1

BAB II

KAJIAN PUSTAKA

Kepemimpinan Transformasional

Banyak teori yang diusulkan telah memberikan kontribusi besar bagi

pemahaman mengenai konsep kepemimpinan. Teori ini dapat dikategorikan ke

dalam empat aliran utama: traits, behavioural, contingency, dan visionary

(Hemsworth et al., 2013). Khuntia dan Suar (2004) menyatakan bahwa semua teori

mengenai kepemimpinan menekankan pada tiga gagasan yang dibangun baik secara

bersama-sama maupun terpisah yaitu: (1) rasionalitas, perilaku, dan kepribadian

pemimpin; (2) rasionalitas, perilaku, dan kepribadian pengikut; dan (3) faktor-

faktor yang berhubungan dengan pelaksanaan tugas, iklim organisasi, dan budaya.

Luthans (2006:638) mendefinisikan kepemimpinan sebagai sekelompok proses,

kepribadian, pemenuhan, perilaku tertentu, persuasi, wewenang, pencapaian tujuan,

interaksi, perbedaan peran, inisiasi struktur, dan kombinasi dari dua atau lebih dari

hal-hal tersebut. Menurut Rivai dan Mulyadi (2012:133), kepemimpinan pada

dasarnya: melibatkan orang lain, melibatkan distribusi kekuasaan yang tidak merata

antara pemimpin dan anggota kelompok, menggerakkan kemampuan dengan

menggunakan berbagai bentuk kekuasaan untuk mempengaruhi tingkah laku

bawahan, dan menyangkut nilai.

Aliran visioner telah mendapatkan popularitas selama dekade terakhir. Bass

mengembangkan konseptualisasi kepemimpinan berdasarkan aliran visioner

dengan bukunya yang berjudul Leadership and Performance Beyond Expectations

(Hemsworth et al. 2013). Bass (1985) mengembangkan apa yang sering disebut

dalam literatur sebagai Full-Range Leadership Theory (FRLT). Teori tersebut

membagi gaya kepemimpinan menjadi dua kategori besar yaitu transaksional dan

transformasional.

Kepemimpinan transaksional tradisional mencakup hubungan pertukaran

antara pemimpin dan pengikut, tetapi kepemimpinan transformasional lebih

mendasarkan pada pergeseran nilai dan kepercayaan pemimpin, serta kebutuhan

pengikutnya. Kepemimpinan transaksional adalah resep bagi keadaan seimbang,

sedangkan kepemimpinan transformasional membawa keadaan menuju kinerja

tinggi pada organisasi yang menghadapi tuntutan pembaruan dan perubahan.

Karakteristik dan pendekatan pemimpin transaksional yaitu (Luthans, 2006:654):

1) Penghargaan kontingen, yaitu kontrak pertukaran penghargaan dengan usaha

yang dikeluarkan, menjanjikan penghargaan untuk kinerja baik, mengakui

pencapaian atau prestasi.

2) Manajemen berdasarkan kekecualian (aktif), yaitu: mengawasi dan mencari

pelanggaran terhadap aturan dan standar, mengambil tindakan korektif.

3) Manajemen berdasarkan kekecualian (pasif), yaitu: intervensi hanya jika

standar tidak dipenuhi.

4) Sesuka hati, yaitu: menghindari tanggung jawab, menghindari pengambilan

keputusan.

Adapun karakteristik dan pendekatan pemimpin transformasional yaitu (Luthans,

2006:654):

1) Karisma, yaitu: memberikan visi dan misi, memunculkan rasa bangga,

mendapatkan respek dan kepercayaan.

2) Inspirasi, yaitu: mengkomunikasikan harapan tinggi, menggunakan simbol-

simbol untuk memfokuskan usaha, mengekspresikan tujuan penting dalam cara

yang sederhana.

3) Stimulasi intelektual, yaitu: menunjukkan inteligensi, rasional, pemecahan

masalah secara hati-hati.

4) Memperhatikan individu, yaitu: menunjukkan perhatian terhadap pribadi,

memperlakukan karyawan secara individual, melatih, menasehati.

Hughes et al. (2012:542) mengemukakan bahwa pemimpin transformasional

memiliki visi, keahlian retorika, dan pengelolaan kesan yang baik dan

menggunakannya untuk mengembangkan ikatan emosional yang kuat dengan

pengikutnya. Luthans (2006:654) mengemukakan bahwa pemimpin

transformasional lebih sering memakai taktik legitimasi dan melahirkan tingkat

identifikasi dan internalisasi yang lebih tinggi, memiliki kinerja yang lebih baik,

dan mengembangkan pengikutnya. Menurut Robbins dan Judge (2013:382),

kepemimpinan transformasional lebih unggul daripada kepemimpinan

transaksional, dan menghasilkan tingkat upaya dan kinerja para pengikut yang

melampaui apa yang bisa dicapai kalau pemimpin hanya menerapkan pendekatan

transaksional.

Berdasarkan kajian kepemimpinan tersebut, tulisan ini akan membahas

mengenai kepemimpinan berdasarkan pendekatan transformasional. Pendekatan

transformasional merupakan pendekatan atau perspektif yang paling populer yang

digunakan dalam mempelajari kepemimpinan pada saat ini, serta dipandang sesuai

dengan obyek yang akan diteliti. Hemsworth et al. (2013) juga menyatakan, gaya

kepemimpinan transformasional mendapatkan perhatian penuh selama dekade

terakhir dalam berbagai obyek penelitian seperti , rumah sakit, perbankan, olahraga,

penjualan, kepolisian, manufaktur dan pemerintah.

Pemerintah Indonesia membangun gaya kepemimpinan transformasional

bagi pemimpin-pemimpin organisasi pemerintah, termasuk di Balai Diklat Industri

melalui pendidikan dan pelatihan kepemimpinan (diklatpim). Asmoko (2015)

menganalisis peran pendidikan dan pelatihan kepemimpinan (diklatpim) dalam

rangka pengembangan kepemimpinan transformasional menyatakan diklatpim

dapat menunjang pengembangan kepemimpinan transformasional. Asmoko (2015)

juga menyatakan bahwa inti dari kompetensi kepemimpinan dalam diklatpim

tersebut adalah terbentuknya pemimpin yang mampu melakukan perubahan.

Bass (1985) mendefinisikan pemimpin transformasional sebagai individu

yang memiliki karakteristik tertentu, yang mampu memotivasi pengikut untuk

bergerak di luar kepentingan pribadi dan berkomitmen untuk tujuan organisasi,

sehingga tampil melampaui harapan. Antonakis et al. (2003) mendefinisikan

kepemimpinan transformasional sebagai sebuah perilaku yang bersifat proaktif,

meningkatkan perhatian atas kepentingan bersama kepada para pengikut, dan

membantu para pengikut mencapai tujuan pada tingkatan yang paling tinggi.

Khuntia dan Suar (2004) menekankan bahwa dalam kepemimpinan

transformasional, pemimpin merubah kepercayaan, nilai, dan perilaku para

pengikut sehingga konsisten dengan visi organisasi. Khuntia dan Suar (2004)

menegaskan bahwa pemimpin yang menerapkan kepemimpinan transformasional

memberikan pengaruhnya kepada para pengikut dengan melibatkan pengikutnya

berpartisipasi dalam penentuan tujuan, pemecahan masalah, pengambilan

keputusan, dan memberikan umpan balik melalui pelatihan, pengarahan, konsultasi,

bimbingan, dan pemantauan atas tugas yang diberikan.

Pemimpinan transformasional adalah pemimpin yang mendorong para

pengikutnya untuk merubah motif, kepercayaaan, nilai, dan kemampuan sehingga

minat dan tujuan pribadi dari para pengikut dapat selaras dengan visi dan tujuan

organisasi (Goodwin et al., 2001). Krishnan (2005) menyatakan bahwa

kepemimpinan transformasional merubah dan memperluas minat para pengikutnya,

dan menghasilkan kesadaran akan penerimaan tujuan dan misi bersama. Nguni

(2005) mengemukakan bahwa kepemimpinan transformasional memerlukan

peningkatan level motivasi dari para pengikut melebihi nilai yang dipertukarkan

dan melebihi dari apa yang diharapkan oleh para pengikut, dengan demikian para

pengikut dapat mencapai kinerja pada level yang lebih tinggi dan terwujudnya

aktualisasi diri. Asgari et al. (2008) menyatakan bahwa pemimpin transformasional

memotivasi para pengikutnya dengan mengajak para pengikutnya untuk

menginternalisasi dan memprioritaskan kepentingan bersama yang lebih besar di

atas kepentingan pribadi. Yukl (2010:320) mengemukakan bahwa para pemimpin

transformasional membuat para pengikut menjadi lebih menyadari kepentingan dan

nilai dari pekerjaan dan membujuk pengikut untuk tidak mendahulukan

kepentingan diri sendiri demi organisasi.

Para pemimpin transformasional yang sesungguhnya yakni ketika mereka

memberikan kesadaran tentang apa itu benar, baik, indah, ketika mereka membantu

meninggikan kebutuhan dari para bawahan dalam mencapai apa yang diinginkan

dan dalam mencapai aktualisasi, para pemimpin membantu dalam mencapai tingkat

kedewasaan moral yang lebih tinggi, dan ketika para pemimpin itu mampu

menggerakkan para bawahannya untuk melepaskan kepentingan diri mereka sendiri

untuk kebaikan group, organisasi, maupun masyarakat (Sopiah, 2008:295). Rivai

dan Mulyadi (2012:132) mengemukakan bahwa pemimpin transformasional

memotivasi bawahan untuk berbuat lebih baik dengan apa yang sesungguhnya

diharapkan bawahan itu dengan meningkatkan nilai tugas, dengan mendorong

bawahan mengorbankan kepentingan diri sendiri demi kepentingan organisasi yang

dibarengi dengan menaikkan tingkat kebutuhan bawahan ke tingkat yang lebih baik.

Menurut Robbins dan Judge (2013:382), pemimpin transformasional adalah

pemimpin yang menginspirasi para pengikutnya untuk mengenyampingkan

kepentingan pribadi mereka demi kebaikan organisasi dan mereka mampu memiliki

pengaruh yang luar biasa pada diri para pengikutnya. Pemimpin transformasional

menaruh perhatian terhadap kebutuhan pengembangan diri para pengikutnya,

mengubah kesadaran para pengikut atas isu-isu yang ada dengan cara membantu

orang lain memandang masalah lama dengan cara yang baru, serta mampu

menyenangkan hati dan menginspirasi para pengikutnya untuk bekerja keras guna

mencapai tujuan-tujuan bersama.

Luthans (2006:653-654) menyimpulkan bahwa pemimpin transformasional

yang efektif memiliki karakter sebagai berikut:

1) Mereka mengidenditifikasi dirinya sebagai alat perubahan

2) Mereka berani

3) Mereka mempercayai orang

4) Mereka motor penggerak nilai

5) Mereka pembelajar sepanjang masa

6) Mereka memiliki kemampuan menghadapi kompleksitas, ambiguitas, dan

ketidakpastian

7) Mereka visioner

Yukl (2010:316-319) mengemukakan beberapa pedoman bagi para pemimpin

yang berusaha untuk menginspirasikan dan memotivasi pengikut, yaitu:

1) Menyatakan visi yang jelas dan menarik.

Para pemimpin transformasional memperkuat visi yang ada atau membangun

komitmen terhadap sebuah visi baru. Sebuah visi yang jelas mengenai apa yang

dapat dicapai organisasi atau akan jadi apakah sebuah organisasi itu akan

membantu orang untuk memahami tujuan, sasaran dan prioritas dari organisasi.

2) Menjelaskan bagaimana visi tersebut dapat dicapai.

Tidaklah cukup hanya menyampaikan sebuah visi yang menarik, pemimpin

juga harus meyakinkan para pengikut bahwa visi itu memungkinkan. Amatlah

penting untuk membuat hubungan yang jelas antara visi itu dengan sebuah

strategi yang dapat dipercaya untuk mencapainya. Hubungan ini lebih mudah

dibangun jika strateginya memiliki beberapa tema jelas yang relevan dengan

nilai bersama dari para anggota organisasi.

3) Bertindak secara rahasia dan optimis.

Para pengikut tidak akan meyakini sebuah visi kecuali jika pemimpinnya

memperlihatkan keyakinan diri dan pendirian. Pemimpin harus tetap optimis

tentang kemungkinan keberhasilan organisasi dalam mencapai visinya,

khususnya dalam menghadapi halangan dan kemunduran sementara.

Keyakinan dan optimisme seorang pemimpin dapat amat menular. Keyakinan

diperlihatkan baik dalam perkataan maupun tindakan.

4) Memperlihatkan keyakinan terhadap pengikut.

Pengikut akan memiliki kinerja yang lebih baik saat pemimpinnya memiliki

harapan yang tinggi bagi mereka dan memperlihatkan keyakinan terhadap

mereka.

5) Menggunakan tindakan dramatis dan simbolis untuk menekankan nilai-nilai

penting

Tindakan dramatis dengan perilaku kepemimpinan yang konsisten dengan visi

organisasi merupakan cara efektif untuk menekankan nilai penting. Tindakan

simbolis untuk mencapai sebuah sasaran penting atau mempertahankan sebuah

nilai penting akan memberikan pengaruh saat pemimpin itu membuat resiko

kerugian pribadi yang cukup besar, membuat pengorbanan diri, atau

melakukan hal-hal yang tidak konvensional.

6) Memimpin dengan memberikan contoh.

Salah satu cara seorang pemimpin mempengaruhi komitmen bawahan adalah

dengan menetapkan sebuah contoh dari perilaku yang dapat dijadikan contoh

dalam interaksi keseharian dengan bawahan. Seorang pemimpin yang meminta

bawahan untuk membuat pengorbanan khusus harus menetapkan sebuah

contoh dengan melakukan hal yang sama. Nilai-nilai yang menyertai seorang

pemimpin harus diperlihatkan dalam perilakunya sehari-hari, dan harus

dilakukan secara konsisten bukan hanya saat diperlukan.

7) Memberikan kewenangan kepada orang-orang untuk mencapai visi.

Pemimpin mendelegasikan kewenangan kepada bawahan untuk keputusan

tentang bagaimana melakukan pekerjaan. Ini berarti pemimpin meminta

bawahan untuk menentukan sendiri cara terbaik untuk menerapkan strategi

atau mencapai sasaran

Menurut Robbins dan Judge (2013:382), Bass (1985) terdapat empat

komponen kepemimpinan transformasional, yaitu:

1) Idealized Influence (Pengaruh Ideal)

Idealized influence adalah perilaku pemimpin yang memberikan visi dan misi,

memunculkan rasa bangga, serta mendapatkan respek dan kepercayaan

bawahan. Idealized influence disebut juga sebagai pemimpin yang kharismatik,

dimana pengikut memiliki keyakinan yang mendalam pada pemimpinnya,

merasa bangga bisa bekerja dengan pemimpinnya, dan mempercayai kapasitas

pemimpinnya dalam mengatasi setiap permasalahan. Idealized Influence

dibedakan menjadi attributed idealized influence dan behavioural idealized

influence (Bass dan Avolio, 1995). Idealized Influence Attributes mengacu

pada persepsi pengikut mengenai karakteristik seorang pemimpin yang

menggambarkan seorang pemimpin merupakan panutan teladan, dikagumi dan

dihormati oleh pengikutnya, sedangkan Idealized Influence Behaviours

mengacu pada persepsi pengikut terhadap perilaku yang tampak dari para

pemimpin yang menggambarkan seorang pemimpin yang dapat dipercaya dan

memiliki standar moral dan etika yang tinggi (Bass & Avolio, 1995)

2) Inspirational Motivation (Motivasi Inspirasional)

Inspirational motivation adalah perilaku pemimpin yang mampu

mengkomunikasikan harapan yang tinggi, menyampaikan visi bersama secara

menarik dengan menggunakan simbol-simbol untuk memfokuskan upaya

bawahan, dan menginspirasi bawahan untuk mencapai tujuan yang

menghasilkan kemajuan penting bagi organisasi.

3) Intellectual Stimulation (Stimulasi Intelektual)

Intellectual stimulation adalah perilaku pemimpin yang mampu meningkatkan

kecerdasan bawahan untuk meningkatkan kreativitas dan inovasi mereka,

meningkatkan rasionalitas, dan pemecahan masalah secara cermat.

4) Individualized Consideration (Pertimbangan Individual)

Individualized consideration adalah perilaku pemimpin yang memberikan

perhatian pribadi, memperlakukan masing-masing bawahan secara individual

sebagai seorang individu dengan kebutuhan, kemampuan, dan aspirasi yang

berbeda, serta melatih dan memberikan saran. Individualized consideration

dari kepemimpinan transformasional memperlakukan masing-masing bawahan

sebagai individu serta mendampingi mereka, memonitor dan menumbuhkan

peluang.

Gaya kepemimpinan transformasional pada penelitian ini diukur dengan

menggunakan Multi-leadership Questionnaire (MLQ) dari Bass dan Avolio (1995).

Kepercayaan Terhadap Atasan

Kepercayaan merupakan harapan atau keyakinan bahwa kita dapat

mengandalkan tindakan dan kata-kata seseorang dan / atau bahwa orang tersebut

memiliki niat baik terhadap kita (Cook dan Wall, 1980; Robinson, 1996). Fokus

keyakinan atau harapan dalam penelitian ini, ditujukan pada pemimpin organisasi,

sehingga kepercayaan merupakan harapan atau keyakinan bahwa organisasi dapat

mengandalkan tindakan atau kata-kata pemimpin dan bahwa pemimpin memiliki

niat baik terhadap organisasi. Kepercayaan kepada atasan/pemimpin adalah tingkat

keyakinan dan loyalitas kepada pemimpin (Podsakoff et al., 1990). Mahdi

(2008:160) menyatakan, kepercayaan terhadap atasan adalah sikap tidak ragu-ragu

dari seseorang karyawan kepada atasannya atas kebijakan yang dilakukan atasan

tersebut. Robbins dan Judge (2013:388) menyatakan, kepercayaan adalah atribut

utama yang terkait dengan kepemimpinan, mengabaikan hal tersebut dapat

menyebabkan efek samping yang serius pada kinerja kelompok.

Menurut Robbins dan Judge (2013:389) terdapat tiga karakteristik kunci

yang membuat kita percaya bahwa pemimpin dapat dipercaya antara lain :

1) Integritas (Integrity). Integritas mengacu pada kejujuran dan kebenaran

2) Kebajikan (Benevolence). Kebajikan berarti orang yang dipercaya memiliki

daya tarik di hati anda, bahkan jika anda tidak selalu sejalan dengan mereka.

Perilaku peduli dan mendukung merupakan bagian dari ikatan emosional

antara pemimpin dan pengikut.

3) Kemampuan (Ability). Kemampuan meliputi pengetahuan dan keterampilan

teknis dan interpersonal individu.

Kepercayaan antara supervisor dan karyawan memiliki sejumlah keuntungan

penting (Robbins dan Judge, 2013:390) seperti:

1) Kepercayaan mendorong dalam hal pengambilan risiko. Setiap kali karyawan

memutuskan untuk menyimpang dari cara yang biasa dilakukan atau

mengikuti arahan supervisor untuk hal yang baru, mereka mengambil risiko

dimana hubungan saling percaya dapat memfasilitasi hal tersebut.

2) Kepercayaan memfasilitasi dalam hal berbagi informasi. Salah satu alasan

besar karyawan gagal untuk mengungkapkan keprihatinan mereka di tempat

kerja adalah bahwa mereka tidak merasa aman secara psikologis

mengungkapkan pandangan mereka, ketika para manajer menunjukkan bahwa

mereka mendengar dan mempertimbangkan ide-ide karyawan dan secara aktif

melakukan perubahan, karyawan lebih bersedia untuk berbicara.

3) Kelompok yang percaya lebih efektif. Ketika seorang pemimpin menunjukkan

rasa percaya dalam kelompok, anggota lebih bersedia untuk membantu satu

sama lain dan mengerahkan upaya ekstra, yang selanjutnya meningkatkan

kepercayaan, sebaliknya kelompok yang tidak percaya cenderung curiga satu

sama lain, waspada terhadap eksploitasi, dan membatasi komunikasi dengan

orang lain dalam kelompok. Tindakan ini cenderung untuk melemahkan dan

akhirnya menghancurkan kelompok.

4) Kepercayaan meningkatkan produktivitas. Karyawan yang percaya pada

supervisor cenderung memiliki kinerja yang lebih tinggi.

Kepercayaan terhadap atasan pada penelitian ini diukur dengan menggunakan

kuesioner yang dikembangkan oleh Adams et al. (2008). Adams et al. (2008)

mengukur kepercayaan terhadap atasan dengan menggunakan 4 faktor antara lain:

1) Kompetensi (Competence), sejauh mana orang tersebut menunjukkan

keterampilan, kompetensi dan karakteristik yang memungkinkan mereka untuk

memiliki pengaruh.

2) Integritas (Integrity), sejauh mana orang tersebut dipandang terhormat dan

kata-kata mereka sesuai tindakan.

3) Kebajikan (Benevolence), sejauh mana orang tersebut dipandang benar-benar

peduli dan prihatin.

4) Prediktabilitas (Predictability), sejauh mana perilaku seseorang konsisten

Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja adalah keadaan emosi yang senang atau emosi positif yang

berasal dari penilaian pekerjaan atau pengalaman kerja seseorang. Kepuasan kerja

adalah hasil dari persepsi karyawan mengenai seberapa baik pekerjaan mereka

memberikan hal yang dinilai penting (Luthans, 2006:243). Rivai dan Mulyadi

(2012:246) menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah penilaian dari pekerja tentang

seberapa jauh pekerjaannya secara keseluruhan memuaskan kebutuhannya.

Garboua dan Montmarquette (2004) menyatakan bahwa kepuasan kerja

menggambarkan perasaan pekerja yang didasari atas pengalaman kerjanya. Gibson

et al. (2009:152) menyatakan bahwa kepuasan kerja merupakan suatu sikap para

pekerja mengenai pekerjaannya yang dihasilkan dari persepsi mereka terhadap

pekerjaannya berdasarkan faktor-faktor yang terdapat dalam lingkungan kerja

seperti gaya penyelia, kebijakan dan prosedur, afiliasi kelompok kerja, kondisi

kerja, dan manfaat lainnya bagi pekerja.

Robbins dan Judge (2013:74) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai suatu

perasaan positif tentang pekerjaan seseorang yang merupakan hasil dari sebuah

evaluasi karakteristiknya. Dalam konsep tersebut, pekerjaan seseorang lebih dari

sekedar aktivitas mengatur kertas, menulis kode program, menunggu pelanggan,

atau mengendarai sebuah truk. Setiap pekerjaan menuntut interaksi dengan rekan

kerja dan atasan-atasan, mengikuti peraturan dan kebijaksanaan-kebijaksanaan

organisasional, memenuhi standar-standar kinerja, menerima kondisi-kondisi kerja

yang kurang ideal, dan lain-lain. Penilaian seorang karyawan tentang seberapa ia

merasa puas atau tidak puas dengan pekerjaan merupakan penyajian yang rumit dari

sejumlah elemen pekerjaan yang berlainan. Luthans (2006:243) menyatakan

terdapat tiga dimensi kepuasan kerja, yaitu:

1) Kepuasan kerja merupakan respons emosional terhadap situasi dan kondisi

kerja, dengan demikian, kepuasan kerja dapat dilihat dan dapat diduga.

2) Kepuasan kerja sering ditentukan menurut seberapa baik hasil yang dicapai

memenuhi atau melampaui harapan. Misalnya, jika anggota organisasi merasa

bahwa mereka bekerja terlalu keras daripada yang lain dalam departemen,

tetapi menerima penghargaan lebih sedikit, maka mereka mungkin akan

memiliki sikap negatif terhadap pekerjaan, pimpinan, atau rekan kerja mereka.

Sebaliknya, jika mereka merasa bahwa mereka diperlakukan dengan baik dan

dibayar dengan pantas, maka mereka mungkin akan memiliki sikap positif

terhadap pekerjaan mereka.

3) Kepuasan kerja mewakili beberapa sikap yang berhubungan.

Luthans (2006:243) mengemukakan bahwa karyawan yang tingkat

kepuasannya tinggi cenderung memiliki kesehatan fisik yang lebih baik,

mempelajari tugas yang berhubungan dengan pekerjaan baru dengan lebih cepat,

memiliki sedikit kecelakaan kerja, mengajukan lebih sedikit keluhan,

meningkatkan kinerja, mengurangi pergantian karyawan dan ketidakhadiran. Cara-

cara untuk meningkatkan kepuasan kerja, diantaranya:

1) Membuat pekerjaan menjadi menyenangkan

2) Memiliki gaji, benefit, dan kesempatan promosi yang adil

3) Menyesuaikan orang dengan pekerjaan yang sesuai dengan minat dan keahlian

mereka

4) Mendesain pekerjaan agar menarik dan menyenangkan

Hughes et al. (2012:337) menyatakan bahwa kepuasan kerja berhubungan

dengan sikap seseorang mengenai kerja, dan ada beberapa alasan yang membuat

kepuasan kerja merupakan konsep yang penting bagi pemimpin. Penelitian

menunjukkan pekerja yang puas lebih cenderung bertahan bekerja untuk organisasi.

Pekerja yang puas juga cenderung terlibat dalam perilaku organisasi yang

melampaui deskripsi tugas dan peran mereka, serta membantu mengurangi beban

kerja dan tingkat stres anggota lain dalam organisasi. Pekerja yang tidak puas

cenderung bersikap menentang dalam hubungannya dengan kepemimpinan dan

terlibat dalam berbagai perilaku yang kontraproduktif. Ketidakpuasan juga alasan

utama seseorang meninggalkan organisasi.

Castillo dan Cano (2004) mengemukakan beberapa faktor yang menyebabkan

kepuasan dan ketidakpuasan kerja, yaitu:

1) Pengakuan (recognition)

Tindakan berupa pujian ataupun sikap menyalahkan yang disampaikan oleh

atasan, rekan sejawat, manajemen, klien, dan atau masyarakat umum.

2) Pencapaian (achievement)

Segala upaya yang dilakukan untuk meraih keberhasilan termasuk mengambil

sikap atas kegagalan yang terjadi.

3) Kesempatan berkembang (possibility of growth)

Kesempatan untuk berkembang yang tercermin dari perubahan status.

4) Kemajuan (advancement)

Perubahan nyata yang terjadi pada status pekerjaan

5) Gaji (salary)

Konsekuensi dari kompensasi yang memainkan peran utama.

6) Hubungan antar pribadi (interpersonal relations)

Hubungan yang terjalin antara atasan, bawahan, dan rekan sejawat.

7) Pengawasan (supervision)

Kemampuan pengawas dalam mendelegasikan tanggung jawab dan

membimbing bawahan.

8) Tanggung jawab (responsibility)

Kepuasan yang timbul berasal dari adanya kendali dan tanggung jawab yang

diberikan dalam suatu pekerjaan.

9) Administrasi dan kebijakan (policy and administration)

Tindakan dimana beberapa aspek atau secara keseluruhan berdampak pada

kepuasan kerja.

10) Kondisi kerja (working condition)

Kondisi kerja secara fisik seperti fasilitas kerja dan kualitas pekerjaan.

11) Pekerjaan itu sendiri (work it self)

Kinerja pekerjaan secara nyata yang berhubungan dengan kepuasan kerja.

Schleicher et al. (2004); Luthans (2006:243); Robbins dan Judge (2013:79);

Azeem (2010) mengungkapkan bahwa terdapat lima komponen kepuasan kerja,

yaitu:

1) Pembayaran (Pay)

Sejumlah upah yang diterima dan tingkat di mana hal ini bisa dipandang

sebagai hal yang dianggap pantas dibandingkan dengan orang lain dalam

organisasi. Hal ini merupakan sesuatu yang lumrah bagi setiap pegawai dimana

para pegawai mengharapkan pembayaran yang diterima sesuai dengan beban

kerja yang mereka dapatkan. Pegawai membandingkan apakah dengan beban

kerja yang sama, pegawai tersebut mendapatkan gaji yang sama atau berbeda.

Hal ini mempengaruhi kepuasan yang mereka rasakan.

2) Pekerjaan (Job)

Pekerjaan yang diberikan dianggap menarik, memberikan kesempatan untuk

pembelajaran bagi pegawai serta kesempatan untuk menerima tanggung jawab

atas pekerjaan. Pegawai akan merasa senang dan tertantang bila diberikan

pekerjaan yang dapat membuat mereka mengerahkan semua kemampuannya.

Apabila beban dan tantangan pekerjaan yang diberikan jauh dibawah

kemampuan yang mereka miliki, para pegawai cenderung merasa bosan, akan

tetapi apabila diberikan beban kerja dan tanggung jawab lebih besar,

kemungkinan timbul rasa frustrasi sebagai akibat dari kegagalan pegawai

dalam memenuhi tuntutan kerja yang telah diberikan oleh organisasi.

3) Kesempatan promosi (Promotion opportunities)

Kesempatan bagi pegawai untuk maju dan berkembang dalam organisasi,

misalnya: kesempatan untuk mendapatkan promosi, penghargaan, kenaikan

pangkat serta pengembangan individu. Hal ini terkait dengan pengembangan

diri setiap pegawai. Pegawai memiliki keinginan untuk terus maju dan

berkembang sebagai bentuk aktualisasi diri sehingga pegawai akan merasa

puas apabila organisasi memberikan kesempatan untuk berkembang dan

mendapatkan promosi ke jenjang yang lebih tinggi.

4) Atasan (Supervisor)

Kemampuan atasan untuk menunjukkan minat dan perhatian tentang pegawai,

memberikan bantuan teknis, serta peran atasan dalam memperlakukan pegawai

mempengaruhi perilaku pegawai dalam pekerjaannya sehari-hari, selain itu

atasan dituntut memiliki kemampuan dalam melakukan pengambilan

keputusan yang secara langsung maupun tidak langsung berdampak kepada

para bawahannya.

5) Rekan kerja (Co-workers)

Sejauh mana rekan kerja pandai secara teknis, bersahabat, dan saling

mendukung dalam lingkungan kerja. Peranan rekan kerja dalam interaksi yang

terjalin diantara pegawai mempengaruhi tingkat kepuasan yang dirasakan

pegawai. Perselisihan yang timbul diantara sesama pegawai meskipun bersifat

sepele dapat mempengaruhi perilaku pegawai dalam pekerjaannya sehari-hari.

Kepuasan kerja pada penelitian ini diukur dengan menggunakan Minnesota

Satisfaction Questionnaire (MSQ) yang dikembangkan oleh Weiss et al. (1967).

Weiss et al. (1967) mengembangkan MSQ berdasarkan theory of work adjustment.

Teori ini berdasar pada konsep atas hubungan antara individu dengan

lingkungannya (Dawis et al., 1968: 3). Hubungan keduanya dapat digambarkan

dengan hubungan yang harmonis antara individu dengan lingkungannya,

kecocokan individu dengan lingkungannya, begitu juga sebaliknya, dan hubungan

saling melengkapi antara individu dengan lingkungannya. Setiap individu

mempunyai keinginan yang harus dipenuhi oleh lingkungannya, begitu juga

lingkungan, juga memiliki persyaratan untuk dipenuhi oleh individu, untuk dapat

bertahan dalam lingkungannya, setiap individu harus memiliki hubungan yang baik

dengan lingkungannya. MSQ terbagi dalam dua dimensi, dimensi intrinsik dan

dimensi ekstrinsik (Weiss et al., 1967).

Spector (1997:15) mengatakan bahwa kepuasan kerja intrinsik

mencerminkan tugas pekerjaan itu sendiri dan bagaimana orang-orang merasakan

pekerjaan yang mereka lakukan. Adkins dan Naumann (2002:142-143) berpendapat

bahwa kepuasan kerja intrinsik meliputi proses kerja itu sendiri. Weiss et al. (1967)

membagi dimensi kepuasan kerja intrinsik ke dalam beberapa faktor sebagai

berikut:

1) Activity, segala macam bentuk aktivitas yang dilakukan dalam bekerja.

2) Independence, kemandirian yang dimiliki karyawan dalam bekerja.

3) Variety, variasi yang dapat dilakukan karyawan dalam melakukan

pekerjaannya

4) Social Status, derajat sosial dan harga diri yang dirasakan akibat dari pekerjaan

5) Moral values, nilai-nilai moral yang dimiliki karyawan dalam melakukan

pekerjaannya seperti rasa bersalah atau terpaksa.

6) Security, rasa aman yang dirasakan karyawan terhadap pekerjaannya.

7) Social Service, perasaan sosial karyawan terhadap lingkungan kerjanya.

8) Authority, wewenang yang dimiliki dalam melakukan pekerjaan.

9) Ability Utilization , pemanfaatan kecakapan yang dimiliki oleh karyawan.

10) Responsibility, tanggung jawab yang diemban dan dimiliki.

11) Creativity , kreatifitas yang dapat dilakukan dalam melakukan pekerjaan.

12) Achievement , prestasi yang dicapai selama bekerja.

Spector (1997:15) mendefinisikan kepuasan kerja ekstrinsik sebagai aspek

kerja yang tidak berhubungan langsung atau sedikit berhubungan dengan

melakukan tugas pekerjaan. Adkins dan Naumann (2002:142-143) menyatakan

bahwa kepuasan kerja ekstrinsik memperhatikan aspek-aspek kerja yang

berhubungan dengan ruang lingkup pekerjaan tetapi tidak termasuk dalam proses

kerja itu sendiri, seperti kepuasan terhadap gaji, kepuasan terhadap pengawasan.

Weiss et al. (1967) membagi dimensi kepuasan kerja ekstrinsik ke dalam beberapa

faktor sebagai berikut :

1) Supervision-Human Relations, dukungan yang diberikan oleh badan usaha

terhadap pekerjanya.

2) Supervision-Technical, bimbingan dan bantuan teknis yang diberikan atasan

kepada karyawan

3) Company Policies and Practices , kebijakan yang dilakukan adil bagi

karyawan

4) Compensation, segala macam bentuk kompensasi yang diberikan kepada para

karyawan.

5) Advancement, Kemajuan atau perkembangan yang dicapai selama bekerja.

6) Recognition, pengakuan atas pekerjaan yang dilakukan.

7) Working Conditions, keadaan tempat kerja dimana karyawan melakukan

pekerjaannya.

8) Co-workers, rekan sekerja yang terlibat langsung dalam pekerjaan.

MSQ mempunyai dua bentuk, yang pertama adalah long form yang terdiri dari 100

pertanyaan dan yang kedua adalah short form yang terdiri dari 20 pertanyaan,

keduanya berisikan dimensi dan indikator yang sama. Pengukuran kepuasan kerja

pada penelitian ini menggunakan MSQ short form.

Organizational Citizenship Behavior (OCB)

Huang (2012) mengemukakan tiga kategori perilaku pekerja, yaitu: (1)

berpartisipasi, terikat dan berada dalam suatu organisasi; (2) harus menyelesaikan

suatu pekerjaan dan bertindak sesuai dengan prinsip-prinsip yang diatur oleh

organisasi; serta (3) melakukan aktivitas yang inovatif dan spontan melebihi

persepsi perannya dalam organisasi. Kategori terakhirlah yang sering disebut

sebagai organizational citizenship behavior (OCB) atau the extra-role behavior

(Huang, 2012).

Robbins dan Judge (2013:27) mendefinisikan OCB sebagai perilaku pilihan

yang tidak menjadi bagian dari kewajiban kerja formal seorang karyawan, namun

mendukung berfungsinya organisasi tersebut secara efektif. Shweta dan Srirang

(2010) menyatakan bahwa OCB ditandai dengan usaha dalam bentuk apapun yang

dilakukan berdasarkan kebijaksanaan pegawai yang memberikan manfaat bagi

organisasi tanpa mengharapkan imbalan apapun. Kumar et al. (2009)

mendefinisikan OCB sebagai perilaku individu yang memberikan kontribusi pada

terciptanya efektifitas organisasi dan tidak berkaitan langsung dengan sistem

reward organisasi. Kumar et al. (2009) menyatakan bahwa OCB merupakan:

1) Perilaku bebas pekerja yang tidak diharapkan maupun diperlukan, oleh karena

itu organisasi tidak dapat memberikan penghargaan atas munculnya perilaku

tersebut ataupun memberikan hukuman atas ketiadaan perilaku tersebut.

2) Perilaku individu yang memberikan manfaat bagi organisasi akan tetapi tidak

secara langsung maupun eksplisit diakui dalam sistem penghargaan formal

organisasi.

3) Perilaku yang bergantung pada setiap individu untuk memunculkan ataupun

menghilangkan perilaku tersebut dalam lingkungan kerja.

4) Perilaku yang berdampak pada terciptanya efektifitas dan efisiensi kerja tim

dan organisasi, sehingga memberikan kontribusi bagi produktifitas organisasi

secara keseluruhan.

Organ et al. (2006:8) menggambarkan OCB sebagai perilaku individual yang

bersifat bebas (discretionary), yang tidak secara langsung dan eksplisit mendapat

penghargaan dari sistem imbalan formal, dan yang secara keseluruhan (agregat)

meningkatkan efisiensi dan efektifitas fungsi-fungsi organisasi. Bersifat bebas dan

sukarela, karena perilaku tersebut tidak diharuskan oleh persyaratan peran atau

deskripsi jabatan yang secara jelas dituntut berdasarkan kontrak dengan organisasi,

melainkan sebagai pilihan personal. Organ et al. (2006:8-10) menguraikan definisi

tersebut ke dalam beberapa poin sebagai berikut:

1) Perilaku individu yang bebas.

Maksudnya adalah bahwa perilaku tertentu yang dimunculkan dalam konteks

tertentu bukan merupakan persyaratan mutlak yang tercantum dalam deskripsi

pekerjaan yang harus dijalankan oleh seorang individu. Hal ini menyebabkan

setiap individu memiliki pilihan secara bebas, apakah akan memunculkan OCB

atau tidak, karena seseorang tidak akan dihukum karena tidak mempraktekkan

perilaku tersebut.

2) Tidak secara langsung dan eksplisit diakui oleh sistem penghargaan formal.

Beberapa pekerjaan mencantumkan standar minimal seperti pengalaman,

pengetahuan, dan kompetensi untuk memenuhi tanggung jawab pekerjaan

secara tertulis. Tuntutan tersebut jika dicantumkan dalam deskripsi pekerjaan,

atau kontrak kerja, maka perilaku yang timbul dalam rangka memenuhi

kewajiban tersebut bukanlah merupakan OCB. Perilaku yang termasuk OCB

bukan berarti tidak akan mendapatkan penghargaan sama sekali, sebagai

contoh ketika seseorang menunjukkan OCB, perilaku yang dimunculkan

tersebut dapat merubah pandangan rekan kerja serta atasan dalam

mempertimbangkan orang tersebut untuk direkomendasikan agar diberikan

kesempatan pekerjaan dengan tanggung jawab lebih besar, diusulkan oleh

atasannya untuk dinaikkan gajinya, atau direkomendasikan oleh rekan kerja

dan atasannya untuk mendapatkan promosi jabatan. Perbedaan penting yang

mendasari pemberian imbalan atau penghargaan yang diberikan tersebut tidak

ditetapkan dalam kontrak kerja atau tidak terdapat dalam kebijakan dan

prosedur formal organisasi. Pemberian imbalan tersebut bersifat alamiah dan

terdapat ketidakpastian dari segi waktu dan cara mendapatkan imbalan

tersebut.

3) Secara bersama-sama mendorong fungsi efisiensi dan efektifitas organisasi.

Pengertian secara bersama-sama mengandung maksud bahwa OCB muncul

pada setiap individu, pada kelompok, hingga pada tingkatan organisasi secara

luas. Penelitian mengenai OCB secara umum telah dikaitkan dengan indikator

efisiensi dan efektivitas pada organisasi seperti efisiensi operasi, kepuasan

pelanggan, kinerja keuangan, dan pertumbuhan pendapatan.

OCB sangat penting artinya untuk menunjang keefektifan fungsi-fungsi

organisasi, terutama dalam jangka panjang. Menurut Podsakoff et al. (2000), OCB

mempengaruhi keefektifan organisasi karena beberapa alasan:

1) OCB dapat membantu meningkatkan produktivitas rekan kerja.

2) OCB dapat membantu meningkatkan produktivitas manajerial.

3) OCB dapat membantu mengefisienkan penggunaan sumber daya organisasi

untuk tujuan-tujuan produktif.

4) OCB dapat menurunkan tingkat kebutuhan akan penyediaan sumber daya

organisasi secara umum untuk tujuan-tujuan pemeliharaan.

5) OCB dapat dijadikan sebagai dasar yang efektif untuk aktivitas-aktivitas

koordinasi antar anggota-anggota tim dan antar kelompok-kelompok kerja.

6) OCB dapat meningkatkan kemampuan organisasi untuk mendapatkan dan

mempertahankan sumber daya manusia yang handal.

7) OCB dapat meningkatkan stabilitas kinerja organisasi.

8) OCB dapat meningkatkan kemampuan organisasi untuk beradaptasi secara

lebih efektif terhadap perubahan-perubahan lingkungannya.

Shweta dan Srirang (2010) mengemukakan bahwa, konsep OCB pertama kali

diperkenalkan oleh Smith, Organ, dan Near pada tahun 1983 yang menggambarkan

OCB dalam dua komponen yaitu altruism dan generalized compliance (bentuk lain

dari conscientiousness), kemudian Organ pada tahun 1988 menambahkan

sportsmanship, courtesy, dan civic virtue sebagai komponen lain pada OCB

disamping altruism dan generalized compliance. Williams dan Anderson (1991)

mengelompokkan OCB dalam dua kategori yang berbeda yaitu: OCBI – perilaku

yang mengarah pada individu dalam organisasi, terdiri dari altruism dan courtesy;

dan OCBO – perilaku yang mengarah pada peningkatan efektivitas organisasi,

terdiri dari conscientiousness, sportsmanship dan civic virtue. Komponen OCB

yang digunakan dalam penelitian ini merupakan komponen yang dikemukakan oleh

Konovsky dan Organ (1996); Jahangir et al. (2004); Organ et al. (2006:22); DiPaola

dan Neves (2009); Ahmed et al. (2012), Chiang dan Hsieh (2012), yaitu:

1) Altruism

Altruism adalah perilaku berinisiatif untuk membantu atau menolong rekan

kerja dalam organisasi secara sukarela. Komponen altruism secara lebih rinci

memiliki ciri-ciri sebagai berikut:

a. Membantu rekan kerja yang beban kerjanya berlebih.

b. Menggantikan peran atau pekerjaan rekan kerja yang berhalangan hadir.

c. Rela membantu rekan kerja yang memiliki masalah dengan pekerjaan.

d. Membantu rekan kerja yang lain agar lebih produktif.

e. Membantu proses orientasi lingkungan kerja atau memberi arahan kepada

pegawai yang baru meskipun tidak diminta.

2) Courtesy

Courtesy adalah perilaku individu yang menjaga hubungan baik dengan rekan

kerjanya agar terhindar dari perselisihan antar anggota dalam organisasi.

Seseorang yang memiliki dimensi ini adalah orang yang menghargai dan

memperhatikan orang lain. Komponen courtesy secara lebih rinci memiliki

ciri-ciri sebagai berikut:

a. Menghormati hak-hak dan privasi rekan kerja.

b. Mencoba untuk tidak membuat masalah dengan rekan kerja.

c. Mencoba menghindari terjadinya perselisihan antar rekan kerja.

d. Mempertimbangkan dampak terhadap rekan kerja dari setiap tindakan

yang dilakukan.

e. Berkonsultasi terlebih dahulu dengan rekan kerja yang mungkin akan

terpengaruh dengan tindakan yang akan dilakukan.

3) Sportsmanship

Sportsmanship adalah kesediaan individu menerima apapun yang ditetapkan

oleh organisasi meskipun dalam keadaan yang tidak sewajarnya. Komponen

sportsmanship secara lebih rinci memiliki ciri-ciri sebagai berikut:

a. Tidak menghabiskan waktu untuk mengeluh atas permasalahan yang

sepele.

b. Tidak membesar-besarkan permasalahan yang terjadi dalam organisasi.

c. Menerima setiap kebijakan dan prosedur yang ditetapkan oleh organisasi.

d. Mentolerir ketidaknyamanan yang terjadi di tempat kerja.

4) Conscientiousness

Conscientiousness adalah pengabdian atau dedikasi yang tinggi pada pekerjaan

dan keinginan untuk melebihi standar pencapaian dalam setiap aspek.

Komponen conscientiousness secara lebih rinci memiliki ciri-ciri sebagai

berikut:

a. Ketika tidak masuk kerja, melapor kepada atasan atau rekan kerja terlebih

dahulu.

b. Menyelesaikan tugas sebelum waktunya.

c. Selalu berusaha melakukan lebih dari apa yang seharusnya dilakukan.

d. Secara sukarela melakukan sesuatu yang bermanfaat bagi organisasi

disamping tugas utama.

e. Tidak membuang-buang waktu kerja.

f. Tidak mengambil waktu istirahat secara berlebihan.

g. Mematuhi peraturan dan ketentuan organisasi meskipun dalam kondisi

tidak ada seorang pun yang mengawasi.

5) Civic Virtue

Civic virtue adalah perilaku individu yang menunjukkan bahwa individu

tersebut memiliki tanggung jawab untuk terlibat, berpartisipasi, turut serta, dan

peduli dalam berbagai kegiatan yang diselenggarakan organisasi. Komponen

civic virtue secara lebih rinci, memiliki ciri-ciri sebagai berikut:

a. Peduli terhadap perkembangan dan perubahan yang terjadi dalam

organisasi.

b. Turut serta dalam berbagai kegiatan yang diselenggarakan oleh organisasi.

c. Mengambil inisiatif untuk memberikan rekomendasi atau saran inovatif

untuk meningkatkan kualitas organisasi secara keseluruhan.

Perilaku organizational citizenship behavior (OCB) pada penelitian ini diukur

dengan menggunakan instrumen yang dikembangkan oleh Nguni (2005) dimana

responden diminta untuk menunjukkan sejauh mana mereka setuju dengan

pernyataan yang mencerminkan perilaku OCB.

29

29