Keadilan Prosedur Mempengaruhi Perhubungan Antara Sistem Ganjaran Berdasarkan Prestasi Dengan Prestasi Kerja
Amat Khairullizan Amat Aswadi
Projek ini merupakan salah satu keperluan untuk Ijazah Sarjana Muda Sains dengan Kepujian (Pembangunan Sumber Manusia)
Fakulti Sains Kognitif dan Pembangunan ManusiaUniversiti Malaysia Sarawak
2006
Projek bertajuk “Keadilan Prosedur Mempengaruhi Perhubungan Antara Sistem Ganjaran Berdasarkan Prestasi dengan Prestasi Kerja” telah disediakan oleh Amat Khairullizan Amat Aswadi dan telah diserahkan kepada Fakulti Sains Kognitif dan Pembangunan Manusia sebagai memenuhi syarat untuk Ijazah Sarjana Muda Sains dengan Kepujian (Pembangunan Sumber Manusia).
Diterima untuk diperiksa oleh
_______________________(Dr. Azman Ismail)
Tarikh: …………………….
ii
PENGHARGAAN
Bismillahirrahmanirahim.Alhamdullillah. Bersyukur ke hadrat Allah kerana dengan limpah kurnia-Nya dapat saya menyiapkan kajian ini dengan sempurna dan cemerlang.
Jutaan terima kasih khas ditujukan kepada Dr. Azman Ismail selaku penyelia bagi projek tahun akhir ini atas kesudian beliau memberikan tunjuk ajar, bimbingan dan nasihat yang sangat berharga sepanjang tempoh kajian ini dijalankan. Tanpa bimbingan daripada beliau mungkin projek tahun akhir ini tidak dapat disempurnakan dengan cemerlang.
Kajian ini juga tidak dapat berjaya tanpa kerjasama daripada organisasi yang terlibat iaitu Malaysia Airport Sdn Bhd, Pusat Mel Pos Malaysia Bhd dan Telekom Malaysia Bhd. Setinggi-tinggi penghargaan kepada Pn Dayang Ratna Kesmawati, Pn Rina, Pn Roslena dan Pn Fatimah selaku pegawai yang membantu di dalam menyempurnakan kajian ini. Sehubungan dengan itu, ribuan terima kasih turut dihulurkan kepada semua warga organisasi yang terlibat sebagai responden di dalam kajian ini kerana telah memberikan kerjasama yang tidak terhingga.
Terima kasih juga kepada Cik Zaiton Hassan dan En Abdul Halim Hj Busari selaku pensyarah dan Penyelaras Program Pembangunan Sumber Manusia, atas tunjuk ajar beliau sepanjang tempoh pengajian menjalankan projek tahun akhir ini. Sekalung penghargaan juga diberikan kepada semua pensyarah dan kakitangan Fakulti Sains Kognitif dan Pembangunan Manusia kerana telah banyak membantu dalam menyempurnakan projek tahun akhir ini.
Seterusnya, terima kasih yang tidak terhingga kepada ibu bapa tercinta, Amat Aswadi Abd Karim dan Hamimah Musa yang sentiasa memberi sokongan dan dorongan kepada saya sepanjang kajian ini dijalankan. Tidak lupa juga kepada ahli keluarga, Ida Haryani, Ahmad Khairul Zakri, Nurul Naim Hayati, Ahmad Siddek dan Hanita Musa yang turut membantu terutama dari segi kewangan dan dorongan yang tidak terhingga.
Akhir sekali, ucapan terima kasih ditujukan khas kepada rakan-rakan seperjuangan dan individu-individu yang terlibat secara langsung atau tidak langsung yang tidak lokek di dalam menghulurkan bantuan dan tunjuk ajar sepanjang projek tahun akhir ini dijalankan. Dengan sokongan dan kerjasama daripada kalian semua, akhirnya projek tahun akhir ini berjaya disiapkan dengan cemerlang.Terima kasih.
iii
JADUAL KANDUNGAN
PenghargaanJadual KandunganSenarai JadualSenarai GambarajahAbstrakAbstract
iiiiv
viiviii
ixx
AB 1: PENDAHULUAN
1.0 Pengenalan1.1 Latar Belakang Kajian1.2 Kenyataan Masalah1.3 Objektif Kajian
1.3.1 Objekif Umum1.3.2 Objektif Khusus
1.4 Kerangka Konsepsual Kajian1.5 Hipotesis Kajian
1.5.1 Hipotesis Kajian Umum1.5.2 Hipotesis Kajian Khusus
1.6 Kepentingan Kajian1.6.1 Kepentingan Kepada Teori1.6.2 Kepentingan Kepada Kaedah Kajian1.6.3 Kepentingan Kepada Pengamal Sumber Manusia
1.7 Definisi Istilah Operasi1.7.1 Ganjaran Kewangan1.7.2 Ganjaran Faedah1.7.3 Sistem Ganjaran Berdasarkan Prestasi1.7.4 Keadilan Prosedur1.7.5 Prestasi Kerja
1.8 Limitasi1.9 Kesimpulan
1234444555666777778889
AB 2: KAJIAN SEMULA PENULISAN
2.0 Pengenalan2.1 Sistem Ganjaran Berdasarkan Prestasi
2.1.1 Takrifan Sistem Ganjaran Berdasarkan Prerstasi2.1.2 Tujuan Sistem Ganjaran Berdasarkan Prestasi2.1.3 Elemen Sistem Ganjaran Berdasarkan Prestasi
10111112141415
iv
2.1.3.1 Ganjaran Kewangan2.1.3.2 Ganjaran Faedah
2.1.4 Bukti Teori yang Menyokong Perhubungan Antara Sistem Ganjaran Berdasarkan Prestasi, Keadilan Prosedur dan Prestasi Kerja
2.2 Takrifan Keadilan Prosedur2.3 Takrifan Prestasi Kerja2.4 Kesimpulan
17181819
AB 3: METODOLOGI
3.0 Pengenalan3.1 Reka Bentuk Kajian3.2 Populasi Dan Sampel
3.2.1 Pemilihan Saiz Sampel3.3 Reka Bentuk Sampel3.4 Lokasi Kajian
3.4.1 Malaysia Airport Sdn Bhd (MASB)3.4.2 Pusat Mel Pos Malaysia Bhd (POS)3.4.3 Telekom Malaysia Bhd (TMB)
3.5 Reka Bentuk Instrumen Kajian3.6 Pengumpulan Data
3.6.1 Pengumpulan Data Primer3.6.2 Pengumpulan Data Sekunder
3.7 Analisis Data3.7.1 Penapisan Data3.7.2 Analisis Kesahan Dan Kebolehpercayaan3.7.3 Analisis Korelasi Pearson ‘r’3.7.4 Analisis Regresi Hierarki Berganda
3.8 Kesimpulan
20212121222323232424252627272828293031
AB 4: DAPATAN DAN PERBINCANGAN
4.0 Pengenalan4.1 Dapatan Temu Bual4.2 Latar Belakang Responden
4.2.1 Jantina4.2.2 Umur4.2.3 Tahap Pendidikan4.2.4 Lama Berkhidmat4.2.5 Jumlah Kasar Gaji Bulanan4.2.6 Kumpulan Pekerjaan
4.3 Keputusan Penapisan Data
323337373839404142424446
v
4.4 Keputusan Ujian Kesahan Dan Kebolehpercayaan4.5 Keputusan Ujian Korelasi Matrik4.6 Keputusan Pengujian Hipotesis4.7 Perbincangan Dan Implikasi Kajian
4.7.1 Implikasi Kajian Terhadap Teori4.7.2 Implikasi Kajian Terhadap Kaedah Penyelidikan4.7.3 Implikasi Kajian Terhadap Pengamal Sumber Manusia
4.8 Kesimpulan
474849494950
AB 5: RUMUSAN DAN CADANGAN
5.0 Pengenalan5.1 Rumusan Kajian5.2 Cadangan5.3 Kesimpulan
51525354
UJUKAN
55
AMPIRAN
vi
vii
SENARAI JADUAL
Jadual 1Tafsiran Korelasi Pearson ‘r’ 30
Jadual 2Ringkasan Temu Bual 33
Jadual 3Taburan Responden Mengikut Jantina 37
Jadual 4Taburan Responden Mengikut Julat Umur 38
Jadual 5Taburan Responden Mengikut Tahap Pendidikan 39
Jadual 6Taburan Responden Mengikut Lama Berkhidmat 40
Jadual 7Taburan Responden Mengikut Julat Gaji 41
Jadual 8Taburan Responden Mengikut Kumpulan Pekerjaan 42
Jadual 9Keputusan Ujian Penapisan Data 43
Jadual 10Keputusan Ujian Kesahan Dan Kebolehpercayaan 45
Jadual 11Keputusan Ujian Korelasi Matrik 46
Jadual 12Keputusan Ujian Regresi Hierarki 47
viii
SENARAI RAJAH
Rajah 1Kerangka Konsepsual Kajian 5
Rajah 2 Kerangka Konsepsual Cadangan 54
ix
ABSTRAK
KEADILAN PROSEDUR MEMPENGARUHI PERHUBUNGAN ANTARA SISTEM GANJARAN BERDASARKAN PRESTASI DENGAN PRESTASI
KERJA
Amat Khairullizan Amat Aswadi
Kajian ini mengkaji peranan keadilan prosedur sebagai moderator dalam perhubungan antara sistem ganjaran berdasarkan prestasi dengan prestasi kerja. Data kajian ini dikumpul melalui kaedah temu bual dan borang soal selidik. Hasil kajian soal selidik, sebanyak 124 borang soal selidik telah berjaya dikumpulkan daripada pekerja yang berkhidmat di tiga buah syarikat berkaitan kerajaan Malaysia, Kuching, Sarawak. Keputusan ujian hipotesis menggunakan analisis regresi hierarki berganda telah menunjukkan bahawa keadilan prosedur tidak bertindak sebagai moderator dalam perhubungan antara sistem ganjaran berdasarkan prestasi dengan prestasi kerja. Justeru itu, kajian ini juga membincangkan implikasi kajian terhadap teori, limitasi kerangka teori dan kaedah penyelidikan serta arah tuju kajian akan datang.
x
ABSTRACT
PROCEDURAL JUSTICE AFFECT THE RELATIONSHIP BETWEEN PERFORMANCE BASED PAY AND JOB PERFORMANCE
Amat Khairullizan Amat Aswadi
This research studied the role of procedural justice as a moderator in the relationship between performance based pay and job performance. Data were collected through interview and questionnaire where 124 questionnaires have been collected from employees of three government-link-companies, in Kuching Sarawak. The hypothesis result, obtain from the multiple hierarchical regression analysis shows that procedural justice did not act as a moderator in the relationship between performance based pay and job performance. Therefore this research also discus the implication on the theory, limitation of the research method and theoretical framework, and the future research direction.
xi
BAB 1
PENDAHULUAN
1.0 Pengenalan
Bab ini memberi gambaran awal tentang kajian yang dijalankan. Terdapat
sembilan bahagian yang telah disusun mengikut urutan pemahaman untuk
memudahkan pemahaman pengkaji. Bahagian pertama menerangkan tentang latar
belakang kajian. Bahagian kedua menerangkan kenyataan masalah yang menjadi
asas kepada kajian. Objektif kajian diterangkan dalam bahagian ketiga. Bahagian
keempat mengandungi kerangka konsepsual yang menunjukkan perhubungan
antara pembolehubah bersandar, pembolehubah tidak bersandar dan
pembolehubah moderasi. Bahagian kelima mengandungi penyataan hipotesis
kajian. Bahagian keenam menerangkan kepentingan kajian. Bahagian ketujuh
mengandungi istilah-istilah penting yang digunakan dalam kajian. Bahagian
kelapan dan kesembilan menerangkan limitasi kajian dan kesimpulan.
1
5.1 Latar Belakang Kajian
Ganjaran ialah apa sahaja yang diterima oleh pekerja daripada majikan
sebagai ganti kepada kerja yang mereka lakukan. Milkovich dan Newman (2004),
mentakrifkan ganjaran sebagai semua bentuk pulangan kewangan dan
perkhidmatan yang boleh dilihat serta faedah yang diterima oleh pekerja sebagai
sebahagian daripada perhubungan pekerjaan. Pembayaran upah memainkan
peranan dalam mencorakkan tingkah laku pekerja di tempat kerja (McShane &
Von Glinow, 2005). Upah, gaji atau bonus merupakan elemen kewangan yang
terkandung dalam sistem ganjaran. Manakala cuti, faedah perubatan atau kenaikan
pangkat merupakan elemen bukan kewangan atau faedah yang terkandung dalam
sistem ganjaran. Terdapat berbagai pendekatan digunakan dalam pembahagian
ganjaran. Dalam pendekatan tradisional ganjaran diberi berdasarkan jenis kerja,
lama berkhidmat dan kesetiaan pekerja manakala dalam pendekatan baru
pemberian ganjaran mestilah selaras dengan prestasi individu dan syarikat (Tan
Kwang How, 1995). Pemberian ganjaran berdasarkan prestasi dikenali sebagai
sistem ganjaran berdasarkan prestasi. Sistem ganjaran berdasarkan prestasi yang
dibentuk dan diurus dengan baik dapat meningkatkan motivasi pekerja untuk
mencapai beberapa matlamat kerja seperti kecekapan (peningkatan prestasi,
kualiti, kepuasan pelanggan, kos kerja), keadilan (pembayaran yang adil
berdasarkan sumbangan pekerja dan keperluan pekerja) dan mematuhi peruntukan
undang-undang (Kanter, 1989; Milkovich & Newman, 2005).
2
5.2 Kenyataan Masalah
Kebanyakan kajian terdahulu melupakan bahawa wujudnya perkaitan antara
keadilan organisasi dengan sistem ganjaran. Walau bagaimanapun, kajian tersebut
kurang memberi perhatian terhadap perkaitan antara keadilan prosedur dengan
sistem ganjaran berdasarkan prestasi. Kajian yang lebih mendalam dalam bidang
ini menunjukkan bahawa perhubungan antara keadilan prosedur dengan sistem
ganjaran berdasarkan prestasi dapat mempengaruhi prestasi kerja (Milkovich &
Newman, 2005).
Dapatan kajian ini adalah konsisten dengan teori – teori keadilan prosedur.
Teori-teori ini menerangkan bahawa pekerja melihat keadilan dalam prosedur
yang digunakan untuk menentukan pengagihan sumber. Dalam konteks
pembahagian ganjaran, perasaan adil dalam diri pekerja terhadap prosedur
membentuk dan melakasana sistem ganjaran dapat meningkatkan prestasi kerja
(Milkovich & Newman, 2005; Cropanzano & Greenberg, 1997; Folger &
Cropanzano, 1998). Sifat perhubungan ini tidak banyak dikaji dalam kajian-kajian
lepas. Oleh itu tidak banyak bukti empirikal yang dihasilkan untuk memahami
sifat perhubungan ini. Kesedaran untuk mengkaji isu ini boleh menghasilkan
dapatan yang sangat penting.
3
5.3 Objektif Kajian
5.3.1 Objektif Umum
Mengkaji peranan keadilan prosedur sebagai moderator dalam
perhubungan antara sistem ganjaran berdasarkan prestasi dengan
prestasi kerja.
5.3.2 Objektif Khusus
Mengkaji kesan keadilan prosedur sebagai moderator dalam
perhubungan antara sistem ganjaran kewangan dengan prestasi kerja.
Mengkaji kesan keadilan prosedur sebagai moderator dalam
perhubungan antara sistem ganjaran faedah dengan prestasi kerja.
5.4 Kerangka Konsepsual Kajian
Rajah 1 menunjukkan tiga jenis pembolehubah kajian, iaitu pembolehubah
tidak bersandar diwakili oleh sistem ganjaran berdasarkan prestasi (seperti
kewangan dan faedah), pembolehubah bersandar diwakili oleh prestasi kerja dan
pembolehubah moderasi diwakili oleh keadilan prosedur.
4
Rajah 1: Kerangka Konsepsual Kajian
5.5 Hipotesis Kajian
5.5.1 Hipotesis Kajian Umum
H: Persepsi keadilan prosedur mempengaruhi perhubungan antara sistem
ganjaran berdasarkan prestasi dengan prestasi kerja.
5.5.2 Hipotesis Kajian Khusus
HA1: Persepsi keadilan prosedur mempengaruhi perhubungan antara sistem
ganjaran kewangan dengan prestasi kerja.
Sistem ganjaran berdasarkan
prestasi
Kewangan
Faedah
Tingkahlaku pekerja
Prestasi kerja
Keadilan prosedur
Pembolehubah bersandar
Pembolehubah moderasi
Pembolehubah tidak bersandar
5
HA2: Persepsi keadilan prosedur mempengaruhi perhubungan antara sistem
ganjaran faedah dengan prestasi kerja.
5.6 Kepentingan Kajian
5.6.1 Kepentingan Kepada Teori
Kebanyakan teori yang sedia ada kurang memberi penekanan terhadap
peranan keadilan prosedur sebagai moderator dalam perhubungan antara sistem
ganjaran berdasarkan prestasi dengan prestasi kerja. Melalui kajian ini, peranan
moderasi keadilan prosedur dapat diterangkan dengan lebih jelas bagaimana
sistem ganjaran berdasarkan prestasi mempengaruhi prestasi kerja.
5.6.2 Kepentingan Kepada Kaedah Kajian
Dalam kajian lepas, kebanyakan kaedah mengkaji masalah sistem ganjaran
menggunakan kaedah kualitatif atau kuantitatif. Kajian ini akan dapat menjadi
sumber rujukan tambahan bagi memahami permasalahan dan cabaran
menggunakan kaedah temu bual dan borang soal selidik di syarikat berkaitan
kerajaan.
6
5.6.3 Kepentingan Kepada Pengamal Sumber Manusia
Dapatan kajian ini boleh menjadi panduan kepada pengamal sumber
manusia dalam membentuk sistem ganjaran berdasarkan prestasi yang sesuai
dengan keperluan, matlamat, strategi dan budaya organisasi mereka.
5.7 Definisi Istilah Operasi
5.7.1 Ganjaran Kewangan
Bonus tahunan yang diterima oleh pekerja berdasarkan prestasi.
5.7.2 Ganjaran Faedah
Kenaikan pangkat yang diberi oleh organisasi berdasarkan prestasi kerja.
5.7.3 Sistem Ganjaran Berdasarkan Prestasi
Majikan memberi bonus dan kenaikan pangkat berdasarkan prestasi kerja.
7
5.7.4 Keadilan Prosedur
Pekerja merasa adil terhadap prosedur pembahagian ganjaran yang
digunakan oleh majikan.
5.7.5 Prestasi Kerja
Tahap preatasi kerja yang ditentukan oleh kaedah penilaian prestasi tahunan.
5.8 Limitasi
Kajian ini hanya melihat aspek ganjaran kewangan (bonus tahunan) dan
ganjaran faedah (kenaikan pangkat) dan tidak melihat aspek ganjaran lain seperti
elaun atau anugerah prestasi.
Dapatan kajian ini hanya menggambarkan persepsi responden terhadap
amalan sistem ganjaran berdasarkan prestasi yang wujud di syarikat berkaitan
kerajaan yang terlibat iaitu MASB, POS dan TMB.
Keupayaan analisis hierarki berganda adalah terhad dan tidak dapat
mengukur prestasi pembolehubah-pembolehubah kajian yang dipengaruhi secara
tidak langsung oleh faktor-faktor lain (“Controlling variables” seperti data
peribadi responden atau organisasi) (Tabachnick & Fidell, 2001).
8
5.9 Kesimpulan
Bab ini mengenengahkan perbincangan kajian yang bermula dengan
penentuan permasalahan kajian, objektif kajian, hipotesis kajian, kepentingan
kajian, definisi istilah operasi dan limitasi kajian. Bab 2 akan membincangkan
dengan lebih mendalam tentang teori-teori dan kajian-kajian lepas bagi
membuktikan peranan moderasi keadilan prosedur dalam sistem ganjaran.
9
BAB2
KAJIAN SEMULA PENULISAN
6.0 Pengenalan
Terdapat empat bahagian di dalam bab ini. Bahagian pertama menerangkan
tentang sistem ganjaran berdasarkan prestasi. Bahagian kedua menerangkan
tentang takrifan keadilan prosedur. Bahagian ketiga menerangkan tentang takrifan
prestasi kerja dan bahagian keempat adalah kesimpulan.
10
6.1 Sistem Ganjaran Berdasarkan Prestasi
6.1.1 Takrifan Sistem Ganjaran Berdasarkan Prestasi
Ganjaran adalah istilah yang bersifat umum dan boleh ditafsirkan secara
berbeza dalam organisasi yang berbeza. Dari perspektif organisasi, Mondy, Noe
dan Premeaux (2002), mentakrifkan ganjaran sebagai ganti atau pulangan kepada
perkhidmatan yang pekerja berikan kepada organisasi. Milkovich dan Newman
(2004), pula mentakrifkan ganjaran sebagai semua bentuk pulangan kewangan
dan perkhidmatan yang diterima, dan juga semua faedah yang diterima oleh
pekerja mengikut peraturan perhubungan pekerjaan. Definisi tersebut
mentafsirkan sistem ganjaran dalam konteks yang luas merangkumi apa sahaja
yang diterima oleh pekerja daripada majikan sama ada dalam bentuk wang,
faedah, keadaan tempat kerja atau hubungan baik ditempat kerja. Milkovich dan
Newman membahagikan ganjaran kepada dua bentuk yang utama iaitu wang yang
diberi secara langsung dalam bentuk tunai dan faedah yang diberi secara tidak
langsung yang merupakan sebahagian daripada keseluruhan bentuk ganjaran yang
diterima oleh pekerja. Dari segi konsep, sistem ganjaran berdasarkan prestasi
adalah pemberian ganjaran yang berubah-ubah bergantung kepada pengukuran
dan piawaian tertentu ke atas prestasi individu atau prestasi organisasi
seperti, bayaran merit, bayaran bonus, bayaran berdasarkan kemahiran, insentif
dan pembahagian saham (Milkovich & Newman, 2005).
11
6.1.2 Tujuan Sistem Ganjaran Berdasarkan Prestasi
Tujuan utama sistem ganjaran dalam organisasi adalah untuk menarik,
mengekalkan dan memotivasikan pekerja. Organisasi menggunakan ganjaran
sebagai satu cara untuk menarik pekerja datang bekerja dengan organisasi,
mengekalkan pekerja supaya bekerja lebih lama dengan organisasi dan untuk
memotivasikan pekerja supaya berusaha dan memberi prestasi kerja yang terbaik
dalam mencapai matlamat organisasi (Milkovich & Newman, 2005).
Salah satu daripada fungsi penting dalam pengurusan sumber manusia yang
memberi penghargaan dan dapat memotivasikan pekerja ke arah mencapai
matlamat individu pekerja serta matlamat organisasi keseluruhannya ialah sistem
ganjaran. Pada peringkat individu, ganjaran berperanan kuat dalam memenuhi
kehendak dan matlamat individu (Cascio, 1995). Ganjaran wang dan ganjaran
bukan wang boleh menjadi alat kuasa yang mempengaruhi minda dan perasaan
pekerja dalam meningkatkan kepuasan mereka dan seterusnya meningkatkan
produktiviti dan prestasi kerja
Pada peringkat organisasi, peranan sistem ganjaran sangat dipengaruhi oleh
tradisi atau budaya yang hampir kepada bentuk sistem pembayaran (Henderson,
2000). Pertama, tradisi sistem pembayaran dahulu dibangunkan berdasarkan
kepada suatu pendekatan kerja yang dibentuk berasaskan kawalan kos, kesamaan
dalaman, tarikan, pembendungan keluar pekerja dan motivasi prestasi individu
(Ledford & Hawk, 2000). Sistem pembayaran ini telah menggunakan struktur
pengkelasan penilaian kerja, pembayaran mengikut masa, pembayaran mengikut
pengalaman kerja dan pembayaran berdasarkan perkhidmatan yang dijalankan.
12
Dalam pelan ganjaran, secara tradisinya setiap pekerjaan akan diikuti oleh
sejumlah bayaran yang tertentu. Jumlah bayaran ini biasanya ditetapkan
berdasarkan kepada hasil kerja yang dilakukan atau berdasarkan kepada nilai
sebenar hasil pekerjaan itu terhadap organisasi. Ini dijelaskan oleh Kanter (1989),
iaitu pembayaran terhadap pekerja di organisasi telah menjadi suatu faktor
penguat dalam fungsi-fungsi sosial yang dijalankan oleh organisasi.
Penekanan dalam sistem pembayaran pada masa ini berbeza dengan sistem
pembayaran secara tradisional yang hanya memfokus kepada isu pemberian
bayaran dan tidak kepada proses pembentukan yang selaras dengan misi strategik
organisasi, seperti yang diketahui oleh kebanyakan penyumbang dan pemegang
saham dalam organisasi tersebut. Sistem pembayaran tradisional tidak dapat
membantu pengurus sumber manusia untuk menarik, mengekalkan dan
memotivasikan pekerja yang baik dalam mencapai keperluan organisasi seperti
prestasi kerja yang baik, keberkesanan kerja dan daya persaingan dalam kerja
mereka (Lawler, Mohrman, & Ledford, 1998).
Oleh kerana ganjaran yang berbentuk wang dan faedah adalah sesuatu yang
boleh dikawal oleh majikan maka ia menjadi suatu bentuk intervensi atau stimulus
yang dapat mengawal tingkah laku pekerja ke arah mencapai matlamat organisasi.
Milkovich dan Newman (2005), menyatakan bahawa tidak ada satu sistem
ganjaran yang sesuai untuk semua organisasi. Sistem ganjaran yang berkesan
adalah sistem ganjaran yang dibentuk seiring dengan matlamat dan strategi
organisasi. Ini kerana setiap organisasi mempunyai bentuk operasi, bentuk
pengurusan, jenis bisnes dan tahap kewangan yang berbeza. Terdapat organisasi
yang memberi gaji yang rendah kepada pekerja tetapi mempunyai pekerja yang
13
berprestasi tinggi. Terdapat pekerja yang menerima gaji tinggi tetapi tidak
menunjukkan prestasi yang sepatutnya. Ternyata satu bentuk ganjaran sahaja tidak
menjamin prestasi pekerja yang berterusan tetapi ganjaran sebagai satu sistem
yang dibentuk berdasarkan keperluan semasa organisasi berupaya meningkatkan
prestasi organisasi. Walau apapun strategi ganjaran yang digunakan oleh
organisasi dalam mencapai matlamat, dua bentuk ganjaran yang utama digunakan
dalam sistem ganjaran ialah ganjaran kewangan dan ganjaran faedah.
6.1.3 Elemen Sistem Ganjaran Berdasarkan Prestasi
6.1.3.1 Ganjaran Kewangan
Ganjaran kewangan ditakrifkan sebagai semua jenis pulangan berbentuk
wang yang diterima secara langsung oleh pekerja sebagai sebahagian dari
hubungan pekerjaan seperti gaji asas, bonus, komisen dan elaun tetap (Milkovich
& Newman, 2005). Mondy, Noe dan Premeaux (2002), mengkategorikan ganjaran
kewangan sebagai ganjaran kewangan langsung. Ganjaran kewangan langsung
adalah bayaran yang diterima oleh seseorang pekerja sama ada dalam bentuk gaji,
upah, bonus dan komisen. Yacovac (1996) mentakrifkan ganjaran berbentuk
kewangan ialah ganjaran yang dibayar kepada pekerja dalam bentuk gaji atau
upah, elaun bulanan, bonus serta insurans. Secara umunya ganjaran pekerja
ditentukan berdasarkan kepada jenis kerja, tahap kerja, keupayaan organisasi,
kemahiran dan prestasi kerja tahunan pekerja, dan ganjaran tersebut adalah
setimpal dengan tugas yang dilakukan (Plunkett & Attner, 1994). Jom – Chao
14
Hong et al. (1995), menyatakan bahawa ganjaran berbentuk kewangan atau faedah
fizikal terdiri daripada gaji atau upah, subsidi kecemasan, bonus dan elaun.
Mereka turut mengenal pasti semua pekerja sama ada pekerja biasa atau pun
pekerja eksekutif yang sangat mementingkan ganjaran dalam bentuk wang.
Perkara yang mampu mempengaruhi keupayaan organisasi dalam menarik dan
mengekalkan tenaga kerja ialah gaji. Perancangan gaji secara teliti dapat
membantu perancangan guna tenaga serta dapat menggalakkan pekerja untuk
memberikan prestasi yang baik (Rozhan, 1991).
6.1.3.2 Ganjaran Faedah
Mondy, Noe dan Premeaux (2002), mentakrifkan faedah sebagai semua
ganjaran kewangan yang diberi secara tidak langsung kepada pekerja. Namun di
pihak organisasi faedah merupakan perbelanjaan kepada organisasi sebagai mana
ganjaran kewangan yang lain. Cuma ia diberi secara tidak langsung yang mungkin
kadangkala tidak disedari oleh pekerja. Sebagai contoh di samping membayar gaji
kepada pekerja organisasi juga membelanjakan sejumlah wang untuk primium
insurans kesihatan pekerja. Pekerja tersebut tidak menerima wang tetapi mendapat
faedah perlindungan insurans kesihatan sepanjang dia bekerja dengan organisasi
tersebut.
Milkovich dan Newman (2005), mendefinisikan ganjaran faedah sebagai
ganjaran selain daripada bayaran untuk waktu bekerja yang diberikan oleh
majikan kepada pekerja. Ini bermakna segala ganjaran yang diberi kepada pekerja
selain daripada bayaran waktu bekerja dianggap sebagai faedah, sama ada dalam
15
bentuk kewangan atau bukan kewangan, secara langsung atau tidak langsung
secara penuh atau sebahagian.
Terdapat berbagai jenis faedah yang boleh diberi oleh organisasi kepada
pekerja dan ia berbeza-beza mengikut kemampuan dan strategi organisasi. Ada di
antara jenis-jenis faedah ini yang mesti diberikan oleh majikan kepada pekerja
seperti caruman Kumpulan Wang Simpanan Pekerja (KWSP).
Milkovich dan Newman (2005), membahagikan faedah kepada tiga kategori
yang utama iaitu perlindungan pendapatan, khidmat keseimbangan kerja-
kehidupan dan elaun. Faedah perlindungan pendapatan adalah faedah yang
melindungi pekerja daripada risiko kewangan seperti insurans perubatan, pelan
persaraan (Kumpulan Wang Simpanan Pekerja), insurans hayat dan pelan
simpanan. Faedah khidmat keseimbangan kerja-kehidupan pula seperti cuti, kerja
yang fleksibel dan bantuan pinjaman. Elaun adalah ganjaran yang diberi atas
sebab sesuatu keperluan itu kurang penawaran seperti elaun rumah, elaun
kenderaan, keahlian kelab dan taraf hidup. Berdasarkan Milkovich kajian
terdahulu telah membuktikan faedah meningkatkan tahap pembendungan pekerja
keluar dari organisasi, meningkatkan tahap kepuasan pekerja dan meningkatkan
produktiviti.
16
6.1.4 Bukti Teori Yang Menyokong Perhubungan Antara Sistem Ganjaran
Berdasarkan Prestasi, Keadilan Prosedur dan Prestasi Kerja
McShane dan Von Glinow (2005), menyatakan keadilan prosedur adalah
keadilan dalam prosedur yang digunakan untuk menetapkan pengagihan sumber
(dalam konteks kajian, sumber adalah ganjaran).
Lemons dan Jones (2001), dalam kajiannya ke atas pekerja yang mengikuti
pengajian separuh masa di beberapa universiti mendapati keadilan prosedur dalam
proses kenaikan pangkat mempunyai perkaitan yang signifikan dengan komitmen
kerja yang dapat meningkatkan prestasi kerja.
Berdasarkan kajian Werther (1986), yang mendapati faedah fleksibel dapat
meningkatkan motivasi dan kepuasan pekerja, Cole dan Flint (2004), yang
menjalankan kajian tentang keadilan prosedur terhadap faedah tradisional dan
faedah fleksibel (pekerja boleh memilih jenis-jenis faedah yang sesuai untuk
keperluan dirinya daripada beberapa jenis faedah yang disediakan oleh majikan)
mendapati faedah fleksibel mempunyai persepsi keadilan prosedur yang tinggi
berbanding faedah tradisional.
Holt (1990), menerangkan bahawa kepuasan terhadap faedah dapat
mempengaruhi individu untuk melakukan kerja dengan baik. Fisher et al. (1993),
mendapati insentif yang ditawarkan oleh majikan kepada pekerja mempunyai nilai
yang penting seperti meningkatkan kepuasan, memenuhi keperluan dan memberi
keselesaan kepada pekerja seterusnya sistem faedah yang dianggap bernilai oleh
pekerja dapat memotivasikan diri untuk meningkatkan prestasi kerja.
17
6.2 Takrifan Keadilan Prosedur
Keadilan prosedur adalah keadilan terhadap prosedur yang digunakan dalam
menentukan pengagihan sumber (McShane & Von Glinow, 2005). Manakala
Milkovich & Newman (2005), mendefinisikan keadilan prosedur sebagai konsep
yang berkaitan dengan proses yang digunakan dalam membuat dan melaksanakan
keputusan yang berkaitan dengan pembayaran gaji dan upah.
Menrurt Cohen (1991), keadilan adalah pemikiran yang wujud apabila
pekerja menerima sesuatu yang sepatutnya mereka terima seperti faedah
(kenaikan pangkat dan kenaikan gaji) atau beban kerja. Pada mulanya, keadilan
prosedur yang dibangunkan pada awal 1970-an melihat tentang prosedur yang
digunakan dalam penyelesaian pertikaian di tempat kerja. Kemudiannya para
ilmuan meluaskan perhatian keadilan prosedur dalam berbagai isu yang wujud di
tempat kerja seperti pemilihan pekerja, peruntukan ganjaran, proses penilaian
prestasi, disiplin, sistem ganjaran dan penyertaan sistem membuat keputusan.
6.3 Takrifan Prestasi Kerja
Secara konsep prestasi kerja ialah tingkah laku individu yang berada dalam
kawalan dan berarahkan kepada suatu matlamat yang menyokong objektif
oraganisasi (McShane & Von Glinow, 2005).
18
6.4 Kesimpulan
Bab ini telah menerangkan tentang takrifan dan elemen yang terdapat dalam
sistem ganjaran berdasarkan prestasi, takrifan keadilan prosedur dan takrifan
prestasi kerja. Bab ini juga telah melihat bukti teori yang menyokong
perhubungan antara sistem ganjaran berdasarkan prestasi, keadilan prosedur dan
prestasi kerja. Bab seterusnya akan membincangkan tentang metodologi kajian.
19
BAB 3
METODOLOGI
7.0 Pengenalan
Bab ini mengandungi lapan bahagian yang utama. Bahagian pertama
menerangkan tentang reka bentuk kajian. Bahagian kedua menerangkan tentang
populasi dan sampel. Bahagian ketiga menerangkan tentang reka bentuk sampel.
Bahagian keempat menerangkan tentang lokasi kajian. Bahagian kelima
menjelaskan tentang reka bentuk instrumen kajian. Bahagian keenam
menerangkan tentang pengumpulan data. Bahagian ketujuh membicarakan tentang
analisis data dan bahagian kelapan ialah kesimpulan.
20
7.1 Reka Bentuk Kajian
Kajian ini menggunakan kaedah rentas seksyen yang membenarkan
penggunaan teknik temu bual dan borang soal selidik sebagai prosedur utama
untuk mengumpul data kajian. Reka bentuk kajian ini dipercayai boleh mengukur
persepsi responden terhadap pembolehubah-pembolehubah kajian (Leedy &
Ormrod, 2005)
7.2 Populasi dan Sampel
Populasi kajian adalah semua pekerja yang berkhidmat di Malaysia Airport
Sdn Bhd, Pusat Mel Pos Malaysia Bhd dan Telekom Malaysia Bhd iaitu 839
orang. Daripada jumlah tersebut saiz sampel yang ditetapkan dalam kajian ini
ialah 64 orang.
7.2.1 Pemilihan Saiz Sampel
Bilangan sampel kajian ini ditentukan berdasarkan kaedah formula statistik
yang dibina oleh Luck, Tylor dan Robin (1987). Formula statistik ini ialah:
21
Formula: So = Z 2 x (p) (q)
E2
S = So
1 + So / N
Iaitu, S = saiz sampel
N = saiz populasi
p = nisbah populasi diandaikan 0.5
q = (1-p), atau 0.5
E = darjah ketepatan jumlah kesilapan yang diterima dalam
kebarangkalian populasi (p), dengan E = 0.1
Z = aras keyakinan pada 1.65
7.3 Reka Bentuk Sampel
Kajian ini menggunakan teknik persampelan rawak (“random sampling”)
bagi memudahkan pengkaji mendapatkan maklumat dengan lebih cepat dan tepat
tanpa membuang masa.
Melalui kaedah ini, pengkaji memilih sampel dengan tidak melabelkan
nama setiap individu tetapi menggunakan nombor pada kertas atau unit yang
mewakili responden dalam rangka persampelan. Objektif utama pengkaji berbuat
demikian adalah untuk mengelakkan responden daripada bersikap tidak jujur atau
22
berat sebelah terhadap mana-mana responden disebabkan latar belakang atau
pencapaian mereka di organisasi.
7.4 Lokasi Kajian
Lokasi yang dipilih untuk kajian ini ialah di Malaysia Airport Sdn Bhd
Kuching, Pusat Mel Pos Malaysia Bhd Kuching dan Telekom Malaysia Bhd
Kuching, Sarawak.
7.4.1 Malaysia Airport Sdn Bhd (MASB)
MASB adalah anak syarikat kepada Malaysia Airport Berhad. Aktiviti
utama syarikat ini adalah menguruskan segala aspek yang berkaitan dengan
Lapangan Terbang Antarabangsa Kuching seperti penyelenggaraan lapangan
terbang dan menyediakan perkhidmatan kepada pengguna terutama penumpang
kapal terbang seperti perkhidmatan bagasi. Jumlah pekerja di MASB ialah 318
orang.
7.4.2 Pusat Mel Pos Malaysia Berhad (POS)
Aktiviti utama syarikat ini ialah menyediakan perkhidmatan penghantaran
surat dan bungkusan kepada pengguna. Di samping itu, syarikat ini juga
menyediakan perkhidmatan lain di kaunter seperti pembayaran bil telefon dan
elektrik, perkhidmatan ASN dan ASB, memperbaharui lesen memandu dan jualan
23
barangan koleksi. Aktiviti utama di pusat Mel Kuching ialah mengumpul dan
mengagihkan surat dan bungkusan untuk di hantar ke seluruh Sarawak. Jumlah
pekerja di sini ialah 291 orang.
7.4.3 Telekom Malaysia Berhad (TMB)
Aktiviti utama syarikat ini ialah membekal, menyelenggara dan
menyediakan perkhidmatan telefon kepada pengguna di seluruh Sarawak. TMB
mempunyai beberapa anak syarikat lain seperti Celcom dan TMNet yang
membekalkan berbagai perkhidmatan lain. Jumlah pekerja di lokasi kajian adalah
231 orang.
7.5 Reka Bentuk Instrumen Kajian
Instrumen yang terlibat dalam kajian ini terdiri daripada borang soal selidik
yang ditaip dalam Bahasa Melayu. Borang soal selidik ini mengandungi empat
bahagian utama iaitu Bahagian A mengandungi soalan tentang jenis ganjaran yang
diterima berdasarkan prestasi kerja, Bahagian B mengandungi soalan-soalan yang
berkaitan prosedur sistem ganjaran berdasarkan prestasi, Bahagian C merujuk
kepada perhubungan prestasi kerja dengan sistem ganjaran yang diterima dan
bahagian D, mengandungi soalan-soalan tentang ciri-ciri demografi responden.
Dalam bahagian A, terdapat dua item yang digunakan untuk mengukur
persepsi pekerja terhadap sistem ganjaran berdasarkan prestasi yang dijalankan di
24
dalam organisasi. Item ini dibina berdasarkan hasil temu bual dengan organisasi
iaitu soalan-soalan yang berkaitan dengan bonus tahunan dan kenaikan pangkat.
Bahagian B pula mengandungi empat item yang digunakan untuk mengukur
persepsi pekerja terhadap sistem ganjaran berdasarkan prestasi di organisasi. Ini
termasuklah prosedur mengumpul maklumat, prosedur merayu atau mencabar
keputusan berkaitan ganjaran, prosedur memohon penjelasan tentang keputusan
ganjaran yang telah dibuat dan prosedur pindaan pembahagian ganjaran.
Bahagian C mempunyai tujuh item berkaitan prestasi kerja individu di
organisasi tersebut. Item tersebut ialah, pelaksanaan tugas yang baik
meningkatkan peribadi, ganjaran memotivasi diri untuk bekerja, dorongan
organisasi untuk meningkatkan prestasi, produktif yang tinggi menyumbang
kepada ganjaran yang tinggi, keinginan untuk mencapai kejayaan, kepuasan kerja,
dan peluang ganjaran yang lebih baik.
Bahagian D merangkumi maklumat tentang demografi responden. Terdapat
enam item yang terdiri daripada jantina, umur, tahap pendidikan, lama
berkhidmat, jumlah kasar pendapatan bulanan dan jawatan.
Secara keseluruhannya, instrumen ini menggunakan Skala Likert. Terdapat
7 pilihan jawapan iaitu (1) sangat tidak setuju, (2) tidak setuju, (3) tidak setuju
sedikit, (4) tidak pasti, (5) setuju sedikit, (6) setuju dan (7) sangat setuju.
7.6 Pengumpulan Data
Data dalam kajian ini dikumpul melalui dua sumber iaitu data primer dan
data sekunder. Pengumpulan data primer dibuat melalui borang soal selidik dan
25
temu bual. Pengumpulan data sekunder dibuat melalui bahan-bahan rujukan
seperti buku, bahan penerbitan, jurnal dan kajian-kajian lepas.
7.6.1 Pengumpulan Data Primer
Data primer merupakan data yang dikumpul secara langsung daripada
responden di tempat kajian melalui pengedaran borang soal selidik dan temu bual.
Borang soal selidik yang disediakan mengandungi empat bahagian iaitu bahagian
A, bahagian B, bahagian C dan bahagian D. Semua borang soal selidik ini
diagihkan kepada responden secara rawak. Data tersebut dikumpul di tempat
pekerja menjalankan tugas mereka. Data dikumpul sebanyak sekali iaitu semasa
pekerja menjalankan tugasan mereka.
Soal selidik merupakan salah satu cara pengumpulan data yang dibuat
melalui penyediaan borang soal selidik untuk diedarkan kepada responden.
Kaedah ini dilakukan bagi mendapatkan maklumat yang diperlukan seperti latar
belakang responden, persepsi pekerja terhadap sistem ganjaran di organisasi,
persepsi pekerja terhadap keadilan prosedur dan prestasi kerja pekerja di
organisasi. Selain itu, kaedah ini juga digunakan untuk mengetahui tindak balas
serta reaksi daripada responden terhadap topik kajian yang dijalankan.
Kaedah temu bual adalah kaedah kedua yang digunakan dalam
pengumpulan data kajian. Dalam kaedah ini sepuluh orang pekerja yang dipilih
secara rawak ditemu bual semasa pengedaran borang soal selidik dijalankan bagi
memperolehi maklumat dan gambaran secara kasar mengenai amalan dan latar
belakang sistem ganjaran berdasarkan prestasi di organisasi kajian. Kaedah temu
26
bual adalah berkesan untuk memperolehi maklumat terbaik dan terperinci tentang
keadaan sebenar yang wujud di organisasi, yang tidak dapat diperoleh daripada
borang soal selidik. Dalam temu bual ini respondan diajukan soalan-soalan yang
berkaitan dengan sistem ganjaran berdasarkan prestasi, keadilan prosedur dan
prestasi kerja.
7.6.2 Pengumpulan Data Sekunder
Pengumpulan data sekunder kajian diperolehi melalui pembacaan dan
penyelidikan yang dibuat di Pusat Khidmat Maklumat Akademik (PKMA)
UNIMAS dan internet. Maklumat diperolehi daripada sumber-sumber seperti
buku, jurnal dan laporan-laporan yang berkaitan dengan kajian. Maklumat
tersebut dikumpul untuk membantu pengkaji memahami dengan lebih mendalam
tentang sistem ganjaran, konsep-konsep dan dan teori yang berkaitan dengan tajuk
kajian di samping menyokong kajian yang dilakukan oleh pengkaji.
7.7 Analisis Data
Penganalisisan data yang diperoleh daripada responden dijalankan dengan
menggunakan program pakej statistik sains sosial (SPSS) version 12.0. Statistik
diskriptif digunakan untuk membolehkan ringkasan dibuat pada keseluruhan set
data yang dikumpulkan. Ia memberikan maklumat secara langsung dengan
berpandukan kepada data yang ada dan ini melibatkan analisis nilai min dan
sisihan piawai.
27
7.7.1 Penapisan Data
Data kajian ditapis melalui pengiraan statistik diskriptif dan rajah bagi
mengenal pasti data yang hilang ‘missing’ dan ‘outlier’. Dalam proses ini, andaian
normaliti, lineariti dan homoskedistisiti dinilai melalui penyemakan nilai
‘Skewness’ dan ‘Kurtosis’ serta rajah-rajah Scatter Plot (Hair et al. 1998).
Andaian normaliti univariat pembolehubah diukur berdasarkan piawaian berikut
±1 Skewness dan ±2 Kurtosis (Hair et al., 1998).
7.7.2 Analisis Kesahan dan Kebolehpercayaan
Menurut Churchill (1999), ujian kebolehpercayaan adalah penting untuk
menentukan konsistensi instrumen kajian. Antara kaedah pengukuran yang biasa
digunakan untuk menentukan tahap kebolehpercayaan instrumen kajian ialah:
Kaedah uji kembali (‘Test Retest’)
Kaedah kesetaraan ujian (‘The Equivalent Form’)
Kaedah kestabilan dalaman (‘Internal Consistency’)
Dalam kajian ini kaedah kestabilan dalaman digunakan untuk menguji
kebolehpercayaan skala pengukuran soalan-soalan yang terdapat dalam borang
soal selidik. Melalui kaedah ini, aras konsistensi dalaman yang ada dalam
instrumen kajian boleh ditentukan. Oleh yang demikian prosedur Cronbach
Alpha telah dipilih untuk mengira pekali kebolehpercayaan sesuatu data tersebut.
28
Pada kebiasaannya nilai pekali kebolehpercayaan yang paling tinggi ialah 1.
Sekiranya nilai pekali tersebut lebih daripada 0.5, bererti pembolehubah-
pembolehubah kajian mempunyai tahap kebolehpercayaan yang tinggi (Churchill,
1999).
7.7.3 Analisis Korelasi Pearson ‘r’
Analisis korelasi Pearson ‘r’ digunakan untuk mengkaji korelasi antara
pembolehubah-pembolehubah kajian (Mohd Majid, 1993). Hasil dapatan korelasi
mencadangkan bahawa pembolehubah X akan menentukan saiz pembolehubah Y
atau sebaliknya (Syaharom Abdullah, 1990).
Pekali korelasi Pearson ‘r’ biasanya disimbolkan sebagai ‘r’, digunakan
sebagai petunjuk sejauh mana kekuatan perkaitan di antara satu pembolehubah
dengan pembolehubah lain. Pekali korelasi mempunyai nilai di antara positif satu
dan negatif satu (-1 ≤ r ≤ +1). Nilai sifar menunjukkan bahawa tidak wujud
hubungan yang linear antara pembolehubah-pembolehubah. Pekali korelasi yang
menghampiri sifar menunjukkan bahawa perhubungan antara pembolehubah-
pembolehubah yang dikaji mempunyai perhubungan yang lemah. Pekali korelasi
Pearson ‘r’ yang sama dengan –1 atau +1, menunjukkan hubungan yang kuat atau
sempurna di antara pembolehubah-pembolehubah yang dikaji. Perhubungan
pembolehubah-pembolehubah dikatakan sangat kuat seandainya pekali korelasi
menghampiri –1 dan +1. Tanda ‘-‘ menunjukkan adanya arah songsang antara
pembolehubah-pembolehubah tersebut. Tanda ‘+’ pula menunjukkan arah yang
serupa antara pembolehubah-pembolehubah.
29
Menurut Borg dan Gall (1983), pekali korelasi Pearson dengan aras keertian
pada 0.01 dan 0.05 boleh digunakan untuk menentukan kekuatan perhubungan
antara pembolehubah.
Jadual 1: Tafsiran Korelasi Pearson ‘r’
Nilai pekali Penerangan
r ≥ 0.91 Perkaitan sangat kuat
0.71 – 0.90 Perkaitan yang kuat
0.41 – 0.70 Perkaitan yang sederhana kuat
0.21 – 0.40 Perkaitan tidak begitu kuat
r ≤ 0.20 Perkaitan yang lemah (boleh diabaikan)
Sumber: Borg & Gall (1983)
7.7.4 Analisis Regresi Hierarki Berganda
Kesan moderasi merupakan satu jenis interaksi yang menunjukkan darjah
keteguhan perhubungan antara pembolehubah tidak bersandar dengan
pembolehubah bersandar akan mengalami perubahan lain jika pembolehubah lain
wujud dalam perhubungan ini (Cohen & Cohen, 1998). Untuk menentukan
kehadiran kesan moderasi, analisis regresi berganda moderasi telah digunakan.
Analisis regresi ini dapat membuktikan wujudnya kesan interaksi atau kesan
moderasi dalam kerangka konsepsual sekiranya perhubungan antara
pembolehubah interaksi dengan pembolehubah bersandar adalah signifikan
30
(contoh, p<0.05; p<0.01; p< 0.001). Sekiranya analisis regresi menunjukkan
bahawa kedua-dua pembolehubah tidak bersandar (‘main effects’) dan
pembolehubah moderasi (‘interaction effect’) adalah signifikan, ia tidak
mengganggu tahap signifikan yang terdapat pada pembolehubah moderasi itu
(Baron & Kenny, 1986). Pemeriksaan selanjutnya terhadap perbezaan antara nilai
korelasi berganda kuasa dua (‘square multiple correlations’) bagi pembolehubah
interaksi dengan pembolehubah tidak bersandar dapat menentukan darjah
kekuatan kesan interaksi dalam sampel data (Cohen & Cohen, 1998; Jaccard et al.,
1990). Pemeriksaan terhadap perubahan dalam kecerunan bagi pembolehubah
bersandar ke atas pembolehubah tidak bersandar akan menunjukkan berlakunya
perubahan satu unit dalam pembolehubah moderasi. Keadaan ini menerangkan
sifat interaksi yang berlaku dalam sampel data (Jaccard et al., 1990).
7.8 Kesimpulan
Bab ini telah membincangkan kaedah-kaedah yang digunakan untuk
mengumpul dan menganalisis data kajian iaitu borang soal selidik dan temu bual.
Seterusnya bab 4 akan membincangkan tentang hasil dapatan kajian.
31
BAB 4
DAPATAN DAN PERBINCANGAN
8.0 Pengenalan
Bab ini mempunyai lapan bahagian. Bahagian pertama membincangkan
tentang dapatan temu bual. Bahagian kedua membincangkan tentang dapatan data
peribadi responden. Bahagian ketiga membincangkan tentang keputusan
penapisan data. Bahagian keempat membincangkan keputusan ujian kesahan dan
kebolehpercayaan. Bahagian kelima membincangkan tentang keputusan ujian
korelasi matrik. Bahagian keenam membincangkan tentang keputusan pengujian
hipotesis. Bahagian ketujuh membincangkan hasil keseluruhan pengujian dan
implikasi kajian, dan bahagian kelapan adalah kesimpulan.
32
8.1 Dapatan Temu Bual
Temu bual ini telah dijalankan ke atas 10 orang pekerja. Hasil temu bual
ini telah diringkaskan seperti dalam jadual di bawah.
Jadual 2: Ringkasan Temu Bual
Organisasi 1
Pembolehubah Maklumat yang diperolehi
Sistem Ganjaran
Berdasarkan
Prestasi
Organisasi menggunakan borang penilaian prestasi yang
baru untuk semua pekerja eksekutif dan bukan eksekutif.
Pekerja dan penyelia perlu merekodkan setiap tugas yang
dijalankan berdasarkan kepada Penunjuk Prestasi Utama
(Key Performance Indicator-KPI).
Kaedah penilaian prestasi yang dijalankan terhadap
eksekutif dan bukan eksekutif adalah sama, namun kadar
ganjaran untuk eksekutif dan bukan eksekutif adalah
berbeza.
Penilaian prestasi dijalankan dua kali setahun.
Pembahagian ganjaran adalah berdasarkan kemampuan
dan prestasi kewangan organisasi.
Ganjaran yang diberikan adalah dalam bentuk bonus
tahunan dan peluang kenaikan pangkat.
Jumlah bonus ditentukan berdasarkan markah prestasi
pekerja.
Keadilan
Prosedur
Pekerja berpuas hati dengan sistem ganjaran sekarang
yang diberi berdasarkan pencapaian prestasi pekerja.
Pekerja mengetahui prosedur pembahagian ganjaran yang
dilaksanakan tetapi tidak mengambil berat kerana lebih
33
menumpukan perhatian kepada tugas harian
Pekerja mengetahui bahawa ganjaran yang diterima
tertakluk kepada prestasi kewangan organisasi dan
keadaan ekonomi semasa. Pekerja tidak berpuas hati
dengan cara penilaian prestasi yang dijalankan kerana
walaupun terdapat prosedur-prosedur tertentu yang perlu
diikuti namun pelaksanaannya tidak seperti yang
diharapkan.
Walaupun terdapat prosedur untuk mencabar keputusan
berkaitan ganjaran namun ia tidak mendapat perhatian
sewajarnya kerana segala keputusan masih bergantung
kepada kuasa pegawai yang menilai.
Prestasi Kerja Perkerja berpendapat bahawa organisasi memberi
dorongan kepada mereka untuk meningkatkan prestasi
kerja.
Pekerja menyatakan bahawa penilaian prestasi adalah
penting untuk mereka membaiki kelemahan diri dan
meningkatkan prestasi kerja.
Keadan ekonomi semasa memaksa pekerja menunjukkan
prestasi kerja yang baik walaupun merasakan ganjaran
yang diterima adalah tidak setimpal untuk mengelakkan
diri dari diberhentikan atau dikenakan tindakan tata tertib.
Organisasi 2
34
Pembolehubah Maklumat yang diperolehi
Sistem Ganjaran
Berdasarkan
Prestasi
Proses penilaian prestasi dijalankan berdasarkan borang
penilaian prestasi yang telah dibentuk oleh organisasi.
Jumlah bonus ditentukan berdasarkan markah prestasi
pekerja.
Penilaian prestasi dijalankan setahun sekali.
Ganjaran berdasarkan prestasi yang diberikan adalah
dalam bentuk bonus tahunan dan peluang kenaikan
pangkat.
Pemberian bonus adalah bergantung kepada prestasi
kewangan organisasi.Keadilan
Prosedur
Pekerja tidak berpuas hati dengan bentuk penilaian yang
digunakan dalam borang penilaian kerana menggunakan
pengukuran kualitatif yang menyukarkan pekerja dan
penyelia untuk membuat penilaian.
Penilaian yang dibuat adalah berdasarkan kepada
pemerhatian penyelia dan perbincangan antara penyelia
dengan pekerja.
Pekerja merasakan terdapat unsur bias dalam penilaian
prestasi yang dijalankan.
Prestasi Kerja Pekerja berpendapat bahawa penilaian prestasi adalah
penting untuk mereka membaiki kelemahan diri dan
meningkatkan prestasi kerja.
Pekerja merasakan bahawa hubungan pekerja sesama
pekerja dan juga penyelia mempengaruhi prestasi dan
motivasi pekerja.
Organisasi 3
Pembolehubah Maklumat yang diperolehi
35
Sistem Ganjaran
Berdasarkan
Prestasi
Terdapat proses penilaian prestasi yang berasingan untuk
pekerja eksekutif dan bukan eksekutif.
Proses penilaian prestasi pekerja eksekutif dijalankan
secara ‘online’ dengan General Manager
Proses penilaian prestasi pekerja bukan eksekutif adalah
berdasarkan borang penilaian prestasi.
Ganjaran berdasarkan prestasi yang diberikan adalah
dalam bentuk bonus tahunan dan peluang kenaikan
pangkat.
Bonus yang diberi bergantung kepada prestasi syarikat.
Jumlah bonus ditentukan berdasarkan markah penilaian
prestasi kerja.
Keadilan
Prosedur
Pekerja mengetahui bahawa proses penilaian prestasi yang
dijalankan adalah berdasarkan prosedur-prosedur yang
telah ditetapkan oleh organisasi.
Pekerja mengetahui bahawa ganjaran yang diterima
tertakluk kepada prestasi kewangan organisasi dan
keadaan ekonomi semasa. Pekerja berpuas hati dengan
proses penilaian prestasi yang dijalankan.
Prestasi Kerja Perkerja menyatakan bahawa organisasi memberi
dorongan kepada mereka untuk meningkatkan prestasi
kerja.
Pekerja menyatakan bahawa penilaian prestasi yang
dijalankan dapat membantu mereka membaiki kelemahan
diri dan meningkatkan prestasi kerja.
8.2 Latar Belakang Responden
36
Latar belakang responden dalam kajian ini merangkumi jantina, umur, tahap
pendidikan, lama berkhidmat, jumlah kasar gaji bulanan, kumpulan pekerjaan.
8.2.1 Jantina
Jadual 3: Taburan Responden Mengikut Jantina.
Jadual 3 menerangkan bahawa 34.7 peratus adalah responden lelaki dan
65.3 peratus adalah responden perempuan dengan jumlah 124 orang.
8.2.2 Umur
Jadual 4: Taburan Responden Mengikut Julat Umur
100124Jumlah
65.381Perempuan
34.743Lelaki
Peratusan (%)BilanganJantina
37
Jadual 4 menerangkan bahawa responden yang berumur antara 45 hingga 54
tahun adalah golongan yang paling besar (38.7%). Ini diikuti oleh responden yang
berumur antara 35 hingga 44 tahun (31.5%), responden yang berumur antara 25
hingga 34 tahun (16.1%), responden yang berumur antara 15 hingga 24 tahun
(11.3%) dan responden yang berumur antara 55 hingga 64 tahun (2.4%).
8.2.3 Tahap Pendidikan
31.53935 – 44
38.74845 – 54
2.4355 – 64
100124Jumlah
16.12025 – 34
11.31415 – 24
Peratusan (%)BilanganSkala Umur
38
Jadual 5: Taburan Responden Mengikut Tahap Pendidikan
Jadual 5 menunjukkan 14.5 peratus responden mempunyai tahap pendidikan
ijazah, 16.9 peratus responden mempunyai tahap pendidikan diploma, 57.3
peratus responden memiliki tahap pendidikan SPM dan 5.6 peratus responden
mempunyai tahap pendidikan STPM dan PMR.
8.2.4 Lama Berkhidmat
Peratusan (%)BilanganTahap
14.518Ijazah
57.371SPM
100124Jumlah
5.67PMR
5.67STPM
16.921Diploma
39
Jadual 6: Taburan Responden Mengikut Lama Berkhidmat
Jadual 6 menerangkan, responden yang telah berkhidmat lebih daripada 21
tahun adalah yang paling tinggi (54%), diikuti oleh responden yang telah
berkhidmat kurang dari satu tahun (13.7%), 1 hingga 5 tahun (10.5%), 11 hingga
15 tahun (8.9%), 16 hingga 20 tahun (8.1%) dan 6 hingga 10 tahun (4.8%).
8.2.5 Jumlah Kasar Gaji Bulanan
8.11016 – 20 tahun
Peratusan (%)BilanganUmur
13.717Kurang dari 1 tahun
8.91111 – 15 tahun
100124Jumlah
54.06721 tahun ke atas
4.866 – 10 tahun
10.5131 – 5 tahun
40
Jadual 7: Taburan Responden Mengikut Julat Gaji
Jadual 7 menerangkan, 11.3 peratus responden menerima gaji lebih daripada
RM 3000, 34.7 peratus responden menerima gaji dalam linkungan RM 2001
hingga RM 3000, 37.1 peratus responden menerima gaji dalam lingkungan RM
1001 hingga RM 2000 dan 16.9 peratus responden menerima gaji kurang daripada
RM 1000.
8.2.6 Kumpulan Pekerjaan
Peratusan (%)BilanganGaji
16.921Kurang dari RM 1000
11.314RM 3001 ke atas
100124Jumlah
34.743RM 2001 – 3000
37.146RM 1001 – 2000
41
Jadual 8: Taburan Responden Mengikut Kumpulan Pekerjaan
Jadual 8 menunjukkan, 84.7 peratus responden adalah kumpulan bukan
eksekutif dan 15.3 peratus 19 responden adalah kumpulan eksekutif.
8.3 Keputusan Penapisan Data
Jadual 9 menunjukkan keputusan ujian penapisan data terhadap 21 soalan. Hasil
daripada penapisan data mendapati, tedapat empat soalan yang mempunyai nilai
Kurtosis lebih daripada 2 dan nilai Skewness kurang daripada 1. Ini menunjukkan
bahawa item tersebut tidak memenuhi syarat “Univariate normality assumption”.
Jadual 9: Keputusan Ujian Penapisan Data
84.7105Bukan Eksekutif
100124Jumlah
15.319Eksekutif
Peratusan (%)BilanganKumpulan
42
Soalan Skewness ( 1) Kurtosis ( 2)Univariate Normality
Assumption
Ganjaran Wang1 -0.47 -0.85 Normal
Ganjaran Wang2 0.28 -0.58 Normal
Ganjaran Wang3 -0.18 -0.98 Normal
Ganjaran Wang5 -0.33 -1.04 Normal
Ganjaran Faedah4 -0.36 -0.89 Normal
Ganjaran Faedah6 -0.27 -1.07 Normal
Ganjaran Faedah7 -0.46 -0.71 Normal
Prosedur1 -0.45 0.25 Normal
Prosedur4 -0.23 -0.39 Normal
Prosedur2 -0.24 -0.41 Normal
Prosedur5 -0.44 -0.09 Normal
Prosedur3 -0.27 -0.69 Normal
Prosedur6 -0.53 0.09 Normal
Prestasi1 -1.69 3.69 Tidak Normal
Prestasi2 -1.61 3.62 Tidak Normal
Prestasi3 -0.82 0.27 Normal
Prestasi4 -0.76 -0.07 Normal
Prestasi5 -0.81 1.18 Normal
Prestasi6 -1.42 2.40 Tidak Normal
Prestasi7 -1.87 5.00 Tidak Normal
Prestasi8 -0.74 0.24 Normal
8.4 Keputusan Ujian Kesahan dan Kebolehpercayaan
43
Analisis kesahan dan kebolehpercayaan dilakukan bagi menentukan tahap
kesahan item berbanding tahap skala piawai. Tahap kesahan dan
kebolehpercayaan setiap item yang digunakan boleh diuji menggunakan prosedur
Cronbach Alpha. Prosedur ini digunakan untuk menentukan ukuran-ukuran adalah
bebas daripada kesilapan rawak. Jadual 10 menunjukkan bahawa item-item
mempunyai nilai kesahan melebihi 0.4 dan pembolehubah kajian mempunyai nilai
Cronbach Alpha melebihi 0.5, bererti skala pengukuran kajian ini mempunyai
tahap kesahan dan kebolehpercayaan yang tinggi (Churchill, 1999).
Pembolehubah-pembolehubah yang mempunyai tahap kesahan dan
kebolehpercayaan yang tinggi sahaja digunakan dalam pengujian hipotesis.
Jadual 10: Keputusan Ujian Kesahan dan Kebolehpercayaan
Pembolehubah Soalan Nilah Bilangan Nilai
44
Kesahan
SoalanSoalan
Alpha
Cronbach
Ganjaran
Berdasarkan
Prestasi
Kewangan
AK1 0.90
6 0.82
AK2 0.49
AK3 0.48
AK5 0.47
FaedahAK6 0.51
AK7 0.61
Keadilan Prosedur
B2 0.66
5 0.90
B3 0.83
B4 0.87
B5 0.79
B6 0.52
Prestasi Kerja
C1 0.82
7 0.89
C2 0.80
C3 0.64
C5 0.58
C6 0.90
C7 0.82
C8 0.51
8.5 Keputusan Ujian Korelasi Matrik
45
Jadual 11: Keputusan Ujian Korelasi Matrik
Pembolehubah Min Sisihan
Piawai
Korelasi Pearson (r)
Kewangan Faedah Keadilan
Prosedur
Prestasi
Kerja
Kewangan 4.2 1.17 1
Faedah 4.3 1.43 0.73** 1
Keadilan Prosedur 4.2 1.22 0.61** 0.63** 1
Prestasi Kerja 5.4 0.97 0.37** 0.43** 0.41** 1
Nota: Nilai korelasi adalah signifikan pada tahap *p<0.05, **p<0.01, ***p<0.001
Anggaran kebolehpercayaan ditunjukkan secara diagonal (nilai 1)
Jadual 11, menunjukkan keputusan ujian korelasi matrik yang memberikan
nilai min, nilai sisihan piawai dan nilai korelasi matrik. Setiap pembolehubah
kajian mempunyai nilai min antara 4.7 dan 5.8, bermakna tahap ganjaran
berdasarkan prestasi, tahap ganjaran kewangan, tahap faedah, tahap keadilan
prosedur dan tahap prestasi adalah tinggi. Korelasi pembolehubah tidak bersandar
mempunyai nilai yang rendah daripada 0.90, bermakna data kajian adalah bebas
daripada masalah kolineariti (pembolehubah mempunyai konstruk yang berbeza)
(Hair, Anderson & Tatham, 1998).
46
8.6 Keputusan Pengujian Hipotesis
Jadual 12: Keputusan Ujian Regresi Hierarki (standardized beta)
Pembolehubah Pembolehubah Bersandar
(Prestasi Kerja)
Model 1 Model 2 Model 3
Pembolehubah Kawalan
Umur
Lama Berkhidmat
Gaji Kasar
0.27
-0.39*
0.35*
0.30
-0.37*
0.36**
0.33*
-0.41*
0.37**
Pembolehubah Tidak Bersandar
Kewangan
Faedah
Keadilan Prosedur
0.03
0.18
0.18
0.21
-0.16
0.06
Pembolehubah Interaksi
Kewangan x Keadilan Prosedur
Faedah x Keadilan Prosedur
-0.33
0.59
R²
Adjusted R²
F
ΔR²
0.10
0.06
2.26**
0.10
0.22
0.16
5.60**
0.12
0.23
0.15
0.45
0.01
Nota: * p<0.05, ** p<0.01, *** p<0.001 Beta = Standardised Beta
Jadual 12 menunjukkan dua jenis keputusan ujian hipotesis. Pertama,
perhubungan antara pembolehubah interaksi (ganjaran kewangan dan keadilan
prosedur) dengan prestasi kerja adalah tidak signifikan (Beta = -0.33, p > 0.05),
bererti hipotesis alternatif satu (HA1) tidak disokong. Keputusan ujian ini
47
menerangkan keadilan prosedur tidak berperanan sebagai moderator dalam
perhubungan antara ganjaran kewangan dengan prestasi kerja.
Kedua, perhubungan antara pembolehubah interaksi (ganjaran faedah dan
keadilan prosedur) dengan prestasi kerja adalah tidak signifikan (Beta = 0.59, p >
0.05), bererti hipotesis alternatif dua (HA2) tidak disokong. Keputusan ujian ini
menerangkan bahawa keadilan prosedur tidak bertindak sebagai moderator dalam
perhubungan antara ganjaran faedah dengan prestasi kerja.
8.7 Perbincangan Dan Implikasi Kajian
Dapatan kajian ini menunjukkan bahawa keadilan prosedur tidak bertindak
sebagai moderator dalam perhubungan antara sistem ganjaran berdasarkan
prestasi dengan prestasi kerja. Dapatan ini mungkin dipengaruhi oleh norma-
norma budaya dalam organisasi kajian. Sebagai maklumat tambahan, hasil temu
bual dengan 10 responden mendapati bahawa faktor-faktor yang menggagalkan
peranan moderasi keadilan prosedur dalam sistem ganjaran berdasarkan prestasi
ialah wujudnya unsur bias dalam sistem penilaian prestasi, pengabaian prosedur
tertentu dalam proses penilaian prestasi dan proses mencabar keputusan berkaitan
ganjaran dan keadaan ekonomi semasa yang memaksa pekerja menunjukkan
prestasi kerja yang baik walaupun merasakan ganjaran yang diterima tidak
setimpal.
48
8.7.1 Implikasi Kajian Terhadap Teori
Hasil kajian menolak keadilan prosedur sebagai moderator dalam
perhubungan antara sistem ganjaran berdasarkan prestasi dengan prestasi kerja.
Hasil kajian ini bertentangan dengan kajian-kajian lepas yang menyatakan bahawa
keadilan prosedur dalam sistem ganjaran boleh mempengaruhi prestasi kerja.
Hasil kajian juga mendapati keadilan prosedur tidak dapat dipraktikan apabila
terdapat faktor lain yang turut mempengaruhi perhubungan antara sistem ganjaran
berdasarkan prestasi dengan prestasi kerja.
8.7.2 Implikasi Kajian Terhadap Kaedah Penyelidikan
Metodologi kajian yang digunakan dalan kajian ini membuktikan bahawa
kaedah kuantitatif dan kualitatif yang dijalankan berupaya menguji hipotesis dan
akhirnya mencapai objektif kajian. Penggunaan borang soal selidik berserta
dengan temu bual dapat memberikan hasil kajian yang konstruktif dan mendalam.
8.7.3 Implikasi Kajian Terhadap Pengamal Sumber Manusia
Dari sudut pengamal sumber manusia, hasil kajian ini dapat membantu
mereka mengenal pasti faktor - faktor yang menyumbang kepada peningkatan dan
penurunan prestasi kerja. Kajian ini juga membuktikan bahawa sistem ganjaran
yang mempunyai prosedur yang bagus tidak akan mencapai matlamat jika tidak
dilaksanakan dengan betul dan konsisten. Kejayaan pelaksanaan sistem ganjaran
49
berdasarkan prestasi berkait rapat dengan kelancaran pelaksanaan sistem penilaian
prestasi yang berkesan.
8.8 Kesimpulan
Bab ini telah menerangkan bahawa pengujian data dan hasil analisis data
dapat memberikan implikasi tertentu keapada teori, kaedah penyelidikan dan
pengamal sumber manusia. Beberapa faktor telah dikenal pasti menyumbang
kepada dapatan kajian yang mendapati bahawa keadilan prosedur tidak bertindak
sebagai moderator dalam perhubungan antara sistem ganjaran berdasarkan
prestasi dengan prestasi kerja. Seterusnya bab 5 akan membincangkan rumusan
keseluruhan bab dan cadangan.
50
BAB5
RUMUSAN DAN CADANGAN
5.0 Pengenalan
Bab ini akan mambincangkan ringkasan kepada keseluruhan bab kajian.
Bab ini mengandungi tiga bahagian iaitu rumusan kajian, cadangan dan
kesimpulan.
51
5.1 Rumusan Kajian
Kajian ini telah dibincangkan dengan terperinci dan mudah dalam empat
bab yang utama. Setiap bab membincangkan perkara yang berbeza tetapi
mempunyai perkaitan antara satu dengan lain.
Bab satu membincangkan tentang latar belakang kajian, objektif kajian,
hipotesis dan kepentingan kajian. Secara ringkasnya kajian ini mengkaji kesan
keadilan prosedur terhadap perhubungan antara sistem ganjaran berdasarkan
prestasi dengan prestasi kerja. Bab ini juga menerangkan istilah-istilah operasi
yang digunakan dalam kajian.
Bab dua melihat kajian-kajian lepas dan teori-teori yang berkaitan sebagai
menyokong keperluan kajian yang dijalankan. Kajian-kajian lepas berfungsi
sebagai rujukan untuk memahami kajian yang dijalankan dengan lebih mendalam.
Teori pula merupakan asas kepada kajian yang dijalankan. Tanpa adanya teori dan
rujukan sekunder ini, kajian yang dijalankan akan menjadi samar tanpa hala tuju.
Bab tiga menerangkan tentang metodologi kajian. Hasil kajian tidak akan
bermakna tanpa metodologi kajian yang boleh dipercayai dan sesuai. Kaedah
kuantitatif (borang soal selidik) dan kualitatif (temu bual) digunakan untuk
mendapatkan hasil kajian yang kukuh dan konsisten.
Bab empat membincangkan hasil kajian yang diperoleh daripada pengujian
data yang sesuai. Pengujian kesahan dan kebolehpercayaan, pengujian korelasi
Pearson dan pengujian regresi hierarki berganda digunakan untuk menguji
hipotesis kajian. Hasil kajian mendapati keadilan prosedur tidak mempengaruhi
perhubungan antara sistem ganjaran berdasarkan prestasi dengan prestasi kerja.
52
5.2 Cadangan
Kajian yang djalankan dapat membantu pengkaji membuktikan teori-teori
pengkaji terdahulu dalam konteks suasana dan budaya yang baru. Keadaan semasa
yang sentiasa berubah menyebabkan perlunya kajian-kajian terdahulu dijalankan
semula untuk mendapatkan hasil kajian yang lebih terkini. Di samping itu, kajian
yang dijalankan juga perlu melihat kepada perkaitan antara faktor yang lebih
menyuluruh dan tidak hanya kepada perkaitan satu arah.
Berdasarkan kepada kajian juga, pengkaji mencadangkan kepada organisasi
untuk mengukuhkan lagi pelaksanaan sistem ganjaran berdasarkan prestasi agar
kelihatan lebih telus dan adil. Untuk itu :
1. Organisasi perlu memberi latihan berkala kepada pegawai yang
terlibat dalam penilaian prestasi agar proses penilaian yang dijalankan
labih bersifat objektif dan adil.
2. Konsep gaji fleksibel seperti yang disarankan oleh kerajaan Malaysia
pada tahun 1994 (Tan Kwang How, 1995) perlu dilaksanakan
sepenuhnya sebagai satu cara meningkatkan prestasi organisasi.
3. Sistem ganjaran berdasarkan prestasi yang dilaksanakan perlu dikaji
secara berkala mengikut keadaan semasa dan mengikut keperluan
masa hadapan.
Sebagai meneruskan kesinambungan kajian di masa akan datang, pengkaji
melihat beberapa perkara yang boleh dimajukan berdasarkan kajian yang telah
dijalankan. Antara perkara yang boleh dimajukan ialah:
53
1. Kerangka konsepsual yang digunakan sekarang perlu diubah
dengan menjadikan penilaian prestasi sebagai mediator dalam
perhubungan antara sistem ganjaran berdasarkan prestasi dengan
prestasi kerja.
2. Responden kajian perlu dilihat dari aspek kumpulan eksekutif dan
kumpulan bukan eksekutif.
Rajah 2: Kerangka Konsepsual Cadangan
5.3 Kesimpulan
Ganjaran merupakan sebab utama pekerja bekerja. Sistem ganjaran yang
sesuai dengan pelaksanaan yang adil akan memberi kebaikan kepada kedua-dua
belah pihak iaitu pekerja dan majikan. Tiada satu sistem ganjaran yang sesuai
untuk semua organisasi, sebaliknya ia perlu disesuaikan dengan matlamat dan
strategi organisasi. Dengan implikasi kajian dan cadangan yang diutarakan
Sistem ganjaran
berdasarkan
prestasi
Kewangan
Faedah
Tingkahlaku
pekerja
Prestasi kerjaPenilaian prestasi
Eksekutif
Bukan eksekutif
Pembolehubah bersandar
Pembolehubah mediator
Pembolehubah tidak bersandar
54
diharap dapat membantu megembangkan lagi bidang sumber manusia di masa
akan datang.
55
RUJUKAN
Alexander, S. & Ruderman, M. (1987). The role of procedural and distributive justice in organisational behaviour. Social Justice Research, 1, 177-198.
Ball, G.A., Trevino, L.K. & Sims, H.P.Jr (1994). Just and unjust organisational punishment: influences on subordinate performance and citizenship. Academy of Management Journal, 37, 299-322.
Barber, A.E., Dunham, R.B. & Formisano, R.A. (1992). The impact of flexible benefits on employee satisfaction: a field study. Personnel Psychology, 45, 55-75.
Blau, F.D. Kahn, L.M. (2003). Understanding international differences in the gender pay group, 21(1).
Blender, K.A. (2003). Examining equality between public and private sector wage distributions. Economic Enquiry, 41.
Borg, W., & Gall, Y. (1983). Educational research & introduction. New York: Longman.
Boyd, B.K. & Salamin, A. (2001). Strategic reward system; a contingency model of pay system design. Strategic Management Journal, 22.
Cascio, W.F. (1992). Managing human resources: productivity, quality of worklife, profits. New York: McGraw-Hill Inc.
Churchill, G.A. (1999). Marketing research: methodological foundation. Chicago, IL: The Dryden Press.
Cohen, J., & Cohen, D. (1998). Applied multiple regression / correction analysis for the behavioural science. Hills Dale: Earlbaum.
Cohen, R.L. (1991). Justice and negotiation. In R.J. Lewiski, B.H. Sheppard and M.H. Bagerman (Eds.), Research on negotiation in organization (Vol. 3, pp. 141-184). Greenwich, CT: JAI Press.
Cole, N.D. & Latham, G.P. (1997). Effects of training in procedural justice on perceptions of disciplinary fairness by unionized employees and disciplinary subject-matter experts. Journal of Applied Psychology, 82(5), 699-705.
56
Cropanzano, R. & Greenberg, J. (1997). Progress in organizational justice: tunneling through the maze. In Cooper, C.L. and Robertson, I.T. (Eds), International Review of Industrial and Organizational Psychology (pp. 317-72). New York, NY: John Wiley.
Earley, P.C. & Lind, E.A. (1987). Procedural justice and participation in task selection: the role of control in mediating justice judgements. Journal of Personality and Social Psychology, 52 (6), 1148-1160.
Fisher, Schoefeldt & Shaw. (1993). Human resource management. Houghton Mifflin Company.
Folger, R. & Cropanzano, R. (1998). Organizational Justice and Human ResourceManagement. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
Folger, R. & Konovsky, M.A. (1989). Effects of procedural and distributive justice on reactions to pay raise decision. Academy of Management Journal, 32, 115-130.
Gilliland, S.W. (1994). Effects of procedural and distributive justice on reactions to a selection system. Journal of Applied Psychology, 79, 691-701.
Graham, M.E. & Trevor, C.O. (2000). Managing new pay program introductions to enhance the competitiveness of multinational corporations (MNCS). Competitiveness Review, 10.
Greenberg, J. (1986). Organizational performance appraisal procedures: what makes them fair? In Lewicki, R.J., Sheppard, B.H. and Bazerman, M.H. (Eds), Research on Negotiations in Organizations. London: JAI Press.
Greenberg, J. (1987). Reactions to procedural injustice in payment distributions: do the ends justify the means? Journal of Applied Psychology, 72, 55-61.
Greller, M.M. (1975). Subordinate participation and reactions to the appraisal review. Journal of Applied Psychology, 60, 544-9.
Hair, J.F., Anderson, R.E., Tatham, R.L. & Black, W.C. (1998). Multivariate data analysis. New Jersey: Prentice Hall.
Harris, L. (2000). Procedural justice and perceptions of fairness in selection practice. International Journal of Selection and Assessment, 8, 148-157.
Henderson, R.I. (2000). Compensation management in a knowledge based world. New Jersey: Prentice Hall.
Holt, D.H. (1990). Management principle & practice. New Jersey: Prentice Hall.
57
Jaccard, J., Turrisi, R. & Wan, C.K. (1990). Interaction effects in multiple reggression. California: SAGE Publication Inc.
Jon-Chao Hong, Sung-De Yang, Li-Fung Wang, En-Fu Chiou, Fan –Yin Sun & Tsui-Lan Huang. (1995). Impact of employee benefits on work motivation and productivity. The International Journal of Career Management, 6.
Kanter, R.M. (1998). When giants learn to dance: mastering the challenges of strategy, management and careers in the 1990s. London: Routledge.
Konovsky, M.A., Folger, R. & Cropanzano, R. (1987). Relative effects of procedural and distributive justice on employee attitudes. Representative Research in Social Psychology, 17, 15-24.
Ledford, G.E. & Hawk, E.J. (2000). Compensation strategy: a guide for senior managers. ACA Journal, 9(1).
Lemons, M.A. & Jones, C.A. (2001). Procedural justice in promotion decisions: using perceptions of fariness to build employee commitment. Journal of Managerial Psychology, 16(4), 268-280.
Lowe, R.H. & Vodanovich, S.J. (1995). A field study of distributive and procedural justice as predictors of satisfaction and organisational commitment. Journal of Business and psychology, 10(1), 99-114.
McAdams, J.L. (1996). The reward plan advantage: a manager’s guide to improving business performance through people. San Francisco: Jossey-Bass Publisher.
McFarlin, D.B. & Sweeney, P.D. (1992). Distributive and procedural justice as predictors of satisfaction with personal and organizational outcomes. Academy of Management Journal, 35, 626-37.
McShane, S.L. & Von Glinow, M.A. (2005). Organisational behaviour: emerging realities for the workplace revolution. New York: McGraw-Hill.
Miceli, M.P. & Lane, M.C. (1991). Antecedents of pay satisfaction: a review and extension. In Rowland, K. and Ferris, G.R. (Eds), Research in Personnel and Human Resource Management (Vol. 9, pp. 235-309). Greenwich, CT: JAI Press.
Milkovich, G.T. & Newman, J.M. (2005). Compensation. Boston: McGraw-Hill.
Mohd Majid. (1993). Kaedah penyelidikan pendidikan. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa & Pustaka.
58
Muhd Nurazuar Mohammad Razmi (2005). Keadilan distributive mempengaruhi perhubungan antara rekabentuk sistem ganjaran dan prestasi kerja, Tesis Universiti Malaysia Sarawak.
Olson, C.A., Schwab, D.P. & Rau, B.L. (2000). The effects of local market conditions on two pay setting systems in the federal sector. Industrial Labor Relations Review, 53(2.)
Ones, D.S. & Veswesvaran, C. (2002). Examining the construct of organisational justice: a meta-analytic evaluation of relations with work attitudes and behaviours. Journal of Business Ethics, 38, 193.
Plunkett, W.R. & Attner, R.F. (1994). Introduction to management). California: Wadsworth Publishing Company.
Ployhart, R.E. & Ryan, A.M. (1998). Applicants’ reaction to the fairness of selection procedures: the effects of positive rule violations. Journal of Applied Psychology, 83(1), 3-16.
Randle, K. (1997). Rewarding failure: operating a performance-related pay system in pharmacertical research. Personnel Review 26(3), 187-200.
Rozhan Othman. (1991). Pengurusan personel dan perancangan guna tenaga. Kuala Lumpur: DBP.
Singh, P. & Agarwal, N. (2002). The effects of firm strategy in the level and structure of executive compensation. Canadian Journal of Administrative Science, 19(1).
Skarlicki, D.P. & Latham, G.P. (1996). Increasing citizenship behavior within a labor union: a test of organizational justice theory. Journal of Applied Psychology, 81, 161-9.
St Onge, S. (2000). Variables influencing the perceived relationship between performance and pay in a merit pay environment. Journal of Business and
Psychology, 14(3), 459-79.
Syaharom Abdullah. (1990). Panduan amali untuk penyelidikan pendidikan. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa & Pustaka.
Tabachnick, B.G. & Fidell, L.S. (2001). Using multivariate statistics. Sedney: Allyn & Bacon.
Tan Kwang How. (1995). Compensating and protecting human resources. Shah Alam: Federal Publication Sdn Bhd
Welbourne, T.M. (1998). Untangling procedural and distributive justice. Group and Organization Management, 23, 325-46.
59
Werther, W.B. (1986). Flexible compensation evaluated. California Management Review, 19, 40-6.
Williams, S. (2000). The effects of distributive and procedural justice on performance. Journal of Psychology, 133(2), 183-93.
Witt, L.A. & Broach, D. (1993). Exchange ideology as a moderator of the procedural justice-satisfaction relationship. Journal of Social Psychology, 133(1), 97-103.
Yacovac, M.L. (1996). Paying for satisfaction. Journal Human Resource Management Focus.
Young, I.P. (1999). Salary discrimination: a test of the paradoxical female hypothesis. Educational Administration Quaterly, 35(3).
Zingheim, P.K. & Schuster, J.R. (2000). Pay people right: breakthrough reward strategies to create great companies. San Francisco: Jossey-Bass Inc.
60
Lampiran A
BORANG SOAL SELIDIK
KAJIAN TENTANG SISTEM GANJARAN KERJA
Nama: Amat Khairullizan Amat AswadiUniversiti: Universiti Malaysia SarawakE-mail: [email protected]
Sukacita mendapat kerjasama Tuan / Puan / Cik / Encik / Datuk / Datin untuk menjawab semua soalan dengan ikhlas. Semua maklumat yang diperolehi akan dirahsiakan dan hanya digunakan untuk tujuan akademik sahaja.
i
BAHAGIAN A: JENIS GANJARAN YANG DITERIMA BERDASARKAN PRESTASI
Ganjaran kewangan ialah ganjaran yang diterima dalam bentuk komisen, bonus dan kenaikan gaji.
Ganjaran faedah ialah ganjaran bukan kewangan yang disediakan oleh organisasi seperti kenaikan pangkat.
Arahan: Berdasarkan skala jawapan di bawah, bulatkan jawapan anda.
Skala jawapan:
1 2 3 4 5 6 7
Sangat tidak setuju
Tidak setuju
Tidak setuju sedikit
Tidak pasti
Setuju sedikit
Setuju Sangat setuju
1. Jumlah bonus yang diberikan adalah setimpal dengan prestasi kerja. 1 2 3 4 5 6 7
2. Saya rasa jumlah bonus yang diterima adalah lebih tinggi daripada organis-organisasi lain. 1 2 3 4 5 6 7
3. Terdapat perkaitan yang kuat antara prestasi kerja saya dengan jumlah bonus yang diperuntukan. 1 2 3 4 5 6 7
4. Terdapat perkaitan yang kuat antara prestasi kerja saya dengan peluang kenaikan pangkat. 1 2 3 4 5 6 7
5. Pekerja yang menunjukkan prestasi kerja yang tinggi akan menerima ganjaran yang tinggi. 1 2 3 4 5 6 7
6. Ganjaran faedah saya ditentukan berdasarkan kebolehan saya. 1 2 3 4 5 6 7
7. Pelarasan kenaikan pangkat yang diperkenalkan oleh organisasi, memberi faedah kepada pekerja yang berprestasi tinggi.
1 2 3 4 5 6 7
ii
BAHAGIAN B: PROSEDUR MENENTUKAN GANJARAN BERDASARKAN PRESTASI
Arahan: Berdasarkan skala jawapan di bawah, bulatkan jawapan anda.
Sejauh mana anda rasa puas hati atau tidak puas hati dengan prosedur yang digunakan.
Skala Jawapan:1 2 3 4 5 6 7
Sangat tidak puas
hati
Tidak puas hati
Tidak puas hati sedikit
Tidak pasti
Puas hatisedikit
Puas hati Sangat puas hati
1. Prosedur yang digunakan mampu mengumpul maklumat yang tepat dan mustahak bagi membuat keputusan-keputusan ganjaran.
1 2 3 4 5 6 7
2. Prosedur yang memberi ruang kepada saya untuk merayu atau mencabar keputusan-keputusan berkaitan pembahagian bonus.
1 2 3 4 5 6 7
3. Prosedur yang memberi kebenaran kepada saya untuk merayu atau mencabar keputusan-keputusan kenaikan pangkat.
1 2 3 4 5 6 7
4. Prosedur yang memberi keizinan kepada saya untuk memohon penjelasan atau maklumat tambahan mengenai keputusan ganjaran.
1 2 3 4 5 6 7
5. Apabila prosedur ganjaran dipinda, pembahagian bonus kepada pekerja yang berprestasi tinggi menjadi lebih mudah.
1 2 3 4 5 6 7
6. Apabila prosedur ganjaran dipinda, peluang kenaikan pangkat untuk pekerja berprestasi tinggi menjadi lebih cerah.
1 2 3 4 5 6 7
iii
BAHAGIAN C: PRESTASI KERJA
Arahan: Berdasarkan skala jawapan di bawah, bulatkan jawapan anda.
Skala Jawapan:
1 2 3 4 5 6 7
Sangat tidak setuju
Tidak setuju
Tidak setuju sedikit
Tidak pasti
Setuju sedikit
Setuju Sangat setuju
1. Apabila saya melaksanakan tugas dengan baik, ia menyumbang kepada pembangunan dan peningkatan peribadi.
1 2 3 4 5 6 7
2. Apabila saya diperuntukan ganjaran berdasarkan prestasi, ia memotivasikan saya untuk bekerja dengan lebih tekun.
1 2 3 4 5 6 7
3. Apabila saya melaksanakan tugas dengan baik, saya percaya saya akan diberi ganjaran yang lebih tinggi. 1 2 3 4 5 6 7
4. Organisasi ini memberi dorongan yang sangat tinggi kepada saya untuk meningkatkan prestasi kerja. 1 2 3 4 5 6 7
5. Saya percaya pekerja yang produktif akan menerima ganjaran yang lebih banyak. 1 2 3 4 5 6 7
6. Apabila saya bekerja dengan baik, ia meningkatkan keinginan saya untuk mencapai kejayaan. 1 2 3 4 5 6 7
7. Saya berasa lebih berpuas hati apabila saya melakukan kerja dengan baik. 1 2 3 4 5 6 7
8. Apabila saya melakukan kerja dengan baik, saya percaya ia menambahkan peluang saya untuk kenaikan pangkat.
1 2 3 4 5 6 7
iv
BAHAGIAN D: LATAR BELAKANG RESPONDEN
Sila tandakan ( ) kepada jawapan yang sesuai.
A. Jantina
Lelaki ( ) Perempuan ( )
B. Umur
15 hingga 24 tahun ( ) 45 hingga 54 tahun ( )25 hingga 34 tahu ( ) 55 hingga 64 tahun ( )35 hingga 44 tahun ( ) 65 ke atas ( )
C. Tahap pendidikan
Ijazah ( ) STPM ( ) PMR ( )Diploma ( ) SPM ( ) Lain-lain (sila nyatakan):
____________________
D. Lama berkhidmat
Kurang dari 1 tahun ( ) 11 hingga 15 tahun ( )1 hingga 5 tahun ( ) 16 hingga 20 tahun ( )6 hingga 10 tahun ( ) Lebih daripada 20 tahun ( )
E. Jumlah kasar gaji bulanan
Kurang daripada RM1000 ( )RM1001 hingga RM2000 ( )RM2001 hingga RM3000 ( )Lebih daripada RM3001 ( )
F. Jawatan
Kumpulan eksekutif ( )Kumpulan bukan eksekutif ( )Lain-lain (sila nyatakan): ____________________________
v
Top Related