Download - CORPORATE GOVERNANCE AND HRM PRACTICE STUDY IN …

PROSIDING SEMINAR NASIONAL & CALL FOR PAPERS 2017 FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS

Optimalisasi Tata Kelola Organisasi Dalam Upaya Peningkatan Daya Saing dan Iklim Investasi UNTAG SEMARANG

ISBN : 978-602-14119-2-6 65

TATA KELOLA PERUSAHAAN DAN PRAKTIK MSDM

STUDI PADA SEKTOR PRODUK KONSUMSI DI BURSA EFEK INDONESIA

CORPORATE GOVERNANCE AND HRM PRACTICE

STUDY IN CONSUMER PRODUCT SECTOR IN INDONESIA STOCK EXCHANGE

Prihatin Tiyanto Priagung Hutomo

Fakultas Ekonomika dan Bisnis Universitas 17 Agustus 1945 Semarang

Email: [email protected]

Abstrak

Studi ini menjembatani gap antara Corporate Governance dengan praktik manajemen

sumber daya manusia dan kinerja organisasi. Data dikumpulkan dari perusahaan yang

terdaftar di Bursa Efek Indonesia pada sektor produk konsumsi dengan jumlah 10 perusahaan

dan terdiri dari 35 responden. Dengan menggunakan analisis multiple regresi, hubungan

antara corporate governance dan praktik manajemen sumber daya manusia dengan kinerja

organisasi signifikan, hal ini membuktikan bahwa manajemen sumber daya manusia

memiliki peran terhadap perusahaan. Hasil studi juga menyimpulkan bahwa peran

manajemen sumber daya manusia sebagai variabel mediator yang menghubungkan antara

praktik corporate governance dan kinerja perusahaan. Hasil ini juga membuktikan bahwa

terdapat keterkaitan antara praktik corporate governance yang diimplementasikan pada

perusahaan dengan implementasi praktik manajemen sumber daya manusia. Meskipun studi

ini memunculkan pendekatan stakeholders yang mengambil pembelajaran melalui corporate

governance. Walaupun terdapat kesulitan memperoleh kerjasama dan respon dari perusahaan

yang terlibat, hal tersebut menyediakan bukti bahwa khususnya stakeholders dari karyawan

yang terlibat sadar akan adanya persoalan corporate governance dan perusahaan dituntut

untuk meningkatkan dan memelihara standar mereka.

Kata Kunci: Tata Kelola Perusahaan, Manajemen Sumber Daya Manusia, Kinerja Organisasi

Abstract

This study bridges the gap between Corporate Governance with the practice of human

resource management and organizational performance. Data were collected from companies

listed in Indonesia Stock Exchange on consumer product sector with 10 companies and

consist of 35 respondents. By using multiple regression analysis, the relationship between

corporate governance and human resource management practices with significant

organizational performance, it proves that human resource management has a role to the

company. Study concluded that the role of Human Resource Management as a variable

mediator that connects between corporate governance practices and company performance.

This result also proves that there is a correlation between corporate governance practices

implemented in companies with the implementation of human resource management

practices. Although this study raises the approach of stakeholders who take learning through

corporate governance. Although there is difficulty in getting cooperation and response from

the companies involved, it provides evidence that in particular the stakeholders of the

employees involved are aware of corporate governance issues and companies are required to

improve and maintain their standards.

Keywords: Corporate Governance, HRM, Organizational Performance

mailto:[email protected]



66 ISBN : 978-602-14119-2-6

Pendahuluan

Latar Belakang Penelitian

Krisis ekonomi yang terjadi di Asia

pada tahun 1997 – 1998 dan menurunnya

perekonomian global tahun 2009 – 2010

maka banyak perusahaan perlu kembali ke

fundamental ekonomi yaitu ke sektor

konsumsi. Krisis yang terjadi meng-

ingatkan perlunya praktik tata kelola

perusahaan yang bagus (good corporate

governance). Akar dari kegagalan

sejumlah bisnis diakibatkan krisis ekonomi

di Asia dan krisis ekonomi global ternyata

lebih ditekankan pada kegagalan dan tidak

kompetennya pelaksanaan praktik

corporate governance. Dengan demikian

sangat dibutuhkan pemahaman kualitas,

salah satu contohnya adalah praktik

sumber daya manusia di dalam corporate

governance.

Sejumlah besar studi yang sudah

pernah dilakukan, adalah untuk menguji

bermacam-macam persoalan yang melibat-

kan corporate governance secara luas,

difokuskan pada hubungan antara

corporate governance dengan HRM

(Human Resources Management). Studi

tentang hubungan antara mekanisme

corporate governance dan kinerja peru-

sahaan (Rashidah and Roszaini, 2005;

Rashidah and Fairuzana, 2006); corporate

governance and disclosure on corporate

reporting (Haniffa and Cooke, 2002a;

Haniffa and Cooke, 2005b), Corporate

governance and organizational perfor-

mance (Ibrahim, H., & Zulkafli, A. 2016).

Research gap dalam studi tertuju

pada pengaruh praktik corporate

governance pada manajemen sumber daya

manusia dan bagaimana banyaknya

hubungan terhadap kinerja organisasi

(Organizational performance). Dengan

demikian studi ini cenderung difokuskan

pada keterhubungan antara praktik

corporate governance dan praktik

manajemen sumber daya manusia dari

organisasi.

Peran kepemimpinan di dalam

sumber daya manusia pada tata kelola

organisasi dapat diterima serta mening-

katkan perhatiannya setelah tata kelola

organisasi dihubungkan dengan

lingkungan (Caldwell, Hayes, Karri, &

Bernal, 2008; Hernández, 2005). Caldwell,

Truong, Linh, and Tuan (2010)

menggambarkan pemimpin menawarkan

penataan secara kompleks terhadap

stakeholders. Di dalam jangka panjang

menawarkan kesejahteraan untuk

mencapai manfaat dari semua stake-

holders dan menekankan penawaran

perusahaan dengan masyarakat. Supango

menyebutkan praktik sumber daya

manusia di dalam organisasi adalah

membangun kapasitas organisasi dan

untuk menolong organisasi agar dapat

beradaptasi di dalam lingkungan global;

praktik ini menyediakan kebutuhan

infrastruktur agar organisasi memiliki

kemampuan menciptakan nilai di pasar.

Pertimbangan modal manusia adalah

bagian dari keunikan dan pengetahuan

yang berharga bagi karyawan, mereka

akan menjadi ciri yang relevan untuk

menghasilkan keunggulan bersaing yang

berkelanjutan (sustainable competitive

advantage).

Peran corporate governance

memastikan bahwa praktik kesempatan

kerja yang baik dan manajemen yang

efektif bagi modal manusia, kedua duanya

memastikan keberlangsungan dan ke-

puasan bagi karyawan dan juga berarti

pada kinerja tertinggi (Guest, 2005).

Argumen ini diperkuat oleh Lamba and

Choudary (2013) bahwa praktik sumber

daya manusia meningkatkan kemampuan

internal organisasi sesuai kesepakatan atau

tantangan di masa yang akan datang.

Dengan demikian mendorong manusia

bekerja di dalam organisasi agar

termotivasi dan memiliki komitmen

(committed).

Studi ini diharapkan memberikan

sumbangan yang berimplikasi signifikan

pada kelangkaan studi empirik di

Indonesia yang menghubungkan antara

praktik corporate governance, HRM dan

pengaruhnya pada kinerja organisasi.



ISBN : 978-602-14119-2-6 67

Sektor konsumsi adalah sektor

penyangga kemajuan perekonomian

Indonesia. Sektor konsumsi menjadi

industri yang sangat menentukan bagi

kemajuan perekonomian selain sektor

manufaktur dan sektor jasa. Proses sektor

konsumsi agar menjadi sebuah industri

ditentukan oleh sumber daya manusianya,

karena itu dalam proses produksi

membutuhkan tenaga kerja manusia, maju

mundurnya sektor konsumsi juga tidak

terlepas dari keterampilan sumber daya

manusianya. Industri barang konsumsi

memiliki kesempatan yang sangat besar

untuk menentukan pertumbuhan ekonomi

yang besar karena semua manusia

dimanapun berada pasti membutuhkan

barang konsumsi dengan demikian dapat

menjaga tingkat pendapatan suatu Negara.

Perusahaan minuman dan makanan di

dalam prosesnya tentu memerlukan value

added atau nilai tambah sehingga barang-

barang konsumsi dapat di jual kembali,

dengan demikian perusahaan dapat

memperoleh profit. Pengukuran tingkat

efektifitas, efisiensi manajemen ditunjuk-

kan dari tingkat profit yang dihasilkan dari

penjualan dan pendapatan investasi,

dengan demikian dibutuhkan pengukuran

berupa besarnya rasio profitabilitas

(Weston dan Birham 2010 dalam Afrinda

2013). Berdasarkan data yang di dapat dari

hasil pengumpulan data sekunder; Jumlah

perusahaan minuman dan makanan banyak

yang terdaftar di bursa efek, dapat di

jadikan objek penelitian.

Tabel 1 menggambarkan peru-

sahaan–perusahaan makanan dan minuman

yang terdaftar di Bursa Efek Indonesia

(BEI). Jumlah perusahaan makanan dan

minuman yang terdaftar di Bursa Efek

Indonesia pada tahun 2010 – 2014 adalah

16 perusahaan, akan tetapi hanya 10

perusahaan yang tetap bertahan dan

mempublikasikan laporan keuangannya

secara rutin setiap tahunnya yaitu AISA,

CEKA, DLTA, ICBP, INDF, MYOR,

PSDN, SKLT, STTP, ULTJ. Saat ini harga

bahan baku turun sehingga margin yang

didapat perusahaan lebih tinggi. saham-

saham konsumer meningkat sejalan

dengan tingkat pertumbuhan ekonomi

Indonesia, saham-saham konsumer

tergantung kurs karena ada bahan baku

yang harus diimpor. jika nilai kurs rupiah

terhadap dollar AS stabil, sektor konsumer

dapat tumbuh hingga 15%. Kenaikan

indeks sektor konsumer dipengaruhi oleh

beberapa emiten yang menjadi primadona.

Emiten-emiten tersebut di antaranya PT

Indofood CBP Sukses Makmur Tbk

(ICBP), dan PT Tiga Pilar Sejahtera Food

Tbk. (AISA). Emiten-emiten ini

mencatatkan kenaikan laba bersih yang

cukup baik di penutupan kuartal III tahun

lalu. ICBP naik 16% ke Rp2,4 T, AISA

naik 3,2% ke Rp 254,8 miliar (M)

Berdasarkan data tersebut dapat di lihat

current ratio untuk 10 perusahaan

minuman dan makanan yang masih aktif

melaporkan data keuangannya di bursa

saham di Indonesia. Data-data tersebut

dapat di lihat pada Tabel 2.

Perumusan Masalah Berdasarkan uraian di atas dengan

demikian dalam penelitian ini maka

rumusan masalahnya adalah sebagai

berikut:

1. Apakah praktik corporate governance

positif dan significant di hubungkan

dengan praktik manajemen sumber daya

manusia.

2. Apakah praktik corporate governance

positif dihubungkan dengan kinerja

organisasi.

3. Apakah praktik Manajemen sumber

daya manusia positif dihubungkan

dengan kinerja organisasi.

4. Apakah praktik manajemen sumber

daya manusia secara significant

memediasi hubungan antara praktik

corporate governance dan kinerja

organisasi.

http://quote.kontan.co.id/?q=ICBP

http://quote.kontan.co.id/?q=AISA



68 ISBN : 978-602-14119-2-6

Tabel 1. Daftar perusahaan makanan dan minuman di Bursa Efek Indonesia tahun

2010 – 2014

No Kode Nama Emiten

1. ADES Akasha Wira International Tbk

2. AISA Tiga Pilar Sejahtera food Tbk

3. ALTO Tri Banyan Tirta Tbk

4. CEKA Cahaya Kalbar Tbk

5. DAVO Davomas Abadi Tbk

6. DLTA Delta Djakarta Tbk

7. ICBP Indofood CBP Sukses Makmur Tbk

8. INDF Indofood Sukses Makmur Tbk

9. MLBI Multi Bintang Indonesia Tbk

10. MYOR Mayora Indah Tbk

11. PSDN Prashida Aneka Niaga Tbk

12. ROTI Nippon Indosari Corporindo Tbk

13. SKBM Sekar Bumi Tbk

14. SKLT Sekar Laut Tbk

15. STTP Siantar Top Tbk

16. ULTJ Ultrajaya Milk Industry and Trading

Company Tbk

Sumber : www.sahamok.com

Tabel 2. Data current ratio perusahaan sektor makanan dan minuman

tahun 2013 – 2014

No Kode Emiten Current Ratio

2013 2014

1 AISA 1,75 2,66

2 CEKA 1,63 1,47

3 DLTA 4,76 4,47

4 ICBP 2,41 2,18

5 INDF 1,68 1,81

6 MYOR 2,40 2,09

7 PSDN 1,68 1,46

8 SKLT 1,23 1,18

9 STTP 1,14 1,48

10 ULTJ 2,47 3,34

Rata-rata 2,12 2,21

Sumber : www.idx.co.id (Data diolah).

LITERATUR REVIEW

Corporate governance Penerapan tata kelola perusahaan

(corporate governance) dalam sebuah

perusahaan sangat penting karena sebagai

salah satu proses untuk menjaga

kesinambungan usaha perusahaan dalam

jangka panjang yang mengutamakan

kepentingan para pemegang saham

(shareholders) dan pemangku kepentingan

(stakeholders). Mempertimbangkan pen-

tingnya tata kelola perusahaan, Perseroan

memandang perlunya penerapan tata

kelola perusahaan yang baik (Good

Corporate Governance/GCG) oleh

Perseroan. Tata kelola perusahaan

berkonsentrasi pada keseimbangan antara

ekonomi dan sosial dan antara individu

dan masyarakat. Tujuannya untuk

menyeimbangkan sebaik mungkin

http://www.sahamok.com/



ISBN : 978-602-14119-2-6 69

kepentingan individu, perusahaan dan

masyarakat.

Dalam penerapan prinsip GCG,

Perseroan harus menganut Pedoman

Umum Tata Kelola Perusahaan Yang Baik

yang ditetapkan oleh Komite Nasional

Kebijakan Governance (KNKG) dengan

penerapan TARIF, sebagai 5 pilar dasar

dari GCG, yaitu: keterbukaan (trans-

parency), akuntabilitas (accountability),

pertanggungjawaban (responsibility), inde-

pendensi (independency), dan kesetaraan

dan kewajaran (fairness). Penerapan 5

pilar dasar tersebut diyakini oleh Perseroan

sebagai instrumen yang dapat diandalkan

dalam mengatur segala aspek bisnis yang

dijalankan oleh Perseroan, baik oleh

Dewan Komisaris, Direksi, dan segenap

karyawan Perseroan, sehingga diharapkan

dapat menciptakan keseimbangan dalam

operasional usaha Perseroan secara

menyeluruh. Keseimbangan operasional

usaha yang akan dicapai meliputi segala

bentuk kepentingan, baik individu maupun

kelompok, baik internal maupun eksternal,

sehingga kepentingan Perseroan,

shareholders, dan stakeholders akan

mencapai titik ekuilibrium.

Tata kelola berhubungan dengan

arah dan control korporasi. Tugas tata

kelola pada saat ini meliputi kegiatan

yang menyeimbangkan kebutuhan, tujuan

dan minat dari stakeholders yang berbeda

(Supangco, 2006). OECD (organization

for Economic Co-operation and

Development) mendefinisikan corporate

governance sebagai seperangkat keter-

hubungan antara actor-actor corporate

yang berbeda: manajemen, direksi,

shareholders dan stakeholders. Tirole

(2001) menggambarkan esensi dari

Corporate Governance dari para

shareholders berpandangan bahwa bagai-

mana memastikan para manajer, orang

yang mengambil keputusan untuk

mendapat manfaat bagi shareholders dari

pengaruh internal dan eksternal di dalam

keputusannya yang memberikan manfaat

bagi para shareholders. Shleifer and

Vishny (1997) mendefinisikan Corporate

Governance sebagai perlindungan bagi

shareholders yang memiliki minat.

O‘Donovan (2003) dengan pendapat

berbeda menggambarkan corporate

governance dari perspektif stakeholders

sebagai suatu sistem pen-strukturan,

operasi, dan pengendalian perusahaan

dengan memandang pencapaian tujuan

strategi jangka panjang untuk memuaskan

shareholders, karyawan, pelanggan,

kreditors, suppliers, dan menghadapi

persyaratan peraturan dan hukum, sebagai

bagian dari mempertemukan kebutuhan

masyarakat local dan lingkungan.

Corporate governance dapat

dikonsepsikan sebagai seperangkat proses,

kebiasaan, hukum, dan kelembagaan yang

mempengaruhi cara-cara korporasi di

arahkan, diatur atau dikendalikan, dan

corporate governance adalah untuk

mempengaruhi secara langsung atau tidak

langsung perilaku organisasi menuju ke

arah corporate governance stakeholders

(Dihnam and Lowry, 2006). Corporate

Governance berhubungan dengan tugas-

tugas dan tanggung jawab dari direksi

perusahaan khususnya para direktur untuk

membawa keberhasilan perusahaan dan

keterhubungan mereka dengan corporate

governance kelompok stakeholders yang

lain dan shareholders (Pass, 2004). Hasil

dari praktik good corporate governance

mempersyaratkan direksi dari para

direktur yang memastikan bahwa para

investor memiliki minat dan bukan

terancam (jeopardized) (Hashanah and

Mazlina, 2005). Akuntabilitas dan

transparansi adalah komponen dari

corporate governance yang mampu

menolong memberikan keuntungan bagi

shareholders dan meningkatkan keper-

cayaan para investor. Hal ini membukti-

kan bahwa corporate governance adalah

sangat kritis (Morck and Steier, 2005).

Corporate governance memperbaiki

kepercayaan stakeholders dan di sini akan

membantu keberlanjutan bisnis agar

mampu berlari dalam jangka panjang.

Corporate Governance merujuk di

dalam pembuatan banyaknya seperangkat



70 ISBN : 978-602-14119-2-6

peraturan dan motivasi melalui adminis-

trasi perusahaan yang diikat dalam

peraturan untuk memaksimumkan profit

yang akhirnya menambah value bagi

shareholders sebagaimana halnya dengan

manajemen. Corporate governance juga

mempertimbangkan bagi semua stake-

holders yang berminat yang telah

disyahkan untuk mendapatkan nilai

pengembalian (return) (Stone, Andrew, et

at. 1998).

Corporate Governance pada dimensi

yang lain menyajikan petunjuk dan

pedoman untuk keamanan dan dedikasi

stakeholder dengan tujuan untuk

memfungsikan keterampilan, pengetahuan

dan pengalaman menyediakan manfaat

secara penuh. Untuk menyediakan manfaat

organisasi secara maximum corporate

governance mempersyaratkan seperangkat

hukum dan kondisi untuk keikutsertaan

hak kekayaan di antara stakeholders,

mengorganisasikan gabungan dan me-

manipulasi incentives mereka dari sisi

kerja bersama. Lebih jauh di tambahkan

untuk corporate governance adalah vital

karena mewakili tanggung jawab

terhadap produksi, proses perbaikan dan

inovasi (Suzanne, C. Neil. et al. 2006).

Bermacam macam penelitian yang

dilakukan untuk menguji pengaruh

corporate governance (ownership struc-

ture, board composition, board and CEO

ownership, CEO compensation and

tenure) pada kinerja perusahaan. Di Asia,

Chen et al. (2005) menganalisis 412

perusahaan yang terdaftar di bursa

Hongkong tahun 1995 – 1998 untuk

menguji apakah mekanisme corporate

governance (CEO duality, composition of

BOD, audit committee). Haniffa and

Hudaib (2006) memanfaatkan 6 variabel

corporate governance (board size, board

composition, CEO duality, multiple

directorship, ownership concentration and

managerial shareholding) di dalam studi

mereka.

Human Resources Management

Praktik manajemen sumber daya

manusia secara formal di mulai pada saat

terjadi revolusi industri, kenyataannya

bahwa akar manajemen sumber daya

manusia terletak pada kedalaman masa

lalu. Pada saat karyawan berbagi tugas

yang telah dikerjakan di dalam organisasi

modern, manusia mencemaskan kondisi

masyarakat social, mereka membagi kerja

di antara mereka sendiri. Sehingga saat itu

dinamakan division of labor. Tugas-tugas

dialokasikan sesuai keterampilan seperti

halnya kemampuan menemukan makanan

atau pabrik, jalur binatang atau makanan

(Price, 2007) tetapi kontribusi untuk

mengembangkan dari sistem HRM telah

di sediakan oleh Revolusi industry pada

tahun 1800 an. Persyaratan HRM dan HR

secara luas menempatkan kembali

personnel management (PM) di dalam

proses me-manage manusia di dalam

organisasi. Pada saat itu manajemen

sumber daya manusia didefinisikan

sebagai strategi dan pendekatan yang

melekat untuk sebagian besar organisasi

nilai-nilai assets di samping para pekerja,

namun tidak ada deskripsi. Departemen

manusia sebagian besar me-manage

kertas kerja, menyewa dan membayar

manusia. Sebagian besar organisasi

mempertimbangkan departemen HR

memainkan peran utama pada staffing,

training dan menolong me-manage

manusia sehingga manusia di dalam

organisasi membentuk kemampuan

maksimum di dalam persoalan peme-

nuhan tingkat tinggi (McNamara, 1998).

Di dalam bisnis global, HRM

dipertimbangkan meningkatkan pengem-

bangan sesaat untuk membentuk kembali

hubungan kesempatan kerja sebagai alat

yang mungkin sudah sangat efektif di

tempatkan kembali pada tradisi

manajemen seperti manajemen personalia

(PM) dan Hubungan industrial (IR)

(Marchington & Wilkinson, 2002). Sejak

tahun 1980 strategi HRM menjadi topik

penting untuk area manajemen, HRM

strategy telah di capai sangat besar karena



ISBN : 978-602-14119-2-6 71

menyediakan persaingan dan mengem-

bangkan efisiensi manajerial di dalam area

bisnis. Meningkatnya HRM pada tahun

1980 an membawa sarjana manajerial

mengaitkan manajemen manusia dengan

kinerja. Sejumlah sarjana berusaha mem-

buat fakta empirik dengan landasan

teoritik dari perusahaan berbasis penge-

tahuan dan secara khusus HRM yang

berpandangan bagaimana sistem pada

praktik HR, yang membuat peningkatan

pada kinerja organisasi. Pendekatan

difokuskan pada praktik individu sumber

daya manusia dan mengaitkan pada

kinerja pada awal tahun 1990 an (Hendry

& Pettihrew, 1990). HRM di gunakan pada

konteks global yang berisi: a. praktik

khusus sumber daya manusia seperti

halnya rekruitmen, seleksi, dan penilaian;

b. kebijakan formal sumber daya manusia

yang langsung dan sebagian besar

terkendala pengembangan praktik

khusus; dan c. filosofi menyeluruh

(overarching) sumber daya manusia,

secara khusus nilai-nilai bahwa

menginformasikan praktik dan kebijakan

organisasi (Gilley et al. 2002).

Tujuan HRM dapat berubah sesuai

definisi yang di buat. Karena definisinya

bisa bermacam macam dari peneliti yang

satu ke peneliti yang lain, tujuan HRM

dapat berubah juga sesuai dengan titik

pandang para peneliti dan praktisi. Contoh

menurut Amstrong (2006, p.8), ―semua

tujuan HRM memastikan bahwa organisasi

berkemampuan untuk mencapai keber-

hasilan melalui manusia.‖ Juga

ditunjukkan di luar itu, bahwa ―Strategi

HRM bertujuan untuk mendukung

program untuk memperbaiki efektivitas

organisasi dengan mengembangkan

kebijakan seperti di wilayah knowledge

management, talent management, and

generally creating ‘a great place to work‘.

‖Amstrong (2006), Barutcugil (2004) juga

menyepakati tujuan dari HRM dan

Mendefinisikan tujuan dengan cara yang

serupa. Biasanya poin utama para peneliti

pada isi, bukan pada tujuan organisasi

melalui karyawan.

Menurut terhadap Barutcuqil

(2004), Tujuan HRM (Aray, 2008, p.4):

- Menolong karyawan mencapai

kinerja optimal dan menggunakan

kapasitas potensial dan penuh mereka.

- Untuk kebanggaan karyawan terhadap

usaha-usaha yang lebih untuk

mencapai tujuan organisasional.

- Untuk menggunakan sumber daya

manusia di dalam cara-cara optimum

untuk mencapai tujuan organisasi.

- Untuk mempertemukan harapan karir

karyawan dan pengembangan,

- Untuk merencanakan kesatuan

organisasi dan strategi HR dan

menciptakan dan memelihara budaya

perusahaan,

- Untuk menawarkan lingkungan kerja

untuk merangsang energi dan

kreativitas yang tersembunyi.

- Untuk menciptakan kondisi kerja

merangsang inovasi, teamwork, dan

konsep kualitas total,

- Untuk mendorong fleksibilitas untuk

mencapai pembelajaran organisasi.

Seperti disebutkan di atas interaksi

semua departemen dan lingkungan,

membuat HRM menjadi lebih banyak dari

sistem yang kompleks, dan praktik HRM

berasumsi meningkatkan tanggung jawab

baru yang dihubungkan dengan organisasi.

Untuk alasan ini para peneliti menekankan

tujuan yang berbeda atau tujuan dari

sistem HRM.

Praktik sumber daya didefinisikan

dalam aspek yang berbeda. Schuler and

Jackson (1987) mendefinisikan praktik

HRM sebagai sistem menarik, mengem-

bangkan, memotivasi, dan mempertahan-

kan karyawan untuk memastikan

implementasi efektif dan kehidupan

organisasi dan anggota organisasi. Di sisi

yang lain praktik HRM juga dikonsepsikan

sebagai seperangkat kebijakan yang

konsisten secara internal dan praktik

dirancang dan diimplementasikan untuk

memastikan bahwa menyumbangkan

modal manusia perusahaan untuk

mencapai dari tujuan bisnis (Delery &

Doty, 1996). Seperti halnya, Minbaeva



72 ISBN : 978-602-14119-2-6

(2005) dipandang praktik HRM sebagai

seperangkat praktik yang digunakan oleh

organisasi untuk me-manage HR melalui

fasilitas pengembangan kompetensi bahwa

perusahaan khusus, menghasilkan relasi

social yang kompleks dan menghasilkan

pengetahuan manajemen untuk keung-

gulan kompetitif yang dipertahankan.

Praktik HRM dihubungkan dengan praktik

khusus, kebijakan khusus, dan filosofi

yang telah dirancang untuk menarik,

mengembangkan, memotivasi, dan mem-

pertahankan karyawan yang memastikan

fungsi yang efektif dan kehidupan

organisasi.

Corporate Governance and HRM Corporate governance terutama

adalah berkenaan dengan persoalan-

persoalan kepemilikan dan pengendalian

dengan perusahaan (Berle and Means,

1932). Corporate Governance adalah

seperangkat persyaratan dan kondisi

alokasi hukum dan hak kekayaan di antara

kelompok stakeholders yang berbeda; dan

hal ini mempengaruhi incentives mereka

dan di sini kemauan mereka untuk bekerja

mengoperasikan dengan yang lainnya di

dalam aktivitas yang produktif. Berhak

untuk melakukan peleburan tanggung

jawab untuk produksi, proses memperbaiki

dan berinovasi yang telah ditunjukkan

secara signifikan memperbaiki kinerja

organisasi melalui kerjasama di antara

stakeholders di dalam proses produksi dan

sumbangan suka rela mereka dari

keterampilan, pengalaman dan komitmen

untuk mempertemukan tujuan organisasi,

memainkan peran sentral corporate

governance di dalam kemampuan

perusahaan untuk membentuk/ melakukan

nya secara efektif dalam jangka panjang

(Baker, Gibbons and Murphy,1999; Black

and Lynch, 1997; Huselid, 1995;

Ichniowski, Shaw and Prennushi, 1995;

Konzelmann,2003).

Konzelmann et al. (2006) menyata-

kan bahwa tujuan sentral HR adalah

meningkatkan kinerja dan mengembalikan

HRM itu sendiri adalah mempengaruhi

dengan mengimplementasikan dari praktik

corporate governance. Selanjutnya per-

mintaan dari stakeholders dapat mem-

pengaruhi pada pengimplementasian dan

pengembangan praktik HRM. Praktik-

praktik HRM adalah seperangkat yang

membedakan saat ini keterhubungan

aktivitas, fungsi, dan proses tujuan

menarik, mengembangkan dan meme-

lihara sumber daya manusia sebuah

perusahaan (Tangthong, Trimetsoontorn,

and Rojniruntikul, 2014). Martin and

McGoldrick (2009) and Konzelmann et al.

(2006) mengidentifikasi dua arus dari

HRM, yaitu hard HRM dan soft HRM

untuk menghasilkan memperluas peng-

implementasian praktik-praktik corporate

governance. Hard dan soft HRM yang

diperkenalkan oleh (Storey, 1987), hard

HRM difokuskan pada aspek manajemen

sumber daya dari HRM, dan soft HRM

difokuskan pada aspek HRM, meliputi

komunikasi, motivasi, engagement,

pembelajaran dan kepemimpinan (Martin

dan Hetrick, 2006). Konzelmann et al.

(2006) terdapat 4 variabel yang

dipertimbangkan dari soft dan hard HRM

yaitu, konsultasi karyawan dan sistem

insentif (soft HRM) dan pelatihan dan

teamwork (Hard HRM).

Sistem nasional keuangan dan

corporate governance juga menunjukkan

untuk pengaruh manajemen labor karena

perbedaan di dalam tingkat kepentingan

bahwa mereka bertugas sesuai minat para

pekerja, kerangka waktu, tipe strategi,

ukuran keuangan kinerja, menggunakan

instrumen berbasis pasar untuk komitmen

keamanan dan memperluas koordinasi

pengusaha (Gospel and Pendleton 2003;

Jacoby 2005).

Tabel 3 garis besar karakteristik

dari 4 tipe corporate governance yang

menjadi basis analisis. Pada organisasi

sektor publik, pemerintah adalah

didominasi stakeholder, bergantung pada

pajak untuk pendanaan, dan suku bunga

pelanggan atau pembayaran pajak adalah

prioritas di dalam memenuhi peraturan

menyampaikan layanan dan produk



ISBN : 978-602-14119-2-6 73

kualitas tinggi pada rendahnya biaya

fiscal yang dimungkinkan. Ketentuan

layanan sektor publik adalah karyawan dan

labor intensif pada garis terdepan dari

layanan delivery. Sebagai akibatnya HRM

dan bekerja bersama dekat dengan

manajer, karyawan, supplier dan pelang-

gan adalah kunci untuk menyampaikan

secara tujuan potensial bersaing dari

kualitas tinggi dan biaya rendah. Penulis

akan mengharapkan lebih lanjut untuk

melihat tingkat tinggi tekanan kerja dan

ekstensif menggunakan HRM kedua

duanya bentuk soft dan hard HRM di

dalam organisasi sektor publik.

Di dalam Public Limited Compa-

nies (PLC) shareholders adalah dominan

stakeholder, yang dilanjutkan loyalitas

terhadap perusahaan adalah bergantung

pada penyampaian nilai shareholder,

biasanya jangka pendek. Komitmen

shareholder cenderung menjadikan penda-

patan lebih memberikan hasil, dengan

mereka berbagi memegang lebih dari pada

hanya sekedar mengikuti organisasi,

sehingga kepentingan mereka dilepaskan

dari karyawan. Bentuk-bentuk ini basis

untuk konflik potensial hubungan

stakeholder karena manajer memprioritas-

kannya adalah secara legal menanggung

risiko pemegang saham, meruntuhkan

komitmen mereka terhadap karyawan,

sebuah dilema yang dilambangkan dengan

popularitas pengurangan jumlah tenaga

kerja di pasar saham. Di dalam konteks ini

sumber daya sepertinya di pandang

sebagai biaya yang harus diminimkan

atau sumber daya yang harus di eksploitasi

lebih efektif. Kita selanjutnya berharap

bahwa HRM menjadi bias menuju praktik

hard HRM dan target penyampaian hasil

keuangan dalam jangka pendek.

Tabel 3. Corporate Governance and Human Resources

Type of organization Dominant

stakeholder

Primary organizational

objective

Dominant view of

human resources

Public sector

organization

Government

(external)

High quality/low price

products for customers

produced at low cost

for customers/

taxpayers

Central to accomplish-

ment of potentially

competing quality, price

and cost objectives

Private sector:

Public Limited

Companies ( PLC)

Shareholder

(external)

Shareholder value

(emphasis on short-

term)

Cost to be minimized

Resource to be exploited

Private

sector: other

Depends on

corporate

form (internal)

Long-term economic

performance and insti-

tutional viability

(profitability and

sustainability)


ment of long-term

performance objectives

and institutional

viability

Owner managed

firm

Owner manager

(internal)

Long-term economic

performance and

institutional

viability (profitability

and sustainability)


ment of long-term

performance objectives

and institutional

viability

Sumber : data Sekunder, digunakan untuk penelitian

Di dalamnya pemilik me-manage

perusahaan, pemilik manager adalah

mendominasi stakeholders dan minat

mereka menjadi prioritas. Sebelum



74 ISBN : 978-602-14119-2-6

mendominasi minat stakeholders di

dalamnya adalah juga seperti dicirikan

bentuk lain dari organisasi sektor private,

meliputi Perseroan terbatas, firma,

kepercayaan dan charities, kerjasama,

mutual and friendly societies, dan

organisasi sector private non PLC yang

lain. Sebagai akibatnya pemilik me-

manage dan sector private meng-

identifikasikan organisasi lainnya, kita

akan berharap prioritas terbesar dari

minat terbesar kepemimpinan adalah dari

stakeholder internal untuk tujuan

organisasi jangka panjang. Hal itu juga

seperti hubungan di antara internal

stakeholder akan lebih dekat dan lebih

bersahabat, dengan kemampuan memberi

informasi terbesar di dalam praktik HRM,

terutama yang pasti ukuran yang relatif

kecil dari tipe organisasi. Namun kinerja

organisasi ekonomi jangka panjang di

harapkan bergantung pada HRM

membuat menjadi efektif dengan

keberadaan dari dominasi stakeholder

external. Berdasarkan kajian teoritis di atas

maka dapat di buat hipotesis:

H1 : Praktik corporate governance positif

dan signifikan dihubungkan dengan

praktik manajemen sumber daya

manusia.

Praktik Corporate Governance dan

Kinerja Perusahaan (Organizational

Performance)

Menurut Black (2001), Klapper and

Love (2003), Gompers, Ishii and Metrick

(2003) and; Beiner and Schmidt (2005),

corporate governance memainkan peran

penting di dalam memperbaiki kinerja

perusahaan dan berhubungan secara

langsung di antara keduanya di dalam

mengembangkan dan berkembangnya

pasar keuangan. Studi yang dilakukan

menunjukkan good corporate governance

meningkatkan kinerja perusahaan

(Brickley, Coles and Terry, 1994; Brickley

and James, 1987), Byrd and Hickman,

1992; Chung, Wright and Kedia, 2003;

Hossain, Cahan and Adams, 2000).

Meskipun secara umum diduga

diterima bahwa corporate governance

efektif meningkatkan kinerja perusahaan,

studi yang lain dilaporkan negatif

hubungan antara corporate governance

dan kinerja perusahaan (Bathala and

Rao,1995; Hutchinson, 2002) atau tidak

diketemukan adanya hubungan (Park, and

Shin,2003; Prevost, Rao and Hossain;

2002, Singh and Davidson, 2003; Young,

2003). Studi yang dilakukan Mitton

(2002) berdasarkan sampel 398 perusahaan

di Korea Utara, Malaysia, Indonesia,

Philipina dan Thailand menemukan bahwa

perusahaan dengan tingkat yang berbeda-

beda di dalam variabelnya dihubungkan

terhadap corporate governance memiliki

pengaruh kuat pada kinerja perusahaan

selama krisis Asia timur tahun 1997 dan

1998. Hasil ini menyarankan bahwa

kinerja harga terbaik dihubungkan dengan

perusahaan memiliki indicator dari

Kualitas pengungkapan yang lebih tinggi

(higher disclosure quality), konsentrasi

kepemilikan di luar yang lebih tinggi

(higher outside ownership concentration),

dan mereka fokusnya lebih dari pada

keberagaman (diversified). Bhagat and

Black (2002) menyumbangkan ini

terhadap instrument yang berbeda yang

digunakan secara individu di dalam

studinya dari corporate governance

mempengaruhi pada kinerja perusahaan.

Instrumen ini meliputi dewan direktur,

direktur independen, ukuran direksi, CEO,

Managers, pasar efisien, rezim politik,

peraturan wewenang pemerintah dan

pengadilan (judiciary) (Bhagat and Bolton,

2008). Bhagat dan Bolton (2008)

merekomendasikan digunakannya ins-

trumen lebih komprehensip yang meliputi

ukuran semua praktik corporate gover-

nance yang sesungguhnya ukuran tunggal

dari kinerja. Dengan demikian hipotesis

yang diajukan adalah sebagai berikut:

H2: Praktik corporate governance positif

dihubungkan dengan kinerja organi-

sasi.



ISBN : 978-602-14119-2-6 75

HRM and firm performance Alasan umum adalah bentuk

sederhana dari pernyataan teoritik di

dalam literatur HRM karena mereka

berarti bahwa hubungan antara variabel

independen dan variabel dependen adalah

populasi yang berlawanan secara umum.

Pengembangan prediksi universalistic

mempersyaratkan dua tahapan. Pertama

pentingnya strategi praktik HR harus

diidentifikasi. Ke dua alasan bahwa

hubungan praktik ini terhadap kinerja

organisasi harus dihadirkan. Secara

umum atau perspektif terbaik menyiratkan

langsung hubungan antara pendekatan

HR dan kinerja, dan pendekatan

kontingensi mengajukan bahwa postur

strategi organisasi baik menambah atau

menurun pengaruhnya pada praktik HR

pada kinerja perusahaan (Delery dan Doty,

1996; Youndt et al. 1996).

Praktik HRM berpengaruh kinerja

organisasi melalui pengaruh mereka pada

pengembangan karyawan dan perilaku

karyawan. Praktik ini menentukan type

dari karyawan yang telah diseleksi,

keterampilan dan motivasi dari karyawan

dan peluang dan insentif mereka yang

mereka rancang dengan cara baru yang

lebih baik dari pekerjaan kerja mereka

(Moideenkutty, Al-Lamki, & Rama

Murthy, 2011). Thema biasa literature

masa lalu bahwa efektifitas manajemen

dari manajemen sumber daya manusia

yang di sejajarkan dengan strategi bisnis

dapat memimpin kinerja perusahaan yang

lebih baik (Guthrie, 2001). Esensi ini

praktik HRM yang membuktikan efektif

sebagai sumber keunggulan organisasi.

Menurut Akdere (2009) sistem HR

difokuskan pada kualitas manajemen yang

secara langsung dihubungkan terhadap

dimensi ganda hasil kinerja organisasi

(intangible – kepuasan karyawan dan

kepuasan pelanggan dan tangible - profit)

management pengetahuan dan strategi

managemen positif diketemukan positif

dihubungkan kinerja keuangan dari

perusahaan-perusahaan yang mengim-

plementasikan manajemen kualitas. Proses

manajemen diketemukan negatif

dihubungkan kepuasan karyawan. Praktik

HR umum secara positif dihubungkan

kedua-dua-nya kepuasan pelanggan dan

karyawan. Fokus karyawan dari

perusahaan juga positif di hubungkan

dengan kepuasan karyawan. Kepuasan

karyawan juga dihubungkan dengan

kedua duanya kinerja karyawan dan

kinerja keuangan pada saat kepuasan

karyawan positif diketemukan ber-

hubungan positif terhadap kinerja

keuangan. Sebuah studi oleh Al-Kaha, Al-

Zubi, Al-Dmour, Al-Shurideh and

Masa‘adeh (2011) menemukan kebijakan

sumber daya manusia adalah positif di

hubungkan dengan kinerja organisasi.

Mereka menyimpulkan bahwa sebagian

besar pentingnya pengaruh kebijakan

sumber daya manusia pada kinerja

organisasi adalah bahwa partisipasi

karyawan di dalam membuat keputusan

bagaimanapun kebijakan ini tidak secara

luas diimplementasikan karena sikap

budaya bahwa partisipasi karyawan di

dorong dalam pengambilan keputusan atau

karena sifat kerja tertentu yang dilihat

secara kritis, berisiko dan sistimatik.

Berdasarkan uraian di atas hipotesis

yang ada, yaitu:

H3 : Praktik manajemen sumber daya

manusia positif dihubungkan dengan

kinerja organisasi.

HRM Practices, Corporate Governance

and Firms Performance

Menurut Martin and McGoldrick

(2009), Sedikit yang menulis tentang HR

dan Governance dan hanya sejumlah kecil

artikel HR menyebut corporate

governance di dalam kata-kata kunci

mereka walaupun ahli-ahli teori HR baru-

baru ini menyebut cara-cara meng-

konsepsikan HRM dari perpektif tata

kelola (governance) (Gospel and

Pendelton, 2005; Legge, 2004; Sisson,

2007). Namun di sana terdapat sejumlah

penggunaan berusaha untuk memetakan

keluar kaitan antara governance dan HRM

(Boxall and Purcell, 2008), meliputi tulisan



76 ISBN : 978-602-14119-2-6

dari perspektif suara karyawan (Gollan and

Wilkinson, 2007). Konzelmann et al.

(2006) menyatakan bahwa tujuan sentral

HR adalah meningkatkan kinerja dan

mengembalikan HRM itu sendiri adalah

mempengaruhi dengan mengimplemen-

tasikan dari praktik corporate governance.

Dengan cara memadang ke dalam

keterhubungan antara sistem governance

dan organisasi kerja dapat diketemukan di

dalam bekerja dan Gospel and Pendleton

(2003, 2005) dan Jacoby (2005). Gospel

and Pendleton (2003) untuk contohnya

beralasan bahwa governance dan

dihubungkan struktur insentif, manajer

untuk menyiapkan menurunkan angkatan

kerja dan menghindari investasi, seperti

training, yang hasilnya belum pasti.

Mereka juga menemukan bahwa lembaga

investor cenderung memprioritaskan

keuntungan jangka pendek, nilai-nilai

shareholder dan likuiditas, kepemilikan

keluarga adalah lebih banyak untuk

mempertimbangan kelangsungan hidup

jangka panjang, mengendalikan dan

manfaat pribadi menjadi lebih besar untuk

tujuan yang penting. Kunci organisasi

kesamaan para pemegang dengan

demikian memainkan peran penting

membentuk praktik HR karena tekanan

kelas yang berbeda dari investor adalah

kemampuan menggunakan managemen

dan berpengaruh bahwa di sini sudah

memiliki sistem kerja mereka yang dapat

diambil (adopt). Studi-studi tempat kerja

organisasi pada sektor sekunder,

umumnya disusun dari perusahaan kecil-

sebagian besar di kelola oleh para memilik

(Cosh and Hughes 2003) — menemukan

bahwa ― friendly relation’ di antara

karyawan dan manajer dan kepercayaan

pada kerjasama karyawan dan ‗loyalty‘

adalah berarti yang mampu meng-

efisiensikan pencapaian organisasi kerja

(Craig et al. 1982, 1984).

Craig et al. (1982, 1984), untuk

contohnya menemukan bahwa sejumlah

kecil perusahaan sudah ter-spesialisasi,

pengawasan penuh waktu dan management

biasanya mengorganisir proses kerja, yang

akan bertanggung jawab untuk memasar-

kan, mengirimkan barang-barang dan

fungsi-fungsi lainnya, yang mengambil

cara-cara mereka dari tempat kerja.

Mandor atau pekerja senior sering

membiarkan tugas, tetapi para pekerja

produksi bekerja ganda sebagai mandor

tidak di tempatkan dengan baik untuk

melakukan pengawasan langsung secara

terus menerus terhadap angkatan kerja.

Dengan demikian bukti menunjukkan

bahwa di antara perusahaan tersebut,

output dan kualitas bergantung pada

efisiensi individual, para pekerja

membutuhkan untuk menerima secara

relatif derajad tertinggi dari tanggung

jawab, hal itu juga menunjukkan bahwa

pengawasan ketat jarang terjadi. Umumnya

perusahaan kecil cenderung berdasarkan

pada percampuran dari sistem kesempatan

kerja ―paternalistik‖ dan orientasi yang

kuat pada kerja pada bagian dari

karyawan, sering di dukung oleh kesiapan

pemecatan atau ketidakcocokkan (Craig et

al 1982: 78–83; 1984).

Di sistem liberal manajer dituntut

menentukan untuk memecahkan minat

shareholder di atas buruh, yang sering

menuntut untuk memecahkan contract

psychological dengan buruh di dalam

minat nilai shareholder jangka pendek

(Burchell et al.1999). Hall and Soskice

(2001: 16), juga menyarankan bahwa

tekanan intensif dari investor bergeser

melawan keseimbangan buruh di dalam

keputusan manajerial karena melindungi

status yang lemah untuk tenaga buruh.

Namun perluasan shareholders menen-

tukan minat keuangan dalam jangka

pendek untuk kerugian minat organisasi

jangka panjang dengan sistem berbasis

pasar liberal. Untuk contohnya beberapa

perusahaan yang di daftarkan di bursa

sudah harus stabil dan aktif berhubungan

dengan investor dan pada waktu yang sama

memiliki komitmen terhadap keamanan

kesempatan kerja, peluang kerja dan

pengembangan modal manusia. Dengan

demikian memperluas dan cara-cara yang

mana managerial memiliki diskresi adalah



ISBN : 978-602-14119-2-6 77

latihan dan dipengaruhi karakteristik dari

shareholders, manager dan sektor yang

mereka operasikan (Gospel and Pendleton

2003; Deakin et al. 2002).

Berdasarkan uraian tersebut maka

praktik corporate governance diasumsikan

sebagai variabel independen dan

manajemen sumber daya manusia sebagai

variabel moderator serta kinerja organisasi

sebagai variabel dependen, dengan

demikian hipotesis ke empat adalah,

sebagai berikut:.

H4: Praktik manajemen sumber daya

manusia secara signifikan memediasi

antara praktik corporate governance

dan kinerja organisasi.

Metodologi

Sampel dan Pengumpukan Data

Sampel dari studi ini di kumpulkan

dari perusahaan perusahaan produk

konsumsi yang terdaftar di Bursa Efek

Indonesia. Data dikumpulkan melalui

kuesioner diatur tersendiri. Survey

instrument yang di distribusikan kepada

responden. Karena terbatasnya waktu dari

kuesioner dikirimkan melalui e mail ke

responden yang dikumpulkan sejumlah

100 yaitu masing masing 10 kuesioner per

perusahaan dari 10 perusahaan yang

terdaftar di bursa yang memiliki laporan

keuangan secara rutin, yaitu masing

masing untuk 2 direktur, 2 manajer, 2

supervisor, 2 kepala bagian dan 2

karyawan. Setelah di seleksi respond

terhadap survey ini memastikan kepatuhan

tergadap pendekatan stakeholders. Hanya

35 responden yang mengembalikan

walaupun demikian masih konsisten

dengan aturan utama (Rule of Thumb) oleh

Rescue (1975) yang menyebutkan bahwa

ukuran sampel lebih dari 30 adalah tepat

untuk penelitian. Di tambahkan bahwa

dengan alasan tersebut ukuran sampel di

analisis dengan regresi linier berganda

dilakukan dalam beberapa kali (lebih di

sukai sepuluh kali atau lebih) atau sebesar

jumlah variabel yang diteliti oleh studi ini.

Pengukuran Variabel

Praktik Corporate Governance

Praktik corporate governance

memanfaatkan studi yang diambil dari

Sang and II (2004), meliputi CG 1 : direksi

independen, CG2 : direktur external

independence, CG3 : transparansi, CG4 :

akses informasi dan efektivitas dari komite

audit.

Praktik Human Resource Management

(HRM)

Praktik HRM memanfaatkan studi

yang diadopsi dari Delery and Doty

(1996), Konzelmann et al. (2006)

pendekatan soft dan hard HRM; HRM1

kompetensi angkatan kerja dan HRM2

partisipasi karyawan M3 : imbalan

karyawan, HRM 4: Komitmen Karyawan

sebagai soft HRM dan HRM 5 : training

dan pengembangan, serta HRM 6 team

work dan HRM 7 Kinerja individu sebagai

hard HRM.

Kinerja Organisasi

Pengukuran persepsi yang digunakan

sebagai penilain kinerja organisasi

melebihi tujuan atau data sekunder. Item

yang di gunakan OP1 : profitabilitas, OP2 :

pertumbuhan penjualan, OP3 : volume

penjualan dan OP 4: market share.

Pengukuran kinerja organisasi secara luas

di dasarkan pada kerja Fynes, Voss dan

Burca (2005), Homburg, Krohmer and

Workman (2004) and Hooley and

Greenley (2005) yang mendukung

penggunaan ukuran persepsi dari kinerja

organisasi. Studi masa yang lalu oleh Dess

and Robinson (1984), Venkatraman and

Ramanujam (1985) and Palmatier, Rajiv

and Dhruv (2007) juga memastikan bahwa

ukuran persepsi juga menunjukkan

korelasi yang tinggi dengan tujuan

pengukuran kinerja keuangan. Untuk

tujuan ini studi pengukuran di adopsi dari

Panayides (2010).

Uji Coba Test

Untuk melaksanakan survei, telah

dilakukan tes percobaan pada 10

karyawan dari perusahaan terhadap



78 ISBN : 978-602-14119-2-6

kemampuan dan untuk menyaring

instrumen, sesuai kebutuhan responden.

HASIL DAN PEMBAHASAN

Penemuan

Tabel 4 garis besar analisis deskriptif

dilakukan terhadap praktik corporate

gopvernance. Pada Tabel 4 menggambar-

kan peRsepsi responden dengan

menghargai praktik corporate governance

yang telah diimplementasikan di dalam

perusahaan secara berurutan. CG3 dan

CG4 memiliki rata rata tertinggi (4,0857)

dengan SD = 0,91944 dan CG2

menunjukkan rata rata terendah (3,4571)

dengan SD = 0,74134.

Pada Tabel 5 garis besar dari

analisis deskriptif yang dilakukan tergadap

praktik HRM. Tampaknya, HRM 3

memiliki rata rata tertinggi 2,82 dengan

SD = 0,70; dan HRM 6 dengan nilai rata

rata terendah yaitu (2,17) dengan standard

deviasi = 0,92309.

Analisis regresi yang tersedia dari

SPSS digunakan untuk menguji hipotesis.

Hasil pada Tabel 6 menunjukkan bahwa

hubungan antara praktik corporate

governance dan praktik HRM seperti

ditunjukkan dengan Sig = 0.044. Nilai ini

menunjukkan corporate governance

signifikan positif. Dengan demikian

menjelaskan bahwa praktik corporate

governance berpengaruh signifikan

terhadap implementasi dari praktik HRM.

Berdasarkan hasil pada Tabel 6,

menunjukkan bahwa praktik corporate

governance diterima dengan sig 0.040,

menjelaskan bahwa hubungan antara

praktik corporate governance dan kinerja

organisasi diterima, atau signifikan; namun

menunjukkan adanya pengaruh negatif.

Hasil pada Tabel 7 menunjukkan

bahwa Praktik HRM adalah tidak

signifikan dihubungkan dengan kinerja

organisasi dengan nilai sig = 0.252. Namun

bila dilihat lebih mendalam hasil yang

didapatkan cenderung positif dengan nilai

beta = 0.199.

Pada Tabel 8, praktik sumber daya

manusia mampu memediasi terhadap

corporate governance dengan kinerja

organisasi dengan nilai sig: 0.036;

sedangkan signifikansi Corporate Gover-

nance terhadap Organizational Perfor-

mance: 0.007, dan memiliki kecen-

derungan nilai beta negatif.

Berdasarkan hasil pada Tabel 9 yang

melibatkan corporate governance dengan

praktik HRM bahwa praktik HRM ternyata

mampu memediasi kinerja organisasi.

Karena bila praktik corporate governance

dihubungkan dengan praktik HRM

signifikan positif hasil yang di dapatkan

juga cenderung positif. Menurut Baron

dan Kenny (1996) persyaratan mediasi

terjadi apabila kedua hipotesis harus

signifikan dan dengan demikian dapat

dilakukan test mediasi. Berdasarkan

kondisi di atas maka hipotesa H1, H2

diterima dan H3 ditolak namun H4 dapat

diterima. Berdasarkan Tabel 8 HRM

dengan OP tidak signifikan dengan nilai

sig = 0.252 walapun memiliki nilai beta

cenderung positif.

Tabel 4. Praktik Corporate Governance

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

CG1 35 2 5 3.7714 0.84316

CG2 35 2 5 3.4571 0.74134

CG3 35 2 5 4.0857 0.91944

CG4 35 2 5 4.0857 0.91944

Valid N (listwise) 35

Sumber : data primer, diolah, 2015



ISBN : 978-602-14119-2-6 79

Tabel 5. Praktik HRM

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

HRM1 35 1 4 2.6857 0.71831

HRM2 35 1 4 2.6857 0.86675

HRM3 35 1 4 2.8286 0.70651

HRM4 35 1 5 2.2857 0.78857

HRM5 35 1 5 2.7429 1.212097

HRM6 35 1 4 2.1714 0.92309

HRM7 35 1 5 2.3429 0.96841

Valid N (listwise) 35

Sumber : data primer, diolah, 2015

Tabel 6. Praktik Corporate Governance dan HRM Practice

Model Unstandard Coefficient

Standard

Coefficient t Sig

B Std.Error Beta

(constant) 8.966 4.127 2.172 0.037

VarCG 0.557 0.266 0.343 2.097 0.044

Dependent Variable : VARHRM

Tabel 7. Corporate Governance dan Organizational Performance


Standard

Coefficient t Sig

B Std.Error Beta

(constant) 21.751 2.676 8.129 0.000

VarCG -0.367 0.172 -0.348 -2.133 0.040

Dependent Variabe : Varop.

Tabel 8. HRM dan Organizational Performance


Standard

Coefficient t Sig

B Std.Error Beta

(constant) 13.850 1.990 6.960 0.000

VarCG 0.129 0.111 0.199 1.167 0.252

Dependent Variable : Varop.

Tabel 9. HRM Sebagai Model Mediasi Terhadap Varop


Standard

Coefficient t Sig

B Std.Error Beta

(constant) 19.649 2.708 7.255 0.000

VARHRM 0.234 0.107 0.361 2.194 0.036

VARCG -0.498 0.174 -0.472 -2.869 0.007

Dependent Variable : Varop.



80 ISBN : 978-602-14119-2-6

PENUTUP

Kesimpulan

Hasil hipotesis H1 signifikan dan

sangat berarti, bahwa pada hasil H1

terdapat keterkaitan antara praktik

corporate governance yang diimplemen-

tasikan di perusahaan dengan tipe dari

praktik HRM yang diimplementasikan.

Bukti tersebut menyediakan bahwa

corporate governance terhadap konsep

praktik HRM dari perspektif corporate

perpective, sangat berarti, corporate

governance dari perusahaan akan menen-

tukan kebijakan HR dan praktik HR yang

diimplementasikan. Hasil studi ini paralel

dengan alasan yang dibuat oleh

Konzelmann et al (2006) bahwa praktel


organisasi adalah bagaimanapun konsisten

dengan satu aliran di dalam studi

corporate governance.

Praktik corporate governance positif

dihubungkan dengan kinerja organisasi.

Hasil H2 diterima; walaupun hasil beta-

nya cenderung negatif. Meskipun secara

umum diterima bahwa corporate

governance efektif meningkatkan kinerja

perusahaan, namun studi ini juga

memperoleh hasil negatif hubungan antara


perusahaan, hal ini sesuai yang dikemuka-

kan (Bathala and Rao,1995; Hutchinson,

2002)


manusia positif dihubungkan dengan

kinerja organisasi. H3 ditolak tetapi hasil

yang diperoleh cenderung positif. Hasil

positif dari H3 antara hubungan HRM dan

Kinerja organisasi menyediaan bukti

bahwa HRM memainkan peran penting

untuk perusahaan dan studi ini sesuai

dengan studi sebelumnya. Implikasi

hubungan langsung antara HRM dan

kinerja organisational dan menyesuaikan

dengan hasil dari Al-Kaha, Al-Zubi,Al-

Dmour, Al-Shurideh and Masa‘adeh

(2011) bahwa kebijakan HR adalah positif

dihubungkan dengan kinerja organisasi.


manusia secara signifikan memediasi

hubungan antara praktik corporate

governance dan kinerja organisasi. H4

mampu memediasi, walaupun hasilnya

cenderung negatif. Kondisi ini di Indonesia

masih terjadi karena HRM yang

sebenarnya mampu membawa tata kelola

perusahaan ke arah yang lebih bagus

namun terjadi kecenderungan terkooptasi

dengan kebijakan pemerintah atau famili,

sehingga secara tidak langsung hasil yang

di dapat cenderung negatif.

Penemuan studi ini memunculkan

bahwa pendekatan stakeholder adalah

melalui pendekatan yang diambil melalui

studi corporate governance. Meskipun

kesulitan di dalam memperoleh keun-

tungan kerjasama dan respon dari

perusahaan yang terlibat, hal tersebut

membuktikan bahwa stakeholders secara

khusus karyawan adalah menyadari

terhadap issue corporate governance dan

perusahaan menuntut untuk meningkatkan

dan memelihara standar mereka.

Studi ini dilakukan berdasarkan 35

perusahaan yang terdaftar di Bursa Efek

Indonesia. Selanjutnya ukuran sampel

yang kecil diidentifikasi sebagai keter-

batasan utama untuk membuat kesimpulan

umum tentang sektor yang dipilih dalam

studi ini. Rendahnya respon mungkin

bersifat atribut terhadap kebijakan

perusahaan yang tidak mau membuka

informasi perusahaan mereka. Dengan

jumlah sampel yang besar hal itu mungkin

mendapatkan hasil menjadi signifikan

antara HRM dengan Kinerja organisasi,

walaupun untuk hubungan antara

corporate governance dan kinerja organi-

sasi keterlibatan praktik HRM juga

memediasi. Hal yang juga menarik adalah

untuk memperbaiki kinerja organisasi agar

tidak terpengaruh atau terkooptasi dengan

praktik kebijakan pemerintah maupun

famili; yang kurang mendukung praktik

HRM yang memuaskan keterhubungan

antara corporate governance dan kinerja

organisasi.



ISBN : 978-602-14119-2-6 81

DAFTAR PUSTAKA

Akdere, M. (2009). A multi-level

examination of quality-focused

human resource practices and firm

performance: evidence from the US

healthcare industry, The Inter-

national Journal of Human

Resource Management, 20, 9,

1945–1964.

Alkalha, Z.S., Al-Zu'bi, Z.M.F., Al-

Dmour, H., Alshurideh, M. &

Masa'deh, R.M.T. (2012).

Investigating the Effects of Human

Resource Policies on

Organizational Performance: An

Empirical Study on Commercial

Banks Operating in Jordan,

European Journal of Economics,

Finance and Administrative

Sciences, 51, 45-67.

Amstrong (2006, p.8) A Handbook of

Human Resource Management

Practice. (10th Ed.). London:

Kogan Page Limited.

Baron dan Kenny (1996) The moderator-

mediator variable distinction in

social psychological research:

Conceptual, strategic and statistical

considerations., Journal of

Personality and Social Psychology,

Vol.51, No.6, pp. 1173-1182.

Baker, Gibbons and Murphy,1999;

Informal Authority in

Organizations, Journal of Law,

Economics and Organization, 15.

Bathala, C.T and Rao, R. P. (1995). The

Determinants of Board

Composition: An Agency Theory

Perspective, Managerial and

Decision Economics, 16, 59-69.

Beiner, S., & Schmidt, M.M. (2005).

Agency conflicts, corporate

governance and corporate

diversification - Evidence from

Switzerland,

http://papers.ssrn.com/sol3/papers.

cfm.

Berle, A., & Means, G. (1932). The

Modern Corporation and Private

Property, Macmillan: New York.

Bhagat, S., & Black, B., (2002). The non-

correlation between board

independence and long term firm

performance, Journal of

Corporation Law, 27, 231–274.

Bhagat, S. & Bolton, B. (2008). Corporate

governance and firm performance,

Journal of Corporate Finance, 14,

257–273.

Black, S.E. & Lynch, L/M. (1997). How to

Compete: The Impact of Workplace

Practices and Information

Technology on Productivity, NBER

Working Papers 6120, National

Bureau of Economic Research.

Boxall, P. & Purcell, J. (2008). Strategy

and human resource management,

2nd edition, Palgrave Macmillan:

London.

Brickley, J. A. & James, C. M. (1987). The

Takeover Market, Corporate Board

composition, and Ownership

Structure: The Case of Banking,

Journal of Law and Economics, 30,

161-181.

Brickley, J. A., Coles, J. L. & Terry, R. L.

(1994): ―Outside Directors and the

Adoption of Poison Pills‖, Journal

of Financial Economics, 35, 371-

390.



82 ISBN : 978-602-14119-2-6

Burchell et al.(1999). Job Insecurity and

Work Intensification. York:York

Publishing Services.

Byrd, J. W. & Hickman, K. A. (1992). Do

outside Directors Monitor

Managers: Evidence form Tender

Offer Birds, Journal of Financial

Economics, 32(2), 195-221.

Caldwell, Hayes, Karri, & Bernal, (2008);

Ethical stewardship – Implications

for leadership and trust. Journal of

Business Ethics, 78, 153-164.

Caldwell, Truong, Linh, and Tuan (2010).

Strategic human resource

management as ethical

stewardship. Journal of Business

Ethics, 98(1), 171-182.

Chung, K. H., Wright, P. and Kedia, B. B.

(2003). Corporate Governance and

Market Valuation of Capital and

R&D Investment, Review of

Financial Economics, 12, 161-172.

Cosh and Hughes ( 2003). Enterprise

Challenge. Cambridge: Cambridge

Centre for Business Research.

Craig et al. (1984), Payment Structures

and Smaller Firms: Women’s

Employment in Segmented Labour

Markets. Research Paper No. 48,

Department of Employment,

London.

---------, Rubery, J., Tarling, R. and

Wilkinson, F. (1982). Labour

Market Structure, Industrial

Organisation and Low Pay.

Cambridge: Cambridge University

Press.

Delery, J. E., & Doty, D. H. (1996). Modes

of Theorizing in Strategic Human

Resource Management: Tests of

Universalistic, Contingency, and

Configurational Performance

Predictions, Academy of

Management Journal, 39(4), 802-

835.

Deakin et al. (2002). ‗Partnership,

ownership and control: the impact

of corporate governance on

employment relations‘. Employee

Relations, 24 (3): 335–52.

Dess, G.G. & Robinson, R.B. Jr. (1984).

Measuring organizational

performance in the absence of

objective measures: The case of the

privately-held firm and

conglomerate business unit.

Strategic Management Journal, 5,

265-273.

Fynes, B., Voss, A. C., & Búrca, S. (2005).

The Impact of Supply chain

relationship dynamics on

manufacturing performance.

International Journal of

Operations & Production

Management, 25(1), 6-19.

Gilley et al. (2002), Principles of Human

Resource Development. New York:

Basic Books

Gollan, P. & Wilkinson, A. (2007).

Contemporary Developments in

Information and Consultation,

International Journal of Human

Resource Management, 18, 7.

Gompers, P.A., Ishii, J.L. & Metrick, A.

(2003). Corporate governance and

equity prices, Quarterly Journal of

Economics, 118(1), 107–155.



ISBN : 978-602-14119-2-6 83

Gospel, H. & Pendleton, A. (2003).

Finance, corporate governance and

the management of labour. A

conceptual and comparative

analysis. British Journal of

Industrial Relations, 41 (3), 557-

582.

Gospel, H. & Pendelton, A., (2005).

Corporate governance and labour

management: An international

comparison, Oxford University

Press: Oxford.

Guest, (2005). Corporate governance and

human resource management, DTI

Economics paper no.13, joint

DTI/King‘s College London

Seminar.

Guthrie, J. P. (2001). High-involvement

Work Practices.Turnover and

Productivity: Evidence from New

Zealand. Academy of Management

Journal. 44(1), 180-190.

Hall, P.A. & Soskice, D. (2001). Varieties

of Capitalism: The Institutional

Foundations of Comparative

Advantage. Oxford University

Press: Oxford.

Haniffa, R.M. & Cooke, T.E. (2002).

Culture, corporate governance and

disclosure in Malaysian

corporations, ABACUS, 38(3), 317-

350.

Haniffa, R.M. & Cooke, T.E. (2005).

Impact of Culture and Governance

Structure on Corporate Social

Reporting, Journal of Accounting

and Public Policy, 24, 391-430.

Hernández, (2005). Promoting stewardship

behavior in organizations: A

leadership model. Journal of

Business Ethics, 80, 121-128.

Homburg, C., Krohmer, H. & Workman,

J.P. (2004). A Strategy

Implementation Perspective of

Market Orientation, Journal of

Business Research, 57, 1331-40.

Hooley, G. & Greenley, G. (2005). The

Resource underpinnings of

competitive positions. Journal of

Strategic Marketing. 13(2), 93-116.

Hossain, M., Cahan, S. F. & Adams, M. B.

(2000). The Investment

Opportunity Set and the Voluntary

Use of Outside Directors: New

Zealand Evidence, Accounting and

Business Research, 30(4), 263-273.

Huselid, M.A. (1995). The impact of

human resource management

practices on turnover, productivity,

and corporate financial

performance, Academy of

Management Journal, 38, 635-672.

Hutchinson, M. (2002). An Analysis of the

Association between Firms‘

Investment Opportunities, Board

Composition, and Firm

Performance, Asia Pacific Journal

of Accounting and Economics, 9,

17-39.

Ichniowski, C., Shaw, K. & Prennushi, G.

(1995). The Impact of Human

Resource Management Practices on

Productivity, N.B.E.R. Working

Paper, 5333.

Ibrahim, H., & Zulkafli, A. (2016).

Corporate governance, HRM

practices and organizational

performance. Socio-Economic

Problems and the State. 14 (1), 30-

40.



84 ISBN : 978-602-14119-2-6

Jacoby (2005). The Embedded

Corporation: Corporate Gover-

nance and Employment Relations

in Japan and the United States.

Princeton, NJ: Princeton University

Press.

Klapper, L. F., and Love, I. (2003).

Corporate Governance, Investor

Protection, and Performance in

Emerging Markets, Journal of

Corporate Finance, 195, 1-26.

Konzelmann, S. (2003). Markets, Corporate

Governance and Creative Work

Systems: The case of Ferodyn, The

Journal of Interdisciplinary

Economics, 14, 139-158.

Konzelmann, S., Conway, N., Trenberth,

L. & Wilkinson, F. (2006).

Corporate Governance and Human

Resource Management, British

Journal of Industrial Relations.

43(3), 541-567.

Lamba and Choudary (2013). Impact of

HRM practices on organizational

commitment of employees,

International Journal of Advan-

cements in Research &

Technology, 2(4), April.

Legge, K. (2004). Human resource

management: rhetoric and realities

(Anniversary edition), Palgrave:

London.

Martin dan Hetrick, (2006). Corporate

reputations, branding and

managing people: a strategic

approach to HR. Butterworth-

Heinemann: Oxford.

Martin, G. & McGoldrick, J. (2009).

Corporate governance and HR:

some reflections and a case study

from the UK National Health

Service, in Young, S. (ed.)

Contemporary Issues in Inter-

national Governance, Tilde

University Press: Melbourne.

Minbaeva D. B. (2005) HRM practices and

MNC knowledge transfer.,

Personal Review, Vol.34, No.1, pp.

125-144.

Mitton, T. (2002). A cross-firm Analysis

of the impact of corporate

governance on the East Asian

financial Crisis, Journal of

Financial Economics, 64, 215-241.

Moideenkutty, U., Al-Lamki, A., & Rama

Murthy, Y. S. (2011). HRM

Practices and Organizational

Performance in Oman. Personnel

Review, 40(2), 239 -251.

O'Donovan, G. (2003). A Board Culture of

Corporate Governance, Corporate

Governance International Journal,

6(3), 22-30.

Palmatier, R.W., Rajiv P. D., & Dhruv, G.

(2007). A Comparative

Longitudinal Analysis of

Theoretical Perspectives of

Interorganizational Relationship

Performance, Journal of

Marketing, 71 (October), 172–94.

Panayides, P.M. (2010). Competitive

strategies and organizational

performance in ship management.

Maritime Policy & Management.

30, 123-140.

Park, Y. W. & Shin, H. H. (2003). Board

Composition and Earning

Management in Canada, Journal of

Corporate Finance, 185, 1-27.

Prevost, A. K., Rao, R. P. & Hossain, M.

(2002). Determinants of Board

Composition in New Zealand: A

Simultaneous Equation Approach,

Journal of Empirical Finance, 9,

373-397.



ISBN : 978-602-14119-2-6 85

Rashidah, A.R. & Fairuzana, H.M.A.

(2006). Board, audit committee and

earnings management: Malaysian

evidence. Managerial Auditing

Journal, 21, 783–804.

Rashidah, A.R. & Roszaini, H. (2005). The

effect of role duality on corporate

performance in Malaysia, Inter-

national Scientific Journal of

Corporate Ownership & Control,

2, 40–47.

Price, A (2007). Human Resource

Management in a Business

Context. (3th Ed.). London:

Thomson Business Press.

Roscoe, J. T. (1975) Fundamental

Research Statisctics for the

Behaboural Sciences (2nd ed.).

New York: Holt, Rinehart and

Winston.

Sang, W.N. & Il, C.N. (2004) Corporate

Governance in Asia: Recent

evidence from Indonesia, Republic

of Korea, Malaysia and Thailand.

Asian Development Bank Institute.

Schuler and Jackson (1987) ‗Linking

competitive strategies with human

resource management practices‘.

Academy of Management

Executive, 1 (3): 207–19.

Shleifer, A., & Vishny, R. W. (1997). A

Survey of Corporate Governance.

The Journal of Finance, 52(2),

737-783.

Singh, M & Davidson III, W N (2003).

Agency Costs, Ownership

Structure and Corporate Gover-

nance Mechanisms, Journal of

Banking and Finance, 27, 793-816.

Sisson, K. ((2007). Facing up to the

challenges of success: putting

‗governance‘ at the heart of HRM,

in J. Storey (Ed.) Human resource

management: a critical text,

Thomson: London.

Sorasak Tangthong, S. And

Trimetsoontorn, J. and

Rojniruntikul, N. (2014). HRM

practices and employee retention in

Thailand – A literature review,

International Journal of Trade,

Economics and Finance, 5(2),

April.

http://dx.doi.org/10.7763/IJTEF.20

14.V5.362

Storey, J. (1987). Developments in the

management of human resources:

an interim report, Warwick Papers

in Industrial Relations, 17, IRRU,

School of Industrial and Business

Studies, University of Warwick

(November).

Supangco, (2006). HR Involvement in

Corporate Governance. Philippine

Management Review, 13, 101-116.

Tirole, J. (2001). Corporate governance.

Econometrica, 69(1), 1–35.

Venkatraman N. & Ramanujam V. (1985)

Construct validation of business

economic performance measures:

A Structural Equation Modeling

approach. Paper presented at the

annual meeting of the Academy of

Management, San Diego.

Youndt, M. A., Snell, S. A., Dean, J. W.,

Jr., & Lepak, D. P. (1996). Human

Resource Management, Manu-

acturing Strategy, and Firm

Performance, Academy of

Management Journal, 39(4), 836-

866.



86 ISBN : 978-602-14119-2-6

Young, B (2003). Corporate Governance

and Firm Performance: Is there a

Relationship? Ivey Business

Journal Online, 1-4.