Download - Pengendalian Atas Strategis Yang Terdiferensiasi_cp.13

7/23/2019 Pengendalian Atas Strategis Yang Terdiferensiasi_cp.13

http://slidepdf.com/reader/full/pengendalian-atas-strategis-yang-terdiferensiasicp13 1/17

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Banyak faktor yang secara bersama-sama mempengaruhi struktur

organisasi dan proses pengendalian manajemen didalam suatu perusahaan.

Para peneliti telah mencoba untuk menguji faktor-faktor ini dengan

menerapkan apa yang disebut teori kontinjensi, nama itu berarti bahwa

struktur dan proses bergantung, atau kontinjen terhadap, berbagai faktor

internal dan eksternal. Studi-studi penelitian telah mengidentifikasikan

faktor-faktor penting yang mempengaruhi desain sistem pengendalian

diantaranya adalah ukuran, lingkungan, teknologi, saling ketergantungan,

dan strategi.

Dengan kerangka kerja keseluruhan yaitu, maksud dari sistem

pengendalian manajemen terutama adalah untuk membantu implementasi

strategi – akan diperlihatkan dalam pembahasan makalah ini bagaimana

strategi-strategi yang berbeda mempengaruhi proses pengendalian

manajemen.

Dalam makalah ini akan dibahas mengenai implikasi dan strategi

korporat yang berbeda-industri tunggal, diersifikasi yang berhubungan

dengan dan diersifikasi yang tidak berhubungan bagi desain sistem

pengendalian. Berikutnya akan dibahas mengenai hubungan antara

perbedaan strategi tingkat bisnis berbagai misi !membangun,

mempertahankan, dan memetik hasil" dan keunggulan kompetitif !biaya

rendah, diferensiasi" – dan bentuk serta struktur sistem pengendalian.

#erakhir, akan dibahas mengenai implikasi gaya manajemen terhadap desain

dan operasi sistem pengendalian.

1.2 Rumusan Masalah

1. $pa yang dimaksut dengan strategi korporat%

2. $pa saja implikasi dari strategi korporat%

3. Bagaimana hubungan dalam perbedaan strategi tingkat bisnis antara

misi dan keunggulan kompetitif%

1



4. Bagaimana implikasi gaya menajemen terhadap desain dan operasi

sistem pengendalian%

1.3 Tuuan

&. Dapat mengetahui apa itu strategi korporat.

2. Dapat menjelaskan apa saja implikasi dari strategi korporat.

3. Dapat menjelaskan hubungan dalam perbedaan strategi tingkat bisnis

antara misi dan keunggulan kompetitif.

4. Dapat menjelaskan implikasi gaya manajemen terhadap desain dan

operasi sistem pengendalian.

2



BAB II

PEMBAHA!AN

2.1 !trateg" #$r%$rat

Strategi korporat adalah suatu kontinum dengan strategi industri

tunggal yang tidak berhubungan. 'ndustri tunggal adalah perusahaan yang

cenderung terorganisasi secara fungsional, manager senior bertanggung

jawab mengembangkan strategi perushaan keseluruhan. (okasi suatu

perusahaan pada kontinum tersebut bergantung pada luas dan jenis

diersifikasinya.

#etapi tidak semua perusahaan industri tunggal di organisasi secara

fungsional misalnya saja rantai restoran cepat saji, hotel, supermarket dan

toko obat adalah perusahaan industri tunggal tetapi perusahaan–perusahaan

itu diorganisasi berdasarkan unit-unit bisnis, masing-masing mempunyai

fungsi produksi dan dan pemasaran.

2.1.1 Im%l"kas" terha&a% !truktur 'rgan"sas"

Strategi korporat yang berbeda mengimplikasikan struktur

organisasi yang berbeda dan, pada gilirannya, pengendalian yang

berbeda.

#abel ).&.&

Strategi *orporat yang Berbeda+ 'mplikasi terhadap Struktur rganisasi

In&ustr" Tunggal D"(ers")"kas"

Berhu*ungan

D"(ers")"kas" T"&ak

Berhu*ungan

!truktur 'rgan"sas" ungsional nit saha 'nduk Perusahaan

Pengenalan In&ustr"

&ar" manaemenk$r%$rat

#inggi /endah

Latar *elakang

)ungs"$nal &ar"

manaemen k$r%$rat

Pengalaman perasi yang

relaan !Produksi,

Pemasaran, (itbang"

tamanya keuangan

+e,enang %engam*"lan

ke%utusan

(ebih tersentralisasi (ebih terdesentralisasi

Ukuran sta) k$r%$rat #inggi /endah

#etergantungan %a&a #inggi /endah

3



%r$m$s" "nternal

Penggunaan trans)er

lateral

#inggi /endah

Bu&a-a k$r%$rat *uat (emah

2.1.2 Im%l"kas" terha&a% Pengen&al"an Manaemen

Setiap organisasi, bagaimanapun selaras strukturnya dengan

strategi pilihannya, tidak dapat secara efektif menerapkan

strateginya tanpa sistem pengendalian manajemen yang konsisten.

Sementara struktur organisasi menentukan hubungan pelaporan

serta tanggung jawab dan wewenang dari manajer yang berbeda,

hal itu memerlukan sistem pengendalian yang dirancang dengan

memadai agar dapat berfungsi secara efektif.

#abel ).&.)

Strategi *orporat yang Berbeda+ 'mplikasi terhadap Pengendalian 0anajemen

In&ustr" Tunggal D"(ers")"kas"

*erhu*ungan

D"(ers")"kas" t"&ak

*erhu*ungan

Perenanaan !trateg"s 1ertikal dan

2ori3ontal

2anya 1ertikal

Pen-usunan Anggaran /

Pengen&al"an relat") atasmanaer un"t *"sn"s

terha&a% )$rmulas"

anggaran

/endah #inggi

Pent"ngn-a %ena%a"an

anggaran

/endah #inggi

Peneta%an harga

trans)er / %ent"ngn-a

%enem%atan harga

trans)er

#inggi /endah

0leks"*"l"tas %enar"an

sum*er 4arak

Penetapan harga

transfer berdasarkan

transaksi pasar

#$m%ensas" "nsent") /

kr"ter"a *$nus

*riteria keuangan dan

nonkeuangan

*riteria keuangan

utama

Pen&ekatan %enentu

*$nus

tamanya subjektif #erutama formula

pokok

Dasar *$nus Baik berdasarkan

kinerja unit bisnis

maupun kinerja

korporat

#erutama berdasarkan

pada kinerja unit bisnis

4



a. Perencanaan Strategis

Dengan rendahnya tingkat saling ketergantungan,

konglomerat cenderung menggunakan sistem perencanaan strategis

ertikal yaitu, unit bisnis menyiapkan rencana strategis dan

menyerahkannya kepada manajemen senior untuk ditinjau dan

disetujui.

Dimensi hori3ontal dapat dimasukkan ke dalam proses

perencanaan strategis dengan berbagai cara yang berbeda. Pertama,

kelompok eksekutif dapat diberikan tanggungjawab untuk

mengembangkan rencana strategis bagi kelompok tersebut

seluruhnya yang secara eksplisit mengidentifikasikan sinergi lintas

unit bisnis indiidual dalam kelompok tersebut. *edua, rencana

strategis dari unit bisnis indiidual dapat memiliki bagian yang

saling tergantung, dimana manajer umum dari unit bisnis

mengidentifikasikan kaitan-kaitan penting dengan unti bisnis lain

dan bagaimana kaitan tersebut akan dieksploitasi. *atiga, kantor

korporat dapat memerlukan rencana strategis bersama untuk unit

bisnis yang saling tergantung. $khirnya, rencana strategis dari unit

bisnis indiidual dapat disirkulasikan kepada para manajer dari unit

bisnis yang serupa untuk dikritik dan ditinjau.

b. Penyusunan $nggaran

Dalam perusahaan industri tunggal, 56 dapat mengetahui

operasi perusahaan secara mendalam dan manajer unit bisnis

cenderung memiliki hubungan yang lebih sering. Dengan

demikian, 56 dari perusahaan industri tunggal dapatmengendalikan operasi bawahannya melalui mekanisme informal

dan berorientasi pada pribadi, seperti interaksi antar pribadi yang

sering. 4ika demikian, hal ini mengurangi kebutuhan untuk sangat

mengandalkan sistem penyusunan anggaran sebagai alat

pengendalian.

Di konglomerat hampir tidak memungkinkan bagi 56

untuk mengandalkan interaksi antar pribadi yang informal sebagai

5



alat pengendalian, sebagian besar komunikasi dan kendali harus

diperoleh melalui sistem penyusunan anggaran yang formal. 2al

ini mengimplikasikan karakteristik sistem penyusunan anggaran

berikut ini dalam suatu perusahaan konglomerat+

• 0anajer unit bisnis memiliki pengaruh yang agak lebih besar

dalam mengembangkan anggaran.

• #ekanan yang lebih besar sering kali diletakkan pada

pencapaian anggaran.

c. Penetapan 2arga #ransfer

#ransfer barang dan jasa unit bisnis lebih sering terjadi pada

perusahaan industri tunggal dan perusahaan terdiersifikasi yang

berhubungan dibandingkan dengan pada perusahaan konglomerat.

*ebijakan penetapan harga transfer umumnya dalam suatu

konglomerat adalah untuk memberikan fleksibilitas pencairan

sumber bagi unit bisnis dan mempergunakan harga transaksi pasar.

#etapi, dalam suatu perusahaan industri tunggal atau perusahaan

terdiersifikasi yang berhubungan, sinergi dapat menjadi penting,

dan unit-unit bisnis mungkin tidak diberikan kebebasan untuk

membuat keputusan pencairan sumber.

d. *ompensasi 'nsentif

*ebijakan kompensasi insentif cenderung berbeda lintas

strategi korporat dalam hal-hal berikut ini+

• Penggunaan rumus.

*onglomerat menggunakan rumus dalam untuk

menentukan bonus manajer unit bisnis yaitu, perusahaan

dapat mendasarkan porsi yang lebih besar dari bonus pada

ukuran-ukuran keuangan kuantitatif, seperti 7 persen bonus

atas n"la" tam*ah ek$n$m" !economic value added – 61$"

aktual diatas 61$ yang dianggarkan.

• kuran-ukuran profitabilitas.

Dalam kasus perusahaan terdiersifikasi yang tidak

berhubungan, bonus insentif dari manajer unit bisnis

cenderung terutama ditentukan oleh profitabilitas dari unit

6



tersebut, dan bukan oleh profitabilitas dari perusahaan.

#ujuannya adalah guna memotiasi para manajer untuk

bertindak seakan-akan unit bisnis tersebut merupakan

perusahaan mereka sendiri.

2.2 !trateg" Un"t B"sn"s

Strategi dari unit bisnis bergantung pada dua aspek yang saling

berhubungan + pertama, misinya 8apa tujuan keseluruhannya%9 dan yang

kedua, keunggulan kompetitifnya 8bagaimana sebaiknya unit bisnis

tersebut bersaing dalam industrinya guna mencapai misinya%9.

2.2.1 M"s"

0isi ini terdiri atas suatu kontinum, dengan murni

membangun pada satu sisi dan murni memanen pada sisi yang lain.

ntuk menerapkan strategi tersebut secara efektif, harus terdapat

keselarasan antara misi yang dipilih dengan jenis-jenis

pengendalian yang digunakan. 0isi pengendalian yang sesuai

dikembangkan menggunakan garis pemikiran berikut ini +

• 0isi unit bisnis tersebut mempengaruhi ketidakpastian dihadapi

oleh manajer umum serta trade off antara jangka panjang

dengan jangka pendek yang mereka buat.

• Sistem pengendalian manajemen dapat berariasi secara

sistematis untuk membantu memotiasi manajer.

• 0isi yang berbeda sering kali memerlukan sistem pengendalian

manajemen berbeda.

a. 0isi dan *etidakpastian

nit-unit yang membangun cenderung menghadapi

ketidakpastian lingkungan yang lebih besar dibandingkan dengan

unit-unit yang memanen karena beberapa alasan+

• Strategi membangun biasanya dilaksanakan pada tahap

pertumbuhan dari siklus hidup produk, sementara strategi

memanen biasanya dilaksanakan pada tahap dewasa: menurun

dari siklus hidup produk.

• #ujuan dari unit bisnis yang membangun adalah untuk

meningkatkan pangsa pasar. *arena total pangsa pasar dari

7



seluruh perusahaan adalah &;; persen, maka pertempuran

untuk pangsa pasar merupakan permainan zero-sum !pihak

yang menang mengambil keuntungan dari pihak yang kalah",

dengan demikian, strategi membangun menempatkan unit

bisnis dalam konflik yang lebih besar dengan para pesaingnya

dibandingkan dengan strategi memanen.

• Baik pada sisi input maupun output, para manajer dari unit

bisnis yang membangun cenderung mengalami ketergantungan

yang lebih besar pada indiidu dan organisasi eksternal

dibandingkan dengan para manjer dari unit bisnis yang

memanen.• *arena unit bisnis yang membangun sering kali berada dalam

industri baru dan bereolusi, manajer dari unit bisnis yang

membangun kemungkinan besar memiliki pengalaman yang

lebih sedikit dalam industri mereka.

b. 0isi dan /entang <aktu

Pemilihan strategi membangun ersus strategi memanen

mempunyai implikasi trade off antara laba jangka pendek ersus

laba jangka panjang. Strategi membangun pangsa pasar meliputi+

&. pemotongan harga.

). pengeluaran litbang yang besar !untuk memperkenalkan

produk-produk baru".

=. pengeluaran pengembangan pasar utama.

Strategi memanen, di pihak lain, berkonsentrasi pada

memaksimalkan laba jangka pendek.

c. Perencanaan Strategis

Proses perencanaan strategis adalah lebih kritis dan lebih

penting untuk unit bisnis yang membangun, dibandingkan dengan

unit bisnis yang memanen. 0eskipun demikian, beberapa

perencanaan strategis dari unit bisnis yang memanen mungkin

diperlukan karena rencana strategis perusahaan secara keseluruhan

harus mencakup seluruh bisnisnya untuk secara efektif

menyeimbangkan arus kas.

8



Dalam menyaring inestasi modal dan mengalokasikan

sumber daya, sistem tersebut mungkin lebih bersifat kuantitatif dan

keuangan untuk unit bisnis yang memanen. nit bisnis yang

memanen beroperasi dalam industri yang dewasa dan tidak

menawarkan kemungkinan-kemungkinan inestasi baru yang luar

biasa. nit-unit bisnis yang memanen cenderung mengalami

lingkungan yang stabil !dengan produk-produk yang dapat

diramalkan, teknologi, pesaing, dan pelanggan", analisis arus kas

terdiskonto !discounted cash flow – D5" sering kali dapat

digunakan dengan lebih meyakinkan. #etapi, suatu unit bisnis yang

membangun diposisikan pada tahap pertumbuhan dari siklus hidup

produk.

#abel ).).&

0isi Stretegis yang Berbeda+ 'mplikasi terhadap Proses Perencanaan Strategis

Me*angun Mem%ertahankan Memanen

Pent"ngn-a

%erenanaan

strateg"s

/elatif tinggi /elatif rendah

0$rmulas" ke%utusan

%engeluaran m$&al

(ebih sedikit analisis

D5 formal+ periode

penganbilan yang

lebih panjang

(ebih banyak analisis

D5 formal+ periode

pengambilan yang

lebih pendek

#r"ter"a e(aluas"

%engeluaran m$&al

(ebih banyak

penekanan pada data

nonkeuangan !pangsa

pasar, penggunaan

yang efisien dari dolar

litbang,dll"

(ebih banyak

penekanan pada data

keuangan !efisiensi

biaya, pengembalian

inkremental kas atas

kas"

Tar") &"sk$nt$ /elatif rendah /elatif tinggiAnal"s"s "n(estas"

m$&al

(ebih subjektif dan

kualitatif

(ebih objektif dan

kuantitatif

Batas %ersetuuan

%r$-ek %a&a t"ngkat

un"t *"sn"s


d. Penyusunan $nggaran

9



$spek-aspek perhitungan dari analisis arians yang

membandingkan hasil aktual dengan anggaran mengidentifikasikan

arians-arians sebagai menguntungkan atau tidak menguntungkan.

0asalah terkait adalah seberapa pentingnya pencapaian

anggaran ketika mengealuasi kinerja manajer unit usaha. Semakin

besar ketidakpastian, semakin sulit bagi atasan untuk menganggap

target anggaran para bawahan sebagai komitmen pasti dan untuk

mempertimbangkan arians anggaran yang tidak menguntungkan

sebagai indikator yang jelas dari kinerja yang buruk. *arena alasan

ini anggaran kurang diandalkan di unit bisnis yang membangun

dibandingkan dengan di unit bisnis yang memanen.

Perbedaan-perbedaan berikut ini dalam penyusunan

anggaran kemungkinan besar ada di antara unit bisnis yang

membangun dan unit bisnis yang memanen+

• Berkebalikan dengan unit bisnis yang memanen, reisi

anggaran kemungkinan lebih sering terjadi untuk unit bisnis

yang membangun karena perubahan lingkungan produk:

pasarnya lebih sering terjadi.• 0anajer unit bisnis yang membangun mungkin mempunyai

input dan pengaruh yang lebih besar dibandingkan dengan

manajer unit bisnis yang memanen dalam memformulasikan

anggaran.

#abel ).).)

0isi Strategis yang Berbeda+ 'mplikasi terhadap Penyusunan $nggaran

Mem*angun Mem%ertahankan Memanen

Peranan anggaran (ebih sebagai alat

perencanaan jangka

pendek

(ebih sebagai alat

pengendalian

!8dokumen dari

pembatasan9"

Pengaruh manaer

un"t *"sn"s &alam

%en-ususnan


10



anggaran terse*ut

Re("s" anggaran

selama tahun

*eralan

/elatif mudah /elatif sulit

0rekuens" %ela%$ran&an k$ntak "n)$rmal

&engan atasan

(ebih sering mengenaimasalah kabijakan,

lebih jarang mengenai

masalah operasi

(ebih jarang mengenaimasalah kebijakan,

lebih sering mengenai

masalah operasi

0rekuens" um%an

*al"k &ar" atasan

mengena" k"nera

aktual (ersus

anggaran

*urang sering (ebih sering

Batasan

%engen&al"an -ang

&"gunakan &alam

e(aluas" %er"$&"k

terha&a% anggaran

/elatif tinggi !yaitu,

lebih fleksible"

/elatif rendah !yaitu,

kurang fleksible"

Pent"ngn-a

%ena%a"an anggaran

/elatif rendah /elatif tinggi

Pengen&al"an $ut%ut

(ersus %er"laku

Pengendalian perilaku Pengendalian output

e. Sistem *ompensasi 'nsentif

Banyak perusahaan menggunakan prinsip bahwa semakin

berisiko strategi tersebut, semakin besar proporsi bonus

kompensasi manajer umum dibandingkan dengan gaji. 0anajer

unit bisnis yang membangun lebih mungkin mengandalkan bonus

dibandingkan dengan manajer unit bisnis yang memanen.

Beberapa kriteria kinerja !pengendalian biaya, laba operasi,

dan arus kas dari operasi" lebih memfokuskan pada hasil jangka

pendek, sementara kriteria kinerja yang lain !pangsa pasar,

pengembangan produk baru, pengembangan pasar, pengembangan

sumber daya manusia" memfokuskan pada profitabilitas jangka

panjang.

Pada satu eksterm, bonus manajer dapat merupakan rencana

yang benar-benar berdasarkan rumus, dimana bonus tersebut

dikaitkan dengan kriteria yang dapat dikuantifikasi !misalnya, 7

persen bonus dari laba katual di atas laba yang dianggarkan". Pada

eksterm yang lain, jumlah bonus insentif manajer mungkin

11



didasarkan semata-mata pada penilaian subjektif atau

kebijaksanaan atasan. *inerja dari kebanyakan kriteria jangka

panjang !pengembangan pasar, pengembangan produk baru, dan

pengembangan sumber daya manusia" lebih sulit diukur secara

objektif dibandingkan dengan kinerja dari sebagian besar kriteria

jangka pendek !laba operasi, arus kas dari operasi, dan tingkat

pengembalian atas inestasi".

rekuensi dari penghargaan bonus benar-benar

memengaruhi hori3on waktu dari manajer. Penghargaan bonus

yang lebih sering mendorong para manajer untuk berkonsentrasi

pada kinerja jangka pendek dengan cara memotiasi mereka untuk

fokus pada segi-segi bisnis yang dapat mereka pengaruhi dalam

jangka pendek. 0enghitung dan membayar bonus lebih jarang

mendorong para manajer untuk mangambil perspektif jangka

panjang. Dengan demikian, manajer unit bisnis yang membangun

cenderung menerima penghargaan bonus lebih jarang

dibandingkan dengan manajer unit bisnis yang memanen.

#abel ).).=

0isi Strategis yang Berbeda+ 'mplikasi terhadap *ompensasi 'nsentif

Mem*angun Mem%ertahankan Memanen

Persentase

k$m%ensas" &alam

*entuk *$nus


#r"ter"a *$nus (ebih menekankan pada

kriteria non keuangan

(ebih menekankan

pada kriteria keuangan

Pen&ekatan

%enentuan *$nus

(ebih subjektif (ebih berdasarkan

rumus

0rekuens"

%em*a-aran *$nus

(ebih jarang (ebih sering

2.2.2 #eunggulan #$m%et"t")

Suatu unit bisnis dapat memilih untuk bersaing baik sebagai

pemain terdiferensiasi atau sebagai pemain biaya rendah. 0emilih

pendekatan diferensiasi, dan bukannya pendekatan biaya rendah,

12



meningkatkan ketidakpastian dalam lingkungan tugas unit bisnis

karena tiga alasan.

Pertama, inoasi produk adalah lebih penting bagi unit

bisnis diferensiasi. 2al ini sebagian disebabkan karena unit bisnis

diferensiasi terutama fokus pada keunikan dan eksklusiitasnya,

yang memerlukan inoasi produk lebih besar.

*edua, unit bisnis biaya rendah biasanya cenderung untuk

mempunyai lini produk yang sempit guna meminimalkan biaya

penyimpanan persediaan dan memperoleh manfaat dari skala

ekonomi.

*etiga, unit bisnis biaya rendah biasanya menghasilkan

produk sederhana yang bersifat komoditas, dan produk-produk ini

sukses semata-mata karena memiliki harga yang lebih rendah

dibandingkan dengan produk saingan.

2.3 a-a Manaemen Punak

ungsi pengendalian manajemen dalam organisasi dipengaruhi oleh

gaya manajemen senior. Dan gaya dari manajer departemen fungsional

memengaruhi proses pengendalian manajemen di bidang fungsional mereka.

Para perancang sebaiknya mempertimbangkan gaya manajemen dalam

merancang sistem pengendalian operasi.

2.3.1 Per*e&aan &alam a-a Manaemen

Beberapa manajer sangat bergantung pada laporan dan

dokumen formal tertentu, sementara yang lainnya lebih menyukai

percakapan dan kontak yang informal. Beberapa manajer berfikir

dalam hal-hal yang konkret, sementara yang lain berfikir secaraabstrak. Beberapa manajer bersifat analitis, sementara yang lainnya

menggunakan metode coba-coba !trial and error". Beberapa manajer

menyukai risiko, sementara yang lainnya menghindari risiko.

Beberapa manajer berorientasi pada proses, sementara yang lainnya

berorientasi pada hasil. Beberapa manajer berorientasi pada manusia,

sementara yang lainnya berorientasi pada tugas. Beberapa manajer

adalah orang yang bersahabat, sementara yang lainnya adalah orang

13



yang sombong. Beberapa manajer berorientasi pada jangka panjang,

sementara yang lainnya berorientasi pada jangka pendek. Beberapa

manajer mendominasi pengambilan keputusan !8#eori 79",

sementara yang lainnya mendorong partisipasi organisasi dalam

pengambilan keputusan !8#eori >9". Beberapa manajer menekankan

pada penghargaan moneter, sementara yang lainnya menekankan

pada penghargaan yang lebih luas. ?aya manajemen dipengaruhi

oleh latar belakang dan kepribadian dari manajer yang bersangkutan.

2.3.2 Im%l"kas" terha&a% Pengen&al"an Manaemen

?aya manajemen memengaruhi proses pengendalian

manajemen – bagaimana 56 memilih untuk menggunakaninformasi, mengadakan pertemuan-pertemuan peninjauan kinerja,

dan seterusnya – yang, pada gilirannya, memengaruhi bagaimana

sistem pengendalian sebenarnya beroperasi, bahkan jika struktur

formal tidak berubah di bawah 56 yang baru. aktanya, ketika

56 berubah, bawahan biasanya menduga apa yang benar-benar

diinginkan oleh 56 baru berdasarkan bagaimana ia berinteraksi

selama proses pengendalian manajemen.

a. Pengendalian Personal ersus 'mpersonal

0anajer berbeda dalam hal seberapa pentingnya anggaran

dan laporan-laporan formal serta percakapan informal dan kontak

personal lainnya. Beberapa manajer 8berorientasi pada angka9,

mereka menginginkan arus informasi kuantitatif yang besar dan

mereka menghabiskan banyak waktu untuk menganalisis informasi

ini dan mengambil kesimpulan tentatif darinya. Para manajer yang

lain 8berorientasi pada manusia9, mereka melihat beberapa angka,

tetapi mereka biasanya sampai pada kesimpulan mereka melalui

pembicaraan dengan orang-orang, penilaian atas releansi dan

pentingnya dari apa yang mereka pelajari sebagian atas penilaian

mereka terhadap orang lain.

Sikap manajer terhadap laporan formal memengaruhi jumlah

rincian yang mereka inginkan, frekuensi dari laporan ini, dan bahkan

preferensi mereka terhadap grafik dibandingkan dengan tabel angka-

14



angka, dan apakah mereka menginginkan laporan numerik yang

didukung dengan komentar-komentar tertulis. Para perancang sistem

pengendalian manajemen perlu mengidentifikasikan preferensi-

preferensi ini dan mengakomodasinya.

b. Pengendalian *etat ersus Pengendalian (onggar

0anajer dari pusat tanggung jawab produksi rutin dapat

dikendalikan dengan relatif ketat atau longgar, dan pengendalian

aktual mencerminkan gaya dari atasan manajer. Dengan demikian,

tingkat keketatan atau kelonggaran sering kali tidak di unggkapkan

oleh isi dari bentuk atau aspek dari dokumen pengendalian formal,

peraturan-peraturan, atau prosedur.

#ingkat kelonggaran cenderung meningkat pada tingkatan-

tingkatan yang lebih tinggi dalam hierarki organisasi+ manajer pada

tingkatan yang lebih tinggi biasanya cenderung untuk kurang

menaruh perhatian pada rincian dan lebih menaruh perhatian pada

hasil keseluruhan !laba, dan bukan rincian mengenai bagaimana

hasil tersebut diperoleh".

15



BAB III

PENUTUP

3.1 #es"m%ulan

Para perancang sistem pengendalian manajemen harus memerhatikan

secara eksplisit konteks strategi dimana pengendalian diterapkan. Strategi yang

dipilih oleh suatu perusahaan dapat disusun sepanjang suatu kontinum dengan

perusahaan industri tunggal pada satu ekstrem dan perusahaan diersifikasi yang

tidak berhubungan pada ekstrem yang lain. Proses pengendalian manajemen

berbeda sesuai dengan strategi perusahaan dalam dimensi ini.nit bisnis mempunyai misi yang dapat diklasifikasikan menjadi

8membangun9, 9mempertahankan9 atau 9memanen9, dan para manajernya juga

dapat memutuskan untuk membangun keunggulan kompetitif berdasarkan biaya

rendah atau diferensiasi. Proses pengendalian manajemen yang sesuai dipengaruhi

oleh strategi yang dipilih untuk unit bisnis tertentu.

Pembahasan dalam bab ini mengenai menaitkan pengendalian ke strategi

sebaiknya tidak digunakan dengan sikap yang mekanistik@ usulan yang dibuat

disini adalah tendensi, bukan kebenaran yang uniersal. aktanya, sistem

pengendalian harus didesain dalam konteks lingkungan eksternal, teknologi,

strategi, struktur organisasi, budaya, dan gaya manajemen puncak yang unik dari

organisasi tersebut.

16



DA0TAR PU!TA#A

$nthony A. /obert, ?oindarajan 1ijay. );;. Sistem Pengendalian Manajemen.

Buku Dua. 6disi Sebelas. Salemba 6mpat. 4akarta.

17