BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Aspek dari situasi menentukan persyaratan peran bagi pemimpin. Penelitian komparatif mengenai cara perilaku manajerial beragam antarsituasi memberikan beberapa pandangan yang berguna, tetapi ini hanyalah sebuah pendekatan tidak langsung untuk menentukan jenis kepemimpinan apa yang optimal dalam situasi tertentu. Sebuah pendekatan yang lebih langsung adalah menentukan bagaimana ciri atau perilaku pemimpin berhubungan dengan indikator efektivitas kepemimpinan dalam situasi berbeda. Aspek situasi yang memperkuat atau menghapuskan pengaruh dari ciri atau perilaku dari seseorang pemimpin disebut variabel moderator situasional. Teori yang menjelaskan efektivitas kepemimpinan dalam variabel moderator situasional disebut teori kontingensi dari kepemimpinan. Jenis teori ini sangat berguna saat melibatkan variabel yang menghalangi untuk menjelaskan mengapa pengaruh dari perilaku atau hasilnya beragam antarsituasi.

1.2 Tujuan Adapun tujuan dari pembahasan ini, yaitu: Memahami mengapa kepemimpinan yang efektif bergantung pada situasi Memahami mengapa aspek situasi memperkuat atau menghilangkan pengaruh dari seorang pemimpin pada kinerja para pengikutnya Memahami aspek situasi apa yang paling relevan sebagai penentu dari kepemimpinan yang efekitif

Memahami bagaimana aspek dari situasi dapat berfungsi sebagai pengganti bagi pengaruh dari para pemimpin formal Memahami teori kontingensi utama dari kepemimpinan yang efektif Memahami kelemahan konseptual dari masing-masing teori kontingensi

1

Memahami temuan-temuan dalam penelitian empiris atas teori tersebut dan keterbatasan dari teori ini Memahami temuan-temuan utama tentang perilaku kepemimpinan efektif dalam situasi berbeda

1.3 Manfaat Adapun manfaat yang diharapkan dari pembahasan, yaitu: Mahasiswa bisa memahami tentang kepemimpinan yang efektif Mahasiswa bisa memahami tentang aspek situasi yang berfungsi sebagai pengganti pengaruh dari para pemimpin formal Mahasiswa bisa memahami teori kontingensi utama dari kepemimpinan efektif Mahasiswa bisa memahami kelemahan konseptual dari masing-masing teori kontingensi Mahasiswa bisa memahami temuan- temuan utama dalam penelitian empiris atas teori dan keterbatasan dari teori tersebut.

2

BAB II PEMBAHASAN

2.1 Model Kontingensi LPC Model kontingensi LPC dari Fiedler (1964, 1967) menjelaskan bagaimana situasi menengahi hubungan antara efektivitas kepemimpinan dengan ukuran ciri yang disebut nilai (LPC) rekan kerja yang paling tidak disukai. 2.1.1 Nilai LPC Pemimpin Nilai LPC ditentukan dengan meminta seorang pemimpin untuk semua rekan kerja lama dan yang ada saat ini, memilih salah satu yang paling sulit bekerja sama dengan pemimpin, dan memberikan peringkat orang ini pada sekumpulan skala sifat bipolar (yaitu sahabat-tidak bersahabat, kooperatif-tidak kooperatif, efisien-tidak efisien). Nilai LPC adalah jumlah peringkat pada skala sifat bipolar ini. Seorang pemimpin yang umumnya kritis dalam memberikan peringkat rekan kerja yang paling tidak disukai akan memperoleh nilai LPC yang rendah, sedangkan seorang pemimpin yang umumnya toleran akan mendapatkan nilai LPC yang tinggi. Menurut interpretasi terbaru dari fiedler (1978), nilai LPC menunjukan hierarki motif seorang pemimpin. Seorang pemimpin yang LPC-nya tinggi terutama termotivasi untuk memiliki hubungan antarpribadi yang dekat dengan orang lain, termasuk bawahan, dan akan bertindak dalam cara yang suportif dan perhatian jika hubungan itu harus diperbaiki. Pemimpin yang LPC-nya rendah terutama termotivasi oleh keberhasilan sasaran tugas dan akan menekankan

perilaku yang berorientasi tugas kapan saja terdapat permasalahan tugas. 2.1.2 Variabel Situasional Hubungan antara nilai LPC pemimpin dan efektivitas bergantung pada sebuah variabel situasional yang rumit yang disebut keuntungan situasional (atau kendali situasional). Fiedler mendefinisikan kesukaan sebagai batasan

3

dimana situasi memberikan kendali pada seorang pemimpin atas para bawahan. Tiga aspek yang situasi yang dipertimbangkan adalah sebagai berikut. 1. Hubungan Pemimpin Anggota. Batasan dimana pemimpin memiliki dukungan dan kesetiaan dari bawahan bersahabat dan kooperatif. 2. Kekuasaan Posisi. Batasan dimana pemimpin memiliki kewenangan untuk mengevaluasi kinerja bawahan dan memberikan penghargaan dan hukuman. 3. Struktur Tugas. Batasan dimana terdapat standar prosedur operasi untuk menyelesaikan tugas, sebuah gambaran rinci dari produk atau jasa yang telah jadi, dan indicator objektif mengenai seberapa baiknya tugas itu dilaksanakan. Keuntungan ditentukan dengan memberikan bobot dan mengombinasikan ketiga aspek situasi tersebut. Kemungkinan kombinasi memberikan delapan tingkatan keuntungan, yang disebut oktan (lihat table 8-1) TABEL 8-1 Oktan Hubungan dalam Model Kontinjensi LPC Struktur Tugas Kekuasaan Posisi Pemimpin yang Efektif

Hubungan P-A

1 2 3 4 5 6 7 8

Baik Baik Baik Baik Buruk Buruk Buruk Buruk

Terstruktur Tidak terstruktur Tidak terstruktur Tidak terstruktur Terstruktur Terstruktur Tidak terstruktur Tidak terstruktur

Kuat Lemah Kuat Lemah Kuat Lemah Kuat Lemah

LPC Rendah LPC Rendah LPC Rendah LPC Rendah LPC Rendah LPC Rendah LPC Rendah LPC Rendah

2.1.3 Usulan Menurut modelnya, situasi yang paling menguntungkan bagi pemimpin (oktan 1) jika ada hubungan yang baik dengan bawahan sehingga pemimpin

4

memiliki kekuatan posisi yang cukup besar dan tugasnya amat terstruktur. Saat hubungan pemimpin-anggota baik, para bawahan akan lebih mungkin untuk memenuhi permintaan dan arahan dari pemimpin, bukannya mengabaikan atau menggagalkannya. Hubungan sebab akibat dalam model itu digambarkan dalam gambar 8-1. Menurut model itu, para pemimpin yang LPC-nya tinggi akan lebih efektif dari pada pemimpin yang LPC-nya rendah. VARIABEL AKHIR Kinerja kelompok HASIL VARIABEL AKIBAT Nilai LPC pemimpin SEBAB-

VARIABEL MODERATOR SITUASIONAL Hubungan pemimpin-anggota kekuasaan

posisi pemimpin struktur tugas

GAMBAR 8-1 Hubungan Sebab Akibat dalam model kontinjensi LPC 2.1.4 Penelitian mengenai Teori Selama 20 tahun terakhir untuk menguji teori kontinjensi LPC, para peninjau yaitu Strube dan Gracia (1981) dan oleh Peters, Hartke, dan Pohlmann (1985). menyimpulkan bahwa penelitian tersebut cenderung mendukung model walaupun tidak untuk setiap oktan dan tidak terlalu kuat untuk studi lapangan dibandingkan dengan studi laboratorium. 2.1.5 Kelemahan Konseptual Nilai LPC merupakan ukuran dalam pencarian makna (Schrisheim & Kerr, 1977, hlm 23). Nilai LPC mungkin tidak stabil seiring waktu dan bisa menjadi lebih rumit dari pada yang diperkirakan (Yukl, 1970). Model tersebut bukan benar-benar sebuah teori karena tidak menjelaskan bagaimana nilai LPC seorang pemimpin mempengaruhi kinerja kelompok

5

(Ashour, 1973). Jika LPC adalah cirri kepribadian yang relative stabil, seperti yang biasanya di asumsikan, maka berubah bukanlah sebuah pilihan untuk memperbaiki kepemimpinan. Penelitian menyatakan bahwa penelitian yang LPCnya sedang adalah lebih efektif dari pada pemimpin yang LPC nya tinggi atau rendah dalam sebagian besar situasi (lima dari delapan oktan). 2.2 Teori-Teori Jalur-Sasaran dari Kepemimpinan Teori jalur-sasaran dari kepemimpinan telah dikembangkan untuk menjelaskan bagaimana perilaku dari seorang pemimpin mempengaruhi kepuasan dan kinerja dari bawahan. Menurut House (1971, hlm.324), Fungsi motivasional dari pemimpin terdiri dari pembayaran pribadi yang makin meningkat bagi para bawahan atas pencapaian sasaran kerja dan membuat jalur untuk pembayaran ini menjadi lebih mudah dijalani dengan menjernihkannya, dengan mengurangi hambatan jalan dan lubang, dan sambil berjalan juga meningkatkan kesempatan untuk kepuasan pribadi. Pemimpin juga mempengaruhi kepuasan bawahan, khususnya kepuasan terhadap pemimpin. 2.2.1 Proses Penjelasan Sebuah teori motivasi yang disebut teori harapan (Georgopoulos, Mahoney & Jones, 1957; Vroom, 1964) digunakan untuk menjelaskan bagaimana seorang pemimpin dapat mempengaruhi kepuasan dan upaya bawahannya. Teori harapan menjelaskan motivasi kerja dalam hal sebuah proses pilihan rasional di mana seseorang memutuskan seberapa banyak upaya yang akan diberikan bagi pekerjaan pada suatu waktu tertentu. Keuntungan yang dirasakan dari sebuah hasil disebut harapan, dan keinginan dari sebuah hasil disebut valensinya. Secara umum, jika bawahan percaya bahwa hasil yang berharga dapat dicapai hanya dengan memberikan upaya yang serius dan mereka yakin bahwa upaya demikian akan berhasil, maka mereka akan memberikan upaya tersebut. Pengaruh dari perilaku seorang pemimpin terutama adalah untuk

memodifikasikan persepsi dan keyakinan ini.

6

2.2.2 Perilaku Pemimpin Kedua perilaku pemimpin yang lainnya ditambahkan dalam versi belakangan oleh House dan Mitchell (1974). Keempat perilaku didefinisikan sebagai berikut: 1. Kepemimpinan Suportif. Memberikan perhatian terhadap kebutuhan bawahan, yang memperlihatkan perhatian akan kesejahteraan mereka dan menciptakan iklim yang bersahabat dalam unit kerja. 2. Kepemimpinan Mengarahkan. Membiarkan bawahan mengetahui apa yang diharapkan untuk mereka lakukan, memberikan bimbingan khusus, meminta bawahan untuk mengikuti peraturan dan prosedur, pembuatan jadwal dan mengoordinasikan pekerjaan. 3. Kepemimpinan Partisipatif. Berkonsultasi dengan para bawahan dan mempertimbangkan opini dan susulan mereka. 4. Kepemimpinan Berorientasi Keberhasilan. Menetapkan sasaran yang menantang, mencari perbaikan kinerja, menekankan kinerja yang luar biasa, dan memperlihatkan keyakinan bahwa bawahan akan mencapai standar yang tinggi.

2.2.3 Variabel Situasional Menurut teori jalur-sasaran, pengaruh dari perilaku pemimpin pada kepuasan dan upaya bawahan bergantung pada aspek situasi, termasuk karakteristik tugas dan karakteristik bawahan. Hubungan sebab akibat dalam teori ini diilustrasikan dalam Gambar 8-2.

7

VARIABEL AKIBAT

SEBAB

VARIABEL MENGGANGGU

YANG

VARIABEL AKHIR

HASIL

Perilaku Pemimpin

Harapan dan valensi bawahan

Upaya dan kepuasan bawahan

VARIABEL SITUASIONAL

MODERATOR

Karakteristik tugas dan lingkungan Karakteristik bawahan

Gambar 8-2 Hubungan Sebab Akibat dalam Teori Jalur-Sasaran dari Kepemimpinan

Usulan Utama Saat tugasnya tidak terstruktur dan rumit, bawahan tidak berpengalaman, dan hanya ada sedikit formalisasi dari peraturan dan prosedur untuk membimbing pekerjaan, maka kepemimpinan mengarahkan akan menghasilkan kepuasan dan upaya yang lebih tinggi dari bawahan. Ambiguitas peran yang ada saat bawahan tidak memahami bagaimana melakukan pekerjaan secara efektif menyebabkan mereka memiliki harapan yang rendah akan keberhasilan, bahkan dengan upaya yang maksimal. Saat tugasnya terstruktur atau bawahan amat kompeten, kepemimpinan yang mengarahkan tidak memiliki pengaruh atas upaya. Selanjutnya, dalam situasi ini, jika bawahan merasa bahwa pengawasan ketat dan arahan menjadi sebuah pembebanan yang tidak perlu dari kendali pemimpin, kepuasan bawahan akan menurun. Hipotesis rantai sebab akibat untuk kepemimpinan mengarahkan digambarkan dalam Gambar 8-4.

8

Mengurangi ambiguitas peran

Meningkatkan harapan upaya-kinerja

Meningkatkan Kepemimpinan Mengarahkan Besaran Insentif

Meningkatkan valensi untuk keberhasilan tugas hasil Meningkatkan upaya bawahan

Memperkuat ketergantungan penghargaan

Meningkatkan harapan kinerjapenghargaan

Gambar

8-4

Hubungan

Sebab

Akibat

untuk

pengaruh

kepemimpinan

mengarahkan pada upaya bawahan. Kepemimpinan partisipatif dihipotesiskan untuk meningkatkan upaya dan kepuasan bawahan saat tugasnya tidak terstruktur dengan cara meningkatkan kejernihan peran. Saat tugasnya terstruktur, perilaku ini hanya memiliki sedikit pengaruh atau tidak sama sekali. Kepemimpinan partisipatif juga dapat meningkatkan valensi intrinsik dari pekerjaan sehingga meningkatkan kepuasan bagi bawahan yang memiliki kebutuhan yang tinggi akan keberhasilan dan otonomi. Kepemimpinan berorientasi keberhasilan dihipotesiskan untuk

meningkatkan upaya dan kepuasan bawahan saat tugasnya tidak terstruktur (yaitu, kompleks dan tidak berulang) dengan meningkatkan keyakinan diri dan harapan keberhasilan penyelesaian sebuah tugas atau sasaran yang menantang. Saat tugasnya sederhana dan berulang, perilaku ini hanya memiliki sedikit pengaruh atau tidak sama sekali.

9

2.2.4 Penelitian mengenai Teori Wofford dan Liska (1993) telah meninjau 120 studi survei mengenai teori itu dan melakukan sebuah analisis-meta dan hasilnya bagi perilaku tugas dan hubungan. Podsakoff, MacKenzie, Ahearne dan Bommer (1995) juga telah melakukan sebuah tinjauan luas atas penelitian mengenai variabel moderator dalam kepemimpinan. Meskipun terdapat begitu banyak studi yang telah menguji teori tersebut, hasilnya tidaklah konklusif. Tidak tersedia cukup studi untuk memberikan ujian hipotesis yang memadai atas moderator situasional dari kepemimpinan partisipatif dan berorientasi. 2.2.5 Kelemahan Konseptual Teori jalur-sasaran juga memiliki beberapa kekurangan konseptual yang membatasi penggunaannya. Secara umum, kelemahan terbesar adalah penggunaan teori harapan sebagai dasar utama untuk menjelasakan pengaruh pemimpin. Model keputusan rasional ini memberikan gambaran mengenai perilaku manusia yang terlalu kompleks dan kelihatan tidak realistis ( Behling & Starke, 1973; Mitchell, 1974; Schriesheim & Kerr,1977). Teori harapan tidak

mempertimbangkan reaksi emosional terdapat dilemma keputusan, seperti penolakan atau distorsi dari informasi yang relevan tentang harapan dan valensi. Teori harapan tidak menggabungkan beberapa aspek penting dari motivasi manusia seperti konsep diri. Teori harapan membatasi penjelasan tentang pengaruh kepemimpinan terhadap perubahan dalam persepsi bawahan tentang kemungkinan hasil dari tindakan berbeda. Keterbatasan konseptual lainnya adalah kepercayaan pada kategori luas dari perilaku pemimpin yang tidak terlalu sesuai dengan proses yang menengahi. Lebih mudah membuat hubungan antara perilaku pemimpin dengan motivasi bawahan dengan menggunakan perilaku khusus seperti khusus seperti menjernihkan harapan peran, mengakui keberhasilan, memberikan penghargaan yang berhubungan, membuat model perilaku yang tepat agar dapat ditiru oleh bawahaan, dan menyampaikan harapan yang tinggi tentang kinerja bawahan. Dalam revisi terbaru dari teori itu, House ( 1996 ) menambahkan beberapa

10

variable perilaku khusus dalam upayanya untuk memperbaiki keterbatasan ini. Namun, teori itu terus memperlakukan setiap jenis perilaku kepemimpinan secara terpisah, tanpa membahasa kemungkinan interaksi antar perilaku atau interaksi dengan lebih dari satu jenis variable situasioanl ( Osborn, 1974 ). Sebagai contoh, teori itu mengatakan saat bahwa tugasnya kepemimpinan tidak yang mengarahkan tetapi akan

menguntungkan

terstruktur,

kepemimpinan

mengarahkan mungkin tidak situasional lainnya dari kejelasan peran bawahan, seperti tingkat pelatihan dan pengalaman professional yang tinggi. Diasumsikan bahwa ambiguitas peran akan menyebabkan seseorang memiliki harapan yang rendah secara tidak realistis, dan bahwa perilaku pemimpi yang menghasilkan kejelasan yang lebih besar secara otomatis akan meningkatkan harapan. Diasumsikan bahwa ambiguitas peran ditentukan terutama oleh struktur tugas ( didefinisikan sebagai karakteristik dari tugas, bukan karyawan, tetapi variabel moderator yang lebih tepat adalah kemampuan dan pengalaman karyawan dalam hubungan dengan tugas itu. 2.3 Teori Pengganti Kepemimpinan Kerr dan Jermier ( 1978 ) mengembangkan sebuah model untuk mengidentifikasi aspek situasi yang mengurangi pentingnya kepemimpinan oleh para manajer dan para pemimpinan formal lainnya. Teori itu membuat sebuah perbedaan antara dua jenis variabel situasional : pengganti dan netralisator. Netralisator adalah suatu karakteristik dari bawahan, tugas atau organisasi yang mencegah seorang pemimpin untuk bertindak dalam sebuah cara tertentu atau meniadakan pengaruh dari tindakan pemimpin itu. Sebagai contoh, kurangnya otoritas seorang pemimpin untuk memberikan penghargaan atas kinerja yang efektif merupakan sebuah batasan situasional yang berfungsi sebagai netralisator, sedangkan kurangnya minat bawahan dalam sebuah insentif yang ditawarkan oleh pemimpin merupakan sebuah kondisi yang membuat perilaku menjadi tidak ada maknanya. Teori itu tidak secara jelas mengidentifikasi variabel yang mengganggu, tetapi keduanya ( kejernihan peran dan motivasi tugas ) adalah implisit dalam asumsi dari model. Yang berlaku, pengganti merupakan aspek dari situasi yang menyebabkan variabel yang mengganggu berada pada tingkat

11

optimal, sedangkan netralisator merupakan batasan yang mencegah atau menekan pemimpin agar tidak melakukan apa pun untuk meningkatkan kekurangan yang ada dalam variabel yang mengganggu. Dalam versi awal dari model itu, Kerr dan Jermier ( 1978 ) paling memperhatikan pengganti dan netralisator yang mengidentifikasi untuk kepemimpinan suportif dan instrumental. Kepemimpinan suportif adalah serupa dengan pertimbangan, dan kepemimpinan instrumental adalah sama dengan struktur memprakarsai. Daftar awal dari pengganti dan netralisator untuk kategori perilaku yang luas ini diperlihatkan dalam table 8-2.

Table 8-2. Pengganti dan Netralisator Khusus untuk kepemimpinan suportif dan instrumental. Pengganti dan Netralisator Karakteristik bawahan 1. Pengalaman, kemampuan, pelatihan 2. Orientasi professional 3. Mengabaikan penghargaan Karakteristik Tugas 1. Tugas terstruktur dan rutin 2. Umpan balik yang disediakan oleh tugas 3. Tugas yang memuaskan intrinsik Karakteristik Organisasi 1. Kelompok kerja yang kohesif 2. Kekuasaan posisi yang rendah 3. Formalisasi ( peran, prosedur ) 4. Tidak fleksibel ( peran, kebijakan ) 5. Lokasi kerja bawahan yang tersebar Berdasarkan Kerr dan Jermier ( 1978 ). 2.3.1 Karakteristik Bawahan Saat bawahan memiliki pengalaman atau pelatihan yanga cukup luas sebelumnya, hanya diperlukan sedikit arahan karena mereka telah memiliki keterampilan dan pengetahuan untuk mengetahui apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya. Sebagai contoh dokter medis, pilot penerbangan, akuntan, ahli listrik, dan professional lainnya tidak membutuhkan banyak pengawasan dan seringkali tidak menginginkannya. Ketertarikan dari berbagai Kepemimpinan Suportif Kepemimpinan Instrumental Pengganti Pengganti Netralisator Pengganti Pengganti Pengganti Pengganti Netralisator Pengganti Netralisator Pengganti Netralisator Netralisator

Pengganti Netralisator

Netralisator

12

penghargaan organisatoris sebagian bergantung pada kebutuhan dan kepribadian dari bawahan. Mengabaikan penghargaan yang dikendalikan oleh manajer berfungsi sebagai netralisator baik dari perilaku suportif maupun instrumental oleh manajer. 2.3.2 Karakteristik Tugas Pengganti lain untuk kepemimpinan instrumental adalah tugas yang sederhana dan berulang. Saat tugas itu memberiakn umpan balik otomatis mengenai baiknya pekerjaan itu dilakukan , pemimpin tidak perlu memberikan banyak umpan balik. Jika tugasnya menarik dan menyenangkan, bawahan mungkin cukup termoivasi oleh pekerjaan itu sendiri tanpa kebutuhan akan pemimpin untuk mendorong dan memberikan inspirasi bagi mereka. Selanjutnya, sebuah tugas yang amat menarik dan menyenangkan dapat berfungsi sebagai pengganti bagi kepemimpinan suportif dengan memperhatikan agar memastikan tingkat kepuasan pekerjaan yang tinggi. 2.3.3 Karakteristik Kelompok dan Organisasi Peraturan dan Kebijakan dapat berfungsi sebagai netralisator dan juga sebagai pengganti jika mereka begitu tidak fleksibel sehingga mencegah seorang pemimpin membuat perubahan dalam pemberian tugas atau prosedur kerja untuk memudahkan upaya bawahan. Perilaku pemimpin yang suportif dan instrumental dinetralkan saat bawahan tersebar secara geografis dan hanya memiliki kontak yang tidak sering dengan pemimpin mereka, seperti dalam kasus dari banyak perwakilan penjualan. 2.3.4 Implikasi untuk Meningkatkan Kepemimpinan Howell et al. ( 1990 ) berpendapat bahwa beberapa situasi memiliki begitu banyak netralisator sehingga sulit atau tidak mungkin bagi pemimpin untuk berhasil. Dalam hal ini, perbaikannya adalah tidak menggantikan pemimpin.

13

2.4 Pengaruh Situasional pada Variabel yang Mengganggu Lebih banyak pelatihan, tetapi lebih untuk mengubah situasinya. Sebuah pendekatan membuat situasinya lebih mendukung bagi pemimpin dengan memindahkan netralisator. Pendekatan lainnya adalah membuat kepemimpinan menjadi tidak terlalu penting dengan meningkatkan pengganti. Kerr dan Jermier (1978) menyatakan kemungkinan yang menarik bahwa pengganti dapat meningkat hingga titik di mana para pemimpin semuanya tidak berguna. Penelitian perilaku awal memperlihatkan bahwa fungsi kepemimpinan dapat dibagi antara para anggota sebuah kelompok, bukannya dilakukan sepenuhnya oleh seorang pemimpin formal tunggal (Bowers & Seashore, 1966; Slater, 1955). Temuan ini disahkan oleh eksperimen yang lebih baru dengan kelompok yang mengelola sendiri (lihat Bab 11). Saat kelompok yang mengelola sendiri itu berkembang dan para anggotanya mengambil tanggung jawab atas fungsi kepemimpinan, posisi dari manajer yang mengawasi kelompok itu dapat dihilangkan sepenuhnya, atau manajer dapat menjadi seorang yang memiliki sumber daya saja yang membantu kelompok saat dibutuhkan. 2.4.1 Penelitian mengenai Teori Meski demikian, usulan pengujian penelitian tentang pengganti dan ' netralisator khusus masih terbatas (yaitu, Howell & Dorfman, 1981,1986; Pitner, 1986; Podsakoff, Niehoff, MacKenzie & Williams, 1993). Sebuah tinjauan komprehensif (Podsakoff et al, 1995) menemukan sedikit bukti bahwa variabel situasional menengahi hubungan antara perilaku pemimpin dengan motivasi atau kepuasan bawahan. Mclntosh (1988) mengusulkan bahwa lebih berguna untuk mengevaluasi pengaruh langsung dari variabel situasional atas variabel kriteria (yaitu, "pengganti") atau atas perilaku pemimpin ("batasan") daripada untuk terus mencari pengaruh yang menengahi secara situasional pada perilaku pemimpin (yaitu, "penguat" dan "netralisator"). 2.4.2 Kelemahan Konseptual Teori ini tidak memiliki dasar pemikiran yang rinci untuk setiap pengganti dan netralisator dalam hal proses sebab akibat yang melibatkan variabel mengganggu yang jelas. Sebagai contoh, pentingnya kemampuan bawahan untuk

14

kinerja kelompok dapat dikurangi dengan perbaikan teknologi seperti otomatisasi dan kecerdasan buatan. Situasi yang cukup berbeda adalah situasi di mana kemampuan tetap penting, tetapi keterampilan tugas yang dibutuhkan oleh bawahan diperkuat oleh seseorang di samping pemimpin formal (yaitu rekan kerja, pelatih dari luar).

2.5 Model Berbagai Hubungan Model berbagai hubungan (Yukl 1981,1989) didirikan atas model-model yang lebih awal dari kepemimpinan dan efektivitas kelompok. Model itu meliputi empat jenis variabel: perilaku manajerial, variabel yang mengganggu, variabel kriteria, dan variabel situasional. Dengan cara yang umum model itu menjelaskan pengaruh yang berinteraksi dari perilaku manajerial dan variabel situasional terhadap variabel yang mengganggu yang menentukan kinerja dari sebuah unit kerja.

2.5.1 Variabel yang Mengganggu Untuk memahami bagaimana seorang pemimpin dapat mempengaruhi kinerja dari sebuah subunit kelompok atau organisasi, amatlah berguna untuk menguji variabel yang mengganggu yang menentukan kinerja kelompok. Keenam variabel yang mengganggu dalam model didasarkan pada penelitian dan teori awal atas penentu kinerja individual dan kelompok (yaitu, Hackman, Brousseau & Weiss, 1976; Likert, 1967; MCGrath, 1984; Porter & Lawler, 1968). Variabel yang mengganggu didefinisikan sebagai berikut. 1. Komitmen Tugas. Batasan di mana para anggota unit berjuang untuk mencapai tingkatan kinerja yang tinggi dan memperlihatkan derajat komitmen pribadi yang tinggi kepada sasaran tugas unit. 2. Kemampuan dan Kejelasan Peran. Batasan di mana para anggota unit memahami tanggung jawab pekerjaan mereka sendiri, mengetahui apa yang harus dilakukan, dan memiliki keterampilan untuk melakukannya. 3. Organisasi Pekerjaan. Batasan di mana strategi kinerja yang efektif digunakan untuk mencapai sasaran tugas dan pekerjaan itu diatur untuk memastikan penggunaan personalia, peralatan, dan fasilitas secara efisien.

15

4. Kerja sama dan Saling Mempercayai. Batasan di mana anggota kelompok saling mempercayai, berbagi informasi dan ide, saling membantu, dan dikenali oleh unit kerja. 5. Sumber Daya dan Dukungan. Batasan di mana kelompok memiliki dana anggaran, peralatan, perangkat, persediaan, personel, dan fasilitas yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan, dan informasi dan bantuan yang diperlukan dari unit lainnya 6. Koordinasi Eksternal. Batasan di mana aktivitas unit kerja

disinkronisasikan dengan aktivitas yang saling bergantung di bagian lain dari organisasi dan organisasi lain (misalnya, pemasok, klien, rekanan joint venture). Variabel yang mengganggu saling berinteraksi untuk menentukan efektivitas sebuah kelompok atau subunit organisasi. Aspek situasi yang membuat variabel mengganggu menjadi amat penting diringkaskan dalam Tabel 8-3.

GAMBAR 8-5 Hubungan Sebab Akibat dalam Model Berbagai-Hubungan

16

TABEL 8-3 Kondisi yang Mempengaruhi Variabel yang Mengganggu dalam Model Berbagai-Hubungan Variabel Mengganggu Upaya Komitmen Bawahan dan Tugas yang menarik dan motivasi Pekerjaan rumit dan berat yang membutuhkan inisiatif dan keamanan yang tinggi dari bawahan Tugas yang memiliki yang Kondisi yang Telah Tinggi Situasi yang Terpenting

menantang, memberikan secara intrinsik

Bawahan memiliki nilainilai etis kerja yang kuat Krisis di mana kegagalan akan berbahaya bagi

keterpaparan tinggi di mana kesalahan berbahaya akan anut

bawahan

Kemampuan dan Kejelasan Bawahan Peran

Bawahan

memiliki

Unit kerja memiliki tugas yang rana dan sulit dengan aspek-aspek nak

pelatihan dan pengalaman yang luas sebelumnya Organisasi memberikan

Pekerjaan

membutuhkan

peraturan dan prosedur formal yang terperinci Pekerjaannya otomatis amat

tingkat keterampilan teknis yang tinggi dari bawahan Tugas yang memiliki

keterpaparan tinggi di mana kesalahan berbahaya Sering terjadi perubahan akan amal

dalam prioritas atau jadwal disebabkan oleh permintaan klien dan pemakai Pekerjaan menjadi subjek

terhadap gangguan dan krisis yang tidak dapat

17

diprediksikan

Kerja sama dan Kerja Tim

Organisasi menyebutkan cara optimal untuk struktur

Peran tugas dalam unit kerja amat saling ter gantung Bawahan berbagai peralatan yang jarang atau fasilitas

membuat pekerjaan Bawahan

memiliki

yang terbatas Bawahan bekerja dekat

pelatihan dan pengalaman yang luas sebelumnya

bersama dalam waktu yang lama

Orgasisasi Pekerjaan Strategi Untuknya dan Kinerja

Organisasi sumber memadai dibutuhkan

memberikan daya seperti yang yang

Unit kerja memiliki misi yang rumit dan sulit Unit kerja menjalankan

beberapa tugas berbeda pada memiliki waktu yang sama Aspek pekeijaan amat saling tergantung koordinasi) Tugas yang memiliki (membutuhkan

Organisasi

sistem kendali persediaan yang baik atas bahanbahan

keterpaparan tinggi di mana kesalahan berbahaya akan amat

Sumber Daya yang Dibutuhkan untuk Melakukan Pekerjaan

Organisasi mekanisme untuk

memiliki struktural mencapai

Pekerjaan

membutuhkan

sumber daya langka dalam jumlah banyak Unit kerja amat bergantung pada sumber daya pasokan yang tidak dapat diandalkan

koordinasi lateral Koordinasi dilakukan manajemen tinggi eksternal oleh atau

18

orang organisasi Koordinasi Eksternal

lain

dalam

Unit kerja memiliki saling ketergantungan lateral yang tinggi dengan unit lain dalam organisasi yang sama

Sering

terjadi

perubahan

dalam prioritas atau jadwal disebabkan oleh permintaan klien dan pemakai Unit kerja amat bergantung pada sumber daya pasokan yang tidak dapat diandalkan

2.5.2 Pengaruh Situasional pada Variabel yang Mengganggu Aspek dari situasi mempengaruhi tingkat saat ini dari setiap variabel yang mengganggu secara independen dari apa pun yang dilakukan oleh pemimpin.aspek dari model ini adalah serupa dengan pengganti dari Kerr dan Kermier.Dalam sebuah situasi yang lebih menguntungkan,beberapa variabel yang menggangu mungkin telah berada padaa tingkat jangka pendek maksimum,yang membuat pekerjaan pemimpin menjadi jauh lebih mudah. Variabel situasional yang mempengaruhi kemampuan bawahan meliputi perekrutan dan seleksi daru organisasi dan pelatihan serta pengalaman sebelumnya dari bawahan itu. Kejelasan peran dipengaruhi oleh struktur tugas pengalaman bawahan sebelumnya dan dependensi eksternal. Kondisi yang meningkatkan ambiguitas peran adalah sebagai berikut: 1. Tugasnya memiliki berbagai kriteria kinerja yang agak dapat saling dibandingkan dan prioritasnya tidak jelas.

19

2. Tugas meminta koordinasi berkelanjutan dan penyesuaian bersama antar bawahan berbeda. 3. Sifat pekerjaan atau teknologi yang berubah, yang meminta keterampilan dan prosedur yang baru. 4. Terdapat sebuah krisis atau keadaan darurat yang menciptakan kebingungan. 5. Operasi unit kerja sering kali terpengaru oleh perubahan dalam kebijakan,rencana,atau prioritas yang ditentukan oleh manajemen atau klien yang lebih tinggi.

2.6 Tindakan Jangka Pendek untuk Memperbaiki Kekurangan Sebuah usulan dasar dari teori itu adalah bahwa tindakan pemimpin untuk memperbaiki suatu kekurangan dalam variabel yang mengganggu akan meningkatkan kinerja kelompok. Seorang pemimpin yang gagal mengenali kempatan untuk memperbaiki kekuranggan dalam variabel menggangu yang penting,yang mengenali kesempatan tetapi gagal bertindak ,atau yang bertindak tapi tidak terampil akan tidak efektif secara optimal. Tabel 8-4 meringkaskan kemungkinan tindakan jangka pendek untuk menghadapi kekurangan dalam variabel yang mengganggu. Para pemimpin dapat mempengaruhi bawahan untuk bekerja lebih cepat atau melakukan pekerjaan yang kualitasnya lebih baik (misalnya, dengan menawarkan inisiatif khusus, dengan memberikan perkataan yang memberi inspirasi tentang pentingnya pekerjaan tersebut, dengan menetapkan sasaran yang menantang). Para pemimpin dapat mengatur dan mengoordinasikan aktivitas dalam cara yang lebih efesien ( misalnya dengan menemukan cara untuk mengurangi penundaan, duplikasi

upaya, dan upaya yang sia- sia; dengan lebih baik mencocokkan orang dengan tugasnya; dengan menemukan cara yang lebih baik dalam menggunakan orang dan sumberdaya). Beberapa aspek situasi membatasi keleluasaan seorang pemimpin dalam membuat perubahan dan memberikan reaksi terhadap permasalahan.

20

Tabel 8-4 Beberapa Tindakan Pemimpin untuk Menghadapi Kekurangan dalam Variable yang Mengganggu. Bawahan bersikap apatis atau kecil hati menghadapi pekerjaan itu Menetapkan sasaran yang menantang dan memperlihakan keyakinan bahwa bawahan dapat mencapainya Menyampaikan visi yang menarik tentang apa yang dapat dicapai oleh kelompok Menggunakan bujukan yang rasional dan daya tarik inspirasional untuk mempengaruhi komitmen Memberi contoh Menggunakan konsultasi dan delegasi Menggunakan pengayaan pekerja Memberikan pengakuan Memberikan penghargaan pada perilaku yang efektif

Bawahan bingung tentang apa yang harus dilakukan atau bagaimana melakukan pekerjaan mereka Membuat penugasan yang jelas Menetapkan sasaran yang khusus dan memberikan umpan balik atas kinerja Memberikan lebih banyak lagi arahan atas aktivitas yang berlangsung Memberikan instruksi atau pelatihan saat dibutuhkan Mengenali kekurangan keterampilan dan mengatur keterampilan yang diperlukan Merekrut dan memperkerjakan orang yang terampil untuk bekerja dalam unit Kelompok itu tidak teratur atau menggunakan strategi kinerja yang lemah Mengembangkan rencana untuk mencapai sasaran Mengenali dan memperbaiki permasalahan koordinasi

21

Mengatur aktivitas untuk lebih baik menggunakan orang, sumberdaya, dan peralatan Berkonsultasi dengan bawahan untuk memperbaiki prosedur kerja Mengenali dan menghilangkan aktivitas yang tidak efesien dan perlu Memberkan arahan yang lebih tegas atas aktivitas yang berlangsung dalam sebuah krisis tidak

Hanya ada sedikit kerjasama dan kerja tim antar anggota kelompok itu Mengurangi sumber konflik Menekankan kepentingan umum dan mendorong kerjasama Mendorong resolusi konstruktif dari konflik Menengahi konflik Meningkatkan insentif kelompok dan mengurangi kompetisi Menggunakan simbol dan ritual untuk membangun identifikasi dengan unit kerja Menggunakan aktivitas pembentukan tim

Kelompok memiliki sumberdaya yang tidak memadai untuk melakukan pekerjaan Daftar permintaan atau meminjam sumber daya tertentu yang segera dibutuhkan untuk pekerjaan itu Dengan cepat menemukan cara untuk menghadapi masalah peralatan Menemukan aternatif sumber pasokan yang lebih dapat diandalka Menjatahkan sumberdaya yang tersedia jika dperlukan Memulai proyek perbaikan untuk meningkatkan peralatan dan fasilitas Melakukan lobby untuk anggaran yang lebih besar

Lemahnya koordinasi eksternal dengan subunit lain atau orang luar Membuat jaringan dengan rekan sejawat dan orang luar untuk mengembangkan hubungan yang lebih kooperatif

22

Lebih banyak berkonsultasi dengan rekan sejawat dan orang luar saat membuat rencana Tetap memberikan informasi tentang perubahan kepada rekan sejawat dan orang luar Mengawasi lebih kuat untuk mendeteksi masalah koordinasi secara cepat Bertemu dengan rekan sejawat dan orang luar untuk menyelesaikan masalah koordinasi Menegosiasikan kesepakatan yang menguntungkan dengan rekan sejawat dan orang luar untukoutput kelompok

2.6.1 Pengaruh Jangka Panjang pada Kinerja kelompok Selama periode waktu yang lebih lama, para pemimpin dapat membuat perbaikan yang lebih besar dalam kinerja kelompok dengan memodifikasi situasi agar lebih menguntungkan. Para pemimpin yang efektif bertindak untuk mengurangi batasan, meningkatkan pengganti, dan mengurangi pentingnya variable yang mengganggu yang tidak dapat diperbaiki untuk peningkatan. Wawasan yang berguna diberikan oleh beberapa penelitian deskriptif yang ditinjau. Stewart (1976) menjelaskan bagaimana para manajer mengelola kesempatan berbeda untuk memperbaiki kondisi, Mintzberg (1973) menjelaskan bagaimana para manajer menengah membuat aspek jangka panjang dari agenda mereka itu diimplementasikan, dan Gabarro (1985) menjelaskan bagaimana para CEO membalikkan organisasi yang gagal. Beberapa contoh kemungkinan tindakan yang dapat diambil oleh seorang pemimpin untuk memperbaiki situasi adalah sebagai berikut: Mendapatkan kendali yang lebih besar atas perolehan sumber daya yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan dengan mempererat hubungan yang lebih baik dengan para pemasok, menemukan sumber daya alternatif, dan mengurangi ketergantungan pada sumber daya yang tidak dapat diandalkan; Mendapatkan kendali yang lebih besar atas permintaan akan produk dan jasa unit dengan menemukan pelanggan baru, membuka pasar baru, lebih banyak iklan, dan memodifikasi produk atau jasa agar lebih dapat diterima oleh klien dan pelanggan;

23

Memprakarsai aktivitas baru yang lebih menguntungkan untuk unit kerja yang akan menggunakan personel, peralatan, dan fasilitas secara lebih baik; Memprakarsai program penaikan jangka panjang untuk meningkatkan personel, peralatan dan fasilitas dalam unit kerja, seperti dengan mengganti peralatan lama, membuat program pelatihan, dan merekonstrusi fasilitas;

Memodifikasi struktur formal unit kerja untuk menyelesaikan masalah kronis dan mengurangi permintaan pada pemimpin untuk kerusakan jangka pendek Mengubah budaya sumber organisasi untuk menekankan nilai, keyakinan, dan normal yang merupakan sumber motivasi internal untuk menjadi unggul, belajar dan bekerja sama.

2.6.2 Evaluasi dari Model Berbagai-Hubungan Model berbagai hubungan adalah lebih rumit dan komprehensif daripada teori-teori sebelumnya karena meliputi variabel mengganggu yang lebih relevan, kisaran perilaku pemimpin yang lebih luas, dan variabel situasional yang lebih banyak. Model tersebut memiliki beberapa kelemahan konseptual. Interaksi antar variabel situasional belum disebutkan secara jelas, dan teori itu gagal mengenali konfigurasi umum dari mereka. Jadi, model berbagai hubungan masih merupakan kerangka kerja konseptual yang lebih umum daripada sebuah teori yang dimurnikan. Penelitian untuk menguji model tersebut amatlah terbatas dan hanya terdapat sedikit bukti untuk mengevaluasi kegunaan dan validitas model ini. 2.6.3 Teori Sumber Daya Kognitif Model situasional yang lebih baru dikembangkan oleh Fiedler dan para koleganya (Fiedler, 1986; Fiedler & Garcia, 1987) berhubungan dengan kemampuan kognitif dari para pemimpin. Menurut teori sumber daya kognitif, kinerja dari kelompok seorang pemimpin ditentukan oleh sebuah interaksi rumit antara dua ciri pemimpin (kecerdasan dan pengalaman), sebuah jenis perilaku pemimpin (kepemimpinan mengarahkan), dan dua aspek situasi kepemimpinan (tekanan antarpribadi dan sifat tugas kelompok).

24

2.6.4 Usulan Menurut teori tersebut, tekanan antarpribadi bagi pemimpin dengan kinerja bawahan. Tekanan dapat disebabkan oleh seorang atasan yang menciptakan konflik peran atau menuntut keajaaiban tanpa memberikan sumber daya dan dukungan yang diperlukan. Sumber tekanan lainnya meliputi krisis kerja yang sering dan konflik serius dengan bawahan. Di bawah tekanan yang rendah, kecerdasan yang tinggi menghasilkan rencana dan keputusan yang baik. Sebaliknya, dibawah tekanan yang tinggi, tidak ada hubungan (atau hubungan negative) antaa kecerdasan pemimpin dan kualitas keputusan.. Penjelasan yang paling masuk akal adalah bahwa tekanan mengganggu pemrosesan informasi dan pembuatan keputusan. Di bawah tekanan yang tinggi, seorang pemimpin akan lebih besar kemungkinannya untuk terganggu dan tidak mampu berfokus pada tugas. Kecerdasan tidak memberikan keuntungan karena tidak dapat diterapkan.

Tekanan sosial bagi pemimpin

Kecerdasan pemimpin Pengalaman pemimpin

Kualitas keputusan

Gambar 8-6 : Hubungan Sebab Akibat Utama dalam Teori Sumber Daya Kognitif Tekanan antar pribadi bagi pemimpin juga menengahi hubungan antara pengalaman pemimpin dengan kinerja bawahan. Biasanya pengalaman diukur dalam hal waktu dalam pekerjaan, dan ini diasumsikan menghasilkan pola perilaku kebiasaan untuk secara efektif menghadapi masalah tugas. Pengalaman akan berhubungan secara positif dengan kualitas keputusan pemimpin di bawah tekanan antarpribadi yang tinggi, tetapi tidak berhubungan dengan kualitas keputusan di bawah tekanan yang rendah. Barangkali, para pemimpin yang

25

berpengalaman lebih banyak bergantung pada kecerdasan di bawah tekanan yang rendah, dan lebih banyak bergantung pada pengalaman di bawah yang tinggi. Para pemimpin yang memiliki sedikit pengalaman bergantung pada kecerdasan dalam kedua situasi itu. Kecerdasan dan keahlian pemimpin berkontribusi kepada kinerja kelompok hanya saat pemimpinnya mengarahkan dan bawahan membutuhkan bimbingan untuk melakukan tugas itu secara efektif. Jika pemimpin memiliki kemampuan yang rendah dan anggota kelompok memiliki kemampuan yang tinggi dan juga berbagai sasaran tugas pemimpin, maka pemimpin yang tidak mengarahkan (partisipatif) adalah lebih efektif daripada pemimpin yang mengarahkan (otokratis) untuk tugas yang rumit. Untuk tugas rutin yan amat sederhana di mana bawahan telah mengetahui cara melakukannya, tidak mungkin ada hubungan antara kecerdasan pemimpin dengan kinerja kelompok, bahkan untuk para pemimpin yang mengarahkan. Fiedler telah berupaya untuk menghubungkan teori sumber daya kognitif dengan model kontingensi LPC dengan mengusulkan bahwa nilai LPC pemimpin dapat menjadi penentu utama dari perilaku mengarahkan dalam situasi tekanan yang tinggi dan rendah. Namun, hanya sedikit penelitian yang telah dilakukan untuk mendalami kemungkinan ini. 2.7 Penelitian mengenai Teori Sumber Daya Kognitif Bukti yang mendukung usulan bahwa tekanan menengahi pengaruh dari kecerdasan dan pengalaman ditemukan dalam sebuah studi yang dilakukan atas para perwira Penjaga Pantai (Potter & Fiedler, 1981) dan studi atas para petugas pemadam kebakaran (Frost,1983). Namun, hanya satu studi yang menguji kemungkinan alasan mengapa tekanan menengahi hubungan dari kecerdasan dan pengalaman pemimpin dengan efektivitas. Usulan bahwa kemampuan intelektual lebih berhubungan dengan kinerja untuk para pemimpin mengarahkan daripada untuk para pemimpin yang tidak mengarahkan umumnya didukung dalam lima studi awal yang dilaporkan oleh Fiedler danGarcia (1987 , hlm. 161) dan dalam tiga studi berikutnya (Blyth, 1987

26

; Murphy, Blyth & Fiedler, 1992; Vecchio, 1990). Beberapa studi yang dilakukan untuk mengevaluasi model Vroom-Yetton juga memberikan bukti yang mendukung untuk usulan dari teori sumber daya kognitif ini. 2.7.1 Keterbatasan dari Penelitian Hasil dari penelitian telah tidak konsisten antar studi, permasalahan metodelogis telah menyulitkan untuk menerjemahkan beberapa hasilnya, dan beberapa aspek tersebut tidak diuji secara memadai (Fiedler, 1992; Gibson, 1992; Vecchio, 1990). Aspek yang paling kontroversi dari teori tersebut adalah ide bahwa efektivitas pemimpin diprediksikan oleh kecerdasan dalam tekanan yang rendah dan oleh pengalaman dalam kondisi tekanan tinggi. Teori itu memberikan beberapa kemungkinan alasan untuk keputusan yang berkualitas buruk dibawah tekanan tapi penjelasannya belum diverifikasikan. Terdapat kebutuhan akan lebih banyak studi yang meliputi ukuran dari proses yang menengahi. Kebanyakan studi validasi telah bergantung pada ukuran pengganti dari pengalaman, seperti lamanya bekerja, bukannya menggunakan kinerja

kepemimpinan dari keahlian pekerjaan yang relevan. Selanjutnya, ukuran pengalaman dapat terkontaminasi oleh faktor dari luar yang berhubungan dengan tekanan. Sebuah penjelasan tandingan untuk penjelasan tersebut adalah bahwa para pemimpin yang berpengalaman memiliki toleransi yang lebih besar terhadap tekanan (pemimpin yang tidak dapat menghadapi tekanan telah berhenti atau di berhentikan). Penjelesan tandingan lainnya adalah bahwa para pemimpin yang berpengalaman memiliki lebih banyak waktu untuk mengembangkan

sebuah jaringan hubungan mendukung yang akan membantu mereka dibawah kondisi menekan. Penjelasan tandingan ini harus di selidiki. 2.7.2 Kelemahan Konseptual Tidak diberikan dasar pemikiran yang jelas untuk penggunaan kecerdasan umum daripada ketrampilan kognitif khusus. Lebih besar kemungkinannya bahwa teori ini akan diperbaiki dengan mengenali aspek khusus dari kemampuan intelektual yang relevan dengan tugasnya (vecchio, 1990).

27

2.7.3 Evaluasi Umum Dari Teori Kontingensi Variabel yang menggangu amatlah berguna untuk menjelaskan bagaimana para pemimpin mempengaruhi kinerja bawahan. Sebuah teori situasional

didukung oleh sebuah pola hasil yang konsisten dengan usulan dari teori itu. Sayangnya, kebanyakan teori kontingensi dinyatakan secara begitu ambigu sehingga menyulitkan untuk mendapatkan usulan khusus yang dapat diuji. Kebanyakan penelitian hanya memberikan ujian atas teori itu. Secara umum, penelitian menderita akibat kurangnya ukuran yang akurat dan bergantung pada rancangan penelitian yang lemah tidak mengizinkan kesimpulan yang kuat tentang arah dan hubungan sebab-akibat itu (Korman & Tanofsky, 1975; Schriesheim & Kerr. 1977). Teori kontingensi tidak memberikan bimbingan yang cukup dalam bentuk prinsip umum untuk membantu para manajer mengenai persyaratan

kepemimpinana yang mendasari dan pilihan dalam begitu banyaknya aktivitas dan masalah terfragmentasi yang menghadapi mereka.

TABEL 8-5 Teori Kontingensi

Perbandingan dari Teori Kontingensi Ciri Pemmpin Perilaku Pemimpin Variabel Situasional Struktur tugas hubungan P-A Banyak aspek Banyak aspek Variabel yang Menggangu Tidak ada Harapan, valensi, ambiguitas peran Tidak ada Upaya kemampuan organisasi kerja, sumber daya Hasil Validasi Banyak studi beberapa dukungan Banyak studi beberapa dukungan Beberapa studi tidak Kognitif Beberapa studi tidak Kognitif

Model LPC Kontingensi LPC

Tidak ada Instrumental suportif, partisipatif, keberhasilan Instrumental suportif

Teori Jalur Sasaran Teori Pengganti Kepemimpinan

Tidak ada

Tidak ada

Model Berbagai Hubungan

Tidak ada

Banyak aspek

Banyak aspek

28

koordinasi eksternal Teori Sumber Daya Kognitif Kecerdasan pengalaman Tekanan Mengarahkan dukungan kelompok Tidak ada Beberapa studi tidak kognitif Banyak studi dan dukungan yang cukup Kuat

Keputusan Normal

Tidak ada

Prosedur keputusan

Banyak aspek

Kualitas keputusan dan penerimaan

2.8 Aplikasi : Pedoman Bagi Para Diluar kekurangannya, teori kontingensi dan penelitian yang terkait memberikan wawasan tentang kepemimpinan efektif dalam situasi berbeda. Pedoman berikut yang diringkaskan dalam Tabel 8-6, menjelaskan kondisi dimana perilaku kepemimpinan akan mungkin meningkatkan kepuasan dan kinerja bawahan. Menggunakan lebih banyak perencanaan untuk tugas yang panjang dan rumit

TABEL 8-6

Beberapa Pedoman untuk Kepemimpinan Kontingensi

Menggunakan lebih banyak perencanaan untuk tugas yang panjang dan rumit Banyak berkonsultasi dengan orang yang memiliki pengetahuan yang relevan Memberikan lebih banyak arahan bagi orang yang memiliki peran yang Saling tergantung Memberikan lebih banyak arahan dan taklimat saat terjadi krisis Mengawasi sebuah tugas krisis atau orang yang tidak dapat diandalkan secara lebih kuat Memberikan lebih banyak pelatihan bagi bawahan yang tidak berpengalaman Bersifat lebih mendukung kepada seseorang yang memilliki tugas yang amat menekan

29

Menyelesaikan tugas dengan berhasil, tepat waktu, dengan sumber daya yang minimum membutuhkan perencanaan yang teliti atas aktivitas itu. Pemimpin harus mengenali sejumlah aktivitas yang di perlukan, menentukan rangkaian optimal untuknya, menentukan kapan setiap aktivitas harus dimulai dan diakhiri, menentukan siapa yang bertanggungjawab untuk melakukan setiap aktivitas, dan mengenali sumber daya yang dibutuhkan. Banyak berkonsultasi dengan orang yang memilki pengetahuan yang relevan

Resep

utama

dari

Vroom-Yetton

(1973)

adalah

kebutuhan

akan

kepemimpinan yang lebih partisipatif saat terdapat sebuah tugas yang rumit dan tidak terstruktur dan bawahan (atau anggota tim) memiliki pengetahuan yang relevan dan ide kreatif mengenai bagaimana melakukan tugas itu.

Memberikan lebih banyak arahan bagi orang yang memilki peran yang saling tergantung

Ketergantungan antar anggota kelompok meningkatkan ambiguitas peran karena membutuhkan penyesuaian bersama yang sering dalam perilaku. Sebuah tim tidak akan mencapai kinerja yang tinggi, kecuali tindakan para anggotanya amat terkoordinasi. Kebingungan menjadi lebih besar saat para anggota kelompok kekurangan pengalaman sebelumnya dalam melakukan dalam melakukan sebuah tugas khusus bersama-sama.

Memberikan lebih banyak arahan dan taklimat saat terjadi krisis Kebutuhan akan lebih banyak arahan amatlah bagus bagi sebuah tim yang

harus bereaksi cepat dalam cara yang terkoordinasi untuk menghadapi seuah krisis serius atau keadaan darurat dimana mereka tidak siap.. Amatlah penting bagi pemimpin untuk membuat sebuah analisis cepat tetapi sistematis terhadap situasi, mengatur sebuah respon yang tepat, mengarahkan tindakan dari paa anggota kelompok, dan memberikan informasi kepada bawahan tentang sifat krisis itu dan

30

apa yang dikerjakan untuk menghadapinya.(Torrance, 1954; Yukl & Van Fleet, 1982).

Mengawasi sebuah tugas krisis atau orang yang tidak dapat diandalkan secara lebih ketat

Mengawasi memberikan informasi yang dibutuhkan untuk mendeteksi dan memperbeiki masalah kinerja. Pengawasan yang lebih sering dan intensif tepat bagi sebuah tugas kritis yang melibatkan keterpaparan yang tinggi sehingga permasalahan dapat dideteksi sebelum mereka menjadi terlalu buruk sehingga akan merugikan dan sulit diperbaiki.

Memberikan lebih banyak pelatihan bagi bawahan yang tidak berpengalaman

Saat tugasnya amat rumit dan seorang bawahan tidak berpengalaman melakukannya, terdapat kebutuhan untuk lebih banyak intruksi dan pelatihan oleh pemimpin itu. Kurangnya pengalaman akan lebih mungkin bagi bawahan yang baru dalam pekerjaan itu, tetapi terjadi juga saat terdapat perubahan besar dalam bagaimana pekerjaan itu dilakukan (misalnya, teknologi baru, pekerjaan yang dikonfigurasikan kembali).

Bersifat lebih mendukung kepada seseorang yang memiliki tugas yang amat menekan

Tekanan makin meningkat dengan tuntutan yang tidak masuk akal, masalah yang tidak terkendali, hubungan antar pribadi yang sulit. Orang-orang dalam situasi demikian memiliki kebutuhan yang lebih besar akan dukungan emosional.

31

BAB III PENUTUP

3.1 Kesimpulan Model kontingensi LPC dari Fiedler (1964, 1967) menjelaskan bagaimana situasi menengahi hubungan antara efektivitas kepemimpinan dengan ukuran ciri yang disebut nilai (LPC) rekan kerja yang paling tidak disukai.

32