USULAN PENELITIAN TRAINING NEED ASSESSMENT DAN PENYUSUNAN PROGRAM PELATIHAN SDM LOGISTIK DI RUMAH SAKIT SURYA HUSADHA DENPASAR

PUTU GEDE PURWA DARMAWAN

UNIVERSITAS AIRLANGGA FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT PROGRAM MAGISTER PROGRAM STUDI ADMINISTRASI DAN KEBIJAKAN KESEHATAN SURABAYA 2011

USULAN PENELITIAN TRAINING NEED ASSESSMENT DAN PENYUSUNAN PROGRAM PELATIHAN SDM LOGISTIK DI RUMAH SAKIT SURYA HUSADHA DENPASAR

PUTU GEDE PURWA DARMAWAN NIM. 100944064

UNIVERSITAS AIRLANGGA FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT PROGRAM MAGISTER PROGRAM STUDI ADMINISTRASI DAN KEBIJAKAN KESEHATAN SURABAYA 2011

2

PERSETUJUAN

USULAN PENELITIAN Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Kesehatan (M.Kes) Minat Studi Administrasi Rumah Sakit Program Studi Administrasi dan Kebijakan Kesehatan Fakultas Kesehatan Masyarakat Universitas Airlangga

Oleh: PUTU GEDE PURWA DARMAWAN NIM. 100944064

Menyetujui, Surabaya, Maret 2011 Pembimbing Ketua Pembimbing

Widodo J. P., dr., M.S., M.PH., Dr.PH NIP. 19480915191977031002

Hartono Tanto, dr., M.ARS

Mengetahui, Ketua Program Studi Administrasi dan Kebijakan Kesehatan

Dr. Nyoman Anita Damayanti, drg., M.S. NIP. 196202281989112001 DAFTAR ISI

3

Sampul Depan ...........................................................................................................i Sampul dalam.............................................................................................................ii Lembar Persetujuan ...................................................................................................iii Daftar Isi ....................................................................................................................iv Daftar Tabel...............................................................................................................v Daftar Gambar............................................................................................................vi Daftar Singkatan.........................................................................................................vii BAB 1 RUANG LINGKUP PENELITIAN .............................................................1 1.1 Masalah penelitian......................................................................................1 1.2 Kajian masalah ...........................................................................................5 1.3 Permasalahan..............................................................................................11 1.4 Tujuan Penelitian........................................................................................11 1.5 Manfaat Penelitian......................................................................................12 BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA ...............................................................................13 2.1 Tinjauan umum tentang ruang lingkup logistik..........................................13 2.2 Tinjauan umum tentang kompetensi karyawan .........................................24 2.3 Syarat dan Uraian Tugas SDM Logistik.....................................................28 2.4 Training Needs Assessment .......................................................................33 2.5 Teori Pemetaan kebutuhan diklat...............................................................44 2.6 Tahapan kebutuhan pelatihan ....................................................................49 BAB 3 KERANGKA KONSEPTUAL......................................................................56 BAB 4 METODE PENELITIAN...............................................................................58 4.1 Rancangan Penelitian..................................................................................58 4.2 Lokasi dan waktu penelitian.......................................................................58 4.3 Populasi dan sampel...................................................................................58 4.4 Kerangka Operasional penelitian................................................................58 4.5 Variabel penelitian, definisi operasional dan cara pengukuran..................60 4.6 Teknik dan cara pengumpulan data............................................................61 Daftar Pustaka ...........................................................................................................62 Lampiran....................................................................................................................64

4

DAFTAR TABEL 1.1 Data Persentase Pemenuhan Obat oleh Gudang Obat pada Triwulan II Tahun 2010 di Rumah Sakit Surya Husadha ............................................................................................................................. 2 1.2 10 Besar Obat yang sering dibeli keluar pada Triwulan ke II 2010 di Rumah Sakit Surya Husadha ............................................................................................................................. 3 1.3 Data Pembelian Obat Keluar Oleh Farmasi pada Triwulan ke II 2010 di Rumah Sakit Surya Husada ............................................................................................................................. 3

5

DAFTAR GAMBAR 1.1 Aliran distribusi obat RS Surya Husadha ............................................................................................................................. 4 1.2 Model Input-Proses-Output ............................................................................................................................. 5 2.1 Siklus pengelolaan obat di rumah sakit ............................................................................................................................. 14 2.2 Langkah-langkah untuk menentukan kebutuhan pelatihan ............................................................................................................................. 31 2.3 Pemetaan standar kompetensi untuk bidang keahlian ............................................................................................................................. 38 2.4 Analisis Kebutuhan Organisasi, Tugas dan Individu ............................................................................................................................. 42 2.5 Langkah-langkah penyusunan program pelatihan ............................................................................................................................. 47 3.1 Kerangka konseptual Penelitian ............................................................................................................................. 53 4.1 Kerangka Operasional Penelitian ............................................................................................................................. 55

6

DAFTAR SINGKATAN

TNA SDM RB

: Training need assessment : Sumber Daya Manusia : Rumah Bersalin

7

BAB 1 RUANG LINGKUP PENELITIAN

1.1 Masalah Penelitian Pelayanan obat merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari pelayanan rumah sakit yang berorientasi pada pelayanan pasien, penyedian obat yang bermutu. Pelayanan obat merupakan pelayanan pendukung, namun juga merupakan revenue center utama, mengingat sebagian besar kegiatan di rumah sakit menggunakan logistik (obat-obatan, bahan kimia, bahan habis pakai, alat kesehatan, gas medik) dan sebagian besar pemasukan rumah sakit berasal dari penjualan obat dan alkes. Maka dari pada itu apabila masalah perbekalan obat tidak dikelola dengan baik maka revenue yang didapatkan akan mengalami penurunan. Aspek terpenting dari pelayanan obat adalah mengoptimalkan menggunaan obat, termasuk perencanaan ketersediaan obat dan pengadaan obat di gudang obat dan farmasi. Manajemen pengadaan obat dan barang di rumah sakit merupakan salah satu aspek penting dari penyelenggaraan rumah sakit karena ketidakefisienan akan memberikan dampak negatif terhadap biaya operasional rumah sakit tersebut. Bahan logistik obat merupakan salah satu tempat kebocoran anggaran rumah sakit, sedangkan ketersediaan obat setiap saat menjadi tuntutan pelayanan kesehatan maka pengelolaan yang efesien sangat menentukan keberhasilan manajemen Rumah Sakit secara keseluruhan. Tujuan manajemen obat adalah tersedianya obat setiap saat dibutuhkan baik mengenai jenis, jumlah maupun kualitas secara efesien

1

2

Rumah sakit Surya Husadha merupakan rumah sakit swasta yang telah menerapkan sistem inventori sejak lama. Sistem inventori yang digunakan di surya husada adalah sentralisasi gudang obat. Hal ini menyebabkan semua section dan unit bisnis meminta obat kepada gudang obat. Namun meskipun telah melaksanakan sistem inventori, perencanaan yang dilakukan masih belum matang. Perencanaan kebutuhan barang masih belum di kelola dengan baik sehingga berimbas terhadap pengadaan obat di masing-masing section dan unit bisnis. Pengelolaan gudang obat yang belum berjalan dengan baik menyebabkan permintan ke gudang obat oleh unit bisnis dan section tidak dapat dilayani dengan baik. Tabel 1.1 Data Persentase Pemenuhan Obat oleh Gudang Obat pada Triwulan II Tahun 2010 di Rumah Sakit Surya Husadha Jumlah rata rata perbulan Persentase terpenuhi ( % ) No Unit April Mei Juni Target A Surya Husadha Hospital 1. Unit Farmasi Lt II 74 84.4 81 95 2. Depo Farmasi Lt III 72.8 86.1 82 95 3. Ruang OK 84 85.2 81.4 95 B RB & Poli Spesialis Surya 78 87.2 87.4 95 Husadha Nusa Dua C RS Surya Husadha Ubung 73.8 86.1 91.2 95 Total Rata-rata 76.52 85.8 84.6 95 Sumber: Data Triwulan II Logistik Surya Husadha Tahun 2010 Persentase pemenuhan obat oleh gudang obat di Rumah Sakit Surya Husada Denpasar pada triwulan kedua tahun 2010 belum memenuhi target yang telah ditetapkan. Dimana target yang ditetapkan oleh pihak manajemen adalah 95%.

4

Tabel1.2 10 Besar Obat yang sering dibeli keluar pada Triwulan ke II 2010 di Rumah Sakit Surya Husadha No Klasifikasi Jumlah Rata-rata Lead Nama obat pembelian penggunaan time (kali) (pcs) (hari) 1 Rebal Plus Oral 200 2 17 2 Kalitake sachet Oral 15 2 11 3 Panso 40 mg inj Infus 30 2 10 4 Farmadol 100 ml Infus 24 2 inf 9 5 Mikasin 500mg Injeksi 14 2 amp 9 6 Neo-mune Oral 84 2 9 7 Tirdicef 1 gr inj Injeksi 21 2 9 8 Artrodar Injeksi 10 2 7 9 Cefrin 1 gr inj Injeksi 34 2 7 10 NaCl ecosol 500cc Injeksi 3 2 2 Sumber: Data Triwulan II Farmasi Surya Husadha Tahun 2010 Masih banyaknya kebutuhan obat yang belum dapat dipenuhi oleh gudang menyebabkan unit bisnis yang melakukan permintaan ke gudang obat melakukan pengadaan obat dan alkes sendiri. Pengadaan obat dilakukan dengan membeli obat ke apotek atau rekanan keluar. Hal ini dapat dilihat dari data pembelian obat keluar oleh unit farmasi di triwulan kedua tahun 2010 Tabel 1.3 Data Pembelian Obat Keluar Oleh Farmasi pada Triwulan ke II 2010 di Rumah Sakit Surya Husada Bulan Jumlah (Juta) Plafon (Juta) April 2010 43.294.801 5.000.000 Mei 2010 53.729.444 5.000.000 Juni 2010 26.778.335 5.000.000 Sumber: Data Triwulan II Farmasi Surya Husadha Tahun 2010 Pembelian obat keluar oleh pihak farmasi di Rumah Sakit Surya Husada masih cukup tinggi dan masih di bawah target yang telah ditetapkan oleh pihak manajemen sebesar 5 Juta. Seringnya terjadi pembelian obat keluar yang dilakukan oleh farmasi karena gudang tidak bisa menyediakan barang yang diperlukan.

4

Table 1.4 Frekuensi Kesalahan SDM dalam Aliran Distribusi Obat Perbulan Bulan Tipe kesalahan Frekuensi April 2010 1. Salah kirim barang dari gudang ke unit 3 2. Tidak mencocokkan faktur yang diterima 1 dengan permintaan barang 3. Barang yang dikirim tidak lengkap 3 4. Permintaan unit tidak dikirim tepat waktu 3 5. Salah input barang ke computer 2 6. Faktur supplier tidak dibayar 1 Mei 2010 1. Salah kirim barang dari gudang ke section 1 2. Tidak mencocokkan faktur yang diterima 2 dengan permintaan barang 3. Barang yang dikirim tidak lengkap 3 4. Permintaan unit tidak dikirim tepat waktu 3 5. Salah input barang ke computer 4 6. Faktur supplier tidak dibayar 0 Juni 2010 1. Salah kirim barang dari gudang ke section 1 2. Tidak mencocokkan faktur yang diterima 2 dengan permintaan barang 3. Barang yang dikirim tidak lengkap 3 4. Permintaan unit tidak dikirim tepat waktu 1 5. Salah input barang ke computer 1 6. Faktur supplier tidak dibayar 0 Sumber: Data Triwulan II Logistik Surya Husadha Tahun 2010 Dalam aliran distribusi obat di surya husada sangat dipengaruhi oleh SDM yang bersangkutan. Di rumah sakit surya husadha masih banyak terdapat kesalahan yang mempengaruhi stok di gudang obat maupun farmasi. Kesalahan berupa kesalahan pengiriman barang, banrang yang diterima tidak lengkap, barang yang diminta tidak dikirim tepat waktu maupun salah input barang ke computer. Kompetensi SDM sangat mempengaruhi aliran distribusi barang dari gudang ke masing-masing unit. Di masing masing unit yang menggunakan obat seperti farmasi pun masih banyak terdapat salah input dan salah memberikan obat ke pasien. Aliran distribusi obat di Rumah Sakit Surya Husadha Denpasar dapat digambarkan dalam bagan sebagai berikut:

2

Barang datang Pembelian Tidakbarang Ya CITO Bagian Mutasi Penerimaan Suplier barang Permintaan (Unit Stok Sedia Pelayanan keluar pembelian barang Gudang Bisnis)

2

Gambar 1.1 Aliran distribusi obat RS Surya Husadha Distribusi aliran obat diawali dengan pelayanan obat di unit bisnis. Di unit bisnis ada proses pemakaian obat ke pasien, karena adanya proses pemakaian ini maka barang akan berkurang. Berkurangnya jumlah barang di unit pelayanan menimbulkan permintaan barang ke gudang obat. Permintan barang akan dilayani oleh gudang obat apabila di gudang tersedia barang. Akan ada mutasi stok dan mutasi barang ke unit pelayanan. Apabila barang yang dipesan tidak ada, maka akan ada mekanisme permintaan pembelian barang ke suplier untuk menyediakan barang. Untuk kasus obat atau barang yang harus segera di pakai, maka unit pelayanan biasanya melakukan pembelian obat ke luar secara langsung, bukan melalui bagian gudang. Hal ini yang menyebabkan pembelian terlihat sangat tinggi. 1.1 Kajian Masalah Beberapa faktor yang menyebabkan permintaan barang yang tidak terlayani di gudang obat (stock out) dapat digambarkan dalam gambar model input-proses-output.

Gambar 1.2 Model Input-Proses-Output Permintaan obat juga merupakan suatu aspek dimana permintaan dilakukan harus sesuai dengan kebutuhan obat yang ada agar tidak terjadi suatu kelebihan atau kekurangan obat. Kelebihan obat atau kekosongan obat tertentu ini dapat terjadi karena perhitungan kebutuhan obat yang tidak akurat dan tidak rasional, agar hal-hal tersebut tidak terjadi maka pengelolaan obat harus memperhatikan penerimaan, penyimpanan serta pencatatan dan pelaporan yang baik.

4

Pelaksanaan fungsi logistik dipengaruhi oleh beberapa faktor seperti tertuang dalam model input-proses-output ini. Faktor input diantaranya adalah masalah SDM, IT, prosedur dan protap, rekanan, keuangan, perencanaan logistik, formularium obat dan model inventori. Faktor proses yang mempengaruhi proses perencanan, pengadaan, distribusi, penyimpanan, pengendalian obat, informasi obat. Dari segi input ada beberapa hal yang mempengaruhi permintaan barang tidak terlayani diantaranya adalah: 1. SDM Dari segi SDM hal yang dapat mempengaruhi stock out obat ialah keberadaan dokter spesialis, dimana dokter spesialis sangat mempengaruhi penggunaan obat. Dokter spesialis tertentu pasti akan meresepkan obat tertentu pula, misalnya dokter spesialis anak, akan banyak meresepkan obat yang banyak berhubungan dengan syrup. Dokter spesialis akan banyak mempengaruhi penggunaan obat di farmasi. Dokter yang menyukai obat tertentu, memiliki hubungan dengan supplier obat tertentu, cenderung akan menggunakan obat tertentu pula. Prilaku dokter spesialis seperti inilah yang banyak mempengaruhi stock out obat di bagian logistik. Prilaku dokter yang lain seperti menggunakan obat baru secara tiba-tiba untuk kepentingan pengobatan, menggunakan obat diluar formularium akan mempengaruhi persediaan barang di logistik. Kompetensi petugas gudang yang dimaksud disini ialah

pengetahuan, keterampilan, sikap kerja dari petugas gudang. Kompetensi petugas sangat mempengaruhi kinerja yang ditampilkan oleh petugas

3

tersebut. Pengetahuan disini adalah fakta, teori dan konsep yang dimiliki olah petugas yang bersangkutan dalam konteks bidang pekerjaan.

Keterampilan adalah kemampuan fisik dan mental yang dipersyararkan untuk menunjukkan kegiatan tertentu. Sikap kerja adalah watak dasar bertingkah laku dengan cara tertentu dalam konteks bidang pekerjaan yang diperlukan dalam bekerja. Kebutuhan petugas adalah banyaknya petugas gudang yang diperlukan untuk melakukan pelayanan. Pelayanan ini meliputi pelayanan perencanaan obat, pelayanan distribusi obat, pelayanan pemakaian obat, pelayanan pemusnahan obat. Apabila petugas yang menjalankan fungsi diatas tidak tersedia, maka ketersediaan barang juga akan terganggu. Sebagai contoh, bila petugas SDM bagian ditribusi tidak ada, maka distribusi ke masing-masing unit tidak akan terlaksana dengan baik. Hal ini akan mengakibatkan stock out di unit pelayanan. 2. IT terintegrasi Dukungan software IT yang terintegrasi disini adalah dukungan dari segi integrasi data antara stok fisik dan stok di komputer. Dukungan software IT akan sangat membantu proses logistik baik dari segi perencanaan, merencanakan stok, proses distribusi stok, proses penjualan dan proses pemusnahan. Dari segi IT stok akan terpantau dengan baik, dan terintegrasi dengan semua bagian pelayanan. Stok barang di unit tertentu akan terpantau secara system dan akan memberikan informasi yang tepat kepada pengguna kapan barang itu harus dipesan. Pengguna juga akan mengetahui, apakah

3

obat tersebut merupakan obat yang sering keluar, merupakan obat yang jarang keluar ataukan tidak pernah keluar sama sekali. Hal ini untuk mengendalikan angka kejadian stock out. 3. Prosedur dan protap Segala kegiatan dimanapun itu, baik dirumah sakit maupun di industri yang lain harus mempunyai prosedur standar yang tetap. Hal ini untuk menjamin kualitas pelayanan yang sama pada setiap kegiatan, baik dilakukan oleh orang yang sama maupun oleh orang yang berbeda. Prosedur tetap baik dalam hal penyimpanan, pendistribusian barang, permintaan barang harus distandarisasi dan dibuatkan tertulis. Hal ini dilakukan untuk menghindari kesalahan yang dapat muncul yang dapat menyebabkan terjadinya stock out 4. Rekanan Kerjasama dengan rekanan tertentu akan mempengaruhi stok obat yang ada di gudang perbekalan farmasi. Kerjasama dengan rekanan tertentu, pasti akan memperbanyak stok obat dari pabrik rekanan tersebut. Dari stok obat ini akan mempengaruhi stok obat yang lain. Sehingga apabila dokter akan meresepkan obat diluar obat rekanan akan mengalami sedikit hambatan, sehingga akan terjadi stock out 5. Keuangan Waktu pembayaran rekanan bisnis sangat besar pengaruhnya terhadap stok obat yang ada di rumah sakit. Apabila rekanan tidak dibayar tepat waktu sesuai jatuh tempo, maka rekanan obat dapat melakukan penghentian

3

pengiriman barang ke rumah sakit. Sehingga stok obat item tertentu yang di tahan pembayarannya akan menipis, dan bila dalam jangka waktu lama akan mengalami stock out.6. Perencanaan logistik

Logistik harus direncanakan dengan baik. Perencanaan obat dapat meliputi perencanan minimum stok, maksimum stok, reoder point, dan safety stok. Minimum stok merupakan stok minimum yang harus ada untuk jenis barang tertentu. Maksimal stok merupakan stok terbanyak yang dimungkinkan ada di gudang obat. Reorder point merupakan titik dimana barang harus dipesan kembali ke penyalur. Safety stock merupakan titik dimana stok harus ada baik dalam keadaan apapun, untuk menghindari terjadinya stock out. Perencanaan logistic yang tidak baik, maupun tidak adanya perencanaan logistic dapat menyebabkan stok menjadi kacau. Akibatnya adalah stok banyak yang tidak ada saat diperlukan. Perencanaan logistik ini dapat dibantu dengan tersedianya IT.

7. Formularium obat Penetapan formularium obat oleh pihak rumah sakit tentunya akan menyebabkan terbatasnya obat yang tersedia di rumah sakit. Keterbatasan disini maksudnya adalah, yang lebih diprioritaskan dipesan dan disimpan adalah obat yang masuk formularium. Obat lain akan lebih dinomerduakan. Formularium obat dimaksudkan untuk membatasi penggunaan obat oleh

3

para dokter, disamping untuk menertibkan peredaran obat. Adanya obat yang diresepkan dokter yang tidak masuk formularium, bagian farmasi mungkin akan kesulitan untuk memenuhinya, sehingga dapat terjadi stock out. Dari segi proses diantaranya adalah proses perencanaan, proses pengadaan, proses distribusi, proses penyimpanan, proses pengendalian obat, proses inventori, proses penyampaian informasi obat, proses pemakaian obat ke pasien, proses pemusnahan obat. Perhitungan stok yang juga masih mengalami masalah, dimana masih banyak ketidak sesuaian antara stok riil dengan stok sistem komputerisasi pada waktu stok opname pada akhir bulan. Hal ini disebabkan ketidak disiplinan SDM dalam melakukan inputan dari distributor, transfer ke unit, distribusi obat ke unit, barang yang tidak dihitung pada saat stok opname karena tidak ditemukan. Proses penyampaian informasi tentang obat dalam hal ini informasi tentang input obat, pemberian informasi ke dokter spesialis dan oleh dokter spesialis, penyampaian informasi obat ke gudang juga dapat mempengaruhi penyedian obat oleh gudang obat. Hal ini di perkuat oleh fungsi sentralisasi gudang obat. Di Rumah Sakit Surya Husadha angka kejadian stock out masih cukup tinggi, ini disebabkan oleh beberapa hal seperti yang telah digambarkan pada model input proses output diatas. Adapun statemen masalah yang dapat kami sampaikan adalah masih tingginya angka kejadian stock out obat perbekalan farmasi di RS surya husadha sebesar 15% pada triwulan kedua tahun 2010.

2

1.1 Permasalahan Bagaimanakah kebutuhan pelatihan (Trainning Need Assessment) di bagian logistik RS Surya Husadha Denpasar? 1.2 Tujuan Penelitian 1.2.1 Tujuan umum Adapun tujuan dari penelitian ini adalah melakukan Training Need Assessment dan melakukan penyusunan program pelatihan dibagian logistik RS Surya Husadha Denpasar. 1.2.2 Tujuan khusus: 1. Menentukan ruang lingkup tugas, pekerjaan, kewenangan dan tanggung jawab bagian logistik di surya husadha denpasar2. Menentukan kebutuhan pengetahuan, skill dan sikap kerja yang sesuai di

bagian logistik RS Surya Husadha Denpasar3. Mengukur pengetahuan, skill, sikap kerja karyawan logistik yang ada saat

ini4. Mengukur dan menganalisis gap pengetahuan, skill, sikap kerja 5. Menyusun kebutuhan pelatihan yang efektif berdasarkan gap yang ada 6. Merekomendasikan kebutuhan pelatihan yang telah disusun.

1.1 Manfaat Penelitian 1.1.1 Manfaat teori Pada penelitian ini diteliti training need assessment dan penyusunan program pelatihan SDM bagian logistic di Rumah Sakit Surya Husadha Denpasar.

2

1.1.2

Manfaat praktisa) Sebagai sumber informasi bagi rumah sakit Surya Husadha Denpasar

dalam rangka penentuan arah kebijakan dan perbaikan pengololaan SDM logistik di RS Surya Husadha Denpasar.b) Bahan masukan bagi bagian SDM RS Surya Husadha dalam pengelolaan

logistik dalam rangka menurunkan angka kejadian stock out. c) Sebagai aplikasi ilmu dan pengalaman berharga dalam memperluas wawasan dan pengetahuan penelitian tentang pengelolaan SDM di RS Surya Husadha Denpasar.

BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Tinjauan Umum Tentang Ruang Lingkup Logistik 2.1.1 Pengertian Logistik

Pada setiap tingkat perusahaan, baik perusahaan kecil, menengah maupun perusahaan besar, persediaan sangat penting bagi kelangsungan hidup perusahaan, terutama bagi rumah sakit. Perusahaan harus dapat meperkirakan jumlah persediaan yang dimilikinya. Persediaan yang dimiliki oleh suatu perusahaan tidak boleh terlalu besar dan juga tidak boleh terlalu kecil, karena akan mempengaruhi biaya yang akan dikeluarkan oleh adanya persediaan tersebut. Menurut Prasetyo (2006), persediaan adalah suatu aktiva yang meliputi barang-barang milik perusahaan dengan maksud untuk dijual dalam satu periode usaha yang normal, termasuk barang yang dalam

pengerjaan/proses produksi menunggu masa penggunaannya pada proses produksi Menurut Stice dan Skousen (2009) persediaan adalah istilah yang diberikan untuk aktiva yang akan dijual dalam kegiatan normal perusahaan atau aktiva yang dimasukkan secara langsung atau secara tidak langsung kedalam barang yang akan diproduksi dan kemudian dijual. Kesimpulannya adalah bahwa persediaan merupakan istilah yang menunjukkan segala sesuatu dari sumber daya yang ada dalam suatu proses yang bertujuan untuk

13

14

mengantisipasi terhadap segala kemungkinan yang terjadi baik karena adanya permintan maupun ada masala lain Persediaan memiliki beberapa fungsi penting bagi perusahaan, yaitu: 1. Agar dapat memenuhi permintaan yang diantisipasi akan terjadi 2. Untuk menyeimbangkan produksi dengan distribusi 3. Untuk memperoleh keuntungan dari potongan kuantitas, karena membeli dalam jumlah yang banyak ada diskon 4. Untuk hedging dari inflasi dan perubahan harga 5. Untuk menghindari kekurangan persediaan yang dapat terjadi karena cuaca, kekurangan pasokan, mutu dan ketidaktepatan pengiriman 6. Untuk menjaga kelangsungan operasional dengan cara persediaan dalam proses Biaya persediaan terdiri dari seluruh pengeluaran, baik langsung maupun tidak langsung, yang berhubungan dengan pembelian persiapan dan penempatan persediaan untuk dijual kembali, biaya termasuk biaya pembelian, pengiriman, penerimaan, penyimpanan dan seluruh biaya yang terjadi sampai barang siap untuk dijual Menurut Hansen dan Movwen (2001) adapun biaya yang timbul karena persediaan adalah: 1. Biaya penyimpanan: merupakan biaya yang dikeluarkan untuk menyimpan persediaan yang ada. Terdiri dari biaya yang berhubungan langsung dengan besarnya persediaan. Biaya

15

penyimpanan semakin besar apabila jumlah persedian semakin banyak2. Biaya pemesanan: biaya yang harus ditanggung setiap kali bahan

baku dipesan. Biaya pemesanan totl per periode adalah jumlah pesanan yang dilakukan dalam satu periode dikali biaya per sekali pesan 3. Biaya penyiapan: biaya yang timbul apabila bahan-bahan tidak dibeli namun diproduksi sendiri 4. Biaya kehabisan dan kekurangan bahan: biaya yang timbul bilamana persediaan tidak mencukupi permintaan proses produksi 2.1.1 Manajemen logistik Menurut Donald J. Bowersox, manajemen logistik adalah unik karena ia merupakan salah satu aktivitas perusahaan yang tertua tetapi juga termuda. Aktivitas logistik yang terdiri 5 komponen: struktur lokasi fasilitas, transportasi, persediaan (inventory), komunikasi, dan pengurusan & penyimpanan telah dilaksanakan orang semenjak awal spesialisasi komersil. Sulit untuk membayangkan sesuatu pemasaran atau manufakturing yang tidak membutuhkan dukungan logistik. Manajemen logistik modern didefinisikan sebagai proses pengelolaan yang strategis terhadap pemindahan dan penyimpanan barang, suku cadang dan barang jadi dari para suplier, diantara fasilitas-fasilitas perusahaan dan kepada para pelanggan. Dengan tujuan menyampaikan barang jadi dan bermacam-macam material dalam jumlah yang tepat pada waktu yang

16

dibutuhkan, dalam keadaan yang dapat dipakai, ke lokasi dimana ia dibutuhkan, dan dengan total biaya yang terendah. Melalui proses logistiklah material mengalir ke kelompok manufakturing yang sangat luas dari Negara industri dan produk-produk didistribusikan melalui saluran-saluran distribusi untuk konsumsi. Persaingan yang sangat ketat menuntut para pengelola bisnis untuk menciptakn model-model baru dalam pengelolaan aliran produk dan informasi. Supply Chain Management (SCM) adalah tehnik terbaru dalam mengelola aliran material/produk dan informasi dalam memenangkan persaingan. Supply Chain Management oleh Ryoichi Watanabe adalah konsep atau mekanisme untuk meningkatkan produktivitas total perusahaan dalam rantai suplai melalui optimalisasi waktu, lokasi dan aliran kuantitas bahan. Munculnya SCM dilatarbelakangi oleh dua faktor yaitu praktek tradisional dalam bisnis serta perubahan lingkungan bisnis. Produk atau jasa yang kita gunakan adalah serangkian proses pnjang yang melewati beberapa tahapan fisik maupun non fisik. Sebuah produk akan sampai ke tangan pemakai akhir setelah setidaknya melalui beberapa proses dari pencarian bahan baku, proses produksi, dan proses distribusi atau transportasi. Prosesproses ini melibatkan berbagai pihak yang berhubungan antara yang satu dengan yang lainnya. Penyedia bahan baku (pemasok) mensuplai kebutuhan produksi para perusahaan manufaktur yang akan mengolah bahan baku tersebut menjadi produk jadi. Produk jadi disampaikan ke pemakai akhir lewat pusat-pusat distribusi, ritel, pedagang kecil, dan sebagainya. Rangkaian

17

pihak-pihak yang menangani aliran produk inilah yang disebut dengan istilah Supply Chain. Sedangkan perubahan lingkungan bisnis disebabkan

berkembangnya secara cepat faktor-faktor penting antara lain:1) Konsumen yang semakin kritis, membutuhkan produk atau jasa yang

semakin berkualitas dengan harga murah dan bisa diperoleh dengan mudah dan cepat.2) Infrastruktur telekumunikasi, informasi, transportasi dan perbankan yang

semakin canggih.3) Kesadaran akan pentingnya aspek sosial dan lingkunagan.

2.1.1

Manajemen siklus obat di Rumah Sakit Pengelolaan obat di RS merupakan satu aspek manajemen yang penting, oleh karena ketidakefisiensinya akan memberi dampak yang negatif terhadap RS baik secara medis maupun ekonomis. Pengelolaan obat di RS meliputi tahap-tahap perencanaan, pengadaan, penyimpanan, pendistribusian serta penggunaan yang saling terkait satu sama lainnya, sehingga harus terkoordinasi dengan baik agar masing-masing dapat berfungsi secara optimal. Ketidakterkaitan antara masing-masing tahap Supplier Manufaktur Distribution center Wholesaler Retailer End Customer akan mengakibatkan tidak efisiennya sistem suplai dan penggunaan obat yang ada. Dalam pengelolaan obat sebaiknya pengendalian dilakukan dari tahap perencanaan sampai dengan penggunaan obat. Pengendalian dilakukan pada bagian perencanaan yaitu dalam penentuan jumlah kebutuhan, rekapitulasi

16

kebutuhan dan dana. Pengendalian juga diperlukan pada bagian pengadaan yaitu dalam pemilihan metode pengadaan, penentuan rekanan, penentuan spesifikasi perjanjian dan pemantauan status pemesanan. Di bagian penyimpanan pengendalian diperlukan dalam penerimaan dan pemeriksaan obat. Sedangkan pengendalian di bagian distribusi diperlukan dalam hal pengumpulan informasi pemakaian dan review seleksi obat. Sebagaimana digambarkan dalam siklus berikut ini:

15

Penggunaan/ Distribusi Pengendalian/ Koordinasi Pengadaan Penyimpanan Perencanaan

17

Gambar 2.1 : Siklus Pengelolaan Obat di RS Obat sebagai salah satu unsur penting bagi pengobatan, mempunyai kedudukan sangat strategis dalam upaya penyembuhan dan operasional RS. Di RS pengelolaan obat dilakukan oleh Instalasi Farmasi Rumah Sakit (IFRS), Panitia Farmasi dan Terapi (PFT) dan terkait erat dengan anggaran RS. Pengelolaan obat terdiri dari beberapa siklus kegiatan yaitu : a. Perencanaan Obat Merupakan proses kegiatan dalam pemilihan jenis, jumlah dan harga perbekalan farmasi yang sesuai dengan kebutuhan dan anggaran, untuk menghindari kekosongan obat dengan menggunkan metode yang dapat dipertanggungjawabkan dan dasar-dasar perencanaan yang telah ditentukan antara lain konsumsi, Epidemiologi, kombinasi metode konsumsi dan epidemiologi disesuaikan dengan anggaran yang tersedia. Metode konsumsi didasarkan atas analisis data konsumsi obat sebelumnya. Perencanaan kebutuhan obat menurut pola konsumsi mempunyai langkah-langkah sebagai berikut: pengumpulan dan

pengolahan data, perhitungan perkiraan kebutuhan obat dan penyesuaian jumlah kebutuhan obat dengan alokasi dana. Keunggulan metode konsumsi adalah data yang diperoleh akurat, metode paling mudah, tidak memerlukan data penyakit maupun standar pengobatan. jika data konsumsi lengkap pola penulisan tidak berubah dan kebutuhan relatif konstan maka kemungkinan kekurangan atau kelebihan obat sangat kecil. Kekurangannya antara lain tidak dapat untuk mengkaji

16

penggunaan obat dalam perbaikan penulisan resep, kekurangan dan kelebihan obat sulit diandalkan, tidak memerlukan pencatatan data morbiditas yang baik. Metode epidemiologi didasarkan pada jumlah kunjungan,

frekuensi penyakit dan standar pengobatan. Langkah-langkah pokok dalam metode ini adalah sebagai berikut : menentukan jumlah penduduk yang akan dilayani, menentukan jumlah kunjungan kasus berdasarkan frekuensi penyakit, menyediakan standar pengobatan yang digunakan untuk perencanaan dan menghitung perkiraan kebutuhan obat dan penyesuaian kebutuhan obat dengan alokasi dana. Keunggulan metode epidemiologi adalah perkiraan kebutuhan mendekati kebenaran, standar pengobatan mendukung usaha memperbaiki pola penggunaan obat. Sedangkan kekurangannya antara lain

membutuhkan waktu dan tenaga yang terampil, data penyakit sulit diperoleh secara pasti, diperlukan pencatatan dan pelaporan yang baik. Sedangkan seleksi obat dalam rangka efisiensi dapat dilakukan dengan cara analisis VEN. Analisis VEN adalah suatu cara untuk mengelompokkan obat yang berdasarkan kepada dampak tiap jenis obat pada kesehatan. Semua jenis obat dalam daftar obat dapat dikelompokkan kedalam tiga kelompok yaitu : Kelompok V adalah kelompok obat-obatan yang sangat esensial, yang termasuk dalam kelompok ini adalah obat-obat penyelamat (life saving drugs), obat-obatan untuk pelayanan kesehatan pokok dan obat-obatan untuk mengatasi penyakitpenyakit penyebab

17

kematian terbesar. Kelompok E adalah obat-obatan yang bekerja kausal yaitu obat yang bekerja pada sumber penyebab penyakit. Kelompok N adalah merupakan obat-obatan penunjang yaitu obat-obat yang kerjanya ringan dan bisa dipergunakan untuk menimbulkan kenyamanan atau untuk mengatasi keluhan ringan. b. Pengadaan Obat Merupakan kegiatan untuk merealisasikan kebutuhan yang telah direncanakan dan disetujui. Menurut Quick J et al, ada empat metode proses pengadaaan : 1. Tender terbuka berlaku untuk semua rekanan yang terdaftar, dan sesuai dengan kriteria yang telah ditentukan. Pada penentuan harga lebih menguntungkan.2. Tender terbatas sering disebut dengan lelang tertutup. Hanya

dilakukan pada rekanan tertentu yang sudah terdaftar dan punya riwayat yang baik. Harga masih bisa dikendalikan3. Pembelian dengan tawar menawar dilakukan bila jenis barang tidak

urgen dan tidak banyak, biasanya dilakukan pendekatan langsung untuk jenis tertentu4. Pengadaan langsung, pembelian jumlah kecil, perlu segera tersedia.

Harga tertentu relatif agak mahal. Menurut penelitian Sarmini yang dikutip oleh stinganah, pengadaan obat dengan pembelian langsung sangat menguntungkan karena disamping waktunya cepat, juga volume obat tidak begitu besar sehingga tidak

16

menumpuk atau macet di gudang, harganya lebih murah karena langsung dari distributor atau sumbernya, mendapatkan kualitas sesuai yang diinginkan, bila ada kesalahan mudah mengurusnya, memperpendek lead time , sewaktu-waktu kehabisan atau kekurangan obat dapat langsung menghubungi distributor. Proses pengadaan yang efektif harus dapat menghasilkan pengadaan obat yang tepat jenis maupun jumlahnya, memperoleh harga yang murah, menjamin semua obat yang dibeli memenuhi standar kualitas, dapat diperkirakan waktu pengiriman sehingga tidak terjadi penumpukan atau kekurangan obat, memilih supplier yang handal dengan service memuaskan, dapat menentukan jadwal pembelian untuk menekan biaya pengadaan dan efisien dalam proses pengadaan. Frekuensi pengadaan bervariasi untuk tiap level pelayanan kesehatan. Pada pusat pelayanan kesehatan atau RS mungkin kebanyakan item obat dipesan perbulan dan untuk mengatasi kekurangan yang terjadi ditambah dengan pesanan mingguan dan seterusnya. Obat yang mahal atau sering dipakai pembelian dilakukan sekali sebulan, untuk obat yang murah dan jarang digunakan dibeli sekali setahun atau setengah tahun. Menurut WHO, ada empat strategi dalam pengadaan obat yang baik:1) Pengadaaan obat-obatan dengan harga mahal dengan jumlah yang

tepat

15

2) Seleksi terhadap supplier yang dapat dipercaya dengan produk yang berkualitas 3) Pastikan ketepatan waktu pengiriman obat4) Mencapai kemungkinan termurah dari harga total

a. Penyimpanan Obat Merupakan kegiatan pengaturan perbekalan farmasi menurut persyaratan yang ditetapkan :1) Dibedakan menurut bentuk sediaan dan jenisnya 2) Dibedakan menurut suhunya, kesetabilannya 3) Mudah tidaknya meledak/terbakar 4) Tahan tidaknya terhadap cahaya

disertai dengan sistem informasi yang selalu menjamin ketersediaan perbekalan farmasi sesuai kebutuhan. Pengaturan penyimpanan obat dan persediaan menurut WHO adalah sebagai berikut: 1) Simpan obat-obatan yang mempunyai kesamaan secara bersamaan di atas rak. Kesamaan berarti dalam cara pemberian obat

(luar,oral,suntikan) dan bentuk ramuannya (obat kering atau cair)2) Simpan obat sesuai tanggal kadaluwarsa dengan menggunkan prosedur

FEFO (First Expiry First Out). Obat dengan tanggal kadaluwarsa yang lebih pendek ditempatkan di depan obat yang berkadaluwarsa lebih lama. Bila obat mempunyai tanggal kadaluwarsa sama, tempatkan obat yang baru diterima dibelakang obat yang sudah ada.

15

3) Simpan obat tanpa tanggal kadaluwarsa dengan menggunakan

prosedur FIFO (First In First Out). Barang yang baru diterima ditempatkan dibelakang barang yang sudah ada4) Buang obat yang kadaluwarsa dan rusak dengan dibuatkan catatan

pemusnahan obat, termasuk tanggal, jam, saksi dan cara pemusnahan. a. Pendistribusian Obat Merupakan kegiatan mendistribusikan perbekalan farmasi di RS untuk pelayanan individu dalam proses terapi bagi pasien rawat inap dan rawat jalan serta untuk menunjang pelayanan medis. Sistem distribusi dirancang atas dasar kemudahan untuk di jangkau oleh pasien dengan

mempertimbangkan: 1) Efisiensi dan efektifitas sumber daya yang ada 2) Metode sentralisasi atau desantrilisasi3) Sistem floor stock, resep individu, dispensing dosis unit atau

kombinasi. 2.1 Tinjauan Umum Tentang Kompetensi Karyawan Kompetensi didefinisikan sebagai keterkaitan antara pengetahuan, pemahaman, keterampilan dan sikap yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan secara efektif ditinjau dari sudut pandang pelaksana maupun pengamat. Kompetensi atau kemampuan dalam melaksanakan pekerjaan sangat berkaitan dengan hasil kerja. Dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia dikatakan bahwa kompetensi adalah kemampuan atau kesanggupan seseorang dalam

16

melaksanakan pekerjaan yang dapat dilihat dari aspek tingkat pendidikan, pengetahuan, pengalaman kerja dan pelatihan. Menurut Thata dalam Sahetapy (1996), kemampuan merupakan salah satu unsur dalam kematangan berkaitan dengan pengetahuan dan keterampilan yang diperoleh dari pendidikan, pelatihan dan pengalaman. Berkaitan dengan itu, dikatakan kemampuan pada pengetahuan dan keterampilan mengarah pada pengembangan tenaga itu sendiri. Untuk memenuhi rasa ingin tahu, manusia sejak zaman dahulu telah berusaha mengumpulkan pengetahuan. Pengetahuan pada dasarnya terdiri dari sejumlah fakta dan teori yang memungkinkan seseorang untuk dapat memecahkan masalah yang dihadapinya. Pengetahun tersebut diperoleh baik dari pengalaman langsung maupun melalui pengalaman orang lain (Notoatmodjo, 2002). Konsep pengembangan sumber daya manusia atau disebut juga Human Resource Development atau HRD mempunyai 3 program, yaitu: (1) Training yaitu aktivitas dimana proses belajar diarahkan kepada pekerjaan saat ini, (2) Education yaitu aktivitas dimana proses belajar diarahkan kepada pekerjaan yang akan datang, (3) Development yaitu aktivitas dimana proses belajar tidak diarahkan untuk pekerjaan pegawai yang bersangkutan secara langsung (Djojodibroto, 1997). 1. Pendidikan Menurut Undang-Undang No. 2 tahun 1999, pendidikan adalah usaha sadar untuk menyiapkan peserta didik melalui kegiatan bimbingan, pengajaran/latihan bagi perananya di masa yang akan datang. GBHN 1988

16

(BP 7 Pusat, 1990: 105) memberikan batasan tentang pendidikan nasional yaitu pendidikan nasional yang berakar pada kebudayaan bangsa Indonesia dan berdasarkan pancasila serta UUD 1945 diarahkan untuk meningkatkan kecerdasan serta harkat dan martabat bangsa, mewujudkan manusia serta masyarakat Indonesia yang beriman dan bertaqwa terhadap Tuhan Yang Maha Esa, berkualitas, dan mandiri sehingga mampu membangun dirinya dan masyarakat sekelilingnya serta dapat memenuhi kebutuhan pembangunan nasional dan bertanggung jawab atas pembangunan bangsa. Pendidikan dengan berbagai program mempunyai peranan penting dalam proses memperoleh dan meningkatkan kualitas kemampuan profesional individu. Melalui pendidikan seseorang diharapkan dapat memiliki bekal untuk mengenal dan mengembangkan metode berfikir secara sistematik, agar dapat memecahkan masalah yang akan dihadapi dalam pencapaian tujuan yang nantinya akan berdampak pada kinerja seorang pegawai (Hariandja, 2002). Proses pendidikan merupakan kegiatan memobilisasi segenap komponen pendidikan oleh pendidik terarah kepada pencapaian tujuan pendidikan. Proses pendidikan itu dilaksanakan sangat menentukan kualitas hasil pencapaian tujuan pendidikan. Proses pendidikan melibatkan banyak hal, antara lain: a. Subjek yang dibimbing (peserta didik) b. Orang yang membimbing (pendidik) c. Interaksi antara peserta didik dengan pendidik (interaksi edukatif)

15

d. Ke arah mana bimbingan ditujukan (tujuan pendidikan) e. Pengaruh yang diberikan dalam bimbingan (materi pendidikan) 1. Pelatihan Pelatihan dapat didefinisikan sebagai usaha yang terencana dari organisasi untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan dan kemampuan pegawai. Pelatihan lebih ditekankan pada peningkatan kemampuan untuk melakukan pekerjaan yang spesifik. Alasan dilakukannya pelatihan dapat meliputi: pegawai yang direkrut belum dapat melakukan pekerjaan dengan baik, adanya perubahan-perubahan dalam lingkungan kerja dan tenaga kerja, untuk meningkatkan produktivitas, dan menyesuaikan dengan peraturan (Hariandja, 2002). Pelatihan adalah bagian dari pendidikan yang menyangkut proses belajar untuk memperoleh dan meningkatkan keterampilan diluar sistem pendidikan yang berlaku dalam waktu relatif singkat dan dengan metode yang lebih mengutamakan praktek dari pada teori Untuk meningkatkan mutu pelayanan bidan baik pengetahuan maupun keterampilannnya, perlu diberikan berbagai macam pelatihan atau training. Pelatihan disini adalah suatu proses untuk mengembangkan mutu pelayanan KIA. Pelatihan yang diberikan kepada bidan mempunyai beberapa manfaat, yaitu: 1. Memperbaiki cara kerja 2. Mampu bekerja lebih efisien 3. Mampu melaksanakan tugasnya dengan baik

15

4. Adanya kesempatan untuk mengembangkan diri (Ibrahim, 1996) 1. Masa kerja Masa kerja adalah jangka waktu orang sudah bekerja pada suatu kantor, badan dan sebagainya. Masa kerja (lama kerja) seseorang perlu diketahui karena dapat menjadi salah satu indikator tentang kecenderungan para pekerja. Misalnya dikaitkan dengan produktifitas kerja, semakin lama seseorang bekerja semakin tinggi pula produktivitasnya, karena akan semakin berpengalaman dalam menyelesaikan tugas yang dipercayakan padanya (Siagian, 1996). Pengalaman merupakan sumber pengetahuan serta suatu cara untuk memperoleh kebenaran pengetahuan. Oleh sebab itu pengalaman pribadi pun dapat digunakan sebagai upaya memperoleh pengetahuan. (Notoatmodjo, 2002). 2.1 Syarat dan Uraian Tugas SDM Logistik 2.1.1 Gambaran Umum syarat dan kualifikasi SDM Logistik Beberapa syarat dan kualifikasi dari SDM logistik dapat diuraikan sebagai berikut:1. Kepala Pengelolaan Perbekalan Logistik Obat

Kualifikasi: Apoteker2. Bidang-Bidang di bawah Koordinasi kepala perbekalan farmasi a. Apoteker, jumlah 1 orang untuk bidang perbekalan steril

b. Tenaga teknis kefarmasian, jumlah 5 orang c. Pembantu Pelaksana, jumlah 2 orang 3. Administrasi

15

Tenaga administrasi, jumlah 5 orang Uraian pekerjaan dari beberapa SDM di logistic diantaranya:

1. Kepala pengelolaan perbekalan logistik

a. Orang yang bertanggung jawab atas hasil kerja satu orang atau lebih dari suatu organisasi b. Penentu kebijakan c. Motivator farmasis guna mendapatkan hasil kinerja yang baik d. Memonitor perkembangan farmasise. Membuat plan kerja untuk mengembangkan logistik di Rumah Sakit

untuk menjamin kualitas pelayanan yang baik 1. Bidang-Bidang di bawah Wk. PPF Subinstalasi Perencanaan dan Pengadaana. Merencanakan kebutuhan perbekalan logistik secara optimal

b. Menyiapkan perencanaan kebutuhan rutin perbekalan untuk triwulanc. Mengadakan perbekalan logistik d. Menerima perbekalan logistik sesuai spesifikasi yang berlaku e. Menyimpan perbekalan logistik f. Mendistribusikan perbekalan logistik ke unit-unit pelayanan

Subinstalasi Penerimaan dan Penyimpanana. Melaksanakan penerimaan perbekalan logistik yang diadakan di RS b. Melaksanakan penyimpanan perbekalan logistik yang dimiliki RS c. Melaksanakan pengiriman perbekalan logistik dari gudang ke

distribusid. Penerimaan pengeluaran dari persediaan perbekalan logistik yang ada

di gudang perbekalan 2.1.1 Nama jabatan dan uraian tugas SDM logistik

A. Logistik supervisor

17

Merencanakan

dan

mengkoordinasikan

kegiatan

pergudangan,

pengiriman, persediaan, dan pembelian agar proses permintaan dan pengadaan barang dapat terpenuhi sesuai dengan kebutuhan, tepat waktu, efisien dan efektif. Tanggung jawab utama meliputi: a. Menyusun, bersama-sama dengan Penanggungjawab Logistik di semua area, kebijakan dan strategi logistik perusahaan untuk menjadi acuan dalam pengelolaan logistik dalam menunjang pengadaan kebutuhan barang di setiap tempat. b. Menganalisa total kebutuhan barang dan mengatur penyediaan, pengadaan, dan pengiriman barang sedemikian rupa agar alokasi barang di setiap tempat dapat memenuhi kebutuhan dengan efisien, efektif dan tepat waktu. c. Mengumpulkan informasi tingkat persediaan (stock level) di setiap tempat, melakukan stock opname secara berkala dan menganalisa jumlah dan jenis persediaan barang di gudang untuk mengontrol akurasi data persediaan dan tingkat persediaan yang sehat di setiap tempat. d. Merencanakan dan mengkoordinasikan pengiriman barang dari pemasok dan atau gudang, termasuk menentukan ekspedisi dan rute, untuk memastikan pengiriman dilakukan dengan tepat waktu dan efisien, serta barang diterima oleh setiap cabang sesuai dengan yang telah ditentukan.

15

e. Menerima dan memproses permintaan barang dari setiap tempat, dan mengontrol pengiriman barang dari pemasok (supplier) agar barang dapat diterima oleh gudang, sesuai dengan waktu, kuantitas, kualitas dan biaya yang telah ditetapkan f. Menyusun anggaran biaya logistik dan menjaga agar kegiatan operasional dapat berjalan dengan efisien dan efektif sesuai anggaran yang telah dialokasikan Spesifikasi jabatan yang dibutuhkan untuk jabatan ini diantaranya: a. Latar belakang pendidikan dan pengalaman: i. Pendidikan minimal S-1 semua disiplin ilmu ii.Pemahaman mengenai pergudangan iii.Memahami mengenai distribusi, transportasi dan ekspedisi barang iv.Kemampuan negosiasi dan komunikasi v.5-7 tahun yang variabel dalam bidang logistik, distribusi dan transportasi vi.Pengalaman dalam menangani fast moving customer product di area bisnis yang cukup kompetitif b. Pengetahuan: i. Kepemimpinan (leadership) ii.Berpikiran analitis iii.Berorientasi pada hasil iv.Team builder

15

v.Intregritas dan jujur vi.Ketelitian

A. Purchasing supervisor Melakukan pengawasan dan pengendalian terhadap pembelian material produksi dan non-produksi berdasarkan jadwal permintaan pembelian sesuai kebutuhan perusahaan yang telah ditetapkan dalam anggaran. Tanggung jawab utama meliputi: a. Menerima dan mereview surat permintaan barang dari seluruh bagian baik yang harian maupun yang bulanan. b. Melakukan pemeriksaan terhadap ketepatan pemeriksaan dengan anggaran dan atau kebutuhan c. Melakukan pendataan terhadap supplier dari segi harga, kesiapan dan ketepatan pengiriman serta kualitas barang yang mereka tawarkan sebagai data untuk melakukan seleksi supplier d. Melakukan proses pembelian dari mulai permohonan, penawaran harga, penyiapan kelengkapan administrasi sampai kepada

pengontrolan ketepatan pembelian e. Menyiapkan pembayaran melalui kas kecil lainnya dan pendataan pengeluaran tersebut f. Melakukan review dan rekap pembelian per bulan dan analisa ketepatan berdasarkan anggaran

15

g. Berkoordinasi dengan bagian lain untuk kesesuaian spesifikasi barang dan waktu pengiriman h. Menjalankan tugas-tugas terkait lainnya dalam permasalahan

administrasi kasir Spesifikasi jabatan yang dibutuhkan untuk jabatan ini diantaranya: a. Usia minimal 28 tahun b. Pendidikan S1 segala jurusan c. Pengalaman kerja (minimal): 3-5 tahun membidangi bagian yang sama atau bagian produksi d. Keahlian khusus: i. Teknis: administrasi, dasar marketing, komunikasi ii.Produk: product knowledge secara umum iii.Manajerial: kepemimpinan, berpikir analitik, menyelesaikan masalah. iv.Karakteristik: kreatif dan inovatif, cekatan dan akurat, disiplin 2.1 Training Need Assessment (TNA) 2.1.1 Pengertian TNA Need (kebutuhan) merupakan gap atau perbedaan antara apa kenyataan yang ada dengan apa yang seharusnya terjadi. Need assessment (penilaian kebutuhan) digunakan untuk mengidentifikasi gap dan menyediakan informasi untuk mengambil keputusan, apakah gap yang ada dapat di fasilitasi dengan pelatihan (training). Penilaian ini merupakan bagian dari proses perencanaan yang berfokus pada identifikasi dan mengatasi masalah kinerja. Masalah kinerja ini dapat

16

disebabkan oleh pengetahuan (knowledge), skill (keterampilan) dan sikap (attitude). Dalam melaksanakan pelatihan hal yang paling utama dan pertama adalah analisis kebutuhan pelatihan. Analisis kebutuhan pelatihan akan mencerminkan keadaan yang sesungguhnya yang dihadapi oleh para calon peserta pelatihan dalam melaksanakan tugasnya, jika dibandingkan dengan sesuatu yang menjadi standar. Dalam menganalisis kebutuhan pelatihan dicoba dibandingkan antara hasil pekerjaan (kinerja) sekarang yang sedang mereka kerjakan dengan apa yang diinginkan (kinerja yang diharapkan) sesuai dalam standar operasi yang telah ditetapkan. Adanya perbedaan antara kedua kinerja tersebut merupakan petunjuk tentang adanya permasalahan yang dihadapi oleh karyawan dan organisasi. Perbedaan atau masalah itu merupakan petunjuk apa yang perlu disiapkan bagi pemilihan strategi (pelatihan atau non pelatihan) dan pemilihan program pelatihan Tujuan utama dari TNA adalah untuk menentukan apakah karyawan tersebut membutuhkan pelatihan, dan mengidentifikasi kebutuhan program apa yang harus ada dalam program pelatihan yang akan disusun. TNA menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk menyusun rencana pelatihan berdasarkan kebutuhan pelatihan dari karyawan. 2.1.2 Fungsi TNA

16

TNA adalah suatu proses membandingkan kemampuan individu dengan standar operasional kerja untuk menghasilkan kebutuhan pelatihan yang sebenarnya. Adapun fungsi dari TNA adalah: 1. Mengumpulkan informasi kemampuan keterampilan, pengetahuan dan sikap. 2. Mengumpulkan tentang uraian kerja dan uraian kerja yang sebenarnya. 3. Mendefenisikan/menetapkan secara terperinci manfaat kemampuan yang sebenarnya. 4. Mengembangkan dukungan dengan melibatkan pengambil keputusan. 5. Menyediakan data untuk perencanaan 2.1.1 Langkah-Langkah TNA

17

Gambar 2.2. Langkah-langkah untuk menentukan kebutuhan pelatihan (Petterson, Robbins,1998) Langkah-langkah dalam TNA dapat digambarkan sebagai berikut: 1. Analisis organisasia) Analisis dari orang atau departemen yang meminta pelatihan

meliputi siapa yang meminta, siapa yang support( dari segi keuangan), serta siapa yang tidak support b) Tentukan problem utamanya

15

i. Gap antara misi dengan strategi dibandingkan dengan input and output ii.Korelasi masalah dengan system, struktur, staff,

management dan culture c) Tentukan komponen utamanya i. Proses primer (prosedur inti) ii.Support iii.Development (Pengembangan) d) Tentukan target group yang dilakukan peningkatan kinerja: i. Level manajemen: manajemen puncak, manajemen middle, staff ii.Departemen, fungsi serta disiplin ilmu. 2. Analisis tugas: Identifikasi gap kompetesi (gap kinerja) a) Menentukan elemen dari tugas i. Kebutuhan tugas apa yang dibutuhkan oleh group yang mau di training ii.Substansi tugas (operasional atau manajerial)b) Menentukan level performance yang dibutuhkan c) Menentukan performance yang ada saat ini d) Menentukan gap dari performance yang ada

3. Menentukan kebutuhan pelatihan a) Menentukan gap yang bukan karena kompetensi i. Faktor eksternal ( faktor instutional)

15

ii.Faktor internal (contohnya adalah proses dan strategi yang tidak efektif, budaya organisasi) b) Menentukan gap kompetensi (pengetahuan, skill, nilai) i. Pengetahuan, skill, serta tingkah laku apa yang

berhubungan dengan gap yang ada untuk di tingkatkan)ii.Kompetensi apa yang paling relevan dan perbedaannya

paling besar dengan tingkat kompetensi yang ada. c) Menetukan bagaimana menjembatani gaps yang adai. Melalui non pelatihan: melakukan desain ulang strategi dan

kebijakan, melakukan desain ulang tugas, melakukan desain ulang prosesii.Melalui pelatihan: on the job training, supervisi, petunjuk,

pertemuan, coaching klinik, classroom training. TNA merupakan upaya untuk memperoleh informasitentang kebutuhan pelatihan yang digunakan sebagai dasar penyusunan/pengembangan program palatihan. TNA dimulai dari analisis kebijakan pelatihan, yang merupakan pernyataan dari pejabat pimpinan puncak dari organisasi yang bertanggungjawab dibidang pelatihan, baik secara tertulis maupun secara lisan. Analisis kebutuhan pelatihan dapat dilakukan terhadap beberapa objek analisis yaitu: 1. Analisis standar Kompetensi dilakukan jika sudah ada/tersedia standar kompetensi yang sesuai dengan program pelatihan yang hendak disusun 2. Analisis Jabatan/Pekerjaan, jika sudah jelas jabatan/pekerjaan yang akan diduduki oleh lulusan pelatihan yang sudah direncanakan

15

3. Analisis Profil Kompetensi pekerjaan yang dikehendaki, jika program pelatihan dirancang tanpa mengacu pada standar kompetensi atau jabatan/pekerjaan tertentu 4. Analisis Informasi Pasar kerja, dilakukan terhadap sumber-sumber informasi pasar kerja yang ada, misalnya informasi bursa kerja yang ada di media cetak atau media elektronika 5. Analisis Calon Peserta Pelatihan, dilakukan terhadap peserta untuk mengetahui sejauhmana kemampuan peserta yang dimiliki terhadap persyaratan jabatan yang akan diduduki. Kebutuhan pelatihan yang ada ditentukan dengan membandingkan analisis dari profil yang ada dengan analisis dari calon peserta pelatihan yang merupakan selisih atau kesenjangan (gap). 2.1.1 Metode TNA Banyak metode yang dapat digunakan untuk melaksanakan TNA. Beberapa teknik dan alat yang dipakai adalah: 1. Kuisioner (survey kuisioner): alat ukur kuisioner membutuhkan persiapan kuisioner yang biasanya bembutuhkan waktu dalam pembuatan serta pelaksanaannya. Kelemahannya biasanya adalah pemahaman yang berbeda antara yang membuat kuisioner dengan yang menjawab kuisioner. 2. Wawancara kuisioner. individu: wawancara individu berdasarkan acuan

15

3. Focus Group Discusion (FGD): metode ini lebih partisipatif dengan quisioner dan membutuhkan waktu lyang lebih sedikit dibandingkan dengan wawancara individu2.1.1 Cara menentukan kebutuhan pelatihan

Dilihat dari sdm yang akan silakukan TNA dapat dilakukan beberapa cara untuk menentukan kebutuhan pelatihan diantaranya: 1. Analisis kebutuhan unit kompetensi Apabila pelatihan yang akan diselenggarakan ternyata sudah tersedia standar kompetensinya, maka untuk menganalisis kebutuhan pelatihan dilakukan dengan analisis standar kompetensi yang sudah ada tersebut. Dalam analisis standar kompetensi diupayakan untuk mencari unitunit kompetensi yang ada dalam standar kompetensi tersebut, sehingga dapat digambarkan peta unit-unit kompetensi. Selanjutnya dari masing-masing unit kompetensi yang telah diperoleh, dianalisis/diuraikan lebih lanjut sehingga diperoleh elemen kompetensi. Dari masing-masing Elemen Kompetiensi, diuraikan lagi, sehingga diperoleh Kriteria Unjuk Kerja (KUK). Kemudian dari masing-masing KUK yang telah diperoleh, diuraikan lagi tentang 3 (tiga) unsur kompetensi yaitu : a. Ilmu Pengetahuan apa yang diperlukan. b. Keterampilan apa yang diperlukan dan c. Sikap yang bagaimana yang diperlukan.

17

Jika analisa sudah sampai pada 3 (tiga) unsur kompetensi tersebut, maka dapat diuraikan dalam kurikulum dan sylabus pelatihan. Pemaketan unit kompetensi sebaiknya disusun dengan mengacu pada KKNI, yang telah disepakati oleh pemangku kepentingan (stakeholder). Pemaketan unit kompetensi menjadi kelompok jabatan atau bidang pekerjaan/keahlian yang ada dilapangan usaha dan dunia industri ke dalam kualifikasi yang serasi dengan KKNI merupakan bagian yang tidak dapat dipisahkan dari proses penyusunan konsep SKKNI. Agar pemaketan unit kompetensi dapat memenuhi kebutuhan lapangan usaha dan dunia industri secara harmonis dengan KKNI, perlu dipertimbangkan : a. Kebutuhan kualifikasi pekerjaan yang diharapkan oleh lapangan usaha skala kecil, menengah dan besar. b. Kepentingan pekerja yang berkaitan dengan aspek beban kerja, potensi kemungkinan pengembangan diri. c. Relevansi dengan jenjang jabatan/pekerjaan atau keahlian yang sesuai dengan lapangan usaha dan dunia industri serta serasi dengan diskripsi KKNI. Pemaketan tersebut dapat dilakukan melalui dua tahap, yaitu : a. Pemaketan unit kompetensi yang telah terstandar berdasarkan pekerjaan-pekerjaan yang ada di tempat kerja. b. pemaketan unit kompetensi dengan pertimbangan KKN 1. Analisis profil kompetensi pekerjaan/keahlian

17

Analisa profil kompetensi pekerjaan ini dilakukan apabila belum tersedia standar Kompetensi yang cocok/sesuai pada suatu Lembaga Pelatihan dengan kompetensi pekerjaan yang akan diduduki oleh pekerja, ini berarti perlu diadakan analisis, bahwa distandarkan lebih dulu, hal ini biasanya terjadi apabila pelatihan diselenggarakan atas dasar pesanan calon pengguna lulusan pelatihan atau sering disebut tailor made training. Dari uraian diatas, jelas bahwa analisis profil kompetensi pekerjaan yang dikehendaki ialah, upaya memperoleh gambaran kompetensi pekerjaan yang harus dimiliki peserta pelatihan setelah selesai mengikuti pelatihan sesuai dengan tugas dan pekerjaan yang akan dilakukan lulusan pelatihan dalam jabatan/pekerjaan. Pemetaan standar kompetensi merupakan pemetaan bidang keahlian/ pekerjaan yang akan dikembangkan menjadi SKKNI sehingga mudah dipahami oleh semua pihak. Pemetaan tersebut disusun sistematis untuk suatu bidang keahlian/ pekerjaan yang ada di dunia usaha/ industri meliputi: a. Tujuan yang akan dicapai b. Fungsi kunci/ dimensi pekerjaan c. Fungsi utama pekerjaan/ katalog jabatan pekerjaan d. Sub-sub tugas dalam fungsi utama pekerjaan yang dapat berdiri sendiri menjadi unit-unit kompetensi. Pemetaan standar kompetensi untuk bidang keahlian dapat dilihat pada bagan dibawah ini:

15

(5) (3) Sub-sub tugas (2) Fungsi utama dalam (1) Tujuan kunci/ pekerjaan/ yang akan dicapai Unit fungsi utama pekerjaan katalog pekerjaan dimensi pekerjaan/ (Common Core) Kompetensi (Element jabatan of Competency ) (Specific Core) (Function Core)

Bidang Pekerjaan (01) Kelompok Unit Kompetensi Umum (03) Kelompok Unit Kompetensi Inti (02) Pilihan

17

Gambar 2.3 Pemetaan Standar Kompetensi untuk Bidang Keahlian 1. Analisis jabatan/pekerjaan Analisis Jabatan/Pekerjaan ini dilakukan apabila sudah ada rencana yang pasti dan jelas terhadap kebutuhan pelatihan mengenai

penempatannya pada jabatan atau pekerjaannya. Dari analisa jabatan/pekerjaan tersebut akan diperoleh antara lain: fungsi, tugas pokok, rincian tugas, rincian kegiatan dan elemen kegiatan yang dijabarkan menjadi 3 (tiga) unsur kompetensinya yaitu : a. Pengetahuan yang diperlukan. b. Keterampilan yang dibutuhkan dan c. Sikap yang diperlukan. Analisis jabatan menghasilkan informasi jabatan yang meliputi tentang: a. Nama jabatan b. Letak dan kode jabatan c. Ikhtisar jabatan atau job summary d. Uraian tugas atau taks description e. Uraian kegiatan atau activities description f. Bahan kerja atau masukan yang diolah g. Perangkat kerja yang digunakan h. Hasil kerja atau produk yang dihasilkan i. Korelasi jabatan j. Kondisi lingkungan kerja k. Kemungkinan resiko bahaya

15

l. Wewenang m. Tanggung jawab n. Syarat jabatan o. Fungsi pekerja

2.1 Teori Pemetaan Kebutuhan Diklat Menurut Hamalik (2007), program pelatihan merupakan suatu pegangan yang penting dalam rangka pelaksanaan suatu kegiatan pelatihan. Program tidak hanya memberikan acuan, melainkan juga mejadi patokan untuk mengukur keberhasilan kegiatan pelatihan. Itu sebabnya desain dan perencanaan suatu program pelatihan sebaiknya dilakukan oleh ahli dalam bidangnya dan bertitik tolak dari kebijakan yang telah digariskan oleh pimpinan yang berwenang dalam bidang ketenagaan. Dalam mengidentifikasi kebutuhan akan pelatihan dan pengembangan, terdapat 3 (tiga) pihak yang turut terlibat. Pihak pertama ialah satuan organisasi yang mengelola SDM. Peranan satuan kerja ini adalah mengidenifikasikan kebutuhan organisasi sebagai keseluruhan, baik untuk kepentingan sekarang maupun dalam rangka mempersiapkan organisasi menghadapi tantangan masa depan. Pihak kedua ialah para manajer berbagai satuan kerja. Karena para manajer itulah yang sehari-hari memimpin para karyawan dan kerena mereka pulalah yang paling bertanggungjawab atas keberhasilan atau kegagalan satuan-satuan kerja yang dipimpinnya, merekalah yang dianggap paling mengetahui kebutuhan pelatihan dan pengembangan apa yang diperlukan. Pihak ketiga adalah para pegawai yang bersangkutan sendiri. Banyak organisasi yang memberikan kesempatan kepada para pegawainya untuk

16

mencalonkan diri sendiri mengikuti pelatihan dan pengembangan tertentu. Titik tolak pemberian kesempatan ini ialah bahwa para pegawai yang sudah dewasa secara intelektual mengetahui kelemahan-kelemahan dalam diri masing-masing. (Siagian, 2008) Mengembangkan dan mengidentifikasi masalah tentang diklat, dimulai dengan mengadakan riset dan observasi, berbicara pada orang yang berkepentingan sesuai dengan masalahnya. Tegasnya diklat tidak akan efektif jika pembahasan masalah itu mengabaikan salah satu inventarisasi penyebab yang tidak bisa bekerja/tidak terampil. Ada 5 (lima) pendekatan yang efisien dalam memecahkan masalah diklat, yaitu: ( Fathoni) 1. Mengembangkan dan mengidentifikasikan masalah diklat; 2. Memeriksa seluruh perubahan yang terjadi sebelum masalah timbul; 3. Tandai dan buat telaahan terhadap sebab-sebab yang paling mungkin dari masalah yang timbul; 4. Lakukan penelitian melalui prioritas dan alternatif pemecahan masalah; 5. Adakan evaluasi terhadap peranan yang paling memungkinkan dalam diklat sesuai dengan kebutuhan dan kondisi lingkungan. Tujuan diadakannya diklat pada umumnya dalam rangka pembinaan terhadap tenaga kerja atau pegawai agar dapat: 1. Meningkatkan kepribadian dan semangat pengabdian kepada organisasi dan masyarakat;

15

2. Meningkatkan mutu dan kemampuan, serta keterampilan baik dalam melaksanakan tugasnya maupun kepemimpinanya; 3. Melatih dan meningkatkan mekanisme kerja dan kepekaan dalam

melaksanakan tugas; 4. Melatih dan meningkatkan kerja dalam merencanakan; 5. Meningkatkan ilmu pengetahuan dan keterampilan. Kebutuhan organisasi menyangkut peningkatan kualitas kemampuan dan keahlian karyawan melalui pelatihan. Program Pengembangan dan Pelatihan (P&P) harus terkait dengan misi, tujuan dan strategi-strategi perusahaan. Melalui analisis ini dapat dirumuskan tujuan pelatihan. (Syafrudin, 2001)

15

Menentukan Menentukankemampuan, pengetahuan,kiner kebutuhan, penyebab dari penurunan Kebu Menentuan konteks kebutuhan keah Analisis Kebutuhan Individu train Analisis Kebutuhan Tu Analisis

17

Gambar 2.4 Analisis Kebutuhan Organisasi, Tugas dan Individu Analisis kebutuhan tugas adalah analisis tentang kompetensi (kemampuan, pengetahuan dan keahlian) dan perilaku apa yang diperlukan bagi keberhasilan karyawan dalam menjalankan tanggungjawabnya. Berdasarkan analisis ini dapat diidentifikasi dalam hal apa karyawan perlu dilatih. Analisis kebutuhan individu karyawan, menyangkut penaksiran (assessment) terhadap kemampuan dan keahlian yang dimiliki karyawan. Hasil assessment ini menunjukkan siapa yang perlu ditraining. Dalam hal ini perlu dianalisis gap antara kemampuan dan keahlian yang dimiliki individu dan kemampuan dan keahlian yang dituntut suatu jabatan. Dan juga, perlu diidentifikasi pengetahuan, keahlian, kemampuan spesifik apa yang diperlukan. Ini terkait dengan desain instruksional yang akan disusun, terutama jika pelatihan itu dilakukan. Dalam melakukan analisis kebutuhan individu akan pelatihan, sebagaimana tertera pada Gambar 2.1, pimpinan perlu menilai faktor-faktor apa yang mendorong perlunya suatu program pelatihan. Umpan balik dari hasil penilaian kinerja merupakan salah satu sumber informasi internal tentang apakah pelatihan bagi individu atau kelompok tertentu diperlukan saat ini. Menurut Simamora (1999) penentuan kebutuhan-kebutuhan pelatihan memerlukan tiga tipe analisis: 1. Analisis organisasional Analisis organisasional (organizational analysis) adalah pemeriksaan jenis-jenis permasalahan yang dialami organisasi dan dimana permasalahan itu berada di dalam perusahaan. Analisis organisasional mencoba menjawab pertanyaan

16

dimana sebaiknya dilakukan titik berat pelatihan di dalam perusahaan dan faktorfaktor apa yang dapat mempengaruhi pelatihan. Analisis kebutuhan-kebutuhan organisasional hendaknya terpusat pada jumlah karyawan dengan beraneka kombinasi keterampilan yang dibutuhkan pada setiap jenjang dan didalam setiap beraneka kombinasi keterampilan yang dibutuhkan pada setiap jenjang dan didalam setiap bagian perusahaan untuk periode waktu tertentu. Spesialisspesialis sumber daya manusia hendaknya memeriksa tujuan-tujuan

organisasional, persediaan-persediaan keahlian, dan indeks-indeks efisiensi dan iklim organisasi. Kendala-kendala system organisasi yang dapat secara buruk mempengaruhi proses pelatihan sebaiknya digali pula. 2. Analisis operasional Analisis Operasional (operational analysis) adalah proses menentukan perilaku-perilaku yang dituntut dari pemegang jabatan dan standar-standar kinerja yang mesti dipenuhi. Analisis operasional sangat tergantung pada kemampuan seorang ahli untuk menentukan perilaku-perilaku yang tepat dan kuantitas serta kualitas perilaku-perilaku tersebut untuk melaksanakan sebuah pekerjaan. Analisis operasional agak mirip dengan analisis pekerjaan. Meskipun demikian, analisis operasional terpusat pada karyawan, bukan pada pekerjaan. Analisis ini terpusat pada apa yang harus dilakukan seorang karyawan untuk melaksanakan sebuah pekerjaan. Nilai dan analisis operasional adalah bahwa analisis ini tidak hanya menentukan sasaran-sasaran pelatihan saja, tetapi juga meng-indikasikan apa yang akan menjadi kriteria untuk menilai efektifitas pelatihan.

15

3. Analisis personalia Analisis personalia (Personnel analysis) mengidentifikasi kesenjangan antara kebutuhan-kebutuhan kerja dan organisasi yang teridentifikasi dengan

karakteristik-karakteristik dari masing-masing karyawan. Perbedaan antara kinerja yang diharapkan dengan kinerja sesungguhnya adalah kebutuhan pelatihan individu. Standar kinerja, yang ditentukan dalam tahap analisis operasional merupakan kinerja yang diinginkan. Data kinerja individu, nilai diagnostik karyawan oleh penyelia mereka, catatan-catatan kinerja yang disimpan karyawan dalam formulir harian mereka, survai sikap, wawancara, atau tes dapat menyodorkan informasi tentang kinerja aktual terhadapnya setiap karyawan dapat dibandingkan dengan tolok ukur-tolok ukur kinerja yang dikehendaki. Kesenjangan antara kinerja aktual dan yang diinginkan dapat diisi oleh pelatihan. Tugas-tugas dan tanggungjawab pekerjaan serta pengetahuan, keahliankeahlian, dan kemampuan-kemampuan melakukannya merupakan fokus analisis personalia. Tujuan analisis personalia adalah memeriksa seberapa baik karyawankaryawan melaksanakan pekerjaan-pekerjaan mereka. Pelatihan haruslah

diperuntukkan kepada orang-orang yang membutuhkannya. Mengirimkan semua karyawan pada program pelatihan tanpa menghiraukan tingkat-tingkat keahlian mereka adalah pemborosan sumber daya organisasional dan menciptakan situasi yang tidak menyenangkan bagi karyawan yang tidak memerlukan pelatihan. Analisis personalia membutuhkan pemeriksaan yang cermat atas keahliankeahlian dan kemampuan setiap individu. Setiap individu haruslah diperiksa satu

16

persatu dalam upaya menentukan kekurangan-kekurangan yang dapat dikoreksi melalui pelatihan. 2.1 Tahapan Kebutuhan Pelatihan 2.1.1 Tahapan perencanaan pelatihan Analisis Kebutuhan Pelatihan (training need analysis) pada tahap pertama organisasi memerlukan fase penilaian yang ditandai dengan satu kegatan utama yaitu analsis kebutuhan pelatihan. Terdapat tiga situasi dimana organisasi diharuskan melakukan analisis tersebut yaitu: performance problem, new system and technology serta automatic and habitual training.1. Situasi pertama, berkaitan dengan kinerja dimana karyawan organisasi

mengalami degradasi kualitas atau kesenjangan antara unjuk kerja dengan standar kerja yang telah ditetapkan.2. Situasi kedua, berkaitan dengan penggunaan komputer, prosedur atau

teknologi baru yang diadopsi untuk memperbaiki efesiensi operasional perusahaan.3. Situasi ketiga, berkaitan dengan pelatihan yang secara tradisional

dilakukan

berdasarkan

persyaratan-persyaratan

tertentu

misalnya

kewajiban legal seperti masalah kesehatan dan keselamatan kerja. TNA merupakan sebuah analisis kebutuhan workplace secara spesifik dimaksud untuk menetukan apa sebetulnya kabutuhan pelatihan yang menjadi prioritas. Informasi kebutuhan tersebut akan dapat membantu organisasi dalam menggunakan sumber daya secara efektif sekaligus menghindari kegatan pelatihan yang tidak perlu. TNA dapat pula dipahami sebagai sebuah

16

investigasi sistematis dan komprehensif tentang berbagai masalah dengan tujuan mengidentifikasi secara tepat beberapa dimensi persoalan, sehingga akhirnya organisasi dapat mengetahui apakah masalah tersebut memang perlu dipecahkan melalui program pelatihan atau tidak. Analisis kebutuhan pelatihan dilakukan melalui sebuah proses tanya jawab (asking question getting answers). Pertanyaan diajukan kepada setiap karyawan dan kemudian membuat verifikasi dan dokumentasi tentang berbagai masalah dimana akhirnya kebutuhan pelatihan dapat diketahui untuk memecahkan masalah tersebut. Masalah yang membutuhkan pelatihan selalu berkaitan dengan lack of skill or knowledge sehingga kinerja standar tidak dapat dicapai. Dengan demikian dapat disimpulkan kinerja aktual dengan kinerja situasional.

15

Evaluation criteria Sklill, program Learning principles Actualknowledge, Program content Training and development workers Need assessment ability of objective

17

Gambar 2.5 Langkah-langkah penyusunan program pelatihan Fungsi Training Need Analysis1. Mengumpulkan informasi tentang skill, knowledge dan feeling

pekerja;2. Mengumpulkan informasi tentang job content dan job context; 3. Mendefinisikan kinerja standar dan kinerja aktual dalam rincian yang

operasional;4. Melibatkan stakeholders dan membentuk dukungan; 5. Memberi data untuk keperluan perencanaan.

Hasil TNA adalah identifikasi performance gap. Kesenjangan kinerja tersebut dapat diidentifikasi sebagai perbedaan antara kinerja yang diharapkan dan kinerja aktual individu. Kesenjangan kinerja dapat ditemukan dengan mengidentifikasi dan mendokumentasi standar atau persyaratan kompetensi yang harus dipenuhi dalam melaksanakan pekerjaan dan mencocokkan dengan kinerja aktual individu tempat kerja. Tahapan TNA mempunyai elemen penting yaitu :1. Identifikasi masalah; 2. Identifikasi kebutuhan; 3. Pengembangan standar kinerja; 4. Identifikasi peserta; 5. Pengembangan kriteria pelatihan; 6. Perkiraan biaya; 7. Keuntungan.

15

2.1.1

Perencanaan dan pembuatan desain pelatihan Desain pelatihan adalah esensi dari pelatihan, karena pada tahap ini bagaimana kita dapat menyakinkan bahwa pelatihan akan dilaksanakan. Keseluruhan tugas yang harus dilaksanakan pada tahap ini adalah :1. Mengidentifikasi sasaran pembelajaran dari program pelatihan; 2. Menetapkan metode yang paling tepat; 3. Menetapkan penyelenggara dan dukungan lainnya; 4. Memilih dari beraneka ragam media; 5. Menetapkan isi; 6. Mengidentifikasi alat-alat evaluasi; 7. Menyusun urut-urut pelatihan.

Selanjutnya yang tidak kalah pentingnya adalah membuat materi pelatihan yang diperlukan dan dikembangkan seperti :1. Jadwal pelatihan secara menyeluruh (estimasi waktu); 2. Rencana setiap sesi; 3. Materi-materi pembelajaran seperti buku tulis, buku bacaan, hand out; 4. Alat-alat bantu pembelajaran; 5. Formulir evaluasi.

2.1.1

Implementasi pelatihan Tahap berikutnya untuk membentuk sebuah kegiatan pelatihan yang efektif adalah implementasi dari program pelatihan. Keberhasilan

implementasi program pelatihan dan pengembangan SDM tergantung pada pemilihan (selecting) program untuk memperoleh the right people under the

16

right conditions. TNA dapat membantu mengidentifikasi the right people dan the right program sedangkan beberapa pertimbangan (training development) and concideration program dapat membantu dalam menciptakan the right condition 2.1.2 Evaluasi pelatihan Untuk memastikan keberhasilan pelatihan dapat dilakukan melalui evaluasi. Secara sistimatik manajemen pelatihan meliputi tahap perencanaan yaitu training need analysis, tahap implementasi dan tahap evaluasi. Tahap terakhir merupakan titik kritis dalam setiap kegiatan karena acap kali diabaikan sementara fungsinya sangat vital untuk memastikan bahwa pelatihan yang telah dilakukan berhasil mencapai tujuan ataukah justru sebaliknya. 1. Persepsi terhadap Evaluasi Pelatihan Konsep pelatihan sudah sejak lama mengalam problem perseptual. Sebagai kegiatan banyak organisasi mempersepsikan evaluasi secara keliru disamping mengabaikan atau sama sekali tidak melakukannya setelah pelatihan diadakan. Menurut Smith (1997) evaluasi program pelatihan dan pengembangan merupakan a necessary and usefull activity, namun demikian secara praktis sering dilupakan atau tidak dilakukan sama sekali. 2. Makna Evaluasi Pelatihan

16

Newby (Tovey, 1996 dalam Irianto Yusuf) menulis bahwa perhatian utama evaluasi dipusatkan pada efektivitas pelatihan. Efektifitas berkaitan dengan sampai sejauh manakah program pelatihan SDM diputuskan sebagai tujuan yang harus dicapai, karena efektifitas menjadi masalah serius dalam kegiatan evaluasi pelatihan. 3. Merancang Evaluasi Pelatihan Evaluasi Pra Diklat, bertujuan mengetahui sejauhmana pengetahuan, keterampilan dan sikap yang telah dimiliki para peserta sebelum diklat dilaksanakan dibandingkan dengan pengetahuan, keterampilan, dan sikap yang disusun dalam program. Pengetahuan, keterampilan dan sikap yang belum dimiliki peserta yang disajikan dalam pelaksanaan program diklat. Tahapan evaluasi terhadap pelatihan :1. Evaluasi Peserta; 2. Evaluasi Widyaiswara; 3. Evaluasi Kinerja Penyelenggara;

Evaluasi Pasca Diklat, bertujuan mengetahui pengetahuan, keterampilan dan sikap yang sebelum diklat tidak dimiliki oleh peserta setelah proses diklat selesai dapat dimiliki dengan baik oleh peserta.

BAB 3 KERANGKA KONSEPTUAL

1.1 Kerangka Konseptual

Kerangka konsepual yang dipakai dalam penelitian ini dapat digambarkan dalam skema gambar sebagai berikut:

56

Diteliti Tidak diteliti

Gap Kebutuhan Keadaan yang ada saat Logistik Kebutuhan Kompetensiini: Ruang Lingkup Logistik: Knowledge Ruang Lingkup Tugas Logistik Skill Ruang Lingkup Pekerjaan Logistik Sikap Ruang Lingkup Kewenangan dan Tanggung Jawab Logistik Legalitas

Kebutuhan Pelatihan

56

Gambar 3.1 Kerangka konseptual penelitian Untuk dapat melaksanakan TNA dimulai dengan menentukan ruang lingkup logistik terlebih dahulu. Ruang lingkup yang dimaksud adalah ruang lingkup tugas,

56

57

pekerjaan, tanggung jawab dan wewenang karyawan logistik. Dari ruang lingkup yang telah ditentukan, kemudian ditentukan kebutuhan standar apa yang diinginkan oleh perusahaan. Kebutuhan ini menyangkut kompetensi apa yang dibutuhkan untuk pekerjaan dibidang logistik. Kompetensi yang dimaksud adalah kompetensi dibidang pengetahuan, keterampilan, sikap dan legalitas. Kompetensi yang dibutuhkan dibandingkan dengan dengan kompetensi sdm yang ada saat ini untuk kemudian dicari kesenjangan (gap). Gap yang timbul kemudian dianalisis untuk mengetahui apakah gap yang ada dapat diminimalisis dengan pelatihan ataukah non pelatihan

BAB 4 METODE PENELITIAN

4.1 Rancangan penelitian Penelitian ini adalah penelitian deskriptif kuantitatif dengan pendekatan cross-sectional, karena dilakukan terhadap variabel yang ada dengan maksud bahwa penelitian ini akan memberikan gambaran yang lebih jelas dan akurat terhadap objek yang akan diteliti 4.2 Lokasi dan waktu penelitian Penelitian ini dilakukan di unit logistik RS Surya Husadha selama 3 bulan dari april 2011 sampai dengan juni 2011 4.3 Populasi dan sampel Sampel pada penelitian ini adalah semua sdm keuangan, sdm logistik, sdm farmasi, sdm keperawtan RS Surya Husadha Denpasar. 4.4 Kerangka Operasional Penelitian Kerangka operasional penelitian ini dapat digambarkan pada gambar 4.1. Langkah yang dilakukan adalah menentukan runag lingkup logistik, kemudian menentukan kompetensi SDM yang dibutuhkan di bagian logistik. Kebutuhan kompetensi ini dibandingkan dengan komptensi yang ada saat ini di bagian logistik. Gap antara kompetensi yang ada dengan yang diharapkan kemudian dilakukan analisis, sehingga dapat ditentukan kebutuhan pelatihan. Hasil dari analisis gap inilah yang kemudian dianalisis dan kemudian disusun prioritas pelatihan yang sesuai. Prioritas ini kemudian disusun untuk mendapatkan

58

59

formulasi pelatihan yang sesuai. Hasil formulasi ini kemudian akan direkomendasikan ke pihak manajemen

59

KondisiMenentukan ruangberdasar Menentukan kebutuhan lingkup Kondisi Aktual berdasarkan k yang diharapkan kompete Analisis GAP kompe Pene

61

Gambar 4.1 Kerangka Operasional Penelitian .

4.5 Variabel penelitian, definisi orerasional dan cara pengukuran

59

Variable penelitian Tugas Pekerjaan

Definisi operasional

Cara

pengukuran Tugas adalah sesuatu yang wajib dikerjakan Data sekunder atau yang ditentukan untuk dilakukan dan observasi Pekerjaan adalah barang apa yang dilakukan Data sekunder (diperbuat, dikerjakan, dsb), pencaharian, yang dan observasi dijadikan pokok penghidupan, sesuatu yang dilakukan untuk mendapat nafkah Hak yang diperoleh seseorang untuk dapat Data sekunder mengambil keputusan Komitmen yang berkesinambungan dalam melaksanakan pekerjaan. dan observasi Data sekunder

Kewenangan Tanggung jawab Knowledge (Pengetahuan)

dan observasi Pengetahuan adalah Fakta, teori, dan konsep Wawancara yang dimiliki oleh seseorang dalam konteks dengan bidang pekerjaan, dipersyaratkan untuk kuisioner menunjukkan suatu kegiatan tertentu yang

Skill (Keterampilan ) Sikap

memuaskan Keterampilan adalah Kemampuan mental atau Wawancara fisik yang dipersyaratkan untuk menunjukkan dan observasi kegiatan tertentu yang memuaskan Sikap adalah Watak dasar bertingkah laku Wawancara dengan cara tertentu dalam konteks bidang dan observasi pekerjaan, yang diperlukan dalam bekerja Bukti pelatihan maupun pendidikan yang Wawancara

Legalitas

dimiliki oleh SDM logistik dan observasi Gap kebutuhan Perbedaan antara kebutuhan yang diharapkan Analisis dengan kenyataan 4.6 Teknik dan prosedur pengumpulan data Pengumpulan dilakukan dengan metode wawancara dengan dibantu instrumen kuisioner, pengamatan dan observasi langsung. Wawancara yang dilakukan adalah wawancara terstruktur dengan panduan wawancara yang akan dibuat. kuisioner

DAFTAR PUSTAKA

Aditama, Tjandara Yoga, 2006. Manajemen Administrasi Rumah Sakit. UI-Press, Jakarta Djojodibroto, Darmanto, 1997, Kiat Mengelola Rumah Sakit, Hipokrates, Jakarta Fathoni, AH., 2006, Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta, PT. Rineka Cipta, hal. 97-98 Hariandja, Marihot Tua Efendi, 2002, Manajemen Sumber Daya Manusia, PT Grasindo, Jakarta. Hamalik, O., 2007, Manajemen Pelatihan Ketenagakerjaan (Pendekatan Terpadu) Pengembangan Sumber Daya Manusia, Jakarta, Bumi Aksara, hal. 32 Ibrahim, 1996, Hubungan Diklat dengan Kinerja Penyuluh Lapangan Keluarga Berencana di Sulawesi Selatan, Thesis Program Pasca Sarjana Unhas, Makassar Notoatmodjo, S., 2002, Metodologi Penelitian Kesehatan. Rineka Cipta, Jakarta. Sahetapy, 1996, Pengaruh Kemampuan Aparat Pemerintah dan Sistem Informasi Terhadap Perencanaan Pembangunan Daerah Tingkat II Maluku Utara< Thesis Program Pacasarjana Unhas, Makassar Siagian, SP., 2008, Manajemen Sumber Daya Manusia, Cetakan ke-15, Jakarta, Bumi Aksara, hal. 187. Simamora H., 1999, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi kedua, Yogyakarta, STIE YKPN, hal 363 369 Suciati, S., Adisasmito, WBB., 2006, Analisis Perencanaan Obat Berdasarkan ABC Indeks Kritis Di Instalasi Farmasi, Jurnal Manajemen Pelayanan Kesehatan, VOL. 09, No. 01, Depok Jakarta Syafrudin, A., 2001, Manajemen Sumber Daya Manusia (Strategi Keunggulan Kompetitif), edisi pertama, Yogyakarta, FE UGM, hal 223 Yamit, Z., 1999, Manajemen persediaan, Yogyakarta:EKONISIA. Zabidi, Y., Supply Chain Management: Teknik terbaru dalam mengelola aliran aterial/produk dan Informasi Dalam Memenangkan Persaingan. Usahawan. 02

62

63

Tahun XXX. 2001. Diambil dari http://www.lmfeui.com/uploads/file11-XXXJanuari-2001.PDF. tanggal 19 agustus 2007

63

LAMPIRAN Tabel. Pengetahuan dan Keterampilan Logistik Elemen Kompetensi Perencanaan Pengetahuan dan keterampilan 1. Mengetahui dan mencatat kebutuhan perbekalan farmasi 2. Mengetahui ketersediaa n barang di farmasi unit kerja 3. Mengetahui perbekalan farmasi yang menjelang kadaluarsa 4. Mengetahui cara mengusulka n kebutuhan kegiatan farmasi unit kerja 5. Mampu di 1. Baik 3. kurang baik 4. Buruk

bisa 2.Sedang

63

mengumpul kan data mengenai data vendor Pemesanan 1. Men 1. Baik geta hui dan bisa men gus ulka n keb utuh an sedi aan far mas i dan perb ekal an unit far mas i 2. Men 2.Sedang 3. kurang baik 4. Buruk

64

geta hui dan bisa mel aku kan pem esan an sedi aan far mas i ke reka nan 3. Men geta hui dan me mah ami pros edur pem esan an bara ng

63

unit 4. Men geta hui cara men yim pan bukt i pem esan an bara ng Penerimaan 1 1. Baik . M2.Sedang 3. kurang 2 baik . M4. Buruk 3 .T 4 .T 5 .M Penyimpanan 1. Mengetahui dan dapat menunjukkan tempat 1. Baik

63

menyimpan barang sediaan farmasi. 2. Mengetahui 3. Mengetahui sediaanya 4. Tahu cara mengisi dan dapat menunjukkan cara Distribusi mengisi kartu stok. 1. Tahu cara dan dan dapat bisa menunjukkan menunjukan menyimpan obat sesuai dengan golongannya menyimpan sedian farmasi sesuai dengan bentuk

2.Sedang cara 3. kurang baik cara 4. Buruk

melakukan 1. Baik 3. kurang menyiapkan baik dengan 4. Buruk

distribusi obat dan barang 2.Sedang ke unit terkait 2. Tahu obat pesanan 3. Tahu dan dapat melakukan verivikasi barang yang akan segera didistribusikan 4. Tahu cara menyerahkan obat ke unit lain 5. Tahu cara memcatat dan dapat menunjukkan cara mencatat yang benar obat yang telah diserahkan 6. Tahu dan bisa melakukan serah terima barang berpekalan farmasi 7. Tahu dan bisa mencatat barang yang fast moving cara sesuai

Pemusnahan

1. Tahu dan dapat menunjukan obat yang 1. Baik telah menjelang ED 2.Sedang

63

2. Tahu dan dapat menunjukkan barang 3. kurang yang telah ED barang yang telah ED 4. Bisa melakukan pemisnahan barang baik 3. Tahu bagaimana prosedur pemusnahan 4. Buruk

63

PENILAIAN SIKAP KERJA KARYAWANNIP / Nama Status Kepegawaian Jabatan / Departemen Perioda Penilaian : .. : .. : ... : ...

Tata Cara Pemberian Nilai : Berikan tanda X pada kriteria yang menurut anda paling sesuai dalam menilai bawahan, teman, atasan anda dengan kriteria sebagai berikut : 1. Sangat Kurang 2. Kurang 3. Baik 4. Sangat Baik PENILAIAN No . 1. UNSUR SUB UNSUR a. Mengetahui/memah ami ruanganruangan dan bagian yang terkait di dalamnya (No Ext, fasilitas, nama:atasan, rekan kerja,dsb) b. Mengetahui Visi, Misi, dan Moto perusahaan, product knowledge. c. Mengetahui struktur organisasi perusahaan (terutama bidang terkait) d. Berpenampilan baik dan rapi sesuai standar perusahaan (pakaian, rambut, 1 4 1 4 1 4 1 4 NILAI ANGKA 2 3 ANGK A RATARATA

Mengetahui materi orientasi

2 2 2

3 3 3

63

2.

Komunikasi

3.

Kedisiplinan

Inisiatif 4

sepatu, name tag, dll) a. Mampu menerima pesan dengan baik dari orang lain (atasan, rekan kerja, bawahan) b. Mampu menyampaikan pesan dengan baik kepada orang lain (atasan, rekan kerja, bawahan) c. Menggunakan etika dalam berkomunikasi (sopan, jelas, tidak berteletele/berlebihan) baik secara langsung/face to face atau melalui telepon (etika sesuai standar RS SH) dengan tidak menyinggung perasaan/harga diri orang lain. d. Mampu menerapkan 3S (Salam, senyum, sapa) terhadap orang lain a. Taat terhadap perintah atasan b. Disiplin terhadap peraturan, ketepatan waktu hadir/pulang a. Memiliki rasa ingin tahu yang tinggi terhadap pekerjaan/hal-hal yang terkait di dalamnya. b. Aktif, memiliki inisiatif dan mampu memberi masukanmasukan (berdiskusi) c. Melakukan banyak hal yang berkaitan dengan pekerjaannya

1 4 1 4 1 4

2 2

3 3

2

3

1 4

2

3

1 4 1 4 1 4 1 4 1 4

2 2 2 2 2

3 3 3 3 3

63

Kerja sama 5

a.

Menunjukkan sikap kooperatif terhadap orang lain (atasan, rekan kerja, bawahan, dll) b. Mau bekerja sama dan menjalin hubungan baik dengan orang lain tanpa membeda-bedakan (status sosial ekonomi, agama, ras/suku, jabatan,dll) NILAI RATA-RATA

1 4 1 4

2 2

3 3