Generación de modelos de negocio en el sector cultural publico. El caso del Teatro Municipal de...

PGC GENERACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO EN EL SECTOR CULTURAL PÚBLICO - EL CASO DEL TEMPO

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Máster en Gestión de Instituciones y Empresas Culturales

Proyecto Gestión Cultural GENERACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO EN EL SECTOR CULTURAL PUBLICO EL CASO DEL TEMPO

João José Belchior Guerreiro Ventura Tutor: Francesc Benlliure

PGC

26 JUNHO 2012


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Índice

1. INTRODUCCIÓN: PROYECTO Y CIRCUNSTANCIA

2. APROXIMACIONES METODOLÓGICAS

2.1. El diseño como método

2.2. Ruta de estudio

2.2.1. Árbol de cuestiones

2.2.2. Ejes analíticos

2.2.3. Árbol de cuestiones: niveles 1 y 2

2.2.4. Presupuestos para un nuevo modelo de gestión cultural

3. ENTORNO DEL MODELO DE NEGOCIO

3.1. Análisis DAFO detallado de las diferentes dimensiones críticas de la cultura aplicadas al caso del TEMPO

3.1.1. Finalidades y estrategias

3.1.2. Competencias profesionales

3.1.3. Economía de la cultura

3.1.4. Proximidad y polivalencia

3.1.5. Acceso y participación

3.1.6. Contenidos y programación

3.1.7. Mediación y gestión

3.1.8. Asociaciones y redes

4. ¿CÓMO ESTABLECER UN MODELO DE NEGOCIO NUEVO UN SECTOR ANTIGUO?

4.1. ¿Qué herramientas utilizar?

4.2. ¿Cuál es nuestro negocio?

4.3. ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Y nuestros no-clientes?

4.4. ¿Qué recursos requieren nuestras propuestas de valor? ¿Qué activos podemos convocar?

4.5. ¿Cómo reinventar nuestras propuestas de valor?

5. DISEÑANDO UN MODELO DE NEGOCIO NUEVO EN UN SECTOR ANTIGUO

5.1. Generación de modelos de negocio

5.2. Lienzo de modelo de negocio aplicado al TEMPO

5.3. Análisis DAFO detallado de los diferentes módulos

5.3.1. Debilidades

5.3.2. Fortalezas

5.3.3. Amenazas

5.3.4. Oportunidades


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5.4. Análisis DAFO-CAME

5.5. El nuevo modelo de negocio del TEMPO - prototipo

6. PERSPECTIVA DEL MODELO DE NEGOCIO DEL TEMPO SOBRE LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL

6.1. Crear nuevos segmentos de mercado

6.2. Explorar ideas

6.3. Ir más allá de la demanda existente

6.4. Asegurar la sostenibilidad del océano azul

6.5. Combinación del lienzo con el esquema de las cuatro acciones

6.5.1. Análisis del lienzo del TEMPO con el esquema de las cuatro acciones

6.5.1.1. Combinación del esquema de la estrategia del océano azul con el lienzo de modelo de negocio

6.5.1.2. Cuadro-síntesis de las cuatro acciones

7. PROTOTIPO DEL NUEVO MODELO DE NEGOCIO DEL TEMPO (SÍNTESIS)

8. LA FUNCIÓN MARKETING

8.1. El marketing como método

8.2. Visión

8.3. Misión

8.4. Objetivos operativos

8.4.1. Competitividad

8.4.2. Ciudadanía

8.4.3. Valor

8.4.4. Mediación

8.5. Posicionamiento

8.6. Segmentos de mercado

8.7. Asociaciones clave

8.8. Marketing mix

8.8.1. Propuestas de valor (producto)

8.8.2. Fuentes de ingresos (precio)

8.8.3. Relación con clientes (distribución)

8.8.4. Canales (comunicación)

8.8.4.1. Posicionamiento comunicativo

8.8.4.2. Canales de publicidad

8.8.4.3. Canales web 2.0

9. PRESUPUESTO INDICATIVO PARA EL MODELO DE NEGOCIO DEL TEMPO

9.1. Gastos e ingresos


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10. CONTROL DE GESTIÓN

10.1. Análisis de rentabilidad

10.1.1. Rentabilidad económica

10.1.2. Rentabilidad social

10.1.3. Rentabilidad cultural

10.1.4. Rentabilidad mediacional

11. BALANCE

12. BIBLIOGRAFÍA


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1. INTRODUCCIÓN: PROYECTO Y CIRCUNSTANCIA

En una época de crisis donde cada vez más vamos asistiendo a recortes del Estado en sus

aportaciones a los distintos sectores públicos, importa, más que nunca, repensar los

paradigmas que sustentan la razón de ser de los proyectos de culturales que durante años,

sobre todo, en ciudades de pequeña y media dimensión, fueran financiados casi

exclusivamente con fondos públicos.

Este es el reto planteado en este trabajo final (PGC) del Máster en Instituciones y Empresas

Culturales que trata de reflexionar sobre un concepto vanguardista de análisis para explorar

nuevas formas y oportunidades de negocio en el sector cultural, prestando especial atención a

la utilización de nuevas herramientas de análisis capaces de transformar las propuestas de

valor, con impacto sobre la reducción de costes y aumento de ingresos, mejorando, así, las

ventajas competitivas y la diferenciación de un sector que necesita urgentemente de

reinventarse.

Se trata de encontrar nuevos modelos de gestión que sustituyan los procesos antiguos,

incapaces, en esta época de crisis, de responder con eficacia a los retos de una actividad que

necesita cada vez más de diversificar sus formas de sostenibilidad. Recordemos que, en el

marco corporativo, el fin último de toda estrategia es crear ventajas competitivas con enfoques

económicamente sostenibles. Y no olvidemos que, a partir de ahora, desde la mirada de la

administración pública obligada a recortar gastos, una parte considerable de partidas de

animación sociocultural serán consideradas más como un gasto que como una inversión que

compite con otras necesidades sociales tales como la educación, la sanidad o las prestaciones

sociales.

Sin embargo, aunque la crisis sea un reto lleno de incertidumbres, ella puede ser, también, una

oportunidad que se ofrece a quien trabaja en el sector público, para promover cambios en su

forma de gestionar proyectos socioculturales y así intentar hacer viables los proyectos que los

han encargado.

La crisis financiera que en el entorno de la administración pública se consideró, al principio,

como algo ajeno y que sería arreglada por otros, sirvió para destapar una crisis mucho más

grave, y que afecta a las bases de cómo en este sector hemos diseñado nuestras estrategias de

competitividad, dependiendo, casi exclusivamente, de fondos públicos que, mientras, fueran


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fuertemente reducidos, poniendo en evidencia la crisis de los obsoletos modelos de negocio

que durante décadas hemos aplicado en nuestras organizaciones y proyectos.

Aunque en los últimos años se han abordado con espíritu aparentemente emprendedor ciertas

actividades en el plano de la innovación, la mayoría han estado centrados en reducir costes de

forma más o menos creativa o innovar en un espacio competitivo cercano, donde nos sentimos

cómodos. Sin embargo, en el plano de la estrategia seguimos dirigiendo nuestros proyectos

apoyados en principios y herramientas monolíticos que fueron concebidos hace décadas en un

entorno económico muy diferente del actual, creados con una finalidad analítica y de

planificación acorde a la situación vigente en aquellos momentos.

De forma similar, aunque hemos adoptado metodologías de proceso, seguimos entendiendo

todo el ciclo de operaciones con un pesado enfoque secuencial, con ciclos anuales de

planificación-ejecución, obsesionados, sobre todo, por la búsqueda de la eficiencia

operacional, los procesos y la calidad de los servicios.

Este hay sido, también, el modelo que hemos seguido en el ayuntamiento de Portimão que en

sus procesos de administración cultural se ven apoyando en herramientas monolíticas

concebidas tan sólo para la eficiencia operacional inmediata de los equipamientos o proyectos

culturales y que, en el contexto actual, se revelan totalmente ineficaces para garantizar la

sostenibilidad económico-financiera de muchos de esos equipamientos y proyectos.

En Portimão, ciudad al sur de Portugal donde trabajo como gestor cultural1, y por eso elegida

como territorio de referencia para el diseño y puesta en marcha de mi proyecto de trabajo final

(PGC) del Máster, la situación financiera actual del ayuntamiento es, como en la mayoría de los

demás ayuntamientos de Portugal, de un crítico ahogo presupuestario, con recortes lineales sin

priorización de los presupuestos públicos y de reducción de iniciativas encomiables. Este

contexto de dificultades - consecuencia de la dramática situación económico-financiera de

Portugal que, como se sabe, atraviesa su peor crisis desde la implantación de la democracia en

1974, con recortes dramáticos en los salarios de los funcionarios públicos, reducción de

deducciones fiscales y aumento de impuestos, sin que se vislumbre una luz al final del túnel -

debe obligar a quién, como yo, tenga responsabilidades profesionales en la gestión cultural de

la ciudad a reflexionar sobre las formas, procesos y sistemas de gestión no sólo para no

malgastar los escasos recursos materiales y simbólicos existentes, sino, también, para

reinventar nuevos modelos de gestión cultural de base sostenible.

1 Director del TEMPO - Teatro Municipal de Portimão, gestionado a partir de 2012 a través de la empresa municipal Portimão Urbis.


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Así, la idea de base para el diseño y realización del trabajo final del Máster que ahora se

presenta, fue la de, a partir del análisis del caso de una entidad cultural (TEMPO - Teatro

Municipal de Portimão), ubicada en un territorio concreto (la ciudad de Portimão), y que se

encuentra, actualmente, en proceso de integración en la empresa municipal Portimão Urbis

(también ella en proceso de reestructuración orgánica y cambio de modelo negocio), de

proponer la modificación de su modelo de negocio, hasta aquí exclusivamente financiado por

ingresos públicos, pero, de ahora en adelante obligado a diversificar sus fuentes de ingresos.

Se trata, al mismo tiempo, de revisar las premisas conceptuales mediante las que el Teatro

Municipal de Portimão - de ahora en adelante aquí solamente designado por TEMPO - deberá

pasar a operar en el contexto de crisis y de recortes como es lo que vamos viviendo, aplicando

a esta entidad sin ánimo de lucro modelos de negocio del sector empresarial, garantizando el

cumplimento, de la forma más eficientemente posible, de la misión asignada, lo que exigirá,

entre otros aspectos, una gestión rigorosa de los recursos públicos asignados y el

planteamiento de estrategias imaginativas para diversificar los ingresos.

Se trata de un proyecto con alguna complejidad y con un cierto riesgo, ya que el objeto de

estudio, el teatro TEMPO, no es una entidad con personalidad jurídica sino una unidad orgánica

- aunque con una cierta autonomía administrativa y programática - integrada en la empresa

municipal Portimão Urbis, que tiene un mandato público para diseñar y poner en práctica el

Plan Estratégico de Recualificación Urbana (PERU) de la zona antigua de la ciudad de Portimão

y, de modo coordinado con este objetivo, gestionar las infraestructuras culturales, sociales y de

ocio ubicadas en el territorio de aplicación del dicho plan.

El reto ineludible del PGC, cuyo resultado que ahora se presenta, constituí una especie de

anteproyecto de la estrategia a traducir, después, en un plan de negocio que se aplicará en la

empresa Portimão Urbis y, dentro de su autonomía, al TEMPO, es, así, la descripción del

proceso de diseño de un nuevo modelo de negocio para el TEMPO (o un mix de modelos de

negocio (en la medida en que, junto con la misión de servicio público de cultura asignada al

TEMPO, se ofrecen servicios bajo una lógica comercial), capaz de conciliar el cumplimento de la

misión asignada con la necesidad imperiosa de conseguir sostenibilidad financiera.

Es, por eso, necesario promover un proceso de clarificación que, partiendo de la complejidad

del proyecto, huya de las simplificaciones y de los prejuicios para repensar y plantear modelos

innovadores de negocio en el sector cultural, creando ventajas competitivas con enfoques

económicamente sostenibles.


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El objetivo de este trabajo, de acuerdo con lo propuesto en el proyecto (PGC) presentado y

que, corresponde, también, a una necesidad profesional, es, pues, revisionar las premisas

conceptuales mediante las que el TEMPO deberá pasar a operar en el contexto actual de crisis

y de recortes municipales, aplicando a este proyecto público modelos de negocio del sector

empresarial, garantizando el cumplimento de la misión que le fue asignada, lo que exigirá la

combinación de distintas herramientas para el cuestionamiento del modelo de negocio actual y

la creación de un nuevo modelo más competitivo. Y aunque el trabajo pudiese de una forma

lógica y coherente con sus objetivos quedarse concluido con la presentación del prototipo de

modelo de negocio del TEMPO que resultó del proceso de diseño, me pareció útil añadir

algunas ideas para su ejecución futura, lo que justifica la inclusión de una propuesta para

control de gestión con la cual se concluye el trabajo.


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2. APROXIMACIONES METODOLÓGICAS

2.1. El diseño como método

Al margen de corrientes e influencias, la planificación estratégica es un compendio de métodos

utilizados para gestionar las organizaciones en escenarios en continuo proceso de cambio. El

pensamiento estratégico es, por eso, una herramienta que debe permitirnos hacer frente a la

incertidumbre que la crisis produce, decidiendo las líneas a seguir y, sobre todo, en lo caso del

sector cultural, donde los ingresos del Estado son cada vez más reducidos, conseguir la

sostenibilidad indispensable a la sobrevivencia del sector cultural.

Dentro del pensamiento estratégico, la actitud de diseño (Boland y Collopy, 2004), es, tal vez, la

que más influencia tiene en los procesos actuales de planificación cultural. El reto que plantea

la innovación en el sector cultural es su falta de orden e imprevisibilidad, a pesar de los

intentos de aplicación de un proceso. Para innovar, pues, en cualquier negocio, pero, sobre

todo, en el negocio de un teatro, es necesario tener capacidad para gestionar la ambigüedad y

los puntos de incertidumbre de un sector, al menos en el dominio público, que tarda en

renovarse.

Por eso, esa será, también, la metodología a privilegiar en este trabajo con la finalidad de

diseñar, en un primer momento, una especie de anteproyecto de una estrategia que se aplicará

en las estructuras, procesos y sistemas del TEMPO, dentro del cuadro orgánico de la empresa

municipal Portimão Urbis.

Porque mi visión para este trabajo es la de diseñar una guía práctica e innovadora para una

organización que necesita rápidamente afrontar sus estructuras, procesos y sistemas, e

imaginar formas innovadoras de negocio, bajo pena de su desmoronamiento, habría que

convocar alguno concepto, también ello, visionario. Un concepto capaz de proporcionar las

herramientas, las técnicas y la dinámica procesual necesarias, no sólo para intentar el diseño

del modelo de negocio innovador y competitivo (o de los varios modelos, ya que dentro de una

misma organización podrán cohabitar al mismo tiempo diferentes modelos de negocio) como,

también, el proprio diseño del trabajo académico.

Habría, por eso, que perseguir una metodología que fuera, también ella, suficientemente

disruptiva (¿y arriesgada, porque no decirlo también?), capaz de guiarme en esta doble

caminata de ir diseñando, en proceso abierto, tanto el trabajo académico como el modelo (o

los modelos) de negocio que constituye el objetivo operativo de este trabajo.


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Esa guía conceptual y metodológica la encontré en las sesiones presenciales del MGC (y, a

respecto al tema en referencia, en la sesión de Ángel Mestres), dónde, entre otras

herramientas, trajo el libro Business model generation (Osterwalder & Pigneur, 2011), cuyos

nueve módulos básicos (segmentos de mercado, propuestas de valor, canales, relaciones con

clientes, fuentes de ingresos, recursos clave, actividades clave, asociaciones clave, estructura

de costes) que reflejan la lógica empresarial para conseguir ingresos se aplicará al caso en

estudio.

Concomitantemente, el análisis DAFO, al proporcionar una instantánea del estado actual

(puntos débiles y puntos fuertes) y la sugerencia de trayectorias posibles para el futuro

(oportunidades y amenazas), constituirá una herramienta valiosa a utilizar durante el proceso

de diseño de modelos de negocio.

Finalmente, otra herramienta analítica a utilizar será la estratégica del océano azul, un método

acuñado por Kim y Maugorgne (2005) en su libro homónimo, para evaluar las propuestas de

valor y los mercados de negocio, así como para explorar nuevos segmentos de mercado. La

combinación del esquema de la estrategia del océano azul con el lienzo de modelo de negocio,

aplicada al caso en estudio podrá revelarse una herramienta decisiva en la definición de las

propuestas de valor a incorporar en el prototipo de modelo de negocio, ya que, como fue dicho

atrás, permitirá analizar, simultáneamente, el grado de innovación a conseguir y la reducción

de costes.

Los modelos, métodos y herramientas operativas atrás descritas traducen, desde una mirada

conceptual, las opciones metodológicas a seguir en el proceso de diseño y realización del PGC,

consistiendo, como ya fue referido, la actitud de diseño la opción metodológica (y conceptual)

más adecuada al reto que este trabajo plantea. El reto ineludible de intentar la sostenibilidad

necesaria para el proyecto cultural de un teatro municipal en un entorno de crisis, recortes y

de imprevisibilidad que, bajo pena del fracaso, exige de los gestores capacidad de innovación

para poder gestionar la ambigüedad y la incertidumbre hasta encontrar el modelo de negocio

viable.

Esta actitud metodológica de diseño es, por eso, doblemente, asumida en este trabajo, ya que

tanto en el proceso de diseño y realización académica del PGC desde su ideación hasta su

redacción, como en el proceso de diseño de modelos de negocio se adoptan las fases y algunas

actividades, mejor decir, actitudes de diseño.


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2.2. Ruta de estudio

Fue diseñado, en primero lugar, una ruta para este estudio, cuyo punto de partida tomó como

referencia las orientaciones de las políticas comunitarias acogidas en el marco de referencia

estratégica (del Estado portugués), adaptadas en función de la especificidad del estudio. Se

adoptó (e se adaptó) como modelo de referencia el informe Contribuciones para la formulación

de políticas relativas al tema Cultura, Identidades e Patrimonio.

2.2.1. Árbol de cuestiones

2.2.2. Ejes analíticos

En términos analíticos, fueran escogidos para este estudio ocho dimensiones de

análisis crítica coherentes con la noción de cultura alargada y que constituyen un

conjunto de cuestiones a través de las cuáles se intentó una primera problematización

de las tendencias emergentes en la gestión y programación de teatros municipales, a

saber: finalidades y estrategias, competencias profesionales, economía de la cultura,

proximidad y polivalencia, acceso y participación, contenidos y programación,

mediación, gestión y comunicación, asociaciones e redes.


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2.2.3. Árbol de cuestiones: niveles 1 y 2

A partir de los objetivos generales adaptados - competitividad, ciudadanía, creación y

mediación y cooperación – fue definido un árbol de cuestiones que permitió estructurar las

etapas siguientes del estudio.

Nivel 1 Nivel 2

Competitividad

Finalidades y estrategias

Competencias profesionales

Economía cultural

Ciudadanía

Proximidad y polivalencia

Acceso y participación

Valor Contenidos y programación

Mediación

Mediación y gestión

Asociaciones y redes

2.2.4. Presupuestos para un nuevo modelo de gestión cultural

Fue, finalmente, definido, en un tercero nivel, un árbol de cuestiones que permitió una mayor

clarificación metodológica a través la identificación de los contenidos específicos de cada uno

de los ítems del Nivel 2 aplicados al TEMPO - Teatro Municipal de Portimão.


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Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3

Competitividad

Finalidades y estrategias

Afirmación de la actividad del equipamiento como factor de promoción de ciudadanía cultural y desarrollo económico. Definición y formulación de la vocación del equipamiento: visión, misión y objetivos. Aplicación transversal de los valores y misión a todas las áreas de actividad del equipamiento.

Competencias profesionales

Profesionalización del equipo. Equilibrio entre la especialización y la polivalencia. Flexibilización, subsidiaridad y complementariedad funcional en el marco orgánico da Empresa Portimão Urbis que gestionará el teatro. Outsourcing de servicios.

Economía de la cultura

Equilibrio entre la estructura de costes y la creación de las propuestas de valor. Evaluación del peso de la subvención del ayuntamiento en el presupuesto general. Generación de ingresos propios: taquilla, alquiler de espacios, concesión de la cafetería. Patrocínio y mecenazgo. Mecanismos de fijación de precios. Promoción del binomio cultura-turismo como factor de desarrollo y reanimación de la economía local.

Ciudadanía

Proximidad y polivalencia

Rendimiento del equipamiento: polivalencia de los espacios. Proximidad con los artistas y asociaciones culturales y con la comunidad local. Acogida de proyectos de grupos y asociaciones culturales locales. Cooperación con el ayuntamiento. Promoción de un ambiente de sociabilidad. Oferta de servicios paralelos. Accesibilidades.

Acceso y participación

Implicación de la populación: apoyo a artistas locales, abertura del equipamiento a la comunidad local. Recurso a los servicios educativos como instrumento de educación informal y fomento de la receptividad para las artes. Cooperación con las escuelas locales. Segmentación de públicos/clientes. Desarrollo de estrategias de captación y fidelización de públicos/clientes.

Valor Contenidos y programación

Existencia de un catálogo diversificado de servicios con actividades clave y otras complementarias. Programación diversificada en formas y expresiones artísticas (teatro, danza, música, nuevo-circo, cine digital, literatura, artes, etc.) Apuesta en eventos y ciclos temáticos. Existencia de una unidad de carácter pedagógico formal o no formal (servicios educativos). Regularidad de programación.

Mediación

Mediación y gestión

Cultura y negocio Generación de nuevos modelos de negocio Diseño y innovación en gestión Valor de marca. Utilización del marketing como instrumento de una estrategia integrada de gestión. Recurso a las tecnologías sociales (web 2.0).

Asociaciones clave y redes

Adhesión a redes formales de programación. Creación de asociaciones o alianzas puntuales o estratégicas con otros teatros. Programas europeos de financiamiento


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3. ENTORNO DEL MODELO DE NEGOCIO

3.1. Análisis DAFO detallado de las diferentes dimensiones críticas de la cultura

aplicadas al caso del TEMPO

3.1.1. Finalidades y estrategias

Fortalezas Debilidades

Misión y visión establecidas y reconocidas por el ayuntamiento a través de documento propio. Valor de marca reconocido por algunos segmentos de la población identificados con la naturaleza contemporánea e innovadora de la programación cultural y artística. Existencia de planes anuales de actividades con objetivos operacionales, estrategias y acciones. Autonomía de la programación artística traducida en el plan de actividades y en el catálogo de servicios. Aplicación transversal del valor de marca a todas las áreas de actividad del teatro.

Las múltiples dimensiones de nuestra actividad, así como nuestra visión, misión no son bien comunicadas y comprendidas por la generalidad de la población que gustaría que el teatro incluyese en su programación más eventos de cultura popular. Algunos segmentos de población nos ven como un teatro que privilegia las formas de creación

más vanguardista. Inexistencia de un reglamento de funcionamiento del teatro que fije los objetivos y las condiciones de utilización del teatro.

Oportunidades Amenazas

Integración del proyecto TEMPO en el nuevo cuadro orgánico de la empresa municipal Portimão Urbis, lo que conlleva al rediseño de su modelo de negocio para conseguir sostenibilidad.

Inexistencia en la ciudad de un plan estratégico de cultura proyectando el desarrollo del territorio y de su imagen desde los valores de la cultura. La explotación comercial del equipamiento puede provocar desviaciones de los principios de ciudadanía cultural.

3.1.2. Competencias profesionales


Existencia de un equipo profesional con equilibrio entre la especialización en las áreas técnicas y logísticas y la polivalencia en las áreas de producción. Operación técnica y logística de espectáculos profesionalizada [y otras performances


Integración del proyecto TEMPO en el cuadro orgánico de la empresa municipal Portimão Urbis, lo que posibilita el recurso a la colaboración puntual o regular de los demás trabajadores de esta empresa en áreas como la comunicación y marketing y design, recepción, conserjería y vigilancia. Existencia en la ciudad de escuelas con cursos profesionales (producción eventos y design) dispuestas a colaborar en prácticas

El actual cuadro de crisis financiera del país y, en consecuencia, también, del ayuntamiento y de la empresa municipal Portimão Urbis, podrá llevar al despido de trabajadores, con implicaciones negativas sobre la ejecución de las actividades clave (programación, producción, operación técnica y logística).


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3.1.3. Economía de la cultura


Infraestructura propia y ubicada en el centro histórico de la ciudad, con gran cualidad logística y polivalencia de espacios para desarrollar una programación diversificada y segmentada para diferentes públicos y, subsidiariamente, para promover el alquiler (dos auditorios con 562 y 165 asientos, una blackbox, sala de exposiciones) y/o concesionar (cafetería), generando ingresos. Centralidad urbana con efectos sobre el desarrollo económico.

Débil rendimiento (taquilla) de nuestras propuestas (programación) de valor. Dependencia casi exclusiva de la subvención del ayuntamiento. Ausencia de estrategias de captación de patrocinio y mecenazgo y venta de espacios y tempo para publicidad. Inexistencia de un equipo comercial para captación de clientes potenciales para alquiler (y concesión o cesiones) de espacios del teatro. No hay estrategias de estimulación de ventas (alquiler de espacios).


Necesidad de potenciar la explotación comercial del equipamiento, incluyendo la cafetería, optimizando la captación de ingresos a través de canales de información y venta adecuados. Concepción y producción (y venta) de fiestas de aniversario para niños, fiestas de cierro de año para escuelas y fiestas/cenas para empresas. Prestación, y venta, de servicios de valor añadido en acogidas de eventos comerciales. Venta de servicios (y alquiler de equipamientos) de producción y operación técnica para eventos de terceros fuera del TEMPO. Inserción de contenidos en circuitos de divulgación de oferta turística local, regional y nacional. Cooperación en programa del ayuntamiento para revitalización del comercio tradicional y la restauración en la vecindad del teatro. Existencia de empresas locales con capacidad para participar en acciones de patrocinio y mecenazgo y compra de espacios y tempo para publicidad. Receptividad del público para la procura de conciertos y espectáculos con artistas célebres. Reconfiguración, debido a la crisis, del mercado artístico (con oferta de productos a precios inferiores a los que hasta ahora eran practicados por artistas, grupos y agentes o negociación de nuevas modalidades de acogida, a saber, asociaciones de taquilla), lo que permite disminuir los costes de programación. Introducción de nuevos mecanismos de fijación de precios para taquilla, alquiler, concesiones, publicidad, etc., incluyendo todas las oportunidades de ingresos.

Difícil mantenimiento de la sostenibilidad financiera del teatro debido a la situación financiera del ayuntamiento que es altamente deficitaria. El país vive una grave recesión económica con recortes dramáticos en los salarios de los funcionarios públicos, reducción de deducciones fiscales y aumento de impuestos, desempleo creciente empobrecimiento general de la población. Ausencia de financiamiento del estado al funcionamiento de los teatros municipales. Recortes financieros disminuyen capacidad de eventuales candidaturas a programas comunitarios de apoyo. La situación financiera actual del ayuntamiento es de un crítico ahogo presupuestario, con recortes lineales sin priorización de los presupuestos públicos y de reducción de iniciativas encomiables. La economía local (comercio tradicional y restauración) experimenta grandes dificultades. Ausencia de una estrategia consistente de captación y fidelización de públicos.


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3.1.4. Proximidad y polivalencia


Centralidad urbana con efectos sobre la regeneración urbana y la travesía/ocupación del espacio público. Instalaciones polivalentes y de carácter permanente, cercanas a la ciudadanía. Instalaciones de gran calidad, acogedor y favorecedor de un bueno uso. Programación diversificada en formas (espectáculos performativos, conciertos, exposiciones, exposiciones, ateliers, etc.) y expresiones artísticas (artes escénicas, artes visuales, música, audiovisual, etc.). Vocación de servicio público.

No potenciamos al máximo todas las potencialidades de las instalaciones. Aprovechamiento nulo de la cafetería (que se encuentra desactivada), sea como uno espacio complementar de programación cultural y artística sea como espacio de convivencia entre usuarios del teatro. Aprovechamiento nulo de la terraza con vista para el río como uno espacio complementar de programación cultural y artística y de convivencia entre usuarios del teatro. Ausencia de una estrategia para participación activa de los profesores de las escuelas de la ciudad en la programación, acceso y evaluación de las actividades de los servicios educativos, a partir de una lógica parecería.


Recentramiento de la oferta al contexto en que opera el teatro, acogiendo (mediante programación previa) actividades diseñadas por asociaciones y entidades locales.

La necesidad de reducción de los costes de estructura con implicaciones directas en los gastos con mantenimiento de instalaciones y equipamientos, sustitución de materiales diversos podrá perjudicar la calidad de la prestación de servicios y la comodidad de los usuarios. Eventual diminución de servicios de outsourcing (a saber: vigilancia, limpieza de instalaciones y asistencia de sala) podrá perjudicar la calidad de la prestación de servicios y la comodidad de los usuarios.


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3.1.5. Acceso y participación


Reconocimiento público del teatro como núcleo de la prestación de servicio público de cultura al nivel local.

Vinculación en el discurso del acceso y la participación ciudadana con objetivos de carácter social (igualdad de las personas, dignidad, convivencia, etc.).

Ausencia de participación ciudadana en distintos momentos del ciclo de funcionamiento del teatro (planificación general, gestión de actividades, acceso o consumo y evaluación), a partir de una lógica de proyecto participativo. Ausencia de una estrategia para participación activa de los profesores de las escuelas de la ciudad en la programación, acceso y evaluación de las actividades de los servicios educativos, a partir de una lógica parecería. Demasiada atención a la “sustancia” del proceso y del producto artístico lo que conlleva a prestar menos atención a las políticas de acceso. Poca atención a determinados colectivos, especialmente los segmentos más vulnerables de la población o aquellos que demuestran pautas más débiles de participación social y cultural. Aunque en el discurso exista una vinculación del acceso y participación ciudadana (igualdad de las personas, dignidad, convivencia, etc.), verificase la persistencia de desigualdades y irregularidad en el acceso a las actividades del teatro. El teatro no promueve la aparición de nuevas formas de asociacionismo relacionadas con su actividad, a saber: amigos del teatro, comunidades de espectadores, comunidades de lectores. Ausencia de una estrategia consistente de captación y fidelización de públicos.


Emergencia de nuevas formas de asociacionismo, a saber: amigos del teatro, comunidades de espectadores, comunidades de lectores. Tendencia para prestar más atención a determinados colectivos, especialmente los Segmentos más vulnerables de la población o aquellos que demuestran pautas más débiles de participación social y cultural. Tendencia para prestar más atención al entorno social, promoviendo la proximidad, la participación y el diálogo entre colectivos, la negociación y agregación de identidades e intereses y desarrollo de plataformas ciudadanas.

Gran vulnerabilidad del consumo cultural debido a la coyuntura socio-económica. Inexistencia de formas de asociacionismo, tales como, amigos del teatro, comunidades de espectadores, comunidades de lectores. Creciente individualismo en la sociedad y pierda de sentido de convivencia colectiva. Predominio de la llamada “cultura de apartamento” sobre la “cultura de salida”, lo que conlleva a que las personas prefieran quedarse en casa viendo TV, DVDs o navegando a través la net en lugar de salir para ir, por ejemplo, al teatro.


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3.1.6. Contenidos y programación


Programación y producción artística y cultural diversificada y estable. Adquisición concienciada de contenidos artísticos. Oferta cultural y artística diversificada y estable en formas (espectáculos, performances, festivales, muestras, residencias artísticas, actividades pedagógicas, oficinas, encuentros, debates, etc.) y expresiones (teatro, danza, nuevo-circo, música, artes, cine, literatura), segmentada para diferentes públicos. Vocación de calidad artística. Existencia de una unidad de servicios educativos.

Débil rendimiento de nuestra programación, debido a un concepto artístico que genera propuestas de valor que no satisfacen todos los segmentos de públicos/clientes potenciales. Demasiada atención a la “sustancia” del proceso y del producto artístico (conceptualmente centrado en la contemporaneidad y innovación) lo que conlleva a prestar menos atención a las estrategias de segmentos de público más amplios. Ausencia de mecanismos de consulta de los públicos/clientes reales y potenciales para que eventuales propuestas de valor sean incluidas en la programación, a partir de una lógica de programación participativa. Ausencia de un catalogo de servicios que ponga en evidencia nuestro valor de marca y que liste nuestras propuestas de valor .


Reconfiguración, debido a la crisis, del mercado artístico (con oferta de productos a precios inferiores a los que hasta ahora eran practicados por artistas, grupos y agentes o negociación de nuevas modalidades de acogida, a saber, asociaciones de taquilla), lo que permite aumentar el universo de opciones de programación, prestando más atención a propuestas que satisfacen segmentos más amplios de público. Creación de servicios de respuesta, propuesta, relación e impacto Satisfacción de nuevas expectativas y necesidades de público/clientes. Creación, integración, complemento y/o ampliación de nuestros productos y servicios. Generación de ingresos recurrentes a través la creación, reconversión de nuestros servicios. Concepción de fiestas de aniversario para niños, fiestas de cierro de año para escuelas y fiestas/cenas para empresas.

La necesidad de reducción de costes de programación y producción podrá conllevar a una diminución del valor.


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3.1.7. Mediación y gestión


Gestión profesionalizada, tanto en la administración del equipamiento como en el diseño y realización de sus proyectos. Edición y difusión (5000 ejemplares) de una agenda con la programación trimestral. Sitio web y Facebook con 6000 adherentes.

Ausencia de autonomía administrativa y financiera (el teatro es una unidad orgánica del ayuntamiento). Existencia de prejuicios relativamente a la introducción del concepto de negocio en la gestión cultural. Visión de sospecha en relación a la obtención de lucro (y comercialización de espacios) en un teatro municipal de vocación de servicio público de cultura. Alguna cautividad en relación a los artistas lo que conlleva algunas veces a privilegiar las opiniones y intereses de la comunidad artística con incidencia mediática en relación a los procesos de gestión que sostienen el proyecto/el negocio. El ciclo de operaciones tiene un pesado enfoque secuencial, con ciclos anuales de planificación-ejecución, y está centrado, sobre todo, en la búsqueda de la eficiencia operacional, los procesos y la calidad de los servicios. Aunque se utilicen algunas herramientas del marketing (a saber: plan de comunicación y plan de medios), el marketing no es utilizado como en su múltiple dimensión de planificación y gestión. Los canales de comunicación y venta (agenda, folletos, facebook y boletería) que se utilicen no son suficientemente rentables. El potencial interactivo de la web 2.0, no es suficientemente aprovechado, pues se utiliza solo como plataforma informativa (pagina web, facebook y blog).


Integración del proyecto TEMPO en la estructura orgánica de la empresa municipal Portimão Urbis, otorgándole autonomía de programación artística y cultural y alguna autonomía administrativo-financiera. Necesidad de establecer un modelo de negocio nuevo en sector antiguo, lo que conlleva a buscar formas y procesos innovadores de mediación y gestión cultural. Consciencia de la importancia de la utilización de de las nuevas tecnologías sociales (web 2.0) en las estrategias de marketing y comunicación empresarial. Existencia de nuevas herramientas de gestión, sencillas y de eficacia probada, aplicables en el sector cultural.

Utilización de las nuevas tecnologías sociales (web 2.0) por un número creciente de personas.

Nuevo marco legislativo, aún indefinido en sus consecuencias, para el sector empresarial público local, con normas muy estrictas de controle, entre las cuáles la exigencia de las empresas generaren, al menos los 51%, de ingresos propios (los contrato-programa con el ayuntamiento serán considerados ingresos propios ya que se trata de una prestación de servicios públicos con contrapartida financiera). El actual cuadro de crisis financiera del país y, en consecuencia, del ayuntamiento y de la empresa municipal Portimão Urbis, podrá perjudicar la necesidad de mejorar los canales de comunicación, distribución y venta.


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3.1.8. Asociaciones y redes


Cooperación con la unidad orgánica de acción cultural del ayuntamiento para acogida de iniciativas promovidas por aquel servicio municipal y de otras iniciativas de asociaciones locales apoyadas por el ayuntamiento. Cooperación informal con asociaciones locales acogiendo algunas de sus iniciativas.

Inexistencia de una cultura de red que fomente asociaciones clave con los demás agentes socioculturales y empresariales de la ciudad. Sub-aprovechamiento de iniciativas de cooperación cultural y redes formales e informales de programación. La cooperación existente con las asociaciones locales tiene un carácter puntual.


Existencia de interese por el potencial de constitución de asociaciones clave de cooperación multidimensional, a través de redes y/o otras iniciativas de programación cultural y artística. Existencia de nuevos programas de subvención comunitaria que exigen la creación de asociaciones clave (y/o asociaciones informales) con otros teatros similares.

Riesgo de retraso en las transferencias financieras del ayuntamiento, en el marco del contrato-programa. Recortes financieros disminuyen capacidad de participación en redes.


21

4. ¿CÓMO ESTABLECER UN MODELO DE NEGOCIO NUEVO EN UN SECTOR ANTIGUO?

4.1. ¿Qué herramientas utilizar?

¿Cómo nos proponemos, entonces, a establecer un modelo de negocio nuevo en el sector

cultural que sigue dirigiendo estrategias apoyados en principios y herramientas monolíticos

que fueron concebidos hace décadas en un entorno económico muy diferente del actual,

creados con una finalidad analítica y de planificación acorde a la situación vigente en aquellos

momentos y que, por eso, es incapaz en esta época de crisis de responder con innovación a los

retos de una actividad que necesita cada vez más de diversificar sus formas de sostenibilidad,

explorando nuevos conceptos y estrategias desde la perspectiva de la creación de valor, de

reducción de costes y aumento de ingresos?

La concepción, el diseño de un prototipo innovador en un sector conservador en gestión,

como es, paradoxalmente, el sector cultural público, constituye el reto de este trabajo que,

partiendo, como ya vimos, del análisis de las principales tendencias del sector cultural

(hecho en la sección anterior), intentará aplicar y adaptar al caso del TEMPO - Teatro

Municipal de Portimão un conjunto de herramientas de análisis para explorar nuevos

conceptos y oportunidades para el sector cultural público en general y para los teatros

municipales en particular.

Para eso, adelante, se describirá el modelo actual para, después, buscar formas innovadoras

para transformarlo y diseñar un anteproyecto que integre nuevos servicios y componentes

que puedan suponer ventajas competitivas en el sector.

Como método para visualizar de forma rápida y sencilla los aspectos básicos de este cambio,

aplicaremos tres herramientas de eficiencia comprobada en el mundo de los negocios: el

concepto de generación de modelos de negocio (Osterwalder y Pigneur: 2010) que será, en

un primer momento, combinado con el análisis DAFO detallado, después, en un segundo

momento, completado con un análisis DAFO-CAME (Mestres: 2011) y, finalmente, en un

tercero momento, combinado con la estrategia del océano azul (Kim y Mauborgne: 2010).

La sucesión de lienzos y esquemas que presentaremos a lo largo de este trabajo cubrirán las

áreas principales de todo negocio o proyecto, y, en consecuencia, también, del modelo de

negocio más prometedor para el TEMPO que queremos poner en marcha a partir de 2013. Así,

se describirá, sencillamente, la infraestructura, la oferta, la demanda y la sostenibilidad

financiera. Los mismos diseños posibilitarán comprender mejor las características y los

enfoques del modelo existente que queremos cambiar, corrigiendo y afrontando sus


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debilidades y amenazas, manteniendo sus fortalezas y explorando las oportunidades

emergentes.

Finalmente, a través de la combinación de la estrategia del océano azul con el lienzo de modelo

de negocio, y aplicando el “esquema de las cuatro acciones”, cuestionaremos el modelo

existente sintetizando los cambios en valor a promover para crear un nuevo modelo de negocio

capaz de promover ciudadanía cultural con sostenibilidad.

4.2. ¿Cuál es nuestro negocio?

El cuestionamiento del modelo de negocio actual y el establecimiento de un nuevo modelo

más competitivo exige, en primer lugar, que sepamos cuál es nuestro negocio. La respuesta a

esta cuestión supone lanzar una nueva mirada al mercado, no sólo desde nuestro lado, desde

lo que nosotros hacemos, sino, también, desde la necesidad que cubrimos con e los públicos,

es decir, con e los clientes. Se trata de plantear las siguientes preguntas: ¿Dónde estamos? ¿En

el negocio de la difusión cultural y artística (visión desde el producto y actividades clave que

ofrecemos)? ¿O en el del entretenimiento (visión desde una oferta de estrictamente comercial

al margen, o en las márgenes, de nuestro valor de marca) que posibilitamos al cliente a través

del alquiler de salas a agentes y productores del mercado de eventos en el marco de la

explotación comercial del teatro? ¿O, aún, somos un contenedor más o menos híbrido para la

acción cultural del ayuntamiento que ofrece, simultáneamente, una programación estable de

vocación de calidad, otras actividades diseñadas por asociaciones y entidades locales más o

menos amadoras, y algunas otras de entretenimiento promovidas por agentes externos para

consumidores pasivos de espectáculos populares con artistas conocidos del grande público

(visión del cliente (y del ayuntamiento) que nos percibe como una parte de una cadena

logística municipal creada en marco de las políticas públicas locales para la cultura, la

educación y el ocio)? Como se constata, esta tripla mirada puede ser transformadora, y nos

permite evaluar qué punto ocupamos en la cadena de valor que creamos y proporcionamos,

cuáles son las etapas previas y posteriores y si podemos plantear una estrategia de integración

transversal, mediante un nuevo modelo de negocio capaz de mejorar nuestra rentabilidad

cultural, social y económica.

Al mismo tiempo, debemos superar la clásica visión de centrarnos exclusivamente en lo que

pensamos que lo cliente necesita y entender cuál es el “trabajo que tenemos que hacer” para

corresponder mejor a sus expectativas, necesidades y demandas y, así, llegar a segmentos de


23

público (y de clientes) desatendidos, no sólo para promover el acceso sino para aumentar los

ingresos.

Estas reflexiones nos deben llevar a replantear nuestro posicionamiento competitivo y generar

estrategias de crecimiento sostenible. Algunas otras preguntas que nos deben hacer pensar

son:

¿Cuáles son los principales elementos de nuestro negocio. ¿Proceso (actividades clave)?

¿Producto y servicios (propuestas de valor)? ¿Asociaciones clave (asociaciones, cooperación y

redes)? ¿Relaciones con clientes (relaciones públicas)? ¿Público y operadores del mercado de

eventos (segmentos de mercado)? ¿Recursos clave (infraestructura y recursos humanos)?

¿Comunicación, distribución y venta (canales)? ¿Infraestructura, logística, personal (estructura

de costes)? ¿Busca de sostenibilidad (fuentes de ingresos)? ¿Qué elemento(s) privilegiamos(s)?

¿Qué pasaría si cambiásemos algo? ¿Cuáles podríamos/deberíamos repensar?

4.3. ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Y nuestros no-clientes?

Conocer nuestros públicos, nuestros clientes, y cómo vamos a llegar a ellos, es una de las

obsesiones de cualquier gestor, pero en lugar de sólo obsesionarnos con lo que pensamos que

el público quiere o las ventajas que pensamos proporcionar a los operadores comerciales del

mercado de eventos – enfocándonos, por lo tanto en el proceso, importa que adoptemos un

enfoque en “el cliente primero” en lugar de las “necesidades” o del “producto”.

El sentido común dicta que quizás para crear crecimiento, además de intentar robar algunos a

la competencia, hay que dirigir esfuerzos a clientes que hasta al momento han pasado al lado

de nuestro teatro, los designados no clientes, pues es posible identificar las barreras que

impiden que dichos clientes vengan hasta nosotros e intentar eliminarlas.

Adicionalmente, es importante ir más allá de los tradicionales estudios de mercado (y, durante

los últimos años, nosotros, a Portimão, hubimos hecho algunos sin que eso tenga traído

ventajas competitivas a nuestras actividades de cultura y ocio) que clasifican de forma más o

menos artificial lo que piensan o sienten nuestros públicos/clientes, y salir a la calle a hablar

con ellos, observarlos, preguntarles qué les frustra o cómo les gustaría de vivir la cultura y el

ocio a Portimão y, en lo que nos motiva para esto trabajo, nuestro teatro.

De hecho, hay dos formas diferentes a las tradicionales de entender el acercamiento a los

públicos, ambas innovadoras y que pueden generar crecimiento:


24

- Centrarse en las diferencias: nuestros públicos se vean a sí mismos como singulares (y no

como un “segmento de mercado”), y quieren que nos centremos en sus necesidades únicas e

individuales. Este micro-segmentación, o personalización masiva, puede llevarnos a descubrir

segmentos que hasta ahora eran tratados sin diferenciación. Las estrategias que permiten

conducir al público a lo largo de la “larga cola” (long tail) son, actualmente, la clave en el

mercado online. (Amazon, por ejemplo, hace un uso genial de las mismas)

- Centrarse en las similitudes: en lugar de centrarse en las diferencias que tienen los distintos

públicos, es posible desegmentarlos y buscar los elementos comunes que los unen con los

públicos ya fidelizados, haciendo foco en un mensaje mucho más horizontal.

Algunas otras ideas sobre las que conviene reflexionar son:

¿Quiénes son los públicos y los clientes menos rentables (culturalmente, socialmente y

económicamente) de nuestro teatro? La respuesta a esta cuestión es complexa, sobre todo

en estos tiempos de recortes en que hay que buscar sostenibilidad para el teatro. Si desde

la mirada de la educación artística, los niños son un público que tiene una grande

rentabilidad, contrariamente, desde la mirada económica los niños no son clientes

rentables. Habrá, entonces, de buscar formas de los tornar rentables (con menos

características premium) sin perjudicar el valor que pretendemos aportarlos.

¿Hay no públicos, y por extensión, no clientes, desatendidos, porque los canales de

comunicación y venta son ineficientes e ineficaces? ¿Y los turistas extranjeros? ¿Cómo

darles a conocer nuestro teatro e integrarlo en la oferta turística de la ciudad?

¿Hay no públicos, y por extensión, no clientes, desatendidos por disonancia con nuestras

propuestas de valor? ¿Y los jóvenes? ¿Qué nuevas propuestas de valor podemos ofrecerles

para que se tornen más asiduos?

¿Entendemos que nuestros públicos quieren ser únicos (no un “segmento”) y los tratamos

en consonancia? ¿Cómo establecemos contacto con ellos?

¿En vez de segmentar cada vez más, podemos encontrar rasgos comunes entre clientes que

juzgábamos diferentes? ¿Cómo agruparlos por similitudes?

¿Quiénes son nuestros públicos menos satisfechos? ¿Por qué? ¿Qué hacer de diferente

para satisfacerlos? ¿Mejorar el rendimiento de los productos y servicios existentes?

¿Cambiar nuestros productos y servicios? ¿Mejorar las relaciones, proporcionándolos

asistencia personal?


25

4.4. ¿Qué recursos requieren nuestras propuestas de valor? ¿Qué activos podemos

convocar?

En esta época de crisis y recortes financieros, tendemos a asumir como infranqueable la

barrera de los recursos: “con el capital humano, recursos logísticos y demás elementos de

apoyo actuales sólo puedo hacer esto”. Aunque ésta sea una reflexión necesaria, la realidad es

que muchas veces nos limita:

Habitualmente consideramos que nuestros colaboradores son empleados pasivos que sólo

saben hacer “lo que hacen todos los días. Esta es una visión limitadora, pues mi experiencia

como gestor me enseña que las personas con las cuáles trabajamos cuando creen en uno

proyecto lo toman cómo suyo y asumen desafíos.

Así es relevante conocer cuáles son los recursos clave que podremos movilizar para el

proyecto, tanto:

Activos físicos: instalaciones, infraestructura logística y de TI.

Recursos humanos: creativos, programadores, comerciales, productores, técnicos

operacionales.

Activos inmateriales: relaciones, reputación, conocimiento, capacidades, etc.

Económicos: tesorería, líneas de crédito.

Preguntémonos: ¿Que activos auténticamente diferenciales existen dentro del teatro que sean

difíciles de imitar o sustituir? ¿Los estamos utilizando de forma creativa?

En el proceso preparación del proyecto de diseño del nuevo modelo de negocio para el TEMPO

(y, por extensión, en la preparación misma del PGC), fue confirmando que el teatro tiene

activos que pueden permitir desarrollar nuevas formas creativas de crecimiento que hasta

ahora no habíamos considerado, utilizando los recursos actuales de nuevas formas. Algunas de

las propuestas que adelante plantearé resultan de las reuniones semanales de coordinación

del equipo del teatro. Otras me fueran sugeridas por elementos del equipo en charlas

informales a la mesa del café. Otras, aún, en una reunión de todo el equipo del teatro

expresamente convocada para hacer germinar ideas y que fue desarrollada en coherencia con

el proceso de ideación planteado en su libro por Osterwalder y Pigneur (2010) con referencia a

la bibliografía sobre ideación utilizada en esto trabajo (Harrison: 2006) y (Belsky: 2010).


26

4.5. ¿Cómo reinventar nuestras propuestas de valor?

Habitualmente los públicos (y/o los clientes, de acuerdo con la mirada doble y complexa sobre

esta noción cuando aplicada, como es el caso, a un mix de modelos de negocio) no responden

a los patrones de uso de nuestros productos o servicios que, en principio, desde nuestro punto

de vista, consideraríamos como “lógicos” y, así, muchas veces, construimos propuestas de

valor sobre suposiciones y buenas intenciones que, después, se revelan disonantes con las

necesidades y expectativas de nuestros clientes. Por lo tanto, es recomendable salir a hablar

con la gente, no sólo para comprender mejor si nuestros productos o servicios satisfacen sus

necesidades y expectativas, sino para comprender cómo podemos mejorar el rendimiento, lo

que nos puede llevar a descubrir nuevas formas de extender nuestras propuestas de valor.

De hecho, deberíamos analizar mejor los canales de comunicación, evaluación, venta,

distribución, uso y posventa del producto o servicios que proporcionamos a nuestros públicos

y/ clientes, para conjugarlos y rentabilizarlos mejor.

Se trata de responder a las siguientes cuestiones:

Información: ¿cómo damos a conocer nuestro catálogo de servicios? ¿Tenemos un plan de

comunicación y marketing? ¿Cuál es nuestro posicionamiento comunicativo? ¿Qué suportes

de publicidad utilizamos? ¿Son eficaces? ¿Llegan a todos los públicos y clientes? ¿Y a los no

públicos y no clientes? ¿Y estamos en la web? ¿Con qué herramientas? ¿Y cómo vamos de

relaciones públicas?

Evaluación: ¿cómo ayudamos a los públicos y/o clientes a evaluar nuestras propuestas de

valor?

Venta: ¿cómo pueden nuestros públicos y/o clientes comprar nuestros productos y

servicios? ¿Tenemos un equipo comercial? ¿Sólo vendemos las entradas en la boletería del

teatro? ¿O también las vendemos en tiendas de cooperantes? ¿Y cuánto a nuevas formulas

de venta, vamos más allá de las tradicionales? ¿Tenemos venta online?

Entrega: ¿Cómo entregamos nuestras propuestas de valor? ¿Las instalaciones del teatro

tienen calidad? ¿Accesibles? ¿Cómodas? ¿Y cómo es lo momento del servicio? ¿También

aquí hacemos relaciones públicas?

Uso: ¿Y los clientes disfrutan de nuestros productos y servicios? ¿Están satisfechos? ¿Cómo

los invitamos a volver? ¿Y a recomendarnos a sus amigos?

Añadidos: ¿Ofrecemos otros beneficios cómo, por ejemplo, cafetería o un servicio de

guardería para que los padres puedan acudir a los espectáculos?


27

Mantenimiento: ¿Y cómo fidelizamos nuestros clientes? ¿Una vez más, a través de

relaciones públicas? ¿Somos creativos?

Para alcanzarnos la sostenibilidad, debemos redefinir, o al menos cuestionar, continuamente

el posicionamiento de nuestro negocio. Esto implica habitualmente redefinir:

¿Qué actividades clave pueden adoptarse para mejorar el rendimiento y generar un valor

añadido para los públicos y/o clientes, ya sean existentes o nuevos (¿evaluar los no públicos

y los no clientes?)?

¿Qué actividades clave y propuestas de valor pueden servir para conseguir la máxima

rentabilidad y escalabilidad del teatro?

¿Qué otros segmentos de público y mercados de clientes a los que atacar, ya sean

completamente nuevos o adyacentes a los que operamos?

Esto no supone, en absoluto, abandonar el valor de marca del TEMPO que es crear y promover

la ciudadanía cultural. Por lo contrario, debemos mejorar la rentabilidad de esa propuesta de

valor. Pero, también, dedicar recursos a inventar nuevas propuestas de valor que aumentaran

la competitividad del teatro e ayudaran a invertir la tendencia actual, potenciada por la crisis,

de privilegiar la llamada cultura de apartamiento en vez de la cultura de salida.

Por todo ello, debemos formalizar los procesos de innovación estratégica, haciendo que pase

de ser un esfuerzo casual o coyuntural a un enfoque continuo y sistémico en el diseño del

modelo de negocio del teatro: es necesario reinventarse periódicamente y evolucionar de igual

forma que evolucionan las necesidades, expectativas y deseos de nuestros públicos y/o

clientes (y no públicos y/o no-clientes).

Todo lo anteriormente expuesto nos puede ayudar de forma importante a redefinir el

posicionamiento del TEMPO y a establecerle un modelo de negocio nuevo con una visión de

futuro. Pero, sin embargo, importa no olvidar que muchos de los obstáculos que nos

encontraremos no serán sólo los del mercado o de la competencia, sino los internos, pues

cuándo se intenta innovar desafiando procesos y herramientas monolíticos que se ven

aplicando acríticamente hace décadas, hay que contar con la resistencia de los decisores

políticos que, condicionados por una mirada tradicional al entorno y a los electores, prefirieran

optar por una especie de paroxismo innovador, centrándose, casi exclusivamente, en la

reducción de costes, o en una u otra nueva actividad que no sea muy rompedora para parecer

que quieren cambiar, cuando, en realidad, no cambiaran nada.


28

5. DISEÑANDO UN MODELO DE NEGOCIO NUEVO EN UN SECTOR ANTIGUO

5.1. Generación de modelos de negocio

Un modelo de negocios describe la lógica de cómo una organización crea, entrega, y captura

valor. Un punto de partida sobre la innovación de modelos de negocios debe ser un

entendimiento común de lo que un modelo de negocio es actualmente. La clave es conseguir

un concepto simple, relevante y fácilmente comprensible que, al mismo tiempo, no simplifique

en exceso el complexo funcionamiento de una organización.

En las páginas siguientes se describe, sencillamente, el concepto acuñado por Osterwalder y

Pigneur, convertido en este trabajo en un lenguaje compartido que permitirá fácilmente

describir y gestionar un nuevo modelo de negocio con el fin de desarrollar nuevas alternativas

estratégicas para el sector cultural a partir del caso de estudio del TEMPO - Teatro Municipal

de Portimão.

Se trata de un instrumento que facilita comprender y trabajar con el modelo de negocio desde

un punto de vista integrado que entiende el TEMPO como un todo, declinado en nueve

módulos que cubren las cuatro áreas principales de su proyecto o negocio: el valor, los

públicos, infraestructura y la sostenibilidad económica.

Un concepto que no es de uso exclusivo para organizaciones lucrativas, pero que también es

útil para las organizaciones no lucrativas, organizaciones benéficas, entidades del sector

público y empresas sociales de carácter lucrativo. Por lo tanto, aplicable al caso en análisis en

este trabajo, pues se trata de analizar y diseñar un modelo de negocio que además de crear y

proporcionar valor, tenga ventajas competitivas con enfoques económicamente sostenibles.

La mejor manera de describir este modelo de negocio adaptado al TEMPO, es a través de un

lienzo inicial donde plantearemos en una cada una de las nueve casillas que lo componen las

cuestiones críticas, cuya respuesta irá siendo dada en sucesivos lienzos que diseñan de forma

progresiva la estrategia que el TEMPO debe seguir para crear y proporcionar valor a un

número creciente de públicos/clientes/ a través la oferta de un catálogo de servicios innovador

y sostenible.

Una nota previa más: el lienzo de modelo de negocio tiene dos partes: la izquierda, basada en

el coste y la infraestructura, y la derecha, centrada en valor y los clientes. La modificación

parcial de cualesquier elementos a derecha tiene implicaciones sobre los restantes.


29

5.2. Lienzo de modelo de negocio aplicado al TEMPO

Asociaciones clave ¿Qué asociaciones establecemos

con otras entidades (del sector

público, del privado o del tercero

sector) para optimizar nuestro

modelo de negocio, compartir

riesgos y ingresos? ¿Dependemos

demasiado de determinadas

asociaciones (por ejemplo, del

ayuntamiento)? ¿Existe potencial

para la constitución de

asociaciones de cooperación

multidimensional, a través de redes

y/o otras iniciativas de

programación cultural y artística?

¿Hay oportunidades de

asociaciones con proveedores

(agentes, productores y artistas)

para emprendimientos conjuntos?

Actividades clave ¿Qué actividades requieren nuestras

propuestas de valor? Nuestras actividades

están más centradas en la innovación de

productos y/servicios o en la gestión de

relaciones con clientes? ¿O los dos

coexisten? Nuestras acciones se centran

más en la eficiencia operacional y en los

procesos o en promover la ciudadanía

cultural a través de una gestión

innovadora? ¿Cómo equilibrar estas dos

actitudes? ¿Y nos preocupamos con la

sostenibilidad?

Propuestas de valor ¿Qué valor proporcionamos a nuestros

clientes/públicos? ¿Qué expectativas,

demandas y necesidades satisfacemos?

¿Emoción, aprendizaje o formación,

evasión y ocio, convivencia, ciudadanía

cultural, afirmación social? ¿Cómo

andamos de “catálogo de servicios”?

¿Nuestra programación es

suficientemente amplia y equilibrada

en términos de contenidos y calidad

artística para promover la ciudadanía

cultural? ¿Podremos mejorar el

rendimiento económico, social, cultural

de nuestros productos y servicios?

Relaciones con clientes ¿Qué tipo de relaciones

establecemos con nuestros

clientes/públicos para que nos

quieran y para que nos recomienden

¿ ¿Cómo promovemos la proximidad,

la participación y el diálogo entre

colectivos, la negociación y

agregación de identidades e intereses

y desarrollo de comunidades

ciudadanas? ¿En qué basamos

nuestras relaciones con los públicos?

¿En la captación y fidelización? ¿En la

calidad de y eficacia de los productos

y servicios? ¿En la complicidad? ¿Y

por qué no, en todo eso?

Segmentos de mercado ¿Para quién creamos valor? ¿Quiénes

son nuestros públicos? ¿Qué tipologías

de segmentación utilizamos para

conocerlos y adecuarnos nuestras

propuestas de valor a sus expectativas,

necesidades y demandas? ¿Qué

estrategias de captación de público

utilizamos? ¿Hay segmentos de

públicos/clientes desatendidos por la

oferta del teatro? ¿Y damos atención a

segmentos más vulnerables de la

población o aquellos que demuestran

pautas más débiles de participación en

actividades culturales y de ocio?

Recursos clave ¿Qué recursos requieren nuestras

propuestas de valor? ¿Podremos

aprovechar mejor nuestros recursos (por

ejemplo la infraestructura y el personal?

¿Podremos hacer frente a una disrupción

en el suministro de determinados

recursos?

Canales ¿Cómo establecemos el contacto con

los públicos? ¿Qué canales de

comunicación, distribución y venta

utilizamos? ¿Cómo conjugarlos para

adecuarlos a los segmentos de

públicos/clientes? ¿Cómo

integrar/conjugar en nuestra

estrategia de comunicación las nuevas

herramientas web 2.0?

Estructura de costes ¿Cuáles son los principales costes de nuestro modelo de negocio? ¿Qué contribuye más para el peso de

los costes? ¿La infraestructura, los recursos humanos o las propuestas de valor? ¿Nuestra estructura de

costes es adecuada a nuestro modelo de negocio? ¿Qué costes podemos reducir? ¿Aprovechamos las

economías de escala?

Fuentes de ingresos ¿Tenemos fuentes de ingresos diversificadas? ¿O dependemos excesivamente de la subvención del

ayuntamiento? ¿Cobramos a nuestros clientes/públicos por lo que están dispuestos a pagar?

clientes/públicos? ¿Nuestros mecanismos de fijación de precios incluyen todas las oportunidades de

ingresos? ¿Qué fuentes de ingresos podremos añadir o crear?


30

5.3. Análisis DAFO detallado de los diferentes módulos

Un método para analizar en detalle los componentes del modelo de negocio y mostrar vías de

innovación y renovación posibles es, sin duda, la combinación del lienzo de modelo de negocio

con el análisis DAFO estructurado, pues permite realizar una evaluación rigurosa del modelo de

negocio de una organización y sus módulos, planteando una visión instantánea del estado

actual (puntos débiles y puntos fuertes) y sugiere algunas trayectorias para el futuro

(oportunidades y amenazas).

Este método aplicado al caso del TEMPO plantea cuatro grandes preguntas. Las dos primeras

(¿cuáles son los puntos débiles [D] y los puntos fuertes de teatro [F]?) evalúan los aspectos

internos del teatro, mientras que las otras dos (¿qué amenazas potenciales [A] se enfrenta el

teatro y que oportunidades [O] tiene?) estudian la posición del TEMPO en su entorno. Dos de

estas preguntas atienden a las áreas útiles (puntos fuertes y oportunidades) y las otras dos a

las áreas perjudiciales.

A continuación, a través de una secuencia de lienzos, plantearemos estas cuatro preguntas con

relación al modelo de negocio y a cada uno de sus nueve módulos, obteniendo una serie de

instantáneos del estado actual del modelo de negocio del TEMPO. Después, a través de un

análisis DAFO-CAME, adaptado de los materiales propuestos por Ángel Mestres en las clases

presenciales del Máster, plantearemos una panorámica general de las acciones a emprender

para corregir las debilidades, afrontar las amenazas, mantener las fortalezas y explorar las

oportunidades. Con eso, estaremos, finalmente en condiciones, de presentar un diseño de un

prototipo de modelo de negocio a aplicar, después, en las estructuras, procesos y sistemas del

TEMPO a través de un plan de negocio (que no es objeto de este trabajo).


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5.3.1. Debilidades

Asociaciones clave

Inexistencia de una cultura de red que fomente asociaciones clave con los demás agentes socioculturales y empresariales de la ciudad. [D]

Sub-aprovechamiento de iniciativas de cooperación cultural y redes formales e informales de programación [D] La cooperación existente con las asociaciones locales tiene un carácter puntual [D]

El teatro no promueve la aparición de nuevas formas de asociacionismo, a saber: “amigos del teatro”, “comunidad de espectadores”, “comunidad de lectores” [D]

Inexistencia de una cultura de red que fomente asociaciones clave con los demás agentes socioculturales y empresariales de la ciudad. [D]

Sub-aprovechamiento de iniciativas de cooperación cultural y redes formales e informales de programación [D]

La cooperación existente con las asociaciones locales tiene un carácter puntual [D]

Actividades clave

El ciclo de operaciones tiene un pesado enfoque secuencial, con ciclos anuales de planificación-ejecución, y está centrado, sobre todo, en la búsqueda de la eficiencia operacional, los procesos y la calidad de los servicios [D] Programación y producción artística y cultural diversificada y estable, pero poco amplia en términos de concepto [D]

Propuestas de valor

Débil rendimiento de nuestras propuestas, debido a un concepto que no satisface todos los segmentos de públicos/clientes potenciales [D]

Ausencia de un catalogo de servicios que ponga en evidencia nuestro valor de marca y que liste nuestras propuestas de valor (programación de vocación de servicio público y servicios asociados y estrategia de comercial) [D]

Relaciones con clientes

Las múltiples dimensiones de nuestra actividad no son bien comunicadas y comprendidas por el público/clientes [D]

Inexistencia de un reglamento de funcionamiento del teatro que fije los objetivos y las condiciones de utilización del teatro [D] Ausencia de participación ciudadana en distintos momentos del ciclo de funcionamiento del teatro (planificación general, gestión de actividades, acceso o consumo y evaluación), a partir de una lógica de proyecto participativo [D]

Ausencia de una estrategia para participación activa de los profesores de las escuelas de la ciudad en la programación, acceso y evaluación de las actividades de los servicios educativos, a partir de una lógica parecería [D]

El teatro no promueve la aparición de nuevas formas de asociacionismo, a saber: “amigos del teatro”, “comunidad de espectadores”, “comunidad de lectores” [D] Ausencia de mecanismos de consulta de los públicos/clientes reales y potenciales, desde una lógica de programación participativa [D]

Segmentos de mercado

Algunos segmentos de población nos ven como un teatro que privilegia las formas de creación más vanguardista y por eso no acuden al teatro [D]

Demasiada atención a la “sustancia” del proceso y del producto artístico lo que conlleva a prestar menos atención a las políticas de acceso y, en consecuencia, a llegar a públicos más amplios [D]

Poca atención a determinados colectivos, especialmente los segmentos más vulnerables de la población o aquellos que demuestran pautas más débiles de participación social y cultural [SM]

Aunque en el discurso exista una vinculación del acceso y participación ciudadana (igualdad de las personas, dignidad, convivencia, etc.), verificase la persistencia de desigualdades y irregularidad en el acceso a las actividades del teatro [SM]

Inexistencia de estrategias de captación y fidelización de públicos [D]


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Recursos clave

Inexistencia de un equipo comercial para captación de clientes potenciales para alquiler (y concesión o cesiones) de espacios [D]

No potenciamos al máximo todas las potencialidades de las instalaciones [D]

Aprovechamiento nulo de la cafetería (que se encuentra desactivada), sea como uno espacio complementar de programación cultural y artística sea como espacio de convivencia entre usuarios del teatro [D]

Aprovechamiento nulo de la terraza con vista para el río como uno espacio complementar de programación cultural y artística y de convivencia entre usuarios del teatro [D]

Canales

Los canales de comunicación, distribución y venta (agenda, folletos, facebook y boletería) que se utilicen no son suficientemente rentables [D]

El potencial interactivo de la web 2.0 no es suficientemente aprovechado, pues se utiliza solo como plataforma informativa (sitio web, facebook y blog) [D]

Estructura de costes

Costes de estructura, suministros y servicios externos demasiado elevados [D]

Elevados costes con cachés[D]

Fuentes de ingresos

Débil rendimiento (taquilla) de nuestras propuestas (programación) de valor [D]

Dependencia casi exclusiva de la subvención del ayuntamiento [D] Ausencia de estrategias de captación de patrocinio y mecenazgo y venta de espacios y tempo para publicidad [D]

Inexistencia de estrategias de estimulación de ventas (alquiler de espacios) [D]

Visión de sospecha en relación a la obtención de lucro (y comercialización de espacios) en un teatro municipal de vocación de servicio público de cultura [FI]


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5.3.2. Fortalezas

Asociaciones clave

Cooperación con la unidad orgánica de acción cultural del ayuntamiento para acogida de iniciativas promovidas por aquel servicio municipal y de otras iniciativas de asociaciones locales apoyadas por el ayuntamiento [AsC]

Cooperación informal con asociaciones locales acogiendo algunas de sus iniciativas [AsC]

Actividades clave

Gestión profesionalizada, tanto en la administración del equipamiento como en el diseño y realización de sus proyectos [F] Programación y producción artística y cultural diversificada y estable [F]

Adquisición concienciada de contenidos artísticos [F]

Operación técnica y logística profesionalizada de espectáculos y otras performances [F]

Propuestas de valor

Valor de marca (y autonomía de la programación) reconocido por el ayuntamiento [F]

Valor de marca reconocido por algunos segmentos de la población identificados con la naturaleza contemporánea y innovadora de la programación cultural y artística [F]

Oferta cultural y artística diversificada y estable en formas (espectáculos, performances, festivales, muestras,, actividades pedagógicas, oficinas, encuentros, debates, etc.) y expresiones (teatro, danza, nuevo-circo, música, artes, cine, literatura) [F]

Vocación de calidad artística [F]

Existencia de una unidad de servicios educativos [F]


Reconocimiento público del teatro como núcleo de la prestación de servicio público de cultura al nivel local [F] Vinculación en el discurso del acceso y la participación ciudadana con objetivos de carácter social (igualdad de las personas, dignidad, convivencia, etc.) [F]


(-)

Recursos clave

Infraestructura propia ubicada en el centro histórico de la ciudad, cercana a la ciudadanía, con gran calidad logística y polivalencia de espacios [F]

Centralidad urbana con efectos sobre el desarrollo económico, la regeneración urbana y la ocupación del espacio público [F]

Existencia de un equipo profesional con equilibrio entre la especialización en las áreas técnicas y logísticas y la polivalencia en las áreas de producción [F]

Canales

Edición y difusión (5000 ejemplares) de una agenda con la programación trimestral [F]

Sitio web y Facebook con 6000 adherentes [F]


(-)

Fuentes de ingresos

(-)


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5.3.3. Amenazas

Asociaciones clave

Recortes financieros disminuyen capacidad de eventuales candidaturas a programas comunitarios de apoyo y, en consecuencia, la participación en redes [A]

Actividades clave

El actual cuadro de crisis financiera del país y, en consecuencia, también, del ayuntamiento y de la empresa municipal Portimão Urbis, podrá perjudicar la ejecución de las actividades clave (programación, producción, operación técnica y logística [A]

Propuestas de valor

La necesidad de potenciar la explotación comercial del equipamiento, optimizando la captación de ingresos, puede provocar desviaciones a los principios de una política cultural pública que sostenga ciudadanía [A]

La necesidad de reducción de costes de programación y producción podrá conllevar a una diminución del valor [A]


Creciente individualismo en la sociedad y pierda de sentido de convivencia colectiva [A]


Predominio de la llamada “cultura de apartamento” sobre la “cultura de salida”, lo que conlleva a que las personas prefieran quedarse en casa viendo TV, DVDs o navegando a través la net en lugar de salir para ir, por ejemplo, al teatro [A]

Recursos clave

El actual cuadro de crisis financiera del país y, en consecuencia, también, del ayuntamiento y de la empresa municipal Portimão Urbis, podrá llevar al despido de trabajadores [A]

La necesidad de reducción de los costes de estructura con implicaciones directas en los gastos con mantenimiento de instalaciones y equipamientos, sustitución de materiales diversos podrá perjudicar la calidad de la prestación de servicios y la comodidad de los usuarios [A]

Eventual disminución de servicios de outsourcing (a saber: vigilancia, limpieza de instalaciones y asistencia de sala) podrá perjudicar la calidad de la prestación de servicios y la comodidad de los usuarios [A]

Canales

El actual cuadro de crisis financiera del país y, en consecuencia, también, del ayuntamiento y de la empresa municipal Portimão Urbis, podrá perjudicar la necesidad de mejorar los canales de comunicación, distribución y venta [A]


(-)

Fuentes de ingresos

Difícil mantenimiento de la sostenibilidad financiera del teatro debido a la situación financiera del ayuntamiento que es altamente deficitaria [A]

Deterioro de la situación social del país, con desempleo creciente y empobrecimiento general de la población [A]

Ausencia de financiamiento del estado al funcionamiento de los teatros municipales [A]

Recortes financieros disminuyen capacidad de eventuales candidaturas a programas comunitarios de apoyo (y la participación en redes) [A]

La economía local (comercio tradicional y restauración) experimenta grandes dificultades [D] Gran vulnerabilidad del consumo cultural debido a la coyuntura socio-económica [A]

Riesgo de retraso en las transferencias financieras del ayuntamiento, en el marco del convenio Ayuntamiento-Portimão Urbis [A]


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5.3.4. Oportunidades

Asociaciones clave

Cooperación en programa municipal para revitalizar el comercio tradicional y restauración en la vecindad del teatro [O]

Alianzas con agentes y artistas, grupos para programación de espectáculos con base en costes y taquilla compartida [O]

Existencia de interese por el potencial de constitución de asociaciones clave de cooperación multidimensional, a través de redes y/o otras iniciativas de programación cultural y artística [O] Existencia de nuevos programas de subvención comunitaria que exigen la creación de asociaciones clave (y/o asociaciones informales) con otros teatros similares [O]

Actividades clave

Recentramiento de la oferta al contexto en que opera el teatro, acogiendo (mediante programación previa) actividades diseñadas por asociaciones y entidades locales y ampliación del concepto artístico [O]

Concepción y producción (y venta) de fiestas de aniversario para niños, fiestas de cierro de año para escuelas y fiestas/cenas para empresas [O]

Prestación , y venta, de servicios de valor añadido en acogidas de eventos comerciales [O]

Venta de servicios (y alquiler de equipamientos) de producción y operación técnica para eventos de terceros fuera del TEMPO [O]

Propuestas de valor

Creación de servicios de respuesta, propuesta, relación e impacto [O] Satisfacción de nuevas expectativas y necesidades de público/clientes [O]

Creación, integración complemento y/o ampliación de nuestros productos y servicios [O]

Generación de ingresos recurrentes a través la creación, reconversión de nuestros servicios [O]


Emergencia de nuevas formas de asociacionismo, a saber: amigos del teatro, comunidades de espectadores, comunidades de lectores [O]

Más atención al entorno social, promoviendo la proximidad, la participación y el diálogo entre colectivos, la negociación y agregación de identidades e intereses y desarrollo de plataformas ciudadanas [O]


Receptividad a la oferta de conciertos y espectáculos con artistas célebres [O] Más atención a determinados colectivos, especialmente los segmentos más vulnerables de la población o aquellos que demuestran pautas más débiles de participación social y cultural [O]

Recursos clave

Colaboración puntual o regular de los demás trabajadores de la empresa municipal Portimão Urbis en áreas como la comunicación y marketing y design, recepción, conserjería y vigilancia [O]

Existencia en la ciudad de escuelas con cursos profesionales (producción eventos y design) dispuestas a colaborar en prácticas [O]

Existencia de nuevas herramientas de gestión, sencillas y de eficacia probada, aplicables en el sector cultural [O]

Canales Inserción de la programación en circuitos de difusión de oferta turística local, regional y nacional [O] Utilización de las nuevas tecnologías sociales (web 2.0) por un número creciente de personas [O]

Utilización de de las nuevas tecnologías sociales (web 2.0) en las estrategias de marketing y comunicación empresarial, aumentando la eficiencia [O]

Existencia de nuevos programas de subvención comunitaria [O]


Reconfiguración, debido a la crisis, del mercado artístico (con oferta de productos a precios inferiores a los que hasta ahora eran practicados por artistas, grupos y agentes o negociación de nuevas modalidades de acogida, a saber, asociaciones de taquilla), lo que permite reducir los costes de programación [O]

Economías de campo generadas por la ampliación del ámbito de actuación (programación de vocación pública articula con operación comercial)

Fuentes de ingresos

Añadir nuevas fuentes de ingresos, a saber:

Explotación comercial del equipamiento, incluyendo la cafetería, optimizando la captación de ingresos a través de canales de información y venta adecuados [O]

Venta de servicios de valor añadido en acogidas de eventos comerciales [O]

Venta de programas y organización de fiestas de aniversario para niños, fiestas de cierro de año para escuelas y fiestas/cenas para empresas [O] Venta de servicios (y alquiler de equipamientos) de producción y operación técnica para eventos de terceros fuera del TEMPO [O]

Existencia de empresas locales con capacidad para colaborar en acciones de patrocinio y mecenazgo y compra de espacios y tempo para publicidad [O]

Introducción de nuevos mecanismos de fijación de precios para taquilla, alquiler, concesiones, publicidad, etc. incluyendo todas las oportunidades de ingresos [O]


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5.4. Análisis DAFO-CAME

Debilidades

Acciones para corregirlas Las múltiples dimensiones de nuestra actividad, así como nuestra visión, misión no son bien comunicadas y comprendidas por la generalidad de la población [RCI] Algunos segmentos de población nos ven como un teatro que privilegia las formas de creación más vanguardista y por eso no acuden [SM] Inexistencia de un reglamento de funcionamiento del teatro que fije los objetivos y las condiciones de utilización del teatro [RCI] Débil rendimiento (taquilla) de nuestras propuestas (programación) de valor [FI] Dependencia casi exclusiva de la subvención del ayuntamiento [FI] Ausencia de estrategias de captación de patrocinio y mecenazgo y venta de espacios y tempo para publicidad [FI] Inexistencia de un equipo comercial para captación de clientes potenciales para alquiler (y concesión o cesiones) de espacios [RC] Inexistencia de estrategias de estimulación de ventas (alquiler de espacios) [FI] No potenciamos al máximo todas las potencialidades de las instalaciones [RC] Costes de estructura, suministros y servicios externos demasiado elevados [D] Elevados costes con cachets [D] Aprovechamiento nulo de la cafetería (que se encuentra desactivada), sea como uno espacio complementar de programación cultural y artística sea como espacio de convivencia entre usuarios del teatro [RC] Aprovechamiento nulo de la terraza con vista para el río como uno espacio complementar de programación cultural y artística y de convivencia entre usuarios del teatro [RC] Ausencia de participación ciudadana en distintos momentos del ciclo de funcionamiento del teatro (planificación general, gestión de actividades, acceso o consumo y evaluación), a partir de una lógica de proyecto participativo [RCI] Ausencia de una estrategia para participación activa de los profesores de las escuelas de la ciudad en la programación, acceso y evaluación de las actividades de los servicios educativos, a partir de una lógica parecería [RCI] Demasiada atención a la “sustancia” del proceso y del producto artístico lo que conlleva a prestar menos atención a las políticas de acceso y, en consecuencia, a llegar a públicos más amplios [SM] Poca atención a determinados colectivos, especialmente los segmentos más vulnerables de la población o aquellos que demuestran pautas más débiles de participación social y cultural [SM] Aunque en el discurso exista una vinculación del acceso y participación ciudadana (igualdad de las personas, dignidad, convivencia, etc.), verificase la persistencia de desigualdades y irregularidad en el acceso a las actividades del teatro [SM] El teatro no promueve la aparición de nuevas formas de asociacionismo, a saber: “amigos del teatro”, “comunidad de espectadores”, “comunidad de lectores” [RCI] [AsC] Inexistencia de estrategias de captación y fidelización de públicos [SM] Débil rendimiento de nuestra propuestas de valor, debido a

Diseño, y comunicación al público en general, a través de diferentes canales, del catálogo de servicios estructurado, creativo y de fácil comprensión, que ponga en evidencia nuestro valor de marca, los servicios, proyectos y actividades que realizamos y los resultados medibles que queremos lograr [RCI] [C] Redacción, y comunicación en las situaciones que lo exijan, un reglamento de funcionamiento del teatro que fije los objetivos y las condiciones de utilización del teatro [RCI] [C] Introducción de mecanismos dinámicos de fijación de precios en función de variables, a saber: calidad de la propuesta de valor, segmentación de públicos/clientes, abonamientos, descuentos para grupos, convenios, familias, etc. [FI] Dossier de captación de mecenazgo y patrocinio a proponer a empresas locales y/marcas nacionales [FI] Afectación de un elemento del equipo a funciones comerciales (alquiler, concesiones y venta de espacios y tempo para publicidad) [RC] [FI] Concesión de la cafetería [RC] [FI] Presentación de candidatura a programas europeos ámbito cultural [AsC] [FI] Desarrollo de una estrategia de programación artística y cultural participada por los ciudadanos (inclusión en el programa de actividades de un porcentaje de propuestas ciudadanas). (proyecto TEMPO participativo) [AC] [PV] [RC] Creación negociada con los maestros de un programa artístico-pedagógico direccionado para las escuelas (proyecto Atelier del Espectador) [AC] [PV] [RC] Realización de estudios de público para crear un Carnet de Identidad y Mapa de Estilo de Vida [RC] [SM] Mayor atención a las políticas de acceso (mejor adecuación del producto artístico al entorno sociocultural, fijar mecanismos de precios, medidas de accesibilidad, etc. para mejorar el rendimiento) [RCI] [C] [SM] Diseño de un Mapa de Públicos/Clientes de acuerdo con las siguientes variables: frecuencia, geografía, edad, valor/satisfacción [SM] Desarrollo de estrategia de captación y fidelización de públicos, conjugando canales: crear expectativa, accesibilidad, primera vez, asistencia personal [SM] Inclusión en la programación de actividades artísticas y culturales inclusivas, especialmente direccionadas para los segmentos más vulnerables de la población o aquellos que demuestran pautas más débiles de participación social y cultural (proyecto TEMPO Solidario) [RCI] [PV] [SM] Creación de las asociaciones informales, a saber: Vecinos del TEMPO, Amigos del TEMPO, Lectores del TEMPO y Mayores del TEMPO [RCI] [PV] Estrategias de captación de nuevos públicos, a saber: La Primera Vez (en el teatro), Vecinos, Fregueses, Barrios, etc.), TEMPO in Fronteras, Fuera del TEMPO, Márgenes del TEMPO [RCI] [PV] [SM] Posicionamiento del proyecto TEMPO en el organigrama de la empresa Portimão Urbis con autonomía funcional y programática [RC] Plan Anual de Actividades y Presupuesto del proyecto TEMPO expresadas en el Plan y Presupuesto de la empresa municipal Portimão Urbis [transversal]


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un concepto que no satisface todos los segmentos de públicos/clientes potenciales [PV] Ausencia de mecanismos de consulta de los públicos/clientes reales, desde de una lógica de programación participativa [RCI] Ausencia de un catalogo de servicios que ponga en evidencia nuestro valor de marca y que liste nuestras propuestas de valor (programación de vocación de servicio público y servicios asociados y estrategia de comercial) [PV] Ausencia de autonomía administrativa y financiera (el teatro es una unidad orgánica del ayuntamiento) [transversal] Existencia de prejuicios relativamente a la introducción del concepto de negocio en la gestión cultural [transversal] Visión de sospecha en relación a la obtención de lucro (y comercialización de espacios) en un teatro municipal de vocación de servicio público de cultura [FI] Alguna cautividad en relación a los artistas lo que conlleva algunas veces a privilegiar las opiniones y intereses de la comunidad artística con incidencia mediática en relación a los procesos de gestión que sostienen el proyecto/el negocio [transversal] El ciclo de operaciones tiene un pesado enfoque secuencial, con ciclos anuales de planificación-ejecución, y está centrado, sobre todo, en la búsqueda de la eficiencia operacional, los procesos y la calidad de los servicios [AC] Aunque se utilicen algunas herramientas del marketing (a saber: plan de comunicación y plan de medios), el marketing no es utilizado como en su múltiple dimensión de planificación y gestión [transversal) Los canales de comunicación y venta (agenda, folletos, Facebook y boletería) que se utilicen no son suficientemente rentables [C] El potencial interactivo de la web 2.0, no es suficientemente aprovechado, pues se utiliza solo como plataforma informativa (pagina web, facebook y blog) [C] Inexistencia de una cultura de red que fomente asociaciones clave con los demás agentes socioculturales y empresariales de la ciudad. [AsC] Sub-aprovechamiento de iniciativas de cooperación cultural y redes formales e informales de programación [AsC] La cooperación existente con las asociaciones locales tiene un carácter puntual [AsC]

Clarificación del concepto de negocio aplicado en la gestión cultural [transversal] Negoción con los agentes y artistas para la disminución de cachets y/o para buscar y formalizar nuevas modalidades de asociaciones para presentación de espectáculos (por ejemplo, sin pagamento de cachets con la contrapartida del resultado total o parcial de taquilla) [AsC] [EC] Elaboración de un plan/y su aplicación, de reducción de costes de estructura y mantenimiento de instalaciones [EC] Generación de un modelo de negocio innovador, sostenible y competitivo para el proyecto TEMPO [RC] [FI] Desburocratización del ciclo de operaciones de gestión, movilizando el equipo para el diseño de modelos y estrategias de negocio innovador y para su ejecución [RC] [FI] Participación del equipo en la programación artística y cultural (proyecto TEMPO de Ideas) [RC] Elaboración/ejecución de un Plan de Marketing que promueva rendimiento en todo el ciclo de operaciones con particular incidencia sobre los canales de comunicación, distribución y venta con atención a los diferentes segmentos de mercado para llegar a ellos y proporcionarles nuestras propuestas de valor [transversal] Diseño/aplicación de un plan de comunicación online en la estrategia de gestión del TEMPO, utilizando las herramientas de la web 2.0, a saber: Facebook, Twitter, YouTube, Blog [C] Rediseño del sitio web existente en el marco del plan de comunicación online y introduciéndolo la funcionalidad de venta online de entradas [C] Busca activa de posibilidades de participación en redes formales y informales de programación, privilegiando la asociación y/o la cooperación con base en proyectos comunes o en iniciativas puntuales con los teatros del Algarve [AsC] Transformación de la cooperación puntual existente con las asociaciones locales en un asociaciones clave que contribuyen para promover la proximidad y recalificar los proyectos asociativos [AsC]

Amenazas

Acciones para afrontarlas Inexistencia en la ciudad de un plan estratégico de cultura proyectando el desarrollo del territorio y de su imagen desde los valores de la cultura y que, al mismo tiempo, establezca las formas y modelos de gestión cultural de los equipamientos culturales y estrategias de sostenibilidad [transversal] La necesidad de potenciar la explotación comercial del equipamiento, optimizando la captación de ingresos, puede provocar desviaciones a los principios de una política cultural pública que sostenga ciudadanía [PV] El actual cuadro de crisis financiera del país y, en consecuencia, también, del ayuntamiento y de la Portimão Urbis, podrá llevar al despido de trabajadores [RC] Difícil mantenimiento de la sostenibilidad financiera del teatro debido a la situación financiera del ayuntamiento que es altamente deficitaria [FI] Deterioro de la situación social del país, con desempleo creciente y empobrecimiento general de la población [FI] Ausencia de financiamiento del estado al funcionamiento de

Iniciativa de proponer al ayuntamiento la elaboración del Plan estratégico de Cultura y Ocio de Portimão, integrando el saber y la experiencia de planificación del TEMPO [transversal] Clarificación /y comunicación, a través del “catálogo de servicios”, del concepto, modelo de negocio y valor de marca del TEMPO, expresando su vocación de servicio público de cultura y su articulación con una vertiente comercial como forma de conseguir sostenibilidad financiera [PV] [C] Demonstración a través la eficiencia y eficacia (y cohesión interna) del equipo de su indispensabilidad para la calidad y continuidad del proyecto TEMPO [RC] Diversificación de las fuentes de ingresos propios (mejorar rendimiento de taquilla, explotación comercial de espacios, captación de patrocinio y mecenazgo, venta de espacios y tempo para publicidad, candidaturas a fondos europeos) [FI] [AsC] Introducción de mecanismos de precios adecuados a los diferentes segmentos de públicos y de acuerdo con una política de precios incluyente [FI] Afirmación del TEMPO como un proyecto y un servicio público


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los teatros municipales [FI] Recortes financieros disminuyen capacidad de eventuales candidaturas a programas comunitarios de apoyo y la participación en redes [FI] La economía local (comercio tradicional y restauración) experimenta grandes dificultades [FI] La necesidad de reducción de los costes de estructura con implicaciones directas en los gastos con mantenimiento de instalaciones y equipamientos, sustitución de materiales diversos podrá perjudicar la calidad de la prestación de servicios y la comodidad de los usuarios [RC] Eventual disminución de servicios de outsourcing (a saber: vigilancia, limpieza de instalaciones y asistencia de sala) podrá perjudicar la calidad de la prestación de servicios y la comodidad de los usuarios [RC] Gran vulnerabilidad del consumo cultural debido a la coyuntura socio-económica [FI] Creciente individualismo en la sociedad y pierda de sentido de convivencia colectiva [RCI] Predominio de la llamada “cultura de apartamento” sobre la “cultura de salida”, lo que conlleva a que las personas prefieran quedarse en casa viendo TV, DVDs o navegando a través la net en lugar de salir para ir, por ejemplo, al teatro [SM] La necesidad de reducción de costes de producción podrá conllevar a una disminución del valor [AC] Nuevo marco legislativo para el sector empresarial público local, con normas muy estrictas de controle, entre las cuáles la exigencia de las empresas generaren, al menos los 51%, de ingresos propios (los contrato-programa con el ayuntamiento serán considerados ingresos propios ya que se trata de una prestación de servicios públicos con contrapartida financiera) [transversal] Riesgo de retraso en las transferencias financieras del ayuntamiento, en el marco del contrato-programa [FI] El actual cuadro de crisis financiera del país y, en consecuencia, del ayuntamiento y de la empresa municipal Portimão Urbis, podrá perjudicar la necesidad de mejorar los canales de comunicación, distribución y venta [A]

indispensable en la vida de la ciudad para que haya priorización en eventuales recortes [AsC] [FI] Cooperación con las asociaciones locales de comercio tradicional y de restauración para buscar ideas (por ejemplo, descuentos mutuos en compras y entradas) con ventajas recíprocas para promover la travesía del centro urbano de la ciudad, dónde teatro, tiendas y restaurantes están ubicados [AsC] Polivalencia de funciones de algunos elementos del equipo para responder a eventuales necesidades funcionales extraordinarias [RC] Elaboración de un plan/y su aplicación, de reducción de costes de estructura y mantenimiento de instalaciones [EC] Desarrollo de un proyecto de “voluntariado cultural” para asistencia de sala [RCI] Negoción exhaustiva con los agentes y artistas para la disminución de cachés y/o para buscar y formalizar nuevas modalidades de asociaciones para presentación de espectáculos (por ejemplo, sin pagamento de cachés con la contrapartida del resultado total o parcial de taquilla) [AsC] [EC]

Fortalezas

Acciones para mantenerlas Valor de marca (y autonomía de la programación) reconocido por el ayuntamiento [PV] Valor de marca reconocido por algunos segmentos de la población identificados con la naturaleza contemporánea y innovadora de la programación cultural y artística [RCI] Existencia de planes anuales de actividades con objetivos operacionales, estrategias y acciones [transversal] Aplicación transversal de los valores y misión a todas las áreas de actividad del teatro [transversal] Existencia de un equipo profesional con equilibrio entre la especialización en las áreas técnicas y logísticas y la polivalencia en las áreas de producción [RC] Infraestructura propia ubicada en el centro histórico de la ciudad, cercana a la ciudadanía, con gran calidad logística y polivalencia de espacios para desarrollar una programación diversificada y segmentada para diferentes públicos y, subsidiariamente, para promover el alquiler (dos auditorios con 562 y 165 asientos, una blackbox, sala de exposiciones) y/o concesionar (cafetería), generando ingresos [RC] Centralidad urbana con efectos sobre el desarrollo económico, la regeneración urbana y la travesía/ocupación del espacio público [RC]

Confirmación/ y consolidación de la visión y misión del TEMPO junto del ayuntamiento, a través de la expresión de su valor de marca en el contrato-programa para la gestión del TEMPO a través la Urbis [PV] Diseño, y comunicación al público en general, a través de diferentes canales, del catálogo de servicios estructurado, creativo y de fácil comprensión, que ponga en evidencia nuestro valor de marca, los servicios, proyectos y actividades que realizamos y los resultados medibles que queremos lograr [PV] [RCI] [C] Elaboración y presentación dentro de los plazos establecidos, de planes anuales de actividades con objetivos operacionales, estrategias y acciones, así como la programación artística concebida con total autonomía [PV] Participación del equipo en el diseño de modelos y estrategias de negocio innovador y en la elaboración del catálogo de servicios para mejor interiorizar el valor de marca y aplicarlo en todas las áreas de actividad del teatro. Concepción negociada con el equipo y oferta de un plan anual de formación [RC] Mantenimiento de las instalaciones y potenciación de sus espacios para las actividades (cafetería, terraza, etc.) para


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Reconocimiento público del teatro como núcleo de la prestación de servicio público de cultura al nivel local [RCI] Vinculación en el discurso del acceso y la participación ciudadana con objetivos de carácter social (igualdad de las personas, dignidad, convivencia, etc.) [RCI] Oferta cultural y artística diversificada y estable en formas (espectáculos, performances, festivales, muestras, residencias artísticas, actividades pedagógicas, oficinas, encuentros, debates, etc.) y expresiones (teatro, danza, nuevo-circo, música, artes, cine, literatura [AC] [PV] Vocación de calidad artística [PV] Existencia de una unidad de servicios educativos [PV] Gestión profesionalizada, tanto en la administración del equipamiento como en el diseño y realización de sus proyectos [AC] Programación y producción artística y cultural diversificada y estable [AC]] Adquisición concienciada de contenidos artísticos [AC] Operación técnica y logística profesionalizada de espectáculos y otras performances [AC] Edición y difusión (5000 ejemplares) de una agenda con la programación trimestral. Sitio web y Facebook con 6000 adherentes [F] Cooperación con la unidad orgánica de acción cultural del ayuntamiento para acogida de iniciativas promovidas por aquel servicio municipal y de otras iniciativas de asociaciones locales apoyadas por el ayuntamiento [AsC] Cooperación informal con asociaciones locales acogiendo algunas de sus iniciativas [AsC]

mejorar el rendimiento [RC] Reactivación de la cafetería (desarrollo de los proyectos Café Concierto y La Biblioteca Inconstante) [PV] Instalación de un bar a la terraza al público (proyecto conversas literarias y sobre temas actuales) [PV] Mejora de la señalización del teatro en los circuitos urbanos [C] Cooperación con los agentes comerciales, de restauración y hostelería de la ciudad para buscar formulas ventajosas de promoción mutua [AsC] Tematización de la programación (ciclos, muestras, festivales, etc.), manteniendo la calidad artística y la diversificación en formas y expresiones artísticas y la segmentación para múltiples públicos [PV] Mejora del rendimiento de la unidad de servicios educativos fomentando la participación de maestros y profesores en el diseño de las actividades direccionadas para las escuelas, los niños y las familias (proyecto Atelier del Espectador) [PV] Afirmación de la figura del gestor simultáneamente como director ejecutivo, diseñador, emprendedor concienciado y innovador [RC] Mejora de la cooperación puntual existente con la unidad orgánica de acción cultural del ayuntamiento para acogida programada de iniciativas promovidas por aquel servicio municipal y de otras iniciativas de asociaciones locales apoyadas por el ayuntamiento [AsC]

Oportunidades

Acciones para explotarlas Integración del proyecto TEMPO en el cuadro orgánico de la empresa municipal Portimão Urbis, lo que conlleva al rediseño de su modelo de negocio para conseguir sostenibilidad [transversal] Colaboración puntual o regular de los demás trabajadores de la empresa municipal Portimão Urbis en áreas como la comunicación y marketing y design, recepción, conserjería y vigilancia [RC] Existencia en la ciudad de escuelas con cursos profesionales (producción eventos y design) dispuestas a colaborar en prácticas [RC] Creación de servicios de respuesta, propuesta, relación e impacto [PV] Satisfacción de nuevas expectativas y necesidades de público/clientes [PV] Creación, integración, complemento y/o ampliación de nuestros productos y servicios [PV] Generación de ingresos recurrentes a través la creación, reconversión de nuestros servicios [PV] Explotación comercial del equipamiento, incluyendo la cafetería, optimizando la captación de ingresos a través de canales de información y venta adecuados [AC] [FI] Prestación de servicios de valor añadido en acogidas de eventos comerciales y de servicios (y alquiler de equipamientos) de producción y operación técnica para eventos de terceros fuera del TEMPO [AC] [FI] Concepción y organización (y venta) de fiestas de aniversario para niños, fiestas de cierro de año para escuelas y fiestas/cenas para empresas [AC] [FI] Inserción de la programación en circuitos de difusión de oferta turística local, regional y nacional [AsC] [C]

Diseño, y comunicación al público en general, a través de diferentes canales, del catálogo de servicios estructurado, creativo y de fácil comprensión, que ponga en evidencia nuestro valor de marca, los servicios, proyectos y actividades que realizamos y los resultados (sociales, culturales y económicos) medibles que queremos lograr [RCI] [C] Rediseño del organograma del TEMPO, en una lógica matricial que promueva el funcionamiento más horizontal, informal, flexible y que utilice eficazmente los flujos de comunicación interna y de comunicación con las demás áreas orgánicas de la empresa Portimão Urbis a través de la intranet [RC] Propuesta de integración de personal a desafectar de otras áreas de la empresa Portimão Urbis a nuevas funciones en el teatro, desde una lógica de flexibilidad funcional [RC] [EC] Realización de prácticas (producción y design) con alumnos de las escuelas de la ciudad [AsC] [RC] Concesión de la cafetería (con la terraza asociada) para explotación comercial compatible con el valor de marca del TEMPO [EC] [FI] Programación y inclusión (para venta) en el catálogo de servicios de programas para fiestas de aniversario para niños, fiestas de cierro de año para escuelas y fiestas/cenas para empresas [AC] [FI] Catálogo para prestación , y venta, de servicios de valor añadido en acogidas de eventos comerciales [AC] [FI] Venta de servicios (y alquiler de equipamientos) de producción y operación técnica para eventos de terceros fuera del TEMPO [AC] [FI] Cooperación con la escuela profesional local (ETIC) para admisión de alumnos en prácticas en el área de design del teatro [AsC]


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Cooperación en programa municipal para revitalizar el comercio tradicional y restauración en la vecindad del teatro [AsC] Existencia de empresas locales con capacidad para colaborar en acciones de patrocinio y mecenazgo y compra de espacios y tempo para publicidad [FI] Receptividad a la oferta de conciertos y espectáculos con artistas célebres para llegar a segmentos más amplios de públicos [SM] Reconfiguración, debido a la crisis, del mercado artístico (con oferta de productos a precios inferiores a los que hasta ahora eran practicados por artistas, grupos y agentes o negociación de nuevas modalidades de acogida, a saber, asociaciones de taquilla), lo que permite disminuir los costes de programación [AsC] Introducción de nuevos mecanismos de fijación de precios para taquilla, alquiler, concesiones, publicidad, etc., incluyendo todas las oportunidades de ingresos [FI] Recentramiento de la oferta al contexto en que opera el teatro, acogiendo (mediante programación previa) actividades diseñadas por asociaciones y entidades locales [AC] Emergencia de nuevas formas de asociacionismo, a saber: amigos del teatro, comunidades de espectadores, comunidades de lectores [RCI] Tendencia para prestar más atención a determinados colectivos, especialmente los segmentos más vulnerables de la población o aquellos que demuestran pautas más débiles de participación social y cultural [SM] Necesidad de prestar más atención al entorno social, promoviendo la proximidad, la participación y el diálogo entre colectivos, la negociación y agregación de identidades e intereses y desarrollo de plataformas ciudadanas [AsC] [RCI] Reconfiguración, debido a la crisis, del mercado artístico (con oferta de productos a precios inferiores a los que hasta ahora eran practicados por artistas, grupos y agentes o negociación de nuevas modalidades de acogida, a saber, asociaciones de taquilla), lo que permite aumentar el universo de opciones de programación, prestando más atención a propuestas que satisfacen segmentos más amplios de público [AsC] [AC] [EC] Economías de campo generadas por la ampliación del ámbito de actuación (programación de vocación pública articula von operación comercial) [EC] Existencia de nuevas herramientas de gestión, sencillas y de eficacia probada, aplicables en el sector cultural [RC] Utilización de las nuevas tecnologías sociales (web 2.0) por un número creciente de personas [C] Utilización de de las nuevas tecnologías sociales (web 2.0) en las estrategias de marketing y comunicación empresaria, aumentando la eficiencia [C] Existencia de interese por el potencial de constitución de asociaciones clave de cooperación multidimensional, a través de redes y/o otras iniciativas de programación cultural y artística [AsC] Alianzas con agentes y artistas, grupos para programación de espectáculos con base en costes y taquilla compartida [AsC] Existencia de nuevos programas de subvención comunitaria que exigen la creación de asociaciones clave (y/o asociaciones informales) con otros teatros similares [AsC] [FI]

Cooperación con la Asociación de Turismo de Portimão y con la Entidad Regional de Turismo del Algarve en la difusión de la oferta cultural del TEMPO [AsC] Cooperación con la Asociación de Comercio Tradicional de Portimão y con la Asociación de Turismo de Portimão en acciones que promuevan la circulación de clientes en el centro urbano con efectos sobre la economía local y sobre la captación de público para el teatro [AsC] Desarrollo y aplicación de planes y campañas para diversificar las fuentes de ingresos, a saber: (mejorar rendimiento de taquilla, explotación comercial de espacios, captación de patrocinio y mecenazgo, venta de espacios y tempo para publicidad, candidaturas a fondos europeos) [FI] Desarrollo de un nuevo concepto artístico y cultural coherente con nuestro valor de marca, pero más amplio y segmentado en función del equilibrio entre la sustancia del producto y el acceso del público, en consonancia con el entorno sociocultural [PV] Creación de asociaciones informales, a saber: Vecinos del TEMPO, Amigos del TEMPO, Lectores del TEMPO y TEMPO Mayor [RCI] [PV] Desarrollo de proyectos incluyentes, a saber: La Primera Vez (en el teatro), Vecinos, Fregueses, Barrios, etc.), TEMPO sin Fronteras, Fuera del TEMPO, Márgenes del TEMPO [RCI] [PV] [SM] Negoción exhaustiva con los agentes y artistas para la disminución de cachets y/o para buscar y formalizar nuevas modalidades de asociaciones para presentación de espectáculos (por ejemplo, sin pagamento de cachets con la contrapartida del resultado total o parcial de taquilla) [AsC] [EC] Diseño de un nuevo modelo de negocio (o un mix de modelos de negocio, con recurso, subsidiariamente, a concesiones o cesión de espacios bajo una lógica comercial), capaz de conciliar el cumplimento de la misión asignada al TEMPO con la necesidad imperiosa de conseguir la sostenibilidad del proyecto [transversal] Celebración de un convenio entre la empresa Portimão Urbis y el ayuntamiento para la gestión del TEMPO. Diseño/aplicación de un plan de comunicación online en la estrategia de gestión del TEMPO, utilizando las herramientas de la web 2.0, a saber: Facebook, Twitter, YouTube, blog [C]


41

5.5. El nuevo modelo de negocio del TEMPO - prototipo

Asociaciones clave

Convenio con el ayuntamiento Cooperación informal con asociaciones locales Cooperación con la unidad orgánica de acción cultural del ayuntamiento para acogida de iniciativas promovidas por aquel servicio municipal y de otras iniciativas de asociaciones locales apoyadas por el ayuntamiento Cooperación con entidades asociativas empresariales (Asociación de Comercio Tradicional de Portimão y Asociación de Turismo de Portimão y sectoriales institucionales (Entidad Regional de Turismo del Algarve Cooperación con la escuela profesional local (ETIC) admitiendo alumnos para prácticas Relaciones con proveedores (agentes, productores y artistas, para conseguir economías de campo en la presentación de espectáculos Red de programación de teatros municipales de l´ Algarve Red Anna Lindh (programación festival mediterráneo) Cooperación con el ayuntamiento de Barcelona para programación (y producción) de la

Actividades clave

Gestión profesionalizada Diseño de programación (contenidos , acuerdos y ventas) Producción artística y cultural Adquisición de contenidos artísticos Operación técnica y logística Mantenimiento de instalaciones y equipamientos Operación comercial (alquiler, concesiones, venta de servicios in-house y out-house

Propuestas de valor

Valor de marca Espectáculos, performances, exposiciones, festivales, muestras, actividades pedagógicas, oficinas, encuentros, debates, etc.) y expresiones (teatro, danza, nuevo-circo, música, artes, cine, literatura) Bailes y celebraciones Calidad y diversidad artística Polivalencia, accesibilidad y comodidad de instalaciones Catálogo de servicios sugerente Nuevos productos y servicios Cumpleaños, fiestas y cenas temáticas (comerciales) Cafetería y Café Concierto Proyectos especiales: Atelier del Espectador, La Biblioteca Inconstante, Festival Ciudades Invisibles, Festival Mediterráneo Innovación, creatividad y atrevimiento Ciudadanía cultural


Comunidades de interés: Vecinos del TEMPO, Amigos del TEMPO, Lectores del TEMPO y TEMPO Mayor Proyectos de captación y fidelización de públicos/clientes: La Primera Vez (en el teatro), Vecinos, Fregueses, Barrios, Fuera del TEMPO, etc.) Otros proyectos de captación y fidelización de públicos/clientes: Atelier del Espectador, La Biblioteca Inconstante Proyectos incluyentes: TEMPO Sin Fronteras, Márgenes del TEMPO, TEMPO Solidario Mapa de Estilo de Vida Programación participativa Valor de marca Asistencia personal Convivencia Captación y fidelización de públicos/clientes


Diseño de un Mapa de Públicos/Clientes de acuerdo con las siguientes variables: - Variable frecuencia: ocasionales,

habituales y asiduos - Variable geográfica: turistas y

otros visitantes, población local, habitantes en ciudades vecinas

- Variable edad: niños, adolescentes, jóvenes, adultos sin de hijos dependientes (double income no kids), mayores.

- Variable de valor/satisfacción buscada: emoción, aprendizaje o formación, evasión y ocio, afirmación social

- Elaboración de un Mapa de Escuelas y Empresas/Clientes para prestación de servicios comerciales

Atención a segmentos de públicos/clientes desatendidos hasta al momento por la oferta del teatro Atención a segmentos más vulnerables de la población o aquellos que demuestran pautas más débiles de participación en actividades culturales y de ocio Desarrollo de estrategia de captación y fidelización de públicos, conjugando canales: crear

Recursos clave

Físicos: Infraestructura propia ubicada en el centro de la ciudad, con gran calidad logística y polivalencia de espacios Documentales: nuevas herramientas de gestión, sencillas y de eficacia probada, aplicables en el sector cultural: Plan de

Canales

Conjugación /de diferentes canales de comunicación, distribución y venta Plan de comunicación online, utilizando herramientas de la web 2.0:Facebook, Twitter, YouTube, Blog Sitio web con información (con


42

IV edición del festival Ciudades Invisibles con Barcelona como ciudad tema)

Negocio, Plan de Actividades, Catálogo de Servicios, Plan de Marketing, Reglamento, Bases de Datos de públicos/Clientes Humanos: Equipo profesional con equilibrio entre especialización y polivalencia , colaboración puntual o regular de otros trabajadores de la empresa municipal Portimão Urbis, Prácticas, voluntariado.

Catálogo de Servicios, Calendario Programa y Interacción con Públicos/Clientes) Catalogo de Servicios Comerciales Afectación de un elemento del equipo a funciones comerciales Diversificación/ y difusión local y regional de suportes físicos de comunicación: out doors, carteles, agendas, folletos, et. Venta online de entradas en espectáculos. Conserjería y Front Office Asistencia personal Inserción de la programación en circuitos de difusión de oferta turística local, regional y nacional (agendas y out doors promovidos por la Entidad Regional de Turismo de l´Algarve

expectativa, accesibilidad, primera vez, asistencia personal


Plan de reducción de costes de estructura y mantenimiento de instalaciones Costes fijos de infraestructura y mantenimiento Otros suministros Costes variables con programación y producción Economías de campo

Fuentes de ingresos

Subvención del Ayuntamiento Candidaturas a fondos comunitarios europeos Taquilla Concesiones y alquiler de espacios, incluyendo la cafetería Venta de servicios de valor añadido en acogidas de eventos comerciales Venta de programas y organización de fiestas de aniversario para niños, fiestas de cierro de año para escuelas y fiestas/cenas para empresas Venta de servicios (y alquiler de equipamientos) de producción y operación técnica para eventos de terceros fuera del TEMPO Captación de patrocinio y mecenazgo Venta de espacios y tempo para publicidad


43

6. PERSPECTIVA DEL MODELO DE NEGOCIO DEL TEMPO SOBRE LA ESTRATEGIA DEL

OCÉANO AZUL

Veamos ahora como la combinación de la estrategia del océano azul (Kim y Mauborgne: 2005)

con la herramienta del modelo de negocio aplicada al proceso de transformación del modelo

actual nos permite detallar (y confirmar) el futuro modelo de negocio del TEMPO.

La tesis central de La estrategia del océano azul asume que es que las organizaciones deben

dejar a un lado la competencia destructiva para triunfar. En lugar de hacer todo para ser

mejores o más baratos en mercados ya conocidos, lo que ellos llaman océanos rojos, deben,

por lo contrario, innovar y crear nuevos mercados, los denominados océanos azules, que son

nichos, segmentos o industrias aún por desarrollar.

En los océanos rojos los límites son claros, las reglas del juego estarían bien definidas y son

aceptadas como son. En éste entorno las empresas tratan de superar a sus rivales robando

poco a poco sus cuotas de mercado. A medida que surgen nuevos competidores se recrudece

la competencia, se reduce el beneficio para todos y se estandariza el producto, lo cual

tampoco enriquece la experiencia del cliente.

En los océanos azules se crean mercados que aún no se están explotando, y que producen

flujos de caja sólidos y recurrentes. La mayoría de los océanos azules surgen como extensión

de un océano rojo al crearse un nuevo segmento de mercado que antes no existía, aunque hay

océanos que surgen de la nada. Cuando surge un nuevo océano azul, la competencia deja de

ser relevante, porque las reglas aún no han sido fijadas.

Convoquemos, entonces, la estrategia del océano azul para este proceso de diseño del

prototipo del nuevo modelo de negocio del TEMPO, a fin de ponernos en evidencia cómo

vamos, también, a “innovar en valor”.

6.1. Crear nuevos segmentos de mercado

El TEMPO no es el único teatro en la región de l´ Algarve. Actualmente, en su proximidad, y con

conexiones por autopista, existen otros equipamientos similares: el Centro Cultural de Lagoa

(se queda a 8Km) y el Centro Cultural de Lagos (a 15 Km), y un poco más lejos, el Teatro

Municipal de Loulé (a 45Km) y el Teatro Municipal de Faro (a 60Km). De estos, el Teatro

Municipal de Faro es lo que ofrece una programación estable con propuestas de valor

competidoras con las del TEMPO, sea a nivel de su vocación de servicio público de cultura sea

porque la dimensión de su auditorio (700 lugares) es superior al del TEMPO y, por eso, ofrece


44

más ventajas competitivas para presentación, en asociación (o alquiler) con agentes del

mercado de eventos, de espectáculos populares con artistas de referencia nacional. En verano,

la competición aumenta, ya que en las noches algarvias todos los municipios de la región

ofrecen programas de animación sociocultural, sobre todo conciertos a l´ air libre con artistas

nacionales célebres, a demás de competir con una oferta de productos y servicios sustitutivos

(ferias del libro, festivales gastronómicos, fiestas, restaurantes, etc.).

Para poder crear nuevos espacios de mercado hay que analizar qué factores son

determinantes en la elección del cliente. Así, para expandir posibilidades, no hay que mirar

sólo en nuestro teatro, sino a los otros teatros, eventos y actividades alternativas.

Los océanos azules no siempre surgen de negocios alternativos, sino que pueden surgir dentro

del negocio existente. Así es el caso del TEMPO dónde se pueden crear nuevos segmentos de

mercado mediante una mejor conjugación de canales de comunicación y venta y “innovación

en valor”. El objetivo es aumentar el valor que obtienen los clientes mediante la oferta de

nuevos productos y servicios al tiempo que se eliminan los componentes o servicios caros para

reducir costes.

Tanto un caso como otro, no tienen que ver con la anticipación a determinadas tendencias,

sino a la creación de nuestras propias alternativas.

6.2. Explorar ideas

Reducir costes e incrementar cuota de mercado son estrategias de un océano rojo. Las

estrategias del océano azul tienen que ver con la creatividad e innovación. El lienzo de modelo

de negocio que aplicamos atrás es una extensión perfecta de las herramientas analíticas de la

estrategia del océano azul y su combinación proporciona, como veremos a continuación, un

marco eficaz para el cuestionamiento del modelo de negocio del TEMPO. Éste modelo

estratégico no exime de hacer un proceso formal y un análisis de viabilidad, pero antepone el

proceso creativo al económico.

6.3. Ir más allá de la demanda existente

El negocio del TEMPO se centra normalmente en atender a las expectativas de los clientes

habituales, olvidando la captación de los no clientes. Dentro de eses no clientes, unos no

conocen el teatro, lo que lo hace invisible para ellos; otros, aunque lo conozcan, no se


45

plantean a nuestras propuestas de valor, lo que lo hace inviable; otros aún, residentes en áreas

geográficas más o menos distantes, no vienen por motivos económicos, lo que lo hace

inaccesible. Si conseguirnos mejorar y conyugar mejor nuestros canales de comunicación y

venta y crearnos facilidades de accesibilidad, estés no clientes pueden llegar a ser muy

rentables.

6.4. Asegurar la sostenibilidad del océano azul

Cada lanzamiento de un nuevo producto o servicio entraña un riesgo, y las posibilidades de

fracasar existen si en lugar de crearnos un océano sólo encontrarnos una laguna. Una idea

innovadora sin un mercado que le respalde no genera valor. ¿Cómo saber, entonces, si existen

públicos y/o clientes para las nuevas propuestas de valor que queremos ofrecer en el teatro,

sean las de ciudadanía cultural sean las de explotación comercial?

Es imperativo tener en cuenta la relación entre nuestra estructura de costes y los precios

(subvención del ayuntamiento, taquilla, alquiler de espacios, prestación de servicios externos,

patrocinio, publicidad) que los clientes están dispuestos a pagar. También es necesario estar

seguro del valor añadido excepcional que él se puede encontrar en las nuevas actividades y

servicios que proponemos, y conocer los problemas intrínsecos y extrínsecos a los nuevos

productos y servicios. Un producto o servicio caro, o demasiado complejo, o que siendo

novedoso pero no aporte valor al cliente puede fracasar.

6.5. Combinación del lienzo con el esquema de las cuatro acciones

La estrategia del océano azul consiste en aumentar el valor y reducir los costes de forma

simultánea. Para ello, es necesario identificar los elementos del modelo de negocio establecido

que se pueden eliminar, reducir, aumentar o crear. El primero objetivo para el nuevo modelo

de negocio del TEMPO es la reducción de costes mediante la disminución de los gastos con

programación de espectáculos y logística asociada y de los gastos con la infraestructura; el

segundo, la mejora o creación de componentes de valor que no aumentan la estructura de

costes.

La combinación de la estrategia del océano azul y el lienzo de modelo de negocio os permitirá

analizar de forma sistemática el grado de innovación de un modelo de negocio. Podemos

plantear las preguntas del esquema de las cuatro acciones (eliminar, reducir, aumentar, crear)


46

con relación a cada uno de los módulos del modelo de negocio e, inmediatamente, identificar

sus implicaciones para los demás componentes del modelo (por ejemplo, ¿cómo afectan a los

costes los cambios realizados en el valor y viceversa?).

A continuación, combinaremos el método del océano azul con el lienzo de modelo de negocio

evidenciando cómo jugaremos con los elementos de los diferentes módulos del modelo de

negocio del TEMPO.

6.5.1. Análisis del lienzo del modelo de negocio del TEMPO con el esquema de las cuatro

acciones

Para innovar en valor, la estrategia del océano azul ofrece una herramienta analítica

denominada esquema de las cuatro acciones. Dicho esquema plantea las cuatro preguntas

clave con las que cuestionaremos el modelo de negocio actual, considerando el impacto de los

cambios en cada uno de los módulos de las tres áreas clave del lienzo: costes, valor, y clientes.

Cómo se puede visualizar en el lienzo siguiente que plantea el esquema de las cuatro acciones

(eliminar y reducir representadas en dos tonalidades de gris escuro y claro y crear y aumentar

representadas en rosa escuro y claro), nuestra estrategia consiste en aumentar el valor y

reducir los costes de forma simultánea. ¿Cómo lo haremos?

Eliminando o disminuyendo del lado de los costes (izquierda del lienzo) las propuestas de valor

y recursos que tienen un coste más elevado, como los espectáculos con compañías de teatro y

danza extranjeras y los conciertos con artistas internacionales y, por extensión la logística

asociada. La eliminación o reducción de estos factores de coste no conlleva una pierda de

valor; por lo contrario, los elementos eliminados o reducidos serán reemplazados por otros

más económicos y con valor añadido, privilegiando la creación artística nacional y los proyectos

de grupos y artistas regionales y locales, la cooperación con las asociaciones locales acogiendo

proyectos diseñados por ellas y las relaciones con los públicos creando comunidades de

interés. Al mismo tiempo, el establecimiento de asociaciones con proveedores (agentes,

productores, compañías artísticas y artistas) para presentación de espectáculos con costes y

ingresos compartidos, así como el alquiler de salas, a demás de generaren economías de

campo permiten añadir a la programación espectáculos de contenidos más comerciales que

satisfacen expectativas y demandas de segmentos de públicos más amplios y desatendidos.

La transformación, tanto por creación y captación de nuevas opciones de programación para

segmentos de público más amplios, como por la integración de proyectos diseñados por

asociaciones, compañías y artistas locales y regionales como, aún, por el aumento de la


47

rentabilidad de los productos y servicios ya existentes o no potenciados, cómo es el caso de la

cafetería, permite al teatro aumentar su atractivo y, por consiguiente, captar públicos aún

desatendidos. Al mismo tiempo, esta innovación en valor permite establecer nuevos

mecanismos de fijación de precios de las entradas, del alquiler de espacios, de la concesión de

la cafetería, de los espacios de publicidad, aumentando la visibilidad del teatro y, en

consecuencia, conseguir patrocinios (derecha del lienzo).


48

6.5.1.1. Combinación del esquema de la estrategia del océano azul con el lienzo de modelo de negocio

Asociaciones clave

Convenio con ayuntamiento

Cooperación con la unidad de acción cultural del ayuntamiento para acogida de iniciativas promovidas por aquel servicio municipal

Cooperación informal con asociaciones locales

Cooperación con entidades asociativas empresariales (Asociación de Comercio Tradicional de Portimão y Asociación de Turismo de Portimão y institucionales (Entidad Regional de Turismo del Algarve

Cooperación con la escuela profesional local (ETIC) admitiendo alumnos para prácticas

Relaciones con proveedores (agentes, productores y artistas para conseguir economías de campo en la presentación de espectáculos

Red de programación de teatros municipales de l´ Algarve

Red Anna Lindh (programación festival mediterráneo)

Cooperación con el ayuntamiento de Barcelona para programación (y producción) Festival Ciudades Invisibles con Barcelona como ciudad tema)

Actividades clave

Gestión profesionalizada

Producción artística y cultural

Operación técnica y logística Adquisición de contenidos artísticos

Mantenimiento de instalaciones y equipamientos

Actitud de diseño de programación (contenidos , acuerdos y ventas) Operación comercial (alquiler, concesiones, venta de servicios inhouse y outhouse

Propuestas de valor

Espectáculos con compañías artísticas extranjeras y otros que exijan logística complicada y cachés elevados

Espectáculos, performances, exposiciones, festivales, muestras, actividades pedagógicas, oficinas, encuentros, debates, etc.) y expresiones (teatro, danza, nuevo-circo, música, artes, cine, literatura) con logística simples y cachés reducidos

Calidad y diversidad artística

Ciudadanía cultural Bailes y celebraciones Polivalencia, accesibilidad y comodidad de instalaciones Catálogo de servicios sugerente con valor de marca Nuevos productos y servicios Celebraciones de aniversario, fiestas y cenas temáticas (comerciales) Cafetería y Café Concierto Proyectos especiales: Atelier del Espectador, La Biblioteca Inconstante, Festival Ciudades Invisibles, Festival Mediterráneo Innovación, creatividad y atrevimiento


Captación y fidelización de públicos/clientes

Asistencia personal

Convivencia Valor de marca Programación participativa Comunidades de interés: Vecinos del TEMPO, Amigos del TEMPO, Lectores del TEMPO y TEMPO Mayor

Proyectos de captación y fidelización de públicos/clientes: La Primera Vez (en el teatro), Vecinos, Fregueses, Barrios, Fuera del TEMPO, etc.) Otros proyectos de captación y fidelización de públicos/clientes: Atelier del Espectador, La Biblioteca Inconstante. Proyectos incluyentes: TEMPO Sin Fronteras, Márgenes del TEMPO, TEMPO Solidario. Mapa de Estilo de Vida


Atención a segmentos de públicos/clientes desatendidos por la oferta del teatro

Atención a segmentos más vulnerables de la población o aquellos que demuestran pautas más débiles de participación en actividades culturales y de ocio Diseño de un Mapa de Públicos/Clientes de acuerdo con las siguientes variables: - Variable frecuencia: ocasionales, habituales y asiduos -Variable geográfica: turistas y otros visitantes, población local, habitantes en ciudades vecinas -Variable edad: niños, adolescentes, jóvenes, adultos sin de hijos dependientes (double income no kids), mayores. -Variable de valor/satisfacción buscada: emoción, aprendizaje o formación, evasión y ocio, afirmación social, Elaboración de un Mapa de Escuelas y Empresas/Clientes para prestación de servicios comerciales Estrategia de captación y fidelización de públicos, conjugando canales: crear expectativa, accesibilidad, primera vez, asistencia personal


49

Recursos clave

Físicos: Infraestructura propia ubicada en el centro de la ciudad, con gran calidad logística y polivalencia de espacios

Documentales: nuevas herramientas de gestión, sencillas y de eficacia probada, aplicables en el sector cultural: Plan de Negocio, Plan de Actividades, Catálogo de Servicios, Plan de Marketing, Reglamento, Bases de Datos de públicos/Clientes

Humanos: Equipo profesional con equilibrio entre especialización y polivalencia. Colaboración puntual o regular de otros trabajadores de la empresa municipal Portimão Urbis; prácticas; voluntariado.

Canales

Conjugación de diferentes canales de comunicación, distribución y venta. Sitio web con información (con Catálogo de Servicios, Calendario Programa y Interacción con Públicos/Clientes) Plan de comunicación online, utilizando herramientas de la web 2.0: Facebook, Twitter, YouTube, Blog Diversificación/ y difusión local y regional de suportes físicos de comunicación: out doors, carteles, agendas, folletos, etc. Conserjería, Front Office y asistencia personal Catalogo de Servicios Comerciales. Afectación de un elemento del equipo a funciones comerciales. Venta online de entradas en espectáculos.


Costes fijos de infraestructura y mantenimiento. Otros suministros Costes variables con programación y producción. Costes de personal. Plan de reducción de costes de estructura y mantenimiento de instalaciones Economías de campo

Fuentes de ingresos

Subvención del Ayuntamiento Taquilla Subvención programa europeo Alquiler de espacios, concesión cafetería y venta de espacios y tempo para publicidad Venta de servicios de valor añadido en acogidas de eventos comerciales Venta de programas y organización de celebraciones, fiestas, encuentros, conferencias, etc. Venta de servicios (y alquiler de equipamientos) de producción y operación técnica para eventos de terceros fuera del TEMPO Patrocinio y mecenazgo


50

6.5.1.2. Cuadro-síntesis de las cuatro acciones

ELIMINAR REDUCIR AUMENTAR CREAR Espectáculos con compañías artísticas extranjeras o otros que exijan logística complicada y cachés elevados

Costes fijos de infraestructura y mantenimiento Otros suministros Costes variables con programación y producción

Convenio con ayuntamiento

Cooperación con la unidad de acción cultural del ayuntamiento para acogida de iniciativas promovidas por aquel servicio municipal

Cooperación informal con asociaciones locales

Gestión profesionalizada

Producción artística y cultural

Operación técnica y logística Adquisición de contenidos artísticos

Mantenimiento de instalaciones y equipamientos

Espectáculos, performances, exposiciones, festivales, muestras, actividades pedagógicas, oficinas, encuentros, debates, etc.) y expresiones (teatro, danza, nuevo-circo, música, artes, cine, literatura) con logística simples y cachés reducidos

Calidad y diversidad artística

Ciudadanía cultural

Captación y fidelización de públicos/clientes

Asistencia personal

Convivencia Valor de marca

Atención a segmentos de públicos/clientes desatendidos por la oferta del teatro

Atención a segmentos más vulnerables de la población o aquellos que demuestran pautas más débiles de participación en actividades culturales y de ocio

Físicos: Infraestructura propia ubicada en el centro de la ciudad, con gran calidad logística y polivalencia de espacios

Cooperación con entidades asociativas empresariales (Asociación de Comercio Tradicional de Portimão y Asociación de Turismo de Portimão y institucionales (Entidad Regional de Turismo del Algarve

Cooperación con la escuela profesional local (ETIC) admitiendo alumnos para prácticas

Relaciones con proveedores (agentes, productores y artistas para conseguir economías de campo en la presentación de espectáculos

Red de programación de teatros municipales de l´ Algarve

Red Anna Lindh (programación festival mediterráneo)

Cooperación con el ayuntamiento de Barcelona para programación (y producción) Festival Ciudades Invisibles con Barcelona como ciudad tema)

Actitud de diseño de programación (contenidos , acuerdos y ventas) Operación comercial (alquiler, concesiones, venta de servicios inhouse y outhouse

Bailes y celebraciones Polivalencia, accesibilidad y comodidad de instalaciones Catálogo de servicios sugerente con valor de marca Nuevos productos y servicios Celebraciones de aniversario, fiestas y cenas temáticas (comerciales) Cafetería y Café Concierto Proyectos especiales:


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Humanos: Equipo profesional con equilibrio entre especialización y polivalencia

Conjugación de diferentes canales de comunicación, distribución y venta Sitio web con información (con Catálogo de Servicios, Calendario Programa y Interacción con Públicos/Clientes) Plan de comunicación online, utilizando herramientas de la web 2.0: Facebook, Twitter, YouTube, Blog Diversificación/ y difusión local y regional de suportes físicos de comunicación: out doors, carteles, agendas, folletos, etc. Conserjería, Front Office y asistencia personal

Taquilla

Atelier del Espectador, La Biblioteca Inconstante, Festival Ciudades Invisibles, Festival Mediterráneo Innovación, creatividad y atrevimiento

Programación participativa Comunidades de interés: Vecinos del TEMPO, Amigos del TEMPO, Lectores del TEMPO y TEMPO Mayor

Proyectos de captación y fidelización de públicos/clientes: La Primera Vez (en el teatro), Vecinos, Fregueses, Barrios, Fuera del TEMPO, etc.) Otros proyectos de captación y fidelización de públicos/clientes: Atelier del Espectador, La Biblioteca Inconstante Proyectos incluyentes: TEMPO Sin Fronteras, Márgenes del TEMPO, TEMPO Solidario

Mapa de Estilo de Vida

Diseño de un Mapa de Públicos/Clientes de acuerdo con las siguientes variables: -Variable frecuencia: ocasionales, habituales y asiduos -Variable geográfica: turistas y otros visitantes, población local, habitantes en ciudades vecinas -Variable edad: niños, adolescentes, jóvenes, adultos sin de hijos dependientes (double income no kids), mayores. -Variable de valor/satisfacción buscada: emoción, aprendizaje o formación, evasión y ocio, afirmación social, Elaboración de un Mapa de Escuelas y Empresas/Clientes para prestación de servicios comerciales Estrategia de captación y fidelización de públicos, conjugando canales: crear expectativa, accesibilidad, primera vez, asistencia personal


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Documentales: nuevas herramientas de gestión, sencillas y de eficacia probada, aplicables en el sector cultural: Plan de Negocio, Plan de Actividades, Catálogo de Servicios, Plan de Marketing, Reglamento, Bases de Datos de públicos/Clientes

Colaboración puntual o regular de otros trabajadores de la empresa municipal Portimão Urbis; prácticas; voluntariado

Plan de reducción de costes de estructura y mantenimiento de instalaciones

Economías de campo

Subvención programa europeo Alquiler de espacios, concesión cafetería y venta de espacios y tempo para publicidad Venta de servicios de valor añadido en acogidas de eventos comerciales Venta de programas y organización de celebraciones, fiestas, encuentros, conferencias, etc. Venta de servicios (y alquiler de equipamientos) de producción y operación técnica para eventos de terceros fuera del TEMPO Patrocinio y mecenazgo


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7. PROTOTIPO DEL NUEVO MODELO DE NEGOCIO DEL TEMPO (SÍNTESIS)

Asociaciones clave Entidades asociadas: Ayuntamiento de Portimão, Oficina de Cultura del Ayuntamiento de Portimão, Asociación de Comercio Tradicional de Portimão, Asociación de Turismo de Portimão, Entidad Regional de Turismo del Algarve, escuelas secundarias locales, Etic (escuela profesional), teatros municipales de l´Algarve, Ayuntamiento de Barcelona, Fundación Anna Lindh.

Actividades clave Las actividades que creen y proporcionan propuestas de valor a nuestros públicos (consumiendo recursos) son: gestión, programación y producción cultural y artística (y cultural), adquisición de contenidos, operación técnica y logística (incluyendo el soporte TI y el marketing.

Propuestas de valor El Catálogo de Servicios es la piedra angular del teatro y más que un listado de servicios, de propuestas, de proyectos para la cultura (así como de los servicios comerciales para la sostenibilidad), presenta de forma creativa y de fácil comunicación nuestra visión/misión/valor de marca.

Principales productos y servicios artísticos y culturales: espectáculos, performances, exposiciones, festivales, muestras, actividades pedagógicas, oficinas, encuentros, debates, etc.) y expresiones (teatro, danza, nuevo-circo, música, artes, cine, literatura.

Propuestas especiales y permanente: cafetería y Café Concierto

Proyectos especiales permanentes: Atelier del Espectador y Biblioteca Inconstante.

Valor de marca: ciudadanía cultural, convivencia, innovación y creatividad, rendimiento.

Relaciones con clientes Comunidades de interés: Vecinos del TEMPO, Amigos del TEMPO, Lectores del TEMPO y TEMPO Mayor.

Proyectos de captación y fidelización de públicos/clientes: La Primera Vez (en el teatro), Vecinos, Fregueses, Barrios, Fuera del TEMPO.

Otros proyectos de captación y fidelización de públicos/clientes: Atelier del Espectador, La Biblioteca Inconstante.

Proyectos incluyentes: TEMPO Sin Fronteras, Márgenes del TEMPO, TEMPO Solidario.

Programación participativa

Segmentos de mercado Todos los públicos/clientes segmentados y captar y fidelizar con recurso a un Mapa de Públicos/Clientes de acuerdo con las siguientes variables:

Variable frecuencia: ocasionales, habituales y asiduos

Variable geográfica: turistas y otros visitantes, población local, habitantes en ciudades vecinas

Variable edad: niños, adolescentes, jóvenes, adultos sin de hijos dependientes (double income no kids), mayores.

Variable de valor/satisfacción buscada: emoción, aprendizaje o formación, evasión y ocio, afirmación social.

Recursos clave Físicos: Infraestructura propia ubicada en el centro de la ciudad, con gran calidad logística y polivalencia de los espacios

Documentales: nuevas herramientas de gestión, sencillas y de eficacia probada, aplicables en el sector cultural: Plan de Negocio, Plan de Actividades, Catálogo de Servicios, Plan de Marketing, Reglamento, Bases de Datos de públicos.

Humanos: equipo profesional con equilibrio entre especialización y polivalencia.

Canales Conjugación de diferentes canales de comunicación, distribución y venta:

Utilización de herramientas de la web 2.0: Facebook, Twitter, YouTube, Blog y sitio web (comunicación y interacción)

Venta online y en boletería de entradas en espectáculos (venta)

Catalogo de Servicios Comerciales (Información y venta)

Afectación de un elemento del equipo a funciones comerciales (venta)

Soportes físicos de publicidad: out doors, carteles, agendas, folletos, etc. (Información)

Conserjería, Front Office y asistencia personal (distribución).

Estructura de costes La estructura de costes que soporta el modelo de negocio tiene tres elementos críticos: Costes fijos de infraestructura y mantenimiento, costes de personal y costes variables con programación y producción y comunicación.

Fuentes de ingresos Mecanismos de fijación de precios incluyendo todas las oportunidades de ingresos: subvenciones, apoyo europeo, taquilla, alquiler y concesión, prestación de servicios de valor añadido, outsourcing, patrocinio y mecenazgo y publicidad.


54

8. LA FUNCIÓN MARKETING

8.1. El marketing como método

Sabemos cuáles son nuestras ideas de base para impulsar nuestro teatro, es decir quién somos,

qué queremos, para quién lo queremos. Conocemos nuestro entorno específico, cuáles son las

tendencias del momento y las dinámicas externas que influirán el negocio que vamos a poner

en marcha. También ya sabemos qué cambios tenemos que promover en el teatro para

relanzarlo de forma innovadora para el futuro. Sabemos, además, como nos posicionamos

frente a los otros teatros similares de la región. Y, aun, para quién creamos valor.

Es llegado el momento de plantear el método que vamos seguir para aplicación efectiva del

prototipo de modelo de negocio que diseñamos para el TEMPO. Porque los ciudadanos, es

decir, los públicos ya fidelizados o no, y los clientes, son la razón de nuestra actividad, hagamos

del marketing nuestro método de gestión para fijar y comunicar nuestro valor de marca.

Hagamos del marketing un método de gestión capaz de transformar nuestro valor de marca en

consumo cultural ciudadano, comunicando con los públicos y no públicos, con los clientes y no

clientes, para captar, mantener, incrementar ciudadanía cultural, establecer asociaciones de

programación con proveedores del mercado de eventos, crear economías de escala.

Según Peter Drucker “las organizaciones tienen dos - y solo dos - funciones básicas: marketing

e innovación. La innovación y el marketing generan ingresos: el resto de funciones genera

costes.”

Dediquémonos, pues, a trabajar con los ciudadanos, transformándolos en públicos que

generan rentabilidad social y cultural y, al mismo tiempo, en clientes, porque generan ingresos.

Cooperemos con las asociaciones locales promoviendo la proximidad, la participación y el


55

diálogo entre colectivos, la negociación y agregación de identidades e intereses y desarrollo de

plataformas ciudadanas. Y relacionémonos con los proveedores (agentes, productores,

compañías, artistas) para emprendimientos comunes o para alquiler de instalaciones.

Concibamos y apliquemos un marketing que identifica expectativas y retos de los públicos y

anticipa necesidades y demandas de los clientes. E segmentemos, desde nuestro valor de

marca, los públicos y no públicos, los clientes y no clientes, las compañías artísticas y los

artistas, las asociaciones socioculturales locales y los proveedores de espectáculos (agentes y

productores) para quién creamos valor con nuestros productos y servicios. Posicionémonos en

el sector de la cultura. Y en el mercado de eventos.

También aquí hay que cambiar. No se trata de difundir quiénes somos y lo que hacemos para

que la gente adhiera. Al envés de la difusión, el nuevo modelo de negocio convida a que

miremos para fuera, que compartamos nuestro valor de marca con públicos y clientes, que nos

relacionemos con ellos constantemente. Esto es el marketing que gestionamos.

Comencemos por plantear las ideas que priorizamos, nuestra visión y misión. Establezcamos

los objetivos estratégicos del TEMPO para conseguir los resultados ciudadanos y comerciales

pretendidos.

8.2. Visión

Tracemos la visión del nuevo TEMPO, es decir, el horizonte de resultados culturales y

ciudadanos que queremos lograr. Empecemos por describir nuestra visión, es decir, lo qué

queremos lograr con el cambio que queremos introducir en el teatro para reinventarlo en

consonancia con los retos y necesidades de la ciudad actual.

¿Cómo nos vemos y cómo queremos que nos vean desde fuera? Como un teatro de

proximidad abierto a todos para una vida en común con más calidad, profundidad y

horizontes. Como un teatro que promueve el encuentro entre la creación artística que ven

de fuera de la ciudad con la comunidad local, captando y fidelizando públicos por la cultura.

Un teatro que escucha atentamente lo que se pasa alrededor. Que ofrece una programación

estable muy variada y en sintonía con la ciudad y la vida tan diversa de los diferentes

ciudadanos. Que impulsa la cultura y la innovación desde un conjunto de experiencias de

valor imprescindibles para la vida ciudadana actual. Que intuye necesidades y demandas

ciudadanas. Que integra propuestas cívicas, acoge ideas emprendedoras, estimula iniciativas

culturales y artísticas locales. Que trabaja en red con las asociaciones y artistas locales.


56

Un teatro que se enreda en lo que hace, con quién lo hace y para quién lo hace, mesclando

administración, equipo, artistas, asociaciones, escuelas, empresas y medios de comunicación

locales con artistas, compañías y proyectos de otras ciudades.

Al final, un teatro que promueve la ciudadanía activa. Que fomenta la cotidianidad

innovadora a través de un catalogo de servicios que propone cultura y entretenimiento con

sentido.

8.3. Misión

Tenemos muy claro quiénes somos y como queremos que nos vean desde fuera. Sabemos lo

que queremos. Concreticemos ahora qué vamos a hacer en los próximos años para

conseguir nuestra visión. ¿Qué vamos a ofrecer a nuestra comunidad, a nuestros públicos, a

los antiguos y a los nuevos que pretendemos captar? ¿Y a nuestros niños y las escuelas? ¿Y a

los que visitan la ciudad, a los turistas nacionales y extranjeros¿ ¿Y, porque nos vemos y

queremos que nos vean cómo un teatro de proximidad, qué vamos a ofrecer a los

ciudadanos en general?

Transformemos la visión panorámica en una propuesta concreta, útil para los ciudadanos y

económicamente sostenible. Eso es nuestra misión. Así:

Para nosotros, programar un teatro, sobre todo, un teatro de proximidad, resulta de una

visión del mundo que visa potencializar en los públicos sus propias visiones de mundo. Es,

pues, una actividad de mediación capaz de estimular el cosmopolitismo, entendido como

una abertura a otros mundos, a otros horizontes estéticos, promoviendo la circulación de

ideas, la creación de imaginarios a través los cuáles una comunidad se espeja y se revitaliza.

Intuyendo necesidades y demandas ciudadanas, damos respuestas desde nuestras

actividades clave ofreciendo una programación diversificada en formas y expresiones

artístico-culturales (teatro, danza, nuevo-circo, música, artes, cine, literatura) y segmentada

para todos los públicos, para que cada espectáculo, performance, festival, muestra,

residencia artística, actividad pedagógica, atelier, encuentro, debate, fiesta, baile, etc.

proporcione valor a nuestros públicos y promueva rendibilidad social, cultural, económica y

mediacional cumpliendo la misión de naturaleza pública que nos fue asignada.

Evidenciando una preocupación permanente con la captación y fidelización de públicos, el

TEMPO dedica particular atención à la formación de públicos, ofreciendo respuestas

organizativas para las necesidades y demandas ciudadanas, a saber: talleres de aprendizaje,


57

conferencias y debates, lecturas, espectáculos artísticos de pequeño formato, fiestas,

privilegiando la relación con las escuela y con los niños, ofreciendo paquetes de servicios y

productos artístico-pedagógicos innovadores para este segmento de público.

8.4. Objetivos operativos

8.4.1. Competitividad

a) Definir, y comunicar a través de formas y procesos diversificados las múltiples dimensiones

de nuestra actividad, nuestra misión y objetivos estratégicos, incorporando los principios de la

promoción de la cohesión social, del desarrollo económico y del incentivo a la fruición

artístico-cultural.

b) Promover el trabajo en red inter-organizativa, mesclando el ayuntamiento, asociaciones,

escuelas, empresas y medios de comunicación locales, artistas, usuarios de los servicios.

c) Establecer alianzas estratégicas con otros teatros de la región (coopetición) y asociaciones

con proveedores de espectáculos.

d) Captar y fidelizar públicos, diversificando nuestras propuestas de valor en función de sus

necesidades y expectativas.

e) Promover la calificación profesional del equipo, sea en áreas artísticas y técnicas, sea en la

gestión.

f) Contribuir para la creación de una nueva centralidad urbana, con un efecto de desarrollo

económico y de regeneración urbana.

g) Promover el trinomio cultura-ocio-turismo como factor de desarrollo de la economía local.

h) Garantizar la progresiva sostenibilidad financiera del teatro, equilibrando costes e ingresos,

a través la diversificación de las fuentes de ingresos, la reducción de los gastos y la aplicación

de mecanismos de fijación de precios.

i) Potenciar la explotación comercial del equipamiento, incluyendo la cafetería, optimizando la

captación de ingresos a través de canales de información y venta (alquiler de espacios para

reuniones, congresos, eventos artísticos comerciales, concesión de la cafetería, prestación de

servicios internos de valor añadido y prestación de servicios externos) adecuados.


58

8.4.2. Ciudadanía

j) Promover la ciudadanía cultural como indicador de vitalidad social.

l) Consolidar y diversificar la procura cultural, captando y fidelizando nuevos públicos.

m) Promover la accesibilidad y la participación de la comunidad local en la actividad del teatro.

n) Incorporar a la programación actividades que fomenten el asociacionismo y el intercambio

ideas y los valores cívicos.

o) Potenciar el aparecimiento de nuevos tipos de asociación cívica relacionados con la actividad

del teatro (amigos del teatro, comunidad de espectadores, comunidad de lectores, etc.)

p) Promover eventos y acciones direccionadas para a inclusión social.

8.4.3. Valor

q) Valorizar la cultura, simultáneamente como factor de desarrollo económico y de promoción

de ciudadanía, a través de una programación permanente de actividades artísticas y culturales,

en el marco del servicio público de cultura.

r) Promover una oferta cultural y artística diversificada y estable en formas (espectáculos,

performances, festivales, muestras, residencias artísticas actividades pedagógicas, oficinas,

encuentros, debates, fiestas, bailes, etc.) y expresiones (teatro, danza, nuevo-circo, música,

artes, cine, literatura) y segmentada para todos los públicos.

s) Incentivar la creación artística local, dando apoyo a la globalidad de aspectos del proceso

artístico: formación, producción y difusión.

t) Contribuir para la formación de una masa crítica local, a través de acciones que promuevan

la circulación de ideas, programas y saberes.

8.4.4. Mediación

u) Establecer un modelo de negocio nuevo para tornar el negocio del teatro más competitivo y

sostenible.

v) Mejorar los instrumentos de planificación y gestión, planteando estrategias innovadoras

para crear ventajas competitivas con enfoques económicamente sostenibles.

w) Utilizar el marketing como instrumento de una estrategia integrada de gestión.


59

x) Promover estrategias de comunicación y marketing cultural, con recurso a diferentes

suportes, incluso las nuevas tecnologías sociales web 2.0.

y) Reforzar la integración de TIC en las estructuras, procesos y sistemas y actividad artística del

teatro.

z) Promover asociaciones clave de cooperación multidimensional.

zi) Participar en redes y/o otras iniciativas de programación cultural y artística.

8.5. Posicionamiento

Visión panorámica y apasionada. Misión concreta y determinada. Servicios comerciales

eficientes. Posicionamiento modélico. Éste es el triángulo básico que fijará la marca renovada

del TEMPO. Lo que justifica por qué vale la pena acudir al teatro.

Detengámonos en el posicionamiento. En nuestra ciudad somos el único teatro. Pero, en

nuestro negocio la competencia existe dentro de un contexto más amplio, el mercado del ocio.

Aunque los productos culturales sean más que simple entretenimiento, éstos sólo pueden

consumirse en horario pos laboral. El TEMPO está, por lo tanto, en competencia no sólo con

otros teatros localizados en ciudades vecinas (Lagoa y Lagos), sino también con aquellos

productos y actividades diseñados para ocupar el tiempo libre de las personas, como cine,

gimnasios, deportes. Y cada vez más, tiene, también, que luchar contra la tendencia de

consumo con aquello que podemos clasificar como “cultura de apartamento” con su panoplia

de dispositivos tecnológicos para ver cine, escuchar música o conectarse al mundo a través las

redes sociales web 2.0.

¿Cómo nos posicionamos/diferenciamos frente a ellos? Marquemos nuestra posición.

Hagamos diferente desde nuestro valor de marca. Miremos para fuera. Identifiquemos

necesidades y demandas. Anticipémoslas. Creemos nuevas. Y facilitemos respuestas

relacionales. Porque fuera es donde debemos estar. Fuera es donde esta nuestro público, la

gente de la ciudad. Y fuera está, también, la gente de fuera que acudirá al teatro porque somos

capaces de dar forma a nuestro catálogo de servicios transformándolo en sugerentes

propuestas de valor que faciliten el ocio inteligente frente a los teatros de su ciudad. Y fuera

están, también, los turistas y otros visitantes ocasionales.

Comparémonos. Conozcamos qué ofrecen nuestros competidores. Y hagamos mejor. Y

persuadamos la gente a salir de casa, a acudir al teatro. Seamos diferentes en el modo como

organizamos y gestionamos. Ya lo hemos visto atrás. Convenzamos, motivemos. Abandonemos


60

la monotonía de la burocracia. Seamos competentes en lo que hacemos. Ejecutemos con

calidad.

Además de la visión apasionada y de misión determinada, hay que seleccionar algunos trazos

distintivos que se van a comunicar para situarnos sin ambigüedades frente a la competencia.

También ya lo hemos visto. Optamos por la proximidad y por la ciudadanía cultural. Somos un

teatro abierto a todos para una vida en común con más calidad, profundidad y horizontes.

Fomentamos la convivencia y la creatividad. Comunidades de interés. Somos nuestro catálogo

de servicios para la cultura y para el ocio. Somos diferentes, sorprendentes, retadores,

entusiastas.

Seamos, también, diferentes en el modo como comunicamos. Sin monotonía. Con singularidad.

Escogiendo los canales adecuados para dar a conocer a los públicos y/o clientes reales y

potenciales, a los usuarios que queremos captar, a los ciudadanos en general, nuestro catálogo

de servicios, nuestras propuestas de valor. Diversifiquemos los canales, los formales y los

informales. Utilicemos las redes sociales. Y, sobre todo, privilegiemos las relaciones públicas, el

contacto directo con los segmentos de mercado a quién queremos llegar. El que hace con que

los otros hablen de nosotros. Y, claro, seamos guapos en la manera de mostrarnos a los otros.

8.6. Segmentos de mercado

En el lienzo de modelo de negocio que planteamos más atrás, trazamos una casilla para los

segmentos de mercado. Eso nos ayudó a comprender mejor quiénes son los públicos y/o

clientes en concreto a los que se dirige el teatro. Clarifiquemos esto en lenguaje del marketing.

Hablemos de los públicos. Ya lo dijimos. Nos dirigimos a toda la ciudad en general porque ahí

están nuestros públicos y/o clientes y no públicos y/o no clientes. Pero, aunque nos dirijamos a

toda la gente no todos van a ser consumidores potenciales, es decir, públicos. Reconocer

quiénes son nuestros consumidores-públicos-clientes potenciales es fundamental para el éxito

de nuestro proceso de marketing. Los públicos no son un grupo homogéneo. Al contrario, son

personas diferentes con gustos y estilos de vida diferentes. Con expectativas, necesidades y

demandas diferentes. Debemos, pues, agruparlos en segmentos diferenciados para que

facilitemos respuestas a sus necesidades y demandas. Hay, por eso, que clasificar eses grupos

en función de sus comportamientos y atributos comunes y de sus preferencias. Porque cada

necesidad o demanda requiere un propuesta de valor diferente. Y porque cada segmento de

públicos justifica diferentes canales de comunicación para llegar a ellos. Y un tipo relación


61

diferenciado. Y, en consecuencia, también, un modo y un grado de implicación diferente en

nuestras actividades.

¿Para quiénes creamos valor? ¿Cuáles son nuestros públicos? ¿Dónde vamos a captar nuevos

socios? Así pues, queremos llegar a varios segmentos de público, algunos con necesidades y

demandas ligeramente diferentes, otros con problemas similares, aunque fluctuantes. A la

gente de la ciudad, antes de todo, claro, porque eso es nuestro compromiso social y porque

queremos implicarlos más y mejor en nuestras actividades, ofreciéndolos nuevas propuestas

de valor que respondan a sus necesidades. Para que se quedan con nosotros. Y queremos que

venga, también, la gente, los turistas y los visitantes ocasionales.

Diseñemos un Mapa de Públicos de acuerdo con las siguientes variables:

Variable frecuencia: ocasionales, habituales y asiduos;

Variable geográfica: turistas y otros visitantes, población local, habitantes en ciudades

vecinas;

Variable edad: niños, adolescentes, jóvenes, adultos sin de hijos dependientes (double

income no kids), mayores.

Variable de valor/satisfacción buscada: emoción, aprendizaje o formación, evasión y ocio,

afirmación social

Y prestemos atención a los segmentos de públicos desatendidos hasta al momento por la

oferta del teatro. Y a los segmentos más vulnerables de la población o aquellos que

demuestran pautas más débiles de participación en actividades culturales y de ocio. En fin,

desarrollemos estrategias de captación y fidelización de públicos, conjugando canales creando

proyectos de captación y fidelización de públicos, a saber: La Primera Vez (en el teatro),

Vecinos, Fregueses, Barrios, Fuera del TEMPO, etc.).

8.7. Asociaciones clave

Aunque nuestro posicionamiento sea diferenciado, no poseemos todos los recursos necesarios

o realizamos todas las actividades que nuestro entorno nos pide. En alguno momento,

necesitaremos de compartir recursos para realizar ciertas actividades y aumentar nuestra

capacidad para desarrollar, por ejemplo, una cualquier acción más amplia que el ayuntamiento

nos encargue. Otras veces, tal vez, para poner en marcha un proyecto que cada uno per si no

tendría capacidad para ejecutar.


62

¿Qué asociaciones debemos establecer con otras entidades (del sector público, del privado o

del tercero sector) para optimizar nuestro modelo de negocio, compartir riesgos y ingresos?

¿Existe potencial para la constitución de asociaciones de cooperación multidimensional, a

través de redes y/o otras iniciativas de programación cultural y artística? ¿Hay oportunidades

de parecerías con proveedores (agentes, productores y artistas) para emprendimientos

conjuntos? Estas son otras respuestas que debemos buscar.

Trabajar, por lo tanto, en red interorganizativa. Con las asociaciones locales. Con los artistas y

grupos locales. Con las escuelas y los profesores. Con otros teatros similares promoviendo

asociaciones estratégicas para candidaturas a fondos europeo Con los proveedores, los

agentes intermediarios que venden los productos artísticos en forma de espectáculo de teatro,

de danza o de música que integran nuestras propuestas de valor y con los cuáles podemos,

también, asociarnos para promover espectáculos con riesgos y ingresos compartidos, creando

economías de campo.

Imprescindible trabajar con el ayuntamiento que, al mismo tiempo que nos concede ayudas

bajo la forma de subvenciones, también actúa como mercado. Por eso, sernos capaces de

definir estrategias con el propósito de convencer a los responsables de tomar decisiones que

promuevan la sostenibilidad de nuestro negocio. Y trabajar, también, con las empresas, locales

y nacionales, para que nos patrocinen invirtiendo en nuestros proyectos para conseguir o

aumentar su visibilidad.

8.8. Marketing mix

Según Colbert y Cuadrado (2003) el marketing cultural es “el arte de alcanzar aquellos

segmentos de mercado interesados en el producto adaptando a éste las variables comerciales

– precio, distribución y promoción – con el objetivo de poner en contacto al producto con un

número suficiente de consumidores y alcanzar así los objetivos de acuerdo con la misión de la

organización cultural”. Aplicando esta definición al caso del TEMPO, y a la operacionalización

de su modelo de negocio en particular, el marketing aconseja, antes de todo, a conocer los

públicos y/o los clientes potenciales que poden estar interesados en nuestros productos y

servicios. Una vez identificados los consumidores potenciales, el teatro determinará los otros

tres elementos del programa de marketing (precio, distribución y promoción) para dicho

público. Así, el punto de partida es el producto y el de destino es el mercado.


63

Planteemos, a continuación, nuestro programa de marketing mix con sus cuatro componentes:

producto (las actividades o servicios clave a través los cuales proporcionamos valor a nuestros

públicos y/o clientes), precio (nuestros mecanismos de fijación de precios incluyendo todas las

oportunidades de ingresos, distribución (el espacio y el tiempo de lo servicio) y la promoción

(todas las estrategias y acciones de comunicación que utilizamos para posicionar nuestros

productos y servicios en el mercado)

8.8.1. Propuestas de valor (producto)

¿Nuestras actividades están más centradas en la innovación de productos y/servicios o en la

gestión de relaciones con clientes? ¿Y están más centradas en la eficiencia operacional y en los

procesos o en promover la ciudadanía cultural a través de una gestión innovadora? ¿Qué

actividades debemos emprender para correspondernos a las necesidades y retos de los

públicos y/o clientes? ¿Qué servicios debemos crear para proporcionales propuestas de valor

que satisfagan sus necesidades y demandas? ¿Nuestra programación es suficientemente

amplia y equilibrada en términos de contenidos y calidad artística para promover la ciudadanía

cultural? ¿Y cómo traducir esas actividades y servicios en un catálogo sugerente y coherente

con las ideas que priorizamos?

¿Es decir, cómo transformar la misión en acción, en propuestas, en respuestas a necesidades y

retos de los ciudadanos? Para eso servirá nuestro catálogo de servicios. Para comunicar lo que

hacemos, es decir, para describir de forma sencilla y clara todo lo que proporcionamos. Las

actividades y servicios que requieren nuestras propuestas de valor.

Sabemos cuáles son nuestras propuestas de valor. Somos mediadores de espectáculos de

teatro, danza y música, a veces, también, de nuevo circo y de otras performances de naturaleza

experimental; acogemos exposiciones e instalaciones artísticas; exhibimos muestras de cine de

autor o temáticos; promovemos encuentros, charlas y tertulias literarias con escritores y

pensadores contemporáneos. Prestamos mucha atención a la formación artística de niños y

adolescentes y, por, eso, creamos una unidad de servicios educativos a que llamamos Atelier

del Espectador; ofrecemos proyectos periódicos anuales como el festival Ciudades Invisibles

cuya próxima edición vamos a dedicarla a Barcelona a partir de la representación literaria de

sus escritores o el festival Mediterráneo que vamos a crear y realizar con el apoyo de la

Fundación Anna Lindh. Y ofrecemos respuestas organizativas para las necesidades y demandas

asociativas locales acogiendo proyectos diseñados por ellas. Proporcionamos los soportes de

cooperación para la creatividad de grupos y artistas locales, de asociaciones para la cultura


64

ciudadana. Facilitamos la creación de comunidades de interés como Vecinos del TEMPO,

Amigos del TEMPO, Lectores del TEMPO y TEMPO Mayor. Desarrollamos proyectos de

captación y fidelización de públicos como el Atelier del Espectador y La Biblioteca Inconstante.

Promovemos proyectos incluyentes como TEMPO Sin Fronteras, Márgenes del TEMPO, TEMPO

Solidario. Además, tenemos una cafetería abierta dónde, también, ofrecemos animación

cultural y entretenimiento.

En fin, somos nuestro catálogo de servicios para la cultura y el entretenimiento. Ofrecemos

servicios de propuesta y de respuesta. Servicios de relación y servicios que fidelizan. Servicios

para la cultura y el entretenimiento que sorprenden y servicios comerciales eficaces y

eficientes.

8.8.2. Fuentes de ingresos (precio)

Considerando los objetivos mixtos del negocio del TEMPO que conjuga la oferta de un servicio

público de cultura con la venta de servicios comerciales, la tarea de definir el precio puede

revelarse complexa, en la medida en que, en algunas situaciones, la línea que separa las dos

modalidades de negocio es difusa. De todos modos, hay que tener en cuenta que el precio, sea

cual sea, es fundamental para el posicionamiento de cualquier producto o servicio en el

mercado.

Así, a la hora de fijar el precio debemos plantear las siguientes cuestiones. ¿Cómo valorizan los

públicos y/o clientes nuestros productos y servicios? ¿Cuáles son nuestros objetivos

económicos? ¿Nuestros mecanismos de fijación de precios incluyen todas las oportunidades de

ingresos? ¿Dependemos excesivamente de la subvención del ayuntamiento? ¿Qué fuentes de

ingresos podremos añadir o crear?

Si los públicos y/o clientes constituyen la razón de existencia de nuestra asociación, las fuentes

de ingresos son lo que la mantiene activa. Tal como cualquier otra entidad, lucrativa o no,

también nuestro teatro debe generar los ingresos necesarios para cubrir gastos. Ya lo hemos

visto. Cualquier organización que cree y proporcione valor debe generar de forma diversificada

los ingresos suficientes para cubrir gastos.

Desde el punto de vista del teatro, fijar un precio de la taquilla es como enviar a los

consumidores una señal sobre el valor de los servicios que ofrecemos. El precio muestra,

también, el esfuerzo que debemos realizar para llegar al umbral de rentabilidad, así como el


65

nivel aceptable de incertidumbre en que incurriremos para conseguirlo. Pero importa saber

que sólo podemos cobrar a nuestros clientes por lo que están dispuestos a pagar.

La fijación de precios, sea los de la taquilla sea los de los de la operación comercial, es, pues,

determinada por la necesidad de garantizar la sostenibilidad del negocio, así como la calidad de

los productos y servicios que proporcionamos de modo a cubrir los costes asociados. Sin

embargo, hay que establecer diferentes mecanismos de fijación de precios para los servicios de

de vocación pública y para los servicios comerciales.

En el caso del TEMPO, y relativamente a la primera situación, intentamos por fijar precios tan

bajos como sea posible con el objeto de fomentar el consumo cultural. Esta política hace con

que la taquilla tan sólo cubra una fracción del coste real del producto proporcionado,

debiendo el ayuntamiento cubrir, a través subvenciones, el valor restante.

Al contrario, los precios de nuestros servicios comerciales, los fijamos con base en objetivos

sobre beneficios y sobre las economías de escala que determinado servicio puede generar.

8.8.3. Relación con clientes (distribución)

En cualquier negocio cultural, la forma de consumo determina su modo de distribución. Es el

caso de nuestros productos y servicios que determinan un consumo colectivo en nuestro

teatro y durante un horario establecido. Por eso, el lugar dónde creamos y ofrecemos nuestras

propuestas de valor, es decir los espectáculos teatrales y de danza, los conciertos, las

exposiciones, entre otras, es determinante para la satisfacción de los públicos y/o clientes y

para la rentabilidad asociada.

Veamos dónde se ubica la distribución de nuestros servicios, es decir, en qué lugar se

desarrollan y se proporcionan nuestras las actividades y servicios. El teatro está ubicado en el

centro de ciudad, en un edificio totalmente restaurado y con gran calidad arquitectónica y

logística. Ahí es el tiempo y el espacio de nuestras actividades o servicios. El momento donde

realizamos nuestras actividades y proporcionamos nuestras propuestas de valor. El lugar donde

el equipo profesional en servicio y los públicos y/o clientes nos encontramos para asistir a un

espectáculo, concierto, performance, para ver una exposición de fotografía, para participar en

una comunidad de lectura.

Por eso, más que un espacio de distribución de una mercancía, nuestro teatro es el lugar de

uso donde se desarrollan los servicios como lo hemos pensado, diseñado, comunicado y que

allí facilitamos a nuestros públicos y/o clientes. Un local que expresa lo que somos. Un lugar


66

acogedor donde las actividades, las informaciones, los desplazamientos, los momentos, las

relaciones, todo debe funcionar bien.

Hagamos, pues, una distribución cómplice, a medida de cada segmento de público, a veces

personalizada, que supere las expectativas creadas con nuestra comunicación. Y que sirva para

potenciar nuestros servicios, nuestro negocio junto de nuestros públicos para que estés os

recomiendan a sus amigos. Una distribución que cree fidelización. Una distribución que en sí

misma contribuya para el posicionamiento comunicativo de la asociación.

8.8.4. Canales (comunicación)

Por último, la comunicación. La comunicación o promoción, cuarta variable del programa de

marketing, desempeña un papel primordial en nuestra estrategia de comunicarnos con los

públicos y/o clientes y no públicos/no clientes, y proporcionarles nuestras propuestas de valor.

Internamente se relaciona con la distribución y externamente trabaja conjuntamente con la

política de precios para la captación de ingresos.

¿Cómo vamos a convencer el público? ¿Qué debemos hacer para que nos quieran? ¿Qué

canales vamos a elegir para comunicar nuestro valor de marca, es decir, la imagen que

queremos proyectar al público? ¿Cómo lograr un posicionamiento comunicativo que os

diferencie de los demás convenciendo los ciudadanos a optar por nosotros?

¿Cómo lógralo? Ésta es la cuestión crítica de la comunicación. Necesitamos, pues, de algunas

directivas de imagen y comunicación. Veamos. Conozcamos nuestros públicos, los que ya están

dentro y los que, todavía, están fuera, pero que queremos captar. Conozcamos al público en

general, su estilo de vida, sus demandas y necesidades, porque es ahí que vamos a captar los

nuevos usuarios de nuestros servicios.

8.7.4.1. Posicionamiento comunicativo

Tracemos nuestros objetivos de comunicación.

Informemos: demos a conocer nuestro valor de marca y nuestro catálogo de servicios. Y

nuestra programación trimestral, incluyendo algunos detalles fundamentales como el

momento y las salas donde suceden los espectáculos, las exposiciones, las charlas, los talleres,

las lecturas. Y, claro, el precio. Pero esto es sólo un primer abordaje. Informa, pero, tal vez, no

convenza.


67

Persuadamos: convenzamos a los ciudadanos para que acudan al teatro, para que se

conviertan en públicos mediante motivaciones como la naturaleza de nuestra programación,

las propuestas de valor que proporcionamos, la ubicación céntrica del teatro. Integrémoslos

en nuestras estrategias de captación de públicos (La Primera Vez (en el teatro), Vecinos,

Fregueses, Barrios, Fuera del TEMPO) o en nuestros proyectos incluyentes (TEMPO Sin

Fronteras, Márgenes del TEMPO, TEMPO Solidario). Y a los que, todavía, no quieran acudir a los

espectáculos, convenzámoslos mediante la calidad de nuestros servicios complementarios de

proximidad y ciudadanía, las comunidades de interés, para que vengan simplemente tomar un

café y encontrarse con amigos en nuestra cafetería.

Facilitemos: elijamos los canales preferenciales de nuestros públicos y/o clientes. Los que

mejor se integran en su vida cotidiana. Y conjuguémoslos para obtener efectos multiplicadores

del impacto comunicativo.

8.7.4.2. Canales de publicidad

Utilicemos la publicidad con singularidad. Utilicemos con creatividad los recursos que

disponemos. Facilitemos su uso. ¿Qué? ¿Dónde? ¿Cuándo? Seamos simultáneamente

artesanos y profesionales. Un gran cartel colorido con letras e imágenes para anunciar la

programación mensual en a la portería del teatro y pequeños carteles en las tiendas y

restaurantes del centro de la ciudad. Invirtamos, también, en folletos impresos en color con la

programación para ofrecer en el teatro y en otros locales públicos a quiénes los quieran llevar.

8.7.4.3. Canales web 2.0

Y, claro, utilicemos la Internet y las herramientas 2.0 para crear campañas de promoción

permanente en sus varios canales (Blog, Facebook, Twitter). Creando recipientes de contenidos

relevantes para nuestros públicos y/o clientes que utilizan eses canales. Pero, seamos creativos

en la red. Comuniquemos de acuerdo con la singularidad de cada herramienta. Bajo un título

impactante, sugerente, contemos en nuestro blog, al menos una vez por semana, las

actividades del teatro. Establezcamos un dialogo de interrelación para comunicar nuestro valor

de marca, nuestra imagen. Y utilicemos el Facebook para una comunicación más directa, una

especie de boca a boca virtual. Con frecuencia. Y enviemos emails personalizados y muy

sugerentes a nuestros socios, a los líderes de opinión. Todo a bajo coste y con eficacia

garantizada.


68

8.7.4.4. Promoción de ventas

Y sepamos vender nuestros productos y servicios, sean los de resultan de nuestra actividad

pública sean los comerciales que contribuyen para la sostenibilidad de nuestro negocio mixto.

¿Cómo? Dando a conocer nuestras propuestas de valor. Evaluando expectativas, necesidades y

demandas de públicos y/o clientes. Creando condiciones para que los clientes compren

productos y servicios específicos. Entregando en nuestro local de distribución, en nuestro lugar

de uso, en el teatro por lo tanto, las propuestas de valor en forma de espectáculos,

exposiciones, charlas, ateliers. Y, claro, alquilando y concesionando instalaciones, vendiendo

servicios internos y externos. En fin, rentabilizando.


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9. PRESUPUESTO INDICATIVO PARA EL MODELO DE NEGOCIO DEL TEMPO

9.1. Gastos e ingresos

Después de habernos establecido cuál es la estructura de costes que soporta el modelo de

negocio concluimos que hay tres elementos críticos, a saber: costes fijos de infraestructura y

mantenimiento, costes de personal y costes variables con programación y producción y

comunicación. Sabemos, también, que tenemos que crear y aplicar un conjunto de

mecanismos de fijación de precios que incluyan todas las oportunidades de ingresos, a saber:

subvenciones del ayuntamiento y fondos europeos, taquilla, alquiler de instalaciones y

concesión de la cafetería, prestación de servicios internos de valor añadido, prestación de

servicios externos, patrocinio y mecenazgo y publicidad.

Ya lo decimos. Cada lanzamiento de un nuevo producto o servicio entraña un riesgo, y las

posibilidades de fracasar existen si en lugar de crearnos un océano sólo encontrarnos una

laguna. Promover cambios sociales, culturales y económicos en un cualquier emprendimiento

sin un mercado que le respalde no genera valor.

¿Cómo saber si nuestro de negocio que mezcla ciudadanía cultural con explotación comercial

es viable, sobre todo considerando que el país vive una grave recesión económica con recortes

dramáticos en los salarios de los funcionarios públicos, reducción de deducciones fiscales y

aumento de impuestos, desempleo creciente y empobrecimiento general de la población, lo

que conlleva a una gran vulnerabilidad del consumo cultural? Escenario esto agravado, aún,

por la situación financiera actual del ayuntamiento que es de un crítico ahogo presupuestario,

con recortes lineales sin priorización de los presupuestos y de reducción de iniciativas

encomiables.

Por eso, en los tiempos que corren, más que nunca, es imperativo tener en cuenta la relación

entre nuestra estructura de costes y los precios que los públicos y/o clientes están dispuestos a

pagar. También es necesario estar seguro del valor añadido excepcional que ellos se pueden

encontrar en las nuevas actividades y servicios que proponemos, y conocer los problemas

intrínsecos y extrínsecos a los nuevos productos y servicios. Un producto o servicio caro, o

demasiado complejo, o que siendo novedoso pero no aporte valor al cliente puede fracasar.

Calculemos, pues, cuánto dinero necesitamos para poner en marcha nuestro negocio y cómo lo

vamos a conseguir de forma a garantizar la sostenibilidad del teatro.


70

En la hoja siguiente, presentamos un presupuesto de gastos e ingresos que debe ser entendido

sólo a título indicativo en la medida en que el objetivo de este trabajo (PGC) consiste, como ya

hemos visto, en presentar el proceso de diseño de un nuevo modelo de negocio para el

TEMPO, es decir una “especie de anteproyecto de una estrategia que se aplicará después en las

estructuras, procesos y sistemas del TEMPO” (Osterwalder y Pigneur: 2010), y no un plan de

negocio con un análisis financiero detallado.

Aún así, la estimación de gastos e ingresos así como las referencias hechas en los comentarios

incluidos en la hoja, muestran que, a pesar de los riesgos y amenazas que la crisis comporta,

hay, también, oportunidades para conseguir la sostenibilidad del negocio.


10. CONTROL DE GESTIÓN

10.1. Análisis de rentabilidad

Por último, una nota sobre los indicadores de rentabilidad que permitirán evaluar el

grado de desempeño de las actividades, la adhesión a nuestras propuestas de valor, las

ventajas competitivas en relación a las otros productos y servicios para la cultura y el

ocio que están, también, en el mercado.

La eficacia se basa en la previa definición de objetivos, a ser posible cuantificados. Un

indicador parcial de la eficacia en la gestión del TEMPO será conseguir el número de

actividades previstas. Teniendo en cuenta que uno los objetivos más importantes

planteados para transformar e impulsar el nuevo modelo de negocio del TEMPO es la

captación y fidelización de públicos y/o clientes, contribuyendo, también, para, la

sostenibilidad del negocio, un indicador crítico puede ser el número de personas que

consumirán nuestros productos y actividades, sobre todo, el número de espectadores

que pagan entradas. Estés indicadores pueden ser completados con indicadores

cualitativos sobre la calidad de las propuestas de valor. Esa efectividad puede medirse

a partir del análisis de la acogida entre los públicos y/o clientes a través de las

relaciones públicas, pidiéndolos verbalmente su opinión relativamente a cada

propuesta, a través encuestas, reuniendo con grupos de opinión y con entrevistas en

profundidad.

La eficiencia compara las propuestas de valor real obtenidas por nuestros públicos y/o

clientes con los costes utilizados. La valoración de los costes ya la conocemos. El

problema se plantea en la valoración de los resultados obtenidos. Un indicador parcial

podrá ser, en el futuro, conocer los costes por propuesta de valor, lo que deberá ser

completado con información sobre el grado de satisfacción y valorización obtenida por

los diferentes segmentos de públicos y/o clientes.

Pero, atención, pues también aquí, aunque los números sean indicadores cuantitativos

que no podemos olvidar, no todo son números. Un control de gestión que permita la

retroalimentación y mejoras continuadas ágiles debe, también, medir su éxito o

fracaso con indicadores cualitativos. ¿Cumplimos los resultados marcados por la visión,


misión y valor de marca? ¿Qué dicen de nosotros los ciudadanos? ¿Hemos contribuido,

y en qué medida, para crear más ciudadanía cultural sostenible?

10.1.1. Rentabilidad económica

Criterios Indicadores

Integración de la actividad del teatro en la economía local.

No de iniciativas / parecerías entre el teatro y agentes económicos

locales (hotelería, restauración, comercio tradicional, etc.).

Explotación comercial del equipamiento, optimizando la captación de ingresos a través del alquiler de espacios para reuniones, congresos, eventos artísticos comerciales, organización de eventos llave en mano (celebraciones, fiestas, etc.) y prestación de servicios en externos

Nº de eventos comerciales/año (alquileres) Nº de eventos comerciales/año (celebraciones, fiestas, etc.) Nº de prestaciones de servicio externos

Promover parecerías con proveedores para la presentación de eventos con riesgos y ingresos compartidos

Nº de eventos organizados conjuntamente por el teatro y por proveedores/año

Creación de trabajo directo e indirecto.

% Asalariados % Independientes % Outsourcing % Prácticas

Profesionalización del equipo.

% de colaboradores con formación específica (profesional o superior) Nº de colaboradores inscritos en acciones de formación profesional (inicial o continua) % Prácticas

Asociación del teatro a las potencialidades endógenas do territorio

Articulación entre el teatro y los agentes turísticos: Nº de eventos incluidos en la estrategia de promoción

turística local y regional Nº de actividades patrocinadas por agentes turísticos

(hotelería y restauración). Nº de turistas por espetáculo % de turistas sobre el total de espectadores

Capacidad de inserción de contenidos en circuitos de divulgación de oferta turística local, regional y nacional

% de materiales de publicidad de la actividad del teatro distribuidos fuera de su vecindad (out doors, agendas de programación, folletos)

local regional nacional

Nº de menciones en los varios suportes de divulgación de la oferta turística local y regional (Algarve)

Subvención pública Valor de la subvención pública del ayuntamiento Valor de la subvención europea % financiamiento público sobre el total del presupuesto

Capacidad de captar inversión privada

Valor de la inversión privada Mecenazgo Patrocinios

% de inversión privada sobre total del presupuesto

Fuentes de ingreso propias Valor de ingresos propios (taquilla, alquileres, concesión de la cafetería, servicios de valor añadido, outsourcing, publicidad) % de ingresos propios sobre el total del presupuesto.


10.1.2. Rentabilidad social


Capacidad de captación y fidelización de públicos

Nº medio de espectadores por evento

Articulación de la programación cultural y artística con las actividades educativas en el territorio

Nº de eventos iniciativas direccionados para instituciones educativas formales (escuelas, universidades, entidades de formación)

Segmentación de públicos en función de contenidos culturales y artísticos y de sus formas de presentación

Nº de iniciativas / eventos diferenciados por expresión y forma artística % estimada a través de estudio de la adhesión a cada una estas iniciativas diferenciado por tipologías de públicos

Apuesta por las actividades que requieren la participación activa del público

% de actividades participadas (comunidades de interés, talleres, ateliers, conciertos pedagógicos) sobre el total de la programación % de adhesión a cada una estas iniciativas diferenciadas por interés

Fomento de la participación ciudadana en la actividad del teatro

Nº de participantes en programas de voluntariado en el teatro Nº de participantes en las visitas guiadas

Adecuación de las políticas de precios al contexto de la programación y del entorno socioeconómico

% de las entradas que reciben descuentos

Sensibilización a las artes y cultura extendida hacia amplios segmentos de la población

Nº medio de participantes en proyectos de captación y fidelización de públicos:

La Primera Vez (en el teatro), Vecinos Fregueses, Barrios, Fuera del TEMPO

% de adhesión a cada uno de los proyectos

Valorización de la participación de grupos sociales tendencialmente marginalizados

Nº medio de participantes en proyectos incluyentes:

TEMPO Sin Fronteras Márgenes del TEMPO TEMPO Solidario TEMPO Mayor

% de estos eventos en el total de las actividades del teatro


10.1.3. Rentabilidad cultural


Diversificación de las áreas de expresión artística programadas

Nº de iniciativas / eventos diferenciados por expresión y forma artística % de adhesión a cada una estas iniciativas diferenciadas por expresión y forma artística

Programación de creación internacional contemporánea

Nº de eventos de producción extranjera % sobre total da programación

Programación innovadora combinando creatividad y experimentación

Nº de eventos experimentales/año (estrenas, nuevos artistas, eventos multidisciplinares)

Fortalecimiento / consolidación de proyectos asociativos existentes o nuevos

Nº de proyectos asociativos acogidos en el teatro % adhesión de asociaciones a proyectos en parecería (sobre el total de la capacidad) % de actividades realizadas en colaboración con el tercero sector local Nº de proyectos de creación local existentes Número de casos en los que los creadores y artistas locales se beneficiaron del apoyo del teatro

Creativo Logístico Creativo y logístico

Multiplicación de proyectos culturales a nivel local % variación de proyectos culturales a nivel local a partir de la abertura del teatro al público


10.1.4. Rentabilidad mediacional


Generación de un nuevo modelo de negocio para el teatro

Cumplimiento de las 5 fases del proceso de diseño del modelo de negocio: movilización, comprensión, diseño, aplicación y gestión)

Introducción de elementos de planificación estratégica y de gestión empresarial adaptados al sector cultural.

Divulgación de los instrumentos de gestión: planes de actividades anuales y e plurianuales; divulgación interna de instrumentos de evaluación continua de los resultados

Instrumentalización del marketing cultural y del proceso comunicacional

Valor aplicado en actividad comunicacional % de esto valor sobre el total del presupuesto Presencia en los medios de comunicación social (menciones /año)

Difusión local/regional Difusión nacional

Presencia en medios de comunicación social con tratamiento periodístico (ocurrencias/ano)

Difusión local/regional Difusión nacional

Reforzamiento de la “cultura en suporte digital”: generalización de la utilización de las TIC en la gestión, comunicación y demás actividad del teatro

Articulación entre actividad y producción de suportes digitales, utilizando la web 2.0: % de colaboradores conectados a través de intranet de la empresa Portimão Urbis Nº de instrumentos web 2.0 utilizados (facebook, twitter, you tube)

Relación con proveedores para realización conjunta de espectáculos compartiendo riesgos y ingresos

Nº de espectáculos realizados en cooperación con proveedores % sobre total da programación

Integración en redes regionales y nacionales

Nº de redes formales: de equipamientos de programación

Nº de redes informales de equipamientos de programación

Nº de proyectos de cooperación regional: puntuales regulares o irregulares

Nº de actividades en marco de estas parecerías % de estas actividades en la programación Nº de proyectos de cooperación nacional:

puntuales regulares o irregulares

Nº de actividades en marco de estas parecerías % de estas actividades en la programación

Integración en redes internacionales

Nº de redes formales: de equipamientos de programación

Nº de redes informales de equipamientos de programación

Nº de proyectos de cooperación internacional: puntuales regulares o regulares

Nº de actividades en marco de estas parecerías % das actividades en la programación total


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11. BALANCE

El presente trabajo fue estructurado de forma a que a lo largo de su lectura se pudiese ir identificando las

líneas de fuerza que lo configuran. Los procedimientos adoptados fueran diferenciados, relativamente a los

dos enfoques subsidiarios que se pretendió para esto trabajo.

A través del primero enfoque (perspectiva de la sociología de la cultura), y que fue el punto de partida para

este trabajo, se trató de reflexionar sobre contenidos analíticos. Fueran, por eso, escogidos ocho

dimensiones de análisis crítica coherentes con la noción de cultura alargada y que constituyeran un

conjunto de cuestiones a través de las cuáles se intentó una primera problematización de las tendencias

emergentes en la gestión y programación de teatros municipales, a saber: finalidades y estrategias,

competencias profesionales, economía de la cultura, proximidad y polivalencia, acceso y participación,

contenidos y programación, mediación, gestión y comunicación, asociaciones y redes.

A través del segundo enfoque (perspectiva de la gestión empresarial) se trató de, reiteradamente, ir

reflexionando y aplicando un conjunto de herramientas de análisis para explorar nuevos conceptos y

oportunidades de gestión cultural innovadora.

El lienzo de modelo de negocio o business model canvas (Osterwalder y Pigneur: 2010) combinado con la

estrategia del océano azul (Kim y Mauborgne: 2005) y con el análisis DAFO fueran al largo de este trabajo

herramientas de eficacia comprobada, pues permitieran diseñar e innovar sobre el modelo de negocio del

TEMPO, ofreciendo un retrato visual instantáneo del modelo actual y un retrato visual dinámico del modelo

de negocio por venir, es decir, llevaron a diseñar un prototipo del nuevo modelo de negocio.

Lo que resultó de este proceso y que constituí el corpus de este trabajo académico (aunque, también, con

finalidades profesionales) debe ser entendido como una especie de anteproyecto de una estrategia que se

aplicará, después, en las estructuras, procesos y sistemas del TEMPO, a profundizar a través de un plan de

negocio solido a diseñar en el futuro y incluyendo un análisis financiero detallado así como un plan de

operaciones.

Y aunque el trabajo, como ya lo hemos dicho, pudiese de una forma lógica y coherente con sus objetivos

quedarse perfectamente concluido con la presentación del prototipo de modelo de negocio del TEMPO que

resultó del proceso de diseño, fue añadido un apartado dónde se propone desde la perspectiva del

marketing algunas ideas para la operacionalización del modelo de negocio escogido, anticipando, así,

algunas opciones a explorar, y detallar, a través de un diseño de un plan de negocio a redactar en un otro

contexto. Pero eso sería, será, otro trabajo.


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Este trabajo final del Máster (PGC) es ya una síntesis de todo el proceso de diseño del modelo de negocio

escogido que siguió las fases previstas en el calendario del proyecto oportunamente presentado, a saber:

ideación, preparación, comprensión (incluyendo revisión bibliográfica), análisis, diseño (creación de

prototipos, pruebas, selección), redacción y, ahora, finalmente, la primera entrega.

Hacer una síntesis de continuadas síntesis es correr el riesgo de producir algo demasiado reductor y de su

valorizar algunos elementos.

Sin embargo, y sin la pretensión de conseguir eliminar este riesgo, se opta por poner en evidencia tres

exigencias transversales para el éxito del modelo de negocio del TEMPO.

Exigencias de innovación:

La innovación en modelos de negocio combina la creatividad con un planteamiento estructurado. Se exige,

por eso, el incremento de una formación adecuada de los gestores, dotándolos de capacidades orientadas

al diseño, la planificación, ejecución y gerenciamiento de modelos de negocio innovadores. Se exige que los

gestores culturales tengan un espíritu de emprendedor concienciado que los lleve a analizar a fondo las

principales tendencias del sector, utilizando herramientas vanguardistas de análisis para explorar nuevos

conceptos y oportunidades de promover el consumo cultural de una forma positiva y financieramente

sostenible. Se exige, por eso, que traslademos del sector empresarial al nuestro sector la siguiente

afirmación de Peter Druker: “las organizaciones tienen dos – y sólo dos – funciones básicas: marketing y

innovación. La innovación y el marketing generan ingresos; el resto de funciones genera costos”.

Exigencias de valor:

El valor es la piedra angular de nuestro modelo de negocio y debe estar siempre presente en nuestro

catálogo de servicios que debe ser más que el listado de propuestas que satisfacen los requisitos de un

segmento de mercado determinado. En este sentido, el valor constituye el conjunto de ventajas que

ofrecemos a los públicos y/o clientes. Por lo tanto, es indispensable que el valor tome cuerpo, se materialice

en propuestas. Espectáculos, conciertos, exposiciones, etc. Algunas de vocación pública, otras con objetivos

comerciales. Todas con calidad. Y proporcionadas a los públicos y/o clientes con eficacia y eficiencia para

conseguirnos rentabilidad económica, social, cultural y mediacional.

Exigencias de sostenibilidad:

Son exigencias que nos convidan a que pasemos a entender nuestra actividad como creadora de valores no

sólo simbólicos, sino también económicos, en que más que nunca la oposición de “desarrollo cultural” y

“estrategia comercial” es insostenible, haciendo indispensable que pasemos a pensar, sobre todo, en el

desarrollo de un modelo mixto de negocio.


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Tienen por fin garantizar la generación de los ingresos suficientes para cubrir gastos. Se exige, por eso, que

la estructura de costes se adecue perfectamente a nuestro modelo de negocio y sea capaz de generar

economías de campo en resultado de la ampliación de nuestro ámbito de actuación (mix de servicio público

de cultura y prestación de servicios comerciales con objetivo de conseguir beneficios).

Es fundamental diversificar las fuentes y formas de financiación (taquilla, comercialización, fomento del

patrocinio y del mecenazgo, redes y partenariados…) para que no dependamos excesivamente del

ayuntamiento que actualmente vive un crítico ahogo presupuestario, con recortes lineales sin priorización

de los presupuestos y de reducción de iniciativas.


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12. BIBLIOGRAFÍA

Belsky, Scott (2010). Making ideas happen: overcoming the obstacles between vision and reality.

NYC, Penguin Books.

Boland, Richard J. Jr. y Collopy, Fred (Editors) (2004). Managing as designing. Stanford, Stanford

University Press.

Colbert, François y Cuadrado, Manuel (2003). Marketing de las artes y de la cultura. Barcelona,

Editorial Ariel.

Drucker, Peter (1990). Managing the non-profit organization. Oxford, Butterworth-Heinemann.

Harrison, Sam (2006). Ideaspotting: how to find your next great idea. Cincinnati, How Books.

Kim, W. Chan y Mauborgne, Renée (2005). La estrategia del océano azul: cómo crear en el mercado

espacios no disputados en la que la competencia sea irrelevante. Ediciones Granica.

Osterwalder, Alexander y Pigneur Yves (2010). Business model generation. New Jersey, John Wiley

& Sons, Inc.

Puig, Toni (2004). Se acabó la diversión. Barcelona, Paidós.

Generación de modelos de negocio en el sector cultural publico. El caso del Teatro Municipal de...

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