MENGELOLA PERUBAHAN ORGANISASI SERTA PERAN KEPEMIMPINAN DALAM MENJALANKAN
ORGANISASI UNTUK PENINGKATAN PELAYANAN DAN KUALITAS
PADA KANTOR PERTANAHAN
Disusun untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah Teori Organisasi dan Manajemen Pengetahuan
Dr. Ir.
TOMP – MB IPB
MENGELOLA PERUBAHAN ORGANISASI
ERTA PERAN KEPEMIMPINAN DALAM MENJALANKAN ORGANISASI UNTUK PENINGKATAN
PELAYANAN DAN KUALITAS SUMBERDAYA MANUSIAPADA KANTOR PERTANAHAN
Disusun untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah Teori Organisasi dan Manajemen Pengetahuan
Dosen :
Dr. Ir. M. Parulian Hutagaol, MS
Disusun Oleh :
Djoko Dwi Tjiptanto Deni Ahmad Hidayat
(EK – 9 BPN)
2011
MB IPB 1
ERTA PERAN KEPEMIMPINAN DALAM MENJALANKAN
A MANUSIA
TOMP – MB IPB 1
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur kehadirat Allah SWT atas segala limpahan rahmat dan ridha-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan tugas makalah ini. Dengan Judul “MENGELOLA PERUBAHAN ORGANISASI SERTA PERAN KEPEMIMPINAN DALAM MENJALANKAN ORGANISASI UNTUK PENINGKATAN PELAYANAN DAN KUALITAS SUMBERDAYA MANUSIA PADA KANTOR PERTANAHAN”.
Adapun maksud penyusunan makalah ini adalah untuk memenuhi salah satu tugas Mata Kuliah Teori Organisasi dan Manajemen Pengetahuan dalam penulisan makalah ini bertujuan untuk dapat menjabarkan/mengaplikasikan antar teori yang didapat selama perkuliahan untuk dapat di aplikasikan ke dalam bentuk penulisan makalah dikaitkan dengan tugas pokok dan fungsi penulis sehari-hari. Penulisan makalah ini mudah-mudahan dapat memberikan gambaran dan dorongan untuk lebih memahami peran serta pemimpin dalam mengelola dalam suatu organisasi serta peningkatan kualitas sumber daya manusia pada Kantor Pertanahan agar dapat memberikan pelayanan yang berkualitas dan dapat memuaskan pelanggan.
Penulis menyadari bahwa dalam penyusunan makalah ini masih terdapat banyak kekurangan dan jauh dari kesempurnaan. Oleh karena itu, penulis mengharapkan saran dan kritik yang dapat menyempurnakan makalah ini, sehingga dapat memberikan manfaat bagi perbaikan pelayanan / perilaku Sumber Daya Manusia pada Kantor Pertanahan.
Bogor, 10 Desember 2011
Penulis
DAFTAR IS i
TOMP – MB IPB 1
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ................................................................................. i
DAFTAR ISI. .............................................................................................. ii
BAB I PENDAHULUAN ............................................................................ 1
1.1 Latar Belakang Permasalahan ................................................................. 1
1.2 Identifikasi Masalah ................................................................................ 4
BAB II TUJUAN DAN PERAN KEPEMIMPINAN ORGANISASI ........ 5
2.1 Tujuan Organisasi ................................................................................... 5
2.2 Peran Kepemimpinan Organisasi ............................................................. 6
BAB III LANDASAN TEORI .................................................................... 9
3.1 Organisasi ............................................................................................... 9
3.2 Kepemimpinan ........................................................................................ 11
3.3 Manajemen Sumber Daya Manusia ........................................................ 14
BAB IV PEMBAHASAN DAN SOLUSI .................................................. 16
4.1 Perubahan organisasi mampu melakukan berbagai inovasi .................... 16
4.2 Peran Pemimpin dalam Memotivasi dan Meningkatkan Perilaku
Sumber Daya Manusia Terhadap Perubahan Suatu Organisasi ............... 17
4.3 Peran pimpinan dalam Rangka Peningkatan Pelayanan Publik ............. 20
4.4 Peran dan Fungsi Lembaga Badan Pertanahan Nasional ........................ 22
4.5 Organisasi Kantor Pertanahan ....................................... 23
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ...................................................... 28
5.1 Kesimpulan ............................................................................................ 28
5.2 Saran ...................................................................................................... 29
DAFTAR PUSTAKA .....................................................................................31
ii
TOMP – MB IPB 1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Permasalahan
Struktur organisasi banyak sekali macamnya, mulai dari yang bersifat
tradisional sampai profesional. Penerapannya sendiri dapat berbeda-beda dan
banyak faktor yang menentukan, antara lain: besar kecilnya organisasi, luas
sempitnya jaringan koordinasi, jumlah pegawai, tujuan organisasi dan sebagainya.
Suatu organisasi dalam rangka mencapai tujuannya selalu menggunakan
struktur organisasi sebagai wadah segala kegiatannya, tetapi untuk penerapan
sistem struktur organisasinya tergantung dari kondisi organisasi yang
bersangkutan dalam menerapkan struktur organisasi mana yang cocok sehingga
untuk itu setiap organisasi membutuhkan waktu dan pengamatan (analisis) yang
khusus dalam memilih sistem struktur organisasi yang tepat dan sesuai.1
Organisasi harus mampu melakukan berbagai perubahan dan inovasi
organisasional, dan tidak bisa melepaskan diri dari perubahan yang tak
terhindarkan. Perubahan organisasional menjadi isu yang sangat relevan dalam
menyiapkan para pemimpin yang dapat mengakomodir isu-isu yang berhubungan
dengan konteks perubahan tersebut.
Seperti mengelola ketidakmampuan diantara pegawai, kebutuhan akan
model atau visi masa depan yang akan menuntun re-desain organisasi dan
kebutuhan proses perubahan yang dikelola dengan baik untuk membantu pegawai
memodifikasi sikap dan perilaku mereka. Tiga kondisi di atas harus dikelola
dengan penuh kekuatan untuk melewati penghalang perubahan yang datang justru
dari para pemimpin maupun pegawai ketika merasakan perubahan budaya.
Mereka menganggap dengan perubahan berarti kehilangan kekuasaan atau
power seperti bergesernya responsibility dan accountability, kehilangan pola
hubungan dengan adanya pimpinan baru, kehilangan dalam hal reward khususnya
1 Muhammad Aswin “Penerapan Sistem Struktur Organisasi, USU
TOMP – MB IPB 2
status dan penghasilan serta kehilangan identitas dengan adanya perubahan
strategi organisasi.
Beberapa literatur organisasi memperingatkan para pemimpin bahwa masa
depan organisasi tergantung pada kemampuan mereka untuk memenangkan
perubahan. Sehingga perubahan dan pengembangan organisasional perlu
dilaksanakan, dikelola, dan dievaluasi hasilnya oleh para pemimpin dengan baik.
Perubahan bisa dilakukan secara suka rela maupun dengan paksaan melalui
penggantian karyawan, training, dan pengunduran diri. Perubahan juga harus
dikelola dengan baik secara integral bukan parsial. Proses perubahan adalah
kekompakan atau semua elemen dalam organisasi harus berubah sehingga
kepercayaan terhadap pegawai dan kondisi ideal sangat diperlukan di masa yang
akan datang. Oleh karena itu dapat ditarik kesimpulan bahwa kunci perubahan
adalah kepemimpinan.
Kepemimpinan yang diperlukan dalam hal ini adalah pemimpin yang
konsisten, dan mampu turut berpartisipasi dalam setiap proses perubahan yang
akan dilakukan serta bebas dari kolusi, korupsi dan nepotisme. Pemimpin yang
tidak hanya pandai memberi instruksi saja tetapi pemimpin yang bisa menjadi
fasilitator, koordinator, konselor dan motivator bagi semua anggota organisasi.
Pemimpin atau pemimpin yang efektif harus mengelola perubahan sebagai sebuah
pertanggungjawaban integral. Untuk mengelola perubahan, pemimpin seharusnya
mengembangkan pendekatan-pendekatan yang sesuai dalam mengadopsi dan
mengimplementasikan perubahan itu. Sehingga proses perubahan organisasional
yang akan dilaksanakan memperoleh dukungan dari semua anggota organisasi.
Namun demikian, perlu disadari bahwa tidak semua organisasi mampu
mengimplementasikan pendekatan-pendekatan perubahan yang tepat sehingga
proses perubahan masih tersendat-sendat.
Hal itu terjadi karena semua anggota organisasi belum mendukung dan
menerima perubahan yang ada atau menolak perubahan karena krisis kepercayaan
terhadap pemimpin. Di sisi lain, para pemimpin juga sebagai penghalang utama
terciptanya perubahan yang efektif. Mereka terlanjur memiliki status-quo yang
menguntungkan mereka sehingga sulit untuk diajak berubah, dengan alasan takut
TOMP – MB IPB 3
merubah mekanisme yang sudah ada. Pemimpin juga harus mendukung proses
perubahan melalui upaya penciptaan organisasi pembelajaran sebagai bagian
budaya organisasi.
Sejarah kelembagaan yang menjalankan pengelolaan pertanahan di
Indonesia, tidak bisa diabaikan. Melalui penelusuran sejarah kelembagaan, maka
akan nampak bagaimana pasang surutnya kewenangan lembaga pertanahan
sampai saat ini. Berpijak pada sejarah, dirumuskan kembali fungsi lembaga
pertanahan yang ideal sesuai dengan amanat UUD 45 dan perkembangan
masyarakat ke depan. Sejarah lembaga pertanahan dibagi ke dalam dua periode,
yaitu periode sebelum dan sesudah UUPA. Pada tahun 1950an, kelembagaan yang
pertama kali dibentuk adalah Departemen Agraria, yang kemudian
disederhanakan menjadi Direktorat Jenderal, di bawah Departemen Dalam Negeri.
Pasang surut kelembagaan pertanahan, dari Departemnen, Badan, Kementerian,
dan kembali lagi ke Badan. Pasang surut kelembagaan pertanahan berkorelasi
pada pasang surut kewenangannya. Setelah terbit Peraturan Presiden Nomor 10
Tahun 2006, kelembagaan dan kewenangan Badan Pertanahan Nasional telah
jelas, yang kedudukannya dibawah dan bertanggung jawab langsung kepada
Presiden dengan 21 fungsi pertanahan, secara nasional, regional dan sektoral.2
Badan Pertanahan Nasional adalah Lembaga Pemerintah Non Departemen yang
berada dibawah dan bertanggungjawab kepada Presiden dan dipimpin oleh
seorang Kepala Badan Pertanahan Nasional (sesuai Perpres 2006). Kebijakan
pertanahan melakukan reorientasi politik dan kebijakan pertanahan dengan tujuan
utama peningkatan kesejahteraan rakyat serta penciptaan struktur sosial dan
tatanan politik nasional yang lebih kokoh di masa depan.
Reorientasi tersebut telah diikuti dengan penataan kelembagaan untuk
memastikan bahwa struktur organisasi yang baru mampu melaksanakan tugas
pokok dan fungsinya masing-masing, merupakan pedoman sekaligus kendali dan
acuan koordinasi bagi setiap unit kerja pada semua tingkatan organisasi BPN-RI,
juga berfungsi sebagai alat bantu dan tolok ukur dalam menjalankan misi,
2 Renstra BPN, hal. 14
TOMP – MB IPB 4
kebijakan serta program nasional untuk mencapai sasaran-sasaran strategis yang
telah ditetapkan.
Dalam hal pengembangan organisasi Badan Pertanahan Nasional sudah
melakukan pengembangan baik organisasi maupun infra struktur untuk mencapai
tujuan ataupun sasaran dimasa yang akan datang dengan peningkatan kinerja
sumber daya yang ada di Kantor Pertanahan di bantu dengan pembangunan
infrakstruktur teknologi dengan dioperasikannya sistem komputerisasi untuk
mendukung seluruh pelayanan yang terdapat di Kantor Pertanahan.
Dengan perkembangan teknologi yang terus semakin berkembang dituntut
sumber daya manusia yang handal dalam menjalankan keseluruhan operasional
komputerisasi tersebut sehingga data yang diperoleh dapat tersimpan sebagai
bahan data base pertanahan. Pengembangan komputerisasi di Kantor Pertanahan
Sampai dengan tahun 2004, mencapai 56 kantor. Hingga akhir tahun 2009 telah
direalisasikan pengembangan komputerisasi sebanyak 274 di Kantor Pertanahan
(66% dari seluruh Kantor Pertanahan di Indonesia). Ditargetkan pada akhir 2010,
seluruh Kantor Pertanahan sudah melaksanakan pelayanan dengan sistem
komputerisasi. Dengan pelaksanaan management operasional melalui komputer
diharapkan dapat memberikan kepuasan kepada masyarakat terutama kepuasan
persyaratan jelas, jangka waktu dan biaya.
1.2 Identifikasi Masalah
Dari uraian latar belakang permasalahan diatas dapat diidentifikasikan masalah
sebagai berikut :
1. Apakah perubahan organisasi akan mampu melakukan berbagai perubahan
dan inovasi organisasi ?
2. Apakah pemimpin dapat memotivasi dan meningkatkan perilaku sumber daya
manusia terhadap perubahan organisasi ?
3. Bagaimana Peningkatan Kantor Pertanahan dalam Rangka Pelayanan Publik ?
TOMP – MB IPB 5
BAB II
TUJUAN DAN PERAN KEPEMIMPINAN ORGANISASI
2.1 Tujuan Organisasi
Organisasi pada dasarnya adalah sekumpulan manusia yang mempunyai
minat dan kepentingan yang sama. Karena mempunyai minat dan kepentingan
yang sama, akhirnya manusia membentuk sebuah kelompok.
Didalam Organisasi, manusia bekerja sama untuk mewujudkan kepentingan.
Kepentingan yang ada merupakan sesuatu yang ingin di wujudkan. Karena itu
kepentingan yang ada kemudian melahirkan tujuan. Kerja sama didalam
kelompok yang terikat secara formal disebut organisasi. Lebih jelas lagi adalah
keseluruhan proses kerja sama antar manusia dengan didasari pertimbangan
rasional dan moral, untuk mencapai tujuan bersama.
Tujuan didirikannya suatu organisasi adalah ;
1. Berusaha agar tetap bisa bertahan (survive) dalam jangka panjang.
2. Berkembang (developed) dalam jangka menengah dan mampu menghasilkan
output yang lebih baik dalam jangka pendek. Tujuan jangka pendek tersebut
meliputi mampu menghasilkan percepatan pelayanan jasa dan berkualitas,
Tujuan utama organisasi publik adalah memberikan pelayanan dan
mencapai tingkat kepuasan masyarakat seoptimal mungkin. Karakteristik
manajemen pelayanan pada sektor publik kegiatan pengelolaan pelayanan yang
dilakukan oleh pemerintah, memiliki dasar hukum yang jelas dalam
penyelenggaraannya, memiliki kelompok kepentingan yang luas termasuk
kelompok sasaran yang ingin dilayani (wide stakeholders), memiliki tujuan sosial
serta akuntabel pada publik.
Sejalan dengan perkembangan manajemen penyelenggaraan negara, dan
dalam upaya mewujudkan pelayanan prima, paradigma pelayanan publik
berkembang dengan fokus pengelolaan yang berorientasi pada kepuasan
pelanggan (customer-driven government) yang dicirikan dengan lebih
memfokuskan diri pada fungsi pengaturan, pemberdayaan masyarakat, serta
menerapkan sistem kompetisi dan pencapaian target yang didasarkan pada visi,
TOMP – MB IPB 6
misi,tujuan dan sasaran. Tuntutan masyarakat akan pelayanan publik yang
berkualitas, mengharuskan pembenahan dalam manajemen publik.
Dengan memperhatikan tugas pokok dan fungsi serta visi dan misi Badan
Pertanahan Nasional, maka sasaran strategis yang diharapkan adalah sebagai
berikut:
1. Pertanahan berkontribusi secara nyata untuk meningkatkan kesejahteraan
rakyat, penciptaan sumber-sumber baru kemakmuran rakyat, pengurangan
kemiskinan dan kesenjangan pendapatan, serta peningkatan ketahanan pangan
(Prosperity).
2. Pertanahan berkontribusi secara nyata dalam peningkatan tatanan kehidupan
bersama yang lebih berkeadilan dan bermartabat dalam kaitannya dengan
penguasaan, pemilikan, penggunaan dan pemanfaatan tanah (P4T) (Equity).
3. Pertanahan berkontribusi secara nyata untuk mewujudkan tatanan kehidupan
bersama yang harmonis dengan mengatasi berbagai sengketa, konflik dan
perkara pertanahan di seluruh tanah air serta melakukan penataan perangkat
hukum dan sistem pengelolaan pertanahan sehingga tidak melahirkan
sengketa, konflik dan perkara di kemudian hari (Social Welfare).
4. Pertanahan berkontribusi secara nyata bagi terciptanya keberlanjutan sistem
kemasyarakatan, kebangsaan dan kenegaraan Indonesia dengan memberikan
akses seluas-luasnya pada generasi yang akan datang terhadap tanah sebagai
sumber kesejahteraan masyarakat (Sustainability)
2.2 Peran Kepemimpinan Organisasi
Peran kepemimpinan yang handal, cakap dan cepat tanggap terhadap segala
hal, tiga karaktenstik kunci pemimpin/pemimpin yang berhasil dalam
menjalankan perubahan organisasi.
1. Pemimpin yang sukses memberikan pertanggungjawaban dan pnoritas yang
jelas dengan komunikasi ekstensif dan kebebasan untuk membuat dengan
seada-adanya (improvise).
TOMP – MB IPB 7
2. Karakteristik pemimpin yang sukses adalah mampu mengeksptorasi masa
depan dengan melakukan percobaan dengan macam-macam penyelidikan
berbiaya rendah.
3. Pemimpin yang efektif mengaitkan proyek saat ini dan masa depan dengan
interval yang dapat diramalkan.
Salah satu teori kepemimpinan komprehensif pada transformasi
organisasional adalah teori kepemimpinan transformasional dan transaksional.
Kepemimpinan transaksional dikembangkan dari proses pertukaran antara
pemimpin dan bawahan dimana pemimpin memberikan reward kepada bawahan
yang telah berprestasi. Sedangkan kepemimpinan transformasional berperilaku
lebih maju dibandingkan kepemimpinan transaksional dan memotivasi pengikut
untuk mengidentifikasi visi pemimpin dan mengorbankan sef-interest mereka
demi kepentingan kelompok atau organisasi. Sehingga tanpa adanya suatu konflik
maupun ketidakpuasan, seluruh anggota organisasi tetap terdorong untuk
mensukseskan agenda perubahan organisasinya.
Meskipun tanpa adanya ketidakpuasan atau krisis pemimpin harus menjadi
pemenang perubahan yang dapat memotivasi kelompok dengan kekuasaan atau
power yang cukup untuk mendorong usaha. Hal ini dapat dilakukan melalui
intellectual stimulation, dengan jalan pemimpin menyusun tujuan yang
menantang bagi karyawan dan memotivasi mereka untuk memikirkan kembali
cara lama dalam menjalankan bisnis dan mengganti dengan pendekatan-
pendekatan baru. Perilaku melatih dan membimbing secara khusus penting dalam
transformasi dan dalam mengembangkan self managing work teams.
Pemimpin transformasional menjadi fasilitator yang baik dalam proses
perubahan dengan mendukung kreasi budaya yang mendorong pembuatan
keputusan tim dan pengawasan perilaku. Selain itu individualized consideration
juga memainkan peran dalam menetralisir hambatan-hambatan yang mengganggu
proses perubahan.
Melalui proses transformasi pemimpin seharusnya mentargetkan harapan
kinerja yang tinggi dan perilaku reward yang menuntun pencapaian visi
organisasi. Pemimpin transformasi juga memainkan peran kritis dalam
TOMP – MB IPB 8
mengkomunikasikan bagaimana perubahan dijalankan untuk meraih kinerja yang
lebih baik dan menjamin bahwa generasi mendatang dari manajemen tingkat atas
dapat mewujudkan pendekatan-pendekatan baru dalam memecahkan masalah
dengan lebih baik.
Sebagai pemimpin organisasi yang berani tapi kenyataannya mereka kurang
berani melakukan pembahan atau mengambil tindakan jangka panjang untuk
bisnis mereka. Setiap tindakan dilakukan dengan sangat hati-hati sehingga
membuat mereka terjebak oleh status-quo atau pengalaman masa lalu. Keberanian
untuk melakukan sesuatu yang berbeda, bagai-manapun juga, melibatkan emosi
yang kompleks dan perasaan yang sangat kuat dan tidak dapat dipaksakan
sehingga harus diupayakan dengan keras oleh semua pemimpin atau pimpinan
organisasi. Jelas bahwa peran seorang pemimpin sangat dominan dalam proses
perubahan sehingga perubahan menuju kepemimpinan transformasional sangat
diperlukan.
TOMP – MB IPB 9
BAB III
LANDASAN TEORI
3.1 Organisasi
Tiga pendekatan prinsip digunakan untuk mengukur dan meningkatkan
keefektifan organisasi. Organisasi yang memakai pendekatan sumber daya
eksternal/luar menggunakan teknologi untuk meningkatkan kemampuannya
dalam mengatur dan mengendalikan proses layanan. Banyak pengembangan
teknologi baru yang memungkinkan organisasi meningkatkan pelayanannya
kepada para konsumen.
Organisasi yang memakai pendekatan sistem-sistem internal
menggunakan teknologi untuk meningkatkan sukses dari beberapa usahanya
berinovasi, mengembangkan produk, jasa, dan proses-proses baru, dan
mengurangi waktu yang diperlukan.
Organisasi yang mengambil pendekatan teknis menggunakan teknologi
untuk meningkatkan efisiensi dan mengurangi biaya secara bersamaan
meningkatkan mutu dan reliabilitas layanannya.
Banyak organisasi menggunakan teknologi supaya lebih efisien, inovatif,
dan mampu memenuhi kebutuhan dan keinginan para konsumen. Tiap bagian dari
struktur sebuah organisasi bertanggung jawab mengembangkan dan melestarikan
teknologi yang memungkinkannya untuk membuat kontribusi positif bagi
pelaksanaan organisasi. Ketika organisasi mempunyai teknologi yang
membuatnya lebih berharga, ia membutuhkan struktur untuk memaksimalkan
keefektifan teknologinya. Hanya ketika karakteristik lingkungan menghendaki
organisasi membuat beberapa pilihan desain organisasi tertentu, demikian pula
karakteristik teknologi berbeda mempengaruhi pilihan struktur organisasinya.3
Dalam sebuah organisasi, teknologi hadir pada tiga tingkatan: secara
individu, fungsional atau bagian, dan organisasi secara keseluruhannya. Pada
tingkatan individu, teknologi merupakan keterampilan dan pengetahuan yang 3 Dicky Wisnu UR, Siti Nurhasanah, Teori Organisasi, Struktur dan Desain, Malang, UMM
Press 2005 hal. 145
TOMP – MB IPB 10
dimiliki pegawai. Pada level fungsional beban prosedur dan teknik digunakan tim
untuk melakukan kerja dan menciptakan teknologi yang berharga. Cara organisasi
mengubah input menjadi output sering digunakan untuk mencirikan teknologi
pada tingkatan organisasinya.
Teknologi adalah kombinasi dari keterampilan, pengetahuan, kemampuan,
teknik, mated, mesin, komputer, alat-alat, dan peralatan yang digunakan manusia
untuk mengubah bahan mentah menjadi benda berharga dan jasa.
Pada tingkatan input, teknologi keterampilan, prosedur, dan teknik
memungkinkan tiap fungsi organisasi untuk menangani hubungan dengan para
pegawai sehingga organisasi tersebut bisa secara efektif mengatur lingkungan
spesifik khususnya. Fungsi Sumber Daya Manusia. Banyak organisasi sering
berusaha untuk meningkatkan efisiensi proses konversi / perubahan mereka
dengan pelatihan pegawai menggunakan teknik manajemen baru dan dengan
menghimbau mereka untuk menggunakan cara yang lebih baik dalam
menjalankan tugas-tugas mereka.
Pada tingkatan output, memungkinkan organisasi mengembangkan
keputusan tidak terprogram dan keputusan terprogram.4
Uraian Keputusan
Terprogram Keputusan
Tidak Terprogram Masalah Seiring, berulang rutin
hubungan sebab akibat
lebih pasti
Baru, tidak terstruktur, banyak
ketidakpastian dalam hubungan
sebab dan akibat.
Prosedur Ketergantungan pada
kebijakan, aturan, dan
prosedur pasti
Perlunya kreativitas, institusi,
toleransi pada hal yang
membingungkan, pemecahan
masalah kreatif.
4 James L. Gibson, John M. Ivancevich, James H. Donnelly, Jr, Organisasi, Prilaku Struktur
Proses, Jilid 2, Edisi Delapan. Hal. 274
TOMP – MB IPB 11
3.2 Kepemimpinan
Definisi kepemimpinan adalah "proses psikologis dalam menerima
tanggung jawab tugas, diri, dan nasib orang lain." Karena kepemimpinan dapat
ditampilkan dalam berbagai macam cara dan dalam konteks keragaman yang
luas? maka definisinya menjadi luas. Mempertimbangkan bahwa kepemimpinan
ditampilkan sama banyaknya oleh seorang politikus terkenal manapun yang
populer. Merupakan hal yang tidak mungkin, bahwa sifat atau karakteristik yang
dirumuskan dengan baik dapat menghubungkan dua aktivitas yang berbeda.
Pendapat mengenai adanya sesuatu dalam kepemimpinan yang tidak dapat
dipelajari disebut pandangan "Pemimpin Besar." Pandangan ini menyatakan
bahwa kepemimpinan seperti sebuah lilin kecil, "hanya jarang berkedip-kedip
baik di dalam maupun di luar keberadaannya." Orang-orang memiliki
kepemimpinan atau tidak sama sekali.5
Mendefinisikan kepemimpinan sebagai proses penerimaan tanggung jawab
diri dan lain-lainnya, bagaimana pun, menjungkir-balikkan pandangan Pemimpin
Besar. Pengembangan kepemimpinan menyangkut pengembangan kapasitas
manusia untuk menerima tanggung jawab. Dan ini telah ditemukan bahwa
sesungguhnya harus diajarkan dan dipelajari.
Banyaknya program pengembangan kepemimpinan memiliki keragaman
keberhasilan. Beberapa program tidak mempunyai dampak atau hanya jangka
pendek pada para peserta. Riset ke dalam program-program yang menuntun
kepada perubahan abadi menunjukkan bahwa hanya melalui membuat pemimpin-
pemimpin dari latar belakang yang ber-ragam dapat belajar dengan sukses.
Karakteristik utama dari pimpinan dapat kita pelajari, kecuali karisma.
Dimensi kepemimpinan telah lama menjadi kajian yang menarik terutama
terhadap keberhasilan kepemimpinan dalam suatu organisasi. Kompetensi
kepemimpinan dapat diketahui dari keberhasilan seseorang dalam
kepemimpinannya bagi pencapaian tujuan organisasi. Seorang pemimpinaparatur
dituntut harus mampu membawa organisasi publik yangdipimpinnya memberikan
5 Ibid hal. 56
TOMP – MB IPB 12
pelayanan yang berkualitas. Organisasi publik dibuat oleh publik, untuk publik,
dan karenanya harus bertanggung jawab kepada publik. Bertumpu pada pendapat
ini, pemimpin organisasi publik diwajibkan berakuntabilitas atas kinerja yang
dicapai organisasinya.
Masih tingginya tingkat keluhan masyarakat pengguna jasa menunjukkan
bahwa pemerintah sebagai organisasi publik masih belum sepenuhnya mampu
menciptakan sistem pelayanan yang akseptabel dimata rakyat. Hal ini sedikit
banyak telah membawa dampak menurunnya kepercayaan publik terhadap
organisasi publik.6
Untuk mewujudkan pelayanan yang berkualitas, pemerintah telah
melakukan berbagai agenda reformasi manajemen publik. Secara garis besar,
terdapat 3 (tiga) metode reformasi manajemen publik yaitu :
(1) Methods to Improve Service Delivery,
(2) Methods to Increase Efficiency, dan
(3) Methods to Improve Governance.
Metode ini mengisyaratkan bahwa agenda peningkatan kualitas pelayanan
publik, peningkatan efisiensi dan peningkatan governance (dengan tiga pilarnya)
selalu menjadi agenda utama dalam reformasi manajemen publik di berbagai
Negara. Di Indonesia ketiganya menjadi agenda penting yang menjadi acuan
dalam meningkatkan pelayanan publik. Dalam melaksanakan agenda reformasi
manajemen publik diatas, terdapat dua pihak yang seharusnya dapat saling bekerja
sama untuk mewujudkan pelayanan yang berkualitas.
Di satu sisi, kita menghadapi masyarakat yang semakin kritis dan juga
kondisi mereka yang terhimpit kebutuhan dan ekonomi yang sebagian besar
berada pada golongan menengah ke bawah, sehingga tuntutan mereka ingin segera
diatasi dengan cepat, tepat dan murah. Sehingga ketika upaya reformasi
manajemen publik yang dilakukan pemerintah belum secara optimal mampu
memenuhi tuntutan masyarakat tersebut, masyarakat selalu memberikan label
6 Prof. A. Aziz Sanapiah MPA, Makalah Dimensi Kepemimpinan Aparatur dalam Perspektif
Pelayanan Publik : Building the Trust., STIA LAN Jakarta
TOMP – MB IPB 13
negatif dan terkadang berperilaku distruktif, tidak mendukung berbagai agenda
yang dicanangkan pemerintah.
Di sisi lain, kita harus mengapresiasi bahwa saat ini pemerintah terus
bergerak dan berupaya memberikan pelayanan terbaik bagi masyarakat. Berbagai
kebijakan, strategi dan program baik secara nasional maupun daerah diarahkan
pada agenda-agenda peningkatan kualitas pelayanan publik, penerapan konsep
efisiensi dalam sektor publik (karena masalah keterbatasan anggaran), dan juga
kolaborasi ketiga pilar good governance serta menerapan prinsip-prinsipnya.
Upaya tersebut membutuhkan waktu dan dukungan masyarakat.
Dengan kondisi tersebut, satu tahap penting yang harus dilakukan
pemerintah pada saat ini adalah membangun kepercayaan masyarakat terhadap
kinerja pemerintah. Dalam tahap inilah kita membutuhkan suatu kepemimpinan
yang berkinerja tinggi dan mampu melakukan pendekatankepada masyarakat
untuk mengakomodasi tuntutan kebutuhan dan permasalahan. Salah satu indikator
keberhasilan seorang pimpinan dalam mengembangkan ‘truly citizen-centered’
adalah apakah pendekatan kepada masyarakat yang mereka lakukan berjalan
dengan efektif dan juga terjamin kelangsungannya atau sebaliknya gagal untuk
menjalin hubungan dengan masyarakat.
Kepemimpinan menjadi salah satu faktor kunci dalam kehidupan organisasi,
termasuk pada sektor publik. Organisasi akan berhasil atau bahkan gagal sebagian
besar ditentukan oleh faktor kepemimpinan. Dalam kepemimpinan, tentu akan
melibatkan unsur pemimpin (influencer) yakni orang yang akan mempengaruhi
tingkah laku pengkikutnya (influencee) dalam situasi tertentu. Jadi kepemimpinan
merupakan suatu proses dimana seseorang mempengaruhi kebiasaan orang lain ke
arah penyelesaian tujuan yang spesifik yang mengarah kepada teaching
organization untuk dapat melatih dan mengembangkan knowledge, skill, dan
attitude setiap individu dalam organisasi.7
7 Sri Dwi Ari Ambarwati, Mengelola Perubahan Organisasional : Isu Peran Kepemimpinan
Transformasi dan Organisasi Pembelajaran Dalam Konteks Perubahan, JSB No. 8 Vol. 2 Desember 2003.
TOMP – MB IPB 14
3.3 Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen sumber daya manusia (MSDM) merupakan penerapan
pendekatan SDM di mana secara bersama-sama terdapat dua tujuan yang ingin
dicapai, yaitu (1) tujuan untuk perusahaan dan (2) untuk karyawan. Dua
kepentingan tujuan tersebut tidak dapat dipisahkan dalam kesatuan kebersamaan
yang utuh. Jika kepentingan yang satu tercapai sedangkan yang lain tidak,
pendekatan MSDM ini dinilai gagal. Pendekatan ini terbilang baru dan
diperkenalkan sekitar dekade 1970-an. Latar belakangnya, SDM tidak saja
dipandang sebagai unsur produksi, tetapi juga sebagai manusia yang memiliki
emosi dan kepribadian aktif yang dapat dijadikan sebagai kekuatan untuk
menggerakkan pemimpin8.
Ada sejumlah prinsip yang harus dipenuhi dalam pendekatan SDM, yaitu
sebagai berikut.
a. Karyawan merupakan unsur investasi efektif yang jika dikelola dan
dikembangkan dengan baik akan berpengaruh pada imbalan jangka panjang
ke dalam perusahaan dalam bentuk produktivitas yang semakin besar.
b. Kebijakan, program, dan pelaksanaan harus diciptakan dengan memuaskan
kedua pihak, yaitu untuk ekonomi perusahaan dan kebutuhan kepuasan
karyawan.
c. Lingkungan kerja harus diciptakan di mana karyawan terdorong untuk
mengembangkan dan mernanfaatkan keahliannya semaksimal mungkin.
d. Program dan pelaksanaan MSDM harus dilaksanakan dalam kebutuhan
seimbang antara pemenuhan tujuan perusahaan dan karyawan.9
Manajemen sumber daya manusia adalah menghargai orang lain
(appreciation of others) dan pengakuan (recognition). Menghargai orang lain
mengandung makna komunikasi dua arah yang juga mencerminkan prinsip
mendengarkan pegawai. Sedangkan recognation berarti pemberian penghargaan,
misalnya ucapan terima kasih kepada pegawai baik dalam kondisi sendiri
(langsung kepada pegawai yang bersangkutan) maupun dalam suatu forum. 8 Dr. Ir. TB. Sjafri Mangkuprawira, Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik. Ghalia
Indonesia. 2003, hal. 14
9 Ibid hal. 15
TOMP – MB IPB 15
Terkait dengan prinsip tersebut dalam rangka meningkatkan semangat pegawai,
Efektifitas kepemimpinan didasarkan pada kombinasi karakteristik personal,
keahlian manajerial, perilaku, dan situasi.
Manajemen mutu sumber daya manusia dalam prakteknya adalah mengubah
cara pegawai melakukan pekerjaan dengan mempertimbangkan berbagai faktor,
seperti pembentukan tim kerja, struktur organisasi yang ramping/manajemen
kinerja, dan manajemen diri meliputi hal-hal berikut : .
1) Pengubahan keahlian tunggal menjadi multi keahlian di mana perusahaan
mampu rnenciptakan tim kecil, tetapi yang memiliki multikegunaan sehingga
mampu mengefisiensikan penggunaan pegawai.
2) Pengubahan struktur organisasi yang tradisi hierarkis menjadi struktur
organisasi yang lebih ramping yang berfokus pada hasil daripada status.
3) Pemberdayaan organisasi untuk menyolusikan masalah keorganisasian melalui
pembentukan tim kerja permanen dan tim lintas fungsi.
TOMP – MB IPB 16
BAB IV
PEMBAHASAN MASALAH DAN SOLUSI
4.1 Perubahan organisasi mampu melakukan berbagai inovasi
Organisasi harus berani melakukan perubahan atau inovasi sesuai dengan
perkembangan lingkungan (breaking the rules) dan menanamkan kepercayaan
bahwa melakukan sesuatu yang berbeda bukan berarti melawan tatanan yang
sudah ada tapi justru sebagai upaya memenuhi kebutuhan pegawai yang
senantiasa berkembang dan berubah. Menurut Mc Kinsay desain organisasi
didefinisikan sebagai 7-S yaitu:
1. Strategy, harus memiliki strategi yang dapat menghantarkan organisasi
mencapai tujuannya sesuai dengan SWOT organisasi. Ada tiga strategi yang
dapat digunakan yaitu cost leadership, focus, dan product differentiated;
2. Structure, ada empat hal yang harus diperhatikan span of control,
departementalisasi, sentralisasi-desentralisasi dan koordinasi;
3. Staff, proses pemilihan staf yang akan digunakan harus tepat sesuai strategi
yang digunakan;
4. Skills, disesuaikan dengan strategi yang digunakan organisasi;
5. Shares value; disesuaikan dengan strategi yang digunakan organisasi;
6. Style dan System harus sesuai dengan strategi yang digunakan dalam
organisasi. Oleh karena semua di dunia ini berubah maka 7-S atau desain
organisasi juga harus berubah sesuai dengan perubahan lingkungan agar dapat
lebih adaptif,
7. Survive. Kombinasi dari kompetisi global, komputerisasi dalam proses
manufaktur, dan komunikasi instan mempunyai implikasi.
Paradigma inovasi dapat berubah hanya jika pimpinan secara stgnifikan
mengubah para pegawai untuk memiliki komitmen terhadap proses inovasi yaitu:
1. Membuat inovasi terwujud, dengan mengumpulkan keberanian dan
menpdi pendorong proses inovasi.
2. Mendorong inovasi secara personal dengan memberikan pertanggung-
jawaban dan hak ke kepada pemimpin puncak.
TOMP – MB IPB 17
3. Menyusun tujuan inovasi seperti persentase penjualan produk baru
untuk mendorong usaha inovasi.
4. Menyediakan pendanaan untuk membiayai proses inovasi.
5. Menetapkan budaya inovasi.
6. Mengawasi dengan sentuhan lembut tanpa kekerasan.
7. Menyediakan reward intrinsik.
4.2 Peran Pemimpin dalam Memotivasi dan Meningkatkan Perilaku
Sumber Daya Manusia Terhadap Perubahan Suatu Organisasi
Pemimpin harus mampu membawa organisasi memberikan pelayanan
terbaik bagi masyarakat. Karena pada hakekatnya dibentuknya organisasi adalah
untuk memberikan pelayanan kepada masyarakat. Efektivitas organisasi
merupakan produk dari sebuah sistem yang salah satu sistem atau unsur adalah
sumber daya manusia aparatur. Sebagai bagian dari suatu sistem, meningkatnya
profesionalitas sumber daya manusia aparatur tidaklah otomatis kinerja organisasi
publik akan meningkat.
Sehingga manakala sumber daya manusia aparatur telah profesional, namun
tidak didukung oleh sub-sub sistem lainnya seperti kelembagaan, ketalaksanaan,
sarana dan prasarana yang memadai, niscaya kinerja organisasi publik yang
bersangkutan tidak akan bisa mencapai tingkat kerja yang optimal. Meskipun
demikian, sumber daya manusia yang profesional menjadi faktor diterminan dan
sekaligus menjadikan sub sistem lain menjadi baik, dan pada akhirnya kinerja
organisasi publik menjadi baik pula.
Berarti kesuksesan suatu organisasi sangat tergantung pada kinerja sumber
daya manusianya yaitu para pegawai dalam berbagai strata suatu piramida
organisasi, yang pada dasarnya para pegawai tersebut bekerja membutuhkan
pemimpin yang memimpin mereka dalam bekerja. Karena itu, kepemimpinan
sebagai bagian dari sub sistem sumber daya manusia sangat menentukan
berjalannya keseluruhan sub-sub sistem yang terintegratif dan saling berkaitan
menjadi sistem yang mampu menggerakkan roda organisasi secara efektif dan
efisien.
TOMP – MB IPB 18
Tanpa kepemimpinan yang baik, akan sulit bagi organisasi publik untuk
mencapai tujuannya, yaitu memenuhi tuntutan pelaksanaan tugas dan fungsinya
yang strategis dalam pelayanan publik. Kepemimpinan menjadi basis dalam
manajemen sumber daya manusia yang diharapkan tidak saja pada aspek
operasional yaitu dalam pembentukan kualitas kehidupan kerja tetapi juga pada
aspek stratejik yang mendasari terbentuknya kondisi kehidupan kerja tersebut.
Dari uraian di atas menunjukkan bahwa kepemimpinan mempunyai peranan
yang besar untuk memaksimalkan organisasi bekerja dalam memberikan
pelayanan yang berkualitas. Kepemimpinan dapat mengisi beberapa fungsi
penting yang diperlukan bagi organisasi untuk mencapai tujuannya, seperti berikut
ini :
1. Dalam fungsi mengisi kekosongan akibat ketidaklengkapan atau
ketidaksempurnaan desain organisasi. Ada banyak hal dalam aktivitas
organisasi publik yang tidak diatur dalam peraturan perundangan sebagai
dasar pembentukan organisasi publik. Karena itu tugas pemimpin adalah
mewakili organisasi publik dalam setiap kegiatan yang menyangkut tugas dan
fungsi pokok birokrasi publik. Tugas-tugas lain, baik internal maupun
eksternal, yang belum diatur dalam perundangan yang ada, menjadi tanggung
jawab pimpinan.
2. Membangun mempertahankan stabilitas organisasi dalam lingkungan yang
bergolak, dengan memungkinkan dilakukan penyesuaian dan adaptasi yang
segera pada kondisi lingkungann yang bergolak atau yang sedang berubah.
Dalam menindaklanjuti aktivitas layanan, sudah menjadi tugas pimpinan dan
para stafnya untuk melakukan persiapan diri jika mekanisme, metode, dan
teknik yang bersifat substansial maupun peraturan perundangan yang
melatarbelakanginya.
3. Membantu koordinasi intern dari unit-unit organisasi yang berbeda-beda,
khususnya selama masa pertumbuhan dan perubahan. Kepemimpinan dapat
meredam serta menjadi pemisah bagi kelompok-kelompok yang berkonflik
dalam organisasi. Tugas dan fungsi organisasi publik tidaklah ringan, karena
keberhasilan layanan sangat ditentukan oleh kualitas kerjanya. Inilah tugas
TOMP – MB IPB 19
berat dari organisasi publik, karena itu dibutuhkan seorang pimpinan yang
mampu mengatasi gejolak atau konflik internal sehingga tidak mengganggu
kinerja serta prestasi organisasi publik.
4. Memainkan peranan dalam mempertahankan susunan anggota yang stabil
dengan cara pemenuhan kebutuhan anggota secara memuaskan. Untuk
mensukseskan organisasi publik dalam menjalankan tugas dan fungsinya,
pimpinan dan stafnya perlu memikirkan kesejahteraan karyawan, baik
kebutuhan fisik, spritual, maupun kepuasan-kepuasan lain yang menjadi
ukuran karyawan sendiri. Jika kondisi ini terpenuhi, tidaklah sukar bagi
organisasi publik untuk mengemban tugas yang diberikan kepadanya. Dalam
mewujudkan pelayanan prima, seorang pemimpin harus berani melakukan
perubahan. Karena itu diperlukan kepemimpinan transformasional yaitu
kepemimpinan yang mampu sebagai agen perubahan. Berbagai perubahan
mungkin mendapatkan tantangan dan hambatan, baik dari dalam maupun luar
organisasi namun seorang pemimpin transformasional harus berani
menghadapi kompleksitas, ambiguitas, dan ketidakpastian tersebut dengan
menyiapkan strategi terbaik.
Perubahan-perubahan yang dapat dilakukan seorang pemimpin untuk
meningkatkan kualitas pelayanan publik, antara lain :
a. Memangkas berbagai birokrasi yang sudah tidak relevan.
b. Menerapkan contestability (membandingkan pelayanan yang dilakukan unit
organisasinya dengan organisasi lain untuk melihat efisiensi dan
efektivitasnya) bahkan mengembangkan kontrak dengan sektor swasta (jika
hal ini merupakan jalan terefektif dan terefisien yang harus ditempuh).
c. Menggunakan berbagai teknologi baru untuk meningkatkan kualitas
pelayanan publik.
d. Mengembangkan kebijakan publik yang berorientasi pada pelanggan
(customer focus).
Tuntutan akan perbaikan atas kondisi pelayanan publik dewasa ini semakin
besar dan menjadi agenda utama dalam kehidupan berbangsa dan bernegara.
Seorang pemimpin harus mampu melakukan perubahan-perubahan menuju
TOMP – MB IPB 20
perbaikan secara sistematis dan terukur. Namun demikian berbagai upaya
reformasi yang sifatnya lebih ’internal’ tersebut juga harus dibarengi dengan suatu
penngembangan strategi yang bersifat eksternal. Strategi ini diarahkan pada
pengembangan ’citra baik’ organisasi dan pelayanan yang diberikan oleh
organisasi publik.
4.3 Peran Pimpinan dalam Rangka Peningkatan Pelayanan Publik
Peran pemimpin dalam membangun kepercayaan publik mencakup lingkup
internal yang berkaitan dengan upaya menggerakkan dan memastikan seluruh
sumberdaya aparatur berkinerja tinggi, dan lingkup eksternal organisasi dalam
upaya mencermati harapan masyarakat dan komunikasi eksternal baik
menyangkut ukuran-ukuran kinerja pelayanan (public service measures) yang
ditetapkan, upaya yang telah, sedang dan akan dilakukan, maupun kinerja
pelayanan yang telah dihasilkan.
Pemimpin yang cerdas bukanlah suatu jaminan untuk memimpin suatu
organisasii yang efektif dan efisien, karena seorang pemimpin selain memiliki
pengetahuan dan keterampilan untuk memimpin juga dituntut berperilaku sebagai
panutan bagi bawahannya (building the trust). Dalam konteks organisasi publik,
kepemimpinan lebih merupakan ‘kepemimpinan formal’ dalam arti pemimpin
merupakan orang yang diangkat dan dikukuhkan untuk menduduki jabatan
tertentu. Pada kondisi demikian, akuntabilitas (accountability) menjadi penting
sebagai bentuk pertanggungjawaban atas kedudukan dan kepemimpinan dan
‘pertanggungjawaban sosial’.
Akuntabilitas di atas mengandung makna keharusan/kemampuan untuk
menjelaskan dan menjawab segala hal yang menyangkut langkah dan proses yang
dilakukan serta mempertanggungjawabkan atas kinerjanya. Dalam rangka
mewujudkan kinerja maksimal, kepemimpinan aparatur harus mendasarkan pada
kredibilitas yang dibentuk atas dasar profesionalitas dan kejujuran. Kejujuran
dalam kepemimpinan merupakan akar dan modal dari terhindarnya tindakan-
tindakan yang bertentangan dengan norma-norma kehidupan sosial dan bernegara,
baik yang dilakukan oleh para pemimpin itu sendiri maupun para pengikutnya.
TOMP – MB IPB 21
Dalam pelayanan publik masih sering dijumpai, seorang pelayan public
(birokrat) belum mampu melaksanakan tugasnya sebagai pelayan masyarakat.
Birokrasi masih sering memiliki beberapa karakter yang menyebabkan
masyarakat sering alergi bila berurusan dengan birokrasi yakni :
1. Apathy (apatis), yaitu bersikap acuh tak acuh terhadap pengguna jasa. Para
aparat/birokrasi sering memandang bahwa masyarakat sebagai pihak yang
membutuhkan maka merekalah yang harus mengikuti keinginan birokrat.
2. Brush off (menolak berurusan), yaitu berusaha agar pembutuh jasa tidak
berurusan dengannya misalnyadengan cara mengulur waktu dan membiarkan
menunggu dalam jangka waktu yang lama.
3. Coldness (dingin), yaitu kurangnya keramahan dalam memberikan pelayanan.
4. Condescension (memandang rendah), yaitu memperlakukan pembutuh jasa
sebagai orang yang tida tahu apa-apa sehingga penyelesaian urusan menurut
keinginan aparatur.
5. Robotism (bekerja mekanis), yaitu bekerja secara mekanis dan
memperlakukan pembutuh jasa dengan perilaku dan tutur kata yang sama dan
monoton.
6. Role Book (ketat pada prosedur), yaitu ketat pada prosedur dan meletakkan
peraturan di atas kepuasan pembutuh jasa.
7. Rondaround (pingpong/saling lempar tanggung jawab), yaitu untuk
menyelesaikan suatu urusan, masyarakat pengguna jasa harus menghubungi
pelbagai pihak yang saling lempar tanggung jawab.
Dalam fenomena sosial, perilaku tersebut menyebabkan masyarakat
sering‘enggan’ bila berurusan dengan birokrasi. Keberadaan karakteristik tersebut
menyebabkan munculnya beberapa implikasi negative seperti dari aspek politis,
terjadi penurunan tingkat kepercayaan dan dukungan masyarakat terhadap aparat
pemerintah; dari aspek finansial, dapat menurunkan pendapatan Negara karena
masyarakat tidak termotivasi untuk taat dan patuh pada kebijakan pemerintah.
TOMP – MB IPB 22
4.4 Peran dan Fungsi Lembaga Badan Pertanahan Nasional
Atas dasar ketentuan dalam pasal 33 ayat 3 Undang-Undang Dasar dan hal-
hal sebagai yang dimaksud dalam pasal 1, bumi air dan ruang angkasa, termasuk
kekayaan alam yang terkandung di dalamnya itu pada tingkatan dikuasai oleh
Negara, sebagai organisasi kekuasaan seluruh rakyat. Hak menguasai dari Negara
termaksud dalam ayat 1 pasal ini memberi wewenang untuk:
a. Mengatur dan menyelenggarakan peruntukan, penggunaan, persediaan dan
pemeliharaan bumi, air dan ruang angkasa tersebut;
b. Menentukan dan mengatur hubungan-hubungan hukum antara orang-orang
dengan bumi, air dan ruang angkasa;
c. Menentukan dan mengatur hubungan-hubungan hukum antara orang-orang
dan perbuatan-perbuatan hukum yang mengenai bumi, air dan ruang angkasa.
Untuk menjamin kepastian hukum oleh Pemerintah diadakan pendaftaran
tanah di seluruh wilayah Republik Indonesia menurut ketentuan yang diatur
dengan Peraturan Pemerintah.
Pendaftaran tersebut dalam ayat 1 meliputi:
a. Pengukuran, perpetaan dan pembukuan tanah;
b. Pendaftaran hak-hak atas tanah dan peralihan hak-hak tersebut;
c. Pemberian surat-surat tanda bukti hak, yang berlaku sebagai alat pembuktian
yang kuat.
Pembangunan sistim informasi dan manajemen pertanahan yang meliputi :
a. Penyusunan basis data tanah-tanah aset negara/pemerintah/ pemerintah daerah
di seluruh Indonesia;
b. Penyiapan aplikasi data tekstual dan spasial dalam pelayanan pendaftaran
tanah dan penyusunan basis data penguasaan dan pemilikan tanah, yang
dihubungkan dengan e-Government, e-Commerce dan e-Payment;
c. Pemetaan kadasteral dalam rangka inventarisasi dan registrasi penguasaan,
pemilikan, penggunaan dan pemanfaatan tanah dengan menggunakan
teknologi citra satelit dan teknologi informasi untuk menunjang kebijakan
pelaksanaan landreform dan pemberian hak atas tanah;
d. Pembangunan dan pengembangan pengelolaan penggunaan dan pemanfaatan
tanah melalui sistim
zona sawah beririgasi, dalam rangka memelihara ketahanan pangan nasional.
4.5 Organisasi Kantor Pertanahan
Berdasarkan ketentuan
Republik Indonesia Nomor 4 tahun 2006
Kantor Wilayah Badan Pertanahan Nasional
Kelembagaan Struktur Organisasi yang baru untuk kantor pertanahan dijelaskan
dalam bagan struktur organisasi tersebut dibawah i
TOMP – MB IPB
Pembangunan dan pengembangan pengelolaan penggunaan dan pemanfaatan
tanah melalui sistim informasi geografi, dengan mengutamakan penetapan
zona sawah beririgasi, dalam rangka memelihara ketahanan pangan nasional.
Kantor Pertanahan
Berdasarkan ketentuan Peraturan Kepala Badan Pertanahan Nasional
Nomor 4 tahun 2006 Tentang Organisasi dan Tata Kerja
Kantor Wilayah Badan Pertanahan Nasional dan Kantor Pertanahan
Kelembagaan Struktur Organisasi yang baru untuk kantor pertanahan dijelaskan
dalam bagan struktur organisasi tersebut dibawah ini :
Struktur Organisasi
MB IPB 23
Pembangunan dan pengembangan pengelolaan penggunaan dan pemanfaatan
informasi geografi, dengan mengutamakan penetapan
zona sawah beririgasi, dalam rangka memelihara ketahanan pangan nasional.
Peraturan Kepala Badan Pertanahan Nasional
Organisasi dan Tata Kerja
an Kantor Pertanahan. Penataan
Kelembagaan Struktur Organisasi yang baru untuk kantor pertanahan dijelaskan
TOMP – MB IPB 24
Kantor Pertanahan dipimpin oleh seorang Kepala Kantor Pertanahan Kantor
Pertanahan mempunyai tugas melaksanakan sebagian tugas dan fungsi Badan
Pertanahan Nasional di Kabupaten/Kota yang bersangkutan.
Dalam menyelenggarakan tugas Kantor Pertanahan mempunyai fungsi:
a. Penyusunan rencana, program, dan penganggaran dalam rangka pelaksanaan
tugas pertanahan;
b. Pelayanan, perijinan, dan rekomendasi di bidang pertanahan;
c. Pelaksanaan survei, pengukuran, dan pemetaan dasar, pengukuran, dan
pemetaan bidang, pembukuan tanah, pemetaan tematik, dan survei potensi
tanah;
d. Pelaksanaan penatagunaan tanah, landreform, konsolidasi tanah, dan penataan
pertanahan wilayah pesisir, pulau-pulau kecil, perbatasan, dan wilayah
tertentu;
e. Pengusulan dan pelaksanaan penetapan hak tanah, pendaftaran hak tanah,
pemeliharaan data pertanahan dan administrasi tanah aset pemerintah;
f. Pelaksanaan pengendalian pertanahan, pengelolaan tanah negara, tanah
terlantar dan tanah kritis, peningkatan partisipasi dan pemberdayaan
masyarakat;
g. Penanganan konflik, sengketa, dan perkara pertanahan;
h. Pengkoordinasian pemangku kepentingan pengguna tanah;
i. Pengelolaan sistem informasi manajemen pertanahan nasional (simtanas);
j. Pemberian penerangan dan informasi pertanahan kepada masyarakat,
pemerintah dan swasta;
k. Pengkoordinasian penelitian dan pengembangan;
l. Pengkoordinasian pengembangan sumberdaya manusia pertanahan;
m. Pelaksanaan urusan tata usaha, kepegawaian, keuangan, sarana dan prasarana,
perundang-undangan serta pelayanan pertanahan.
TOMP – MB IPB 25
Dalam hal pengembangan ilmu dan teknologi Kantor Pertanahan sudah
melakukan pengembangan infrastruktur antara lain :
1. Pengembangan infra sturuktur pemetaan (pemetaan kadaster)
• Pemetaan Kadaster mencakup data-data sebagai berikut:
Pembuatan peta digital secara Nasional dengan menggunakan citra
satelit/orthophotomaps
• Identifikasi bidang-bidang tanah:
– Pengukuran / Deliniasi
– Perhitungan luas
– Pemberian NIB (Nomor Indentifikasi Bidang)
• Inventarisasi dan registrasi :
– Penguasaan Tanah
– Pemilikan Tanah (Hak Atas Tanah)
– Penggunaan Tanah
– Pemanfaatan Tanah
• Pemetaan Kadaster secara Nasional akan menunjang :
– Implementasi kebijakan nasional di bidang Land Reform (tanah
absentee dan kelebihan luas maksimum)
– Pemberian Hak Atas Tanah
– Kegiatan Pembebasan Tanah
2. Pengembangan Sistem Informasi dan Manajemen Pertanahan, meliputi
Data base Aset-Aset Pemerintah
• Database : Dalam bentuk data tekstual dan spasial
• Pemerintah ,Pemerintah Daerah dan Perwakilan Negara Asing:
– Instansi Pemerintah
– Instansi Pemerintah Daerah
– BUMN/BUMD
– Kedutaan/Konsulat
• Data Penguasaan, Pemilikan, Penggunaan dan Pemanfaatan Tanah:
– Lokasi, identitas bidang dan luas
TOMP – MB IPB 26
– Kepemilikan dan penguasaan (Negara/Pemerintah, Pemerintah Daerah,
Perwakilan Negara Asing)
– Jenis Hak, Penggunaan dan Pemanfaatan Tanah
3. Data Base tekstual dan spasial, meliputi :
Data Tesktual: Data kepemilikan, Penguasaan, Status hak
Data Spasial : NIB (Nomor Indentifikasi Bidang), Luas, Letak Bidang Tanah,
Batas Bidang Tanah,
Pembangunan/Pengembangan Basis Data Pertanahan : Entri data existing
tekstual dan spasial, Data digital melalui Aplikasi Pendaftaran Tanah,
Perubahan data secara real time melalui Aplikasi Pendaftaran Tanah
Pelayanan Pertanahan melalui media Elektronik : Web Site
http://www.bpn.go.id, E-Government, E-Commerce, E-Payment
(http://loc.bpn.go.id)
4. Sistem Informasi & Manajemen Pertanahan Nasional (SIMTANAS),
dapat menampilkan antara lain:
a. Geografi Navigator untuk mencari batas wilayah/administrasi pada suatu
area.
b. Peta Tematik dan Statistik Informasi Pertanahan untuk menampilkan
Informasi Bisang Tanah.
c. Informasi Bidang Tanah yang digunakan untuk menampilkan informasi
tekstual suatu bidang tanah dari data spasial.
d. City Planning (Tata Kota) untuk menampilkan suatu kawasan yang akan
dibebaskan.
Manfaat SIMTANAS, meliputi :
1. Terbentuknya Pusat Informasi Pertanahan Nasional dalam rangka mendukung
peran BPN menunjang strategi dan kebijakan Pemerintah Indonesia dalam
penerapan e-Government and Good Governance melalui transparansi
informasi pertanahan kepada pihak-pihak yang membutuhkan.
2. Tersedianya data dan informasi mengenai penguasaan dan pemilikan bidang
tanah yang akurat dan mutakhir termasuk data penggunaan dan pemanfaatan
TOMP – MB IPB 27
tanah yang akan digunakan dalam rangka penetapan berbagai kebijakan
dibidang pertanahan seperti Land reform, pertumbuhan investasi di bidang
ekonomi dan lain-lain.
3. Mempercepat pelayanan dibidang pertanahan, menghindari terjadinya
tumpang tindih hak atas tanah, mengeliminir berbagai konflik pertanahan dan
monitoring pengendalian terhadap penggunaan dan pemanfaatan tanah.
4. Membantu pemerintah dalam meningkatkan pendapatan negara dibidang pajak
melalui pemanfaatan data bersama secara on-line dengan Direktorat Jenderal
Pajak mengenai peralihan hak atas tanah serta monitoring jumlah Kepemilikan
tanah seseorang dalam rangka melaksanakan pajak progressif.
5. Perubahan paradigma pelayanan pertanahan dengan layanan informasi
pertanahan non-stop service.
TOMP – MB IPB 28
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
5.1 Kesimpulan
Kunci kepercayaan masyarakat terhadap pemerintah adalah terletak pada
kepuasan masyarakat terhadap kualitas pelayanan yang diberikan. Perwujudan
pelayanan yang berkualitas dapat dilalukan melalui perubahan visi dan orientasi
pelayanan yang lebih berfokus kepada kepentingan masyarakat. Selain itu,
organisasi publik harus memperhatikan prinsip kerjasama dan partisipasi pegawai
didalam organisasi, serta harus senantiasa melakukan perbaikan secara terus
menerus. Dalam pelayanan publik diperlukan norma antara lain tentang
kebenaran, pemenuhan janji kepada publik, dan adil dalam memberikan pelayanan
Penyelesaian masalah pelayanan publik sangat membutuhkan kerjasama
yang baik antara pemimpin, personal dalam organisasi, masyarakat (client), dan
sektor swasta. Dengan kerja sama yang baik masalah pelayanan publik akan
menjadi ringan jika semua membuka diri untuk saling menyumpangkan
pemikiran, resources, dan dukungan. Langkah yang dapat ditempuh seorang
pemimpin dalam menggerakkan organisasi untuk menciptakan pelayanan prima
antara lain :
1. Mengembangkan call centers dalam berbagai pelayanan yang diberikan
organisasi publik.
2. Resource sharing atau melibatkan sektor swasta dalam penyediaan pelayanan
publik. Bahkan bagi pemerintah daerah dapat mengembangakan satu sistem
kerja sama dengan daerah terdekat untuk mencapai efektivitas dan efisiensi
dalam satu jenis (atau beberapa) pelayanan kepada publik.
3. Konsultasi publik (citizen consultation) dalam mengembangan sistem atau
kebijakan yang berkaitan dengan pelayanan public
4. Menghilangkan persepsi bahwa kualitas pelayanan publik selalu kalah dan di
bawah kualitas pelayanan sektor swasta.
5. Menempatkan organisasi pemerintah untuk selalu berada pada titik kritis
kesuksesan pelayanan.
TOMP – MB IPB 29
6. Mampu mengorganisir pelaksanaan pelayanan secara efektif,
7. Mampu memperkuat hubungan dengan masyarakat, dengan menggunakan
teknologi terbaru untuk memaksimalkan pelayanan secara online.
8. Memiliki keinginan kuat untuk selalu belajar,baik dari keberhasilan
organisasi lain dalam pelayanan maupun belajar dari kesalahan yang mereka
lakukan.
9. Mampu menciptakan transparansi dan akuntabilitas dalam pelayanan,
termasuk akuntabilitas dan transparansi yang bersifat multiple governmental
organizations. Karakteristik tersebut merupakan dasar dan sarana dalam
membangun hubungan yang baik dan menumbuhkan kepercayaan masyarakat
terhadap pelayanan yang diberikan oleh sektor publik.
10. Bahwa kemajuan teknologi mengharuskan setiap aparatur pemerintah khususnya
badan pertanahan nasional lebih mengutamakan pelayanan di bidang pertanahan
melalui perkembangan teknologi komputer khususnya penyediaan data tekstual
maupun parsial.
11. Seiring dengan kemajuan yang sangat pesat dewasa ini diperlukan data yang akurat
yang dapat disajikan untuk melihat potensi pengembangan dibidang pertanahan.
12. Pelayanan publik terhadap masyarakat dapat dilayani dengan baik karena
infrastruktur dan data base pertanahan telah tersedia.
5.2 Saran
1. Pelayanan yang melebihi standard pelayanan agar dapat dipublikasikan.
Strategi ini penting untuk menunjukkan bahwa ada pelayanan publik yang
berhasil dan sukses, karena yang biasa kita dengar adalah cerita kegagalan
pelayanan public dalam memberikan pelayanan terbaik.
2. Kelangsungan suatu kinerja pelayanan dalam pelayanan publik jangan cepat
merasa puas dengan kinerjanya sehingga ‘lupa’ untuk menjaga kualitas
terbaiknya.
3. Diperlukan kepemimpinan yang mampu membangun visi bersama (shared-
vision) dan mampu menciptakan standard terbaik menurut visinya, untuk
mendapatkan kinerja terbaik dalam pengembangan suatu visi stratejik dalam
TOMP – MB IPB 30
bidang pelayanan yang mencerminkan budaya, aspirasi dan nilai-nilai dalam
organisasi.
4. Dengan perkembangan teknologi IT dengan dilaksanakannya data entry baik parsial
maupun tekstual mengharuskan kita memperhatikan backup data atau
penyimpanannya karena semakin tahun data semakin bertambah.
5. Diperlukannya SDM yang mengerti data dan inovasi terus menerus terhadap
kemajuan aplikasi komputer dibidang pertanahan.
TOMP – MB IPB 31
DAFTAR PUSTAKA
James L. Gibson, John M. Ivancevich, James H. Donnelly, Jr, Organisasi, Prilaku
Struktur Proses, Jilid 2, Edisi Delapan. Dicky Wisnu UR, Siti Nurhasanah, Teori Organisasi, Struktur dan Desain,
Malang, UMM Press 2005 Dr. Ir. TB. Sjafri Mangkuprawira, Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik.
Ghalia Indonesia. 2003 Sri Dwi Ari Ambarwati, Mengelola Perubahan Organisasional : Isu Peran
Kepemimpinan Transformasi dan Organisasi Pembelajaran Dalam Konteks Perubahan, JSB No. 8 Vol. 2 hal. 155-176 Desember 2003.
Prof. A. Aziz Sanapiah MPA, Makalah Dimensi Kepemimpinan Aparatur dalam
Perspektif Pelayanan Publik : Building the Trust., STIA LAN Jakarta Muhammad Aswin “Penerapan Sistem Struktur Organisasi, USU Rencana Strategis Badan Pertanahan nasional Republik Indonesia, Tahun 2010 - 2014
Top Related