BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Masalah
Perkembangan dunia usaha dewasa ini telah menimbulkan berbagai
tantangan dan persaingan yang harus dihadapi oleh perusahaan. Oleh karena itu,
peran penting sumber daya manusia dalam setiap aktivitas perusahaan semakin
disadari. Kondisi dan karakter karyawan yang terlibat didalamnya, pola pikir,
perilaku, dan kerja sama yang terjadi dalam sebuah tim, menentukan prestasi kerja
sebuah perusahaan. Perusahaan memerlukan kontribusi dan para karyawannya,
yang dapat berperan menjadi pelaku aktif agar perusahaan tersebut dapat
berkembang dan mampu bersaing.
Dalam banyak organisasi, karyawan sekarang disebut rekanan. Dimana
manajer biasanya membiarkan karyawannya bertanggung jawab terhadap apa yang
mereka lakukan. Karyawan sebuah organisasi dapat menjadi daya pendorong bagi
inovasi dan perubahan atau mereka pula dapat menjadi batu penghalang.
Tantangan bagi pihak manajemen adalah untuk merangsang kreativitas dan
toleransi karyawan terhadap perubahan.
Sekretaris selaku suatu sumber daya manusia dalam suatu perusahaan
merupakan faktor produksi yang sangat penting dalam kelancaran aktivitas
pimpinan, maka dari itu sekretaris harus mampu meningkatkan produktivitas
kerjanya secara nyata. Pada saat ini sektor agrobisnis mengalami perkembangan
yang sangat pesat dari tahun ke tahun, terutama dari sektor perkebunan kelapa
sawit yang sedang di uji coba menjadi sebuah bahan bakar. Dengan pertumbuhan
sektor agrobisnis yang pesat maka semakin meningkat pula karyawan yang
dibutuhkan pada sektor tersebut.
Mengatasi masalah sumber daya manusia tersebut, perusahaan berusaha
untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia terutama bagi perusahaan
dalam mengoperasikan atau memanfaatkan sumber daya lainnya seperti peralatan,
mesin – mesin, bahan produksi, metode dan dana dengan memberikan pelatihan
yang disesuaikan dengan tujuan perusahaan. Namun, semakin berkembangnya
ilmu pengetahuan dan teknologi, perusahaan juga dituntut melatih para pegawai,
khususnya sekretaris guna menunjang kelancaran aktivitas pimpinan dengan
materi – materi yang berhubungan dengan kegiatan perusahaan maupun pelatihan
mengenai keterampilan yang berhubungan dengan perlatan atau perlengkapan dan
mesin – mesin dengan pengetahuan dan teknologi terbaru, sehingga dapat
menghasilkan kinerja karyawan yang berkualitas. Pihak manajemen dalam
memberikan pelatihan dan penilaian prestasi pada karyawan perlu di evaluasi dan
menyeleksi terlebih dahulu, disesuaikan dengan kontribusi individunya.
Sektor agrobisnis merupakan salah satu sumber penghasil devisa Negara.
Sektor ini juga membawa dampak multiplier yang dapat dilihat dari semakin
meningkatnya permintaan terhadap beberapa sub – sektor agrobisnis .
Pulau Sumatra merupakan salah satu pulau berpotensi dengan berbagai
macam kekayaan alam didalamnya yang belum terjamah manusia terutama kelapa
sawit. Dewasa ini tengah dilakukan penelitian dimana kelapa sawit adalah
tumbuhan yang memiliki potensi masa depan yang menjanjikan. Hal ini oleh para
investor dilihat sebagai peluang bisnis yang baik untuk membuka agrobisnis
dibidang kelapa sawit. Mereka berlomba untuk membangun bisnis kelapa sawit.
Hal ini menyebabkan pengusaha-pengusaha kelapa sawit harus membuat terobosan
– terobosan baru dalam memenangkan persaingan. PT Bakrie Sumatera Plantations
merupakan salah satu perusahaan persero yang bergerak dibidang agrobisnis
khususnya kelapa sawit yang berkantor pusat di Jakarta Selatan. Usaha ini
merambah dunia internasional karena melakukan berbagai ekspor dan bekerja
sama dengan negara-negara lain. Maka dari itu dibutuhkan pelatihan dan penilaian
terhadap kinerja karyawan, khususnya para sekretaris untuk dapat memberikan
pelayanan yang memuaskan pada investor, sehingga dapat membawa dampak
positif terhadap PT Bakrie Sumatera Plantations Jakarta secara keseluruhan.
Dalam hal ini pihak manajemen perlu membuat suatu metode pelatihan
untuk mengakomodasikan gaya belajar individual dan melibatkan sekretaris dalam
mengembangkan program pelatihan. Pelatihan ini diperlukan untuk meningkatkan
kemampuan, memperbaiki potensi sekretaris yang bersangkutan untuk berkinerja
pada tingkat yang lebih tinggi. Evaluasi penilaian kinerja terhadap hasil pelatihan
itu diperlukan untuk menilai dengan tepat sumbangan kinerja seorang individu
sekretaris sebagai suatu dasar untuk mengambil keputusan alokasi imbalan yang
akan diberikan atas hasil kerjanya. Apabila sekretaris diberikan pelatihan maka
kinerja sekretaris kurang sesuai dengan keinginan perusahaan. Hal ini tentu
memberikan dampak yang negatif bagi perusahaan, khususnya pimpinan dimana
sekretaris tersebut bekerja dan akan menyebabkan kualitas sumber daya manusia
yang dimiliki organisasi tersebut menjadi rendah.
Berawal dari pemikiran di atas maka akan membahas lebih lanjut dan
mengambil judul : “ Pengaruh Pelatihan Sekretaris Direksi Terhadap Aktivitas
Pimpinan PT. Bakrie Sumatra Plantations”.
1.2. Rumusan Masalah
Berdasarkan uraian latar belakang yang telah dikemukakan di atas, maka
rumusan masalah dari penelitian ini adalah sebagai berikut.
a. Bagaimana pengolahan hasil pelatihan sekretaris PT Bakrie Sumatera
Plantations?
b. Seberapa jauh program pelatihan sekretaris direksi memberikan pengaruh
terhadap aktivitas pimpinan PT Bakrie Sumatera Plantations?
1.3. Tujuan dan Penelitian
Adapun tujuan dari penelitian yang dilaksanakan atau dilakukan adalah
sebagai berikut.
a. Untuk mengetahui bagaimana pengolahan hasil pelatihan yang diberikan
kepada sekretaris di PT Bakrie Sumatera Plantations.
b. Untuk mengetahui aktivitas pimpinan pada PT Bakrie Sumatera Plantations.
c. Untuk mengetahui pengaruh pemberian pelatihan sekretaris terhadap
aktivitas pimpinan pada PT Bakrie Sumatera Plantations.
1.4. Manfaat Penelitian
Ada beberapa manfaat yang diperoleh dari an penelitian ilmiah ini.
Manfaat tersebut antara lain, adalah sebagai berikut.
1. Bagi Pihak PT Bakrie Sumatera Plantations, Jakarta, dapat menjadi masukan
untuk bahan evaluasi terhadap kinerja sekretaris dan menjadi bahan
pertimbangan dalam rangka pengambilan keputusan yang berkaitan dengan
peningkatan kualitas karyawannya, yang dalam hal ini adalah sekretaris.
2. Bagi , sebagai study banding antara teori dan ilmu dengan kenyataan yang
terjadi di perusahaan sekaligus untuk menambah dan memperluas wawasan
mengenai manajemen sumber daya manusia pada umumnya dan kegiatan
pemberian pelatihan yang dilakukan.
3. Bagi Masyarakat umum, bagi siapa saja yang membaca ini, berharap hasil
penelitian ini dapat dijadikan referensi.
1.5. Hipotesis Penelitian
Hipotesis adalah jawaban yang bersifat sementara terhadap masalah
penelitian yang kebenarannya masih lemah, sehingga sebenarnya harus di uji
secara empiris.
Berdasarkan uraian di atas maka dapat mengambil kesimpulan sementara
adalah sebagai berikut.
“ Diduga pemberian pelatihan bagi sekretaris direksi berpengaruh terhadap
aktivitas pimpinan.”
1.6. Metode Penelitian
Pengumpulan data yang dilakukan dari perusahaan yang dikunjungi,
sesuai dengan teori yang pelajari selama ini. Metode an yang digunakan dalam an
ini adalah sebagai berikut.
1.6.1. Metode Pengumpulan Data
Metode yang digunakan dalam an ini adalah studi pustaka dan studi
lapangan.
a. Studi Pustaka, yaitu metode pengumpulan data yang didapatkan dari hasil
membaca buku, klipping, laporan, dan lain-lain dari perpustakaan atau
internet.
b. Studi Lapangan, yaitu metode pengumpulan data yang diperoleh dengan
mendapatkan data primer yang langsung diperoleh pada PT Bakrie Sumatera
Plantations dengan cara, wawancara, pengamatan langsung, dan pemberian
kuesioner.
1.6.2. Jenis Penelitian
Untuk menyelesaikan ini, melakukan penelitian asosiatif, yaitu penelitian
yang berhubungan antara 2 (dua) variabel atau lebih. Terdapat 2 (dua) variabel
yang akan diteliti oleh dan mencari korelasi atau hubungannya. Variabel tersebut
adalah sebagai berikut.
a. Variabel X, mengenai Pelatihan Sekretaris Direksi, dan
b. Variabel Y, mengenai Aktivitas Pimpinan.
Dalam penelitian ini, menggunakan metode penelitian korelasional untuk mencari
tingkat hubungan antara pelatihan dan aktivitas pimpinan, dimana data
dikumpulkan dengan meminta data sekunder dari PT Bakrie Sumatera Plantations.
1.6.3. Populasi dan Sampel
a. Populasi
Menurut Prof. Dr. Sugiyono (2006 : 72), populasi adalah obyek atau subyek
yang mempunyai kuantitas dan karakteristik tertentu yang diterapkan oleh
peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulan.
Adapun populasi dalam penelitian ini adalah sebanyak 75 (tujuh puluh lima)
sekretaris pada PT Bakrie Sumatera Plantations.
b. Sampel
Menurut Prof. Dr. Sugiyono (2006 : 72), sampel adalah sebagian dari jumlah
dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut. Hal ini berarti teknik
pengambilan sampel penelitian yang gunakan adalah representasi dari jumlah
pegawai PT Bakrie Sumatera Plantations.
Dalam penelitian ini, mengambil sampel sebanyak 30 (tiga puluh)
orang karyawan PT Bakrie Sumatera Plantations yang berusia antara 18
(delapan belas) sampai dengan 55 (lima puluh lima) tahun.
Jumlah ini diketahui dengan melihat tabel penentuan jumlah sampel
dari populasi tertentu yang dikembangkan oleh Isaac dan Michael untuk
tingkat kesalahan 1%, 5%, dan 10%. Rumus untuk menghitung ukuran sampel
dari populasi yang diketahui jumlahnya adalah sebagai berikut.
Dimana:
λ2 : Taraf kesalahan
P : Presentase
N : Jumlah populasi
S : Sampel
1.6.4. Jenis Data
Jenis data yang digunakan demi keperluan penelitian ini adalah studi
dokumentasi. Ada 2 (dua) jenis data yang diperlukan dalam penelitian. Jenis data
tersebut adalah sebagai berikut.
a. Data primer yaitu data yang diambil oleh peneliti di lapangan.
b. Data Sekunder yaitu data yang diambil oleh peneliti melalui tinjauan
kepustakaan/dengan membaca buku – buku yang berkaitan dengan
permasalahan atau topik yang bahas dalam ini sebagai landasan teori.
1.6.5. Teknik Analisis Data
Menurut Sugiyono (2003 : 169), teknik analisis data adalah kegiatan
setelah data dari seluruh responden atau sumber data lain terkumpul. Teknik
analisis data dalam penelitian kuantitatif menggunakan statistik.
Adapun teknik analisis yang digunakan dalam penelitian ini sebagai berikut.
A. Analisis Koefisien Korelasi
Analisis ini bertujuan untuk membuktikan ada atau tidaknya hubungan
antara motivasi kerja dan prestasi kerja yang akan dilakukan dengan
menghitung koefisien korelasi dengan rumus:
r =n Σx1 Y1 – (Σx1) (ΣY1 )
√[n. Σ x12 − (ΣX1)2]√n Σ y12 − ( Σ y1 )2)
Dimana :
r : koefisien korelasi
n : jumlah data
∑x : jumlah variabel independen dari pelatihan sekretaris direksi
∑y : jumlah variabel dependen dari aktivitas pimpinan
Pedoman untuk memberikan interpretasi koefisien korelasi adalah sebagai
berikut.
0,00 – 0,199 = sangat rendah
0,20 – 0,399 = rendah
0,40 – 0,599 = sedang
0,60 – 0,799 = kuat
0,80 – 1,000 = sangat kuat
Kesimpulan yang dapat diambil dari hasil koefisien korelasi (r) adalah
sebagai berikut.
1. Jika r = 0 atau mendekati 0 ; artinya tidak ada hubungan sama sekali
antara kedua variabel
2. Jika r = +1 atau mendekati +1; artinya ada hubungan yang kuat antara
kedua variabel.
B. Analisis Regresi Linier Sederhana
Analisis Regresi Linier Sederhana digunakan untuk memutuskan apakah
naik dan menurunnya nilai dalam variabel dependen dapat dilakukan
melalui menaikkan atau menurunkan nilai variabel independen, atau untuk
meningkatkan nilai variabel dependen dan dapat dilakukan dengan
meningkatkan nilai variabel independen dan sebaliknnya.
Persamaan umum Regresi Linier Sederhana adalah sebagai berikut.
Y = a + bx
Dimana :
y : subyek / nilai dalam variabel dependen yang diprediksikan
a : Harga y bila x = 0 (harga konstan)
b : Angka arah atau koefisien regresi, yang menunjukkan
angka peningkatan ataupun penurunan variabel dependen yang
didasarkan pada variabel independen. Bila b (+) maka naik, dan
bila b (-) maka terjadi penurunan.
X : Subyek pada variabel independen yang mempunyai nilai
tertentu
Adapun kesimpulan yang dapat diambil dari hasil Regresi Linier Sederhana
adalah sebagai berikut.
”Bila koefisien korelasi tinggi, maka b juga besar, sebaliknya bila koefisien
korelasi rendah maka harga b juga rendah (kecil). Selain itu bila koefisien
korelasi negative maka harga b juga negative, dan sebaliknya bila koefisien
korelasi positif maka harga b juga positif.”
C. Analisis Koefisien penentu (KP)
Teknik analisis ini bertujuan untuk mengetahui besarnya kontribusi yang
diberikan oleh variabel X terhadap variabel Y, yaitu dengan rumus sebagai
berikut:
KP = r2.100%
Fungsi Koefisien penentu adalah menentukan kelayakan penelitian
menggunakan regresi linier.
1). Jika mendekati 1 maka layak digunakan
2). Jika mendekati 0 maka tidak layak digunakan.
D. Uji Hipotesis
Pengujian ini dilakukan untuk membuat kesimpulan, yang terlebih dahulu
dibuat perhitungan secara statistik, sehingga perlu dilakukannya pengujian
hipotesa terhadap signifikan koefisien korelasi.
Rumus :
Dimana :
n = banyaknya data yang diteliti to = T Hitung
r = koefisien korelasi
Kriteria pengujiannya adalah sebagai berikut.
a. Jika thitung > ttabel , maka H0 = ditolak dan Ha = diterima, artinya ada hubungan
yang nyata antara variabel x dan variabel y
b. Jika thitung < ttabel , maka Ha = ditolak dan H0 = diterima, artinya tidak ada
hubungan yang nyata antara variabel x dan variabel y.
BAB II
KAJIAN PUSTAKA
2.1. Pengertian Sekretaris
Istilah sekretaris berasal dari Bahasa Latin yaitu secretum yang artinya
rahasia. Dalam Bahasa Perancis disebut secretaire, dalam Bahasa Belanda yaitu
secretares, sedangkan dalam Bahasa Inggris disebut secretary yang berasal dari
kata secret yang berarti rahasia. Sesuai dengan asalnya, maka seorang sekretaris
harus bisa menyimpan rahasia dalam arti rahasia perusahaan atau yang tidak perlu
diketahui oleh orang lain atau para pegawai.
2.1.1. Pengertian Sekretaris Menurut Para Ahli
Berikut ini adalah pengertian-pengertian sekretaris menurut beberapa ahli,
diantaranya adalah sebagai berikut.
1. Menurut H. W Fowler dan F. G Fowler dalam bukunya yang berjudul The
Concise Oxford Dictionary of Current English, cetakan ke-3, hal 1142,
sekretaris adalah sebagai berikut.
a. Orang yang bekerja pada orang lain untuk membantu dalam korespondensi,
pekerjaan tulis, mendapatkan informasi dan masalah-masalah lainnya.
b. Pegawai yang ditunjuk oleh masyarakat atau perusahaan atau perserikatan
untuk melakukan korespondensi, memelihara warkat-warkat, terutama yang
berurusan dengan perusahaannya.
c. Menteri yang mengepalai kantor pemerintahan, menteri di Amerika Serikat
dan Vatikan. (Drs. Sutanto, 1992: 1-2)
2. Menurut Louis C. Nahassy dan William Selden, Business Dictionary, 1960, hal
184. Sekretaris adalah seorang pegawai kantor yang memiliki kedudukan yang
lebih bertanggung jawab daripada seorang stenographer dan tugas-tugasnya
biasanya meliputi pengambilan dan penyalinan dikte berurusan dengan publik
untuk menjawab telepon, mengundang pertemuan, membuat perjanjian dan
memelihara atau mengarsip warkat-warkat, surat-surat, dan lain-lain. Seorang
sekretaris sering bertindak sebagai seorang pembantu administrasi atau
pimpinan muda.” (Drs. Sutarto, 1992: 2).
3. Menurut C. L Barnhart, pengertian sekretaris adalah sebagai berikut.
a. Seorang yang melakukan korespondensi, memelihara warkat, dan lain- lain
untuk perorangan atau organisasi.
b. Seorang kepala pejabat pemerintah yang mengawasi dan memimpin suatu
departemen pemerintahan tertentu: Menteri Luar Negeri.
c. Sebuah perabotan untuk dipakai sebagai meja tulis.
d. Sebuah meja dan rak buku diatasnya. (Drs. Sutarto, 1992: 2)
4. Menurut M. Braum dan Roman dari Portugal, pengertian sekretaris adalah
seorang pembantu dari seorang kepala yang menerima pendiktean, menyiapkan
surat-menyurat, menerima tamu–tamu, memeriksa atau mengingatkan
kepalanya mengenai kewajibannya yang sesuai atau perjanjiannya, dan
melakukan banyak kewajiban lainnya yang berhubungan guna meningkatkan
efektifitas dari kepala itu. (Drs. Sutarto, 1992:3)
Berdasarkan uraian diatas mengenai sekretaris, maka secara umum sekretaris
adalah seorang karyawan atau pegawai yang diangkat oleh pimpinannya
sebagai pembantu pribadinya untuk mengerjakan tugas-tugas kantor atau
perusahaan, karena dianggap dapat dipercaya dalam mengerjakan tugas-tugas
pimpinan dan dapat memegang rahasia perusahaan.
2.2. Syarat-syarat Seorang Sekretaris
Menurut Waworuntu (1995: 59-61), sebagai pembantu pimpinan, seorang
sekretaris harus memiliki syarat-syarat tertentu agar seorang sekretaris dapat
melaksanakan perkerjaan sebaik-baiknya. Adapun syarat-syarat yang harus dimiliki
untuk menjadi sekretaris antara lain, adalah sebagai berikut.
2.2.1. Syarat Kepribadian
Tidak banyak orang mempunyai bakat untuk menjadi sekretaris yang baik,
namun demikian bakat saja tidak cukup bilamana kita tidak tahu kepribadian yang
bagaimana harus kita punyai untuk menjadi seorang sekretaris yang baik itu.
Adapun kepribadian yang dikehendaki itu antara lain adalah pintar, harus bersikap
mawas diri, bersikap ramah, sabar, simpatik, penampilan diri yang baik, pandai
bergaul, dapat dipercaya serta memegang teguh rahasia, dapat bijaksana terhadap
orang lain, memiliki ingatan yang baik, dan mempunyai perhatian atas
pekerjaannya.
2.2.2. Syarat pengetahuan
Syarat pengetahuan dibedakan menjadi 2 (dua) yaitu antara lain sebagai
berikut.
1. Syarat pengetahuan umum
Seorang sekretaris harus memiliki pengetahuan kemasyarakatan dan
kebudayaan yang dapat mengangkat nama dari perusahaan.
Yang dimaksud dengan memiliki pengetahuan kemasyarakatan dan
kebudayaan tersebut antara lain adalah menguasai dan memahami Bahasa
Indonesia dengan baik dan benar serta menguasai beberapa bahasa asing secara
lisan maupun tertulis, serta memiliki pengetahuan ekstra; memiliki pengetahuan
tentang misi, fungsi, tugas-tugas, serta struktur organisasi, juga susunan
personil; serta memiliki pengetahuan tentang korespondensi dan tata kearsipan.
2. Syarat pengetahuan khusus
Pengetahuan khusus ini, maksudnya adalah sekretaris mengetahui atau
mengerti hal-hal mengenai dimana sekretaris itu bekerja. Apabila sekretaris itu
bekerja pada perusahaan yang bergerak pada bidang usaha perkapalan, maka ia
harus mampu menguasai ilmu perkapalan, begitu pula bila perusahaan itu
bidang usahanya penyewaan apartemen, maka sekretaris itu harus menguasai
ilmu keapartemenan, dan sebagainya.
2.2.3. Syarat keahlian
Setiap sekretaris diharuskan memiliki keterampilan untuk menunjang
pekerjaannya, keterampilan itu antara lain adalah sebagai berikut.
a. Mampu menyusun laporan
b. Mampu berkorespondensi
c. Mampu menggunakan Bahasa Indonesia dan Bahasa Asing lainnya
d. Teknik tata penyimpanan arsip
e. Teknik berkomunikasi dengan telepon
f. Menulis cepat dengan steno
g. Teknik mengetik surat (Waworuntu, 1995: 59-61)
2.2.4. Syarat praktik
Sebelum seorang diangkat sebagai sekretaris, orang tersebut harus cukup
mempunyai pengalaman dalam berbagai pekerjaan tata usaha kantor, maka dengan
demikian orang itu harus mencoba menangani pekerjaan yang tanggung jawabnya
belum begitu luas, misalnya: sebagai resepsionis, operator, korespondensi dan lain-
lain. (Waworuntu, 1995: 59-61)
2.3. Pekerjaan Sekretaris
Pengelompokan pekerjaan sekretaris antara lain adalah sebagai berikut.
2.3.1. Pekerjaan Keterampilan
Ada beberapa pekerjaan keterampilan yang perlu dikuasai oleh seorang
sekretaris, diantaranya adalah sebagai berikut.
1. Menerima dikte dengan stenografi atau merekam dengan tape recorder.
2. Mengetik komputer dan mesin ketik manual atau elektrik.
3. Mengerjakan pembukuan ringan.
4. Menyimpan arsip-arsip untuk pimpinan.
5. Membuat surat.
6. Menerima tamu.
7. Mengatur perjalanan, hotel, tiket pesawat, dan sebagainya.
2.3.2. Pekerjaan Keahlian
Adapun pengelompokan pekerjaan sekretaris antara lain adalah sebagai
berikut.
1. Melaksanakan keputusan kebijaksanaan dalam memberikan tugas-tugas kepada
pegawai- pegawai bawahannya
2. Sebagai penerjemah pimpinannya
3. Mengikuti jalannya seminar-seminar yang dilakukan oleh perusahaan yang ada
kepentingannya dengan jalannya organisasi
4. Mengolah data untuk penyusunan laporan
5. Mengatur rapat dan menulis notulen rapat
Walaupun sekretaris orang kedua dari perusahaan atau tangan kanan
pimpinan, janganlah mengabaikan untuk tidak memberitahu apabila tidak masuk
kerja, karena sekretaris dan pimpinan merupakan satu kesatuan yang bekerja ke
arah satu tujuan dan pimpinan akan mencari seorang pengganti untuk sementara.
Dengan memberitahukan sebelumnya tidak masuk kerja itu merupakan salah satu
etiket sekretaris.
2.4. Macam-macam Sekretaris
Macam-macam sekretaris terbagi menjadi seperti berikut.
2.4.1. Berdasarkan ruang lingkup dan tanggung jawab
1. Sekretaris eksekutif. Sekretaris eksekutif adalah sekretaris yang juga
berfungsi sebagai manajer karena secara langsung atau nyata
menjalankan fungsi manajer eksekutif yang memiliki bawahan.
Sekretaris eksekutif ini pada umumnya merupakan sekretaris untuk satu
unit organisasi, contohnya: sekretaris dewan, sekretaris jenderal,
sekretaris wilayah, sekretaris inspektorat jenderal, sekretaris yayasan,
dan lain-lain.
2. Sekretaris pribadi. Sekretaris pribadi adalah seorang yang mengerjakan
kegiatan perkantoran untuk membantu seseorang tertentu dan bersifat
pribadi. Sekretaris dalam pengertian ini bukan pegawai atau staf dari
suatu organisasi atau perusahaan tetapi diangkat dan digaji oleh
perorangan.
Seorang sekretaris pribadi harus selalu berusaha untuk mengenal sifat-sifat dan
pribadi pimpinannya sendiri, baik itu adat kebiasaan, kegemaran atau hobi,
kelebihan dan kekurangan pimpinan. Sebagai sekretaris pribadi tidak berarti bahwa
ia tidak bertanggung jawab kepada unit kerjanya, tetapi ia tetap terikat kepada status
kepegawaiannya.
2.4.2. Berdasarkan kemampuan dan pengalaman kerjanya
1. Sekretaris senior. Sekretaris senior adalah sekretaris yang sudah memiliki
banyak pengalaman yang mantap, dapat berdiri sendiri dalam mengatasi
masalah yang timbul di dalam pelaksanaan tugasnya.
2. Sekretaris junior. Sekretaris junior adalah sekretaris yang baru memulai
kariernya atau baru bekerja dan belum mempunyai banyak pengalaman
karena ia baru keluar dari pendidikan sekretaris. Sekretaris junior ini
perlu banyak belajar dan bimbingan dari seorang sekretaris senior untuk
memperoleh tambahan ilmu dan pengalaman.
2.5. Tugas, Tanggung Jawab, dan Peranan Sekretaris
Terdapat perbedaan antara tugas, tanggung jawab serta peranan sekretaris.
Berikut ini akan dijelaskan perbedaan ketiga hal tersebut.
2.5.1 Tugas Sekretaris
Menurut pandangan Ignatius Wursanto, (2004:17), tugas sekretaris adalah
sebagai berikut.
2.5.1.1. Berdasarkan ruang lingkup tugas
Berdasarkan ruang lingkut tugas, sekretaris dikelompokkan menjadi
8(delapan) yaitu antara lain adalah sebagai berikut.
1. Tugas-tugas rutin, yaitu tugas-tugas yang dikerjakan setiap hari tanpa perintah.
Tugas ini meliputi membuka surat, menerima dikte, menerima tamu, menerima
telepon, menyimpan arsip/surat, serta menyusun dan membuat jadwal kegiatan
pimpinan.
2. Tugas-tugas khusus, yaitu tugas yang diperintahkan langsung oleh pimpinan
kepada sekretaris dengan penyelesaiannya secara khusus. Tugas ini diberikan
karena adanya unsur kepercayaan bahwa tugas sekretaris mampu menyimpan
rahasia perusahaan. Tugas ini meliputi mengonsep surat perjanjian kerjasama
dengan relasi atau instansi luar, menyusun surat rahasia (confidential),
menyusun acara pertemuan bisnis, pembelian kado atau cindera mata, dan lain-
lain.
3. Tugas-tugas istimewa, yaitu tugas yang menyangkut keperluan pimpinan, yaitu
antara lain: membetulkan letak atau posisi alat tulis pimpinan serta perlengkapan
yang diperlukan, bertindak sebagai penghubung untuk meneruskan informasi
kepada relasi, mewakili seseorang menerima sumbangan untuk dana atau
keperluan kegiatan lainnya, mengingatkan pimpinan membayar iuran atau
asuransi dari suatu badan atau instansi, memeriksa hasil pengumpulan dana atau
uang muka dari instansi yang diberikan sebagai dana kesejahteraan, menghadiri
rapat-rapat dinas, sebagai pendamping pimpinan selama mengadakan pertemuan
bisnis, mengadakan pemeriksaan peralatan kantor, mana yang perlu diperbaiki
dan mana yang tidak perlu diperbaiki atau penambahan alat-alat dan sarana
kantor.
4. Tugas Sosial, yaitu tugas yang merupakan menjalin interaksi yang baik dengan
relasi perusahaan. Tugas sosial itu meliputi: mengurusi rumah tangga kantor,
mengatur penyelenggaraan resepsi untuk kantor pimpinan beserta pengurusan
undangannya, tugas keuangan, biasanya sekretaris mengurusi keuangan yang
dinamakan petty cash (uang cadangan/kas kecil). Tugas keuangan ini antara lain
adalah sebagai berikut: menangani urusan keuangan pimpinan di Bank,
misalnya: penyampaian penyimpanan uang di Bank, penarikan cek,
pengambilan uang dari Bank; membayar rekening-rekening, pajak, sumbangan
dana atas nama pimpinan; dan menyimpan catatan pengeluaran sehari-hari untuk
pimpinan dan penyediaan dana untuk keperluan sehari-hari.
5. Tugas Resepsionis. Tugas sekretaris sebagai resepsionismeliputi: menerima dan
menjawab telepon serta mencatat pesan-pesan lewat telepon, menerima tamu
yang akan bertemu dengan pimpinan, mencatat janji-janji untuk pimpinan,
menyusun acara kerja sehari-hari pimpinan.
6. Tugas insidental. Tugas ini merupakan pekerjaan yang tidak rutin dilakukan oleh
sekretaris meliputi: menyiapkan agenda rapat, menyiapkan laporan,
menyiapkan pidato atau pernyataan pimpinan; membuat ikhtisar dari berita-
berita dan karangan yang termuat dalam surat kabar, majalah, brosur, dan
media-media lain yang ada kaitannya dengan kepentingan perusahaan;
mengoreksi bahan-bahan cetakan (misal: brosur, undangan, formulir, dan daftar
yang dikonsep oleh perusahaan); mewakili pimpinan dalam berbagai resepsi
atau pertemuan.
7. Tugas sekretaris dalam Business Meeting (pertemuan bisnis). Pertemuan bisnis
(Business Meeting) ini terjadi ketika dua orang atau lebih saling menerima dan
memberi sesuatu berupa informasi, menyimak kembali kemajuan, memecahkan
masalah dan menciptakan yang baru. Tugas inilah yang cukup berat dan
melelahkan bagi sekretaris untuk mengorganisir pertemuan-pertemuan tersebut.
2.5.1.2. Berdasarkan pendapat para pakar ahli
Berdasarkan pendapat para pakar ahli, tugas sekretaris antara lain adalah
sebagai berikut.
1. Menurut H. Donald
Menyatakan bahwa hal-hal kedudukan pimpinan dan situasi organisasi
perusahaan akan menentukan sebagian besar tugas-tugas sekretaris. Hal-hal
yang dimaksud adalah: menyalin atau mengisi transkrip dari stenografi atau
warkat-warkat dari mesin dikte, membuat catatan pertemuan, menyusun dan
memelihara arsip khusus, menyelesaikan urusan apapun dari masalah pribadi
pimpinan yang diminati, dan lain-lain.
2. Menurut M. Braum dan Ramon C. dari Portugal
Tugas dan tanggung jawab sekretaris tidaklah sama persis tetapi dapat
dikelompokkan menjadi beberapa bagian. Bagian tersebut meliputi tugas
merencanakan pekerjaan, menerima tamu, mengurus surat masuk dan surat
keluar, dan menyiapkan pertemuan atau konferensi.
2.5.2. Tanggung Jawab Sekretaris
Selain sekretaris bertanggung jawab atas pekerjaannya ada tanggung jawab
lain yang harus dilaksanakan seorang sekretaris adalah sebagai berikut.
1. Personal Responsibility (Tanggung Jawab Individu)
Sekretaris bertanggung jawab terhadap performansi diri sendiri dan upaya
pengembangan ke arah yang lebih berkualitas. Dengan “mengelola” diri sendiri
supaya dapat tampil dengan performansi prima dalam pelaksanaan tugas pokok
sehari-hari, antara lain: mempermudah dan memperlancar kerja pimpinan
melalui pengaturan waktu dan distribusi informasi yang efisien,
mendistribusikan informasi dari kantor pimpinan secara jelas dan akurat,
mendukung kelancaran alur kerja antara kantor pimpinan dengan bagian-bagian
lainnya, memberikan peluang kepada pimpinan untuk lebih berfokus pada hal-
hal strategis dan memiliki dampak jangka panjang, dan, memberikan masukan
positif dan inisiatif untuk perbaikan perusahaan.
2. Internal Responsibility (Tanggung Jawab Dalam)
Sekretaris bertanggung jawab terhadap upaya pencapaian superioritas kinerja
kantor dan pengaruhnya terhadap kinerja perusahaan. Tanggung jawab ini
terwujud melalui aktivitas: mengelola sumber daya kantor termasuk keuangan,
menciptakan suasana (fisik dan mental) yang mendukung kelancaran kerja,
mendukung penciptaan budaya kerja yang positif, membantu menciptakan
“kelompok informal positif” di lingkungan perusahaan, dan, mengelola anak
buah untuk meningkatkan efektifitas dan efisiensi kerja di kantor.
3. Networking Responsibility (Tanggung Jawab Cabang Perusahaan)
Tanggung jawab sekretaris untuk meluaskan wawasan dan jalinan perusahaan
dengan tujuan peningkatan daya saing. Perwujudannya adalah melalui upaya
memperluas network perusahaan, mengatur dan mengawasi pelaksanaan acara-
acara formal dan informal yang diselenggarakan oleh kantor dalam kaitannya
dengan upaya mempertahankan dan berpartisipasi dalam mengembangkan citra
perusahaan.
4. Bertanggung jawab atas berhasilnya perusahaan tempat dia bekerja. Dalam peran
aktifnya membantu kelancaran tugas-tugas pimpinan sehingga dapat tercapai
tujuan yang telah ditetapkan.
5. Tanggung jawab hukum.
Salah satu segi penting dari jabatan sekretaris, walaupun kemungkinan besar
tidak tercantum dalam peraturan tertulis, adalah tanggung jawab hukumnya
sebagai perantara pimpinan dalam transaksi. Sebagai perantara, berarti
sekretaris berperan menjadi wakil pimpinan dalam urusan bisnis dengan pihak
ketiga, karena sekretaris mempunyai wewenang ini. Jadi sekretaris harus
bertindak hati-hati dan bertanggung jawab.
Berikut ini hal-hal yang perlu diperhatikan oleh sekretaris yaitu antara lain
sebagai berikut.
1. Sekretaris tidak boleh melakukan jual beli dengan perusahaan demi keuntungan
pribadi, kecuali bila perusahaan memberi ijin.
2. Sekretaris tidak boleh membocorkan rahasia usaha pimpinan baik masa bekerja
atau masa kerja berakhir.
3. Sekretaris tidak dapat berkecimpung dalam suatu usaha saingan kecuali
mendapat ijin dari pimpinan.
4. Sekretaris harus mengikuti secara cermat dan tepat semua instruksi pimpinan
dalam melaksanakan tugas rutin.
5. Keterangan dari pimpinan mengenai batas-batas yang jelas dan pasti mengenai
wewenang sekretaris sangat diperlukan dan jangan sekali-kali bertindak
melampaui batas-batas tersebut.
2.5.3. Peranan Sekretaris
Pada dasarnya setiap sekretaris mempunyai peranan yang sama, yaitu
membantu kelancaran pelaksanaan tugas-tugas pimpinan. Dalam melaksanakan
tugas tersebut, seorang sekretaris bukan hanya berhubungan dengan pimpinannya
saja melainkan juga dengan klien perusahaan, karyawan lain, juga dengan
pekerjaan yang ditekuninya.
Adapun peranan sekretaris antara lain adalah sebagai berikut.
1. Sekretaris sebagai duta.
Peranan sekretaris dikatakan sebagai duta yaitu sekretaris sebagai wakil dari
perusahaan sehingga penampilan dan sikapnya haruslah baik dan profesional,
karena sekretaris bukan hanya berhubungan dengan masyarakat tersebut.
2. Sekretaris sebagai pintu gerbang
Peranan sekretaris dikatakan sebagai pintu gerbang karena fungsi sekretaris
salah satunya adalah sebagai penerima tamu, untuk itulah letak meja dan kursi
sekretaris berdekatan dengan pintu masuk ruangan pimpinan dimana para tamu,
relasi, maupun karyawan sendiri yang ingin bertemu dengan pimpinan haruslah
melapor atau ijin kepada sekretaris terlebih dahulu.
3. Sekretaris sebagai ibu rumah tangga perusahaan.
Di sini sekretaris harus dapat berperilaku selayaknya ibu dari perusahaan. Ia
harus dapat menaungi perusahaan dan menjadi contoh yang baik dalam
mengurus kantornya. Misalnya; membuat ruangan menjadi seperti rumah sendiri
sehingga terasa nyaman agar para tamu, relasi, karyawan dan pimpinan di
perusahaan merasa betah.
4. Sekretaris sebagai humas.
Sekretaris sebagai penghubung antara perusahaan dengan lingkungan kerja,
lingkungan masyarakat, baik bertatap muka secara langsung melalui telepon,
atau media yang lain. Dalam peranannya sebagai humas, sekretaris haruslah
mengerti bagaimana menghadapi setiap orang yang tidak sama sifat dan
perilakunya. Dalam menghadapi pihak lain, ia harus dapat menempatkan diri
sesuai dengan situasi dan kondisi yang ada, demi tercapainya tujuan perusahaan
apalagi bila perusahaan membutuhkan suatu kerjasama yang baik dengan
seseorang atau lembaga lain.
2.6. Pengertian Pelatihan dan Tujuan Pelatihan
2.6.1. Pengertian Pelatihan
Pegawai-pegawai baru jarang yang mampu menyelesaikan kewajiban
jabatan mereka dengan sebaik – baiknya. Bahkan pegawai – pegawai yang sudah
berpengalaman perlu mempelajari organisasi, orang – orangnya, kebijaksanaanya,
dan prosedurnya. Mereka mungkin juga memerlukan pelatihan untuk dapat
menyelesaikan pekerjaanya. Meskipun perkenalan dan pelatihan memakan waktu
dan biaya, kebanyakan organisasi mengetahui bahwa biaya ini merupakan investasi
yang baik dalam sumber daya manusia.
Pendidikan dan pelatihan dalam suatu organisasi sebagai pengembangan
upaya untuk pengembangan sumber daya manusia adalah suatu siklus yang harus
terjadi terus menerus.Hal ini terjadi karena organisasi itu harus berkembang untuk
mengantisipasi perubahan – perubahan di luar organisasi tersebut. Untuk itu maka
kemampuan sumber daya manusia atau karyawan organisasi itu harus terus
menerus ditingkatkan seirama dengan kemajuan perkembangan organisasi.
DR. Achmad S. Ruky (2004;163) Pelatihan didefinisikan sebagai usaha
untuk meningkatkan atau memperbaiki kinerja karyawan dalam pekerjaannya
sekarang dan dalam pekerjaan lain yang terkait dengan yang sekarang dijabatnya,
baik secara individu maupun sebagai bagian dari sebuah team kerja. Agar efektif
yaitu, mencapai sasaran yang ditetapkan, maka pelatihan harus mencakup sebuah
pengalaman belajar, harus merupakan sebuah kegiatan organisasional yang
direncanakan dan dirancang sebagai jawaban atas kebutuhan organisasi yang
spesifik.
Prof. Dr. Hadari Nawawi (2005;208) pelatihan adalah program – program
untuk memperbaiki kemampuan melaksanakan pekerjaan secara individual,
kelompok dan/atau berdasarkan jenjang jabatan dalam organisasi perusahaan.
Pengertian lain mengatakan pelatihan adalah proses melengkapi para pekerja
dengan keterampilan khusus atau kegiatan membantu para pekerja dalam
memperbaiki pelayanan pekerja yang tidak efisien.
Hj. Ike Kusdyah Rachmawati, SE, MM ( 2008;110) pelatihan merupakan
wadah lingkungan bagi karyawan, dimana mereka memperoleh sikap, kemampuan,
keahlian, pengetahuan, dan perilaku spesifik yang berkaitan dengan pekerjaan.
Pendidikan dan pelatihan adalah merupakan upaya untuk mengembangkan
sumber daya manusia, terutama untuk mengembangkan kemampuan intelektual
dan kepribadian manusia. (Prof. DR. Soekidjo Notoatmodjo, 2003 : 28)
Drs. Soebagio Atmodiwirio, M.Ed. (2005:36) Pelatihan adalah
pembelajaran yang dipersiapkan agar pelaksanaan pekerjaan sekarang meningkat
(kinerjanya).
The Trainer’s Library (1987) menyampaikan bahwa pendidikan dan
pelatihan adalah seluruh kegiatan yang didesain untuk membantu meningkatkan
pegawai memperoleh pengetahuan, keterampilan dan meningkatkan sikap, perilaku
yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik yang sekarang
menjadi tanggung jawabnya sehingga tujuan organisasi dapat tercapai. (Drs.
Soebagio Atmodiwirio, M.Ed ; 2005 : 37)
Dengan demikian dapat mengambil kesimpulan bahwa pada dasarnya
pelatihan yang dikemukakan dari beberapa pendapat di atas mempunyai tujuan
yang sama, yaitu untuk meningkatkan kemampuan dan keterampilan dari karyawan
agar mereka dapat melaksanakan perkerjaan yang menjadi tanggung jawab mereka
dengan baik.
Dari definisi pelatihan yang disampaikan sebelumnya, dapat disimpulkan
bahwa pelatihan terdiri dari berbagai jenis dengan tujuan yang berbeda.
Pelatihan dasar diberikan kepada calon – calon tenaga kerja atau calon
anggota organisasi tentang bagaimana melaksanakan pekerjaan atau tugas – tugas
yang akan dilakukannya dalam jabatan atau pekerjaan nanti.
Dr. H. Achmad S. Ruky menyampaikan bahwa ada beberapa pelatihan yang
ditemukan di hampir pada semua organisasi adalah sebagai berikut. (Dr. H.
Achmad S, Ruky, Halaman 232 ; 2003)
1. Pelatihan Dasar
Pelatihan dasar ini bisa berlangsung beberapa jam, beberapa hari, beberapa
bulan sampai beberapa tahun. Pelatihan dasar ini tentunya harus diberikan
kepada calon pegawai yang sama sekali belum pernah mendapatkan pelatihan
dan belum berpengalaman dalam pekerjaannya tersebut.
2. Pelatihan Penyegaran
Pelatihan penyegaran (refresher course) biasanya diberikan kepada pegawai
yang sudah melaksanakan suatu pekerjaan cukup lama dalam sebuah organisasi.
Pelatihan juga dianggap perlu diberikan biasanya Karena perusahaan
melakukan dua perubahan yaitu :
a. Perubahan dalam teknologi atau peralatan atau mesin yang di gunakan
sehingga menjadi sesuatu yang baru bagi pegawai lama. Dalam situasi ini,
pegawai (yang masih bisa di latih) harus di latih tentang cara menggunakan
peralatan atau mesin tersebut.
b. Perubahan dalam cara kerja atau prosedur operasi atau prosedur produksi.
3. Pelatihan Penyembuhan (remedial)
Pelatihan yang bersifat remedial pada dasarnya adalah pelatihan yang bertujuan
menghilangkan kelemahan yang di temukan pada pegawai dalam melaksanakan
tugas–tugas tertentu. Di dalam buku, ilstilah yang digunakan biasanya
berbentuk intervensi pelatihan (training intervention). Pelatihan seperti itu
hanya di berikan bila dapat di pastikan bahwa kelemahan tersebut disebabkan
oleh kurang latihan dan kekurang pahaman pekerja dan bukan Karena motivasi
yang lemah.
4. Pelatihan “Penjenjangan”
Istilah “pelatihan penjenjangan” banyak digunakan oleh instansi pemerintah
dan BUMN. Pelatihan berjenjang sangat erat hubungannya dengan program
pengembangan karir pelatihan ini dilaksanakan untuk pegawai yang diarahkan
dan di calonkan untuk menduduki jabatan – jabatan yang lebih tinggi dari pada
jabatan sekarang.
Menurut pendapat dari H. Hadari Nawawi dalam bukunya Manajemen Sumber
Daya Manusia (2005;217) secara definitive pelatihan dapat dibedakan antara lain
adalah sebagai berikut.
1. Pelatihan Tingkat Mikro
Pelatihan ini diselenggarakan oleh dan untuk lingkungan organisasi/
perusahaan sendiri, sesuai kebutuhannya dalam meningkatkan para
pekerja dalam melaksanakan seluruh beban atau volume kerja agar
dapat mewujudkan eksistensinya secara maksimal.
2. Pelatihan Tingkat Makro
Pelatihan ini diselenggarakan bersama oleh dua atau lebih
organisasi/perusahaan, yang memiliki kebutuhan yang sama dalam
usaha meningkatkan kemampuan para pekerja masing – masing.
2.6.2. Tujuan Pelatihan
Bila suatu badan usaha menyelenggarakan pendidikan atau latihan bagi
pegawai – pegawainya, maka perlu terlebih dahulu dijelaskan apa yang menjadi
tujuan daripada latihan tersebut. Latihan yang tidak dijelaskan apa yang akan
dicapai adalah tidak efektif dan tidak ada gunannya adalah tidak efektif dan tidak
ada gunannya. Oleh sebab itu, maka tujuan setiap latihan harus dijelaskan dengan
baik.
Terselenggaranya kegiatan pelatihan merupakan tanggung jawab bersama
terutama menajemen puncak (pimpinan) serta mendapat dukungan dari berbagai
pihak. Pimpinan mempunyai tanggung jawab atas kebijakan – kebijakan umum dan
prosedur yang dibutuhkan untuk menerapkan program pelatihan. Untuk itu
komitmen pimpinan sangat penting agar berlangsung secara efektif, baik dari
perencanaan, proses serta tujuan dari pelatihan tersebut.
Prof. dr. Veitzhal rivai, M.B.A (2004 ; 228) menyampaikan bahwa tujuan
dari pelatihan tersebut adalah : untuk meningkatkan kuantitas output; untuk
meningkatkan kualitas output; untuk menurunkan biaya limbah dan perawatan;
untuk menurunkan jumlah dan biaya terjadinya kecelakaan; untuk menurunkan
turnover, ketidakhadiran kerja serta meningkatkan kepuasaan kerja; serta untuk
mencegah timbulnya antipati pegawai.
Ada beberapa manfaat pelatihan yang kita rasakan baik untuk
perkembangan individu maupun organisasi. Walaupun kita menyadari bahwa tidak
semua permasalahan yang berkaitan dengan individu sebagai anggota organisasi
maupun organisasi sebagai wadah dengan sistem dan prosedurnya yang mengatur
individu melaksanakan tugasnya dapat diatasi dengan pelatihan.
Drs. Soebagio Atmodiwirio, M.Ed. (2005 ; 43) menyampaikan bahwa ada
dua sisi tentang manfaat pelatihan yang dapat dikemukakan, yaitu:
1. Dari segi individu. Untuk individu, pelatihan apapun bentuknya akan
mempunyai manfaat antara lain adalah sebagai berikut.
a. Menambah wawasan, pengetahuan tentang perkembangan
organisasi baik secara internal maupun eksternal;
b. Menambah wawasan tentang perkembangan lingkungan yang
sangat mempengaruhi kehidupan organisasi;
c. Menambah pengetahuan di bidang tugasnya;
d. Menambah ketrampilan dalam meningkatkan pelaksanaan tugasnya;
e. Meningkatkan kemampuan berkomunikasi antara sesame;
f. Meningkatkan pengalaman memimpin.
2. Dari segi organisasi. Bagi organisasi manfaat pelatihan lebih terbatas
dibandingkan dengan individu, yaitu antara lain sebagai berikut.
a. Menyiapkan pegawai untuk menduduki jabatan yang lebih tinggi
dari jabatan yang sekarang;
b. Penyesuaian terhadap perubahan yang terjadi di lingkungannya;
c. Merupakan landasan untuk pengembangan selanjutnya;
d. Meningkatkan kemampuan berproduksi;
e. Meningkatkan kemampuan organisasi untuk menciptakan
kolaborasi dan jenjang kerja.
Prof. Dr. Veithzal Rivai, M.B.A (2004 ; 230) juga mengemukakan bahwa
pelatihan akan membawa manfaat antara lain adalah sebagai berikut.
1. Manfaat Untuk Pegawai
a. Membantu pegawai dalam membuat keputusan dan pemecahan masalah
yang lebih efektif;
b. Melalui pelatihan dan pengembangan, variabel pengenalan, pencapaian
prestasi, pertumbuhan, tanggung jawab dan kemajuan dan diinternalisasi
dan dilaksanakan;
c. Membantu mendorong dan mencapai pengembangan diri dan rasa percaya
diri;
d. Membantu pegawai mengatasi stress, tekanan, frustasi dan konflik;
e. Memberikan informasi tentang meningkatnya pengetahuan dan
kepemimpinan, keterampilan komunikasi, dan sikap;
f. Meningkatkan kepuasaan kerja dan pengakuan;
g. Membantu pegawai mendekati tujuan pribadi sementara meningkatkan
keterampilan interaksi;
h. Memenuhi kebutuhan personal peserta dan pelatih;
i. Memberikan nasehat dan jalan untuk pertumbuhan masa depan;
j. Membangun rasa pertumbuhan dalam pelatihan
k. Membantu pengembangan keterampilan mendengar, berbicara dan
menulis dengan pelatihan;
l. Membantu menghilangkan rasa takut melaksanakan tugas baru
2. Manfaat Untuk Perusahaan
a. Mengarahkan untuk meningkatkan profitabilitas atau sikap yang lebih
positif terhadap orientasi profit
b. Memperbaiki pengetahuan kerja dan keahlian pada semua level perusahaan
c. Memperbaiki moral Sumber Daya Manusia
d. Membantu pegawai untuk mengetahui tujuan perusahaan
e. Membantu menciptakan image perusahaan yang lebih baik
f. Mendukung otentisitas, keterbukaan dan kepercayaan
g. Meningkatkan hubungan antara atasan dan bawahan
h. Membantu pengembangan perusahaan
i. Belajar dari peserta
j. Membantu mempersiapkan dan melaksanakan kebijakan perusahaa
k. Memberikan informasi tentang kebutuhan perusahaan di masa depan
l. Perusahaan dapat membuat keputusan dan memecahkan masalah yang lebih
efektif
m. Membantu pengembangan promosi dari dalam
n. Membantu pengembangan keterampilan kepemimpinan, motivasi,
kesetiaan, sikap dan aspek lain yang biasanya di perlihatkan pekerja
o. Membantu meningkatkan efisiensi, efektifitas, produktifitas dan kualitas
kerja
p. Membantu menekan biaya dalam biaya berbagai bidang seperti produksi,
Sumber Daya Manusia, dan administrasi
q. Meningkatkan rasa tanggung jawab terhadap kompetensi dan pengetahuan
perusahaan
r. Meningkatkan hubungan antara pegawai dan manajer
s. Mengurangi biaya konsultan luar dengan menggunakan konsultan internal
t. Mendorong mengurangi perilaku merugikan
u. Menciptakan iklim yang baik untuk pertumbuhan
v. Membantu meningkatkan komunikasi organisasi
w. Membantu pegawai untuk menyesuaikan diri dengan perubahan
x. Membantu menangani konflik sehingga terhindar dari stress dan tekanan
3. Manfaat dalam hubungan Sumber Daya Manusia intra dan antar grup
pelaksanaan kebijakan
a. Meningkatkan komunikasi antar grup dan individual
b. Membantu dalam orientasi bagi pegawai baru dan pegawai transfer atau
promosi
c. Memberikan informasi tentang kesamaan kesempatan dan aksi afirmatif
d. Memberikan informasi tentang hokum pemerintahan dan kebijakan
internasional
e. Meningkatkan keterampilan interpersonal
f. Membuat kebijakan perusahaan, aturan dan regulasi
g. Membangun kohesilitas dalam kelompok
h. Memberikan iklim yang baik untuk belajar, pertumbuhan dan koordinasi
i. Membuat perusahaan menjadi tempat yang lebih baik untuk bekerja dan
hidup
2.7. Langkah - Langkah Pelatihan
Sebagai bagian dari proses pelatihan atau pengembangan para manajer
harus menilai kebutuhan, tujuan, dan isi dari pelatihan tersebut. Untuk itulah
menurut Hj. Ike Kusdyah Rachmawati, SE, MM (2008;112) sebelum melaksanakan
pelatihan sebaiknya perusahaan melakukan langkah – langkah pelatihan. Langkah-
langkah tersebut antara lain adalah sebagai berikut.
2.7.1. Mengidentifikasi Kebutuhan Pelatihan
Organisasi harus selalu beradaptasi terhadap lingkungan yang berubah
sehingga karyawan perlu melakukan penyesuaian terhadap kondisi lingkungan
yang dinamis tersebut. Dalam tahap awal, organisasi perlu membuat identifikasi
kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Siapa saja yang perlu diberikan pelatihan
dan pengembangan? Apa yang perlu dipelajari oleh karyawan? Untuk menjawab
pertanyaan – pertanyaan itu, manajemen dapat menggunakan langkah – langkah
berikut.
1. Evaluasi Prestasi
Melakukan monitoring pada setiap karyawan dan hasilnya dibandingkan
dengan standar prestasi atau target rekruitmen. Karyawan yang mempunya hasil
prestasi kurang atau di bawah standar yang telah ditetapkan organisasi,
mengindikasikan organisasi perlu mengadakan program pelatihan dan
pengembangan karyawan.
2. Analisis Persyaratan Kerja
Organisasi perlu mengetahui kemampuan dan keahlian yang dimiliki oleh
karyawan. Karena jika karyawan diserahi tugas atau pekerjaan, tetapi tidak
memiliki keterampilan yang mendukung pekerjaan tersebut maka karyawan
tersebut membutuhkan pelatihan.
3. Analisis Organisasi
Analisis Organisasi bertujuan meninjau kembali apakah tujuan organisasi
secara keseluruhan sudah tercapai atau belum. Tujuan organisasi secara
keseluruhan perlu ditinjau kembali apakah memang sudah mencapai target atau
belum. Apabila organisasi tidak atau belum mencapai target dengan efektif
maka manajemen perlu program pelatihan.
4. Survei Sumber Daya Manusia
Seluruh manajemen dan karyawan diminta menjelaskan masalah dan
hambatan yang dihadapi selama program ini berlangsung untuk mengetahui
tindakan apa yang akan dilakukan untuk menyelesaikan masalah tersebut.
5. Menentukan Tujuan Program Pelatihan dan Pengembangan
Langkah selanjutnya menetapkan tujuan program. Apakah program
diberikan pada karyawan yang baru saja diterima pada semua level pekerjaan
atau hanya pada mereka yang menduduki jabatan tertentu saja. Apakah program
diberikan dalam bentuk keterampilan teknis, analisis/konseptual, ataukah
kemampuan hubungan manusiawi. Berbagai bentuk alternative tujuan lainnya
memang harus secara gamblang ditentukan untuk mengetahui ke arah mana
rekrutmen akan membentuk sumber daya manusianya. Beberapa alternative
tersebut diantaranya adalah sebagai berikut.
a. Mengidentifikasi keterampilan – keterampilan kinerja jabatan khusus yang
dibutuhkan untuk memperbaiki kinerja dan produktivitas.
b. Memastikan bahwa program akan sesuai dan cocok dengan tingkat
pendidikan, pengalaman dan keterampilan mereka, serta motivasi peserta.
c. Melakukan survey untuk mengembangkan sasaran pengetahuan dan kinerja
yang dapat diukur.
6. Merencanakan dan Mengembangkan Program Pelatihan dan
Pengembangan
Setelah tujuan teridentifikasi maka organisasi perlu membuat perencanaan
sekaligus mengembangkan program ini. langkah berikut bisa menjadi pedoman:
a. Tujuan Instruksional, metode, media, gambaran dan urutan dari isi, contoh,
latihan, dan kegiatan. Untuk itu, perlu membuat sebuah kurikulum dan
disajikan dalam bentuk blueprint untuk pengembangan program.
b. Memastikan bahwa semua bahan seperti naskah, video, buku pedoman, dan
buku peserta ditulis dengan jelas dan cocok dengan sasaran program.
c. Semua program hendaknya ditangani secara professional untuk menjamin
kualitas dan efektivitas program.
7. Implementasi Program
Organisasi perlu memotivasi peserta program untuk mendorong mereka mengikutt
program pelatihan yang akan diadakan perusahaan. Program pelatihan tersebut
disosialisasikan pada peserta dan dibuat representative untuk revisi final pada hasil
akhir untuk memastikan efektivitas dari program tersebut.
8. Evaluasi dan Monitoring Program
Setelah program pelatihan terlaksana, para manajemen kemudian mengevaluasi
apakah program yang dijalankan telah sesuai dengan sasaran dan tujuan yang
diinginkan organisasi.
Garry Dessler berpendapat ada lima langkah yang harus di lakukan agar pelatihan
dan pengembangan dapat berjalan sesuai dengan rencana dan mencapai tujuan yang di
inginkan (Garry Dessler, 2004 ; 217 ) yaitu antara lain adalah sebagai berikut.
a. Analisis Kebutuhan yaitu mengetahui keterampilan kerja spesifik yang dibutuhkan,
menganalisis keterampilan dan kebutuhan calon yang akan dilatih dan
mengembangkan pengetahuan khusus yang terukur serta tujuan prestasi.
b. Merancang intruksi untuk memutuskan, menyusun dan menghasilkan isi program
pelatihan, termasuk buku kerja, latihan dan aktifitas yang mempergunakan teknik.
c. Validasi yaitu program pelatihan dengan menyajikan kepada beberapa peserta yang bisa
mewakili.
d. Menerapkan program yaitu melatih pegawai yang di targetkan.
e. Evaluasi dan tindak lanjut yaitu penilaian manajemen atas keberhasilan atau kegagalan
program ini.
Sementara itu Dr. H. Achmad S. Ruky berpendapat bahwa proses merancang pelatihan
selalu terdiri dari 3 langkah utama (Dr. H. Achmad S. Ruky, 2003 : 234), yaitu antara lain
adalah sebagai berikut.
a. Tahap Identifikasi Kebutuhan
Identifikasi kebutuhan akan pelatihan atau disebut Training Needs Assessment adalah
kegiatan mengumpulkan informasi untuk menentukan apakah pelatihan tersebut
memang dibutuhkan dalam organisasi itu. Keuntungan utama dari kegiatan Need
Assesment adalah bahwa untuk setiap pelatihan yang akan dikembangkan dan
dilaksanakan dapat ditetapkan terlebih dahulu “target hasil” pelatihan yang ingin
dicapai. Kegiatan mengidentifikasi atau asesmen yang lengkap dapat melibatkan 3
kegiatan pendekatan atau analisis sebagai berikut.
1) Assesmen melalui Analisis Operasional
Pendekatan ini mencoba menjawab petanyaan “ dimana” atau “ pada bagian mana”
penekanan pada pelatihan harus di tempatkan dalam perusahaan dan faktor – faktor
apa saja yang berdampak pada pelatihan. Sehubungan dengan itu, acuan dari
pendekatan ini adalah Misi, Visi, Strategi dan sasaran kerja yang telah di tetapkan.
Jenis – jenis pelatihan yang harus di lakukan dapat bersifat inovatif ataupun
problem solving. Pelatihan yang diberikan dapat berbentuk peningkatan
kompetensi secara total, maksudnya apabila perusahaan melakukan perubahan
besar dalam strategi dan teknologi. Sebaliknya pelatihan dapat juga merupakan
pelatihan upgrading dan partial. Selain di gunakan untuk menentukan kebutuhan
pelatihan atas kompetensi individu, pendekatan melalui organisasi sebenarnya juga
dapat digunakan untuk meneliti kebutuhan untuk meningkatkan keefektifan
organisasi. Penelitian lebih banyak di tunjukan pada bagaimana semua anggota
organisasi bekerja sebagai sebuah tim.
2) Asesmen melalui Analisa Jabatan
Kegiatan analisis jabatan yang akan dilakukan untuk mengidentifikasi “dimensi
dan level kompetensi” yang harus dimiliki oleh pemegang tiap jabatan. Semua
elemen kompetensi yaitu pengetahuan, kemampuan, keterampilan, minat, sikap,
dan system nilai yang di perlukan, harus di identifikasi dan di sebutkan tingkat
(level) yang harus di capai.
3) Identifikasi melalui Analisis Individu
Pendekatan ini mencoba mencari jawaban atas pertanyaan “siapa” di dalam
organisasi (perusahaan) yang memerlukan pelatihan dan pelatihan apa yang di
butuhkannya. Apa yang harus dilakukan pada cara ini adalah membandingkan
kinerja atau prestasi aktual dari seorang karyawan atau sebuah unit kerja dengan
standar yang di tetapkan atau harapan perusahaan. Setiap selisih atau kesenjangan
(discrepancy/gap) yang di temukan dapat mengindikasikan diperlukannya
pelatihan. Kata dapat sengaja di tebalkan karena bisa saja ditemukan bahwa
“kesenjangan” dalam kinerja tersebut sebenarnya bukan karena faktor
”kemampuan” melainkan karena faktor ”kemauan”. Bila penyebabnya memang
benar ”kemauan”, solusinya bukanlah pelatihan tetapi kegiatan lain dalam
manajemen Sumber Daya Manusia. Mungkin pendekatan melalui imbalan atau
perubahan dalam gaya kepemimpinan atau cara lain tergantung hasil penelitian
tentang penyebabnya.
Untuk dapat melaksanakan ” assesmen melalui individu” ini secara efektif, sebuah
perusahaan harus mempunyai dan menerapkan system penilaian kinerja yang tepat
dan objektif.
b. Tahap Pengembangan
Apabila terhadap identifikasi kebutuhan telah selesai dilakukan dan diyakini bahwa
pelatihan tertentu memang benar – benar dibutuhkan, para penanggung jawab pelatihan
atau pengembangan Sumber Daya Manusia dapat mulai mengembangkan program
pelatihan yang dimaksud. Tujuan dari fase – fase “pengembangan” adalah merancang
“lingkungan” pelatihan spesifik yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan pelatihan
yang yang telah ditetapkan. Dalam tahap ini para profesional yang menangani program
pelatihan dan pengembangan harus meriview semua isu – isu relevan disekitar
pelatihan termasuk termasuka didalamnya karakteristik dari peserta pelatihan
kelompok “aws” (adult learners).
Yang dilakukan dalam fase ini, menurut Bernardine dan Russel (1993) mencakup
sejumlah kegiatan antara lain adalah merancang lingkungan yang kondusif untuk
belajar dan yang dapat mencapai target yang diinginkan.
Yang dimaksud dengan lingkungan dalam konteks ini adalah lingkungan bersifat psikologi
dan intangible (yang tidak kasat mata) kondisi lingkungan psikologis yang menjadi focus
perhatian dalam fase perkembangan ini dapat dikelompokkan dalam dua jenis yaitu antara
lain adalah sebagai berikut.
1) Kondisi sebelum pelatihan
Sebelum pelatihan, ada dua kegiatan yang harus dilakukan yaitu antara lain sebagai
berikut.
a) Meyakinkan bahwa peserta pelatihan memang mempunyai kemampuan untuk
dilatih (trainable).
b) Mendapatkan sambutan positif dan dukungan dari calon peserta dan atasan - atasan
mereka.
2) Kondisi lingkungan pelatihan itu sendiri
Setelah kegiatan prakondisi (sebelum pelatihan) berhasil diselesaikan, para pelatih
dan pejabat Diklat harus mulai menciptakan kondisi lingkungan sehingga proses
belajar akan berjalan maksimal. Dalam fase ini yang harus diputuskan adalah hal – hal
sebagai berikut.
a) Isi dan struktur pelatihan (komposisi materi yang harus dipelajari, dan sebagainya).
(1) Apakah akan diberikan seluruhnya sekaligus atau dipecah – pecah ?
(2) Apakah akan diberikan semuanya sampai selesai atau diselang – seling dengan
istirahat ?
(3) Apakah akan diberikan lebih dari pada yang diberikan (over learning)?
b) Umpan balik untuk peserta
Peserta pelatihan perlu mengetahui kemajuan diri masing – masing dan hasil yang
mereka capai. Untuk menjaga semangat peserta sebaiknya umpan balik terus
diberikan setiap saat sehingga tiap peserta mengetahui kemajuan masing masing.
Umpan balik dapat diberikan secara lisan atau dengan memberikan tes–tes yang
dinilai baik oleh perusahaan.
2.8. Tahap-tahap Evaluasi, Metode, dan Proses Evaluasi Pelatihan
2.8.1. Tahap Evaluasi
Evaluasi terhadap pelatihan yang benar harus dilakukan dalam empat tahap, yaitu
keefektifan pelaksanaan pelatihan, penyerapan atau retensi materi, dampak dari
pelatihan pada perilaku kerjanya, dan dampak pada kinerja organisasi.
2.8.2. Metode Pelatihan
Menurut Hj. Ike Kusdiyah Rachmawati, SE, MM (2008 ; 114) program pelatihan
ini bisa dilakukan dengan dua metode, yaitu on the job training dan off the job training.
1. On The Job Training
On The Job Training adalah bentuk pelatihan pada karyawan untuk mempelajari
bidang pekerjaannya sambil benar – benar mengerjakannya. Dalam banyak rekrutmen,
OJT adalah satu – satunya jenis pelatihan yang tersedia dan biasanya meliputi
karyawan baru sampai karyawan lama yang berpengalaman.
Beberapa bentuk pelatihan On The Job Training antara lain adalah sebagai berikut.
a. Couching/understudy
Bentuk pelatihan dan pengembangan ini dilakukan di tempat kerja oleh atasan
atau karyawan yang berpengalaman. Metode ini dilakukan dengan pelatihan
secara informal dan tidak terencana dalam melakukan pekerjaan seperti
menyelesaikan masalah, partisipasi dengan tim, kekompakan, pembagian
pekerjaan, dan hubungan dengan atasan atau teman kerja.
b. Pelatihan Magang/Apprenticeship Training
Pelatihan yang mengkombinasikan antar pelajaran di kelas dengan praktik di
tempat kerja setelah beberapa teori diberikan pada karyawan. Karyawan akan
dibimbing untuk mempraktikkan dan mengaplikasikan semua prinsip belajar
pada keadaan pekerjaan sesungguhnya.
Bentuk lain dari On The Job Training (OJT) menurut Prof. DR. Soekidjo
Notoatmodjo (2003 ; 40) adalah dengan “Rotasi” pekerjaan. Cara ini umumnya dilakukan
pegawai – pegawai yang sudah lama. Kemudian akan dipindahkan tugasnya baik secara
vertikal (dipromosikan) maupun horizontal (ke bagian atau tugas lain yang sederajat
dengan pekerjaan sekarang).
2. Off The Job Training
a. Lecture
Teknik ini seperti kuliah dengan presentasi atau ceramah yang diberikan penyelia/
pengajar pada kelompok karyawan. Dilanjutkan dengan komunikasi dua arah dan
diskusi. Hal ini digunakan untuk memberikan pengetahuan umum pada peserta.
b. Presentasi dengan video
Teknik ini menggunakan media video, film, atau televise sebagai sarana
presentasi tentang pengetahuan atau bagaimana melakukan suatu pekerjaan.
Metode ini dipakai apabila peserta cukup banyak dan masalah yang dikemukakan
cukup kompleks.
c. Vestibule Training
Pelatihan dilakukan di tempat yang dibuat seperti tempat kerja yang
sesungguhnya dan dilengkapi fasilitas peralatan yang sama dengan pekerjaan
yang sesungguhnya.
d. Bermain Peran (Role Playing)
Teknik pelatihan ini dilakukan seperti simulasi di mana peserta memerankan
jabatan atau posisi tertentu untuk bertindak dalam situasi yang khusus. Dengan
peran seperti ini, akan diketahui bagaimana menghadapi situasi kerja yang
sesungguhnya. Peserta mungkin berperan sebagai pelanggan, manajer, rekan kerja,
sehingga dapat berinteraksi baik dengan pihak lain.
e. Studi Kasus
Teknik ini dilakukan dengan memberikan sebuah atau beberapa kasus manajemen
untuk dipecahkan dan didiskusikan di kelompok atau tim dimana masing – masing
tim akan saling berinteraksi dengan anggota tim yang lain.
f. Self Study
Merupakan teknik pembelajaran sendiri oleh peserta dimana peserta dituntut untuk
proaktif melalui media bacaan, materi, video, kaset, dan lain – lain. Hal ini
biasanya dilakukan karena beberapa faktor, di antaranya keterbatasan biata,
keterbatasan frekuensi pertemuan, dan faktor jarak.
g. Program Pembelajaran
Pembelajaran ini seperti self study, tapi kemudian peserta diharuskan membuat
rangkaian pertanyaan dan jawaban dalam materi sehingga dalam pertemuan
selanjutnya rangkaian tadi dapat disampaikan pada penyelia atau pengajar untuk
diberikan umpan balik.
h. Laboratory Training
Latihan untuk meningkatkan kemampuan melalui berbagai pengalaman, perasaan,
pandangan, dan perilaku di antara para peserta.
i. Action Learning
Teknik ini dilakukan dengan membentuk kelompok atau tim kecil dengan
memecahkan permasalahan dan dibantu oleh seorang ahli bisnis dari dalam
perusahaan atau luar perusahaan.
Organisasi dapat memilih satu atau lebih teknik di atas untuk diterapkan pada program
pendidikan dan pelatihan sesuai dengan kondisi organisasi. Dalam memilih metode
pelatihan, agar efektif perlu memperhatikan diterapkannya prinsip belajar, yaitu partisipasi,
repetisi, relevan, transfer, dan umpan balik. Di samping itu, perlu memperhatikan biaya,
materi, pelatih, dan peserta pelatihan.
2.8.3. Evaluasi Program Pelatihan
Menurut Prof. DR. Soekidjo Notoatmodjo (2003 ; 37) setelah berakhirnya
pendidikan dan pelatihan, seyogyanya dilakukan evaluasi, yang mencakup hal-hal antara
lain sebagai berikut.
1. Evaluasi terhadap proses. Evaluasi ini meliputi: organisasi penyelenggaraan diklat
(misalnya: administrasi, konsumsinya, ruangannya, dan para petugasnya), dan
penyampaian materi diklat (misalnya: relevansinya, kedalamnya, dan pengajarnya).
2. Evaluasi terhadap hasilnya. Mencakup evaluasi sejauh mana materi yang diberikan itu
dapat dikuasai atau diserap oleh peserta diklat. Lebih jauh lagi apakah ada peningkatan
kemampuan atau keterampilan, pengetahuan, dan sikap dari para peserta diklat.
Cara melakukan evaluasi ini dapat secara formal dalam arti dengan mengedarkan kuesioner
yang harus diisi oleh para peserta diklat. Tetapi juga dapat dilakukan informal, yakni
melalui diskusi antara peserta dengan panitia.
Garry Dessler mengungkapkan bahwa ada dua permasalahan dasar yang harus dibahas
pada saat mengevaluasi program pelatihan (Garry Dessler 2004 ; 244) yaitu antara lain
sebagai berikut.
a) Merancang studi evaluasi. Yang dimaksud merancang studi evaluasi adalah
membandingkan data antara para pegawai sebelum dan sesudah mengikuti pelatihan
tersebut terhadap pegawai.
b) Pengukuran efek pelatihan. Ada empat kategori dasar dari hasil pelatihan yang dapat
diukur, yaitu reaksi pegawai setelah mengikuti pelatihan; pembelajaran, yaitu dengan
cara menguji pegawai untuk menentukan apakah mereka telah mempelajari prinsip,
keterampilan, dan fakta yang seharusnya mereka pelajari; perilaku kerja pegawai
setelah mengikuti pelatihan, apakah ada perubahan atau tidak; hasil pelatihan, yaitu
untuk megetahui hasil apa yang dicapai setelah mengikuti pelatihan,apakah sesuai
dengan tujuan pelatihan atau tidak.
2.9. Pengertian Aktivitas Pimpinan
Menurut pandangan Ignatius Warsanto, (2004:21), aktivitas adalah kerja atau salah
satu kegiatan kerja yang dilaksanakan dalam tiap bagian di dalam perusahaan. Sedangkan
pemimpin adalah seseorang yang memilki kelebihan dan kemampuan dalam
mempengaruhi orang lain untuk bersama-sama melakukan aktivitas-aktivitas tertentu
untuk pencapaian beberapa tujuan.
Jadi, aktivitas Pimpinan adalah rangkaian kegiatan rutinitas yang dilakukan
berdasarkan tugas dan tanggung jawab serta wewenang yang diberikan untuk menata
kemampuan mempengarui prilaku diri orang lain.
Oleh karena itu seorang pemimpin sangat membutuhkan peranan sekretaris dalam
menunjang kegiatannya agar berjalan dengan lancar yang sesuai dengan tujuan yang
ditetapkan.
BAB III
PERKEMBANGAN PERUSAHAAN
3.1 Gambaran Umum Perusahaan
Sejarah PT Bakrie Sumatera Plantations (BSP) berawal dari tahun 1911
dengan berdirinya NV Hollandsch Amerikaanse Plantage Maatschapij, serta
mencakup berbagai perkembangan seperti nasionalisasi, privatisasi, dan penjualan
saham ke masyarakat. BSP telah meningkatkan jumlah saham sebanyak tujuh kali
dan sejak akhir 2009 jumlah sahamnya adalah 2,331 miliar lembar.
Secara historis, BSP dikenal sebagai produsen karet terkemuka dunia.
Namun, dalam sepuluh tahun terakhir, Perseroan berkembang seimbang pada dua
bidang usaha utama, yaitu industri karet dan industri minyak sawit, mulai dari
perkebunan hingga industri pengolahannya.
Dalam perkembangannya, BSP telah membangun infrastruktur yang
kokoh, termasuk kebun pembibitan, jalan dan sistem transportasi kelas satu, serta
praktek perkebunan dan pengembangan sumber daya manusia yang unggul.
Kepercayaan para stakeholder berhasil diraih dan terus dijaga, sehingga Perseroan
dapat tumbuh secara berkesinambungan, baik secara industrial maupun sosial, atas
dasar prinsip People-Profit-Planet.
3.1.1 Visi Perusahaan
Yang menjadi visi dari perusahaan ini antara lain adalah menjadi
pemimpin di industri agrobisnis di Indonesia yang memfokuskan diri pada
pelanggan, melalui inisiatif untuk mengintegrasikan kegiatan product serta product
support yang pada akhirnya akan membantu masing-masing pelanggan untuk
mencapai lowest lifetime cost per total output (biaya pemeliharaan yang terendah
dari setiap total output).
3.1.2 Misi Perusahaan
Misi perusahaan adalah sebagai berikut.
1. Menciptakan kesempatan untuk sumber daya manusia perusahaan dalam
rangka meningkatkan status social dan pencapaian diri berlandaskan pada
pencapaian yang berharga.
2. Memiliki aspirasi untuk men-transform pelanggannya ke arah yang lebih baik
dengan melengkapi mereka dengan pengertian yang lebih menyeluruh melalui
interaksi yang terus menerus.
3. Menyediakan nilai tambah pasar yang berkesinambungan bagi para
shareholders.
4. Menyumbangkan kontribusi pada kemakmuran Negara secara terus menerus.
Sejalan dengan strategi jangka panjang PT Bakrie Sumatera Plantations
yang dicanangkan tahun 2005, pada tahun 2006 perseroan berupaya manangkap
peluang usaha baru sambil memantapkan kegiatan dan hubungan kerja yang telah
terbina. Pada tataran korporat, visi ini diterjemahkan menjadi pemberdayaan
manajer, penguatan organisasi, serta peningkatan kontrol internal.
Untuk bidang kelapa sawit, sasaran strategis jangka waktu menengah dan
pendek bidang usaha karet mencakup penanaman kembali lahan tanaman dan
peningkatan pendapatan dari penjualan karet nilai tambah. Sedangkan untuk
bidang usaha kelapa sawit, sasaran strategis jangka waktu menengah dan pendek
adalah mendesain konstruksi pabrik minyak sawit dekat lahan pengembangan,
serta membangun pabrik bio-diesel.
3.2 Kegiatan Perusahaan
Aburizal Bakrie atau Ical selaku pendiri Bakrie menjalani usaha dengan
pasang-surut. Bahkan, Grup Bakrie nyaris kolaps semasa krisis moneter 1998
sebelum 10 tahun kemudian kembali berkibar dan Ical dinobatkan sebagai orang
terkaya Indonesia dengan harta Rp 50,22 triliun.
Seperti bola salju, makin laju satu bisnis tak akan bisa membendung keinginan
untuk menggulung keuntungan yang lain. Kini sektor telekomunikasi menjadi
sandaran empuk Grup Bakrie dengan menggarap pasar telekomunikasi seluler
berbasis CDMA.
Melalui bendera PT Bakrie Telecom (BTEL) siap adu tangguh dengan
pemain lama. Apalagi ketika BTEL bisa mendapat lisensi sebagai operator CDMA
nasional. Keuntungan tinggal menunggu waktu karena Jabodetabek, Banten,
Surabaya, Malang, Solo dan Jogjakarta sudah dipegang. Sekarang sedang
menancapkan jaringan baru di Palembang dan Batam.
Media pun menjadi garapan yang tak kalah subur. PT Cakrawala Andalas
Televisi (Antv) dipoles, bahkan Lativi pun dijaring. Anak sulung Aburizal Bakrie,
yakni Anindya Bakrie, dipercaya untuk mengelola bisnis media ini.
Di luar grup Bakrie & Brothers (B&B), keluarga Bakrie juga
mengembangkan sejumlah bisnis di bawah kendali langsung Ical (panggilan
Aburizal Bakrie) dan dua saudaranya, Nirwan dan Indra Bakrie. Di antaranya,
melalui bendera Bumi Resources, mereka mengoperasikan pertambangan terbuka
batu bara di Kalimantan, dan PT Energi Mega Persada (EMP). EMP adalah
perusahaan induk Lapindo Brantas Inc, yang memegang lisensi eksplorasi Blok
Brantas I di Porong, Sidoarjo, yang memicu semburan lumpur panas. Keluarga
Bakrie juga mendirikan Recapital Advisory, sebuah bendera fund management.
Sebuah sumber menyebutkan, bersama sejumlah kongsinya, keluarga Ical
melalui Recapital mencatat sukses dalam membantu investor global dan ical dalam
melakukan akuisisi terhadap perusahaan-perusahaan prospektif di Indonesia. Juga
dalam memenangi tender proyek-proyek berskala besar seperti jalan tol. Memang
sejarah mencatat, beberapa grup usaha Bakrie sukses meraup tender dari
Pemerintah. Di antaranya megaproyek listrik PLTU Tanjung Jati di Jawa Tengah
dan proyek sambungan langsung internasional baru-baru ini yang dimenangi
Bakrie Telecom, menyisihkan pesaing lain.
Kekayaan keluarga Bakrie tidak datang begitu saja. Aliran darah bisnis
bermula dari sang ayah H Achmad Bakrie, yang berdagang kopi di Lampung.
Keluarga ini tidak mendapatkan durian runtuh dan tiba-tiba kaya raya. Usaha
dirintis 10 Februari 1942. Bisnis, tentu tidak selalu untung. Buntung pun sempat
dialami dalam kondisi parah.
Di Teluk Betung, Lampung, usaha yang diberi nama CV Bakrie &
Brothers General Merchant and Commission Agent dimulai. Dagang kopi jadi
bisnis dasarnya. Setahun kemudian mereka ekspansi ke Jakarta dengan mengganti
nama menjadi Jasumi Shokai. Agaknya bisnis di Jakarta pada masa itu
mendatangkan untung besar. Tetapi tetap saja butuh waktu 14 tahun sebelum
akhirnya berani mengakuisisi CV Kawat. Dari sinilah keberuntungan dikail.
Bakrie & Brothers, begitu namanya kemudian, memelopori pembuatan
pipa baja di Indonesia. Usaha inilah yang ditekuni 12 tahun sebelum akhirnya
menjadi perseroan terbatas. Urusan perpipaan membuat uang mengalir deras.
Upaya mengakuisisi perusahaan perkebunan Uniroyal Sumatera
Plantations pun sukses besar. Saat itu, namanya lantas diganti menjadi Bakrie
Sumatera Plantations dan masuk bursa pada 1990.
PT Bakrie Sumatera Plantations Tbk, memiliki beberapa jenis usaha.
Diantaranya adalah jenis usaha jangka pendek & menengahnya, yaitu sebagai
berikut.
a) Mengadakan off-take agreement untuk CPO.
b) Meningkatkan pendapatan dari karet nilai tambah.
c) Mulai membangun pabrik kelapa sawit di lahan baru.
d) Mulai membangun pabrik bio-diesel.
e) Meningkatkan hasil perkebunan.
f) Menerapkan program penghematan dan pengendalian biaya.
g) Melakukan penanaman baru.
h) Melakukan peremajaan karet.
i) Mendapatkan sertifikasi ISO lingkungan baru.
3.2.1 Bidang Usaha
Bidang usaha PT BSP difokuskan terhadap 2 (dua) produknya, yaitu
antara lain adalah sebagai berikut.
a) Karet Alam
BSP mengusahakan perkebunan dan pengolahan karet alam, yang mencakup
pengelolaan lahan dan tanaman, kebun bibit, pengolahan karet cair menjadi bahan
baku industri, pemasarannya, serta kegiatan – kegiatan pendukungnya. Produk
utama yang telah dipasarkan : Cream Latex, Centrifuge Latex, SIR 3 CV, SIR
10/20, RSS 1 & BSR.
Lokasi dan Besaran Perkebunan : Kabupaten Asahan, Kabupaten Tulang Bawang,
Lampung, serta Kabupaten Air Muring Bengkulu.
b) Kelapa Sawit
BSP juga mengusahakan perkebunan dan pengolahan kelapa sawit, yang
mencakup: pengelolaan lahan dan tanaman, pengelolaan kebun bibit, pemanenan
dan pengolahan buah segar dan inti kelapa sawit menjadi bahan baku industri
minyak sawit, pemasarannya, serta kegiatan – kegiatan pendukungnya. Produk
utama yang telah dipasarkan : sawit mentah dan inti sawit.
Lokasi dan Besaran Perkebunan : Kabupaten Asahan, Kabupaten Tulang Bawang,
Lampung, serta Kabupaten Air Muring, Bengkulu, Kabupaten Tebo, Kabupaten
Sarolangun.
3.2.2 Perkembangan Perusahaan
Pada tahun 2006 PT Bakrie Sumatera Plantations mulai mengembangkan
usaha produksi bio-diesel dengan sebuah perusahaan nasional sebagai mitra di
Batam. Perusahaan itu, diharapkan mampu memberikan kontribusi pendapat
secara signifikan di masa depan.
Pada tahun 2006, sehubungan dengan tindakan korporasi yang bertujuan untuk
menghimpun dana dari masyarakat bagi pengembangan usaha, perseroan
membentuk sebuah perusahaan di Belanda untuk mengurus penghimpunan dana
bagi belanja modal dan pengembangan usaha PT Bakrie Sumatera Plantations.
3.3. Struktur Organisasi
Dalam struktur organisasi dapat terlihat jelas bagaimana susunan
departemen yang ada di PT Bakrie Sumatera Plantations. Karyawan PT Bakrie
Sumatera Plantations mempunyai tugas dan fungsi yang sama pada umumnya.
Salah satu contoh, sekretaris yang mempunyai tugas membuat jadwal meeting
untuk pimpinannya, kemudian memberikan informasi kepada pimpinan dan
mengingatkan pimpinan jadwal yang sudah dibuat.
PT Bakrie Sumatera Plantations memiliki staf dan karyawan yang sangat
kompeten dan dapat bekerjasama dengan team yang memiliki sikap profesional
dan bermotivasi.
Gambar 3.1
Wilayah – wilayah usaha PT. Bakrie Sumatera Plantations
Gambar 3.2
Struktur Organisasi PT Bakrie Sumatera Plantations
Sumber : Annual Repor Tahun : 2009
Commissioners
Director of Business Development
President Director
Directors of Operations
Directors of Commercial
Directors of Finance
Applied Research & Development
Engineering Services
Estate Support
BSP Academy
Marketing & Commercial
Market Development
Product Development
Corporate Finance
Corporate Control
Vallue Added Sales
Corporate Accounting
Investor Relations
Operations Kisaran
Support Kisaran
Operations Pasaman
Operations Jambi
Corporate Procurement& Contract
Operations Sumbagsel
National Project
Innovative Technology
Internal Audit
Corporate Secretary
Organization & HR Development
Community Development
Non Plantations Project
Strategy & Business Planning
Quality Management
Gambar 3.3
Struktur Organisasi Unit – unit PT. Bakrie Sumatera Plantations
BAB IV
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
Pada bab ini akan menguraikan analisis dan pembahasan yang mencakup analisis
deskriptif, yaitu analisis yang berhubungan dengan analisis karakteristik responden,
analisis pelatihan sekretaris, analisis aktivitas pimpinan dan analisis regresi. Langkah
selanjutnya adalah pembahasan data-data tersebut dengan menggunakan perangkat lunak
(software) yaitu dengan menggunakan aplikasi SPSS 12, dan Microsoft Office Excel agar
dapat dianalisa untuk mengambil kesimpulan.
4.1. Analisis Deskriptif
Analisis data dimulai dengan penelahaan dan penguraian data dari
karakteristik setiap pegawai. Lalu dilanjutkan pada variabel bebas yang terdiri dari
beberapa indikator serta variabel tidak bebas yang juga terdiri dari beberapa
indikatornya. Variabel bebas disini adalah pelatihan sekretaris direksi, sedangkan
variabel tidak bebas adalah aktivitas pimpinan pada PT Bakrie Sumatera
Plantations. Hasil penelaahan dan uraian dari kelompok data tersebut, pada
akhirnya digunakan untuk menarik kesimpulan akhir yang diharapkan.
Ada beberapa analisis yang coba diuraikan oleh dalam menyelesaikan ini.
Analisis-analisis itu yaitu adalah sebagai berikut.
4.1.1. Analisis Karakteristik Responden
Dalam karakteristik responden pada PT Bakrie Sumatera Plantations,
terdapat unsur-unsur pertanyaan yaitu jenis kelamin, status, pendidikan dan umur.
Tujuannya adalah agar dapat memberi suatu gambaran tentang keadaan responden
saat menjawab kuesioner yang dibagikan.
Berikut akan diuraikan penjelasan-penjelasan mengenai karakteristik
responden yang akan dijabarkan dalam bentuk perhitungan menggunakan tabel-
tabel yang diolah dengan menggunakan aplikasi software SPSS 12.
Tabel 4.1
Frekuensi Karakteristik Responden
PT Bakrie Sumatera Plantations
J.Kelamin Status Pendidikan Usia
N Valid 30 30 30 30
Missing 0 0 0 0
Sumber : Diolah dengan SPSS Release 12
Pengujian frekuensi karakteristik responden yang dilakukan dengan SPSS 12
dapat terlihat jelas bahwa jumlah responden sebanyak 30 (tiga puluh) orang. Maka
dengan pengujian ini perlu diketahui jumlah masing-masing karakteristik yang telah
ditentukan dan dibutuhkan antara lain adalah sebagai berikut.
a. Jenis Kelamin Responden
Tabel 4.2
Frekuensi Karakteristik Jenis Kelamin Responden
Sumber : Diolah dengan SPSS Release 12
Tabel 4.3
Persentase (%) Jenis Kelamin Responden
PT Bakrie Sumatera Plantations
NO
JENIS
KELAMIN JUMLAH
PERSENTASE
(%)
1 Pria 12 40
2 Wanita 18 60
Sumber : Diolah dengan Ms.Excel 2007
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid PRIA 12 40.0 40.0 60.0
WANITA 18 60.0 60.0 100.0
Total 30 100.0 100.0
Grafik 4.1
Jenis Kelamin Responden
Sumber : Diolah dengan Ms. Excel 2007
Berdasarkan tabel 4.3 dan grafik 4.1 diatas, diketahui sebagian besar karyawan
PT Bakrie Sumatera Plantations adalah wanita. Yaitu dengan jumlah 18 (delapan belas)
orang atau 60%.
b. Usia Responden
Tabel 4.4
Frekuensi Karakteristik Usia Responden
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 25-29 Tahun 5 16.7 16.7 16.7
30-34 Tahun 10 33.3 33.3 50.0
35-39 Tahun 8 26.7 26.7 76.7
40-44 Tahun 4 13.3 13.3 90.0
>44 Tahun 3 10.0 10.0 100.0
Total 30 100.0 100.0
Sumber : Diolah dengan SPSS Release 12
Tabel 4.5
Persentase (%) Usia Responden
PT. Bakrie Sumatera Plantations
NO USIA JUMLAH PERSENTASE (%)
1 25-29 5 16.7
2 30-34 10 33.3
3 35-39 8 26.7
4 40-44 4 13.3
5 > 44 3 10.0 Sumber : Diolah dengan Ms.Excel 2007
Pria, 40 %
Wanita, 60 %
Jum
lah
Res
po
nd
en
Jenis Kelamin Responden
Grafik 4.2
Usia Responden
Sumber : Diolah dengan Ms.Excel 2007
Berdasarkan tabel 4.5 dan grafik 4.2 diatas, diketahui bahwa sebagian besar
responden atau karyawan PT Bakrie Sumatera Plantations berusia antara 30-34
tahun, yaitu sebesar 33 %.
c. Pendidikan Responden
Tabel 4.6
Frekuensi Karakteristik Pendidikan Responden
Sumber : Diolah dengan SPSS Release 12
Tabel 4.7
Persentase (%) Pendidikan Responden PT Bakrie Sumatera Plantations
Sumber : Diolah dengan Ms. Excel 2007
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid D3 4 13.3 13.3 13.3
S1 18 60.0 60.0 73.3
S2 8 26.7 26.7 100.0
Total 30 100.0 100.0
NO PENDIDIKAN JUMLAH PERSENTASE (%)
1 SMU 0 0.0
2 D3 4 13.3
3 S1 18 60.0
4 S2 8 26.7
JUMLAH; 25-29; 5; 17%
JUMLAH; 30-34; 10; 33%
JUMLAH; 35-39; 8; 27%
JUMLAH; 40-44; 4; 13%
JUMLAH; > 44; 3; 10% USIA25-29 30-34 35-39 40-44 > 44
Grafik 4.3
Pendidikan Responden
Sumber : Diolah dengan Ms. Excel 2007
Berdasarkan tabel 4.7 dan grafik 4.3 diatas, diketahui bahwa sebagian
besar responden atau karyawan PT. Bakrie Sumatera Plantations menginjak
pendidikan terakhir S1, yaitu sebesar 60%
d. Status Responden
Tabel 4.8
Frekuensi Karakteristik Status Responden
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid KAWIN 17 56.7 56.7 56.7
BELUM
KAWIN 13 43.3 43.3 100.0
Total 30 100.0 100.0
Sumber : Diolah dengan SPSS Release 12
Tabel 4.9
Persentase (%) Status Responden PT Bakrie Sumatera Plantations
NO STATUS JUMLAH PERSENTASE (%)
1 KAWIN 17 56.7
2 BELUM KAWIN 13 43.3
Sumber : Diolah dengan Ms. Excel 2007
Series2; SMU;
0,0; 0%
Series2; D3; 13,3;
13%
Series2; S1; 60,0;
60%
Series2; S2; 26,7;
27%
PENDIDIKAN
SMU
D3
S1
S2
Grafik 4.4
Status Responden
Sumber : Diolah oleh dengan Ms. Excel 2007
Berdasarkan tabel 4.9 dan grafik 4.4 diatas, diketahui bahwa sebagian
besar karyawan PT Bakrie Sumatera Plantations berstatus kawin , yaitu sebanyak
17 (tujuh belas) orang atau sebesar 57 %.
4.1.2. Analisis Pelatihan Sekretaris
Dalam menganalisis pelatihan Sekretaris Direksi PT Bakrie Sumatera
Plantations, membuat kuesioner untuk dibagikan kepada karyawan PT Bakrie
Sumatera Plantations sebagai responden sebanyak 30 (tiga puluh) orang dengan
tujuan dapat mengetahui bobot nilai pelatihan sekretaris apakah (1) = Sangat Tidak
Setuju, (2) = Tidak Setuju, (3) = Cukup Setuju, (4) = Setuju, (5) = Sangat Setuju.
Kuesioner yang disebarkan kepada karyawan PT Bakrie Sumatera
Plantations adalah sebanyak 30 (tiga puluh) lembar dengan jumlah pertanyaan
sebanyak 20 (dua puluh) pertanyaan yang terdiri dari 10 (sepuluh) pertanyaan
mengenai variable bebas pada pelatihan sekretaris dan 10 (sepuluh) pertanyaan
mengenai variable terikat mengenai yaitu aktivitas pimpinan.
Pembagian kuesioner kepada karyawan PT Bakrie Sumatera Plantations
dilakukan dan berlangsung selama 1 (satu) minggu. Yaitu pada tanggal 21 – 28
Mei 2010.
Berdasarkan hasil penguraian atas jawaban-jawaban kuesioner untuk
pelatihan sekretaris direksi yang diolah dengan menggunakan SPSS release 12,
maka perolehan hasil pengolahan data variable pelatihan sekretaris direksi dapat
dilihat pada tabel-tabel sebagai berikut.
Untuk mengkalkulasi jumlah nilai jawaban dari setiap pertanyaan yang ada
pada variable pelatihan sekretaris direksi digunakan menu Analyze (Descriptive
Statistics) yang ada pada program aplikasi SPSS 12, sehingga dapat diperoleh
frekuensi dan presentase (%) atas nilai jawaban P1, nilai jawaban P2, nilai jawaban
Series1; KAWIN;
56,7; 57%
Series1; BELUM
KAWIN; …
STATUSKAWIN BELUM KAWIN
P3, nilai jawaban P4, nilai jawaban P5, nilai jawaban P6, nilai jawaban P7, nilai
jawaban P8, nilai jawaban P9, dan nilai jawaban P10 seperti yang terlihat pada
tabel dibawah ini.
Tabel 4.10
Rekapitulasi Nilai Jawaban Responden
Atas Kuesioner Variabel Pelatihan Sekretaris
RESPONDEN NOMOR PERTANYAAN PELATIHAN SEKRETARIS
JUMLAH P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10
1 3 3 4 3 4 4 4 3 4 4 36
2 4 5 3 4 4 5 5 4 4 4 42
3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40
5 4 3 3 4 4 3 4 3 3 3 34
6 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 30
7 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 30
8 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40
9 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 42
10 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 36
11 2 4 3 3 4 4 3 3 3 3 32
12 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40
13 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 36
14 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 50
15 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40
16 4 5 5 5 5 5 5 4 4 5 47
17 5 4 3 4 4 5 4 4 4 4 41
18 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 37
19 2 3 3 3 3 3 3 3 3 5 31
20 4 4 5 5 3 5 4 4 3 5 42
21 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40
22 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 40
23 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40
24 4 4 2 4 4 4 3 4 4 2 35
25 3 3 4 4 3 3 4 3 4 3 34
26 4 4 3 4 3 5 3 3 4 3 36
27 3 4 3 3 4 3 2 3 3 3 31
28 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40
29 4 4 4 4 3 3 4 3 3 3 35
30 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 38
JUMLAH 113 115 109 116 114 118 115 109 113 113 1135
MEAN 3.77 3.83 3.63 3.87 3.80 3.93 3.83 3.63 3.77 3.77
Sumber: Diolah dengan Excel 2007
Tabel 4.11
Pelatihan sekretaris bersifat wajib
guna menunjang kualitas sekretaris (P1)
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid Tidak Setuju 2 6.7 6.7 6.7
Cukup Setuju 7 23.3 23.3 30.0
Setuju 17 56.7 56.7 86.7
Sangat Setuju 4 13.3 13.3 100.0
Total 30 100.0 100.0
Sumber : Diolah dengan SPSS Release 12
Tabel 4.12
Persentase (%) Pelatihan sekretaris bersifat wajib
guna menunjang kualitas sekretaris (P1)
Sumber : Diolah dengan Ms. Excel 2007
Berdasarkan tabel 4.11 dan tabel 4.12, pernyataan bahwa pelatihan
sekretaris diwajibkan guna menunjang kualitas sekretaris (P1), mendapat jawaban
beragam dari responden. Sebagian besar responden menjawab “Setuju”, yaitu
sebanyak 17 (tujuh belas) responden, atau sebesar 56,7 %. Kemudian ada juga yang
memberi jawaban “Cukup Setuju”, yaitu sebanyak 7 (tujuh) responden, atau
sebesar 23,3 %. Lalu untuk jawaban “Sangat Setuju” dijawab oleh 4 (empat)
responden, atau sebesar 13,3 %. Dan jawaban “Tidak Setuju” dijawab oleh 2 (dua)
responden, atau sebesar 6,7 %.
NO KARAKTERISTIK JUMLAH PERSEN (%)
1 Sangat Tidak Setuju 0 0
2 Tidak Setuju 2 6.7
3 Cukup Setuju 7 23.3
4 Setuju 17 56.7
5 Sangat Setuju 4 13.3
TOTAL 30 100
Tabel 4.13
Peranan Sekretaris Penting Demi
Kelancaran Produktivitas Perusahaan (P2)
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid Cukup Setuju 9 30.0 30.0 30.0
Setuju 17 56.7 56.7 86.7
Sangat Setuju 4 13.3 13.3 100.0
Total 30 100.0 100.0
Sumber: Diolah dengan SPSS Release 12
Tabel 4.14
Persentase (%) Peranan Sekretaris Penting
Demi Kelancaran Produktivitas Perusahaan (P2)
NO KARAKTERISTIK JUMLAH
PERSEN
(%)
1 Sangat Tidak Setuju 0 0
2 Tidak Setuju 0 0
3 Cukup Setuju 9 30
4 Setuju 17 56.7
5 Sangat Setuju 4 13.3
TOTAL 30 100
Sumber : Diolah dengan Ms. Excel 2007
Berdasarkan tabel 4.13 dan tabel 4.14, pernyataan bahwa peranan sekretaris begitu
penting demi kelancaran produktivitas perusahaan (P2), mendapat jawaban beragam dari
responden. Sebagian besar responden menjawab “Setuju”, yaitu sebanyak 17 (tujuh belas)
responden, atau sebesar 56,7%. Kemudian ada juga yang memberi jawaban “Cukup
Setuju”, yaitu sebanyak 9 (sembilan) responden, atau sebesar 30%. Lalu untuk jawaban
“Sangat Setuju” dijawab oleh 4 (empat) responden, atau sebesar 13,3 %.
Tabel 4.15
Sekretaris Lebih Aktif Berbahasa
Inggris Setelah Mengikuti Pelatihan (P3)
Sumber: Diolah dengan SPSS Release 12
Tabel 4.16
Persentase (%) Sekretaris Lebih Aktif
Berbahasa Inggris Setelah Mengikuti Pelatihan (P3)
Sumber : Diolah dengan Ms. Excel 2007
Berdasarkan tabel 4.15 dan tabel 4.16, pernyataan bahwa setelah mengikuti
pelatihan, sekretaris menjadi lebih aktif berbahasa Inggris (P3), mendapat jawaban
beragam dari responden. Sebagian besar responden menjawab “Setuju”, yaitu sebanyak 14
(empat belas) responden, atau sebesar 46,7 %. Kemudian ada juga yang memberi jawaban
“Cukup Setuju”, yaitu sebanyak 12 (dua belas) responden, atau sebesar 40 %. Lalu untuk
jawaban “Sangat Setuju” dijawab oleh 3 (tiga) responden, atau sebesar 10 %. Dan jawaban
“Tidak Setuju” dijawab oleh 1 (satu) responden, atau sebesar 3,3 %.
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid Tidak Setuju 1 3.3 3.3 3.3
Cukup Setuju 12 40.0 40.0 43.3
Setuju 14 46.7 46.7 90.0
Sangat Setuju 3 10.0 10.0 100.0
Total 30 100.0 100.0
NO KARAKTERISTIK JUMLAH PERSEN (%)
1 Sangat Tidak Setuju 0 0
2 Tidak Setuju 1 3.3
3 Cukup Setuju 12 40
4 Setuju 14 46.7
5 Sangat Setuju 3 10
TOTAL 30 100
Tabel 4.17
Sekretaris Menjadi Lebih Gesit Dalam
Menjalankan Tugas Setelah Mengikuti Pelatihan (P4)
Sumber: Diolah dengan SPSS Release 12
Tabel 4.18
Persentase (%) Sekretaris Menjadi Lebih
Gesit Dalam Menjalankan Tugas Setelah Mengikuti Pelatihan (P4)
Sumber : Diolah dengan Ms. Excel 2007
Berdasarkan tabel 4.17 dan tabel 4.18, pernyataan bahwa setelah
mengikuti pelatihan, sekretaris menjadi lebih gesit dalam menjalankan tugasnya
(P4), mendapat jawaban beragam dari responden. Sebagian besar responden
menjawab “Setuju”, yaitu sebanyak 20 (dua puluh) responden, atau sebesar 66,7%.
Kemudian ada juga yang memberi jawaban “Cukup Setuju”, yaitu sebanyak 7
(tujuh) responden, atau sebesar 23,3%. Lalu untuk jawaban “Sangat Setuju”
dijawab oleh 3 (tiga) responden, atau sebesar 10 %.
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid Cukup Setuju 7 23.3 23.3 23.3
Setuju 20 66.7 66.7 90.0
Sangat Setuju 3 10.0 10.0 100.0
Total 30 100.0 100.0
NO KARAKTERISTIK JUMLAH
PERSEN
(%)
1 Sangat Tidak Setuju 0 0
2 Tidak Setuju 0 0
3 Cukup Setuju 7 23.3
4 Setuju 20 66.7
5 Sangat Setuju 3 10
TOTAL 30 100
Tabel 4.19
Sekretaris Lebih Teliti Dalam Mengarsip
Surat Setelah Mengikuti Pelatihan (P5)
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid Cukup Setuju 8 26.7 26.7 26.7
Setuju 20 66.7 66.7 93.3
Sangat Setuju 2 6.7 6.7 100.0
Total 30 100.0 100.0
Sumber: Diolah dengan SPSS Release 12
Tabel 4.20
Persentase (%) Sekretaris Lebih Teliti Dalam Mengarsip
Surat Setelah Mengikuti Pelatihan (P5)
Sumber : Diolah dengan Ms. Excel 2007
Berdasarkan tabel 4.19 dan tabel 4.20, pernyataan bahwa sekretaris
menjadi lebih teliti dalam mengarsip surat-surat (P5), mendapat jawaban beragam
dari responden. Sebagian besar responden menjawab “Setuju”, yaitu sebanyak 20
(dua puluh) responden, atau sebesar 66,7 %. Kemudian ada juga yang memberi
jawaban “Cukup Setuju”, yaitu sebanyak 8 (delapan) responden, atau sebesar 26,7
%. Lalu untuk jawaban “Sangat Setuju” dijawab oleh 2 (dua) responden, atau
sebesar 6,7 %.
NO KARAKTERISTIK JUMLAH PERSEN (%)
1 Sangat Tidak Setuju 0 0
2 Tidak Setuju 0 0
3 Cukup Setuju 8 26.7
4 Setuju 20 66.7
5 Sangat Setuju 2 6.7
TOTAL 30 100
Tabel 4.21
Sekretaris Menjadi Lebih Arif Dalam
Berperilaku Setelah Mengikuti Pelatihan (P6)
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid Cukup Setuju 8 26.7 26.7 26.7
Setuju 16 53.3 53.3 80.0
Sangat Setuju 6 20.0 20.0 100.0
Total 30 100.0 100.0
Sumber: Diolah dengan SPSS Release 12
Tabel 4.22
Persentase (%) Sekretaris Menjadi Lebih Arif Dalam
Berperilaku Setelah Mengikuti Pelatihan (P6)
Sumber : Diolah dengan Ms. Excel 2007
Berdasarkan tabel 4.21 dan tabel 4.22, pernyataan bahwa sekretaris
menjadi lebih arif dalam berperilaku setelah mengikuti pelatihan (P6), mendapat
jawaban beragam dari responden. Sebagian besar responden menjawab “Setuju”,
yaitu sebanyak 16 (enam belas) responden, atau sebesar 53,3 %. Kemudian ada
juga yang memberi jawaban “Cukup Setuju”, yaitu sebanyak 8 (delapan)
responden, atau sebesar 26,7 %. Lalu untuk jawaban “Sangat Setuju” dijawab oleh
6 (enam) responden, atau sebesar 20 %.
NO KARAKTERISTIK JUMLAH PERSEN (%)
1 Sangat Tidak Setuju 0 0
2 Tidak Setuju 0 0
3 Cukup Setuju 8 26.7
4 Setuju 16 53.3
5 Sangat Setuju 6 20
TOTAL 30 100
Tabel 4.23
Sekretaris Menjadi Lebih Sigap Dalam Menangani Tamu Pimpinan Setelah
Mengikuti Pelatihan (P7)
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid Tidak Setuju 1 3.3 3.3 3.3
Cukup Setuju 6 20.0 20.0 23.3
Setuju 20 66.7 66.7 90.0
Sangat Setuju 3 10.0 10.0 100.0
Total 30 100.0 100.0
Sumber: Diolah dengan SPSS Release 12
Tabel 4.24
Sekretaris Menjadi Lebih Sigap Dalam Menangani Tamu Pimpinan Setelah
Mengikuti Pelatihan (P7)
NO KARAKTERISTIK JUMLAH PERSEN (%)
1 Sangat Tidak Setuju 0 0
2 Tidak Setuju 1 3.3
3 Cukup Setuju 6 20
4 Setuju 20 66.7
5 Sangat Setuju 3 10
TOTAL 30 100
Sumber : Diolah dengan Ms. Excel 2007
Berdasarkan tabel 4.23 dan tabel 4.24, pernyataan bahwa sekretaris
menjadi lebih sigap dalam menangani tamu-tamu pimpinan (P7), mendapat
jawaban beragam dari responden. Sebagian besar responden menjawab “Setuju”,
yaitu sebanyak 20 (dua puluh) responden, atau sebesar 66,7 %. Kemudian ada juga
yang memberi jawaban “Cukup Setuju”, yaitu sebanyak 6 (enam) responden, atau
sebesar 20 %. Lalu untuk jawaban “Sangat Setuju” dijawab oleh 3 (tiga) responden,
atau sebesar 10 %. Dan jawaban “Tidak Setuju” dijawab oleh 1 (satu) responden,
atau sebesar 3,3 %.
Tabel 4.25
Sekretaris Lebih Mahir Mengoperasikan
Komputer Setelah Mengikuti Pelatihan (P8)
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid Cukup Setuju 12 40.0 40.0 40.0
Setuju 17 56.7 56.7 96.7
Sangat Setuju 1 3.3 3.3 100.0
Total 30 100.0 100.0
Sumber: Diolah dengan SPSS Release 12
Tabel 4.26
Persentase (%) Sekretaris Lebih Mahir Mengoperasikan
Komputer Setelah Mengikuti Pelatihan (P8)
NO KARAKTERISTIK JUMLAH PERSEN (%)
1 Sangat Tidak Setuju 0 0
2 Tidak Setuju 0 0
3 Cukup Setuju 12 40
4 Setuju 17 56.7
5 Sangat Setuju 1 3.3
TOTAL 30 100
Sumber : Diolah dengan Ms. Excel 2007
Berdasarkan tabel 4.25 dan tabel 4.26, pernyataan bahwa sekretaris
menjadi lebih mahir dalam mengoperasikan computer setelah mengikuti pelatihan
(P8), mendapat jawaban beragam dari responden. Sebagian besar responden
menjawab “Setuju”, yaitu sebanyak 17 (tujuh belas) responden, atau sebesar 56,7
%. Kemudian ada juga yang memberi jawaban “Cukup Setuju”, yaitu sebanyak 12
(dua belas) responden, atau sebesar 40 %. Lalu untuk jawaban “Sangat Setuju”
dijawab oleh 1 (satu) responden, atau sebesar 3,3 %.
Tabel 4.27
Sekretaris Menjadi Individu Yang Penuh
Kreativitas Setelah Mengikuti Pelatihan (P9)
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid Cukup Setuju 8 26.7 26.7 26.7
Setuju 21 70.0 70.0 96.7
Sangat Setuju 1 3.3 3.3 100.0
Total 30 100.0 100.0
Sumber: Diolah dengan SPSS Release 12
Tabel 4.28
Persentase (%) Sekretaris Menjadi Individu Yang Penuh
Kreativitas Setelah Mengikuti Pelatihan (P9)
NO KARAKTERISTIK JUMLAH PERSEN (%)
1 Sangat Tidak Setuju 0 0
2 Tidak Setuju 0 0
3 Cukup Setuju 8 26.7
4 Setuju 21 70
5 Sangat Setuju 1 3.3
TOTAL 30 100
Sumber: Diolah dengan Ms. Excel 2007
Berdasarkan tabel 4.27 dan tabel 4.28, pernyataan bahwa setelah
mengikuti pelatihan, sekretaris menjadi individu yang penuh kreativitas (P9),
mendapat jawaban beragam dari responden. Sebagian besar responden menjawab
“Setuju”, yaitu sebanyak 21 (dua puluh satu) responden, atau sebesar 70 %.
Kemudian ada juga yang memberi jawaban “Cukup Setuju”, yaitu sebanyak 8
(delapan) responden, atau sebesar 26,7 %. Lalu untuk jawaban “Sangat Setuju”
dijawab oleh 1 (satu) responden, atau sebesar 3,3 %.
Tabel 4.29
Sekretaris Lebih Terampil Mengoperasikan Alat
Berteknologi Tinggi Terbaru Perusahaan Setelah Mengikuti Pelatihan (P10)
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid Tidak Setuju 1 3.3 3.3 3.3
Cukup Setuju 9 30.0 30.0 33.3
Setuju 16 53.3 53.3 86.7
Sangat Setuju 4 13.3 13.3 100.0
Total 30 100.0 100.0
Sumber: Diolah dengan SPSS Release 12
Tabel 4.30
Persentase (%) Sekretaris Lebih Terampil Mengoperasikan Alat
Berteknologi Tinggi Terbaru Perusahaan Setelah Mengikuti Pelatihan (P10)
NO KARAKTERISTIK JUMLAH PERSEN (%)
1 Sangat Tidak Setuju 0 0
2 Tidak Setuju 1 3.3
3 Cukup Setuju 9 30
4 Setuju 16 53.3
5 Sangat Setuju 4 13.3
TOTAL 30 100
Sumber: Diolah dengan Ms. Excel 2007
Berdasarkan tabel 4.29 dan tabel 4.30, pernyataan bahwa setelah
mengikuti pelatihan, sekretaris menjadi lebih terampil mengoperasikan alat-alat
berteknologi tinggi terbaru di perusahaan (P10), mendapat jawaban beragam dari
responden. Sebagian besar responden menjawab “Setuju”, yaitu sebanyak 16
(enam belas) responden, atau sebesar 53,3 %. Kemudian ada juga yang memberi
jawaban “Cukup Setuju”, yaitu sebanyak 9 (sembilan) responden, atau sebesar 30
%. Lalu untuk jawaban “Sangat Setuju” dijawab oleh 4 (empat) responden, atau
sebesar 13,3 %.
Tabel 4.31
Total Persentase (%) Nilai Jawaban Variabel Pelatihan Sekretaris
KUESIONER
JUMLAH
JAWABAN
JUMLAH PERSENTASE
(%)
P1 113 75.33
P2 115 76.67
P3 109 72.67
P4 116 77.33
P5 114 76
P6 118 78.67
P7 115 76.67
P8 109 72.67
P9 113 75.33
P10 113 75.33
Sumber: Diolah dengan Ms.Excel 2007
MAKSIMAL (%) 78.67
MINIMAL (%) 72.67
RATA-RATA (%) 75.67
Grafik 4.5
Persentase (%) Variabel Pelatihan Sekretaris
Sumber : Diolah dengan Ms. Excel 2007
Dari data tabel 4.31 dan grafik 4.5, dapat ditarik kesimpulan sementara
untuk variable pelatihan sekretaris yaitu adalah sebagai berikut.
Dalam pembahasan analisis data variable Pelatihan Sekretaris Direksi PT
Bakrie Sumatera Plantations, dapat disimpulkan bahwa persentase (%) nilai untuk
jawaban kuesioner yang tertinggi (maksimal) adalah 78,67 % yang terdapat pada
kuesioner nomer 6 (enam), yaitu kuesioner mengenai kearifan sekretaris dalam
berperilaku setelah mengikuti pelatihan. Sebagian besar responden berpendapat /
menjawab kuesioner “Setuju”. Sedangkan persentase (%) nilai jawaban yang
terkecil (minimal) adalah 72,67 % yang terdapat pada kuesioner nomor 3 (tiga),
yaitu kuesioner mengenai keaktifan sekretaris dalam berbahasa Inggris setelah
mengikuti pelatihan. Sebagian besar responden menjawab “Cukup Setuju”.
Kemudian rata-rata (mean) persentase dari variable pelatihan sekretaris ini adalah
76,67 % yang berarti jawaban sebagian responden adalah “Setuju”.
4.1.3. Analisis Aktivitas Pimpinan
Berdasarkan hasil penguraian jawaban-jawaban kuesioner untuk variable
aktivitas pimpinan yang pengolahan data-datanya menggunakan aplikasi SPSS
Release 12, maka perolehan hasil pengolahan data variabel aktivitas pimpinan
dapat dilihat pada tabel 4.32.
JUMLAH PERSENTASE (%);
P1; 75,33
JUMLAH PERSENTASE (%);
P2; 76,67 JUMLAH PERSENTASE (%);
P3; 72,67
JUMLAH PERSENTASE (%);
P4; 77,33
JUMLAH PERSENTASE (%);
P5; 76
JUMLAH PERSENTASE (%);
P6; 78,67JUMLAH
PERSENTASE (%); P7; 76,67 JUMLAH
PERSENTASE (%); P8; 72,67
JUMLAH PERSENTASE (%);
P9; 75,33
JUMLAH PERSENTASE (%);
P10; 75,33
JUMLAH PERSENTASE (%)
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10
Dan untuk mengkalkulasi jumlah nilai jawaban-jawaban setiap pertanyaan
yang ada pada variabel aktivitas pimpinan, menggunakan menu Analyze
(Descriptive Statistic) pada program aplikasi SPSS Release 12, sehingga dapat
diketahui frekuensi dan persentase (%) atas nilai jawaban A1, nilai jawaban A2,
nilai jawaban A3, nilai jawaban A4, nilai jawaban A5, nilai jawaban A6, nilai
jawaban A7, nilai jawaban A8, nilai jawaban A9, dan nilai jawaban A10, seperti
yang akan diuraikan berikut ini.
Tabel 4.32
Rekapitulasi nilai jawaban responden
atas kuesioner Variabel Aktivitas Pimpinan
RESPONDEN NOMOR PERTANYAAN AKTIVITAS PIMPINAN
JUMLAH A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10
1 4 4 4 4 3 4 4 5 4 4 40
2 3 4 4 4 3 4 3 4 4 4 37
3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 39
5 3 4 3 4 4 3 3 3 4 3 34
6 3 3 3 3 4 3 4 3 4 3 33
7 3 4 4 4 4 4 3 4 3 4 37
8 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40
9 3 3 4 3 3 3 3 3 4 3 32
10 4 3 3 3 3 4 3 3 4 4 34
11 3 2 3 3 2 3 2 3 3 2 26
12 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 39
13 4 4 4 3 4 3 4 4 3 3 36
14 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 50
15 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40
16 5 5 4 5 5 4 4 4 4 4 44
17 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 39
18 4 3 3 3 4 4 2 3 3 3 32
19 3 3 3 2 2 2 3 2 3 2 25
20 3 4 3 4 3 5 3 2 5 5 37
21 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40
22 3 3 4 4 3 4 4 4 4 4 37
23 4 4 4 3 4 4 3 3 4 3 36
24 2 4 4 4 3 2 4 2 3 4 32
25 5 4 4 3 4 5 4 5 3 4 41
26 4 3 4 4 4 3 5 5 4 4 40
27 4 3 4 3 3 4 3 3 3 4 34
28 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 40
29 3 3 3 3 3 4 4 3 4 3 33
30 4 4 3 3 3 4 3 4 4 4 36
JUMLAH 110 111 112 109 107 113 108 109 114 110 1103
MEAN 3.67 3.70 3.73 3.63 3.57 3.77 3.60 3.63 3.80 3.67
Tabel 4.33
Pimpinan Menuntut Sekretarisnya Mempunyai
Kualitas Yang Sangat Baik (A1)
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid Tidak Setuju 1 3.3 3.3 3.3
Cukup Setuju 11 36.7 36.7 40.0
Setuju 15 50.0 50.0 90.0
Sangat Setuju 3 10.0 10.0 100.0
Total 30 100.0 100.0
Sumber : Diolah dengan SPSS Release 12
Tabel 4.34
Persentase (%) Pimpinan Menuntut Sekretarisnya
Mempunyai Kualitas Yang Sangat Baik (A1)
Sumber : Diolah dengan Ms.Excel 2007
Berdasarkan tabel 4.33 dan tabel 4.34, pernyataan bahwa pimpinan
menuntut sekretarisnya mempunyai kualitas yang sangat baik (A1), mendapat
jawaban beragam dari responden. Sebagian besar responden menjawab “Setuju”,
yaitu sebanyak 15 (lima belas) responden, atau sebesar 50 %. Kemudian ada juga
yang memberi jawaban “Cukup Setuju”, yaitu sebanyak 11 (sebelas) responden,
atau sebesar 36,7 %. Lalu untuk jawaban “Sangat Setuju” dijawab oleh 3 (tiga)
responden, atau sebesar 10 %. Dan untuk jawaban “Tidak Setuju” dijawab oleh 1
(satu) responden, atau sebesar 3,3 %.
NO KARAKTERISTIK JUMLAH PERSEN (%)
1 Sangat Tidak Setuju 0 0
2 Tidak Setuju 1 3.3
3 Cukup Setuju 11 36.7
4 Setuju 15 50.0
5 Sangat Setuju 3 10.0
TOTAL 30 100
Tabel 4.35
Produktivitas Perusahaan Akan Meningkat Jika
Aktivitas Pimpinan Berjalan Dengan Baik (A2)
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid Tidak Setuju 1 3.3 3.3 3.3
Cukup Setuju 9 30.0 30.0 33.3
Setuju 18 60.0 60.0 93.3
Sangat Setuju 2 6.7 6.7 100.0
Total 30 100.0 100.0
Sumber : Diolah dengan SPSS Release 12
Tabel 4.36
Persentase (%) Produktivitas Perusahaan Akan Meningkat Jika
Aktivitas Pimpinan Berjalan Dengan Baik (A2)
NO KARAKTERISTIK JUMLAH PERSEN (%)
1 Sangat Tidak Setuju 0 0
2 Tidak Setuju 1 3.3
3 Cukup Setuju 9 30
4 Setuju 18 60.0
5 Sangat Setuju 2 6.7
TOTAL 30 100
Sumber : Diolah dengan Ms.Excel 2007
Berdasarkan tabel 4.35 dan tabel 4.36, pernyataan bahwa produktivitas
perusahaan akan meningkat jika aktivitas pimpinan berjalan dengan baik (A2),
mendapat jawaban beragam dari responden. Sebagian besar responden menjawab
“Setuju”, yaitu sebanyak 18 (delapan belas) responden, atau sebesar 60 %.
Kemudian ada juga yang memberi jawaban “Cukup Setuju”, yaitu sebanyak 9
(sembilan) responden, atau sebesar 30 %. Lalu untuk jawaban “Sangat Setuju”
dijawab oleh 2 (dua) responden, atau sebesar 6,7 %. Dan untuk jawaban “Tidak
Setuju” dijawab oleh 1 (satu) responden, atau sebesar 3,3 %.
Tabel 4.37
Aktivitas Pimpinan Sangat Terbantu Jika Sekretaris
Berbahasa Inggris Dengan Baik (A3)
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid Cukup Setuju 9 30.0 30.0 30.0
Setuju 20 66.7 66.7 96.7
Sangat Setuju 1 3.3 3.3 100.0
Total 30 100.0 100.0
Sumber : Diolah dengan SPSS Release 12
Tabel 4.38
Persentase (%) Aktivitas Pimpinan Sangat Terbantu Jika Sekretaris
Berbahasa Inggris Dengan Baik (A3)
NO KARAKTERISTIK JUMLAH
PERSEN
(%)
1 Sangat Tidak Setuju 0 0
2 Tidak Setuju 0 0
3 Cukup Setuju 9 30
4 Setuju 20 66.7
5 Sangat Setuju 1 3.3
TOTAL 30 100
Sumber : Diolah dengan Ms.Excel 2007
Berdasarkan tabel 4.37 dan tabel 4.38, pernyataan bahwa aktivitas
pimpinan menjadi sangat terbantu jika sekretaris mampu berbahasa Inggris dengan
baik (A3), mendapat jawaban beragam dari responden. Sebagian besar responden
menjawab “Setuju”, yaitu sebanyak 20 (dua puluh) responden, atau sebesar 66,7
%. Kemudian ada juga yang memberi jawaban “Cukup Setuju”, yaitu sebanyak 9
(sembilan) responden, atau sebesar 30 %. Lalu untuk jawaban “Sangat Setuju”
dijawab oleh 1 (satu) responden, atau sebesar 3,3 %.
Tabel 4.39
Sekretaris Mengikuti Pelatihan (A4)
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid Tidak Setuju 1 3.3 3.3 3.3
Cukup Setuju 11 36.7 36.7 40.0
Setuju 16 53.3 53.3 93.3
Sangat Setuju 2 6.7 6.7 100.0
Total 30 100.0 100.0
Sumber : Diolah dengan SPSS Release 12
Tabel 4.40
Persentase (%) Tugas Pimpinan Semakin Cepat Selesai Setelah
Sekretaris Mengikuti Pelatihan (A4)
NO KARAKTERISTIK JUMLAH PERSEN (%)
1 Sangat Tidak Setuju 0 0
2 Tidak Setuju 1 3.3
3 Cukup Setuju 11 36.7
4 Setuju 16 53.3
5 Sangat Setuju 2 6.7
TOTAL 30 100
Sumber : Diolah dengan Ms.Excel 2007
Berdasarkan tabel 4.39 dan tabel 4.40, pernyataan bahwa tugas pimpinan
semakin cepat selesai setelah sekretaris mengikuti pelatihan-pelatihan (A4),
mendapat jawaban beragam dari responden. Sebagian besar responden menjawab
“Setuju”, yaitu sebanyak 16 (enam belas) responden, atau sebesar 53,3 %.
Kemudian ada juga yang memberi jawaban “Cukup Setuju”, yaitu sebanyak 11
(sebelas) responden, atau sebesar 36,7 %. Lalu untuk jawaban “Sangat Setuju”
dijawab oleh 2 (dua) responden, atau sebesar 6,7 %. Dan untuk jawaban “Tidak
Setuju” dijawab oleh 1 (satu) responden, atau sebesar 3,3 %.
Tabel 4.41
Pimpinan Lebih Cepat Mengambil Keputusan Setelah Sekretaris Mempunyai
Keterampilan Menangani Surat Dengan Baik (A5)
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid Tidak Setuju 2 6.7 6.7 6.7
Cukup Setuju 11 36.7 36.7 43.3
Setuju 15 50.0 50.0 93.3
Sangat Setuju 2 6.7 6.7 100.0
Total 30 100.0 100.0
Sumber : Diolah dengan SPSS Release 12
Tabel 4.42
Persentase (%) Pimpinan Lebih Cepat Mengambil Keputusan Setelah Sekretaris
Mempunyai Keterampilan Menangani Surat Dengan Baik (A5)
NO KARAKTERISTIK JUMLAH PERSEN (%)
1 Sangat Tidak Setuju 0 0
2 Tidak Setuju 2 6.7
3 Cukup Setuju 11 36.7
4 Setuju 15 50.0
5 Sangat Setuju 2 6.7
TOTAL 30 100
Sumber : Diolah dengan Ms.Excel 2007
Berdasarkan tabel 4.41 dan tabel 4.42, pernyataan bahwa pimpinan
menjadi lebih cepat dalam mengambil keputusan setelah sekretaris mempunyai
keterampilan menangani surat dengan baik (A5), mendapat jawaban beragam dari
responden. Sebagian besar responden menjawab “Setuju”, yaitu sebanyak 15 (lima
belas) responden, atau sebesar 50 %. Kemudian ada juga yang memberi jawaban
“Cukup Setuju”, yaitu sebanyak 11 (sebelas) responden, atau sebesar 36,7 %. Lalu
untuk jawaban “Sangat Setuju” dijawab oleh 2 (dua) responden, atau sebesar 6,7
%. Dan untuk jawaban “Tidak Setuju” dijawab oleh 2 (dua) responden, atau
sebesar 6,7 %.
Tabel 4.43
Pimpinan Sangat Terbantu Menjalin Hubungan Dengan Mitra Kerja Apabila
Mempunyai Sekretaris Berperilaku Arif (A6)
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid Tidak Setuju 2 6.7 6.7 6.7
Cukup Setuju 6 20.0 20.0 26.7
Setuju 19 63.3 63.3 90.0
Sangat Setuju 3 10.0 10.0 100.0
Total 30 100.0 100.0
Sumber : Diolah dengan SPSS Release 12
Tabel 4.44
Persentase (%) Pimpinan Sangat Terbantu Menjalin Hubungan Dengan Mitra
Kerja Apabila Mempunyai Sekretaris Berperilaku Arif (A6)
NO KARAKTERISTIK JUMLAH PERSEN (%)
1 Sangat Tidak Setuju 0 0
2 Tidak Setuju 2 6.7
3 Cukup Setuju 6 20.0
4 Setuju 19 63.3
5 Sangat Setuju 3 10.0
TOTAL 30 100
Sumber : Diolah dengan Ms.Excel 2007
Berdasarkan tabel 4.43 dan tabel 4.44, pernyataan bahwa pimpinan akan
sangat terbantu dalam menjalin hubungan dengan mitra kerjanya apabila
mempunyai sekretaris yang berperilaku arif (A6), mendapat jawaban beragam dari
responden. Sebagian besar responden menjawab “Setuju”, yaitu sebanyak 19
(sembilan belas) responden, atau sebesar 63,3 %. Kemudian ada juga yang
memberi jawaban “Cukup Setuju”, yaitu sebanyak 6 (enam) responden, atau
sebesar 20 %. Lalu untuk jawaban “Sangat Setuju” dijawab oleh 3 (tiga) responden,
atau sebesar 10 %. Dan untuk jawaban “Tidak Setuju” dijawab oleh 2 (dua)
responden, atau sebesar 6,7 %.
Tabel 4.45
Pimpinan Lebih Efektif & Efisien Memanfaatkan Waktu Apabila Dibantu
Sekretaris Yang Mempunyai Kemampuan Dalam Menangani Tamu (A7)
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid Tidak Setuju 2 6.7 6.7 6.7
Cukup Setuju 10 33.3 33.3 40.0
Setuju 16 53.3 53.3 93.3
Sangat Setuju 2 6.7 6.7 100.0
Total 30 100.0 100.0
Sumber : Diolah dengan SPSS Release 12
Tabel 4.46
Persentase (%) Pimpinan Lebih Efektif & Efisien Memanfaatkan Waktu Apabila
Dibantu Sekretaris Yang Mempunyai Kemampuan Dalam Menangani Tamu (A7)
NO KARAKTERISTIK JUMLAH PERSEN (%)
1 Sangat Tidak Setuju 0 0
2 Tidak Setuju 2 6.7
3 Cukup Setuju 10 33.3
4 Setuju 16 53.3
5 Sangat Setuju 2 6.7
TOTAL 30 100
Sumber : Diolah dengan Ms.Excel 2007
Berdasarkan tabel 4.45 dan tabel 4.46, pernyataan bahwa pimpinan akan lebih
efektif dan efisien dalam memanfaatkan waktu apabila dibantu sekretaris yangn
mempunyai kemampuan dalam mengangani tamu (A7), mendapat jawaban beragam dari
responden. Sebagian besar responden menjawab “Setuju”, yaitu sebanyak 16 (enam belas)
responden, atau sebesar 53,3 %. Kemudian ada juga yang memberi jawaban “Cukup
Setuju”, yaitu sebanyak 10 (sepuluh) responden, atau sebesar 33,3 %. Lalu untuk jawaban
“Sangat Setuju” dijawab oleh 2 (dua) responden, atau sebesar 6,7 %. Dan untuk jawaban
“Tidak Setuju” dijawab oleh 2 (dua) responden, atau sebesar 6,7 %.
Tabel 4.47
Aktivitas Pimpinan Dapat Dikerjakan Cepat & Akurat Bila Memiliki Sekretaris
Yang Mahir Dalam Mengoperasikan Komputer (A8)
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid Tidak Setuju 3 10.0 10.0 10.0
Cukup Setuju 9 30.0 30.0 40.0
Setuju 14 46.7 46.7 86.7
Sangat Setuju 4 13.3 13.3 100.0
Total 30 100.0 100.0
Sumber : Diolah dengan SPSS Release 12
Tabel 4.48
Persentase (%) Aktivitas Pimpinan Dapat Dikerjakan Cepat & Akurat Bila
Memiliki Sekretaris Yang Mahir Dalam Mengoperasikan Komputer (A8)
NO KARAKTERISTIK JUMLAH PERSEN (%)
1 Sangat Tidak Setuju 0 0
2 Tidak Setuju 3 10
3 Cukup Setuju 9 30
4 Setuju 14 46.7
5 Sangat Setuju 4 13.3
TOTAL 30 100
Sumber : Diolah dengan Ms.Excel 2007
Berdasarkan tabel 4.47 dan tabel 4.48, pernyataan bahwa aktivitas pimpinan akan
dapat dikerjakan cepat dan akurat apabila memiliki sekretaris yang mahir dalam
mengoperasikan computer (A8), mendapat jawaban beragam dari responden. Sebagian
besar responden menjawab “Setuju”, yaitu sebanyak 14 (empat belas) responden, atau
sebesar 46,7 %. Kemudian ada juga yang memberi jawaban “Cukup Setuju”, yaitu
sebanyak 9 (sembilan) responden, atau sebesar 30 %. Lalu untuk jawaban “Sangat Setuju”
dijawab oleh 4 (empat) responden, atau sebesar 13,3 %. Dan untuk jawaban “Tidak Setuju”
dijawab oleh 3 (tiga) responden, atau sebesar 10%.
Tabel 4.49
Aktivitas Pimpinan Sangat Terbantu Dalam Memperoleh Alternatif Pengembangan
Perusahaan Jika Sekretaris Mempunyai Kreativitas Tinggi (A9)
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid Cukup Setuju 8 26.7 26.7 26.7
Setuju 20 66.7 66.7 93.3
Sangat Setuju 2 6.7 6.7 100.0
Total 30 100.0 100.0
Sumber : Diolah dengan SPSS Release 12
Tabel 4.50
Persentase (%) Aktivitas Pimpinan Sangat Terbantu Dalam Memperoleh Alternatif
Pengembangan Perusahaan Jika Sekretaris Mempunyai Kreativitas Tinggi (A9)
NO KARAKTERISTIK JUMLAH PERSEN (%)
1 Sangat Tidak Setuju 0 0
2 Tidak Setuju 0 0
3 Cukup Setuju 8 26.7
4 Setuju 20 66.7
5 Sangat Setuju 2 6.7
TOTAL 30 100
Sumber : Diolah dengan Ms.Excel 2007
Berdasarkan tabel 4.49 dan tabel 4.50, pernyataan bahwa aktivitas pimpinan
menjadi sangat terbantu dalam memperoleh alternative-alternatif pengembangan
perusahaan jika memiliki sekretaris yang mempunyai kreatifitas tinggi (A9), mendapat
jawaban beragam dari responden. Sebagian besar responden menjawab “Setuju”, yaitu
sebanyak 20 (dua puluh) responden, atau sebesar 66,7 %. Kemudian ada juga yang
memberi jawaban “Cukup Setuju”, yaitu sebanyak 8 (delapan) responden, atau sebesar 26,7
%. Lalu untuk jawaban “Sangat Setuju” dijawab oleh 2 (dua) responden, atau sebesar 6,7
%.
Tabel 4.51
Pimpinan Dapat Mewujudkan Kinerja Yang Sangat Baik Jika Dibantu Sekretaris
Yang Mampu Mengoperasikan & Mengadaptasi Teknologi Terbaru
Perusahaan(A10)
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid Tidak Setuju 2 6.7 6.7 6.7
Cukup Setuju 8 26.7 26.7 33.3
Setuju 18 60.0 60.0 93.3
Sangat Setuju 2 6.7 6.7 100.0
Total 30 100.0 100.0
Sumber : Diolah dengan SPSS Release 12
Tabel 4.52
Persentase (%) Pimpinan Dapat Mewujudkan Kinerja Yang Sangat Baik Jika
Dibantu Sekretaris Yang Mampu Mengoperasikan & Mengadaptasi
Teknologi Terbaru Perusahaan(A10)
NO KARAKTERISTIK JUMLAH PERSEN (%)
1 Sangat Tidak Setuju 0 0
2 Tidak Setuju 2 6.7
3 Cukup Setuju 8 26.7
4 Setuju 18 60.0
5 Sangat Setuju 2 6.7
TOTAL 30 100
Sumber : Diolah dengan Ms.Excel 2007
Berdasarkan tabel 4.51 dan tabel 4.52, pernyataan bahwa pimpinan akan dapat
mewujudkan kinerja yang sangat baik apabila dibantu sekretaris yang mampu
mengoperasikan dan mengadaptasi teknologi terbaru di perusahaan (A10), mendapat
jawaban beragam dari responden. Sebagian besar responden menjawab “Setuju”, yaitu
sebanyak 18 (delapan belas) responden, atau sebesar 60 %. Kemudian ada juga yang
memberi jawaban “Cukup Setuju”, yaitu sebanyak 8 (delapan) responden, atau sebesar 26,7
%. Lalu untuk jawaban “Sangat Setuju” dijawab oleh 2 (dua) responden, atau sebesar 6,7
%. Dan untuk jawaban “Tidak Setuju” dijawab oleh 2 (dua) responden, atau sebesar 6,7%.
Tabel 4.53
Total Persentase (%) Nilai Jawaban Variabel Aktivitas Pimpinan
KUESIONER
JUMLAH
JAWABAN
JUMLAH
PERSENTASE (%)
A1 110 73.33
A2 111 74.00
A3 112 74.67
A4 109 72.67
A5 107 71.33
A6 113 75.33
A7 108 72.00
A8 109 72.67
A9 114 76.00
A10 110 73.33
Sumber : Diolah dengan Ms.Excel 2007
Grafik 4.6
Persentase (%) Variabel Aktivitas Pimpinan
Sumber : Diolah dengan Ms.Excel 2007
Dari data tabel 4.53 dan grafik 4.6 diatas, dapat disimpulkan bahwa
persentase (%) nilai nomor jawaban yang tertinggi (maksimal) adalah 76 %. Yaitu
yang terdapat pada kuesioner nomer 9 (A9) mengenai pernyataan bahwa pimpinan
akan sangat terbantu dalam memperoleh alternative-alternatif pengembangan
perusahaan jika mempunyai sekretaris yang memiliki kreativitas tinggi. Sebagian
besar responden menjawab “Setuju”. Persentase (%) nilai nomor jawaban yang
terendah (minimal) adalah 71,33 %. Yaitu yang terdapat pada kuesioner nomer 5
(A5) mengenai pernyataan bahwa pimpinan akan lebih cepat mengambil keputusan
setelah sekretaris mempunyai keterampilan menangani surat dengan baik.
Sebagian besar responden menjawab “Cukup Setuju”. Kemudian persentase rata-
rata (Mean) dari variabel Aktivitas Pimpinan adalah 73,53% yang berarti sebagian
sponden berpendapat “Setuju”.
4.1.4. Analisis Regresi
Hasil olah data regresi variabel pelatihan sekretaris Direksi terhadap
aktivitas pimpinan PT Bakrie Sumatera Plantations dengan menggunakan aplikasi
SPSS Release 12 adalah sebagai berikut.
Series1; A1; 73,33Series1; A2; 74,00
Series1; A3; 74,67
Series1; A4; 72,67
Series1; A5; 71,33
Series1; A6; 75,33
Series1; A7; 72,00Series1; A8; 72,67
Series1; A9; 76,00
Series1; A10; 73,33
Jumlah Persentase (%)A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10
MAKSIMAL (%) 76.00
MINIMAL (%) 71.33
RATA-RATA (%) 73.53
a. Descriptive Statistics
Tabel 4.54
Descriptive Statistics
Mean Std. Deviation N
AktivitasPimpinan 36.77 4.946 30
PelatihanSekretaris 37.83 4.720 30
Sumber : Diolah dengan SPSS Release 12
b. Angka Korelasi
Tabel 4.55
Correlations
AktivitasPimpinan PelatihanSekretaris
AktivitasPimpinan Pearson Correlation 1 .690(**)
Sig. (1-tailed) . .000
N 30 30
PelatihanSekretaris Pearson Correlation .690(**) 1
Sig. (1-tailed) .000 .
N 30 30
Sumber : Diolah dengan SPSS Release 12
Keterangan :
Rata-rata aktivitas pimpinan (dengan jumlah data 30 responden) adalah
36,77 dengan standar deviasi 4,95.
Rata-rata pelatihan sekretaris direksi (dengan jumlah data 30 responden) adalah
37,83 dengan standar deviasi 4,72.
Besar hubungan antara variabel pelatihan sekretaris direksi dan aktivitas pimpinan
yang dihitung dengan koefisien korelasi adalah 0,690. Hal ini menunjukkan
hubungan yang edikit erat (masih setengah dari mendekati 1). Arah hubungan yang
positif menunjukkan bahwa semakin besar pengaruh pelatihan sekretaris direksi,
maka aktivitas pimpinan akan semakin meningkat demikian sebaliknya.
Tingkat signifikan korelasi satu sisi dari output menghasilkan angka di 0,000 atau
praktis 0 (nol). Oleh probabilitas jauh dibawah 0,05 maka korelasi antara pelatihan
sekretaris direksi dengan aktivitas pimpinan sangat nyata (signifikan).
c. Variables Entered / Removed
Tabel 4.56
Variables Entered / Removedb
a All requested variables entered.
b Dependent Variable: AktivitasPimpinan
Sumber : Diolah dengan SPSS Release 12
Pada tabel 5.56, variables entered / removed berfungsi menunjukan jumlah
variabel yang dimasukkan dan dikeluarkan. Hal ini disebabkan metode yang dipakai adalah
single step (enter). Pada tabel tersebut dapat dilihat bahwa semua variabel yang diminta
dimasukkan dan tidak ada variabel yang dikeluarkan.
d. Model Summary
Tabel 4.57
Model Summary
a Predictors: (Constant), PelatihanSekretaris
b Dependent Variable: AktivitasPimpinan
Sumber : Diolah dengan SPSS Release 12
Pada tabel 4.57 terlihat R, R Square, Adjusted R Square, Std. Error of the Estimate,
yang dapat disimpulkan seperti berikut ini.
● Angka R Square 0,475 atau 47,5 % adalah pengkuadratan dari koefisien korelasi
0,690. Dari variabel pelatihan sekretaris dapat dijelaskan oleh variabel aktivitas
pimpinan, sedangkan sisanya sebesar (100% - 47,5% = 52,5%) disebabkan oleh
sebab-sebab lainnya.
● Pada tabel Model Summary terdapat Std.Error of the Estimate yang bernilai 3.645.
Bandingkan dengan standar deviasi aktivitas pimpinan 4,946 yang lebih besar,
maka variabel Pelatihan Sekretaris lebih baik sebagai predictor disbanding dengan
variabel aktivitas pimpinan.
Model Variables Entered Variables Removed Method
1 PelatihanSekretaris(a) . Enter
Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate
1 .690(a) .475 .457 3.645
e. Anova
Tabel 4.58
ANOVAb
a Predictors: (Constant), PelatihanSekretaris
b Dependent Variable: AktivitasPimpinan
Sumber : Diolah dengan SPSS Release 12
Pada tabel 4.58, Analysis Varians (Anova), uji Anova digunakan untuk menguji
ada tidaknya pengaruh antara variabel bebas dan variabel terikat (regresi linear).
f. Regresi Linear
Tabel 4.59
Coefficientsa
Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig.
B Std. Error Beta
1 (Constant) 9.433 5.466 1.726 .095
PelatihanSekretaris .722 .143 .690 5.038 .000
a Dependent Variable: AkvPimp
Sumber : Diolah dengan SPSS Release 12
Pengujian ini untuk menguji apakah terdapat pengaruh pelatihan sekretaris
direksi (X) terhadap Aktivitas Pimpinan (Y). Hasil analisis regresi linear dapat dilihat
pada tabel-tabel dibawah ini.
Tabel 4.60
Residuals Statistics(a)
Minimum Maximum Mean Std. Deviation N
Predicted Value 31.11 45.56 36.77 3.410 30
Std. Predicted Value -1.659 2.577 .000 1.000 30
Standard Error of Predicted
Value .666 1.867 .899 .282 30
Adjusted Predicted Value 30.24 43.98 36.72 3.331 30
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 337.271 1 337.271 25.379 .000(a)
Residual 372.096 28 13.289
Total 709.367 29
Residual -7.777 7.003 .000 3.582 30
Std. Residual -2.133 1.921 .000 .983 30
Stud. Residual -2.201 1.977 .006 1.027 30
Deleted Residual -8.275 7.419 .048 3.922 30
Stud. Deleted Residual -2.376 2.093 .000 1.067 30
Mahal. Distance .001 6.643 .967 1.441 30
Cook's Distance .000 .358 .050 .089 30
Centered Leverage Value .000 .229 .033 .050 30
a Dependent Variable: AkvPimp
Sumber : Diolah dengan SPSS Release 12
Tabel 4.61
Hasil Uji Regresi Linear
Variabel Koefisien
Regresi
T
Hitung
T
Tabel Probabilitas Keterangan Konstanta
R
Square
Pelatihan
Sekretaris 0,722 1,726 2,048 0,000 H0 Ditolak 9,43 0,475
Sumber : Diolah dengan Ms. Excel 2007
Keterangan dari persamaan Y= 9,43 + 0,772x adalah sebagai berikut.
Nilai koefisien regresi sebesar 0,772 menyatakan bahwa setiap penambahan 1
(satu) poin Pelatihan Sekretaris Direksi PT Bakrie Sumatera Plantations akan
meningkatkan Aktivitas Pimpinan sebesar 10,152 (perhitungan dari 9,43 +
0,772x). Demikian sebaliknya, pengurangan 1 (satu) poin Pelatihan Sekretaris
akan berkurang sebesar 8,71 (perhitungan dari 32,182 – 0,168x). Hal tersebut
mengambil kutipan dari Didimus Rumpak (2008:51).
Untuk regresi sederhana, angka korelasi (0,690) berarti “Positif” dengan hubungan
“Kuat” (Signifikan).
Pada tabel 4.61 diperoleh angka probabilitas (sig.) sebesar 0,000 pada 2 (dua) sisi.
Oleh karena angka tersebut jauh lebih kecil atau dapat dikatakan probabilitasnya
(p) < dari 0,05 maka H0 ditolak.
Nilai T Hitung 1,726 < dari T Tabel 2,048 maka hubungan Pelatihan Sekretaris
dengan Aktivitas Pimpinan dikatakan “Ada”.
Jadi, kesimpulan dari penelitian tersebut dapat dikatakan bahwa kedua variabel
saling berpengaruh atau signifikan antara variabel Pelatihan Sekretaris Direksi dengan
variabel Aktivitas Pimpinan. Hal tersebut dapat diperkuat dengan gambaran kurva
seperti dibawah ini.
Grafik 4.7
Kurva Normalisasi Uji Hipotesis
Keterangan :
T Hitung = 1,726 (1,726 / 2 = 0,683)
T Tabel = 2,048 (dk = 0,025 ; df = 28)
Sumber : Berdasarkan tabel nilai-nilai distribusi (Terlampir)
Ha Ha
Ho
Diterima
0
Ditolak
= 0.05
Ditolak
-2,048 2,048
-0,68 0,68
BAB V
PENUTUP
5.1. Kesimpulan
Setelah melakukan analisis dan pembahasan penelitian dengan kesimpulan
sementara yang ada di BAB IV, maka dapat ditarik beberapa kesimpulan akhir
yaitu antara lain adalah sebagai berikut.
1. Dari data karakteristik responden yang adalah para karyawan PT Bakrie
Sumatera Plantations, mayoritas responden berjenis kelamin “Wanita”, yaitu
sebanyak 18 (delapan belas) responden dan dengan persentase 60%.
Sedangkan untuk kategori usia, sebagian besar responden berusia antara 30 –
34 tahun, yaitu sebanyak 10 (sepuluh) responden dan dengan persentase
33,3%. Kemudian untuk kategori pendidikan responden, diketahui bahwa
sebagian besar responden berpendidikan akhir “S1”, yaitu sebanyak 18
(delapan belas) responden atau sebesar 60%. Dan kesimpulan terakhir untuk
kategori responden adalah kategori status responden. Hasil analisis
mengetahui bahwa sebagian besar responden berstatus “Kawin”, yaitu
sebanyak 17 (tujuh belas) responden, atau sebesar 56,7%.
2. Dari hasil pengolahan data variabel Pelatihan Sekretaris Direksi PT Bakrie
Sumatera Plantations, dapat disimpulkan bahwa persentase (%) nilai nomor
jawaban yang tertinggi (maksimal) adalah 78,67 % yang terdapat pada
kuesioner nomer 6 (enam), yaitu kuesioner mengenai kearifan sekretaris
dalam berperilaku setelah mengikuti pelatihan. Sebagian besar responden
berpendapat / menjawab kuesioner “Setuju”. Sedangkan persentase (%) nilai
jawaban yang terkecil (minimal) adalah 72,67 % yang terdapat pada
kuesioner nomor 3 (tiga), yaitu kuesioner mengenai keaktifan sekretaris dalam
berbahasa Inggris setelah mengikuti pelatihan. Sebagian besar responden
menjawab “Cukup Setuju”. Kemudian rata-rata (Mean) persentase dari
variable pelatihan sekretaris ini adalah 76,67 % yang berarti jawaban sebagian
responden adalah “Setuju”.
3. Dalam pembahasan analisis data dari variabel Aktivitas Pimpinan PT Bakrie
Sumatera Plantations, dapat disimpulkan bahwa persentase (%) nilai nomor
jawaban yang tertinggi (maksimal) adalah 76 %. Yaitu yang terdapat pada
kuesioner nomer 9 (A9) mengenai pernyataan bahwa pimpinan akan sangat
terbantu dalam memperoleh alternative-alternatif pengembangan perusahaan
jika mempunyai sekretaris yang memiliki kreativitas tinggi. Sebagian besar
responden menjawab “Setuju”. Persentase (%) nilai nomor jawaban yang
terendah (minimal) adalah 71,33 %. Yaitu yang terdapat pada kuesioner
nomer 5 (A5) mengenai pernyataan bahwa pimpinan akan lebih cepat
mengambil keputusan setelah sekretaris mempunyai keterampilan menangani
surat dengan baik. Sebagian besar responden menjawab “Cukup Setuju”.
Kemudian persentase rata-rata (Mean) dari variabel Aktivitas Pimpinan
adalah 73,53% yang berarti sebagian responden berpendapat “Setuju”.
4. Dan dalam uji hipotesis terdapat hubungan variabel bebas dan variabel terikat
atau pengaruh Pelatihan Sekretaris Direksi terhadap Aktivitas Pimpinan PT
Bakrie Sumatera Plantations. Dalam analisis tersebut diperoleh angka
probabilitas (sig.) sebesar 0,000 pada 2 (dua) sisi. Jadi, jauh lebih kecil
dibandingkan 0,05 atau dapat dikatakan (p) < 0,05. Maka dari itu H0 ditolak.
Kesimpulan terakhir dari analisis ini adalah bahwa variabel Pelatihan
Sekretaris dengan variabel Aktivitas Pimpinan saling berpengaruh atau
signifikan.
5.2. Saran
Setelah melakukan survey, penyebaran kuesioner, pengolahan data-data dan
analisis-analisis, maka ingin memberikan beberapa saran. Saran-saran tersebut
antara lain adalah sebagai berikut.
1. Kepada Pimpinan PT Bakrie Sumatera Plantations, menyarankan agar
pendekatan-pendekatan yang dilakukan pimpinan untuk meningkatkan
produktivitas dan kualitas sekretaris harus lebih ditingkatkan, mengingat
peranan sekretaris sangat berpengaruh demi kelancaran produktivitas
perusahaan juga.
2. Kepada para sekretaris direksi, menyarankan bahwa sebagai kelanjutan
tangan dari para pimpinan, sekretaris haruslah selalu bersikap arif dalam
menunaikan tugas-tugasnya guna menjaga kelangsungan kinerja aktivitas
pimpinan.
3. Pelatihan yang diberikan haruslah untuk memperbaiki efektivitas kerja
sekretaris direksi PT Bakrie Sumatera Plantations sehingga membuat para
sekretaris direksi dapat bekerja secara maksimal.
4. Untuk mencapai kinerja yang optimal, sekretaris dan pimpinan haruslah bisa
bekerjasama dalam segala bidang. Memberikan ruang kerja/lingkungan kerja
yang nyaman untuk sekretaris dapat bekerja dengan optimal.
DAFTAR PUSTAKA
Arikunto, S. Manajemen Penelitian. Jakarta: Rineka Cipta. 2000.
Atmodiwirio, Soebagio (Drs, M.Ed). Manajemen Pelatihan. Jakarta. Asdadizya
Jaya. 2005.
Fowler, H, W. The Concise Oxford Dictionary of Current English. Cetakan
ketiga. Hal 1142.
Hariandja, Marihot, Tua, Efendi, (DRS, Msi). Manajemen Sumber Daya Manusia.
Gramedia Widiasarana Indonesia. Jakarta. 2002.
Kuncoro, Mudjarad. Metode Riset untuk Bisnis dan Ekonomi. Bagaimana
Meneliti dan Menulis Tesis?. Jakarta: Erlangga (Anggota IKAPI).2003.
Moekijat. Manajemen Personalia Dan Sumber Daya Manusia. Cetakan I. Mandar
Maju Bandung. 1995.
Munir, Badri. Manajemen Administrasi Perkantoran Modern. Jakarta: Erlangga
.2006.
Nahassy, Louis C. Business Dictionary. Hal 184. 1960.
Robins, Stephan P. Perilaku Organisasi. Jakarta. 2006.
Rumpak, Didimus A. Introduction To Business Statistic. Jakarta: Stads asmi. 2008.
Samsudin, Sadili, H., (Drs, MM, M.Pd). Manajemen Sumber Daya Manusia. C.V.
Pustaka Setia. Bandung. 2006.
Santoso, Singgih. Buku Latihan SPSS Statistik Parametrik. Jakarta: Penerbit
PT.Elexmedia Komputindo, Kelompok Gramedia.2000.
Siagian, Sondang P. Filsafat Ilmu Administrasi. Ghalia Indonesia. Jakarta. 1985.
Wursanto, Ignatius. Kompetensi Sekretaris Profesional. Yogyakarta: Andi. 2006.