Makalah2

Halaman 1

KONFLIK DALAM ORGANISASI

Too much or too little conflict can inhibit creativity.Poorly managed conflict can do the same.

But when conflict is well managed, problems can be resolved effectively,and the solutions are more likely to be fresh and innovative.

(Stoner dan Freeman, 1989:391).I. PENDAHULUANOrganisasi sebagai suatu sistem terdiri dari komponen-komponen(subsistem) yang saling berkaitan atau saling tergantung(interdependence) satu sama lain dan dalam proses kerjasama untukmencapai tujuan tertentu (Kast dan Rosenzweigh, 1974). Sub-subsistemyang saling tergantung itu adalah tujuan dan nilai-nilai (goals andvalues subsystem), teknikal (technical subsystem), manajerial (managerialsubsystem), psikososial (psychosocial subsystem), dan subsistem struktur(structural subsystem).

Dalam proses interaksi antara suatu subsistem dengan subsistemlainnya tidak ada jaminan akan selalu terjadi kesesuaian ataukecocokan antara individu pelaksananya. Setiap saat ketegangan dapatsaja muncul, baik antar individu maupun antar kelompok dalamorganisasi. Banyak faktor yang melatar - belakangi munculnyaketidakcocokan atau ketegangan, antara lain: sifat-sifat pribadi yangberbeda, perbedaan kepentingan, komunikasi yang “buruk”, perbedaannilai, dan sebagainya. Perbedaan-perbedaan inilah yang akhirnyamembawa organisasi ke dalam suasana konflik. Agar organisasi dapattampil efektif, maka individu dan kelompok yang saling tergantung ituharus menciptakan hubungan kerja yang saling mendukung satu samalain, menuju pencapaian tujuan organisasi.

Namun, sabagaimana dikatakan oleh Gibson, et al. (1997:437), selaindapat menciptakan kerjasama, hubungan saling tergantung dapat pulamelahirkan konflik. Hal ini terjadi jika masing-masing komponenorganisasi memiliki kepentingan atau tujuan sendiri-sendiri dan tidaksaling bekerjasama satu sama lain. Konflik dapat menjadi masalah yangserius dalam setiap organisasi, tanpa peduli apapun bentuk dantingkat kompleksitas organisasi tersebut. Konflik tersebut mungkintidak membawa “kamatian” bagi organisasi, tetapi pasti dapatmenurunkan kinerja organisasi yang bersangkutan, jika konfliktersebut dibiarkan berlarut-larut tanpa penyelesaian. Karena itukeahlian untuk mengelola konflik sangat diperlukan bagi setiappimpinan atau manajer organisasi.

1.1 Definisi KonflikBanyak definisi tentang konflik yang diberikan oleh ahli manajemen.Hal ini tergantung pada sudut tinjauan yang digunakan dan persepsipara ahli tersebut tentang konflik dalam organisasi. Namun, di

Disampaikan pada Trainning Keorganisasian KSR – PMI UNY 2007

Halaman 2

antara maknamakna yang berbeda itu nampak ada suatu kesepakatan,bahwa konflik dilatarbelakangi oleh adanya ketidakcocokan atauperbedaan dalam hal nilai, tujuan, status, dan budaya. Definisi dibawah ini menunjukkan perbedaan-perbedaan dimaksud.

… the condition of objective incompatibility between values or goals, as the bahavior ofdeliberately interfering with another’s goal achievement, and emotional in terms of hostility

(Luthans, 1985:386).

A process in which an effort is purposely made by A to offset the efforts of B by some formof blocking that will result in frustrating B in attaining his or her goals or furthering his or

her interests (Robbins, 1996:428).… disagreement between individuals or groups within the organization stemming from the

need to share scarce resources or engage in interdependent work activities, or fromdifferences in status, goals, or cultures (Stoner dan Freeman, 1989:391).2

All kinds of opposition or antagonistic interaction. It based on scarcity of power, resourcesor social position, and differing value systems (Kreitner dan Kinicki, 1995:283).

Terlepas dari faktor-faktor yang melatarbelakanginya, konflikmerupakan suatu gejala dimana individu atau kelompok menunjukkansikap atau perilaku “bermusuhan” terhadap individu atau kelompoklain, sehingga mempengaruhi kinerja dari salah satu atau semuapihak yang terlibat.

Keberadaan konflik dalam organisasi, menurut Robbin (1996),ditentukan oleh persepsi individu atau kelompok. Jika mereka tidakmenyadari bahwa telah terjadi konflik di dalam organisasi, makasecara umum konflik tersebut dianggap tidak ada. Sebaliknya, jikamereka mempersepsikan bahwa di dalam organisasi telah terjadikonflik, maka konflik tersebut menjadi suatu kenyataan.

1.2 Pandangan Terhadap KonflikTerdapat perbedaan pandangan terhadap peran konflik dalam kelompokatau organisasi. Ada yang berpendapat bahwa konflik harus dihindariatau dihilangkan, karena jika dibiarkan maka akan merugikanorganisasi. Berlawanan dengan ini, pendapat lain menyatakan bahwajika konflik dikelola sedemikian rupa maka konflik tersebut akanmembawa keuntungan bagi kelompok dan organisasi. Stoner dan Freemanmenyebut konflik tersebut sebagai konflik organisasional (organizational conflict).

Pertentangan pendapat ini oleh Robbins (1996:431) disebut sebagaithe Conflict Paradox, yaitu pandangan bahwa di satu sisi konflikdianggap dapat meningkatkan kinerja kelompok, namun di sisi lainkebanyakan kelompok dan organisasi berusaha untuk meminimalisirkonflik.Dalam uraian di bawah ini disajikan beberapa pandangantentang konflik, sebagaimana yang dikemukakan oleh Robbins(1996:429).


Halaman 3

Pandangan Tradisional (The Traditional View). Pandangan ini menyatakan bahwa semua konflik itu buruk. Konflikdilihat sebagai sesuatu yang negatif, merugikan dan harusdihindari. Untuk memperkuat konotasi negatif ini, konflikdisinonimkan dengan istilah violence, destruction, dan irrationality.Pandangan ini konsisten dengan sikap-sikap yang dominan mengenaiperilaku kelompok dalam dasawarsa 1930-an dan 1940-an. Konflikdilihat sebagai suatu hasil disfungsional akibat komunikasi yangburuk, kurangnya kepercayaan dan keterbukaan di antara orang-orang,dan kegagalan manajer untuk tanggap terhadap kebutuhan dan aspirasikaryawan.

Pandangan Hubungan Manusia (The Human Relations View).Pandangan ini berargumen bahwa konflik merupakan peristiwa yangwajar terjadi dalam semua kelompok dan organisasi. Konflikmerupakan sesuatu yang tidak dapat dihindari, karena itu keberadaankonflik harus diterima dan dirasionalisasikan sedemikian rupasehingga bermanfaat bagi peningkatan kinerja organisasi. Pandanganini mendominasi teori konflik dari akhir dasawarsa 1940-an sampaipertengahan 1970-an.

Pandangan Interaksionis (The Interactionist View). Pandangan ini cenderung mendorong terjadinya konflik, atas dasarsuatu asumsi bahwa kelompok yang koperatif, tenang, damai, danserasi, cenderung menjadi statis, apatis, tidak aspiratif, dantidak inovatif. Oleh karena itu, menurut aliran pemikiran ini,konflik perlu dipertahankan pada tingkat minimun secaraberkelanjutan, sehingga kelompok tetap bersemangat (viable), kritis-diri (self-critical), dan kreatif. Stoner dan Freeman (1989:392) membagipandangan tentang konflik menjadi dua bagian, yaitu pandangantradisional (old view) dan pandangan modern (current view).

Perbedaan kedua pandangan tersebut disajikan dalam Tabel 1.1. Dalamtabel tersebut, kedua cara pandang: tradisional dan modern,dibedakan dalam lima aspek, yaitu: cara pandang terhadap konflik,faktor penyebab timbulnya konflik, pengaruh konflik terhadapkinerja, fungsi manajemen, dan bagaimana perlakuan terhadap konflikuntuk mencapai kinerja optimal.

Tabel 1: Pandangan Tradisional dan Modern tentang Konflik


Halaman 4

1.3 Jenis-jenis KonflikTerdapat berbagai macam jenis konflik, tergantung pada dasar yangdigunakan untuk membuat klasifikasi. Ada yang membagi konflik atasdasar fungsinya, ada pembagian atas dasar pihak-pihak yang terlibatdalam konflik, dan sebagainya.

a. Konflik Dilihat dari FungsiBerdasarkan fungsinya, Robbins (1996:430) membagi konflik menjadidua macam, yaitu: konflik fungsional (Functional Conflict) dan konflikdisfungsional (Dysfunctional Conflict). Konflik fungsional adalahkonflik yang mendukung pencapaian tujuan kelompok, danmemperbaiki kinerja kelompok. Sedangkan konflik disfungsionaladalah konflik yang merintangi pencapaian tujuan kelompok.

Menurut Robbins, batas yang menentukan apakah suatu konflikfungsional atau disfungsional sering tidak tegas (kabur). Suatukonflik mungkin fungsional bagi suatu kelompok, tetapi tidakfungsional bagi kelompok yang lain. Begitu pula, konflik dapatfungsional pada waktu tertentu, tetapi tidak fungsional di waktuyang lain. Kriteria yang membedakan apakah suatu konflikfungsional atau disfungsional adalah dampak konflik tersebutterhadap kinerja kelompok, bukan pada kinerja individu. Jikakonflik tersebut dapat meningkatkan kinerja kelompok, walaupunkurang memuaskan bagi individu, maka konflik tersebutdikatakanfungsional. Demikian sebaliknya, jika konflik tersebut hanyamemuaskan individu saja, tetapi menurunkan kinerja kelompok makakonflik tersebut disfungsional.

b. Konflik Dilihat dari Pihak yang Terlibat di DalamnyaBerdasarkan pihak-pihak yang terlibat di dalam konflik, Stonerdan Freeman (1989:393) membagi konflik menjadi enam macam, yaitu:1) Konflik dalam diri individu (conflict within the individual). Konflik

ini terjadi jika seseorang harus memilih tujuan yang salingbertentangan, atau karena tuntutan tugas yang melebihi bataskemampuannya.


Halaman 5

2) Konflik antar-individu (conflict among individuals). Terjadi karenaperbedaan kepribadian (personality differences) antara individu yangsatu dengan individu yang lain.

3) Konflik antara individu dan kelompok (conflict among individuals and groups). Terjadi jika individu gagal menyesuaikan diri dengan norma - norma kelompok tempat ia bekerja.

4) Konflik antar kelompok dalam organisasi yang sama (conflict amonggroups in the same organization). Konflik ini terjadi karena masing -masing kelompok memiliki tujuan yang berbeda dan masing-masingberupaya untuk mencapainya.

5) Konflik antar organisasi (conflict among organizations). Konflik initerjadi jika tindakan yang dilakukan oleh organisasi menimbulkan dampak negatif bagi organisasi lainnya. Misalnya, dalam perebutan sumberdaya yang sama.

6) Konflik antar individu dalam organisasi yang berbeda (conflictamong individuals in different organizations). Konflik ini terjadisebagai akibat sikap atau perilaku dari anggota suatuorganisasi yang berdampak negatif bagi anggota organisasi yanglain. Misalnya, seorang manajer public relations yang menyatakankeberatan atas pemberitaan yang dilansir seorang jurnalis.

c. Konflik Dilihat dari Posisi Seseorang dalam Struktur OrganisasiWinardi (1992:174) membagi konflik menjadi empat macam, dilihat dari posisi seseorang dalam struktur organisasi. Keempat jenis konflik tersebut adalah sebagai berikut:1) Konflik vertikal, yaitu konflik yang terjadi antara karyawan

yang memiliki kedudukan yang tidak sama dalam organisasi.Misalnya, antara atasan dan bawahan.

2) Konflik horizontal, yaitu konflik yang terjandi antara merekayang memiliki kedudukan yang sama atau setingkat dalamorganisasi. Misalnya, konflik antar karyawan, atau antardepartemen yang setingkat.

3) Konflik garis-staf, yaitu konflik yang terjadi antara karyawanlini yang biasanya memegang posisi komando, dengan pejabatstaf yang biasanya berfungsi sebagai penasehat dalamorganisasi.

4) Konflik peran, yaitu konflik yang terjadi karena seseorangmengemban lebih dari satu peran yang saling bertentangan. Disamping klasifikasi tersebut di atas, ada juga klasifikasilain, misalnya yang dikemukakan oleh Schermerhorn, et al.(1982), yang membagi konflik atas: substantive conflict, emotionalconflict, constructive conflict, dan destructive conflict.

II. FAKTOR-FAKTOR PENYEBAB TIMBULNYA KONFLIKMenurut Robbins (1996), konflik muncul karena ada kondisi yangmelatar - belakanginya (antecedent conditions). Kondisi tersebut, yangdisebut juga sebagai sumber terjadinya konflik, terdiri dari tigaketegori, yaitu: komunikasi, struktur, dan variabel pribadi.


Halaman 6

Komunikasi. Komunikasi yang buruk, dalam arti komunikasi yangmenimbulkan kesalah - pahaman antara pihak-pihak yang terlibat,dapat menjadi sumber konflik. Suatu hasil penelitian menunjukkanbahwa kesulitan semantik, pertukaran informasi yang tidak cukup,dan gangguan dalam saluran komunikasi merupakan penghalang terhadapkomunikasi dan menjadi kondisi anteseden untuk terciptanya konflik.

Struktur. Istilah struktur dalam konteks ini digunakan dalam artianyang mencakup: ukuran (kelompok), derajat spesialisasi yangdiberikan kepada anggota kelompok, kejelasan jurisdiksi (wilayahkerja), kecocokan antara tujuan anggota dengan tujuan kelompok,gaya kepemimpinan, sistem imbalan, dan derajat ketergantunganantara kelompok. Penelitian menunjukkan bahwa ukuran kelompok danderajat spesialisasi merupakan variabel yang mendorong terjadinyakonflik. Makin besar kelompok, dan makin terspesialisasikegiatannya, maka semakin besar pula kemungkinan terjadinyakonflik.

Variabel Pribadi. Sumber konflik lainnya yang potensial adalahfaktor pribadi, yang meliputi: sistem nilai yang dimiliki tiap-tiapindividu, karakteristik kepribadian yang menyebabkan individumemiliki keunikan (idiosyncrasies) dan berbeda dengan individu yanglain. Kenyataan menunjukkan bahwa tipe kepribadian tertentu,misalnya, individu yang sangat otoriter, dogmatik, dan menghargairendah orang lain, merupakan sumber konflik yang potensial. Jikasalah satu dari kondisi tersebut terjadi dalam kelompok, dan parakaryawan menyadari akan hal tersebut, maka muncullah persepsi bahwadi dalam kelompok terjadi konflik. Keadaan ini disebut dengankonflik yang dipersepsikan (perceived conflict). Kemudian jika individuterlibat secara emosional, dan mereka merasa cemas, tegang,frustrasi, atau muncul sikap bermusuhan, maka konflik berubahmenjadi konflik yang dirasakan (felt conflict). Selanjutnya, konflikyang telah disadari dan dirasakan keberadaannya itu akan berubahmenjadi konflik yang nyata, jika pihak-pihak yang terlibatmewujudkannya dalam bentuk perilaku. Misalnya, serangan secaraverbal, ancaman terhadap pihak lain, serangan fisik, huru-hara,pemogokan, dan sebagainya.

Robbins (1996), menggambarkan tahap-tahap lahirnya konflik,sebagaimana yang diterangkan di atas, melalui gambar sebagaimanayang disajikan di bawah ini (gambar 1).

Proses timbulnya konflik, sebagaimana yang digambarkan olehRobbins, mirip dengan tahap-tahap konflik yang digambarkan olehSchermerhorn, et al. (1982:461), seperti yang disajikan di bawah ini(gambar 2)


Halaman 7

Berbeda dengan Robbins yang hanya menyebut tiga factor dalamantecedent conditions, Schermerhorn, et al. merinci antecedent conditionsmenjadi lima faktor, yaitu: (1) ketidakjelasan peranan atau perananyang mendua (role ambiguities); (2) persaingan untuk mendapatkansumberdaya yang terbatas; (3) rintangan-rintangan dalam komunikasi(communication barriers); (4) konflik sebelumnya yang tidakterselesaikan; dan (5) perbedaan-perbedaan individual, yangmencakup: perbedaan kebutuhan, nilai-nilai, dan perbedaan tujuan.


Halaman 8

Gambar 1: Proses Lahirnya Konflik

Gambar 2: Tahap-tahap Konflik


Halaman 9

Selanjutnya, Kreitner dan Kinicki (1995:284-285) merinci lagiantecedent conditions itu menjadi 12 faktor sebagai berikut: 1) ketidakcocokan kepribadian atau sistem nilai;2) batas-batas pekerjaan yang tidak jelas atau tumpang-tindih;3) persaingan untuk memperoleh sumberdaya yang terbatas;4) pertukaran informasi atau komunikasi yang tidak cukup (inadequate

communication);5) kesalingtergantungan dalam pekerjaan (misalnya, seseorang tidak

dapat menyelesaikan pekerjaannya tanpa bantuan orang lain); 6) kompleksitas organisasi (konflik cenderung meningkat bersamaan

dengan semakin meningkatnya susunan hierarki dan spesialisasi pekerjaan);

7) peraturan-peratuan, standar kerja, atau kebijakan yang tidak jelas atau tidak masuk akal;

8) batas waktu penyelesaian pekerjaan yang tidak masuk akal sehingga sulit dipenuhi (unreasonable deadlines);

9) pengambilan keputusan secara kolektif (semakin banyak orang yang terlibat dalam proses pengambilan keputusan, semakin potensial untuk konflik);

10) pengambilan keputusan melalui konsensus;11) harapan-harapan yang tidak terpenuhi (karyawan yang memiliki

harapan yang tidak realistik terhadap pekerjaan, upah, atau promosi, akan lebih mudah untuk konflik);

12) tidak menyelesaikan atau menyembunyikan konflik.

Menurut Kreitner dan Kinicki (1995), manajer atau pimpinanorganisasi harus proaktif untuk mengidentifikasikan keberadaankondisi - kondisi tersebut dalam organisasinya, dan jika salahsatu atau lebih dari kondisi itu muncul, maka ia harus segeramengambil tindakan, sebelum kondisi itu menjadi konflik terbukaatau konflik yang nyata (manifest conflict). Dengan cara seperti ini,diharapkan konflik tidak meluas ke seluruh organisasi dan akhirnyamempengaruhi kinerja karyawan. Untuk itulah maka manajer harusmemiliki kemampuan untuk mengelola konflik, sehingga konflik tidakmenjadi faktor yang mengancam keberlangsungan hidup organisasi,tetapi menjadi faktor yang fungsional untuk meningkatkan kinerjaorganisasi.

III. MENGELOLA KONFLIK DALAM ORGANISASIPara manajer menghabiskan banyak waktu dan energi untuk menanganikonflik. Upaya penanganan konflik sangat penting dilakukan, karenasetiap jenis perubahan dalam suatu organisasi cenderungmendatangkan konflik. Sebagaimana saat ini, dalam rangka otonomidaerah, banyak sekali perubahan institusional yang terjadi, yangtidak saja berdampak pada perubahan struktur dan personalia, tetapijuga berdampak pada terciptanya hubungan pribadi dan organisasionalyang berpotensi menimbulkan konflik. Di samping itu, jika konflik


Halaman 10

tidak ditangani secara baik dan tuntas, maka akan mengganggukeseimbangan sumberdaya, dan menegangkan hubungan antara orang-orang yang terlibat. Menurut Gibson, et al. (1997), kegagalan dalammenangani konflik dapat mengarah pada akibat yang mencelakakan.Konflik dapat menghancurkan organisasi melalui penciptaan dindingpemisah di antara rekan sekerja, menghasilkan kinerja yang buruk,dan bahkan pengunduran diri.

Para manajer organisasi publik harus menyadari bahwa karena konflikdisebabkan oleh faktor-faktor yang berlainan, maka model yangdigunakan dalam pengelolaan konflik juga berlainan, tergantungkeadaan. Memilih sebuah model pemecahan konflik yang cocoktergantung pada beberapa faktor, termasuk alasan mengapa konflikterjadi, dan hubungan khusus antara pimpinan dengan pihak yangterlibat konflik. Menurut Greenhalgh (1999), efektivitas pimpinanorganisasi dalam menangani konflik tergantung pada seberapa baikmereka memahami dinamika dasar dari konflik, dan apakah merekadapat mengenali hal-hal penting yang terdapat dalam konfliktersebut. Bagian ketiga tulisan ini disajikan beberapa model teoretis dalam mengelola konflik yang dikemukakan oleh para ahli manajemen dan perilaku organisasi.

3.1 Model Diagnosis Konflik Pandangan Kontinum dari Leonard GreenhalghMenurut Greenhalgh (1999:391), konflik bukanlah suatu fenomena yangobyektif dan nyata, tetapi ia ada dalam benak orang-orang yangterlibat dalam konflik tersebut. Karena itu untuk menanganikonflik, seseorang perlu bersikap empati, yaitu memahami keadaansebagaimana yang dilihat oleh para pelaku penting yang terlibatkonflik. Unsur yang penting dalam manajemen konflik adalahpersuasi, dan inilah bentuk penyelesaian konflik yang selaluditekankan oleh Greenhalgh dalam model kontinumnya.

Tabel 2: Model Diagnosis Konflik Pandangan Kontinum


Halaman 11

Masalah-masalah yang dipertanyakan. Jika masalah yang menjadisumber konflik adalah masalah prinsip, maka konflik sulitdipecahkan, karena mengrobankan prinsip dipandang sebagaimengorbankan integritas pribadi. Begitu masalah-masalah prinsipdikaitkan, pihak-pihak yang terlibat mencoba berargumentasi bahwasudut pandang pihak lain salah. Jika hal sepeti ini terjadi, makabentuk intervensi yang dapat dilakukan adalah meminta semua pihakuntuk mengakui bahwa mereka memahami pandangan satu sama lain,walaupun masih percaya dengan pandangannya sendiri. Cara sepertiini lebih memungkinkan semua pihak untuk meju dalam prosesnegosiasi, daripada tetap pada posisi masing-masing.

Ukuran taruhan. Semakin besar nilai yang dipertaruhkan dalamperdebatan, semakin sulit konflik dipecahkan. Misalnya, kebijakanakuisisi yang oleh manajer dianggap membahayakan kedudukannya.Manajer yang berpikir subyektif akan memandang taruhannya cukuptinggi, karena itu akan berusaha mati-matian menentang prosesakuisisi tersebut. Dalam kasus ini pendekatan persuasif dengan caramenunda penyelesaian, hingga semua pihak menjadi kurang emosianal,sangat baik untuk dilakukan. Selama masa penundaan tersebut masing-masing pihak dapat mengevaluasi kembali masalah yang dipertaruhkandan berusaha untuk mencoba bersikap obyektif dalam penilaianmereka.

Saling ketergantungan pihak-pihak yang terlibat. Pihak-pihak yangterlibat dalam suatu konflik dapat memandang diri mereka sendiridalam suatu rangkaian saling ketergantungan “berjumlah nol” hingga“berjumlah positif”. Saling ketergantungan berjumlah nol adalahpersepsi bahwa jika suatu pihak memperoleh sesuatu dari prosesinteraksi, maka hal tersebut berarti pengorbanan bagi pihak lain.Saling ketergantungan bernilai positif, jika kedua belah pihaksama-sama merasakan memperoleh keuntungan dari proses interaksi.Suatu hubungan berjumlah nol membuat konflik sulit dipecahkan


Halaman 12

karena hubungan ini memusatkan perhatian secara sempit padaperolehan pribadi, dan bukan pada perolehan kedua belah pihakmelalui kerjasama dan pemecahan masalah. Jika hal yang demikian initerjadi, maka kedua belah pihak harus dibujuk untukmempertimbangkan bagaimana mereka dapat saling memperoleh manfaatdari suatu situasi.

Kontinuitas interaksi. Dimensi kontinuitas interaksi berhubungandengan horizon waktu dimana semua pihak melihat diri mereka sendiriberhubungan satu sama lain. Jika mereka memvisualisasikan interaksiyang terjadi sebagai interaksi jangka panjang atau suatu hubunganyang terus menerus, maka konflik yang terjadi akan lebih mudahdiselesaikan. Sebaliknya jika transaksi dipandang sebagai hubunganjangka pendek atau hubungan episodic, maka konflik tersebut akansulit dipecahkan. Karena itu, pihak-pihak yang terlibat harusdibujuk agar mau menyadari bahwa hubungan mereka tidak berhenti disini saja, atau pada saat konflik terjadi, tetapi akan ada hubunganlain yang terus menerus di masa yang akan datang.

Struktur pihak-pihak yang terlibat. Konflik lebih mudah dipecahkanjika suatu pihak mempunyai seorang pemimpin yang kuat yang dapatmenyatukan pengikutnya untuk menerima dan melaksanakan kesepakatan.Jika kepemimpinannya lemah, maka sub-sub kelompok serikat pekerjayang paling merasa berkewajiban untuk mematuhi semua kesepakatanakan melakukan protes tanpa memperhatikan apa yang telah disepakatioleh pemimpin mereka, dan karena itu konflik sulit dipecahkan.Serikat pekerja yang dipimpin oleh pemimpin yang kuat mungkinmenyulitkan dalam perundingan, tetapi begitu kesepakatan dicapaimaka hasil perundingan tersebut dihormati oleh anggota serikatpekerja. Jika serikat pekerja yang dipimpin oleh pemimpin yanglemah terlibat dalam konflik, maka hasil yang telah disepakatimungkin akan dirusak oleh orang-orang dari dalam serikat pekerjatersebut, yang mungkin tidak menyukai sebagian isi kesepakatan.Hasilnya mungkin dapat berupa pertentangan yang kronis terhadapperubahan atau bahkan melakukan pemogokan.

Keterlibatan pihak ketiga. Orang-orang cenderung akan terlibatsecara emosional dalam konflik. Keterlibatan yang demikian dapatmenimbulkan beberapa pengaruh, antara lain: persepsi bias menjadirusak, proses pemikiran dan argumentasi yang tidak rasional muncul,menghasilkan pendirian yang tidak beralasan, kemunikasi rusak, danserangan-serangan terhadap pribadi muncul. Pengaruh-pengaruhseperti ini menyebabkan konflik menjadi sulit dipecahkan.Menghadapi situasi seperti ini peranan pihak ketiga yang netralsangat diperlukan. Pihak ketiga yang netral akan lebih bisaditerima oleh pihak-pihak yang terlibat, karena mereka lebihmenyukai evaluasi pihak lain daripada dievaluasi pihak lawan.Semakin berwibawa, berkuasa, dipercaya, dan netral pihak ketiga,


Halaman 13

semakin besar kemungkinan pihak-pihak yang terlibat konflik untukmenahan emosi.

Peranan yang dimainkan oleh pihak ketiga dapat berwujud bermacam-macam bentuk, mulai dari wasit yang mengawasi komunikasi, sampaisebagai penghubung semua pihak, jika komunikasi langsung sulitdilakukan. Peranan penengah pada dasarnya adalahi menjaga agarsemua pihak berinteraksi dalam cara yang beralasan dan konstruktif.Meskipun demikian, biasanya sebagian besar manajer enggan untukmengundang pihak luar sebagai penengah, karena sangat sulit bagimereka untuk mengakui secara terbuka bahwa mereka terlibat dalamkonflik yangs edang terjadi. Jika para manajer tetap terlibat dalampenyelesaian konflik, maka kedudukan mereka lebih sebagai seorangarbiter, yang memutuskan sesuatu setelah mendengar laporan daripihak - pihak yang terlibat. Namun dalam kebanyakan konflik,peranan penengah lebih disukai, karena semua pihak dibantu untukmencapai kesepakatan. Sedangkan arbitrasi lebih menyerupai prosespengadilan dimana semua pihak membuat alasan sebaik mungkin untukmendukung posisi mereka. Hal ini cenderung untuk memperkuatperbedaan, dan bukannya menyatukan perbedaan yang ada.

Kemajuan konflik. Sulit mengatasi konflik jika semua pihak yangterlibat tidak siap untuk suatu rekonsiliasi. Jika masing-masingpihak merasa bahwa diri mereka paling dirugikan, maka konflik sulitdipecahkan. Karena itu, hal penting yang harus dilakukan adalahmembujuk pihak - pihak yang terlibat agar menyadari bahwa merekasama-sama menderita akibat konflik. Pihak-pihak yang terlibat harusdibawa pada “posisi yang sama”, sehingga mau secara sukarelaberpartisipasi dalam penyelesaian konflik yang terjadi.

3.2 Lima Gaya Penanganan Konflik (Five Conflict-Handling Styles) dari Kreitner dan KinickiModel ini ditujukan untuk menangani konflik disfungsional dalam organisasi. Dalam model ini digambarkan lima gaya penanganan konflik yang berbeda yang disajikan dalam bentuk tabel 2x2. Pada sumbu vertikal menggambarkan sisi pemecahan masalah yang berorientasi pada orang lain (concern for others), dan pada sumbu horizontal menggambarkan sisi pemecahan masalah yang berorientasi pada diri sendiri (concern for self). Kombinasi dari kedua variabel ini menghasilkan lima gaya penanganan masalah yang berbeda, yaitu: integrating, obliging, dominating, avoiding, dan compromising.


Halaman 14

Integrating (Problem Solving). Dalam gaya ini pihak-pihak yangberkepentingan secara bersama-sama mengidentifikasikan masalah yangdihadapi, kemudian mencari, mempertimbangkan dan memilih solusialternatif pemecahan masalah. Gaya ini cocok untuk memecahkan isu-isu kompleks yang disebabkan oleh salah paham (misunderstanding),tetapi tidak sesuai untuk memecahkan masalah yang terjadi karenasistem nilai yang berbeda. Kelemahan utamanya adalah memerlukanwaktu yang lama dalam penyelesaian masalah.

Obliging (Smoothing). Sesuai dengan posisinya dalam gambar di atas,seseorang yang bergaya obliging lebih memusatkan perhatian pada upayauntuk memuaskan pihak lain daripada diri sendiri. Gaya ini seringpula disebut smothing (melicinkan), karena berupaya mengurangiperbedaan-perbedaan dan menekankan pada persamaan atau kebersamaandi antara pihak-pihak yang terlibat. Kekuatan strategi ini terletakpada upaya untuk mendorong terjadinya kerjasama. Kelemahannya,penyelesaian bersifat sementara dan tidak menyentuh masalah pokokyang ingin dipecahkan.

Dominating (Forcing). Orientasi pada diri sendiri yang tinggi, danrendahnya kepedulian terhadap kepentingan orang lain, mendorongseseorang untuk menggunakan taktik “saya menang, kamu kalah”. Gayaini sering disebut memaksa (forcing) karena menggunakan legalitasformal dalam menyelesaikan masalah. Gaya ini cocok digunakan jikacara-cara yang tidak populer hendak diterapkan dalam penyelesaianmasalah, masalah yang dipecahkan tidak terlalu penting, dan waktuuntuk mengambil keputusan sudah mepet. Tetapi tidak cocok untukmenangani masalah yang menghendaki partisipasi dari mereka yangterlibat. Kekuatan utama gaya ini terletak pada minimalnya waktuyang diperlukan. Kelemahannya, sering menimbulkan kejengkelan ataurasa berat hati untuk menerima keputusan oleh mereka yang terlibat.

Avoiding. Taktik menghindar (avoiding) cocok digunakan untukmenyelesaikan masalah yang sepele atau remeh, atau jika biaya yangharus dikeluarkan untuk konfrontasi jauh lebih besar daripada


Halaman 15

keuntungan yang akan diperoleh. Gaya ini tidak cocok untukmenyelesaikan masalah - malasah yang sulit atau “buruk”. Kekuatandari strategi penghindaran adalah jika kita menghadapi situasi yangmembingungkan atau mendua (ambiguous situations). Sedangkankelemahannya, penyelesaian masalah hanya bersifat sementara dantidak menyelesaikan pokok masalah.

Compromising. Gaya ini menempatkan seseorang pada posisi moderat,yang secara seimbang memadukan antara kepentingan sendiri dankepentingan orang lain. Ini merupakan pendekatan saling memberi danmenerima (give-and-take approach) dari pihak-pihak yangterlibat.Kompromi cocok digunakan untuk menangani masalah yangmelibatkan pihak-pihak yang memiliki tujuan berbeda tetapi memilikikekuatan yang sama. Misalnya, dalam negosiasi kontrak antara buruhdan majikan. Kekuatan utama dari kompromi adalah pada prosesnyayang demokratis dan tidak ada pihak yang merasa dikalahkan. Tetapipenyelesaian konflik kadang bersifat sementara dan mencegahmunculnya kreativitas dalam penyelesaian masalah.

Model-model di atas sudah barang tentu hanya merupakan sebagain saja dari banyak model yang dapat dipilih dalam manajemen konflik. Model apapun yang dipilih akan tergantung pada beberapa faktor, antara lain: (1) latar belakang terjadinya konflik; (2) kategori pihak-pihak yang terlibat dalam konflik: apakah antar-individu, individu dengan kelompok, atau antar-kelompok dalam organisasi; (3)kompleksitas masalah yang akan dipecahkan; dan (4) kompleksitas organisasi.

Model - model Manajemen konflik akan bermuara pada bagaimanamengusahakan agar konflik berada pada situasi optimal, sehinggakonflik tersebut dapat mencegah kemacetan, merangsang kreativitas,memungkinkan lepasnya ketegangan, dan memprakarsai benih-benihuntuk perubahan. Robbins menjelaskan bahwa konflik itu baik bagiorganisasi jika: (1) konflik merupakan suatu alat untuk menimbulkanperubahan; (2) konflik mempermudah terjadinya keterpaduan(cohesiveness) kelompok; (3) konflik dapat memperbaiki keefektifankelompok dan organisasi; dan (4) konflik menimbulkan tingkatketegangan yang sedikit lebih tinggi dan lebih konstruktif. Tingkatkonflik yang tidak memadai (terlalu rendah) atau terlalu berlebihan(konflik tinggi) dapat merintangi keefektifan organisasi untukmencapai kualitas pelayanan publik yang tinggi. Kedua situasiektrim ini dapat memunculkan sikap-sikap aparat yang apatis,absenteisme tinggi, bekerja seadanya, tidak empatik terhadappengguna jasa, dan sebagainya; yang pada akhirnya akan memperendahkualitas pelayanan mereka kepada publik. Untuk itulah diperlukansuatu keahlian untuk mengelola konflik dari setiap pimpinanorganisasi publik. Penggunaan berbagai teknik pemecahan dan


Halaman 16

motivasi untuk mencapai tingkat konflik yang diinginkan disebutsebagai manajemen konflik.

VI. PENUTUPSebagaimana yang telah dijelaskan bahwa kualitas pelayanan publikdipengaruhi oleh tingkat konflik yang ada dalam organisasi. Faktor- faktor yang menjadi penentu tingginya kualitas pelayanan,misalnya: sikap responsif dan empatik dari para aparatur pemerintahakan sulit muncul jika di dalam organisasi terdapat tingkat konflikyang tinggi atau sebaliknya konflik yang terlalu rendah.

Sering kita temukan dalam setiap organisasi tentang adanya sikappro dan kontra dalam memandang konflik. Ada pimpinan yang memandangkonflik secara negatif dan mencoba untuk menghilangkan segala jeniskonflik yang ada. Para pimpinan ini bersikeras bahwa konflik akanmemecah-belah organisasi dan menghambat terciptanya kinerja yangoptimal. Konflik memberikan indikasi tentang adanya suatuketidakberesan dalam organisasi, dan adanya prinsip-prinsip atauaturanaturan yang tidak dilaksanakan dengan baik.

Pandangan yang berbeda terhadap konflik beranggapan bahwa konfliktidak mungkin dihindari. Semua bentuk ketidak - setujuan mengandungkonflik, namun hal itu tidak perlu menimbulkan pertengkaran yanghebat. Para pimpinan yang setuju dengan pandangan ini berpendapatbahwa jika pihak-pihak yang berkonflik bersikap dewasa dan percayadiri, maka apapun masalah yang menjadi sumber konflik akan dapatdiselesaikan dengan baik. Mereka ini percaya bahwa kinerjaorganisasi yang optimal memerlukan tingkat konflik yang optimalatau moderat. Tanpa konflik, akan ada rasa tidak memerlukanperubahan, dan perhatian tidak terfokus pada masalah. Karena ituyang dibutuhkan adalah bagaimana mengelola konflik sehingga konfliktersebut dapat dipertahankan pada tingkatan tertentu (optimal ataumoderat) sehingga menimbulkan situasi kondusif dalam organisasi.Dengan demikian kualitas pelayanan yang diinginkan dapat tercapai.

DAFTAR PUSTAKA

De Cenzo, David A., dan Stephen P. Robbins, 1996. Human Resource Management. New York: John Wiley & Sons, Inc.

Gibson, James L., et al., 1977. Organisasi: Perilaku, Struktur, Proses. Alih bahasa oleh Adriani. Jakarta: Binarupa Aksara.


Halaman 17

Greenhalgh, Leonard, 1999. “Menangani Konflik”. Dalam A.Dale Timpe,(Ed.), Memimpin Manusia. Alih bahasa oleh Sofyan Cikmat. Jakarta: PT.Gramedia.

Kreitner, Robert, dan Angelo Kinicki, 1995. Organizational Behavior. Chicago: Irwin.

Luthans, Fred, 1985. Organizational Behavior. New York: McGraw-Hill BookCompany.

Milkovich, George T., dan Milkovich Boudreau, 1977. Human Resource Management. Chicago: Irwin.

Miner, John B., et al., 1985. The Practice of Management. Toronto: A Bell& Howell Company.

Robbins, Stephen P., 1996. Organizational Behavior: Concepts,Controversies, and Applications. USA: Prentice-Hall International Editions.

Schermerhorn, John R., et al., 1982. Managing Organizational Behavior. NewYor: John Wiley &Sons, Inc.

Sikula, Andrew F., 1976. Personnel Administration and Human Resources Management. New York: John Wiley &Sons, Inc.

Stoner, James A.F., dan R. Edward Freeman, 1989. Management. USA: Prentice-Hall International Editions.

Werther, William B., dan Keith Davis, 1993. Human Resouces and Personnel Management. New York: McGraw-Hill International


Halaman 18

The Six Thinking Hats(Suatu Model berpikir dalam Pembuatan Keputusan)

“ Emotions are an important part of thinking and, in the end, all decisions and choices aremade on the basis of our feelings. Emotions at the right place in thinking are essential.Emotions at the wrong place can be disastrous. The six hats method allows us to use emotionsand feelings at the right place.”

‘Six Thinking Hats’; model yang dicipta oleh Edward de Bono merupakansatu teknik atau instumen yang penting di dalam sebuah organisasi.Model ini digunakan dalam membuat keputusan yang mana option - optionkeputusan dilihat dari perspektif yang bebeda. Teknik ini terbuktidalam mempertajam kemampuan berpikir untuk membuat keutusan.

Apa itu Thinking Hats? Pemikiran tidak berstruktur atau unstructured dapat mengakibatkankeputusan yang dibuat tidak rasional; mengikut emosi, keliru sertakadangkala tidak membantu kita dalam membuat keputusan. Tanpa kerangkapikir (framework), pemikiran kreatif, amat sukar untuk membuatkeputusan. Maka oleh itu, Edward de Bono menawarkan satu model dantelah dipakai di seluruh dunia khususnya di kalangan organisasipendidikan dan pengelolaan organisasi secara umum.Setiap ‘topi’ mewakili peranan fikiran yang akan digunakan dalamproses pemikiran. Dengan mengubah dari satu ‘topi’ ke satu ‘topi’ yanglain, akan memberikan gambaran yang lebih luas seperti kita melihatsesuatu senario dari pelbagai perspektif.

Penggunaan ‘Six Thinking Hats’ Penggunaan ‘Six Thinking Hats’ tidak terbatas dalam organisasi malahteknik ini boleh digunakan oleh setiap individu. Penggunaan dalamorganisasi akan dapat meruntuhkan benteng-benteng konfrontasi diantara individu yang mempunyai pendapat berbeda terhadap isu ataumasalah yang sama. ‘Six Thinking Hats’ merupakan kaedah yang mudah danpraktis dalam menangani kesukaran di dalam pemikiran kreatif. Penggunaan ‘Six Thinking Hats’ dapat membantu dalam membuat keputusandi mana, teknik yang digunakan menggabungkan kaedah-kaedah yangmenyangkut : kreativiti, cita-cita, public sensitivity, kemampuananalisis, dsb.


Halaman 19

Memfokuskan pada data dan rekomendasi yang ada.Dengan melihat rekomendasi dan data – data yangada, jurang pengetahuan dapat diperbaiki atau dapatdihapuskan. ‘White Hat’ membolehkan seseorang untukmenganalisa corak (trend) data yang ada sertamencoba untuk membuat tahapan – tahapan langkahberdasarkan corak tersebut. Beberapa pertanyaandapat diajukan saat menggunakan topi ini : 1. Apa rekomendasi yang ada ? 2. Apa rekomendasi yang diperlukan ?3. Apa pertanyaan – pertanyaan yang ditanyakan?

Melihat masalah dan isu dengan menggunakangerakhati dan emosi. Teknik ‘Red Hat; jugamengambil pandangan orang lain atau pihakluar serta bagaimana mereka akan bertindakbalas dari segi emosi. ‘Red Hat;membolehkan seseorang menggunakan gerakhati dan perasaan dalam membuat keputusantanpa perlu memberikan alasannya. Teknikini berlawanan dengan kebanyakan kita yangmenggunakan fikiran rasional dalam membuatkeputusan.

Dengan menggunakan ‘Black Hat’, seseorang akanmelihat keburukan (bad points) sesuatumasalah/isu. Masalah/isu tersebut akan dinilaidengan teliti seterusnya akan dianalisa risikokegagalannya. Teknik ini penting karena iadapat mengenal pasti kelemahan-kelemahansesuatu masalah/isu. Setelah langkah mengenalpasti kelemahan selesai, ia dapatdiatasi/dihapuskan ataupun diubah sesuaikelemahan tersebut untuk menghasilkan kerangkatindakan.

‘Black Hat’ dianggap sebagai topi yang palingberguna serta merupakan topi yang seringkalidigunakan. Warna hitam melambangkan warna jubahhakim yang mana ia turut melambangkan ketelitiandi dalam membuat semua keputusan.


Halaman 20

Membantu dalam pemikiran positif/optimis.Ini merupakan pandangan optimistik yangmembolehkan kita melihat kebaikan dan nilaisesuatu keputusan. Teknik pemikiran ‘YellowHat’ membantu kita untuk terus maju denganmembantu kita melihat secara positifwalaupun terdapat kesukaran dalam membuatkeputusan.

Beberapa pertanyaan timbul dalam penggunaan”Yellow Hat ”

- Apakah kebaikan dari keputusan ini ?- Dimana kelebihan keputusan ini ?- Siapakah yang akan mendapat manfaat

keputusan tersebut ?

Ia mengembangkan kreativitas dalam penyelesaianmasalah. Penggunaan ‘topi hijau’bertujuan untukmembolehkan kita membandingkan alternatif-alternatif penyelesaian serta variasi dalampenyelesaian sesuatu masalah / isu. Topi ini juga kerapkali dianggap sebagailambang tenaga, kehidupan dan perkembangan.Topi ini seperti yang telah disebutkan dapatmembantu kita untuk menghasilkan idea-idea,rencana – rencana, dan alternatif.

‘Topi’ ini membawa kita untuk melihatkembali proses pemikiran dengan bertanyakepada diri sendiri:

→ Apakah langkah seterusnya? → Apakah yang kita capai sampai saat

ini?

Kita menggunakan ‘topi’ ini di setiap permulaan perbincangan untukmendefinisi apakah pandangan/pendapat kita terhadap masalah/isu yangada, dan untuk membuat keputusan yang akan dijalankan. ‘Topi’ inimerupakan kunci yang digunakan oleh setiap pengelola organisasiapabila timbul kesulitan/kesukaran dalam mengeluarkan idea danpendapat.

Kata Kunci Bagi Pengguna ” Topi”Dengan menggunakan model ini, terdapat beberapa kata kunci yang perlu diingat :


Halaman 21

- ”memakai” atau ”membuang topi” memungkinkan seseorang pemikir untuk menukar peran

- ”topi – topi” tersebut tidak dimaksukan untuk membedakan seseorang menurut kelompok – kelompok.


Makalah2

Documents

Transcript of Makalah2