Download - manajemen strategis-konsep bsc

BALANCED SCORECARD: KONSEP, SEJARAH, DAN

KEUNGGULANNYA

Pengantar Ilmu ManajemenUniversitas Islam Negeri Sunan Kalijaga

[email protected]

Jogjakarta, 2 Maret 2010

BUTIR PENTING

1. Konsep BSC

2. Sejarah BSC

3. Mengapa strategic management system?

4. Dampak BSC terhadap strategic management system

5. Concluding remark

Butir Penting Ke-1

KONSEP BSC

KONSEP BSCBalanced Scorecard

–Scorecard (kartu skor)

–Balanced (berimbang)Pencipta: Robert S. Kaplan dan

David P. Norton

Butir Penting Ke-2

SEJARAH BSC

PERKEMBANGAN KONSEP BSC

1990-1991 Eksperimen Perluasan Ukuran Kinerja Eksekutif ke Empat Perspektif

1992 BSC: Measures that Drive Performance 1993-1995 Eksperimen BSC sebagai Inti

Sistem Manajemen Strategik 1996 Using BSC as a Strategic

Management System 1997-2000 Pemanfaatan BSC untuk pemfokus strategi 2001 Strategy Focused Organization 2004 Strategy Map

PERKEMBANGAN BSC

BSc as an Improved Executive

Performance Measurement System

BSc as a Core Strategic

Management System

BSc as a Basis for Integrated

Performance Management System

BSC as an Improved Executive Performance Measurement System

KETERBATASAN PENGUKURAN KINERJA DALAM MANAJEMEN TRADISIONAL

Pusat pertanggungjawaban ditetapkan perannya hanya dalam pencapaian kinerja keuangan

Eksekutif hanya diukur kinerja mereka berdasarkan pencapaian kinerja keuangan

BSC AS AN IMPROVED EXECUTIVE PERFORMANCE MEASUREMENT SYSTEM BSC digunakan untuk memperluas ukuran

kinerja eksekutif agar menjadi berimbang:

– Antara ukuran keuangan dan ukuran nonkeuangan

– Antara ukuran berjangka pendek dan ukuran berjangka panjang

Ukuran kinerja hanya terbatas diterapkan untuk mengukur kinerja eksekutif.

POSISI BSC DALAM STRATEGIC MANAGEMENT SYSTEM PADA TAHAP AWAL PERKEMBANGANNYA

Perumusan Strategi

Perencanaan Strategik

Penyusunan Program

Penyusunan Anggaran

Implementasi

Pemantauan

BSC sebagai alat pengukur kinerja

(1990-1992)

TAHAP-TAHAP MANAJEMEN STRATEGIK

BSC AS AN IMPROVED EXECUTIVE PERFORMANCE MEASUREMENT SYSTEM

KeuanganReturn on

Investment (ROI)

Revenue MixCost

Effectiveness

Jumlah Customers Baru

Jumlah Customers yang Menjadi

Noncustomers

Kecepatan Waktu Layanan

Customer

Cycle Effectiveness

(CE)

Cycle Time

Skill Coverage Quality Work Life Index

Perspektif

Customer

Proses Bisnis/Intern

Pembelajaran dan Pertumbuhan

Ukuran Kinerja Eksekutif

Pemanfaatan Aktiva (Asset

Turnover)

On-Time Delivery

BSC as a Core of Strategic Management System

BSC AS CORE OF STRATEGIC MANAGEMENT SYSTEM

BSC digunakan untuk meningkatkan kualitas perencanaan.

BSC diterapkan dalam strategic planning sebagai alat untuk menerjemahkan misi, visi, goals, dan strategi ke dalam sasaran dan inisiatif strategik yang memiliki empat atribut sbb.: komprehensif, koheren, terukur, dan berimbang.

BSC sebagai Alat Perencanaan dan Pengukuran Kinerja

Perumusan Strategi

Perencanaan Strategik

Penyusunan Program

Penyusunan Anggaran

Pengimplementasian

Pemantauan

Pada 1993-1995, Balanced Scorecard

diterapkan dalam perencanaan strategik

Pada tahun 1990-1992, Balanced Scorecard

digunakan sebagai alat pengukur kinerja

eksekutif

TAHAP-TAHAP MANAJEMEN STRATEGIK

Alat trendwatching SWOT analysis, envisioning, dan pemilihan strategi

Alat penerjemahan

Alat alokasi sumber daya jangka panjang

Visi, Tujuan, dan Strategi

Sasaran Strategik

Misi, Keyakinan Dasar, dan Nilai Dasar Strategi

Diterjemahkan DiterjemahkanDiterjemahkan

Inisiatif Strategik

SWOT Analysis

ProgramPENYUSUNAN PROGRAM

PERENCANAAN STRATEGIK

PERUMUSAN STRATEGI

Anggaran

C PB PP

Dijabarkan

PENYUSUNAN ANGGARAN

Dijabarkan

C PB PP

C PB PPC PB PPK

Hasil Trendwatching

Bertumbuhnya Pendapatan

Berkurangnya Biaya

Meningkatnya Kualitas Jasa

Meningkatnya Kualitas Hubungan dengan Customer

Meningkatnya Citra Rumah Sakit

Meningkatnya Kualitas Proses Layanan kepada Customers

Terintegrasikannya Proses Layanan Intern

Karyawan yang Berdaya

SASARAN STRATEGIK

Keuangan

Customer



Lag Indicator

Sistem Informasi yang Terintegrasi

Organisasi Nirbatas dan Berkapabilitas

Meningkatnya Kepedulian Kepada Masyarakat Lingkungan

Meningkatnya Kecepatan Proses Inovasi Jasa

Sustainable Outstanding Financial Returns

Lead Indicator INISIATIF STRATEGIK

TARGET

Merekayasa Ulang Proses Layanan Intern

Mengembangkan Customer Relationship Management

Meningkatkan Kecepatan Proses Komersialisasi Inovasi

Meningkatkan Kecepatan dan Efektivitas Proses Layanan Kepada Masyarakat Lingkungan

Memberdayakan Karyawan

Membangun Infrastruktur Informasi

Mengembangkan Organisasi Nirbatas

Mengembangkan Kapabilitas Organisasi untuk Belajar

Meningkatkan Ketepatan Tindakan Medik

Meningkatkan Kualitas Hubungan dengan Customer

Meningkatkan Citra Rumah Sakit

EVA

Tingkat Pertumbuhan Pendapatan

Tingkat Kesalahan Layanan

Frekuensi Peliputan Bagus oleh Media

Kesetiaan Customer

Jumlah customer baru

Persentase Customer yang Menjadi Non-customer

Jumlah Inisiatif Komunikasi Massa yang Diciptakan

Cycle Effectiveness (CE)

Jumlah non-value added activities yang dikurangi atau dihilangkan

Jumlah Jasa Baru

Strategic Job Coverage Ratio

Jumlah Waktu Pendidikan/Pelatihan Karyawan

Boundaryless Index

Learning Capability Index

Capacity to Change Index

Accountability Index

Jumlah Tim Lintas Fungsional yang Dioperasikan

Value Added per Employee

Jumlah Ide Karyawan yang Diaplikasikan

Waktu untuk memasarkan jasa baru

Persentase Teralsanakannya Rencana Keikutsertaan dalam Kegiatan Masyarakat Lingkungan

Waktu dan kualitas respons atas permintaan customer

Ketersediaan Customer Database

Pangsa Pasar

Penurunan Biaya Cost Effectiveness Proses

Jumlah Keikutsertaan dalam Kegiatan Masyarakat Lingkungan

Mengembangkan Kapasitas Organisasi untuk BerubahMengembangkan Sistem Perencanaan

Sistem Perencanaan yang Diaplikasikan dengan Berhasil

Jumlah customer baru 100/tahun

Ketersediaan Data Warehouse dan ERP

Keterpaduan antara OLTP dan OLAP

90% customer dapat dipertahankan

CE 70%

10 liputan bagus di media massa

Waktu layanan customer berkurang 60%

5 jasa baru per tahun

10 partisipasi dalam pengembangan masyarakat

Rp20.000.000 EVA per karyawaan

Score BI 90

Score LI 80

Score CCI 80

Score AI 90

Rp4.000.000.000 mulai tahun ke-3

Biaya operasi berkurang 20% per tahun

Jumlah customer baru 100 orang/tahun

Terimplementasi- kannya arsitektur infrastruktur informasi

SASARAN DAN INISIATIF STRATEGIK DENGAN RERANGKA BSC

Komprehensif dan Koheren

Terukur

Bertumbuhnya Pendapatan

Berkurangnya Biaya


Meningkatnya Kualitas Hubungan dengan Customer

Meningkatnya Citra Rumah Sakit


Terintegrasikannya Proses Layanan Intern

Karyawan yang Berdaya

SASARAN STRATEGIK

Keuangan

Customer



Lag Indicator

Sistem Informasi yang Terintegrasi


Meningkatnya Kepedulian Kepada Masyarakat Lingkungan

Meningkatnya Kecepatan Proses Inovasi Jasa


Lead Indicator INISIATIF STRATEGIKTARGET

Merekayasa Ulang Proses Layanan Intern

Mengembangkan Customer Relationship Management

Meningkatkan Kecepatan Proses Komersialisasi Inovasi

Meningkatkan Kecepatan dan Efektivitas Proses Layanan Kepada Masyarakat Lingkungan

Memberdayakan Karyawan

Membangun Infrastruktur Informasi

Mengembangkan Organisasi Nirbatas

Mengembangkan Kapabilitas Organisasi untuk Belajar

Meningkatkan Ketepatan Tindakan Medik

Meningkatkan Kualitas Hubungan dengan Customer

Meningkatkan Citra Rumah Sakit

EVA

Tingkat Pertumbuhan Pendapatan

Tingkat Kesalahan Layanan

Frekuensi Peliputan Bagus oleh Media

Kesetiaan Customer

Jumlah customer baru

Persentase Customer yang Menjadi Non-customer

Jumlah Inisiatif Komunikasi Massa yang Diciptakan

Cycle Effectiveness (CE)

Jumlah non-value added activities yang dikurangi atau dihilangkan

Jumlah Jasa Baru


Jumlah Waktu Pendidikan/Pelatihan Karyawan

Boundaryless Index

Learning Capability Index

Capacity to Change Index

Accountability Index

Jumlah Tim Lintas Fungsional yang Dioperasikan

Value Added per Employee

Jumlah Ide Karyawan yang Diaplikasikan

Waktu untuk memasarkan jasa baru

Persentase Teralsanakannya Rencana Keikutsertaan dalam Kegiatan Masyarakat Lingkungan

Waktu dan kualitas respons atas permintaan customer

Ketersediaan Customer Database

Pangsa Pasar

Penurunan Biaya Cost Effectiveness Proses

Jumlah Keikutsertaan dalam Kegiatan Masyarakat Lingkungan

Mengembangkan Kapasitas Organisasi untuk Berubah

Mengembangkan Sistem Perencanaan

Sistem Perencanaan yang Diaplikasikan dengan Berhasil

Jumlah customer baru 100/tahun

Ketersediaan Data Warehouse dan ERP

Keterpaduan antara OLTP dan OLAP

90% customer dapat dipertahankan

CE 70%

10 liputan bagus di media massa

Waktu layanan customer berkurang 60%

5 jasa baru per tahun

10 partisipasi dalam pengembangan masyarakat

Rp20.000.000 EVA per karyawaan

Score BI 90

Score LI 80

Score CCI 80

Score AI 90

Rp4.000.000.000 mulai tahun ke-3

Biaya operasi berkurang 20% per tahun

Jumlah customer baru 100 orang/tahun

Terimplementasi- kannya arsitektur infrastruktur informasi

Customer



Sustainable Outstanding

Financial Returns

Pertumbuhan Pendapatan Berkurangnya

Biaya


Meningkatnya Kualitas Hubungan dengan Customer Meningkatnya Citra

Rumah Sakit

Terintegrasikannya Proses Layanan

Intern

Karyawan Berdaya

Sistem Informasi Terintegrasi

Keuangan

Meningkatnya Kualitas Proses Layanan kepada

Customer

Meningkatnya Kecepatan Proses

Inovasi Jasa

Meningkatnya Kualitas Layanan

Masyarakat Lingkungan


PERSPEKTIF STRATEGY MAP

The real power of Balanced Scorecard occurs when it is

transformed from a measurement system to a

management system

Robert S. Kaplan and David P. Norton

(1996)

The Balanced Scorecard had evolved from an

improved measurement system to a core

management system


1996

But we learned that adopting companies used the Balanced

Scorecard to solve a much more important problem than how to

measure performance in the information era. That problem, of which

we were frankly unaware when first proposing the Balanced Scorecard, was

how to implement new strategies.


2001

BSC as a Basis for Integrated Performance Management

System

BSC AS A BASIS FOR INTEGRATED PERFORMANCE MANAGEMENT SYSTEM

Kinerja tidak hanya diukur, namun dikelolaTidak hanya terbatas pada kinerja eksekutif, namun

mencakup kinerja seluruh personel (manajer dan karyawan)

Kinerja personel diukur secara komprehensif (kinerja keuangan dan nonkeuangan)

Penghargaan berbasis kinerja diberikan kepada personel

TEKNOLOGI MANUAL MEMBATASI PEMANFAATAN INFORMASI HANYA OLEH MANAJEMEN PUNCAK

Information is closely guarded

Command and Control

Direktur Utama

Direktur Pemasaran

Direktur Operasi

Direktur Keuangan

Direktur Umum

BagianPromosi

Bagian Penjualan

Seksi Penerimaan

Order

Seksi Pengiriman

Jenjang menengah

Jenjang bawah

TEKNOLOGI INFORMASI MEMBERDAYAKAN KARYAWAN

Information is shared

Shared Database

Karyawan

Direktur Utama

Direktur Pemasaran

Direktur Operasi

Direktur Keuangan

Direktur Umum

BagianPromosi

Bagian Penjualan

Seksi Penerimaan

Order

Seksi Pengiriman

Jenjang menengah

Jenjang bawah

Direct Access

BSC BASED INTEGRATED PERFORMANCE MANAGEMENT SYSTEM

Sistem Perumusan Strategi

Sistem Perencanaan Strategik

Sistem Penyusunan Program

Sistem Pengimplementasian

Sistem Pemantauan

Hasil Trendwatching, SWOT Analysis, Misi, Visi, Keyakinan Dasar, Nilai Dasar, Tujuan (Goals), dan Strategi

Rencana Strategik:Sasaran Strategik dengan Ukuran Hasil dan Ukuran Pemacu KinerjaTargetInisiatif Strategik

Program (Long-Range Profit Plan)

Anggaran (Short-Range Profit Plan)

Sistem Perencanaan Kinerja

Sistem Manajemen Kinerja Terpadu

Sistem Penyusunan Anggaran

Sistem Pengelolaan Kinerja

Pengukuran Kinerja

Umpan Balik (Feedback) Berupa Tindakan Koreksi Sebagaimana Diperlukan dan Distribusi Penghargaan Berbasis Kinerja

Hasil Penilaian Kinerja

Hasil Pemantauan:

PERKEMBANGAN TERKINI

BSC telah diadopsi oleh hampir setengah organisasi Fortune 1000

BSC diadopsi secara luas baik oleh organisasi bermotif laba, organisasi nirlaba, maupun sektor publik

Oleh Harvard Business Review, BSC dimasukkan sebagai satu di antara 75 ide yang paling berpengaruh di Abad XX

Butir Penting Ke-3

MENGAPA MANAJEMEN STRATEGIK?

KARAKTERISTIK LINGKUNGAN LEMBAGA PENDIDIKAN SEKARANG

Turbulen

Kompetitif

Sense and respond

Organisasi sebagai wealth-multiplying institution

KARAKTERISTIK DAMPAK

STRATEGIC MANAGEMENT SYSTEM

Sistem Pemantauan






Tactical

Strategic

Operational

Feedback

Feedback

Feedforward

PENINGKATAN KUALITAS PERENCANAAN DENGAN MENAMBAHKAN TIGA TAHAP PERENCANAAN DI ATAS SISTEM PENYUSUNAN ANGGARAN

TIGA KELOMPOK SISTEM YANG MEMBENTUK BALANCED SCORECARD BASED STRATEGIC MANAGEMENT SYSTEM

BSC BASED STRATEGIC MANAGEMENT SYSTEM



Sistem Pemantauan

Resource Management System

Sistem trendwatching, SWOT analysis, envisioning, dan pemilihan strategi

Sistem penerjemah. Balanced Scorecard digunakan untuk menerjemahkan misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi ke dalam sasaran dan inisiatif strategik yang komprehensif, koheren, terukur, dan berimbang




STRATEGIC

TACTICAL

OPERATIONAL

Butir Penting Ke-4

DAMPAK BALANCED SCORECARD TERHADAP

STRATEGIC MANAGEMENT SYSTEM

DAMPAK BSC TERHADAP STRATEGIC MANAGEMENT

Keluaran yang dihasilkan dari total business planning

Total business planning terdiri dari empat distinct phases

Action plans yang dihasilkan memiliki empat atribut: komprehensif, koheren, terukur, dan berimbang

KELUARAN YANG DIHASILKAN DARI TOTAL BUSINESS

PLANNING

KELUARAN YANG DIHASILKAN DARI TOTAL BUSINESS PLANNING

SISTEM PERUMUSAN STRATEGI

SISTEM PERENCANAAN STRATEGIK

SISTEM PENYUSUNAN PROGRAM

SISTEM PENYUSUNAN ANGGARAN

Hasil analisis lingkungan

Sasaran strategikUkuran hasilUkuran pemacu kinerja

Inisiatif strategik

Misi

SWOT Analysis

TRENDWATCHING

ENVISIONING

Visi

Keyakinan Dasar

Nilai Dasar

Strategi

TRANSLATING

Target

PROGRAMMING

Program

Projected Balanced Sheet

Projected Income Statement

Projected Cash Flows

BUDGETING

Budget

Projected Balanced Sheet

Projected Income Statement

Projected Cash Flows

TOTAL BUSINESS PLANNING SYSTEM

KEGIATAN UTAMA DAN KELUARANNYA

Tujuan (Goals)

Kartu program

PEMILIHAN STRATEGI

KELUARAN PROSES PERENCANAAN TIDAK DIJILID

Perencanaan merupakan map making process

Pengimplementasian rencana memerlukan alignment berkelanjutan

TOTAL BUSINESS PLANNING TERDIRI DARI EMPAT DISTINCT

PHASES

FOUR DISTINCT PHASES

Strategy formulation

Strategic planning

Programming

Budgeting

KOHERENSI TOTAL BUSINESS PLANNING

Visi, Tujuan, dan Strategi

Sasaran Strategik

Misi, Keyakinan Dasar, dan Nilai Dasar Strategi

Diterjemahkan DiterjemahkanDiterjemahkan

Inisiatif Strategik

SWOT Analysis

ProgramPENYUSUNAN PROGRAM

PERENCANAAN STRATEGIK

PERUMUSAN STRATEGI

Anggaran

C PB PP

Dijabarkan

PENYUSUNAN ANGGARAN

Dijabarkan

C PB PP

C PB PPC PB PPK

Hasil Trendwatching

ACTION PLANS YANG DIHASILKAN MEMILIKI EMPAT

ATRIBUT: KOMPREHENSIF, KOHEREN, TERUKUR, DAN

BERIMBANG

EMPAT ATRIBUT ACTION PLANS

Komprehensif

Koheren

Berimbang

Terukur

KEKOMPREHENSIVAN SASARAN STRATEGIK BSC

Perspektif

Customer



Differentiation Strategy Low Cost Strategy

Sustainable Outstanding

Financial ReturnsBertumbuhnya

PendapatanBerkurangnya

Biaya

Meningkatnya Kepercayaan

Customers

Kecepatan Layanan

Quality Relationship

dengan Customers

Meningkatnya Kualitas Proses

Layanan kepada Customers

State-of-the-art technology

Terintegrasikannya Proses Layanan

kepada Customers

Meningkatnya Kapabilitas

Personel

Meningkatnya Komitmen Personel

Keuangan

COMPREHENSIVENESS

THE REAL DRIVERS OF FINANCIAL PERFORMANCE

PERSPECTIVES STRATEGIC OBJECTIVES

SHAREHOLDER VALUE

CUSTOMER CAPITAL

OPERATING MANAGEMENT

PROCESS

HUMAN CAPITAL

Sustainable outstanding financial returns

How we provide for our customer an ŅofferÓ with the following attributes: speed, connectivity, and

intangibles?

How we attract, recruit, motivate, empower, and utilize the most talented people we can find?

FINANCIAL

CUSTOMER

PROCESS

LEARNING AND GROWTH

CUSTOMER MANAGEMENT

PROCESS

INFORMATION CAPITAL

ORGANIZATIONAL CAPITAL

INNOVATION PROCESS

SOCIAL AND REGULATORY

PROCESS

How we design and operate cost effective processes to convert intangible assets (human capital, information

capital, and organizational capital) into customer value?

How we build and maintain an organization with the following attributes: boundaryless, learning capability,

capacity to change, and accountability

How we design, operate, and maintain information system that provide quality information for decision making

KOHERENSI RENCANA STRATEGIK

Kekoherenan mencerminkan hubungan kausal antara sasaran strategik yang satu dengan sasaran strategik yang lain.

Hubungan kausal merupakan hipotesis yang memacu personel untuk mengarahkan pencapaian sasaran strategik tertentu ke sasaran strategik lain, dan akhirnya ke sasaran strategik keuangan.

Shallow men believe in luck. Strong men believe in cause and effect.

VALUE-CREATING PROCESS

TANGIBLE ASSETS

INTANGIBLE ASSETS

CUSTOMER VALUE

PERSPEKTIF KEUANGAN

PERSPEKTIF CUSTOMER

PERSPEKTIF PROSES

PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN Human Capital Information

CapitalOrganization

Capital

Operations Management

Processes

Customer Management

Processes

Innovation Processes

Regulatory and Social

Processes

Customer Value Proposition(More Value-Added)

Long-Term Shareholder Value

Process that produce and

deliver products and

services

Process that enhance customer

value

Process that create new

products and services

Process that improve

community and the

environment

SkillsTraining

Knowledge

SystemsDatabasesNetworks

CultureLeadershipAlignmentTeamwork

KESEIMBANGAN RENCANA STRATEGIK

PROCESS CENTRIC

INTERNAL FOCUS

Keuangan

Customer


Pembelajaran dan

Pertumbuhan

EXTERNAL FOCUS

PEOPLE CENTRIC

UKURAN HASIL DAN UKURAN PEMACU KINERJA SASARAN STRATEGIK


Pertumbuhan Pendapatan

Berkurangnya Biaya

Meningkatnya Kepercayaan Customers

Kecepatan Layanan

Quality Relationship dengan Customers


State-of-the-art technology

Terintegrasikannya Proses Layanan kepada Customers

Meningkatnya Kapabilitas Personel

Meningkatnya Komitmen Personel

SASARAN STRATEGIK

Perspektif Keuangan

Perspektif Customer

Perspektif Proses Bisnis/Intern

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

LAG INDICATORSLEAD INDICATORSTARGET INISIATIF STRATEGIK

ROI

Pertumbuhan Pendapatan Kelas

Revenue Mix

Penurunan BiayaCycle Effectiveness

Persentase Pendapatan dari Customer Baru

Bertambahnya Customer Baru

Throughput TimeBerkurangnya Non-value-added Time

Customer Retention

Depth of Relationship

Service Error Rate

Berkurangnya Service Error

Perbandingan Nilai Peralatan Mutakhir dengan Nilai Peralatan Lama

Investasi dalam Peralatan Baru

Respond TimeCycle Effectiveness

Revenue per Employee

Kepuasan Personel

Survai Kepuasan Personel


Tumbuh 15%/th

Peningkatan Kualitas Data untuk Layanan Customers

Peningkatan Kecepatan dan Ketepatan Layanan CustomersPembangunan Kemitraan dengan Customers

Pembangunan Boundaryless Organization

Pendesainan dan Instalasi Digital Nervous Systems

Peremajaan Ekuipmen secara Berkelanjutan

Business Process Reengineering

Pendidikan dan Pelatihan Strategic Job

Rekruitmen untuk Mengisi Strategic Job

Peningkatan Quality-work Life

Revenue dari pendptan kelas dengan nonkelas berbanding 4:1 mulai tahun ke-3Turun 15% pada tahun ke-3

15%/ tahun

15 menit mulai tahun ke-3

90% customers tetap menjadi customers mulai tahun ke-3

1% mulai tahun ke-3

5 : 1

15 menit

Rp100 juta per orang

Indeks 90 mulai tahun ke-3

Butir Penting Ke-5

CLOSING REMARK

All organization do change when put under sufficient pressure. This pressure

must be either external to the organization or the

result of very strong leadershipBRUCE HENDERSON

CEO BOSTON CONSULTING GROUP, INC