MAKALAH ORGANISASI DAN METODE MANAJEMEN PELAYANAN KESEHATANBALANCED SCORECARD (BSC)

OLEH : Kelompok 1

Silvia Nur Farida 101311123001

Yusi Rohana 101311123021

Isha Winda S. 101311123031

Riana Anugrah A. 101311123041

Lusha Ayu Astari 101311123051

Dwi Aulia Rifah 101311123061

Nita Istiqomah 101311123071

Elly Magdalena 101311123081

FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT

UNIVERSITAS AIRLANGGA

SURABAYA

2013KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT, karena berkat rahmat dan hidayah-Nya, maka kami dapat menyelesaikan makalah Tugas Organisasi dan Metode Manajemen Pelayanan Kesehatan. Topik yang kami bahas yaitu, Balanced Scorecard (BSC).Adapun maksud dan tujuan dalam menyelesaikan tugas makalah ini adalah untuk memenuhi tugas mata kuliah Organisasi dan Metode Manajemen Pelayanan Kesehatan serta menambah pengetahuan mengenai materi tersebut. Upaya yang kami lakukan, semoga Bapak Dosen selalu memberikan bimbingan pada kami, agar mendapatkan nilai yang kami harapkan dan dapat menyampaikan persepsi dan standar pendidikan di Universitas Airlangga Surabaya khususnya dalam mata kuliah Organisasi dan Metode Manajemen Pelayanan Kesehatan. Pola dan penyajiannya diharapkan dapat dimengerti dan dapat digunakan sebagai media pembelajaran.

Akhir kata, kami juga menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kesempurnaan. Dengan demikian kritik dan saran yang bersifat konstruktif sangat kami harapkan dari pembaca akan sangat membantu untuk menyempurnakan makalah ini. Surabaya, Oktober 2013

Tim Penyusun

Kelompok 1DAFTAR ISIiKATA PENGANTAR

DAFTAR ISIiiBAB I PENDAHULUAN11.1 Latar Belakang11.2 Tujuan Penulisan1BAB II PEMBAHASAN22.1 Sejarah Balanced Scorecard (BSC)22.2 Pengertian22.3Konsep umum32.4 Empat Perspektif dalam Balance Scorecard52.4Proses Penyusunan Balanced Scorecard92.5Keunggulan Balanced Scorecard18BAB III CONTOH APLIKATIF BALANCE SCORECARD213.1Visi dan Misi Perusahaan213.2Perancangan Balanced Scorecard21BAB IV KESIMPULAN DAN SARAN274.1 Kesimpulan274.2 Saran27DAFTAR RUJUKAN28

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Sesuai dengan perkembangan jaman dan perkembangan teknologi yang semakin maju menuntut adanya penggunaan metode yang cocok dan sesuai dengan perkembangan jaman teknologi, yang mana metode tersebut bisa digunakan untuk memaksimalkan kinerja organisasi.

Saat ini metode yang paling mendapat perhatian banyak pihak dalam hubungannya dengan penyusunan strategi bisnis adalah Balanced Scorecard (BSC). Pada tahun 2011 Bain dan Co melakukan survey yang menunujukkan bahwa balanced scorecard adalah alat manajemen yang paling banyak dipakai oleh para praktisi di dunia, karena balanced scorecard adalah suatu mekanisme sistem manajemen yang mampu menerjemahkan visi dan strategi organisasi ke dalam tindakan nyata di lapangan. Balanced scorecard mengalami perkembangan yang sangat pesat baik secara vertikal maupun horisontal. Secara vertikal balanced scorecard berkembang mulai dari tingkat corporate ke tingkat individu, sedangkan secara horisontal balanced scorecard berkembang ke berbagai bidang fungsional.

Berdasarkan alasan diatas maka dari itu perlu adaya uraian mengenai balanced scorecard. 1.2 Tujuan Penulisan

Adapun tujuan penulisan makalah ini antara lain:

1. Mengetahui apa yang dimaksud dengan BSC (Balanced Scorecard) secara umum2. Mengetahui bagaimana konsep BSC (Balanced Scorecard)3. Mengetahui definisi, manfaat, contoh aplikasi dari BSC (Balanced Scorecard)BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Sejarah Balanced Scorecard (BSC)

Pada awalnya, Balanced Scorecard diciptakan untuk mengatasi permasalahan tentang kelemahan kinerja yang hanya terfokus pada aspek keuangan. Sehingga terdapat kecenderungan untuk mengabaikan kinerja non keuangan, seperti kepuasan pelanggan, produktivitas dan efektivitas biaya proses yang digunakan untuk menghasilkan produk dan jasa, keberdayaan dan komitmen karyawan dalam menghasilkan produk dan jasa bagi pelanggan. Maka dari itu, ukuran kinerja keuangan mangandalkan informasi yang dihasilkan dari sistem akuntansi yang berjangka pendek. Hal ini menyebabkan pengukuran kinerja yang berfokus pada keuangan akan berjangka pendek pula.

Ide tentang Balanced scorecard pertama kali dipublikasikan dalam artikel Robert S. Kaplan dan David P. Norton di Harvard Bussiness Review tahun 1992 yang berjudul Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance. Balanced Scorecard dikembangkan sebagai sistem pengukuran kinerja yang memungkinkan para eksekutif memandang perusahaan dari berbagai perspektif secara simultan. Dalam perkembangannya, Balanced Scorecard kemudian dikembangkan untuk menghubungkan tolok ukur kinerja bisnis dengan strategi perusahaan.

2.2 Pengertian

Balanced scorecard sebagai salah satu bentuk atau alat yang digunakan untuk mengukur kinerja dan sebagai salah satu cara untuk menyusun strategi untuk mencapai tujuan organisasi. Pengertian balanced scorecard secara lebih mendalam lebih dari sekedar alat penyusun strategi dan pengukur kinerja. Beberapa pengertian balanced scorecard menurut para ahli adalah sebagai berikut:

1. Mulyadi (Sarjono, 2007) mengatakan bahwa balanced scorecard merupakan kontemporeri management tool yang digunakan untuk mendongkrak kemampuan organisasi dalam melipat gandakan kinerja keuangan.

2. Kaplan dan Norton (Sarjono, 2007) mengatakan bahwa balanced scorecard adalah suatu kerangka kerja baru untuk mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi perusahaan. Balanced scorecard mencakup berbagai aktivitas penciptaan nilai yang dihasilkan oleh para partisipan perusahaan yang memiliki kemampuan motivasi tinggi. Sementara melalui perspektif finansial, balanced scorecard menjadi pendorong tercapainya kinerjanya dan kompentitif jangka panjang yang superior.

3. Luis dan Biromo (Gultom, 2009) mengatakan bahwa balanced scorecard adalah suatu alat manajemen kinerja (performance management tool) yang dapat membantu organisasi untuk menerjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi dengan memanfaatkan kumpulan indikator finansial dan non finansial yang kesemuanya terjalin dalam hubungan sebab akibat.2.3Konsep umumMenurut Mulyadi (2001:20) Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu

1. Kartu Skor (Scorecard)

2. Berimbang (Balanced).

Maksudnya adalah kartu nilai untuk mengukur kinerja personil yang dibandingkan dengan kinerja yang direncanakan, serta dapat digunakan sebagai evaluasi. Kartu Skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat scor kinerja hasil seseorang. Balanced Scorecard menerjemahkan misi dan strategi ke dalam berbagai kegiatan dan ukuran yang tersusun ke dalam empat perspektif: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta proses pembelajaran dan pertumbuhan (Kaplan dan Norton, 2000).Karena itu jika kartu skor personil digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan, personil tersebut harus memperhitungkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan non-keuangan, kinerja jangka pendek dan jangka panjang, serta antara kinerja bersifat internal dan kinerja eksternal (fokus komprehensif).

BSC menerjemahkan visi dan strategi perusahaan kedalam tujuan konkrit terorganisasi disepanjang jalur 4 perspektif yang berbeda: finansial, pelanggan, proses internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Prinsip dasar BSC adalah memfokuskan pada pelanggan, proses internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan sekarang, perusahaan akan mengamankan posisi finansial masa depannya. Mengenali keseimbangan antara pengukuran jangka pendek dan menengah ini penting bagi perusahaan yang ingin cenderung menginginkan kesuksesan finansial jangka pendek yang seringkali juga diinginkan oleh para pemegang saham. Dibandingkan dengan konsep manajemen strategis umum, BSC memiliki beberapa konsep penting:

1. Menambahkan 3 perspektif tambahan pada perspektif finansial yang telah ada.

2. Konsep penting kedua adalah penggunaan indikator leading dan lagging. Indikator lagging adalah pengukuran yang menjelaskan sesuatu telah terjadi, karena itu jika perusahaan bereaksi pada pengukuran itu akan menjadi terlambat. Contohnya adalah ukuran finansial itu sendiri. Indikator leading sebaliknya menceritakan sesuatu mengenai masa depan.

3. Hubungan sebab-akibat. Jika kita memiliki sejumlah indikator yang terkait dalam cara dimana kinerja sekarang satu indikator menjadi indikasi kinerja yang baik di masa depan dari indikator yang lain, maka kita telah membangun peta hubungan sebab akibat.

4. Penerapan BSC secara berjenjang diseluruh organisasi. Umumnya perusahaan multinasional dengan beberapa unit bisnis pertama-tama akan menciptakan BSC bagi tingkat perusahaan kemudian membangun kartu nilai tingkat unit bisnis di tingkat anak perusahaan. SBU akan mengambil sasaran (dan bahkan indikator) scorecard perusahaan sebagai awal pertimbangan dan mengerti bagaimana mereka memberi sumbangan pada target perusahaan.

5. Pembelajaran double loop learning. Perusahaan yang telah mengembangkan BSC dapat menggunakannya untuk mengontrol kesuksesan strategi awal (single loop learning) sebagai dasar pertimbangan ketika strategi tersebut ditantang oleh informasi baru yang diperoleh dari lingkungan bisnis (double loop learning).

2.4 Empat Perspektif dalam Balance ScorecardBalanced Scorecard menerjemahkan visi, misi, dan strategi ke dalam berbagai tujuan dan ukuran, yang tersusun ke dalam empat perspektif. Menurut Kaplan dan Norton (1996), Balanced Scorecard merupakan alat pengukur kinerja eksekutif yang memerlukan ukuran komprehensif dengan empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal, dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.2.4.1Perspektif Keuangan (Financial)Dalam perspektif finansial oraganisasi merumuskan tujuan finansial yang ingin dicapai organisasi di masa yang akan datang. Selanjutnya tujuan finansial tersebut dijadikan dasar bagi ketiga perspektif lainnya dalam menetapkan tujuan dan ukurannya. Ukuran finansial menggambarkan apakah implementasi strategi organisasi memberikan kontribusi atau tidak terhadap keberhasilan finansial organisasi.Ukuran finansial sangat penting dalam memberikan ringkasan konsekuensi tindakan ekonomis yang sudah diambil. Ukuran kinerja finansial memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi, dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba perusahaan.Untuk membangun suatu balanced scorecard, unit-unit bisnis harus dikaitkan dengan tujuan finansial yang berkaitan dengan strategi perusahaan. Tujuan finansial berperan sebagai fokus bagi tujuan-tujuan strategis dan ukuran-ukuran semua perspektif dalam balanced scorecard. Setiap ukuran yang dipilih seyogyanya menjadi bagian dari suatu keterkaitan hubungan sebab akibat yang memuncak pada peningkatan kinerja finansial. Misalnya, strategi untuk meningkatkan nilai pemegang saham (perspektif finansial) dapat dikembangkan melalui keterkaitan sebab akibat.Ketika mendefinisikan nilai bagi pemegang saham (perspektif finansial), manajemen perusahaan harus mempertimbangkan tahap-tahap dalam siklus hidup bisnis (business life cycle), yang pada dasarnya dibagi ke dalam tiga tahap, yaitu: perusahaan yang berada pada tahap awal pertumbuhan (early stage company), perusahaan yang berada pada tahap keberlangsungan (sustainable stage company), perusahaan yang berada pada tahap kenmatangan (mature stage company).Perusahaan yang berada pada tahap awal pertumbuhan memiliki produk (barang dan/atau jasa) yang bertumbuh secara signifikan, sehingga strategi dan pengukuran dalam perspektif finansial yang dilakukan dapat difokuskan pada pertumbuhan penerimaan, penghasilan/keuntungan positif, dan peningkatan penjualan dan pangsa pasar.Perusahaan yang berada pada tahap keberlangsungan memiliki produk (barang dan/atau jasa) yang bertumbuh stabil, sehingga strategi dan pengukuran dalam perspektif finansial yang dilakukan dapat difokuskan pada peningkatan pendapatan operasional, peningkatan tingkat pengembalian investasi dan peningkatan keuntungan kotor.Perusahaan yang berbeda pada tahap kematangan memiliki produk yang bertumbuh secara lambat, sehingga strategi dan pengukuran dalam perspektif finansial dapat difokuskan pada pengelolaan arus kas, nilai tambah ekonomis dan nilai tambah kas.Pemahaman mengenai perspektif finansial dalam manajemen balanced scorecard adalah sangat penting karena keberlangsungan suatu unit bisnis strategis sangat tergantung pada posisi dan kekuatan finansial. Berkaitan dengan hal ini, berbagai rasio finansial dapat diterapkan dalam pengukuran strategis untuk perspektif finansial. Manajemen bisnis harus memperhatikan agar semua analisis rasio finansial menunujukkan hasil yang baik, karena manajemen harus mampu membayar hutang kepada kreditor jangka pendek maupun jangka panjang, termasuk kemampuan menghasilkan keuntungan untuk pemegang saham.2.4.2Perspektif Pelanggan (Customer)

Dalam perspektif pelanggan, organisasi mengidentifikasikan pelanggan dan segmen pasar dimana organisasi akan bersaing. Tujuan yang bisa ditetapkan dalam perspektif ini adalah pemuasan kebutuhan pelanggan. Ukuran-ukuran yang digunakan dalam perspektif ini antara lain retensi pelanggan, kepuasan pelanggan, profitabilitas pelanggan, akuisisi pelanggan baru, market share, dan lainnya. Dalam perspektif ini organisasi menyusun strategi yang bertujuan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan yang pada akhirnya memberikan keuntungan finansial bagi organisasi.Dalam perspektif pelanggan Balance Scorecard, perusahaan harus mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar di mana mereka akan berkompetisi. Elemen yang paling penting dalam suatu bisnis adalah kebutuhan pelanggan. Untuk melakukan analisis pelanggan, kita perlu mengidentifikasi pelanggan berdasarkan beberapa pertimbangan karakteristik yaitu pertimbangan geografi, aktivitas umum pembeli, posisi atau tanggung jawab pembeli dan karakteristik pribadi pembeli. Setiap segmen tersebut dapat dibagi lagi ke dalam sub segmen berdasarkan kualitas, harga dan fungsi. Kemudian identifikasi kompetisi spesifik produk tersebut.

2.4.3Perspektif Proses Bisnis Internal (Internal Business Process)

Perpektif proses bisnis internal mengidentifikasikan proses-proses yang pentig bagi organisasi untuk melayani pelanggan (persepektif pelanggan) dan pemilik organisasi (perpektif finansial). Komponen utama dalam proses bisnis internal adalah: 1) proses inovasi, yang diukur dengan banyaknya produk baru yang dihasilkan organisasi, waktu penyerahan produk ke pasar, dan lainnya 2) proses operasional, yang diukur dengan peningkatan kualitas produk, waktu proses produksi yang lebih pendek, dan lainnya 3) proses pelayanan, yang diukur dengan pelayanan purna jual, waktu yang dibutuhkan untuk memberikan pelayanan kepada pelanggan, dan lainnya.Dalam perspektif proses bisnis internal Balance Score Card, manajer harus mengidentifikasi proses-proses yang paling kritis untuk mencapai peningkatan nilai bagi pelanggan (perspektif pelanggan) dan tujuan peningkatan nilai bagi pemegang saham (perspektif financial). Yang biasa digunakan untuk balance scorecard adalah model rantai nilai proses bisnis internal yang terdiri dari dari 3 komponen utama yaitu :

a) Proses Inovasi

Yaitu proses yang mengidentifikasi kebutuhan pelanggan masa kini dan masa mendatang serta mengembangkan solusi baru untuk kebutuhan pelanggan itu.

b) Proses Operasional

Yaitu proses yang mengidentifikasi sumber-sumber pemborosan dalam proses operasional serta mengembangkan solusi masalah yang terdapat dalam proses operasional perusahaan demi meningkatkan efisiensi produksi, meningkatkan kualitas produk dan proses, memperpendek waktu siklus sehingga meningkatkan penyerahan produk berkualitas dengan tepat waktu.

c) Proses Pelayanan

Yaitu proses yang berkaitan dengan pelayanan kepada pelanggan.

2.4.4Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and Growth)

Perspektif ini menggambarkan kemampuan organisasi untuk menciptakan pertumbuhan jangka panjang. Tujuan dalam perspektif ini adalah menyediakan infrastruktur bagi perspektif finansial, pelanggan, dan proses bisnis internal, agar tujuan dari perspektif-persepektif tersebut tercapai. Perspektif ini bertujuan meningkatkan kemampuan karyawan, meningkatkan kapabilitas sistem informasi, dan peningkatan keselarasan dan motivasi. Ukuran yang bisa digunakan antara lain kepuasan karyawan, retensi karyawan, banyaknya saran yang diberikan oleh karyawan, dan lainnya.

Perspektif ini mengembangkan tujuan dan ukuran-ukuran yang mengendalikan pembelajaran dan pertumbuhan organisasi. Terdapat tiga kategori yang sangat penting dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yaitu : kompetensi karyawan, infrastruktur teknologi dan culture perusahaan.Setiap tujuan dan ukuran dari setiap perspektif merupakan suatu hubungan sebab akibat, artinya jika tujuan dari perspektif pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan tercapai, maka pada akhirnya adalah peningkatan kinerja finansial organisasi. Hubungan sebab akibat merupakan komponen penting dalam performance measurement model karena hubungan sebab akibat dapat membantu memprediksi tujuan finansial yang akan tercapai, dan dapat menciptakan proses pembelajaran, motivasi dan komunikasi yang efektif (Malina dan Selto 2004). Hubungan sebab akibat keempat perspektif tersebut dapat dilihat pada gambar berikut.

Dari gambar diatas dapat dilihat bahwa pespektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan dasar bagi perspektif lainnya. Jika dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan terjadi peningkatan keahlian pekerja, maka diharapkan terjadi peningkatan kualitas produk yang dihasilkan dalam perspektif proses bisnis internal, selanjutnya produk yang berkualitas akan meningkatkan kepuasan pelanggan (pespektif pelanggan), dan pada akhirnya meningkatkan penjualan dan laba organisasi (perspektif finansial).2.4Proses Penyusunan Balanced ScorecardKeberhasilan pemanfaatan BSC dapat diamati dengan membandingkan outcome dari kinerja keuangan sebelum menggunakan BSC dan setelah BSC diterapkan. Inisiatif sangatlah penting di dalam organisasi berupa komitmen untuk mengimplementasikan BSC merupakan suatu garansi bahwa penyusunan BSC akan beroleh manfaat maksiamal.

1. Penetapan target.

Penyusunan target adalah bagian tak terpisahkan dari scorecard itu sendiri. Ketika suatu target telah di tentukan, pada empat prespektif dan sub subnya, maka sistem informasi akan dengan mudah memeta wilayah tiap target itu menjadi semacam speedometer yang memadu kinerja manajer staf. Target ini juga sagat penting bagi manajemen dalam mengkomunikasikan apa yang diinginkan kepada kayawan. Dengan adannya target, akan diwujudkan komitmen manajemen dan karyawan untuk mencapai apa yang telah direncanakan. Target juga basis bagi evaluasi kinerja dan sanat berpengaruh pada proses pemotivasian karyawan. Target memberi andil terhadapa perbaikan kinerja karyawan dengan menyediakan suatu tantangan bagaimana mereka dapat menginterpretasikan umpan balik ata kinerja actual karyawan. Target dapat dibedakan menjadi 3 kelompok :a) Model based, Historical atau Negotiated

Targed berdasarkan suatu model tertentu diterapkan pada suatu aktivitas yang bersifat terprogram, diamana ada hubungan sebab-akibat langsung antara input dan output. Historical target diturunkan langsung dari kinerja yang tercapai dalam perode sebelumnya. Negotiated target diperoleh dari hasil negosiasi antara atasan dan bawahan.

b) Internal atau Eksternal

Target juga didasarkan pada kondisi internal maupun eksternal perusahaan. Penetapan target berdasarkan model time and motion studies merpakan kelompok target yang didasarkan pada kondisi internal perusahan. Benchmarking adalah contoh yang popular untuk penetapan target yang didasarkan pada kondisi eksternal perusahaan.

c) Fixed and Flexsible

Target juga bias dibedakan berdasarkan sifatnya, fixed atau flexible. Taret yang bersifat tetap adalah target yang tidak berubah untuk suatu jangka jangka waktu tertentu, sedangkan target yang bersifat flexible adalah target yang disesuaikan dengan perubahan kondisi lingkungan perusahaan.

2. Permis

Permis penting untuk mengembangkan scorecard pada level atas bagi organisasi adalah bahwa semua yang bersangkutan pada dasarnya setuju terhadap karakteristik umum industry dan perusahaan itu sendiri. Organisasai arus diberi cukup waktu dan sumber bagi semua orang yg terlibat dalam proyek untuk memperoleh informasi yang dibutuhkan bagi pembentukan opini yang baik. Kegagala yang terjadi sering disebabkan karena tertutupnya isu dan informasi di seputar hal itu. 3. Mendefinisikan Industri, menjelaskan Perkembangannya, dan Peran Perusahaan

Dalam menghadapi lingkungan eksternal , suatu perusahaan harus membangun kekuatan kompetitif pada sumber daya dan kapabilitasnya

4. Menentukan Unit atau Strategic Bisnis Unit (SBU)Sejak awal penyusunan BSC harus secara hati-hati, bagi perusahaan yang relaif kecil, mungkin paling baik adalah menciptakan scorecard untuk organisasi secara keseluruhan. Sebaliknya, pada perusahaan yang lebih besar dan/ kelompok korporasi akan lebih cocok jika memulainya dengan satu atau dua pilot project di SBU.

Scorecard dimulai dari level korporat (top-down approach) penyusunan scorecard dimulai oleh CEO untuk mengembangkan satu set scorecard makro bagi keseluruhan organisasi

Salah satu faktor penentu dalam pemilihan rencana yang sesuai adalah kondisi perusahaan pada waktu itu, Jika perusahaan sedang ada dalam pergolakan (turbulen), proses scorecard akan sangat bermanfaat. Dalam kasus-kasus teaching company, BSC akan cocok dan dapat membantu menciptakan kesepahaman tentang strategi masa datang dan berbagai perubahan yang mungkin mengikuti suatu proses. Salah satu ciri scorecard yang bermanfaat adalah bahwa ia merupakan bagian pengendalian strategis, ia harus tetap hidup dan beradaptasi terhadap perubahan sesuai dengan situasi perusahaan dan organisasi

5. Mengevaluasi Sistem Pengukuran yang Ada

Pada umumnya sebagian besar organisasi tidak memiliki satu set tolak ukur yang seimbang, mereka terlalu fokus pada tolak ukur keuangan jangka pendek dan mengabaikan tujuan jangka panjang seperti kepuasan pelanggan atau pegawai maupun pertumbuhan

Evaluasi sistem pengukuran organisasi dapat dilakukan dengan menggunakan survei, yang mencakup evaluasi terhadap berbagai tolak ukur dan sistem pengukuran yang digunakan organisasi atau perusahaan saat ini. 6. Merumuskan/Mengkonfirmasikan Visi Perusahaan

Visi dapat diartikan sebagai gambaran menantang dan imajinatif tentang peran, tujuan dasar, karakteristik, dan filosofi organisasi di masa datang yang akan menajamkan tugas-tugas strategik perusahaan. kita menganggap penting visi yang dirumuskan tidak berarti bahwa rencana jangka panjang dibiarkan mengunci per usahaan ke dalam seperangkat tindakan. Yang benar-benar kita percayai adalah bahwa agar sukses, perusahaan harus fokus pada bentuk perkembangan yang umum, berdasarkan pandangan tentang situasi internal dan eksternal dan tentang faktor-faktor kesuksesan mendasar bagi organisasi secara keseluruhan.

7. Merumuskan Perspektif

Setelah visi komprehensif dan konsep bisnis dirumuskan, kemudian perlu dipilih perspektif untuk membangun scorecard finansial, pelanggan, proses internal bisnis, pembelajaran dan pertumbuhan. Jika perspektif ini dirasa belum memadai, dimungkinkan pula untuk menambah perspektif lain, seperti perspektif karyawan atau manusia. Pilihan perspektif harus diatur terutama oleh logika bisnis, dengan hubungan timbal balik yang jelas antarperspektif yang berbeda-beda. Perspektif yang berkembang harus menunjukan cara yang diinginkan manajemen untuk mengembangkan organisasi produk dan jasa yang ditawarkan untuk tujuan proses singkat dan/atau tujuan penambahan nilai bagi pelanggan. Pengaruh-pengaruh ini harus bisa diamati dari perspektif financial.

8. Merinci Visi Berdasarkan Masing-masing Perspektif dan Merumuskan Seluruh Tujuan StrategisModel balanced scorecard utamanya merupakan suatu alat untuk merumuskan dan mengimplementasi straregi perusahaan. Model tersebut harus dilihat sebagai suatu instrumen untuk menerjemahkan visi dan strategi yang abstrak ke dalam tolok ukur dan sasaran yang spesifik. Dengan kata lain, Balanced Scorecard yang dirumuskan dengan baik merupakan presentasi strategi perusahaan. Jadi, tujuan langkah ini adalah untuk menerjemahkan visi ke dalam istilah nyata dari perspekrif yang telah disusun dan dengan demikian, akan mencapai keseimbangan keseluruhan yang menupakan ciri unik dari model dan metode ini.Strategi akan didasarkan pada visi. Organisasi akan menjadi sangat apresiatif, karena visi akan dispesifikasikan lebih jauh dan lebih mudah untuk dimengerti dalam praktik dan bagaimana ia mempengaruhi tindakan sehari-hari. Pengembangan strategi dari masing-masing perspektif akan dibahas dibawah ini.Perspektif keuangan

Perspektif ini harus menggambarkan hasil-hasil pilihan strategis yang dibuat dalam perspektif lainnya, dan secara bersamaan menyusun beberapa sasaran jangka panjang dan aturan-aturan umum secara luas serta premis-premis untuk perspektif lainnya.disini kita menemukan gambaran mengenai apa yang diharapkan pemilik perusahaan dalam hal pertumbuhan dan keuntungan.

Perspektif pelanggan

Perspektif ini menjelaskan cara-cara dimana nilai akan diciptakan untuk pelanggan, bagaimana ia menuntut nilai ini harus dipenuhi dan mengapa pelanggan mau membayarnya. Maka, berbagai proses internal dan upaya pengembangan perusahaan harus diarahkan berdasarkan perspektif ini. Orang bisa mengatakan bahwa bagaimanapun proses ini terjadi, ini merupakan jantungnya scorecard. Jika perusahaan gagal mengirim produk-produk dan jasa yang tepat secara efisien dan efektif untuk memuaskan kebutuhan pelanggan baik jangka pendek maupun jangka panjang maka pendapatan tidak akan diperoleh, dan bisnis akan layu bahkan mati.

Kebanyakan upaya tersebut diarahkan untuk menetukan cara meningkatkan dan meyakinkan loyalitas pelanggan. Untuk mengerti apa yang harus dilakukan, kita harus mengenal secara keseluruhan setiap aspek dalam proses pembelian pelanggan. Kita harus mengembangkan gambaran pasti tentang apa arti produk/jasa bagi mereka. Jika mereka adalah pelanggan industri, misal, kita harus bertanya apakah produk kita merupakan elemen penting dalam proses penambahan nilai bagi pelanggan mereka, ini tidak terlalu masalah. Seberapa pentingkah harga bagi pembeli dibanding nilai-nilai lain seperti kualitas, fungsi, waktu pengiriman, gambaran, hubungan, dsb. Setelah terbiasa dengan hal-hal rinci ini barulah kita memutuskan dengan strategi-strategi dasar kita dalam hubungannya dengan pembeli dan pasar untuk kemudian berlanjut ke perspektif lainnya. Penting pula bahwa analisi-analisis ini bergantung sebanyak mungkin pada apa yang dihargai pembeli dan yang tidak, seperti pada banyak kasus, bergantung pada kebijakan konvensional perusahaan kita.

Strategi-strategi yang dipilih harus didasarkan pada analisis diatas dan disekitar istilah konvensional yang menjelaskan segmen-segmen pembeli yang akan diprioritaskan, mengidentifikasi cara-cara bersaing, dan dalam hal ini juga menspesifikasi kebijakan-kebijakan dan aturan-aturan yang bisa digunakan. Tolok ukur yang merupakan akibat alamiah dari pilihan strategi ini harus member pandangan komperhensif dari perspektif pembeli. Lebih baik lagi, tersedia informasi mutakhir yang menyediakan:

a. Pangsa pasar

b. Loyalitas pelanggan, dihitung missal, untuk frekuensi pembelian baru

c. Masuknya pelanggan baru

d. Kepuasan pelanggan terhadap produk/jasa

e. Profitabilitas pelanggan

Penting pula untuk mempelajari tentang berbagai kecenderungan perubahan dan sikap pelanggan ditahap awal. Salah satu metode dan wawancara teratur untuk mengetahui perubahan-perubahan yang mungkin dalam nilai-nilai pelanggan yang disarankan adalah melalui indeks kepuasan pelanggan. Selanjutnya, perusahaan harus memperhatikan seluruh perubahan dalam kualitas, waktu pengiriman, kemampuan pengiriman, frekuensi pengembalian, dsb. Sebaiknya hal itu diperoleh sebelum terjadi kehilangan loyalitas pelanggan dan yang kemudian dapat membahayakan keuangan utama, dengan kata lain, harus bersiaga terhadap perubahan dan kemampuan merespons secara tepat. Perusahaan tidak boleh terlalu terpaku pada pelanggan dan produk yang ada. Perusahaan mungkin berpotensi, termasuk kompetensi karyawan, untuk menarik pelanggan baru dan menawarkan produk-produk baru. Perspektif proses bisnis internal

Proses apa saja yang menghasilkan bentuk nilai yang benar bagi pelanggan dan sekaligus memenuhi harapan-harapan pemegang saham? Jawabannya harus muncul dari perspektif ini. Pertama, kita harus mengidentifikasi proses-proses perusahaan pada seluruh tingkatan. Beberapa proses penting yang perlu diterangkan dan dibahas adalah kecenderungan memperluas basis pelanggan dan yang langsung mempengaruhi loyalitas pelanggan. Perspektif proses bisnis merupakan analisi utama proses internal perusahaan. Analisis ini sering mencakup identifikasi sumber daya dan kapabilitas yang dibutuhkan perusahaan untuk meningkatakan kinerjanya. Namun, semakin sering hubungan antara proses-proses internal perusahaan dan yang lainnya, menyebabkan perusahaan-perusahaan bekerjasama begitu dekat dengan maksus untuk mendapatkan bahan abgi pertimbangan. Di sini, kita memiliki pilihan tentang apa yang tercakup dalam perspektif pelanggan dan proses bisnis:

a. Kita bisa tetap mempertimbangkan perspektif pelanggan untuk betul-betul difokuskan pada penerima barang dan jasa perusahaan

b. Atau kita bisa memberi suatu focus eksternal keapada perspektif pelanggan dan menjelaskan strategi kita mengenai semua hubungan eksternal ini, sementara perspektif proses bisnis tetap memperjuangkan focus internalnya.

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

Perspektif ini memungkinkan perusahaan untuk menjamin adanya pembaruan kapasitas dalam jangka panjang. Dalam perspektif ini perusahaan harus mendasarkan diri tidak hanya pada menjamin dan mengembangkan keperluan know-how untuk memahami dan memuaskan kebutuhan pelanggan, tetapi juga bagaimana hal tersebut dapat menjamin efisiensi yang penting dan produktivitas dari proses yang sekarang sedang menciptakan nilai kepada pelanggan.

9. Identifikasi Faktor-faktor Penting Bagi Kesuksesan

Langkah ini berarti berpindah dari deskripsi dan strategi-strategi yang diuraikan diatas ke diskusi dan penetapan apa yang dibutuhkan visi untuk berhasil dan factor-faktor apa saja yang berpengaruh besar dalam hasil. Contoh faktor-faktor kunci keberhasilan:

a. Tidak adanya produk cacat

b. Tenaga kerja yang terlatih

c. Fleksibilitas untuk mengadopsi perubahan kondisi pasar

d. Memuaskan pelanggan

e. Kerjasama dengan pemasok yang berkualitas tinggi

10. Mengembangkan Tolok Ukur, Identifikasi Sebab Akibat, dan Menyusun Keseimbangan

Pada langkah ini, kita mengembangkan tolok ukur kunci yang relevan bagi pemakaian akhir kerja kita. Seperti pada langkah-langkah lainnya, kita harus memulai dengan beberapa bentuk brainstorming, dimana tidak ada ide yang ditolak dan semua pemikiran digunakan dalam proses tersebut. Hanaya pada fase terakhir kita menspesifikasi dan menyusun prioritas untuk tolok ukur yang terlihat lebih relevan, yang bias diawasi, dan memadai.

11. Mengembangkan Top-Level Scorecard

Ketiga langkah sebelumnya sudah lengkap, scorecard tingkat tinggi diletakkan bersama-sama untuk dipresentasikan dan mendapatkan persetujuan pihak-pihak terkait. Untuk memfasilitasi implementasi, sebelum masuk ke dalam pengembangan scorecard, semua orang didalam organisasi perlu berpola piker efisien dalam beberapahal yang dikerjakan dan dipikirkan. Para peserta perlu mendapat pembagian dokumentasi yang menyediakan teks penjelasan, pendekatan-pendekatan yang mungkin, dan saran-saran untuk kerja kelompok guna memfasilitasi proses perincian scorecard.

12. Rincian Scorecard dan Tolok Ukur Oleh Unit Organisasi

Berdasarkan tolok ukur perusahaan dan organisasi, scorecard tingkat tinggi dan tolok ukur diuraikan dan dilaksanakan ke unit-unit organisasi tingkat yang lebih rendah. Jika organisasi terlalu datar dan kecil sehingga semua orang bias mengetahui pengaruh scorecard tingkat tinggi terhadap pekerjannya maka biasanya tidak dipelukan lagi perincian scorecard. Namun, berdasarkan pengalaman yang ada, kasus-kasus seperti itu sangat jarang terjadi. Jika perusahaan ingin memanfaatkan potensi maksimal balanced scorecard, scorecard sebagai suatu metode, harus diuraikan. Perincian scorecard dalam fase-fase awal kerjanya harus telah menentukan bentukorganisasi yang paling cocok untukpemanfaatan secara maksimal kompetensi internal dan eksternal berdasar pengalaman yang telah lalu.

Seberapa jauh angka perusahaan pada suatu tolokukur tertentu biasaya dipengaruhi oleh aktivitas yang berbeda-beda yang dilakukan oleh berbagai uniot pada berbagai tingkat organisasi. Jika orang-orang ingin melihat bagaimana pekerjaan mereka membantuperusahaan untuk mencapai angka yang lebih baik dalam tolok ukur level tinggi maka tolok ukur harus dirinci secara detail. Dengan demikian, kegunaan masing-masing tolok ukur sebagai suatu kumpulan menjadi penting.

13. Merumuskan Tujuan-tujuan

Tiap-tiap tolok ukur yang digunakan harus memiliki sasaran. Suatu perusahaan membutuhkan sasaran jangfka pendek dan panjang sehingga ia akan memeriksa bagiannya secara kontinyu dan mengambil tindakan perbaikan yang diperlukan pada waktunya.

14. Mengembangkan Rencana Tindakan

Terakhir, untuk melengkapi scorecard, kita juga harus menspesifikasi langkah-langkah yang akan diambil untuk mencapai sasaran dan visi yang telah ditetapkan. Rencana tindakan ini harus mencakup orang-orang yang bertanggung jawab.

15. Implementasi Scorecard

Scorecard penting juga digunakan dalam seluruh aspek manajemen organisasi sehari-hari. Jika ia kemudian bias menjadi dasar bagi agenda masing-masing unit sehari-harinya, ia akan berfungsi secara aalami dalam memberi laporan dan pengawasan terhadap operasi sehari-hari. Rencana implementasi harus mencakup aturan dan cara yang disarankan untuk meyakinkan bahwa balanced scorekeeping menjadi bagian sehari-hari di perusahaan. Akhirnya, tolok ukur yang diseleksi, khususnya untuk pengendalian jangka pendek, harus selalu dipertanyakan validitasnya, dan dalam kasus-kasus tertentu tolok ukur harus diganti dengan yang lebih mutakhir.

Mengingat pentingnya scorecard, fase perkenalan tidak boleh dilakukan secara serampangan. Hanya dengan scorecard yang dinamis, unit-unit fungsional perusahaan sehari-hari dapat dipersiapkan dan akhirnya dilibatkan sehingga semua hal dapat diukur atau dinilai.2.5Keunggulan Balanced Scorecard

Balanced Scorecard memiliki keunggulan yang menjadikan sistem manajemen strategik saat ini berbeda secara signifikan dengan sistem manajemen strategik dalam manajemen tradisional (Mulyadi,2001). Manajemen strategik tradisional hanya berfokus ke sasaran-sasaran yang bersifat keuangan, sedangkan sistem manajemen strategik kontemporer mencakup perspektif yang luas yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Selain itu berbagai sasaran strategik yang dirumuskan dalam sistem manajemen strategik tradisional tidak koheren satu dengan lainnya, sedangkan berbagai sasaran strategik dalam sistem manajemen strategic kontemporer dirumuskan secara koheren. Di samping itu, Balanced Scorecard menjadikan sistem manajemen strategik kontemporer memiliki karakteristik yang tidak dimiliki oleh sistem manajemen strategik tradisional, yaitu dalam karakteristik keterukuran dan keseimbangan.Mulyadi (2001) menjelaskan beberapa keunggulan Balanced Scorecard yaitu komprehensif, koheren, seimbang dan terukur. 1. Komprehensif berarti bahwa Balanced Scorecard memperluas perspektif yang sebelumnya hanya terbatas pada keuangan saja. Perluasan itu kearah tiga perspektif yang lain yaitu: customer, proses bisnis intern, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan itu menghasilkan manfaat sebagai berikut: a. Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka panjang b.Memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks

2. Koheren berarti Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab akibat diantara berbagai sasaran strategis yang dihasilkan dalam perencanaan strategis. Kekoherenan itu akan memotivasi personel untuk bertanggung jawab dalam mencari inisiatif strategis yang menghasilkan sasaran strategis yang bermanfaat untuk menghasilkan kinerja keuangan.

3. Seimbang berarti empat perspektif yang ada di dalam Balanced Scorecard mencerminkan keseimbangan antara pemusatan ke dalam (internal focus) dengan ke luar (external focus). Keseimbangan antara proses bisnis intern dan pertumbuhan dan pembelajaran sebagai internal focus dengan kepuasan customer dan kinerja keuangan sebagai external focus.

4. Terukur berarti sasaran strategis yang sulit diukur secara tradisional dalam Balanced Scorecard dilakukan pengukuran agar dapat dikelola dengan baik. Sasaran strategis yang sulit diukur adalah customer, proses bisnis intern serta pertumbuhan dan pembelajaran.

Tabel 2 Keunggulan BSC Dibanding Konsep Manajemen TradisionalSistem manajemen strategic dalam manajemen tradisionalSistem manajemen strategic dalam manajemen

Kontemporer

Hanya berfokus pada perspektif keuangan.Sistem perencanaan menyeluruh yang tidak koheren.Sistem perencanaan yang mengandalkan pada anggaran tahunan

Perencanaan jangka panjang yang tidak bersistem.

Mencakup perspektif yang komprehensif: keuangan,

pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran /pertumbuhan

Koheren membangun hubungan sebab-akibat diantara berbagai sasaran strategis yang dihasilkan dalam perencanaan strategis

Terukur semua sasaran strategis ditentukan ukurannya baik untuk sasaran strategis perspektif keuangan maupun perspektif non keuangan.

Seimbang keseimbangan sasaran strategis yang

dihasilkan oleh sistem perencanaan strategis penting untuk menghasilkan kinerja keuangan jangka panjang.

Setiap sistem tetap ada kelemahannya, demikian juga BSC. Kelemahan BSC antara lain :

a. Perangkat yang lebih secara efektif mengukur implementasi strategi daripada mengukur penentuan strategi.

b. Meski berperan penting dalam memperkuat hubungan antara inisiatif perbaikan pelanggan dan strategi organisasi, namun tidak mengindikasikan bagaimana pelanggan baru dan pasar baru dapat diidentifikasi.

BAB III

CONTOH APLIKATIF BALANCE SCORECARD

Misalnya suatu perusahaan layanan kesehatan PT KXT masih berada dalam tahap usia pertumbuhan (growth stage). Berdasarkan hasil analisis lingkungan makro, lingkungan indusri, dan lingkungan persaingan serta hasil analisis SWOT, dirumuskanlah misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi perusahaan.3.1Visi dan Misi PerusahaanMISI : PT KXT merumuskan misinya sebagai berikut, Kami menyediakan jasa layanan kesehatan berkualitas melalui kapabilitas dan komitmen modal manusia-manusia kami.

Visi PT KXT mengambarkan kondisi masa depan dalam bisnis layanan kesehatan yang telah dipilihkannya sebagai berikut: Menjadi institusi layanan kesehatan pilihan di Indonesia melalui keunggulan kami dalam teknologi, manajemen, dan modal manusia.

Visi PT KXT menjelaskan visinya ke dalam empat tujuan sebagai berikut: jasa unggul, teknologi unggul, modal manusia berdaya, serta pertumbuhan finanicial returns. 3.2Perancangan Balanced ScorecardEmpat sasaran strategik perlu diwujudkan dalam setiap perspektif yang disajikan dalam tabel berikut:

Tabel 3 Sasaran strategik untuk setiap perspektifPerspektifSasaran Strategik

KeuanganShareholder value

PelangganCustomer capital

Proses Bisnis InternalProductive and cost effective processes

Pembelajaran dan PertumbuhanHuman capital, information capital, and organization capital

Keempat sasaran tersebut perlu diterjemahkan lebih lanjut, disesuaikan dengan karakteristik bisnis perusahaan dan tergantung pada kreativitas tim perumus sasaran strategik. Sebagai contoh, sasaran strategik tersebut diterjemahkan oleh PT KXT sebagai berikut:1. Shareholder value (perspektif keuangan)a. Suistainalble outstanding financial returnsb. Pertumbuhan pendapatan

c. Berkurangnya biaya2. Customer capital (perspektif pelanggan)a. Meningkatnya kualitas jasa

b. Meningkatnya kualitas hubungan dengan customerc. Meningkatnya citra rumah sakit3. Productive and cost effective processes (perspektif proses bisnis internal)a. Terintegrasikannya proses layanan intern

b. Meningkatnya kualitas proses layanan kepada customerc. Meningkatnya kecepatan proses inovasi jasad. Meningkatnya kualitas layanan masyarakat lingkungan4. Human capital, informational capital, and organizational capital (perspektif pembelajaran dan pertumbuhan)a. Karyawan yang berdaya (empowered employees)b. Sistem informasi terintegrasi (integrated information system)c. Organisasi nirbatas (boundaryless organization) dan berkapabilitas

Gambar berikut melukiskan penerjemahan strategi PT KXT ke dalam sasaran strategik komperhensif yang disebut sebagai peta strategi (strategy map) PT KXT

Balanced Scorecard menyediakan kerangka untuk membangun sasaran- Kekoherenan sasaran strategic dibangun dengan menciptakan hubungan sebab-akibat (rationale) antara satu sasaran strategik dengan sasaran strategik yang lain. Pada akhirnya, di dalam organisasi bisnis, setiap sasaran strategik pilihan dalam perspektif customer, proses, serta pemberlajaran dan pertumbuhan harus bermanfaat untuk mewujudkan sasaran strategik di perspektif keuangan. Oleh karena pada dasarnya perusahaan merupakan institusi pencipta kekayaan, dan dalam organisasi bisnis penciptaan kekayaan dicerminkan dalam bentuk kinerja keuangan, maka setiap sasaran strategik yang dirumuskan harus secara langsung atau tidak langsung bermanfaat untuk menghasilkan kinerja keuangan. Gambar berikut melukiskan kekoherenan sasaran-sasaran strategik generik.Tabel 4 Kekoherenan sasaran-sasaran strategik generik

PerspektifKerangka Berpikir

Keuangan

Pelanggan

Proses

Pembelajaran dan Pertumbuhan

Kekoherenan sasaran strategik yang dilukiskan pada table di atas dapat dijelaskan sebagai berikut :Sasaran strategik akhir yang hendak dituju oleh perusahaan adalah shareholder value-nilai perusahaan menurut persepsi pemegang saham. Untuk mewujudkan sasaran strategik akhir tersebut, perusahaan perlu membangun customer capital-yang terdiri dari tiga komponen (atribut produk yang ditawarkan kepada customer, kualitas hubungan dengan customer, dan citra perusahaan) yang secara bersama-sama membentuk nilai yang dinikmati oleh customer dari produk atau jasa yang diperoleh dari perusahaan. Melalui produk dan jasa yang menghasilkan nilai bagi customer, perusahaan mampu mendatangkan arus masuk pendapatan (revenue) yang menjadi komponen penting dalam penciptaan kekayaan untuk membangun proses yang produktif dan cost effective. Melalui proses yang produktif dan cost effective, perusahaan mampu menghasilkan nilai bagi customer dengan biaya yang relative rendah, sehingga secara tidak langsung kemampuan ini menjadi komponen penting dalam penciptaan kekayaan untuk membangun shareholder value. Proses yang produktif dan cost effective hanya dapat dijalankan oleh personel yang memiliki kapabilitas dan komitmen, ketersediaan system informasi yang andal, akurat, dan tepat waktu, secara organisasi perusahaan yang memampukan personel bekerja sama secara sinergistik. Hubungan sebab akibat di antara sasaran strategik tersebut ditunjukkan dengan anak panah pada table di atas. Oleh karena balanced scorecard menuntuk personel untuk membangun kekoherenan di antara berbagai sasaran strategik, maka semua sasaran strategik pada akhirnya bermuara di perspektif keuangan. Dengan demikian, kerangka balanced scorecard menjadi personel bertanggung jawab atas hasil akhir sasaran strategik, yaitu penciptaan kekayaan. Pembangunan sasaran-sasatan strategik yang koheren sebagaimana yang digambarkan pada gambar 2 dapat dijelaskan sebagai berikut :Diterjemahkan melalui perspektif keuangan ke dalam tiga sasaran strategik : pertumbuhan dan pendapatan, berkurangnya biaya, yang akhirnya menghasilkan financial return yang luar biasa dan berkesinambungan. Sasaran strategik pertumbuhan pendapatan akan diwujudkan melalui pencapaian sasaran strategik di perspektif customer: meningkatnya kualitas jasa dan meningkatnya kualitas hubungan dengan customer. Hipotesis yang dipakai dalam menetapkan sasaran strategik ini adalah jika kualitas jasa yang dihasilkan oleh rumah sakit meningkat, customer akan menjadi repeat buyer dan akan memberitahukan rekan mereka mengenai kepuasan mereka terhadap jasa rumah sakit, sehingga diharapkan akan menambah customer baru. Meningkatnya jumlah repeat buyer dan customer baru diharapkan akan menyebabkan pertumbuhan pendapatan penjualan. Di samping itu, kualitas hubungan personel rumah sakit dengan customer diharapkan akan melipatgandakan nilai yang dinikmati oleh customer, sehingga customer akan setia memanfaatkan jasa rumah sakit, dan sebagai akibatnya pendapatan penjualan diperkirakan akan tumbuh. Pertumbuhan pendapatan juga diharapkan dapat dicapai melalui pencapaian sasaran strategik meningkatnya citra rumah sakit.

Differentation strategy diwujudkan melalui perumusan sasaran strategik di perspektif proses berikut ini: (1) terintegrasikannya proses layanan intern, (2) meningkatnya kualitas proses layanan kepada customer, (3) meningkatnya kecepatan proses inovasi jasa, dan (4) meningkatnya kualitas layanan masyarakat lingkungan. Strategi cost leadership diwujudkan melalui pencapaian sasaran strategik terintegrasikannya proses layanan intern di perspektif proses. Hipotesis yang dipakai dalam menetapkan sasaran strategik terintegrasikannya proses layanan intern adalah jika sasaran strategik ini berhasil diwujudkan, maka jasa yang dihasilkan oleh perusahaan menjadi distinct dari persaingan, sehingga kualitas jasa yang dihasilkan oleh rumah sakit akan meningkat dan menjadi pilihan customer. Sebagai akibatnya, pendapat penjualan diharapkan akan tumbuh. Di samping itu, dengan pencapaian sasaran strategik terintegrasikannya proses layanan intern ini, biaya untuk melayani customer menjadi berkurang, sehingga cost leadership strategy akan dapat diwujudkan. Meningkatnya kualitas proses layanan kepada customer akan menyebabkan tercapainya sasaran strategik meningkatnya kualitas hubungan dengan customer sehingga diharapkan akan berdampak pada ketercapaian sasaran strategik pertumbuhan pendapatan. Menigkatnya kecepatan proses inovasi jasa diharapkan akan mengakibatkan ketercapaian sasaran strategik meningkatnya kualitas jasa sehingga sasaran strategik pertumbuhan pendapatan akan sapat diwujudkan . Pencapaian sasaran strategik meningkatnya kualitas layanan masyarakat lingkungan diharapkan akan dapat mewujudkan sasaran strategik meningkatnya citra rumah sakit sehingga sasaran strategik pertumbuhan pendapatan akan dapat diwujudkan. Dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan perlu dibangun tiga sasaran strategik berikut ini: (1) karyawan yang berdaya (empowered employee) (2) sistem informasi yang terintegrasi (integrated information systems), dan (3) organisasi nirbatas (boundaryless organization) dan berkapabilitas. Hipotesis yang dipakai dalam menetapkan sasaran strategik karyawan yang berdaya adalah sasaran strategik ini ditujukan untuk meningkatkan kompetensi karyawan. Agar karyawan yang berdaya ini mampu mengaplikasikan ilmu pengetahuan mereka dalam pekerjaan, perlu dibangun organisasi berkualitas yang menjadikan karyawan yang berdaya tersebut bekerja sama secara sinergistik untuk mewujudkan visi perusahaan. 3.3 Contoh Aplikatif pada Microsoft Excel

Langkah pertama yang harus dilakukan untuk menerapkan contoh aplikatif Balanced scorecard pada aplikasi Microsoft Excel adalah menetapkan sasaran strategik untuk setiap perspektif beserta target yang ingin dicapai. Setiap sasaran strategik harus diberikan bobot beserta skornya. Semakin baik realisasi yang dicapai, maka bobot dan skor yang diberikan juga semakin tinggi. Kolom bobot dan skor diisi dengan menggunakan rumus seperti gambar di bawah ini.1. Perspektif Keuangan

Gambar 3 Tabel Perspektif Keuangan dan Rumus Menentukan Bobot

Gambar 4 Tabel Perspektif Keuangan dan Rumus Menentukan Skor2. Perspektif Pelanggan

Gambar 5 Tabel Perspektif Pelanggan dan Rumus Menentukan Bobot

Gambar 6 Tabel Perspektif Pelanggan dan Rumus Menentukan Skor3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Gambar 7 Tabel Perspektif Proses Bisnis Internal dan Rumus Menentukan Bobot

Gambar 8 Tabel Perspektif Proses Bisnis Internal dan Rumus Menentukan Skor4. Perspektif Pertumbuhan dan Perkembangan

Gambar 9 Tabel Perspektif Pertumbuhan dan Perkembangan dan Rumus Menentukan Bobot

Gambar 10 Tabel Perspektif Pertumbuhan dan Perkembangan dan Rumus Menentukan SkorBAB IV

KESIMPULAN DAN SARAN

4.1 Kesimpulan

BSC development into every form of organization both profit and non-profit is possible with a little modification on the implementation of the mission and priorities of the desired perspective as the financial perspective is replaced by the fulfillment of customer quality perspective. BSC is fairly flexible method company.Generally, the determinant of the application of BSC indicators in natural resources depend on:

1. Specification of mission of each economic actors and the strong ties betweenvission mission and values shapes2. Need to be done to make it happen efficient

4.2 Saran

Pengembangan Balanced Scorecard (BSC) perlu di sesuaikan dengan kondisi yang ada di perusahaan atau organisasi yang ada hal ini perlu dilakukan agar penerapan Balanced Scorecard (BSC) bisa berjalan dengan lancar dan nanti bisa menguntungkan perusahaan serta adanya penghematan dalam pemakaian sumber daya alam yang ada.DAFTAR RUJUKAN

Mulyadi, Balanced Scorecard, Salemba Empat, Universitas Gajah Mada, 2001

Norton, David P., Kaplan, Robert S., The Balanced Scorecard: Translating StrategyInto Action, HBS Press, 1996Gaspersz, Vincent. 2003. System manajemen kinerja terintegrasi: balanced scorecard dengan six sigma. Jakarta: Gramedia pustaka utama

Customer

Financial

Learning and Growth

Internal Process

Gambar SEQ Gambar \* ARABIC 1 Hubungan Sebab Akibat Perspektif Balanced Scorecard

Gambar SEQ Gambar \* ARABIC 2 Strategy Map PT KXT

Kinerja keuangan luar biasa berkesinambungan

Customer Capital

Proses yang produktif dan Cost Effective

Modal manusia

Modal informasi

Modal organisasi

Pembelajaran

Proses

Pelanggan

Keuangan

Organisasi nirbatas dan berkapabilitas

Sistem informasi terintegrasi

Karyawan yang berbeda

Meningkatnya kualitas layanan kepada masyarakat lingkungan

Meningkatnya kecepatan inovasi jasa

Meningkatnya kualitas proses layanan ke customer

Terintegrasikannya proses layanan kepada customer

Meningkatnya citra rumah sakit

Meningkatkan kualitas hubungan dengan customer

Meningkatnya kualitas jasa

Berkurangnya biaya

Bertumbuhnya pendapatan

Suistainable

Outstanding

Financial Returns