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TECSUP Gestión Estratégica y Función de Producción

ÍNDICE

UNIDAD I: GESTIÓN ESTRATÉGICA

1. Gestión Estratégica ....................................................................... 1 2. Misión, Visión y Objetivos de la Empresa ........................................ 2 3. Componentes y Niveles de Estrategia ........................................... 11 3.1. Compañía Especializada ...................................................... 14 3.2. Compañía Diversificada....................................................... 15 3.3. Ventaja Competitiva ........................................................... 15 3.3.1. Sostenibilidad de la Ventaja Competitiva .................... 16

UNIDAD II: ANÁLISIS DEL VALOR

1. La Teoría del Valor ..................................................................... 19 2. Análisis Externo .......................................................................... 20 2.1. Análisis del atractivo del sector: Las Cinco fuerzas de Porter .... 20 2.2. La Competencia de los Productos Sustitutivos ......................... 21 2.3. Amenaza de entrada de nuevos competidores ........................ 22 2.4. La rivalidad entre competidores establecidos .......................... 24 2.5. Poder de negociación de los compradores .............................. 25 2.6. Poder de negociación de los proveedores ............................... 26 3. El Análisis Sectorial ..................................................................... 27 4. Análisis Interno .......................................................................... 28 4.1. Cadena de valor ................................................................. 28 4.2. Actividades primarias .......................................................... 29 4.3. Actividades de apoyo .......................................................... 30 4.4. Interrelación ...................................................................... 32 5. Ética en los Negocios .................................................................. 32 UNIDAD III: TÓPICOS DE GESTIÓN ESTRATÉGICA 1. Curva de Aprendizaje .................................................................. 35 2. Teoría de las Restricciones .......................................................... 36 2.1. Centro de Trabajo que Provocan Cuellos de Botella ............... 36 3. La Relación: Calidad - Costos ....................................................... 37 3.1. ¿Qué es la Calidad? ............................................................ 37 3.2. Características de la Calidad ................................................ 38 3.3. Calidad Total ..................................................................... 38 3.4. Los principios de la Calidad Total ......................................... 38 3.5. Costos de la Calidad ........................................................... 39 3.7. Beneficios de los Costos de Calidad ..................................... 40 3.7.1 Definiciones .............................................................. 41 3.7.2 Como se pueden medir estos costos en la empresa ...... 41

Gestión Estratégica y Función de Producción TECSUP

UNIDAD IV: FUNDAMENTOS DE LA FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN 1. Función de Producción ................................................................ 44 1.1. Producción .......................................................................... 44 2. La Función y Curva de Demanda .................................................. 48 2.1. Cambio de la demanda ......................................................... 48 3. La Función y La Curva de Oferta .................................................. 51 3.1. Ley de la Oferta ................................................................... 52 3.2. Cambios en la Oferta ............................................................ 53 3.3. Equilibrio de Mercado ........................................................... 54 3.4. Efectos de Cambios en la Demanda ....................................... 55 3.5. Efectos de Cambios en la Oferta ............................................ 56 3.6. Cambios en Demanda y Oferta .............................................. 56 3.7. Disminución de la Demanda y Aumento de Oferta ................... 57 3.8. Consejo a tener en cuenta .................................................... 58 UNIDAD V: LA FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN EN EL CORTO PLAZO Y

EN EL LARGO PLAZO 1. La Función de Producción en el Corto Plazo .................................. 61 1.1. Curva de Costos a Corto Plazo ............................................... 62 2. Función de Producción a Largo Plazo ............................................ 65 2.1. Curva de Costos a Largo Plazo .............................................. 65

Anexo


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UNIDAD I

GESTIÓN ESTRATÉGICA

1. GESTIÓN ESTRATÉGICA

La gestión estratégica es sin duda la base sobre la cual se sostiene cualquier organización. La gestión estratégica permite a los miembros de una organización generar planes de acción que permitan posicionar a la compañía, competir con éxito, satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeño como negocio. Bajo esa perspectiva, es de suma importancia que los gestores estén en capacidad de poder plantear estrategias, trazar trayectorias y acciones que podríamos seguir, pero por sobre todo decidir por la mejor dirección para el éxito de la compañía; para ello es de suma importancia el compromiso de de toda la organización para afrontar los desafíos de los mercados competitivos y una comprensión a cabalidad de las necesidades y deseos de los consumidores y clientes. Al idear estrategias los gestores ven necesario hacer esta tarea debido a que si se modela en forma proactiva el cómo llevar a cabo el negocio, permitirá conocer a mayor profundidad nuestra forma de trabajo, nuestras fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades para así cursar planes de acción que permitan desarrollar la empresa. Así también los gestores ven una necesidad imperante de modelar las decisiones y acciones iniciadas en cada área, departamento o empleado y tenerlo ensamblado generando un plan de acción coordinado.

El proceso de la administración estratégica

Podemos decir que la Estrategia Empresarial define los objetivos generales de la empresa y los cursos de acción fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr una inserción óptima de esta en su entorno.

En definitiva la estrategia:

1. Se relaciona con el ámbito de actuación de la empresa, es decir, en qué

negocios se compite, cuáles se abandonan y en cuáles se quiere entrar, delimitan el entorno específico y fijan los límites de la misma.

2. Persigue adaptar la empresa a su entorno; ello requiere conocer las

oportunidades y amenazas del mismo (análisis externo) y valorar los puntos fuertes y débiles de la empresa (análisis interno).

3. Pretende fijar la forma en que la empresa va a competir con otras

empresas para vender sus productos y/o servicios alcanzando la máxima rentabilidad en el largo plazo (estrategia competitiva).


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2. MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS DE LA EMPRESA Dos pasos son decisivos para establecer y mantener una dirección en una organización:

1) Concretar una visión del futuro de la organización, y 2) Convertir esa misión en una misión que defina la finalidad o razón de ser de

la organización.

La sección que se inicia a continuación y que indaga sobre la naturaleza de los objetivos organizativos explica de qué manera las visiones y misiones generales se van haciendo tangibles a medida que se van traduciendo en una acción encaminada. Muchas compañías que han alcanzado el éxito consideran que las declaraciones de visión y misión modelan sólidamente las culturas empresariales eficaces. En su conjunto, las declaraciones de visión y de misión ofrecen un panorama completo de los valores, filosofías y aspiraciones que orientan la acción de la organización. Estas declaraciones tienen un potencial suficiente para motivar y hasta inspirar, a los miembros actuales y futuros de la organización.

¿Qué es la visión organizativa?

Como parte del proceso de planeamiento estratégico, la visión de la organización resume los valores y aspiraciones de la misma en términos muy genéricos, sin hacer planteamientos específicos sobre las estrategias utilizadas que se hagan realidad. La visión corporativa proporciona un vínculo para diversos tenedores de intereses, externos e internos, en la organización. En el libro La Quinta Disciplina, Peter Senge sostiene que la visión organizativa es la respuesta a la pregunta: “¿Qué es lo que queremos crear?”. Senge explica a continuación que las visiones que se comparten en la organización “....crean un sentimiento de comunidad que impregna a la organización en su conjunto y hacen que sus diversas actividades sean más coherentes”. Como consecuencia de todo ello, el trabajo se hace de la búsqueda de un propósito de mayor alcance que se materializa en los productos y servicios de la organización.

Cabe advertir, sin embargo, que todo tiene un precio. Para poder transformar el poder potencial de una visión en poder real es preciso que los líderes de la organización reconozcan ciertas características de las visiones y de su funcionamiento. En primer lugar, el desarrollo de una visión que sea realmente compartida por toda la organización, que suscite entusiasmo y compromiso, puede demandar un proceso arduo y costoso en términos de tiempo. Según Senge, este es precisamente una de las razones por la que la visión de la organización a veces representa las ideas de una o de muy pocas personas en la cúspide de la pirámide organizativa y, asimismo, por la que parece centrarse más en lograr la obediencia que en crear un compromiso.


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En segundo lugar, los métodos que utiliza un líder para vender una visión a otros miembros de la organización tienen una importancia fundamental. William O´Brien, de Hanover Insurance ha manifestado que: “Ser un líder visionario no consiste en lanzar arengas para inspirar a las tropas. La manera que tengo de emplear el día es más o menos la de cualquier ejecutivo. Ser un líder visionario consiste en resolver los problemas de cada día teniendo en mente mi visión”.

En tercer lugar, lo líderes han de reconocer la complejidad que implica cambiar una visión anticuada para que pueda reflejar nuevas realidades, probablemente las que se han puesto de manifiesto durante el análisis ambiental. La visión de DELTA AIRLINES es: La línea aérea mundial de su elección.

Mundial, porque somos y queremos seguir siendo un competidor innovador, agresivo, ético y exitoso que ofrece el acceso al mundo con los más altos niveles de servicio al cliente. Seguiremos buscando oportunidades para ampliar nuestro ámbito de actuación a través de nuevas rutas y de alianzas globales creativas. Línea Aérea, porque nuestra intención es permanecer en el negocio que mejor conocemos: el transporte aéreo y los servicios relacionados con el mismo. No nos apartaremos de nuestras raíces. Creemos en las perspectivas a largo plazo de un crecimiento rentable en el sector de las líneas aéreas y seguiremos centrando nuestro tiempo, atención e inversiones en intensificar nuestra posición en este ámbito comercial.

De su elección, porque valoramos la lealtad de nuestros clientes, empleados e inversionistas. Seguiremos prestando el mejor servicio tanto a pasajeros como a transportistas. A nuestro personal le seguiremos ofreciendo puestos de trabajo estimulantes compensadores y orientados a resultados que reconozcan y aprecien sus contribuciones. Para nuestros accionistas obtendremos beneficios financieros superiores y coherentes. Ésta es la visión de DELTA. Nuestro desafío en uno de los periodos más críticos de nuestra historia estriba en hacer realidad esa visión y en basarnos en nuestra posición de líderes de la aviación mundial.

¿Qué es misión organizativa?

Muchas veces las declaraciones de misiones aparecen en la primera de los informes anuales. Con frecuencia, las declaraciones de misiones se exhiben a lo largo y ancho de los locales de una empresa y se distribuyen entre sus miembros al mismo tiempo que alguna otra información de la compañía. El enunciado de la misión forma parte de numerosos informes internos, como


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solicitudes de crédito, contratos con proveedores, contratos de relaciones laborales, planes empresariales y contratos de servicio al cliente.

Una buena declaración de la misión describe el propósito de la organización. Sus clientes, productos o servicios, mercados, filosofía y tecnología básicos. Una declaración debe: 1) Definir como es la organización y cómo querría ser. 2) Es decir, ser lo bastante limitado como para excluir algunos negocios y lo bastante amplio como para dar cabida al crecimiento creativo. 3) Diferenciar a una organización cualquiera de las demás. 4) Servir de marco para evaluar las actividades presentes y futuras y 5) Hacer su declaración en términos lo bastante claros como para que los pueda entender bien toda organización la organización.

Importancia de una misión clara del negocio: La importancia de una declaración de la misión para la buena administración estratégica está bien documentada en muchas obras. Un estudio reciente que compara los enunciados de las misiones de 500 empresas de Fortune que obtenían buenos resultados y las empresas que obtenían malos resultados, llega a la conclusión que las que tenían buenos resultados tenían declaraciones de la misión más amplias que las que tenían malos resultados. Se recomienda a las organizaciones que redacten cuidadosamente de misión por los siguientes motivos.

1. A efecto de garantizar un propósito unánime en la organización. 2. Sentar una base para asignar los recursos de la organización. 3. Establecer una tónica general o clima organizacional. 4. Servir de punto focal que permita a las personal identificarse con el propósito

y el curso de la organización, y las que no puedan hacerlo, para que no sigan participando en las actividades de la organización.

5. Permitir que los objetivos se puedan convertir a una estructura laboral que incluya la asignación de tareas entre los elementos responsables de la organización.

6. Especificar los propósitos de la organización y la conversión de estos propósitos a objetivos de tal manera que se puedan evaluar y controlar los

Naturaleza de la misión de una empresa: Una declaración de actitud. El enunciado de una misión es una declaración de la actitud y perspectiva, más que una declaración de detalles específicos. Por lo general es de largo alcance, cuando menos, por dos motivos fundamentales. En primer término, una buena declaración de la misión permite generar y considerar una gama de objetivos y estrategias alternativas factibles, por lo que no sofoca necesariamente la creatividad administrativa. La determinación excesiva limitaría el potencial de crecimiento creativo de la organización. Por otra parte una declaración demasiado general, que no excluya ninguna estrategia alternativa, sería disfuncional.


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En segundo término, la declaración de la misión tiene que ser amplio a efecto de conciliar con eficacia las divergencias entre las diferentes partes interesadas de la organización, las personas y los grupos de personas que tienen un interés o reclamos especiales en la compañía. Las partes interesadas incluyen a empleados, gerentes, accionistas, clientes, proveedores, distribuidores, acreedores, gobiernos locales, nacionales y extranjeros, sindicatos, competidores, grupos defensores del medio ambiente y la sociedad en general. Las partes interesadas se afectan y se ven afectadas por las estrategias de la organización, pero los intereses y los reclamos de los diversos grupos varían y con frecuencia se contraponen. Una buena declaración de misión despierta emociones y sentimientos positivos en cuanto a la organización; es inspiradora en el sentido de que quienes la leen se sienten movidos a actuar. La misión de una empresa debe presentar criterios útiles para elegir entre estrategias alternativas. Una declaración clara de misión sienta las bases para generar y seleccionar opciones estratégicas. La declaración de la misión debe tener algo dinámico, lo que da cabida a juicio más promisorio sobre los caminos más promisorios para el crecimiento y aquellos que resulten menos.

Resolver opiniones divergentes. ¿Por qué hay algunos estrategas reacios a elaborar una declaración de la misión de su negocio? En primera instancia, la pregunta, “¿cuál es nuestro negocio?” puede dar lugar a discusiones. Muchas veces el sólo hecho de hacer la pregunta revela las diferencias que existen entre los estrategas de la organización. Antes de concentrarse en actividades más específicas para formular la estrategia es preciso negociar, llegar a un compromiso y al eventual concierto respecto a cuestiones importantes. ¿Cuál es nuestra misión? Representa una autentica decisión y una decisión auténtica debe estar fundamentada en opiniones divergentes para tener la posibilidad de convertirse en una decisión acertada y efectiva. Elaborar una misión del negocio siempre significa una elección entre alternativas, las cuales dependen de diferentes supuestos de la realidad de la empresa y su entorno. Siempre es una decisión muy arriesgada. Un cambio en la misión siempre ocasiona cambio en los objetivos, las estrategias, la organización y la conducta. La decisión de la misión es demasiado importante como para que sea tomada por aclamación popular.

Elaborar la misión del negocio significa un paso significativo hacia la eficacia de la organización. Los desacuerdos ocultos los medios entendidos sobre la definición de la misión de la empresa están en el fondo de muchos problemas de personalidad, problemas de comunicación y fricciones que tienden a dividir al grupo de la alta dirección.


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Con gran frecuencia, los estrategas no elaborar la declaración de la misión de la empresa sino hasta que su organización se encuentra en dificultades. Claro está, la necesitan. Elaborar una misión clara y comunicarla, en tiempos difíciles podrán obtenerse resultados espectaculares y quizás incluso revertir la caída. Sin embargo, esperar hasta que la organización tenga problemas para elaborar la declaración de la misión es una apuesta característica de una gerencia irresponsable. Orientación al cliente. Un buen enunciado de la misión refleja las anticipaciones de los clientes. En lugar de crear un producto y después tratar de encontrar un mercado, la filosofía de operación de las organizaciones debe ser detectar las necesidades del cliente y después ofrecer un producto o servicio que satisfaga esas necesidades. Las buenas declaraciones de misión identifican la utilidad la utilidad que los productos de la empresa tienen para sus clientes. Las siguientes declaraciones sobre la utilidad, vienen al caso para elaborar una declaración de misión:

No me ofrezca cosas. No me ofrezca cosas, ofrézcame medios para verme bien. No me ofrezca zapatos, ofrézcame comodidad para los pies y placer para

caminar. No me ofrezca libros, ofrézcame horas de pacer y ventajas de conocimiento. No me ofrezca una casa, ofrézcame seguridad, comodidad y un lugar limpio

y agradable. No me ofrezca cosas, ofrézcame ideas, emociones, ambiente, sentimientos y

ventajas.

Un motivo primordial para definir la misión de un negocio es que atraerá a los clientes que le darán sentido a la organización. Declaración de una política social. Las palabras política social abarcan el pensamiento y la filosofía gerencial de los niveles más altos de la organización. En consecuencia, la política social afecta la elaboración del enunciado de la misión del negocio. Los temas sociales obligan a los estrategas a tomar en cuenta no sólo lo que la organización le debe a las diversas partes interesadas, sino también la responsabilidad que la empresa tiene ante los consumidores, los defensores del medio ambiente, las comunidades y otros grupos. Aunque el tema de la responsabilidad social es tema de discusión desde hace muchos decenios, todavía hay muchas empresas que siguen luchando por definir políticas sociales correctas.

Elementos de la declaración de la misión Las declaraciones de la misión pueden variar, y de hecho varían, en cuanto a extensión, contenido formato y especialidad. La mayor parte de los practicantes y estudiosos de la administración estratégica piensan que una estrategia efectiva debe contener nueve características o elementos. Dado que el enunciado de la


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misión suele ser la parte más viable y pública del proceso de la administración estratégica es importante que incluya a todos esos elementos esenciales. A continuación se incluyen los elementos y las preguntas respectivas que debe contestar la declaración de la misión.

1. Clientes ¿Quiénes son los clientes de la empresa? 2. Productos o servicios: ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la

empresa? 3. Mercado: ¿Dónde compite la empresa? 4. Tecnología: ¿es la tecnología un interés primordial de la empresa? 5. Objetivos de la organización: ¿Trata la empresa de alcanzar objetivos

económicos? 6. Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades

filosóficas fundamentales de la empresa? 7. Concepto de la misma: ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su

principal ventaja competitiva? 8. Interés por la imagen pública: ¿Se preocupa la empresa por asuntos

sociales, comunitarios y ambientales? 9. Interés por los empleados: ¿Se considera que los empleados son un activo

valioso de la empresa?

A continuación se presentan declaraciones de misión de diversas organizaciones las que podrán ser evaluadas de acuerdo a los elementos mencionados.

AT&T Nos dedicamos a ser los mejores del mundo, para unir a la gente, proporcionándole un acercamiento fácil entre personas, así como información y a los servicios que se necesiten, en cualquier lugar y a cualquier hora. PFIZER Pfizer es una compañía que se dedica a investigar, interesada en el cuidado de la salud en todo el mundo. Nuestra misión principal es aplicar los conocimientos científicos con el propósito de ayudar a que la población del mundo disfrute de una vida más larga, sana y productiva, La compañía cuenta con cuatro segmentos de actividades: atención de la salud, atención de la salud de los consumidores, ciencia de los alimentos y salud de animales. Fabricamos nuestros productos en 39 países, pero estos se pueden conseguir en todo el mundo.

APPLE COMPUTER La misión de Apple Computer es contribuir a cambiar la forma de trabajar, aprender y comunicarse de los clientes, proporcionándole productos de cómputo personal excepcionales, así como innovadores servicios al cliente. Encabezaremos nuevos cursos y enfoques encontrando formas innovadoras para usar la tecnología de cómputo a efectos de ampliar los límites del potencial humano.


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CORNING Nuestro propósito es ofrecer a nuestros clientes, a nuestros empleados, a nuestros accionistas y a las comunidades donde trabajamos beneficios económicos superiores, a largo plazo. Lograremos lo anterior viviendo a la altura de los valores de nuestra organización. BANCORP La misión del Bancorp, consiste ser la organización de servicios financieros de mayor calidad y eficacia del país y de los mercados de Sudamérica que cubrimos. Como somos una familia de compañías aglutinadas a un banco excepcional, venderemos y ofreceremos una amplia gama de servicios que satisfagan las necesidades de nuestros clientes a precios muy competitivos y congruentes con las metas de nuestras utilidades.

Nuestra estrategia empresarial básica consiste en detectar, entender y después satisfacer las necesidades y los deseos de los consumidores, empresas y gobiernos. Estaremos alerta a los cambios que afecten nuestro negocio y tendremos iniciativa para aprovechar oportunidades nuevas. El alcance geográfico de nuestro negocio sólo se expandirá a zonas donde nuestros antecedentes, experiencia y capacidades singulares nos ofrezcan una ventaja competitiva y una oportunidad razonable para obtener un rendimiento financiero adecuado. Sólo introduciremos aquellos servicios financieros nuevos que podamos cumplir bien.

Dos metas primordiales son; lograr reducciones significativas del gasto, por medio de una mayor productividad y automatización, así como elevar los ingresos, comercializando servicios a base de tarifas. Queremos realizar nuestras actividades, en gran medida en condiciones determinadas por nosotros mismos y, por consiguiente siempre conservaremos una posición financiera fuerte. Nuestra meta es clasificar en forma consistente dentro del 10% superior al grupo de nuestros homólogos, en términos de resultados financieros. Esto garantizará que podamos cumplir con nuestra obligación de elevar el valor de la inversión de nuestros accionistas. Mantendremos un entorno laboral estimulante, uno que fomente, reconozca y recompense a los buenos actores, de todos los niveles de la organización.

Siempre nos comportaremos con integridad y lucharemos por ser buenos vecinos y una corporación ciudadana responsable.


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Matriz de Evaluación de Declaraciones de Misión

Empresa Criterios para la evaluación

Prod/Serv. Clientes Mercados Objetivos Filosofía Imagen Empleados AT&T No No Sí No No No No PFIZER Sí Sí Sí No No No No APPLE Sí No Sí No No No No CORNING No No No No Sí No No BANCORP Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí

Tabla 1.

Metas Las empresas además de articular su visión y misión, las empresas establecen logros resultados o metas a alcanzar para con ello darle coherencia a los enunciados anteriores. Estas metas indican como una compañía intenta emprender el logro de su intento estratégico para ello desarrollan objetivos y en base a ello elaboran un conjunto de actividades para alcanzar un resultado deseado. Los objetivos en la empresa Debemos en primer lugar, distinguir los conceptos de fines, objetivos y metas, y el de misión.

La misión intenta recoger la visión global, esto es, el fin último que va a cumplir la empresa dentro de su entorno. Implica establecer los negocios y las operaciones que distinguen a una empresa del resto de los competidores y permiten su conocimiento en el mercado. Sin embargo, la misión o fin último precisa una especificación de carácter aplicado, son los objetivos que indican a donde se quiere llegar y su nota diferencial es la cuantificación temporal y espacial. Los objetivos son "una medida de eficiencia del proceso de conversión de recursos".

A corto plazo, suele hablarse de metas. Los objetivos pueden ser divididos en un conjunto de subobjetivos, coherentes y consistentes con los primeros y con la propia misión empresarial. Peter Drucker recoge un bloque de grandes objetivos:

Mercados, con elección y posicionamiento de los mismos. Innovación de tipo tecnológico -productos y procesos-, como de métodos de

gestión. Productividad, con niveles de eficiencia a alcanzar. Recursos físicos y financieros necesarios. Rentabilidad, con niveles de beneficios y rendimientos. Directivos, indicando resultados y progresos. Operarios, señalando productividad y actitudes. Responsabilidad social, asumiendo niveles de compromiso.


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La idea de integración o coordinación en toda la esfera de objetivos conforma una cadena de fines-medios que abarca a toda la empresa. Así en primer lugar tenemos los objetivos estratégicos que son objetivos generales, a largo plazo, que afectan a la empresa globalmente y que se refieren a la posición que esta quiere alcanzar en un entorno competitivo y cambiante. En segundo lugar tenemos los objetivos establecidos por áreas funcionales y unidades de negocio. Estos pretenden determinar para cada área o para cada una de ellas los logros que deben conseguir para contribuir al objetivo general.

En tercer lugar, se requiere establecer objetivos para cada sujeto que forma parte de la empresa, de tal manera que se logre compatibilizar sus propios objetivos personales con los marcados para la organización, para mostrar a cada individuo cómo puede contribuir con sus esfuerzo a las metas de la empresa.


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Los objetivos de la empresa Por tanto, si los objetivos no están interconectados y no se apoyan entre sí, las personas de la organización podrían orientar su actividad en un sentido que no sea el idóneo para los intereses de la organización.

La experiencia demuestra que muchas organizaciones no consiguen el máximo provecho de sus objetivos porque éstos no están adecuadamente concebidos y establecidos. Para que estos sean eficaces deben cumplir las siguientes características:

Han de constituir un reto, pero ser realistas Han de venir establecido en término específicos y cuantificables Han de venir muy apoyados por los superiores Han de ser capaces de generar entusiasmo en los subordinados. Han de ser comunicados a todos los subordinados involucrados en su

consecución Han de ser puestos por escrito Han de ser comentados regularmente en las reuniones.

3. COMPONENTES Y NIVELES DE ESTRATEGIA

Componentes: El "ámbito" o "campo de actividad". Se pretende delimitar el campo de actuación de la empresa, o sea la amplitud y las características de las relaciones "productivas" de ésta con su entorno socioeconómico. Se trata de especificar cuál es o cuáles son los "negocios" en los que piensa participar la empresa. Un "negocio" en términos de producto y en términos de mercado. Así la necesidad que cubre, y la tecnología utilizada para cubrir dicha necesidad.

Ahora bien, precisar a qué actividades se quiere dedicar la empresa, es evidentemente necesario, pero es insuficiente. Parece lógico especificar también con qué medios puede y quiere contar la empresa para actuar en el ámbito elegido. Es el objeto de los dos componentes siguientes. Las "capacidades distintivas". Se incluyen en este componente los recursos (físicos, técnicos, financieros, humanos...) y las habilidades (tecnológicas, organizativas, directivas...) presentes y potenciales, que posee y domina la empresa.

Las "ventajas competitivas". Son las características que la empresa puede y debe desarrollar para obtener y/o reforzar una posición ventajosa frente a sus competidores. Este potencial privilegiado de la empresa puede resultar de la posesión de algún/os recurso/s o competencias clave/s como, por ejemplo, el acceso a una matera prima, unos equipos tecnológicamente perfeccionados, una


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patente, un personal especializado, una cultura especialmente motivadora, un sistema de información avanzado y perfectamente adaptado a las necesidades de la empresa.

La sinergia. Es decir, la búsqueda del efecto sinérgico que debe resultar del equilibrio entre el ámbito de actividad, las capacidades distintivas y las ventajas competitivas. En efecto, sería erróneo estudiar los tres componentes anteriores como independientes, ya que por una parte es fundamental tener en cuenta las capacidades y/o ventajas competitivas que es preferible desarrollar para determinadas actividades, y por otra parte la existencia de ciertas competencias y/o ventajas competitivas en la empresa que limita e influye la selección de la cartera de actividades. Se debe pues buscar las complementariedades positivas entre esos tres componentes de la estrategia.

Niveles de la estrategia En una empresa que desarrolla una sola actividad o negocio, en el contexto además de un entorno simple y estable, se podría aceptar la existencia de un solo nivel de estrategia. Pero es, tal vez, hoy en día, el caso menos corriente. En un entorno turbulento se hará necesaria la identificación de dos niveles de estrategia, pues el desarrollo de unos recursos y competencias acertadas y la búsqueda concienzuda de ventajas competitivas y sinergia se hace mucho mas imperativo dada la mayor adversidad e inestabilidad del entorno, y las estrategias funcionales, evidentemente indispensables, deben poder enmarcarse y coordinarse dentro de la estrategia de la actividad.

Cuando se trata de una empresa diversificada, ésta se concibe como un conjunto de actividades o negocios, y además de los dos niveles anteriores es preciso añadir un nivel superior de la estrategia que engloba las distintas estrategias de negocios y plantea el problema de una combinación acertada de las distintas actividades. Veamos, pues, ahora las características de esos tres niveles posibles de la estrategia empresarial. Estrategia global o "estrategia de empresa". A este nivel se trata de considerar la empresa en relación con su entorno, planteándose en qué actividades se quiere participar y cuál es la combinación más apropiada de éstas. En este nivel de estrategia cobran mayor importancia relativa el primer y segundo componentes, al tratarse se acotar el ámbito de actividad y asignar las capacidades entre los distintos negocios que configuran el ámbito de actuación.

En un segundo nivel está la "estrategia de negocio". Esta se hace necesaria en las empresas multiactividad. Si las empresas están suficientemente diversificadas, se suelen identificar, en vez de simples negocios, lo que se llama unidades estratégicas. Cada unidad estratégica es un conjunto de actividades o negocios, homogéneos desde el punto de vista estratégico, o sea, para la cual es


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posible formular una estrategia común y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratégicas. La estrategia de cada unidad es en sí autónoma, si bien no independiente ya que se integra en la estrategia de la empresa.

A este nivel se trata de determinar cómo desarrollar lo mejor posible la actividad o las actividades correspondientes a la unidad estratégica, o sea en un entorno competitivo, cómo competir mejor en tal o cual negocio. El problema concierne, pues, particularmente al segundo y tercer componentes. En el cuarto componente se pone el énfasis en la sinergia que produce la integración acertada de las distintas áreas funcionales dentro de cada actividad. En el tercer nivel está la "estrategia funcional". A este último nivel la cuestión es cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional de cada actividad (producción, marketing, finanzas, etc.) o cada unidad estratégica, a fin de maximizar la productividad de dichos recursos. Los componentes claves son el segundo y el cuarto, este último correspondiendo al efecto sinérgico que se deriva de la coordinación e integración correcta de las distintas políticas y acciones que se diseñen dentro de cada área funcional.

Es indudable la importancia que posee, para el desarrollo de las organizaciones, la realización de una estrategia competitiva, para su implementación es necesario elaborar un análisis estructural bastante detallado, ya que este permitirá generar en función a las capacidades y recursos, habilidades distintivas que permitan moldear estrategias que construyan valor para las organizaciones.

DEFINICIÓN DEL NEGOCIO

Como señala Joan Ricart1 la definición de negocio tiene una vital importancia ya que “Permite mostrarnos aspectos esenciales para la correcta formulación y control de la estrategia de negocio”. Así también, coincidimos en el hecho de que la definición de negocio permite clarificar, el marco de las actividades de la empresa para una correcta comprensión de las dinámicas competitivas, satisfacer la demanda y establecer el ámbito en el que la organización opera. Con ello, una correcta definición de negocio, debe ser lo suficientemente alta, para poder detectar cambios, en cualquier agente que modifique la competitividad de la empresa. En función a la unidad de negocio, y al ámbito en el que se desarrolla, se ha de establecer la misión de la organización.

1 MASIFERN, ESTEBAN Y RICART, JOAN ENRIC.- Dirección estratégica.- La Estrategia del Negocio.

IESE. Editorial Folio España. 1997.


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Thompson2 establece la definición de negocio conforme a las necesidades que está tratando de satisfacer, que grupo de consumidores tiene como objetivo, las tecnologías que utilizará y las funciones que desempeñará al servir al mercado que es su objetivo. Así mismo, Hill3 señala que la definición del negocio involucra definir claramente, la actividad en la que se encuentra inmersa. Para ello, el se plantea las siguientes preguntas; “¿Cuál es nuestro negocio? ¿Cuál será nuestro negocio? ¿Cuál debería ser nuestro negocio?” Las respuestas a estas inquietudes, dependerán del tipo de organización, pudiendo ser esta, especializada o diversificada.

3.1. COMPAÑÍA ESPECIALIZADA

Hill4 sostiene que para un correcto análisis de una compañía especializada, es necesario apoyarnos en el esquema de tres dimensiones, propuesto por Derek F. Abell, ya que la definición de negocios obtenida, estará orientada al consumidor. Con ello, la empresa, puede anticipar cambios en la demanda y con ello ayudarnos a dar respuesta a la pregunta ¿Cuál será nuestro negocio? De este marco teórico Abell se plantea incluir 3 elementos, para obtener una definición de negocio estratégica. Los elementos son: Las necesidades del cliente; o qué es lo que está tratando de

satisfacer. Los grupos de clientes; o a quién se está tratando de satisfacer. Las tecnologías utilizadas y las funciones desempeñadas; es decir,

cómo se está tratando de satisfacer las necesidades de los clientes.

2 THOMPSON Y STRICKLAN.- Administración Estratégica. Conceptos y casos. Décimo Primer Edición.

Editorial McGraw Hill. México. 1999. 3 HILL, CHARLES W. L.- Administración estratégica: un enfoque integrado Sexta Edición. Editorial

McGraw-Hill. México. 2005 4 HILL, CHARLES W. L.- Administración estratégica: un enfoque integrado Sexta Edición. Editorial

McGraw-Hill. México. 2005


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Marco Teórico de Abell para definir el negocio

Como se ha mencionado previamente la definición de negocio está orientada al consumidor, evitando con ello, que esta definición se concentre en la venta de productos y en los mercados atendidos. Es decir, netamente orientada al producto.

3.2. COMPAÑÍA DIVERSIFICADA

Para el caso de empresas que poseen diferentes negocios, Hill propone que la definición de negocio se desarrolla en dos niveles, el nivel de negocio propiamente, y el nivel corporativo. En ambos casos, la finalidad es que la definición de negocio contribuya con la generación de valor. En el caso del nivel corporativo, como es que esta empresa genera valor a las diversas actividades que se realizan en los diferentes negocios que maneja. De esta manera, se contribuye a que las unidades de negocio como parte de la corporación sean mejores que en el caso que se llevaran de manera independiente.

3.3. VENTAJA COMPETITIVA

Porter5 refiere a la ventaja competitiva como la “forma en que una empresa puede elegir o implementar una estrategia genérica para lograr y mantener una ventaja competitiva” En ella se analiza el grado de diferenciación que se tiene y su nivel de eficiencia, así como el conjunto de actividades que engloban a la empresa.

5 PORTER, MICHAEL.- Ventaja Competitiva: Creación y sostenimiento de un desempeño superior.

Décimo Tercera reimpresión. Compañía Editorial Continental S.A. México. 1996.


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La finalidad de la ventaja competitiva permite, en gran medida, un mejor conocimiento de la demanda de los productos de la empresa, así como de la estructura de costos en los distintos niveles de producción, lo cual contribuye a una mejor toma de decisiones, lo cual genera una mayor rentabilidad. Así también Porter6, menciona que “la ventaja competitiva se deriva de la forma en que las empresas se organizan y llevan a cabo actividades discretas”. El funcionamiento de cualquier empresa puede dividirse en una serie de actividades. Las empresas crean valor para sus compradores por medio de la realización de estas actividades. El valor definitivo que crea una empresa se mide por el precio que los compradores están dispuestos a pagar por su producto y servicio.

De lo señalado anteriormente, se pueden avizorar, las estrategias planteadas por la empresas, ya sea ofrecer un valor comparable al comprador, llevando a cabo sus actividades de la manera más eficiente conllevando a costos inferiores o la realización de actividades de una forma distinta, que genere mayor valor al comprador y permita obtener un sobreprecio (Mediante la diferenciación).

3.3.1. SOSTENIBILIDAD DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Las ventajas competitivas no son eternas, tienen una duración en el tiempo, esta situación se debe al comportamiento que asumirán los competidores al aprovechar oportunidades frente a la empresa. Es por esta razón que es de vital importancia conocer los activos estratégicos con los que cuenta la empresa. Hill7 menciona que la durabilidad de la ventaja competitiva depende de tres factores. “Barreras a la imitación, capacidad de los competidores, dinamismo general del ambiente en la industria”.

I. Barreras a la imitación.

Toda empresa que goce de una ventaja competitiva, obtendrá utilidades superiores al promedio. La competencia intentará identificarla e imitarla. Con la finalidad de obtener valor agregado. La velocidad de la imitación tiene un impacto sobre la durabilidad de la ventaja competitiva. Es por esto, que las barreras a la imitación constituyen los factores que dificultan a un competidor copiar las habilidades distintivas de la empresa. Estas barreras diferirán según el competidor intente imitar recursos y habilidades.

6 PORTER, MICHAEL.- La ventaja competitiva de las naciones. Editorial Vergara. Argentina 1991.

7 Hill, Charles W. L.- Administración estratégica: un enfoque integrado Sexta Edición. Editorial

McGraw-Hill. México. 2005


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II. Capacidad de los Competidores. Ghemawat8 menciona “un determinante fundamental de la habilidad de los competidores para imitar la ventaja competitiva rápidamente, es la naturaleza de los compromisos estratégicos originales de sus competidores”. Esto quiere decir, la velocidad que tenga el competidor para la imitación de la ventaja competitiva dependerá de cuán difícil sea su forma de hacer negocios (compromisos antiguos). Así también, otro determinante es, la capacidad de absorción; esto significa, la capacidad que tenga la empresa para identificar, valorar, asimilar y utilizar nuevos conocimientos.

III. Dinamismo de la Industria.

Un ambiente industrial dinámico, es aquel que cambia rápida y constantemente. El dinamismo viene dado por la innovación de los productos y/o servicios ofrecidos. Debido a este dinamismo, se acelera el ciclo de vida de los productos, de aquí la importancia de la innovación y la diferenciación en los diversos productos y/o servicios. Finalmente, la durabilidad de las ventajas competitivas dependerá, en primer lugar, de cuan altas e importantes son las barreras de imitación, de que tan capaces sean las empresas competidoras para imitar las habilidades distintivas, y de que tan rápida y constantemente cambie el ambiente del sector.

8 GHEMAWAT, PANKAJ.- La estrategia en el panorama del negocio: textos y casos. Editorial Person.

México. 2000.


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ANOTACIONES:

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UNIDAD II

ANÁLISIS DEL VALOR

1. LA TEORÍA DEL VALOR

Todos los días hacemos alusión al valor de los bienes y servicios que se intercambian en el mercado, del mismo modo toda empresa busca obtener un mayor valor por el dinero que han invertido. Al referirnos a esta expresión, estamos haciendo una distinción entre valor y precio. El valor es lo que obtenemos, el precio es lo que pagamos. El valor de una unidad (ya sea un bien o un servicio) es su beneficio marginal. El beneficio marginal puede expresarse como el precio máximo que la gente está dispuesta a pagar por una unidad de un bien o servicio. La disposición a pagar por este bien o servicio determina la demanda de este al final. En la gráfica mostrada se puede apreciar la curva de demanda en el eje Y están los precios y en el eje X están la cantidad en miles de galletas por día. Por ejemplo, cuando el precio de una caja de galletas esta en 25 soles la cantidad demandada será de 0.

Demanda, disposición a pagar y Beneficio Marginal

a) El precio determina la cantidad demandada b) La cantidad determina la disposición a pagar

Fig. 1

Cuando trazamos una curva de demanda utilizaremos un precio relativo, no un precio en dinero. Expresamos el precio relativo en unidades monetarias, pero lo que se mide en realidad es el número de soles, a que equivale el valor de los demás bienes y servicios a los que se renuncia para obtener una unidad más del bien en cuestión. La curva de demanda nos indica el de otros bienes y servicios a que la gente está dispuesta a pagar para obtener una unidad adicional de un bien; es decir, una curva de demanda es una curva de beneficio marginal.

D D=BM


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Excedente del consumidor Esto sucede cuando las personas compran algo por menos de lo que vale para ellas, reciben un excedente. Es el valor de un bien menos el precio que pago por él, agregándolo para el total de la cantidad consumida.

Fig. 2

Para poder ejemplificarlo tomaremos una anécdota, a Elisa le gustan las galletas, pero el beneficio marginal que obtiene de ella disminuye rapidamente conforme su consumo aumenta. Otra forma de entender la gráfica sería que Elisa por comprar más galletas esta dispuesta apagar menos por ellas ya que esta comprando varias.

2. ANÁLISIS EXTERNO

Existen varios factores en el ambiente de una compañía que afectan la operación de la misma. Algunos de estos factores tienen un impacto positivo, mientras que otros pueden afectar negativamente. Es más, el mismo factor puede influir de manera positiva en una compañía y negativamente en otra, dependiendo de la misión y objetivos de la compañía. 2.1. ANÁLISIS DEL ATRACTIVO DEL SECTOR: LAS CINCO FUERZAS DE

PORTER Dentro del análisis del entorno sectorial, indiscutiblemente hay q mencionar a Michael Porter (Harvard Business School). Y es que Porter considera que el nivel de intensidad de un sector y su rentabilidad vienen determinados por las propias características del sector. El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter trata de analizar y clasificar los factores que afectan a un sector determinado. Este considera que la rentabilidad de un sector (tasa de rendimiento sobre el capital invertido) está determinada por cinco fuentes de presión competitiva.


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En el siguiente gráfico vemos esquemáticamente el modelo, que desarrollamos en los siguientes apartados. Este tema es muy importante, la base del análisis externo, por lo que podría abarcar un curso entero.

Fig. 2

2.2. LA COMPETENCIA DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

Cada vez aparecen más productos que, aparentemente, poseen las mismas características del producto original. Además de confundir a veces al consumidor y de acrecentar la competencia, la aparición de productos sustitutivos tiene influencia directa en el precio de los productos. Hay productos como la gasolina o los cigarrillos que no tienen productos que los sustituyan, por lo que en este caso el consumidor debe aceptar el precio que se ponga si quiere disfrutar de dichos productos. Se dice entonces que la demanda es inelástica con respecto al precio. Otros productos, como los relacionados con la comunicación por mensajería o las empresas de telefonía han encontrado en los últimos años la competencia de productos sustitutivos proveniente de la adaptación de las nuevas tecnologías, como por ejemplo el correo electrónico. En este caso, el consumidor es más sensible al precio, por lo que se dice que la demanda es inelástica con respecto a este. En este caso, l9os precios disminuyen y el margen de beneficio es escaso, puesto que además de la calidad se compite en el precio del producto. Pero no siempre el consumidor se tira a comprar el producto sustitutivo por razones de precio. La relación de confianza del consumidor con un producto es mayor cuanto más complejas sean las necesidades satisfechas por ese producto. En este caso, al consumidor no le importa pagar más por un producto que ya conoce y que le da óptimos resultados antes de


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arriesgarse en un nuevo producto, aunque sea más barato. Además, el producto original (el más caro) se ve beneficiado cuando el producto sustitutivo es una copia mala y barata de sí mismo. En este caso se refuerza la relación entre el producto y el consumidor. La imitación de ropas de marca o de perfumes son claros ejemplos de lo que estamos hablando.

2.3. AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

Se considera que en un sector en el que se conoce que el rendimiento del capital invertido es superior a su coste, la llegada de empresas interesadas en participar del mismo será muy grande y rápida, hasta aprovechar las oportunidades que ofrece ese mercado. Aquí vemos en la práctica la aparición de los stakeholders, los grupos de interés que afectan o son afectados por las decisiones de una empresa. En este caso lo aplicamos a un sector, y vemos como si una empresa ve atractivos los resultados de un determinado sector, pues apueste por entrar en él. Lo que ocurrirá en el sector será que cuantas más empresas se desarrollen dentro del mismo, menores serán los beneficios, que caerán hasta el nivel competitivo. En este momento podemos hablar de sí un sector es o no contestable, lo que depende de la existencia de barreras de entrada y salida. Por esto, un sector es contestable cuando no existan estas barreras, en el que los precios dependen del nivel competitivo del sector (ley de la oferta y la demanda), sin que influya el número de empresas que existan en el sector. La existencia de barreras de entrada trae consigo los llamados costos hundidos, que son aquellos que debe afrontar la empresa para entrar en el sector para invertir en determinados activos y que no podrá recuperar cuando decida salir del sector. Por esto se dice que cuando no hay costos hundidos, las empresas “utilizan” el sector, en el sentido de no estar interesadas en su supervivencia y crecimiento, sino en los beneficios que puede aportarlo en un momento determinado, ya que, conseguidos estos, marcharán del sector.

Para evitar la vulnerabilidad de los sectores, se crean barreras de entrada, que son las siguientes:

a) Inversión necesaria. En determinados sectores, la inversión que se

necesita tan solo para formar parte del mismo es tan enorme que las empresas no pueden afrontarla, por muy grandes que estas sean. Esto es lo que ocurre con el sector de los aviones de pasajeros, en el que Boeing y AIRBUS tienen un dominio tan aplastante del mercado que difícilmente pueden competir con ellos. Otros Sectores no tienen costos de entrada tan fuertes, como suele ocurrir con las franquicias del sector inmobiliario.


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b) Economías de escala. Hay sectores en los que la pequeña producción no es eficiente para la empresa, por lo que hay que producir a gran escala. Es lo que ocurre con las empresas de publicidad, donde se dan importantes costos fijos y en las que los costos variables apenas de aprecian en función de la cantidad producida si esta es pequeña. Por esto, una empresa que desee formar parte de este sector tendrá que decidir si entra con una escala pequeña de producción, lo que implica costos unitarios muy importantes, o bien entra con una gran capacidad de producción, sabiendo que se arriesga a que esta capacidad sea infrautilizada mientras el volumen de producción no sea suficiente, con los costos que ello conlleva.

c) Ventaja absoluta en costos. El hecho de ser los primeros en llegar a

un sector, unido a otros factores como el abastecimiento de una materia prima o las economías de aprendizaje, provocan que la empresa que ya está dentro del sector tenga ventajas en costos, lo que supone un impedimento importante para aquellas empresas que quieren formar parte de ese sector.

d) Diferenciación del producto. Es muy difícil para una empresa que entra nueva en un sector competir contra otras que ya están asentadas en el mismo. Y es que estas empresas asentadas a las que nos referimos cuentan ya con una marca reconocida y luna fiel clientela, lo que obliga a las empresas entrantes a realizar importantísimas inversiones en publicidad, un coste que habrían ahorrado si hubieran entrado antes que la que ya es su competencia en el sector. Otro camino que pueden recorrer estas nuevas empresas para no gastas tanto en publicidad es el de competir en precios son las empresas establecidas, o bien actuar en los nichos de mercados que esta no considera.

e) Acceso a canales de distribución. Esta barrera es muy importante,

ya que el consumidor final no tendrá posibilidad de adquirir el producto si no lo ve en el punto de venta. Y para una empresa nueva en el sector no es sencillo ocupar un lugar en los canales de distribución, los cuales están ocupados ya por las empresas conocidas. Además, empresas noveles no tienen esa relación de confianza con el vendedor final como para ocupar un puesto de privilegio en el lugar de venta. Un ejemplo de esto es lo que ocurre en los supermercados, donde el espacio está limitado al que ofrecen las estanterías, y que ya están ocupados por las empresas ya asentadas en el sector. Y es que si se impide el acceso a los canales se imposibilita el éxito de la empresa.

f) Barreras administrativas y legales. Son las impuestas por los

gobiernos y organismos superiores, y se relacionan con la obtención de licencias expedidas por autoridades públicas, patentes, copyrights, requisitos relacionados con el medio ambiente, la seguridad, …. Ejemplos de lo que estamos comentando son los taxis y televisiones (licencias), los trabajos de investigación (patentes), … Estas barreras, que cada vez son mayores sobre todo en lo relacionado con calidad y


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medio ambiente, suponen costos importantes para la entrada de nuevas empresas.

g) Represalias. Referidas a las represalias que pudieran tomar las

empresas ya existentes en el sector, según interpreten la entrada de la nueva empresa. Estas represalias podrían consistir en campañas de publicidad agresiva o brusquedad bajadas de precios, hasta asfixiar a la nueva empresa, cuyo margen de beneficios es inferior porque está empezando. Esta última medida conllevaría la ruina de la empresa nueva. En función de la reacción de las empresas establecidas, entrarán más o menos empresas nuevas.

h) Eficacia de barreras de entrada. Al hablar de la eficacia de las

barreras de entrada hay que considerar diversas opiniones. Por un lado, los estudios realizados por Bain y Mann encontraron que la rentabilidad es superior en sectores con barreras de entrada muy altas que en aquellos en las que son relativamente bajas. Por otro lado, George Yip no cree que las empresas que quieran entrar en un sector y finalmente no lo hagan sea por las barreras de entrada, ya que creía que podrían superar esas barreras, por contar con los recursos y capacidades suficientes para competir. Es por este razonamiento que podemos concluir diciendo que la efectividad de las barreras de entrada para disuadir a las empresas entrantes depende de los recursos con los que esta cuente.

2.4. LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ESTABLECIDOS

La situación actual del mercado en cualquiera de los sectores que se nos ocurra viene marcada por la competencia entre empresas y la influencia de esta en la generación de beneficios. Si las empresas compiten en precios, no solo ellas generan menos beneficios, sino que el sector se ve perjudicado, de forma que no atrae la entrada de nuevas empresas. En los sectores en los que no se compite en precios se compite en publicidad, innovación, calidad del producto / servicio, … Para determinar la intensidad de la competencia hay que considerar la influencia de los siguientes factores:

a) Concentración. Se refiere al número de empresas que compiten en un

sector y al tamaño de estas. Hay una relación entre el número de empresas existentes y el precio de sus productos. En mercados de dominio de una empresa (como Microsoft en sistemas operativos para PCs), la empresa dominante tiene libertad para la fijación de precios. En el caso de oligopolios (mercado liderado por un pequeño grupo de empresas) la competencia en precios queda limitada a acuerdos de “precios paralelos” entre estas empresas. En mercados en los que dominan claramente dos empresas (Coca Cola y Pepsi), la competencia no se da en precios, ya que son similares, sino en campañas de publicidad y promoción.


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Diversidad de competidores. Hace algunas décadas, las empresas que competían dentro de un mercado tenían características muy similares en cuento a su estructura organizativa, costos e incluso objetivos. Eso provocaba menor rivalidad al tener un funcionamiento tan similar. Con la globalización y la apertura de fronteras, la competencia ha crecido enormemente así como las condiciones en la que se compite, puesto que las empresas han cambiado y tienden a la deslocalización. Las que aun no se han deslocalizado tienen orígenes, estructuras, costos y objetivos distintos, pero un solo mercado de actuación.

b) Diferenciación del producto. La tendencia por parte de los

consumidores a sustituir un producto por otro será mayor cuanto más se parezcan los productos que ofertan las empresas. Esto obliga a las empresas a reducir los precios con el fin de incrementar sus ventas. Pero hemos de hablar en este momento del llamado producto o servicio commodity, que es aquel que solo se diferencia del resto por el precio. Por ello, en este caso la competencia solo se da en el precio, que suele ser muy bajo, como bajos son también los beneficios que ofrece. Ejemplos de este tipo de productos son la sal, los ladrillos y el cemento para la construcción, los productos de la minería, …

c) Exceso de capacidad y barreras de salida. Hay que considerar la capacidad de una empresa, con el objetivo de emplear de la forma más eficaz todos los recursos de los que dispone. El hecho de no ser capaz de lograr esa eficacia hace que la empresa deba reducir los precios de sus productos para lograr un mayor volumen de ventas y un mayor uso de su capacidad disponible. Junto a esto, hemos de hacer referencia a las barreras de salida, que son los costos que tendría que afrontar una empresa a su salida del sector, por lo que podrían impedirlo. Las barreras de salida pueden ser la inversión en recursos duraderos y especializados o la protección contractual de los empleados en caso de despido.

d) Condiciones de los costos: economías de escala y relaciones

entra costos fijos y costos variables. Está relacionado con lo que antes hemos comentado de la capacidad de producción con la que cuenta la empresa. Un exceso de capacidad obliga a bajar los precios. Hasta dónde podemos llegar en la bajada de precios dependerá de la estructura de costos de la empresa. Como norma general, la empresa ha de cubrir siempre sus costos variables. Así, en la relación entre costos fijos y variables predominan los primeros, la empresa tratará de emprender cualquier negocio, para cubrir así los costos variables.

2.5. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES

Dentro de un sector, las empresas trabajan en dos tipos de mercados, que son los mercados de factores (en los que compran materias primas, componentes, recursos financieros y mano de obra) y los mercados de productos (en los que venden sus bienes y servicios a los clientes, que son distribuidores, consumidores u otros fabricantes).


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En los mercados de productos son dos los factores que influyen en la determinación de la fortaleza del poder de negociación de una empresa frente a sus clientes:

- Sensibilidad de los compradores al precio Depende de:

- El coste del componente sobre el coste total (por ejemplo, empresas de

bebidas). - El grado de diferenciación del producto. - La intensidad de la competencia entre los compradores (por ejemplo, el

sector del automóvil). - La importancia de la calidad del producto. - Poder relativo de negociación

En el poder de negociación de los compradores con respecto a los vendedores influyen los siguientes factores:

- El tamaño y la concentración de los compradores con respecto a los

proveedores. - La información de los compradores. - La posibilidad de integración vertical.

2.6. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

Este apartado de poder de negociación de los proveedores es análogo al anterior, del poder de negociación de los compradores, con la diferencia de que ahora los compradores son las empresas del sector y los productores del los inputs son los proveedores.


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DETERMINANTES ESTRUCTURALES DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

3. EL ANÁLISIS SECTORIAL

En el análisis externo vamos a ver cómo afecta al entorno al funcionamiento de la empresa en cuanto a oportunidades de aumentar el beneficio de la empresa. Con el análisis sectorial se pretende: Conocer la estructura del sector en el que se mueve la empresa, porque ello influirá en su competencia y rentabilidad. Conocer la relación que existe entre la intensidad de la competencia y la rentabilidad de la empresa, siendo ésta menor cuanto mayor sea la intensidad de la competencia. La anticipación en cuanto a tendencias del sector, para ser más dinámicos que los competidores. Se trata de aprovechar las tendencias a nuestro favor. Por ejemplo el cambio demográfico que supone en algunos países el incremento de las personas de mayor edad. Existen múltiples oportunidades de negocio que se abre en la atención de las personas de la tercera edad. Valorar acciones comunes dentro de un sector en la búsqueda de la mejora global.


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Encontrar oportunidades de negocio en las necesidades de los clientes y las debilidades de la competencia. Se trata por tanto de encontrar los huecos de negocio. ¿Qué parte del mercado no está bien atendida por los competidores o nosotros con nuestros recursos podemos atender mejor?

4. ANÁLISIS INTERNO

4.1. CADENA DE VALOR El análisis de la cadena de valor, considera las actividades creadoras de valor en el proceso de desarrollo de las empresas. Asimismo, permite diagnosticar las ventajas competitivas, encontrar maneras para desarrollar ventajas competitivas y/o mantenerlas.

Como señalan Navas y Guerras1 la cadena de valor debe ser “Contemplada como parte de un sistema de valor más amplio que incluye las cadenas de valor de los proveedores y de los clientes fundamentalmente”. Porter2 señala que “la cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales”. La cadena de valor ofrece un medio de comprensión de las fuentes de ventaja en costos, esto se refiere al costo de realización, el cual es la suma de los costos de todas las actividades que realiza la empresa. Así también, el análisis de la cadena de valor muestra todas las actividades que añaden valor. Una empresa crea valor, si es que rebaja el costo para clientela o eleva el rendimiento para la misma, evitando así que los compradores recurran a los competidores.

Así también Dess3 sostiene que para sacar mayor provecho al análisis de la cadena de valor, es preciso analizar en un contexto más amplio, sin tener como frontera a la propia organización. Es por esta razón que la empresa debe formar parte de una cadena de valor ampliada, en la que se abarque a los proveedores de la empresa, sus clientes y empresas aliadas.

1 NAVAS LÓPEZ, JOSE EMILIO y GUERRAS MARTÍN, LUIS ANGEL.- La Dirección Estratégica de la

Empresa. 2da Edición. Editorial Civitas. Madrid. 2000. 2 PORTER, MICHAEL.- Ventaja Competitiva: Creación y sostenimiento de un desempeño superior.

Décimo Tercera reimpresión. Compañía Editorial Continental S.A. México. 1996. 3 DESS, GREGORY y LUMPKIN, G.T.- Dirección Estratégica: Creando ventajas competitivas. Editorial

McGraw-Hill. Lima. 2003.


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Fig. 3 - Sistema de Valor Porter describió dos categorías diferentes de actividades, las cuales son: Actividades

Primarias y las Actividades de apoyo.

4.2. ACTIVIDADES PRIMARIAS Las actividades primarias tienen que ver con el diseño, creación y la entrega de producto, su comercialización y el apoyo y servicio post venta que se le dé. Hay cinco categorías genéricas de actividades primarias. Estas categorías son divisibles en distintas actividades, las cuales dependerán, del sector en el que se encuentre la empresa y la estrategia que tenga la empresa.

I. Logística Interna.

Esta se asocia con la recepción, almacenaje y distribución de materia prima para la elaboración del producto. En esta se incluye, el acopio de material, el almacenaje, control de existencias, la programación del transporte y las devoluciones a los proveedores. Un gran aporte en la logística interna lo constituye la filosofía Justo a tiempo que busca la eficiencia logística.

II. Producción. La producción se encarga de la creación de un bien o servicio, en ella se incluyen las actividades asociadas con la transformación de la materia prima en un producto final. En estas se incluyen, las operaciones de mecanizado, embalaje, ensamblaje, pruebas pintura y preparación de instalaciones. Actualmente, se considera de vital importancia también el impacto ambiental, como una de las actividades para el desarrollo de productos. La función de producción de una empresa contribuye a reducir su estructura de costos, así también esta función puede realizar actividades para la mejora de la calidad del producto. Mejora que conlleva a la diferenciación y menores costos.

III. Logística Externa. La logística externa, comprende las actividades que van desde el acopio, almacenaje y distribución del producto a los compradores.


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Incluyen estas actividades, los productos terminados, el control en almacén, el reparto a través de operadores de transporte, la toma de pedidos, y la organización para la entrega de pedidos. Actualmente, una actividad recurrente es la comunicación constante con el cliente, vía correo electrónico, telefonía, y a través de servicios Web. Un correcto análisis de la logística externa, permite un reaprovisionamiento eficiente.

IV. Marketing y Ventas.

Aquí se ven las actividades concernientes a la comercialización de productos y servicios destinados al comprador y/o usuario final. Así como generar interés y lealtad por parte de los consumidores. Se ven las actividades de publicidad, promoción, fuerza de ventas, referencias, selección de la cadena y relaciones con la cadena. El marketing y las ventas pueden generar valor a la empresa si descubren necesidades no satisfechas a los clientes, y que producto de ello surjan nuevas investigaciones y desarrollo de productos adaptados a cubrir esas necesidades insatisfechas. En algunos casos, el marketing planteado puede ser demasiado agresivo, y que conlleve a acciones que atenten contra la ética. Lo cual atenta contra el principio de la competencia.

V. Servicios.

Consiste en brindar servicio al cliente y apoyo en la post venta. Las actividades en este campo pueden generar una buena percepción en la mente del consumidor ya que este puede tomar en cuenta como factor critico la capacidad de resolver problemas y de apoyo una vez que se han adquirido los productos o servicios.

4.3. ACTIVIDADES DE APOYO

Las actividades de apoyo proporcionan materiales para la producción que permiten el desarrollo de las actividades primarias. Estas actividades de apoyo intervienen en la competitividad de la empresa. Estas actividades pueden dividirse en cuatro categorías genéricas, las cuales son; abastecimiento, desarrollo tecnológico, gestión de recursos humanos e infraestructura.

I. Abastecimiento.

El abastecimiento se ocupa de las actividades de compra de insumos utilizados en la cadena de valor. Los insumos comprados incluyen las materias primas, las provisiones y otros artículos de consumo, el abastecimiento tiende a estar presente en toda la empresa. Así también las actividades de abastecimiento pueden asociarse con una actividad de valor específica, o con las actividades de apoyo.


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La eficiencia con que se lleve el abastecimiento, permitirá añadir mayor valor a la empresa.

II. Desarrollo Tecnológico

El desarrollo tecnológico viene dado por la tecnología que contenga la organización. Esta está dada por los conocimientos (Know How), los procedimientos o la tecnología dentro del equipo de proceso. Estas tecnologías pueden abarcar varios campos e implican diversas disciplinas científicas.

Usualmente, el desarrollo de tecnología tiende a estar asociado al departamento de Investigación y Desarrollo; sin embargo, la tecnología puede contribuir en cualquiera de las actividades que añaden valor.

III. Gestión de Recursos Humanos (RRHH)

Estas actividades abarcan la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones, de todo el personal. Estas actividades respaldan las actividades primarias así como las otras actividades de apoyo, generando valor a la cadena. Las actividades de gestión de RRHH se encuentran en las distintas actividades de la empresa. Podemos llegar a la conclusión que si RRHH funcionan bien, esta será producto de que existe productividad en el personal, se reducirán los costos, y el servicio al cliente será mejorado, con lo que el producto o servicio será mejor percibido, y con ello se generará mayor valor a la empresa

IV. Infraestructura

La infraestructura consiste en el conjunto de actividades en las que se encuentra la administración general, la planeación, la contabilidad, las finanzas, asuntos legales y administración de la calidad. La infraestructura apoya a toda la cadena en su conjunto y no a actividades individuales. En el caso de empresas diversificadas, las actividades de infraestructura se dividen entre las unidades de negocios y los niveles de corporación.


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Fig. 4 - Gráfico de la Cadena de Valor

4.4. INTERRELACIÓN

El análisis de cada una de las actividades que conforman la cadena de valor debe realizarse de manera independiente. Sin embargo, se debe realizar con la finalidad de desarrollar una interrelación entre todas las actividades que conforman la cadena. Estas interrelaciones se deben estudiar en dos niveles. La interrelación entre las actividades de la empresa, a este tipo de interrelaciones se les denomina “Eslabones Horizontales”, y la interrelación entre las actividades de la empresa con otras organizaciones que forman parte de la cadena de valor extendida, a este tipo de interrelaciones se les denomina “Eslabones Verticales”.

5. ÉTICA EN LOS NEGOCIOS

El propósito de la ética en los negocios no consiste tanto en señalar la diferencia entre lo correcto y lo que es considerado como malo, sino en suministrar herramientas a las personas para tratar la complejidad moral, de manera que puedan identificar y analizar las implicancias morales de las decisiones estratégicas. La mayoría de nosotros ya tenemos de por si una buena noción de los es correcto y aquello que no.


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Veremos un caso y analizaremos los puntos más relevantes del mismo El envenenamiento en Jack-in-the box, Extraído de Administración Estratégica de Charles Hill y Gareth R. Jones.

Fig. 5


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ANOTACIONES: ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

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UNIDAD III

TÓPICOS DE GESTIÓN ESTRATÉGICA

1. CURVA DE APRENDIZAJE

Las curvas de aprendizaje, también llamadas economías de escala dinámicas, hacen referencia al aumento de la productividad que se produce a través de la experiencia acumulada.

Cuando una empresa lleva más de un periodo produciendo un bien aprende a producirlo mejor, se hace con el know how del proceso productivo, lo que se traduce en una disminución del coste unitario a medida que aumenta la producción acumulada. Cómo afirma Cabral: “La evidencia empírica de este fenómeno se encuentra en muchos sectores productivos, como la construcción aeronáutica o los semiconductores”.

Lo que sucede es que el coste esperado de la producción para los periodos futuros pasa a ser función de las cantidades producidas en los períodos pasados. La importancia de esta relación puede llevar a que determinadas empresas produzcan más que la cantidad de equilibrio durante los primeros periodos con el fin de bajar por su curva de aprendizaje más rápidamente que sus competidores, es decir, para crear una barrera de entrada.

Técnicamente al hacer mención a la curva de la experiencia hacemos mención a las reducciones sistemáticas de costos unitarios en la vida del producto. Según el concepto de la curva de la experiencia, los costos unitarios de fabricación de un producto por lo general disminuyen en cierta cantidad característica cada vez que se duplica la producción acumulada del producto. Las economías de escala y las curvas de aprendizaje son las bases del fenómeno de la curva de la experiencia.

Fig. 1

Costo

Unitario


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La importancia de la curva de aprendizaje y la curva de la experiencia es clave ya que nos ayudará a aumentar el volumen de producción así como a incrementar la participación de mercado, así como generará ventajas de costos sobre la competencia.

2. TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES Los directivos necesitan identificar las restricciones que limitan las salidas (outputs), porque lo que realmente importa es el rendimiento total (las unidades procesadas a través de la instalación y vendidas después). Esto ha llevado a hablar de la teoría de las restricciones. La teoría de las restricciones es el conjunto de conocimientos sobre cualquier cosa que limite la capacidad que tiene una organización para alcanzar sus objetivos. Las restricciones pueden ser físicas (como la disponibilidad del proceso, o del personal, las materias primas o los suministros) o inmateriales como procedimientos, moral, formación. La teoría de las restricciones parte del conocimiento y la resolución de estas limitaciones por medio de unos procesos de cinco pasos:

Paso 1: Identificar las restricciones. Paso 2: Elaborar un plan para superar las limitaciones identificadas. Paso 3: Centrar los recursos en el cumplimiento del paso 2. Paso 4: Reducir los efectos de las limitaciones descargando parte del trabajo o

aumentando la capacidad. Asegurarse de que todos los que pueden influir sobre las limitaciones las reconocen.

Paso 5: Una vez que se haya superado un conjunto de limitaciones, volver al primer paso e identificar nuevas limitaciones.

2.1. CENTROS DE TRABAJO QUE PROVOCAN CUELLOS DE BOTELLA

Los centros de trabajo que provocan un cuello de botella limitan el rendimiento de la producción. Los cuellos de botella reducen la capacidad de los centros de trabajos anteriores o posteriores y limitan el rendimiento total. Los cuellos de botella aparecen con frecuencia, porque incluso los sistemas bien diseñados rara vez permanecen equilibrados durante mucho tiempo. Los cambios en los productos, las combinaciones de productos y los volúmenes originan múltiples y variables cuellos de botella. En consecuencia, hay centros de trabajo que provocan cuellos de botella en prácticamente todos los procesos de producción, desde hospitales y restaurantes hasta fábricas. Los métodos empleados para solucionar los cuellos de botella van desde aumentar la capacidad del centro o aceptar la inactividad en otras estaciones de trabajo. Se ha llevado a cabo una importante investigación sobre el tema de los cuellos de botella en los centros de trabajo.


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Para aumentar el requerimiento total, se deben limitar al máximo los cuellos de botella mediante una gestión imaginativa, empleados bien entrenados y procesos bien mantenidos. Se pueden utilizar muchas técnicas para solucionar los cuellos de botella, entre las que cabe destacar las siguientes:

1. Incrementar la capacidad de la limitación. Esto puede requerir una

inversión de capital o más personas y puede tardar un tiempo en ejecutarse.

2. Asegurarse de que se dispone de empelados bien entrenaos y con formación flexible, que puedan operar en el centro de trabajo que provoca la limitación y mantenerlo.

3. Elaborar rutas alternativas o procedimientos para procesos, o subcontratar el trabajo.

4. Trasladar las inspecciones y los test a posiciones inmediatamente anteriores al cuello de botella. Este método tiene la ventaja de permitir rechazar los posibles productos defectuosos antes de que lleguen al centro de trabajo atascado.

5. Programar el rendimiento total para que se adecue a la capacidad del cuello de botella: esto puede significar que se prevea menos trabajo para ese centro.

Fig. 2

3. LA RELACIÓN: CALIDAD - COSTOS

3.1. ¿QUÉ ES CALIDAD?

El Dr. Noriaki Kano (presidente honorario de ANQ: Asian Network for Quality) explica que calidad es el “deleite” del cliente; con la calidad nueva inesperada alcanzada para satisfacer los requisitos latentes del cliente.

3.2. CARACTERÍSTICAS DE LA CALIDAD

Se llaman características de calidad, a las propiedades y funciones que el cliente busca en el artículo que compra. Por ejemplo, cuando queremos un refrigerador, no compramos cualquier tipo de refrigerador, sino aquel que tenga aquellas características que responden mejor a nuestras necesidades. En el caso de un refrigerador son sus características de calidad: su capacidad de almacenamiento, sus dimensiones, la potencia de


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su motor, un buen sellado de sus puertas, estas algunas características que el cliente busca en un refrigerador. Evaluamos por tanto, la calidad de un producto en la medida que posee las características que buscamos en él o dicho en otras palabras en la medida en que es “funcional”.

3.3. CALIDAD TOTAL

El nuevo enfoque consistente en implicar a toda la organización de la empresa, en la consecución de la calidad, se conoce como “Calidad Total” y tiene su origen en Japón. En este nuevo enfoque “la calidad total” se concibe como un proceso de mejoramiento continuo, que se aplica en toda la empresa, cubriendo la demanda del ser humano, en lo referente a comunicación, participación y educación, logrando a su vez el mejoramiento de todas las actividades de la empresa. LOS TRES CONCEPTOS DE LA CALIDAD TOTAL-TQM Las actividades de TQM son iniciadas a partir de la perspectiva fundamental de “primero el cliente” y están basadas en la “creatividad e innovación” así como también respecto” a “la participación de todos”. El Dr. Shiba profesor visitante en el MIT, describe estos tres conceptos mediante el llamado “Triangulo del Dr. Shiba”:

Fig. 3

3.4. LOS PRINCIPIOS DE LA CALIDAD TOTAL

Enfoque en el cliente y los “stakeholders” (grupos de interés). Participación y trabajo en equipo Enfoque en el proceso sostenido para la mejora continua y el

aprendizaje.


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LA CALIDAD SIGNIFICA, OFRECER UN PRODUCTO O SERVICIO TAL QUE: Cumpla con:

POR LO TANTO: Las empresas deben de organizarse de tal forma que:

Los factores:

Fig. 4

3.5. COSTOS DE CALIDAD

Se entiende por Costos de Calidad al dinero destinado para obtener la Calidad requerida. La calidad requerida no se consigue por casualidad ni accidentalmente, sino que todo debe ser planeado en actividades, medido y garantizado. - Esas actividades planificadas cuestan dinero y abarcan la mayoría de las

áreas tales como marketing, proyectos, diseño, compras, producción y asistencia técnica.

- El objetivo fundamental de un sistema de Costos de Calidad, es garantizar que la fabricación de un producto dado, cumpla satisfactoriamente con los requisitos preestablecidos del cliente y la sociedad, con el mínimo costo, contribuyendo así a maximizar los beneficios de una empresa.

- El sistema de Costos de Calidad proporciona los criterios para obtener información que pueda ser utilizada por la Dirección de la Empresa para analizar el impacto económico que tiene la Calidad o la ausencia de ésta en los resultados de la organización y verificar el progreso obtenido como consecuencia de las acciones dirigidas a la mejora continua.


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3.6. BENEFICIOS DE LOS COSTOS DE CALIDAD Los principales son: - Reducción de costos de fabricación. - Mejora de la gestión administrativa. - Disminución de scraps. - Mejora en el planeamiento y la programación de actividades. - Mejora de la productividad. - Aumento de la utilidad o beneficio. - Satisfacción de hacer bien el trabajo desde el principio. Todos los sectores de la empresa directa o indirectamente contribuyen para alcanzar, mantener y mejorar la calidad de los productos, los procesos y los servicios. El sistema debe tener una evaluación mensual. Es conveniente además que las gerencias analicen semanalmente los costos ocasionados por pérdidas internas a fin de tomar acciones correctivas y preventivas. Por lo general será el Área de Calidad la responsable por que la información sobre el costo de la calidad esté disponible, pero debe ser responsabilidad de todas las áreas proveer la información que permita elaborar los informes. Es conveniente también que se designe un Coordinador del Costo de la Calidad, que será el encargado de obtener y compilar la información y generar los informes, planillas y gráficos. Promover el análisis y la toma de acciones correctivas y preventivas necesarias. Hacer los ajustes necesarios para la mejor utilización del sistema.

3.7. EL SISTEMA DE GESTIÓN DEL COSTO DE LA CALIDAD En el marco del desarrollo e implementación del Sistema de Gestión de una empresa o en la necesidad de reducir costos, se hace imprescindible medir y cuantificar los esfuerzos por evitar ineficiencias, problemas y las pérdidas que se ocasionan al fabricar los productos y cuando éstos llegan en condiciones no satisfactorias al cliente. Para lograr este cometido podemos poner en marcha un Sistema de Gestión del Costo de la Calidad articulado en subsistemas de planificación, ejecución, informe y evaluación. En la planificación, incluimos aquellas actividades de recolección de datos, clasificación y determinación de indicadores históricos. Para llevar adelante el sistema en la ejecución, es conveniente que el Coordinador del Costo de la Calidad, quién recibiendo información de personal y reclamos externos, conjuntamente con los datos provenientes de los informes operacionales de producción confeccione los informes respectivos para cada concepto del costo. Finalmente, un resumen se transforma en Evaluación Gerencial, donde se puede obtener una imagen de la situación del costo de la calidad para ese mes, respecto al mes anterior y acumulado en el año. Eso nos indica tendencias y efectos de las acciones.


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3.7.1. Definiciones

Para este trabajo se entiende por costo de calidad, al costo de personal, material y herramientas, equipos e instalaciones empleados por todos los grupos de la empresa en relación a las actividades vinculadas con la calidad. El costo de la calidad tiene la siguiente estructura:

Costo de prevención Costo de evaluación o costos propios Pérdidas internas Pérdidas externas

Los costos de prevención y evaluación son en realidad inversiones pues generan beneficio.

a) Costo de prevención:

Es el costo de todas las actividades y medidas tendientes a prevenir fallas o problemas.

b) Costo de evaluación:

Es el costo de los ensayos, inspecciones o auditorías para evaluar si la calidad especificada es lograda y mantenida.

c) Pérdidas internas:

Son los costos resultantes de ineficiencias o de un producto que no logra cumplir con los requisitos de calidad, previo a su entrega al cliente.

d) Pérdidas externas:

Son los costos resultantes de un producto o servicio que logra cumplir con los requisitos de calidad, luego de ser adquirido por el cliente.

3.7.2. Cómo se pueden medir estos costos en la Empresa –

Ejemplo

a) Costo de prevención: Es la suma de los costos originados por los siguientes conceptos: 10% de la mano de obra del laboratorio de Control de Calidad. 80% del presupuesto de PCP (Planeamiento y Control de la Producción). 100% del costo de capacitación en calidad. 100% de gastos de visitas a proveedores para evaluación. 100% del presupuesto de orden y limpieza. 90% del presupuesto de desarrollo de procesos. 100% del mantenimiento programado de los equipos productivos críticos y el lucro cesante correspondiente.


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b) Costo de evaluación: Es la suma de los costos originados por los siguientes conceptos: 90% de la mano de obra del laboratorio de Control de Calidad. 20% del presupuesto de PCP (Planeamiento y Control de la Producción). 10% del presupuesto de desarrollo de procesos. 100% de recepción de almacenes. Cuenta de materiales del presupuesto de laboratorio. Resto del presupuesto de laboratorio. Costo de equipos de control, controles tercerizados, etc.

c) Pérdidas internas:

Es la suma de los costos originados por los siguientes conceptos: Variabilidad de la producción medida por desviación estándar y descentrado del proceso. Ineficiencias de: tiempo (tiempos de marcha con relación al tiempo disponible), velocidad (producción a velocidad real referida a la producción a velocidad estándar) y de producción (producción neta a la salida de un proceso respecto el volumen bruto al ingreso del mismo) en todos los equipos críticos de producción. Horas extras totales.

d) Pérdidas externas:

Es la suma de los siguientes conceptos. 100% del departamento de Atención al Cliente Gastos de visitas a clientes por reclamos. Costos de reclamos. Cada uno de estos conceptos estará abierto, según corresponda, en sus componentes de materiales, mano de obra y máquinas, equipos e instalaciones.

e) Indicadores

Para una mejor interpretación de las cifras del costo de calidad, se llevan dos indicadores de gestión para cada concepto: % del costo sobre facturación

f) Costo por unidad ingresada a depósito

Cada uno de estos indicadores se deberá graficar por componente y por el total de costo de calidad.


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UNIDAD IV

FUNDAMENTOS DE LA FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN

Los economistas clásicos consideraban que para producir bienes y servicios era necesario utilizar unos recursos o factores productivos: la tierra, el trabajo y el capital. Esta clasificación de factores sigue siendo muy utilizada en la actualidad. Por tierra se entiende no sólo la tierra agrícola sino también la tierra urbanizada, los recursos mineros y los recursos naturales en general. Por capital se entiende el conjunto de recursos producidos por la mano del hombre que se necesitan para fabricar bienes y servicios: la maquinaria o las instalaciones industriales, por ejemplo. Conviene que esto quede claro ya que la palabra 'capital' se usa muchas veces de forma incorrecta para designar cualquier cantidad grande de dinero. El dinero sólo será capital cuando vaya a ser utilizado para producir bienes y servicios, en cuyo caso se llamará capital financiero. El dinero que se vaya a utilizar para adquirir bienes de consumo no puede ser llamado capital. Por trabajo se entiende la actividad humana, tanto física como intelectual. En realidad toda actividad productiva realizada por un ser humano requiere siempre de algún esfuerzo físico y de conocimientos previos.

Esta clasificación de los factores productivos se correspondía biunívocamente con un análisis "sociológico" del sistema económico en tiempos de los economistas clásicos. En la Inglaterra del siglo XVIII había tres clases sociales claramente diferenciadas: la aristocracia, propietaria de la tierra, la burguesía, propietaria del capital, y los trabajadores. La justificación de los ingresos de la aristocracia y de la burguesía resultaba de la retribución de los factores que poseían y que dedicaban a la producción. En la actualidad la clasificación ha perdido mucho sentido. No existe hoy una aristocracia terrateniente separada de la burguesía y es frecuente encontrar trabajadores que poseen algunas acciones y son propietarios también de una vivienda.

Los clásicos pensaban que para crecer económicamente, para producir más, era suficiente con el aumento de la cantidad de factores disponibles, principalmente del trabajo y del capital. Ahora se sabe que el papel más importante en el crecimiento económico lo tienen los avances en el conocimiento científico y técnico. Podríamos por tanto añadir a los tres factores productivos dos más: los conocimientos humanos que están incorporados al factor trabajo (el "know-how") y la tecnología, o simplemente técnica, que está incorporada al capital.

Fig. 1 - Tierra, trabajo y capital, en un

grabado de 1875.


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1. FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN

La función de producción u operativa tiene como objeto las operaciones físicas que hay que realizar para transformar las materias primas en productos o para la realización de un servicio, por lo tanto la administración de la producción propende por la utilización más económica de unos medios (locaciones, maquinaria o recursos de cualquier tipo) por personas (operarios, empleados) con el fin de transformar unos materiales en productos o realizar unos servicios. 1.1. PRODUCCIÓN

La producción es el estudio de las técnicas de gestión empleadas para conseguir la mayor diferencia entre el valor agregado y el costo incorporado consecuencia de la transformación de recursos en productos finales. Para familiarizarnos con la producción que mejor que conocer algunos de sus términos básicos:

* Servicio: bien intangible que tiene dos características básicas, la

individualización y el ser muy perecederos. * Producto: bien tangible que resulta de un proceso de fabricación.1 * Capacidad: valor teórico al que nos referimos como la cantidad por

unidad de tiempo que se obtendría al utilizar al máximo todos los recursos disponibles (Ejemplo: 10 relojes/ hora).

* Capacidad demostrada: valor medio de las capacidades desarrolladas por el proceso productivo durante un determinado período de tiempo, a ella se recurre como un término más práctico y menos teórico de lo que es la capacidad.

Desarrollemos un pequeño ejemplo: En una fabrica de pantalones nos piden determinar la capacidad demostrada que se puede producir en unas semana para ello contamos con la siguiente información

DIA 1 DIA 2 DIA 3 DIA 4 DIA 5 DIA 6 DIA 7

34 38 40 34 36 39 41

Capacidad Demostrada = 34 + 38 + 40 + 34 + 36 + 39 + 41 = 38

7 días

La Función de Producción La función de producción es la relación que existe entre el producto obtenido y la combinación de factores que se utilizan en su obtención. Dado el estado de la tecnología en un momento dado del tiempo, la función de producción nos indica que la cantidad de producto Q que una empresa puede obtener es función de las cantidades de capital (K), trabajo (L), tierra (T) e iniciativa empresarial (H), de modo que:


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Fig. 2

Cada tipo de actividad empresarial, industrial, o simplemente cualquier actividad productiva (entiéndase, por actividad productiva aquella que combina los factores de la producción con el objetivo de obtener un resultado materializado en un bien, o en la prestación de un servicio) tendrá una función de producción diferente. De esta forma podemos pensar diferentes ejemplos de funciones de producción. Supongamos un agricultor que se dedica al cultivo del trigo. Este empresario utilizará la tierra de que dispone, las semillas, trabajo, maquinarias fertilizantes, tecnología de riego, etc. La función de producción le indicará a nuestro agricultor cuáles son los niveles de producción, cantidad de trigo, que alcanzará mediante la combinación de todos los factores de la producción que tiene a su disponibilidad en ese momento. Esto último es importante, la dimensión temporal. Con esto queremos decir que la función de producción hace referencia a un momento del tiempo en que la tecnología está dada, si ocurre una innovación o retroceso tecnológico, es decir, si ocurre un cambio en la tecnología, la función de producción cambiará.

La función de producción relaciona la cantidad de factores productivos utilizada (mano de obra, maquinaria, materia prima, otros suministros, etc.) con la producción obtenida de un determinado bien.

Fig. 3

En una fase inicial la función de producción puede presentar una pendiente creciente: Al incrementar los factores productivos la cantidad obtenida aumenta de forma más que proporcional.


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Por ejemplo: supongamos que la actividad consiste en poner vallas en una finca. Es muy probable que 2 personas lo hagan más del doble de rápido que una sola, ya que cada uno de ellos se puede especializar en una determinada tarea (uno va colocando los postes en el suelo y el otro va instalando la malla metálica). Este incremento de la eficiencia al aumentar los factores productivos se puede deber a múltiples causas. En el ejemplo anterior la incorporación de un segundo trabajador permite la especialización. Pero normalmente a partir de cierto nivel de producción este incremento inicial de la eficiencia desaparece y comienza a haber ineficiencias. La pendiente de la función de producción va disminuyendo. El aumento de la producción obtenido al aumentar los factores productivos empleados es cada vez menor. Por ejemplo, llega un determinado momento en el que un aumento de los factores productivos en un 40 por ciento consigue aumentar la producción en tan sólo un 25 por ciento. Esta ley se denomina "ley del producto marginal decreciente". Producto marginal es el incremento de la producción que se obtiene al incrementar un determinado factor productivo en 1 unidad. En el ejemplo anterior de la colocación de la valla llega un momento en el que la incorporación de nuevos empleados va consiguiendo productividades cada vez menores (hay que compartir herramientas, algunas tareas se convierten en cuellos de botella, resulta difícil coordinar a tanta gente, etc.). La ley del producto marginal decreciente no sólo afecta al factor trabajo sino que afecta normalmente a todos los factores productivos. El producto marginal es igual a la pendiente de la curva de producción, y en el gráfico anterior se puede observar como esta pendiente va disminuyendo (la curva se va haciendo cada vez más plana).

I. Producto marginal

Entendemos por producto marginal (PMaL o PMagL) el cambio del producto total (en valor absoluto) relacionado con un incremento o una disminución de una unidad del insumo variable. En este caso, nuestro factor variable es el trabajo, mientras que el resto de los factores se mantienen fijos. Dado que el producto medio del trabajo se ha definido como la razón entre el producto total y la cantidad de trabajo (PMeL = Q/L), en términos geométricos equivale a la pendiente del radio vector trazado desde el origen de coordenadas a cada uno de los puntos de la curva de producto total. Está pendiente, en una primera fase, aumenta hasta el nivel de aplicación del factor trabajo L, donde alcanza un máximo y, posteriormente, disminuye. Por otro lado, el producto marginal del trabajo lo hemos definido como el aumento en el producto provocado por el incremento en una unidad de factor variable, trabajo: PMaL = ΔQ/ΔL.


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Fig. 4

Más concretamente, el producto marginal mide la tasa de variación del producto total cuando experimenta una variación infinitesimal la cantidad aplicada del factor variable. En términos geométricos, el PMaL se corresponde a la tangente a cada uno de los puntos de la curva del producto total. El PMaL crece hasta que la curva de producto total llega al punto de inflexión, lo que corresponde con el nivel L1 de empleo. Posteriormente, el PMaL disminuye, coincidiendo con el PMeL cuando éste alcanza el máximo. Cuando el producto total alcanza el máximo técnico, el PMaL es igual a cero.


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2. LA FUNCIÓN Y CURVA DE DEMANDA

Partiremos por entender que significa Demanda, imagine que usted necesita un bien o servicio determinado, eso significa que Ud. intuitivamente ha realizado este a análisis:

a) Lo desea b) Puede pagarlo c) Ha hecho un plan definido para comprarlo

Al final la cantidad de cualquier bien o servicio en particular que los consumidores planean comprar depende de muchos factores, los principales son:

a) El precio del bien b) Los precios de los posibles sustitutos c) Los precios que se esperan a futuro d) Los ingresos del consumidor e) La población f) Las preferencias del consumidor

Estos factores al final nos permitirán comprender el comportamiento de la demanda. 2.1. CAMBIO DE LA DEMANDA

Ley de la Demanda La ley de la demanda establece que si los demás factores permanecen constantes, cuanto más alto sea el precio de un bien, más pequeña será la cantidad demandada del mismo. Veamos la siguiente gráfica:

Fig. 5


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La ley de la demanda indica que si hay incremento en el precio la demanda del producto será menor y si el precio baja será mayor la demanda, a esto le llamamos desplazamiento de la curva de demanda (Recuerde la palabra DE) Cambio en la demanda Cuando cualquiera de los demás factores que influyen en los planes de compra distinto al precio del bien cambia, se presenta un cambio en la demanda (Recuerde la palabra EN)

Fig. 6

Esta es una representación elemental, sin embargo los precios y las cantidades decrecen y/o aumentan de manera marginal, por lo que la mejor forma de representarlo sería así:

Fig. 7


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En un mercado ideal, de libre competencia, tanto si es de bienes y servicios como si es de factores, llegarán los demandantes tratando de obtener la mayor cantidad de bienes al precio más bajo posible. Así se configura la demanda. Utilizaremos como ejemplo el mercado del trigo de un país imaginario. Los consumidores estarán dispuestos a comprar más trigo si el precio es bajo que si el precio es alto. Supongamos que si el precio del trigo fuese, digamos, de 8 mil euros la tonelada, los consumidores de ese país estarían dispuestos a consumir 2 millones de toneladas al año. Si el precio de la tonelada bajase a 5 mil euros, se podría comprar más, por ejemplo, 4 millones al año. Si bajase aún más, a 3 mil euros el consumo aumentaría a 7 millones. Por último, si llegase a 2 mil euros se adquirirían hasta 10 millones de toneladas. Las cuatro posibilidades descritas, señaladas con las letras F, G, H e I, están resumidas en el cuadro adjunto en el que P significa precio de la tonelada de trigo en miles de euros y Q la cantidad que sería demandada anualmente en millones de quintales.

Fig. 8

Si el precio del trigo fuese alguna cantidad intermedia no descrita en el cuadro, por ejemplo, 6 o 7 mil euros, es evidente que la cantidad demandada estaría entre 2 y 4 millones. Para tener una idea más clara de cuál será la cantidad demandada para precios intermedios a los descritos se pueden representar las situaciones conocidas como puntos en un eje de coordenadas y unirlos mediante una línea curva. La curva resultante se llama curva de demanda. La forma de la curva que hemos representado, con su pendiente decreciente y su curvatura convexa hacia el origen, es típica de las curvas de demanda de todos los bienes y servicios. Cada bien tendrá su curva de demanda característica, más o menos inclinada, más o menos convexa. Además, la posición de la curva, más alta, más baja, desplazada hacia la izquierda o hacia la derecha, dependerá de la mayor o menor renta que


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perciban los consumidores, de los gustos y las modas y de los precios de otros bienes relacionados. En cualquier caso todas las curvas de demanda serán decrecientes ya que ello es consecuencia de la ley universal de que a precios más bajos los consumidores demandarán más cantidad del producto. Los aumentos en la renta de los consumidores provocarán desplazamientos hacia la derecha de la curva de demanda ya que a igual precio la cantidad demandada será mayor. Igual fenómeno se producirá por un cambio positivo en los gustos o la moda. Variaciones en los precios de bienes relacionados también provocarán desplazamientos de la curva de demanda; por ejemplo, el abaratamiento del aceite de oliva provocará un desplazamiento hacia la izquierda de la demanda de aceite de girasol. Obsérvese, sin embargo, que el abaratamiento del propio producto no produce desplazamiento de la curva ya que la curva está indicando precisamente las cantidades demandadas a cualquier precio.

Demanda de CD-R

La cantidad demandada de un bien disminuye o aumenta:

Si el precio sube o baja

La demanda de CD-R disminuye o aumenta:

Si el precio de un sustituto sube o baja El precio de un complemento sube o baja

Si ha futuro se espera que el precio suba o baje Si el ingreso de las personas aumenta o disminuye

Si la población aumenta o disminuye Fig. 9

3. LA FUNCIÓN Y LA CURVA DE OFERTA

Si una empresa ofrece un bien o servicio, es porque ha visto que:

a) Cuenta con los recursos y tecnología para producirlo b) Puede obtener un beneficio de producirlo c) Ha elaborado un plan definido para producirlo


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La oferta refleja la decisión de que artículos son factibles de producir. La cantidad ofrecida o cantidad ofertada es el monto que los productores planean vender durante un determinado periodo determinado a un precio específico. La cantidad ofrecida no es la cantidad de unidad vendida. Al igual que la cantidad demandada de un bien la cantidad ofrecida se mide en razón del monto por unidad de tiempo. La cantidad de bienes o servicios que se planean vender dependerá de los siguientes factores:

a) El precio del bien b) Los precios de los recursos utilizados en su producción c) Los bienes relacionados que se producen d) Los precios que se esperan a futuro e) El número de ofertantes f) La tecnología

3.1. LEY DE LA OFERTA

Si los demás factores permanecen permanentes, cuanto más alto sea el precio de un bien, mayor será la cantidad ofrecida de dicho bien Ud. en este punto se preguntará ¿Por qué un precio más alto permite aumentar la cantidad ofrecida? La respuesta es porque ese precio mayor permite absorber un mayor costo marginal. Conforme la cantidad producida se incrementa el costo marginal de producirlo también lo hace. Finalmente, no vale la pena producir un bien o servicio si por el pago no se cubren los costos marginales de su producción. (Recuerde este es un cambio de la cantidad ofrecida).

Fig. 10


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3.2. CAMBIOS EN LA OFERTA Cuando cualquiera de los factores (distinto del precio) que influye en los planes del bien cambia, se da un cambio de la oferta. Por ejemplo cuando los precios de los recursos con los que se producen un bien cambian, el precio varía. Del mismo modo si los precios de bienes relaciones que se producen actualmente varían, obligará a que la oferta cambie. Lo mismo sucede si hay un cambio en el precio futuro esperado del bien o servicio ofertado así como ante una variación en la cantidad de ofertantes y ante un cambio tecnológico que impacte en la organización.

Fig. 11

Oferta de CD-R

La cantidad ofertada de un bien disminuye o aumenta: Si el precio sube o baja

La oferta de CD-R disminuye o aumenta:

Si el precio de uno de sus recursos utilizados para producirse sube o baja El precio de un sustituto en la producción sube o baja

Si el precio de un complemento en la producción suba o baje Si se espera que el precio de un bien o servicio aumente o disminuya en el

futuro Si el número de productores aumenta o disminuye

Fig. 12


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3.3. EQUILIBRIO DE MERCADO El equilibrio de mercado es la situación en la que fuerzas opuestas del mercado se balancean una a otra. Esto significa que el equilibrio de mercado se da cuando compradores y vendedores se ponen de acuerdo a través del nivel de precio por ofrecer y comprar un determinado bien o servicio. El precio de equilibrio es el nivel de precio de mercado al que la cantidad demandada es igual a la cantidad ofertada. La cantidad de equilibrio es la cantidad comprada y vendida al precio de equilibrio. Este equilibrio se da porque:

a) El precio regula los planes de compra y venta. b) El precio se ajusta cuando los planes no se corresponden.

El precio de un bien regula la cantidad demandada y la ofertada. Si el precio es demasiado alto, la cantidad ofrecida excede a la cantidad ofertada. Si el precio es bajo la cantidad demandada excederá la cantidad agotada.

Fig. 13

Como mencionábamos anteriormente un ajuste en el precio genera cambios dentro de las curvas mencionaremos las formas como se dan estos cambios

a) Un faltante impulsa el precio hacia arriba

Cuando el productor se da cuenta que ante la falta de su producto en el mercado hace el bien más preciado con lo que puede darse el lujo de subir el precio, otros preferirán producir más. Conforme los productores impulsen la subida de precio este alcanza su equilibrio. El aumento de precios reduce el faltante y al llegar a un punto en que no exista faltante y se habrá encontrado un nuevo punto de equilibrio


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Fig. 14

b) Un excedente impulsa el precio hacia abajo Si planeamos vender mucho y los compradores compran una cantidad menor de la ofertada, lo cual obliga a que en muchos casos obliga a bajar los precios y moverlo hacia el precio de equilibrio. Además otros productores pueden disminuir la producción. Entonces el precio tiende a bajar y disminuye la cantidad ofrecida.

c) El mejor intercambio disponible para compradores y

vendedores Cuando el precio está por debajo del equilibrio este es impulsado hacia arriba, hacia el equilibrio, por el exceso de demanda que aparece en el mercado. Cuando el precio está por arriba del equilibrio, este se ce impulsado hacia abajo, hacia el equilibrio por el exceso de oferta que aparece en el mercado.

3.4. EFECTOS DE CAMBIOS EN LA DEMANDA ¿Qué ocurriría con el precio y cantidad de CD-R? Imagine que el precio de un quemador de CD’s baja considerablemente (fomentará el interés de los compradores) y Ud. es fabricante de CD-R. Los consumidores al ver un buen precio se animan a comprar el quemador de CD’s, del mismo modo ya que estamos en el negocio de venta de CD-R vemos con buenos ojos esta baja en los precios de los equipos grabadores ya que venderemos más. Por eso cuando la demanda aumenta tanto el precio como la cantidad de equilibrio lo hacen.

E1


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Fig. 15

3.5. EFECTOS DE CAMBIOS EN LA OFERTA

Bajo el mismo ejemplo imagine ahora que su empresa fabricante de CD-R y otros productores introducen una nueva tecnología que ahorra costos de producción, la oferta de CD-R aumenta por efecto de la mejora de la tecnología.

Fig. 16

Como se puede apreciar en la gráfica hay un aumento en la cantidad demandada, pero no hay un cambio en la demanda, lo cual genera un movimiento a lo largo de la curva de demanda.

3.6. CAMBIOS EN DEMANDA Y OFERTA Ya que ahora podemos entender los desplazamientos de la oferta y la demanda vamos a poder apreciar movimientos un poco más complejos y realistas, para ello tomaremos el mismo ejemplo de la fabricación de CD-R. La figura que se muestra abajo es su curva de oferta y demanda.

E1


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Fig. 17

Imagine que Ud. este mes la venta de CD-R ha decrecido y puede echar a perder el buen performance que su empresa ha estado teniendo, como medida para afrontar este hecho se decide realizar una venta exclusiva a precios menores, con ello se deshará del sobre stock y le permitirá lanzar una nueva tecnología que ha desarrollado en CD-R. El efecto que generará será por un primer momento será un desplazamiento en la curva de demanda y al aparecer una nueva tecnología en el mercado y habiendo captado la atención de los consumidores generará un desplazamiento de la curva de demanda con lo que podemos volver al mismo punto de equilibrio.

Fig. 18

3.7. DISMINUCIÓN DE LA DEMANDA Y AUMENTO DE OFERTA Para concluir este capítulo veremos un ejemplo común que pasa cuando las organizaciones no están escuchando y entendiendo las necesidades y deseos de los clientes.

E’ E’’


58

Imagine que se enteran los consumidores que ahora pueden descargarse las canciones de su preferencia en archivos MP3 gratis y nuestra empresa trabaja bajo el antiguo enfoque tecnológico de los CD-R. Generará como consecuencia una disminución en la cantidad demandada, con lo que la curva de demanda retrocederá hacia la izquierda. Un fallo judicial al poco tiempo indica que no es factible que se distribuyan gratuitamente las canciones en MP3 salvo que los artistas lo quieran hacer. Mientras pasaba esto la empresa de CD-R desarrolló una nueva tecnología para hacer de los CD-R más atractivos al consumidor. ¿Qué pasará con la empresa? Represente todos estos cambios mediante gráficos:

3.8. CONSEJO A TENER EN CUENTA La explicación del comportamiento de la oferta y la demanda que hemos presentado es bajo un enfoque de competencia perfecta, las variaciones de las curvas dependerán en gran medida de la elasticidad que se tenga. La elasticidad de un bien o servicio estará dada en función a que tanto esta se ve afectada su cantidad demandada ante una variación de precios.

Fig. 19


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I. Elasticidad El concepto de elasticidad mide la amplitud de la variación de una variable cuando varía otra variable de la que depende. Este concepto se aplica a las curvas de demanda y de oferta para medir la variación de la cantidad demandada u ofertada a raíz de variaciones de las variables que las determinan.

II. Elasticidad-precio de la demanda

Esta elasticidad mide la variación de la cantidad demandada ante una variación del precio. Se calcula dividiendo la variación porcentual de la cantidad demandada por la variación porcentual del precio. Elasticidad-precio de la demanda = Variación % de la cantidad / Variación % del precio Ejemplo: Consideremos la demanda de raquetas de tenis. Al precio de 100 euros se demandan 10.000 raquetas. Si el precio sube a 120 euros la cantidad demandada baja a 9.000 unidades. La variación porcentual del precio ha sido del 20 %, mientras que la variación porcentual de la cantidad demandada ha sido del -10 % (aprox.). La elasticidad de la demanda de raquetas de tenis es del 0,5 (-10% / 20%; aunque el resultado sea negativo la elasticidad se suele expresar con signo positivo). Esto quiere decir que ante una variación del precio la cantidad demandada varía la mitad en términos porcentuales. La demanda de un bien es elástica si la cantidad demandada responde significativamente a una variación del precio, e inelástica si la cantidad demandada responde muy levemente a una variación del precio. Según el valor de la elasticidad se puede hablar de: Demanda perfectamente elástica (elasticidad = infinito) Demanda elástica (elasticidad > 1) Demanda con elasticidad unitaria (elasticidad = 1) Demanda inelástica (elasticidad < 1) Demanda perfectamente inelástica (elasticidad < 0)

III. Factores que determinan que una demanda sea elástica o

inelástica

a) Bien necesario versus bien de lujo. Los bienes necesarios suelen tener una demanda inelástica. Su

demanda oscila poco ante variaciones de precio (la gente va a seguir comprando ese bien porque tienen necesidad del mismo).

Por ejemplo, el pan es un bien necesario y presenta una demanda muy inelástica. Aunque suba su precio (dentro de ciertos límites) la gran mayoría de familias seguirá comprando la misma cantidad de pan.


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Por el contrario, la demanda de bienes de lujo suele ser muy elástica. Al no ser bienes necesarios el consumidor puede prescindir de ellos en un momento determinado. Esto determina que su demanda reaccione con intensidad ante variaciones del precio. Por ejemplo, los cruceros de placer. Si su precio sube considerablemente muchas personas renunciarán al mismo y buscarán un tipo de vacaciones alternativas. En cambio si su precio baja la demanda se disparará.

b) Existencia o no de bienes sustitutivos cercanos.

Si existen bienes sustitutivos cercanos la demanda tenderá a ser más elástica ya que ante una subida de precio muchos consumidores comprarán el bien sustituto. Por ejemplo, el aceite de oliva tiene un sustitutivo cercano que es el aceite de girasol. Si el precio del aceite de oliva sube considerablemente muchos consumidores comprarán aceite de girasol.

Cuando no existen bienes sustitutivos cercanos la demanda suele ser más inelástica. Por ejemplo, la leche no tiene un sustitutivo cercano, presentando una demanda inelástica. Aunque suba su precio la gente no tendrá más remedio que seguir comprando leche.

c) Horizonte temporal:

Los bienes suelen tener una demanda más elástica cuando se analiza un horizonte temporal mayor. Por ejemplo, si sube el precio de la gasolina (dentro de ciertos límites) el consumidor tendrá que seguir llenando el tanque de su vehículo por lo que la cantidad demandada no sufrirá en el corto plazo una gran variación. A largo plazo la situación cambia, ya que muchos consumidores a la hora de renovar su coche elegirán uno con motor diesel, lo que hará caer la demanda de gasolina.


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UNIDAD V

LA FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN EN EL CORTO PLAZO

Y EN EL LARGO PLAZO

1. LA FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN EN EL CORTO PLAZO

Entendemos por corto plazo, ese momento del tiempo en el cuál no es posible modificar la cantidad disponible de algunos factores, a esos factores los denominamos factores fijos; mientras que sí es posible modificar la disponibilidad de otros factores, a los que llamamos, factores variables.

Es importante entender que el corto y el largo plazo no hacen referencia lineal a una cantidad tiempo cronológico, sino que el concepto de corto y largo plazo se encuentra relacionado a la capacidad de la empresa (unidad de producción) para modificar la disponibilidad de factores.

Veamos esto con un ejemplo. Supongamos que nuestro empresario es un panadero de un barrio y atiende sólo a ese barrio, es decir es un productor de pequeña escala (tanto en tamaño de mercado como de acceso a capitales). Supongamos también, que de un momento a otro, aumentada la demanda por pan. El panadero de nuestro ejemplo, puede dedicar más horas de su propio trabajo a fabricar pan, por lo que comprará más insumos y eventualmente puede contratar un ayudante. En el corto plazo los factores variables de la función de producción de nuestro panadero, son las horas de trabajo, y los insumos variables que utiliza en la producción del pan (harina, sal, levadura, agua, etc.). Se nos hace difícil pensar que este empresario pueda duplicar la planta, su panadería, en el corto plazo. Vemos así, que los factores de capital se mantienen fijos en este momento del tiempo.

Por otra parte, podemos pensar que en la ciudad que contiene al barrio de nuestro panadero, existe una planta industrial dedicada a la elaboración de todo tipo de productos de panadería. El tiempo que necesita esta planta para responder al incremento de la demanda por pan, es muy diferente al de nuestro panadero artesanal. Es decir, esta planta rápidamente puede extender los turnos del personal empleado actualmente; puede incorporar con facilidad más personal; adquirir con rapidez la mayor cantidad de insumos necesarios para la producción. Además, si todo eso no fuera suficiente, tiene la posibilidad de ampliar la planta, porque suponemos que su disponibilidad de capital es mayor que la del panadero artesanal.


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Este ejemplo muestra como los conceptos de corto y largo plazo, dependen de la capacidad de cada productor para modificar todos sus factores. En general, para simplificar el análisis, se suele suponer, que en el corto plazo, todos los factores de la función de producción son fijos, menos el trabajo, que es el único factor variable. De esta manera, aumentar la producción, solamente es posible mediante la adición de unidades de trabajo.

Para conocer el, como impactan los costos en la producción mostraremos a continuación el detalle del impacto de los costos en la producción.

1.1. CURVA DE COSTOS A CORTO PLAZO

a) COSTO TOTAL MEDIO

La curva del costo total medio se obtiene dividiendo el costo total por las unidades producidas.

Esta curva tiene forma de U.

Fig. 1

El costo total medio es la suma del costo fijo medio y del costo variable medio.

El costo fijo medio siempre será decreciente (dentro de ciertos niveles de actividad). Al ser un costo fijo, a medida que aumenta la producción el costo a imputar a cada unidad es cada vez menor.

El costo variable medio (costo variable por unidad de producto) puede ser decreciente en una fase inicial (coincide con los volúmenes de actividad en los que la función de producción tiene pendiente creciente). Pero a medida que comienza a cumplirse la ley de la productividad marginal decreciente el costo variable medio comienza a ascender. Su pendiente irá aumentando en la misma medida en que la pendiente de la función de producción se vaya haciendo más plana.


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Resultado de la interacción de los dos tipos de costos, la curva de costo total medio presenta inicialmente una pendiente descendiente (nivel de actividad con costo fijo medio y costo variable medio a la baja), pero a medida que la actividad aumenta y el costo variable medio comienza a elevarse, la curva de costo total medio cambia de pendiente y comienza a subir.

Fig. 2

Fig. 3

b) COSTO MARGINAL

La curva de costo marginal representa el incremento del costo total al incrementarse la producción en una unidad.


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En una fase inicial la pendiente de esta curva es decreciente. Al igual que ocurría con el costo variable medio, corresponde a aquel nivel inicial de actividad donde la función de producción tiene pendiente creciente.

Al aumentar la producción mejora la eficiencia y el costo de producir una unidad adicional disminuye.

Pero cuando la ley de la producción marginal decreciente comienza a manifestarse la pendiente de la curva de costo marginal comienza a aumentar.

Cada vez cuesta más producir una unidad adicional.

Fig. 4

c) CURVA DE COSTO TOTAL MEDIO Y CURVA DE COSTO MARGINAL

Si se representa en un mismo gráfico la curva de costo marginal y la curva de costo total medio se puede observar:

Fig. 5


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La curva de costo marginal corta a la curva de costo total medio por su punto más bajo.

Mientras el costo marginal esté por debajo del costo total medio (es decir, mientras el costo de producir una unidad adicional sea menor que el costo total medio) el costo total medio será decreciente.

Desde el momento en el que el costo marginal se sitúa por encima del costo total medio, dicho costo total medio comenzará a subir.

El punto más bajo de la curva de costo total medio corresponde al nivel de actividad más eficiente de la empresa, es decir aquel en el que la empresa produce al mínimo costo por unidad de producto.

Una vez que el costo total medio comienza a ascender, incrementos adicionales en el volumen de actividad harán que su pendiente sea cada vez más inclinada.

La ley de la producción marginal decreciente explica el costo de una unidad adicional será cada vez mayor.

2. FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN A LARGO PLAZO

Recordemos el ejemplo de nuestro panadero de barrio. Cuando la demanda por su producto, el pan, se incrementó, nuestro panadero artesanal se las rebuscó para expandir su producción. De forma inmediata, incrementó la cantidad de horas que él mismo dedicaba a la producción, incluso también puede haber contratado un ayudante de panadería. En un plazo mayor de tiempo, y suponiendo que la demanda continúa aumentando, el panadero puede empezar a pensar en adquirir otro horno, y a más largo plazo puede incluso, planear la construcción de otra panadería.

Vemos que el largo plazo es esa situación en que las empresas tienen la posibilidad de alterar la cantidad de cualquiera de todos los factores que intervienen en la producción

2.1. CURVA DE COSTOS A LARGO PLAZO

La diferencia fundamental entre los costos a corto plazo y los costos a largo plazo es la siguiente: A corto plazo existen costos fijos, costos en los que incurre la empresa con independencia de su nivel de actividad, costos que se originan incluso aunque la empresa estuviese parada (amortización de las máquinas, costos financieros, alquileres, etc.). Son costos que la empresa no puede eliminar inmediatamente aunque decidiera finalizar sus actividades.

http://www.econlink.com.ar/funcion-produccion#ejemplo


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A largo plazo todos los costos son variables. La empresa puede cancelar los contratos de alquiler de sus oficinas o alquilar nuevas oficinas, puede vender sus instalaciones, maquinarias, etc., o adquirir otras nuevas, cancelar sus préstamos o solicitar otros nuevos, etc.

El costo total medio a largo plazo tiene también forma de U (igual que la curva a corto plazo) pero su forma es más abierta.

Fig. 6

La curva a largo plazo se situará siempre por debajo de las diferentes curvas a corto plazo:

Al ser todos los costos variables la empresa tiene libertad de movimiento para buscar en cada momento su dimensión más adecuada.

En cada nivel de actividad se situará en el punto más bajo de la curva de costo total medio correspondiente a dicho nivel (curva a corto plazo). A medida que su dimensión vaya cambiando (nuevas curvas a corto plazo) buscará posicionarse en el punto inferior de cada una de ellas.

Uniendo los puntos mínimos de las curvas a corto plazo correspondientes a cada nivel de actividad obtendremos la curva a largo plazo. El punto mínimo de cada curva de costos totales medio a corto plazo es tangente a la curva a largo plazo.


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Fig. 7

El tramo descendente de la curva de costos totales medios a l/p corresponde a niveles de actividad en los que hay economías de escalas:

Es decir, aumentos de actividad conllevan disminución del costo total medio. La empresa gana en eficiencia a medida que aumenta su actividad. Los motivos pueden ser muy variados: por ejemplo, el mayor volumen permite mecanizar ciertas fases del proceso productivo, o permite segmentar la plantilla en unidades especializadas en fases concretas del proceso productivo, etc.

En el tramo plano hay rendimientos constantes a escala:

Han desaparecido ya las economías a escala, pero la empresa consigue mantener su nivel de eficiencia.

En el tramo ascendente hay deseconomías de escala.

El elevado volumen de actividad perjudica la eficiencia, elevando el costo medio por unidad de producto. Las causas pueden ser múltiples (se complica la toma de decisiones, se burocratiza la empresa, se producen solapamientos de funciones, etc.).

En definitiva toda actividad tiene un nivel óptimo de actividad a largo plazo, aquél en el que se minimiza el costo medio total.


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ANOTACIONES:

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PPLLAANNEEAACCIIÓÓNN AAGGRREEGGAADDAA 1. INTRODUCCIÓN

En la unidad 2 explicamos que la proyección de la demanda se puede dar a largo, mediano y corto plazo. Las proyecciones a largo plazo ayudan a formularlas estrategias de planeación de la capacidad. Los gerentes se hacen muchas preguntas relacionadas con las políticas: ¿Necesitamos incrementar o reducir nuestras operaciones? ¿Necesitamos construir o ampliar las instalaciones en plantas nuevas o las existentes? ¿Necesitamos negociar o volver negociar la oferta de partes de los vendedores? Una vez que se toman las decisiones de la capacidad a largo plazo se deben realizare planes a mediano plazo, consistentes con las políticas a largo plazo. La gerencia debe trabajar con los recursos que asignan las decisiones a largo plazo. No es necesario que los planes sean detallados que proporcionen instrucciones específicas para las operaciones diarias o semanales, tales como carga, secuencia, expedición y envío.

2. SISTEMAS DE PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE OPERACIONES La planeación y programación de operaciones se centran en el volumen y en el tiempo d producción de los productos, la utilización de la capacidad de las operaciones, y el establecimiento de un equilibrio entre los productos y la capacidad a los distintos niveles para lograra competir adecuadamente. Los sistemas de administración para hacer todas estas cosas implican la existencia de diversos niveles jerárquicos de actividades, que se enlazan de arriba hacia abajo para apoyarse las unas y las otras, tal como se muestra en la siguiente figura. Obsérvese que la orientación del tiempo va de largo hasta el corto plazo, a medida que se avanza de arriba hacia abajo en la jerarquía. De la misma manera, el nivel de detalle en el procedimiento de planeación oscila de lo general en la parte superior a lo particular en la parte inferior. Esta unidad se enfoca hacia el plan de producción agregada y la capacidad y a su desglose hacia abajo hasta el nivel de programación maestra de la producción y a la planeación de la capacidad a grosso modo. Iniciaremos con una visión global de todo el sistema.

3. NATURALEZA DE LA PLANEACIÓN AGREGADA

La planeación agregada se refiere a la relación entre la oferta y la demanda de producción a mediano plazo., hasta aproximadamente 12 meses hacia el futuro. El término “agregada” implica que esta planeación se realiza para una sola medida general de producción o, cuando mucho, algunas categorías de


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productos acumulados. El objetivo de la producción agregada es establecer niveles de producción generales a corto y a mediano plazo al enfrentarse a una demanda fluctuante o poco segura.

Fig. 1

Como resultado de la planeación agregada deben tomarse decisiones y establecerse políticas que se relacionen con el tiempo extra, contrataciones, despidos, subcontratistas y niveles de inventario. La planeación agregada determina no sólo los niveles de producción que se planean sino también la mezcla apropiada de recursos a utilizar.

Operaciones

Planeación de la capacidad próxima

Planeación de la capacidad detallada

Ajustes

Control de taller

Control de capacidad a corto plazo

Planeación de la producción

Planeación de la producción agregada

Planeación de la capacidad

Planeación de la capacidad agregada

Secuencia

Carga

Programación detallada

Plan de negocio

Programa maestro de producción

Planeación de los requerimientos de materiales


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La planeación agregada puede buscar influir en la demanda así como la oferta. Si éste es el caso, pueden utilizarse variables como precios, publicidad y mezcla de productos. Si se toman en consideración los cambios en la demanda, entonces mercadotecnia, junto con operaciones, estarán íntimamente involucradas en la planeación agregada. En el sentido amplio de la definición, el problema del planeación agregada tiene las siguientes características: 1. Un horizonte de tiempo de aproximadamente 12 meses, con utilización del

plan en forma periódica (quizá mensual). 2. Un nivel acumulado de demanda del producto formado por una o pocas

categorías de productos. Se supone que la demanda que fluctúa es poco cierta o tiene estacionalidad.

3. La posibilidad de cambiar tanto las variables de oferta como las de demanda. 4. Una variedad e objetivos administrativos que podrían incluir un bajo nivel de

inventarios, buenas relaciones laborales, bajo costo, flexibilidad para incrementar los niveles de producción en el futuro y un buen servicio a clientes.

5. Instalaciones que se consideran fijas y no pueden expandirse.

La planeación agregada forma un eslabón importante entre la planeación de instalaciones por una parte y la programación por la otra. La planeación de instalaciones determina la capacidad física que no podrá excederse mediante la planeación acumulada. Es decir, la planeación de instalaciones se extiende más hacia el futuro que la planeación acumulada y limita las decisiones que se toman en la planeación agregada. La programación, por otra parte, es a corto plazo (algunos meses o menos) y está limitada por las decisiones tomadas de acuerdo con la planeación agregada. Mientras que la planeación agregada tiene que ver con la adquisición de recursos, la programación se relaciona con la asignación de los recursos disponibles a tareas y pedidos específicos. Es decir, debe hacerse una distinción básica entre la adquisición de recursos a través de la planeación agregada y su posterior asignación a través de la programación. Esta jerarquía de decisiones sobre capacidad se presenta en la figura siguiente. Nótese que las decisiones pasan desde la parte superior hacia abajo y que también existe un ciclo de retroalimentación desde el fondo hacia arriba. Es decir, las decisiones de programación con frecuencia indican la necesidad de revisar la planeación y la planeación agregada con frecuencia podría descubrir la necesidad de instalaciones.


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0 6 12 18 24

Fig. 2 4. OPCIONES DE TOMA DE DECISIONES

El problema de la planeación agregada puede aclararse mediante un análisis de las distintas opciones de toma de decisiones disponibles. Se dividirán en dos tipos de decisiones: a) Las que modifican la demanda. b) Las que modifican la oferta.

c) Las que modifican la demanda

Es posible modificar o influir en la demanda de varias maneras: Precios: Con frecuencia se utilizan diferencias de precios para reducir la demanda pico o para acumular una demanda en las temporadas bajas. Algunos ejemplos son los precios de las matinés de cines, las tarifas de hotel en temporadas bajas, los descuentos en las fábricas por compras a principios o a fines de la temporada, tarifas telefónicas nocturnas y precios de dos por uno en los restaurantes. El propósito de estos esquemas de precios es nivelar la demanda durante el día, la semana, el mes o el año. Publicidad y promociones: Éste es otro método que se utiliza para estimular o, en algunos casos, uniformar la demanda. La publicidad generalmente se coordina en el tiempo de tal manera que se promueva l demanda durante los periodos bajos y se pasa parte de la semana de los periodos picos a los tiempos bajos. Por ejemplo, los lugares de veraneo utilizan su publicidad para alargar su estación y los criadores de pavos utilizan la publicidad para estimular la demanda de las temporadas de navidad.

Programación

Planeación Agregada

Decisiones sobre instalaciones

Decisiones sobre instalaciones

Planeación Agregada

Programación


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Trabajo pendiente o reservaciones. En algunos casos se influye en la demanda al pedir a los clientes que mantengan pendientes sus pedidos o reserven la capacidad por anticipado (reservaciones). Generalmente hablando esto tiene el efecto de pasar la demanda de los periodos pico a los periodos con capacidad. Sin embargo, el tiempo de espera puede dar como resultado la pérdida de una venta. Esta pérdida se puede tolerar cuando el objetivo es maximizar las utilidades, aunque la mayoría de las operaciones se rehúsan a desperdiciar clientes por lo que prefiere utilizar los trabajos pendientes o las reservaciones.

Desarrollo de productos complementarios. Las empresas que tiene demanda altamente estacionales pueden intentar desarrollar productos que tengan tendencias de ciclo contrario en la estacionalidad. El ejemplo clásico de este enfoque es la de la compañía fabricante sombrillas para playa que empieza a construir parrillas para asar carne. El propósito es utilizar aún más la capacidad.

d) Las que modifican la oferta

También existe un gran número de variables disponibles para modificar la oferta a través de la planeación agregada. Aquí se incluyen:

I. Contratación y despido de empleados. El uso de esta variable difiere

mucho entre las compañías y las industrias. Algunas compañías hacen casi cualquier cosa antes de reducir el tamaño de fuerza de trabajo con despidos. Existen otras compañías que incrementan y disminuyen rutinariamente su fuerza de trabajo conforme cambia la demanda. Estas prácticas no sólo afectan los costos sino también las relaciones laborales, la productividad y la moral de los trabajadores. Como resultado, las prácticas de contratación y despido de una compañía puede restringirse mediante contrataos colectivos o políticas de la compañía. Sin embargo uno de los propósitos de la planeación agregada es examinar el efecto que estas políticas tienen sobre los costos y las utilidades.

II. Uso de tiempo de extra y de semanas cortas. En ocasiones se utiliza el

tiempo extra para ajustes laborales a corto y mediano plazo en lugar de contratar y despedir, en espacial si el cambio de la demanda se considera temporal. El tiempo extra con frecuencia cuesta el 50% más del tiempo regular, con el tiempo doble de lo fines de semana o de los domingos. Debido a su alto costo, en ocasiones los gerentes se rehúsan a utilizar el tiempo extra. Más aún, los trabajadores se niegan a trabajar más del 20% de tiempo extra a la semana durante varias semanas. Semanas cortas se refiere a la subutilización de la fuerza de trabajo en lugar de utilizar despidos. Puede pensarse que esto es lo opuesto al tiempo extra. Otro término para definirlo es tiempo ocioso.


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III. Una mano de obra temporal o eventual. En algunos casos es posible contratar empleados eventuales o de medio tiempo para satisfacer la demanda. Esta opción puede ser particularmente atractiva debido a que con frecuencia a los empleados eventuales se les paga significativamente menos en sueldos y prestaciones. Por supuesto, los sindicatos observan el uso de eventuales con disgusto ya que con frecuencia estos últimos no están obligados a pagar las tarifas de los sindicatos y pueden debilitar la influencia de los mismos. Sin embargo los empelados de medio tiempo son esenciales en muchas operaciones de servicio cómo hospitales, restaurante y tienda de departamentos. Estas operaciones dependen mucho de su capacidad de atraer y utilizar trabajadores de medio tiempo y eventuales durante periodos pica de demandas.

IV. Uso de inventarios. En compañías de manufactura puede utilizarse el

inventario como una especia de colchón entre la oferta y la demanda. Es posible acumular inventario para su uso posterior durante los periodos de menor demanda. El inventario desacopla entonces la oferta de la demanda en las operaciones de manufactura, permitiendo así una operación más uniforme. El inventario puede considerarse como una manera de almacenar mano de obra para consumo en el futuro. Por supuesto, las operaciones de servicio no disponen de esta opción (con excepción de los bienes utilizados para prestar el servicio) y ocasionan que éstas tengan un problema de planeación para prestar ligeramente diferente y más difícil.

V. Subcontratistas. Esta opción, que involúcrale uso de otras empresas, en

ocasiones es una manera efectiva de incrementar o disminuir la oferta. El subcontratista puede suministrar el producto por completo o sólo algunas partes de los componentes. Por ejemplo un fabricante de juguetes puede utilizar subcontratistas para fabricar partes de plástico durante ciertos momentos del año. El fabricante puede suministrar los moldes y especificar los materiales los métodos a utilizar.

VI. Hacer arreglos de cooperación. Estos arreglos son muy similares a los

subcontratistas puesto que se utilizan fuentes externas de oferta. En los ejemplos se incluyen los servicios eléctricos que se eslabonan mediante redes de distribución para compartir la corriente los hospitales para ciertos servicios especializados y los hoteles o las aerolíneas que se intercambian clientes entre sí cuando agotan su capacidad.

Al tomar en consideración todas estas opciones, resulta claro que el problema de la planeación cumulada es bastante generalizado y afecta a todas las partes de la empresa. Por lo tanto, las decisiones que se toman deben ser estratégicas y reflejar todos los objetivos de la firma. Si l planeación agregada se considera con un enfoque limitado, se puede presentar una suboptimización y la toma de decisiones inapropiadas.


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5. ESTRATEGIAS BÁSICAS

Pueden utilizarse dos estrategias de operaciones puras junto con muchas combinadas entre ellas para satisfacer las fluctuaciones de la demanda con el tiempo. Una estrategia pura es nivelar la fuerza de trabajo y la otra es relacionar la demanda con la fuerza de trabajo. Con una estrategia perfectamente nivelada, habrá constancia en la producción en tiempo normal. Cualquier variación en la demanda debe absorberse entonces mediante el uso de inventarios, tiempo extra, eventuales, subcontratistas, arreglos de cooperación o cualquiera de las opciones que influyen en la demanda. Lo que se ha hecho esencialmente con la estrategia de nivelación es fijar la fuerza de trabajo regular utilizando una de las 10 variables anteriores disponibles para la planeación agregada. Con la estrategia de cambio simple se nivela la fuerza de trabajo y se cambia para satisfacer la demanda. En este caso no es necesario mantener inventarios ni utilizar alguna de las otras variables disponibles para la planeación estratégica. La fuerza de trabajo absorbe todos los cambios en la demanda. Por supuesto, ambas estrategias están en el extremo, en una estrategia no se hace ningún cambio con la fuerza de trabajo y en la otra se varía la fuerza de trabajo en forma directamente proporcional a los cambios en la demanda. En la práctica son posibles muchas combinaciones, sin embargo, las estrategias puras ayudan a enfocar los temas básicos.

Comparación de la estrategia de adaptación a la demanda contra la estrategia de nivel

Adaptación a la

demanda Capacidad nivelada

Nivel capacitación de la mano de obra Bajo Alto Discreción de la tarea Bajo Alto Nivel de compensación Bajo Alto Condiciones de trabajo Duras Placenteras Capacitación requerida por empelado Baja Alta Rotación de la mano de obra Alta Baja Costos de contratación y despidos Altos Bajos Nivel de error Alto Bajo Capacidad supervisión nivelada Alta Baja Tipo de presupuesto y pronóstico requerido A corto plazo A largo plazo

Tabla 1. 6. COSTOS DE LA PLANEACIÓN AGREGADA

La mayoría de los métodos de planeación determinan un plan que minimiza los costos. Según los métodos, se supone que la demanda es fija, por lo tanto las estrategias para modificar la demanda no se toman en consideración. Si tanto la oferta como la demanda se modifican de manera simultánea, resultaría más apropiado maximizar utilidades.


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Cuando se considera que la demanda está dada, deben tomarse en consideración los siguientes costos.

1. Costo de contratación y despido. El costo de contratación incluye los costos

de reclutamiento, selección y capacitación que se necesitan para llevar a un empleado nuevo a cubrir una vacante en forma totalmente capacitada y productiva. En algunas tareas este costo quizá sea de pocos cientos de dólares mientras que en otros puestos más sofisticados puede llevar a miles. El costo de despidos incluye las prestaciones del personal, la prima de antigüedad y otros costos relacionados con el despido. El costo del despido también puede variar de algunos cientos de dólares a varios miles por persona. En algunos casos cuando se despide a todo un turno o se le contrata a la vez, puede incluirse el costo de un turno.

2. Costo de tiempo extra y tiempo perdido. Los costos de tiempo extra

normalmente están formados por los salarios regulares más una prima de 50 y 100%. El costo de tiempo perdido con frecuencia se refleja en el uso de empleados para una productividad inferior a la total.

3. Costos de mantenimiento de inventarios. Los costos de mantenimiento de

inventario se relacionan con mantener productos en inventario. Incluyen en costo del capital, el costo variable de almacenamiento, el costo de obsolescencia y del deterioro. Estos costos se expresan con frecuencia como un porcentaje el valor en dólares el inventario, que van de un 15% a un 35% al año. Puede considerarse este costo como un cargo de intereses que se impone contra el valor en efectivo del inventario que se mantiene. Es decir si el costo de mantener inventarios es del 20% y cada unidad cuesta 10 de producción, costará 2 mantener una unidad en inventario durante un año.

4. Costos de subcontratistas. El costo de subcontratistas es el precio que s

EPAGA a un subcontratista par que produzca las unidades. Los costos de los subcontratistas pueden ser mayores o menores que el costo de la producción de las unidades en forma interna.

5. Costo de mano de obra eventual. Debido a la diferencia de prestaciones, el

costo de la mano eventual o temporal probablemente sea inferior al de mano de obra regular. Aunque con frecuencia los trabajadores eventuales no reciben prestaciones, se puede especificar un máximo porcentaje de mano de obra eventual en las consideraciones de operaciones o en los contratos colectivos. En caso contrario se presentaría una tendencia a utilizar únicamente mano de obra eventual o temporal. Sin embargo, la fuerza de trabajo regular es esencial para la utilización efectiva del personal eventual y temporal.


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6. Costo de agotamiento de inventario. El costo de recibir un pedido o el costo de agotamiento del inventario debe reflejar el efecto de una reducción en el servicio a clientes. Este costo es muy difícil de estimar pero puede relacionarse con la pérdida de prestigio ante los clientes y la posible pérdida de ventas futuras. Es decir, puede eslabonarse el agotamiento de inventarios en términos de utilidades futuras que se pierden.

Algunos de estos costos pueden estar presentes en cualquier problema de planeación agregada particular. Se utilizarán los costos aplicables para ponerles un precio a las estrategias alternativas.

7. INTERRELACIÓN ENTRE DECISIONES

A menudo los planes para la producción agregada se hacen para periodos de 6 a 8 meses. ¿Por qué el plan cubre un plazo tan largo? Por el hecho de que las acciones de una semana tras otra o en un mes a otro no son independientes las unas de las otras. De hecho están interrelacionadas muy estrechamente, pues las acciones y las decisiones de la administración en u mes determinan cuáles son las alternativas viables para los subsecuentes. Por tanto, los directivos deben de considerar a futuro las consecuencias de las decisiones que normalmente tomen. EJEMPLO: Como directivo de una empresa que fabrica refrigeradores, usted desea planear el nivel de producción para el mes de febrero. Al final de enero hay 100 refrigeradores ya terminados en inventarios. En enero se tenían veinte ensambladores en nómina. En promedio, cada ensamblador es capaz de producir 10 refrigeradores por mes. Se recibió la información de que la demanda del mes de febrero por parte de los clientes será de 200 refrigeradores. Como actualmente ya se cuenta con 100 unidades en inventario, se toma la decisión de producir exactamente 100 unidades más durante febrero, para satisfacer la demanda de 200 unidades. Como solamente se requiere diez ensambladores para satisfacer la producción planeada de febrero se despide diez trabajadores con un costo de 400 dólares/ trabajador. Un mes después es necesario hacer frente a las consecuencias de la decisión. La demanda de refrigeradores para el mes de marzo se calcula en 300 dólares. Como no quedaron en el inventario refrigeradores en el mes de febrero, hay que producir un total de 300 unidades para marzo, durante ese mismo mes. Para poder cumplir con esta exigencia, es necesario contratar 20 ensambladores más al principio de marzo, de manera que la fuerza de trabajo (30 ensambladores) pueda producir las 300 unidades que se necesitan. El costo de contratar y entrenar ensambladores es de 300 dólares / ensambladores, y los costos de inventario no son significativos. Este es un ejemplo de planear dentro de un horizonte de tiempo de un mes. Sise trabajo de cada mes se planea por separado e independiente de los fines de la planeación. ¿Cuáles serían los costos resultantes? Ver tabla siguiente:


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Decisiones planeadas por

costos Febrero Marzo Total

Número de empleados 10 30 40 Unidades de producción

100 300 400

Salarios (costos) 10 x 1 600 = 16 000

30 x 1600 = 48 000 64 000

Despidos (costos) 10 x 400 = 4 000 0 4 000 Contratación (costos) 0 20 x 300 = 6 000 6 000 Total (costos) 20 000 54 000 74 000

Tabla 2.

Considere el mismo ejemplo tomando un horizonte de tiempo de dos meses. Al final de enero, se encuentra que la demanda que se espera tener es de 200 unidades en febrero y 300 unidades en marzo. Con esta información se diseña el plan (ver tabla siguiente) para los meses de febrero y de marzo. Este plan implica retener 20 ensambladores para febrero y marzo, evitando por tanto los costos de despido y contratación del primer plan. Este ahorro en el costo se alcanzó al ver el futuro y considerar no sólo la demanda esperada del mes próximo sino también la demanda del mes siguiente. Como se puede ver la finalidad de los planes agregados no es reducir costos en cada uno e lo periodos, sino a lo largo plazo, pues esta minimización a corto plazo puede llegar a ser cara a largo plazo.

Decisiones planeadas

y costos Febrero Marzo Total

Número de empleados 20 20 40 Unidades de producción 200 200 400 Salarios (costos) 20 X 1600 = 32 000 20 X 1600 = 32 000 64 000 Despidos (costos) 0 0 0 Contratación (costos) 0 0 0 Total (costos) 32 000 32 000 64 000

Tabla 3.

Se ha visto que los horizontes de corto plazo pueden llegar a ser indispensables. Sin embargo ¿se podría seleccionar un horizonte de tiempo demasiado largo? desde un punto de vista práctico la respuesta es afirmativa. Al extender el tiempo en el horizonte de planeación se incrementa de una manera impresionante el número de posibles planes alternativos. El costo del procesamiento electrónico y el tiempo necesario para encontrar el plan óptimo pueden llegar a ser prohibitivos también los pronósticos de la demanda futura, y los planes basados en pronósticos muy poco precisos pueden llegar a tener muy poco valor.


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8. ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO DE PLANES AGREGADOS

Plan agregado para una empresa de manufactura: Estos conceptos básicos se aplican para llevar a cabo un plan de producción agregada utilizando un enfoque gráfico o manual sencillo. La meta es encontrar un plan efectivo de costos que satisfaga la demanda esperada en un horizonte de 12 meses. EJEMPLO: La empresa Fénix S.A. fabrica vagones para tenerlos en existencia, cuya línea principal consiste entre modelos de vagón. El plan anual de negocios basados en los pronósticos de ventas hechos por el área de mercadotecnia, implica ventas de vagones que hacen un total de 6 840 000 dólares con ventas trimestrales, las que se mencionan en la siguiente tabla.

Trimestres

1 2 3 4 Pronósticos de ventas dólares para todas las líneas de productos

1 080 000 2 640 000 1 960 000 1 160 000

Unidades (vagones) 27 000 66 000 49 000 29 000 Horas de mano de obra 21 600 52 800 39 200 23 200

Tabla 4.

El plan de negocios fue interpretado en términos de manufactura (unidades y horas de mano de obra) utilizando factores de conversión anteriores. Primeramente, el vagón típico contribuye con 40 dólares a los ingresos por ventas, de manera que el valor aproximado de vagones por mes se muestra en el reglón de unidades del cuadro. Como en promedio la producción es de 10 vagones por día para cada empelado de producción (o bien, 0.8 de horas de trabajo/ vagón), los requerimientos de horas mano de obra se muestran en el renglón 3. Los pronósticos de la demanda de productos por línea señalan un máximo en la primavera y un mínimo para el otoño. La demanda mínima es durante los meses del invierno. Los costos de administración de inventario son de un dólar por unidad para cada mes que el vagón permanezca en inventario. Los costos de inventarios se basan en el nivel promedio de inventarios del mes. Se incurren en costos cuando la empresa cambia su nivel de producción. Cuando la producción se incrementa, es necesario emplear y entrenar otros empleados. Cuando la producción se reduce algunos de los empleados deben ser despedidos y se tiempo ocioso. Mientras más se modifique la producción) incremento o decremento, mayor será el costo en que se incurra. La tabla siguiente muestra los costos de las modificaciones del ritmo de producción en diferentes proporciones. Los ritmos de producción se expresan en términos de unidades (vagones) por día.


80

Costo estimado para la modificación del ritmo de producción de un mes a otro

Modificación del ritmo de producción del mes anterior, en unidades (incremento o

decremento)

Costo estimado para la modificación del ritmo de

producción 1 – 200 $ 4 000 201 – 400 10 000 401 – 600 18 000 601 – 800 28 000

Tabla 5.

Se supone, para propósitos iniciales de planeación, que el ritmo de producción por día, una vez determinado, se utilizará día a día durante todo el mes. La compañía asigna un alto costo a los pedidos pendientes y a las ventas perdidas, un costo tan elevado que la dirección desea tener un plan en el cual la producción acumulada al menos satisfaga la demanda esperada a lo largo del horizonte de planeación. La máxima capacidad de las instalaciones es de 100 empleados (1000 vagones por día) en un solo turno. La capacidad puede ser incrementada temporalmente recurriendo al tiempo extra, con costos adicionales de cuatro dólares/ unidad. El primer paso en el análisis es determinar los requerimientos de producción que este modelo de demanda solicita de las instalaciones. A primera vista, mayo parece ser el mes de mayor demanda con 24 000 unidades. Sin embargo, el número actual de días productivos disponibles también debe ser considerado. A causa del cierre anual por vacaciones por ejemplo, en el mes de agosto sólo cuenta con 11 días productivos. El ritmo de producción por día productivo disponible se muestra a continuación.

Mes Ventas Número días Ritmo Prod.

1 Ene 4,000 22 182 2 Feb 10,000 19 526 3 Mar 13,000 21 619 4 Abr 22,000 22 1,000 5 May 24,000 21 1,143 6 Jun 20,000 21 952 7 Jul 15,000 22 682 8 Ago 16,000 11 1,455 9 Set 18,000 21 857 10 Oct 14,000 22 636 11 Nov 9,000 18 500 12 Dic 6,000 21 286

Tabla 6.


81

182

526619

1,000

1,143

952

682

1,455

857

636

500

286

0

200

400

600

800

1,000

1,200

1,400

1,600

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic

Un

idad

es

Meses

Ritmo de producción

Fig. 3

TRES ESTRATEGIAS PURAS Se pueden emplear diversos ajustes de la capacidad a corto plazo para hacer frente a las fluctuaciones mensuales de la demanda. Las empresas que hacen inventarios utilizan tres tipos de ajustes: la dimensión de la fuerza de trabajo, la constitución de inventarios y la utilización de la fuerza de trabajo. Cualquiera de estas tres se puede modificar para satisfacer las fluctuaciones de la demanda sin tomar en cuenta las otras dos (por eso reciben el nombre de estrategias puras). En general, es mejor emplear alguna de las posibles combinaciones de los tres tipos de estrategias que sólo una. Además de estaos ajustes internos, los fabricantes a menudo emplean subcontratistas, equipo rentado o rentado con opción de compra y otros recursos externos para salir adelante en los periodos en que existe una gran demanda. Estrategia 1: Modificar el número de empleados productivos en relación directa con los requerimientos mensuales de producción. A partir de datos anteriores la administración puede calcular la productividad promedio por empleado y por lo tanto determinar el número de empleados que se necesitan para satisfacer la producción de cada mes. Cuando la producción mensual requerida disminuye, los empleados pueden ser despedidos. A medida que la demanda mensual se incremente, la fuerza de trabajo se puede aumentar en la misma proporción. En el ejemplo que se presentó, la producción promedio por empleado era de 10 vagones por día. Por tanto, en enero se necesitaron 18 empleados, 53 en febrero, 62 en marzo y así sucesivamente.


82

En esta estrategia son evidentes ciertas desventajas. Las fluctuaciones amplias en los niveles de empleo tienen como consecuencia costos muy elevados por concepto de contrataciones y despidos. También son comunes los costos indirectos de entrenamiento de nuevos empelados, decaimiento del ánimo de los empleados durante periodos de despido y otros. Además, las habilidades necesarias en el trabajo pueden no estar no disponibles cuando son requeridas. Cuando son indispensables ciertos periodos largos no productivos para que el empleado adquiera ciertas habilidades especiales, estos tiempos muertos de contratación y periodos de entrenamiento deben ser tomados en cuenta en el horizonte de planeación. A veces las reacciones de la colectividad a tales estrategias son negativas. Finalmente estas estrategias no resultan factibles para empresas en donde existen acuerdos con los sindicatos, como salarios asegurados y otros aspectos relativos a condiciones de contratación y despido. Estrategia 2: Mantener un tamaño constante de la fuerza de trabajo pero variar la proporción de la utilización de la fuerza de trabajo. Supóngase que en el ejemplo, se selecciona la estrategia de emplear 70 empleados por mes a lo largo de todo el año. En promedio, esta fuerza de trabajo sería capaz de producir 700 vagones por día. Durante los meses de poca demanda (enero, febrero, marzo, julio, octubre, noviembre y diciembre) la fuerza de trabajo sería programada para producir sólo la cantidad que resulte del pronóstico, teniendo en consecuencia, horas no utilizadas u ociosas. Durante los meses de mayor demanda (abril, mayo, junio, agosto y septiembre) sería necesario trabajar tiempo extra para satisfacer la demanda. Por tanto, la fuerza de trabajo se utilizaría al máximo durante esos meses y sería subutilizada en los otros. Una gran ventaja de esta estrategia es el evitar los costos de contratación y despido que origina la estrategia 1. Pero en vez de ello incurre en otro tipo de costos. El tiempo extra, por ejemplo, puede resultar muy costoso, normalmente un 50% más elevado que los salarios regulares en horarios normales. Además, existen límites jurídicos y de comportamiento normales respecto a la cantidad de tiempo extra que se pueda laborar. Cuando los empelados trabajan bastante tiempo extra tienden a ser menos eficientes y aumentan los accidentes de trabajo. El tiempo ocioso también tiene muchos inconvenientes muy sutiles. Durante los periodos de poca actividad el estado de ánimo de los trabajadores puede disminuir, en especial si el tiempo ocioso es percibido por ello como un preludio de futuros despidos. También el tiempo ocioso tiene repercusiones en los costos de oportunidad. Cuando se obliga a los empleados a permanecer ociosos la empresa pierde la oportunidad de contar con productos que podrían haber sido producidos. Aún cuando los salarios se devengan, lo cierto es que se perdió para siempre una producción potencial.


83

Estrategia 3: Permitir que el nivel de inventarios fluctúa como respuesta a las variaciones de la demanda. Los inventarios de producto terminado en las empresas en donde se sigue este sistema pueden ser utilizados como colchón en respuesta a las fluctuaciones de la demanda. Un número fijo empleado, seleccionados de manera que no se incurra o se incurra muy poco en tiempo extra o en tiempo ocioso, puede mantenerse a lo largo de todo el horizonte de planeación. El producir a un ritmo constante hará que la producción exceda a la demanda en periodos de demanda baja y se acumulen inventarios de productos terminados. Durante los periodos en que la demanda es mayor que la capacidad productiva, la demanda puede ser satisfecha con base en inventarios. El resultado de la estrategia de planeación son niveles fluctuantes en los inventarios a lo largo del horizonte de planeación. Las ventajas comparativas de la estrategia 3 son evidentes: niveles de empleo estables, se elimina el tiempo de ocio y tampoco se utiliza el tiempo extra, que siempre es muy costoso. ¿Y qué hay de las desventajas? Primeramente los inventarios de productos terminados (y otros inventarios de ayuda) no son gratuitos. Los inventarios mantienen atado al capital de trabajo, el que de lo contrario podría estar ganando una recuperación sobre la inversión. Los costos de manejo de materiales, tiempo de almacenamiento y sus requerimientos, el riesgo de daño y de mercancía obsoleta, los esfuerzos de personal administrativo y lo impuestos, todos ellos se incrementan con los grandes inventarios. Los pedidos pendientes también pueden resultar costosos. Los clientes pueden no estar dispuestos a tolerar la detención de sus pedidos, en particular si otras fuentes alternas de productos se encuentran disponibles: las ventas se pueden perder y el cliente resentido puede afectar negativamente el futuro potencial de las ventas. En suma, hay que tomar en cuenta los costos de manejar demasiados o muy pocos inventarios. MÉTODO GRÁFICO DE PLANEACIÓN AGREGADA PARA LA PRODUCCIÓN En general ninguna de las estrategias puras anteriores es en sí la mejor; se recomienda utilizar una combinación de dos o de las tres. Los diversos planes alternativos o combinaciones implican disyuntivas. Una manera de hacer y evaluar estas alternativas es utilizando un procedimiento gráfico de evaluación. El método gráfico es conveniente y relativamente sencillo y requiere un esfuerzo mínimo de trabajo de cálculo. Para emplear el método gráfico es necesario cumplir con los siguientes pasos: 1. Hacer una gráfica en la que se muestren los días con la producción

acumulada durante todo el horizonte de planeación en el eje horizontal y las unidades acumuladas de productos en el eje vertical. Se registran en la gráfica los datos de la demanda acumulada (pronóstico) para todo el horizonte de planeación.

2. Seleccionar una estrategia de planeación y determinar la producción

propuesta por el área respectiva para cada uno de los periodos del horizonte de planeación. Calcular y trazar en la gráfica la producción acumulada para el plan tentativo.


84

3. Comparar la demanda esperada y la producción propuesta; trazar ambos en la misma gráfica. Esta comparación permite identificar periodos con exceso de inventarios y periodos en que son escasos.

4. Calcular los costos de este plan. 5. Modificar el plan, tratando de cumplir con las metas de la planeación

agregada, repitiendo los pasos 2 a 4 hasta que quede establecido un plan que resulte satisfactorio.

Plan con nivel de producción Se hará un qué plan satisfaga todos los requerimientos mencionados anteriormente y que se lleve a cabo a un ritmo constante de producción sin recurrir a la contratación, despidos, tiempos ociosos o tiempo extra. El paso 1 del procedimiento, trazando en la gráfica el pronóstico de la demanda acumulada que se muestra en la gráfica siguiente.

0

20,000

40,000

60,000

80,000

100,000

120,000

140,000

160,000

180,000

200,000

22 41 62 84 105 126 148 159 180 202 220 241

UNID

ADES

DE

PRO

DUCCIÓ

N

DIÁS PRODUCTIVOS EN EL HORIZONTE DE PLANEACIÓN

PLAN DE PRODUCCIÓN AGREGADA Y PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA

PROD.ACUM DEM. ACUM

B

Demandaacumulada

Acumulaciónde inventarios

Producción acumuladapara el plan de produccióncon nivel

Fig. 4


85

Para el paso 2 se ha especificado una estrategia de planeación que consiste en un ritmo de producción constante por día. Cuando para esta estrategia se hace una gráfica de la producción acumulada día a día, esta aparece como una línea recta sobre la gráfica y se eleva homogéneamente hacia la derecha, a medida que aumenta la producción acumulada. La línea de producción acumulada debe tener la pendiente suficiente para cumplir o exceder los requerimientos de la demanda acumulada para evitar la pérdida de ventas y los pedidos pendientes. Sin embargo, si la pendiente de la curva de la producción es muy acentuada hacia arriba, se tendrá una acumulación excesiva de inventarios. La recta deseada para por el origen (punto A) y por un punto sobre el plano (punto B) sobre la curva acumulada de la demanda. El resultado de la producción acumulada, escrito por esta línea satisface los requerimientos planeados. A partir del primer día de producción se inicia con un ritmo constante diario y la producción total excede a la demanda total hasta el final de septiembre (punto B). Al final de septiembre, las unidades producidas a la fecha son iguales a las pedidas en esa misma fecha. De ahí en adelante la producción excede a la demanda esperada durante el resto del horizonte de planeación. ¿Cuál es el ritmo de producción? El punto B representa 180 días de producción acumulada y 142 000 unidades de producción acumulada. Entonces:

142000 unidades = 790 unidades/ día (aproximada) 180 días

Los planes resultantes se muestran en la tabla siguiente. Como cada día se producen 790 unidades y como cada empleado tiene una producción promedio de 10 unidades/ día, se requieren 79 empleados. Como el ritmo diario de producción permanece sin cambios de un mes a otro, no hay modificaciones en los costos de producción. El promedio mensual de inventarios totales es de 120 405 unidades al año. Por tanto, los costos de inventarios son de 120 405 dólares (un dólar/ unidad/ mes). Un plan que se apega a la demanda Una de las alternativas para producir a un ritmo constante en un plan en el cual la producción mensual se ajusta a la satisfacción de la demanda mensual esperada. Este se denomina a veces plan de persecución porque el ritmo de producción persigue (sigue muy de cerca) al ritmo de la demanda. En este caso, la curva de producción acumulada coincide con la curva de demanda acumulada. Por tanto, el ritmo de producción diario se expuso anteriormente. El plan resultante se muestra en la tabla 2. Como los inventarios mensuales son caros, los costos de inventarios para este plan son muy bajos y los pedidos pendientes o faltas de existencias de inventarios no están permitidos. El ritmo diario de producción se modifica cada mes. El ritmo de febrero es de 345 unidades por día, mayor que el de enero. De la tabla de costos por cambios en el ritmo de producción se deduce que el costo de este incremento será aproximadamente de 10000 dólares. De manera semejante se puede calcular el costo de modificar los


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ritmos de producción para todos los meses en el horizonte de planeación. Además, en los meses de mayo y agosto se incurrió en otros costos por trabajo en tiempo extra, cuando la producción excedió a la capacidad fija de 1000 unidades/ día. Plan intermedio Como se ha visto, el exceso de inventarios y de cambios de ritmo de producción puede ser costoso. A continuación se expone un plan que modifica los ritmos de producción sólo ocasionalmente en vez de cada mes. El plan que aparece en la tabla 3, implica la adopción de un ritmo de producción constante de 548 unidades/ día durante los meses de enero, febrero y marzo. Ese ritmo da como resultado hasta 100 unidades/ día de abril a julio. Entonces la producción disminuye a 689 unidades /día para el resto del año. El costo de inventarios para este plan es de un dólar por unidad almacenada, o sea de 67 276 dólares. Los cambios en el ritmo de producción alcanzan un costo de 18 000 dólares por la modificación de marzo abril y 10 000 dólares por cambios de julio - agosto para un total de 28 000 dólares.

MES DÍAS RITMO PROD.

PRODUCCIÓN DEMANDA INV. INICIAL

ADICIÓN INV.

INV. FINAL

INV. PROM.

Ene 22 790 17,380 4,000 0 13,380 13,380 6,690 Feb. 19 790 15,010 10,000 13,380 5,010 18,390 15,885 Mar 21 790 16,590 13,000 18,390 3,590 21,980 20,185 Abr 22 790 17,380 22,000 21,980 -4,620 17,360 19,670 May 21 790 16,590 24,000 17,360 -7,410 9,950 13,655 Jun 21 790 16,590 20,000 9,950 -3,410 6,540 8,245 Jul 22 790 17,380 15,000 6,540 2,380 8,920 7,730 Ago 11 790 8,690 16,000 8,920 -7,310 1,610 5,265 Set 21 790 16,590 18,000 1,610 -1,410 200 905 Oct 22 790 17,380 14,000 200 3,380 3,580 1,890 Nov 18 790 14,220 9,000 3,580 5,220 8,800 6,190 Dic 21 790 16,590 6,000 8,800 10,590 19,390 14,095

COSTO TOTAL 120,405

Tabla 7. Plan Mensual de Producción para un Ritmo de Producción con Nivel


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Mes Días Cambio Ritmo

Ritmo Produc. Producción Demanda

Inv. Inicial

Adic. Inv. Inv. Final

Inv. Prom.

Ene 22 182 4,004 4,000 0 4 4 2.0 Feb. 19 345 527 10,013 10,000 4 13 17 10.5 Mar 21 92 619 12,999 13,000 17 -1 16 16.5 Abr 22 381 1,000 22,000 22,000 16 0 16 16.0 May 21 143 1,143 24,003 24,000 16 3 19 17.5 Jun 21 -191 952 19,992 20,000 19 -8 11 15.0 Jul 22 -270 682 15,004 15,000 11 4 15 13.0 Ago 11 772 1,454 15,994 16,000 15 -6 9 12.0 Set 21 -597 857 17,997 18,000 9 -3 6 7.5 Oct 22 -220 637 14,014 14,000 6 14 20 13.0 Nov 18 -138 499 8,982 9,000 20 -18 2 11.0

Dic 21 -213 286 6,006 6,000 2 6 8 5.0 COSTO TOTAL 139.0

Tabla 8. Plan Mensual para un Ritmo de Producción Variable Plan de Persecución

Mes Días Cambio Ritmo

Ritmo Produc. Producción Demanda

Inv. Inicial Adic.Inv. Inv. Final

Inv. Prom.

Ene 22 548 12056 4,000 0 8,056 8,056 4,028 Feb. 19 548 10412 10,000 8,056 412 8,468 8,262 Mar 21 548 11508 13,000 8,468 (1,492) 6,976 7,722 Abr 22 452 1000 22000 22,000 6,976 0 6,976 6,976 May 21 1000 21000 24,000 6,976 (3,000) 3,976 5,476 Jun 21 1000 21000 20,000 3,976 1,000 4,976 4,476 Jul 22 1000 22000 15,000 4,976 7,000 11,976 8,476 Ago 11 -311 689 7579 16,000 11,976 (8,421) 3,555 7,766 Set 21 689 14469 18,000 3,555 (3,531) 24 1,790 Oct 22 689 15158 14,000 24 1,158 1,182 603 Nov 18 689 12402 9,000 1,182 3,402 4,584 2,883

Dic 21 689 14469 6,000 4,584 8,469 13,053 8,819 67,276

Tabla 9. Plan Intermedio

Comparación de planes Los tres planes fueron evaluados sobre la base del costo total para el horizonte de planeación. Estos datos se encuentran en la tabla 4. El nivel del plan de producción tiene altos costo de inventarios y no incurre en costos por tiempo extra o por cambios de ritmos de producción. En el plan que acepta la modificación del ritmo de producción para satisfacer la demanda, tiene costos de inventarios nulos altos o costos de cambios en el ritmo de producción y algunos costos por concepto de tiempo extra. Estos planes ejemplifican dos estrategias puras expuestas anteriormente.


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El tercer plan (intermedio) incurre en costo importante de inventarios y de cambio de ritmos de producción, pero tiene el costo total mínimo. Este plan señala una estrategia mixta que implica el uso de cantidades moderadas de inventarios (no extremas) y ligeros cambios en los ritmos de producción para hacer frente a las fluctuaciones de la demanda. Este ejemplo muestra por qué el proceso de planeación agregada algunas veces se denomina producción suavizada. A medida que la demanda disminuye a menores niveles, es más barato reducir los ritmos de producción (en ocasiones) que proseguir con la construcción de inventarios excesivos. Si existe alguna generalización que se pueda hacer en la planeación agregada es ésta: Al planear la producción, suavizar todas las crestas y los valles para satisfacer una demanda no uniforme porque grandes fluctuaciones en la producción casi siempre resultan costosas.

Plan

Tipo de costo Ritmo de

producción con un nivel

Ritmo de producción variable

(persecución)

Intermedio

Tiempo extra $ 0 $ 31 988 $ 0 Inventario 120 405 139 67 276 Modificación en el ritmo de producción

0 112 000 28 000

Costo total $ 120 405 $ 144 127 $ 95 276 Tabla 10.

Planeación de la Capacidad Al evaluar la posibilidad de implantar la capacidad se perciben diferentes entre los planes agregados. Ni el nivel del plan intermedio excede la capacidad diaria máxima de las instalaciones, que es de 1000 unidades/ día. Sin embargo, el plan de persecución excede la máxima capacidad de producción en mayo y en agosto, de acuerdo a esto, se requiere de operaciones de tiempo extra o de segundo turno. En términos de utilización de la capacidad el plan de nivel emplea siempre el 79 por ciento de la capacidad máxima. En contraste, el empleo que hace el plan de persecución de la capacidad presenta variaciones de 18 por ciento hasta 145 por ciento durante el año. El plan intermedio utiliza entre 55 hasta el 100 por ciento de la capacidad máxima. Si estos niveles de utilización no son adecuados será necesario estimular la demanda de los productos (para utilizar la capacidad al máximo) o ajustar la capacidad.


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9. RESUMEN

Los temas tocados en esta unidad trataron acerca de: Sistemas de planeación y programación de operaciones. Naturaleza de la planeación agregada. Opciones de la toma de decisiones.

I) Las que modifican la demanda.

a) Precios. b) Publicidad y promociones. c) Trabajo pendiente o reservaciones. d) Desarrollo de productos complementarios.

II) Las que modifican la oferta. a) Contratación y despidos. b) Tiempo extra y de semanas cortas. c) Mano de obra temporal o eventual. d) Uso de inventarios. e) Subcontratistas. f) Hacer arreglos de cooperación.

Estrategias básicas. Costos de la planeación agregada.

a) Costos de contratación y despido. b) Costos de tiempo extra y tiempo perdido. c) Costo de mantenimiento de inventario. d) Costos de subcontratistas. e) Costos de mano de obra eventual y horas extras. f) Costo de agotamiento de inventarios.

Interrelación entre decisiones.

Estrategias para el desarrollo de planes agregados. Estrategias puras. Estrategia 1: Modificar el número de empleados productivos en relación directa con los requerimientos mensuales de producción. Estrategia 2: Mantener un tamaño constante de la fuerza de trabajo pero variar la proporción de la utilización de la fuerza de trabajo. Estrategia 3: Permitir que el nivel de inventarios fluctúa como respuesta a las variaciones de la demanda.

Método gráfico de planeación agregada. Plan con nivel de producción. Un plan que se apega a la demanda. Plan intermedio. Comparación de planes.


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ANOTACIONES:

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