7/22/2019 RealManajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas1
1/47
1
M A K A L A H
AKUNTANSI MANAJEMEN
MANAJEMEN BERDASARKAN
AKTIVITAS
O L E H
K E L O M P O K 4
EKA SUSILOWATI YUSANG C 301 11 002RIKA FEBBY RHAMADHANI C 301 11 005NI WAYAN DEWI LAKSMI C 301 11 007I MADE GALIH RAKA GUMI C 301 11 024MUSLIMAH C 301 11 027AHMAD FACHRI C 301 11 040
AKUNTANSI S1
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS TADULAKO
2013
7/22/2019 RealManajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas1
2/47
i
KATA PENGANTAR
Puji syukur kami panjatkan atas kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, atas rahmat
dan hidayah-Nya sehingga kami dapat menyelesaikan makalah yang berjudul
Manajemen Berdasarkan Aktivitas yang disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah
Akuntansi Manajemen.
Besar harapan kami agar makalah ini dapat memberikan masukan untuk
menambah wawasan serta memberikan manfaat yang berguna untuk semua pihak dan
kami menyadari bahwa masih jauh dari sempurna dan masih banyak kekurangan
dalam menyusun makalah ini karena keterbatasan pengetahuan, kemampuan dan
pengalaman kami. Walaupun demikian kami telah berusaha dengan segala daya upaya
agar penulisan makalah ini dapat selesai dengan baik. Kritik dan saran yang sifatnya
membangun akan kami terima dengan senang hati.
Palu, Maret 2013
Kelompok 4
7/22/2019 RealManajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas1
3/47
ii
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ........................................................................................ i
DAFTAR ISI ....................................................................................................... ii
BAB I PENDAHULUAN .................................................................................... 1
1.1. Latar Belakang ........................................................................................ 11.2. Rumusan Masalah ................................................................................... 11.3. Tujuan Penulisan ................................................................................... 2BAB II PEMBAHASAN ..................................................................................... 5
2.1. Manajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas ............................................... 52.1.1. Mengimplementasikan ABM .......................................................... 6
2.1.1.1. Perencanaan Sistem ............................................................ 92.1.2. Identifikasi, Definisi, dan Klasifikasi Aktivitas .............................. 9
2.1.2.1.Penyebab Kegagalan Implementasi ABM .......................... 102.1.3. ABM dan Akuntansi Pertanggungjawaban ...................................... 102.1.4. Pertanggungjawaban Berdasarkan Keuangan Dibandingkan
dengan Pertanggungjawaban Berdasarkan Aktivitas ...................... 122.1.4.1. Pemberian Tanggung Jawab ............................................... 122.1.4.2. Penetapan Ukuran Kinerja .................................................. 15
2.1.4.3. Evaluasi Kinerja ................................................................. 162.1.4.4. Pemberian Penghargaan ..................................................... 16
2.2.Analisis Nilai Proses ................................................................................... 172.2.1. Analisis Penggerak: Pencarian Akar Pemicu .................................. 182.2.2. Analisis Aktivitas: Mengidentifikasi dan Menilai Isi Nilai ............. 18
2.2.2.1. Aktivitas Bernilai-Tambah ................................................ 192.2.2.2. Aktivitas Tak Bernilai-Tambah .......................................... 202.2.2.3. Contoh Aktivitas Tak Bernilai Tambah ............................ 212.2.2.4. Pengurangan Biaya ............................................................ 21
2.2.3. Pengukuran Kinerja Aktivitas ........................................................ 242.2.4. Ukuran Kinerja Aktivitas ............................................................... 242.2.5. Pelaporan Biaya Bernilai dan Tak Bernilai-Tambah ...................... 252.2.6. Pelaporan Tren ................................................................................ 262.2.7. Peran Standar Kaizen ...................................................................... 272.2.8. Benchmarking ................................................................................. 302.2.9. Pengaruh Penggerak dan Perilaku ................................................... 33
2.2.10. Manajemen Kapasitas Aktivitas ...................................................... 352.2.10.1. Variansi Kapasitas ........................................................... 35
2.3.Perhitungan Biaya Pelanggan dan Pemaso Berdasarkan Aktivitas ...... 382.3.1. Perhitungan Biaya Pelanggan Berdasarkan Aktivitas ................ 39
2.3.1.1. Perhitungan Biaya Pelanggan versus Perhitungan HargaPokok Produk ...................................................................... 39
7/22/2019 RealManajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas1
4/47
iii
2.3.2. Perhitungan Biaya Pemasok Berdasarkan Aktivitas ........................ 402.3.2.1. Metodologi Perhitungan Biaya Pemasok ............................ 40
Kesimpulan .......................................................................................................... 42Daftar Pustaka .................................................................................................... 44
7/22/2019 RealManajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas1
5/47
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang MasalahKarena berbagai proses yang ada bergantung pada berbagai aktivitas,
dibutuhkan manajemen aktivitas. Manajemen berdasarkan aktivitas
mengidentifikasi berbagai aktivitas, biaya aktivitas, output aktivitas, dan nilai
aktivitas bagi organisasi. Output sistem manajemen berdasarkan aktivitas
adalah input yang sangat penting untuk manajemen kinerja. Selain itu, karena
inti manajemen aktivitas adalah sisi ekonomis bagi perusahaan, manajemen
berdasarkan aktivitas memfasilitasi dan mendukung tujuan pengurangan
pemborosan.
1.2. Rumusan MasalahBerdasarkan latar belakang diatas, maka ada beberapa pertanyaan
terkait manajemen aktivitas, yaitu :
1. Deskripsikan manajemen berdasarkan aktivitas dan jelaskan hubungannyadengan perhitungan biaya berdasarkan aktivitas!
2. Jelaskan analisis nilai proses!3. Deskripsikan ukuran kerja aktivitas!4. Deskripsikan perhitungan biaya pelanggan dan pemasok berdasarkan
aktivitas!
7/22/2019 RealManajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas1
6/47
2
1.3. Tujuan PenulisanBerangkat dari rumusan masalah tersebut, maka tujuan penulisan makalah ini
adalah untuk:
1. Mendeskripsikan manajemen berdasarkan aktivitas dan menjelaskanhubungannya dengan perhitungan biaya berdasarkan aktivitas;
2. Menlaskan analisis nilai proses;3. Mendeskripsikan ukuran kerja aktivitas;4. Mendeskripsikan perhitungan biaya pelanggan dan pemasok berdasarkan
aktivitas.
7/22/2019 RealManajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas1
7/47
MANAJEMEN BERDASARKAN AKTIVITAS | 5
7/22/2019 RealManajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas1
8/47
BAB II
PEMBAHASAN
2.1. Manajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas : GambaranUmum Konseptual
Akuntansi aktivitas adalah faktor penting untuk mengoperasionalkan
perbaikan berkelanjutan. Manajemen berdasarkan aktivitas (activity-based
managemenr ABM) adalah pendekatan untuk keseluruhan sistem yang
terintegrasi dan berfokus pada perhatian manajemen atas berbagai aktivitas
dengan tujuan meningkatkan nilai bagi pelanggan dan laba yang dicapai
dengan mewujudkan nilai ini.
ABC adalah sumber utama informasi manajemen berdasarkan
aktivitas. Jadi model manajemen berdasarkan aktivitas memiliki dua dimensi:
dimensi biaya dan dimensi proses. Model dua dimensi ini disajikan pada
Tampilan 2-1. Dimensi biaya memberikan informasi biaya mengenai berbagai
sumber daya, aktivitas, dan objek biaya yang menjadi perhatian, seperti
produk, pelanggan, pemasok, dan saluran distribusi. Tujuan dimensi biaya ini
adalah memperbaiki akurasi pembebanan biaya. Seperti yang disarankan
model terbaru, biaya berbagai sumber daya ditelusuri ke berbagai aktivitas,
kemudian aktivitas tersebut dibebankan pada objek biaya.
Dimensi perhitungan biaya berdasarkan aktivitas ini berguna untuk
perhitungan harga pokok produksi, manajemen biaya strategis, dan analisis
taktis. Dimensi kedua, dimensi proses, memberikan informasi mengenai
aktivitas apa saja yang dilakukan, mengapa harus dilakukan, dan seberapa baik
7/22/2019 RealManajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas1
9/47
4
aktivitas-aktivitas tersebut dilakukan. Tujuan dimensi ini adalah
mengurangi biaya, Dimensi inilah yang memberi kemampuan untuk
melakukan dan mengukur perbaikan berkelanjutan.
Dimensi Biaya
Dimensi Proses
Mengapa? Apa? Seberapa baik?
Tampilan 2-1 Contoh Sederhana Dua Dimensi Model ABM
2.1.1.Mengimplementasikan ABMManajemen berdasarkan aktivitas (ABM) adalah sistem yang lebih
komprehensif daripada sistem ABC. ABC menambahkan pandangan proses
pada pandangan biaya dalam ABC. ABM melibatkan ABC dan
menggunakannya sebagai sumber informasi utama. ABM dapat dipandang
sebagai sistem informasi yang bertujuan memperbaiki pengambilan
keputusan dengan menginformasikan biaya yang akurat dan mengurangi
biaya dengan mendorong serta mendukung berbagai usaha perbaikan
berkelanjutan.
Sumber Daya
AktivitasAnalilis
Dimensi
Produk dan
Pelanggan
Analisis Kerja
7/22/2019 RealManajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas1
10/47
5
Jika perusahaan ingin menggunakan ABC dan analisis nilai proses
(process value analysis-PVA), maka pendekatan untuk implementasinya
haruslah dibentuk secara hati-hati. Contohnya, jika ABC menciptakan
berbagai kelompok biaya agregat berdasarkan teknik homogenitas atau
perkiraan, banyak informasi aktivitas detail yang mungkin tidak dibutuhkan.
Akan tetapi, untuk PVA berbagai perincian ini harus didapat. Jadi, jelas
bahwa cara implementasi ABM adalah pertimbangan utama.
7/22/2019 RealManajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas1
11/47
6
Tampilan 2-2 Model Implementasi ABM
Model ABM
Perencanaan
Sistem
Identifikasi, Definisi,
dan Klasifikasi
PVA ABC
Membuat
Penilaian atas isi
aktivitas
Membebankan Biaya
Sumber Daya ke
Aktivitas
Menentukan
akar penyebab
masalah
Mengidentifikasi Objek
Biaya dan Penggerak
Aktivitas
Mencari Peluang
untuk perbaikan
Menghitung Tarif
Aktivitas
Membebankan Biaya
ke Objek Biaya
Mengurangi
Biaya
Memperbaiki
Keputusan
Meningkatkan
profitabilitas
Membuat ukuran
kinerja aktivitas
7/22/2019 RealManajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas1
12/47
7
Model pada tampilan 2-2 menunjukkan tujuan keseluruhan ABM adalah
meningkatkan profitabilitas perusahaan. Dan menunjukkan 10 langkah yang
menentukan dalam implementasi ABM: empat langkah berkaitan dengan
ABC, empat langkah berkaitan dengan PVA, dan dua langkah umum.
2.1.1.1. Perencanaan SistemPerencanaan sistem memberikan justifikasi untuk
implementasi ABM dan menjawab berbagai masalah berikut.
1. Sasaran dan tujuan sistem ABM.2. Posisi persaingan dan bauran produk perusahaan saat ini dan
yang diinginkan.
3. Proses bisnis dan bauran produk perusahaan.4. Jadwal, tanggung jawab yang dibebankan, dan sumber daya
yang dibutuhkan untuk implementasi.
5. Kemampuan menggunakan untuk mengimplementasikan,mempelajari, dan menggunakan informasi baru.
2.1.2.Identifikasi, Definisi, dan Klasifikasi AktivitasIdentifikasi, definisi, dan klasifikasi aktivitas membutuhkan perhatian
lebih banyak ABM daripada ABC. Mengetahui pekerjaan apa saja yang
membentuk setiap aktivitas merupakan hal yang sangat berguna untuk
meningkatkan efisiensi aktivitas yang bernilai tambah. Klasifikasi berbagai
aktivitas juga memungkinkan ABM untuk berhubungan dengan berbagai
usaha perbaikan berkelanjutan. Contohnya, identifikasi berbagai aktivitas
yang berkaitan dengan kualitas dan lingkungan akan memungkinkan
7/22/2019 RealManajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas1
13/47
8
manajemen perusahaan untuk memusatkan perhatian berbagai aktivitas yang
tidak bernilai-tambah dalam kategori kualitas dan lingkungan.
2.1.2.1. Penyebab Kegagalan Implementasi ABMSebagai sistem ABM bisa saja gagal karena berbagai
alasan. Salah satu alasan utamanya adalah kurangnya dukungan
dari manajemen tingkat atas. Dukungan ini tidak hanya terus
didapatkan sebelum melakukan proyek implementasi, tetapi juga
harus dipertahankan.
2.1.3.ABM dan Akuntansi PertanggungjawabanAkuntansi pertanggungjawaban adalah alat fundamental untuk
pengendalian manajemen dan ditentukan melalui empat elemen penting,
yaitu pemberian tanggung jawab, pembuatan ukuran kinerja atau
benchmarking, pengevaluasian kinerja dan pemberi penghargaan. Akuntansi
pertanggungjawaban bertujuan memengaruhi perilaku dalam cara tertentu
sehingga seseorang atau kegiatan perusahaan akan disesuaikan untuk
mencapai tujuan bersama. Tampilan 2-3 menggambarkan model akuntansi
pertanggungjawaban.
7/22/2019 RealManajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas1
14/47
9
Tampilan 2-3 menggambarkan model akuntansi pertanggungjawaban.
Sistem akuntansi pertanggungjawaban ditentukan melalui bagaimana
keempat elemen pada Tampilan 2-3 ditetapkan. Tiga jenis sistem akuntansi
pertanggungjawaban yang telah berubah sepanjang waktu adalah berdasarkan
keuangan (fungsional), aktivitas, dan strategi. Ketiganya dapat ditemukan
dalam praktik saat ini.
Sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan keuangan
(fungsional) memberikan tanggung jawab pada berbagai unit perusahaan dan
menyatakan berbagai ukuran kinerja dalam bentuk keuangan. Contohnya,
perusahaan yang menghasilkan pipa beton dan blok beton memiliki produk
dan proses produksi yang sudah tetap serta relatif stabil.
Keahlian fungsional dikhususkan untuk mendapatkan efisiensi
operasional. Interaksi dengan para pemasok dan pelanggan kebanyakan
didasarkan pada rasa saling percaya. Persaingan cenderung lokal atau regional,
bukan nasioanl atau internasional. Perusahaan yang berhasil dan beroperasi
dalam lingkungan sejenis ini akan cenderung menekankan pada staus quo:
Tanggung Jawab
DIbebankan
Ukuran Kinerja Dibuat
Kinerja Diukur
Tiap Orang Diberi
Penghargaan Berdasarkan
pada Kinerja
Multidimensional
7/22/2019 RealManajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas1
15/47
10
mempertahankan pangsa pasar, pertumbuhan yang tidak stabil, dan
keberlakuan produksi yang efisien.
Jadi, akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas adalah
sistem akuntansi pertanggungjawaban yang dikembangkan untuk perusahaan
yang beroperasi dalam lingkungan yang mengalami perbaikan berkelanjutan.
Sistem akuntansi ini mengukur kinerja sehingga menekankan pada pandangan
keuangan dan nonkeuangan.
2.1.4.Pertanggungjawaban Berdasarkan Keuangan Dibandingandengan Pertanggungjawaban Berdasarkan Aktivitas
2.1.4.1. Pemberian Tanggung JawabTampilan 2-4 menyebutkan berbagai perbedaan dalam
pemeberian tanggungjawaban antara kedua sistem tersebut.
Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan keuangan berfokus
pada unit fungsionalperusahaan dan berbagai inidividu. Pertama,
sebuah pusat pertanggungjawaban akan diidentifikasi. Pusat ini
biasanya adalah unit perusahaan, seperti pabrik, departemen, atau
lini produksi. Apa pun unit fungsionalnya, tanggung jawab
diberikan kepada individu yang bertanggung jawab.
Tanggung jawab diidentifikasikan dalam bentuk keuangan
(contohnya, biaya). Penekanannya adalah pencapaian hasil
keuangan yang optimal pada tingkat lokal (contohnya, tingkat unit
perusahaan).
7/22/2019 RealManajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas1
16/47
11
Pertanggungjawaban Berdasarkan Pertanggungjawaban Berdasarkan
Keuangan Aktivitas
1. Unit Perusahaan 1. Proses2. Efisiensi operasional lokal 2. Efisiensi keseluruhan sistem3. Akuntabilitas individu 3. Akuntabilitas tim4. Hasil keuangan 4. Hasil keuangan
Tampilan 2-4 Perbandingan Pemberian Tanggung Jawab
Tampilan 2-4 menunjukkan dalam sistem
pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas atau proses, titik
utamanya akan mengubah inti dan individu menjadi proses dan
tim. Optimalisasi keseluruhan sistem adalah penekanannya. Selain
itu, tanggung jawab keuangan tetap merupakan hal penting.
Alasan adanya berbagai perubahan dalam fokus tersebut sangatlah
sederhana.
Dalam lingkungan perbaikan berkelanjutan, perspektif
keuangan menandakan adanya peningkatan pendapatan,
penurunan biaya, dan peningkatan penggunaan aset secara
berkelanjutan. Penciptaan pertumbuhan dan perbaikan yang
berkelanjutan ini akan mengharuskan perusahaan untuk
memperbaiki kemampuannya secara konstan dalam menilai para
pelanggan dan pemegang sahamnya. Prespektif proses akan lebih
dipilh sebagai ganti dari prespektif unit perusahaan karena
berabagai proses terkait adalah kunci untuk mencapai tujuan
keuangan perusahaan. Dalam hal ini, pelanggan bisa merupakan
7/22/2019 RealManajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas1
17/47
12
pelanggan internal atau eksternal perusahaan. Pengadaan,
pengembangan produk baru, produksi dan layanan pelanggan
adalah contoh dari berbagi proses.
Karena berbagai proses tersebut adalah cara berbagai hal
dilakukan mengubah cara berbagai hal dilakukan berarti
mengubah prosesnya. Tiga metode yang memungkinkan
perubahan cara berbagai hal dilakukan, yaitu perbaikan proses,
inovasi proses, dan penciptaan proses. Perbaikan proses
merujuk pada peningkatan bertahap dan konstan dalam efisiensi
suatu proses yang telah ada. Contohnya, Medtronic Xomed ,
produsen berbagai produk bedah (untuk telinga, hidung, dan
tenggorokan) mmemperbaiki berbagai proses mereka dengan
memberikan perintah tertulis untuk memberitahukan para
pekerjanya cara terbaik untuk melakuakn pekerjaan mereka.
Selama lebih dari tiga periode, perusahaan tersebut mengurangi
pengerjaan ulang sebanyak 57 persen, pembuangan sebanyak 85
persen, dan biaya pengiriman produk sebesar 38 persen.
Manajemen berdasarkan aktivitas akan sangat berguna untuk
menghasilkan perbaikan proses. Proses terdiri atas aktivitas yang
dihubungkan dengan tujuan yang sama.
Inovasi proses (rekayasa ulang bisnis) merujuk pada
kinerja proses dalam cara baru yang radikal dengan tujuan
mencpaai perbaikan yang dramatis dlam hal waktu respons,
kualitias, dan efisiensi. IBM Credit, contohnya, secara radikla
mendesain kembali proses persetujaan kredit dan mengurangi
7/22/2019 RealManajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas1
18/47
13
waktunya untuk membuat permohonan dari tujuh hari menjadi
satu hari. Penciptaan proses merujuk pada instalasi sebuah
proses yang seluruhnya baru dengan maksud memenuhi tujuan
pelanggan dan keuangan. Chemical Bank, contohnya,
mengidentifikasi tiga proses internal baru: pemahaman akan
segmen pelanggan, pengembangan produk baru, dan penjualan
silang lini produk. Berbagai proses baru ini dipandang sebagai hal
yang sangat penting oleh pihak manajemen bank tersebut untuk
memperbaiki bauran pelanggan dan laba, serta menciptakan
perusahaan yang mampu bersaing.
2.1.4.2. Penetapan Ukuran KinerjaSetelah tanggung jawab ditetapkan, ukuran kinerja harus
diidetifikasi dan standar harus ditetapkan untuk berfungsi sebagai
benchmarkinguntuk ukuran kinerja. Tampilan 2-5 memberikan
perbandingan atas pendekatan kedua sistem tersebut dalam
pekerjaan unutk menetapkan ukuran kinerja. Berdasarkan
Tampilan 2-5, anggaran dan perhitungan biaya standar adalah
tahap penting dalam aktivitas benchmarking untuk sistem
berdasarkan euangan. Hal ini tentu berarti ukuran kinerja bersifat
objektif dan relatif stabil sepanjang waktu. Tampilan 5-5
menunjukkan beberapa perbedaan yang sangat jelas untuk
berbagai perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan
perbaikan berkelanjutan. Pertama, ukuran kinerja berorientasi
pada proses sehingga harus memeperhatikan berbagai atribut
proses, seperti waktu proses, kualitas, dan efisiensi.
7/22/2019 RealManajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas1
19/47
14
2.1.4.3. Evaluasi KinerjaTampilan 2-5 membandingkan evaluasi kinerja di bawah
sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan keuangan dan
aktivitas. Dalam kerangka kerja berdasarkan keuangan, kinerja
diukur dengan membandingkan berbagai hasil sesungguhnya
dengan hasil yang dianggarkan. Pada prinsipnya, individu terkait
hanya diminta bertanggungjawab atas berbagai hal yang berada
dibawah kendalinya. Kinerja keuangan yang diukur melalui
kemampuan untuk memenuhi atau mengalahkan standar
keuangan tertentu yang tidak berubah, sangatlah ditekankan.
Kerangka kerja berdasarkan aktivitas lebih berkaitan dengan
kinerja daripada hanya perspektif keuangan.
Ukuran Berdasarkan Keuangan Ukuran Berdasarkan Aktivitas
1. Anggaran unit perusahaan 1. Standar berorientasi pada proses2. Perhitungan biaya standar 2. Standar bernilai-tambah3. Standar statis 3. Standar dinamis4. Standar yang saat ini dapat dicapai 4. Standar optimal
Tampilan 2-5 Perbandingan ukuran kinerja
2.1.4.4. Pemberian PenghargaanDalam kedua system tersebut, tiap orang akan diberi
penghargaan atau hukuman sesuai dengan berbagai kebijakan dan
kehendak pihak manajemen yang lebih atas. Seperti yang
ditunjukkan Tampilan 2-7, berbagai instrument keuangan yang
7/22/2019 RealManajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas1
20/47
15
sama (contohnya, kenaikan gaji, bonus, pembagian laba, dan
promosi) banyak digunakan untuk memberikan penghargaan atas
kinerja yang baik. Sifat dari struktur insentif tentu akan berbeda
dalam tiap sistem.
Penghargaan Berdasarkan Keuangan Penghargaan Berdasarkan Aktivitas
1.Berdasarkna kinerja keuangan 1. Berdasarkan kinerja multidimensi2. Penghargaan individual 2. Penghargaan kelompok3. Kenaikan gaji 3. Kenaikan gaji4. Promosi 4. Promosi5. Bonus dan pembagian laba 5. Bonus, pembagian laba, dan
keuntungan
Tampilan 2-7 Perbandingan Penghargaan
2.2. Analisis Nilai ProsesAnalisis nilai proses berfokus pada akuntabilitas berbagai aktivitas
sebagai ganti pada biaya; dan analisis ini menekankan pada maksimalisasi kinerja
keseluruhan system sebagai ganti kinerja individual.
2.2.1.Analisis Penggerak: Pencarian Akar PemicuAnalisis penggerak adalah usaha yang dilakukan untuk
mengidentifikasi berbagai faktor yang merupakan akar pemicu dari biaya
aktivitas.
Sebagai contoh, suatu analisis dapat menyatakan bahwa akar
penyebab dari biaya perpindahan bahan adalah tata letak pabrik. Setelah
akar penyebab diketahui, tindakan dapat diambil untuk memperbaiki
7/22/2019 RealManajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas1
21/47
16
aktivitas , yaitu : mengatur ulang tata letak pabrik untuk menurunkan
biaya perpindahan bahan.Kedua, analisis aktivitas adalah proses
pengidentifikasian, penjelasan dan pengevaluasian aktivitas yang
perusahaan lakukan.
2.2.2.Analisis Aktivitas: Mengidentifikasi dan Menilai Isi NilaiInti analisis nilai proses adalah analisis aktivitas. Analisis aktivitas
adalah proses untuk mengidentifikasi, menjelaskan, dan mengevaluasi
berbagai aktivitas yang dilakukan perusahaan.
Analisis aktivitas seharusnya mengeluarkan empat hasil :
1. Aktivitas apa yang dilakukan2. Berapa banyak orang yang melakukan aktivitas3. Waktu dan sumberdaya yang dibutuhkan untuk melakukan
aktivitas,
4. Penghitungan nilai aktivitas untuk organisasi, termasukrekomendasi untuk memilih dan hanya mempertahankan aktivitas
yang menambah nilai.
Contoh:
Analisis aktivitas atas pembuatan satu hamburger di sebuah
restoran cepat saji dimulai dengan menentukan bahan-bahan yang
digunakan dan tugas-tugas yang terlibat dalam menyiapkan, memasak,
dan membungkus hamburger. Analisis tersebut menentukan jumlah dan
kualitas bawang, daun selada, tomat, daging sapi, kismis dan bahan-
bahan lain. Kemudian menentukan alat , langkah atau prosedur, dan
7/22/2019 RealManajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas1
22/47
17
waktu yang diperlukan untuk menghaluskan bawang, memotong daun
selada, mengiris tomat, memasak daging, menambahkan roti, dan
membungkusnya. Analisis juga menentukan tingkat keterampilan dan
pengalaman yang dibutuhkan dari pekerja, peralatan yang digunakan,
dan faktor-faktor relevan lainnya yang memengaruhi kinerja. Akuntan
manajmene menjumlahkan biaya bahan, rata-rata gaji pegawai dengan
tingkat keterampilan yang dibutuhkan, serta biaya overhead dan biaya-
biaya lainnya untuk mendapatkan total biaya standar untuk 1 hamburger.
Aktivitas dapat diklasifikasikan menjadi dua:
2.2.2.1. Aktivitas bernilai-tambahAktivitas bernilai tambah adalah berbagai aktivitas
yang dibutuhkan untuk dapat bertahan dalam bisnis. Contoh:
Produksi terali besi. Aktivitas pertama, pemotongan batang,
memotong batang panjang sesuai ukuran yang benar untuk
silinder. Selanjutnya batang yang terpotong dilas untuk
memotong pelatnya. Aktivitas memotong batang besi
merupakan aktivitas bernilai tambah, karena secara
bersamaan memenuhi tiga kondisi, yaitu: 1) Menyebabkan
perubahan batang besi yang belum terpotong menjadi
terpotong, 2) Tidak ada aktivitas sebelumnya yang
menyebabkan perubahan tersebut, 3) Memungkinkan
aktivitas pengelasan dilakukan.
7/22/2019 RealManajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas1
23/47
18
2.2.2.2. Aktivitas tak bernilai-tambahAktivitas tak bernilai-tambah adalah semua aktivitas
selain berbagai aktivitas yang paling penting untuk tetap
bertahan dalam bisnis sehingga dipandang tidak perlu. Untuk
menentukan apakah aktivitas tidak bernilai tambah dapat
ditentukan melalui :
1. Penerapan pengelolaan kontemporer. Melalui penerapanJIT, ABM dan ABC dapat ditentukan aktivitas bernilai
tambah dan aktivitas tidak bernilai tambah.
2. Focus persepsi nilai oleh konsumen. Cara ini lebihrealistis namun sulit diimplementasikan.
3. Aktivitas yang dipertahankan perusahaan.
Contoh: Dua orang karyawan berkantor di kawasan
kuningan Jakarta Selatan. Salah satunya setiap hari bangun jam
lima pagi berangkat dari rumahnya di Bekasi, menembus
kemacetan di jalan dan begitu sampai di kantor sering dimarahi
atasan karena sering datang terlambat. Sementara rekannya,
berangkat kerja jam 7 pagi, perjalanan ke kantor ditempuh
dalam waktu 15 menit dengan berjalan kaki, dan dia tidak
pernah dimarahi karena terlambat.
Ilustrasi di atas menunjukkan bahwa seberapa jauh
perjalanan (transportasi) yang anda tempuh, selama pelanggan
(atasan) tidak melihat value-nya tercapai (masuk tepat waktu),
maka pelanggan akan kecewa.
7/22/2019 RealManajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas1
24/47
19
2.2.2.3. Contoh Aktivitas Tak-Bernilai-Tambah
Pemesanan ulang suku cadang, pengiriman produksi,
dan pengerjaan ulang karena adanya bagian yang cacat adalah
contoh-contoh aktivitas tak-bernilai-tambah. Berbagi contoh
lainnya meliputi perbaikan produk yang masih dalam masa
garansi, penanganan keluhan pelanggan, dan pelaporan cacat
produk. Aktivitas yang tak-bernilai-tambah dapat terjadi di
perusahaan apa saja. Dalam operasi produksi, lima aktivitas
utama berikut sering disebut sebagai aktivitas yang sia-sia dan
tidak dibutuhkan.
2.2.2.4. Pengurangan biayaPerbaikan berkelanjutan membawa tujuan pengurangan
biaya. Berbagai usaha untuk mengurangi biaya dari berbagai
produk dan proses yang ada akan disebut sebagai perhitungan
biaya kaizen. Kondisi persaingan memaksa perusahaan untuk
mengirimkan produk yang diinginkan para pelanggann secara
tepat waktu dengan biaya serendah mungkin. Hal ini berarti
perusahaan harus terus berusaha keras untuk memperbaiki
biayanya. Perbaikan biaya kazien memiliki ciri yang konstan
dan meningkat atas bebagai proses dan produk yang ada.
Analisis aktivitas adalah elemen penting dalam perhitungan
biaya kazien.
7/22/2019 RealManajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas1
25/47
20
Analisis aktivitas dapat mengurangi biaya melalui
empat cara :
1.
Eleminasi aktivitas,
2. Pemilihan aktivitas,3. Pengurangan aktivitas,4. Penyatuan aktivitas.
Eleminasi aktivitas berfokus pada berbagai aktivitas
yang tak bernilai tambah. Contohnya, aktivitas pengawasan
suku cadang yang amasuk keperusahaan tampaknya
merupakan aktivitas yang dibutuhkan untuk memastikan bahwa
produk menggunakan suku cadang yang berfungsi baik sesuai
dengan spesifikasi yang ada. Penggunaan suku cadang yang
buruk dapat menyebababkan produk akhir yang buruk. Akan
tetapi, aktivitas ini dibutuhkan hanya karena kinerja kualitas
yang buruk dari perusahaan pemasok. Pemilihan pemasok yang
dapat memasok suku cadang yang berkualitas tinggi atau
bersedia meningkatkan kinerja kualitasnya dapat mewujudkan
tujuan ini dan akhirnya memungkinkan eleminasi pengawasan
suku cadang yang masuk. Pengurangan biaya pada akhirnya
terjadi.
Pemilihan aktivitas melibatkan pemilihan berbagai
rangkaian aktivitas yang ditimbulkan oleh beberapa strategi
yang saling bertentangan. Bebagai strategi yang berbeda dapat
menyebabkan aktivitas yang berbeda. Strategi design produk
7/22/2019 RealManajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas1
26/47
21
yang berbeda, contohnya, dapat membutuhkan aktivitas yang
sangat berbeda. Pada akhirnya, aktivitas, menimbulkan biaya.
Tiap strategi desain produk memiliki rangkaian aktivitas dan
biayanya sendiri. Jika hal lainnya tidak berubah, maka strategi
desain produk yang berbiaya paling rendahlah yang seharusnya
dipilih. Dalam kerangka kerja biaya kazien, desain ulang atas
berbagai produk dan proses yang ada dapat mengarah pada
rangkaian aktivitas yang berbeda dan lebih murah, jadi,
pemiulihan aktivitas dapat brdampak besar atas pengurangan
biaya.
Pengurangan biaya mengurangi waktu dan sumber
daya yang dibutuhkan suatu aktivitas. Pendekatan pada
pengurangan biaya ini seharusnya ditujukan, terutama untuk
memperbaiki efisiensi dari bebagai aktivitas yang dibutuhkan
atau strategi jangka pendek untuk mengurangi berbgai aktivitas
takbernilai tambah sampai aktivitas-aktivitas tersebut dapat
ditiadakan. Aktivitas penyetelan adalah aktivitas yang
dibutuhkan dan sering disebut sebagai contoh yang seharusnya
menggunakan waktu dan sumber daya yang lebih sedikit
didalamnya.
Penyatuan aktivitas meningkatkan efesiensi dari
berbagai aktivitas yang dibutuhkan dengan menggunakan
economic of sale. Secara khusus, kuantitas dari penggerak
biaya ditingkatkan tanpa menambah biaya total aktivitas terkait.
Hal ini dapat menurunkan biaya per unit dari penggerak biaya
7/22/2019 RealManajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas1
27/47
22
terkait dan jumlah baya yang dapat ditelusuri pada produk yang
menggunakan aktivitas tersebut.
2.2.3.Pengukuran Kinerja AktivitasMenilai seberapa baik berbagai aktivitas (dan proses) dilakukan
adalah hal mendasar dalam usaha pihak menejemen untuk memperbaiki
profabilitas. Pengukuran kinerja aktivitas terdalam bentuk keuangan dan
non keuangan. Berbagai ukuran ini di disain untuk menilai seberapa baik
suatu aktivitas dilakukan dan seberapa baik hasil yang dicapai. Ukuran
ukuran ini juga didesain untuk menunjukan apakah ada perbaikan konstan
atau tidak. Ukuran kinerja aktivitas berpusat pada tiga dimensi utama:
efisiensi, kualitas,dan waktu.
Efisiensi berfokus pada hubungan berbagai input aktivitas dengan
output akitivitas. Contohnya, salah satu cara memperbaiki efisiensi suatu
aktivitas adalah menghasilkan output aktivitas yang sam dengan biaya
yang lebih rendah untuk input yang digunakan. Kualitas berkaitan dengan
melakukan aktivitas yang benar sejak aktivitas tersebut dilakukan pertama
kali. Output aktivitas yang cacat perlu diulang hingga menyebabkan biaya
yang tidak dibutuhkan untuk melakukan suatu aktivitas juga merupakan
hal penting.
2.2.4.Ukuran Kinerja AktivitasMengetahui seberapa baiknya kita saat ini dalam melakukan suatu
aktivitas seharusnya akan mengungkapkan suatau potensi untuk
melakukannya dengan lebih baik. Kerena banyak ukuran non keuangan
7/22/2019 RealManajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas1
28/47
23
yang akan dibahas untuk perspektif proses dalam balanced scorecard
(sistem pertanggung jawaban akuntansi berdasarkan strategi) juga berlaku
untuk tingkat aktivitas, maka bagian ini akan menekankan pada berbagai
ukuran keuangan dari kinerja. Ukuran keuangan dari kineja seharusnya
juga memberikan informasi khusu mengenai pengaruh dalam bentuk uang
atas perubahan kinerja aktivitas. Jadi, berbagai ukuran keuangan untuk
efisiensi aktivitas meliputi, laporan biaya bernilai tambah dan tidak
bernilai tambah, tren dan laporan biaya aktivitas, penetapan standar
kazien, benchmarking, dan perhitungan biaya siklus hidup.
2.2.5. Pelaporan Biaya Bernilai Tambah dan Tidak BernilaiTambah
Mengurangi biaya tak bernilai tambah adalah salah satu cara
meningkatkan efesiensi aktivitas. Sistem akuntansi perusahaan
seharusnya membedakan antara biaya bernilai tambah dengan tak bernilai
tambah karena memperbaiki kinerja aktivitas membutuhkan eleminasi
aktivitas tak bernilai tamabah dan optimalisasi aktivitas bernilai tambah.
Oleh karena itu perusahaan harus mengidentifikasi dan melaporkan biaya
bernilai dan tak bernilai tambah secara formal dari tiap aktivitas.
Penekanan pada biaya tak bernilai tambah menunjukan tingkat
pemborosan yang dialami perusahaan, hingga memberikan informasi
mengenai potensi perbaikan. Hal ini akan mendorong para menejer untuk
lebih menekankan pengendalian aktivitas tak bernilai tambah. Kemudian,
kemajuan dapat dinilai dengan membuat laporan tren dan penurunan
biaya. Penelusuran atas berbagai biaya ini sepanjang waktu akan
7/22/2019 RealManajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas1
29/47
24
memungkinkan para menejer untuk menilai efektifitas dari program
menejemen aktivitas mereka.
2.2.6.Pelaporan TrenJika pengelolaan aktivitas yang dilakukan oleh menejemen efektif,
maka sebagai hasilnya adalah menurunya biaya aktivitas bukan
penambahan nilai. Apakah penurunan biaya akan langsung terjadi? Salah
satu cara menjawab pertanyaan ini adalah membandingkan berbagai biaya
untuk tiap aktivitas dengan berjalannya waktu. Tujuannya adalah
perbaikan aktivitas yang diukur melalui pengurangan biaya sehingga kita
dapa melihat penurunan biaya tak bernilai tambah dari suatu periode ke
periode berikutnya, jika analisis aktivitasnya berjelan efektif.
Aktivitas
Biaya Tak Bernilai
2007 2008 Perubahan
Pengelasan $80.000 $50.000 $30.000
Pengerjaan ulang 90.000 70.000 20.000
Penyetelan 360.000 200.000 160.000
Pengawasan 60.000 35.000 25.000
Total $590.000 $355.000 235.000
Tampilan 2-10. Laporan Tren: Biaya Tak-Bernilai-Tambah
Laporan tren tersebut menunjukkan pengurangan biaya terjadi,
seperti yang diharapkan, RTP, Inc. berhasil mengeliminasi hampir
separuh dari berbagai biaya tak bernilai-tambah. Akan tetapi, masih ada
7/22/2019 RealManajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas1
30/47
25
banyak ruang untuk perbaikan walaupun perbaikan aktivitas sejauh ini
telah berhasil baik. Sebagai catatan, perbandingan berbagai biaya aktual
dari kedua periode tersebut akan menghasilkan penurunan yang sama.
Namun, pelaporan biaya yang tak-bernilai-tambah tidak hanya menujukan
penurunan, tetapi tempat penurunan tersebut terjadi. Walaupun demikian,
terdapat kualifikasi yang penting. Standar bernilai-tambah, seperti juga
standar lainnya, bukanlah hal yang tetap. Teknologi baru, desain baru,
dan berbagai inovasi lainnya dapat mengubah sifat dari aktivitas yang
dilakukan. Aktivitas bernilai-tambah dapat diubah menjadi aktivitas tak-
bernilai-tambah dan tingkat nilai tambahnya juga dapat berubah. Jadi,
ketika berbagai cara baru untuk perbaikan bermunculan, standar bernilai-
tambah akan berubah. Para manajer jangan puas. Sebaliknya, mereka
harus terus mencari cara untuk mencapai efisiensi yang tingkatnya lebih
tinggi.
2.2.7.Peran Standar KaizenPerhitungan biaya Kaizen berkaitan dengan penurunan biaya
berbagai produk dan proses yang telah ada. Pengendalian berbagai proses
penurunan biaya ini dapat dicapai melalui penggunaan berulang dua
subsiklus utama: (1) Kaizen atau perbaikan berkelanjutan dan (2) siklus
pemeliharaan. Subsiklus Kaizen ditentukan oleh rangkaian Rencanakan
(Plan) lakukan (Do) Periksa (Check) Bertindak (Act). Jika suatu
perusahaan menekankan pada penurunan biaya tak-bernilai-tambah, maka
jumlah perbaikan yang direncanakan untuk periode mendatang (bulan,
kuartal, dan lain-lain) harus ditetapkan (langkah Rencanakan). Standar
7/22/2019 RealManajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas1
31/47
7/22/2019 RealManajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas1
32/47
27
kinerjanya sesuai dengan tingkat standar baru ini (langkahPeriksa). Jika
tidak, tindakan perbaikan harus dilakukan untuk memulihkan kinerja
(langkah Bertindak). Proses pengurangan biaya Kaizen diringkas pada
Tampilan 2-11.
Contohnya, asumsikan bahwa RTP Inc. menguji setiap unit yang
direproduksi dari panel instrumen elektroniknya. Tingkat ini, standar
bernilai-tambah untuk produk ini membutuhkan jam pengawasan nol per
unit dan biaya pengawasan benilai-tambah adalah $50 per unit.
Asumsikan bahwa pada tahun sebelumnya, perusahaan menggunakan 15
menit untuk menguji tiap panel dengan biaya $15 per jam penguujian.
Jadi, biaya pengujian sesungguhnya per unit adalah $3,75 ($15 x jam).
Angka ini juga merupakan biaya tak-bernilai-tambah. Untuk kuartal
selanjutnya, perusahaan tersebut menggunakan sebuah proses produksi
baru yang diharapkan dapat meningkatkan keandalan dari berbagai panel
yang diproduksi. Berbagai perubahan ini diharapkan dapat mengurangi
waktu pengujian dari 15 menit menjadi 10 menit. Oleh karena itu,
penurunan biaya yang direncanakan adalah $1,25 per unit. Standar
Kaizen ditetapkan sebagai 10 menit per unit dengan standar biaya
pengujian sebesar $2,50 per unit yang merupakan hasil dari biaya aktual
tahun lalu dengan penurunan yang ditergetkan (3,75-$1,25). Kini,
asumsikan bahwa biaya aktual yang dihasilkan setelah
mengimplementasikan proses produksi yang baru tersebut adalah $2,50.
Perbaikan sesungguhnya memang terjadi dan standar minimal yang baru
adalah $2,50 hingga mengunci perbaikan pada tingkat baru. Hingga
perbaikan ysng lebih baik dicapai, biaya pengujian haruslah tidak lebih
7/22/2019 RealManajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas1
33/47
28
dari $2,50. Untuk beberapa periode berikutnya, perbaikan berkelanjutan
akan dikejar dengan standar Kaizen yang baru akan ditetapkan.
Contohnya, kuartal ketiga RTP Inc. berencana memasang sistem
pengendalian proses statistis yang akan meningkatkan keandalan dari
proses terkait sehingga waktu pengawasan dapat semakin dikurangi.
Kemudian, kegiatan ini akan menghasilkan standar yang lebih kecil dari
$2,50 per unit yang berlaku sekarang.
2.2.8.BenchmarkingPendekatan lain untuk penetapan standar yang digunakan untuk
mengidentifikasi berbagai peluang perbaikan aktivitas disebut sebagai
benchmarking. Benchmarking menggunakan pratik terbaik sebagai
standar untuk mengevaluasi kinerja aktivitas. Dalam suatu perusahaan,
berbagai unit berbeda (contohnya, berbagai lokasi pabrik yang berbeda)
yang melakukan beberapa aktivitas yang sama akan diperbandingkan.
Unit dengan kinerja terbaik untuk suatu aktivitas akan menetapkan
standar diperusahaan. Kemudian, berbagai unit lainnya akan memiliki
target untuk dipenuhi atau dikalahkan. Selanjutnya, unit dengan praktik
terbaik dapat berbagai informasi dengan berbagai unit lainnya mengenai
cara unit tersebut mencapai hasil yang superior. Agar proses ini dapat
berjalan baik, penting untuk memastikan bahwa definisi berbagai
aktivitas dan ukuran outputaktivitas konsisten antar unit. Hal-hal seperti
tingkat aktivitas, biaya peroutputaktivitas, atau jumlah outputaktivitas
per unit outputproses dapat digunakan untuk membuat peringkat kinerja
aktivitas dan mengidentifikasi unit yang terbaik.
7/22/2019 RealManajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas1
34/47
29
Contohnya, asumsikan bahwa output dari aktivitas pembelian
diukur melalui jumlah pesanan pembelian. Asumsikan juga bahwa biaya
aktivitas pembelian untuk satu pabrik sebesar $90.000 dan output
aktivitasnya adalah 4.500 pesanan pembelian. Melalui pembagian biaya
aktivitas pembelian dengan jumlah pesanan pembelian yang dibuat akan
menghasilkan biaya per unit sebesar $20 per pesanan. Kini, jika biaya
unit yang terbaik adalah $15 per pesanan, maka pabrik dengan biaya per
unit $20 akan tahu bahwa pabrik tersebut mampu memperbaiki efisiensi
aktivitasnya, paling tidak sebesar $5 per unit. Dengan mempelajari
berbagai praktik pembelian dari pabrik yang terbaik, efisiensi aktivitas
seharusnya meningkat.
Benchmarking internal tidak harus terbatas pada manajemen
biaya. Contohnya, Rank Xerox sebuah anak perusahaan yang 80
persen sahamnya dimiliki Xerox kebanyakan beroperasi di Eropa dan
menggunakan benchmarking internal untuk mendorong peningkatan
pendapatan. Proyek benchmarkingtersebut ditugaskan ke sebuah tim.
Tim ini mempelajari data penjualan dan membuat perbandingan per
negara. Tim tersebut menemukan Divisi Prancis menjual mesin fotokopi
berwarna lima kali lebih tinggi daripada beberapa divisi lainnya.
Penjualan mesin Docuprint yang canggih di Divisi Swiss, 10 kali lipat
lebih tinggi daripada penjualan divisi lainnya. Tim tersebut
mengidentifikasi praktik tersebut dari berbagai divisi berkinerja tertinggi
dan meminta divisi lainnya mengimplementasikannya. Dengan
mencontoh praktik terbaik dari divisi di Prancis, divisi Swiss
meningkatkan penjualan mesin fotokopi berwarna sebesar 328 persen,
7/22/2019 RealManajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas1
35/47
30
divisi Belanda sebesar 300 persen, dan divisi Norwegia sebesar 152
persen. Pada akhir tahun pertama, Rank Xerox menetapkan penjualan
keseluruhan meningkat sebesar $65 juta sebagai hasil
benchmarkinginternal. Pada akhir tahun kedua, angka ini meningkat
menjadi $200 juta.
Tujuan benchmarking adalah menjadi yang terbaik dalam
melakukan berbagai aktivitas dan proses. Jadi, benchmarkingjuga harus
melibatkan perbandingan dengan para pesaing atau industri lainnya.
Akan tetapi, data yang dibutuhkan agar benchmarkingeksternal berjalan
dengan baik kerap sulit didapat. Dalam beberapa situasi, mungkin saja
untuk mempelajari praktik terbaik dari nonpesaing. Beberapa aktivitas
dan proses tertentu yang sama terdapat di semua perusahaan. Jika praktik
terbaik eksternal superior dapat diidentifikasi, maka mereka dapat
digunakan sebagai standar untuk memotovasi perbaikan internal.
Pemerintah federal menggunakan berbagai praktik terbaik dari berbagai
perusahaan sektor swasta untuk memperbaiki layanannya. Departemen
Pertanian A.S (United States Departement of Agriculture USDA),
contohnya, mengirim sebuh tim ke Citicorp untuk mempelajari cara
Citicorp melayani berbagai agunan. Sebagai hasilnya, USDA
mengonsolidasikkan berbagai aktivitas layanan pinjamannya bersama
dengan berbagai perubahan lainnya, memangkas biaya pelayanan
portofolio pinjaman USDA sebesar $250 juta selama lima tahun.
Contoh lainnya dari benchmarking adalah Benchmarking Pada
Prosessor Benchmarking merupakan salah satu cara untuk kita
7/22/2019 RealManajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas1
36/47
31
mengetahui kondisi serta analisis sistem kerja pada komputer kita.
Benchmarking ini biasanya sangat dibutuhkan unutk perusahaan-
perusahaan yang berbasiskan komputer. Berikut ini ialah contoh
benchmarking untuk prosessor pada komputer:
Model Intel Atom CPU 230 @ 1.60GHz
Kecepatan 1.60GHz
Multiplier 12/1x
Front Side Bus (FSB) Speed 1.60GHz / 4x 133MHz
Tegangan 1.038Volt
L2 ON-Board Cache 512kB, ECC, Synchronous, ATC, 8-way, 64 byte
line size, 2 threads sharing.
Kesimpulannya adalah kita dapat mengetahui pengukuran tingkat
kinerja pada komputer, khususnya pada bagian prosesornya. Kita juga
memperoleh informasi dan gambaran mengenai kondisi kinerja prosesr
pada komputer. Setelah informasididapat, kita dapat menjadikan
informasi kinerja komputer sebagai titik acuan untuk meningkatkan
kinerja pada komputer. Selain itu kita juga dapat memparameterkan
bagus atau tidaknya komputer(prosessor) dengan referensi prosesor lain
yang ada pada benchmark ini.
2.2.9.Pengaruh Penggerak dan PerilakuUkuran output aktivitas dibutuhkan untuk menghitung dan
menelusuri berbagai biaya tak-bernilai-tambah. Mengurangi aktivitas
tak-bernilai-tambah seharusnya menghasilkan pengurangan kebutuhan
7/22/2019 RealManajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas1
37/47
32
aktivitas tersebut sehingga menimbulkan pengurangan dalam ukuran
output aktivitasnya. Jika kinerja suatu tim dipengaruhi oleh
kemampuannya untuk mengurangi biaya tak-bernilai-tambah, maka
seleksi berbagai penggerak aktivitas (sebagai ukuran output) dan cara
bagaimana mereka digunakan dapat memengaruhi perilaku. Contohnya,
jika ukuran output yang dipilih untuk biaya penyetelan adalah waktu
penyetelan, maka insentif bagi para pekerja untuk mengurangi waktu
penyetelan. Karena standar bernilai-tambah untuk biaya penyetelan
harus ditiadakan, insentif untuk mengarahkan waktu penyetelan menjadi
nol sesuai dengan tujuan perusahaan dan mendorong perilaku
menguntungkan.
Akan tetapi, bayangkan jika tujuannya mengurangi jumlah suku
cadang berbeda-beda yang diproses perusahaan, maka hal yang harus
dilakukan adalah mengurangi kebutuhan akan berbagi aktivitas, seperti
pembelian dan pengawasan bahan yang datang. Jika biaya dari berbagai
aktivitas ini dibebankan pada berbagai produk berdasarkan pada jumlah
suku cadang, maka intensif yang diciptakan adalah untuk mengurangi
jumlah suku cadang dalam suatu produk. Akan tetapi, jika suku cadang
yang ditiadakan terlalu banyak, maka fungsi berbagai produk terkait
dapat berkurang hingga mencapai titik di mana kemampuan pasar
produk akan terkena pengaruh negatif. Mengidentifikasi standar bernilai-
tambah untuk jumlah suku cadang tiap produk melalui penggunaan
analisis fungsi dapat mencegah perilaku semacam ini. Kemudian, para
desainer dapat didorong untuk mengurangi biaya tak-bernilai-tambah
dengan mendesain produk untuk mencapai standar bernilai-tambah
7/22/2019 RealManajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas1
38/47
33
dalam hal jumlah suku cadang. Standar tersebut memberikan tujuan yang
nyata dan menentukan jenis perilaku yang dimungkinkan melalui
insentif.
2.2.10. Manajemen Kapasitas AktivitasKapasistas aktivitas adalah jumlah frekuensi suatu aktivitas dapat
dilakukan. Penggerak aktivitas mengukur kapasitas aktivitas. Contohnya,
bayangkan aktivitas pengawasan untuk berbagai batch silinder hidrolik
yang diproduksi RTP Inc. Contoh dari tiap batch diambil untuk
menentukan kualitas keseluruhan batch. Permintaan atas aktivitas
pengawasan menetukan jumlah kapasitas aktivitas yang dibutuhkan.
Contohnya, bayangkan jika jumlah batch yang diperiksa adalah ukuran
untuk output aktivitas. Sekarang bayangkan bahwa ada 60 batch yang
dijadwalkan untuk diproduksi. Jadi, kapasitas yang dibutuhkan adalah 60
batch. Terakhir, bayangkan bahwa seorang pengawas dapat memeriksa
20 batch per tahun. Jadi, RTP Inc. harus memperkerjakan tiga pengawas
untuk memberikan kapasitas yang dibutuhkan. Jika tiap pengawas digaji
sebesar $40.000, maka biaya yang dianggarkan untuk kapasitas aktivitas
adalah $120.000. hal itu adalah biaya sumber daya (tenaga kerja) yang
diadakan di depan sebelum digunakan. Tarif aktivitas yang dianggarkan
adalah $2.000 perbatch ($120.000/60).
2.2.10.1. Variasi KapasitasTampilan 2-12 mengilustrasikan perhitungan dua
variansi kapasitas: variansi volume aktivitas dan variansi
kapasitas yang tidak digunakan. Variasi volume kapasitas
7/22/2019 RealManajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas1
39/47
34
adalah selisih antara tingkat aktivitas sesungguhnya yang
diadakan (kapasitas praktis, AQ) dengan kuantitas standar
bernilai-tambah aktivitas yang seharusnya digunakan (SQ).
Dengan asumsi bahwa pengawasan adalah aktivitas tak-
bernilai-tambah, SQ = 0 adalah nilai dari standar bernilai-
tambah. Variansi volume dalam kerangka kerja ini
memilikiinterpretasi ekonomi yang berguna. Variansi ini
adalah biaya tak-bernilai-tambah untuk aktivitas pengawasan.
Variansi ini mengukur jumlah perbaikan yang dapat
dilakukan melalui analisis dan manjemen aktivitas ($120.000
dalam contoh ini). Akan tetapi, karena pasokan dari aktivitas
yang dipertanyakan (pengawasan) harus diadakan dalam blok
(satu pengawasan dalam suatu periode), maka mengukur
permintaan saat ini atas aktivitas tersebut (penggunaan
sesungguhnya) merupakan hal penting.
Ketika pasokan melebihi permintaan dalam kuantitas
yang cukup besar, pihak manajemen dapat bertindak untuk
mengurangi kuantitas aktivitas yang disediakan. Jadi, variansi
kapasitas yang tidak digunakan, selisih antara ketersediaan
aktivitas (AQ) dengan penggunaan aktivitas (activity usage
AU) adalah informasi penting yang harus disediakan pihak
manajemen. Tujuannya adalah mengurangi kebutuhan akan
aktivitas tersebut sampai periode tertentu di mana variansi
kapasitas yang tidak digunakan sama dengan variansi volume
aktivitas. Mengapa? Karena variansi volume aktivitas adalah
7/22/2019 RealManajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas1
40/47
35
biaya tak-bernilai-tambah dan variansi kapasitas tidak
digunakan untuk mengukur kemajuan yang dihasilkan dalam
usaha mengurangi biaya tak-bernilai-tambah. Perhitungan
variansi kapasitas yang tidak digunakan juga digambarkan
pada tampilan 5-12. Perhatikan bahwa kapasitas yang tidak
digunakan adalah 20 batch bernilai $40.000. asumsikan
bahwa kapasitas yang tidak digunakan ini ada karena pihak
manajemen kebutuhan akan pengawasan berbagai batch
tertentu dari produk-produknya. Selisih antara pasokan
sumber daya pengawasan dengan penggunaannya haruslah
berdampak pada rencana pengeluaran di masa mendatang.
Pengurangan aktivitas yang tak-bernilai-tambah diberi label
sebagai menguntungkan/favorable.
Contohnya, kita tahu pasokan sumber daya pengawas
lebih besar daripada penggunaannya. Selain itu, karena
program perbaikan kualitas, kita mengharapkan selisih ini
tetap ada dan bahkan menjadi lebih besar (dengan tujuan
akhir mengurangi biaya aktivitas pengawasan menjadi nol).
Kini, pihak manajemen RTP, Inc. harus bersedia
mengekploitasi kapasitas yang tidak digunakan dan telah
mereka ciptakan. Intinya, ketersediaan aktivitas bisa
dikurangi sehingga pengeluaran untuk pemeriksaan bisa
diturunkan. Manajer bisa menggunakan beberapa pilihan
untuk mencapai hasil ini. Karena permintaan pemeriksaan
telah berkurang 20 batch, perusahaan hanya membutuhkan
7/22/2019 RealManajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas1
41/47
36
dua orang pemeriksa. Pemeriksa lainnya bisa ditugaskan
secara permanen pada aktivitas yang kekurangan sumber
daya. Jika pengalihan tugas tidak memungkinkan, perusahaan
harus memberhentikan pemeriksaaan yang berlebih tersebut.
Contoh ini mengilustrasikan fitur penting dari
manajemen kapasitas aktivitas. Perbaikan aktivitas bisa
menciptakan kapasitas yang tidak digunakan, tetapi manajer
harus bersedia dan mampu mengambil keputusan yang berat
untuk mengurangi pengeluaran sumber daya yang tidak perlu
untuk mendapatkan peningkatan laba yang potensial. Laba
bisa ditingkatkan dengan mengurangi pengeluaran sumber
daya atau mentransfer sumber daya ke aktivitas lain yang
akan mendapatkan penghasilan lebih banyak.
2.3. Perhitungan Biaya Pelanggan dan Pemasok BerdasarkanAktivitas
Dalam system perhitungan biaya berdasarkan aktivitas, Kakuratan
perhitungan harga pokok produk diperbaiki dengan penelusuran biaya aktivitas
pada produk yang memakai aktivitas. ABC juga dapat digunakan untuk
menentukan keakuratan biaya pelanggan dan pemasok. Pengetahuan biaya
pelanggan dan pemasok dapat menjadi informasi penting untuk memperbaiki
profitabilitas suatu perusahaan.
7/22/2019 RealManajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas1
42/47
37
2.3.1.Perhitungan Biaya Pelanggan Berdasarkan AktivitasPara pelanggan adalah objek biaya yang cukup berpengaruh.
Sebagaimana diilustrasikan pada pengalaman LSI Logic, manajemen atas
pelanggan dapat menghasilkan pendapatan signifikan dalam laba.
Memiliki keanekaragaman pelanggan merupakan hal yang mungkin,
sebagaimana kemungkinanya untuk memiliki keanekaragaman produk.
Para pelanggan dapat mengonsumsi aktivitas penggerak pelanggan dalam
proporsi yang berbeda. Sumber-sumber keanekaragaman pelanggan
meliputi beberapa hal, seperti frekuensi pesanan, frekuensi pengiriman,
jarak geografis, dukungan penjualan dan promosi, serta kebutuhan
dukungan rekayasa teknik.
2.3.1.1. Perhitungan Biaya Pelanggan versus Perhitungan HargaPokok Produk
Pembebanan biaya layanan pelanggan pada pelanggan
dilakukan dengan cara yang sama dengan biaya produksi
dibebankan pada produk. Aktivitas yang digerakkan
pelanggan seperti memasukkan pesanan, mengambil pesanan,
mengirim, melakukan tindakan penjualan, dan mengevaluasi
kredit klien diidentifikasi dan dimasukkan dalam daftar kamus
aktivitas. Biaya sumber daya yang dipakai dibebankan pada
aktivitas dan biaya aktivitas dibebankan kepada setiap
pelanggan. Model dan prosedur sama yang berlaku pada
produk, juga berlaku pada pelanggan.
7/22/2019 RealManajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas1
43/47
38
2.3.2.Perhitungan Biaya Pemasok Berdasarkan AktivitasPerhitungan biaya berdasarkan aktivitas juga dapat membantu
manajer untuk mengidentifikasi biaya yang sebenarnya dari para
pemasoknya. Biaya pemasok lebih banyak dari pada harga pembelian
komponen atau bahan yang dibutukan. Sebagaimana halnya pelanggan,
pemasok dapat memengaruhi banyak aktivitas internal suatu
perusahaan dan meningkatkan biaya pembelian secara signifikan.
Pandangan yang lebih tepat adalah biaya pembelian secara signifikan.
Pandangan yang lebih tepat adalah biaya dibungkan dengan kualitas,
keandalan, dan waktu pengiriman ditambahkan pada biaya pembelian.
Kemudian, para manajer diminta mengevaluasi para pemasok
berdasarkan aktivitas adalah kunci penelusuran biaya yang
berhubungan dengan pembelian, kualitas, keandalan, dan kinerja
pengiriman kepada para pemasok.
2.3.2.1. Metodologi Perhitungan Biaya PemasokPembebanan biaya untuk aktivitas yang berubungan
dengan pemasok mengikuti pola yang sama dengan
pemasok mengikuti pola yang sama dengan perhitungan
biaya pelanggan dan peritungan harga pokok produk pada
ABC. Aktivitas yang digerakkan oleh pemasok, seperti
membeli, meneriman, memeriksa komponen yang datang,
mengerjakan ulang produk (karena komponen yang cacat),
mempercepat pengiriman produk (karena keterlambatan
pengirman dari pemasok), dan memperbaiki produk yang
7/22/2019 RealManajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas1
44/47
39
masih dalam masa garansi (karena komponen yang saat dari
pemasok) di identifikasi dan didaftarkan dalam kamus
aktivitas. Biaya sumber daya yang dipakai dibebankan pada
aktivitas-aktivitas ini dan biaya aktivitas dibebankan pada
pemasok terkait.
7/22/2019 RealManajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas1
45/47
BAB III
KESIMPULAN
1. Mendeskripsikan manajemen berdasarkan aktivitas dan menjelaskan hubungannyadengan perhitungan biaya berdasarkan aktivitas.
Manajemen berdasarkan aktivitas (activity-based management-ABM) berfokus
pada aktivitas dengan tujuan memeperbaiki nilai bagi pelanggan dan meningkatkan
profitabilitas yang kokoh. ABM memiliki sudut pandang biaya dan sudut pandang
proses. Sudut pandang biaya berkaitan dengan pembebanan biaya secara akurat dan
sudut pandang proses berkaitan dengan pengurangan biaya dengan mengeliminasi
pemborosan.
2. Menjelaskan analisis nilai prosesAnalisis niali proses menyediakan informasi mengenai alasan suatu pekerjaan
dilakukan dan seberapa baik pekerjaan tersebut dilakukan. Analisis niali proses
melibatkan analisis penggerak biaya, analisis aktivitas, dan pengukuran kinerja. Dimensi
inilah yang menghubungkan analisis volume proses dengan konsep perbaikan
berkelanjutan. Elemen utama dari pengendalian berdasarkan aktivitas adalah analisis
aktivitas proses identifikasi dan deskripsi aktivitas aktivitas perusahaan, penilaian niali
aktivoitas terhadap perusahaan, dan pemilhan aktivitas yang benar-benar bernilai.
Pengurangan biaya direalisasikan dengan penurunan, eliminasi, pemilihan, dan
pembagian aktivitas. Penekanan diberikan pada identifikasi biaya yang tak berniali
tambah dan megeliminasinya. Biaya ini adalah akibat dari aktivitas yang tidak perlu dan
ketidakefisienan yang ditemukan dalam aktivitas yang perlu dilakukan.
7/22/2019 RealManajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas1
46/47
41
3. Mendeskripsikan ukuran kinerja aktivitasKinerja aktivitas dievaluasi dengan menggunakan tiga dimensi: efisiensi, kualitas,
dan waktu. Ukuran keuangan dari efisiensi memungkinkan manajer untuk
mengindentifikasi nilai dolar untuk perbaikan yang potensial dan perbaikan yang
tercapai. Laporan biaya bernilai dan tak berniali tambah tren dalam biaya, benchmarking,
standar Kaizen, manajemen kapasitas, dan perhitungan anggaran daur-hidup adalah
contoh-contoh dari ukuran keuangan atas efisiensiaktivitas.
4. Mendeskripsikan perhitungan biaya pelanggan dari pemasok berdasarkan aktivitasPenelusuran biaya yang digerakkan pelanggan kepada pelanggan dapat
menyediakan informasi penting untuk manajer. Keakuratan biaya
pelangganmemungkinkan oara manjer untuk membuat keputusan penentuan harga,
keputusan bauran pelanggan, dan keputusan yang berhubungan dengan pelanggan
secara lebih baik sehingga dapat memperbaiki profitabilitas. Sama halnya, penelusuran
biaya yang digerakkan pemasok kepada pemasok akan memungkinkan manajer untuk
memilih pemasok yang benar berbiaya rendah sehingga menghasilkan keunggulan
bersaing yang lebih tinggi dan meningkatkan profitabilitas.
7/22/2019 RealManajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas1
47/47
DAFTAR PUSTAKA
Hansen, Don R dan Maryanne M.Mowen. 2009.Akuntansi Manajerial Buku 1 Ed.8.
Jakarta: Salemba Empat.
Di akses tanggal 14 Maret 2013. Di kuti darihttp://books.google.co.id/books/id
(hal 15-16).
Di akses tanggal 14 Maret 2013. Di kutip darihttp://shiftindonesia.com/seven-deadly-
waste-dalam-business-process/ (hal 17)
Di aksestanggal 15 Maret 2013. Di kutip dari
http://diarcoolz.blogspot.com/2010/11/contoh-bentuk-benchmarking-pada.html
(hal 28-30)
www.google.co.id
http://books.google.co.id/books/idhttp://books.google.co.id/books/idhttp://books.google.co.id/books/idhttp://shiftindonesia.com/seven-deadly-waste-dalam-business-process/http://shiftindonesia.com/seven-deadly-waste-dalam-business-process/http://shiftindonesia.com/seven-deadly-waste-dalam-business-process/http://shiftindonesia.com/seven-deadly-waste-dalam-business-process/http://diarcoolz.blogspot.com/2010/11/contoh-bentuk-benchmarking-pada.htmlhttp://diarcoolz.blogspot.com/2010/11/contoh-bentuk-benchmarking-pada.htmlhttp://www.google.co.id/http://www.google.co.id/http://www.google.co.id/http://diarcoolz.blogspot.com/2010/11/contoh-bentuk-benchmarking-pada.htmlhttp://shiftindonesia.com/seven-deadly-waste-dalam-business-process/http://shiftindonesia.com/seven-deadly-waste-dalam-business-process/http://books.google.co.id/books/idTop Related