Guia Final revisada Definitiva

PROGRAMA DE INFRAESTRUCTURA RURAL PARA EL DESARROLLOTERRITORIAL (PIRDT)

ESTUDIO EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE DESARROLLO TERRITORIAL

GUÍA METODOLOGICA REVISADA PARA LAFORMULACIÓN DEL PMDT DE UN SUBTERRITORIO

Consultoría “Apoyo técnico especializado, para la aplicación,corrección, validación y capacitación en la metodología

integral de formulación y evaluación de proyectosidentificados en el Plan Marco de Desarrollo Territorial”

Consultora:Ximena Montenegro H.Diciembre del 2009

TABLA DE CONTENIDOS

GLOSARIO 3

I. INTRODUCCIÓN. 11

II. ACTIVIDADES PREVIAS. 12

2.1. IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DE SUBTERRITORIOS. 12

2.2. VALIDACIÓN TÉCNICA Y POLÍTICA DE LA PROPUESTA DE LOS SUBTERRITORIOS. 15

III. GUÍA METODOLÓGICA PARA EL DESARROLLO DE UN PLAN MARCO DE DESARROLLO TERRITORIAL (PMDT) DE UN SUBTERRITORIO. 16

ETAPA 1. DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL SUBTERRITORIO. 17

Paso 1. Identificación y evaluación de los ejes productivos del Subterritorio y las oportunidades de negocios asociadas.

17

Paso 2. Diagnóstico del capital social e institucional.20

ETAPA 2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: VISIÓN COMPARTIDA Y SITUACIÓN DESEADA. 23

Paso 3. Generación de una visión compartida del subterritorio.23

Paso 4. Definición de la Situación Deseada del (los) eje(s) productivo(s) del subterritorio e identificación de Brechas.

25

ETAPA 3. DEFINICIÓN DEL PMDT: EVALUACIÓN PRIVADA Y SOCIAL. 27

Paso 5. Identificación y formulación de la cartera de proyectos del PMDT del subterritorio.

27

Paso 6. Evaluación privada de las oportunidades de negocio.29

Paso 7. Evaluación social de las oportunidades de negocio.31

ETAPA 4. DISEÑO MATRIZ DE MARCO LÓGICO FINAL Y VALIDACIÓN DEL PMDT . 35

Paso 8. Diseño de la Matriz de Marco Lógico (MML) y definición de la línea base para el PMDT.

35

2

../../../D:%5CConsultora%20Montenegro%5CDocumentos%20Recibidos%2020070416%5CCopia%20de%20Etapa%201%20Metodologia-Anexo%201%20TdeR.xls#RANGE!A22%23RANGE!A22

Paso 9. Validación del PMDT propuesto y eelaboración del Documento de presentación del PMDT validado para el subterritorio.

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APÉNDICES

APÉNDICE N°1 TIPOLOGÍAS DE SECTORES Y PROCESOS DE PRODUCCIÓN.APÉNDICE N°2 COMPETITIVIDAD Y DIAMANTE DE LA COMPETITIVIDAD.APÉNDICE N°3 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y VISIÓN COMPARTIDA.APÉNDICE N°4 MÉTODOS FODA Y PEST.APÉNDICE N°5 CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS.APÉNDICE N°6 METODOLOGÍA DE MATRIZ DE MARCO LÓGICO.

Anexo 1: Guía del Plan de Negocios.

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GLOSARIO

Análisis FODA: La matriz FODA es una herramienta de gran utilidadpara entender y tomar decisiones en toda clase de situaciones ennegocios y empresas. FODA es el acrónimo de Debilidades,Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Los encabezados de la matrizproveen un buen marco de referencia para revisar la estrategia,posición y dirección de una empresa, propuesta de negocio, o idea.El análisis FODA puede ser utilizado en conjunto con la matriz PEST,que mide el mercado y el potencial de una empresa según factoresexternos, específicamente Políticos, Económicos, Sociales yTecnológicos. Es recomendable realizar el análisis PEST antes delFODA. El primero mide el mercado, el segundo, una unidad denegocios, propuesta o idea.El análisis FODA es una evaluación subjetiva de datos organizados enel formato FODA, que los coloca en un orden lógico que ayuda acomprender, presentar, discutir y tomar decisiones. Puede serutilizado en cualquier tipo de toma de decisiones, ya que laplantilla estimula a pensar pro-activamente, en lugar de las comunesreacciones instintivas.1

Análisis PEST: identifica los factores del entorno general que van aafectar a las empresas. Este análisis se realiza antes de llevar acabo el análisis FODA. Los factores se clasifican en cuatro bloques:Político - legales: Legislación antimonopolio, Leyes de proteccióndel medioambiente, Políticas impositivas, Regulación del comercioexterior, Regulación sobre el empleo, Promoción de la actividadempresarial, Estabilidad gubernamental. Económicos: Ciclo económico, Evolución del PNB, Tipos de interés,Oferta monetaria, Evolución de los precios, Tasa de desempleo,Ingreso disponible, Disponibilidad y distribución de los recursos,Nivel de desarrollo. Socio-culturales: Evolución demográfica, Distribución de la renta,Movilidad social, Cambios en el estilo de vida, Actitud consumista,Nivel educativo, Patrones culturales. Tecnológicos: Gasto público en investigación, Preocupacióngubernamental y de industria por la tecnología, Grado deobsolescencia, Madurez de las tecnologías convencionales, Desarrollode nuevos productos, Velocidad de transmisión de la tecnología. 2

Cadena de Valor: El funcionamiento de una empresa puede dividirse endos grupos de actividades; primarias (logística, producción,comercialización, entrega y servicio postventa) y de apoyo (paraproporcionar recursos humanos, tecnología e insumos comprados). Las1 Mas detalle ver Apendice 4 "Métodos FODA y PEST".2 Mas detalle ver Apendice 4 "Métodos FODA y PEST".

4

http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_DAFO

empresas crean valor para sus compradores por medio de larealización de estas actividades. La cadena de valor corresponde auna sucesión de actividades donde en cada una de ellas se le agregavalor al producto o servicio. Considerando que la generación ydistribución de un producto o servicio pasa por muchas actividades,el concepto de cadena de valor alude principalmente al tipo deactividades que son parte o explican el foco del negocio. Así lacadena de valor categoriza a las actividades de una organización endos grupos: primarias (logística, producción, comercialización,entrega y servicio postventa), que son las que explican lageneración de valor, y de apoyo (gestión de recursos humanos,sistemas de información, adquisiciones), que no generan valor ni sejustifican per se, pero son necesarias para el funcionamiento de launidad productiva. El valor definitivo que crea una empresa se midepor el precio que los compradores están dispuestos a pagar por elproducto o servicio.3 La figura muestra esquemáticamente una cadenade valor de un subterritorio:

3 Ver “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance”, MichaelPorter, 1985.

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Subterritorio

Cadena de valor

Capital Institucional: Según Douglass North, el desarrollo de la“nueva economía institucional” se ha abordado en dos nivelescomplementarios. El primero se refiere al ambiente institucional,entendido éste como el conjunto de reglas fundamentales de tipopolítico, social y legal, que establecen las bases para laproducción, el intercambio y la distribución de bienes, servicios yoportunidades. El segundo nivel es el que se refiere a los arreglosinstitucionales, entendidos como el acuerdo alcanzado entre unidadeseconómicas, el que gobierna las formas en que dichas unidades puedencooperar y/o competir, o que se proporciona en un mecanismo medianteel cual se pueda efectuar un cambio en las leyes o en los derechosde propiedad.

Capital Social: Intuitivamente, el capital social es un activoconstituido por la familia, amistades y asociados. Son lazossociales que permiten a las comunidades estar en mejor posición paraenfrentar la pobreza y vulnerabilidad, resolver disputas, o tomarventaja de las oportunidades. Woolcock lo define como “el conjuntode normas y redes que facilitan la acción colectiva”.

Competitividad: De acuerdo con Porter, el que un país cuente consectores capaces de competir exitosamente en el mercadointernacional, depende en gran medida del contexto que rodea a lasempresas que conforman cada sector, pues están nos son entesaislados. Este entorno nacional esta determinado por la interacciónde cuatro grupos de atributos y dos factores de contexto:

Las condiciones de los factores de producción, Las condiciones de la demanda, Los proveedores, las industrias relacionadas y de apoyo, Las estrategias, estructuras y rivalidad de las empresas.

El entorno se complementa con dos elementos: La casualidad y El rol del Estado

En este momento, la base de la competitividad o la capacidad paracompetir, no deriva de los cuatro atributos considerados como untodo, sino de su interrelación, de su reforzamiento mutuo. Estosignifica que el efecto que cada uno de ellos puede causar, dependedel estado de los otros, que las ventajas de uno pueda crear operfeccionar ventajas en otros, que las desventajas de unos puedeacarrear desventajas en los otros. A este concepto de totaldinamismo Porter los denomino el “Diamante de Competitividad”. Elpapel de la causalidad y del Gobierno son elementos que puedenafectarlo.4

4 Para más detalle ver Apendice N° 2.

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Encadenamiento o Cadena Productiva: Según Montiguad (1992) seentiende por cadena productiva al conjunto de actividadesestrechamente interrelacionadas y vinculadas verticalmente por supertenencia a un mismo producto y cuya finalidad es satisfacer alconsumidor. El concepto cadena productiva o encadenamiento también se puedeaplicar a un producto o un grupo de productos conjuntos o ligadospor el uso, que pueden ser producidos por distintas UTPs de unsubterritorio. La cadena identificada permite localizar lasempresas, las instituciones, las operaciones, las dimensiones ycapacidades de negociación, las tecnologías y las relaciones deproducción, el papel de los volúmenes y las relaciones de poder enla determinación de los precios, etc.5

Evaluación Social: En la evaluación social, tanto los beneficioscomo los costos se valoran a precios sombra de eficiencia. Aquíinteresan los bienes y servicios reales utilizados y producidos porel proyecto.La evaluación social de proyectos persigue medir la verdaderacontribución de los proyectos al crecimiento económico del país.Esta información, por lo tanto, debe ser tomada en cuenta por losencargados de tomar decisiones para así poder programar lasinversiones de una manera que la inversión tenga su mayor impacto enel producto nacional. Sin embargo, debido a que la evaluación socialno podrá medir todos los costos y beneficios de los proyectos, ladecisión final dependerá también de estas otras consideracioneseconómicas, políticas y sociales. Habrá proyectos con altasrentabilidades sociales medidas que a su vez generan otrosbeneficios que no han sido posible medir (tales como la belleza);Estos proyectos obviamente deberán realizarse. Habrá otros quetienen rentabilidades sociales medidas negativas y que tambiéngeneran costos sociales intangibles, los que de ninguna maneraquerrán emprenderse. Sin embargo, habrá casos de proyectos queteniendo rentabilidades sociales medidas positivas generan costosintangibles, y otros que teniendo rentabilidades medidas negativasinducen beneficios sociales intangibles. Es en estos últimos casosdonde la evaluación social del proyecto tiene una gran utilidad,puesto que ella arroja la información que es la más pertinente parala toma de decisiones. Tanto la evaluación social como la privada usan criterios similarespara estudiar la viabilidad en un proyecto, aunque difieren en lavaloración de las variables determinantes de los costos y beneficiosque se le asocien. A este respecto, la evaluación privada trabajacon el criterio de precios de mercado, mientras que la evaluación5 www.eumed.net

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http://es.wikipedia.org/wiki/Precio_sombra

http://es.wikipedia.org/wiki/Evaluaci%C3%B3n_social

social lo hace con precio sombra o sociales. Estos últimos con elobjeto de medir el efecto de implementar un proyecto sobre lacomunidad, deben tener en cuenta los efectos indirectos oexternalidades que los proyectos generan sobre el bienestar de lacomunidad.6

Eje productivo: denominación que corresponde a la relación entreactividad productiva (disponibilidad de recursos, unidadesproductivas y volumen producido) y actividad laboral (puestos detrabajo) dominante o potencialmente dominante en un determinadoterritorio.

Externalidades: una externalidad es, parsimoniosamente hablando,"una interdependencia no compensada." También se la puede calificarcomo un beneficio o un costo que no refleja su precio real en elmercado.Las externalidades pueden ser positivas o negativas:

Externalidad positiva: se produce cuando las acciones de unagente aumentan el bienestar de otros agentes de la economía.

Externalidad negativa: se produce cuando las acciones de unagente reducen el bienestar de otros agentes de la economía.7

5 Fuerzas de PORTER: De acuerdo con la teoría lanzada por MichaelPorter en 1979, hay 5 fuerzas que influyen en la estrategiacompetitiva de una compañía. Cuatro fuerzas– el poder de negociaciónde los consumidores, el poder de negociación de los proveedores, laamenaza de los nuevos actores y la amenaza de los productossustitutivos– se combinan con otras variables para crear una quintafuerza, el nivel de competencia en una industria. Cada una de estasfuerzas tiene algunos determinantes.El análisis de las 5 fuerzas sólo es parte del plan de sistemaestratégico completo de Porter. Los otros elementos son: gruposestratégicos, la cadena de valor, las estratégicas genéricas deliderazgo en costes, diferenciación, orientación y las estrategiasgenéricas de posicionamiento de marketing de posiciones de mercadobasadas en el valor, las necesidades y la accesibilidad.En este caso, como se trata de un programa de gobierno, se hacenecesario agregar una sexta fuerza competitiva: El Gobierno.8

Escenarios Futuros: se definen como la descripción de una situaciónfutura y la secuencia de eventos que permiten avanzar hacia ella.Este método permite transitar desde la situación actual hacia una

6 es.wipipedia.org. Pagina Web de MIDEPLAN.7 es.wipipedia.org. Pagina Web de MIDEPLAN8 es.wipipedia.org. Para más deyalle ver Apéndice 2.

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http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valor

http://es.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter

http://es.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter

situación futura, deseable y posible, describiendo coherentementedicho tránsito.Los escenarios pueden ser de dos tipos:

Tendenciales: proceden de una simple extrapolación detendencias y corresponden al futuro más probable.

Alternativos: también son llamados contrastados, consisten enla descripción de imágenes de futuros posibles y deseables.

El diseño de estrategias y planes de desarrollo social requiere devisiones de largo plazo que contribuyan a la innovación y al cambiosocial. La construcción de escenarios constituye una forma deelaborar previsiones, que lejos de apegarse a la realidad presente,la cuestiona y busca transformarla profundamente y pensarlaalternativamente.9

Matriz Marco Lógico: El enfoque de marco lógico (EML) es unaherramienta analítica, desarrollada en los años 1970, para laplanificación de la gestión de proyectos orientado por objetivos. Esutilizado con frecuencia por organismos de cooperacióninternacional.En el EML se considera que la ejecución de un proyecto esconsecuencia de un conjunto de acontecimientos con una relacióncasual interna. Estos se describen en: insumos, actividades,resultados, objetivo específico y objetivo global. Lasincertidumbres del proceso se explican con los factores externos (osupuestos) en cada nivel.De modo general, se hace un resumen del proceso de desarrollo en unamatriz que consiste en los elementos básicos arriba mencionados,dicha matriz es conocida como la Matriz del Proyecto (MP) [a veceses conocida como Matriz de Planificación.Se denomina Matriz del Proyecto, de un programa o proyecto dedesarrollo social, a un documento que sintetiza:

El objetivo general; Los objetivos específicos; Los resultados esperados; Las actividades necesarias para alcanzar dichos resultados; Los recursos necesarios para desarrollar las actividades; Las limitantes externas del programa o proyecto; Los indicadores medibles y objetivos para evaluar el programa o

proyecto; y, El procedimiento para determinar los indicadores.10

Modelo de Negocio: Un modelo de negocios es una descripción de laracionalidad respecto de cómo una organización crea, entrega y9 Para más detalles ver Apéndice 5.10 Para más detalle ver Apéndice 6.

9

captura valor, económico, social o de otro tipo. Usualmente seutiliza como expresión para describir el funcionamiento einterrelaciones de los aspectos o elementos centrales de un negocio,que incluye objetivos o propósitos, estrategias, ofertas oproductos, estructura organizacional, prácticas, políticas yprocesos.11 En el contexto del PMDT el modelo de negocio involucra aun conjunto de UPTs del subterritorio y explica cómo en ese agregadose genera valor y cómo se distribuye entre estas unidades(produtores).En términos simples, corresponde a la "forma de hacer negocios",valga la redundancia, mediante la cual una empresa genera susustento, esto es, genera ingresos. El modelo de negocio indicaexplícitamente cómo la empresa genera dinero mediante suposicionamiento en la cadena de valor. Una empresa produce un bien oun servicio y lo vende a sus clientes, si todo sale bien, losingresos de estas ventas superarán los costos de operación y lacompañía obtendrá una utilidad. El modelo de negocio se definerespondiendo, al menos, las siguientes cuestiones: Cómo crea utilidad para sus clientes Cómo seleccionará sus clientes Cómo define y diferencia sus ofertas de producto Cómo define las tareas que deben llevarse a cabo Cómo configura sus recursos Cómo sale al mercado (estrategia de publicidad y distribución) Cómo consigue y conserva a los clientes Cómo consigue el beneficio.

Modelo Proveedor Proceso Cliente: En la norma ISO 9000 este modelorepresenta al método mediante el cual una organización ofreceproductos o servicios a sus clientes como resultado de los procesosque se ejecutan sobre los diversos insumos que recibe al inicio delciclo productivo. Corresponde en la práctica a la forma en cómo segestionan los procesos de la organización para obtener insumos desdelos proveedores y entregar productos o servicios a los clientes. Elmétodo es consistente con la descripción y análisis de sub-categorías del tipo proveedor externo-cliente interno; proveedorinterno-cliente interno; proveedor interno-cliente externo. En lafigura siguiente se muestra la relción entre una cadena de valos yun modelo Provvedor - Proceso - Cliente.

11 Ver “Business Model Generation”, A. Osterwalder, Yves Pigneur, Alan Smith et. al., 2009.

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Negocio: actividad, sistema, método o forma de obtener renta,mediante la producción, comercialización o prestación de serviciosque benefician a otras personas.

Planificación Estratégica: el concepto de planificación estratégicaestá referido principalmente a la capacidad de observación yanticipación frente a desafíos y oportunidades que se generan, tantode las condiciones externas como de un territorio, como de surealidad interna. Como ambas fuentes de cambio son dinámicas, esteproceso es también dinámico.La planificación estratégica no es un ejercicio de enumeración deacciones y programas, detallados en costos y tiempo, sino queinvolucra la capacidad de determinar un objetivo, asociar recursos yacciones destinados a acercarse a él y examinar los resultados y lasconsecuencias de esas decisiones, teniendo como referencia el logrode metas predefinidasSe puede describir el proceso de planificación estratégica como eldesarrollo de una visión compartida para el futuro territorio. Enprincipio esta visión de futuro debe contemplar dos aspectos:

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SubterritorioCadena de valor

Proveedor (m aterias prim as)

Proveedor (m aterias prim as)

ClienteCliente

Proveedor –Proceso -Cliente

1. Describir lo que el territorio debería ser en el futuro. Estoimplica identificar cuál es la visión compartida de lacomunidad en relación a su territorio y las principalesactividades y proyectos a desarrollar en forma conjunta.

2. Determinar cómo se logrará que el territorio alcance ese futurodeseado.12

Sub-territorio: al interior del territorio se pueden identificarSubterritorios o Áreas Focalizadas de Inversión, que corresponden alos espacios concretos donde el programa gubernamental interviene,identificando la demanda local, las ideas de proyectos y lalocalización de las inversiones. Esta focalización es desarrolladapor la institucionalidad política y técnica regional.13

Territorio: se concibe como el espacio de concertación público–privado– comunitario y de toma de decisiones sobre prioridades deinversión, constituyendo una unidad integral de planificación denivel subregional. En el territorio se dan un conjunto relacioneseconómicas y sociales, cuyas dinámicas tienen incidenciasignificativa en su población y que determinan, a su vez, los flujosde intercambio que se establecen tanto al interior de sí mismo comorespecto de otros territorios o niveles externos.14

TIR: La tasa interna de retorno o tasa interna de rentabilidad (TIR)de una inversión, está definida como la tasa de interés con la cualel valor actual neto o valor presente neto (VAN o VPN) es igual acero. El VAN o VPN es calculado a partir del flujo de caja anual,trasladando todas las cantidades futuras al presente. Es unindicador de la rentabilidad de un proyecto, a mayor TIR, mayorrentabilidad.Se utiliza para decidir sobre la aceptación o rechazo de un proyectode inversión. Para ello, la TIR se compara con una tasa mínima otasa de corte, el coste de oportunidad de la inversión (si lainversión no tiene riesgo, el coste de oportunidad utilizado paracomparar la TIR será la tasa de rentabilidad libre de riesgo). Si latasa de rendimiento del proyecto - expresada por la TIR- supera latasa de corte, se acepta la inversión; en caso contrario, serechaza.15

12 Para más detalle ver Apéndice 3 y 4.13 TTR14 TTR15 es.wipipedia.org

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Unidad productiva tipo: es un modelo de estructura productiva o deservicios, de pequeña escala, que es identificada a partir de lascaracterísticas observadas en las unidades productivas familiares yMIPE, en relación a formas productivas y de organización,tecnologías aplicadas, volúmenes producidos y métodos decomercialización. Las mismas son diagnosticadas en conjunto por losactores involucrados en el desarrollo del PMDT.Unidad Productiva Familiar: en las unidades productivas familiares,generalmente labora el núcleo central de la familia: padre, madre,hijos e hijas. La estructura del pago en la unidad productivafamiliar no se realiza en función de un salario, sino en función dela distribución del excedente creado por el trabajo. Igualmente noexiste un horario de trabajo para el cual se exija cumplimiento,sino más bien en función de la carga de trabajo de que disponga elnegocio para el período. Esta actividad productiva se realiza juntoa la vivienda; su trabajo se encuentra sin paredes que lo limiten,sin horarios de entrada y salida, o estaciones de trabajo definidas.Las decisiones sobre la producción, en muchas de las unidadesproductivas familiares, están basadas en la definición de losvolúmenes de producción que genere los ingresos suficientes paracubrir las necesidades familiares. Muchos casos tienen comofinalidad la satisfacción de las necesidades de la familia deacuerdo a los patrones culturales que comparte.16

VAN: Valor Actual Neto. Es un procedimiento que permite calcular elvalor presente de un determinado número de flujos de caja futuros,originados por una inversión. La metodología consiste en descontaral momento actual (es decir, actualizar mediante una tasa) todos losflujos de caja futuros del proyecto. A este valor se le resta lainversión inicial, de tal modo que el valor obtenido es el valoractual neto del proyecto.La fórmula que nos permite calcular el Valor Actual Neto es:

Vt representa los flujos de caja en cada periodo t. Io es el valor del desembolso inicial de la inversión. n es el número de períodos considerado.

16 www.eumed.net

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I. INTRODUCCIÓN.

La Subsecretaría de Desarrollo Regional y Administrativo delMinisterio del Interior, con el apoyo financiero del Banco Mundial,está desarrollando el Programa de Infraestructura Rural para elDesarrollo Territorial (PIRDT) con el objeto de favorecer laaplicación de nuevas modalidades de gestión de proyectos y dealternativas técnicas para el desarrollo de comunidades conorientación productiva en subterritorios considerados como "ÁreasFocalizadas de Inversión" dentro de un territorio regionalconsiderada como una "Unidad Integral de Planificación"17.

El Programa de Infraestructura Rural para el Desarrollo Territorial(PIRDT) es un instrumento de inversión de carácter regional quebusca apoyar a comunidades de ingresos bajos para potenciar sudesarrollo productivo y social en forma sostenible, mediante unagestión participativa en la cual se identifican y priorizan lasiniciativas de inversión en un subterritorio determinado, definidasy validadas participativamente, por todos los actores involucrados.

Este Programa está basado en la premisa que la inversión eninfraestructura es una importante herramienta para el desarrolloproductivo de subterritorios de baja concentración poblacional,entendiendo que la inversión en infraestructura es una importanteherramienta puesta al servicio de las opciones de desarrolloproductivo del subterritorio, que posibilita que éstas se expresen yse conviertan en el eje ordenador del desarrollo territorial.

El PIRDT se basa en cinco principios esenciales transversalesrelacionados con: i) la sostenibilidad económica, social y ambientalde los subterritorios seleccionados, ii) la participación de losactores locales públicos y privados, iii) la articulación de lainfraestructura con los emprendimientos productivos de los

17 Territorio: el espacio de concertación público–privado- comunitario y de toma dedecisiones sobre prioridades de inversión constituyéndose en una "Unidad Integralde Planificación" de nivel subregional. En un territorio se dan un conjuntorelaciones económicas y sociales, cuyas dinámicas tienen incidencia significativaen su población y que determinan, a su vez, los flujos de intercambio que seestablecen tanto al interior de sí mismo como respecto de otros territorios oniveles externos.Sub-territorio: al interior del territorio se pueden identificar subterritorios oÁreas Focalizadas de Inversión, que corresponden a áreas de posible intervenciónconde se identifican potencialidades productivas basadas en los recursosdisponibles y donde ya existe un desarrollo a nivel local de uno o más ejesproductivos. En estos subterritoriros el PIRDT puede intervenir identificando lademanda local, las ideas de proyectos y la localización de inversiones eninfraestructura.

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subterritorios, iv) la agregación de valor a inversión ya existentey v) el mejoramiento de los modelos de focalización y gestión de losservicios de infraestructura.

Para la ejecución del PIRDT, se requiere la formulación de un "PlanMarco de Desarrollo Territorial (PMDT)" que consiste en identificarlas oportunidades de negocios asociadas a uno o varios ejes(s) dedesarrollo productivo del subterritorio, que debe orientar lasnecesidades de inversión privada que refuerzan dichas oportunidadesde negocio y la demanda en infraestructura de servicios públicos enel subterritorio asociadas con el desarrollo de dichas oportunidadesde negocios. De este modo en los PMDT se diseña una intervenciónconjunta de instituciones del sector público y del sector privado aser ejecutada en un subterritorio.

Los actores que participan en el desarrollo del PMT son: Consejo Regional, CORE, que debe analizar y aprobar la selección

de los subterritorios específicos donde se desarrollará laintervención del PIRDT.

Grupos de interés del territorio, que incluye a actores delsector público (sectorial, regional y local), del sectorproductivo (empresas pequeñas, medianas y grandes) y de lascomunidades involucradas, quienes a través de sus representantesparticipan en la generación de una visión compartida delsubterritorio, la definición de la situación deseada del (los)eje(s) productivo(s) del subterritorio, identificación debrechas, y la identificación y formulación de la cartera deproyectos del PMDT del subterritorio.

Unidades productivas familiares o MIPE, se refieren al núcleocentral de producción que trabajan de manera organizada parageneración del ingreso del dueño y de sus trabajadores.

Núcleo Gestor del subterritorio, conformado por representantesde las organizaciones productivas, representantes del municipio,de otros servicios públicos y de la red social del subterritorio,cuya función es dar gobernabilidad y gestión al PMDT.

Cuadros Técnicos Regionales del GORE, tienen como funciónrecopilar la información necesaria para realizar un análisissistémico de los distintos territorios, identificar lossubterritorios, realizar talleres de planificación estratégicacon los actores institucionales (públicos y privados), líderes delas organizaciones civiles y productivas del subterritorio, cuyametodología y el material haya sido preparada por los consultorescontratados para el desarrollo del PMDT.

En este marco del PIRDT, es fundamental entonces, contar conherramientas e instrumentos metodológicos que permitan identificar y

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evaluar los proyectos de inversión que permitan compatibilizar loscriterios de rentabilidad privada de las oportunidades de negocios,con la rentabilidad social y la sostenibilidad de las inversiones eninfraestructura, cuestiones que forman parte de la MetodologíaIntegral de Formulación y Evaluación de Proyectos Identificados enel Plan Marco de Desarrollo Territorial desarrollada por la SUBDEREen conjunto con MIDEPLAN.

El presente documento denominado «Guía Metodológica para prepararPlanes de Desarrollo Productivo Territorial de un Subterritorio»presenta sistemáticamente la aplicación de la metodologíadesarrollada que facilita la formulación de un Plan Marco deDesarrollo Territorial (PMDT) por parte de consultores externos quepodrán ser contratados por los encargados del PIRDT a nivelregional.

Se espera que este documento signifique una guía práctica ysistemática para aquellos que deben formular los PMDT de lossubterritorios que forman parte de la intervención del Programa deInfraestructura Rural para el Desarrollo Territorial (PIRDT) y en elmediano plazo se convierta en un instrumento difundido por MIDEPLANde uso masivo para la planificación de intervenciones territorialesindependiente de la fuente de financiamiento.

Junto con esta metodología se diseño de un PMDT para unsubterritorio, la SUBDERE también ha desarrollado una Guía parapreparar Planes de Negocios de las Unidades Productivas Tipo delsubterritorio como un instrumento que apoye la gestión del PMDT y elapalancamiento de recursos privados y de otros programas públicos.Esta guía será un instrumento que podrán utilizar los núcleosgestores de los subterritorios una vez que se inicie la ejecucióndel Programa. En el Anexo 1 se presenta la Guía del Plan de Negociosla que podrá ser utilizada como referencia de la información quedeberán proporcionar los PMDT para posteriormente preparar adecuadosPlanes de Negocios de las unidades productivas tipo delsubterritorio.

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II. ACTIVIDADES PREVIAS.

Previo a elaborar un PMDT para un subterritorio deben realizarsedos actividades a nivel de Gobierno Regional que son: 1)Identificación y selección de territorios y sus subterritorios y 2)Validación técnica y política de la selección de los subterritoriosque formarán parte del PIRDT.

2.1. IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DE SUBTERRITORIOS.

a) Objetivo.

Identificar subterritorios específicos dentro de los territorios deplanificación ya definidos en la región, donde mediante laactualización o creación de planes de inversión pública, se aporteal logro de objetivos y metas de desarrollo territorial contenidosen los Planes Estratégicos de las instituciones que gobiernan yadministran los territorios de la región.

b) Metodologías recomendadas.

Recopilación y sistematización de la información relevante.Seminarios, Talleres y Reuniones con la participación de los nivelesinstitucionales que gestionan el territorio.

Desarrollo metodológico.

Los cuadros técnicos regionales a cargo del Programa deben recopilarla información que permita realizar un análisis sistémico de losdistintos territorios, que permita identificar los subterritorios alinterior de éstos. La información recopilada debe ser la relevantepara facilitar a los actores políticos de la región, la selección delos subterritorios con potencialidades productivas y negocios conalgún nivel de maduración, donde se vislumbra que es rentableprivada y socialmente priorizar y focalizar, subsidios públicos,inversiones en infraestructura y programas de fomento productivo.

La información recopilada y analizada se debe orientar a dar lucesal menos en tres dimensiones presentes en un territorio: productiva- ambiental, social, y político-institucional. Dependiendo de lasfortalezas y debilidades que presenten estas dimensiones delterritorio se seleccionarán los subterritorios a intervenir, siendoaquellas áreas donde sus actores locales presentan mayoresposibilidades para responder con acciones o estrategias que seorienten garantizar su supervivencia y orientar su desarrolloproductivo.

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../../../D:%5CConsultora%20Montenegro%5CDocumentos%20Recibidos%2020070416%5CCopia%20de%20Etapa%201%20Metodologia-Anexo%201%20TdeR.xls#RANGE!A22%23RANGE!A22

Se entenderá como dimensión productiva - ambiental la capacidad delsector productivo del subterritorio para aprovechar lasoportunidades y superar las debilidades que presenta elsubterritorio para el desarrollo de sus negocios. Esto tiene que vercon la existencia de fuentes de trabajo y la distribución de bienesy servicios en la localidad; así como con las condicionesmedioambientales físicas (clima, agua, suelos) y los recursosnaturales (flora, fauna) y el tamaño del territorio. Este marcodeterminará las potencialidades de desarrollo productivo y lasposibles limitaciones del medio ambiente en el subterritorio.

Se entenderá como dimensión Social la capacidad de la población delsubterritorio, para organizarse y asociarse con el objetivo defortalecer redes en favor del desarrollo productivo. La capacidadde formar redes virtuosas está determinada por la cultura, lahistoria, las creencias, las relaciones entre sus miembros, lacohesión social, la inclusión, objetivo y fundamento de laintegración y del fortalecimiento de una competitividad regional enarmonía con la equidad social.

Se entenderá como dimensión político-institucional la capacidad deproveer la autodeterminación, lo cual se logra mediante laparticipación en el proceso político, el respeto a los derechos y larealización de los deberes. Lo importante en esta dimensión es elejercicio del poder, tanto formal como informal a nivel de lossubterritorios. En este sentido el nivel de descentralizaciónpolítica y niveles de participación de la comunidad en los procesosde toma de decisiones es la clave para evitar los abusos de poder.

Para la selección de los subterritorios existen además algunoselementos críticos que deben tomarse en cuenta que son:

Desde el punto de vista de la actividad productiva:■ Las potencialidades de desarrollo productivo del subterritorio

están relacionados con los objetivos de las estrategias, planesregionales, sectoriales o locales. - El trabajo de alineación exige un análisis y síntesis de todos

los Planes Estratégicos de las instituciones que gobiernan yadministran el subterritorio referido y hacer un esfuerzo porvalorar y priorizar las oportunidades de desarrollo productivopresentes en los subterritorios y su contribución potencial alas metas de desarrollo de la región y municipio.

■ Los eje(s) productivo(s) tienen mercado real y/o potencial

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- Se debe realizar un análisis de las potencialidades de los ejesproductivos de los subterritorios. Este análisis debe ser enbase a información secundaria disponible (estudiosdesarrollados con anterioridad, Encuestas, Estadísticas,otros).

- Se debe identificar el nivel de maduración de actividadproductiva relacionada con estos ejes productivos en elsubterritorio y la existencia de encadenamientos productivosactuales en los subterritorios.

■ El desarrollo de los ejes productivos no posee restriccioneslegales, institucionales, difíciles de resolver en los próximosdos años (tenencia de la tierra, derechos de agua, restriccionesde uso),

Desde el punto de vista del entorno de la actividad productiva:■ Nivel de institucionalidad pública con experiencia asociativa

que se puede hacer responsable de la gestión del PMDT en elsubterritorio.

■ Capacidad a nivel municipal para formular y gestionar proyectosen el subterritorio.

■ Experiencia de trabajo de los productores del subterritorio coninstituciones de fomento productivo.

■ Nivel de desarrollo del capital social en el subterritorio,base para el desarrollo productivo de los ejes productivos y suspotencialidades.

c) Productos.

Informe Técnico de las potencialidades de los subterritoriospriorizados y las directrices estratégicas productivas de cada unode estos subterritorios en función de la situación de los elementoscríticos de cada subterritorio.Una presentación power point para ser entregada al CORE.

19

2.2. VALIDACIÓN TÉCNICA Y POLÍTICA DE LA PROPUESTA DE LOSSUBTERRITORIOS.

a) Objetivo.

Validación Técnica y Política de la propuesta de subterritorios.


Este es un proceso técnico –político liderado por el Intendente,que debe culminar en una decisión del CORE de selección de lossubterritorios específicos donde se desarrollará la intervención delPIRDT. La secuencia de este proceso es la siguiente:

El Intendente decide la selección de subterritorios a presentaral CORE (Acto de Gobierno o Gobernabilidad del territorio),teniendo como base la información técnica preparada en el punto2.1.

Presentación de Propuesta al Consejo Regional para su análisis yaprobación.

c) Desarrollo metodológico.

Trabajo en Equipo del Intendente, Asesores, UGR y EquiposMunicipales, utilizando como insumos los productos del punto 2.1.

d) Productos.

Acta de CORE aprobando los documentos y el listado desubterritorios.Inicio del proceso de licitación pública para contratar eldesarrollo de PMDT en los subterritorios aprobados.

20

III. GUÍA METODOLÓGICA PARA EL DESARROLLO DE UN PLAN MARCO DE DESARROLLO TERRITORIAL (PMDT) DE UN SUBTERRITORIO.

La Guía metodológica que a continuación se presenta es aplicablepara desarrollar el Plan Marco de Desarrollo Territorial (PMDT) paraun Subterritorio. En un territorio habrá tantos PMDT comosubterritorios se identifiquen.

La estructura de la Guía Metodológica esta compuesta por cuatro (4)etapas de trabajo y cada etapa con pasos a desarrollar tal como sepresenta en el cuadro siguiente:

ETAPAS PASOS

Etapa 1. Diagnostico de la Situación Actual del Subterritorio.

Paso 1. Identificación y evaluación de los ejes productivosdel subterritorio y las oportunidades de negocios asociadas.Paso 2. Diagnóstico del capital social e institucional.

Etapa 2. Planificación Estratégica: Visión Compartida y Situación Deseada.

Paso 3. Generación de una visión compartida del subterritorio.Paso 4. Definición de la Situación Deseada del (los) eje(s) productivo(s) del subterritorio e identificación deBrechas.

Etapa 3. Definición del PMDT: Evaluación Privada y Social.

Paso 5. Identificación y formulación de la cartera de proyectos del PMDT del subterritorio.Paso 6. Evaluación privada de lasoportunidades de negocio.Paso 7. Evaluación social de las oportunidades de negocio.

Etapa 4. Diseño Matriz de Marco Lógico Final y Validación del PMDT.

Paso 8. Diseño de la Matriz de Marco Lógico (MML) y definición dela línea base para el PMDT.Paso 9. Presentación y validación de la propuesta de PMDT para el subterritorio.

A continuación se presenta un esquema de la secuencia de trabajo delas etapas, productos y pasos de la Guía Metodológica:

21

Objetivo Paso 1. Identificación y evaluación de los ejes productivos del subterritorio y las oportunidades de negocios asociadas.

Productos de Paso 1.■Inform e Diagnóstico del o los ejes productivos del subterritorio.■Inform es técnicos de viabilidad de los ejes productivos. Se debe incluir la identificación de la Unidades productivas tipo existentes y sus respectivas cadenas de valor.■Identificación del Mapa de Oportunidades.

Objetivo Paso 2. Diagnóstico del capital social e institucional.

Producto de Pasos 1 y 2■Inform e de com petitividad debe determ inar en form a realista si el “subterritorio” y las “personas” que lo com ponen pueden desarrollar las “oportunidades de negocio”.

Objetivo Paso 3. Generación de una visión com partida del subterritorio.

Productos Paso 3.■Visión com partida del subterritorio con los actores relevantes.■Docum entos de Acuerdo y Pactos Territoriales entre la Autoridad, la Sociedad Civil y el Sector Em presarial.Producto de Taller participativo:■Form ación de Núcleo Gestor■Plan de trabajo de Núcleo Gestor (NG)Productos de Consultora ■Evaluación del Plan de trabajo diseñado para NG.■Plan de fortalecim iento de capacidades de NG.

Productos Paso 2. Diagnostico del Capital Social e Institucional del subterritorio.

Etapa 1. Diagnostico de la Situación Actual del Subterritorio

Objetivo Paso 4. Definición de la Situación Deseada del (los) eje(s) productivo(s) del subterritorio e identificación de Brechas.

Productos Paso 4.■Diagram a de Flujo del proceso productivo de las unidades productivas tipo (UPT) en la situación deseada.■Diagram a del m odelo Proveedor-Proceso-Cliente para UPT de situación deseada.■Brechas a reducir para lograr situación deseada.

Inicio de Form ulación y evaluación de un PM DT

Etapa 2. Planificación Estratégica: Visión Com partida y Situación Deseada

A

Objetivo del Paso 5. Identificación y form ulación de la cartera de proyectos del PMDT del subterritorio.

Productos del Paso 5.■Listado de inversiones de fom ento productivo, de infraestructura y fortalecim iento de capital social e institucional ya decididos y para cubrir brechas.■Form ulación a nivel de perfil de la cartera de proyectos propuesto para el PMDT del subterritorio.■Análisis de coherencia entre las oportunidades de negocio y los proyectos del PMDT propuesto.■Plan de Gestión de la Cartera de proyectos del PMDT propuesto.■Diseño prelim inar de la Matriz de Marco Lógico del PMDT.■Inform e de com petitividad revisado del subterritorio

Objetivo del Paso 6. Evaluación privada de las oportunidades de negocio.

Productos del Paso 6.■Evaluación y rentabilidad privada de las unidades productivas tipo de las nuevas oportunidades de negocio ■Indicadores de rentabilidad privada VAN, TIR, etc.■Identificación de beneficios intangibles para los productores que establecen la diferencia entre el escenario "con proyecto" y "sin proyecto".■Una Planilla Electrónica que perm ite sim ular distintos escenarios ■Estim ación del aum ento del nivel de ingreso de los productores del subterritorio.

Objetivo del Paso 7. Evaluación social de las oportunidades de negocio.

Productos del Paso 7.■Evaluación social e Indicadores de rentabilidad social ■Plan de inversiones priorizadas ■Recom endación de ejecutar o no la cartera de proyectos.

Etapa 3. Definición del PM DT: Evaluación Privada y Social

B

A

Objetivo Paso 8. Diseño de la Matriz de Marco Lógico (MML) y definición de la línea base para el PMDT.

Productos Paso 8.■Matriz de Marco Lógico del PMDT y la línea base a nivel de com ponentes, propósito y fin.Inform e de Com petitividad del subterritorio considerando la ejecución de la cartera de inversiones PIRDT y no PIRDT del PMDT propuesto.

Objetivo Paso 9. Validación del PMDT propuesto y elaboración de un docum ento de presentación del PMDT validado.

Productos Paso 9.■Pacto territorial y suscripción de un “Convenio de Program ación Local”.■Docum ento del Plan Marco de Desarrollo Territorial validado.■Archivo power point para trabajo con los actores locales, que incluya un resum en ejecutivo del PMDT (y su cartera). ■Plan de Ejecución del PMDT del Subterritorio priorizado.

B

Etapa 4. Diseño M atriz de M arco Lógico Final y Validación del PM DT

PM DT diseñado y validado

22

A continuación se presenta el desarrollo metodológico de cada etapaindicando para cada paso: a) Objetivos, b) Metodologíasrecomendadas, c) Aplicación metodológica y d) Productos.

ETAPA 1. DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL SUBTERRITORIO.

Paso 1. Identificación y evaluación de los ejes productivos de unsubterritorio y las oportunidades de negocios asociadas.

a) Objetivos.

El objetivo general es identificar y comprobar, en lossubterritorios aprobados por el CORE, las potencialidadesproductivas y sus posibilidades de desarrollo.

Los objetivos específicos son:1. Diagnosticar el estado de desarrollo del eje productivo actual

en el subterritorio.18

2. Identificar el Mapa de Oportunidades de negocios asociadas al(los) eje(s) productivo(s) del subterritorio.

3. Análisis de la viabilidad de la o las oportunidades de negociosasociadas al(los) eje(s) productivo(s) del subterritorio.


Aplicación de encuestas para levantamiento de información primariade la capacidad productiva en eje productivo del subterritorio. Trabajo en equipo de expertos de desarrollo productivo, paraanalizar los aspectos claves de los procesos productivos y de laoferta y demanda de bienes y servicios de las unidades productivasdel subterritorio.


Se requiere identificar las Unidades Productivas Tipo (UPT), elmodelo actual de negocios y los ejes productivos del subterritorio,los procesos productivos de las UPT y los modelos proveedor -proceso - cliente y las cadenas de valor asociadas a las UPT y a lascadenas o encadenamientos productivos asociados19. Para esto se debelevantar la información relevante de la actividad productivaasociada a cada eje del subterritorio, mediante la aplicación deencuestas a una muestra representativa que permita reflejar laclasificación de las unidades productivas de cada tipo de negocio18 Ver definicion de subterritorio en Glosario.19 Ver definiciones en Glosario.

23

por eje productivo del subterritorio, para definir para cada tipo denegocio las "Unidades Productivas Tipo".

En el esquema siguiente se muestra la relación territorio,subterritorio20, eje productivo, negocio y unidad productiva tipo(UPT).

El esquema muestra un territorio que tiene dos subterritorios, cadasubterritorio tiene dos ejes productivos y cada eje productivo tienenegocios y cada negocio tiene sus unidades productivas tipo. Porejemplo para el subterritorio 1 el eje productivo 1.1 es defrutillas que tiene dos negocios: 1.1. A de frutillas frescas y el1.1.B de frutillas congeladas. Cada tipo de negocio de frutillastiene diferentes UTP en función de su volumen de ventas.

20 Se entiende que para cada subterritorio se debe desarrollar un PMDT.

24

La encuesta para capturar la información de las unidades productivade la muestra seleccionada en el subterritorio objeto del PMDT,deben diseñarse con módulos de preguntas respecto de los siguientestemas:

Caracterización de los procesos productivos actuales21 Tecnología de los procesos. Caracterización de los insumos, productos intermedios y finales

asociados al proceso. Principales proveedores del subterritorio y fuera de éste. Capacidad de producción Estructura de costos Procesos de comercialización Mercados de destino Precios de venta y rentabilidad del negocio Actividades de fomento recibidas (subsidios públicos y

privados).

En base a la información capturada y analizada se deben definir lasUPT´s y construir los diagramas proveedor -proceso -clientes y lascadenas de valor, que permita determinar la estructura de costosasociada y la dimensión física y económica de cada unidadproductiva tipo definida.

Se debe analizar el nivel actual de fomento al negocio (pública yprivada) con cifras globales y valores promedios de modo que sepueda tener claridad de la oferta pública y privada de apoyopresente en el subterritorio y las características de quienes sonbeneficiarios actuales o han sido en el pasado.

Caracterizar y dimensionar los recursos naturales que se estánutilizando como insumos del proceso productivo y de aquellos que sonsusceptibles de explotar en el subterritorio de acuerdo a lascapacidades de sus negocios de integrar conocimiento y tecnologías alas diferentes unidades productivas tipo. Las capacidades deintegrar conocimiento y tecnologías a las diferentes unidadesproductivas tipo debe evaluarse en base a la información levantadapor la encuesta y debe ser complementada con entrevistas enprofundidad a productores del negocio que destaquen por susresultados y capacidad de innovación, así como a especialistas delsector provenientes de Universidades o Institutos de Investigaciónde la región. Estas entrevistas deben enfocarse en obtener unaopinión técnica y reconocida de la capacidad de emprendimiento delos productores del subterritorio y las posibilidades reales de

21 Ver pautas de procesos productivos tipo en Apéndice 1 "Tipologías de Sectores yProcesos de Producción".

25

innovación en los ejes productivos, en base al capital humano,físico, social e institucional que existen en el subterritorio.

Caracterizados en el subterritorio los ejes productivos, susrespectivos negocios con sus UPT´s y considerando laspotencialidades existentes, realizar un análisis de experto para laidentificación de las oportunidades de nuevos o mejores negocios,factibles de potenciar un nuevo modelo de negocio22 de mayor valoragregado para el subterritorio. Se deben considerar oportunidades denegocio asociadas a procesos productivos actuales mejorados que enlo posible, partan produciendo a nivel de materias primas y agreguenvalor para producir productos que se comercialicen directamente almenos en el mercado local, es decir, sin intermediarios a nivel depredios.

El análisis de las oportunidades de negocios viables para elsubterritorio debe basarse en la evaluación de las capacidades delos productores de integrar conocimiento y tecnologías que lepermitan producir nuevos productos o mejorar la calidad de losproductos actuales, lo cual será parte importante del mejoramientodel nivel de competitividad23 del subterritorio. Por otra parte, laposibilidad de competir en los mercados asociados a lasoportunidades de negocios identificadas, deben basarse en unanálisis de la "dotación de los factores básicos y avanzados" delsubterritorio. Los factores básicos comprenden los recursosnaturales, la situación geográfica, la mano de obra no especializadao semi especializada. Los factores avanzados son la infraestructura,los recursos humanos altamente especializados y el soporte enciencia y tecnología.

22 Ver definición en Glosario.23 La competitividad de un subterritorio, puede definirse como la capacidad dediseñar, producir y comercializar bienes y servicios mejores y/o más baratos, quelos de la competencia, lo cual se debe reflejar en una mejora del nivel de vida dela población. Ver Apéndice 2 "Competitividad y el Diamante de la Competitividad"

26

c) Productos.

■ Informe Diagnóstico del o los ejes productivos delsubterritorio. Deberá referirse a los negocios de cada ejeproductivo, a la identificación de las unidades productivas tiposy las características de sus modelos de proveedor - procesos -cliente y cadenas de valor asociadas a las UPT y encadenamientosproductivos existentes en el subterritorio, nivel de tecnologíautilizada en sus procesos de producción, características de losproductos, capacidad de producción tamaño y mercados y formas decomercialización.

■ Identificación del Mapa de Oportunidades24 de los nuevosnegocios de cada eje productivo del subterritorio.

■ Análisis de experto basado en la información del diagnósticoque permita evaluar la viabilidad de los negocios de los ejesproductivos en función de la dimensión del potencial físico yproductivo de cada negocio.

Paso 2. Diagnostico del capital social e institucional.

a) Objetivos.

Determinar el capital social e institucional existente para abordarel desarrollo de las oportunidades de negocio de los ejesproductivos del subterritorio.


Levantamiento de información primaria para diagnosticar el capitalsocial25 e institucional26 del subterritorio en base a metodologíascualitativas.Análisis de experto basado en la información primaria y secundariarecopilada, para evaluar la exacta dimensión del potencial social einstitucional asociada a cada eje del subterritorio.

c) Desarrollo metodológico. Proponer formas de medir el nivel de capital social e institucionalde modo de establecer estándares que aseguren el éxito en eldesarrollo de las potencialidades y el uso eficiente de los recursos

24 Ver definición enGlosario.25 Ver definición en Glosario.26 Ver definición en Glosario.

27

para cada eje productivo del subterritorio. Se debe evaluar lacapacidad de los productores y sus redes para captar e implementarlas intervenciones en materia de: transferencia de tecnología,gestión de la información en red, capacitación, acceso a crédito,otros, que la oferta pública y privada disponen en el subterritorioy que faciliten el desarrollo de las oportunidades de negocios.

Mediante la aplicación de focus group u otras metodologíascualitativas, se debe diagnosticar la capacidad de los habitantesdel territorio de organizarse, trabajar en red y asociarse, en tornoa la actividad productiva de cada eje del subterritorio. Debeevaluarse el estado de desarrollo del capital social existente y susposibilidades de que sirva como soporte para el desarrollo de lasoportunidades de negocio identificadas y el desarrollo económicolocal integral. Para este diagnóstico se requiere levantarinformación sobre los siguientes aspectos:

Nivel de asociatividad: Organizaciones de base. Organizaciones de voluntarios y de servicio social. Organizaciones vecinales. Asociaciones para la comercialización. Asociaciones de productores. Comités donde se intercambia buenas prácticas.

Grado de formalización de las organizaciones: Protocolizado oficialmente. Presidencia elegida entre pares. Organigrama que identifica roles y funciones. Acciones ejecutadas en forma exitosa.

Existencia de redes internas y externas de actores locales: Experiencias de negociación con agentes contrapartes (públicos

o privados). Cuentan con redes internas entre productores que optimizan los

negocios específicos. Cuentan con redes externas entre los productores del

subterritorio y otros subterritorios en la región u otra regiónque son funcionales al sostenimiento y proyección de losnegocios locales.

En forma paralela se debe investigar y evaluar mediante entrevistassemiestructuradas u otro instrumento cualitativo, la presenciainstitucional a nivel subterritorial – sectorial – municipal, querepresenta el soporte institucional para explotar laspotencialidades de cada eje del subterritorio. Así como la

28

existencia de una institucionalidad de toma de decisionesestratégicas que da respaldo político a una gestión territorializadade la inversión pública.

Se deben identificar los actores que participan en estainstitucionalidad que pueden ser representante de:

Sector Público (Sectorial, Regional y Local). Sector productivo (Empresas Pequeñas, Medianas y Grandes). Comunidades.

En especial se debe identificar si ya existen mesas de trabajo en elsubterritorio27 y evaluar su grado de institucionalización yfuncionamiento.

Para identificar y evaluar el grado de articulación público -privado existente en el subterritorio, en torno a los ejesproductivos identificados, se requiere levantar información sobrelos siguientes aspectos:

Grado de formalización del funcionamiento de la institucionalidad: Protocolizado oficialmente. Presidencia elegida entre pares. Organigrama que identifica roles y funciones. Programas en ejecución formulados con indicadores de metas.

Existencia de diseños institucionales (planes, programas, proyectos,acciones) que aplican modalidad de gestión territorial en losnegocios de los ejes productivos:

conocidos. compartidos. con antigüedad. vigentes. que cuentan con asignación de recursos programados.

Presencia de programas públicos en ejecución o prontos a operarvinculados a los ejes productivos definidos para el subterritorio:

Cuantos programas (N°). Áreas que aborda (Asistencia técnica, crédito, capital de

operación, infraestructura productiva, etc.). Pertinencia (alta-mediana-baja). Antigüedad del o los programas (c/u).

27 Algunos Subterritorios tienen mesas de trabajo constituidas por programas que seencuentran ejecutándose en las localidades, un ejemplo de ello es ChileEmprende, lacual esta conformada por actores privados y públicos de los Subterritorios.

29

Existencia - en las agencias públicas y de gobierno local quetrabajan en el subterritorio - de cuadros técnicos con:

Conocimiento y capacidades técnicas para gestionar las líneasde trabajo definidas en planes, proyectos y líneas de acciónterritorial.

atribuciones para coordinar (se) con otras contrapartesrespecto de planes, acciones, recursos, relacionados con losejes productivos territoriales.

d) Productos.

■ Con la información recopilada en los pasos 1 y 2 se elaboraráel Informe de competitividad28 que muestre en forma realista si elsubterritorio y las personas que lo componen pueden desarrollarlas oportunidades de negocio.

ETAPA 2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: VISIÓN COMPARTIDA Y SITUACIÓNDESEADA.

Paso 3. Generación de una Visión Compartida del Subterritorio29.

a) Objetivos.

Generar una visión compartida del subterritorio con los actoresrelevantes del subterritorio.


Enfoque de Planificación estratégica30,31

Suscripción de compromisos


Los cuadros técnicos del GORE con el apoyo de los Municipios delsubterritorio tienen la responsabilidad de realizar talleres deplanificación estratégica con los actores institucionales (públicosy privados), líderes de las organizaciones civiles y productivas del

28 Ver Apéndice 2 "Competitividad y Diamante de la Competitividad". 29 Visión o intención estratégica, es el estado futuro deseado para elsubterritorio. Es una aspiración en torno a la cual la población del subterritorioquiere intentar centrar la atención y sus energías. La visión da origen a unaestrategia de cambio. Ver Apendice N° 3 Planificación Estratégica y VisiónCompartida.30 Ver Apéndice 3 "Planificación Estratégica y Visión Compartida".31 Ver Apéndice 4 "Métodos FODA y PEST".

30

subterritorio con el objetivo de consensuar la visión compartida delsubterritorio. Los consultores contratados para el desarrollo delPMDT deben preparar la metodología y el material para el desarrollode estos talleres, así como participar en su desarrollo cuando seles solicite.

Estos talleres deben entregar a la comunidad los conocimientos quefaciliten la comprensión de las oportunidades de negocio adesarrollar y los recursos del subterritorio que deben utilizarsepara asegurar el desarrollo productivo correspondiente y con esteconocimiento puedan concensuar una visión futura para elsubterritorio.

Luego deben aplicarse instrumentos como el análisis FODA que permiteidentificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas enel subterritorio y su entorno para el desarrollo de lasoportunidades de negocio identificadas.

La comunidad debe entender que la visión es ver al subterritorio enel cambio de estado que se pretende, libre de las inhibiciones ybloqueos actuales. Una visión debe reflejar una imagen delsubterritorio en el estado modificado, atractiva y que transmitaenergía, que incorpore los valores y prácticas que se quieren tener.La visión que muestra este estado idealizado lleva la pregunta ¿quétenemos que cambiar para llegar allá?

Como resultado adicional de estos talleres de planificaciónestratégica se debe constituir el Núcleo Gestor del subterritorio,que debe ser conformado por representantes de las organizacionesproductivas, representantes del municipio, de otros serviciospúblicos y de la red social del subterritorio. Todo lo anterior seformaliza en un documento de constitución del Núcleo Gestor.

Las funciones del núcleo gestor se asocian a la gobernabilidad ygestión del PMDT, siendo estas concretamente: gestionar la ejecucióncoordinada de todas las componentes del PMDT, hacer seguimiento delos compromisos privados y públicos aprobados en el PMDT, asistir alas instancias territoriales de validación y/o aprobación que sesolicitan en el marco de este Programa, y finalmente asistir a lasjornadas de fortalecimiento que se incluyeran en el plan de trabajodel núcleo gestor.

Del trabajo de los talleres debe surgir un acuerdo de todos losactores territoriales que defina un Plan de Trabajo del núcleogestor, modo de operación y modalidad de coordinación con la mesa detrabajo subterritorial durante la ejecución de todas las componentes

31

del PMDT. En esta instancia también se debe validar la utilizaciónde la Guía de Preparación del Plan de Negocios de las UPT delsubterritorio para la futura gestión y ejecución del PMDT (Ver Anexo1)

En este paso metodológico la empresa consultora contratada para laelaboración del PMDT deberá evaluar la capacidad del núcleo gestorpara el cumplimiento de las funciones encomendadas y de sernecesario proponer un Plan de Fortalecimiento que sea posible definanciar con el PIRDT.

Este paso metodológico termina con la suscripción de compromisos delos actores que participan en la mesa de trabajo del subterritorio ynúcleo gestor en torno a una Visión Compartida del subterritoriopara asegurar la gobernabilidad del PMDT, basado en los ejesproductivos del subterritorio y las oportunidades de negocio adesarrollar. Esta visión compartida debe trascender, por medio de lainstitucionalidad territorial fortalecida, la temporalidad de losproyectos políticos de las coaliciones de gobierno durante lostiempos de ejecución y desarrollo de la estrategia. La visióncompartida finalmente es la aceptación de un plan de desarrollo porla comunidad que habita el subterritorio, cuyo resultado pasará enel futuro a forma parte de su capital social y económico.

d) Productos.

■ Visión compartida del subterritorio.■ Documentos de Acuerdo y Pactos Territoriales entre la

Autoridad, la Sociedad Civil y el Sector empresaria.32■ Plan de trabajo del núcleo gestor.■ Plan de fortalecimiento de capacidades del núcleo gestor.

Paso 4. Definición de la Situación Deseada del(los) eje(s)productivos del subterritorio e Identificación de brechas.

a) Objetivo.

Definir una situación deseada del o los ejes productivos delsubterritorio, que corresponde a un nuevo modelo de negocio33 queconsidere las personas, agrupaciones, microempresarios,

32 El documento de acuerdo es un pacto que se debe firmar al menos por los componentes de la mesa de trabajo del subterritorio y los participantes del núcleo gestor. Parte del documento del acuerdo es el acta firmada por todos los participantes del taller de planificación estratégica.33 Ver definición en Glosario.

32

potencialidades del subterritorio y oportunidades de negociosposibles y coherentes con la visión compartida del subterritorio.

Una vez definida la situación deseada del o los ejes productivos delsubterritorio se identifican las brechas respecto a la situaciónactual en relación a: capacidades técnicas, mano de obra,infraestructura, capital social, capital institucional, otros.


■ Análisis de nuevos modelos de negocios para las unidadesproductivas tipo del subterritorio.

■ Análisis de entorno y construcción de escenarios futuros34

■ Enfoque de Planificación estratégica35

■ Análisis FODA y PEST de las unidades productivas tipo36.■ Suscripción de compromisos


El Núcleo Gestor con el apoyo de la empresa contratada para eldesarrollo de los PMD son los responsables de la aplicación de estasmetodologías a través de seminarios, talleres, o reuniones, dondedeben participar los líderes de las organizaciones productivas delsubterritorio, agencias públicas presentes en el subterritorio y losparticipantes de la mesa de trabajo del subterritorio.

Utilizando la metodología de matriz FODA y PEST se identificanfortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas en las unidadesproductivas tipo y su entorno, para llevar adelante los negocios delnuevo modelo de negocio asociado a la visión concensuada en el paso3.

Este análisis sistémico debe considerar la normativa ambiental yposibles restricciones a determinados procesos productivos onecesidades de medidas de mitigación que deben tenerse enconsideración. En general, en el análisis de los procesosproductivos debe considerarse la posible existencia deexternalidades, positivas o negativas, asociadas a los distintosprocesos productivos y determinar si sus costos (o beneficios) soninternalizados privadamente.

Basados en la información generada de los análisis FODA y PEST seprocede a realizar talleres de trabajo con los actores relevantes34 Ver Apéndice 5 "Construcción de Escenarios"35 Ver Apéndice 3 "Planificación Estratégica y Visión Compartida".36 Ver Apéndice 4 "Métodos FODA y PEST".

33

para definir los negocios y UPT que darán forma al nuevo modelo denegocio asociado a las oportunidades de negocio seleccionadas en elpaso 3, lo que configurará la situación deseada del subterritorio.Se identifica y caracteriza: bienes o servicios a producir, escalade producción, tamaño de las unidades productivas, proceso deproducción, tecnología requerida, exigencias de calidad del procesoy producto, mercados destino, demanda relevante, ubicación de lademanda, formas de comercialización, posibilidades de crecimiento.

Se deben construir los escenarios posibles que enfrentarán lossubterritorios al cambiar el modelo de negocio del subterritorio ensu intento de alcanzar la situación deseada.

Con este análisis se deben tener como resultado las respuestas a laspreguntas estratégicas tradicionales: ¿Qué producir? Cantidad y calidad, en qué grado de

elaboración. ¿Cómo producir y comercializar? Conocimiento de procesos,

ciencia y tecnología, costos de producción, valor agregado yventas.

¿Con quiénes producir?: Red de actores o grupos de interésdel territorio.

¿Para quién? Mercado local, principales ciudades, provincia,región, país, el mundo.

Comparando la situación actual con la situación deseada seidentifican las restricciones de cada eje productivo paradesarrollar los negocios correspondientes a: Las restricciones del entorno en infraestructura del

subterritorio para lograr la situación deseada. Las restricciones de las unidades productivas tipo de cada

negocio actual para desarrollar las oportunidades de negocioconsensuadas.

El déficit de capital humano e institucional del subterritorio.

d) Productos.

■ Identificación de Modelo de negocio en la situación deseadapara el subterritorio.

■ Diagrama de procesos productivos Diagrama del modelo Proveedor-Proceso-Cliente y cadena de valor de las unidades productivas tipode los negocios de la situación deseada.

■ Descripción de cómo se materializan las nuevas cadenasproductivas, y el rol que cada una de las unidades productivastipo jugaría en el nuevo modelo de negocios.

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■ Brechas para lograr situación deseada (infraestructura privada,recursos humanos capacitados, tecnología, entre otras).

ETAPA 3. DEFINICIÓN DEL PMDT: EVALUACIÓN PRIVADA Y SOCIAL.

Paso 5. Identificación y formulación de la cartera de proyectos delPMDT del subterritorio.

a) Objetivos.

■ Identificar la inversión en infraestructura ya decidida y lainversión de infraestructura futura a realizar en elsubterritorio que coadyuva a la sostenibilidad de los ejesproductivos del subterritorio.

■ Identificar la existencia y operación de instrumentos de fomentoproductivo asociados a los ejes productivos del subterritorio.

■ Identificar y formular a nivel de perfil la cartera de proyectose iniciativas que permitan cubrir las brechas del subterritoriopara lograr la situación deseada.

■ Formular en forma preliminar la Matriz de Marco Lógico de losproyectos identificados para la situación deseada, que al menoscontenga la jerarquía de objetivos deseados y la definición delos objetivos correspondientes.

Si existen deficiencias que con la oferta actual de fomentoproductivo no pueden ser superadas, señalar que ajustes serequerirían en los instrumentos actuales para superar dichasrestricciones.


■ Recopilación, sistematización y análisis de la información deiniciativas de inversión e instrumentos de fomento productivodisponible en los Servicios Públicos Regionales y Municipios.

■ Revisión de la información del BIP, Ley de Presupuesto de laNación, otros.

■ Planificación y programación de inversiones para cubrir brechas(infraestructura PIRDT, nueva infraestructura no PIRDT y nuevademanda de inversión en fomento productivo y fortalecimiento decapital social e institucional).

35

■ Formulación de perfiles de los proyectos identificados segúnanálisis de alternativas de solución a la brecha identificada ycriterios de mínimo costo.

■ Formulación de Matriz de Marco Lógico.37


Identificar la cartera de proyectos y programas sectoriales que seestán ejecutando o se tienen programados ejecutar en elsubterritorio, con presupuesto aprobado. Para cada proyecto y/oprograma confeccionar una ficha de identificación, donde se señalela relación del proyecto o programa con las brechas identificadas enel Paso 4., para lograr la situación deseada38. Una vez sistematizadala información de las inversiones y subsidios al sector productivo,ya en ejecución o con financiamiento, se debe analizar la coherenciaentre estas inversiones y subsidios, con las brechas deinfraestructura y restricciones de las unidades productivas tipo delos negocios de los ejes del subterritorio para la situacióndeseada.

Posteriormente, identificar las necesidades que no estaríancubiertas en el entorno (infraestructura) y en los procesosproductivos (subsidios y fomento productivo), levantar la carterafutura de inversión a financiar con los fondos del PIRDT y otrasfuentes locales o sectoriales y de los subsidios, que seanproporcionales a las capacidades del subterritorio para rentabilizardichas inversiones y hagan posible que los negocios de los ejes delsubterritorio se integren a círculos virtuosos productivos externosal subterritorio (región o país). Para complementar este análisis sedeben relacionar los proyectos de la cartera PIRDT y no PIRDT conefectos en los costos o ingresos del negocio a desarrollar(oportunidad de negocio).

Para el análisis de la relación causa - efecto entre inversiones delentorno y los beneficios y costos de los nuevos negocios, sepropone utilizar la pauta presentada en el cuadro siguiente.

Tipo de inversión Tipo de efecto en beneficios Tipo de efecto encostos

Accesibilidad

Mayor precio por mejor calidad del producto Mayor cantidad vendida por disminución de pérdidas

Ahorro de costos detransporte

37 Ver Apéndice N° 6 "Metodología de Matriz de Marco Lógico".38 La "situación base optimizada" es una alternativa mas que debe reflejarse como propuesta del PMDT.

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Disponibilidad deagua.

Mayor precio por mejor calidad del productoMayor cantidad producida por acceso a nuevos mercados

Aumentan costo por pago de tarifa de agua de calidad

Disponibilidad deenergía

Aumento de cantidad producida por disponibilidad continua de energíaAumento de cantidad producida por nueva tecnología posible pordisponibilidad continua de energía

Aumentan costos porpago de tarifa de energía de calidad

Disponibilidad detelecomunicaciones

Mayor cantidad producida por acceso a nuevos mercadosMayor cantidad producida por mejoras en gestión

Inversión en equipamiento y capacitaciónAumentan costos de RRHH

Disposición de aguas servidas

Posibilidad de producción de productos para mercados más exigentes

Aumentan costos porpago de tarifa de saneamiento

Para este análisis el consultor debe tener presente el importanterol de la tecnologías en el desarrollo de los negocios en toda sucadena productiva, es decir, tanto en los proceso de produccióndirectos como en los de la gestión del negocio, por cuanto la TICestablecen ventajas competitivas a la hora de comercializar yrealizar transferencia de conocimiento y tecnología.

Adicionalmente se deben identificar las distintas fuentes definanciamiento involucradas en la cartera futura y proponer lasacciones de coordinación de la gestión pública para la ejecuciónpresupuestaria que permitiría en el futuro cubrir óptimamente lasbrechas y deficiencias que aseguren el logro de la situación deseadadel subterritorio.

Se debe construir la programación de la cartera de los proyectos eninfraestructura (PIRDT y no PIRDT) y de los subsidios de fomentoproductivo y fortalecimiento de capital social e institucional en elsubterritorio. Se debe programar la cartera de proyectos de maneraque el ciclo de inversiones de fomento productivo se pueda coordinarcon el ciclo de inversiones del entorno. En este caso el ciclo deinversión del SNI es determinante en la planificación por cuantocada sector tiene su propio “ritmo” para los estudios, diseños yejecución de su inversión.

Las iniciativas de inversión en infraestructura PIRDT valoradas anivel de perfil, conforman un listado valorado de proyectos,debiéndose identificar para cada iniciativa las externalidades

37

positivas que puedan generarse en la población del subterritorio uotra área de influencia. Simultáneamente se deben verificar elcumplimiento de todos los requisitos técnicos legales establecidosen el manual SEBI para la postulación al SNI de cada tipología deproyecto. Se deben estimar para cada perfil los indicadores de costounitarios pertinentes (costo por beneficiario, costo por kilómetro,costo por vivienda, etc.).

Se debe formular en forma preliminar la matriz de marco lógico parael conjunto de proyectos identificados para lograr la situacióndeseada validada en el Paso 4, definiéndose los objetivos a nivel defin, propósito y componentes. Se debe completar este análisis con laverificación de la coherencia vertical de los proyectos públicos deinfraestructura, inversiones privadas y subsidios definidos; con losobjetivos a nivel de propósito y fin de la MML. El desarrollo de lasoportunidades de negocios de la situación deseada representará elpropósito de la matriz de marco lógico y el fin deberá referirse alobjetivo productivo de la estrategia local y regional al cual aporteel propósito del PMDT propuesto.

Finalmente se debe analizar si los ejes productivos presentan en losescenarios futuros, la capacidad de competir exitosamente en elmercado, lo cual dependerá del nivel de competitividad que lograríael subterritorio una vez ejecutado el PMDT.

d) Productos.

■ Listado de inversiones de fomento productivo, de infraestructuray fortalecimiento de capital social e institucional:

o Ya decididos en el Subterritorioso Para cubrir las brechas entre la situación actual y la

deseada de los negocios de los ejes del subterritorio.■ Formulación a nivel de perfil de la cartera de proyectos

propuesto para el PMDT del subterritorio.■ Análisis de coherencia entre la situación deseada y los proyectos

del PMDT propuesto.■ Plan de gestión de la cartera de proyectos del PMDT propuesto.■ Diseño preliminar de la Matriz de Marco Lógico del PMDT.■ Informe de competitividad revisado del subterritorio como

resultado de la ejecución de la inversión ya decidida en elsubterritorio y con la ejecución del PMDT.

Paso 6. Evaluación privada de las oportunidades de negocio.

a) Objetivos.

38

■ Determinar la rentabilidad de cada uno de los negocios propuestosen la situación deseada para el subterritorio.

■ Determinar el aumento de ingreso de los productores respecto dela situación actual.

b) Metodologías recomendadas: ■ Evaluación privada para cada una de las unidades productivas

tipo, representativas de cada uno de los negocios del o los ejesproductivos del subterritorio en la situación deseada.

■ Estimación de los flujos de costos y beneficios de cada unidadproductiva tipo de la situación deseada y cálculo de indicadoresde rentabilidad privada (VAN)39.

■ Comparación de rentabilidad privada de la situación actual y ladeseada.

■ Se debe utilizar un periodo de evaluación de 8 a 10 añosconsiderando la incertidumbre de las proyecciones de losbeneficios y costos de este tipo de proyectos. Si el consultorpropone otro periodo de evaluación debe justificarlo.

■ Definir para los escenarios construidos, las prioridades de lainversión y subsidios que permitan obtener los mejoresindicadores de rentabilidad privada y que asegure lasostenibilidad de los negocios y actividades económicas en unmarco de sustentabilidad de recursos naturales del subterritorio.


En la evaluación privada los beneficios o ingresos anuales provienende la venta de los productos o servicios producidos por las unidadesproductivas tipo del subterritorio y los costos o egresos por lacompra de insumos y pago de factores necesarios para dichaproducción.

Esta evaluación considera los costos e inversiones relevantes paralos productores, por tanto, no se consideran las inversionespúblicas.

La evaluación privada utiliza precios de mercados para valorar losfactores productivos, considera el efecto directo de los impuestos yno considera externalidades positivas o negativas que el productorno este obligado a internalizar (por ejemplo efectos al medioambiente).

39 Ver definición en Glosario.

39

La inclusión de "valores residuales" al término del período deevaluación debe justificarse en función de las características delnegocio.

Se debe construir al menos dos escenarios futuros para elsubterritorio considerando un comportamiento de las variablesrelevantes conservador y optimista.

Construir para cada unidad productiva tipo los flujos de costos ybeneficios anuales para cada escenario con la siguiente secuencia: Determinar la cantidad de mano de obra, materias primas y otros

factores de producción. Determinar la cantidad y calidad del producto a vender y la

cantidad de desechos que se generarán. Asignar valor a cada uno de los factores. Determinar el precio de venta del producto (que dependerá de la

calidad) y el costo de eliminación de los desechos. De acuerdo a las proyecciones de cantidad y precio de costos y

beneficios se construye el flujo para todo el periodo deevaluación.

Definir las inversiones privadas relevantes por año (terreno,derechos, patentes, equipos, instalaciones, capital de trabajo,obras civiles).

Utilizando la tasa de descuento privada relevante40 se calcula elVAN y TIR privado.

Identificar y analizar como los ingresos o costos de las unidadesproductivas tipo se afectan por las inversiones del entorno y porlos subsidios de fomento.

d) Productos.

■ Evaluación y rentabilidad privada de las unidades productivastipo de las nuevas oportunidades de negocio (situación deseada).Indicadores de rentabilidad privada VAN, TIR, etc.

■ Identificación de beneficios intangibles para los productores queestablecen la diferencia entre el escenario "con proyecto" y "sinproyecto".

40 Cada proyecto debe ser evaluado según su propio costo de oportunidad del capital.El verdadero costo de capital depende del uso para el que el capital estádestinado. Si, por ejemplo, el costo de oportunidad del capital relevante es laobtención de fondos en el mercado financiero, corresponderá a la tasa de descuentodel crédito marginal al que pueda acceder el inversionista (SERCOTEC, casacomercial, proveedores, otros). Si, en otro caso, no hay posibilidades de créditocomercial y la alternativa relevante para obtener los recursos es distrayéndolos deotra actividad productiva, entonces la tasa de descuento será equivalente a larentabilidad de dicha actividad.

40

■ Una Planilla Electrónica que permite simular distintosescenarios respecto a variables relacionadas con las siguientessituaciones:

o Con/sin proyectoo Ajustes de Plazoso Escenarios Optimistas, Realistas y Pesimistas.o Cambios en la demanda y en la ofertao Cambios en la tecnología de los procesoso Etc.

■ Estimación del aumento del nivel de ingreso de los productoresdel Subterritorio.

Paso 7. Evaluación social41 de las oportunidades de negocio

a) Objetivos.

■ Determinar la evaluación y rentabilidad social de los proyectosdel PMDT, que corresponde a la contribución de estos proyectos almejoramiento del conjunto de los negocios de los productores delsubterritorio, lo que aporta en forma importante al desarrolloproductivo y social del subterritorio.


Se debe utilizar la metodología de evaluación social de proyectos,que consiste en comparar los costos con los beneficios que unproyecto genera desde el punto de vista de la sociedad en suconjunto. Determina el efecto de un proyecto en el bienestar de lasociedad y sigue básicamente los mismos procedimientos para evaluarlos proyectos privadamente, pero con las siguientes diferencias:

i) Mientras que las únicas consecuencias de un proyecto que leinteresan a la empresa privada son los costos e ingresosmonetarios después de impuestos, ya que es lo que explica surentabilidad, la evaluación social incorpora una gama mucho másamplia de consecuencias en la población o su entorno, talescomo las externalidades (efectos positivos o negativos queproduce el proyecto sobre otros agentes económicos, población oentorno), los efectos indirectos (efectos que tiene el proyectosobre otros mercados relacionados –sustitutos, complementarios,encadenamientos) y los efectos intangibles.

ii) La empresa privada utiliza los precios de mercado paracalcular lo que tiene que pagar por sus factores (costos) y lo

41 Ver definición en Glosario.

41

que recibe por su producto (beneficios). En el caso de laevaluación social, existen dos casos en los que no se puedenutilizar los precios de mercado directamente: Cuando los productos y los factores no se venden en los

mercados, por lo tanto, no hay precios de mercado (bienespúblicos). En estos casos se recurre a metodologíasespecíficas basadas principalmente en determinar ladisposición a pagar utilizando estimaciones del excedentedel consumidor o ahorro de costos;

Cuando existe una falla de mercado en la producción de unbien o servicio producida por el sector privado y losprecios de mercado no representan los verdaderos costos obeneficios marginales sociales de un proyecto. En estoscasos se deben valorar los beneficios y costos socialesconsiderando los precios sociales los que resultan delequilibrio social del mercado (costo marginal social igualal beneficio marginal social), es decir, el verdadero costode oportunidad para el país de usar los recursos en elproyecto versus sus usos alternativos. Los precios socialesmás utilizados en la evaluación social, dado que corrigen lavaloración de los principales factores, son los preciossociales de las divisas, tasa social de descuento, valorsocial del tiempo y de la mano de obra.

c) Desarrollo metodológico .

La construcción de los flujos de costos y beneficios sociales sedebe hacer para tres escenarios futuros para el subterritorio.Se deben discutir los escenarios y las prioridades (secuencia en eltiempo) de la inversión (pública y privada) y subsidios públicos,que permitan obtener los mejores indicadores para el conjunto denegocios del subterritorio y que asegure la sostenibilidad de losnegocios y actividades económicas en un marco de sustentabilidad derecursos naturales del subterritorio.Se debe utilizar un periodo de evaluación de 8 a 10 añosconsiderando la incertidumbre de las proyecciones de los beneficiosy costos de este tipo de proyectos. Si el consultor propone otroperiodo de evaluación debe justificarlo.En el flujo de costos y beneficios no se considera el efecto directode los impuestos. Los indicadores de rentabilidad utilizados son: VAN, B/C, TIRsocial.La inclusión de "valores residuales" al término del período deevaluación debe justificarse en función de las características delnegocio.

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En general la construcción del flujo de beneficios y costos socialestendrá la siguiente secuencia: Tomar como punto de partida los flujos de la evaluación privada

de la totalidad de unidades productivas para cada eje productivodel subterritorio.

Incluir las inversiones públicas en proyectos de infraestructuray subsidios públicos de fomento.

Corregir los ingresos y costos por los precios sociales quecorrespondan. (Se deben tomar los precios sociales de factoresque determina MIDEPLAN)

No considerar como costo las transferencias como los impuestos. Incluir como beneficios las externalidades positivas de las

inversiones del entorno, cualquier otra externalidad positiva onegativa generada por el negocio, otros aspectos particulares delnegocio en el subterritorio.

Utilizar la tasa de descuento social fijada por MIDEPLAN paracalcular el VAN y TIR social.

Los flujos de beneficios sociales se componen de: Los beneficios sociales directos. Las externalidades e intangibles.

Los beneficios directos se miden por el aumento que el proyectoprovocará en el ingreso mediante la cuantificación de la ventamonetaria de sus productos, agregado para todas las unidadesproductivas, considerando la corrección de los ingresos en divisaspor el factor de corrección determinado por MIDEPLAN.

Externalidades son los efectos positivos que se provocan en otrosmercados y en la población del subterritorio. En este caso lasexternalidades positivas que deben considerarse son los beneficiosgenerados por el uso que podrá hacer la población del subterritoriode los proyectos de infraestructura construidos. Es claro que losproyectos de infraestructura (camino, agua potable, saneamientootros) se justifican para desarrollar las oportunidades de negocios,pero al ser construidas podrán ser utilizadas por la poblacióngenerando así beneficios que deben ser cuantificados y sumados alflujo de ingresos de los negocios del subterritorio. Estasexternalidades positivas se estimarán de acuerdo a las metodologíasde evaluación sectorial de MIDEPLAN, de este modo las externalidadesserán los beneficios que reciban los pobladores del subterritorio noconsiderados como beneficiario directos del programa. Se recomiendaque solo se haga el esfuerzo de estimar su valor si es que larentabilidad social sin estas externalidades es muy cercana a cero.

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A continuación se presenta un cuadro donde se exponen lasprincipales externalidades que la inversión PIRDT puede generarsobre la población no directamente participante del programa.

Cuadro de externalidades positivas de la inversión PIRDTTipo de inversión Tipo de beneficioAccesibilidadTransporte - Interurbano y Urbano.

Disminución del tiempo de viaje. Disminución de los costos de operación vehicular

(combustible, lubricante, neumáticos, repuestos, etc.).

AccesibilidadTransporte – Pavimentación.

Disminución en la contaminación al bajar los niveles de polvo en suspensión.

Eliminación de problemas de accesibilidad, como inundaciones.

Reducción de accidentes peatonales por aceras en mal estado.

Mejoramiento de la imagen del barrio.Disponibilidad de agua.

Ahorro de costos de sistema alternativo de agua. Beneficios por mayor consumo de agua.

Disponibilidad de energíaElectrificación Rural.

Mayor consumo de kilowatts/mes por parte las familias.

Liberación de recursos utilizados para la provisiónde energías sustitutas: pilas, baterías, gas, generadores, etc.

Mayor seguridad en la vía pública. Mayor actividad social. Incorporación de nuevas tecnologías en las

escuelas.

Disponibilidad de telecomunicaciones- Telefonía Rural.

Ahorro de los costos de tiempo y transporte a una localidad vecina para recibir o efectuar una llamada telefónica.

Aumento del número de llamadas de la localidad beneficiada y localidades cercanas.

Disponibilidad de telecomunicaciones– Telecentros.

Ahorro de tiempo y costo de viaje para realizar trámites.

Ahorro de llamadas telefónicas. Incremento de ingreso familiar por

desintermediación. Disminución de tiempo en diagnósticos médicos. Mayor acceso a información educativa. Mayor Integración social y cultural. Mejora acceso a programas del Estado.

Disposición de aguas servidas.

Preservación de la salud de la población. Atenuación de daños ambientales. Mejoramiento de la estética de la ciudad.

Los beneficios sociales intangibles se definen como aquellosbeneficios que no es posible asignar un valor en pesos, por ejemplo

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posibles efectos redistributivos de ingreso, efecto sobre el paisaje– belleza, efectos sobre la distribución geográfica de la población,geopolíticos o de movilidad social. Si bien estos beneficios no sepueden cuantificar monetariamente, deben considerarsecualitativamente en la evaluación en consideración a los efectos quela implantación del proyecto pueda tener sobre el bienestar de lacomunidad.

Los flujos de costos sociales se componen de: Los costos sociales directos. Las externalidades negativas. Los costos intangibles.

Los costos directos corresponden a las compras de insumos, en estecaso el costo de la mano de obra debe ser corregido por el factordeterminado por MIDEPLAN para transformarlo en costo social. Lacorrección se realiza desagregando el costo de mano de obra en:califica, semi califica y no calificada.En los costos privados de inversión también deben desagregarse ycorregirse por el precio social de la mano de obra y de la divisafijados por MIDEPLAN.La inversión en la evaluación social está constituida por todos losrecursos utilizados en la ejecución del programa valorados a preciossociales.

Externalidades son los efectos negativos que provoca el proceso deproducción en otros mercados, por ejemplo contaminación ambientalque puede generar el proyecto en cursos de aguas, aire o tierra;contaminación acústica; otros. La valoración de estasexternalidades puede basarse en evaluaciones anteriores realizadasen el lugar, evaluaciones en otros lugares similares. De no existireste tipo de estudio se solicita realizar claramente laidentificación de los efectos y una estimación de su valor conparámetros de aceptación generalizada y aceptadas por lacontraparte.

Los costos sociales intangibles se definen como aquellos a loscuales no es posible asignar un valor en pesos, por ejemplo posiblesefectos sobre el paisaje – belleza. Si bien estos costos no sepueden cuantificar monetariamente, deben considerarsecualitativamente en la evaluación en consideración a los efectos quela implantación del proyecto pueda tener sobre el bienestar de lacomunidad.

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d) Productos.

■ Evaluación social e Indicadores de rentabilidad social.■ Plan de inversiones priorizadas.■ Recomendación de ejecutar o no la cartera de proyectos.

Las posibles situaciones de los resultados de las evaluacionesprivada y social son las siguientes:

VAN Privado VAN Social RecomendaciónMayor que cero

Mayor que cero Favorable

Mayor que cero

Menor que cero

Se sugiere una profundización en estudio de lasexternalidades asociadas y de persistir larentabilidad social negativa, se debereanalizar las inversiones en infraestructura(tamaño, estándares constructivos).

Menor que cero

Mayor que cero No viable

Menor que cero

Menor que cero No Favorable

ETAPA 4. DISEÑO MATRIZ DE MARCO LÓGICO FINAL Y VALIDACIÓN DEL PMDT.

Paso 8. Definición de la MML y definición de la línea base para elPMDT.

a) Objetivo.

■ Proponer un diseño lógico del PMDT, con la definición deobjetivos de desarrollo productivo a lograr en el subterritorio,como propósito de la ejecución de la cartera de proyectos delPMDT propuesto.

b) Metodología propuesta.

■ Metodología de Matriz de Marco Lógico42. c) Aplicación metodológica.

Se debe completar la formulación de la Matriz de Marco Lógico (MML)del PMDT propuesto, iniciada preliminarmente en el paso 5. Es decirse completará la columna de indicadores de los objetivos ya

42 Ver Apéndice N°6 "Metodología de Matriz de Marco Lógico".

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definidos, la columna de medios de verificación y la columna desupuestos.

Para cada indicador se deberá completar una Ficha Técnica con lasiguiente información: Nivel de objetivos a que corresponde. Nombre del indicador y su formula de cálculo. Frecuencia en la cual será medido. Nivel de desagregación más detallado (nacional, municipal, local,

etc,). Unidad de medida. Año de la línea base. Valor de la línea base.

Para cada indicador se deben indicar las fuentes de información quese utilizarán para su estimación. Se deben verificar y comprobar lasfuentes de información, o bien de no existir se deben incluir en lagestión del programa actividades orientadas a recoger la informaciónnecesaria.Los medios de verificación pueden estar representados por:Estadísticas, Inspección visual, encuestas, Informes de auditoria yregistros contables, material publicado, otros.La identificación de los medios de verificación debe ir acompañadade la siguiente información que deberá especificarse en un anexo: Nombre de la fuente de información a emplear y datos de la

oficina o persona a la cual recurrir y forma de publicación. El método que se aplicara para la recopilación de la información. La frecuencia de la recopilación Una explicación del método que se utilizará para la verificación

y análisis de la misma.

Los supuestos deben identificar los acontecimientos, condiciones odecisiones que tienen que ocurrir para que se logren los distintosniveles de objetivos del PMDT, los supuestos deben estar fuera delcontrol del grupo gestor del programa. Los supuestos se expresan entérminos positivos y deben ser lo suficientemente precisos parapoder ser monitoreados (con el fin de identificar las accionesapropiadas para aumentar su probabilidad de ocurrencia)Los riesgo pueden ser ambientales, financieros, institucionales,climatológicos, sociales u otros que pueden hacer que el programafracase.

Para verificar la correcta formulación de la MML se debe realizar unanálisis de coherencia vertical de los distintos niveles de objetivos y la coherencia horizontal de cada nivel de objetivo con los indicadores y supuestos correspondientes.

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La formulación completa de la MML debe dar respuesta con claridad alas preguntas: ¿QUÉ SE PRODUCIRÁ? ¿PARA QUÉN SE PRODUCIRÁ? y ¿PARAQUE SE PRODUCIRÁ? El “que se produce” corresponde a los bienes yservicios que se producirán y que se identifican a nivel de loscomponentes del marco lógico. “Para quien” se produce corresponde ala población objetivo que serán los beneficiarios de cada componentede la matriz. El “para que se produce” que tiene que ver con losresultados que se desean obtener o, dicho de otra manera, cualesserán los efectos e impactos a producir en la población objetivo unavez que reciban y consuman los bienes y servicios producidos, estosse identifican con el propósito y fin de la matriz de marco lógico.

c) Producto.

■ Matriz de Marco Lógico del PMDT y la línea base correspondiente anivel de componentes, propósito y fin.

Paso 9. Validación del PMDT propuesto y elaboración de un documentode presentación del PMDT validado para el subterritorio.

a) Objetivo.

■ La transformación del PMDT en un activo de la comunidad, que conun sentido de pertenencia debe velar por la buena gestión detodos los recursos asignados al subterritorio, para el éxito dela implantación del PMDT y a la vez su compromiso con eldesarrollo de las actividades productivas que dichas inversionesfacilitarán.

b) Metodología recomendada.

■ Desarrollo de actividades participativas bajo la responsabilidaddel núcleo gestor del territorio, que tiene como objetivo validarel PMDT propuesto.

■ Análisis y sistematización de la información reunida en todos lospasos metodológicos anteriores, e interpretación de losresultados de la evaluación privada y social.

c) Aplicación Metodológica.

Desarrollar reuniones, talleres participativos de difusión del PMDTque permita que la comunidad comprenda la articulación existenteentre los distintos componentes de la cartera de proyectos del PMDTy los objetivos de la MML y, el papel que juegan en darlesostenibilidad a los negocios locales. Se debe discutirse y

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concordar como va a ser gestionada esta cartera de proyectos,quienes serán los responsables de cada actividad, los problemas aenfrentar o que quedan pendientes respecto de la cartera y elcronograma de tiempos que llevará ejecutar esta cartera.La empresa contratada para la elaboración del PMDT debe proponer lametodología para discusión en grupos en cuando se realice el tallerde validación del PMDT y priorización de cartera.

Para concluir este proceso se debe hacer una presentación oficialdel PMDT al Consejo Regional (CORE), con el fin de obtener suaprobación final de la cartera de proyectos y de la MML. Lapresentación será liderada por el intendente “es una propuesta delejecutivo del CORE” y con participación de representantes delsubterritorio.

Finalmente se recomienda que en la Mesa de trabajo delsubterritorio, se genere un Pacto Territorial que expresa lavoluntad de la institucionalidad pública y privada presente en elsubterritorio por integrar inversión y esfuerzos en torno a losacuerdo alcanzados en el PMDT, el cual, en la medida que el marcoinstitucional de los agentes públicos lo permita, pueda serrefrendado mediante la suscripción de un “Convenio de ProgramaciónLocal”.

Luego se debe elaborar el documento final del PMDT validado delsubterritorio, que comprende básicamente la presentación en formaestructurada de los antecedentes relevantes analizados y losresultados obtenidos del desarrollo de todos los pasos metodológicosanteriores. Los capítulos que al menos deben presentarse en estedocumento son los siguientes:

1. Caracterización del territorio y sus potencialidades y ellevantamiento de la línea base de las dimensiones productivas yde infraestructura de los subterritorios en los que se planificaintervenir;

2. Caracterización de las redes de grupos sociales, productivos einstitucionales relevantes en los subterritorios, como una guíade la capacidad del subterritorio para la gestión participativade la ejecución del PMDT.

3. Levantamiento participativo de una visión estratégica deldesarrollo del territorio con la identificación de susprincipales ejes productivos.

4. Caracterización de la situación deseada del subterritorio eidentificación de la cartera integrada de proyectos de fomentoproductivo e infraestructura asociados a los ejes productivos del

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subterritorio, con una valoración a nivel de “perfil” de losproyectos de infraestructura.

5. Resultados de la evaluación privada y social y recomendacióntécnico económica del plan.

6. Formulación de la Matriz de Marco Lógico completa.7. Cartera de proyectos del PMDT validado y su Informe de Gestión

para la ejecución.

d) Productos/Resultados.

■ Pacto Territorial que expresa la voluntad de la institucionalidadpública y privada presente en el subterritorio, que podría serrefrendado mediante la suscripción de un “Convenio deProgramación Local”.

■ Documento del Plan Marco de Desarrollo Territorial validado.■ Archivo power point para trabajo con los actores locales, que

incluya un resumen ejecutivo del PMDT (y su cartera). ■ Plan de Ejecución del PMDT del Subterritorio priorizado.

Documento que podría ser entregado a la comunidad comoinstrumento de control social del desarrollo del PMDT.

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Guia Final revisada Definitiva

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