Download - materi gabungan

MANAJEMEN PRODUKSI DAN STRATEGIK AGRIBISNIS

PROSES-PROSES DALAM

MANAJEMEN STRATEGIK

Gunawan Syahrantau

SEJARAH

• Manajemen strategik merupakan kesinambungan dari konsep manajemen biasa.

• Pada tahun 60-an Igor Ansoff yang (kemudian dikenal sebagai Bapak ‘Manajemen Strategik’) pertama mengkaji cara manajemen yang lebih sistematik.

• Pada permulaannya Ansoff menamakan cara manajemen ini sebagai ‘Perencanaan Strategik”.

• Pada tahun 80-an, memperbaiki konsep ini dan menamakannya sebagai ‘Manajemen Strategik’ yang merupakan kesinambungan dari ‘Perencanaan Strategik’.

• Beda Manajemen Strategik berbanding Perencanaan Strategik terletak pada pelaksanaan dan penilaian yang komprehensif, dimana kedua bagian ini tidak dimiliki oleh Perencanaan Strategik.

MANAJEMEN - STRATEGI

• Manajemen

• Strategik - Apa yang harus kita kerjakan, - Mengerjakan sesuatu yang benar dengan benar, - Menggunakan pertempuran untuk memenangkan perang.Beda dengan Taktik - Bagaimana Mengerjakannya,- Mengerjakan sesuatu,- Menggunakan tentara untuk memenangkan perang.

Planning

Organizing

Leading

Controling

Basic Managerial Function

Manajemen Strategik adalah kombinasi antara seni dalam manajemen yang memberikan penekanan

komprehensif terhadap proses pembuatan, melaksanakan dan penilaian pencapaian strategi

KEBERHASILAN dalam menggunakan cara manajemen strategik berkaitan erat dengan kemampuan perusahaan mengintegrasikan faktor-faktor utama yang ada dilingkungan internal dan eksternal

secara baik.

• Faktor lingkungan internal antara lain adalah gaya manajemen, pemasaran, produksi, keuangan, teknologi informasi, dan pengembangan.

• Faktor lingkungan eksternal antara lain adalah politik, sosio-budaya, teknologi pembeli, pensuplai, pesaing, pendatang baru dalam industri dan produk substitusi.

MANAJEMEN STRATEGIK

GLOBALISASITantangan kepada Manajemen Strategik

• Konteks perdagangan pada hari ini tidak lagi bergantung pada ukuran perusahaan semata-mata – karena ledakan teknologi informasi (E-Perdagangan) telah banyak membantu atau membuka ruang kepada perusahaan-perusahaan kecil memperoleh pencapaian pasaran yang sama atau mungkin lebih luas dari perusahaan-perusahaan besar.

• Untuk mencapai economic of scale yang didasarkan pada biaya buruh dan operasi yang rendah benar-benar telah menarik banyak perusahaan-perusahaan besar membangun pusat industrinya di negara-negara lain: Nike, Reebok, Seagate, dll.

• Asian Free Trade Area (AFTA), European Union (EU), North America Free Trade Area (NAFTA) dan Association of south East Asian Nations (ASEAN) adalah antara perjanjian, blok ekonomi dan perdagangan yang dibentuk dikalangan negara anggota untuk tujuan mengurangi halangan perdagangan antara negara-negara anggota. Hubungan negara dalam konteks ini memerlukan perusahaan yang mempunyai ciri-ciri organisasi bertaraf dunia.

CIRI-CIRI ORGANISASI BERTARAF DUNIA

ORGANISASI BERTARAF

DUNIA

Fokus terhadap pelanggan tinggi

Pembelajaran &Perbaikan yang

berkelanjutan

Struktur OrganisasiFleksibel

Dukungan teknologi

Yang sangat baik

Lingkungan Demokratik

Manajemen SumberManusia yang Kreatif

TINGKATAN MANAJEMEN STRATEGIK

(MODEL MANAJEMEN STRATEGIK)

BuatVisi&

Misi

NilaiLingkungan

Internal

NilaiLingkunganEksternal

Tujuan- JangkaPanjang

StrategiBuat, Nilai &Pilih Strategi

Kebijakan

LaksanakanStrategi

• Program• Dana• Prosedur

Nilai Prestasi

&

PengawalanStrategi

Proses 1 Proses 2 Proses 3 Proses 4 Proses 5

Nilai Kembali

Seperti ygdikehendaki

Perbaiki/UbahSeperti dikehendaki

Ulang proses 1, 2, 3 dan4 seperti dikehendaki

Nilai Kembali



Perencanaan StrategiTahap I: Proses 1, 2 dan 3

Pelaksanaan StrategiTahap II: Proses 4 Monev strategi

MODEL MANAJEMEN STRATEGIK Fred R. David

BuatVisi & Misi

Nilai Lingkungan

eksternal

Nilai Lingkungan

eksternal

Tetapkan Tujuan Jangka Panjang

Buat, Nilai & Pilih

Strategi

Laksanakan Stategi & Tujuan tahunan

Alokasikan Sumberdaya(anggaran, tekno, dll)

Ukur & Nilai prestasi

Formulasi Strategi Pelaksanaan Strategi Penilaian Strategi

MODEL MANAJEMEN STRATEGIK Wheelen & Hunger

PenilaianLingkungan

PembuatanStrategi

PelaksanaanStrategi

Evaluasi & Kontrol

Internal

Eksternal

Misi

Tujuan

Strategi

Kebijakan

Program

Anggaran

Prosedur

Prestasi

MODEL MANAJEMEN STRATEGIK Thompson & Strickland

BuatVisi & MisiStrategik

Tentukan Tujuan

Buat Strategi untuk Capai Tujuan

Laksanakan Strategi

Nilai prestasi, perhatikan perkembangan baru dan lakukan perbaikan

Tugas 1 Tugas 2 Tugas 3 Tugas 4 Tugas 5

1.Dimana kita berada sekarang ?2.Dari mana kita datang ?

3.Kemana kita hendak pergi ?4.Bilakah kita akan pergi ?

5.Bagaimana kita hendak pergi kesana ?6.Apakah peralatan dan persediaan yang perlu kita

dibawa untuk sampai kesana ?

TUJUAN UTAMAMODEL-MODEL MANAJEMEN STRATEGIK

VISI

• Visi merupakan suatu cita-cita tentang keadaan dimasa datang yang diinginkan

untuk terwujud oleh seluruh personel perusahaan.

atau• Wawasan yang ingin dicapai oleh

perusahaan (20 – 30 tahun atau lebih)

PROSES PEMBENTUKAN VISI

Menjawab pertanyaan-pertanyaan strategik dibawah ini serinci mungkin:

1.Apakah yang ingin dicapai oleh perusahaan pada masa depan ?

2.Bentuk bisnis bagaimanakah yang ingin dijalankan ?

3.Kehendak pelanggan bagaimanakah yang ingin dipenuhi ?

4.Kedudukan bagaimanakah dalam konteks persaingan yang ingin dicapai ?

VISI SPESIFIK vs VISI UMUM

Visi Spesifik selalunya mempunyai peluang yang lebih baik untuk membangun misi, tujuan, strategi dan kebijakan yang komprehensif. Kelemahannya adalah terperangkap pada masalah kesukaran untuk memperluas skop penglibatan keindustri lain. Visi umum mempunyai peluang yang lebih baik untuk bergerak ke industri lain kapan saja disamping perusahaan dapat mengurangi resiko seperti terlalu tergantung kepada satu produk, sektor atau industri saja. Kelemahannya adalah kesukaran untuk menjadikannya sebagai alat memotivasi pekerja disamping kesukaran untuk menjadikannya sebagai perantara yang baik dalam proses pembentukan misi, tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan.

VISI SPESIFIK DAN UMUM

Visi Spesifik• Memasyurkan dan membangun

Malaysia sebagai Pusat Keuangan di Asean (BBMB Holding Berhad).

• To be a world class telecommunications company providing total custumer care (Telekom Berhad).

• To create value for its consumers which can be sustained over the long term by offering a wide variety of high quality, safe to consume food products at affordable process (Nestle)

Visi Umum• Menyediakan pelayanan

pelanggan yang cemerlang (EON Berhad).

• To be the best business opportunity in the world (Amway).

• To became a well-diversified premier Malaysian multinational conglomerate (Kumpulan Guthrie Berhad)

MISI

Misi merupakan perantara yang digunakan oleh perusahaan/institusi untuk menerangkan jenis usaha/pelayanan, prinsip, kepercayaan, falsafah dan tujuan

keberadaannya.

Peter F. Drucker(Bapak Manajemen Modren)

“ Misi itu boleh diterjemahkan sebagai usaha/pelayanan perusahaan/institusi itu sendiri’

SUMBANGAN ‘MISI’

Perusahaan/institusi yang mempunyai misi akan mempunyai potensi yang lebih baik untuk berhasil.

Sumbangan paling besar dilihat dari:Internal perusahaan/Institusi adalah kemampuannya untuk menjadikan misi

tersebut sebagai sumber untuk memotivasi staf & pekerja.Eksternal Perusahaan/Institusi dapat menjadi perantara untuk

menyampaikan kepada masyarakat pengguna dan pihak-pihak lain yang berkepentingan langsung maupun tidak langsung tentang konsteks

bisnis/pelayanan perusahaan/institusi dengan lebih jelas.

PROSES MEMBENTUK MISI

Proses membentuk misi selalunya dimulai ditingkat manajemen atas perusahaan.

Namun dibanyak perusahan telah mulai mempertimbangkan pandangan manajemen ditingkat bawah. Perkembangan ini selaras dengan meningkatnya

pemahaman tentang kelebihan kerjasama, dimana semakin banyak manajemen diberbagai tingkatan maka:

• Akan lebih besar potensi untuk perusahaan/institusi menghasilkan suatu pernyatan ‘misi’ yang mampu memberikan gambaran sebenar akan konteks bisnis/pelayanan perusahaan/institusi tersebut.

• Peluang untuk melihat ‘misi’ itu menjadi kenyataan akan tinggi karena semua lapisan manajemen dan pekerja merasakan bahwa misi itu adalah misi mereka bersama.

MISI SPESIFIK – MISI UMUM

Perusahaan/institusi yang terlibat dalam satu jenis usaha/pelayanan atau sektor atau industri mempunyai misi spesifik,• Perusahaan/institusi yang terlibat dalam beberapa jenis usaha/pelayanan

atau sektor atau industri mempunyai misi umum.

Apakah misi spesifik atau misi umum yang lebih baik ?

sukar untuk ditentukan karena kedua-dua pendekatan ini mempunyai kelebihan dan kekurangan tersendiri.

KELEBIHAN DAN KELEMAHANMISI SPESIFIK

Kelebihan Misi Spesifik1. Membantu perusahaan membentuk strategi, tujuan dan pendistribusian sumber daya

yang tersedia dengan lebih terperinci,2. Dapat dijadikan perantara untuk menyampaikan pesan perusahaan kepada pekerja/staf,

pesaing, dan semua pihak yang mempunyai kaitan secara langsung dan tidak langsung.

Kelemahan Misi Spesifik

Menyulitkan perusahaan yang ingin mengembangkan bisnisnya ke sektor atau industri yang benar-benar berbeda dari bisnis sebelumnya.

KELEBIHAN DAN KELEMAHANMISI UMUM

Kelebihan Misi Umum• Kemampuan misi untuk memberi ruang yang cukup kepada perusahaan untuk

mengeksploitasi lingkungan eksternal dan internal semaksimum mungkin,• Mampu memberi ruang yang lebih baik kepada perusahaan untuk membuat strategi

alternatif terutama dimasa lingkungan internal dan eksternal menjadi semakin tidak menentu.

Kelemahan Misi Umum Misi umum ini tidak dapat dijadikan perantara untuk membentuk tujuan, strategi, dan

kebijakan perusahaan yang komprehensif.

KOMPONEN UTAMA MISI

Disamping faktor-faktor seperti jenis usaha, prinsip, falfasah dan tujuan kewujudan perusahaan;

terdapatBeberapa faktor-faktor lain yang seringkali memberikan penekanan dalam pernyataan misi

(dikemukakan oleh Fred R David)• Pelanggan: Siapakah pelanggan perusahaan ?

• Produk atau Servis: Apakah produk utama perusahaan ?• Pasar: Dari sudut geografisnya, dimanakah perusahaan bersaing ?

• Falsafah: Apakah asas kepercayaan, nilai dan aspirasi perusahaan ?• Kesadaran terhadap pekerja/staf: Adakah pekerja/staf merupakan aset berharga bagi perusahaan ?

• Kesadaran terhadap imej umum: Adakah perusahaan memberi tindak balas kepada masalah sosial, komuniti dan lingkungan ?

• Kesadaran terhadap survival, pertumbuhan dan keuntungan: Adakah perusahaan komit kearah pertumbuhan dan keuangan yang mantap ?

CONTOHMISI SPESIFIK DAN MISI UMUM

Misi Spesifik

• Gas adalah bisnis kami. Tanggung jawab kami adalah untuk menambah nilai pada sumberdaya alam ini (Petronas Gas Berhad)

• We are commited towards making a different in our industry by being a leading manufacturer, developer and marketer of quality food and beverage products (Chocolate Products Berhad)

• To emerge as the most efficient, profitable and resfected financial institution in Malaysia (Public Bank)

• To ensure the sustainability of the Malaysian timber industry by improving its competitiveness, enhancing market access and creating trade opportunities ( Malaysian Timmber Council)

Misi Umum• Kami selaku profesional berusaha memproduksi

output dan memberi pelayanan berkualitas yang menepati kehendak pelanggan disamping keuntungan yang baik (Sime UEP Properties Berhad)

• To provide facilities maintenance management and operations services. Those are competitive and continuously delight our shareholfers and custumers (Propel)

• Excellence through quality (IJM Corporation Berhad).

• Quality, our pride (Nestle)

FALSAFAH

Falsafah atau sering disebut Kredo. Nilai-nilai yang terkandung dalam falsafah harus tertanam atau tercermin dalam tingkah laku semua pekerja/staf.

• Kualitas, pelayanan, kebersihan dan nilai(McDonald’s)

• Pelanggan, karyawan, masyarakat dan pemegang saham(Johnson & Johnson)

• Pohon pisang(Gobel)

• Air(Matsushita)

MANFAAT MISI YANG JELAS

• Memudahkan semua pekerja/staf memahami misi utama perusahaan,

• Memberitahukan kepada semua pihak yang mempunyai kepentingan secara langsung ayau tidak langsung terhadap arah tuju perusahaan,

• Proses pengalokasian sumberdaya keunit-unit usaha dan bahagian-bahagian dapat dilakukan dengan lebih terencana,

• Memudahkan proses membentuk tujuan, strategi dan kebijakan.

QUIS

1. Mengapa mempunyai Visi dan Misi penting bagi suatu perusahaan/institusi ?

1. Sebutkan dan jelaskan tiga dari tujuh komponen utama misi yang bersifat spesifik ?

MANAJEMEN STRATEGIK

(KULIAH KE 4)

ANALISIS LINGKUNGAN



BuatVisi&

Misi

NilaiLingkungan

Internal




Kebijakan

LaksanakanStrategi


Nilai Prestasi

&

PengawalanStrategi


Nilai Kembali




Nilai Kembali





LINGKUNGAN INTERNAL DAN EKSTERNAL

Lingkungan Internal Perusahaan:

Structure, style, system,Skill, Strategy, Staff, etc

Lingkungan Industri:- Aspek persaingan dalam industri

- Aspek daya tawar pemasok - Aspek daya tawar pembeli

- Aspek ketersediaan barang substitusi - Aspek hambatan masuk

Lingkungan Makro

- Faktor Politik - Faktor Ekonomi

- Faktor Teknologi - Faktor Sosial

ANALISIS LINGKUNGAN

Analisis lingkungan internal berkaitan dengan faktor-faktor:

• Kekuatan (Strength: S)• Kelemahan (Weaknesses: W)

Analisis lingkungan eksternalBerkaitan dengan faktor-faktor:• Peluang (Opportunities: O)

• Ancaman (Threats: T)

HASIL ANALISIS LINGKUNGAN INI AKAN DIRUMUSKAN DAN DIMASUKAN KEDALAM ANALISIS SWOT

ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL

Faktor-faktor utama dalam analisis lingkungan internal• Objektif (Super-ordinate goal)

• Gaya (Style)• Struktur (Structure)

• Sistem (System)• Skil (Skill)

• Strategi (Strategy)• Pegawai (Staff)

• Keuangan (Finance)• Kepercayaan (Belief)

• Budaya (Culture)• Product life cycle

• Corporate value chain

Analisis7 S

McKinsey

ANALISIS 7 S McKinsey• Analisis ini dapat digunakan disemua tingkatan manajemen (Korporat, Unit

usaha, dan Bagian) sebuah perusahaan. Kekuatan analisis 7 S McKinsey ini banyak bergantung pada kemampuan perencana strategi mengenal pasti kepentingan faktor-faktor tersebut terhadap survival, pertumbuhan dan keuntungan perusahaan.

Super-ordinateGoals

Strategy

Skill

Structure

Staff

Style

System

OBJEKTIF(SUPER-ORDINATE GOAL)

• Super-ordinate goal atau objektif merupakan suatu keputusan spesifik yang ingin dicapai oleh perusahaan pada jangka waktu

tertentu yang telah ditetapkan.• Objektif ini haruslah mendukung pada Visi dan Misi

• Objektif yang baik mempunyai ciri-ciri SMART• Specific – khusus

• Measurable – dapat diukur• Archievable – dapat dicapai

Realistic - praktis• Timely – berjangka waktu

CONTOHOBJEKTIF PERUSAHAAN

Perusahaan Objektif

1. Amsteel Corporate Mencapai sasaran perolehan sebanyak US$ 60 juta pada tahun 2000

2. Leader Universal Holding Berhad

To capitalise on the expected growth projection of between 1% to 2% in 1999 dan 5% in year 2000

STRUKTUR (STRUCTURE)

• Struktur merupakan bentuk susunan organisasi perusahaan• Struktur yang yang tepat mampu menjadi wadah komunikasi,

pengagihan kuasa, kerja dan sumberdaya lainnya.

ADA 6 STRUKTUR UTAMA:1. Fungsi

2. Bahagian (berazas produk)3. Kumpulan (sektor)

4. Konglomerat5. Geografi

6. Matrik

STRUKTUR BERAZASKAN FUNGSIStruktur ini merujuk kepada manajemen beroreantasikan kepada kepakaran manajer dan pekerja pada bidang tertentu seperti Produksi, Pemasaran, Keuangan, teknologi informasi, Penelitian dan Pengembangan dan lainnya.• Contoh perusahaan yang menggunakan struktur ini antara lain Exxon

Mobile dan Philips Petrolium.

Produksi

Korporat

SDM Pemasaran KeuanganPenelitian &

Pengembangan

• Tanggung jawab utama manajer dalam struktur organisasi seperti ini adalah memastikan pesan dan cara kerja yang ingin disampaikan oleh pihak atasan terhadap pekerja dapat dipahami dan dilaksanakan dengan baik.

• Bentuk komunikasi yang biasa digunakan adalah lisan dan tertulis.

KEKUATAN DAN KELEMAHAN STRUKTUR FUNGSI

Kekuatan Kelemahan

1. Sesuai untuk perusahaan kecil, 1. Sukar untuk satu-satu fungsi memenuhi kehendak fungsi lain,

2. Mondorong kekhususan, 2. Objektif berbeda-beda disetiap fungsi,

3. Bersifat economies of scale untuk biaya pengelolaan/aktifitas,

3. Tidak sesuai untuk perusahaan yang terlibat dalam berbagai industri,

4. Mendukung pada strategi kepemimpinan biaya

4. Tidak sesuai untuk strategi yang beroreantasi kepada pasaran global,

5. Mendorong proses membuat keputusan terpusat.

5. Memerlukan penyesuaian menyeluruh jika hendak digunakan untuk strategi perbedaan.

STRUKTUR PERUSAHAAN BERAZASKAN PRODUK

• Struktur ini mempunyai unit khusus untuk setiap produk atau sekumpulan produk yang mempunyai kaitan antara satu sama lain, sehingga skop struktur ini lebih besar berbanding struktur fungsi,

• Bentuk komunikasi yang selalu digunakan adalah lisan, tulisan dan memo.

• Struktur ini yang paling banyak digunakan oleh perusahaan-perusahaan besar di AS dan Eropah: General Electric, Honeywell dan Motorolla.

Korporat

Barang 1 Barang 2 Barang 3 Barang 4 Barang 5

ProduksiPemasara

nService Penelitian &

Pengembangan

KEKUATAN DAN KELEMAHAN STRUKTUR BERAZASKAN PRODUK

Kekuatan Kelemahan

1. Membolehkan pengkhususan berazaskan produk,

1. Meningkatkan tahap persaingan antara manajer bahagian (produk),

2. Memperkokoh komitmen perusahaan terhadap aktifitas penginovasian,

2. Overlapping fungsi diantara bahagian-bahagian produk,

3. Memberikan kesempatan bahagian untuk membuat keputusan,

3. Overlapping kerja-kerja umum,

4. Proses penilaian kerja yang seragam, 4. Tidak menjurus kepada aktifitas bersama,

5. Sesuai untuk perusahaan konglomerat 5. Lebih menjurus kepada perencanaan jangka pendek.

STRUKTUR BERASASKAN SEKTOR

• Struktur ini berasaskan kepada kumpulan-kumpulan dari unit usaha strategis (UUS), dimana perusahaan dapat mengumpulkan semua UUS-

nya yang menggunakan teknologi yang sama dalam satu sektor/kumpulan,• Penggabungan ini akan membantu meningkatkan lagi peluang perusahaan

untuk meningkatkan sinergi antara UUS-UUSnya • Contoh perusahaan yang menggunakan struktur ini adalah Ford

Korporat

Sektor 1 Sektor 1 Sektor 1 Sektor 1

UUS 1 UUS 1 UUS 1 UUS 1

UUS 1 UUS 1 UUS 1 UUS 1

STRUKTUR KONGLOMERAT

Struktur ini berasaskan cara manajemen yang berpusat, dengan kata lain semua unit usaha membuat laporan secara langsung ke kantor pusar.• Kuasa yang besar juga diberikan kepada manajer-manajer bahagian

yang ada disetiap disetiap unit usaha,• Contoh perusahaan yang menggunakan struktur ini adalah Textron,

Tyco International dan Allegheny Teledyne.

Korporat

Unit Usaha 1 Unit Usaha 2 Unit Usaha 3 Unit Usaha 4

STRUKTUR BAHAGIAN BERASASKAN GEOGRAFI

• Struktur ini selalu dipakai perusahaan yang mempunyai skop operasi yang luas. • Manajemen berasaskan struktur ini memberikan kuasa kepa majer wilayah untuk

melakukan perencanaan wilayahnya sendiri.• Pendekatan ini membolehkan perusahaan membuat penawaran produk bersifat

tempatan (localization) dan akan meningkatkan lagi daya saing perusahaan.• Contoh perusahaan yang menggunakan struktur ini adalah FedEx dan Nationwide

Express,• Struktur ini juga digunakan oleh pemerintahan Pusat.

Korporat

Wilayah 1 Wilayah 2 Wilayah 3 Wilayah 4 Wilayah 5

Produk/Fungsi 1

Produk/Fungsi 2

Produk/Fungsi 3

Produk/Fungsi 4

Produk/Fungsi 5

STRUKTUR MATRIK

• Struktur yang paling kompleks dan pendekatan komunikasinya juga turut berbeda dari struktur-struktur sebelumnya,

• Struktut ini menggunakan komunikasi berbentuk menegak dan melintang secara serentak.

• Komunikasi menegak (vertikal) adalah arahan yang diberikan oleh pihak atasan kepada manajemen dibawahnya,

• Komunikasi melintang (horizontal) merujuk pada interaksi antara manajer disatu bahagian dengan manajer dibahagian lainnya

Direktur

Pemasaran Produksi SDM Keuangan

Unit Pemasaran

Unit Pemasaran

Unit Pemasaran

Unit Produksi

Unit Produksi

Unit Produksi

Unit SDM

Unit SDM

Unit SDM

Unit Keuangan

Unit Keuangan

Unit Keuangan

Manajer Projek 1

Manajer Projek 1

Manajer Projek 1

MANAJEMEN STRATEGIK

(KULIAH KE 5)

ANALISIS LINGKUNGAN



BuatVisi&

Misi

NilaiLingkungan

Internal




Kebijakan

LaksanakanStrategi


Nilai Prestasi

&

PengawalanStrategi


Nilai Kembali




Nilai Kembali











Lingkungan Makro



ANALISIS 7 S McKinsey• Analisis ini dapat digunakan disemua tingkatan manajemen (Korporat, Unit

usaha, dan Bagian) sebuah perusahaan. Kekuatan analisis 7 S McKinsey ini banyak bergantung pada kemampuan perencana strategi mengenal pasti kepentingan faktor-faktor tersebut terhadap survival, pertumbuhan dan keuntungan perusahaan.

Super-ordinateGoals

Strategy

Skill

Structure

Staff

Style

System

STAFF Sebahagiaan besar perusahaan mengklasifikasikan pekerja dan keahlian

yang mereka miliki sebagai aset paling berharga untuk survival, pertumbuhan dan keuntungan.

Pada dasarnya pekerja dapat dikategorikan dalam tiga tingkatan yaitu:

Kategori Pendidikan Contoh Tugas

1. Mahir S1, S2 dan S3 Akuntan, Teknik mesin, Sipil dan Manajer tingkat atas

2. Separuh Mahir Diploma Eksekutif penjualan, Manajer tingkat menengah dan bawah.

3. Tidak Mahir SLTA kebawah Operator, Pembantu penjualan, kerja-kerja dasar dan tidak terlibat dalam membuat keputusan

Perusahaan yang mampu mengenal pasti jumlah pekerja beserta kemahiran yang diperlukan untuk setiap programnya dengan tepat, akan berpotensi

lebih baik untuk menjadi perusahaan yang benar-benar kompetitif. Salah satu perusahaan yang begitu mengutamakan pekerjanya adalah

Southwest Airlines falsafah “Pekerja dahulu dab kemudiannya baru pelanggan”

SKILLSkill (kemahiran) adalah kelebihan yang dimiliki oleh perusahaan umumnya dan

pekerja khususnya.

Skill ini dapat menjadi kelebihan kompetitif yang mampu meraup keuntungan besar untuk perusahaan.

Hingga hari ini telah semakin banyak perusahaan-perusahaan yang sanggup mengalokasikan dananya hingga jutaan dollar untuk program-program

peningkatan kemahiran (skill) pekerjanya, seperti: • Motorola Corp,

• Disney Land Corp,• McDonald Corp,

Bahkan beberapa perusahaan mempunyai universitas sendiri untuk melatih pekerja-pekerjanya.

SYSTEM• Sistem merujuk kepada modus operandi yang digunakan oleh perusahaan untuk mensukseskan

programnya. Perusahaan dianggap mempunyai sistem operasi lengkap apabila ia mempunyai modus operandi

untuk semua tingkatan manajemen.

Dengan kata lain:

Sistem ini adalah cara kerja yang dilakukan oleh perusahaan untuk semua aktifitas ditingkatan operasi,

bahagian, usaha, korporat dan jaringan dan proses manajemen strategik yaitu perencanaan, pelaksanaan dan

penilaian.

STYLE• Style (gaya kepemimpinan) merujuk kepada sebahagian dari budaya yang

ada dalam sebuah perusahaan• Menurut Thomas L Wheelen dan J. David Hunger, gaya kepemimpinan ini

dapat dibagi menjadi enam bahagian utama:

Gaya Kepemimpinan Ciri-cirinya

1. Hantu (Phantom)

Pihak manajemen tidak pernah tahu apa yang patut dibuat dan tidak terlibat langsung dalam prosesmembuat keputusan

2. Pak Turut(Rubber stamp)

Pihak manajemen menyerahkan sagala urusan membuat keputusan kepada manajer bawahannya, Fungsinya hanyalah mengesahkan segala keputusan.

3. Penilai Minimum(Minimal review)

Pihak manajemen menilai isu-isu terpilih saja. Isu kurang penting diserahkan kepada pihak manajemen bawahan untuk membuat keputusan.

4. Peserta yang tidak aktif(Nominal participant)

Pihak manajemen memainkan peranan yang sangat kecil dalam proses membuat keputusan.

5. Peserta yang aktif( Active participant)

Pihak manajemen terlibat secara langsung dalam proses merencanakan, melaksanakan dan menilai setiap keputusan

6. Katalis(Catalyst)

Pihak manajemen menjadi pencetus kepada perubahan baru. Pihak manajemen turut menjadi katalis dalam memberikan arah tuju, tujuan, strategi dan kebijakan baru disamping aktif dalam membuat keputusan

• Disamping itu, tahap penglibatan ‘dewan komisaris’ dan manajemen atasan juga mampu memberikan gambaran sebenar tentang gaya

kepemimpinan sebuah perusahaan. Jenis-jenis gaya manajemen yang beroreantasikan pada derajat

keterlibatan kedua-dua belah pihak

Manajemen Keusahawana

n

Manajemen Bersama

Manajemen Huru-Hara

Manajemen Marionnette

Rendah Tinggi

Derajat Penglibatan Dewan Komisaris

Tinggi

Rendah

Derajat Penglibatan Manajemen

Atasan

Manajemen Keusahawanan Perusahaan banyak diurus oleh pihak manajemen atasan. Manajemen atasan yang membuat keputusan strategik dan menentukan arah tujuan masa depan perusahaan karena penglibatan ‘dewan komisaris sangat rendah. Gaya manajemen seperti ini sering menjadi pilihan oleh perusahaan-perusahaan yang ketua dewan komisarisnyanya merupakan pendiri perusahaan. Contoh perusahaan yang menggunakan gaya ini adalah Control Data Corporation.

Pengurusan Bersama Gaya manajemen seperti ini dianggap sebagai cara yang paling baik karena ia menggabungkan kedua-dua pihak dengan derajat penglibatan yang sama tinggi. Segala keputusan-keputusan penting perusahaan diputuskan oleh mereka secara bersama-sama. Perusahaan yang menggunakan gaya manajemen ini antara lain: Texas Instrumen Corporation, Dayton Hudson Corporation dan General Electric Corporation.• Manajemen Huru Hara Gaya manajemen ini tidak mempunyai nilai-nilai

manajemen strategik langsung. Dengan kata lain tiada satu garis panduan yang jelas untuk kedua-dua belah pihak berfungsi dengan baik. Penglibatan mereka dalam membuat rancangan strategik adalah sangat rendah. Pihak manajemen atasan terus menggunakan segala strategi, program, kebijakan dan prosedur yang telah digunakan bertahun-tahun walaupun pada hakekatnya sebenarnya semuanya tidak lagi relavan pada saat ini. Dasar pegangan mereka adalah ‘baik dahulu baiklah sekarang’.

• Manajemen Marionnette Gaya kepemimpinan ini jarang berlaku di perusahaan ‘bonafide’ kerana penglibatan dewan komisaris dalam membuat segala keputusan untuk sebuah perusahaan jauh lebih besar dari manajemen atasan. Dengan kata lain, pihak manajemen atasan tiada kuasa langsung untuk membuat keputusan strategik. Dalam konteks ini pihak manajemen atasan adalah lebih kepada penerima dan pelaksana segala arahan saja. Namun demikian gaya manajemen ini sangat meluas ‘digunakan’ oleh perusahaan di Indonesia.

STRATEGYFaktor ini merujuk kepada cara perusahaan bertindak, dimana ini juga dikenal dengan Taktik yang digunakan perusahaan untuk mencapai

tujuan, misi dan visi yang telah ditetapkan.

Keberhasilan pelaksanaan strategi sangat dipengaruhi oleh fleksibilitas yang dimiliki. Semakin fleksibel strategi yang dimiliki maka akan mampu

beradaptasi dengan dunia usaha kontemporari.

Secara khusus faktor ini amat penting dalam manajemen strategik. Perusahaan yang gagal membentuk strategi yang sesuai dengan

kebutuhannya akan beresiko lebih besar untuk gagal dalam persaingan.

FAKTOR-FAKTOR LAIN

1. Keuangan (Financial) Kesuksesan sebuah perusahaan sering diukur dari segi posisi keuangannya. Dengan kata lain, semakin kuat keuangan perusahaan semakin besarlah potensinya untuk membentuk kelebihan kompetitifnya.

2. Kepercayaan (Beliefs) Dalam kontek perusahaan, faktor ini merujuk kepada kepercayaan bersama oleh pekerja didalam perusahaan itu. Kepercayaan ini biasanya terbentuk dari gabungan faktor-faktor: agama, pafam politik, falsafah, legenda, mitos, dll. Contoh: Perusahaan yang mempunyai banyak tenaga kerja yang beragama islam akan menerapkan nilai-nilai murni islam seperti jujur dan amanah adalam urusan mereka. Karena orang islam percaya bahwa Allah akan membalas setiap perbuatan baik dengan pahala dan begitu juga sebaliknya.3. Budaya (Culture) Faktor ini berkaitan rapat dengan faktor kepercayaan. Secara umum, faktor-faktor seperti pegangan agama, paham politik dan latar belakang bangsa seringkali menjadi dasar kepada pembentukannya. Namun begitu, budaya yang terbentuk itu mungkin hanya ada didalam perusahaan. Contoh: Seseorang yang mempunyai budayanya sendiri semasa dirumah akan menukar budaya tersebut kebudaya tempat kerjanya apabila berada ditempat kerja tanpa sebarang masalah.

4. Corporate Value Chain (Rantai nilai Corporate) Porter: secara umum model ini merujuk pada aktifitas internal perusahaan yang dibagi menjadi dua yaitu aktifas utama dan pendukung:

Fasilitas perusahaan(Manajemen, akutansi, keuangan, perancangan strategik)

Manajemen Sumberdaya Manusia(Rekrutmen pekerja, pelatihan, pembangunan)

Pembangunan Teknologi(perbaikan produk dan proses operasi)

Pembelian(Pembelian bahan mentah, peralatan dan bahan lainnya)

InboundLogistik

MengendaliKan bahanMentah yg

MasukMengikutrencana

OperasiMemprores

Bahan MentahProduk

MengikutJadual

OutboundLogistik

PenggudangAn dan pen Distribusian Produk ke

konSumen sesuai

rencana.

Pemasaran

- Meletakan Harga

- Iklan :• Media

elektronik,

Cetak, dll

Service

• Pemasang

an & perbaikan,

- Purna jual

MARGINKEUNTUNGAN

Perbedaan antara rantaian nilai korporat sebuah perusahaan dengan pesaingnya dapat dijadikan sumber pembinaan kelebihan daya saing

kompetitifnya.

TUJUAN ANALISIS RANTAIAN NILAI KORPORAT INI ADALAH

1. Menilai aktifitas-aktifitas yang dilalui perusahaan untuk setiap produk dan mengenal aktifitas manakah yang boleh dikategorikan sebagai kekuatan dan kelemahan perusahaan.

1. Mengenal pasti biaya dan peluang untuk membuat penghematan biaya disetiap bahagian dan aktifitas yang dilalui oleh setiap produk.

1. Mengenal pasti peluang-peluang sinergi yang dapat dilakukan antara bahagian-bahagian. Kemampuan mencipta sebanyak mungkin sinergi akan meningkatkan lagi daya saing, margin keuntungan disamping mengurangi biaya keseluruhan operasi perusahaan.

5. Daur Hidup Produk (Product Life Cycle) Merupakan faktor yang dapat digunakan untuk membuat penilaian lingkungan internal. Fokusnya tertumpuh pada kadar sumbangannya dalam bentuk keuangan oleh produk tersebut terhadap kekuatan perusahaan.

Penjualan

PeriodePengenalan Pertumbuhan Matang Menurun

Perusahaan yang mampu mengenal pasti kedudukan produk dalam daur hidup produknya akan memperoleh informasi berguna terutamanya tentang kekuatan dan kelemah produk yang dihasilkan. Disamping itu Daur Hidup Produk dipasar

turut mampu membantu proses pembentukan strategi pemasaran yang lebih baik terutama untuk produk yang dipasarkan dipasarann yang berbeda latar

belakangnya.

MANAJEMEN STRATEGIK

(KULIAH KE 6)

ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL

PELUANG, ANCAMAN, PERSAINGAN DAN ANALISIS PESAING



BuatVisi&

Misi

NilaiLingkungan

Internal




Kebijakan

LaksanakanStrategi


Nilai Prestasi

&

PengawalanStrategi


Nilai Kembali




Nilai Kembali











Lingkungan Makro



LINGKUNGAN UMUM/MAKRO DAN INDUSTRI SERTA PESAING

Lingkungan Industri:Ancaman dari pelaku

bisnis baru, Kekuatan

Supplier, Kekuasaan Pembeli,

Produk Pengganti,Intensitas

persaingan

Lingkungan Pesaing

Ekonomii

Sosio KulturDemografis

Politik/Hukum Global

Teknologi

Lingkungan umum/makro adalah sekumpulan elemen-elemen dalam masyarkat luas

yang mempengaruhi suatu industri dan perusahaan-perusahaan yang ada didalamnya.

Perusahaan-perusahaan tidak dapat secara langsung mengontrol segmen-segmen dan elemen-elemen lingkungan umum.

Perusahaan yang berhasil mengumpulkan jenis dan data serta informasi yang diperlukan untuk memahami setiap segmen dan implikasinya akan dapat memilih strategi-strategi yang tepat untuk digunakan. Analisis lingkungan umum perusahaan terfokus pada masa yang akan datang.

Lingkungan industriadalah serangkaian faktor-faktor – ancaman dari pelaku

bisnis baru, suplier, pembeli, produk pengganti, dan intensitas persaingan diantara para pesaing – yang secara

langsung mempengaruhi perusahaan dan tindakan dan tanggapan kompetitifnya.

Interaksi diantara kelima faktor ini menentukan laba potensi industri. Tantangangnya adalah untuk menempatkan suatu posisi dalam suatu industri, dimana suatu perusahaan dapat secara menguntungkan mempengaruhi faktor-faktor tsb atau perusahaan itu dapat secara sukses mempertahankan diri dari pengaruh-pengaruh mereka. Semakin besar kapasitas perusahaan untuk lebih mempengaruhi lingkungan indusri, semakin besa kemungkinan perusahaan untuk menghasilkan laba diatas rata-rata Analisis lingkungan industri terfokus pada pemahaman akan faktor-faktor dan kondisi-kondisi yang mempengaruhi profitabilitas perusahaan.

Analisis PesaingAdalah bagaimana perusahaan mengumpulkan dan

menafsirkan informasi tentang para pesaing.

• Pemahaman akan lingkungan pesaing perusahaan akan memberi nilai tambah pada wawasan-wawasan yang diberikan lingkunga umum dan lingkungan industri.

Analisis pesaing terfokus pada prediksi terhadap dinamika tindakan-tindakan, respon-respon dan kemauan para pesaing


KOMPONEN AKTIFITAS

Pemindaian (Scanning) Mengidentifikasi tanda-tanda awal dari perubahan dan trend-trend lingkungan.

Pengawasan (Monitoring) Mendeteksi perubahan dan trend-trend lingkungan melalui pengawasan yang berkelanjutan.

Peramalan (Forecasting) Mengembangkan proyeksi yang mengantisipasi hasil-hasil berdasarkan pengawasan terhadap perubahan dan trend-trend.

Penilaian (Assessing) Menentukan waktu dan pentingnya perubahan dan trend-trend lingkungan bagi strategi dalam manajemen perusahaan

Kebanyakan perusahaan menghadapi lingkungan eksternal yang berkembang semakin keras, komplek dan global – kondisi yang membuat

penafsiran semakin sulit .Untuk menangani data-data lingkungan yang tidak lengkap dan sering ambigu dan untuk memingkatkan pemahaman akan lingkungan umum, perusahaan melibatkan diri dalam suatu proses yang disebut analisis

lingkungan eksternal, dimana proses ini dilakukan secara kontinyu yang terdiri dari 4 komponen

Tujuan analisis lingkungan eksternal adalah mengidentifikasi peluang dan ancaman.

• Sebuah peluang adalah kondisi dalam lingkungan (umum) yang membantu suatu perusahaan mencapai daya saing strategis. “General Motor percaya bahwa dalam masa yang akan datang yang tidak akan lama lagi, mobil seseorang akan menjadi suatu simpul bergerak dalam ‘gerakan komunitas dunia – dilengkapi satelit dan jalur selular keaudio digital, vidio, telekomunikasi dan internet.

• Sebuah ancaman adalah suatu kondisi dalam lingkungan (umum) yang dapat menghambat usaha-usaha perusahaan untuk mencapai daya saing strategis. “Dengan semakin meningkatnya pemakaian dan janji yang diberikan oleh internet, beberapa sekolah bisnis menawarkan gelar master dengan spesialis pada perdagangan elektronik. Bahkan IBM bekerjasama dengan ESC Grenoble (Perancis) juga menawarkan gelar semacam ini.

Munculnya bisnis MBA untuk perdagangan elektronik dapat menjadi suatu ancaman bagi sekolah-sekolah konvensional dan memerlukan teknologi ini sebagai salah satu sarana untuk dapat bertahan dalam persaingan dan mengembangkan keunggulan kompetitif.

KOMPONEN ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL

1. Pemindaian (Scanning)• Merupakan studi terhadap semua segmen dalam lingkungan umum. Melalui

pemindaian, perusahaan mengidentifikasi tanda-tanda awal dari perubahan potensial dalam lingkungan umum dan mendeteksi perubahan-perubahan yang terjadi.

• Pemindaian lingkungan umum merupakan hal penting dan menentukan bagi perusahaan-perusahaan yang bersaing dalam lingkungan yang tidak stabil.

2. Pengawasan (monitoring) Analis pengawasan mengamati perubahan-perubahan lingkungan untuk melihat apakah suatu trend yang penting sedang berkembang terhadap hal-hal dalam pemindaian.• Kritikal bagi pengawasan yang berhasil adalah kemampuan untuk mendeteksi

makna dari peristiwa-peristiwa lingkungan yang berbeda.Contoh:- Meningkatnya kekayaan kelompok masyarakat kelas menengah di Amerika-Afrika, mereka mulai mengejar pilihan-pilihan investasi dengan akgerif. Perusahaan-perusahaan dalam sektor perencanaan keuangan dapat mengawasi perubahan ini dalam segmen ekonomi untuk menentukan kemungkinan munculnya trend dan peluang bisnis yang penting secara kompetitif.

3. Peramalan (Forecasting)• Pemindaian dan pengawasan berkaitan dengan peristiwa-peristiwa dalam

lingkungan umum pada suatu waktu.• Pada peramalan, analis mengembangkan proyek-proyek yang layak tentang apa

yang mungkin terjadi dan seberapa cepat, dimana perubahan dan trend-trend itu dideteksi melalui pemindaian dan pengawasan.

Contoh:Analisis meramalkan waktu yang diperlukan bagi suatu teknologi baru untuk mencapai pasar, jangka waktu sebelum prosedur pelatihan yang berbeda diperlukan untuk menghadapi perubahan-perubahan yang sudah diantisipasi sebelumnya dibidang ketenagakerjaan atau seberapa lama waktu yang diperlukan sebelum perubahan dalam kebijakan pajak pemerintah pola pembelian pedagang.

4. Penilaian (Assessing)• Tujuan penilaian adalah untuk menentukan waktu dan signifikansi efek-efek dari

perubahan-perubahan dan trend-trend lingkungan terhadap manajemen strategis suatu perusahaan.

• Melalui pemindaian, pengawasan dan peramalan, seorang analis dapat memahami lingkungan umum.

• Selangkah lebih maju, tujuan penilaian adalah untuk menspesifikasi inplikasi pemahaman tersebut kepada perusahaan .

• Tanpa penilai terhadap data dan informasi yang tersedia, tidak akan diketahui relevansi kompetitifnya.

LINGKUNGAN UMUM/MAKRO:

Segmen Elemen Data dan Informasi

Demografis Ukuran populasi Bauran etnik

Struktur Usia Distribusi Pendapatan

Distribusi geografis Tingkat tabungan personal

Ekonomi Tingkat inflasi Tingkat tabungan bisnis

Tingkat Kepentingan Produk domestik bruto

Defisit atau surplus perdagangan

Defisit atau surplus anggaran

Politik/Hukum HukuM antitrust Hukum pelatihan tenaga kerja

Hukum Pajak Pilosofi dan kebijakan pendidikan

Pilosofi deregulasi Sikap terhadap lingkungan

Sosiokultur Perempuan sebagai tenaga kerja Pergerakan pilihan pekerjaan dan karir

Keragaman tenaga kerja Pergerakan pilihan berkaitan dgn karakteristik produk dan jasa

Sikap terhadap kualitas hidup bekerja

Teknologi Inovasi produk Fokus pada privat dan pemerintah yg didukung oleh pengeluaran riset dan pengembangan

Aplikasi pengetahuan Teknologi komunikasi yg baru

Global Peristiwa politik penting Negera-negara industri baru

Pasar global kritikal Atribut-atribut budaya dan instituonal yang berbeda

SEGMEN-SEGMEN DALAM LINGKUNGAN UMUM

• Lingkungan umum dibentuk dari segmen-segmen (dan elemen-elemen) yang bersifat eksternal dari perusahaan

• Tantangannya adalah untuk memindai, mengawasi, meramal dan menilai dalam setiap segmen .

• Hasil analisis lingkungan umum harus dapat mengenali perubahan, trend, peluang, dan ancaman yang terdapat dalam lingkunan.

• Kemudian peluang-peluang itu dicocokan dengan kompetensi perusahaan, dimana pencocokan yang tepat akan menempatkan perusahaan untuk mecapai daya saing strategis dan menghasilkan laba diatas rata-rata.

1. Segmen Geografis berkaitan dengan ukuran populasi, struktur usia, distribusi etnis dan distribusi pendapatan. Perusahaan menganalisis segmen-segmen geografis dengan basis global bukan hanya dengan basis domestik.

1. Segmen Ekonomi merujuk kehakikat dan arah ekonomi dimana suatu perusahaan bersaing atau akan bersaing. Karena saling keterkaitan antar bangsa yang disebabkan perekonomian global, perusahaan harus memindai, memonitor, meramalkan dan menilai kesehatan perekonomian diluar bangsanya sendiri.Dua pertiga perusahaan di Indonesiam dan seperempat perusahaan di Thailand benar-benar mengalami kebangkrutan. Biaya untuk menrestrukturisasi sektor keuangan berkisar sekitar 18% GDP di Indonesia dan 30% di Thailand. Estimasi biaya ini menjelaskan pentingnya suatu bangsa untuk mengatur dirinya sendiri dan organisasi bisnisnya dengan cara-cara yang memfasilitasi kesuksesan ekonomi yang kontinue tanpa interupsi.3. Sekmen Politik/Hukum adalah suatu arena dimana organisasi dan kelompok-kelompok yang berkepentingan bersaing untuk sumberdaya yang diinginkan dan terdapat pengawasan terhadap badan-badan hukum dan undang-undang yang mengatur interaksi diantara bangsa-bangsa. Segmen ini mewakili bagaimana organisasi-organisasi untuk mencoba mempengaruhi pemerintah dan bagaimana pemerintahi mereka.Perusahaan harus berhati-hati menganalisis administrasi baru dari kebijakan-kebijakan dan pilosofi yang berkaitan dengn bisnis.

4. Segmen Sosiokultural berkaitan dengan sikap-sikap dan nilai-nilai kultural suatu masyarakat. Karena sikap dan nilai-nilai membentuk pondasi masyarakat, mereka sering kali turut mendorong kondisi-kondisi dan perubahan-perubahan demografis, ekonomi, politik/hukum dan teknologi.

5. Segmen Teknologi meliputi institusi-institusi dan aktifitas-aktifitas yang terlibat dalam mencipta pengetahuan baru dan menterjemahkan pengetahuan itu ke output, produk, proses dan materi-materi baru.

1. Segmen Global meliputi pasar global baru yang relevan, pasar global yang sedang berubah, peristiwa-peristiwa politik internasional penting dan karakteristik kultural dan instituonal yang menentukan pasar global.

Pasar global dinegara-negara amerika selatan dan Eropah menjadi semakin tanpa batas dan menyatu. Selain menyelami peluang-peluang, perusahaan harus mengenali ancaman-ancaman potensial dari negara-negara tersebut dan pasarnya.

MANAJEMEN STRATEGIK

(KULIAH KE 7)


PELUANG, ANCAMAN, PERSAINGAN DAN ANALISIS PESAING

ANALISIS LINGKUNGAN INDUSTRI

Sebuah industri adalah sekelompok perusahaan yang memproduksi produk-produk yang dapat saling menggantikan.

Dibandingkan dengan lingkungan umum, lingkungan industri memiliki pengaruh yang lebih langsung terhadap daya saing strategis dan laba

diatas rata-rata.

Intensitas persaingan industri dan potensi laba industri (diukur dengan laba jangka panjang dari modal yang diinvestasikan) merupakan fungsi

dari lima kekuatan kompetitif

ANCAMAN DARI PESERTA BISNIS

BARU

KEKUATAN TAWAR MENAWAR SUPLIER

KEKUATAN TAWAR MENAWAR PEMBELI

ANCAMAN DARI PRODUK PENGGANTI

PERSAINGAN DIANTARA PERUSAHAAN-

PERUSAHAAN YANG BERSAING

MODEL 5 KEKUATAN PERSAINGAN(PORTER)

MODEL LIMA KEKUATAN PERSAINGAN MEMPERLUAS ANALISIS PERSAINGAN

Ketika mempelajari persiangan, perusahaan berkosentrasi pada perusahaan-perusahaan yang secara langsung bersaing dengan mereka.• Akan tetapi, persaingan pada masa sekarang dilihat sebagai sebuah

pengelompokan berbagai cara alternatif bagi para pelanggan untuk mendapat nilai yang mereka inginkan, bukan perang diantara pesaing-pesaing langsung.

Mengapa ? Karena dalam beberapa tahun terakhir ini, batasan-batasan industri telah menjadi semakin tidak jelas.Misal: Perusahaan mobil menjual ansuransi dan menyediakan pendanaan. Untuk fokus pada pelanggan dan bukannya pada batasan-batasan spesifik untuk mendefinisikan pasar, meski batasan-batasan geografis tetap harus dipertimbangkan.

Riset menunjukkan bahwa pasar-pasar geografis yang berbeda untuk produk yang sama dapat memiliki persaingan

yang berbeda

Model 5 kekuatan mengakui bahwa suplier dapat menjadi pesaing perusahaan dengan penyatuan kedepan – integrated forward,

sepertihalnya pembeli dengan menyatukan kebelakang – integrated backward.

• Ketika Merk & Company membeli Medco Containment services, sebuah perusahaan manajemen yang mengambil manfaat dari farmasi dan resep pesan melalui surat (main order pharmacy and presciption). Merck menyatukan kedepan yang mengambil manfaat dari farmasi dan resep serta yang paling penting merck juga menjamin sumber distribusi utama dari produk-produknya

Selain itu, perusahaan yang memilih untuk memasuki pasar baru dan pasar-pasar

yang memproduksi produk-produk sebagai pengganti dari produk-produk yang ada dapat menjadi pesaing suatu perusahan.

ANCAMAN DARI PESERTA BISNIS BARU

Bukti-bukti menunjukan bahwa perusahaan-perusahaan selalu menemukan kesulitan dalam mengenal pesaing baru Hal ini kurang

menguntungkan karena peserta baru seringkali berpotensi untuk mengancam perusahaan-perusahaan yang sudah mapan.

Kenapa peserta baru dapat menjadi ancaman ?• Mereka membawa kapasitas produksi tambahan (kecuali jika

permintaan untuk barang dan jasa itu meningkat, kapasitas tambahan menahan biaya pelanggan menjadi turun) sehingga mengurangi pendapatan dan laba perusahaan lainnya,

• Peserta baru memiliki sumberdaya yang substantial dan keinginan kuat untukmendapat pangsa pasar yang lebih besar akibatnya, para pesaing baru dapat mendesak perusahaan-perusahaan yang sudah ada untuk menjadi lebih efektif dan efisien serta untuk belajar bagaimana bersaing dalam dimensi-dimensi baru (misalnya, dengan jaringan distribusi berbasis internet).

Kemungkinan bahwa perusahaan akan memasuki suatu industri merupakan fungsi dari dua faktor:

Hambatan-hambatan untuk masuk,• Tanggapan yang diharapkan.

• Hambatan untuk masukPara pesaing yang ada berusaha untuk mengembangkan hambatan hambatan untuk memasuki pasar. Sebaliknya, peserta-peserta potensial berusaha mencari pasar dimana hambatan-hambatan untuk masuk relatif tidak signifikan.

Terdapat beberapa jenis hambatan yang signifikan:1. Skala ekonomi (economies of scale) merupakan perbaikan marginal terhadap efisiensi yang dialami perusahaan ketika ia meningkatkan ukurannya. Dimana dalam perpekstif operasional, skala ekonomi berarti ketika kuantitas produk yang diproduksi selama periode tertentu meningkat, biaya per unit menurun. Peserta baru menghadapi dilema ketika berkomfrontasi dengan skala ekonomi pesaing-pesaing yang ada: Pintu masuk skala kecil menempatkan mereka pada ketidakunggulan biaya Pintu masuk skala besar berisiko pembalasan ekonomi yang kuat.

2. Differensiasi Produk Seiring waktu, para pelanggan mungkin akan percaya bahwa produk suatu perusahaan unik. Keyakinan ini dapat dihasilkan dari jasa ke pelanggan (purna jual), kampanye iklan yang efektif atau perusahaan yang menjadi pihak pertama dalam memasarkan produk atau jasa. Para pelanggan yang menghargai keunikan suatu produk cenderung bersikap loyal terhadap produk tersebut. Peserta baru secara berkala menawarkan produk dengan harga rendah yang dapat menurunkan laba atau merugi.

3. Kebutuhan Modal Bersaing dalam industri baru memerlukan sumber daya investasi, yang seringkali tidak tersedia untuk mengejar peluang yang ada.

4. Biaya Perpindahan (Switching Cost)Biaya perpindahan adalah biaya satu waktu pelanggan yang terjadi ketika membeli dari suplier yang berbeda. Biaya untuk membeli peralatan tambahan dan pelatihan pegawai dan bahkan biaya fisik untuk mengakhir sebuah relasi, dapat timbul ketika pindah kesuplier baru. Contoh:Biaya perpindahan rendah ketika pelanggan beralih keminuman ringan yang lain.Biaya perpindahan tinggi Beralih dafri kaset ke CD

• Jika biaya perpindahan tinggi, peserta baru harus menawarkan produknya dengan harga yang jauh lebih rendah atau lebih baik kualitasnya untuk menarik perhatian konsumen.

5. Akses ke Jaringan Distribusi Dapat menjadi hambatan yang kuat untuk masuk bagi peserta baru, khususnya dalam industri barang-barang konsumsi yang tidak tahan lama. Bujukan dengan harga jual yang rendah sering digunakan, namun akan mengurangi potensi laba peserta baru tersebut.

6. Skala Independen Ketidakunggulan Biaya Pesaing yang mapan memiliki keunggulan biaya yang tidak dapat ditiru oleh peserta baru seperti: kepemilikan teknologi produk, akses yang menguntungkan kebahan baku, lokasi yang menguntungkan dan subsidi pemerintah.

7. Kebijakan Pemerintah melalui lisensi dan persyaratan izin, pemerintah dapat mengontrol pintu masuk keindustri.

• Tanggapan yang diharapkan memanfaatkan celah pasar yang tidak dilayani oleh perusahaan-perusahaan yang sudah mapan memungkinkan peserta baru untuk menghindari hambatan-hambatan memasuki pasar tersebut.

‘Ketika hondah pertama sekali memasuki pasar AS, honda berkosentrasi pada sepeda motor kecil, sebuahn pasar yang diabaikan oleh Harley-Davidson. Dengan menargetkan celah-celah yang diabaikan ini, honda menghindari persaingan. Setelah mengkonsolidasikan posisinya, honda menggunakan kekuatannya untuk menyerang pesaingnya dengan memperkenalkan sepeda motor yang lebih besar dan bersaing dalam pasar yang lebih luas.

KEKUATAN TAWAR MENAWAR SUPLIER

Peningkatan harga dan penguranga kualitas produk yang dijual adalah cara-cara potensial yang dilakukan suplies untuk menunjukkan pengaruhnya

terhadap perusahaan-perusahaan yang bersaing dalam suatu industri. Jika suatu perusahaan tidak mampu memulihkan kenaikan biayanya melalui struktur

harganya, profitabilitasnya dikurangi dengan tindakan-tindakan supliernya.Sekelompok suplier berpengaruh ketika:• Kelompok tersebut didominasi oleh sedikit perusahaan-perusahaan besar,• Produk pengganti yang memuaskan tidak tersedia bagi perusahaan-

perusahaan industri tersebut,• Perusahaan-perusahaan dalam industri tersebut bukan merupakan

pelanggan signifikan bagi kelompok suplier tersebut,• Barang-barang suplier tersebut kritika bagi keberhasilan pasar pembeli,• Efektifitas produk suplier telah menciptakan biaya switching cost yang tinggi

bagi perusahaan-perusahaan,• Suplier-suplier menjadi ancaman yang dapat dipercaya untuk

mengintegrasikan ke depan kedalam industri pembelinya.

KEKUATAN TAWAR-MENAWAR PEMBELI

Pembeli menawar untuk kualitas yang lebih tinggi/jasa yang lebih berkualitas dan harga yang lebih rendah mendorong perusahaan-perusahaan tersebut untuk

berperang satu sama lainnya.

Para pelanggan bepengaruh ketika:• Mereka membeli porsi yang besar dari total input

industri,• Mereka dapat beralih ke produk lain dengan biaya yang

rendah,• Produk-produk industri tersebut tidak distandarisasi.

ANCAMAN DARI PRODUK PENGGANTI

Produk pengganti adalah barang-barang dan jasa berbeda dari luar industri tertentu yang melakukan fungsi serupa dengan produk yang

dihasilkan oleh industri tersebut.

Secara umum, produk pengganti merupakan ancaman yang kuat bagi suatu perusahaan ketika pelanggan menghadapi biaya perpindahan (switching cost) yang sedikit dan ketika harga barang substitusi lebih rendah atau kualitas atau kapasitas kinerjanya sama atau lebih besar

dari produk yang disainginya.

Mendifferensiasi sebuah produk, disepanjang dimensi yang dinilai oleh pelanggan (harga, kualitas, dan purna jual) akan mengurangi daya tarik

produk pengganti.

MANAJEMEN STRATEGIK

(KULIAH KE 9)

PERANCANGAN STRATEGI



BuatVisi&

Misi

NilaiLingkungan

Internal




Kebijakan

LaksanakanStrategi


Nilai Prestasi

&

PengawalanStrategi


Nilai Kembali




Nilai Kembali





TUJUAN

Tujuan • merupakan kesinambungan dari visi dan misi yang ingin

dicapai oleh sebuah perusahaan

Tujuan Umum dan Spesifik

Tujuan Spesifik setidak-tidaknya mempunyai satu dari ciri-ciri SMART (Spesifik, Measurable, Archivable, Realistic

and Timely)

Sebaliknya untuk tujuan yang bersifat umum

CONTOH-CONTOH TUJUAN UMUM DAN SPESIFIK

Tujuan Umum Tujuan Spesifik

1. Menggabungkan, menstabilkan dan merasionalisasikan aliran tunai dan dana group perusahaan dengan tujuan untuk memenuhi komitmen-komitmen group perusahaan.

1. Mengurangi biaya operasi sebanyak 32%.

2. Giving our clients quality service and being a specialist in our own field.

2. a. Meningkatkan tingkat keuntungan perusahaan dari 20% hingga 30% per tahun,b. Pertumbuhan penjualan sebesar 20% untuk semua segmen pasar,c. Membayar dividen sebesar 28% kepada pemegang saham,d. Meningkatkan rataan pendapatan saham sebesar 20%.

Disamping tujuan yang bersifat umum dan spesifik juga dapat dikategorikan pada Tujuan Strategik dan Tujuan Keuangan.

Tujuan Strategis memberi penekanan pada aspek-aspek prestasi yang bukan beroreantasikan keuangan.

TUJUAN KEUANGAN TUJUAN STRATEGIK

1. Peningkatan pemasukan dari investasi yang ditanamkan,

1. Rangkaian pemasaran yang lebih besar

2. Peningkatan pendapatan per sahamnya, 2. Pasar yang lebih luas

3. Pertumbuhan nilai tambah pasar (market value added)

3. Peningkatan penggunaan internet sebagai dalam perdagangan

4. Pertumbuhan nilai tambah ekonomi (Economic value added),

4. Pelayanan purna jual yang lebih unggul

5. Peningkatan penjualan 5. Merk yang terkenal

6. Peningkatan margin keuntungan. 6. Kualitas produk yang tinggi

Disamping itu juga, Tujuan dapat juga dikategorikan berdasarkan waktu untuk pencapaiannya: • Tujuan Jangka Panjang,• Tujuan Jangka Menengah• Tujuan Jangka Pendek

Visi

Misi

TujuanJ. Panjang

TujuanJ. Menengah

TujuanJ. Pendek

TINGKATAN TUJUAN

STRATEGI

Strategi Merupakan rencana tindakan komprehensif perusahaan.

Wadah atau perantara yang dapat digunakan oleh perusahaan untuk mencapai tujuan, misi dan visi yang telah ditetapkan.

Beberapa tingkatan strategi yang biasa digunakan perusahaan:

Strategi Jaringan

Strategi Korporat

Strategi Unit Usaha

Strategi Bahagian

Strategi Operasi

TUJUAN,MISI DAN VISI

TINGKATAN STRATEGI STRATEGI UTAMA

Straregi Jaringan Membina jaringan yang baik dengan semua perusahaan yang mempunyai potensi untuk bekerjasama.

Strategi Korporat • Merancang strategi induk untuk semua unit usaha• Berusaha untuk mengenal pasti dan membentuk

sinergi antar unit-unit usaha,• Menentukan sektor baru yang akan dimasuki

Strategi Usaha • Menentukan strategi apa yang paling baik untuk memastikan unit usaha itu terus mendapat keuntungan,

• Perlu bertidak balas dengan cepat terhadap perubahan lingkungan eksternal,

• Menentukan strategi ditingkat bahagian.

Strategi Bahagian • Membina dan menentukan bentuk tindak yang dapat membantu unit usaha,

• Menilai semua strategi yang diusulkan oleh manajemen pada tingkatan yang lebih rendah.

Strategi Operasi Membina strategi yang lebih khusus/kecil skopnya dari strategi bahagian dan membantu merealisasikan strategi tingkat bahagian.

STRATEGI JARINGAN

Strategi ini merujuk kepada segala bentuk kerjasama yang mampu dilakukan oleh sebuah perusahaan dengan perusahaan/institusi lainnya.

• Strategi jaringan ini berteraskan pada konsep menang – menang (win-win situation).

• Keberhasilan pelaksanaan strategi ini banyak bergantung kepada kesepahaman dan kepercayaan yang mampu dijalin oleh perusahaan-perusahaan yang terlibat Kesepakatan Strategik (Strategic Alliancess)

Perusahaan

Pelanggan

Pesaing Supplier

Perusahaan

Lain

Kelebihan strategi jaringan:Kemampuannya meletakan mereka yang terlibat berada kedudukan yang lebih

baik dalam persaingankarena melalui kesepakatan strategi ini mereka dapat berkongsi informasi

(Pasar, Industri dan lainnya) secara bersama.

Contoh:Philip Electronic NV Corp dan Levi Straus & Co

Dua perusahaan ini meski mempunyai latar belakang industri yang berbeda tetapi mereka telah melakukan kesepakatan strategik dan sukses menghasilkan jaket elektronik. Diantara ciri-ciri menarik yang dimiliki oleh kajet ini adalah ia mempunyai telepon gegam yang disembunyikan dalam kerah jaket disamping MP3 yang diletakan disalah satu saku yang ada. Kesuksesan kesepakatan strategik ini telah membuka dimensi baru dalam industri pakaian dan elektronik.

STRATEGI KORPORAT

Strategi ditingkatan ini merupakan strategi tertenting untuk semua perusahaan konglomerat.

Ada 4 jenis strategi korporat: • Strategi Pertumbuhan

• Strategi Bertahan• Strategi Kestabilan• Strategi Kombinasi

2.a. Strategi Pertumbuhan berkait erat dengan pertumbuhan positif yang terjadi pada pasar dan industri yang diceburi oleh perusahaan tersebut.

Strategi ini dibagi atas 5 sub strategi:2.a.1. Strategi Pembangunan Produk Beoreantasikan pada usaha-usaha membangun produk yang telah ada ataupun yang baru. Pembangunan produk yang dimaksudkan adalah usaha-usaha kearah peningkatan kualitas produk. Strategi ini sesuai untuk digunakan oleh industri yang sedang berkembang seperti teknologi informasi, telekomunikasi, bioteknologi, dll.

2.a.2. Strategi Pengembangan Pasar perusahaan yang berusaha memperkokoh kedudukannya dalam industri. Pendekatan yang sering digunakan adalah promosi dan menjual barang kekawasan baru. Strategi ini sesuai untuk dilaksanakan di pasar yang masih belum dikuasai oleh pihak lain.

2.a.3. Strategi Penembusan Pasar merujuk pada` usaha untuk meningkatkan persentase penguasaan perusahaan terhadap share pasar dalam industri yang diceburi. Pendekatan yang biasa digunakan adalah dengan melancarkan kampanye pemasaran yang agresif.2.a.4. Strategi Integrasi dibagi 2 yaitu strategi menegak dan mendatar. Strategi menegak dibagi 2 lagi yaitu strategi menegak kehadapan (ambil alih distributor) dan menegak kebelakang (ambil alih supplier). Semua strategi ini boleh dilaksanakan dalam bentuk sepenuhnya (beli keseluruhan equiti perusahaan yang diambil ali) ataupun sebahagian saja.2.a.5. Strategi Diversifikasi dibagi 2: Kosentrik dan Korporat. Strategi diversifikasi kosentrik mengembangkan skop usaha dalam industri yang sama dengan mengekspolitasi peluang-peluang yang ada dipasar atau diindustri itu. Pelaksanaan strategi dilakukan dengan membentuk perusahaan baru atau unit usaha strategik.Strategi diversifikasi Konglomerat mengembangkan usaha dengan memasuki industri yang berbeda sama sekali dengan latar belakang industri yang diceburi sebelumnya. Pelaksanaannya dilakukan dengan membentuk perusahaan baru atau mengambil alih perusahaan yang sudah ada.

2.b. Strategi Bertahan Kebanyak perusahaan menggunakan strategi ini bila berada dalam situasi yang kurang stabil, baik yang disebabkan oleh lingkungan eksternal maupun internal.Lingkungan Eksternal: krisis keuangan, ekonomi, dll.Lingkungan internal : KKN

Pendekatan yang sering digunakan: pengurangan jumlah pekerja mengurangi produksi, menjual sebahagian ekuiti atau unit usahanya

Jenis-jenis strategi bertahan Strategi pemulihan, Strategi pelepasan, Strategi pembubaran, Strategi bankrupsi, Strategi tawanan dan Strategi Penuaian.

2.b.1. Strategi pemulihan dipilih bila biaya operasi meningkat dan keuntungan semakin menurun. Langkah yang diambil perusahaan adalah menstruktur semula perusahaan, mengenal pasti fokus operasi berdasarkan kemampuan (kekuatan dan kelemahan) dan perubahan yang terjadi dilingkungan eksternal (peluang dan ancaman).2.b.2. Strategi pelupusan pelupusan disini maksudnya adalah pelupusan ekuiti melalui penjualan keseluruhan ekuitinya dalam perusahaan tersebut.2.b.3. Strategi pembubaran tindakan perusahaan mengambil pendekatan menjual semua asetnya. Strategi ini dimabil perusahaan yang tidak mampu lagi bersaing secara kompetitif di pasar dan pada masa yang sama mengalami kerugian terus menerus2.b.4. Strategi bankrupsi merupakan strategi yang paling akhir yang patut dilakukan oleh perusahaan karena akan memberikan gambaran negatif kepada perusahaan yang melakukannya.

2.b.4. Strategi menjadi tawanan sering dilakukan oleh perusahaan kecil yang selalu bergantung pada perusahaan besar dan ada kerjasama: supplier, vendor, distributor. Strategi ini ada kebaikannya dimana perusahaan dapat terus hidup selagi perusahaan besar tsb berurusan dengannya. Akan berakhir bila perusahaan besar tsb mengakhiri kontrak.

2.b.5. Strategi penuaian merupakan strategi yang tidak memerlukan perusahaan melakukan banyak aktifitas melainkan meraih keuntungan dengan cara membiarkan produknya terjual dengan sendirinya dipasar. Strategi ini cocok untuk produkyang tidak lagi berkembang di pasar, pasar yang dikuasi terlalu kecil, peluang untuk meningkatkan keuntungan terlalu kecil dan produk tsb tidak lagi menjadi penyumbang utama kepada keuntungan perusahaan.

3. Strategi Kestabilan fokus utamanya adalah menjalin kerjasama dengan perusahaan yang ada disekitarnya.

Strategi usaha – bersama harapannya adalah membentuk perusahaan baru yang beroperasi dengan tujuan yang telah disetujui bersama. Sebab utama bekerjasama adalah untuk mengurangi risiko operasi sendiri-sendiri. Strategi ini membuka ruang yang lebih luas bagi perusahaan menciptakan sinergi (2+2=5) yang dapat membantu perusahaan yang terlibat meningkatkan daya saingnya.

4. Strategi Kombinasia. Strategi kombinasi multi produk pendekatan ini lebih bertumpu kepada usaha-usaha mempromosikan merk. Biasanya Merk akan terkenal bila promosi dilakukan terus menerus atas satu produk saja dan pendekatan ini akan mampu membantu penjualan produk lain yang menggunakan merk yang sama.

b. Strategi kombinasi multi usaha tujuan penggunaan strategi ini adalah untuk mewujudkan sebanyak mungkin sinergi antara anak-anak perusahaannya.

MANAJEMEN STRATEGIK

(KULIAH KE 10)

MERANCANG STRATEGI

BinaVisidanMisi

NilaiLingkungan

Internal



StrategiRancang, Nilai

&Pilih Strategi

Kebijakan

LaksanakanStrategi


Nilai Prestasi

&

PengawalanStrategi


Nilai Kembali




Nilai Kembali



Merancang StrategiTahap I: Proses 1, 2 dan 3




MERANCANG STRATEGIANALISIS DAN MATRIK

• Dalam manajemen strategika terdapat berbagai jenis analisis dan matrik yang digunakan untuk memastikan strategi yang dirancang benar-benar berkemampuan untuk merealisasikan tujuan, misi dan visi perusahaan agar lebih bersaing dengan lebih kompetitif lagi dalam industri yang diceburi.

• Penggunaan analisis dan matrik ini merupakan suatu proses pemadanan faktor-faktor yang dinilai. Secara umum, faktor-faktor tersebut berkaitan dengan kekuatan (strength), kelemahan (weakneses), peluang (opportunities) dan ancaman (threats).

• Proses pemilihan analisis dan matrik yang paling sesuai untuk sebuah perusahaan, tergantung pada keyakinan perusahaan terhadap kerelevanan analisis matrik tersebut untuk membantu mengoptimumkan pencapaian perusahaan.

• Proses-proses utama dalam merancang strategi yang membawa kepada penentuan analisis dan matrik yang dapat digunakan adalah sebagai berikut:

ANALISIS DAN MATRIK YANG BIASA DIGUNAKAN

1. SWOT (STRENGTHS – WEAKNESESS – OPPORTUNITIES – THREATS)2. IFAS (INTERNAL FACTORS ANALYSIS SUMMARY)3. EFAS (EXTERNAL FACTORS ANALYSIS SUMMARY)4. TOWS (THREATS-OPPROTUNITIES-WEAKNESESS-STRENGTHS)5. SPACE (STRATEGYC POSITION AND ACTION EVALUATION)6. BCG (BOSTON CONSULTING GROUP)7. IE (THE INTERNAL – EXTERNAL MATRIK)8. THE GRAND STRATEGY MATRIX9. QPSM (THE QUANTITATIVE STRATEGYC PLANNING MATRIX)

HUBUNGAN ANTARA ANALISIS DAN MATRIK

SWOT

SFASIFASEFAS

EFAIFA

TOWS

SPACE

BCG

GRAND STRATEGY

IE

QSPM

PENGUMPULANINFORMASI

PEMADANANINFORMASI

BUATKEPUTUSAN

ANALISIS SWOT

• Matrik SWOT menentukan key success factors untuk lingkungan eksternal.

• Matrik ini terdiri dari empat kuadran yaitu Kekuatan dan Kelemahan merujuk pada situasi dilingkungan internal perusahaan. Kuadran Peluang dan Ancaman merujuk pada situasi lingkungan eksternal perusahaan.

• Matrik SWOT dapat sebagai key success factors, tergantung pada:- Keringkasan dan kejelasan faktor yang dipilih,- Kemampuan mengaitkan faktor kekuatan/kelemahan (internal) dan peluang/ancaman (eksternal) mengikut kepentingan perusahaan,- Perancang strategi mengenal pasti harapan perusahaan dan posisi sebenar perusahaan dalam industri yang diceburi,- Kecepatan perusahaan melakukan analisis dalam masa kajian harus cukup. Terlalu cepat mungkin mendorong kemungkinan kecerobohan. Terlalu lambat mungkin menyebabkan faktor tersebut menjadi tidak relevan lagi.

BENTUK KUADRAN ANALISIS SWOT

KEKUATAN - K1. R/C terbaru meningkat jadi 2.82. Margin keuntungan meningkat jadi 8%3. Teknologi perkebunan baru4. Strategi pemasaran lebih baik5. Penguasaan pasar meningkat jadi 15%6.7.8.9.10.

KELEMAHAN - Kn1. Tuntutan kenaikan gaji oleh pekerja2. Produktifitas menurun sebesar 20%3. Biaya penelitian meningkat jadi 25%4. Terlalu bergantung pada kebun5. Tidak ada perencanaan strategik yang jelas6.7.8.9.10.

PELUANG- P1. Semakin mantapnya ASEAN2. Permintaan tinggi di pasar dunia3. Permintaan minyak sawit meningkat 5% per tahun4. Penggunaan minyak sawit untuk listrik5. Perjanjian G-156.7.8.9.10.

ANCAMAN -A1. Pertumbuhan kebun yang lambat (2%)2. Pesaing membuka banyak kebun baru3. Resesi ekonomi di Asia4. Jatuhnya nilai Ringgit5. Meningkatnya kadar inflasi6.7.8.9.10

Paralysis by analysis: sindrom tidak dapat berbuat apa-apa (lumpuh) akibat terlalu banyak memasukan faktor-faktor yang kurang penting.

MATRIK TOWS

Merupakan matrik matching tool yang membantu untuk mengembangkan empat tipe

strategi.1. Strategi KP: menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada

diluar perusahaan. Pada umumnya, perusahaan berusaha melaksanakan strategi KnP, KA atau KnA untuk menerapkan strategi KP. Oleh karena itu, jika perusahaan memiliki banyak kelemahan, mau tidak mau perusahaan harus mengatasi kelemahan itu agar menjadi kuat. Sedangkan jika perusahaan menghadapi banyak ancaman, perusahaan itu harus berusaha menghindarinya dan berusaha berkonsentrasi pada peluang-peluang yang ada.

2. Strategi KnP: Memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan memanfaat-kan peluang-peluang eksternal. Kadang kala perusahaan menghadapi kesulitan untuk me-manfaatkan peluang karena adanya kelemahan-kelemahan internal. Misal, ada permintaan yang tinggi terhadap perangkat elektronik ‘A’ (kesempatan) , tetapi perusahaan mengalami kesenjangan teknologi memproduksi alat ini (kelemahan).

3. Strategi KA: Perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa perusahaan yang tangguh harus harus selalu mendapat ancaman. Contoh, Perusahaan Texas Intrument mendapat dana hampir US$ 700 juta dari denda sembilan perusahaan di Jepang dan Korea yang melanggar hak paten ‘Semiconductor memory chips ciptaannya (Kekuatan). Tetapi, perusahaan-perusahaan pesaing yg melakukan pembajakan melakukan inovasi dan memproduksi produk sejenis yang merupakan ancaman besar bagi perusahaan tersebut.

4. Strategi KnA: Merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman. Suatu perusahaan yg dihadapkan pada sejimlah kelemahan internal dan ancaman eksternal berada dalam posisi berbahaya. Ia harus berjuang utk tetap dapat bertahan dgn melakukan strategi seperti Merger, liquidation, banckruptcy, dll.

Kekuatan Matrik TOWS1. Mampu menghasilkan strategi yang baik karena ia menitik beratkan penilaian

kepada semua faktor baik yang berpengaruh positif maupun negatif kepada perusahaan.

2. Mampu menghasilkan strategi utk semua level manajemen dan keadaan lingkungan.

3. Mampu menjadi sumber utk membentuk strategi utk semua ukuran perusahaan disamping utuk sektor publik.

4. Ringkas dan mudah dipahami

Kelemahannya1. Tidak mempunyai pembobot untuk setiap faktor yang digunakan dan ini

menyukarkan penentuan prioritas faktor dan strategi berdasarkan kepentingan2. Pendekatan meringkas faktor mungkin dapat menyebabkan faktor-faktor lain

dipinggirkan tanpa memberikan penilaian sewajarnya.3. Memerlukan perancang strategi yang mempunyai kemampuan membuat

perkiraab suatu keadaan yang tidak pasti pasti dan realitas itu dgn baik.4. Skop faktor internal dan eksternal yang luas dapat membawa kepada dilema

paralysis by analysis.

MATRIK TOWS

PELUANG - P1.2.3.4.5.

ANCAMAN - A1.2.3.4.5.

KEKUATAN - K1.2.3.4.5.

KELEMAHAN - Kn1.2.3.4.5.

STRATEGI KP 1.2. GUNAKAN KEKUATAN3. UNTUK EKSPLOITASI4. PELUANG5.

STRATEGI KnP 1.2. ATASI KELEMAHAN3. UNTUK EKSPLOITASI4. PELUANG5.

STRATEGI KA 1.2. GUNAKAN KEKUATAN3. UNTUK HINDARI4. ANCAMAN5.

STRATEGI KnA 1.2. KURANGKAN KELEMAHAN3. DAN HINDARI ANCAMAN4.5.

MATRIK TOWS UNTUK SEBUAH PERUSAHAAN PERKEBUNAN SAWIT MALAYSIA

KEKUATAN - K1. R/C terbaru meningkat jadi 2.82. Margin keuntungan meningkat jadi 8%3. Teknologi perkebunan baru4. Strategi pemasaran lebih baik5. Penguasaan pasar meningkat jadi 15%

KELEMAHAN - Kn1. Tuntutan kenaikan gaji oleh pekerja2. Produktifitas menurun sebesar 20%3. Biaya penelitian meningkat jadi 25%4. Terlalu bergantung pada kebun5. Tidak ada perencanaan strategik yang jelas

STRATEGI KP 1. Ambil alih perkebunan di Asean – K1, K5, P1,P5 (stra.integ. mendatar)2. Buka kebun baru di Indonesia - K2, K3,P1 (Str. Pengemb. Pasar)3. Bangun produk sawit baru – K3,P2, P3,P4 (stra.Pemb.Produk)4. Kerjasama dengan perusahaan didalam dan luar negri – K1,K5,P5 (Str.Pertumbuhan)

STRATEGI KnP 1. Bangun kerjasama dgn perusahaan di negara Asean dan G15 utk pasarkan minyak sawit – Kn5, P1,P5 (Stra. pertumbuhan)2. Memperkenalkan minyak sawit sebagai minyak mobil - dgn lebih agresif – Kn3,P4 (Stra. pembangunan Produk)

STRATEGI KA 1. Buka kebun baru – K1, K2, K3, A1 (Strategi Pengembangan Pasar)

2. Tingkatkan promosi di Pasar Eropah dan Amerika – K1, K2, K3, A3 ( Strategi Pengembangan Pasar)

STRATEGI KnA ATAU WT1. Tutup anak Perusahaan yang tidak menguntungkan – Kn1, A3, A4, A5 (Strategi penghancuran penuh)

2. Geluti industri baru - kn2, Kn3, Kn4, A1 (Strategi pertumbuhan)

PELUANG - P1. Semakin mantapnya ASEAN2. Permintaan tinggi di pasar dunia3. Permintaan minyak sawit meningkat 5% per tahun4. Penggunaan minyak sawit untuk listrik5. Perjanjian G-15

ANCAMAN - T1. Pertumbuhan kebun yang lambat (2%)2. Pesaing membuka banyak kebun baru3. Resesi ekonomi di Asia4. Jatuhnya nilai Ringgit5. Meningkatnya kadar inflasi

Strategic Factors Analysis Summary (SFAS)

• Mempunyai banyak kesamaan dgn matrik TOWS terutama dari segi ketergantungan kepada faktor lingkungan internal dan eksternal.

• Perbedaannya, SFAS meletakan pembobot (tahap kepentingan) disetiap faktornya, sedangkan pada matrik TOWS tidak.

1. IFAS (Internal Factors Analysis Summary)• Buat daftar 5 – 10 faktor dibagian kekuatan dan kelemahan dikolom 1• Berikan pembobot untuk setiap faktor dari 1.0 (sangat penting) hingga 0.0

(tidak penting) dikolom 2. Jumlah keseluruhan faktor untuk ruangan ini harus 1.0.

• Masukan kadar untuk setiap faktor dari 5 (cemerlang) hingga 1 (lemah) dikolom 3. Kadar ini berfungsi sebagai penunjuk kepada tahap perhatian perusahaan terhadap faktor tersebut.

• Kalikan pembobot setiap faktor dikolom 2 dgn kadar dikolom 3. Hasil perkalian itu dimasukan kedalam kolom 4. Jumlah keseluruhan skor ini menerangkan tahap tindak balas perusahaan terhadap faktor-faktor strategik dilingkungan internalnya.

• Kolom 5 merupakan ulasan untuk faktor-faktor tersebut.

Kekuatan SFAS1. Mengguna pendekatan dengan memperkirakan faktor internal dan eksternal2. Memberikan pembobotan untuk setiap faktor yang dipertimbangkan. Cara

ini membolehkan satu penilaian yg lebih spesifik dapat dilakukan. Bobot sesuatu faktor berdasarkan kepada kepentingan kepada perusahaan.

3. Mengkelaskan strategi pada tiga jangka waktu yaitu pendek, menengah dan panjang yang memudahkan perusahaan untuk mengenal-pasti dan mengatur ulang segala sesuatunya (Sumberdaya)

Kelemahan SFAS1. Daftar pendek faktor yang dipilih dapat membawa kepada penghilangan

faktor-faktort penting lainnya.2. Skop penilaian yang terlalu rigid yaitu meliputi faktor kekuatan, kelemahan,

peluang dan ancamanmungkin boleh membawa kedilema paralysis by analysis.

3. Tidak ada ada cara yang jelas untuk digunakan untuk menentukan kadar dan bobot yang diberikan pada faktor-faktor yang dipilih.

4. Kurangnya pengalaman dalam membuat daftar disamping menentukan bobot dapat membawa kepada perancangan strategi yang kurang tepat.

IFAS: Perusahaan Perkebunan sawit

Faktor Internal Bobot Kadar Total Skor Keterangan

Kekuatan (K)1. R/C terbaru meningkat jadi 2.82. Margin keuntungan meningkat jadi 8%3. Teknologi perkebunan baru4. Strategi pemasaran lebih baik5. Penguasaan pasar meningkat jadi 15%

Kelemahan (Kn)

1. Tuntutan kenaikan gaji oleh pekerja2. Produktifitas menurun sebesar 20%3. Biaya penelitian meningkat jadi 25%4. Terlalu bergantung pada kebun5. Tidak ada perencanaan strategik yang jelas

0.050.100.050.150.10

0.150.150.050.100.10

32354

32431

0.150.200.150.750.40

0.450.300.200.300.10

Kualitas produkPermintaan tinggiTingkat produktifitasUsaha kuasai pasarStrategi masa ini tepat

Lambat bertindakPekerja mogokTidak ada pengkhususanTakut masuk kebisnis baruKurang Kepakaran

Jumlah Skor 1.00 3.00

EFAS: Perusahaan Perkebunan sawit

Faktor Eksternal Bobot Kadar Total Skor Keterangan

Ancaman (A)1. Pertumbuhan kebun yang lambat (2%)2. Pesaing membuka banyak kebun baru3. Resesi ekonomi di Asia4. Jatuhnya nilai Ringgit5. Meningkatnya kadar inflasi

Peluang (P)

1. Semakin mantapnya ASEAN2. Permintaan tinggi di pasar dunia3. Permintaan minyak sawit meningkat 5% per tahun4. Penggunaan minyak sawit untuk listrik5. Perjanjian G-15

0.100.150.100.050.10

0.050.150.150.050.10

43253

33342

0.400.450.200.250.30

0.150.450.450.200.20

Jumlah Skor 1.00 3.50

SFAS: Perusahaan Perkebunan

1.00Jumlah Skor

Usaha kuasai pasarStrategi masa ini tepatLambat bertindakPekerja mogokTakut memasuki bisnis lainPerdagangan ke negara sekitarKualitas Produk makin baikKampanye kebunisasi oleh pemerintahMenghambat perkembangan pasar di Asia

*

*

*

*

*

**

**

0.300.600.300.400.600.300.500.400.30-

343442543

0.100.150.100.100.150.150.100.100.10

(Pilih faktor paling penting dalam IFAS & EFAS)K4. Strategi pemasaran yg agresifK5. Penguasaan pasar meningkat sebesar 15%Kn1. Tuntutan kenaikan gaji oleh pekerja Kn2. Produktifitas jturun sebesar 20%Kn4. Terlalu bergantung pd sektor kebunP1. Semakin mantapnya AseanP2. Permintaan tinggi dipasaran duniaA2. Pesaing membuka kebun baruA3 Resesi ekonomi di Asia

UraianJangkaPendek Menengah Panjang

JumlahKadarBobotFaktor Strategik Utama

THE QUANTITAVE STRATEGIC PLANNING MATRIX - QSPM

• Matrik QPSM merupakan kaedah terbaik untuk membuat pemilihan keputusan atas strategi-strategi yang dihasilkan oleh matrik-matrik peringkat pemadanan informasi.

• Matrik yang bersifat kuantitatif karena semua faktor yang dinilai mempunyai pembobot.• Untuk memastikan ketepatannya, maka perancang strategi harus melakukan pengumpulan

informasi, pemadanan informasi dengan menggunakan analisis dan matrik secara komprehensif.

• Caranya:1. Buat list faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman utama yang dimiliki dan dihadapi

oleh unit usaha ataupun perusahaan dikolom yang disediakan. Matrik ini dapat diperoleh dari IFAS dan EFAS.

2. Letakan pembobot yang sewajarnya dikolom pembobot utk setiap faktor tersebut. Pembobot ini mestilah sama dengan pembobot yang diberikan pada matrik IFAS dan EFAS.

3. Kenal pasti apakah strategi yang telah diputuskan dibahagian dua perancangan strategi. Dengan kata lain, strategi alternatif-alternatif ini dapat diperoleh dari matrik TOWS dan SFAS.

4. Tentukan skor penarik/AS (attractiveness score) yg dirasakan paling sesuai utk setiap faktor tersebut. Skor ini menggambarkan kepentingan faktor tersebut kepada setiap strategi alternatif tersebut. Pilih pembobot diantara 1= tidak menarik, 2= sedikit menarik, 3= menarik dan 4= sangat menarik untuk setiap faktor tersebut.

5. Kalikan pemberat dengan kadar skor/TAS (total attractivenesss score) yang telah diberikan untuk setiap faktor tersebut. Jumlah skore inilah yang menunjukan kepentingan faktor tersebut kepada strategi alternatif.

6. Jumlahkan hasil perkalian untuk tiap-tiap strategi alternatif dan letakan jumlah tersebut diruangan jumlah yg terdapat dibagian bawah QPSM. Jumlah skor tertinggi menunjukkan bahwa strategi alternatif itulah yang terbaik atau paling penting untuk dilaksanakan oleh perusahaan.

6.354.90

0.600.300.600.400.30

0.30-

0.200.100.20

0.150.400.150.600.20

-0.450.10

-0.30

43443

3-222

34342

-32-3

0.300.400.600.300.40

0.20-

0.400.150.30

0.100.300.100.300.30

-0.300.15

-0.30

24434

2-433

23223

-23-3

0.150.100.150.100.10

0.100.150.100.050.10

0.050.100.050.150.10

0.150.150.050.100.10

PELUANG1. Semakin mantapnya ASEAN2. Permintaan tinggi di pasar dunia3. Permintaan minyak sawit meningkat 5% per tahun4. Penggunaan minyak sawit untuk listrik5. Perjanjian G-15ANCAMAN1. Pertumbuhan kebun yang lambat (2%)2. Pesaing membuka banyak kebun baru3. Resesi ekonomi di Asia4. Jatuhnya nilai Ringgit5. Meningkatnya kadar inflasiKEKUATAN1. R/C terbaru meningkat jadi 2.82. Margin keuntungan meningkat jadi 8%3. Teknologi perkebunan baru4. Strategi pemasaran lebih baik5. Penguasaan pasar meningkat jadi 15%KELEMAHAN1. Tuntutan kenaikan gaji oleh pekerja2. Produktifitas menurun sebesar 20%3. Biaya penelitian meningkat jadi 25%4. Terlalu bergantung pada kebun5. Tidak ada perencanaan strategik yang jelas

TASASTASAS

Berusaha di AsiaBerusaha di Afrika

Alternatif StrategikBob ot

QPSM UNTUK SEBUAH PERUSAHAN PERKEBUNAN SAWIT

MANAJEMEN STRATEGIK

(KULIAH KE 11)

MERANCANG STRATEGI(A’WOT)

PENDAHULUAN

Teknik ini merupakan penggabungan antara analisis AHP (Analitical Hirarchy Process)

dan SWOT (Strength – Weakness- Opprotunity – Threat).

AHP adalah salah satu bentuk pengambilan keputusan yang pada dasarnya berusaha menutupi semua kekurangan pada model-model sebelumnya.• Peralatan utama dari model ini adalah sebuah hierarki fungsional

dengan input utamanya persepsi manusia. • Dengan hirarki suatu masalah yang kompleks dan tidak terstruktur

dipecah dalam kelompok-kelompoknya, kemudian diatur menjadi suatu bentuk hirarki/tingkatan.

Mengapa AHP diperlukan ?• Karena SWOT banyak memiliki kelemahan, seperti terlalu kualitatif, apabila

dikuantifikasi maka tidak jelas berapa bobot antara faktor masing-masing komponen SWOT.

• Demikian juga bobot antara faktor dari masing-masing komponennya, perlu dibuat prioritas sehingga dalam menentukan strategi mana yang menjadi prioritas akan lebih mudah jika menggabungkan SWOT dengan AHP.

• Penentuan faktor-faktor dari setiap komponen SWOT dan pembobotan diperoleh dari hasil wawancara dengan responden.

• Keputusan alternatif juga dapat dievaluasi dengan respek untuk masing-masing faktor SWOT dengan menggunakan AHP.

Sehingga

Dalam analisis A’WOT analisis SWOT menyediakan frame dasar yang akan menghasilkan keputusan fungsional, sedangkan AHP akan membantu

meningkatkan analisis SWOT dalam mengkorelasikan hasil analisis sehingga keputusan strategik alternatif dapat diprioritaskan.

POHON AWOTANALISIS KOMBINASI ANTARA AHP DAN SWOT

GOALPenyempurnaan/Membentuk Strategi Baru

Penyaluran DUD/K

Kekuatan Kelemahan Peluang Ancaman

Faktor A

Faktor B

Faktor C

Faktor D

Faktor F

Faktor G

Faktor H

Faktor I

Faktor R

Faktor S

Faktor T

Faktor U

Faktor V

Faktor W

Faktor X

Faktor Y

Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4

PerbandinganBerpasangan (Saaty)

Expert Choice


Expert Choice


Expert Choice

Ranking dari masing-masing level, utamanya Keputusan strategi alternatif yang

diprioritaskan

Analisis SWOT

“Penyempurnaan Penyaluran Dana Usaha Desa”

Kekuatan – K1. Dokumen operasional lengkap dan

jelas,2. Proses penyaluran dana

transparan,• Tersedianya pendamping

profesional.

Kelemahan – Kn1. Kualitas SDM pengelola masih rendah,

• Masy. Miskin masih rendah utk dapat mengakses modal,

• Belum maksimal penghimpun an dana simpan-pinjam

Peluang – P1. Potensi dana dari pihak ke tiga,2. Komitmen yang tinggi dari

Pemprov dan Pemkab/Pemkot• Partisipasi masyarakat tinggi.

Kekuatan – K1. Belum adanya payung

hukum/legalitas,2. Belum adanya sinergitas dgn

program lain.

Analisis TOWS“Penyempurnaan Penyaluran Dana Usaha Desa”

KEKUATAN (Strengths) - K1. Dokumen operasional

lengkap dan jelas2. Proses penyaluran dana

transparan3. Tersedianya pendamping

profesional

KELEMAHAN (Weaknesses) - Kn1. Kualitas SDM pengelola

masih rendah2. Masy. Miskin masih rendah

utk dapat mengakses modal3. Belum maksimal

penghimpunan dana simpan pinjam

PELUANG (Opportunities) - P1. Potensi dana dari pihak ke

tiga2. Komitmen yang tinggi dari

Pemprov dan Pemkab/Pemkot

3. Partisipasi masyarakat tinggi

STRATEGI KP1. Jalin kerjasama dengan pihak

ketiga untuk pendanaan (K1, S2, , P1, P3)

2. Tingkatkan jumlah desa/kelurahan sasaran program (K1, K2, K3, P2, P3)

STRATEGI KnP1. Beri pelatihan/training

secara berkala (Kn1, Kn2, P2, P3)

2. Tingkatkan sosialisasi program kepada masyarakat (Kn1,Kn2, Kn3, P1, P3)

ANCAMAN (Threats) - A1. Belum adanya payung

hukum/legalitas2. Belum adanya sinergitas

dgn program lain

STRATEGI KA1. Buat Perda UED-SP & Bum-

Des (K1, K2, A1)2. Berdayakan pendamping

desa sbg agen sinergitas program di desa (K1, K3, A2)

STRATEGI KnA1. Jalin kerjasama pembinaan

program PPD dengan pihak lain (Kn1, Kn2, A1, A2)

Penentuan Pilihan Oleh Responden “Expert”(Wawancara / Kuesioner)

PENENTUAN PILIHAN PRIORITASOLEH

EXPERT

DIANALISIS MENGGUNAKAN EXPERT CHOICE

DEMO MENGGUNAKAN EXPERT CHOICE 2000

KULIAH 14PELAKSANAAN STRATEGI

• Tahapan pelaksanaan strategi merupakan tahapan yang paling kritikal dalam manajemen strategi karena keberhasilan perusahaan merealisasikan tujuan, misi dan visinya banyak bergantung kepada kemampuannya menghubung-kaitkan setiap strategi yang dirancangnya dengan program, dana (anggaran) dan prosedur.

• Siapa pelaksana strategi ?Pelaksana strategi adalah individu-individu atau kelompok-kelompok yang bekerja di perusahaan itu.Umumnya, mereka dapat dibagi kedalam tiga kelompok:1. Manajemen atas (Komisaris dan direktur)2. Manajemen pertengahan (Manager kebun)3. Manajemen Bawahan (assisten kebun )

• Keberhasilan untuk mencapai tujuan, misi dan visi banyak tergantung pada kemampuan atasannya memotivasi pekerjanya/bawahannya.

• Semakin tinggi jabatan individu didalam hierarki manajemen sebuah perusahaan maka semakin besarlah tanggung jawab dan harapan perusahaan terhadapnya dalam merealisasikan tujuan, misi dan visi yang telah ditetapkan.

Komisaris

Direktur Utama

DirekturSDM

DirekturTanaman

DirekturPengolahan

DirekturPemasaran

DirekturKeuangan

Manager Kebun

A

Manajer Kebun

B

Manajer Kebun

C

Manajer Kebun

D

Manajer Kebun

E

KTUKabag.

PemupukanKabag.

Pemanenan

Kabag.Perawatan

Tan.

Ass.Afd. 1

Ass. Afd. 2

Ass.Afd. 3

PekerjaPekerja Pekerja

P1

P2

P3

Tingkatan Strategi Diketuai Oleh Strategi Utama

Strategi Jaringan Direktur Utama dan Direktur lainnya (keputusan diputuskan oleh Dewan Komisaris dan Direktur Utama)

• Membina jaringan yang kuat dengan semua perusahaan yang mempunyai potensi untuk melakukan kerjasama

Strategi Korporat Direktur utama/Direktur lainnya (keputusan diputuskan oleh Dewan Komisaris dan Direktur Utama)

• Membina dan memanej unit usaha supaya dapat keuntungan yang baik.

• Cuba membina sinergi antara unit-unit usaha.

• Menentukan apakah sektor baru yg hendak dimasuki.

Strategi Usaha Direktur tanaman/Manajer Kebun (Keputusan diputuskan oleh Direktur atau Direktur Utama atau Dewan Komisaris)

• Menentukan strategi apa yang paling baik untuk memastikan unit usaha memperoleh keuntungan tinggi.

• Perlu bertindak balas dengan cepat terhadap perubahan lingkungan eksternal.

• Menentukan strategi tingkat bahagian.

Strategi Bahagian Manajer Kebun atau Kabag (Pemanenan) (keputusan diputuskan oleh direktur tanaman)

• Membina dan menentukan bentuk tindakan demi untuk membantu unit kebun (A/B/C dst)

• Menilai semua strategi yang diusulkan oleh unit yang lebih rendah.

Strategi Operasi Assisten dan Mandor (Keputusan diputuskan oleh Kabag Pemanenan)

Membina strategi yang lebih khusus dari strategi bagian dan membantu merealisasikan strategi tingkat bagian.

Pelaksanaan Strategi mengikut Tingkatan Strategi

PROGRAM• Langkah yang yang harus diambil perusahaan untuk melancarkan proses pelaksanaan strategi

adalah dengan mewujudkan program-program yang bersesuaian dan dilaksanakan secara komprehensif.

• Keberhasilan pelaksanaan program sangat ditentukan oleh dukungan dari semua pihak yang terlibat. Lebih tinggi dukungan yang diterima maka lebih besarlah potensi perusahaan untuk mencapai tujuan.

1. Pendekatan Biasa Untuk Melaksanakan Program- Pendekatan yang terbaik untuk melaksanakan sebuah program sangat tergantung pada lingkungan internal dan eksternal perusahaan.- Kemampuan perusahaan melibatkan semua pihak yang berkaitan bekerjasama semenjak dari perancangan strategi akan sangat membantu perusahaan mengenal pasti program yang terbaik untuk mencapai tujuan. - Ada 3 bentuk pelaksanaan program yang dipraktekkan perusahaan:a. Pelaksanaan program komprehensifGeneral electric Corporation (GE) adalah contoh terbaik untuk menjelaskan bagaimana program komprehensif dipanggil sebagai ‘delaying’ telah berhasil meningkatkan daya saing perusahaan dalam semua industri yang digelutinya. Langkah CEO Jack Welch memberhentikan pekerjanya sebanyak 60.000 orang dari 400.000 orang telah mengundang banyak kritikan terhadapnya. Namun begitu, dia tetap percaya bahwa tindakannya adalah perlu untuk mengukuhkan posisi perusahaan. Langkah ini dibarengi dengan moderenisasi pabrik. Sehingga langkah ini diakui tepat karena perusahaan ini memperoleh keuntungan yg lebih besar.b. Pelaksanaan Program bertingkat-tingkatPendekatan ini selalu diambil oleh perusahaan terutama sekali ketika menghadapi perubahan yang berlaku dilingkungan eksternal (peluang dan ancaman). Langkah terbaik untuk menangani perubahan-perubahan itu adalah mengambil pendekatan proaktif berbanding reaktif karena sifat proaktif mampu memberi ruang dan waktu yang lebih banyak untuk perusahaan mengenal pasti perubahan dan merancang bentuk tindakan dengan lebih baik.

c. Pelaksanaan Program Berpilih-pilihPelaksanaan program dengan cara ini bergantung kepada kepentingan program tersebut dalam nenetukan survival, pertumbuhan dan keuntungan perusahaan. Dengan kata lain perancang strategi harus bijak sewaktu menentukan kategori program-program yang dirancangnya yaitu mengikut kepada kepentingan dan kaitannya dengan tujuan perusahaan.Contoh: MARA (majelis amanah rakyat) adalah sebuah badan milik pemerintah Malaysia. Mara telah mengirim ramai pelajar ke luar negri untuk meneruskan pendidikan mereka ke strata S1, S2 dan S3 sejak lama. Namun begitu, sejak terjadinya krisis ekonomi 1997, Mara hanya mengirim mahasiswa untuk bidang-bidang tertentu saja seperti kedokteran, aero-angkasa dan bioteknologi ke luar negri.

ANGGARAN• Cara memanej keuangan secara terancang.• Perancang strategi harus bijak dalam mengkategorikan programnya

mengikut kepentingan dan sumbangan program tersebut kepada survival, pertumbuhan dan keuntungan perusahaan.

• Penggunaan anggaran yang efisien dapat membantu perusahaan untuk mengurangi pembaziran dan meningkatkan daya saing.

• Ketepatan pembuatan anggaran banyak tergantung pada keperluan dan keadaan lingkungan internal dan eksternal perusahaan.

• Contoh: - Pada masa krisis ekonomi, beberapa projek besar pemerintah Indonesia terpaksa ditangguhkan.- Pada masa yang sama, beberapa program ekspansi perusahaan perkebunan kelapa sawit Indonesia melakukan ekspansi besar-besaran karena pada masa krisis ekonomi, usaha mereka mendapat keuntungan yang jauh lebih besar diabandingkan sebelum krisis ekonomi.

PROSEDUR• Merupakan teknik tertentu untuk melaksanakan

program.• Prosedur yang jelas dapat mempercepat proses

pelaksanaan suatu program, aktifitas atau tugas.• Berbagai cara digunakan perusahaan untuk

menerangkan prosedur kerjanya kepada pekerjanya, selalunya menggunakan manual kerja. Ada juga perusahaan menggunakan cara lisan (popolar digunakan pada perusahaan kecil).

• Cara apapun yang digunakan, perusahaan perlu memastikan bahwa prosedur itu mempunyai ciri-ciri penting yaitu: Informatif, mudah dipahami dan ringkas.

SEBAB-SEBAB UMUM KEGAGALAN DI TAHAP PELAKSANAAN

• Masa waktu sebenar pelaksanaan strategi untuk mencapai tujuan yang disasarkan adalah lebih panjang dari masa waktu yang dirancang.

• Manajer tidak paham peranannya dalam pencapaian tujuan perusahaan secara mendalam.

• Tidak mendapat dukungan yang pihak-pihak yang terlibat.• Pihak manajer tidak mempunyai perancangan yang jelas untuk menangani tantangan-

tantangan yang muncul semasa melaksanakan program baru untuk mencapai tujuan yang disasarkan.

• Strategi untuk melaksanakan program tidak dipahami dengan baik oleh pelaksana.• Tidak meletakan yang berkelayakan ditempat yang sepatutnya (rigth people for the right

job).• Tidak adanya kesinambungan antara strategi dan program.• Muncul masalah-masalah yang tidak terduga.• Program tidak diselaraskan dengan sempurna.• Program tidak disusun mengikut kepentingannya kepada survival, pertumbuhan dan

keuntungan perusahaan.• Timbul persaingan antara satu program dengan program lainnya terutama dari perfektif

anggaran. Masalah ini akan menjadi lebih kritikal jika perusahaan mengalami masalagan keuangan.

• Krisis internal yang selalu mengganggu fokus utama perusahaan.• Pekerja yang tidak mempunyai keahlian yang cukup untuk mensukseskan program.• Perubahan lingkungan eksternal yang tidak dapat dikawal perusahaan.• Pemimpin yang dilantik tidak mampu memimpin dan membimbing pekerja bawahannya

dengan baik.• Program tidak didefinisikan dan dipahami dengan baik.• Proses pemantauan tidak dilaksanakan dengan baik.

• Perusahaanyang dibelengu oleh satu atau lebih dari sebab-sebab di atas perlu berusaha untuk keluar dari keadaan tersebut secepat mungkin, karena bila terperangkap dalam waktu yang lama dapat melemahkan daya saing perusahaan tersebut.

• Ketidakmampuan keluar dari belengu akan menyebabkan kegagalan pihak manajer mencapai tujuan perusahaan. Kegagalan ini akan turut membawa kepada kegagalannya memenuhi janji-janji yang mempunyai kaitan langsung dengannya terutama sekali golongan pekerja, pemegang saham dan pelanggan. Sehingga akan merendahkan tahap kotivasi mereka yang terlibat dan pada masa yang sama akan menjatuhkan imej perusahaan.

• Menghindari perusahaan dari perangkap kegagalan, maka perlu dipastikan bahwa setiap program diketuai dan dilaksanakan oleh orang yang mempunyai kelayakan (right people for the right position).

LANGKAH-LANGKAH PENTING DALAM PELAKSANAAN STRATEGI

Beberapa pendekatan utama yang dapat membantu perusahaan mengelakan diri daripada perangkap kegagalan

• Memastikan strategi yang ingin dilaksanakan itu bersesuaian dengan struktur perusahaan.

• Mewujudkan sistem insentif yang menarik apabila pekerja berhasil mencapai tujuan melalui strategi yang disarankan dan sistem denda yang patut apabila mereka gagal.

• Selalu meningkatkan kemampuan pekerja, karena skill merupakan antara faktor utama yang menentukan keberhasilan suatu program.

• Selalu peka dengan perubahan lingkungan internal dan eksternal serta melakukan proses perekayasaan (re-engineering) dibagian-bagian tertentu atau keseluruhan perusahaan bila perlu.

• Kebijakan dan prosedur yang digunakan senantiasa sesuai dengan tujuan, misi dan visi perusahaan. Ciri-ciri kebijakan dan prosedur yang baik adalah jelas dan mudah dipahami serta dipraktekkan oleh pekerja disemua tingkatan.

• Sistem anggaran dan pengeluaran harus sesuai dengan tujuan, misi dan visi perusahaan.

• Menerapkan gaya kepemimpinan, distribusi kekuasaan dan budaya korporat yang sesuai.

• Menetapkan jangka waktu penyiapan program yang realistik.• Telah dikenal pasti siapakah yang akan melaksanakan strategi dan siapakah yang

akan memantau perkembangannya.• Memastikan bahwa setiap program mempunyai strategi alternatif.

.

PELAKSANAAN

Terdapat beberapa pendekatan yang biasa digunakan oleh perusahaan untuk melaksanakan program : berdasarkan pemadanan struktur dengan

strategi dan berdasarkan tujuan dan kualitas• Berdasarkan pemadanan struktur dengan strategi

Umumnya terdapat empat struktur yang biasa digunakan dalam manajemen strategik yaitu struktur fungsi, bahagian, unit perusahaan dan matrik.Struktur fungsi: perlu membina strateginya berdasarkan bahagian-bahagian seperti operasi/produksi, pemasaran, akutansi/keuangan, teknologi informasi, dll. Struktur ini paling banyak digunakan oleh perusahaan karena ia mudah difahami oleh setiap lapisan pekerja disamping ia tidak memerlukan biaya yang tinggi untuk dilaksanakan. Ia juga mampu untuk meningkatkan kemampuan pekerja karena pengkhususannya.Kelemahannya, sukar untuk membuat pendistribusian kuasa karena seringnya terjadi pertindihan aktifitas disamping juga sering dikaitkan dengan tahap moral pekerja yang rendah akibat daripada peluang kenaikan pangkat yang tidak jelas.Struktur Bahagian: paling banyak digunakan di Amerika Serikat, karena kemampuan nya membantu perusahaan mengatasi kesukaran-kesukaran utama seperti mengurus produk yang berbeda-beda di kawasan geografi yang berlainan. Umumnya ia terbagi kepada empat bahagian kecil yaitu struktur beroreantasi kawasan geografi, produk, pelanggan dan proses.

Struktur Unit Usaha: struktur ini merujuk kepada gaya yang diamalkan oleh kebanyakan perusahaan konglomerat (perusahaan yang terlibat didalam banyak jenis usaha dan industri). Sebab utama struktur ini digunakan adalah untuk memudahkan aktifitas penilaian dan pengendalian unit-unit usaha yang dimiliki oleh perusahaan tersebut.Struktur Matrik: merupakan struktur yang paling kompleks karena proses komunikasinya berbentuk melintang (semua tingkatan manajemen) dan menegak (manajer atas dan bawah). Walaupun struktur ini kompleks, ia tetap mempunyai kelebihan tersendiri dan salah satu daripada kelebihan utamanya ialah kemampuan nya memberi ruang kepada semua pihak didalam perusahaan berinteraksi dengan baik. Terutama sekali berhubungan dengan visi, misi, tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan.• Berdasarkan Tujuan dan Kualitas

Manajemen berdasarkan tujuan: dikenal sebagai management by objectives (MBO). Keberhasilan gaya manajemen ini banyak tergantung pada sejauh mana pekerja disemua tingkatan didalam perusahaan dapat faham, bersedia dan berusaha untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.Manajemen kualitas menyeluruh ( Total Quality Management/TQM): fokus utama cara manajemen ini adalah untuk meningkatkan mutu kualitas produk secara keseluruhan. Keberhasilannya banyak tergantung kepada kesadaran semua lapisan pekerja tentang kelebihan daya saing yang mampu dihasilkan. Bersaing tanpa kelebihan kompetitif seperti tahap kualiti yang tinggi dapat membawa ‘padah’ seperti diambil alih, bangkrut atau terus saja berada ditahap survive saja.