Download - PENGARUH KEPEMIMPINAN PELAYAN (SERVANT LEADERSHIP ...

1

PENGARUH KEPEMIMPINAN PELAYAN (SERVANT

LEADERSHIP) DAN KOMPETENSI

TERHADAP KEPUASAN KERJA DALAM

MENINGKATKAN KINERJA PENGAJAR (Studi Pada Lembaga Bimbingan Belajar Ganesha Operation)

Masrul Saragih, Indi Djastuti1, Mirwan Surya Perdhana2

Jurusan Magister Manajemen Universitas Diponegoro

Jl. Erlangga Tengah No.17 Semarang 50241, Phone: +62248449010

This study aimed to examine the effect of servant leadership and

competencies to job satisfaction and teacher performance, and also the effect of job satisfaction on the teachers’ performance. The research problem is how

to increase the performance of teachers through servant leadership,

competence, and job satisfaction.

This research was conducted at the Tutoring Institute of Ganesha

Operation by the number of respondents was 120 faculty which spread in

Branch of Semarang and Magelang etc. Data were collected by distributing a

questionnaire to present the questions covered by 4 variables with each five indicators for each variable studied.

Processing data used Structural Equation Modeling (SEM) which was

run by the software Analysis of Moment Structure (AMOS). The results of data

analysis concluded that the servant leadership gave positive and significant

impact on job satisfaction, servant leadership did not affect the teachers’

performance, competence was not a positive effect on job satisfaction,

competence did not affect teachers’ performance and job satisfaction gave

positive and significant effect on the teachers’ performance. The empirical findings showed that servant leadership affected job

satisfaction, then job satisfaction will further affect teacher performance.

Keywords: servant leadership, competence, job satisfaction and teacher

performance

2

I. PENDAHULUAN

Dalam sebuah organisasi,

faktor yang paling penting adalah

sumber daya manusia (human

resources), karena sumber daya

manusia tersebut yang akan

menjalankan roda organisasi.

Kemampuan yang dimiliki oleh

sumber daya manusia tersebut maka

organisasi dapat berjalan secara

optimal dan mencapai tujuan

organisasi. Kemampuan yang harus

dimiliki meliputi kemampuan teknis,

teoritis, konseptual dan moral dari

setiap pelaku dalam organisasi

tersebut. Di sisi lain perusahaan tidak

mungkin mengoperasikan

kegiatannya tanpa sumber daya

manusia yang terlibat langsung

dalam tumbuh berkembangnya

perusahaan. Manusia selalu berperan

aktif dan dominan dalam setiap

kegiatan organisasi, karena manusia

menjadi perencana, pelaku, dan

penentu terwujudnya tujuan

organisasi. Oleh karena itu, tenaga

kerja yang bekerja sesuai dengan

fungsinya akan menunjang

tercapainya keberhasilan tujuan

organisasi. Tujuan organisasi tidak

mungkin terwujud tanpa peran aktif

karyawan meskipun alat-alat yang

dimiliki perusahaan begitu

canggihnya. Untuk mengetahui

sejauh mana keberadaan, peran, dan

kontribusi sumber daya manusia

dalam mencapai tujuan organisasi,

tentu diperlukan pengkuran kinerja.

Organisasi yang berhasil dan efektif

merupakan organisasi yang salah

satu cirinya adalah memiliki individu

yang di dalamnya memiliki kinerja

yang baik. Organisasi yang efektif

atau berhasil akan ditopang oleh

sumber daya manusia yang

berkualitas.

Kepemimpinan sampai saat

ini masih dipandang sebagai faktor

yang sangat penting dalam

organisasi, bahkan juga

mempengaruhi hampir semua

kehidupan manusia. Dunia

pendidikan mempunyai karateristik

yang khas sehingga membutuhkan

kepemimpinan tertentu. Dunia

pendidikan di Indonesia saait ini

sedang aktif melakukan perubahan,

sehingga pemimpinnya harus mampu

membuat perubahan yang berguna.

Menurut Frost (2003) menekankan

bahwa akibat krisis kepemimpinan,

banyak orang yang menderita,

mengalami burn-out, yang tidak

dapat menikmati hidup dalam

pekerjaannya, serta banyak biaya

yang dikeluarkan untuk mengobati

sakit emosional di tempat kerja. Ada

kebutuhan yang besar saat ini untuk

melakukan pendidikan

kepemimpinan untuk generasi yang

akan datang, termasuk

kepemimpinan di lembaga

pendidikan.

Bass (2000) menyatakan

bahwa tentang tranformational

leadership dengan bentuk

kepemimpinan yang lain menyatakan

bahwa terdapat banyak kesamaan

servant leadership dengan

tranformational leadership.

Kesamaan tersebut terkait dengan

karateristik vision, influence,

credibility, trust, dan service. Namun

servant leadership mempunyai

tingkat lebih tinggi dari

tranformational leadership karena

terdapat penyamaan motif pemimpin

dan bawahan. Polley (2002) juga

membuat perbandingan servant

leadership dengan tiga paradigma

kepemimpinan sebelumnya yaitu

pendekatan trait, behavioral, dan

3

contingency. Polley juga menyatakan

bahwa servant leadership sangat

dekat kesamaannya dengan

tranformational leadership. Sampai

saat ini penelitian mengenai

Kepemimpinan Melayani masih

sangat langka. Oleh karena itu

penulis tertarik untuk meneliti gaya

kepemimpinan Servant Leadership

ini dalam organisasi di Indonesia.

Sumber daya berkualitas

antara lain dapat ditunjukkan dengan

kinerja dan produktivitas yang tinggi.

Kinerja seseorang berkaitan dengan

kualitas perilaku yang berorientasi

pada tugas dan pekerjaan. Demikian

juga dengan kinerja pengajar, yang

mana kinerja pengajar ini dapat

dilihat dari dua sudut yaitu

administrasi dan pengembangan

profesi. Pendidikan dan latihan

merupakan dua pengertian yang

berkaitan sangat erat. Pendidikan

lebih menekankan pada aspek

intelektualitas melalui proses

interaksi antara pelatih dan peserta

dengan tujuan membuka cakrawala

berpikir yang luas dan gagasan yang

rasional. Pelatihan lebih

memfokuskan pada aspek-aspek

yang bersifat keterampilan motorik.

Adapun upaya untuk membina dan

mengembangkan sumber daya

manusia diakui merupakan tugas

yang cukup berat dan memerlukan

keterlibatan dari semua pihak.

Keberhasilan pendidikan

sesungguhnya akan terjadi bila ada

interaksi antara tenaga pendidik

dengan peserta didik. Pengajar

sebagai tenaga pendidik merupakan

pimpinan pendidikan, pengajar

sangat menentukan dalam proses

pembelajaran di kelas, dan peran

kepemimpinan tersebut akan

tercermin dari bagaimana pengajar

melaksanakan peran dan tugasnya,

ini berarti kinerja pengajar

merupakan faktor yang amat

menentukan bagi mutu pembelajaran

atau pendidikan yang berimplikasi

pada kualitas output pendidikan

setelah menyelesaikan sekolah

(Engkay, 2010).

Komponen yang paling

strategis dan sistematik di antara

komponen-komponen yang

dikemukakan di atas adalah

komponen pengajar atau guru,

terutama yang berkenaan dengan

kinerja dalam menampilkan

kemampuan professionalnya. Dalam

bahasa inggris, istilah kinerja adalah

performance. Performance

merupakan kata benda. Salah satu

entry-nya adalah “thing done”

(sesuatu hasil yang telah dikerjakan).

Jadi arti Performance atau kinerja

adalah hasil kerja yang dapat dicapai

oleh seseoarang atau kelompok

orang dalam suatu organisasi, sesuai

dengan wewenang dan tanggung

jawab masing-masing dalam rangka

upaya mencapai tujuan organisasi

bersangkutan secara legal, tidak

melanggar hukum dan sesuai dengan

moral maupun etika.

Menurut Mangkunegara

(2001:67) kinerja adalah hasil kerja

secara kualitas dan kuantitas yang

dicapai oleh seorang pegawai dalam

melaksanakan tugasnya seusai

dengan tanggung jawab yang

diberikan kepadanya. Pendidikan

merupakan suatu permasalahan yang

sangat kompleks, mengingat banyak

faktor-faktor dan beberapa

komponen-komponen yang

mempengaruhinya. Faktor dan

komponen tersebut adalah pengajar

atau guru. Guru merupakan

komponen pendidikan yang

4

memegang peranan penting dan

utama, karena keberhasilan proses

belajar mengajar sangat ditentukan

oleh guru . Guru menjadi subyek

pendidikan yang mempunyai tugas

menyampaikan materi pelajaran

kepada siswa melalui interaksi dan

komunikasi secara langsung dalam

proses belajar mengajar

(Ikhsan,2010).

Tabel 1.1

Kinerja Pengajar Ganesha Operation Cabang Semarang-dsk Tahun

Pelajaran 2014/2015 (Dalam Grade)

No Poin Penilaian Jumlah

Pengajar

GRADE

A % B %

1 Kemampuan pengajar ini sangat baik dalam

menjelaskan teori/materi yang sedang diajarkan 234 172 73,50% 62 26,50%


membahas soal-soal yang sedang diajarkan 234 172 73,50% 62 26,50%

3

Kemampuan pengajar ini sangat baik dalam

membuat siswa mudah mengerti materi yang

sedang diajarkan

234 147 62,82% 87 37,18%

4


membuat siswa tertarik pada pelajaran yang

sedang diajarkan

234 147 62,82% 87 37,18%

5


memberikan konsep The King materi yang sedang

diajarkan

234 123 52,56% 111 47,44%

6


menjelaskan rangkuman materi pelajaran dengan

menggunakan Mind Map pada buku Koding

234 123 52,56% 111 47,44%


memimpin siswa melakukan Break di kelas 234 153 65,38% 81 34,62%

8 Tingkat keakraban pengajar ini dengan siswa

sangat tinggi 234 153 65,38% 81 34,62%

9 Pengajar ini selalu melayani siswa diluar jam

KBM 234 136 58,12% 98 41,88%

10 Saya mengaharapkan pengajar ini selalu

mengakjar di kelas saya 234 136 58,12% 98 41,88%

PEMBULATAN 234 146 62% 89 38%

Sumber : BOP Cabang Semarang TP. 2014/2015

5

Tabel 1.2

Kinerja Pengajar Ganesha Operation Cabang Magelang-dsk Tahun

Pelajaran 2014/2015 (Dalam Grade)

No Poin Penilaian Jumlah

Pengajar

GRADE

A % B %


menjelaskan teori/materi yang sedang diajarkan 147 122 82,99% 25 17,01%


membahas soal-soal yang sedang diajarkan 147 122 82,99% 25 17,01%

3


membuat siswa mudah mengerti materi yang

sedang diajarkan

147 85 57,82% 62 42,18%

4


membuat siswa tertarik pada pelajaran yang

sedang diajarkan

147 85 57,82% 62 42,18%

5


memberikan konsep The King materi yang sedang

diajarkan

147 102 69,39% 45 30,61%

6


menjelaskan rangkuman materi pelajaran dengan

menggunakan Mind Map pada buku Koding

147 102 69,39% 45 30,61%


memimpin siswa melakukan Break di kelas 147 92 62,59% 55 37,41%

8 Tingkat keakraban pengajar ini dengan siswa

sangat tinggi 147 92 62,59% 55 37,41%

9 Pengajar ini selalu melayani siswa diluar jam

KBM 147 66 44,90% 81 55,10%

10 Saya mengaharapkan pengajar ini selalu mengajar

di kelas saya 147 66 44,90% 81 55,10%

PEMBULATAN 147 93 64% 54 36%

Sumber : BOP Cabang Magelang TP. 2014/2015

Dari Tabel 1.1 dan Tabel 1.2

terlihat Hasil penilaian kinerja

pengajar pada Tahun Pelajaran

2014/2015 untuk Ganesha Operation

Semarang-dsk dan Magelang-dsk

belum berhasil meraih komposisi

pengajar sesuai dengan goal dari

BOP. Berdasarkan data dari Tabel

1.1 Kinerja Pengajar Ganesha

Operation Cabang Semarang-dsk

Tahun Pelajaran 2014/2015 (dalam

Grade), dari 234 pengajar Ganesha

Operation Semarang-dsk , baru 146

pengajar (62 %) yang Grade A dan

88 pengajar (38 %) Grade B.

Demikian juga dengan pengajar

Ganesha Operation Magelang-dsk,

berdasarkan data dari Tabel 1.2

Kinerja Pengajar Ganesha Operation

Cabang Magelang-dsk Tahun

6

Pelajaran 2014/2015 (dalam Grade),

dari 147 pengajar Ganesha Operation

Magelang-dsk baru 93 pengajar (64

%) Grade A dan 54 pengajar (36 %)

Grade B.

Pembagian grade pengajar di

lembaga bimbingan belajar Ganesha

Operation terdiri dari 5 (lima)

tingkatan, grade A s/d grade D, dari

10 (sepuluh) point penilaian pengajar

yang langsung diisi oleh siswa

(customer) sebagai pengguna jasa,

maka pengajar dikategorikan Grade

A apabila mencapai nilai rataan 4,25

s/d 5,00 , Grade B apabila mencapai

nilai rataan 3,50 s/d < 4,25, Grade C

apabila mencapai nilai rataan 3,00

s/d < 3,50 dan Grade D apabila

mencapai nilai rataan 2,50 s/d < 3,00.

Pengajar yang diijinkan

melayani siswa dalam proses

kegiatan belajar mengajar (KBM)

adalah pengajar yang sudah masuk

dalam kategori Grade A dan Grade

B. Untuk pengajar di luar grade

tersebut, tidak dibenarkan untuk

mengisi kegiaatan belajar mengajar

di dalam kelas. Pengajar di luar

grade A dan B, akan dilatih terlebih

dahulu melalui training pengajar

mingguan (TPM).

Berdasarkan beberapa

penelitian yang sudah dilakukan

sebelumnya, terdapat research gap

pada pengaruh kepemimpinan

terhadap kepuasan kerja,

kepemimpinan terhadap kinerja dan

kepuasan kerja terhadap kinerja

karyawan.

Brahmasari dan Suprayetno

(2008) melakukan penelitian tentang

Pengaruh Motivasi Kerja,

Kepemimpinan dan Budaya

Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja

Karyawan serta Dampaknya pada

Kinerja Perusahaan (Studi kasus

pada PT. Pei Hai International

Wiratama Indonesia). Hasil

penelitian menunjukkan bahwa,

Kepemimpinan berpengaruh negatif

dan signifikan terhadap kepuasan

kerja karyawan dan Kepuasan kerja

karyawan berpengaruh positif dan

signifikan terhadap kinerja

perusahaan.

Handoyo (2010) meneliti

Pengukuran Servant Leadership

Sebagai Alternatif Kepemimpinan di

Institusi Pendidikan Tinggi Pada

Masa Perubahan Organisasi. Hasil

penelitian menyimpulkan bahwa

servant leadership dapat menjadi

alternatif kepemimpinan di

pendidikan tinggi dalam masa

perubahan organisasi. Semua

dimensi servant leadership adalah

penting untuk diterapkan.

Organizational stewardship, wisdom

dan service adalah dimensi

terpenting dalam servant leadership.

Ulil Abrori menunjukkan

bahwa kepuasan kerja terbukti

tidak berpengaruh signifikan

terhadap kinerja prajurit lanal

Semarang, sedangkan hasil

penelitian Sih Darmi Astuti

menunjukkan bahwa adanya

peningkatan kepuasan kerja akan

memberikan pengaruh pada kinerja

karyawan.

7

Tabel 1.3

Research Gap

Nama Peneliti Uraian Variabel Hasil

Handoyo Pengukuran Servant

Leadership Sebagai

Alternatif Kepemimpinan

di Institusi Pendidikan

Tinggi Pada Masa

Perubahan Organisasi.

Dimensi

kepemimpinan

servant leadership

organizational

stewardship, wisdom

dan service

Hasil penelitian

menyimpulkan bahwa

Servant Leadership

dapat menjadi alternatif

kepemimpinan di

pendidikan tinggi dalam

masa perubahan

organisasi. Semua

dimensi servant

leadership adalah

penting untuk

diterapkan.

Organizational

stewardship, wisdom

dan service adalah

dimensi terpenting

dalam servant

leadership.

Brahmasari dan

Suprayetno

Pengaruh Motivasi Kerja,

Kepemimpinan dan

Budaya Organisasi

Terhadap Kepuasan Kerja

Karyawan serta

Dampaknya pada Kinerja

Perusahaan (Studi kasus

pada PT. Pei Hai

International Wiratama

Indonesia)

motivasi kerja,

kepemimpinan,

budaya organisasi,

kepuasan kerja dan

kinerja perusahaan.

Hasil penelitian

menunjukkan bahwa :

a. Motivasi kerja

berpengaruh positif dan

signifikan terhadap

kepuasan kerja

karyawan .

b. Kepemimpinan

berpengaruh negatif dan

signifikan terhadap

kepuasan kerja

karyawan.

c. Budaya organisasi


signifikan terhadap

kepuasan kerja

karyawan .

d. Motivasi kerja

tidak berpengaruh

signifikan terhadap

kinerja perusahaan.

e. Kepemimpinan

berpengaruh positif dan signifikan terhadap

8

Sumber: Handoyo (2010), Brahmasari dan Suprayetno (2008), Ulil Abrori (2013),

Sih Darmi Astuti (2010)

Data pada Tabel 1.1 dan Tabel 1.2

menjelaskan bahwa kompetensi para

pengajar masih belum sesuai dengan

target yang ditetapkan oleh BOP

(Bagian Operasional Pengajar)

Ganesha Operation yaitu maksimal

20 % Grade B dan minimal 80 %

grade A. Dikarenakan masih

banyaknya pengajar dengan Grade B

dan adanya perbedaan hasil dari

penelitian-penelitian sebelumnya,

maka perlu dilakukan sebuah

penelitian yang bertujuan untuk

menganalisis dan melihat bagaimana

pengaruh kepemimpinan pelayan

(servant leadership), kompetensi dan

kepuasan kerja dalam meningkatkan

kinerja pengajar di Ganesha

Operation.

Berdasarkan latar belakang

yang diuraikan di atas diperoleh

pertanyaan penelitian sebagai

berikut:

1. Apakah terdapat pengaruh

kepemimpinan pelayan (servant

leadership) terhadap kepuasan

kerja pengajar Ganesha

Operation?



leadership) terhadap kinerja

pengajar Ganesha Operation?


kompetensi terhadap kepuasan

kerja pengajar Ganesha

Operation?


kompetensi terhadap kinerja


kinerja perusahaan .

f. Budaya organisasi


signifikan terhadap

kinerja perusahaan.

g. Kepuasan kerja

karyawan berpengaruh

positif dan signifikan

terhadap kinerja

perusahaan

Ulil Abrori, ST Analisis pengaruh

remunerasi dan kepuasan

kerja terhadap motivasi

kerja untuk meningkatkan

kinerja personel di

pangkalan TNI Angkatan

Laut semarang, 2013.

Remunerasi,

Kepuasan Kerja,

Motivasi Kerja dan

Kinerja personel

Menunjukkan bahwa

kepuasan kerja tidak

terbukti berpengaruh

signifikan terhadap

kinerja prajurit lanal

Semarang.

Sih Darmi

Astuti

Model Person

Organization Fit terhadap

kepuasan kerja, Komitmen

Organisasional dan

Kinerja Karyawan

Person Organization

Fit, Kepuasan Kerja,

Komitmen

Organisasi dan

Kinerja Karyawan.

Menunjukkan bahwa

adanya peningkatan

kepuasan kerja akan

memberikan pengaruh

pada kinerja karyawan.

9


kepuasan kerja terhadap kinerja


II. TELAAH PUSTAKA DAN

PENGEMBANGAN MODEL

2.1 Telaah Pustaka

2.1.1 Kinerja Pengajar

Kinerja merupakan

terjemahan dari performance (

Inggris ). Hasibuan (2001:94) yang

menyebut kinerja sebagi prestasi

kerja mengungkapkan bahwa

“prestasi kerja adalah situasi hasil

kerja yang dicapai seseorang dalam

melaksanakan tugas – tugas yang

dibebankan kepadanya yang

disandarkan atas kecakapan,

pengalaman,dan kesungguhan serta

waktu”. Mangkunegara (2002:67)

berpendapat “prestasi kerja adalah

hasil kerja secara kaulitas dan

kuantitas yang dicapai oleh seorang

karyawan dalam melaksanakan

tugasnya sesuai dengan tanggung

jawab yang diberikan kepadanya”.

Kinerja guru dapat diartikan sebagai

tampilan prestasi kerja guru yang

ditunjukan atau hasil yang dicapai

oleh guru atas pelaksanaan tugas

professional dan fungsionalnya

dalam pembelajaran yang telah

ditentukan pada kurun waktu

tertentu.

Secara umum kinerja

merupakan suatu ukuran dari

hubungan antara output yang

dihasilkan oleh input tertentu.

Performance atau kinerja adalah

suatu spesifik target yang merupakan

komitmen manajemen yang dapat

dicapai oleh pegawai atau organisasi

(Linjuan, 2014). Robbins (2003)

menyatakan bahwa kinerja dapat

diukur dari productivity, turn over,

citizenship dan satisfaction.

Kinerja merupakan hasil atau

tingkatan keberhasilan seseorang

secara keseluruhan selama periode

tertentu dalam melaksanakan tugas

dibandingkan dengan standar hasil

kerja, target atau sasaran atau kriteria

yang telah ditentukan terlebih dahulu

dan telah disepakati bersama

(Linjuan, 2014). Lebih lanjut Linjuan

(2014) menyatakan bahwa kinerja

tidak berdiri sendiri tapi

berhubungan dengan kepuasan kerja

dan kompensasi, dipengaruhi oleh

ketrampilan, kemampuan dan sifat –

sifat individu. Dengan kata lain

kinerja ditentukan oleh kemampuan,

keinginan dan lingkungan. Oleh

karena itu agar mempunyai kinerja

yang baik, seseorang harus

mempunyai keinginan yang tinggi

untuk mengerjakan dan mengetahui

pekerjaannya serta dapat

ditingkatkan apabila ada kesesuaian

antara pekerjaan dan kemampuan.

Menurut Simanjuntak (2001)

kinerja dipengaruhi oleh:

1 Kualitas dan kemampuan

pegawai. Yaitu hal – hal yang

berhubungan dengan

pendidikan/pelatihan, etos kerja,

motivasi kerja, sikap mental dan

kondisi fisik pegawai.

2 Sarana pendukung, yaitu hal

yang berhubungan dengan

lingkungan kerja (keselamatan

kerja, kesehatan kerja, sarana

produksi, teknologi) dan hal – hal

yang berhubungan dengan

kesejahteraan pegawai

(upah/gaji, jaminan sosial,

keamanan kerja).

3 Supra sarana, yaitu hal – hal yang

berhubungan dengan

10

kebijaksanaan pemerintah dan

hubungan industrial manajemen.

Soedjono (2005)

menyebutkan 6 (enam) kriteria yang

dapat digunakan untuk mengukur

kinerja pegawai secara individu

yakni : (1) Kualitas. Hasil pekerjaan

yang dilakukan mendekati sempurna

atau memenuhi tujuan yang

diharapkan dari pekerjaan tersebut.

(2) Kuantitas. Jumlah yang

dihasilkan atau jumlah aktivitas yang

dapat diselesaikan. (3) Ketepatan

waktu, yaitu dapat menyelesaikan

pada waktu yang telah ditetapkan

serta memaksimalkan waktu yang

tersedia untuk aktivitas yang lain. (4)

Efektivitas. Pemanfaatan secara

maksimal sumber daya yang ada

pada organisasi untuk meningkatkan

keuntungan dan mengurangi

kerugian. (5) Kemandirian, yaitu

dapat melaksanakan kerja tanpa

bantuan guna menghindari hasil yang

merugikan. (6) Komitmen kerja,

yaitu komitmen kerja antara pegawai

dengan organisasinya dan (7)

tanggung jawab pegawai terhadap

organisasinya.

Kinerja pengajar mempunyai

spesifikasi tertentu. Kinerja pengajar

dapat dilihat dan diukur berdasarkan

spesifikasi atau kriteria kompetensi

yang harus dimiliki oleh setiap

pengajar. Berkaitan dengan kinerja

pengajar, wujud perilaku yang

dimaksud adalah kegiatan pengajar

dalam proses belajar mengajar yaitu

bagimana seorang pengajar

merencanakan pembelajaran,

melaksanakan kegiatan pembelajaran

dan menilai hasil belajar.

Berdasarkan uraian tersebut,

maka berikut faktor-faktor yang akan

diteliti:

1. Jumlah pekerjaan. Dimensi ini

menunjukkan jumlah pekerjaan

yang dihasilkan individu atau

kelompok sebagai persyaratan

yang menjadi standar pekerjaan.

Setiap pekerjaan memiliki

persayaratan yang berbeda

sehingga menuntut karyawan

harus memenuhi persyaratan

tersebut baik pengetahuan,

ketrampilan, maupun

kemampuan yang sesuai.

Berdasarkan persyaratan

pekerjaan tersebut dapat

diketahui jumlah karyawan yang

dibutuhkan untuk dapat

mengerjakannya, atau setiap

karyawan dapat mengerjakan

beberapa unit pekerjaan.

2. Kualitas Pekerjaan. Setiap

karyawan dalam perusahaan

harus memenuhi persyaratan

tertentu untuk dapat

menghasilkan pekerjaan sesuai

kualitas yang dituntut suatu

pekerjaan tertentu. Setiap

pekerjaan mempunyai standar

kualitas tertentu yang harus

disesuaikan oleh karyawan untuk

dapat mengerjakannya sesuai

ketentuan. Karyawan memiliki

kinerja baik bila dapat

menghasilkan pekerjaan sesuai

persyaratan kualitas yang dituntut

pekerjaan tersebut.

3. Ketepatan waktu. Setiap

pekerjaan memiliki karakteristik

yang berbeda, untuk jenis

pekerjaan tertentu harus

diselesaikan tepat waktu, karena

memiliki ketergantungan atas

pekerjaan lainnya. Jadi, bila

pekerjaan pada suatu bagian

tertentu tidak selesai tepat waktu

akan menghambat pekerjaan

pada bagian lain, sehingga

11

mempengaruhi jumlah dan

kualitas hasil pekerjaan.

Demikian pula, suatu pekerjaan

harus diselesaikan tepat waktu

karena batas waktu pesanan

pelanggan dan penggunaan hasil

produksi. Pelanggan sudah

melakukan pemesanan produk

sampai batas waktu tertentu.

Untuk memenuhi tuntutan

tersebut, pihak perusahaan harus

menghasilkannya tepat waktu.

Suatu jenis produk tertentu hanya

dapat digunakan sampai batas

waktu tertentu saja, ini menuntut

agar diselesaikan tepat waktu,

karena akan berpengaruh atas

penggunaanya. Pada dimensi ini,

karyawan dituntut untuk dapat

menyelesaikan pekerjaan tepat

waktu.

4. Kehadiran. Suatu jenis pekerjaan

tertentu menuntut kehadiran

karyawan dalam mengerjakannya

sesuai waktu yang ditentukan.

Ada tipe pekerjaan yang

menuntut kehadiran karyawan

selama delapan jam sehari untuk

lima hari kerja seminggu. Kinerja

karyawan ditentukan oleh tingkat

kehadiran karyawan dalam

mengerjakannya.

5. Kemampuan kerja sama. Tidak

semua pekerjaan dapat

diselesaikan oleh satu orang

karyawan saja. Untuk jenis

pekerjaan tertentu mungkin harus

dikerjakan oleh dua orang

karyawan atau lebih, sehingga

membutuhkan kerja sama antar

karyawan. Kinerja karyawan

dapat dinilai dari kemampuannya

bekerjasama dengan rekan

sekerja lainnya.

2.1.2 Kepemimpinan Pelayan

(Servant Leadership)

Kepemimpinan pelayan

adalah sebuah konsep kepemimpinan

etis yang diperkenalkan oleh Robert

K. Greenleaf pada tahun 1970.

Greenleaf menghabiskan hampir 40

tahun karirnya di bidang penelitian

manajemen. Greenleaf (1970)

melalui tulisannya tentang servant

leadership dipandang sebagai salah

satu pelopor revolusi baru dalam

pemikiran kepemimpinan. Spears

(1994) menyatakan bahwa revolusi

tersebut disebabkan banyak orang di

perusahaan, universitas, organisasi

nirlaba, dan organisasi lainnya

mencari cara baru dan cara lebih baik

untuk mengintegrasikan kerja dengan

pertumbuhan pribadi dan

spiritualnya. Mereka mencari

kombinasi elemen kepemimpinan

terbaik berdasarkan pelayanan

kepada orang lain.

Menurut Polley (2002) juga

dalam bukunya yang berjudul

Manajemen Stratejik mendefinisikan

servant leadership sebagai proses

hubungan timbal balik antara

pemimpin dan yang dipimpin dimana

di dalam prosesnya pemimpin

pertama-tama tampil sebagai pihak

yang melayani kebutuhan mereka

yang dipimpin yang akhirnya

menyebabkan ia diakui dan diterima

sebagai pemimpin.

Konsep kepemimpinan

pelayan sebenarnya sudah diterapkan

oleh tokoh-tokoh pemimpin dunia

sejak lama. Filosofi Kepemimpinan

Pelayan berlaku secara efektif untuk

semua institusi sosial, baik mereka

yang mengejar keuntungan maupun

yang tidak. Sebagai seorang ahli

yang memiliki pengalaman

konsultasi dan mengajar yang luas di

12

berbagai organisasi seperti

universitas, bisnis, yayasan,

keagamaan, organisasi kesehatan

(rumah sakit), asosiasi professional

di berbagai Negara, Greenleaf

meyakini bahwa filosofi dan praktik

Kepemimpinan Pelayan dapat

diterapkan dan memberikan

pengaruh yang positif bagi seluruh

institusi di berbagai negara.

Menurut Spears dalam Lantu

(2007: 133) percaya bahwa saat ini

Kepemimpinan Pelayan telah

memberikan pengaruh yang

substansial dalam berbagai area

spesifik dari pengembagan

organisasi, antara lain :

1. Kepemimpinan Pelayan telah

menjadi sebuah filosofi institusi

dan model untuk memimpin

serta berorganisasi.


menjadi fondasi etikal dan teori

untuk berbagai jenjang pelatihan

dan pendidikan


mengubah fokus berbagai

komunitas organisasi secara

positif


berpengaruh pada

pengembangan experiental

education


dipakai secara luas sebagai

konsep dasar untuk pelatihan

kepemimpinan dan manajerial.


banyak dipakai berbagai

organisasi untuk menstimulasi

pengembangan personalitas

pimpinan puncak perusahaan


diterima secara baik diantara

berbagai kelompok

multikultural, termasuk

golongan minoritas dan wanita.

2.1.3 Kompentensi Pengajar

Penggunaan sumberdaya

memiliki banyak keunggulan

potensial bagi perusahaan seperti

pencapaian efisiensi yang lebih besar

dan selanjutnya biaya yang lebih

rendah, peningkatan kualitas dan

kemungkinan pangsa pasar dan

profitabilitas yang lebih besar

(Collis, 1994). Pendekatan analitis

yang disebut Resource-Based View

(RBV) menekankan peningkatan

keunggulan bersaing berasal dari

sumberdaya strategis organisasi

(Dierickx and Coll, 1989; Barney,

1991; Peteraf, 1993; dan Teece et al.,

1997). Keunggulan bersaing

(competitive advantage)

memungkinkan perusahaan

memperoleh kinerja unggul pada

jangka waktu tertentu (Pitts and Lei,

2003:7). Inti dari RBV adalah bahwa

perusahaan- perusahaan berbeda

secara fundamental karena memiliki

seperangkat sumberdaya (Grant,

2002:139; Fleisher and Bensoussan,

2003:187). Pencapaian keunggulan

bersaing yang paling efektif

adalah dengan menggunakan

kompetensi atau kapabilitas

perusahaan (Amit and Schoemaker,

1993).

Pendekatan RBV

menyatakan bahwa perusahaan

dapat mencapai keunggulan

bersaing yang berkesinambungan

dan memperoleh keuntungan

superior dengan memiliki atau

mengendalikan aset-aset strategis

baik yang berwujud maupun yang

tidak berwujud. Menurut pendekatan

RBV, perusahaan merupakan

sekumpulan sumberdaya strategis

dan produktif yang unik, langka,

13

kompleks, saling melengkapi dan

sulit untuk ditiru para pesaing

yang dapat dimanfaatkan sebagai

elemen untuk mempertahankan

strategi bersaingnya.

Perkembangan teori dan

empiris sekarang ini membuktikan

bahwa perusahaan dengan

kompetensi superior akan

menghasilkan informasi yang lebih

baik mengenai kebutuhan dan

keingginan pelanggannya dan juga

lebih baik dalam membangun dan

memasarkan barang atau jasa

melalui aktivitas yang terkordinasi

dengan baik. Lebih lanjut,

kompetensi superior juga memberi

perusahaan kemampuan untuk

menghasilkan dan bertindak

berdasarkan pengetahuan mengenai

aksi dan reaksi pesaing, yang

akan membantunya membangun

keunggulan bersaing (Touminen et

al.,1997)

III. METODE PENELITIAN

Di dalam bab ini merupakan

gambaran tentang alat analisis dan

obyek penelitian yang akan

digunakan untuk menganalisis

penelitian tentang pengaruh


leadership) dan kompetensi terhadap

kepuasan kerja untuk meningkatkan

kinerja pengajar bimbingan belajar

Ganesha Operation. Dimana dengan

berdasarkan pada kerangka

pemikiran teoritis dan model yang

telah dikembangkan di dalam bab II

yang merupakan landasan teori pada

penelitian ini, serta di dalam bab ini

tersusun 4 sub-bab dari bagian bab

utama yaitu sebagai berikut (1) jenis

dan sumber data, (2) populasi dan

sampel, (3) metode pengumpulan

data dan (4) teknik analisis.

IV. ANALISIS DATA DAN

PEMBAHASAN

Pada bab IV ini disajikan gambaran

data penelitian yang diperoleh dari

hasil jawaban reponden, proses

pengolahan data dan analisis hasil

pengolahan data tersebut. Hasil

pengolahan data selanjutnya akan

digunakan sebagai dasar untuk

analisis dan menjawab hipotesis

penelitian yang diajukan. Analisis

data diskriptif digunakan untuk

menggambarkan kondisi jawaban

responden untuk masing-masing

variabel. Kuesioner yang disebarkan

responden sebanyak 120 kuesioner.

Hasil jawaban dari kuesioner

tersebut selanjutnya digunakan untuk

mendapatkan tendensi jawaban

responden mengenai kondisi masing-

masing variabel penelitian. Evaluasi

terhadap model SEM juga akan

dianalisis mendapatkan dan

mengevaluasi kecocokan model yang

diajukan. Setelah diketahui semua

hasil pengolahan data, selanjutnya

akan dibahas dan yang terakhir

adalah menarik kesimpulan yang

didasarkan pada hasil analisis hasil

tersebut.

4.1 Gambaran Umum Responden

Pada bagian ini akan

dijelaskan mengenai data-data

deskriptif yang diperoleh dari

responden. Data deskriptif penelitian

disajikan agar dapat dilihat profil

dari data penelitian dan hubungan

yang ada antar variabel yang

digunakan dalam penelitian (Hair et

al, 1995). Data deskriptif yang

menggambarkan keadaan atau

kondisi responden perlu diperhatikan

sebagai informasi tambahan untuk

memahami hasil-hasil penelitian.

Gambaran dari responden

tersebut beberapa diantaranya berisi

14

tentang informasi jenis kelamin ,

umur dan tingkat pendidikan. Untuk

memberikan gambaran tentang

keadaan diri dari pada responden

adalah sebagai berikut.

Tabel 4.1

Komposisi Responden

JENIS_KELAMIN UMUR

Total 21 s.d 30 31 s.d 40 41 s.d 50

PRIA PENDIDIKAN

TERAKHIR S1

Count 2 12 8 22

% within UMUR 50,0% 75,0% 88,9% 75,9%

S2

Count 2 4 1 7

% within UMUR 50,0% 25,0% 11,1% 24,1%

Total

Count 4 16 9 29

% within UMUR 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

WANITA PENDIDIKAN

TERAKHIR S1

Count 11 48 31 90

% within UMUR 100,0% 98,0% 100,0% 98,9%

S2

Count 0 1 0 1

% within UMUR 0,0% 2,0% 0,0% 1,1%

Total

Count 11 49 31 91

% within UMUR 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Total PENDIDIKAN

TERAKHIR S1

Count 13 60 39 112

% within UMUR 86,7% 92,3% 97,5% 93,3%

S2

Count 2 5 1 8

% within UMUR 13,3% 7,7% 2,5% 6,7%

Total

Count 15 65 40 120

% within UMUR 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Sumber: data primer yang diolah, 2016.

4.1.1 Responden Menurut Jenis

Kelamin

Tabel 4.1. menunjukkan

bahwa responden wanita merupakan

responden mayoritas yaitu 91 orang

dari total 120 responden (75,83 %)

yang berpartisipasi dalam penelitian

ini. Hal ini menunjukkan bahwa

sebagian besar responden adalah

pengajar wanita.

4.1.2 Responden Menurut Umur

Berdasarkan Tabel 4.1.

menunjukkan bahwa responden

berusia 31 sampai dengan 40 tahun

adalah yang terbesar yaitu sebanyak

65 orang dari total 120

respondenvatau sebesar (54,17 %)

yang berpartisipasi dalam penelitian

ini. Kemudian usia 41 sampai

dengan 50 tahun berada di urutan

kedua, sebanyak 40 orang dari total

120 responden atau sebesar (33,33

%). Sedangkan yang paling sedikit

adalah usia 21 sampai dengan 30

tahun, sebanyak 15 orang dari total

120 responden atau sebesar (12,5%).

Hal ini mengindikasikan bahwa

15

pengajar didominasi pada usia 31

sampai dengan 40 tahun.

4.1.3 Responden Menurut

Pendidikan Terakhir

Berdasarkan Tabel 4.1.

menunjukkan bahwa responden

lulusan Strata 1 (S1) merupakan

responden mayoritas yaitu sebanyak

112 orang dari total 120 responden

atau sebesar (93,33 %)yang

berpartisipasi dalam penelitian ini.

4.2 Proses dan Hasil Analisis Data

4.2.1 Analisis Faktor Konfirmatori

(Confirmatory Faktor Analysis)

Analisis faktor konfirmatori

ini merupakan tahap pengukuran

terhadap indikator-indikator yang

membentuk variabel laten dalam

model penelitian. Tujuan dari

analisis faktor konfirmatori adalah

untuk menguji unidimensionalitas

dari dimensi-dimensi pembentuk

masing-masing variabel laten. Hasil

analisis faktor konfirmatori dari

masing-masing model selanjutnya

akan dibahas pada uraian berikut ini.

1) Analisis Faktor Konfirmatori

Konstruk Validitas Diskriminan

Hasil pengolahan data untuk

confirmatory factor analysis

untuk konstruk Validitas

Diskriminan disajikan pada Tabel

4.2 dan Gambar 4.1. Ringkasan

hasil confirmatory factor analysis

tersebut dapat diringkas dalam

tabel berikut ini.

Gambar 4.1

Hasil Pengujian Kelayakan Model Pada Analisis Faktor

Konfirmatori Konstruk Validitas Diskriminan Kepemimpinan

Pelayan dan Kompetensi

16

Tabel 4.2

Hasil Pengujian Kelayakan Model Pada Analisis Faktor Konfirmatori

Konstruk Validitas Diskriminan

Goodness of Fit

Indeks

Cut-of Value Hasil Analisis Evaluasi Model

Chi-square <65,247 df = 34 36,790 Baik

Probability ≥ 0,05 0,341 Baik

RMSEA ≤ 0,08 0,026 Baik

GFI ≥0,90 0,945 Baik

AGFI ≥0,90 0,910 Baik

CMIN/DF

TLI

≤2,00

≥0,95

1,082

0,992

Baik

Baik

CFI ≥0,95 0,994 Baik


Konstruk Endogen Kepuasan

Kerja. Hasil pengolahan data

untuk confirmatory factor

analysis untuk konstruk eksogen

disajikan pada Tabel 4.3 dan

Gambar 4.2. Ringkasan hasil



tabel berikut ini.

Gambar 4.2


Konstruk Endogen Kepuasan Kerja

17

Tabel 4.3


Konstruk Endogen Kepuasan Kerja

Goodness of Fit

Indeks


Chi-square < 11,0705 df = 5 3,056 Baik


RMSEA ≤ 0,08 0,001 Baik

GFI ≥0,90 0,990 Baik

AGFI ≥0,90 0,969 Baik

CMIN/DF

TLI

≤2,00

≥0,95

0,611

1,015

Baik

Baik

CFI ≥0,95 1,000 Baik


Konstruk Endogen Kinerja

Pengajar. Hasil pengolahan data

untuk confirmatory factor

analysis untuk konstruk eksogen

disajikan pada Tabel 4.4 dan

Gambar 4.3. Ringkasan hasil



tabel berikut ini.

Gambar 4.3

Hasil Pengujian Kelayakan Model Pada Endogen Kinerja Pengajar

18

Tabel 4.4


Konstruk Endogen Kinerja Pengajar Goodness of Fit

Indeks


Chi-square < 11,0705 df = 5

10,646 Baik


RMSEA ≤ 0,08 0,097 Marjinal

GFI ≥0,90 0,969 Baik

AGFI ≥0,90 0,908 Baik

CMIN/DF

TLI

≤2,00

≥0,95

2,129

0,930

Marjinal

Baik

CFI ≥0,95 0,965 Baik

4.3 Pengujian Asumsi SEM

4.3.1 Evaluasi Normalitas Data

Pengujian selanjutnya adalah

melihat tingkat normalitas data yang

digunakan dalam penelitian ini.

Pengujian ini adalah dengan

mengamati nilai skewness data yang

digunakan, apabila nilai CR pada

skewness data berada pada rentang

antara + 2.58 pada tingkat

signifikansi 0.01. Hasil pengujian

normalitasdata ditampilkan pada

Tabel 4.5

Tabel 4.5

Normalitas Data

Variable Min max Skew c.r. kurtosis c.r.

X4.20 2,000 7,000 ,087 ,390 ,644 1,440

X4.19 3,000 7,000 ,250 1,120 -,101 -,225

X3.15 2,000 7,000 -,451 -2,019 -,192 -,429

X3.14 2,000 7,000 ,090 ,402 -,629 -1,407

X1.5 2,000 7,000 -1,421 -6,356 3,134 7,008

X4.18 3,000 7,000 ,103 ,462 -,548 -1,226

X4.17 3,000 6,000 -,205 -,919 -,481 -1,076

X4.16 3,000 7,000 ,169 ,757 ,152 ,341

X3.13 2,000 7,000 -,242 -1,080 -,585 -1,308

X3.12 2,000 7,000 -,041 -,186 -,489 -1,093

X3.11 2,000 7,000 -,423 -1,891 -,334 -,746

X2.6 2,000 7,000 -,315 -1,410 -,514 -1,149

X2.7 2,000 7,000 ,051 ,229 -,754 -1,685

X2.8 2,000 7,000 -,343 -1,533 -,379 -,846

X2.9 2,000 7,000 -,030 -,136 -,811 -1,813

X2.10 3,000 7,000 ,404 1,809 -1,382 -3,091

X1.4 2,000 7,000 -,350 -1,566 -,378 -,845

X1.13 2,000 7,000 -,307 -1,375 -,341 -,763

19

Variable Min max Skew c.r. kurtosis c.r.

X1.2 3,000 7,000 -,232 -1,036 -,715 -1,599

X1.1 3,000 7,000 -,200 -,894 -,638 -1,427

Multivariate

11,573 2,137

Sumber : Data penelitian yang diolah, 2016

Dari hasil pengolahan data yang

ditampilkan pada Tabel 4.5 terlihat

bahwa tidak terdapat nilai C.R. untuk

skewness yang berada diluar rentang

+2.58. Dengan demikian maka data

penelitian yang digunakan telah

memenuhi persyaratan normalitas

data, atau dapat dikatakan bahwa

data penelitian telah terdistribusi

normal.

4.3.2 Multivariate Outliers

Evaluasi terhadap

multivariate outliers perlu

dilakuakan karena walaupun data

yang dianalisis menunjukkan tidak

ada outliers pada tingkat univariate,

tetapi observasi-observasi itu dapat

menjadi outliers bila sudah

dikombinasikan, Jarak Mahalonobis

(Mahalonobis Distance) untuk tiap-

tiap observasi dapat dihitung dan

akan menunjukkan jarak sebuah

observasi dari rata-rata semua

variabel dalam sebuah ruang

multidimensional (Hair, et al 1995 ;

Norusis, 1994 ; Tabacnick & Fidel,

1996 dalam Ferdinand, 2002)

Untuk menghitung

mahalonobis distance berdasarkan

nilai chi-square pada derajad bebas

sebesar 20 (indikator) pada tingkat

p<0.001 adalah 2(20 ,0.001) = 45,31

2 ).

Dari hasil pengolahan data dapat

diketahui bahwa jarak mahalainobis

maksimal 40,291. Jadi dalam analisis

ini tidak ditemukan adanya outlier.

Tabel 4.6

Multivariate Outliers

Obser

vation

number

Mahalanobis

d-squared p1 p2

5 40,291 ,005 ,424

9 38,336 ,008 ,252

31 35,139 ,019 ,411

93 32,771 ,036 ,625

14 31,508 ,049 ,702

80 30,412 ,063 ,780

105 30,387 ,064 ,651

30 29,491 ,079 ,734

68 29,398 ,080 ,632

11 29,304 ,082 ,526

10 29,039 ,087 ,474

29 28,713 ,094 ,449

Obser

vation

number

Mahalanobis

d-squared p1 p2

38 28,557 ,097 ,379

61 28,532 ,097 ,279

37 28,264 ,103 ,256

108 27,941 ,111 ,254

56 27,565 ,120 ,271

57 27,132 ,132 ,313

90 26,992 ,135 ,268

107 26,597 ,147 ,307

8 26,303 ,156 ,319

23 26,280 ,157 ,245

3 26,199 ,159 ,197

113 25,808 ,172 ,242

20

Obser

vation

number

Mahalanobis

d-squared p1 p2

40 25,407 ,186 ,301

42 25,343 ,189 ,248

73 24,853 ,207 ,348

6 24,684 ,214 ,334

45 24,561 ,219 ,304

50 23,971 ,244 ,471

1 23,842 ,249 ,445

104 23,730 ,254 ,413

66 23,723 ,255 ,337

99 23,719 ,255 ,267

89 23,659 ,258 ,225

81 23,601 ,260 ,186

19 23,385 ,270 ,200

21 23,192 ,279 ,208

60 23,175 ,280 ,161

76 23,085 ,285 ,140

55 22,841 ,297 ,164

63 22,776 ,300 ,137

83 22,696 ,304 ,117

20 22,622 ,308 ,098

24 22,352 ,322 ,125

64 22,334 ,323 ,094

98 22,027 ,339 ,131

22 22,023 ,339 ,096

47 21,894 ,346 ,092

49 21,538 ,366 ,146

15 21,490 ,369 ,119

44 21,460 ,371 ,093

75 21,400 ,374 ,076

2 21,334 ,378 ,063

16 21,048 ,394 ,091

7 21,026 ,396 ,068

43 20,653 ,418 ,120

52 20,467 ,429 ,134

4 19,887 ,465 ,310

36 19,825 ,469 ,277

46 19,525 ,488 ,361

94 19,009 ,521 ,576

118 18,691 ,542 ,680

Obser

vation

number

Mahalanobis

d-squared p1 p2

26 18,675 ,543 ,620

28 18,589 ,549 ,598

35 18,209 ,574 ,732

34 18,080 ,582 ,734

115 17,952 ,591 ,735

74 17,915 ,593 ,691

69 17,778 ,602 ,697

119 17,475 ,622 ,783

13 17,434 ,625 ,744

27 17,385 ,628 ,706

58 17,355 ,630 ,655

109 17,135 ,644 ,705

25 17,079 ,648 ,669

77 16,928 ,658 ,682

62 16,521 ,684 ,815

88 16,422 ,690 ,804

41 16,401 ,691 ,756

17 16,252 ,701 ,766

84 16,021 ,715 ,811

117 15,976 ,718 ,774

72 15,902 ,723 ,747

54 15,834 ,727 ,715

18 15,660 ,737 ,736

106 15,611 ,740 ,692

87 15,583 ,742 ,633

53 15,578 ,742 ,556

48 15,576 ,743 ,474

59 15,565 ,743 ,398

33 15,387 ,754 ,420

111 15,382 ,754 ,341

71 14,910 ,782 ,533

39 14,538 ,802 ,664

51 14,412 ,809 ,651

110 14,375 ,811 ,585

91 14,233 ,818 ,577

67 14,028 ,829 ,604

12 13,979 ,832 ,538

Sumber : Data penelitian yang

diolah, 2016

21

4.3.3 Evaluasi atas Multicollinearity dan

Singularity

Pengujian data selanjutnya adalah

untuk melihat apakah terdapat

multikolinieritas dan singularitas dalam

sebuah kombinasi variable. Indikasi

adanya multikolinieritas dan singularitas

dapat diketahui melalui nilai determinan

matriks kovarians yang benar-benar kecil

atau mendekati nol. Dari hasil pengolahan

data, nilai determinan matriks kovarians

sample adalah:

Determinant of sample covariance

matrix = 1 x 10-3

Berdasarkan hasil Determinant of

sample covariance matrix tersebut maka

diindikasikan tidak terjadi

multikolinearitas karena angkanya tidak

mendekati nol.

4.3.4 Interpretasi dan modifikasi

model

Pada tahap terakhir ini akan

dilakukan interpretasi model dan

memodifikasi model yang tidak memenuhi

syarat pengujian. Setelah model di

estimasi, residualnya haruslah kecil atau

mendekati nol dan distribusi frekuensi dari

kovarian residual harus bersifat simetrik.

Batas keamanan untuk jumlah

residual adalah 5%. Bila jumlah residual

lebih besar dari 5% dari semua residual

kovarians yang dihasilkan oleh model,

maka sebuah modifikasi perlu

dipertimbangkan dengan catatan ada

landasan teoritisnya. Selanjutnya bila

ditemukan bahwa nilai residual yang

dihasilkan oleh model itu cukup besar

(>2.58), maka cara lain dalam

memodifikasi adalah dengan

mempertimbangkan untuk menambah

sebuah alur baru terhadap model yang

diestimasi itu. Cut –off value sebesar ±

2,58 dapat digunakan untuk menilai

signifikan tidaknya residual yang

dihasilkan oleh model. Data standardized

residual covariances yang diolah dengan

program AMOS dapat dilihat dalam

lampiran. Dengan demikian mod el tidak

memelukan adanya modifikasi yang

berarti.

4.4 Analisis Structural Equation

Modelling Analisis selanjutnya adalah analisis

Structural Equation Model (SEM) secara

full model, setelah dilakukan analisis

terhadap tingkat unidimensionalitas dari

indikator-indikator pembentuk variable

laten yang diuji dengan confirmatory

factor analysis. Analisis hasil pengolahan

data pada tahap full model SEM dilakukan

dengan melakukan uji kesesuaian dan uji

statistik. Hasil pengolahan data untuk

analisis full model SEM ditampilkan pada

Gambar 4.4 dan Tabel 4.7.

Gambar 4.4

Hasil SEM

22

Tabel 4.7

Hasil Pengujian Kelayakan Model

Analisis SEM

Goodness of Fit Indeks

Cut-off Value

Hasil Analisis

Evaluasi Model

Chi – Square < 194,883 df 164 181,361 Baik

Probability 0.05 0,168 Baik

RMSEA 0.08 0,030 Baik

GFI 0.90 0,877 Marginal

AGFI 0.90 0,842 Marginal

CMIN/df ≤2,00 1,106 Baik

TLI 0.95 0,980 Baik

CFI 0.95 0,982 Baik


Untuk uji statistik terhadap

hubungan antar variable yang nantinya

digunakan sebagai dasar untuk menjawab

hipotesis penelitian yang telah diajukan.

Uji statistik hasil pengolahan dengan SEM

dilakukan dengan melihat tingkat

signifikansi hubungan antar variable yang

ditampakkan melalui nilai Probabilitas (p)

dan dan Critical Ratio (CR) masing-

masing hubungan antar variable. Untuk

proses pengujian statistik ini ditampakkan

dalam Tabel 4.8.

Tabel 4.8

Standardized Regression Weight

Estimate S.E. C.R. P Label

Kepuasan_Kerja <--- Kepemimpi

nan_Pelayan ,735 ,124 5,913 *** par_12

Kepuasan_Kerja <--- Kompetensi 2,491 2,271 1,097 ,273 par_13

Kinerja_Pengajar <--- Kompetensi ,081 ,437 ,186 ,853 par_14

Kinerja_Pengajar <--- Kepuasan_Kerja ,154 ,070 2,197 ,028 par_15

Kinerja_Pengajar <--- Kepemimpinan_Pelayan -,142 ,080 -1,776 ,076 par_16


4.5 Pengaruh Langsung dan Tidak

Langsung

Analisis pengaruh ini digunakan

untuk melihat seberapa kuat pengaruh

suatu variabel dengan variabel lainnya baik

secara langsung, maupun secara tidak

langsung. Interpretasi dari hasil analisis

pengaruh ini akan memiliki arti yang

sangat penting untuk mendapatkan suatu

pilihan strategi yang jelas dalam sebuah

organisasi. Sesuai dengan kajian teoritis

dan hasil pengujian hipotesis sebelumnya,

kepemimpinan pelayan dan kompetensi

akan memiliki efek langsung maupun tidak

langsung terhadap kinerja pemgajar.

Pengaruh tidak langsung dari kedua

variabel tersebut adalah dengan terlebih

dahulu melewati variabel kepuasan kerja,

yang selanjutnya berpengaruh terhadap

kinerja pengajar. Hasil pengujian pengaruh

total, pengaruh langsung dan tidak

langsung dapat dilihat di dalam tabel 4.9,

tabel 4.10 dan tabel 4.11 sebagai berikut:

23

Tabel 4.9

Pengaruh Total

Kompetensi Kepemimpinan_Pelayan Kepuasan_Kerja Kinerja_Pengajar

Kepuasan_Kerja 2,491 ,735 ,000 ,000

Kinerja_Pengajar ,466 -,028 ,154 ,000

Sumber : Data primer yang diolah, 2016

Tabel 4.10

Pengaruh Langsung


Kepuasan_Kerja 2,491 ,735 ,000 ,000

Kinerja_Pengajar ,081 -,142 ,154 ,000

Sumber : Data primer yang diolah, 2016.

Tabel 4.11

Pengaruh Tidak Langsung


Kepuasan_Kerja ,000 ,000 ,000 ,000

Kinerja_Pengajar ,385 ,114 ,000 ,000

Sumber : Data primer yang diolah, 2016.

4.6 Pengujian Hipotesis Setelah semua asumsi dapat

dipenuhi, selanjutnya akan dilakukan

pengujian hipotesis sebagaimana diajukan

pada bab sebelumnya. Pengujian 5

hipotesis penelitian ini dilakukan

berdasarkan nilai Critical Ratio (CR) dari

suatu hubungan kausalitas dari hasil

pengolahan SEM sebagaimana pada tabel

4.12 berikut.

Tabel 4.12

Regression Weight Structural Equational Model

Estimate S.E. C.R. P Label

Kepuasan_Kerja <--- Kepemimpinan_Pelayan ,735 ,124 5,913 *** par_12

Kepuasan_Kerja <--- Kompetensi 2,491 2,271 1,097 ,273 par_13

Kinerja_Pengajar <--- Kompetensi ,081 ,437 ,186 ,853 par_14

Kinerja_Pengajar <--- Kepuasan_Kerja ,154 ,070 2,197 ,028 par_15

Kinerja_Pengajar <--- Kepemimpinan_Pelayan -,142 ,080 -1,776 ,076 par_16

Sumber : Data primer yang diolah, 2016

4.6.1 Hasil Pengujian Hipotesis 1

Parameter estimasi untuk pengujian

pengaruh kepemimpinan pelayan terhadap

kepuasan kerja menunjukkan nilai CR

sebesar 5,913 dan dengan probabilitas

sebesar 0,001. Kedua nilai tersebut

diperoleh memenuhi syarat untuk

penerimaan H1 yaitu nilai CR sebesar

5,913 yang lebih besar dari 1,96 dan

probabilitas 0,001 yang lebih kecil dari

0,05. Dengan demikian dapat disimpulkan

kepemimpinan pelayan berpengaruh positif

terhadap kepuasan kerja.



pengaruh kepemimpinan pelayan terhadap

kinerja pengajar menunjukkan nilai CR

sebesar -1,776 dan dengan probabilitas

24

sebesar 0,076. Kedua nilai tersebut

diperoleh tidak memenuhi syarat untuk

penerimaan H2 yaitu nilai CR sebesar -

1,776 yang lebih kecil dari 1,96 dan

probabilitas 0,076 yang lebih kbesar dari

0,05. Dengan demikian dapat disimpulkan

kepemimpinan pelayan tidak berpengaruh

terhadap kinerja pengajar.



pengaruh kompetensi terhadap kepuasan

kerja menunjukkan nilai CR sebesar 1,097

dan dengan probabilitas sebesar 0,273.

Kedua nilai tersebut diperoleh tidak

memenuhi syarat untuk penerimaan H3

yaitu nilai CR sebesar 1,097 yang lebih

kecil dari 1,96 dan probabilitas 0,273 yang

lebih besar dari 0,05. Dengan demikian

dapat disimpulkan kompetensi tidak

berpengaruh positif terhadap kepuasan

kerja.



kompetensi terhadap kinerja penagajar

menunjukkan nilai CR sebesar 0,186 dan

dengan probabilitas sebesar 0,853 Kedua

nilai tersebut diperoleh tidak memenuhi

syarat untuk penerimaan H4 yaitu nilai CR

sebesar 0,186 yang lebih kecil dari 1,96

dan probabilitas 0,853 yang lebih besar

dari 0,05. Dengan demikian dapat

disimpulkan kompetensi tidak berpengaruh




pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja

pengajar menunjukkan nilai CR 2,197

sebesar dan dengan probabilitas sebesar

0,028. Kedua nilai tersebut diperoleh

memenuhi syarat untuk penerimaan H5

yaitu nilai CR sebesar 2,197 yang lebih

besar dari 1,96 dan probabilitas 0,028 yang

lebih kecil dari 0,05. Dengan demikian

dapat disimpulkan kepuasan kerja

berpengaruh positif terhadap kinerja

pengajar.

4.7 Pembahasan

4.7.1 Pembahasan Hipotesis 1

Berdasarkan hasil analisa

pengujian Hipotesis (H1) membuktikan

bahwa pengaruh kepemimpinan pelayan

(X1) terhadap kepuasan kerja diperoleh

hasil 0,60 terhadap kepuasan kerja

karyawan. Hal tersebut menunjukkan

bahwa hipotesis 1 dalam penelitian

tersebut diterima. Hasil ini sesuai dengan

penelitian yang dilakukan oleh Handoyo

(2010) bahwa adanya pengaruh yang

signifikan dan positif dari kepemimpinan

pelayan terhadap kepuasan kerja.

Berdasarkan nilai loading factor

yang tertinggi adalah mendengarkan.

Menurut Spears (2002), Pemimpin pelayan

mengembangkan kemampuan dan

komitmen untuk mengenali serta

memahami secara jelas kata-kata yang

disampaikan oleh orang lain. Pemimpin

berusaha mendengarkan secara tanggap

apa yang dikatakan dan tidak dikatakan.

Pemimpin mencari tahu apa yang ada

dalam hati, dengan cara mendengarkan

yang melampaui upaya untuk

mengalahkan suara batinnya sendiri, serta

berusaha memahami apa yang

dikomunikasikan oleh tubuh, jiwa dan

pikiran. Mendengarkan dipadukan dengan

perenungan yang teratur.




bahwa pengaruh kepemimpinan pelayan

(X2) terhadap kinerja pengajar diperoleh

hasil negatif 0,31 terhadap kinerja

pengajar. Hal tersebut menunjukkan

bahwa hipotesis 2 dalam penelitian

tersebut ditolak. Hasil ini tidak sesuai

dengan penelitian yang dilakukan oleh

Handoyo (2010) bahwa kepemimpinan

pelayan mempengruhi kinerja.

Kepemimpinan pelayan dalam

mempengaruhi kinerja pengajar sangat

kecil karena bisa jadi kepemimpinan

pelayan bukan faktor yang mempengaruhi

kinerja pengajar ada faktor lain selain

kepemimpinan pelayan




bahwa pengaruh kompetensi (X3) terhadap

kepuasan kerja diperoleh hasil 0,26

25

terhadap kepuasan kerja karyawan. Hal

tersebut menunjukkan bahwa hipotesis 3

dalam penelitian tersebut ditolak. Hasil ini

sesuai dengan penelitian yang dilakukan

oleh Brahmasari dan Suprayetno (2008)

bahwa adanya pengaruh yang signifikan

dan positif dari kompetensi terhadap

kepuasan kerja.


yang tertinggi adalah flexibility. Menurut

Teece et al. (1997) melihat sumberdaya

sebagai “aset-aset khusus perusahaan

yang sulit, yang jika mungkin tidak dapat

ditiru dan bersifat fleksibilitas, dimana

kompetensi dihasilkan dari integrasi asset-

aset khusus perusahaan.” Kompetensi

merupakan kemampuan dan

pengetahuan perusahaan yang menjadi

dasar pemecahan masalah sehari-hari

(Henderson and Cockburn, 1994).




bahwa pengaruh kompetensi (X4) terhadap

kinerja pengajar diperoleh hasil negatif

0,02 terhadap kinerja pengajar. Hal


dalam penelitian tersebut ditolak. Hasil ini

tidak sesuai dengan penelitian yang

dilakukan oleh Brahmasari dan Suprayetno

(2008). Kompetensi dalam mempengaruhi

kinerja pengajar sangat kecil karena bisa

jadi kompetensi bukan faktor yang

mempengaruhi kinerja pengajar ada faktor

lain selain kompetensi.




bahwa pengaruh kepuasan kerja (X5)

terhadap kinerja pengajar diperoleh hasil

0,66 terhadap kinerja pengajar. Hal


dalam penelitian tersebut diterima. Hasil

ini sesuai dengan penelitian yang

dilakukan oleh Sih Darmi Astuti (2010).


yang tertinggi adalah kepuasan dengan

gaji. Ukuran dari suatu kepuasan kerja

sangat didasarkan pada kenyataan yang

dialami dan diterima sebagai imbalan dari

usaha dan tenaga yang diberikan terhadap

oganisasi (Robbins, 2006).

V. SIMPULAN DAN IMPLIKASI

KEBIJAKAN

5.1 Ringkasan Penelitian

Penelitian ini dilakukan dengan

mengembangkan sebuah model untuk

menganalisa kepemimpinan pelayan dan

kompetensi terhadap kepuasan kerja dalam

meningkatkan kinerja pengajar sebesar 120

responden pada Bimbingan Belajar

Ganesha Operation, fenomena gap yang

telah disampaikan pada Bab I

memunculkan masalah bahwa belum

jelasnya faktor-faktor yang meningkatkan

kinerja pengajar pada organisasi tersebut,

dan research gap yang disampaikan pada

Bab 1 juga menunjukkan adanya

perbedaan hasil temuan antara peneliti

sebelumnya tentang pengaruh

kepemimpinan dan kepuasan kerja

terhadap kinerja karyawan.

Telaah pustaka yang dilakukan

peneliti dengan berbasis pada kinerja

pengajar menuntun peneliti

mengembangkan lima buah hipotesis

empirik yang telah diuji dengan

menggunakan perangkat lunak statistik

AMOS 18. Model diuji berdasarkan data

kuesioner yang diterima sebesar 120

responden pengajar bimbingan belajar

Ganesha Operation.

5.2 Simpulan Hipotesis

Hipotesis yang diajukan dalam

penelitian ini sebanyak lima hipotesis.

Simpulan dari lima hipotesis tersebut

adalah sebagai berikut:

1. H1 : Kepemimpinan Pelayan

(Servant Leadership) memiliki

pengaruh positif terhadap kepuasan

kerja pengajar.

Hasil dari uji hipotesis

penelitian ini menyatakan terdapat

pengaruh yang positif dan signifikan

antara kepemimpinan pelayan (servant

leadership) dengan kepuasan kerja.

Hal ini sependapat dengan pendapat

Veithzal, dkk (2009) dalam bukunya

yang berjudul manajemen sumber daya

26

manusia untuk perusahaan, secara

teoritis faktor-faktor yang

mempengaruhi kepuasan kerja sangat

banyak jumlahnya seperti

kepemimpinan, produktivitas kerja,

perilaku, locus of control, pemenuhan

harapan kompensasi dan efektivitas

kerja. Hal ini sejalan dengan hasil

penelitian dari L. Fen dan T. Chieh

(2013) dan Kasemsap (2013) yang

menyatakan bahwa kepemimpinan

berpengaruh positif terhadap kepuasan

kerja karyawan yang bekerja di dalam

suatu organisasi.

Dengan demikian semakin

tinggi komitmen perusahaan dalam

menerapkan konsep kepemimpinan

pelayan (servant leadership), maka

akan memberikan dampak yang lebih

baik bagi kepuasan kerja karyawan.

2. H2 : Gaya Kepemimpinan Pelayan

(Servant Leadership) berpengaruh

positif terhadap Kinerja Pengajar pada

bimbingan belajar Ganesha Operation.


penelitian ini menyatakan tidak

terdapat pengaruh positif antara


leadership) dengan kinerja pengajar.

Hal ini bertentangan dengan hasil

penelitian yang dilakukan oleh

Hamideh dan Nikooparvar (2012)

meneliti hubungan faktor-faktor

leadership, dimana salah satu

dimensinya adalah servant leadership

dengan efektifitas organisasi pada

organisasi penerbangan di USA,

variabel yang dipakai dalam penelitian

tersebut adalah leadership dan kinerja

organisasi, dari hasil penelitian didapat

korelasi signifikan kuat pada hubungan

dimensi servant leadership dengan

efektivitas tim. Terlihat bahwa

efektifitas tim pada organisasi ini

menunjukkan adanya peningkatan

kinerja perusahaan dengan adanya

gaya kepemimpinan servant

leadership.

Bertentangan juga dengan hasil

penelitian yang dilakukan Irving

(2005) dalam penelitian untuk

menyusun disertasi pada Regent

University ini meneliti tentang

hubungan servant leadership dengan

efektivitas tim pada 1.800 anggota

divisi organisasi internasional non

profit di USA, pada penelitian ini

digunakan variabel servant leadership

dan kinerja organisasi. Hasil penelitian

ini seperti hipotesa yang ada terdapat

korelasi positif signifikan antara

servant leadership dengan kinerja

efektifitas tim, dengan demikian hasil

tersebut tidak jauh berbeda dengan

penelitian yang lainnya.

Juga penelitian Kennet (2010),

seorang mahasiswa program doktoral

pada Capella University USA, meneliti

hubungan antara servant leadership

dan kinerja organisasi pada manajemen

proyek, penelitian ini dilakukan pada

Project Management Institute dengan

memakai variabel servant leadership

dan kinerja organsasi, pada hasil

pengolahan data dihasilkan adanya

korelasi positif antara servant

leadership dengan keberhasilan proyek,

dimana keberhasilan proyek tersebut

menunjukkan adanya kinerja

perusahaan yang meningkat.

Berdasarkan adanya perbedaan

hasil penelitian ini dengan hasil

penelitian sebelumnya, dapat kami

simpulkan bahwa pengaruh


leadership) tidak selalu memberikan

pengaruh positif terhadap kinerja

karyawan. Pengaruh akan berbeda

pada bidang usaha yang berbeda.

3. H3 : Kompetensi berpengaruh positif

terhadap Kepuasan Kerja pengajar

pada bimbingan belajar Ganesha

Operation.


penelitian ini menyatakan kompetensi

tidak berpengaruh positif terhadap

kepuasan kerja.

4. H4 : Kompetensi berpengaruh positif

terhadap kinerja pengajar pada


27


penelitian ini menyatakan bahwa

kompetensi tidak berpengaruh positif


5. H5 : Kepuasan Kerja berpengaruh

positif terhadap Kinerja Pengajar pada


Hasil dari uji hipotesis penelitian

ini menyatakan bahwa kepuasan kerja

berpengaruh positif dan signifikan


Hasil dari uji hipotesis penelitian

ini menyatakan terdapat pengaruh yang

positif antara kepuasan kerja dengan

kinerja pengajar. Hal ini mendukung hasil

penelitian sebelumnya, Nejati, Mehran,

Mustafa Nejati, dan Azadeh Shafaei

(2011) dalam penelitiannya yang berjudul

“pengaruh kepuasan karyawan terhadap

kinerja karyawan” menghasilkan jawaban

penelitian bahwa adanya pengaruh positif

antara kepuasan kerja terhadap kinerja

karyawan disebuah organisasi di Iran.

Jawaban ini berarti bahwa dengan

meningkatnya kepuasan kerja para

karyawan, maka meningkat pula kinerja

karyawan tersebut, begitupula sebaliknya.

Penelitian selanjutnya dari H.M.

Thamrin (2012) yang salah satu hal yang

diteliti di dalam penelitiannya mengulas

tentang hubungan kepuasan kerja terhadap

kinerja karyawan menunjukkan bahwa

terdapat pengaruh positif antara kepuasan

kerja terhadap kinerja karyawan.

Penelitian selanjutnya dari

Kasemsap (2013) yang salah satu hal yang

diteliti di dalam penelitiannya mengulas

tentang hubungan kepuasan kerja

karyawan terhadap kinerja karyawan

menunjukkan bahwa terdapat hubungan

positif antara kepuasan kerja karyawan

dengan kinerja karyawan di perusahaan

gula Thailand.

Berdasarkan kesamaan hasil

penelitian ini dengan pendapat para

peneliti sebelumnya, maka perlu dilakukan

upaya untuk meningkatkan kepuasan kerja

terhadap para karyawan, karena dengan

terwujudnya rasa puas terhadap pekerjaan

yang digeluti setiap karyawan akan

meningkatkan kinerja dari karyawan

tersebut.

5.3 Kesimpulan atas Masalah Penelitian

Tujuan dari penelitian ini adalah

mencari jawaban atas masalah penelitian

yang diajukan dalam penelitian ini, yaitu;

“bagaimana meningkatkan kinerja

pengajar ?”.

Hasil dari penelitian ini

membuktikan dan memberi kesimpulan

untuk menjawab masalah penelitian secara

singkat, “untuk meningkatkan kinerja

pengajar di lembaga bimbingan belajar

Ganesha Operation maka langkah yang

perlu dilakukan adalah meningkatkan

kepuasan kerja pengajar terlebih dahulu,

melalui peningkatan kemampuan

penerapan gaya kepemimpinan pelayan

(servant leadership) oleh para Kanit,

Karayon sampai tingkat Kepala Cabang di

lembaga bimbingan belajar Ganesha

Operataion.

Untuk mendapatkan kepuasan kerja

dalam mempengaruhi kinerja pengajar

adalah melihat besarnya kepemimpinan

pelayan. Proses pencapaian kinerja

pengajar tersaji dalam Gambar 5.1 sebagai

berikut:

Gambar 5.1:

Proses Peningkatan Kinerja Pengajar

Kepemimpinan

Pelayanan

Kepuasan Kerja Kinerja

Pengajar

28

5.4 Implikasi Penelitian

5.4.1 Implikasi Teoritis

Implikasi teoritis berdasarkan hasil

temuan pada penelitian ini adalah,

1. Pengaruh kepemimpinan pelayan

(servant leadership) berpengaruh

positif dan signifikan terhadap

kepuasan kerja. Selanjutnya, kepuasan

kerja berpengaruh terhadap kinerja

karyawan. Hal ini sesuai dengan hasil

penelitian yang dilakukan oleh

peneliti-peneliti sebelumnya. Tetapi,

kepemimpinan pelayan tidak secara

langsung dapat mempengaruhi kinerja

karyawan, terlihat dari hasil pengujian

hipotesis yang menunjukkan


leadership) tidak menunjukkan


karyawan.

Berdasarkan kenyataan di atas dapat

disimpulkan bahwa untuk

meningkatkan kinerja karyawan, hal

yang pertama sekali dilakukan adalah

meningkatkan kepuasan kerja melalui


leadership). Untuk itu, setiap

perusahaan dipandang perlu untuk

meningkatkan kemampuan para

pimpinan perusahaan mulai dari

pimpinan terendah sampai ke pimpinan

tertinggi dalam hal pemahaman dan

penerapan kepemimpinan pelayan

(servant leadership).

2. Kompetensi bukan hal utama yang

harus ditingkatkan apabila

menginginkan peningkatan kinerja

karyawan pada sebuah perusahaan,

terlihat dari hasil penelitian ini,

kompetensi tidak memberikan

pengaruh positif terhadap kepuasan

kerja dan juga tidak memberikan


karyawan.

Walaupun hasil penelitian ini berbeda

bahkan bertentangan dengan hasil

peneliti-peneliti sebelumnya, tetapi itu

lah yang diperoleh dari hasil penelitian

pada lembaga bimbingan belajar

Ganesha Operation.

5.4.2 Implikasi Manajerial

Implikasi manajerial bagi Ganesha

Operation yang dihasilkan dari penelitian

ini adalah,

1. Manajemen Bimbingan Belajar

Ganesha Operation perlu dan harus

selalu berusaha meningkatkan

kemampuan para leadernya mulai dari

tingkat Kepala Unit, Kepala Rayon

sampai ke tingkat Kepala Cabang

dalam hal peningkatan kemampuan

dan kemauan untuk menerapkan

budaya kepemimpinan pelayan

(servant leadership). Agar seluruh

karyawan pada umumnya dan pengajar

khususnya merasa puas dengan

pekerjaan yang mereka geluti, yang

pada akhirnya akan mampu

meningkatkan kinerja pengajar.

2. Manajemen bimbingan belajar

Ganesha Operation selanjutnya harus

selalu meningkatkan kompetensi

melalui pendidikan dan pelatihan,

tetapi setelah kepuasan kerja bisa

tercipta di kalangan pengajar melalui

penerapan kepemimpinan pelayan

(servant leadership).

Sehingga, di masa yang akan datang

target komposisi pengajar minimal 80

% grade A dan maksimal 20 % grade B

yang ditetapkan oleh Bagian

Operasional Pengajar (BOP) Ganesha

Operation dapat dicapai.

5.5 Keterbatasan Penelitian

Beberapa keterbatasan penelitian

yang dapat ditarik dari penelitian ini

adalah sebagai berikut:

1. Kondisi responden saat penelitian ini

dilakukan secara psikologis (mood)

tidak sama pada saat menjawab

pertanyaan pada kueisioner.

2. Jumlah responden yang kurang besar,

sehingga belum bisa memperoleh data

yang benar-benar menggambarkan

kondisi secara keseluruhan.

3. Variabel yang dipilih terbatas hanya


leadership) dan kompetensi dengan

kepuasan kerja sebagai variabel

interveningnya

29

4. Perbedaan hasil dengan hasil penelitian

sebelumnya tentang, pengaruh


leadership) yang secara langsung tidak

memberikan pengaruh positif terhadap

kinerja pengajar, pengaruh kompetensi

terhadap kepuasan kerja maupun

kinerja pengajar yang tidak

memberikan pengaruh positif.

5. Nilai hubungan antar variabel masih

banyak di bawah 0,60 hanya ada 2

hipotesis yang nilai hubungan di atas

0,60 dan hipotesis tersebut diterima.

5.6 Agenda Penelitian Mendatang

Berdasarkan hasil penelitian dan

keterbatasan yang ditemui, hal ini dapat

dijadikan sumber ide bagi pengembangan

penelitian berikutnya. Maka agenda

penelitian berikutnya yang disarankan dari

hasil penelitian ini adalah;

1. Menambah variabel independen yang

mempengaruhi kinerja pengajar,

seperti kecerdasan emosional (sikap

mental) dan motivasi kerja.

Sesuai dengan pendapat

Simanjuntak (2001) kinerja dipengaruhi

oleh:

a. Kualitas dan kemampuan pegawai.

Yaitu hal – hal yang berhubungan

dengan pendidikan/pelatihan, etos

kerja, motivasi kerja, sikap mental dan

kondisi fisik pegawai.

b. Sarana pendukung, yaitu hal yang

berhubungan dengan lingkungan kerja

(keselamatan kerja, kesehatan kerja,

sarana produksi, teknologi) dan hal –

hal yang berhubungan dengan

kesejahteraan pegawai (upah/gaji,

jaminan sosial, keamanan kerja).

c. Supra sarana, yaitu hal – hal yang

berhubungan dengan kebijaksanaan

pemerintah dan hubungan industrial

manajemen.

2. Menambah jumlah responden dan

sekaligus memperluas cakupan

sumber/asal responden. Untuk tahap

berikutnya, disarankan mengambil

responden yang mewakili mencakup

lembaga bimbingan belajar yang

menyebar di seluruh pulau Jawa.

3. Pada saat penelitian, perlu diperhatikan

kondisi mood dari responden. Sebagai

contoh, bisa saja saat pengumpulan

data responden terlebih dulu diberikan

treatmen yang bertujuan untuk

menyamakan mood responden,

walaupun mungkin tidak akan bisa

sama, paling tidak perbedaan mood

nya tidak terlalu berbeda.

DAFTAR PUSTAKA

Abraham, R. 2004. Emotional Competence

as Antecedent to Performance : A

Contingency Framework, Genetic,

Social, and General Psychology

Monographs, 130(2), p117-143.

Amit, R. and P.J.H. Schoemaker, 1993.

Strategic Assets and Organizational

Rent,

Strategic Management Journal,

Vol.14, pp.33-46.

Bass, B.M. 2000. The future of

leadership in learning

organization. The Journal of Leadership Studies,v7, 18-40

Bass B.M dan Avolio, B.J. 1994. Trough

Transformational Leadership.

London:SAGE Publication

Barney. 1991. Firm Resources and

Sustained Competitive Advantage, Journal of

Management, Vol.17, No.1,

pp.99-120.

Bogner, W.C. and H. Thomas, 1994.

Core Competences and

Competitive Advantage: A Model and Illustrative

Evidence from Pharmaceutical

Industry, in Hamel, G. and

W. Heene (Eds.),

Competences-based

Competition, New York: John

Wiley & Sons.

30

Capron, L., 1999. The Long Term

Performance of Horizontal

Acquisitions,Strategic Management Journal, Vol. 20,

pp.987-1018.

Capron L. and J. Hulland, 1999.

Redeployment of Brand, Sales

Forces and General Marketing

Management Expertise

Following Horizontal Acquisitions: A Resource-

based View, Journal of

Marketing, Vol.63, April,

pp.41-54.

Cooper, Donald R and C. William

Emory 1998; Business Research

Method, 5th Edition, London, Richard D, Irwin, Inc.

Collis D.J., 1994. How Valuable are

Organizational Capabilities?

Strategic Management Journal,

Vol.15, pp.143-152.

Chen L. Y. 2004. Examining The Effect

of Culture and Leadership

Behaviors On Organizational

Comitment, Job Satisfaction and

Job Performance at Small and

Midlle sized firms of Taiwan.

Journal of American Academy

of Business Cambridge David, F.R., 2002. Manajemen

Strategis: Konsep, Edisi

Bahasa

Indonesia.Diterjemahkan oleh

Alexander Sindoro. Jakarta:

Prenhallindo.

Dierickx, I. and K. Cool, 1989. Asset

Stock Accumulation and

Sustainability of Competitive

Advantage, Management

Science, Vol.35, pp.88-108.

Ferdinand A, 2000, Structural Equation

Modelling Dalam Penelitian

Manajemen, Semarang : Badan

Penerbit Universitas Diponegoro.

Fleisher, C.S and B.E. Bensoussan, 2003.

Strategic and Competitive

Analysis: Methods and Techniques

for Analysis Business Competition,

New York: Prentice-Hall,

Englewood Cliffs.

Goleman. 2002. Kecerdasan Emosi untuk

Mencapai Puncak Prestasi.

Gramedia Pustaka Utama: Jakarta.

Grant, R.M. 2002. Contemporary Strategic

Analysis, 4th Ed., Oxford:

Blackwell.

Grant, R.M. 1996. Prospering in

Dynamically-competitive

Advantage, Organizational

Capabilities as Knowledge

Integration, Organizational

Science, Vol. 7, July-August,

pp.375-387.

Greenleaf, R.K. 1970. The Servant as

Leader. The Robert K Greenleaf

Center. Indianapolis

Handoyo, Seger. 2010.Pengukuran

Servant Leadership sebagai

Alternatif Kepemimpinan di

Institusi Pendidikan Tinggi Pada

Masa Perubahan Organisasi.

Jurnal Makara Sosial Humaniora

Vol 14 No. 2 Edisi Desember

2010.

Hasibuan, Malayu S.P. 2001. Manajemen

Sumber Daya Manusia. PT. Bumi

Aksara, Bandung.

Hall, R., 1994. A Framework for

Identifying the Intangible

Sources of Sustainable

Competitive Advantages, in Hamel

31

G. and A. Heene (Eds),

Competence-based Competition,

Chichester: John Willey & Sons.

Hamel, G. and A. Heene, 1994.

Competence-based Competition,

Chichester: John Willey & Sons.

Hamideh, Shekari. dan Nikooparvar. 2012.

“Promoting Leadership

Effectiveness in Organizations : A

Case Study on The Involved Factor

of Servant Leadership Promoting

Leadership Effectiveness in

Organizations : A Case Study on

The Involved Factor of Servant

Leadership” ; International Journal

of Business Administration, Vol. 3,

No. 1, 1923-4007.

Henderson R. and I. Cockburn, 1994.

Measuring Competence? Exploring

Firm Effects in Phramaceutical

Research, Strategic Management

Journal, Vol.15, No.2, pp.63-84.

Indriantoro, Nur dan Bambang Supomo,

1999, Metode Penelitian Bisnis :

Untuk Akuntansi dan Manajemen,

Yogjakarta : BPFE.

Irving, Justin. 2005. “Servant Leadership

and Effectiveness of Teams” ;

disertasi dipublikasikan, School of

Leadership Studies, Regent

University

Linjuan, Rita Men, (2014), ”Measuring the

impact of leadership style and

employee performance on

perceived organizational

reputation,” The International

Journal of Organizational Analysis.

Lippman S. and R. Rumelt, 1982.

Uncertainty Immitability: An

Analysis of Interfirm Differences

in Efficiency under Competition,

Bell Journal of Economics, Vol.13,

pp.418-430.

Kennet, N Thomson. 2010. “Servant

Leadership : An Effective Model

For Project Management”;

disertasi dipublikasikan,

School of Business and

Technology, Capella University

Kogut, B. and U. Zander, 1992.

Knowledge of the Firm,

Combinative Capabilities, and the

Replications of Technology,

Organization Science, Vol.3,

pp.383-397.

Mangkunegara, A P. 2002. Manajemen

Sumber Daya Manusia

Perusahaan. Bandung: Remaja

Rosda Karya.

Melchar, David. dan Bosco, Susan. 2010.

“Achieving High Organization

Performance Trough Servant

Leadership Achieving High

Organization Performance Trough

Servant Leadership” ; The

International Journal of Business

Inquery, 2010, 9,1,74-88, ISSN

215-4056.

Meyer dan Piccolo, R. 2008. “Do Servant

Leaders Help Satisfy Follower

Needs? An Organizational Justice

Perspective” ; European Journal of

Work and Organizational

Psychology, 17 (2), 180-197.

Meyer, M.H. and J.M. Utterback,

1993. The Product Family and

the Dynamics of Core

Capability, Sloan

Management Review, Vol.34,

No.3, pp.29-47.

John. M. Ivancevich. Robert Konopaske,

Michael. T. Matteson. 2003.

Perilaku dan Manajemen

32

Organisasi, Edisi: 7. Erlangga :

Jakarta.

Oliver, C., 1997. Sustainable

Competitive Advantage:

Combining Institutional and Resources-based View, Strategic

Management Journal, Vol.18,

No.9, pp.697-713.

Patterson, K. (2003). Servant leadership:

A theoritical model. Diunduh 5

Januari

2016darihttp://www.regent.edu/ac

ad/global/publications/sl_proceedings/2003/patter-

son_servant_leadership.pdf.

Pitts, R. A. and D. Lei. 2003 Strategic

Management: Building and

Sustaining

Competitive Advantage, Ohio: Thompson Learning.

Peteraf, M.A., 1993. The Cornerstones of

Competitive Advantage: a

Resource- Based View, Strategic


pp.179-191.

Prahalad, C.K. and R.A. Bettis, 1986.

The Dominant Logic: a New

Linkage Between Diversity and

Performance, Strategic


No.6, pp.485-501.

Reed, R. and R.J. DeFillippi, 1990. Causal Ambiguity, Barriers to

Imitation and Sustainable

Competitive Advantage,

Academy of Management

Review, Vol.15, No.1 (January),

pp.88-102.

Robbins. S, 1996, Perilaku Organisasi,

Konsep Kontroversi dan Aplikasi,

Jilid1, edisi bahasa Indonesia. PT

Prenhallindo, Jakarta.

Spears, L.C. (2002). On character and

servant leadership: Ten

characteristics of effective, caring

leaders. Diunduh 5 Januari 2016

dari

http://www.greenleaf.org/leadershi

p/read-about-it/Servant-

Leadership-Articles-Book-

Reviews.html.

Teece, D.T., G. Pisano and A. Shuen,

1997. Dynamic Capability and

Strategic

Management, Strategic


No.7, pp.509-533.

Tuominen, M., K. Moller and A. Rajala,

1997. Marketing Capability: A

Nexus of Learning-based

Resources and Prerequisite for

Market Orientation, Proceedings

of the Annual Conference of the

European Marketing Academy,

May, pp.1220-1240.

Wheelen, T.L. and J. David Hunger, 2002.

Strategic Management and

Business

Policy. Eighth Edition, New Jersey:

Prentice-Hall.

West, Bud. dan Bocarnea, Mihai. 2008.

“Organization

Outcomes:Relationship in US and

Filipino Higher Educational

Setting”; Journal School of Global

Leadership & Entrepreneurship,

Regent University, Servant

Leadership Research Roundtable.

http://www.greenleaf.org/leadership/read-about-it/Servant-Leadership-Articles-Book-Reviews.html


