Indústria Fonográfica - Análise de Risco e Viabilidade de Internacionalização

PROPOSTA DE ESTRATÉGIA DE INTERNACIONALIZAÇÃO E ANÁLISE DE RISCO E VIABILIDADEEmpresa: Gravadora Brasileira de MúsicaPaís de destino: Japão

PROJETO DE GRADUAÇÃO INTERNACIONAL 2014 - 2

Bárbara Godoy GuiradoThiago MartinsVivian AmorimWilliam Uehara

Orientador: Prof. Dr. Diego B. Coelho

“We are at a crossroads in the music business: with the rise of the internet, the world we live in has changed, and the past is not coming back. But I see the glass as half-full: the internet and

social networking are new avenues for the next Bob Dylan to be born on.” JON BON JOVI, 2010

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO.........................................................................................................................................................1

2 MAPEAMENTO DA CADEIA DE VALOR DA INDÚSTRIA FONOGRÁFICA...........................................................2

2.1 A Indústria em números......................................................................................................................................5

3 ESTRATÉGIA DE INTERNACIONALIZAÇÃO DA GRAVADORA VIA UPGRADING NA CADEIA DE VALOR....................................................................................................................................................6

4 MAPEAMENTO DOS RISCOS................................................................................................................................8

4.1 Risco Intercultural...............................................................................................................................................8

4.2 Risco País..........................................................................................................................................................9

4.3 Risco Econômico..............................................................................................................................................11

4.4 Risco Comercial................................................................................................................................................11

5 ANÁLISE DOS RISCOS.........................................................................................................................................13

5.1 Risco Intercultural.............................................................................................................................................13

5.2 Risco País.........................................................................................................................................................15

5.3 Risco Econômico..............................................................................................................................................16

5.4 Risco Comercial................................................................................................................................................17

6 ESTRATÉGIAS PARA ADMINISTRAR OS RISCOS.............................................................................................19

7 CONCLUSÃO........................................................................................................................................................21

Referências..............................................................................................................................................................22

Anexos

1

A indústria fonográfica passou por diversas mudanças desde o começo do século XXI, refletindo fortemente no seu faturamento, que caiu para mais de sua metade em menos de uma década (de 1996, ano de maior faturamento da indústria - 34 bilhões de dólares -, até 2005). Essa mudança foi impulsionada pelo desenvolvimento de novas tecnologias que permitiam, ao consumidor, não remunerar a indústria diretamente, através da pirataria; e ao artista, produzir e distribuir o seu trabalho sem necessariamente estar atrelado a uma grande gravadora, por ter maior acesso aos equipamentos eletrônicos e a internet (o famoso DIY – do it yourself). Essa mudança foi observada em diversas outras indústrias, especialmente as culturais, e é aí que reside a importância do objeto de estudo desse trabalho. A indústria fonográfica acompanhou lado a lado as mudanças vistas na última década com relação ao acesso (ou falta dele) a bens culturais, que foi se moldando com as diversas evoluções tecnológicas observadas, principalmente dos anos 2000 até a data deste relatório. Sendo assim, os resultados do estudo dessa cadeia podem servir como modelo para entender o efeito da popularização das tecnologias – tanto as relacionadas ao processo produtivo quanto aos meios de comunicação – e da internet nos modelos de negócio de diversas indústrias.

Para definir a Indústria Fonográfica, delimita-se dois conceitos que são complementares. O primeiro, descrito por Albornoz e Herschmann (2009), compreende a Indústria Fonográfica como a responsável pelo processo de “comercialização de músicas em diferentes suportes e os direitos econômicos que incidem sobre o uso público dos fonogramas”. Já o segundo, desenvolvido por Martin (2002) e considerado mais completo, delimita a Indústria como o “processo utilizado com a finalidade de transformar concepções artísticas e ideias litero-musicais em fonogramas que, por sua vez, são a incorporação da criação musical por meio da gravação em um suporte físico”. Desta forma, o objeto de estudo não engloba a indústria musical como um todo, apenas a parte da transformação da criação musical em algo tangível e comercializável.

A chamada Nova Economia, conceito criado no final da década de 90 para designar uma nova dinâmica de convergência entre as indústrias de computação,

comunicação e conteúdo (TAPSCOTT, 1997), permitiu que fossem alterados os formatos de distribuição, as formas de consumo e comportamento do consumidor de música e as relações entre direitos autorais e tecnologia (BRASIL MUSIC EXCHANGE, 2014). Os avanços tecnológicos, que em suas fases prematuras representavam uma ameaça para a indústria fonográfica - ameaça sentida em seu valor comercializado, que de 2005 para 2013 caiu 27,8% (IFPI 2006, 2007, 2008, 2009, 2010, 2011; SMIRKE 2012, 2013, 2014) – foram o combustível para a transformação dos modelos de negócio e hoje representam o principal pilar da indústria.

Todos esses processos culminaram na desverticalização da cadeia global de valor da indústria, isto é, a quebra de barreiras à entrada nesse mercado permitiu que novos players participassem do processo produtivo global, descentralizando as atividades das mãos das majors. O oligopólio estabelecido por muito tempo pelas três grandes gravadoras (Sony, Warner e Universal) foi modificado e o poder que elas exercem sobre a indústria foi relativamente reduzido.

Tendo isso em mente, o presente trabalho tem como objetivo propor uma estratégia para a internacionalização de uma gravadora brasileira via upgrading na cadeia de valor, isto é, que permita a ela realizar atividades de maior valor agregado, reconstruindo as fronteiras de mercado, analisar quais os riscos a serem enfrentados no país de destino, o Japão, e propor estratégias para administrar os riscos identificados.

Para atingir esse objetivo, na primeira parte será realizado um breve mapeamento da cadeia de valor da indústria, identificando os principais players e quais os pontos primordiais para manter competitividade no mercado, seguido de uma análise dos principais números da indústria para contextualizar e, em parte, justificar a estratégia que será desenvolvida em seguida. Por fim, será realizado o mapeamento e a análise das principais dimensões dos riscos identificados, tendo em vista a estratégia proposta, para posterior proposta de mitigação desses riscos e conclusão de viabilidade do projeto.

A principal obra utilizada para nortear o trabalho foi o livro Negócios Internacionais, de Tamer Cavusgil, Gary Knight e John Riesenberger, que propôs a metodologia

1 INTRODUÇÃO

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para análise dos riscos identificados. Outra metodologia utilizada, dessa vez para fazer o mapeamento da cadeia de valor, foi a presente no documento Global Value Chain Analysis: a primer, publicado pelo Centro de Globalização, Governança e Competitividade (CGGC) da Universidade Duke, nos Estados Unidos. Essa metodologia foi utilizada para atualizar o modelo de Cadeia de Valor da Indústria Fonográfica proposto por Felipe Genes, Rodolfo Uchôa Craveiro e Adriano Proença, no artigo Inovações tecnológicas na cadeia produtiva da música no século XXI. Além dessas principais referências bibliográficas, foram utilizados diversos outros livros, artigos e trabalhos para sustentar a escrita, bem como as informações e os dados publicados pelas principais instituições da indústria (IFPI, ABPD, RIAJJ) para fazer a sua contextualização e o seu posicionamento. ■

2 MAPEAMENTO DA CADEIA DE VALOR DA INDÚSTRIA FONOGRÁFICA

A cadeia de valor da indústria fonográfica, assim como cadeias de outras indústrias ligadas à tecnologia, vive em um processo de constante mudanças e reestruturações. Isso se dá pela velocidade, cada vez maior, de desenvolvimento de novos processos e produtos tecnológicos. O advento da Internet e de novos modos de produção, distribuição e comercialização fez com que a estrutura da indústria mudasse radicalmente, excluindo diversos atores intermediários, diminuindo o poder das majors e alterando os modelos de consumo de bens culturais (GRAHAM et al, 2002).

A estrutura tradicional da cadeia produtiva da indústria fonográfica era serial, ou seja, contava com uma sequência lógica de atividades em um processo de criação de valor linear. A integração das atividades e dos recursos era extremamente verticalizada e os bens produzidos e comercializados eram majoritariamente físicos. Com a

chegada da internet, a estrutura passou para um modelo em rede, que é caracterizado por atividades simultâneas e paralelas que pertencem a diferentes processos de criação de valor. Nessa estrutura, a determinação dos atores para cada etapa tem como foco as vantagens comparativas e competitivas de cada um e as parcerias e colaborações que são feitas entre eles permitem o compartilhamento de recursos e capacidades. Por se tratar de uma era digital, os bens físicos produzidos são cada vez mais substituídos por bens digitais. (GRAHAN et al, 2004).

O mapeamento da cadeia foi feito com base no modelo de GENES et al (2012), porém, como pontuado acima, a velocidade com que os novos modelos de produção, distribuição e comercialização surgem é cada vez maior, por isso se fez necessário uma reformulação desse modelo, mesmo que seja relativamente recente, levando em consideração as ferramentas disponíveis hoje.

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Figura 1: A cadeia de valor da indústria fonográficaFonte: Desenvolvido pelos autores em adaptação de GENES et al (2012).

Como pode ser visto na figura 1, a cadeia é protagonizada por seis principais elos - pré-produção, produção, distribuição, divulgação, comercialização e consumo – que não foram excluídos em decorrência dos avanços tecnológicos, apenas foram modificados. As atividades descritas acima desses elos correspondem as atividades primárias da cadeia, ou seja, aquelas que são determinantes para o funcionamento da mesma e que tem como objetivo final a produção do fonograma, seja ele em formato físico ou digital. Já as atividades apontadas abaixo dos macro-elos constituem as indústrias e atividades de suporte a cadeia, uma vez que são elas que fornecem os insumos para o funcionamento da indústria, mas não determinam as características, os formatos ou a remuneração da cadeia. Como exemplo, temos a Indústria de Equipamentos de Som e Gravação, que atuam nas etapas de pré-produção e produção, e também na etapa da divulgação, uma vez que esses equipamentos são necessários para a execução de shows ao vivo.

Na primeira etapa da cadeia, pré-produção, é onde ocorre a preparação para a próxima etapa. Esta é a etapa que mais demanda capital humano para sua execução. Além da efetiva criação da música, essa é a etapa na qual o artista, o produtor e o engenheiro de áudio reveem as músicas propostas com o objetivo de melhorá-las, discutem os arranjos e começam a ter uma ideia de como

o produto final soará. O grupo de atores foi dividido em dois subgrupos, uma vez que na produção independente, em geral, não há os atores destacados em verde, como o departamento de A&R (do inglês, Artist and Reportoire) - responsável por descobrir grandes artistas e escolher quem será assinado pelo selo - mais comuns no âmbito de uma grande gravadora, mas os destacados em azul são peças-chave para a etapa e presentes em qualquer tipo de produção musical.

A etapa da produção é caracterizada pela passagem das composições e interpretações para um formato de áudio (CD, Vinil ou arquivo digital). Os envolvidos nesta etapa são basicamente os mesmos da etapa anterior, com a diferença que agora a gravação é em estúdio e o produto pode ser comercializado. Dentro desta etapa encontra-se os processos de gravação, mixagem e masterização, responsáveis por gerar a mídia máster que será usada para duplicação. Além disso, é nesse momento que ocorre a produção gráfica dos álbuns. É nessa etapa também que se define por quais canais se dará a distribuição. Com a mudança na exclusividade, mantida por muito tempo pelas gravadoras, da possibilidade de se gravar e produzir em boa qualidade, trazida pelos avanços tecnológicos, o valor adicionado à música nessa etapa está diminuindo, enquanto nas etapas posteriores está aumentando. (BOCKSTEDT et al, 2004).


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Como todas as etapas, a distribuição foi fortemente modificada pela popularização do acesso à internet e pela criação de novos serviços de distribuição online. Uma vez pronto, o produto pode ser distribuído pela forma tradicional (prensagem) em grandes varejistas ou lojas especializadas. Mas também pode ser distribuído via telefonia móvel, via download, licenciamento em filmes, comerciais ou vídeo games, ou streaming. As majors ainda dependem muito da comercialização do formato físico (tradicional), mas já vêm arriscando as novas plataformas de distribuição online. Dada esta facilidade em se distribuir música online, há uma grande oferta desses produtos na rede, o que permite afirmar que apenas estar disponível online não garante exposição ao artista/gravadora, fazendo a etapa da divulgação ser determinante para manter a competitividade dos players.

No modelo tradicional de divulgação, o artista ou a banda que estava prestes a lançar um novo álbum colocava um single, conhecido por música de trabalho, em todas as rádios do país (muitas vezes, por meio de jabá) para dar uma prévia aos ouvintes e a imprensa, os programas de televisão e as ações de marketing nos pontos de venda complementavam a divulgação daquele artista ou banda. Esse tipo de divulgação, que perdurou por anos, só era possível para os artistas assinados das majors, por controlarem o ponto de contato com as mídias de massa. Porém, segundo Mario Portela, gerente de marketing nacional da EMI Music em 2008 (major, dissolvida entre a Sony e a Warner em 2011), essa estratégia não funciona mais. É necessário utilizar-se de ações diferenciadas na internet, buscando interação e sinergia entre todas as ferramentas de divulgação, para que o consumidor perceba que há algo novo no mercado em meio a tanta informação disponível. Essa etapa tornou-se tão importante que, hoje em dia, um departamento voltado apenas para divulgação digital de discos dentro das gravadoras é determinante para a estratégia de marketing dos lançamentos. As redes sociais, bem como softwares como o iTunes, são fundamentais, pois criam uma rede de

divulgação espontânea (LDSOFT, 2008).

Portanto, essa etapa da cadeia pode ser considerada a que mais agrega valor ao produto final, uma vez que é aonde a demanda do consumidor por identificação com o produto/serviço ofertado pode ser atendida de maneira mais efetiva, driblando a comoditização.

Na comercialização, o modelo tradicional é o já citado acima, via grandes magazines, lojas, especializadas, bancas de jornais, etc. Já no mercado digital, a música para telefonia móvel é comercializada via ringtones, a música para download é comercializada na internet, a música de licenciamento é comercializada em trilhas sonoras, trilhas musicais, propagandas de marcas ou jogos, e na música para streaming há um modelo chamado freemium, no qual o consumidor pode acessar de graça (as receitas vêm de anunciantes, ad supported), ou ele pode assinar por uma taxa mensal para se ver livre de anúncios e contar com outros serviços, o premium.

Já o consumo, pode se dar de duas maneiras: execuções públicas ou domésticas. Nas primeiras, as pessoas que ouvem a música nada pagam a indústria fonográfica e a remuneração da cadeia é feita pelo recolhimento dos direitos autorais, de encargo do estabelecimento, da rádio, da TV, etc, e fiscalizado pelas Agências De Arrecadação De Direito Autoral (no Brasil, ECAD). Já nas execuções domésticas, o ouvinte remunera diretamente a cadeia quando paga pelo fonograma (excetuando-se práticas de pirataria).

Tendo a dinâmica da cadeia em mente, a próxima sessão deste trabalho apresenta os principais números da indústria para finalizar o cenário e propor uma estratégia de internacionalização de um player presente nela via a estratégia de upgrading, isto é, avançando para um elo de maior valor agregado. No caso, tomou-se como base uma gravadora, presente, principalmente, nas etapas de pré-produção e produção, para pensar em uma estratégia com o objetivo de conseguir manter a sua competitividade agregando maior valor as suas atividades.

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2.1 A indústria em números


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3 ESTRATÉGIA DE INTERNACIONALIZAÇÃO DA GRAVADORA VIA UPGRADING NA CADEIA DE VALOR

Um dos principais impulsionadores da chamada “crise” que a indústria fonográfica está passando foi a resposta que os principais agentes da cadeia – as gravadoras – deram ao surgimento dos novos formatos de distribuição e comercialização da música. A primeira reação das majors ao se defrontarem com o surgimento do Napster (primeira plataforma de compartilhamento de música, no modelo P2P) foi abrir um processo na justiça contra a plataforma. Uma empresa da área de tecnologia, situada na cadeia como indústria de suporte, notou que os padrões de consumo de bens culturais estavam mudando e desenvolveu uma nova plataforma para atender a essa demanda de forma legítima, o iTunes Store. Apesar da nova plataforma ter servido como uma solução para as gravadoras para o problema das trocas ilegais, ela representou o início da perda de poder das gravadoras na cadeia, uma vez que quem determina o preço é a Apple, e não elas. Passados mais de dez anos, é possível afirmar que se as gravadoras tivessem percebido essa mudança no modelo de consumo de bens culturais antes e tivessem elas desenvolvido a nova plataforma, elas teriam conseguido manter a sua posição dominante na cadeia e talvez não estariam passando pelas crises enunciadas atualmente.

Tendo isso em mente, propõe-se que a estratégia das gravadoras nesse novo contexto seja diferente da de dez anos atrás, ou seja, em vez de confrontar os novos modelos de download e streaming, que representam uma parcela ascendente da receita da indústria, usá-los para benefício próprio, tendo como diferencial de competitividade o vasto catálogo de música que possuem. Algumas gravadoras já tentaram disponibilizar o seu catálogo para download OU streaming. Porém, além de não terem dado certo pelo fato de não possuírem o know how necessário para proporcionar uma boa usabilidade, nenhuma fez a junção dos dois modelos de distribuição e nem permitiu que outros selos utilizassem o serviço.

A incerteza sobre o futuro da indústria se faz presente em quase todos os relatórios usados como bibliografia para esse trabalho. Não se sabe se o streaming vai acabar

com o download ou vice-e-versa. Na visão dos autores, baseada nos dados do IFPI, os dois modelos serão importantes para a indústria, por representarem duas formas distintas de consumo. Segundo pesquisa realizada para o relatório Digital Music Report do IFPI (2014), a principal motivação para as pessoas usarem e pagarem por serviços de streaming é pela facilidade de se descobrir músicas novas, ou seja, para ouvir as músicas que já são de gosto do consumidor, o principal formato digital utilizado é o download.

Portanto, propõe-se que a gravadora brasileira usada como referencial desenvolva uma plataforma na qual o usuário terá a oportunidade de baixar ou ouvir via streaming as suas músicas e compartilhar através de vídeos com trilha sonora em uma rede social. A ideia é oferecer, para os artistas independentes, uma plataforma pela qual ele possa promover o engajamento de seus fãs (carente nos modelos atuais) através de, por exemplo, pocket shows transmitidos pela própria plataforma e, para o ouvinte de música, uma plataforma que possibilite, em um só lugar, todas as diferentes formas de consumo. A gravadora disponibilizaria, em um primeiro momento, o seu próprio catálogo e iria agregando novos artistas a partir da cauda longa1, com artistas independentes, até atingir as majors, da mesma forma que ocorreu com Spotify e outros serviços de streaming.

O grande problema para essa estratégia de upgrade é a falta de mão de obra qualificada para desenvolver a plataforma, nos moldes pretendidos, no Brasil. A Brasscom (Associação Brasileira das Empresas de Tecnologia da Informação e Comunicação) previu para o ano de 2014 um déficit de 45 mil profissionais da área de tecnologia (OLHAR DIGITAL, 2013) e atribui essa carência a dificuldade do mercado brasileiro em acompanhar a velocidade de desenvolvimento do setor por causa do gap educacional e da falta de investimento do governo no setor (BRASSCOM, 2012). Propõe-se, portanto, firmar uma parceria com uma empresa da área de tecnologia do Japão para desenvolver a plataforma e abrir um escritório comercial no país para

1 Conceito elucidado por Chris Anderson, em seu livro A Cauda Longa (2006), que pontua os efeitos da digitalização que culminam na mudança da oferta de produtos de massa para produtos de nicho. Ver ANDERSON (2006).

ANÁLISE DE RISCO E VIABILIDADEInternacionalização de uma gravadora brasileira para o Japão através de upgrade na cadeia global de valor da Indústria Fonográfica

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facilitar os acordos com as gravadoras locais no processo de comercialização. A escolha do país para se internacionalizar, o Japão, deveu-se a cinco principais fatores:

1. segundo maior mercado da indústria fonográfica (atrás apenas dos EUA) mas que ainda não tem um mercado digital extremamente desenvolvido;

2. em 2013, as receitas provenientes de download subiram 122% em relação a 2012, e as de streaming 204% (RIAJ, 2014);

3. segundo país que mais investe em P&D em relação ao PIB, 3,4% (atrás apenas de Israel), o que facilitaria o desenvolvimento da tecnologia (UNESCO, 2010);

4. um dos países que mais consome produtos de economia criativa brasileira (SEBRAE, 2014);

5. a expressão da cultura japonesa é mais visual que verbal (ideogramas), o que justifica o incremento da rede social de compartilhamento de vídeos para contar histórias, importante para romper a barreira do mercado digital ao oferecer um conceito (“A trilha sonora da sua vida”) e não apenas um produto.

Além desses principais fatores, é importante ressaltar os motivos pelos quais o mercado fonográfico do Japão chega tão perto do dos Estados Unidos, mesmo com uma população muito menor, entre eles: as duras leis antipirataria, o fato de a juventude não ter incorporado o consumo ilegal de música como em outras partes do mundo e o preço dos produtos culturais no Japão ser mais alto que em outros lugares (SWARTS, 2013). Para Max Hole, CEO da Universal Music Group International,

Com essa proposta, a gravadora, situada principalmente nos elos de pré-produção e produção da cadeia global de valor, avançará na direção dos elos de distribuição e comercialização. Assim, ela realizará atividades de maior valor agregado, objetivando aumentar os benefícios de participar da produção global, auxiliará no processo de internacionalização da música brasileira (como produto cultural) e oferecerá uma alternativa para a indústria no sentido de atender aos novos padrões de consumo.

A partir dessa proposta de internacionalização, no próximo tópico será realizada uma análise de riscos inerentes ao Japão que podem afetar a execução da mesma, usando a metodologia de análise de riscos proposta no livro Negócios Internacionais (CAVUSGIL et al, 2010). ■

“A boa notícia sobre um ano muito ruim para o Japão é que o mercado vai começar a mudar em breve. As majors estão desempenhando um forte papel em tentar liderar a indústria para tentar novas possibilidades. Eu espero que a adoção de serviços de streaming e de assinatura pelo Japão possa voltar a fazer o país

crescer nos próximos 18 meses.” (SMIRKE, 2014)

7


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4 MAPEAMENTO DOS RISCOS

A partir das definições propostas por Cavusgil et al (2010), desenvolveu-se um mapeamento das principais dimensões e variáveis dos riscos que a estratégia proposta pode enfrentar no país escolhido como destino, o Japão. Cavusgil separa os riscos em quatro principais tipos: intercultural, risco-país (ou político), financeiro e comercial. Nos tópicos abaixo serão apresentadas as dimensões e as variáveis dos quatro riscos analisados.

4.1 Risco Intercultural

Para Cavusgil, os riscos interculturais são exacerbados pela orientação etnocêntrica, isso é, o uso da cultura de origem como padrão para julgar as demais. Para mapear as variáveis importantes para analisar o risco intercultural, fez-se necessário dividir o risco em três dimensões.

A primeira, da comunicação, é um fator que influenciará fortemente as duas atividades que serão desenvolvidas no Japão, tanto a de desenvolver a nova plataforma quanto a de comercializá-la. Muitos erros e maus entendimentos podem ser causados por causa do gap que existe entre as línguas ocidentais e orientais. Foi considerado como base o inglês, por ser a língua mais utilizada no mundo inteiro, principalmente em ambientes de negócio. Para

medir a variável da língua, única possível de ser analisada por não haver outras variáveis com dados quantitativos, foi utilizada a pontuação na pesquisa da Education First.

A segunda dimensão analisa a inserção da música brasileira no Japão, importante de ser considerada uma vez que a estratégia de entrada no país se baseará, primeiramente, na oferta de músicas do catálogo brasileiro. A oferta de música brasileira deve ser bem aceita para que os consumidores sejam atraídos para a plataforma, para assim conseguir almejar a entrada de outros catálogos. Foi utilizado como variável o número de discos brasileiros no top 25 da maior loja de discos do Japão, a HMV, na semana entre 5 e 12 de novembro de 2014.

A última dimensão do risco intercultural é a de comportamento no ambiente de trabalho. Essa dimensão tem como objetivo analisar o grau de influência que as práticas de trabalho japonesas poderiam ter no desenvolvimento da estratégia de internacionalização, tanto no primeiro âmbito de negociação para a formação da aliança, quanto no posterior de desenvolvimento do trabalho. Foram analisadas as seis variáveis do modelo de Hofstede, a Distância de Poder, o Individualismo, a

“O risco mais preocupante é aquele que a empresa desconhece.”

(FORMA, 2014)

“Risco intercultural é o que se refere à situações ou acontecimentos em que a má interpretação cultural coloca algum

valor humano em jogo” (CAVUSGIL et al, 2010, p. 97).

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Aversão à Incerteza, a Masculinidade, o Pragmatismo e a Indulgência. Foi usado como critério para classificar se o risco é alto ou baixo a diferença da pontuação japonesa para a pontuação brasileira, não o número absoluto.

Risco Dimensões Variáveis (Fontes)In

terc

ultu

ral

Comunicação

Inserção da Música Brasileira

Comportamento no ambiente de trabalho

Língua(Education First, 2013)

Número de discos brasileiros nos rankings das lojas japonesas (HMV, 2014)

Distância de Poder(The Hofstede Center)

Individualismo(The Hofstede Center)

Aversão à Incerteza(The Hofstede Center)

Masculinidade(The Hofstede Center)

Pragmatismo(The Hofstede Center)

Indulgência(The Hofstede Center)

4.2 Risco País

Para exemplificar a definição de Cavusgil, podemos utilizar a taxa de inflação. O valor absoluto dela no momento da pesquisa configura-se como um risco econômico, porém, o comportamento da taxa em um período histórico, influenciado pelas ações tomadas (ou

não) pelo governo, no sentido de controlar (ou não) a inflação, estão enquadradas no espectro do risco-país.

A primeira dimensão de risco-país estudada foi a referente ao ambiente regulatório para a entrada no país. Todas as variáveis estudadas nessa dimensão demonstram um certo excesso de regulação, por parte do governo, para a atividade econômica no país. Foram analisadas variáveis presentes no relatório do Banco Mundial, Doing Business, que medem os procedimentos, o tempo e o custo para abrir uma empresa no país.

A segunda dimensão é a da política monetária, englobando o comportamento da taxa de juros, da inflação e a variação do crédito disponível para o setor privado, todos no período de 2009 à 2013.

“Risco-país refere-se à exposição a uma perda em potencial ou a efeito diversos sobre as operações e a lucratividade de uma empresa causados por desdobramentos no ambiente político

e/ou legal do país” (CAVUSGIL et al, 2010, p. 121).


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A política monetária, em linhas gerais, tem como objetivo controlar a quantidade de dinheiro que circula em um país e promover a estabilidade da sua economia, o que, em última instância, influencia as decisões tanto de seus cidadãos quanto de investidores estrangeiros.

A terceira dimensão, que analisa a intervenção do Estado na economia, conta com quatro tipos de liberdade, medidos pelo Índice de Liberdade Econômica do The Wall Street Journal em parceria com o The Heritage Foundation, são eles: liberdade para investimento, liberdade para os negócios, liberdade para o trabalho e liberdade de propriedade. Como mencionado anteriormente, o detalhamento do que cada variável representa está presente nos anexos mas, de forma geral e agregada,

essa dimensão tem como objetivo medir o grau de intervenção do governo japonês em aspectos-chave para o funcionamento de qualquer empresa privada.

A última dimensão é a de credibilidade das instituições do governo. Apesar de relativa liberdade econômica, o governo conta com mecanismos de justiça e tem um papel regulador com relação as atividades econômicas que se estabelecem no país. Portanto, essa dimensão pretende analisar a estabilidade e a credibilidade do governo, por meio das variáveis de índice de confiança para investimento estrangeiro direto, desenvolvido pela AT Kearney, e pelo índice de percepção de corrupção, da ONG Transparência Internacional.

Risco Dimensões Variáveis (Fontes)

País

Ambiente regulatório para a entrada no país

Procedimentos(World Bank Group, 2014)

Tempo(World Bank Group, 2014)

Custo(World Bank Group, 2014)

Comportamento dos Juros(The World Bank)

Comportamento da Inflação(The World Bank)

Crédito ao setor privado(The World Bank)

Liberdade para Investimento(The Heritage Foundation; Wall Street Journal, 2014)

Liberdade para os negócios(The Heritage Foundation; Wall Street Journal, 2014)

Liberdade de trabalho(The Heritage Foundation; Wall Street Journal, 2014)

Respeito à propriedade privada(The Heritage Foundation; Wall Street Journal, 2014)

Índice de confiança para IED(AT Kearney, 2014)

Corruption Perception Index(Transparency International, 2013)

Política Monetária

Intervenção do Estado

Credibilidade nas Instituições do Governo

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4.3 Risco Econômico

Pela metodologia proposta por Cavusgil, o terceiro risco é chamado de Risco Monetário, que refere-se ao risco de flutuações adversas e não esperadas na taxa de câmbio. Porém, entende-se, para esse trabalho, que o risco monetário é uma dimensão de risco econômico, e não um tipo de risco em si. Portanto, a análise do risco econômico para a operação se dará em duas dimensões: a monetária (com a metodologia proposta pelo Cavusgil), e a do cenário econômico interno.

Na primeira dimensão – monetária – foram analisadas duas variáveis: o comportamento da taxa de câmbio de

2009 à 2013 e força da moeda, isto é, qual a importância do iene para o comércio internacional como um todo.

A segunda dimensão, cenário econômico interno, pretende avaliar se o cenário econômico japonês se mostra atrativo para o investimento proposto. Foram analisadas as variáveis da taxa de juros, da inflação e do acesso ao crédito, como porcentagem do PIB. Tais variáveis se mostram importantes pois influenciam não apenas as decisões de consumo do consumidor, como também a qualidade do investimento que será efetuado.


Econ

ômico

Cambial

Taxa cambial(The World Bank)

Força da moeda(Swift, 2013)

Taxa de Juros(The World Bank)

Inflação(The World Bank)

Acesso a credito(The World Bank)

Cenário Econômico Interno

4.4 Risco Comercial

Ou seja, é tudo aquilo que pode ser negativo para empresa caso ela não analise e formule uma estratégia correta para driblar determinados aspectos do país e do mercado em que irá atuar. O risco foi dividido em três dimensões: o de mercado consumidor, que reúne tudo aquilo que diz respeito a quem utilizará a plataforma; o de contratação, que refere-se às características determinantes para o desenvolvimento da plataforma no país; e o de entrada, que engloba as barreiras (não tarifárias, uma vez que não terá troca de bens ou mercadorias) presentes para a entrada no país.

“Risco comercial refere-se à probabilidade de prejuízo ou fracasso de uma empresa, resultante de estratégias, táticas, ou procedimentos mal

implementados”. (CAVUSGIL et al, 2010, p. 9-10).


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No mercado consumidor, objetivando medir se as características do país são compatíveis com o público-alvo do produto, foram analisadas três variáveis: idade (ou a porcentagem da população de 20 a 29 anos, grupo que mais consome música no formato digital, segundo a Nielsen (2011)); conectividade, ou seja, quantidade e qualidade do uso de tecnologias da informação e da comunicação; e a renda média disponível per capta.

Na dimensão da contratação foram analisadas as variáveis capital humano (medida pela unidade de inteligência da The Economist) e os custos de contratação (porcentagem do lucro que é pago em custo “extra” de contratação pelas empresas).

Nos riscos relativos à entrada no país foram analisadas as variáveis de aplicação e efetividade das leis de propriedade intelectual e de burocracia ineficiente presentes no país.

Levando em consideração o mapeamento dos riscos estudados, o próximo tópico delimita-se a analisar os indicadores propostos, classifica-lo como alto ou baixo e, em caso de classificado como alto, expor os principais efeitos que ele teria na estratégia proposta.


Com

ercia

l

Contratação

Idade(Statistics Japan, 2014)

Conectividade(Connectivity Scorecard)

Renda disponível(Trading Economics)

Capital Humano(Economist Intelligence Unit, 2011)

Custos de contratação(World Bank Group, 2014)

Mercado Consumidor

Aplicação e efetividade das leis de Propriedade Intelectual

(World Economic Forum, 2014)

Burocracia Ineficiente(World Economic Forum, 2014)

Entrada

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5 ANÁLISE DOS RISCOS

Para medir quantitativamente a potencialidade de cada variável e, consequentemente, de cada tipo de risco, foi considerado que os riscos com pontuação entre 0 e 0,49 seriam classificados como riscos baixos e os iguais ou maiores que 0,5 seriam riscos altos e que, portanto, demandarão mais atenção no processo de internacionalização. O objetivo não é firmar os riscos em alto ou baixo, mas sim verificar aqueles que tendem para alto, para tornar possível um planejamento da estratégia, considerando os riscos envolvidos. A metodologia utilizada para medir cada variável, bem como o critério utilizado

para pontuá-las, está disponível na seção de Anexos ao final desse relatório, divididos pelo tipo de risco.

O risco total para a operação, medido pela média simples das pontuações de cada risco, é de 0,30, o que demonstra que a estratégia proposta oferece um risco baixo para a gravadora que irá implementá-la. Porém, mesmo com a pontuação geral sendo positiva, a análise das pontuações de cada dimensão se faz necessária, uma vez que se trata de uma operação grande e o objetivo ao se internacionalizar sempre deverá ser reduzir o risco ao mínimo possível.

5.1 Risco Intercultural

O risco intercultural, apesar de ter uma nota baixa, foi o que retornou a maior pontuação relativamente aos demais riscos analisados – 0,5 - o que o colocou como o único aspecto que representa um risco alto a operação. A análise serviu para comprovar o que já era de senso comum entre o grupo, uma vez que há uma vasta bibliografia atentando para as diferenças culturais entre países ocidentais e orientais.

A dimensão da comunicação – analisada sob a perspectiva da língua – retornou um risco alto. Isso se deve, principalmente, as diferenças linguísticas presentes na gramática das línguas orientais em relação as línguas ocidentais, por utilizarem um alfabeto diferente. O índice analisado, medido pela Education First (2014), é feito com base nos resultados de dois testes que incluem apenas seções de gramática, vocabulário, leitura e audição, ou seja, não mede o nível de conversação dos países. Levando em consideração o relatório do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC), “Oportunidades de Negócios em Serviços: Brasil e Japão”, e o Guia Prático para a Conduta de Negócios no Japão, desenvolvido pelo setor de promoção comercial da embaixada do Brasil no Japão, os japoneses têm um grande gap educacional no que se refere ao ensino oral do inglês, refletindo nas dificuldades de conversação com

estrangeiros. Não foram encontrados dados a respeito de japoneses que falam inglês, portanto não foi possível medir esse gap quantitativamente, mas com certeza o risco da comunicação retornaria uma pontuação muito maior caso compreendesse as dificuldades orais dos japoneses na língua inglesa.

A segunda dimensão – da inserção da música brasileira no Japão – retornou um risco baixo, mostrando que a música brasileira é bem recebida no Japão. Em uma breve pesquisa no site da maior rede de venda de discos no Japão (ainda muito presentes), a HMV, entre os 25 CDs de música internacional mais vendidos na semana entre 5 e 12 de novembro de 2014, 17 eram brasileiros (quase 70% do total). É interessante notar que, entre eles, 8 são populares no Brasil: Marisa Monte, Gilberto Gil, Gal Costa, Rita Lee, João Bosco, Caetano Veloso, Baden Powell e Ney Matogrosso (cada um aparece com apenas um disco no ranking). Os demais são artistas, em geral, desconhecidos no Brasil e aparecem com mais de um disco (HMV, 2014). Apesar de ser um dado interessante, o público japonês fã de bossa nova (Brazilian Jazz), MPB e samba ainda é um público muito sofisticado, o que não garante grandes números de venda como os clássicos do J-Pop (pop japonês). Para Francis Silva, responsável por um programa de MPB em uma rádio de Tóquio,


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Sendo assim, a incorporação do acervo de músicas nacionais da gravadora na plataforma se torna mais uma oportunidade do que um risco de fato, principalmente para conseguir vender discos que não são tão populares no Brasil, mas que são bem recebidos no Japão.

A última dimensão, do comportamento no ambiente de trabalho, também retornou um risco elevado, impulsionado pelos indicadores de masculinidade, pragmatismo e indulgência. Como já fora mencionado, esses indicativos foram medidos com base na diferença entre a pontuação brasileira e a pontuação japonesa, e não na pontuação japonesa somente. A sociedade japonesa é muito mais masculina que a brasileira, o que quer dizer que ela é

conduzida na base da competição (geralmente entre grupos, por ser uma sociedade coletivista) e, no ambiente de trabalho, os empregados são mais motivados quando o grupo ou time à qual pertence está competindo com outro, o que pode gerar alguns atritos tanto nas negociações, quanto no dia-a-dia de trabalho. O pragmatismo é uma característica desejada para o tipo de atividade que será desenvolvida, porém, por diferir fortemente da pontuação brasileira, poderá trazer complicações para a operação. Além disso, o Japão é considerado por ter uma sociedade mais comedida, enquanto o Brasil é mais indulgente, o que implica em uma relativa diferença na forma de tratar o trabalho em contraste com momentos de lazer (THE HOFSTEDE CENTER).

Portanto, como pode ser visto, o risco intercultural é o que requer mais atenção para a gravadora que irá realizar a estratégia. Não apenas por ter tido uma pontuação alta, mas também pelo fato de que conflitos originados por diferenças culturais são muito mais difíceis de se resolver e contornar do que qualquer outro, pois pode promover um distanciamento emocional entre as partes, o que pode retardar a concretização dos negócios.

“A bossa nova está sumindo por falta de interesse do próprio brasileiro. Enquanto os estrangeiros divulgam nossa música, o brasileiro ouve música

americana.” (BRASIL, 2004)


Inte

rcul

tura

l

Comunicação

Inserção da Música Brasileira

Comportamento no ambiente de

trabalho

Língua(Education First, 2013)

Número de discos brasileiros nos rankings das lojas japonesas (HMV, 2014)

Distância de Poder(The Hofstede Center)

Individualismo(The Hofstede Center)

Aversão à Incerteza(The Hofstede Center)

Masculinidade(The Hofstede Center)

Pragmatismo(The Hofstede Center)

Indulgência(The Hofstede Center)

Pontuação

1

0

0

0

0

1

1

1

Pontuação geral do Risco

0,5 – Risco A

lto

15

5.2 Risco País

O risco-país foi o que retornou a segunda maior nota, apesar de ter sido considerado um risco baixo pelos critérios utilizados pelo grupo. A pontuação de 0,45 elucida alguns pontos importantes a serem observados, principalmente no que diz respeito as dimensões do ambiente regulatório e do comportamento da política monetária.

Os indicadores utilizados para analisar o ambiente regulatório, extraídos do relatório do Banco Mundial, demonstram um processo moroso no que diz respeito a entrada no país, principalmente em relação aos procedimentos e ao tempo necessários para abrir um negócio no país, o que pode atrasar o andamento e o estabelecimento do escritório comercial a ser aberto.

Com relação a política monetária, lembrando que a análise foi feita levando em consideração o comportamento da taxa de juros, da inflação, e do crédito dado ao setor privado (como porcentagem do PIB) entre 2009 e 2013. A variação anual média da taxa de juros foi de 3,59%, considerada uma variação alta, enquanto a da inflação foi de 25%, extremamente alta (THE WORLD BANK). Essas variações se deram, principalmente, por causa da mudança na política monetária e econômica proposta em 2012 pelo primeiro-ministro, Shinzo Abe, “Abenomics”, com o intuito de movimentar a economia do país, que vinha passando por um longo período de deflação e baixo crescimento. A política tem como base três principais pilares: estímulo fiscal, flexibilização da política monetária e reformas estruturais, utilizadas como forma de promover

o investimento privado. Levando em consideração que a dimensão tem como objetivo medir a previsibilidade do governo com relação as políticas econômicas, ela retorna um risco alto, por ter variado em altas taxas nos últimos quatro anos. Porém, a nova política econômica do governo está funcionando no sentido de projetar um cenário mais positivo para os investimentos no país, que será melhor estudado no próximo tópico.

Na dimensão da credibilidade das instituições do governo, o indicador que apresentou um risco alto foi o do índice de confiança para o IED. Este índice mede, baseado em respostas de executivos, quanto as mudanças nos sistemas políticos, econômicos e regulatórios de um país podem afetar o recebimento de Investimento Estrangeiro Direto (AT KEARNEY, 2014). O Japão, comparativamente aos demais países pesquisados, apresenta uma nota baixa, o que demonstra um grau de confiança baixo na estabilidade das estruturas do governo e dá sinais negativos quanto ao ambiente em que a proposta pretende ser executada.

Apesar destes, os demais indicadores (custo para entrar no país, comportamento do crédito ao setor privado, intervenção do Estado e percepção de corrupção) apresentam riscos muito baixos para a estratégia. Deve-se, portanto, atentar para os pontos de alto risco analisados acima, apesar de, no geral, o risco país ser classificado como um risco baixo.


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Risco Dimensões Variáveis (Fontes)Pa

ís

Ambiente regulatório para a entrada no país

Procedimentos(World Bank Group, 2014)

Tempo(World Bank Group, 2014)

Custo(World Bank Group, 2014)

Comportamento dos Juros(The World Bank)

Comportamento da Inflação(The World Bank)

Crédito ao setor privado(The World Bank)

Liberdade para Investimento(The Heritage Foundation; Wall Street Journal, 2014)

Liberdade para os negócios(The Heritage Foundation; Wall Street Journal, 2014)

Liberdade de trabalho(The Heritage Foundation; Wall Street Journal, 2014)

Respeito à propriedade privada(The Heritage Foundation; Wall Street Journal, 2014)

Índice de confiança para IED(AT Kearney, 2014)

Corruption Perception Index(Transparency International, 2013)

Política Monetária

Intervenção do Estado

Credibilidade nas Instituições do Governo

Pontuação

1


0,455 – Risco B

aixo

1

0

1

1

0

0

0

0

0

1

0

5.3 Risco Econômico

O risco econômico foi o que retornou a pontuação mais baixa da análise, 0. Mostrando que o cenário econômico do país não apresenta grandes ameaças para a proposta e, pelo contrário, oferece uma grande oportunidade.

A primeira dimensão, a cambial, procurou analisar qual o risco que a diferença entre as moedas utilizadas pelo Brasil e pelo Japão poderiam trazer para a operação. Após analisar o comportamento da taxa cambial, também de 2009 à 2013, e a força da moeda, isto é, a relevância e a participação que o iene japonês tem no mercado

internacional, concluiu-se que a disparidade entre uma moeda e outra não configura-se como uma ameaça ao investimento proposto.

Como a anterior, a dimensão do cenário econômico interno, que usou indicadores como a taxa de juros, a taxa de inflação e o acesso a crédito (desta vez, em números absolutos), também retornou um risco baixo ao investimento. Como mencionado anteriormente, a política econômica do novo primeiro-ministro do Japão tem demonstrado um bom desempenho no sentido de incentivar

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o investimento privado e o consumo. O país vinha passando por um longo período de estagnação, que está sendo quebrado com essa nova política, estabelecendo uma meta mais alta para a inflação (2%, que há muito tempo estava negativa), diminuindo os juros para, de certa

forma, obrigar as pessoas a fazerem o dinheiro circular na economia ao não oferecer taxas atrativas para quem o poupa e a facilitação do acesso ao crédito, tanto para empresas privadas quanto para a pessoa física.


Econ

ômico

Cambial

Taxa cambial(The World Bank)

Força da moeda(Swift, 2013)

Taxa de Juros(The World Bank)

Inflação(The World Bank)

Acesso a credito(The World Bank)

Cenário Econômico Interno

Pontuação

0


0 – Risco B

aixo

0

0

0

0

5.4 Risco Comercial

O Risco comercial também foi identificado como um risco baixo, pontuando 0,27. No entanto, é importante atentar, principalmente, para a dimensão do mercado consumidor, uma vez que a estratégia proposta se baseia em uma tendência, e não em um fato já consumado. Isto é, o grupo, a partir da bibliografia pesquisada, notou a mudança dos modelos de consumo em diversos outros países, grandes players da indústria fonográfica, e apoiado nessa tendência verificou uma oportunidade de mercado no Japão que, apesar de ainda não demonstrar expressivamente essa mudança observada nos demais países, está começando a trilhar o mesmo caminho que os demais começaram a trilhar no começo dessa década.

O único indicador que retornou um risco alto, na dimensão do mercado consumidor, foi a da idade. Isso se deve a tendência de envelhecimento da população japonesa. Apenas 10,3% da população está no intervalo de 20 a 29 anos (STATISTICS JAPAN, 2014), considerado pela Nielsen como o grupo que mais consome música no formato digital. Esse indicador também revela, em parte, o

motivo pelo qual o mercado digital ainda não tomou conta do país. Deve-se dar especial atenção para esse índice, uma vez que pode ser o grande inviabilizador da estratégia na parte da comercialização. Com relação a conectividade e o percentual de renda disponível, o risco é extremamente baixo, e foi um dos principais motivadores para a escolha do Japão como o país para internacionalizar a estratégia.

Na dimensão da contratação, o país não tem grandes problemas com relação a disponibilidade e qualidade de capital humano para desenvolver a estratégia. No entanto, os custos de contratação no Japão são muito altos e atingem 17,9% do lucro da empresa (ECONOMIST INTELLIGENCE UNIT, 2011), uma grande parcela se considerado que o retorno do investimento não se dará de forma tão rápida.

Nas barreiras à entrada, como as leis de propriedade intelectual e a burocracia ineficiente, o país e a estratégia não oferecem um grande risco para a empresa. O país conta com um dos mais duros sistemas de aplicação e efetividade das leis de propriedade intelectual, o que reflete


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no fato de os jovens do país não terem aderido à pirataria tão fortemente como em tantos outros países, inclusive no Brasil. O baixo risco representado pelo índice da burocracia ineficiente pode elucidar uma contradição com relação aos índices de procedimentos e tempo necessários para abrir uma empresa no país, que retornaram um risco alto. Porém, deve-se atentar que os que retornaram um risco alto foram medidos comparativamente aos demais países, enquanto o da burocracia foi medido pelo número absoluto

de respondentes, sem utilizar como base a média global.

É possível perceber, portanto, que o risco que a estratégia representará para a empresa, levando em consideração aspectos do Japão, será muito baixo, 0,30. No entanto, deve-se atentar para os pontos de risco alto levantados acima. Portanto, no próximo tópico serão propostas estratégias para mitigar os riscos encontrados, objetivando um processo de internacionalização mais previsível e viável.


Com

ercia

l

Contratação

Idade(Statistics Japan, 2014)

Conectividade(Connectivity Scorecard)

Renda disponível(Trading Economics)

Capital Humano(Economist Intelligence Unit, 2011)

Custos de contratação(World Bank Group, 2014)

Mercado Consumidor

Aplicação e efetividade das leis de Propriedade Intelectual

(World Economic Forum, 2014)

Burocracia Ineficiente(World Economic Forum, 2014)

Entrada

Pontuação

1


0,27– Risco B

aixo

0

0

0

1

0

0

19

6 ESTRATÉGIAS PARA ADMINISTRAR OS RISCOS

Levando em consideração o processo de gestão de riscos proposto por Marcelo Forma (2014), da empresa de consultoria e serviços em gestão de risco de negócios, ICTS Global, é importante que se priorize os riscos que oferecem uma maior ameaça para a operação, para que assim sejam desenvolvidas estratégias de mitigação ou administração dos mesmos. Portanto, as estratégias contidas nesse capítulo serão focadas, principalmente, no risco que poderá representar o maior empecilho e

dificuldade para a estratégia, o risco intercultural. Além desse, serão propostas estratégias para tentar contornar a elevada pontuação dos indicadores de determinadas dimensões dos demais riscos, como o ambiente regulatório para a entrada no país, política monetária e credibilidade das instituições do governo (risco-país), o mercado consumidor, no que se refere a idade, e os custos de contratação (risco comercial).

CONTRATAÇÃO DE UM INTÉRPRETE E LANÇAMENTO DE UMA VERSÃO DA PLATAFORMA EM JAPONÊS

As dificuldades trazidas pelas diferenças linguísticas representam um alto risco para estratégia, como pôde ser constatado na análise apresentada no tópico anterior. Uma forma de reduzir a potencialidade de efeitos negativos desse risco, e que é suportada pelos relatórios do MDIC (2010, p. 24) e da Embaixada do Brasil no Japão (p. 8), é a contratação de um intérprete japonês para auxiliar nos processos de negociação, tanto da parceria com a empresa japonesa que irá desenvolver a plataforma, quanto, posteriormente, para estabelecer os contratos com as gravadoras. Além da dificuldade trazida pela língua, há grandes diferenças culturais que decorrem das regras de etiqueta local. Ainda que o executivo da gravadora fale japonês, dificilmente ele saberá se portar de forma considerada adequada pelos japoneses. Além disso, o relatório do MDIC (2010) também reforça que, aqueles

que falam inglês dentro das empresas geralmente são os funcionários mais jovens que, no geral, não são aqueles que tomam as decisões.

Do lado do mercado consumidor, isto é, das pessoas que utilizarão a plataforma, a língua não representaria um risco tão alto, visto que a classificação do Japão no relatório da Education First (2013) é de país com proficiência moderada no inglês para ler e escrever. Porém, segundo o site Japan Music Marketing, que fornece informações para músicos internacionais que pretendem se lançar no Japão, os ouvintes de música são mais propensos a descobrir e se conectar com artistas estrangeiros que oferecem informações, conteúdo e suporte em japonês (JAPAN MUSIC MARKETING, 2014). Portanto, seria interessante ter uma versão da plataforma na língua japonesa.

PROMOVER TREINAMENTOS INTERNOS SOBRE ASPECTOS INTERCULTURAIS RELEVANTESCom o objetivo de reduzir os riscos que podem

atrapalhar todo o processo de internacionalização, verificados principalmente nos aspectos de masculinidade, pragmatismo e indulgência, propõe-se que as lideranças responsáveis pelo projeto de internacionalização promovam treinamentos internos sobre aspectos interculturais. Uma empresa que desde o seu surgimento só atuou no mercado local tende a ter uma cultura organizacional pouco globalizada, tendendo para a visão

etnocêntrica do mundo. O treinamento terá como objetivo sensibilizar os funcionários para as diferenças culturais e não deve ser dado somente para os funcionários que estarão em contato direto com a operação no Japão, mas para a empresa inteira, levando em consideração que a estratégia entrará em contato com diversos departamentos da empresa e que o objetivo de longo prazo da estratégia é expandir para outros mercados.


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ESTABELECER PARCERIA COM EMPRESA LOCALComo foi analisado no capítulo anterior, o ambiente

regulatório japonês não se mostra muito atrativo para investimentos estrangeiros direto, o que foi demonstrado pelos índices que mediram o ambiente regulatório do país e o nível de confiança para IED. Para diminuir os riscos que podem decorrer da falta de conhecimento claro dos aspectos legais e jurídicos do país, propõe-se que seja desenvolvida uma parceria com uma empresa local para o estabelecimento do escritório comercial no país.

A parceria poderá se dar com empresas de consultoria especializadas no ambiente regulatório japonês, ou através de uma joint venture com uma empresa do setor no país. Pretende-se extrair dessa parceria o conhecimento verdadeiro que elas possuem do mercado japonês para que seja possível desenvolver um planejamento da estratégia levando em consideração os indicadores de tempo e procedimentos necessários para abrir um negócio no país.

ESTABELECER UM DEPARTAMENTO DE MONITORAMENTO DA POLÍTICA MONETÁRIA DO GOVERNOComo foi observado, o Japão está passando por

diversas mudanças e reestruturações da política econômica (não apenas monetária) sob liderança do novo primeiro-ministro, Shinzo Abe. O percentual de variação das taxas de juros e da inflação nos últimos quatro anos foram muito elevadas, o que demanda que a empresa esteja preparada para qualquer mudança que essa nova

política possa trazer, ainda que as projeções sejam de que as mudanças serão positivas para a iniciativa privada. Sendo assim, propõe-se que a empresa tenha um departamento específico para monitoramento, para que seja possível desenvolver estratégias (como estratégias de hedging) caso os aspectos da política monetária tornem-se adversos a operação e lucratividade da empresa.

PROMOVER O MÁXIMO DE ENGAJAMENTO COM A PLATAFORMAComo foi constatado no tópico anterior, a população

de 20 a 29 anos (faixa etária que mais consome música no formato digital, segundo a Nielsen) representa um percentual muito baixo da população japonesa. Essa realidade do país, que não pode ser contornada se não por políticas públicas, demanda que a plataforma que será comercializada no país promova o máximo de engajamento com os usuários, para que não só a faixa etária que já consome música nos novos formatos seja atraída para a plataforma, mas também pessoas de outras

idades. Como mencionado no capítulo de apresentação da estratégia, o objetivo da plataforma é ser uma referência para qualquer pessoa que tenha qualquer ligação com a música, atendendo não só os consumidores, mas também os músicos que produzirão o conteúdo da plataforma. Na ponta dos produtores de conteúdo, é importante estruturar uma estratégia de marketing muito eficaz, no sentido de convencê-los de que, se eles quiserem produzir e comercializar o seu conteúdo, o lugar é a plataforma.

CONTRATAR FUNCIONÁRIOS LOCAIS MAIS DO QUE EXPATRIARApesar de os custos de contratação terem retornado

um risco alto para a operação, comparado com os demais países do mundo, a porcentagem do lucro da empresa que é paga como taxa “extra” nos custos de contratação no Japão é muito mais baixa do que a do Brasil. Enquanto no Japão a taxa é 18,1%, no Brasil ela é de 40,3%. Pensando por essa lógica, torna-se muito mais vantajoso para a gravadora contratar funcionários locais para atuarem

no escritório comercial do que expatriar funcionários que seriam contratados apenas para a operação, ou os que já trabalham na gravadora no Brasil. Obviamente, alguns funcionários brasileiros terão que ser expatriados, principalmente os que ocupam cargo de liderança, o que aumentará consideravelmente o custo da operação como um todo, mas que poderá ser aliviado contratando, para atividades mais operacionais, funcionários japoneses. ■

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7 CONCLUSÃO

Após as análises desenvolvidas nesse relatório foi possível concluir que a estratégia proposta no capítulo 3 é, sim, viável. A análise dos riscos demonstrou que nenhum dos âmbitos considerados, em conformidade com a metodologia de Cavusgil, representam risco muito elevado para a estratégia proposta, e alguns até mesmo demonstram boas oportunidades para operação proposta.

Foi possível notar, através das estratégias de administração dos riscos propostas, que as principais dimensões que na análise quantitativa retornaram um risco alto são de fácil administração quando identificadas antes de executar a operação proposta. Os riscos relativos às diferenças de comunicação e de comportamento no ambiente de trabalho entre os dois países, o ambiente regulatório para a entrada no país, a recente mudança na política monetária, a confiança do empresariado no governo como fomentador de Investimento Estrangeiro Direto, e os custos de contratação são, de certa forma, controláveis. O risco que talvez seja mais difícil de controlar, pois depende muito da execução por parte da empresa e da mudança dos comportamentos de consumo de música no país, é o relacionado ao envelhecimento da população japonesa.

Porém, como foi pontuado na análise desse risco, foi exatamente esse fator que motivou o grupo a propor essa estratégia. A estratégia é inovadora e propositiva, não tendo base em fatos, mas sim em tendências que foram observadas durante o longo período de pesquisa e que estão exemplificadas no infográfico apresentado no capítulo “A indústria em números”. Além das características

relacionadas diretamente a indústria fonográfica, o Japão se mostra um país muito atrativo para: o desenvolvimento de novas tecnologias, com um capital humano extremamente qualificado; o investimento, levando em consideração a chamada Abenomics, nova política econômica que está sendo executada para fomentar investimentos estrangeiros e retornar o país as taxas altas de crescimento; a iniciativa privada, representada pelo baixo índice de intervenção do Estado na economia; e para a comercialização da plataforma, decorrente de uma boa infraestrutura que proporciona um dos maiores índices de conectividade ao país.

Portanto, o Japão configura-se como um importante e interessante mercado a ser explorado pelos players da indústria fonográfica brasileira, não apenas pelo seu valor econômico, mas também pelo antigo intercâmbio cultural que norteia as relações entre os dois países. A estratégia tem como objetivo possibilitar que a gravadora realize atividades de maior valor agregado, em um elo mais avançado da cadeia, seguindo as tendências que estão sendo observadas na indústria. Porém, os benefícios da estratégia, se implementada, não seriam aproveitados apenas pelas gravadoras, que retomariam a sua posição estratégica na indústria, mas também pelo grande público consumidor de música, que demanda experiências mais engajadoras com os artistas/bandas, e também pelos produtores de conteúdo (artistas/bandas), principalmente os independentes, que teriam disponível uma plataforma para executar, divulgar e comercializar o seu trabalho. ■

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ANEXOS

Anex

o A

Anex

o B

Anex

o C

Anex

o D

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