Yang Peduli Terhadap ABK”.
2015
Smart School Award 2015 Kategori “The Best Leading School In Education Quality Excellent Of The Year” (International Achievement Foundation).
SUMBER : MAJ Rektor IKIP PGRI Jember Masa Bhakti 2011-2015.
Lampiran 1.20
Progress Jumlah Mahasiswa IKIP PGRI Jember Tahun 2011 - 2015
NO
PROGRAM
STUDI
TAHUN AKADEMIK DAN JUMLAH
MAHASISWA
2011/2012
2012/2013
2013/2014
2014/2015
1
Pend. Matematika
2.563
2.368
1.858
NA
2 Pend. Biologi 1.770 1.668 1.411 NA
3 B K 1.486 1.421 930 NA
4 P L B 216 396 469 NA
5 PAUD 11.660 12.801 11.982 NA
6 Pend. Sejarah 932 680 201 NA
7 Pend. Ekonomi 766 675 573 NA
8 PPKn 3.425 2.794 1.841 NA
9 TEP - - 33 NA
TOTAL
22.818
22.802
19.298
NA
SUMBER : MAJ Rektor IKIP PGRI Jember Masa Bhakti 2011-2015.
Top Related