DIPLOMOVÁ PRÁCE - Theses

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU

Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5

Vysoká škola ekonomie a managementu

[email protected] / www.vsem.cz

DIPLOMOVÁ PRÁCE

MANAGEMENT FIREM





NÁZEV DIPLOMOVÉ PRÁCE/TITLE OF THESIS

Implementace Lean Six Sigma principů ve vybraném výrobním podniku

TERMÍN UKONČENÍ STUDIA A OBHAJOBA (MĚSÍC/ROK)

Červen/2015

JMÉNO A PŘÍJMENÍ / STUDIJNÍ SKUPINA

Bc. Monika Kadeřábková/MF 11

JMÉNO VEDOUCÍHO DIPLOMOVÉ PRÁCE

Ing. Jiří Klečka, Ph.D.

PROHLÁŠENÍ STUDENTA

Odevzdáním této práce prohlašuji, že jsem zadanou diplomovou práci na uvedené téma vypracovala

samostatně a že jsem ke zpracování této diplomové práce použila pouze literární prameny v práci

uvedené.

Jsem si vědoma skutečnosti, že tato práce bude v souladu s § 47b zák. o vysokých školách zveřejněna, a

souhlasím s tím, aby k takovému zveřejnění bez ohledu na výsledek obhajoby práce došlo.

Prohlašuji, že informace, které jsem v práci užila, pocházejí z legálních zdrojů, tj. že zejména nejde o

předmět státního, služebního či obchodního tajemství či o jiné důvěrné informace, k jejichž použití v

práci, popř. k jejich následné publikaci v souvislosti s předpokládanou veřejnou prezentací práce, nemám

potřebné oprávnění.

Datum a místo: 26. 4. 2015, Hořátev

PODĚKOVÁNÍ

Ráda bych tímto poděkovala vedoucímu diplomové práce Ing. Jiřímu Klečkovi, Ph.D. za metodické

vedení a odborné konzultace, které mi poskytl při zpracování mé diplomové práce.





SOUHRN 1. Cíl práce: Cílem diplomové práce je navrhnout vhodná doporučení v rámci implementace Lean

Six Sigma ve vybraném výrobním podniku ABC a v návaznosti na teoreticko-

metodologickou část zhodnotit stav implementace a aplikace metod Lean Six Sigma

v daném výrobním podniku. Dílčím cílem je prošetřit, jaké metody Lean managementu

(např. Kaizen) a metody Six Sigma (DMAIC) jsou v podniku využívány, zda přispívají

k optimalizaci procesů a činností ve firmě a v čem lze spatřit jejich přínos pro podnik.

Dílčím cílem praktické části diplomové práce je také dotazováním zjistit, jaké výhody či

nevýhody Lean Six Sigma metodologie organizaci přináší a zda i dnes mají svůj

význam pravidla TPS. 2. Výzkumné metody:

metoda pozorování, kdy se jedná o cílevědomé, plánované sledování

používaných metod zlepšování výroby ve vybraném podniku

dále metoda komparace, při které jsou zjišťovány shodné či rozdílné

charakteristiky

dotazování (dotazníkové šetření mezi zaměstnanci podniku zaměřené na

neustálé zlepšování) a dotazníkové šetření mezi pracovníky Kaizen týmu a

Green Belt v podniku

volný nestrukturovaný rozhovor s generálním ředitelem společnosti

obsahová analýza sekundárních zdrojů

3. Výsledky výzkumu/práce:

Získané poznatky z teoretické části týkající se principů Toyota Production System, Lean

metod, Six Sigma metod a kombinované metodiky Lean Six Sigma. Realizovaná

pozorování, jaké metody Lean managementu a Six Sigma jsou v podniku využívány. Na

základě dotazníkových šetření a odpovědí respondentů zhodnocení stavu implementace

aplikace metod v podniku. Realizace Kaizenu 1 2015 na úseku logistiky, návrh

vhodného projektu pro DMAIC metodiku, výzkum výhod a nevýhod, které Lean Six

Sigma přináší, zpětná vazba na pravidla TPS.

4. Závěry a doporučení:

Klíčová doporučení jsou: plánovat produkci na základě potřeb zákazníka, neprodleně

nastavit systému tahu, Just-in-time a TPM v podniku. V rámci osobních pohovorů se

zaměstnanci rozšířit dotazy o osobní rozvoj v rámci projektů neustálého zlepšování a

zapojit více liniových pracovníků a vedoucích. Jmenovat v podniku osobu, která bude

za neustálé zlepšování v podniku zodpovědná. Definovat ve výrobním podniku

dlouhodobý rámcový harmonogram neustálého zlepšování v období následujících dvou

až tří let a věnovat se této problematice hlouběji. Aktivně zapojit více zaměstnanců

z jednotlivých úseků. Stanovit finanční i nefinanční cíle v projektu neustálého

zlepšování.

KLÍČOVÁ SLOVA

Štíhlá výroba, Kaizen, Lean Six Sigma, neustálé zlepšování, DMAIC.





SUMMARY

1. Main objective:

The aim of this thesis is to propose appropriate recommendations within the

implementation of Lean Six Sigma in selected manufacturing company ABC and

following the theoretical part to assess the state of implementation and application

of methods of Lean Six Sigma in the manufacturing enterprise. The partial aim is to

investigate, which methods Lean management (e.g. Kaizen) and methods of Six

Sigma (DMAIC) are used in the enterprise, whether they contribute to the

optimization of processes and activities within the company and what is their

contribution to the company. Partial aim of the practical part is also inquire to find

out what the advantages or disadvantages of Lean Six Sigma methodology offers an

organization and that even today are important rules of TPS. 2. Research methods:

Method of observation, which is a purposeful, planned monitoring of the methods

used in improving production in the selected company, further method of comparison,

which are detected at the same or different characteristics. Interviewing (survey among

company employees focused on continuous improvement) and a questionnaire survey

among workers Kaizen Team and Green Belt in the enterprise, Free unstructured

interview with CEO and content analysis of secondary sources

3. Result of research:

The knowledge gained from the theoretical part of the principles of the Toyota

Production System, Lean methods, Six Sigma methods and combined methodology of

Lean Six Sigma. Observations, what methods of Lean Management and Six Sigma are

used in the company. Based on surveys and respondents' answers, the answers to the

status of implementation of the application of methods in the enterprise implementation

of Kaizen 1, 2015, in the sectors of logistics, design a suitable project for the DMAIC

methodology; research the advantages and disadvantages Lean Six Sigma provides

feedback to the rules of TPS. 4. Conclusions and recommendation:

The key recommendations are: to plan production based on customer needs, promptly

set of thrust, Just-in-Time and TPM. In the context of personal interviews with

employees to expand queries about personal development in the context of continuous

improvement projects and involve more staff and line managers. The naming of the

holding of the person who is responsible for continuous improvement. Define a

manufacturing company in their long-term schedule of continuous improvement in the

next two to three years to pursue this issue further. Actively engage more employees

from various departments.

KEYWORDS

Lean, Kaizen, Lean Six Sigma, Continuous Improvement, DMAIC.

JEL Classification

O300 – Technological change, Research, Development

L600 – Industry Studies: Manufacturing: General

D830 – Search, Learning, Information and Knowledge





Obsah

1 Úvod ...................................................................................................................... 1

2 Cíl a metodika ....................................................................................................... 3

2.1 Cíl práce ................................................................................................................................. 3

2.2 Metodika práce ...................................................................................................................... 3

3 Teoretická část – Literární rešerše......................................................................... 5

3.1 Historie a vznik Lean principů ............................................................................................... 5

3.2 Toyota Production System ..................................................................................................... 6

3.2.1 Principy štíhlé produkce Toyota (TPS) ............................................................................ 7

3.2.2 Vymezení klíčových zásad ............................................................................................... 7

3.2.3 Eliminace plýtvání .......................................................................................................... 14

3.3 Definice, principy ................................................................................................................ 15

3.3.1 Štíhlý (Lean) ................................................................................................................... 15

3.3.2 Štíhlá výroba (Lean Manufacturing) .............................................................................. 17

3.3.3 Štíhlé řízení (Lean Management) ................................................................................... 18

3.3.4 Štíhlé myšlení (Lean Thinking) ...................................................................................... 18

3.3.5 Štíhlý podnik (Lean Enterprise)...................................................................................... 19

3.3.6 Metodologie Six Sigma .................................................................................................. 19

3.3.7 Lean Six Sigma ............................................................................................................... 20

3.3.8 Systém tahu (Pull) a tlaku (Push) ................................................................................. 20

3.4 Cíle štíhlé výroby (Lean manufacturing) ............................................................................. 22

3.5 Metody Lean a jejich využití (VSM, 5S, Kaizen, 5xProč, apod.) ....................................... 22

3.5.1 Metoda VSM (Value Stream Mapping – mapování hodnotového toku) ........................ 22

3.5.2 Metoda 5S ....................................................................................................................... 23

3.5.3 Metoda Kaizen ................................................................................................................ 24

3.5.4 Metoda 5x Proč ............................................................................................................... 25

3.5.5 Metoda Vizuálního managementu .................................................................................. 25

3.5.6 Just-in-time ..................................................................................................................... 26

3.5.7 Kanban (Štítek) ............................................................................................................... 26

3.5.8 Automatizace .................................................................................................................. 26

3.5.9 Standardizace .................................................................................................................. 26

3.5.10 Diagram příčin a důsledků .............................................................................................. 27





3.5.11 Management produktivity výrobních zařízení (TPM) .................................................... 27

3.5.12 Metoda Poka-Yoke ......................................................................................................... 27

3.6 Six Sigma ............................................................................................................................. 28

3.6.1 DMAIC cyklus ............................................................................................................... 29

3.7 Ekonomické efekty při implementaci Lean a Six Sigma v podniku .................................... 32

4 Analytická / praktická část .................................................................................. 34

4.1 Popis podniku ...................................................................................................................... 34

4.1.1 Organizační struktura podniku ....................................................................................... 36

4.1.2 Výrobkový profil podniku .............................................................................................. 37

4.1.3 Ekonomický pohled ........................................................................................................ 38

4.1.4 Popis výrobního postupu ................................................................................................ 40

4.2 Popis současného stavu ........................................................................................................ 41

4.2.1 Současný stav implementovaných Lean metod v podniku ............................................. 41

4.2.2 Současný stav Six Sigma metod v podniku .................................................................... 49

4.3 Implementace metrik Lean Six Sigma v podniku ................................................................ 51

4.3.1 Dotazníkové šetření (neustálé zlepšování pohledem zaměstnanců podniku) ................. 51

4.3.2 Dotazníkové šetření (neustálé zlepšování pohledem Kaizen týmu a Green Belt v

podniku) .......................................................................................................................... 55

4.4 Kaizen .................................................................................................................................. 60

4.5 DMAIC ................................................................................................................................ 62

4.6 Výhody a nevýhody Lean Six Sigma metrik ....................................................................... 63

5 Doporučení .......................................................................................................... 66

6 Závěr .................................................................................................................... 71

Literatura

Přílohy





Seznam zkratek

APO Advanced Planning Optimizer (nadstavba SAP)

CAPA Corrective and Preventive Action

CTQ Critical to Quality (charakteristiky rozhodující pro kvalitu)

CT Cycle time (čas cyklu)

DMAIC Define, Measure, Analyse, Improve, Control

DPMO Defect per million (defekty na milion příležitostí)

DPU Defect per unit (defekty na jednotku)

GM General Motors

GŘ Generální ředitel

FIFO First in, first out (první dovnitř, první ven)

FMEA Failure mode and effect analyse (analýza selhání a dopadů)

IS/IS NOT Je/Není analýza

JIT Just-in-time (právě včas)

LCL Low control limit (dolní kontrolní limit)

3R Random, Representative, Right size

5S Metoda používaná pro štíhlou výrobu

5WHY Metoda 5x proč aplikovaná v rámci štíhlé výroby

KPI Key Performance Indicator (klíčový ukazatel výkonu)

KM Kimm Mahl

LSS Lean Six Sigma

NVA Non value added activity (činnost nepřidávající hodnotu)

NVA/B Non value added activity, business required





OEE Overall Equipment Effectiveness

PDCA Demingův cyklus (Plan, Do, Check, Act)

PPM Part per million (kusy na milion)

PULL Princip tahu

PUSH Princip tlaku

RACI Responsibility, Accountability, Consult, Inform

SAP Systém pro řízení výroby

SMED Single-minute Exchange of Die

SIPOC Supplier, Input, Process, Output, Customer

SLA Service Agreement Level (dohoda o úrovni služby)

TPS Toyota Production System (výrobní systém Toyoty)

TVAL Toyota Verification of Assembly Line

TPM Management produktivity výrobních zařízení

TT ABC Transfuzní technologie podniku ABC

TT Tact time

UCL Upper control limit (horní kontrolní limit)

VA Value added activity (činnost přidávající hodnotu)

VOC Voice of the customer (hlas zákazníka)

VSM Value Stream Mapping (mapa hodnotového toku)

WIP Work in process





Seznam tabulek

Tabulka 1 Vývoj skladových zásob hotových výrobků ......................................... 46





Seznam grafů

Graf 1 Vývoj objemu produkce v letech 2010 – 2014 a meziroční růst ................ 38

Graf 2 Vývoj produktových řad v období 2010 – 2014 .......................................... 39

Graf 3 EBIT a produktivita práce v období let 2010 – 2014 ................................ 39

Graf 4 Vývoj skladových zásob a prodeje u produktu PT32150 ........................... 43

Graf 5 Vlhčení filtrů /využití programů Minitab) .................................................. 49

Graf 6 Kontrolní graf ukazující stabilitu procesu .................................................. 50

Graf 7 Využití Paretova pravidla u defektů v podniku .......................................... 50

Graf 8 Podnik zavádí Kaizen (neustálé zlepšování) .............................................. 52

Graf 9 Informovanost o Kaizenu (neustálém zlepšování v podniku) .................... 52

Graf 10 Druhy plýtvání v podniku z pohledu zaměstnanců ................................... 53

Graf 11 Možné oblasti zlepšování z pohledu zaměstnanců v podniku ABC ......... 54





Seznam obrázků

Obrázek 1 Vyrovnaný a nevyrovnaný pracovní tok dle zásady 4 ............................ 9

Obrázek 2 Devátý druh plýtvání (ztráta výkonu a příležitostí) ............................... 15

Obrázek 3 Štíhlý podnik .......................................................................................... 19

Obrázek 4 Celosvětová síť organizace ..................................................................... 34

Obrázek 5 Organizační struktura podniku .............................................................. 36

Obrázek 6 Struktura úseků podniku ABC dle počtu zaměstnanců ......................... 37

Obrázek 7 Designový nákres standardního výrobku ............................................. 37

Obrázek 8 Flow chart výrobního postupu ................................................................ 40

Obrázky 9 – 11 Mapa hodnotového toku (The Current State) ................................ 42

Obrázky 12 – 13 Mapa hodnotového toku (The Future State)................................. 42

Obrázky 14 - 15 Lean Office abstrakt závazných pravidel ...................................... 44

Obrázky 16 – 21 Lean Office (před – po) ................................................................ 44

Obrázky 22 – 23 Gemba .......................................................................................... 45

Obrázky 24 – 26 Využití Andonu v podniku ABC .................................................. 46

Obrázky 27 – 28 Prvky standardizace v podniku..................................................... 47

Obrázek 29 Prvek automatizace v podniku .............................................................. 48

Obrázky 30 – 31 Gemba walk a sbírání námětů, dále „špagety“ diagram ............... 61

Obrázky 32 VSM současný stav (Kaizen 1 2015) ................................................... 61

Obrázky 33 VSM budoucí stav (Kaizen 1 2015) ..................................................... 62

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5

1

1 Úvod

„ Podnik je lidský fenomén. Každý krok od jeho založení až po jeho případné zničení je

tu pro, podle a kvůli lidem.“ Nadler, Robinson (1983)

S výše uvedeným tvrzením se nedá než souhlasit. Vystihuje skutečnost, že o podniku,

jeho směru, chodu, náplni, úspěšnosti, kultuře, strategii, velikosti, historii, současnosti

i budoucnosti, rozhodují lidé. Manažeři, vlastníci, zaměstnanci a další zainteresované

strany. Všichni se podílí na tom, zda bude podnik kvést nebo skomírat.

Ohlédneme-li se do historie, najdeme řadu podniků, jejichž založení sahá do 19. století,

a které prošly za dobu své existence obrovskými technickými, technologickými,

vývojovými, inovačními i personálními změnami. Podniky reagovaly na politické,

ekonomické, sociální změny a během jejich působení se přizpůsobovaly potřebám

okolního světa. Podniky využívaly znalostí a dovedností, které jim svět, prostřednictvím

geniálnosti lidí a jejich touze po vědění, přinesl. Proto se již na počátku

20. století můžeme setkat s rozvojem hromadné výroby, zejména u automobilů,

a společnostmi jako Ford Motor Company, General Motors nebo Chrysler, které tvořily

silnou skupinu výrobců automobilů na americkém trhu. Proto Henry Ford navždy

zůstane v knihách a encyklopediích znám jako iniciátor masové výroby vozidel,

realizátor montážních kompletačních linek a zakladatel hromadného managementu

pracovní síly. Jeho model T, vyráběný masově na montážní lince, byl v roce 1914

z hlediska časové náročnosti natolik zredukován, že jeho montáž na lince byla zkrácena

pod dvě hodiny a nové automobily sjížděly z linek v několikaminutových intervalech.

Všichni chtěli jako Ford vyrobit co nejvíce výrobků za co nejkratší dobu. Pro svět

znamenala hromadná výroba technický a technologický zázrak a začala být uplatňována

i v ostatních odvětvích průmyslu.

Co stačilo světu před první a druhou světovou válkou, nemohlo obstát v 60. a 70. letech

minulého století. Světu přinesl další filozofii a komplexní způsob řízení Taiichi Ohno,

který byl manažerem společnosti Toyota a je považován za otce a zakladatele výrobního

systému Toyota. Jeho nápady byly tak unikátní, že například na začátku vymyslel linku,

na které byl jeden pracovník schopen obsluhovat více strojů, což byl do té doby jev

nevídaný, ale velmi efektivní. Tento způsob obsluhy strojů pomohl podniku

několikanásobně zvýšit produktivitu a vytvořit cestu pro budoucí vývoj TPS. Stejně tak

další originální myšlenka - mít na výrobních linkách takové stroje, které jsou schopny

rozlišit špatný produkt od dobrého a okamžitě v případě nekvalitního produktu se samy

zastaví. I tyto myšlenky, s určitým zpožděním, obletěly svět, a ten je začal masově

používat.

Filozofie štíhlé výroby a procesní management byly v 90. letech představeny světu, a to

díky mimořádné osvětě a rozšíření celé filozofie Jamesem Womackem, který jako

universitní profesor pracoval na několikaleté studii automobilového průmyslu

v Americe a v Japonsku. Své výsledky potom on a jeho tým publikoval ve dvou

knihách, které se okamžitě staly světovými bestsellery a dostaly se do širokého

povědomí odborné i laické veřejnosti.

Rok 2015 se nijak výrazně neliší od předchozích let ve výzvách a požadavcích, které

jsou v současné době na podniky a jejich zaměstnance kladeny. Trhy jsou přesyceny

zbožím, nabídka převažuje nad poptávkou, zákazníci jsou zahlceni informacemi.

Vzhledem k rostoucímu prodeji přes internet mizí osobní kontakt prodejce

a zákazníka. Spotřebitelé kladou vyšší nároky na dostupnost a plynulost dodávek


2

produktů, vysoká kvalita a akceptovatelná cena výrobku, jsou samozřejmostí. Proto

musí výrobci filozofii potřebnosti a výjimečnosti výrobku vtisknout do celého jeho

životního cyklu, počínaje vývojem produktu a konče jeho servisem. Během celého

procesu se musí výrobce intenzivně zabývat efektivitou, kvalitou a flexibilitou. Hledat

v čem může podnik uspět a získat konkurenční výhodu ve srovnání s vnějším okolím.

Jedna z cest, jak podnik vést k úspěšnosti, je cesta neustálého zlepšování. Existují různé

filosofické přístupy, metody a nástroje, které budou blíže popsány a které mohou

pomoci podniku vyrábět efektivněji a flexibilněji. Nicméně, ten zásadní klíčový faktor,

díky němuž neustálé zlepšování existuje a žije, je lidský faktor a jeho potenciál.

Zaměstnanci, management, vlastníci. Ti všichni mají rozhodující vliv na existenci a růst

podniku. „Podnik je tu pro, podle a kvůli lidem.“ Nadler, Robinson (1983)


3

2 Cíl a metodika

2.1 Cíl práce

Cílem diplomové práce je navrhnout vhodná doporučení v rámci implementace Lean

Six Sigma principů ve vybraném výrobním podniku. V návaznosti na teoreticko-

metodologickou část zhodnotit stav implementace a aplikace metod Lean Six Sigma

v daném výrobním podniku.

Dílčím cílem je prošetřit, jaké metody Lean managementu (např. Kaizen) a metody Six

Sigma (dále jen DMAIC) jsou v podniku aplikovány, zda přispívají k optimalizaci

procesů a činností ve firmě a v čem lze spatřit jejich přínos pro podnik.

Diplomová práce zahrnuje část teoreticko-metodologickou, která se v obecné rovině

soustředí na vznik a historii Lean managementu, podstatu a jedinečnost Toyota

výrobního systému (TPS), jednotlivé metody štíhlé výroby, metody Six Sigma a cyklus

DMAIC a způsob jeho použití.

Dílčím cílem je detailněji a hlouběji vymezit základní zásady TPS společnosti Toyota,

na kterých firma dlouhodobě staví svou konkurenční výhodu.

Druhým dílčím cílem v rámci teoreticko-metodologické části je osvětlit a přiblížit

čtenáři klíčové nástroje Lean a Six Sigma a zmínit i kombinaci obou používaných

metodik, tedy Lean Six Sigma a ekonomické efekty při implementaci LSS v podniku.

Výše uvedená teoretická část diplomové práce bude tematicky propojena s částí

praktickou, která bude v oblasti vlastního zkoumání pozorovat, ověřovat, srovnávat

a prošetřit zkoumané oblasti.

V praktické části diplomové práce bude na základě charakteristiky podniku

a pozorování současného stavu ve výrobní organizaci zpracován aktuální stav

implementace metrik Lean a Six Sigma s následujícími dílčími cíli: získané teoretické

poznatky, druhy metod a jejich využití porovnat se skutečností a implementací Lean Six

Sigma ve zvoleném výrobním podniku. Dále prošetřit formou dotazníkového šetření,

jak a kde podnik aplikuje neustálé zlepšování, zda jsou s ním zaměstnanci seznámeni a

podílí se na něm, zda tyto metody mají přínos pro podnik a jsou zaměřeny na zákazníka.

Dílčím cílem praktické části diplomové práce je také dotazování, jaké výhody či

nevýhody Lean Six Sigma metriky organizaci přináší.

2.2 Metodika práce

Postup zpracování diplomové práce: prvním krokem bylo vyhledání vhodných

odborných literárních zdrojů, a to jak primárních, tak sekundárních z těchto pramenů:

databáze ProQuest Central – související články, e-knihy, eBrary databáze s převážně

zahraničními zdroji a publikacemi, internetové články, knižní publikace (viz zadání

diplomové práce), sekundární zdroje čerpané z knihovny AV ČR aj. S cílem detailněji

projít sekundární zdroje byly zapůjčeny vhodné knižní publikace od autorů jako Liker

(2010), Imai (2007), Bauer (2012), Svozilová (2011), Womack (2003), Košturiak

(2006) a další. V eBrary databázi byly hledány knihy a statě s klíčovými slovy jako

Lean, Continuous improvement, Toyota production system, Six Sigma, 8 kind of waste

a další. Výsledkem obsahové analýzy sekundárních zdrojů je zpracovaná literární

rešerše, která si klade za cíl hlouběji vymezit základní zásady a přednosti výrobního

systému společnosti Toyota, osvětlit používané metodiky Lean, Six Sigma a zmínit

kombinovanou metodiku Lean Six Sigma.


4

Praktická část diplomové práce byla zaměřena na výrobní podnik ABC, kde byla

k dispozici interní data, dokumenty a materiály zkoumaného výrobního podniku, účetní

výkazy, ekonomický systém Microsoft Dynamic Navi a dokumenty související se

zaváděním Lean Six Sigma ve výrobním podniku. Dále byla možnost nahlédnout do

výrobních prostor, pořizovat fotografie ze zjištěných skutečností a provádět vlastní

pozorování a měření. Pro statistická data byl v menší míře využit program Minitab,

verze 16.

Použité metody v praktické části: metoda pozorování, kdy se jedná o cílené a plánované

sledování používaných metod zlepšování výroby ve vybraném podniku, dále metoda

komparace, při které byly zjišťovány shodné či rozdílné charakteristiky jako objem

výroby, zisk, produktivita práce a také dotazníková šetření pro všechny zaměstnance

podniku a pro Kaizen tým a Green Belty, kteří v organizaci působí. Cílem bylo získat

výsledky šetření pro zhodnocení stavu implementace Lean Six Sigma v podniku.

Praktická část vycházela z charakteristiky podniku, jeho struktury, výrobkového profilu

a základních ekonomických veličin. Byly identifikovány základní procesy organizace,

a to ve formě transparentního a vizuálně čtenáři přívětivého vývojového diagramu.

Autorka práce se dále zabývala popisem současného stavu neustálého zlepšování

v podniku a v návaznosti na získané poznatky z teoretické části zmapovala a shrnula

implementované metody Lean a Six Sigma v podniku.

Pro zhodnocení stavu implementace Lean Six Sigma v podniku bylo použito

dotazníkové šetření, které probíhalo ve dvou fázích. Nejprve byl proveden pre-test na

vzorku 10 zaměstnanců z různých úseků podniku, a to s cílem získat zpětnou vazbu, zda

jsou otázky jednoznačné a srozumitelné. Na základě výsledku byly dvě otázky

formulačně upraveny a aktualizovaný dotazník, schválený ředitelem společnosti, byl

distribuován všem zaměstnancům. Jednalo se o anonymní dotazníky, přičemž

pracovníci byli informováni svými nadřízenými a na nástěnkách společnosti. Současně

byly zaměstnancům poskytnuty tyto informace osobně, a to před začátkem jejich

pracovních směn s tím, kde si mohou zaměstnanci tyto dotazníky vyzvednout. Následně

byla v jídelně podniku umístěna schránka, kam byly vyplněné anonymní dotazníky

vhazovány. Celkem bylo v rámci tohoto dotazování osloveno 386 zaměstnanců.

Druhá část dotazníkového šetření byla zacílena na pracovníky, kteří se již v podniku

setkali s neustálým zlepšováním hlouběji, a jsou členy Kaizen týmu nebo Green Belt.

Opět byl proveden pre-test, tentokrát na vzorku 5 zaměstnanců, jedna otázka byla

vyjmuta, dvě doplněny a dvě upraveny pro jejich lepší jednoznačnost. Následně byl

zaslán dotazník pracovníkům formou odkazu na server Survio s tím, že bylo osloveno

22 zaměstnanců po dobu jednoho týdne. Výsledky byly následně vyhodnoceny.

Se souhlasem generálního ředitele byl realizován Kaizen 1 2015, iniciovaný autorkou

diplomové práce a zaměřený na skladové operace v podniku. Průběh akce, cíl

a výsledky byly prezentovány v praktické části diplomové práce.

Metoda DMAIC je ve výrobním podniku poměrně nová, její implementace proběhla

v roce 2014 a nebylo možné analyzovat probíhající nebo připravovaný DMAIC projekt.

Z tohoto důvodu autorka práce připravila simulaci začátku projektu na základě impulsu

ze strany generálního ředitele společnosti.

Součástí praktické části bylo i dotazování, jaké výhody či nevýhody Lean Six Sigma

metriky organizaci přináší. Odpovědi respondentů a jejich stanoviska byla

vyhodnocena.

Na základě pozorování, dotazníkových šetření, realizace Kaizen a návrhu DMAIC byl

zhodnocen stav implementace a aplikace metod Lean Six Sigma v daném výrobním

podniku a navržena vhodná doporučení pro zlepšení systému neustálého zlepšování.


5

3 Teoretická část – Literární rešerše

Lean - klíčové slovo, které bude opakovaně zmiňováno, používáno a preferováno

v diplomové práci, je tudíž na místě jej přesněji popsat již v úvodu. Do češtiny se

z angličtiny toto přídavné jméno překládá jako hubený, štíhlý. V pojetí kontinuálního

zlepšování ztělesňuje výraz pro eliminování činností, které z pohledu zákazníka

nepřinášejí hodnotu.

Svozilová (2011, s. 32) definuje Lean takto: „je sdružením principů a metod, jež se

zaměřují na identifikaci a eliminaci činností, které nepřinášejí žádnou hodnotu při

vytváření výrobků nebo služeb, jež mají sloužit zákazníkům procesu.“

Carreira (2004, s. 285) popisuje Lean z širšího pohledu, tedy jako filozofii, při které je

eliminováno plýtvání. Je to rovněž filozofie sta malých zlepšení každý den spíše než

jedna velká změna jednou za rok. Současně je to také koncept založený na systémové

vizi a je kritický k hledání logiky věci.

Black, Miller (2008, s. 9) formulují Lean tak, že se metodika Lean soustředí na řízení

redukce plýtvání ze systému, s neustálým dotazováním, zdali produkt nebo služba má

přidanou hodnotu pro zákazníka. Pokud ne, jedná se o plýtvání.

3.1 Historie a vznik Lean principů

Fujimoto, Shimokowa (2009, s. 7) uvádí, že ucelená koncepce a systematické využití

Lean principů se datuje do 50. – 60. let minulého století, kdy byly tyto principy

zavedeny v japonské ekonomice, a to jako protipól tehdejší běžně praktikované

hromadné výroby v USA. O představení, implementaci a rozvoj Lean zásad se

zasloužila společnost Toyota, která chtěla v poválečném období obnovit výrobu

nákladních aut a věnovala pozornost rostoucí efektivitě v prvních poválečných letech.

Ačkoliv byla produktivita několikanásobně zvýšena, společnost nebyla schopna prodat

všechna vozidla a v důsledku skokové inflace se záhy ocitla na pokraji existenčního

kolapsu. Proto se vedení společnosti v roce 1950 rozhodlo restrukturalizovat společnost,

a to i přes obrovský pracovní odpor zaměstnanců, který reagoval na významné

opakované snižování počtu pracovních míst. Nebylo to poprvé, kdy společnost Toyota

čelila problémům spojenými s vysokými zásobami, nicméně tentokrát si odnesla cenné

ponaučení, že nestačí pouze zvyšovat produktivitu práce, nýbrž že je důležité se zaměřit

na proces výroby komplexně a je důležité vyrovnávat a balancovat výrobní toky,

korigovat zásoby, standardizovat výrobu, dodržovat přísné zásady snižování nákladů,

optimalizovat pracoviště atd.

Fujimoto, Shimokawa (2009, s. 13) dále zmiňuje, že byly v Toyotě realizovány nové

myšlenky jako například naslouchat odezvám, potřebám a podmínkám lokálního trhu,

což souviselo s rozdělením výroby do menších šarží. Rostl požadavek na malé vozy,

který však čelil četným výkyvům poptávek od zákazníků. Toyota zvládla tyto

množstevní fluktuace a pokračovala ve svém konceptu vyrábět množství, které

odpovídalo požadavku zákazníků ve vysoké kvalitě a vyhnula se tak situacím

nadprodukce a vysokým zásobám. Upevnila svou pozici ve výrobní expanzi malých

vozidel, přesunula pracovníky na výrobní linky cílené pro osobní vozy a uplatňovala

principy, které jí pomáhaly zeštíhlit a optimalizovat výrobní kroky. I když se společnost

zaměřila na co nejmenší možné náklady a jejich redukci, nebyla to jediná výzva, kterou

společnost v té době přijala. Pro Toyotu bylo podstatné nabídnout trhu malosériové

rozmanité produkty, které vycházely z daných a platných nevyhnutelných podmínek

podnikání v Japonsku v tomto období. Fujimoto, Shimokawa (2009, s. 14) uvádí, že


6

podmínky v Japonsku a v USA byly v té době zcela odlišné. Obrovský americký trh

podporoval více měně stabilní, velkoobjemové požadavky většiny modelů aut, tudíž se

výrobní podniky mohly alokovat dle jednotlivých modelových řad automobilů. Pro

americké výrobce znamenala rozmanitost produkce a střídání výrobků na stejných

výrobních linkách navýšení nákladů a nevěnovali jí v té době patřičnou pozornost. Najít

způsoby, jak nastavit snahu věčného hledání a zlepšování, se stalo motorem pro Toyotu

a pro principy Leanu a unikátního TPS (výrobní systém Toyoty).

3.2 Toyota Production System

Fujimoto, Shimokawa (2009, s. 17) uvádí, že k počátku tohoto, později velmi úspěšného

systému, přispěly významně následující faktory: prvním z nich byla situace

v poválečném Japonsku, tzn. zasažená ekonomika, podmínky uzavřeného trhu, pozice

poraženého, inflace, málo zdrojů, nedostatečný kapitál. Druhým faktorem byl boj

společnosti Toyota o přežití a oživení firmy. Třetím faktorem byla situace ve Spojených

státech - hromadná výroba, obrovský trh, pozice vítěze, masová poptávka trhu,

významný stabilní prodej. Čtvrtým faktorem byly v amerických závodech standardně

používané výrobní postupy, zejména pásová výroba (nepřetržitý tok), kterou zavedl

Henry Ford a která byla aplikována jak v předválečném, tak i v poválečném období

a přinášela výrobcům výnosy z rozsahu produkce. Další významný vliv na vznik TPS

měla rodina Toyodů, jejich mentalita, přístup k práci, vášnivé úsilí o neustálé

zlepšování, předávání znalostí, hledání inovací, učení ostatních, hledání a nalézání

řešení na základně osobního příkladu a další. V neposlední řadě neodmyslitelný prvek

každé činnosti, kterou si zástupci Toyoty předsevzali a dodržovali, a to JAKOST (první

pilíř TPS, druhým byl princip JIT).

Liker (2010, s. 46) k výše uvedenému doplňuje, že v roce 1950 podnikl Eiji Toyoda a

jeho manažeři studijní cestu po amerických výrobních závodech, kde byl E.Toyoda

inspirován procesy pásové výroby automobilů ve Spojených státech. Byl pozitivně

ovlivněn filozofií nepřetržitého toku výrobku a zároveň rozčarován způsobem výroby,

která nevykazovala významné inovace a navíc generovala vysoké zásoby. Po návratu do

Japonska požadoval po managementu závodů Toyota osvojení tohoto výrobního

procesu, který byl zaveden a udržován ve společnostech Ford a GM, ale tak, aby

výrobní proces respektoval japonské podmínky, tj. rychlejší obrátku hotovosti, redukci

nákladů a snížení doby výroby osobních automobilů.

Ruffa (2008, s. 123) také shodně potvrzuje rozdíly mezi podmínkami v USA a

Japonsku. Toyota v lokálních podmínkách musela vytvořit takový systém, který mohl

být řízen směrem nízkých, variabilních požadavků konkurujících masové výrobě.

Propojení těchto myšlenek se zdálo být protichůdné, navíc hromadná výroba

vykazovala značnou nadvýrobu, kterou si v Toyotě nemohli dovolit. Řešením se stala

myšlenka vytvoření jednokusového toku výrobku (One Piece Flow), což je takový tok

operací rozpracovaného výrobku, kdy se součásti pohybují krok za krokem bez mezi

zásob, kdy je doprava mezi nimi co nejmenší. Cílem je synchronizovat součinnost (takt)

všech pracovišť tak, aby daný výrobek po provedené dané operaci postoupil

k následující operaci bez čekání a skladování. Na tuto myšlenku navázal druhý postřeh

japonských manažerů ve Spojených státech, a to systém tahu, který zaznamenali při

návštěvě supermarketů. Systém spočíval v tom, že daný druh zboží je doplněn do regálu

v okamžiku, kdy začne docházet, tedy, když je původní množství spotřebováno. Toyota

tak vymyslela a uvedla v život princip, kdy předchozí krok avizuje následujícímu kroku

čas potřeby a „tím se vytváří tah, jenž se přenáší na předchozí stupně, zpět až k začátku


7

výrobního cyklu. Na rozdíl od toho většina podniků využívá takových procesů, které jsou

zatíženy plýtváním, protože práce v kroku 1 se provádí ve velkých dávkách ještě dříve,

než jsou potřebné v kroku 2.“ (Liker, 2010, s. 49)

3.2.1 Principy štíhlé produkce Toyota (TPS)

Womack (2003, s. 27) uvádí, že Toytota začala zavádět TPS, postavený na několika

základních principech, které umožnily a pomáhaly při budování Lean (štíhlého)

výrobního systému. Klíčové principy vycházely z pravidel jako definovat hodnotu

očima zákazníka nebo se držet jednoduchosti a zahrnout do zákazníků osoby externí i

interní. Identifikovat toky hodnotových činností, tj. vědět, co je to tok hodnot, jak ho

identifikovat, které aktivity přidávají hodnotu a které ji nepřidávají. Eliminovat odpad

(plýtvání) během vytvoření toku činností, zmapovat a redukovat plýtvání ve všech

částech procesu (viz bod 3.2.3). Umožnit zákazníkovi princip tahu, vtáhnout a

angažovat všechny zaměstnance a neustále pokračovat ve zlepšování a dokonalosti.

S výše uvedeným se shoduje i Theisens (2014, s. 25), který považuje tyto základní

principy jako nezbytné k budování principů štíhlé výroby v jakémkoliv podniku.

Womack (2003, s. 28) se dále zamýšlí nad tím, mají-li být výše uvedené principy

úspěšné, jsou k tomu nutné čtyři klíčové faktory úspěchu:

vedení (klíčoví lídři)

zapálení a zmocnění zaměstnanci

integrovaný dodavatelský řetězec

nástroje štíhlé výroby (viz bod 3.5)

Liker (2010, s. 21) k tomuto shrnuje, že Toyota vybudovala filozofii, která zahrnuje

mnoho nástrojů, jak redukovat ztráty, nicméně celková koncepce byla závislá na lidech,

kteří ji utvářeli, realizovali ji, věřili v ní a s níž vybudovali výjimečnou a celosvětově

úspěšnou firmu. Zásady, které byly vytvořeny a aplikovány ve společnosti, jsou tak

nadčasové, vypovídající a široce použitelné, že je nezbytné je v kontextu teoretické části

práce zmínit. Celková koncepce firmy (viz příloha 1), tj. zásady TPS, jsou členěny do 4

kategorií, tzv. 4P (filosofie, proces, lidé a řešení problémů).

3.2.2 Vymezení klíčových zásad

Liker (2010, s. 66) „1. ZÁSADA Zakládejte svá manažerská rozhodnutí na

dlouhodobé filosofii, a to i na úkor krátkodobých finančních cílů“.

První pravidlo, které vychází z dlouhodobé filozofie Toyoty, hovoří o pohledu do

budoucnosti, o poslání, které firma má. Toyota vyjádřila ve svém poslání svůj smysl

podnikání, a to vytváření hodnoty pro zákazníka, společnost, ekonomiku. Liker

(2010, s. 105) klade důraz na vize firmy, které jsou sdíleny zaměstnanci, kteří je

podporují, jsou k nim loajální, v souladu s nimi pracují a sami sebe podněcují k lepším

výsledkům. Tyto dlouhodobé cíle, jejich dodržování a následování mohou evokovat

určitou konzervativnost a strnulost společnosti, ovšem na druhé straně se dá hovořit o

jistotě, pevných základech, kultuře podniku. Z dlouhodobého pohledu si také vedení

Toyoty velmi dobře uvědomuje, jak důležitá je nezávislost v rozhodování,

sebedůvěra, spolehnutí se na vlastní schopnosti, znalosti a dovednosti, jednání a

odpovědnost.

Huntzinger (2007, s. 81) se v první zásadě shoduje, že Toyota uskutečňuje svůj úspěch

ne zaměřením na krátkodobé finance, ale staví hodnoty na dlouhodobé filozofii, kdy

historie společnosti je propojena s budoucností firmy.


8

Liker (2010, s. 66) „2. ZÁSADA Vytvořte nepřetržitý procesní tok, který vám umožní

odkrýt problémy.“

Black, Miller (2008, s. 49) k tomuto pravidlu uvádí, že zásada vychází z jednoduchého

principu: co nejmenší výrobní dávka v nepřetržitém toku, nejlépe jeden kus (One Piece

Flow). Vždy je důležité věnovat čas tomu, aby byla objevena skutečná příčina problému

v nepřetržitém toku: nepodceňovat, nezanedbávat, nepřecházet. Jedině díky nalezenému

kořenu příčiny, lze toto slabé místo vylepšit a odstranit plýtvání.

Liker (2010, s. 121) zdůrazňuje, jak je důležité redukovat zásoby a využívat výše

uvedenou zásadu. Ačkoliv to zní nepravděpodobně, jednokusový tok dokáže odhalit

nekvalitu daleko dříve než způsob kontroly v hromadné výrobě. Toto opět souvisí

u hromadné výroby s vysokou rozpracovaností, a to díky velkým dávkovým operacím.

Základem jednokusového toku je frekvence poptávky zákazníků, tedy takt. Určuje

pracovní tempo tak, aby nedocházelo k nadvýrobě nebo aby nebyly následující operace

brzděny.

Rother, Shook (2003, s. 44) přímo definuje čas taktu. „Čas taktu je, jak často by měl být

vyroben jeden kus produktu, založený na míře prodeje, tak aby byly splněny požadavky

zákazníka. Čas taktu je kalkulován jako počet kusů výrobků za den děleno míra

zákaznické poptávky za den. Čas taktu je tedy používán k synchronizaci tempa výroby

s tempem prodeje.“

Autorka diplomové práce usuzuje, že vytvoření funkčního nepřetržitého procesního

toku s definovaným správným taktem je zdlouhavá a náročná záležitost, ovšem díky

této zásadě může rychleji fungovat zpětná vazba v otázkách kvality výrobku, flexibility,

vyšší produktivity, bezpečnosti, morálky, s tím, že prostory společnosti jsou využívány

daleko efektivněji (např. ve farmaceutických čistých prostorách, kde 1m3 stojí cca

26 000 CZK).

Liker (2010, s. 67) „3. ZÁSADA Využívejte systémů tahu, abyste se vyhnuli

nadvýrobě.“

Cílem tohoto pravidla je, aby bylo vyráběno pouze to, co je potřeba. Liker (2010,

s. 143) uvádí, že je důležité realizovat a zavádět systém tahu, a používat organizovaný

systém pojistných zásob (kanban). Tento princip se ve výrobních závodech velmi

dobře osvědčuje a jeho podstata spočívá v pozorování, že začíná klesat zásoba určité

položky a v určitém okamžiku nastane impuls chybějící množství doplnit. Doplňování

materiálů je tedy iniciováno spotřebou a reaguje na změny ve výrobě.

Black, Miller (2008, s. 50) navíc doplňují, že procesy se dají do pohybu, pokud

zákazník požaduje výrobek nebo servis a tato iniciativa přichází z jeho strany! Ruffa

(2008, s. 68) platnost této zásady potvrzuje s připomínkou, že je důležité provádět

systém tahu hladce a doplňovat je dle potřeby dalšími principy Lean, které by mohly

zůstat opomenuty.

Liker (2010, s. 67) „4. ZÁSADA Vyrovnávejte pracovní zatížení. (Pracujte jako

želva, ne jako zajíc).“

Tato zásada vysvětluje, jakým způsobem vyrovnávat pracovní zatížení. Toyota využívá

systému tří „M“, která v překladu znamenají eliminovat plýtvání (Muda), přetížení

lidí a strojů (Muri) a nevyrovnanost výrobního toku (Mura). Při implementacích

metod štíhlé výroby i při školeních se s oblibou praktikuje první část, tj. plýtvání

(Muda), a to z důvodu poměrně snadného užití. Je obtížné a zdlouhavé jít hlouběji a

zabývat se příčinami přetěžování strojů a lidí. Negativním důsledkem je totiž opět

vznik plýtvání, neboť přetížené stroje se projeví vyšší poruchovostí a nekvalitou. U


9

zaměstnanců soustavné přetěžování predikuje nesoustředěnost, únavu, nižší obezřetnost,

bezpečnost, a to v důsledku opět vyvolá nekvalitu. Třetí „M“ ze zásady č. 4 (viz příloha

2 a 3) hovoří o nevyrovnaném harmonogramu výroby, který nastává kolísáním

výrobních dávek z různých důvodů, například chybějící materiál, rozbitý stroj, produkty

mimo specifikaci, výkyvy objednávek výrobků, atd. (Liker,2010, s. 153)

Hohmann (2007, s. 1) připomíná, že Toyota učí v příběhu o želvě a zajíci, jak chápe

vyrovnaný a nevyrovnaný výrobní harmonogram. Pomalejší, vytrvalá rychlost výroby

(želva) přinese menší ztrátu než rychlé skoky, zastavení, čekání, nedostatečné nebo

nadměrné zatěžování výroby (rychlý zajíc). Poučení: v zájmu kontinuity volit pomalejší

vyrovnané tempo.

Obrázek 1 Vyrovnaný a nevyrovnaný pracovní tok dle zásady 4

Zdroj: Chohmann (2011) http://chohmann.free.fr/lean/heijunka_us.htm (data k 5. 1. 2015)

Liker (2010, s. 67) „5. ZÁSADA Vytvářejte kulturu, která dovoluje zastavit proces,

aby se vyřešily problémy a aby se správné jakosti dosáhlo hned napoprvé.“

Autorka práce souhlasí s tím, že je logické přijímat taková opatření, aby se správné

jakosti dosáhlo hned napoprvé. Kde však začít? U principu, který si Toyota stanovila již

na počátku štíhlé výroby (TPS), tj. u kvality jako základního pilíře jejího produkčního

systému. Opět lze spatřit velmi markantní rozdíl v systémech hromadné výroby, kde je

typické, že vyrobené kusy s odchylkou (produkty mimo specifikaci) jsou přesunuty na

k tomu určené místo a zkontrolovány a vyhodnoceny s časovým zpožděním.

Jak uvádí Liker (2010, s. 172) TPS stanoví, je-li nutné z důvodu neshody v kvalitě

zastavit výrobní linku nebo její část, potom tak musí být a je zaměstnancem učiněno.

V ten moment běží čas k odhalení příčiny odchylky a k promptní nápravě, která opět

vyvolá proces neustálého zlepšování a řešení kořenové příčiny odchylky. Vhodný

nástroj, který výrobní systém Toyota využívá, je systém „andonu“. Jedná se o formu

světelné signalizace, která vlastně představuje formu žádosti o pomoc, ovšem

neznamená to, že musí být andon vždy řešen barevnými signalizačními světly. Může se

také jednat o moderní elektronický systém, který pohybem nebo impulsem způsobí

zastavení linky popř. její stanice. Systém andon lze v prvopočátku simulovat

i formou barevných praporků, karet nebo lamp. Tato zásada velmi jasně a zřetelně říká

zaměstnancům, že pokud vidí a zjistí odchylku, nekvalitu, mají výrobní linku zastavit,

i kdyby to mělo zastavit chod výrobní linky jako celku. Jen tak se odhalí a vyplavou na

povrch problémy, které mohou být skryty a na které může být zavedeno protiopatření.

Jak uvádí Liker (2010, s. 176), „ odborníci na jakost a členové týmů TPS pracují pouze

se čtyřmi klíčovými nástroji: jdi a přesvědč se na vlastní oči, proveď rozbor situace,

využívej jednokusového toku a nástroje andon k odhalení problémů a pětkrát si polož

otázku Proč?“

http://chohmann.free.fr/lean/heijunka_us.htm


10

Autorka práce považuje tuto skutečnost za ojedinělou, a to vzhledem k širokému

spektru metod kvality, které se v současné době celosvětově používají, i s ohledem na

široce implementované ISO standardy. Je zarážející i překvapující zároveň, jaké

jednoduché metody kontroly kvality má systém TPS nastaven a jsou dostačující.

Liker (2010, s. 68) „6. ZÁSADA Standardizované úkoly jsou základem neustálého

zlepšování a posilování pravomocí zaměstnanců.“

Aplikovaný princip navazuje na poznatky, které byly v počátku TPS u Toyoty

přeneseny z amerických závodů, a to vzhledem k faktu, že se běžně využívaly

v amerických výrobních provozech. Byly založeny na základě přístupu časových

a pohybových studií Frederika Taylora (otce vědeckého managementu). Již Taylor

považoval za důležité jasně vymezit denní normu práce, průběžně aktualizovat nové

metody plnění pracovních úkolů do písemných pravidel a norem (operačních postupů),

vybírat a školit zaměstnance, rozdělit práci rovnoměrně, vzájemně sdílet nejlepší

pracovní postupy apod. V souladu s jeho myšlenkami byly jednotlivé výrobní operace

příslušnými pracovníky v amerických provozech měřeny a na základě výsledků

upravovány výkonové normy ve výrobních závodech. Brzy došlo k negativnímu efektu:

pracovníci na linkách, kterým byl zvyšován výkon, zrychlovány operace a upravovány

pracovní normy pochopili, že sdílet tento druh informací bez pro ně motivačního efektu

je kontraproduktivní. Zpomalovali práci, záměrně pracovali s většími prodlevami,

nepřicházeli s nápady přinášející efektivitu procesu. (API, 2013, 1 s.)

Tento úvod zpět do počátků standardizace je nezbytný pro pochopení myšlenek v TPS

Toyota, která si v rámci standardizace vzala z tohoto přístupu určitý základ, ale chopila

se ho po svém. V první řadě je standardizace v Toyotě soustavou několika kroků a je

tvořena třemi prvky, kam řadíme „takt, posloupnost prováděných věcí a množství

zásob, které má každý jednotlivý pracovník při ruce“ uvádí (Liker, 2010, s. 184). Jsou-

li jasné tyto tři elementy, je-li zaveden tok a tah a jsou-li postupy stálé a pravidelné, je

možné určit standardní výkon práce. Navíc se metodika Toyoty zaměřuje na

provázanost standardizace, jakosti a neustálého zlepšování. Není-li proces

standardizován, nelze dosáhnout kontinuálního zlepšování (Kaizen).

Black, Miller (2008, s. 51) zdůrazňují, že ve zlepšování vycházející ze standardizace,

musí vždy zůstat prostor pro inovaci a pro tvořivý přístup zaměstnanců, standardizovat

činnosti jednoduše, v opakujícím se cyklu a identifikujícím každý krok v procesu.

Liker (2010, s. 68) „7. ZÁSADA Užívejte vizuální kontroly, aby vám nezůstaly

skryty žádné problémy.“

Autorka práce uvádí: naším nejdůležitějším smyslem je zrak. Díky němu přijímáme až

83 % informací z vnějšího prostředí. Umožňuje nám vnímat světlo, barvy, tvary

a hlavně slouží k orientaci v prostoru. Je tedy logické a vhodné, se v rámci kontroly

zaměřit na to, co vidíme, jak to na nás díky našemu zraku a pozorování působí, co to

v nás evokuje a jak rychle si vizualizaci převedeme do myšlenky, názoru, dojmu,

úsudku, rozhodnutí. Právě s tímto výše uvedeným vědomím, jsou v rámci vizuální

kontroly používány jednoduché karty, popisy, plánky, standardní operační postupy

(SOP) často doplněné nebo zcela vytvořené pomocí obrázků, které naše oko snadněji

přetransformuje do vnitřní informace než psaný text. Ve výrobních podnicích, kde byly

implementovány ISO standardy, se často ukazuje, že jsou zahlceny stovkami

dokumentů, jako příkazy, instrukce, standardní operační postupy, které mají

mnohostránkový obsah, nejasný účel a které prakticky nejsou ani nemohou být

v provozu z důvodu obsáhlosti používány. Je tedy rozumné, vytvářet jednoduché


11

vizuální nástroje, které fungují v praxi a jsou přínosem pro zaměstnance, dané operace

vykonávající.

Liker (2010, s. 68) „8. ZÁSADA Užívejte pouze důkladně prověřených technologií,

které prospívají lidem i procesům.“

Opatrnost Toyoty spočívá v přijetí nových technologií až na základě otestování

a ověření, že nová technologie povede k aktivitám, které přidávají přidanou hodnotu,

odstraňují plýtvání, podporují plynulý výrobní tok, jsou spolehlivé a korespondují

s podnikovou kulturou. Toyota dodržuje zásady opatrnosti při implementaci nových

technologií, kdy trvá na jejich prověření, a to i v reálných skutečných provozních

podmínkách. (Liker, 2010, s. 214)

Košturiak, Frolík (2006, s. 40) k tomuto tématu doplňují, že je nezbytné provádění

detailních testů a zkoušek před implementací dané technologie, neboť je třeba brát

zřetel na potenciální možné narušení kultury, stability nebo spolehlivosti. Používání

technologie pomáhá lidem, ale nenahrazuje je.

K tomuto principu se také shodně vyjadřuje Ruffa (2008, s. 119), kdy Toyota neustále

aplikuje svěží, přitažlivou jednoduchou a intuitivní technologii, ovšem na základě

strukturovaného přístupu a ověření v praxi.

Liker (2010, s. 69) „9. ZÁSADA Vychovávejte vůdčí osobnosti, které stoprocentně

rozumějí práci, žijí filosofií firmy a učí jí druhé.“

Vůdčí osobnosti ve společnosti Toyota vyznávali a vyznávají jedinečný přístup

a filozofii, které odpovídají souboru zásad firmy Toyota. Drtivá většina čelních

představitelů Toyoty byla buď spjata s rodinou Toyodů nebo ve firmě vyrostla. I toto je

markantní odlišnost této významné společnosti v porovnání s ostatními světovými

automobilovými výrobci. Své manažery a lídry vychovává, vyrostou v kultuře

a podmínkách společnosti, zásady, principy, hodnoty a vize jsou v nich hluboce

zakořeněné. Toyota se nesnaží vyhledávat externí manažery nebo přetahovat generální

ředitele z konkurenčních firem, sází na vlastní zdroje a cit pro hledání vůdčích

osobností. Je zajímavé, že je u manažerů kladen důraz spíše na pracovní zkušenost než

na teoretické znalosti, což jak uvádí Liker (2010, s. 223) „podtrhuje prohlášení

vedoucích pracovníků Toyoty: děláme auta, nikoli intelektuály.“ Poselství Toyoty

neříká, že manažeři mají zcela opominout teoretické vzdělání, spíše se jedná o fakt, že

vedoucí pracovníci musí rozumět jak filozofii firmy, tak operativním záležitostem

chodu společnosti. Musí být velmi dobří ve znalostech výrobních i podpůrných procesů,

musí umět jednat se zaměstnanci a projevovat upřímný zájem v řešení problémů

a v případné pomoci ostatním. Vychovávání vůdčích osobností znamená v podmínkách

Toyoty vychovávání vlastních manažerů, z vlastních řad, kteří budou ctít filozofii

firmy, prosazovat kulturu společnosti a budovat TPS (viz příloha 7), tak aby byla

dodržována nejvyšší kvalita, učit ostatní zaměstnance zásadám a principům, které

společnost buduje.

Liker (2010, s. 69) „10. ZÁSADA Rozvíjejte výjimečné lidi a týmy řídící se filosofií

vaší firmy.“

Tato zásada se zaměřuje na strukturu pracovních týmů a podporu individuální a týmové

práce. Opět, v případě společnosti Toyota, vychází z její podnikové kultury. Cíleně se

vytváří pracovní skupiny a týmy, které mají jasné zodpovědnosti a kompetence. Pro

členy týmů platí, že v jejich v rolích operátorů provádí fyzické, manuální úkony,

vykonávají činnosti dle platných standardních operačních postupů, dodržují nástroje 5S,


12

věnují se drobné údržbě a také neustálému zlepšování. Vedoucí týmu se soustředí na

zahájení a kontrolu procesu, sledují plnění cílů výroby, provádí rutinní kontroly,

zajišťují výcvik, dohlíží na to, aby práce odpovídaly standardům společnosti, aktivně

řeší projekty kontinuálního zlepšování. Pro skupinové vedoucí je významnou náplní

pracovní činnosti zlepšování procesu (kvalita, produktivita, ergonomie, potvrzování

jakosti, koordinace směn, rozvoj členů týmu, bezpečnost výkonu skupiny, aktivity

zaměřené na snižování nákladů a další). (Liker,2010, s. 246)

Košturiak, Frolík (2006, s. 41) vidí hlavní smysl této zásady zejména ve vytvoření silné

a stabilní kultury, kde se mohou dlouhodobě rozvíjet podnikové hodnoty, výjimečné

individuality i týmy, kde dochází k neustálému rozvoji, učení a řešení problémů kvality,

produktivity apod.

Rozvoj zaměstnanců by se neobešel bez jejich motivace (vnitřní nebo vnější) a Toyota

do svého přístupu zahrnula oba přístupy a modifikovala je do podoby, která je

v harmonii s firemní kulturou (viz příloha 5).

Liker (2010, s. 69) „11. ZÁSADA Projevujte ohled vůči širší síti svých partnerů

a dodavatelů tím, že je budete podněcovat a pomáhat jim zlepšovat se.“

Spejchalová (2010, s. 18) v zásadách jakosti uvádí 8 klíčových pravidel pro uplatňování

systémů řízení kvality v organizacích (vedení, orientace na zákazníka, procesní přístup,

atd.), kde poslední z klíčových zásad kvality jsou vzájemně výhodné dodavatelské

vztahy (win-win zásada). Oboustranně vyvážené a prospěšné vztahy výrobců a jejich

dodavatelů přinášejí užitek oběma zúčastněným stranám. Ve vzájemné důvěře,

v otevřené komunikaci a v efektivních obchodních vztazích lze vytvářet společné

hodnoty a propracovaný dodavatelsko-odběratelský řetězec.

Ruffa (2008, s. 112) potvrzuje, že Toyota buduje vztahy se svými dodavateli a považuje

je za stejně důležité jako výstup, který vyrábějí. Tím, že Toyota rozvíjí sebe, rozvíjí a

poskytuje podporu i společnostem, které jsou součástí jejího řetězce. Obchodní vztahy

jsou postaveny na slušných a čestných vzájemných vztazích, kdy jsou si partneři

rovnocenní, dále na stabilních a spolehlivých procesech, ve kterých se odráží

standardizace a štíhlý tok, na jasných očekáváních pro obě strany.

Liker (2010, s. 70) „12. ZÁSADA Jděte a přesvědčte se na vlastní oči, abyste

důkladně poznali situaci.“

Pravidlo, které je jednoduché a hluboce pravdivé. Pokud mají být řešeny problémy,

nelze toto realizovat z kancelářského místa. Je důležité, na daná pracoviště (Gemba)

vyrazit osobně a pozorováním se seznámit se skutečnou situací. Zjistit si údaje

a data na místě a ověřit si, jak vizuálně, tak kontrolou hodnot, co v procesu probíhá

a neprobíhá. Důkladně tedy poznat u zdroje procesu aktuální situaci, problémy,

odchylky, tzv. osahat si vše vlastníma rukama. Podat zprávu ostatním a sdělit informace

na základě osobně ověřených údajů. (Liker, 2010, s. 287)

Tato technika, která je také známa jako „go and see“ má působit plošně, u techniků,

technologů, pracovníků výroby, pracovníků podpůrných provozů i vedoucích

pracovníků, manažery společnosti nevyjímaje. (Košturiak, Frolík, 2006, s. 41)


13

Liker (2010, s. 70) „13. ZÁSADA Rozhodnutí přijímejte pomalu na základě široké

shody, po zvážení všech možností: implementujte je rychle.“

Rozhodnutí, která jsou v Toyotě přijímána, vždy vycházejí ze širokého konsenzu

zainteresovaných lidí, pro které je výsledek rozhodnutí stejně důležitý jako způsob

a kvalita, jak k němu bylo dospěno. Vzhledem k tomu, že celý systém TPS vyniká

hloubkou analýzy, i zde se odráží znaky důkladného rozmyslu, úvahy a porozumění

v procesu rozhodování. Pro Toyotu je typické, že nejprve jsou uplatněny činnosti, které

zjistí, co se děje, včetně zásady (Liker, 2010, s. 279) „jděte a přesvědčte se na vlastní

oči, abyste důkladně poznali situaci.“

Dále je třeba pochopit základní příčiny, k čemuž je využívána metoda 5x Proč

(detailně popsána v bodu 3.5.4). Následuje vypracování alternativních návrhů řešení,

včetně argumentace, v čem má návrh silné a slabé stránky. S návrhy jsou seznámeni

zaměstnanci firmy, probíhá hledání shody v rámci společnosti. I tento princip nese

charakter štíhlosti, a to ve formě zpracování výše uvedeného procesu rozhodování do

formátu jednoho listu papíru, tzv. A3. (Liker, 2010, s. 302)

Autorka práce se domnívá, že tento způsob rozhodování, tedy na základě široké shody,

je zcela odlišný od způsobů, které jsou běžně k vidění v současných firmách, kde jsou

rozhodnutí přijímána jednotlivci nebo v malých týmech, často vzdálena od praxe a

reálné situace ve výrobních provozech.

Liker (2010, s. 70) „14. ZÁSADA Staňte se učící se organizací prostřednictvím

neúnavného promýšlení a neustálého zlepšování.“

Globalizace mění svět. Mění trhy a pozice firem, které jsou den co den konfrontovány

se svými konkurenty. Nestačí mít dobrý výrobek, stabilní procesy, významnou pozici na

lokálním nebo mezinárodním trhu. Je třeba se rozvíjet, učit se, přicházet s novými

nápady, myšlenkami, propojovat standardy s inovacemi, neustále se zlepšovat v „core“

i podpůrných procesech, které společnost zavedla, usuzuje autorka práce.

Společnost Toyota neustále hledá možnosti, jak se zlepšovat, jak se učit ze své historie

a pomalu, přírůstkovým způsobem posunovat firmu kupředu. Díky neustálému

zlepšování mění postoj a způsob myšlení svých pracovníků, kteří kladou důraz na

sebereflexi, sebekritiku, touhu se zlepšovat a orientují se na procesní problémy (viz

příloha 4), v porovnání s jinými společnostmi, které jsou orientovány na výsledky a

výkon. Díky zlepšování procesu a výše uvedeným zásadám se tak Toyotě daří

eliminovat zásoby, vizualizovat plýtvání a ztráty, iniciovat zájem zaměstnanců tato

plýtvání odstraňovat. Tím, že jsou zásady a na ně navazující nástroje používány v

ověřených postupech, je snazší je aplikovat v nových technologiích a procesech.

Znalost, kterou již společnost jednou získala, je tak udržována a využívána v rámci celé

organizace. (Liker, 2010, s. 311)

Košturiak, Frolík (2006, s. 41) v této souvislosti považují za nástroj učení se také

Kaizen, metodu neustálého zlepšování. Uvádí, že rozvoj znalostí může probíhat také

detailní analýzou ukončených projektů, nejlepší praktiky se standardizují a zaměstnanci

se je učí používat v praxi. Rozšiřují se znalosti v podniku, stabilizuje se personál a

nejlepší výsledky jsou systematicky zaváděny do všech oblastí firmy. Podnik se tak

stává neustále učící se organizací.

Systém výroby TPS a jeho zásady, které byly výše popsány, pomohly vytvořit pevné

základy „štíhlé výroby“. Nástroje, které jsou v souladu s těmito zásadami používány,

proslavily TPS po celém světě. Pojmy jako Kaizen, plýtvání, Just-in-time, jednokusový

tok, pull a push systémy, zdomácněly v mnoha firmách a jsou hojně využívány.


14

3.2.3 Eliminace plýtvání

Je známo, že při zavádění systému výroby firmy Toyota se manažeři a pracovníci

společnosti snažili systematicky odhalovat a mapovat veškeré ztráty v procesech

a v návaznosti na jejich pozorování bylo definováno sedm klíčových druhů ztrát

(plýtvání), které během procesů nastávají. Jedná se o prvky tak elementární a obecně

použitelné, že je možné se s těmito druhy ztrát setkat v kterémkoliv provozu, nezávisle

na tom, zda se jedná o výrobu automobilů nebo oblast zdravotnictví. Byly shodně

identifikovány následující oblasti plýtvání, jak uvádí (Liker,2007, s. 56), (Carreira,

2004, s. 54), (Bauer, 2012, s. 27), (Svozilová, 2011, s. 36), (Ruffa, 2008, s. 17):

Přemisťování (Transport) – nadbytečný, nepotřebný přesun materiálu,

rozpracovaného produktu, polotovaru, pracovníka z místa na místo. V ideálním

případě by doprava zahrnovala pouze přepravu materiálu do firmy a odvoz hotových

produktů z firmy. Výrobní proces je však rozfázován do několika stadií (časově i

prostorově), nehledě na vzdálenost skladových a výrobních prostor včetně toku

materiálů a hotových výrobků. Materiálový tok tak musí být zajištěn

vnitropodnikovou dopravou, náklady na ni však znamenají ztrátu času, prostředků,

energie.

Nadbytečné zásoby (Unnecessary inventory) – nadbytečné zásoby materiálů,

hotových výrobků, které jsou skladem, negenerují přidanou hodnotu, čekají. Alokují

finanční prostředky společnosti, které nemohou být použity pro jiné účely

(investice, alternativní výnos v bance, apod.).

Pohyb (Unnecessary motion) – tento druh plýtvání je spojen s lidmi

a pracovišti, kde jsou vykonávány jednotlivé operace. Může se jednat o neefektivně

umístěná pracovní místa, kde je nadbytečný pohyb, neergonomická vytvořená

pracoviště, pozice kompletační linky.

Čekání (Waiting) – pro čekání existuje řada příčin, jako čekání na materiály, čekání

na kontrolu, čekání na informace, čekání na nástroje atd.

Nadvýroba (Overproduction) - tento druh plýtvání vzniká z výroby produktů ve

větším množství, než zákazník požaduje. Vzniká zpravidla buď za účelem vyššího

využití výrobních kapacit (a tudíž dosažení vyšší produktivity práce dělníků) nebo

za účelem výroby určitého množství dokončených produktů navíc pro „případ

nouze“, jako jsou např. poruchy výrobních zařízení, náhlé vysoké zmetkovosti apod.

Díky takovému plýtvání vzniká zbytečná potřeba skladovacích prostor, zvyšují se

dopravní i administrativní náklady. Je považována za nejhorší druh plýtvání.

Vady (Activity resulting from rejected product) - vznik nekvalitních výrobků,

produktů mimo limity specifikace, produkty vyžadující dílčí opravu nebo zmetky,

které musí být zcela vyřazeny. Oprava vadných produktů vyžaduje čas, práci

zaměstnanců i finanční prostředky. Navíc se jedná o demotivující faktor, který

ovlivňuje zájem, pečlivost a preciznost operátorů.

Nadměrné či nepřesné zpracovávání (Process) – ztráty v procesech mohou mít

různé příčiny. Například se může jednat o častý jev, když jsou spojovány díly, při

kterých stroj dělá zbytečné pohyby, nepřesné operace, zbytečně dlouhá dráha při

zpracování dílů apod.

Nevyužitá tvořivost zaměstnanců

Později byl seznam oblastí plýtvání doplněn 8 elementem, což je nevyužitý

potenciál pracovníků a jejich tvořivosti. Nad rámec výše uvedeného, Liker (2007,

s. 56) uvádí, pokud nejsou využity dovednosti, schopnosti, zkušenosti a nápady

zaměstnanců společnosti, jedná se také o druh plýtvání, a je to pouze důsledek

vedení firmy, která svým zaměstnancům nenaslouchá a nebere je jako partnery.


15

Navíc Chris Hohmann (2005, s. 3) přichází s názorem, že: „devátým druhem odpadu, je

plýtvání příležitostí a jejich neuchopení. Obecně jsou ztráty výkonu chápány jako

negativní rozdíl mezi skutečně měřenou úrovní a standardní úrovní výkonu (na obrázku

bod A níže). Tato ztráta může být pomalá a postupná, a tím není v rámci

monitorovacího systému zaznamenána nebo odpovědným pracovníkem zjištěna. Naproti

tomu pozitivní mezera B dosažitelného výkonu v porovnání se standardem je příležitost.

Neuchopení této příležitosti popisující situaci B znamená přijmout ztrátu příležitosti.

Tyto příležitosti jsou většinou odhaleny ve srovnání k jiné úrovni, typicky během

benchmarkingu. Přechod od standardní úrovně na novou standardní úroveň (na

obrázku písmeno C), leze provést krok za krokem v malých krocích (neustálé zlepšování,

Kaizen) nebo průlomovými kroky (např. reengineering).“

Obrázek 3 Devátý druh plýtvání (ztráta výkonu a příležitostí)

Zdroj: Chohmann (2005), http://chohmann.free.fr/lean/9types_wastes.pdf (data k 5. 1. 2015)

3.3 Definice, principy

3.3.1 Štíhlý (Lean)

Capability (2014, s. 23) uvádí: „je to metodologie, která má za cíl odstranit z procesu

aktivity, které nepřidávají žádnou hodnotu (plýtvání) procesnímu výstupu a učinit tak

proces rychlejším a schopným dodávat pouze to, co zákazník opravdu vyžaduje.“

Jak již bylo výše uvedeno, Svozilová (2011, s. 32) definuje Lean podobně: „je

sdružením principů a metod, jež se zaměřují na identifikaci a eliminaci činností, které

nepřinášejí žádnou hodnotu při vytváření výrobků nebo služeb, jež mají sloužit

zákazníkům procesu.“

Autorka práce tedy odvozuje, že klíčovou myšlenkou je maximalizovat hodnotu pro

zákazníka, přičemž paralelně je minimalizováno plýtvání a používáno méně zdrojů.

3.3.1.1 PDCA cyklus

Jak uvádí Imai (2007, s. 75) první pilíř zlepšovatelské iniciativy, který lze použít

v rámci metodologie Lean, je klasický Demingův cyklus PDCA. V postupném sledu

pomáhají aktivity Plan (naplánuj zamýšlené zlepšení), Do (realizuj plán), Check (ověř

výsledek realizace oproti původnímu záměru) a Act (uprav záměr i vlastní provedení na

základě ověření a uvedení do praxe) kontinuálně zlepšovat procesy a činnosti v daném

podniku. I Theisens (2014, s. 74) se shoduje, že PDCA cyklus (nebo také

http://chohmann.free.fr/lean/9types_wastes.pdf


16

Deming/Shewart cyklus) je základním přístupem, na nějž další metody zlepšování

navazují a využívají již stanovená pravidla tímto cyklem.

Imai (2007, s. 75) chápe PDCA jako proces, jehož prostřednictvím jsou zaváděny nové

standardy, které jsou revidovány a nahrazovány standardy novými a lepšími. Vysvětluje

interakci cyklů PDCA s koncepcí Kaizen a potvrzuje tak pevné místo této metody

v neustálém zlepšování.

Jak potvrzuje i autorka práce, tato známá koncepce je s oblibou aplikovaná v systémech

řízení jakosti, neboť zdůrazňuje vazby a opakovanou souslednost výše uvedených

kroků, a dbá na to, aby bylo dosaženo dokonalejší kvality a spokojenosti zákazníků.

3.3.1.2 Kaizen

Druhým pilířem Lean metodiky je týmové soustředění typu Kaizen, které v překladu

znamená zdokonalování, zlepšování. Týká se všech aktivit, všech úrovní, všech

zaměstnanců. V doslovném překladu znamená „ změna k dobru“ („kai“ - změna, „zen“

– dobro, lépe) a předpokládá zapojení co největšího počtu zaměstnanců, kteří se aktivně

a cíleně podílí na neustálém, pomalém, každodenním zlepšování. (Dirgo, 2005, s. 73)

Imai (2011, s. 17) definuje Kaizen slovy: „Kaizen začíná přiznáním skutečnosti, že

každý podnik má problémy a tyto problémy řeší vytvořením firemní kultury, v níž může

každý svobodně tyto problémy připustit. Kaizen je pochopení skutečnosti, že vedení

každé společnosti, chce-li zůstat ve hře a vytvářet zisk, musí usilovat o uspokojení

potřeb zákazníka. Je strategií zdokonalení, jejímž hnacím motorem jsou potřeby

zákazníka. Klade důraz na výrobní proces. Kaizen vede ke způsobu myšlení, jenž je

zaměřen na výrobní proces a k systému řízení, který podporuje a uznává lidské úsilí

zaměřené na zdokonalování výrobních procesů.“

I Košturiak a kol. (2010, s. 3) se shodují, že se jedná se o týmovou metodiku, která

pracuje s tím, že kontinuální zlepšování probíhá v rámci celého podniku, tudíž se ho

účastní různí zaměstnanci na různých pracovních pozicích. Pro Kaizen je typická práce

Kaizen týmů, které jsou jmenovány managementem společnosti a řeší palčivé oblasti,

v kterých se chce podnik zlepšit a současně a přednostně reagovat na potřeby zákazníků.

Kaizen je zastřešujícím pojmem, do něhož lze zahrnout většinu používaných

japonských technik, např.: absolutní kontrola kvality, kroužky kontroly kvality,

automatizace, disciplína na pracovišti, Kanban, Just-in-time, vývoj nových produktů,

kooperace management – zaměstnanci, systém zlepšovacích návrhů a další (Imai, 2011,

s. 24). Kaizen ovšem neznamená, že se kompetence a zodpovědnost managementu

přenese na pracovní skupiny ve výrobě a ty řeší problémy oblasti kvality, nákladů nebo

zásob. Tato zlepšovatelská iniciativa je dokonalý a propracovaný systém práce s tím, že

základem pro implementaci Kaizenu v podniku, je dodržování zásad, o které se Kaizen

opírá a jsou popsání níže. (Svět produktivity, 2012, s. 1)

Je třeba tedy věnovat pozornost každému zlepšení. Není pravda, že se musí jednat

o významná a zásadní zlepšení. Naopak je ceněn každodenní zlepšovatelský přístup

a drobné změny, které posunují firmu po malých krůčcích dopředu.

Kaizen je filozofie, která je otevřena všem zaměstnancům. Jejich zájem a účast je

více než vítána.

Podpora ze strany managementu společnosti. Není-li dostatečná a silná aktivní

podpora vedení, není Kaizen, postavený na aktivitách zdola, životaschopný.

S odvoláním na zásadu Toyoty, č. 13 (rozhodnutí přijímejte pomalu na základě

široké shody, po zvážení všech možností: implementujte je rychle), je dané

rozhodnutí a změna analyzována, zvážena pro i proti a následně implementována.


17

Vytvoření předpokladů pro zlepšení komunikace ve výrobě, jako jsou porady ve

výrobě, návštěvy vedoucích pracovníků ve výrobě, informační tabule, KPI firmy,

aktuální data o kvalitě produkce, atd.

Realizovat drobná zlepšení okamžitě. Neodkládat nápravná opatření, zainteresovat

Kaizen tým, aby je implementoval již v průběhu Kaizen akce.

Motivovat pracovníky – vysvětlit cíl, vyzdvihnout výsledky, pozitivní vliv směrem

k požadavkům zákazníka. Vždy usilovat o pohled, co to přinese lidem ve výrobním

procesu, k jakému zjednodušení např. dojde.

Začlenit kontinuální zlepšování jako součást manažerských porad a informovat tak o

aktuálních problémech ve výrobě, cílech, omezeních, návrzích a potřebné

součinnosti vedení společnosti. (Svět produktivity, 2012, s. 1)

V souvislosti s praktickou částí práce je vysvětlena i definice výrazu Kaizen blitz.

„Kaizen blitz – bleskový Kaizen, který byl vyvinut v USA v organizaci AME. Vychází

z principů Kaizenu ovšem s následujícími odlišnostmi: výrazná podpora vyššího

managementu, směrem top-down, dále zlepšování probíhá v týmech, členové jsou

z různých úseků a útvarů podniku, forma Kaizenu - krátká, úderná, intenzivní akce.“

(Svět produktivity, 2012, s. 1)

Délka trvání jedné akce Kaizenu blitz činí obvykle 2 až 8 pracovních dnů, kdy se

všichni členové týmu soustředí pouze na danou, managementem odsouhlasenou oblast a

Kaizen aktivity. Manuální práci při implementaci Kaizenu vykonávají všichni členové

týmu. Dále platí dodržování nízkého rozpočtu ve smyslu udělat drobná zlepšení hned,

dnes, bez potřeby investic. Vzhledem k tomu, že zlepšování vybraného procesu je třeba

realizovat v krátkém časovém intervalu, není čas na požadavek investic a preferují se

možná řešení aplikovatelná v řádu dnů. (Duffy, 2013, s. 21)

3.3.2 Štíhlá výroba (Lean Manufacturing)

Vzešla z pravidel a principů, které nastavila společnost Toyota ve svém výrobním

systému TPS a vychází ze zásad, které byly uvedeny výše (viz bod 3.2.2).

Klíčové rysy, které tento výrobní systém představil: definovat hodnotu z pohledu

zákazníka, definovat hodnotu toku, vytvořit mapu hodnotového toku, nastavit pull nebo

push systém a usilovat o dokonalost, jak uvádí Womack, Jones (2003, s. 38).

Tyto zásady tvoří páteř celého systému a je jich dosahováno prostřednictvím

zapojených pracovníků, a to v každém kroku jejich pracovních činností. Jak definuje

(Košturiak, Frolík, 2006, s. 23) štíhlá výroba pomocí Lean nástrojů (viz příloha č. 6)

usiluje o odstranění plýtvání. Smysl je ale zejména v preventivní činnosti. Díky tomu,

že jsou systémově zaváděny štíhlé principy a aktivity, které přidávají hodnotu (tedy ty

aktivity, jež mají smysl a vyžaduje je zákazník), dochází ke změně systému z push na

pull (tedy dle odvolávky zákazníka), nehromadí se zásoby a logicky se tak, zabraňuje

vzniku plýtvání. V návaznosti na popsané zásady společnosti Toyota je třeba zdůraznit,

že štíhlá výroba, která disponuje velkým výčtem nástrojů a technik, neznamená pouze

uplatňování těchto nástrojů v dané organizaci. Štíhlá výroba je více než souhrn nástrojů,

neboť používání těchto nástrojů isolovaně, nehledě na celou koncepci a 14 zásad, které

Toyota definovala, nemusí přinést podniku očekávaný výsledek, ať v úsporách, v čase,

v přístupu zaměstnanců.

Ruiz-de-Arbulo-Lopez (2013, s. 1) zdůrazňuje, že po čtyřech desetiletích výzkumu jsou

provozní přínosy zavedení štíhlé výroby jasné. Provozní dokonalost a odstranění

plýtvání má vést ke zlepšení efektivity, snížení nákladů a nakonec i zvýšení čistého

zisku. To ovšem v mnoha případech neplatí a mnoho firem zjistí, že jejich účetní a


18

procesní metody jsou v rozporu se štíhlými výrobními aktivitami, což způsobuje

váhavost a liknavost v zavádění těchto metod. Lean manufacturing, tedy štíhlá výroba,

hovoří o zajištění celkové spokojenosti zákazníků, v jednokusovém toku, s využitím

minimálního množství zdrojů. Je to kontinuální, nikdy nekončící proces, který firmu a

její zaměstnance pohání k dokonalosti a který se opírá jak o platné zásady a klíčové

principy, tak o loajalitu a angažovanost pracovníků a managementu dané společnosti.

3.3.3 Štíhlé řízení (Lean Management)

TaskManager (2013, s. 1) definuje štíhlé řízení jako myšlení nebo filosofii, která si

klade za cíl zvyšovat přidanou hodnotu všech podnikových činností (klíčových

i podpůrných) směrem k zákazníkovi a současně snižovat úroveň plýtvání, ať už se

jedná o lidskou práci, čas, materiál, výkon stroje apod. Pro štíhlé řízení jsou typické

následující kroky: štíhlé plánování, štíhlé procesy managementu, štíhlý dokumentační

systém, štíhlé obchodní procesy a štíhlá implementace. Například modul štíhlého

plánování staví na jednodušším měsíčním a denním plánování a tvoří jej tak, aby si byli

všichni zaměstnanci vědomi nejen individuálních, ale také týmových cílů

a pokračovali v odsouhlasených aktivitách, které mají časový horizont v budoucnu.

Forma plánů je doplněna jednoduchou formou reportingů tak, aby sdělila manažerům

a vedoucím týmů progres a/nebo problémy, které nastanou.

Capability (2014, s. 105) doplňuje výše uvedené v tom, že štíhlé řízení je základem pro

štíhlou výrobu. Pakliže bude vedení společnosti lpět na zásadách a metodách masové

produkce, nevěnuje čas a podporu štíhlým procesům, nepřemýšlí směrem dlouhodobého

růstu a nemá dostatek odvahy k radikálním změnám v podniku, nemůže sama o sobě

štíhlá výroba dobře fungovat. Štíhlé řízení je tedy o chodu kompetentního podniku, kdy

si je management společnosti vědom podnikových možností, schopností a příležitostí, a

zajistí, že jsou užívány vhodným a efektivním způsobem. Lean management je chápán

komplexně, tedy zahrnuje celý podnik, všechny aktivity a je logickým rozšířením pojmu

štíhlá výroba, která by bez něj byla nefunkční.

3.3.4 Štíhlé myšlení (Lean Thinking)

Základních pět principů štíhlého myšlení bylo předloženo a popularizováno v knize

„Lean Thinking“ (Womack a Jones, 2003), a to jako rámec pro použití v různých

organizacích, které mohly tyto myšlenky implementovat. Klíčový počáteční předpoklad

je, že si příslušný podnik uvědomí, jak malý zlomek celkového času a úsilí při výrobě

výrobku nebo služby skutečně přidává hodnotu pro koncového zákazníka a snaží se své

procesy napřímit, zjednodušit a zefektivnit. Womack a Jones specifikovali pět

základních přístupů, které vychází ze zásad Toyoty:

určit, co vytváří hodnotu z hlediska pohledu zákazníků,

identifikovat všechny kroky v rámci celého hodnotového toku

realizovat ty akce, které vytvářejí hodnotu toku

dělat jen to co je taženo zákazníkem, ve smyslu Just-in-time,

usilovat o dokonalost neustálým odstraňováním plýtvání.

Košturiak, Frolík (2006, s. 38) navíc do štíhlého myšlení zahrnují i týmovou práci,

odstraňování příčin konfliktů, intenzivní zpětnou vazbu a učení se z chyb, dále

předcházení problémů tím, že činnosti v podniku jsou plánovány a promýšleny

s předstihem.


19

3.3.5 Štíhlý podnik (Lean Enterprise)

Pro podnik, který bývá označován jako štíhlý podnik, je typické, že vytváří hodnotu

a eliminuje plýtvání napříč celou organizací (viz obrázek 3). Snaží se, aby byly jeho

aktivity co nejrentabilnější, s ohledem na druhy plýtvání.

Slovy Košturiaka, Frolíka (2006, s. 17) „štíhlost podniku znamená, dělat jen takové

činnosti, které jsou potřebné, dělat je správně hned na poprvé, dělat je rychleji než

ostatní a utrácet přitom méně peněz. Šetřením však ještě nikdo nezbohatl. Štíhlost je

o zvyšování výkonnosti tím, že na dané ploše vyprodukujeme více, než vyrobí

konkurence, že s daným počtem lidí a zařízení lze vyrobit vyšší přidanou hodnotu, než

vyrobí ten druhý. Být štíhlý (existence štíhlého podniku) tedy znamená vydělat víc peněz,

vydělat je rychleji a s vynaložením menšího úsilí.“ Je tedy zřejmé, že se tento druh

podniku opírá o postupy a soubory metod, které odstraňují plýtvání, ovšem současně

aktivně pracuje se zaměstnanci, jejich postoji k práci, znalostmi a motivací.

Obrázek 3 Štíhlý podnik

Zdroj: IPA (2014, http://www.ipaczech.cz/cz/ipa-slovnik/stihly-podnik, data k 6. 1. 2015)

3.3.6 Metodologie Six Sigma

Jak uvádí (Svozilová, 2011, s. 41) „metodologie Six Sigma se využívá tam, kde je

potřeba snížit variabilitu vlastností výstupů procesu a snížení chybovosti. Nástroje,

které Six Sigma používá, se zaměřují na minimalizaci obecných příčin vzniku závad,

zvýšení kvality výstupů procesu, snížení operačních nákladů, zvýšení výkonnosti procesu

a na eliminaci závad způsobených jinými než běžnými vlivy.“

Miller (2011, s. 11) definuje Six Sigma jako komplexní metodu řízení (manažerskou

filozofie), která byla vyvinuta společností Motorola a v roce 1986 zavedena ve

společnosti pro posuzování kvality na základě měření směrodatných odchylek

proměnlivosti procesů. Současně se jedná o strukturovaný a vysoce kvantitativně

založený přístup ke zlepšování kvality produktů a stav dosažené úrovně kvality

produktu nebo procesu, kdy na jeden milion příležitostí připadá max. 3,4 chyb.

Theisens (2014, s. 27) vymezuje Six Sigmu ze širšího pohledu a považuje ji za

dlouhodobou a pokrokovou iniciativu, která zásadně mění způsob podnikání

společnosti. Je to v první řadě metoda, která umožní podnikům zvýšit zisk, kvalitu a

snížit defekty nebo chyby ve všem, co podnik dělá.

Dirgo (2005, s. 58) uvádí, že Six Sigma je přístup k podnikání usilující o hledání a

eliminování příčin chyb nebo defektů v podnikatelských procesech soustředěný na

výstupy, které mají kritickou důležitost pro zákazníka. Současně uvádí i převzatou

definici (autor Mikel Harry), že Six Sigma je proces, který umožňuje společnostem

http://www.ipaczech.cz/cz/ipa-slovnik/stihly-podnik

http://www.google.cz/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0CAcQjRw&url=http://www.ipaczech.cz/cz/ipa-slovnik/stihly-podnik&ei=3hHEVMisMJG4afSkgYgK&bvm=bv.84349003,d.d2s&psig=AFQjCNGpQZnLrJm8NUm31I8t7YvxdcmrPQ&ust=1422222166713918


20

drasticky zlepšit jejich slabá místa nastavením a monitorováním každodenních činností

takovým způsobem, že je minimalizován odpad, čímž roste zákaznická spokojenost.

Definice DMAIC cyklu

Pětifázový cyklus postupného zlepšování metody Six Sigma zahrnuje následující kroky:

Define (definovat cíle, kterých se plánované zlepšení týká), Measure (měření výchozích

podmínek), Analyze (analyzovat aktuální stav), Improve (zlepšit proces, činnost na

základě analyzovaných a změřených dat) a Control (zavést zlepšení, udržovat jej).

V principu vychází z pravidel PDCA cyklu a je jeho zdokonalením. Je jádrem

metodologie Six Sigma. Detailní popis jednotlivých fází cyklu DMAIC je popsán

v bodu 3.6.1.

3.3.7 Lean Six Sigma

Svozilová (2011, s 48) vysvětluje, že se jedná o poměrně novou, kombinovanou

metodu, která v sobě propojuje prvky z Leanu a prvky Six Sigma a která staví na

praktikách, nástrojích a výhodách, které tyto metodiky přinášejí. V metodě je kladen cíl

na zvýšení kvality, výkonnosti a zákaznické spokojenosti při současném snížení

nákladů. Hlavním přínosem Lean Six Sigma je synergický efekt, které propojení

metodik přináší, neboli kombinací Kazen a Six Sigma technik. V ideálním případě, tam

kde končí nástroje Lean technik, nastupují analytické, statistické a matematické nástroje

Six Sigmy. Svozilová (2011, s. 49) srovnává (viz příloha 8): „zatímco cílem Lean je

vytvářet přesně a pouze takové hodnoty, které zákazník požaduje, Six Sigma se

orientuje na kvantifikovatelné cíle a zlepšování kvality prostřednictvím snižování

chybovosti. Lean je silnější v oblasti zkoumání, Six Sigma se soustředí zejména na

opravování problémových míst.“

Basala (2014, s. 2) doplňuje, že LSS je propojením obou metodik s použitím takových

nástrojů, které je dle daného projektu vhodné využít. Ještě stále je běžné, že se prakticky

užívá buď jen metodika Lean nebo odděleně metodika Six Sigma. Nelze zjednodušeně

říci, že LSS je 50 % Lean a 50 % Six Sigma, neboť použité nástroje nebudou nikdy

rovnoměrně rozloženy. Volba nástrojů v rámci procesu, projektu, by měla být užita na

základě potřeby. Jedná-li se o více komplexní akce, je vhodné pracovat s nástroji, které

odstraňují defekty a snižují variabilitu. Souvisí-li proces s eliminací plýtvání, je vhodné

využít tradiční nástroje Lean.

3.3.8 Systém tahu (Pull) a tlaku (Push)

Podstatou a smyslem systému tahu je, že tento princip zajistí, že zdroje jsou užity, jen

když má zákazník aktuální požadavek produktu nebo služby. Systém tahu posunuje

podnik ze systému výroby produktu na sklad k výrobě produktu pro zákazníka. Systém

tahu snižuje zásoby na co nejnižší možnou úroveň, a to jak rozpracovaných, tak

skladových. Reaguje na změny v poptávce zákazníků a snižování či zvyšování produkce

dle jejich požadavků. Rozděluje výrobu tak, že jsou pracovní operace rozděleny časově,

aby byly rovnoměrné a nikde se nehromadily rozpracované kusy ve větší míře než

stanovená optimální dávka. (Capability, 2014, s. 156)

Základním představitelem systému tahu je systém Kanban (barevný štítek). Slouží jako

nástroj, který vylaďuje jednotlivé operace v provozu a funguje tak, že poskytuje pouze

ty vstupní materiály a polotovary ze strany dodavatele (externí výrobce, sklad,

předcházející pracoviště výroby), které jsou zapotřební, v daném množství a v daném

čase. Při navrhování principů systému tahu se doporučuje určit maximální hladinu

rozpracovanosti, uvolnit produkci procesu a navrhnout a zavést procesy pro řízení

obecného systému tahu (Svozilová, 2011, s. 182).


21

Shivanand (2006, s. 50) uvádí výhody systému tahu a zmiňuje využití Kanbanu, díky

němuž dochází k eliminování nebo redukci plýtvání napříč organizací. Systém tahu,

omezení množství rozpracované práce a neustálý vyrovnaný tok umožňuje optimalizaci

celku, tedy princip kdy práce z předchozí aktivity je odebrána daným zaměstnancem až

v momentě, kdy on má volnou kapacitu a kdy si odebere výstup z předcházející aktivity

sám. Je tedy eliminováno plýtvání, náklady a usnadněno plánování.

Systém tlaku (Push)

Obecně je tento systém typický pro plánované hospodářství, kdy podnik vyrábí dle

stanoveného plánu. Princip tlaku tak předpokládá využití např. denního plánu výdeje,

kdy ze skladů, v plánovaných časech, jsou realizovány výdeje do výroby. Vydané

zásoby vstupních materiálů nebo polotovarů jsou umístěny ve výrobě na příslušných

skladových pozicích a odtud si je pracovníci výrobních linek průběžně

odebírají/odvážejí. Principem tradičních systémů je tedy princip tlaku, který funguje

způsobem: jakmile mám hotovo, přesunu práci na další jednotku. Na principu tlaku jsou

založeny například výrobní systémy MRP I a MRP II, dodnes hojně v podnicích

používané. (Capability, 2014, s. 182)

Aktivity přidávající hodnotu (Value Added Activity)

Činnost, kterou zákazník vyžaduje, za kterou je ochoten zaplatit. Jinak také aktivita,

která změní velikost, tvar, formu, funkci materiálu nebo informace za účelem splnění

požadavků ze strany zákazníků a musí být učiněna správně napoprvé (Theisens, 2014, s.

146)

Aktivity nepřidávající hodnotu (Non-value Added Activity)

Je každá aktivita, která má záporný dopad na proces, investice nebo zdroje v souvislosti

s danou aktivitou. Činnost, kterou zákazník nechce platit, nemá pro něj význam, obejde

se bez ní. Aktivita, která vyžaduje čas nebo zdroje, ale neuspokojuje požadavky ze

strany zákazníků. (Theisens, 2014, s. 147)

Čas taktu (Takt time)

Tempo, kterým zákazník odebírá daný výrobek. Čas taktu definuje, jak rychle by měl

proces výroby probíhat, aby došlo ke splnění požadavku zákazníka. Za optimální se

považuje, aby čas taktu odpovídal času cyklu, což je to průměrný čas potřebný

k dokončení procesního kroku. Čas taktu se vypočítá jako podíl čistého dostupného

pracovního času za jeden den a celkového denního požadavku zákazníka. (Rother,

Shook, 2003, s. 44)


22

3.4 Cíle štíhlé výroby (Lean manufacturing)

V souladu s podnikovou vizí a strategií patří mezi cíle štíhlé výroby odstraňovat

plýtvání, a to ve všech procesních krocích. Dále se dívat na produkci a požadavky

výroby produktů očima zákazníka, minimalizovat ztráty způsobené špatnou kvalitou,

implementovat proaktivní akce namísto reaktivních. Využít jednokusový tok výrobku,

což umožní nižší potřebu skladování, čekání a transportu. Cílem štíhlé výroby je také

sjednocená logistika přepravovaného materiálu a optimální množství dávek, Just-in-

time, menší podíl rozpracované výroby. Klást důraz na lidský potenciál ve firmě,

vzdělávat zaměstnance, dát jim příslušné kompetence a zodpovědnost. Realizovat

neustálé zlepšování formou Kaizen akcí nebo formou Demingova PDCA cyklu.

(Capability, 2014, s. 205)

3.5 Metody Lean a jejich využití (VSM, 5S, Kaizen, 5xProč, apod.)

Lean metody jsou využívány pro svou schopnost eliminovat druhy plýtvání (viz bod

3.2.3) a v určité míře se vyskytují v každém výrobním systému. Ten je složen

z jednotlivých procesů a operací, které přidávají nebo nepřidávají hodnotu finálnímu

produktu.

3.5.1 Metoda VSM (Value Stream Mapping – mapování hodnotového toku)

Metoda mapování hodnotového toku byla podrobně zpracována a publikována v knize

„Learning to See“ (Naučit se vidět) autorů Rother M. a Shook J v roce 2003, kde jsou

vysvětleny základy této metody a její aplikace a užití v praxi.

Jak blíže specifikují autoři VSM Rother, Shook (2003, s. 3), hodnotový tok obsahuje

veškeré aktivity (VA i NVA), které jsou požadovány, aby byl vytvořen hotový výrobek,

což znamená celý výrobní tok od vstupních materiálů až k rukám zákazníka (tzv. Total

Value Stream). Mapování hodnotového toku je prováděno pomocí papíru a pera,

formou jednoduchých piktogramů. Podstata této metody spočívá v tom, že je sledována

produktová výrobní cesta a velmi pečlivě zaznamenán formou zmíněných symbolů

každý procesní krok doplněný měřitelnými parametry.

Metoda VSM je velmi významný nástroj štíhlé výroby, a to zejména z důvodů, které

uvádí (Rother, Shook, 2003, s. 4): „Pomáhá zviditelnit více než jen jednoduchou úroveň

procesu, kompletaci, svařování ve výrobě. Je vidět tok. Pomáhá vidět více než jen

plýtvání, neboť mapování umožní vidět zdroje plýtvání. Poskytuje společný jazyk pro

rozhovory o výrobních procesech. Dělá rozhodnutí o toku tak zřejmá, že je lze

diskutovat. Spojuje dohromady techniky a pojmy štíhlé výroby, což pomáhá vyhnout se

nejasnostem a chybné interpretaci. Formuje základy implementačního plánu a ukazuje

vazbu mezi tokem informací a tokem materiálu.“

Jak uvádí Theisens (2014, s. 146) pro metodu VSM je podstatné, aby v ní byly

zahrnuty jak toky materiálů, tak toky informací, a je proto potřebné kreslit oba toky, i

když jsou protisměrné. Metoda hodnotového toku má následující fáze: zmapování

současného stavu (pomocí ikon, náčrtku, lean měření a to tzv. od dveří ke dveřím –

(The Current-State Map). Dále navržení budoucího stavu (The Future-State Map) a

dosažení budoucího stavu pomocí implementačních kroků.

Cílem mapování současného stavu je vytvořit jasný obrázek aktuální výrobní situace,

a to formou toku informací i produktu. Je vhodné, aby byl tento stav zpracován tím, kdo

se VSM zabývá a aby byla nejprve provedena krátká obchůzka později mapovaného

procesu a následně podrobná analýza jednotlivých procesních kroků. Pro VSM metodu


23

je typické, že mapování toku se provádí od konce, totiž od expedice produktu

k zákazníkovi a postupuje se krok po kroku až k dodávkám vstupních materiálů.

Košturiak, Frolík (2006, s. 45) zdůrazňují, že ve VSM metodě se zapisuje materiálový

tok zleva doprava, v jedné linii (kdy není respektován plán rozmístění výroby apod.) a

informační tok se kreslí zprava doleva.

Aby byla zajištěna věrohodnost potřebných časů a měření, je doporučováno používat

vlastní stopky a nespoléhat se na standardní časy nebo informace z provozu. Nezávislé

pozorování a vlastní ověřování hodnot je jedním z klíčových zásad této metody, jak

uvádí (Rother, Shook, 2003, s. 14).

Dalším důležitým elementem je využití některých Lean měření, jako:

Čas cyklu (Cycle Time) – což je čas dedikovaný procesnímu kroku (neboli doba

výstupu jednotlivého stanoviště. Je to průměrný čas potřebný k dokončení procesního

kroku (tzv. pohled propustnosti), který je osobně příslušným pracovníkem měřen

v procesu. Capability (2014, s. 383) se shodně vyjadřuje: „že je to frekvence, při které

vystupují výrobky z procesní aktivity a je to čas výstupu poslední jednoty do času

výstupu následující jednotky.“

Doba čekání (Waiting time) – doba, po kterou jednotka čeká na zpracování či

odeslání.

Celkový čas procesu (Lead time) – celkový čas, při kterém produkt prochází

procesem.

Hlavní cíl pro navržení budoucího stavu spočívá ve vytvoření takového řetězce

výroby, kde jsou individuální procesy spojeny se zákaznickými potřebami. Cíl je také

v tom, že jsou zviditelněny zdroje plýtvání, které budou později odstraněny

implementací budoucího stavu. Budoucí stav nemá mít ve svých návrzích limity

a hranice, neboť má být využit veškerý možný potenciál, varianty, myšlenky a návrhy.

Dosažení budoucího stavu pomocí implementačních kroků se myšleno aplikováním

celého budoucího konceptu najednou, pokud jsou naplněna následující zlepšení,

například: vyvinout a uvést v život kontinuální tok, který je založen na času taktu, dále

nastavit systém tahu pro kontrolu výroby, představit vyrovnávání výroby, uplatňovat

Kaizen, který soustavně pomáhá redukovat plýtvání, dále snižovat velikost výrobních

šarží. Je-li to vhodné, využívat principy supermarketu a další. Metoda VSM má být

vyvíjena a implementována s úctou k lidem. Obecně je tato metoda velmi náročná na

čas, edukaci lidí a nikdy nekončícím cyklem, kdy budoucnost se mění v současnost a

proces mapování hodnotového toku se opakuje. (Rother, Shook, 2003, s. 99)

3.5.2 Metoda 5S

V současné době je výraz 5S v podnicích běžně znám, i když v praxi ne všude

využíván. Metoda 5S je snadný, osvědčený nástroj metodiky Lean, který v sekvenci

pěti kroků, bez výrazných finančních nákladů, vytváří a udržuje štíhlé pracoviště

(jakékoliv, vhodný nástroj i pro štíhlou administrativu.) Název metody vznikl z pěti

japonských slov (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke), v USA vyjadřuje 5S (Sort,

Set in Order/ Straighten, Shine, Standardize, Sustaine), v České republice se ujala

zkratka 5U (Utřídit, Uspořádat, Udržovat pořádek, Určit pravidla, Upevňovat a

zlepšovat) Bauer (2012, s. 32). K jednotlivým krokům metody blíže, i když s ohledem

na všeobecné povědomí, publikovanou literaturu a využívání jen ve stručné formě:

v první fázi Utřídit je třeba na daném pracovišti identifikovat, co je pro dané místo

nevyhnutelné a co musí být z pracoviště odstraněno, přemístěno nebo zachováno.

Nevyužité věci jsou odneseny/odvezeny z daného pracoviště a dále roztříděny. Věci

denní potřeby jsou utříděny na pracovišti (pracovní stůl, police), pomůcky týdenní


24

potřeby najdou své místo poblíž pracoviště (skříň ve výrobní hale), nástroje využívané

občas nebo v měsíčním cyklu jsou přesunuty do skladu. (Bauer, 2012, s. 33).

Druhá fáze Uspořádat má za cíl věci urovnat takovým způsobem, aby jejich nalezení,

v případě potřeby, vyžadovalo minimum času a úsilí, a aby byly všechny potřebné

pomůcky v souladu se zásadami ergonomie. Jak uvádí (Košturiak, Frolík, 2006, s. 68)

„již v roce 1992 začala společnost Toyota používat tzv. TVAL index (Toyota Verification

of Asembly Line) pro ergonomické posuzování operací na montáži. Při operacích

s vysokou hodnotou TVAL se vykonávají úpravy na usnadnění montáže, a to pomocí

výškově nastavitelného zařízení na zlepšení pracovní polohy nebo využití podlahových

dopravníků, které se pohybují s linkou, dále přípravky pohybující se s linkou nebo visící

na lince, zdvihací zařízení na komponenty, zlepšení osvětlení, klimatizace, snížení hluku

a další.“ Jak autorka práce odvozuje, cílem je takové uspořádání, které znemožní

ukládat používané věci na jiné místo a bude výsledkem shody zaměstnanců, jež na

daném pracovišti pracují.

Třetí krok Udržovat pořádek hovoří o čistotě pracoviště, kdy nástroje, pracovní plochy

i prostory pro ukládání pomůcek mají být uklizené, bez viditelné špíny, prachu, zbytků

oleje, mazu, atd. V rámci zodpovědností a kompetencí v podniku jsou příslušní

zaměstnanci odpovědni a ručí za pořádek daného pracoviště. Fáze čtyři, tj. Určit

pravidla, se věnuje standardizaci, tak aby byl dosažený stav dlouhodobě udržován.

Krátké, výstižné instrukce, doplněné obrázky, mají být dostupné na jednotlivých

pracovištích a zajišťují snadnou kontrolu stavu pracoviště, úklidového režimu a jeho

plnění. Poslední pátá fáze, Upevňovat a zlepšovat, se zabývá postupem, jak zlepšovat

stav jednotlivých pracovišť a udržet dosažený stav. Aby si zaměstnanci osvojili nové

hodnoty a dodržovali disciplínu, je třeba nastavit v podniku systém kontrol, vnitřních

auditů a vyhodnocování, který napomůže tomu, že se toto stane samozřejmostí pro

všechny zaměstnance a přijmout tyto činnosti za své. Tato fáze může fungovat jen za

předpokladu, že zaměstnanci se podílí na budování systému 5S, že jsou s nimi

konzultovány návrhy na změnu pracovišť, že jsou brány v potaz připomínky i

protinávrhy ze strany pracovníků, že jsou zástupci pracovišť partnery v metodě 5S a že

je tato metoda aplikována napříč podnikem, tj. i v administrativě a ve vedení společnosti

(Bauer, 2012, s. 41).

Svozilová (2011, s. 39) doplňuje předchozí autory v tom, že k základním 5S jsou někdy

přidávána i další S (Safety, Security, Satisfacition), tedy Fyzická bezpečnost

zaměstnanců, Zabezpečení a Uspokojení. Tato pravidla byla generována v souvislosti

s bezpečností na pracovišti, jeho zajištěním před zneužitím, s vytvořením příznivého

a motivujícího prostředí na pracovišti, které má kladný vliv na postoje a výkon

zaměstnanců.

Huntzinger (2007, s. 142) souhlasí s tím, že metoda 5S je významným Lean nástrojem

pro podnik, ovšem upozorňuje na fakt, že firmy užívají 5S z důvodu samotných 5S, což

nepovažuje za správné, neboť se stanou účelem a cílem Lean transformace, přičemž

Lean je o toku a schopnosti vyhovět požadavkům zákazníka vyřešením problémů.

3.5.3 Metoda Kaizen

S odvoláním na definice výše uvedené a bod 3.3.1.2 je třeba dodat, že metoda Kaizen

může mít dvě různé formy: Kaizen toku (zlepšování formou VSM) a Kaizen procesu

(eliminace plýtvání). Obě formy zlepšování jsou pro podnik důležité. Zlepšení jedné

formy přináší zlepšení té druhé. Kaizen toku se koncentruje na materiál a tok informací

a Kaizen procesu se zaměřuje na lidi a procesní tok. (Rother, Shook, 2003, s. 8)


25

Kaizen je založen na týmové práci. Důvody jsou více než zřejmé. Náročné požadavky,

které jsou kladeny na znalosti pracovníků, kvalitu, přesnost a procesy, vyžadují spojit

zkušenosti a dovednosti více pracovníků a těžit ze synergie znalostí celého týmu.

Pro podnik, který využívá metodu Kaizen nebo ji hodlá využívat, platí následující

pravidla. Vybrat vhodný proces, který má být zlepšován, případně doplněný o aktuální

problém, na který by se měl tým zaměřit. Velmi jednoduché pravidlo je častokrát

obtížné v praxi dodržet. Kaizen neznamená vše spásu a jsou procesy nebo problémy,

pro které není metoda Kaizen vhodná (např. změna organizační struktury v podniku).

Je důležité definovat požadavky na členy Kaizen týmu – tj. z hlediska času, znalostí,

kompetencí, rolí a vhodných osobních vlastností. Preferovanými vlastnostmi jsou

pozitivní přístup ke změnám, aktivita a odolnost proti stresu. Je vhodné vybírat

pracovníky z různých úseků společnosti, omezit se na počet 5- 8 členů a získat podporu

managementu. (Bauer, 2012, s. 56)

3.5.3.1 Gemba

Gemba jako jeden z nástrojů Lean technik má obrovskou sílu v tom, že v překladu

znamená popsání osobně prošetřené situace, kde daná činnost probíhá. Jde tedy

o ověření aktuálního dění na aktuálním místě. Její přínos spočívá ve zjištění skutečné

situace, kdy výhodou je možnost mluvit osobně s pracovníky na daném pracovišti a vzít

v úvahu jejich stanoviska, sbírat jejich podněty a nabádat je k zlepšování daného stavu.

Nástroj zvaný Gemba nespočívá v nalézání chyb druhých ani nepůsobí jako restriktivní

nástroj. Jde o vzájemný respekt a zájem například Kaizen týmu a pracovníků na daném

pracovišti, jak dělat věci rychleji, bezpečněji a jednodušeji. Tento nástroj, používaný

v rámci metody Kaizen, není o osobním prošetření situace a okamžitém řešení problémů

a realizaci změn. Gemba je čas, který je strávený pozorováním, zjištěním a reflexí.

Návrhy na zlepšení jsou realizovány až v další části metody Kaizen. (Capability, 2014,

s. 305)

3.5.4 Metoda 5x Proč

Efektivní a zdánlivě jednoduchý nástroj, který se během několika kroků snaží dobrat

kořenové příčiny problému. Opakováním pětkrát Proč by se mělo zabránit ukvapeným

řešením a minimálně se dostat k možným zdrojům problémů, které lze vyhodnotit

a pracovat na jejich odstranění. V 1. Proč je nutné definovat důvod defektu, a to

takovou formou, že příčině porozumí i kolegové, kteří nejsou s problémem detailně

seznámeni. V další otázce se postoupí do technické oblasti, neboť vysvětlení se může

větvit do několika kořenových příčin a je nutné jednotlivé větve příčin od sebe oddělit

a prošetřit. Třetí Proč je kritické pro úspěšné rozlišení mezi tím, co je a není zřejmé.

Pokud je to možné, doporučuje se vizualizovat proces a následně se soustředit na

pravděpodobné oblasti, které mohou být příčinou vzniku defektu. Otevřeným přístupem

lze zodpovědět čtvrté Proč. Oprostit se od běžných vysvětlení, hledat i na první pohled

nesouvisející příčiny. Na základě předchozích kroků a odpovědí na ně, zbývá páté Proč

a kořenová příčina defektu. (Wolko, 2015, s. 1)

3.5.5 Metoda Vizuálního managementu

Jak uvádí (Bauer, 2012, s. 47) cílem metody je zpřístupnit a vyjasnit pro každého

způsoby výrobních procesů a provozů. Mezi nástroje vizuálního managementu patří

barevná schémata, značení provozu a pracovišť, obrázky a kroky dílčích operací,

piktogramy, grafy, vývěsky, obrázková dokumentace, checklisty, informační tabule,

barevné čáry, barevné pracovní oblečení, štítky, signalizace, A3 formáty, layouty

pracovišť a další. Záleží na daném provozu, které nástroje budou zvoleny.


26

Andon - vizuální systém, který signalizuje žádost o pomoc, případné problémy a který

opravňuje pracovníka zastavit výrobní linku, je-li třeba. Je to způsob vizuální kontroly,

který ukazuje současný stav výroby. Nejčastěji se jedná o světla umístěná na strojích

nebo kompletačních linkách a jsou obvykle barevně odlišena (dle situace, která

nastane). Často jsou doplňovány akustickým signálem, jako je hudba nebo alarm. Jde

o komunikační nástroj, který lze využít okamžitě, v právě probíhajícím procesu. (Liker,

2010, s. 172)

3.5.6 Just-in-time

Jak uvádí (Liker, 2010, s. 49) „ JIT je souborem zásad, nástrojů a technik, které firmě

umožňují vyrábět a dodávat výrobky v malých množstvích, s krátkými dodacími lhůtami

a podle jedinečných potřeb zákazníků. Systém JIT dodává správné položky ve správný

čas a ve správných množstvích. Síla systému JIT spočívá v tom, že umožňuje citlivě

reagovat na každodenní změny v poptávce zákazníků.“ Je důležité připomenout, že pro

systém JIT je klíčový systém tahu a spoléhá na vyrovnávání výroby a také skutečnost,

že se nejedná jen o dodávkách na čas, z pohledu skladových zásob, jak je často

interpretováno.

Black, Miller (2008, s. 9) vidí Just-in-time jako hlavní pilíř Leanu s pravidelným

dodáváním jen toho, co je třeba, v požadovaném množství, čase a místě.

Shivanand (2006, s. 24) definuje Just-in-time z širšího pohledu. Jedná se o integrovaný

navržený set aktivit tak, aby bylo dosaženo vysokého objemu výroby s užitím

minimálních zásob vstupních materiálů, polotovarů a hotových výrobků. JIT je založen

na logice, že nic není vyráběno, pokud to zákazník nepožaduje.

3.5.7 Kanban (Štítek)

Metoda Kanban (základ systému tahu) je způsobem regulace toku zboží, a to jak uvnitř

společnosti, tak vně. Základy tkví v automatickém doplňování komponentů pomocí

signálů, tzv. barevných karet - štítků, které označují, co je třeba doplnit. Z hlediska Lean

technik se jedná o výborný komunikační nástroj, který ve výrobním procesu plní funkci

informace o dodávce určitého množství materiálu. Jakmile jsou všechny materiály

použity, stejný štítek se vrátí na původní místo, kde avizuje další objednávku dalších

komponentů. (Imai, 2011, s. 8)

3.5.8 Automatizace

Ve společnosti Toyota je slovo automatizace spojeno s jednou klíčovou vlastností

výrobního procesu, neboť v rámci automatizace s lidskou inteligencí, jsou výrobní

stroje navrženy tak, aby se při výskytu defektu zastavily (Imai, 2011, s. 8). Důvodem,

proč se uvádí označení automatizace s lidskou inteligencí je skutečnost, že ve srovnání

s plnou automatizací není v Toyotě prioritou jen vyrobené množství, ale také schopnost

samostatného provozu s menším nasazením lidských zdrojů. Takto jsou operátoři ve

výrobě schopni monitorovat několik výrobních stanic a řešit záležitosti kvality

okamžitě. Tím, že se práce zastaví při detekci chyby, se pozornost soustředí na příčinu

problémů v okamžiku, kdy se vyskytnou. To vyžaduje akci operátorů, jejich

nadřízených a následně vede k neustálému zlepšování. (Liker, 2010, s. 214)

3.5.9 Standardizace

Veškeré změny a zlepšení, realizovaná ve výrobním procesu končí vizualizací

a standardizací. Ta zahrnuje zdokumentované postupy procesu, aktivit a zachycuje je na

základě osvědčených postupů, které byly ověřeny v praxi. Smysluplná je jen tehdy,

pokud odráží živý obraz výrobních činností, lze ji flexibilně měnit a udržovat aktuální


27

s neustálým zlepšováním ve společnosti. Standard má jednoduše, srozumitelně a jasně

popisovat způsob vykonávání procesu z hlediska dané činnosti, jejich parametrů, času

a pořadí. Bez standardů není reálné zlepšovat. Slouží pro redukci variabilit a opravu

chyb, zvyšují bezpečnost na pracovištích, usnadňují komunikaci, přispívají ke

správnému tréninku nových zaměstnanců, zvyšují pracovní disciplínu, zviditelňují

odchylky od standardu, jsou společným jazykem v globálních organizacích, přispívají

k důvěře ze strany zákazníků, jsou pilířem pro budoucí rozvoj podniku. (Košťuriak

a kol., 2010, s. 205)

3.5.10 Diagram příčin a důsledků

Ishikawův diagram (diagram rybí kosti) je jednoduchá, velmi efektivní analytická

metoda, která zobrazuje následnou analýzu příčin a následků daného jevu. Princip

diagramu vychází z triviální příčinné souvislosti, že každý následek (defekt, problém)

má svou příčinu nebo kombinaci příčin. Diagram se člení na oblasti možných příčin,

a to tzv. 6 M - měření, lidí, postupy, materiály, vybavení a prostředí. Jedná se o důležitý

grafický, vizuální nástroj pro analýzu kvalitativních příčin dané situace. Je

frekventovanou metodou pro svůj systémový přístup k odhalení různých vlivů a také

pro svou transparentnost a možnost najít nekonvenční řešení. Metoda je velmi často

používána v projektovém managementu, při plánování a realizaci projektů. (Doležal a

kol., 2012, s. 45)

3.5.11 Management produktivity výrobních zařízení (TPM)

Jak uvádí (Košturiak, Frolík, 2007, s. 93) „Management produktivity výrobních

zařízení“ se zaměřuje na aktivní a preventivní údržbu o stroje a zařízení, která jsou

umístěna v příslušném podniku. TPM stírá rozdíl mezi údržbou a výrobou kladením

velkého důrazu na preventivní údržbu, která je zajišťována operátory strojů za

spolupráce pracovníků údržby. Tento systém vytváří společnou zodpovědnost za

vybavení a stroje, které jsou v organizaci používány tím, že jsou pracovníkům výroby

dány dostatečné kompetence, zodpovědnost a trénink, udržovat stroje v co nejlepším

stavu a předcházet jejich zastavení nebo opravě.

TPM je založeno na 7 stupních autonomní údržby, kam řadíme: „základní čistění strojů

a zařízení, zabránění znečištění, standardy pro čistění a údržbu, trénink zaměstnanců

k samostatné údržbě, samostatná údržba obsluhující osobou, standardy pro zajištění

postupu, použití autonomní údržby zaměstnanci.“ (Bauer, 2012, s. 64)

Autorka práce usuzuje, že tato metoda má své podstatné důvody, proč ji implementovat

a udržovat. Je běžné, že na strojích se vyskytují drobné, nevýznamné závady a poruchy.

Aktivním přístupem a využívám TPM, probíhá soustavná kontinuální kontrola a

náprava těchto drobných oprav, a podnik tak nemusí čelit nekontrolovatelným haváriím,

které ovlivní chod podniku na podstatně delší dobu. Svou roli hraje v případě velkých a

dlouhodobých poruch a odstávek i finanční aspekt.

3.5.12 Metoda Poka-Yoke

Metoda Poka-Yoke je založena na detekci chyb a jejich prevenci s cílem dosáhnout

nulové vady. Spočívá v zavedení vizuální nebo signální kontroly chyb. Prevencí chyb se

myslí, že je výrobní proces nastaven tak, aby k chybě vůbec nemohlo dojít. U Poka-

Yoke se lze setkat se dvěma přístupy: první preventivní přístup zamezuje, aby defekt

vůbec nastal. Výhody jsou ve vysoké kvalitě a nízkých nákladech na opravu chyb.

Nevýhodou jsou vysoké investiční náklady. Druhý, reaktivní, tzv. „alarm“ přístup hlásí

chybu, když nastane. Jde o jednoduchý, efektivní nástroj, ovšem chyba již vznikla

a produkt musí být přepracován nebo vyhozen. (Capability, 2014, s. 429)


28

Paleta Lean metod a nástrojů je poměrně široká a mimo výše uvedených, jsou ve

vhodných případech používány i techniky jako:

Analýza úzkých míst, která ukazuje limity výrobního procesu a jeho úzká místa.

Vyrovnané plánování, které cíleně vyrábí v mnohem menších dávkách než

hromadná výroba, a které snižuje dodací lhůty a zásoby.

Vyrovnání cílů a strategie společnosti s plány středního managementu

a operativou ve výrobě tak, aby byla zajištěna jednotná komunikace, přístup

a eliminováno plýtvání.

Zavedení a používání metrik KPI, díky nimž se dají sledovat a podporovat cíle

a výsledky společnosti.

Eliminace plýtvání (detailně popsáno v bodu 3.2.3)

PDCA cyklus (vysvětlen v bodu 3.3.1.1)

OEE, tedy celková efektivita zařízení, která tvoří rámec pro měření ztráty

produktivity pro daný výrobní proces.

SMED, tedy rychlá výměna nástrojů. Metoda, která snižuje čas prostojů,

čekání, výměny nástrojů, forem, nožů na čas minimální. Zjednodušuje práci,

snižuje pracnost seřizování, zamezuje hledání nástrojů a nářadí. Náročná metoda

na přípravu a realizaci a z tohoto důvodu se realizuje v týmech, formou několika

workshopů. Metoda SMED bývá často součástí programu TPM.

Paretův princip (20 % příčin způsobuje 80 % problémů)

3.6 Six Sigma

S odvoláním na definice uvedené v bodu 3.3.6 autorka práce shrnuje, že se jedná o

metodiku, která odstraňuje defekty a variabilitu z procesů. Je to ucelený přístup

k procesnímu zlepšování s cílem naplnit zákaznické požadavky a učinit proces stabilním

a smysluplným, přičemž důraz je kladen na požadavky zákazníka, eliminaci

nežádoucích výsledků procesů (defektů) a snižování variability v procesu. Six Sigma se

zaměřuje na požadavky zákazníka kvantifikovanou úrovní určité kvalitativní vlastnosti

produktu (dle cyklu DMAIC) a je definována kritickou hodnotou, která sděluje, co je

třeba zlepšovat. Navíc metodika intenzivně využívá matematické a statistické metody

doplněné o grafické analýzy.

Souček (2006, s. 20) uvádí, že variabilitou se rozumí kolísání, proměnlivost, odchylku

od normálu. Charakteristika variability vyjadřuje, jak jsou data kolem střední hodnoty

rozptýlena. Pokud je variabilita procesu malá, znamená to, že všechna naměřená čísla

leží blízko sebe, je-li nulová, naměřená čísla jsou stejná. Vysoká variabilita značí, že

naměřené hodnoty jsou od sebe hodně vzdáleny. Variabilita se měří směrodatnou

odchylkou, která se vypočítá odmocněním rozptylu. Měření variability lze využít

k hodnocení stejnorodosti (homogenity) souboru. V praxi mají míry variability

uplatnění např. při hodnocení rovnoměrnosti dodávek, prodeje nebo výroby, při

hodnocení stability ukazatele v časové řadě nebo pro zkoumání závislosti mezi danými

jevy.

Ruffa (2008, s. 44) se v souvislosti s variabilitou detailněji zaměřuje cyklus variability,

dopad změn na ztráty a efekty snižování variability.

Defekt je jakýkoliv druh nežádoucího výsledku procesu. Jde vlastně o neschopnost

naplnit některý ze zákaznických požadavků. Čím je větší variabilita, tím je více defektů.

Protože jsou defekty symptomy, je nutné najít kořenové příčiny jejich vzniku a odstranit


29

je. Defekt snižuje kvalitu procesu, neboli procesní způsobilost, která je vyjádřena

hodnotou Sigma („Sigma value“). Proces na hodnotě 6 SIGMA je považován za etalon

kvality. Proces, který funguje na úrovni 6 Sigma má z miliónu svých výstupů pouze

3,4 defektních. (Capability, 2014, s. 21)

Základní rovnice Six Sigmy: pro každý proces platí, že má své vstupy, výstupy

a činnosti, které probíhají v daném procesu. Pro měřitelný výstup procesu se používá

označení „Y“. Aby bylo možné změnit proces, je důležité nají kořenové příčiny (x),

které ovlivňují efektivitu procesu. Tedy jak uvádí (Capability,2014, s. 19):

Y = f (x1, x2, x3, x4,...)

kde Y, výstup procesu, je určen kombinací kořenových příčin (xn). Cílem je nalézt

možné kořenové příčiny, snížit variabilitu procesu a tím snížit defekty, které nenaplňují

potřeby zákazníků.

3.6.1 DMAIC cyklus

V návaznosti na výše uvedenou definici v bodě 3.3.6.1 jde o základní cyklus používaný

v metodě Six Sigma, který je taktéž spojen s většinou projektů Lean Six Sigma. Zkratky

jednotlivých etap (Definovat, Měřit, Analyzovat, Zlepšovat a Kontrolovat) obsahují

následující dílčí fáze.

3.6.1.1 Fáze Definovat (Define)

Jak uvádí (Desai, 2010, s. 41), (Theisens, 2014, s. 79), (Capability, 2014, s. 97),

Svozilová (2011, s. 92) během této první fáze je vedoucí projektu zodpovědný za

vyjasnění účelu, cíle a rozsahu projektu. V této zahajovací etapě je důležité mít základní

povědomí o tom, jakým směrem má být proces zlepšen, jaká jsou očekávání zákazníka a

jaké požadavky stanoví kvalita. Současně má být brán zřetel na časový horizont, rizika a

náklady s projektem spojené. Všechny tyto vyjasněné skutečnosti na začátku projektu

zajistí, že zainteresované strany jsou informovány o tom, co je plánováno, jakým

způsobem to bude vyhodnoceno a jaký má být očekávaný úspěch.

Krok 1 – vybrat vhodný projekt, kde je třeba řešit nějaký daný procesní problém. Toto

lze realizovat na základě schůzky s Championem (sponzor projektu) nebo formou

workshopu s projektovým týmem. Inspiraci procesního problému může sponzor

projektu nebo vedoucí projektu čerpat z brainstormingu, firemní strategie, reportů, KPI,

hlasu zákazníka (expresivní vyjádření toho, co si zákazník přeje), auditů apod.

Doporučuje se procesní problém sepsat v jednoduché, krátké, výstižné formě věty, kde

bude vyčíslen problém, náklady v penězích a čas. Neuvádějí se příčiny, nehodnotí se

stav věci. Vhodnost projektu je stvrzena zakládací listinou projektu, kde jsou

zaznamenány klíčové atributu výše uvedené. Nejpozději na konci fáze Define musí být

tento dokument schválen, poté se již nemění.

Krok 2 – vybrat vhodný projektový tým. Plánovaný projekt, změna, se lépe realizuje

a prosazuje prostřednictvím týmu. Tak jako u Lean metody se pohybuje velikost týmu

v počtu 5 – 8 osob, odborníků na daný proces.

Krok 3 – zpracovat projektový plán. U Six Sigma konceptu se rozsah projektu

pohybuje v rozmezí cca 14 týdnů, kdy obvyklá struktura jednotlivých fází je v D-M-A-

I-C cyklu, (2-4-2-4-2) týdnů. Fáze define je poslední fází, kdy lze projekt ukončit.

Krok 4 – určení rozsahu projektu. Kde je začátek a konec projektu? Co do něj ještě

patří a co má být vyloučeno? K vymezení hranic projektu se používají následující

nástroje: individuální schůzky se sponzorem projektu, analýza „je/není“ (například

formou co je a není v projektu, kde jsou či nejsou činnosti prováděny, a koho se to týká,


30

netýká), dále náhled na samotný proces metodou SIPOC. Jedná se o zkratku slov

supplier (dodavatel), input (vstup), proces (proces), output (výstup), customer

(zákazník). Pomocí nástroje SIPOC lze získat první představu o procesu, vymezit jeho

hranice, určit účastníky a zákazníky procesu.

Krok 5 – sbírat hlas zákazníka (VOC), tedy naslouchat potřebám ze strany zákazníků.

I přesto že jsou vesměs ohlasy ze strany zákazníka negativní, je třeba ze všech

dostupných zdrojů, jako jsou dotazníky, stížnosti, reklamace, průzkumy trhu,

workshopy, tyto podněty shromáždit a v projektu s nimi pracovat, neboť opět cílem je

zlepšit proces z pohledu zákazníka.

Krok 6 – nastavit měřitelné procesy výstupu (CTQ). Na základě sesbíraných hlasů od

zákazníků jsou formulovány zákaznické potřeby, které určují požadavky na proces.

Nastaveny a kvantifikovány hodnoty do měřitelných výstupů procesu, při jejichž

dosažení bude zákazník spokojen. Obvykle jsou definovány 2- 4 výstupy CTQ.

Krok 7 – jak již bylo výše nastíněno, rámcově mají být vypočteny náklady na nekvalitu

a přínos projektu, tedy první hrubý odhad finančních benefitů.

3.6.1.2 Fáze Měřit (Measure) Svozilová (2011, s. 92) zdůrazňuje, že etapa měření, je komplikovaná a zdlouhavá a je

třeba jí věnovat příslušnou péči s ohledem na definovaná měřítka výkonnosti a hluboké

porozumění aktuální situace a funkčnost procesu. V průběhu této fáze jsou hledány

odpovědi na údaje o výstupech procesu, vstupech procesu, závislost sledovaných

veličin, dostupná data, atd.

Krok 1 - zmapovat a pochopit proces, který má být zlepšen, a to do detailů. Získat

několik typů informací, které vystihují daný proces, umožnit členům týmu pochopit

podrobně kroky procesu, identifikovat úzká místa a odhalit problematické oblasti.

Vhodným nástrojem je procesní mapa, ve formě plaveckých drah, kde nejvrchnější

plavecká dráha je vyhrazena pro zákazníka a ostatní pro jednotlivé procesní kroky

(například sekání, potiskování, etiketování, lepení). Logika procesní mapy je zleva

doprava nebo shora dolů. Pro pohyb zboží a lidí lze využít transportační diagram.

Krok 2 - získat procesní data. Nejprve si rozmyslet, jaká data mohou být pro tým

a projekt využitelná a následně osobně měřit a sbírat dat a doplňovat je ke každému

procesnímu kroku. Krok 3 - zaznamenat stav zásob. Je vhodné, počítat aktuální stav

rozpracovanosti a udělat si tak obrázek o rozpracované výrobě (WIP). Využívat formu

tabulek a grafů. Krok 4 – naplánovat sběr dat a vytvořit plán sběru s tím, že je určeno,

co se má měřit, je k dispozici operační definice (což je přesný popis dat, jejich vlastností

použitých pro měření a postup, jak se budou shromažďovat a hodnotit data) a systém

vzorkování. Je důležité, aby vzorky byly vybírány dle pravidel 3R, tj. náhodný,

reprezentativní a správně veliký. (Theisens, 2014, s. 80)

Krok 5 - současnou výkonnost procesu vyjádřit formou průběhové diagramu,

histogramu. Vypočítat způsobilost, tedy současnou kvalitu procesu, což vlastně

znamená spočítat, jak dobře proces splňuje zákaznické požadavky. Způsobilost procesu

se vyjadřuje Sigma hodnotou. (Capability, 2014, s. 207)

3.6.1.3 Fáze Analyzovat

V této části cyklu DMAIC jsou vyhodnocovány údaje, které byly sesbírány v předchozí

etapě. Jsou identifikovány potenciální příčiny problémů v procesu a stanoveny

optimální výstupy procesu kvality. Doporučuje se sestavit seznam možných vlivů

a významné oblasti zájmu v daném projektu.


31

Krok 1 – potvrdit kořenové příčiny definované v předchozí fázi, přičemž je třeba najít

závislosti a vyjádřit je matematicky. Krok 2 – využít statistických a matematických

metod k vyjádření závislostí, například grafická analýza, sloupcový graf, grafy četností,

krabicový graf, bodový korelační diagram. Krok 3 – testování hypotéz. Základní

myšlenkou je ukázat na velkém počtu dat, vycházejíce ovšem jen ze vzorku, statistické

potvrzení vztahu kořenové příčiny (x) a výstupu procesu (Y). Krok 4 – regresní analýza

a korelace, kdy je vytvářen matematický model, který popisuje chování sledovaných dat

a kdy je pomocí modelu předpokládáno budoucí chování Y na základě znalosti

současného stavu faktorů x. Je vhodné použít i Paretův diagram. (Capability, 2014, s.

363), (Theisens, 2014, s. 81)

3.6.1.4 Fáze Zlepšovat

Čtvrtá fáze si klade za cíl identifikovat sadu zlepšení pro daný proces. Je čas zvážit

všechny přínosy a náklady spojené s implementací. Realizovat navržené změny

a současně tyto změny široce komunikovat napříč organizací, aby bylo jejich přejití

kladně kvitováno ze strany zaměstnanců. Krok 1 – navrhnout vhodná řešení. Pro

zlepšení klíčových kořenových příčin variability a defektů se osvědčily metody jako

brainstorming (generování nápadů), afinitní diagramy, myšlenkové mapy, brainwriting,

6 klobouků dle Dona a další. Krok 2 – z navržených možností následně vybrat vhodná

řešení. Pro zvolení těch vhodných a správných, lze využít například matici přínosu a

úsilí, FMEA metodu, nástroj N/3, škálu proveditelnosti, implementační plán nebo

matice rolí a zodpovědností uvádí (Desai, 2010, s. 41), (Theisens, 2014, s. 81),

(Capability, 2014, s. 380), Svozilová (2011, s. 100)

3.6.1.5 Fáze Kontrolovat

Základním a obtížným cílem této poslední fáze v rámci cyklu DMAIC je nastavit

způsob, jak proces měřit, spustit pravidelná měření a prokázat zlepšení procesu

v dlouhodobém horizontu. Pokud je zlepšení účinné a přínosné, ochránit je proti

setrvačnosti v chování lidí i postupné erozi, která je v podnikovém prostřední běžná.

Projekt uzavřít, zdokumentovat a jeho výsledek předat vlastníkovi procesu, informovat

sponzora a zainteresované strany, odměnit práci týmu. (Miller, 2011, s. 9)

Krok 1 – určit, jaká procesní KPI se budou měřit. Tyto klíčové ukazatele výkonu jsou

základním prvkem systémů pro měření výkonnosti a pomáhají dosahovat stanovených

cílů. Nicméně je třeba stanovit, jak, kdo, kdy a co bude měřit, aby ukazatel reflektoval

změnu procesu. Krok 2 – plánovat kontrolu procesu, jeho četnost a místo. Tím je

míněna frekvence měření KPI, kde budou výsledky prezentovány a komu.

Krok 3 – potvrdit zlepšení. Graficky, popřípadě statisticky prokázat, že došlo ke

zlepšení. Je vhodné propočítat způsobilost procesu před změnou a po změně. Jsou

vypočítány přínosy projektu. (Theisens, 2014, s. 82)

Krok 4 - předat proces vlastníkovi a ukončit projekt. Obvykle se pro poslední krok

používá forma předávacího protokolu, kdy vedoucí projektu předá vlastníkovi

(sponzorovi) projektu příslušnou dokumentaci a oficiálně projekt ukončí. Projekt

prochází tzv. „transfer fází“, kdy se monitorují zvolená CTQ v horizontu 3 až 6 měsíců.

V rámci implementace změny je dobré získat zpětnou vazu od projektového týmu,

vlastníka projektu, poděkovat všem zúčastněným a oslavit úspěch se zainteresovanými

členy projektu. (Capability, 2014, s. 420)


32

3.7 Ekonomické efekty při implementaci Lean a Six Sigma v podniku

Mezi základní dlouhodobé cíle podniku patří zvyšování přidané hodnoty společnosti.

Jedním z hlavních krátkodobých cílů podniku je maximalizace zisku, která vzniká

kladným rozdílem mezi výnosy a náklady. Zisk je pro podnik alfou omegou jeho

působnosti, neboť je kritériem pro rozhodování o klíčových strategických rozhodnutích,

je hlavním zdrojem tvorby finančních zdrojů pro další expanzi společnosti, je základem

pro rozdělování důchodů mezi stakeholdery a je elementárním motivem veškerého

podnikání. Vzhledem k tomu, že zisk je rozdílem výnosů a nákladů, existují dva

způsoby jak zisku dosahovat, a to zvyšováním výnosů nebo snižováním nákladů. První

faktor, tedy zvyšování výnosů lze dosáhnout vyšší cenou, ovšem naskýtá se otázka,

zdali může tato situace reálně nastat. Ano, ovšem například za předpokladu nedokonalé

konkurence, kdy je na trhu alespoň jeden prodávající nebo kupující, který může ovlivnit

tržní cenu. Podnik může využívat svého monopolního postavení, situace, když jsou

velké bariéry vstupu do daného odvětví, dále skutečnosti, že není stejný přístup

k informacím na trhu nebo má podnik po určitou dobu konkurenční výhodu v podobě

ojedinělého patentu, ochranných práv autorů apod. (Soukupová a kol., 2010, s. 281)

V daleko větší míře se lze setkat s podniky, které na globálním trhu nabízejí podobné

výrobky a jimž konkuruje bezpočet dalších firem z lokálního i zahraničního trhu. Ty se

snaží jít opačnou cestou, tedy cestou snižování nákladů. Dále budou uvedeny pouze

legální způsoby, jak snižovat náklady. Jednou z forem je užití všech výrobních faktorů

ve výrobě, tzn. jak účinně (efektivně) jsou tyto faktory podnikem využívány, neboli jaká

je jejich produktivita. „Úroveň produktivity je určena poměrem množství produkce

k objemu užitých vstupů za určité období, tedy čím více se vyrobí užitečných věcí za

použití méně zdrojů, tím více produktivita roste. Vysoká produktivita snižuje náklady

a umožňuje snížit ceny výrobků, a tím rozšířit okruh zákazníků“ (Synek, 2011, s. 267)

„Nejčastěji se jako ukazatele produktivity práce podniku užívají tyto ukazatele:

Přidaná hodnota

Pracovníci (jejich počet či počet odpracovaných hodin)

Čistá produkce (tj. přidaná hodnota bez odpisů)

Pracovníci (jejich počet či počet odpracovaných hodin)“

Zdroj: Synek (Manažerská ekonomika, s. 268, data k 28. 2. 2015)

Další možností, jak snižovat náklady, jsou procesy, ve kterých je snaha zcela eliminovat

výrobní ztráty, dívat se na produkci pohledem zákazníka, odstranit vše možné, co

zákazníkovi nepřináší hodnotu a v každém dílčím procesním kroku odstranit plýtvání.

Na štíhlé, bezztrátové procesy je zaměřen Lean – štíhlá výroba, která má řadu nástrojů

a technik, jak procesy zjednodušit a zefektivnit. Výsledkem použití této metody jsou

klesající náklady na skladování, přepravu, nižší zásoby hotových výrobků. Roste

produktivita práce.

Mezi nové podnikové systémy, které lze dále využít patří i Just-in-time proces. Jeho

základním úkolem je eliminace všech druhů zásob, tzn., že pozitivní efekt se odrazí ve

snížení výše celkových zásob na straně aktiv v podniku, v nižších nákladech na

skladování a ve vyrovnanějším cash flow. JIT proces může přispět k optimalizaci řízení


33

zásob v podniku, s velikostí a frekvencí dodávek. „Pro optimalizaci velkosti dodávky lze

vhodně využít Harrisův-Wilsonův vzorec:

d OPT =√ 2 * D *Nd /Ns kde:

d OPT je optimální velikost jedné dodávky

D je celková roční potřeba určitého materiálu

Nd jsou náklady na jednu dodávku zásob

Ns jsou roční náklady na skladování

Dle výše uvedeného vzorce je vypočítána velikost jednotlivé dodávky tak, aby byl

minimální součet nákladů na dodávky a nákladů na skladování a udržování zásob.“

(Hyršlová, Klečka, 2008, s. 156).

Nelze opomenout ani systém řízení kvality, díky kterému klesají náklady na neshodné

výrobky, výrobky s odchylkou a případné přepracování. Zde je vhodné použít nástroje

Six Sigma metodiky, a to například střední hodnotu, medián, směrodatnou odchylku

nebo rozptyl. Identifikace odchylek a limitů daných zákazníkem a jejich měření

následně přispívá k určení horních a dolních limitů tolerance pro výrobu.

Jak již bylo uvedeno v úvodu této kapitoly, cílem podniku je zvyšování přidané hodnoty

společnosti. Vhodným ukazatelem, který může vyjádřit přínosy metodik Lean a Six

Sigma je ukazatel EVA (Economic Value Added). Tento ukazatel vychází

z ekonomického pojetí zisku, tzn., že náklady kromě účetních nákladů zahrnují

i náklady ušlé příležitosti (takové, kdy nebyly prostředky vloženy do alternativního

ekonomického užití). Ekonomická přidaná hodnota vychází z myšlenky, že investovaný

kapitál musí přinést podniku větší užitek a zisk než činí náklady na kapitál. V současné

době je EVA posuzována jako hodnotové měřítko výkonnosti daného podniku.

„Ekonomickou přidanou hodnotu lze vypočítat dle vztahu:

EVA= NOPAT – WACC . C

kde:

NOPAT je provozní výsledek hospodaření po zdanění, NOPAT = EBIT *(1-t)

WACC jsou průměrné náklady na celkový dlouhodobě investovaný kapitál.

C je celkový dlouhodobě investovaný kapitál, tedy hodnota finančních zdrojů, které do

podniku vložili investoři (C=Pasiva Krátkodobé závazky z obchodního styku).

t je sazba daně z příjmů v desetinném vyjádření.“ (Hyršlová, Klečka, 2008, s. 258)

Autorka práce se přidává k názorům, že podnik má směřovat své činnosti a kroky

k tomu, aby dlouhodobý cíl organizace, tedy vytváření ekonomické přidané hodnoty byl

vyšší než nula. Zlepšení finanční výkonnosti podniku lze dosáhnout několika způsoby, a

to: zvyšováním provozního výsledku hospodaření (tedy kladným rozdílem mezi výnosy

a náklady, kam patří i cílené používání metodik Lean a Six Sigma), dále omezováním

podnikových aktivit, které nepřináší podniku pozitivní efekty z jejich činnosti, např.

přidružená výroba, podpůrné činnosti, které lze outsourcovat apod. Podnik může

investovat volné peněžní prostředky do projektů, kde je vyšší výnosnost než náklady na

vlastní kapitál nebo může vhodněji optimalizovat strukturu podnikového kapitálu.


34

4 Analytická / praktická část

4.1 Popis podniku

Výrobní podnik (dále jen „ABC“) byl založen dne 21. 4. 2005 jako společnost

s ručením omezeným a je 100% vlastněn nadnárodní společností. Tato organizace,

s celosvětovou působností (viz obrázek 4) patří do skupiny výrobců s vedoucím

postavením v oblasti infuzní terapie a klinické výživy v Evropě a řadě zemí Latinské

Ameriky a Asie. Ve skupině i.v. generických léků se řadí mezi nejvýznamnější

dodavatele na farmaceutickém trhu ve Spojených státech amerických. Mezinárodní

působnost a infrastruktura společnosti jsou jednou z jejích klíčových silných stránek.

Společnost se dlouhodobě orientuje na léčbu kriticky a chronicky nemocných pacientů

v nemocnicích i mimo ně.

V současné době zaměstnává organizace více než 32 500 zaměstnanců a má síť 55

prodejních organizací s více než 74 výrobními závody v Evropě, Severní Americe,

Latinské Americe, Asii a Tichomoří Afriky. Celosvětová výrobní síť je

decentralizovaná, což umožňuje mezinárodním závodům dodávat na světové trhy

a regionálním závodům uspokojit lokální potřeby. Toto považuje společnost za svou

konkurenční výhodu. V roce 2014 byly reportované tržby v celkové výši více než 5,1

mld. € a EBIT 873 mil. EURO (Intranet společnosti, 2015, data k 8. 2. 2015).

Výrobkové portfolio společnosti obsahuje léčiva, konkrétně výrobky infuzní terapie

a klinické výživy, zdravotnické prostředky a současně nabízí příslušný zdravotnický

materiál k jejich aplikaci. Tímto vysoce kvalitním a komplexním portfoliem je zajištěno

pokrytí veškerých potřeb v oblasti infuzní terapie a klinické výživy z jednoho zdroje.

Pro tuto globální organizaci je klíčová prvotřídní dostupná péče a zlepšení kvality

života kriticky nemocných a chronických pacientů v nemocnicích a v domácí péči.

Motto společnosti: „Péče o život“

Obrázek 4 Celosvětová síť organizace

Zdroj: (Intranet společnosti, 2015, data ke 12. 2. 2015)


35

Pokud se jedná o výrobní podnik ABC, ten organizačně spadá v rámci koncernu do

divize Transfuzní technologie a jeho hlavním předmětem podnikání je v rámci koncernu

výroba sterilních zdravotnických prostředků, obchod a služby s tímto spojené.

Podnik ABC se zabývá výrobou zdravotnických prostředků, konkrétně výrobou

krevních setů, které slouží pro odběr krve na transfuzních stanicích. Klíčovým procesem

podniku je tedy výrobní kompletační činnost, přičemž vyráběné produkty jsou

distribuovány jak v tuzemsku, tak především do ostatních členských států Evropské

unie. Stávající produktové portfolio tvoří v průměru 58 různých druhů výrobků

zohledňující specifické požadavky ze strany zákazníků.

Společnost ABC se nachází v areálu místního Technologického parku KM, přičemž

užívá prostory o velikosti 7000 m2. Vlastníkem budovy je společnost provozující

Technologický park KM a spolupráce pronajímatele a nájemce je založena na

dlouhodobé nájemní smlouvě. Budova společnosti byla postavena a uvedena do

provozu již v roce 1973, kdy byla tvořena výrobními a skladovacími prostory. V roce

1994 byla přistavěna nová budova s původní výrobou infuzních roztoků. Rok 2005 a

„know-how“ výroby zdravotnických prostředků znamenalo rekonstrukci původních

skladových prostor a v současné době je ve všech výrobních halách umístěna výroba

krevních vaků. Od roku 2013 pobíhá rozšiřování výrobních prostor s

plánovaným termínem dokončení v létě 2015.

Výrobní podnik ABC zaměstnává v současné době 485 pracovníků, z čehož 427

zaměstnanců tvoří operátoři výrobních linek a 58 osob jsou pracovníci na technických

a administrativních pozicích. Z tohoto počtu je 415 žen a 70 mužů, což je

v procentuálním vyjádření 86 % žen a 14 % mužů. Aktuální průměrný věk zaměstnanců

podniku je 42 let. Z personálního systému podniku byla získána data, jak dlouho a kolik

zaměstnanců v podniku pracuje, což deklaruje jednak dynamiku růstu a potřebu

lidských zdrojů ve společnosti v posledních letech a současně to svědčí o loajalitě

a spokojenosti zaměstnanců. Celých 48 % zaměstnanců je v podniku zaměstnáno 6 – 10

let, při čemž plných 233 zaměstnanců od založení společnosti v roce 2005. Délka trvání

zaměstnaneckého poměru: v období 3 – 6 let ji tvoří 22 % zaměstnanců a od počátku

zaměstnaneckého poměru do tří let 30 % zaměstnanců.

Výrobní činnosti jsou realizovány ve třísměnném provozu. Jedná se o ruční pásovou

výrobu částečně doplněnou robotickými úkony, kde je třeba respektovat a dodržovat

tempo výrobních linek. Výroba aktuálně disponuje čtyřmi výrobními linkami, na

kterých je vyráběno v průměru 9.000 ks setů za jednu 7,5 hod. výrobní směnu. I přes

obtížnost ruční práce, její monotónnost a téměř nepřetržitý provoz, jsou kladeny vysoké

požadavky na kvalitu každého jednotlivého výrobku, který opouští kompletační linku.

Důvodem je způsob použití, neboť vysterilizovaný krevní set je na transfuzní stanici

naplněn krví od dárce, a ta je posléze separována do jednotlivých částí setu a využívána

pro různé účely a potřeby zdravotnických zařízení (např. čistá plasma či koncentrát

červených krvinek).

Základní klíčové oblasti, na kterých výrobní podnik staví, jsou kvalita, pacient,

zákazník, prostředí a personál. Jedním z dlouhodobých cílů společnosti je vzhledem

k dané výrobě dosažení plné a trvalé spokojenosti spotřebitele, uživatele a zákazníka.

Všechny činnosti, které v podniku probíhají, musí splňovat vysoké nároky na kvalitu,

zkušenosti, znalosti a zaměstnance.

Tím, že je společnost ABC součástí nadnárodní organizace, má své výrobní závody jak

v Evropě, tak v Asii a USA. Sesterské společnosti vyrábí totožné nebo podobné druhy

výrobků a podnik využívá, tzn.“ multisourcing“ systém plánování. V případech, kdy

jeden výrobní závod nemá dostatečnou kapacitu nebo plánuje výrobní odstávku,


36

transferuje případné nové požadavky od zákazníků do závodu, který má stejný druh

výrobku ve svém výrobním portfoliu a může nahradit domovský závod a potřeby trhu

vykrýt.

Strategií výrobního podniku je vyrábět dlouhodobě vysoce kvalitní výrobky, být více

efektivní, snižovat náklady a udržovat výrobní flexibilitu dle požadavků zákazníků.

Pracovat na prvotřídní péči o darovanou krev a zlepšovat kvalitu ve všech svých

procesech.

4.1.1 Organizační struktura podniku

Organizační struktura podniku (viz obrázek 5) je popsána v organizačním řádu

společnosti, který je základním vnitřním dokumentem firmy. Vymezuje strukturu

organizace, rozdělení jednotlivých úseků, popis činností těchto úseků a jejich vzájemné

vazby. Podnik ABC je rozčleněn do sedmi úseků, které zajišťují plynulý chod

veškerých „core“ (hlavních) i podpůrných činností napříč organizací. Jejich

zodpovědnosti a kompetence jsou definovány ve směrnicích příslušných úseků. Výrobní

podnik má plochou organizační strukturu, čili velké rozpětí řízení, kdy jeden manažer

má velký počet podřízených s flexibilní strukturou.

Obrázek 5 Organizační struktura podniku

Zdroj: Podnik ABC (GAA10000 Organizační řád, data k 8. 2. 2015)

Jak je patrné z obrázku 6 níže, výrobní podnik disponuje poměrně vysokým počtem

zaměstnanců (celkem 485), při čemž celých 88 % pracovníků se přímo fyzicky dotýká

vyráběných výrobků a jsou součástí hlavního, tedy výrobního procesu. Vysvětlením této

skutečnosti je, že kompletace krevních setů je velmi náročná na přesnost, kvalitu lepení

a navíc se jedná o poměrně jemnou techniku kompletace, u které je celosvětově obtížné

nahradit zaměstnance automatickými robotickými linkami. U některých prováděných

operací je možné robotické prvky zaimplementovat, u jiných kroků je to v současné

době nepravděpodobné. Zbývajících 12 % tvoří zaměstnanci podpůrných a servisních

aktivit spojených s logistikou, kvalitou, údržbou, HR, IT, ekonomickými činnostmi

a vedením firmy. Z toho vyplývá, že na 7 výrobních operátorů, kteří přidávají hodnotu

výrobku, je jeden technický pracovník, jenž je považován za NVA, což autorka práce

posuzuje jako dobrý stav z hlediska Lean Six Sigma principů.


37

Obrázek 6 Struktura úseků podniku ABC dle počtu zaměstnanců

Zdroj: Podnik ABC (vlastní výzkum, data k 8. 2. 2015)

4.1.2 Výrobkový profil podniku

Výrobní podnik vyrábí prostředky zdravotnické techniky (viz obrázek 7), určené pro

odběry krve dárcům krve na transfuzních stanicích a následně jejich využití pro pacienty

při operacích nebo pro výrobu krevních derivátů a léků.

Obrázek 7 Designový nákres standardního výrobku

Zdroj: Podnik ABC (QOL divizní databáze podniku, vlastní zpracování, data k 15. 2. 2015)

Každý jednotlivý set se skládá ze dvou roztoků (antikoagulačního a výživného), z PVC

vaků a etiket, filtru, tlaček, in-line breakeru a tube setu. Výše uvedené komponenty jsou

na kompletační lince vzájemně propojeny a slepeny, čímž tvoří jednotný celek pro

odběr krve a její pozdější separaci. Po zkompletování krevního setu je jednotlivý

produkt zabalen do balící folie (flow wrap) a 1,5 hod. sterilizován parou, která zajistí


38

sterilitu uvnitř každého výrobku. Následně po vychladnutí setu jsou produkty zabaleny

do bulk packů (tzv. multipacky) a vloženy do kartonu s příbalovou informací.

Jednotlivé kartony jsou v určitém počtu ukládány na paletu a následně přemístěny do

skladu hotových výrobků, odkud jsou transferovány do distribučních skladů.

Obecně se produkty mohou lišit počtem vaků, jazykovou mutací etiket, filtrem a počtem

potisků na PVC hadičkách, které slouží jako odběrové vzorky pro křížení krve.

Z hlediska diferenciace výrobků se jedná o pět produktových řad, rozlišené zejména

druhem koagulačního a výživového roztoku, odvíjejícího se od platné legislativy

v různých zemích světa, a cenou. Podobná pravidla platí také pro užití filtrů. Některé

země ještě stále separují plnou krev bez užití filtru, západoevropská legislativa je

v tomto ohledu přísnější a použití filtrů legislativně nařizuje. Výrobní podnik nabízí

v rámci svého sortimentu jak produkty vyráběné na zakázku dle přání a požadavku

příslušného trhu a zákazníků, tak zjednodušené, standardizované (streamline) řady

produktů, které jsou určeny pro několik mezinárodních trhů současně a které jsou také

nabízeny s nižší cenou.

Všechny výrobní operace jsou v podniku považovány za kritické, a to zejména

z důvodu, že jakékoliv chybné spojení komponentů způsobí nefunkčnost systému

a musí být vyřazeno. Zásadní problém tkví v tom, že tuto chybu v drtivé většině objeví

až zákazník. Často po odběru dárce krve. A bohužel v tomto případě při nefunkčnosti

krevního systému, je krev dále nezpracovatelná a nepoužitelná. Uvážíme-li zmařených

450 ml odebrané krve, která musí být zlikvidována jako nebezpečný odpad, dobrou vůli

dárce krve, který krev dobrovolně daruje, celý nákladný proces výroby a kontroly, je

zřejmé, že výrobnímu procesu je v podniku věnována maximální pozornost, a to

z pohledu všech tří klíčových zdrojů: práce, půdy i kapitálu.

4.1.3 Ekonomický pohled

Dle dostupných dat a z částečně zpřístupněného ekonomického systému Navision, byla

provedena komparace produktových řad v období 2010 – 2014 a závislost objemu

produkce, produktových řad a zisku podniku.

Graf 1 Vývoj objemu produkce v letech 2010 – 2014 a meziroční růst

Zdroj: Podnik ABC (vlastní zpracování, data k 20. 2. 2015)

Z hlediska objemu produkce v letech 2010 až 2014 je trend rostoucí. Pozvolný

meziroční růst v letech 2012 a 2013 markantně vzrost v roce 2014, a to z původního

1 % v roce 2013 na růst 15,2 % v roce 2014. Toto lze zdůvodnit rozšířením odbytových

trhů zejména v Mexiku, Evropě a částečně na asijských trzích. První uvedený graf tedy

může evokovat významný růst společnosti a i domněnku výrazného růstu zisku.

0

5

10

15

20

0

1 000

2 000

3 000

4 000

5 000

6 000

7 000

2010 2011 2012 2013 2014

Mez

iročn

í rů

st v

%

Pro

dukce

v t

is. ks Objem produkce v letech 2010- 2014

produkce v tis. Ks meziroční nárůst v %


39

V grafu 2 byly zpracovány výrobkové řady v podniku, při čemž lze z uplynulých pěti let

vysledovat následující trend: zákaznické sety s filtry (vyšší cena) byly signifikantně

nahrazeny streamline sety, které jsou vyráběny ve stejné kvalitě, více standardizovány,

ovšem s výrazně nižší cenou. Zákazník je tedy ochoten se do určité míry přizpůsobit a

oceňuje nižší nabízenou cenu. Podobný trend lze spatřit mezi zákaznickými

konvenčními sety v letech 2010 a 2011, jejich útlumem a výrazným nástupem

streamline konvenčních setů v letech 2011 a 2012. Ceny produktů nebyly poskytnuty.

Graf 2 Vývoj produktových řad v období 2010 – 2014


Jak je patrné z grafu 3, se změnou struktury výrobkových řad dochází i k výraznému

snížení EBITU v uplynulých 5 letech. Je zarážející, že produkce v roce 2014 stoupla na

více než 6 milionu kusů a EBIT klesl na rekordní snížení, výši cca 21 mil. Kč. Současně

produktivita práce (jež vychází ze vztahu PP = přidaná hodnota/ počet zaměstnanců) má

dlouhodobý klesající trend způsobený vyšším počtem zaměstnanců a nižší přidanou

hodnotou.

Graf 3 EBIT a produktivita práce v období let 2010 – 2014


Společnost v posledních dvou letech významně investovala do obnovy strojního

zařízení, ovšem jedná se o prototypy nových kompletačních linek a změny a úpravy

jsou řešeny za chodu výroby, což nepřispívá k efektivnímu využití. V podniku by měla

být dodržována zásada TPS, aby bylo používáno pouze důkladně prověřených

technologií, které prospívají lidem i procesům.

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

2010 2011 2012 2013 2014

Pro

du

kto

vé

řad

y v t

is. ku

sech

Produktové řady 2010 - 2014

Zákaznické sety s filtry Streamline sety s filtry Suché sety

Streamline konvenční sety Zákaznické konvenční sety

550 000

600 000

650 000

700 000

750 000

0

20 000 000

40 000 000

60 000 000

80 000 000

2010 2011 2012 2013 2014 pro

du

kti

vit

a p

ráce

EB

IT v

CZ

K

EBIT a produktivita práce

EBIT Produktivita práce


40

4.1.4 Popis výrobního postupu

Vzhledem k četným krokům v rámci výrobního postupu, byl popis výrobního postupu

zpracován formou vývojového diagramu.

Obrázek 8 Flow chart výrobního postupu

Zdroj: společnost ABC (vlastní výzkum, data k 28. 2. 2015)

Kom

ple

tačn

í linka

Výroba

krevních setů

Příprava materiálu

preparation

Řezání a potisk

hadiček

Vlhčení filtru

wetting

Pre assembly Nakládání

Plnění

Assembling

Pre assembly

Plnění

Kontrolní

váhy

Sterilizace

Primární balení – Flow wrap

Kontrola a

nakládání

Kontrola a

vykládání

Balení do

krabic

Paletizace

Sklad

Filtrace

Příprava roztoku

Filtrace

Příprava roztoku

preparation

WFI Navažování

WFI Navažování

Příprava roztoku

Příprava 01

02

09

03

05 06

07

08

11

04

12

04

14

Etiketování

02

RIM

. FLO

W W

RAP

Kontrolní

váhy

AD

JUSTACE

Kamerový systém a FW

multipack


41

4.2 Popis současného stavu

Filozofie Lean metodiky byla představena ve společnosti ABC počátkem roku 2013,

kdy ředitel divize transfuzní technologie vyhlásil celodivizní projekt zaměřený na

kontinuální zlepšování ve všech výrobních závodech a kdy byly stanoveny i cílové

finanční úspory, které by měl tento projekt přinést a kterých by mělo být v horizontu 3

let dosaženo. Následně generální ředitel podniku ABC jmenoval dvanáctičlenný tým

pro implementaci Lean metodiky ve výrobním podniku v Čechách (viz příloha 10).

Základní trénink a vzdělávání v oblasti této metodiky proběhl v sesterském závodě

v Nizozemí, kde byl během několika týdnů opakovaně trénován mezinárodní tým, tzv.

„Continuous Improvement Facilitators“ (CIF) vedený americkým lektorem. Jak již bylo

nastíněno v teoreticko-metodologické části, v souvislosti s metodikou Kaizen, se lze

setkat i s výrazem Kaizen blitz, který byl právě v rámci mezinárodního setkání

trénován. Tento druh Kaizenu má svá specifika a americkými lektory je často používán.

Lze potvrdit, že délka jednoho Kaizenu blitz trvala v Nizozemí jeden týden, kde se tým

složený z kolegů z různých výrobních závodů divize věnoval konkrétní problematické

oblasti a snažil se velmi aktivní a údernou formou realizovat okamžitá a možná zlepšení

včetně krátkodobého akčního plánu (viz příloha 9) pro následující týdny. Trénink

probíhal v průběhu celého roku a současně byly nabyté znalosti přeneseny

a implementovány do výrobního závodu v Čechách.

Navíc byl jak management společnosti, tak 12členný tým, trénován v Kaizen metodice

lektorem Kaizen Institutu ČR. Metodika Six Sigma je ve společnosti využívána

částečně, s pomocí programu Minitab, a to pro úzký okruh uživatelů, zejména ze strany

vývojových a technologických pracovníku.

V roce 2014, na základě iniciativy generálního ředitele, bylo rozšířeno odborné

vzdělávání 12členného týmu o kombinovaný metodický přístup Lean Six Sigma, který

propojuje používání Lean technik a DMAIC a který si klade za cíl vhodně využít různé

kombinované techniky při implementaci kontinuálního zlepšování (viz příloha 10).

Současně byli jmenováni další zaměstnanci do týmu kontinuálního zlepšování (Green

Belt).

4.2.1 Současný stav implementovaných Lean metod v podniku

V souladu s teoreticko-metodologickou částí diplomové práce budou posuzovány

a hodnoceny jednotlivé metody ve stejném sledu.

Metoda Value Stream Mapping neboli (mapování hodnotového toku) – v podniku

je tato metoda využívána Kaizen týmem a provádí se 1x až 2krát ročně. Důvodem malé

frekvence je poměrně časově náročný a obsáhlý úkol zmapování současného stavu od

„dveří ke dveřím“, tudíž se tato metodika používá zejména pro tok výrobku, od fáze

prodeje zpět do fáze dodávky vstupních materiálů. Poslední VSM byla aplikována pro

produkt PT32150, který patří mezi významný objemově vyráběný a prodávaný produkt.

Cílem mapování současného stavu bylo vytvoření věrohodného obrazu o stávající

výrobní, skladové a prodejní situaci (viz obrázky 9 – 11). VSM obsahovala popsání

procesních kroků, čas cyklu, dobu čekání i celkový čas procesu. Současně byly

označeny aktivity s přidanou hodnou (VA), aktivity bez přidané hodnoty, ale potřebné

(VE) a aktivity bez přidané hodnoty (NVA). Co bylo opominuto, bylo zapsání

informační toku v linii zprava doleva. Nejsou používány ikony, které jsou metodicky

ustáleny (Rother, Shook, 2003, s. 104). Z důvodu praktičnosti se daleko více ujal

systém „Post it“, kdy dle informací od účastníků a ověřování dat, může dojít ještě

k úpravě, vložení „data boxů“ apod.


42

Obrázky 9, 10 a 11 Mapa hodnotového toku (The Current-State Map)

Zdroj: společnost ABC (interní dokumentace společnosti, data k 26. 2. 2015)

Na základě provedeného mapování hodnotového toku došel tým k následujícím

závěrům: celkové vyjádření aktivit bez přidané hodnoty 98,88 %, kde činí celkový čas

4 563,1 hod. a celkové vyjádření aktivit s přidanou hodnotou 1,22 %, celkový čas

55,85 hod. Poměr aktivit s přidanou hodnotou je poměrně nízký. Při zkoumání pokladů

k VSM bylo zjištěno, že největší podíl obecně tvoří proces skladování, a to jak ve

skladu, tak i ve výrobě. I když je vzat v úvahu faktor 14 denního mikrobiologického

testování (legislativně povinné pro zdravotnické prostředky), produkt byl vyráběn na

sklad a bez provázanosti na objednávky a požadavky zákazníka, přičemž nadprodukce

je z hlediska Lean metodiky a odkazu na teoreticko-metodologickou stať, považována

za tu nejhorší oblast plýtvání.

Na hodnocení současného stavu navazovalo vytvoření stavu budoucího, v kterém bylo

zapotřebí vytvořit takový ideální řetězec, kde jsou individuální procesy výroby sladěny

s potřebami zákazníků. V budoucím stavu tým reflektoval na eliminaci plýtvání a vnesl

do budoucnosti všechny nalezené alternativy a myšlenky, které by proces zlepšily.

Výsledkem budoucího stavu byly kalkulovány následující hodnoty: NVA 91,1 %, při

celkovém času 419,4 hod. a NA 8,9 % při celkovém času 37,48 hod. (viz obrázky 12 a

13). Obrázky 12 a 13 Mapa hodnotového toku (The Future-State Map)


Pro dosažení budoucího stavu byly definovány následující implementační kroky:

upravit plánování produktu dle objednávek zákazníka, zkrátit čas přípravy výroby,

vstupní materiály propouštět na základě certifikátů, zajistit odběr referenčních vzorků


43

již u dodavatele, eliminovat opakované převážení a skladování ve výrobě, snížit dobu

skladování hotových výrobků na tři týdny.

Vzhledem ke skutečnosti, že není reálné v rámci diplomové práce vytvářet novou VSM,

byl posouzen trend vývoje stavu zásob a prodeje hotového výrobku s cílem

vypozorovat, zda měl definovaný akční plán pozitivní efekt na redukci zásob.

Graf 4 Vývoj skladových zásob a prodeje u produktu PT32150

Zdroj: Podnik ABC (vlastní výzkum, data k 1. 3. 2015)

Závěr: z grafu 4 je zřejmé, že v podniku je produkt vyráběn na sklad a trend prodeje

vykazuje za posledních 14 měsíců významné výkyvy. Z uvedených čísel nelze

usuzovat, že se jedná o sezonní výkyvy. Průměrná výše zásob za období leden 2014 až

březen 2015 se pohybuje na 79 000 ks, přičemž průměrný prodej za uplynulých

14 měsíců je 42 500 ks měsíčně. Není uplatňován princip tahu. Navržené

implementační kroky byly neefektivní. Závěr: vypracovat novou VSM a na základě

zjištěných skutečností se zabývat zlepšením procesu, snížením zásob a vázanosti

finančních prostředků. Metoda 5S – pozorováním bylo zjištěno, že podnik aplikuje metodu 5S ve výrobě

a v kancelářích společnosti. Ve výrobních prostorách je metoda používána, je

definováno, jak má pracoviště vypadat a kde mají být jednotlivé nástroje uloženy. Jak

však bylo opakovaně vizuálně zaznamenáno, tento stav není zcela jednotný na všech

pracovištích podniku. Nicméně princip metody 5S je v podniku nastaven a je funkční

(viz příloha 11). Podstatné je, že součástí základních metod štíhlé výroby TPS je

standardizace a tedy platí, že zavedený systém má být aplikovatelný na veškerá

pracoviště a mají být dodržovány principy metody 5S, tedy v české verzi 5U (utřídit,

uspořádat, udržovat pořádek, určit pravidla a upevňovat a zlepšovat). Pro dlouhodobé

budování těchto principů je třeba aktivně zapojit zaměstnance, kteří se na příslušných

pracovištích pohybují, a kteří mají kompetence a zodpovědnost dané pracoviště

udržovat v pořádku a dle výše uvedené zásady.

Metoda 5S byla realizována také v kancelářích výrobního podniku ABC. V návaznosti

na uskutečněný „Lean Office“ Kaizen byl vytvořen týmem zlepšování seznam Lean

standardů (jako pořadače, šanony, desky, nábytek, koše, úložiště na papír, místo na

oděvy, centrální kopírka atd.) a také souhrn 30 pravidel, která mají být v kancelářích

dodržována (viz obrázky 14 a 15). 1x měsíčně zástupci z různých úseků provádí

kontrolu odsouhlasených pravidel.

0

10 000

20 000

30 000

40 000

50 000

60 000

70 000

80 000

90 000

100 000

110 000

1.14 2.14 3.14 4.14 5.14 6.14 7.14 8.14 9.14 10.14 11.14 12.14 1.15 2.15

Po

čet

ku

sů H

V

PT32150

Zásoby k 1. v měsíci Měsíční prodej PT32150


44

Obrázky 14 a 15 Lean Office – abstrakt pravidel


Během vlastního opakovaného pozorování bylo zjištěno, že dohodnuté zásady jsou

z velké části dodržovány. Zaměstnanci, kteří opouští svá pracoviště, dodržují

odsouhlasená pravidla, používají standardizované pomůcky, třídí odpad, vedou své

pracovní agendy a záznamy organizovaně a uspořádaně. Závěr: dobrá aplikace

metody, doporučeno zapojit více zaměstnanců, zejména ve výrobním úseku.

Doplnit pracoviště vizualizací a obrázky, jak má pracoviště vypadat dle standardu.

Obrázky 16 - 21 Lean Office (před – po)


Před Lean Office Před Lean Office Před Lean Office

Aktuální stav Aktuální stav Aktuální stav


45

Implementace metodiky Kaizen začala v podniku v roce 2013, kdy byl jmenován

12 členný tým, který začal s pomocí této metodiky realizovat neustálé zlepšování ve

výrobním podniku. Tento název se stal posléze slangovým výrazem pro vše, co

v podniku s neustálým zlepšováním souvisí. Pro rok 2013 bylo stanoveno 7 oblastí pro

zlepšování, pět zrealizováno, jeden Kaizen byl přesunut na rok 2014 a jeden

přeformulován jako projekt nových zařízení pro jiný projektový tým (viz příloha 12).

Celková skutečná úspora nákladů činila v roce 2013 - 3 049 000 CZK (viz příloha 13).

V roce 2014 byly realizovány 4 z 6 plánovaných Kaizen akcí s tím, že dosažené úspory

ještě nejsou známy.

V rámci metodiky Kaizen jsou v podniku využívány následující techniky:

Jít na Gemba (viz obrázky 22 a 23), kde je osobně týmem Kaizen prošetřena situace,

jak daná činnost probíhá. Při této příležitosti jsou vedeny osobní diskuze s pracovníky

na příslušných pracovištích, brány v potaz jejich názory a podněty. Technika je vždy

používána na začátku i během příslušného Kaizenu a je základem pro další šetření a

analyzování procesů v dané oblasti.

Obrázky 22 až 23 Gemba

Zdroj: společnost ABC (vlastní výzkum, data ke 2. 3. 2015)

Metoda 5x Proč se ve výrobním podniku ABC využívá zejména při řešení reklamací

od zákazníků a dále při jakýchkoliv provozních problémech. Nastane-li situace, která

neodpovídá standardním operačním postupům, nezávisle na tom, zda se jedná či

nejedná o metodiku Lean, je realizováno šetření 5x proč a CAPA.

S metodou vizuálního managementu se lze setkat ve výrobním podniku na každém

kroku. Prvky vizuálního managementu jsou používány ve všech procesech, na všech

úsecích a odděleních. Jsou používána barevná schémata (Ganttův diagram) pro projekty,

které jsou následně umístěny na nástěnkách ve vnitřních prostorách podniku. Dále jsou

označena jednotlivá pracoviště a stroje, a to výraznými informačními cedulemi.

Standardní operační postupy jsou doplněny popisky a obrázky, specifické instrukce pro

postupy čistění jsou vytvořeny pouze sledem obrázků se stručným textem. Podnik

využívá informační tabule pro vizualizaci svých měsíčních KPI, měřitelné cíle daného

roku, produktivitu práce, denní reporting výkonu jednotlivých výrobních směn (viz

příloha 14) atd. Závěr: dle pozorování a osobních rozhovorů se zaměstnanci je

zvolená forma vizualizace přehledná, jednoduchá a srozumitelná. Doporučením je

pokračovat ve zjednodušování pracovních instrukcí. Více obrázků a náčrtů, méně

psané formy nebo vůbec nahrazení stávající dokumentace tablety na jednotlivých

pracovních místech, které vizualizaci velmi dobře podpoří.


46

Technika Andonu, kterou lze vysvětlit jako formu semaforu, neboli vizuálního

barevného systému, a která ukazuje na současný stav výroby, je v podniku

implementována na všech klíčových zařízeních. V případě výrobního podniku ABC se

jedná o barevné semafory světel rozmístěné na kompletačních výrobních linkách (viz

obrázky 24 až 26), nad všemi roboty a automatickými prvky na balicích linkách.

Jakmile nastane změna určité situace, například zaseknutí tácku, okamžitě přechází

vizuální systém do upozorňovacího nebo blokovacího režimu. Navíc jsou všechna

zařízení doplněna akustickým alarmem, pro možnou okamžitou reakci příslušných

pracovníků.

Obrázky 24 až 26 Využití Andonu v podniku ABC


Systém Andonu slouží jako vhodný komunikační nástroj v právě probíhajícím

výrobním procesu.

Metoda Just-in-time se v podniku používá v daleko menší míře než techniky výše

uvedené. Nakupovaný vstupní materiál lze obecně rozdělit do dvou skupin. První

z nich, nejvýznamnější položky, (jak objemově, tak cenově), jsou nakupovány

a dodávány v týdenním cyklu. Dodávky jsou zajišťovány sesterskými podniky

a dodávaná množství jsou generována na základě výstupu ze SAP a nadstavby APO,

kde systém kalkuluje se skladovou zásobou příslušného komponentu, s velikostí dávky,

výrobní spotřebou na daný týden, časem propouštění atd. Vezme-li se v úvahu

skutečnost, že dodávky vstupních materiálů od těchto in-house dodavatelů tvoří 64 %

z veškerých dodaných vstupních materiálů a plné vytížení dvoupatrových kamionů

(66 palet), je 7 denní cyklus z pohledu dodávek poměrně příznivý. Ostatní materiály

a suroviny jsou nakupovány měsíčně a zde je určitě potenciální prostor pro zlepšení.

Aby mohl být posouzen stav Just-in-time metody na straně hotových výrobků, byla na

základě dostupných dat ze systému Navision zpracována následující tabulka.

Tabulka 1 Vývoj skladových zásob hotových výrobků


Srpen 14 Září Říjen Listopad Prosinec Leden 15 Únor Březen Duben Květen Červen červenec Srpen 15

Výroba HV v tis. ks 137 581 649 614 307 657 659 760 760 730 730 360 680

Prodej HV v tis. ks 121 482 635 417 580 632 592 648 631 530 533 621 708

Skladová zásoba

HV v tis. Ks 1 216 1 309 1 317 1 508 1 231 1 250 1 310 1 415 1 536 1 729 1 919 1 654 1 619


47

Z výše uvedeného vyplývá, že podnik vyrábí produkty na sklad a nelze tedy hovořit

o užívání metody Just-in-time a o optimu skladových zásob. Z přílohy 15 je patrné, že

pokud se potvrdí predikce výroby a prodejů v nadcházejících měsících, budou skladové

zásoby růst, což hovoří o negativním trendu nejen z pohledu nadvýroby, tedy plýtvání,

ale také z pohledu vázanosti finančních prostředků, které by mohl podnik využít

vhodnějším způsobem. I se zohledněním faktoru 14 dnů mikrobiologického

propouštění, by se optimální výše zásob (při konstantním portfoliu a prodeji) měla

pohybovat na výši cca 500 tis. ks hotových výrobků skladem. Je pravdou, že si podnik

nese vyšší zásoby již z roku 2013. Jedním z řešení může být plánovaná redukce

výrobní kapacity, neboť ani v průběhu minulých ani nadcházejících měsíců se

nepředpokládá výrazná změna prodávaného objemu výrobků a je nehospodárné

zvyšovat výši skladových zásob. V podniku se musí zaměřit na plánování dle

potřeb zákazníka a implementovat systém tahu.

Velký prostor pro zlepšení skýtá metoda Kanban. Tato metoda, založena na systému

tahu, není ve společnosti fakticky používána. Jsou zde určité pozitivní náznaky

v administrativě a doplňování kancelářských potřeb (formou barevných štítků), ovšem

v klíčovém výrobním procesu nebylo použití této metody zaznamenáno. Doplňování

materiálu ze skladu probíhá na základě telefonické odvolávky s tím, že regulování

druhů a objemu komponentů je realizováno ze strany výroby, tedy interního zákazníka.

Tato skutečnost je v pořádku, nicméně dle diskuzí s jednotlivými předáky je fasované

množství odvislé čistě od odhadu každého pracovníka a tudíž subjektivní.

Za doplňování materiálu ve výrobě zodpovídají zásobovači, kteří dle potřeby

jednotlivých pracovišť naváží příslušné komponenty na kompletační linku. Objem není

specificky definován, vychází z dostupného prostoru, který má pracovník před sebou na

kompletační lince.

Jak je zmíněno v teoretické části, standard má jednoduše, srozumitelně a jasně

popisovat způsob vykonávání procesu z hlediska dané činnosti, jejich parametrů, času

a pořadí. Opět s odvoláním na povahu provozu, charakter výrobních operací a výrobní

portfolio, má podnik pro všechny své činnosti definované standardní postupy, instrukce

a postupy, které se osvědčily a byly implementovány do praxe. Smyslem standardizace

v podniku (viz obrázky 27 a 28) je snižování odchylek a defektů, disciplína v provádění

příslušných výrobních úkonů a komunikace.

Obrázky 27 až 28 prvky standardizace v podniku


V posledních třech letech se management podniku ABC zaměřil na automatizaci

kompletačních linek, od čehož očekává vyšší efektivitu výrobních procesů. Původní


48

plně manuální kompletační linky byly doplněny roboty a robotickými prvky. Na úseku

logistiky byl realizován projekt výstavby nového skladu s využitím komplexního

systému pohyblivých regálů, které významně rozšiřují skladovací kapacitu podniku.

V porovnání se stacionárními pevnými regály, lze využít navíc až 60 % plochy, která

byla původně třeba na průjezdné uličky mezi pevnými regály. Limitujícím parametrem

je možnost pouze jedné nebo dvou otevřených uliček pro skladové operace. Podnik tak

výrazně snížil náklady na externí skladování mimo areál společnosti.

Obrázek 29 prvky automatizace v podniku (automatický pás s tácky pro krevní sety)


Jak bylo zjištěno z interní dokumentace podniku, metoda diagramu rybí kosti

(Ishikawův diagram) je v podniku ABC často používána, a to v projektovém řízení

podniku a současně jako vhodný nástroj při určování kořenových příčin reklamací

hotových výrobků. Jedná se o jednoduchou a vhodnou techniku, pomocí které jsou

definovány možné příčiny dané reklamace a následně hledána a realizována nápravná

opatření, která se snaží příčiny reklamací eliminovat.

Metoda TPM si klade za cíl maximalizovat efektivitu všech strojů a technických

zařízení za aktivní účasti zaměstnanců, tj. obsluhy, údržby, technologů, seřizovačů,

mistrů atd. Výrobní podnik je vybaven poměrně vysokým počtem zařízení a robotů, při

čemž všechny z nich obsahují návody na obsluhu, plány preventivní údržby, plány

denních kontrol a čistění atd. Celková efektivita zařízení (OEE) je zatím počítána pouze

u nového stroje na výrobu vaků, u ostatních zařízení nebylo toto zaznamenáno. Lze

hodnotit pouze skutečnost, že v podniku mají zaměstnanci povědomí o metodě TMP,

z opakovaného pozorování jednoznačně nevyplynulo, že je TPM systémově

používáno.

V případě techniky SMED bylo zjištěno, že výrobní podnik tuto techniku aplikuje

pouze u jednoho stroje, zatím v menším měřítku. S ohledem na dlouhodobé cíle

organizace, kdy je v daleko větší míře plánována výroba vlastních komponentů na

nových lisovacích strojích s výměnou forem, bude tato metoda vhodným a účinným

nástrojem, jak zkrátit neefektivní čas prostojů při výměnách jednotlivých forem nebo

modulů.

Použití techniky Poka-Yoke nebylo zaznamenáno.


49

4.2.2 Současný stav Six Sigma metod v podniku

V podniku jsou aplikovány různé statistické metody využívané v Six Sigma metodě,

i když jak bylo zjištěno, využívá je pouze úzký okruh uživatelů. Směrodatnou

odchylkou, která se vypočítá odmocněním rozptylu, je měřena variabilita a slouží

podniku pro hodnocení homogenity vyráběných produktů nebo polotovarů. Pro tyto

výpočty je v podniku využíván program Minitab, který po zadání dat generuje i další

potřebné informace jako P-hodnotu, což je číslo mezi 0 a 1 a udává pravděpodobnost

nulové hypotézy.

Graf 5 Vlhčení filtrů (využití programu Minitab)

2,162,132,102,072,04

Median

Mean

2,1002,0982,0962,0942,0922,090

1st Q uartile 2,0700

Median 2,0900

3rd Q uartile 2,1200

Maximum 2,1800

2,0937 2,0982

2,0900 2,1000

0,0247 0,0279

A -Squared 6,33

P-V alue < 0,005

Mean 2,0959

StDev 0,0262

V ariance 0,0007

Skewness 0,350921

Kurtosis -0,593949

N 513

Minimum 2,0400

A nderson-Darling Normality Test

95% C onfidence Interv al for Mean

95% C onfidence Interv al for Median

95% C onfidence Interv al for StDev

95% Confidence Intervals

Summary for WFI - IPC

!Stability

out-of-control points by chance, even when the process is stable).

mean may not be stable. 34 (6,6%) points are out of control on the I chart (you may see 0.7%

The process variation is stable. No points are out of control on the MR chart. However, the process

Check Status Description

I-MR Chart of WFI - IPC

Report Card

Zdroj: společnost ABC (interní data z programu Minitab, vlastní výzkum, data k 25. 3. 2015)

Vzhledem k charakteru výroby a povahy vyráběných výrobků má podnik specifikováno,

co je považováno za defekt a v jakých limitech se musí výrobky pohybovat, a to jak

z hlediska fyzikálních vlastností výrobku, tak chemických i mikrobiologických. Vždy je

nutné u defektů hledat příčinu jejich vzniku a následně je odstranit. Vzhledem k tomu,

že defekt snižuje kvalitu procesu, tj. procesní způsobilost, je této oblasti věnována velká

pozornost ve formě sledování a monitorování defektů u každé vyrobené šarže výrobku.

V grafu 5, který znázorňuje stabilitu procesu obsahu glukózy v koagulačním roztoku, je

výrobním podnikem sledován průběh hodnot a jednotlivých měření vzorků, dále spodní

a horní zákaznický limit a také užší spodní a horní limit sledovaný v rámci průběžné

mezioperační kontroly výrobním podnikem. Tyto užší podnikové limity pomáhají


50

splňovat zákaznické limity, které jsou navázány na použitelnost daného výrobku a také

na skutečnost, že během doby použitelnosti (24 měsíců) je roztok více koncentrovaný.

Graf 6 Kontrolní graf ukazující stabilitu procesu


Paretovo pravidlo je využíváno celopodnikově, na všech úsecích, pravidelně na úseku

nákupu a logistiky, na úseku kvality a technologie. Tato jednoduchá analytická technika

pomáhá v podniku zjednodušit řízení a rozhodování v oblastech: klíčoví, objemově

významní dodavatelé podniku, kdy 20 % největších dodavatelů realizuje 80 % dodávek

a objemu. Úsek kvality využívá tuto metodu pro řešení reklamací, kdy 80 % došlých

reklamací vyplývá z 20 % příčin. Na úseku technologie je Paretův princip aplikován

v rámci validací nových produktů a technologií. Příklad využití viz obrázek níže

a příloha 16.

Graf 7 Využití Paretova pravidla u defektů v podniku

Quantity 4 2 2 2 2 885 14 10 10 9 7 5 4

Percent 2 1 1 1 1 552 9 6 6 5 4 3 2

Cum % 90 91 93 94 95 10052 60 66 73 78 82 85 88

type oo defect

Other

D93D44

D43

D104

D05D01D51D69D36

D22

D106D02D04

180

160

140

120

100

80

60

40

20

0

100

80

60

40

20

0

Qu

an

tity

Pe

rce

nt

Pareto Chart of type defect

Zdroj: společnost ABC (interní data z programu Minitab, vlastní výzkum, data k 25. 3. 2015)


51

DMAIC jako metodika Six Sigmy byla v loňském roce v podniku trénována

(11 vyškolených Green Beltů), dosud však nebylo v rámci podniku zaznamenáno jeho

časté užití a implementace. Dle zjištění není k dispozici žádný aktuálně probíhající

DMAIC projekt v rámci neustálého zlepšování ve výrobním podniku.

4.3 Implementace metrik Lean Six Sigma v podniku

4.3.1 Dotazníkové šetření (neustálé zlepšování pohledem zaměstnanců podniku)

Cílem dotazníkového šetření č. 1 bylo zjistit, zda je ve společnosti ABC zaváděn systém

neustálého zlepšování, mají-li zaměstnanci rámcově povědomí a jsou informováni

o Kaizen (Lean, Six Sigma) v podniku, jaký je dle zaměstnanců stav zlepšování ve

firmě, zda v něm vidí přínos a v jakých oblastech by se měl podnik zlepšovat

v budoucnu.

Dotazníkové šetření bylo realizováno tištěnou formou s tím, že struktura dotazníku byla

nejprve diskutována s vedoucím práce a následně s ředitelem společnosti, které umožnil

jeho distribuci. Informace o dotazníkovém šetření probíhaly e-mailem, vytištěným

textem na nástěnkách společnosti a osobním vysvětlením zaměstnancům před začátkem

jejich pracovních směn. Zaměstnanci byli osloveni dne 10. března 2015 a dotazníkové

šetření probíhalo do 25. 3.2015. Všichni účastníci byli s dotazníkovým šetřením ústně

i písemně seznámeni předem a současně také upozorněni na daný výše uvedený termín.

Jednalo se o anonymní dotazník.

Dotazník vyplnilo celkem 189 zaměstnanců, z oslovených 386 (80 %) zaměstnanců, což

je úspěšnost vyplněných dotazníků 49 %. Vzor tištěného dotazníku je přílohou č. 17

této diplomové práce. Zaměstnanci měli uvedeny u každé otázky konkrétní instrukce,

jak na danou otázku odpovídat, a to zda mají na výběr jednu odpověď nebo mohou

vybírat z více odpovědí.

Otázky 1 až 4 byly zaměřeny na obecné informace týkající se respondentů.

Dotazníkového šetření se zúčastnilo 189 zaměstnanců z celkového počtu oslovených

386 (80 %) zaměstnanců. V rámci dotazníkového šetření nebyli dotazováni zaměstnanci

v pracovní neschopnosti (43), brigádníci (31), kteří jsou ve stavu, ale docházejí do firmy

dle potřeby a zaměstnankyně na mateřské dovolené (25).

Na šetření odpovědělo 35 mužů a 154 žen, což je 49 % z dotázaných zaměstnanců

společnosti. Dle věku odpovědělo 39 respondentů (21 %) ve věku 18 – 32 let, 113

respondentů (60 %) ve věku 32 – 52 let, 36 respondentů (19 %) ve věku 52 – 60 let a 1

respondent ve věku nad 60 let ze zaměstnanců, z celkového počtu respondentů, kteří se

šetření aktivně zúčastnili.

Z pohledu délky zaměstnání v podniku ABC odpovědělo 42 pracovníků (22 %), jenž

jsou v podniku zaměstnáni 0 – 3 roky, dále 37 pracovníků (20 %), kteří pracují ve

společnosti 3 až 6 let a 102 pracovníků (54 %), jenž jsou zaměstnáni v podniku 6 – 10

let. 8 respondentů (4 %) neuvedlo, jak dlouho jsou v podniku zaměstnáni.

Nejvíce na dotazníkové šetření odpovídali respondenti s ukončeným středoškolským

vzděláním s výučním listem, ze 189 respondentů, 70, což je (37 %) a dále respondenti

s ukončeným středoškolským vzděláním s maturitou, celkem 54 respondentů (29 %).


52

Otázka č. 5: Společnost zavádí Kaizen (neustálé zlepšování) Graf 8 Podnik zavádí Kaizen (neustálé zlepšování)


V uzavřené otázce č. 5 (možnost vybrat jen jednu odpověď) odpovídali respondenti na

uzavřenou otázku, zda společnost zavádí neustálé zlepšování v podniku. Pro lepší

srozumitelnost zaměstnancům bylo do této otázky i některých následujících vloženo

slovo Kaizen. I když se jedná pouze o jednu z metod Leanu, s touto formulací se

setkávají zaměstnanci v podniku nejčastěji a evokuje jim aktivity spojené s neustálým

zlepšováním, Lean a Six Sigma. Největší počet respondentů, tedy 102 (54 %) uvádí, že

společnost zavádí neustálé zlepšování, 47 zaměstnanců (25 %) se k tomuto přiklání,

7 pracovníků (4 %) uvádí, že společnost nezavádí Kaizen a 18 respondentů (10 %) se

domnívá, že spíše ne. 15 respondentů, tj. (7 %) na tuto otázku neodpovědělo. 79 %

respondentů bylo tedy potvrzeno, že mají povědomí o neustálém zlepšování v podniku.

Otázka č. 6: Jste průběžně informován/a o Kaizenech (neustálém zlepšování

v podniku)? Graf 9 Informovanost o Kaizenu (neustálém zlepšování) v podniku



53

Uzavřená otázka č. 6 byla zaměřena na průběžné informování zaměstnanců o neustálém

zlepšování v podniku. 82 respondentů (43 %) uvedlo, že je o zlepšování informováno

průběžně, 61 respondentů (32 %) se domnívá, že spíše ano a pravděpodobně je

informováno, 17 odpovídajících (9 %) uvedlo, že není průběžně informováno a 19

respondentů (10 %) se domnívá, že spíše není informováno. 10 respondentů (6 %) se

k této otázce nevyjádřilo. Celkem 75 % respondentů zastává názor, že je nebo spíše je

průběžně s neustálým zlepšováním ve výrobním podniku seznamováno.

Otázka č. 7: Jak jste o neustálém zlepšování v podniku informován/a?

Cílem polouzavřené otázky č. 7, u které bylo možné vybrat více odpovědí, bylo zjistit,

kde zaměstnanci získávají informace o neustálém zlepšování. 162 respondentů (86 %)

uvedlo, že informace jsou jim dostupné na nástěnkách, 55 odpovídajícím (29 %) jsou

sděleny informace na poradě, 8 (4 %) respondentů obdrží informace e-mailem, 27

respondentů, tj. (14 %) získá informace osobně od členů Kaizen týmu a 26 respondentů

(14 %) uvedlo, že jsou informováni formou osobních prezentací Kaizen týmu. Žádný

respondent neuvedl jinou možnost, jak informace získává.

Otázka č. 8: Setkal/a jste se ve firmě s některými druhy ztrát (plýtvání)?

Polouzavřená otázka č. 8, byla zaměřena na druhy plýtvání ve výrobním podniku.

Hlavním smyslem bylo zviditelnit 9 druhů plýtvání, tak jak bylo uvedeno v teoreticko-

metodologické části, a získat zpětnou vazbu ze strany zaměstnanců výrobního podniku

na toto téma (viz graf 10). 129 respondentů (68 %) uvedlo jako druh plýtvání špatné

výrobky (defekty), 35 respondentů (19 %) vidí plýtvání v převážení materiálu sem a

tam (transport), 14 odpovídajících (7 %) se domnívá, že plýtváním jsou plné palety a

bedny s různými komponenty (zásoby). 29 respondentů (15 %) spatřuje plýtvání

v čekání na materiál, informace, apod. Respondenti se také vyjádřili k nadvýrobě. To že

se více vyrábí, než prodává, označilo 23 respondentů (12 %). 4 respondenti (2 %) si

myslí, že se výrobě produktů věnuje příliš mnoho péče, 23 odpovídajících (12 %)

uvedlo nevyužitou tvořivost zaměstnanců a 11 respondentů (6 %) spatřuje plýtvání

v nevyužité příležitosti.

Graf 10 Druhy plýtvání v podniku z pohledu zaměstnanců



54

Otázka č. 9: Jaký je dle Vašeho názoru stav neustálého zlepšování v podniku?

Tato otázka, kde měli respondenti možnost hodnotit jako ve škole, tj. 1 nejlepší - 5

nejhorší, byla zaměřena na aktuální stav neustálého zlepšování, tak jak je vnímáno

zaměstnanci podniku (viz příloha 17a). 90 respondentů (48 %) hodnotilo aktuální stav

zlepšování číslem 3, 46 respondentů (24 %) známkou 2, 28 odpovídajících (15 %)

známkou 4, 10 respondentů (5 %) číslem 1 a 9 odpovídajících (5 %) číslem 5.

Nezahrneme-li krajní hodnoty 1 a 5, současný stav vypovídá o tom, že se určité

zlepšovací aktivity v podniku dějí, převážná část respondentů však hodnotí stav jako

průměrný.

Otázka č. 10: Zaměstnanci se podílí svou pomocí, radou, účastí na neustálém

zlepšování Kaizen:

Uzavřená otázka č. 10 vycházela z potřeby šetření získat zpětnou vazbu od

zaměstnanců, zda jsou nějakým způsobem aktivně vtaženi do procesu zlepšování v

podniku. Na tuto otázku, kde bylo možné zvolit pouze jednu odpověď, respondenti

odpověděli: 66 respondentů (35 %) potvrzuje, že se zaměstnanci „spíše“ podílí na

neustálém zlepšování, 24 respondentů (13 %) konfirmuje, že ano, 32 respondentů

(17 %) si myslí, že se zaměstnanci nepodílí na neustálém zlepšování a 59 respondentů

(31 %) uvádí, že se spíše nepodílí. 8 respondentů, tedy 4 %, se k této otázce nevyjádřilo.

Je pozoruhodné, že podíl respondentů, který odpovídal „ano a spíše ano“ versus „ne

a spíše ne“, je nečekaně shodný, tedy v obou případech 48 %.

Otázka č. 11: Myslíte si, že má neustálé zlepšování přínos pro podnik?

V uzavřené otázce č. 11 se vyjadřovali respondenti jednou z odpovědí k názoru, zda je

neustálé zlepšování pro podnik ABC přínosné. 85 respondentů (45 %) uvádí, že spíše

ano a 60 respondentů (32 %) že ano. Naopak 29 respondentů (15 %) se přiklání

k názoru, že spíše nepřináší a 11 odpovídajících (6 %) uvedlo, že neustálé zlepšování

není přínosné pro podnik. 4 respondenti (2 %) se k této otázce nevyjádřili.

Otázka č. 12: V kterých oblastech by se měl podnik dle Vašeho názoru zlepšovat?

Cílem polouzavřené otázky č. 12 bylo získat názory zaměstnanců, ve kterých

konkrétních oblastech by se měl podnik zlepšovat (viz detailně graf 11). Na výše

uvedenou otázku respondenti odpovídali takto: 56 respondentů (30 %) vidí prostor pro

zlepšení ve výrobě, 79 respondentů (42 %) v kontrole, 11 odpovídajících (6 %) by

uvítalo zlepšení v zásobování a skladových operacích. 44 respondentů (23 %) uvedlo, že

je třeba zlepšovat údržbu, 36 odpovídajících (19 %) si myslí, že se má podnik zlepšovat

v plánování a 112 respondentů (59 %) vidí prostor pro zlepšování v komunikaci! 82

odpovídajících (43 %) by zlepšilo oblast kvality, 71 (38 %) stroje a jejich obsluhu.

Dotazovaní také měli možnost uvést své názory, pokud nebyly ve výše uvedených

variantách zahrnuty. Respondenti v počtu 10 (5%) se v možnosti jiné vyjádřili takto:

zlepšovat trénink zaměstnanců, optimalizovat výkon na kompletačních linkách,

informovat pracovníky o změnách, věnovat se ergonomii na pracovišti a vyvážit

kvantitu kvalitou.

Výše uvedené návrhy od zaměstnanců byly diskutovány s GŘ společnosti a budou

zahrnuty v rámci tréninku personálu a do úkolů managementu společnosti.


55

Graf 11 Možné oblasti zlepšování z pohledu zaměstnanců v podniku ABC

Zdroj: společnost ABC (vlastní výzkum, data 2. 4. 2015)

Otázka č. 13: Chtěl/a byste v projektu zlepšování (Kaizen, Lean Six Sigma) něco

doporučit/změnit?

Tato poslední polouzavřená otázka poskytla respondentům šanci uvést případná

doporučení nebo změny v projektu zlepšování (Kaizen, Lean Six Sigma) ve výrobním

podniku. Cílem bylo poskytnout alternativu, která nebyla v dotazníkovém šetření

zmíněna a dát tak možnost vyjádřit názor, zda je respondent se stávajícím stavem

neustálého zlepšování v podniku spokojen nebo zda má nějaké nápady, připomínky,

doporučení.

96 respondentů (51 %) na výše uvedenou otázku odpovědělo, že jim vyhovuje aktuální

stav. 26 respondentů (14 %) uvedlo svá doporučení a připomínky. 3 respondenti se

shodli v tom, že je důležitá komunikace, další 3 že je potřeba motivace zaměstnanců.

Opakovaně se také vyskytly názory, že je třeba upřednostnit kvalitu nad kvantitou. Dva

respondenti si myslí, že je třeba učit zaměstnance zodpovědnosti, 1 respondent by rád

využil nabyté získané teoretické poznatky v praxi. Další dva respondenti by uvítali

osobu, která bude mít v pracovní náplni neustálé zlepšování a povede pravidelné

Kaizeny, kombinovanou metodiku Lean Six Sigma a stane se vedoucím projektového

řízení a koordinátorem této oblasti. 1 respondent uvedl, že si zaměstnanci musí více

všímat věcí, toků a činností v podniku a 1 respondent by uvítal, aby byli noví

zaměstnanci lépe zaučeni podle pracovních postupů. 65 respondentů (35 %) se k této

otázce nevyjádřilo.

Výsledky dotazníkového šetření budou vyvěšeny pro informaci zaměstnancům

společnosti v koridoru centrální budovy a současně s ním byl seznámen management

podniku.

4.3.2 Dotazníkové šetření (neustálé zlepšování pohledem Kaizen týmu a Green

Belt v podniku)

Cílem dotazníkového šetření č. 2 bylo zjistit, jak vnímají neustálé zlepšování trénovaní

zaměstnanci Kaizen týmu a Green Belti, a to v návaznosti na pravidla TPS, aplikace

Lean a Six Sigma metodik a implementace kombinovaného přístupu Lean Six Sigma ve

výrobním podniku.

Dotazník byl anonymní a určen pouze pro pověřené zaměstnance podniku ABC.

Dotazníkové šetření bylo realizováno elektronickou formou s tím, že struktura

dotazníku byla nejprve diskutována s vedoucím práce, zástupcem Kaizen týmu

a následně s ředitelem společnosti, které umožnil jeho distribuci. Informace


56

o dotazníkovém šetření probíhaly na nástěnkách společnosti a e-mailem všem

pověřeným pracovníkům. Zaměstnanci byli osloveni dne 20. března a dotazníkové

šetření probíhalo do 31. 3.2015. Všichni účastníci byli s dotazníkovým šetřením ústně

i písemně seznámeni předem a současně také upozorněni na daný, výše uvedený termín.

Dotazníkové šetření bylo distribuováno servem SURVIO a odkaz na dotazník je

následující: http://www.survio.com/survey/d/Z9B9W5T5X6A1P7B1V.

Otázky 1 až 4 byly zaměřeny na obecné informace týkající se respondentů.

Dotazníkového šetření se zúčastnilo 20 pověřených (trénovaných a generálním

ředitelem jmenovaných) zaměstnanců z celkového 23 pověřených zaměstnanců, tedy

87%. Na otázky odpovědělo 8 (40 %) mužů a 12 žen (60 %), což částečně vychází ze

struktury zaměstnanců v celé společnosti (viz příloha 19). Dle věku odpovídali

3 respondenti (15 %) ve věku 18 – 32 let, 15 respondentů (75 %) ve věku 32 – 52 let

a dva respondenti ve věku 52 – 60 let, tedy 10 % (viz příloha 20). Z pohledu délky

zaměstnání v podniku ABC odpovědělo 19 pracovníků (95 %), že jsou v podniku

zaměstnáni 6 – 10 let a 1 respondent (5 %) 3 – 6 let. Uvedené odpovědi potvrzují

domněnku autorky diplomové práce, že pro tyto projekty jsou v podniku vybírány

zaměstnanci, kteří v podniku pracují delší dobu a dokáží zúročit své nabyté zkušenosti

a znalosti. Na dotazníkové šetření odpovídali respondenti s ukončeným středoškolským

vzděláním s maturitou, celkem 10 (50 %), dále respondenti s vysokoškolským

vzděláním, tedy 9 (45 %) a 1 (5 %) respondent s ukončeným středoškolským

vzděláváním bez maturity (viz příloha 21).

Otázka č. 5: V podniku běží projekt kontinuálního zlepšování (=Kaizen), Lean Six

Sigma:

K uzavřené otázce č. 5 se respondenti vyjádřili více méně jednoznačně (viz příloha 22).

14 respondentů (70 % ) uvedlo, že v podniku běží projekt kontinuálního zlepšování a 6

respondentů, že spíše ano (30 %).

Otázka č 6: Jaká je frekvence Vaší účasti v kontinuálním zlepšování v podniku?

Vzhledem ke skutečnosti, že výše uvedení oslovení zaměstnanci jsou členy týmu

kontinuálního zlepšování, byla uzavřená otázka č.6 zaměřena na zpětnou vazbu týkající

se četnosti účasti v aktivitách neustálého zlepšování v podniku. 1 respondent (5 %)

odpověděl, že je frenkvence jeho účasti týdenní, 8 respondentů (40 %) uvádí svou

měsíční účast na projektech zlepšování, 6 odpovídajících (30 %) uvedlo svou účast 1x

za půl roku, 1 odpovídající (5 %) 1x ročně a tři respondeni (15 %) v nabídce jiné, uvedli

četnost čtvrtletně a dle potřeb Kaizen týmu a vedení společnosti (viz příloha 23).

Otázka č 7: Které vzdělávání jste absolvoval/a v uplynulých dvou letech?

Polouzavřenou otázkou č. 7 byli pověření zaměstnanci dotázáni, která školení zaměřená

na Lean a Six Sigma absolvovali v posledních dvou letech. 15 respondentů (75 %)

uvádí, že prošlo tréninkem zaměřeným na metodu Kaizen, dále 16 respondentů (80 %)

absolvovalo trénink Yellow Belt a 13 (65 %) Green Belt. Manažerským školením,

Kaizen Kari prošli 3 odpovídající, tj. (15 %). Dva respondenti (10%) uvedli, že během

posledních dvou let neabsolvovali žádný druh školení zaměření na neustálé zlepšování

(viz příloha 24).

Otázky 8 až 20, vychází z filozofie Toyota Production System, která byla detailně

popsána v teoreticko-metodologické části a stojí za dlouhodobým úspěchem společnosti

http://www.survio.com/survey/d/Z9B9W5T5X6A1P7B1V


57

Toyota. Cílem těchto otázek je získat názory a odezvu pracovníků, kteří implementují

Lean a Six Sigma ve výrobním podniku, ovšem nemají hlubší teoretickou

znalost principů TPS, které si ve 20. století stanovila firma Toyota. Přikloní se

k základním principům Toyoty nebo budou mít v 21.století odlišné názory a jiný

pohled?

Otázka č. 8: Myslíte si, že jsou v podniku založena manažerská rozhodnutí na

dlouhodobých plánech a cílech organizace, a to i na úkor „rychle vydělaných peněž

s tím, že nevím, co bude zítra“?

K první ze zásad celkové koncepce firmy Toyota se v uzavřené otázce respondenti

vyjádřili: 7 respondentů (35 %) uvádí, že má podnik založena manažerská rozhodnutí na

dlouhodobých plánech a cílech firmy, 6 respondentů (30 %) se domnívá, že spíše ano,

3 odpovídající (15 %) sdělují, že manažerská rozhodnutí nejsou založena na

dlouhodobých plánech a cílech a 4 respondenti (20 %) uvádí, že spíše ne (viz příloha

25). 65 % respondentu tedy uvádí, že ano nebo spíše ano.

Otázka č. 9: Výroba je jeden nepřetržitý procesní tok: „nikde nic nestojí, nečeká,

nehromadí se, nezahálí“:

Druhý princip Toyoty vychází z optimalizace toku ve výrobě (One Piece Flow). Na tuto

otázku byla poskytnuta následující zpětná vazba: 2 respondenti (10 %) uvedli, že ano,

spíše ano odpovídá 7 respondentů, tedy (35 %), odpovědí ne se vyjádřilo 7 respondentů

(35 %) a 4 odpovídající, uvedli, že spíše ne (20 %). 55 % odpovídajících si je vědomo,

že výroba „není“ nebo „spíše není“ jeden nepřetržitý procesní tok.

Otázka č. 10 V podniku je používán systém viditelného a slyšitelného zařízení

(Andon = barevný semafor), který dovoluje zastavit proces, aby se vyřešily nastalé

problémy:

Odpovědi k této otázce jsou spíše negativního rázu. 9 respondentů (45 %) uvedlo, že

Andon nedovoluje zastavit proces, aby se vyřešily problémy a 3 respondenti (15 %) se

k tomuto přiklání v odpovědi „spíše ne. 7 respondentů (35 %) uvedlo, že Andon

dovoluje zastavit proces, aby se vyřešily nastalé problémy a 1 respondent (5 %)

odpověděl, že spíše ano. Dle provedeného pozorování, jsou vyrobené kusy s odchylkou

přesunuty na určité místo a zkontrolovány nebo přepracovány později. Tento postup

tedy není v souladu se zásadou č. 5, kterou si stanovila společnost Toyota a stejně tak to

vnímá 60 % respondentů.

Otázka č. 11 Systém tahu je:

Další otázka zjišťuje, jak zaměstnanci, trénovaní v oblasti Lean a Six Sigma, vnímají

a rozumí, co je systém tahu. V této otázce bylo možné volit více odpovědí, přičemž

definice byly převzaty z teoreticko-metodologické části a bylo tedy možné označit

všechny odpovědi popř. doplnit jiné. 6 respondentů (30 %) si myslí, že systém tahu je

snížení zásob na co nejnižší možnou úroveň, a to jak rozpracovaných, tak skladových

zásob. 5 odpovídajících (25 %) uvádí, že systém tahu je reakce na změny v poptávce

zákazníků a snižování či zvyšování produkce dle jejich požadavků. 11 respondentů

(55 %) označilo, že systém tahu je takové rozdělení výroby, kdy jsou pracovní operace

rozděleny časově, rovnoměrně a nikde se nehromadí rozpracované kusy ve větší míře

než je optimální dávka. 8 respondentů (40 %) uvádí, že systém tahu je opak tlaku, kdy

se na pracovišti hromadí zásoby, protože kapacita předchozího místa byla větší než

kapacita následujícího a vyrobené množství tak tlačí na úzké místo, které je za ním.


58

Pro možnost formy kartiček (Kanban) se rozhodli 4 respondenti (20 %). 1 respondent (5

%) uvedl, že mu nevyhovuje žádná z uvedených možností (viz příloha 26).

Otázka č. 12 Standardizace je základem neustálého zlepšování a posiluje

pravomoci zaměstnanců:

Aplikovaný princip standardizace v Toyotě je systém několika kroků a je tvořen třemi

základními prvky, tedy taktem, posloupností jednotlivých činností a množství zásob,

které má daný pracovník při ruce. 12 respondentů (60 %) se domnívá, že standardizace

je základem neustálého zlepšování a posiluje pravomoc zaměstnanců. 4 respondenti

(20 %) se k tomuto přiklání (odpověď spíše ano), 2 respondenti (10 %) uvedli, že

standardizace není základem neustálého zlepšování a 2 respondenti (10 %) si myslí, že

spíše ne. 80 % odpovídající se přiklonilo k názoru, že standardizace je základem

neustálého zlepšování a posiluje pravomoci zaměstnanců, 20 % uvádí ne nebo spíše ne

(viz příloha 27).

Otázka č. 13 V podniku jsou využívána jednoduchá vizuální vodítka (limity,

obrázky, vzorníky vad):

Všichni respondenti, tj. 20 (100 %) se jednoznačně shodli, že jsou v podniku ABC

využívána jednoduchá vizuální vodítka, která pomáhají vysvětlit činnosti v provozu,

sanitaci, kontrole, bezpečnosti apod. Tato odpověď odráží dříve zkoumané používané

metody v podniku a velmi často používanou metodu vizuálního managementu.

Otázka č. 14 Do podnikového procesu lze přijímat až důkladně prověřené

technologie:

95 % dotazovaných se shodlo, že do podnikového procesu lze přijímat až důkladně

prověřené technologie. 10 respondentů (50 %) uvedlo, že ano a 9 (45 %), že spíše ano.

1 respondent (5 %) vyjádřil formu odpovědi „ne.“ Výše uvedené číslo odráží

skutečnost, že daná výroba a zvláštní povaha výrobků s vlivem na zdraví pacienta, má

velmi přísná pravidla v celém výrobním procesu a není možné implementovat do

výroby technologie, které by nebyly prověřeny a předtím posouzen jejich vliv na zdraví

pacienta (viz příloha 28).

Otázka č. 15 Je důležité vychovávat si vlastní manažery, kteří boudou později vést

podnik?

Poselství Toyoty je v tom, že pokud jsou vychováváni manažeři z vlastních řad, rozumí

dlouhodobé filozofii firmy i operativním záležitostem a chodu společnosti. Jsou dobří

ve výrobních znalostech i činnostech podpůrných procesů. Respondenti podniku ABC

vnímají tuto otázku následovně: 8 respondentů (40 %) si myslí, že ano a 9 (45 %)

respondentů uvádí, že spíše ano. Dva odpovídající (10 %) uvedli, že ne a jeden

respondent (5 %), že spíše ne. Uvedená čísla potvrzují, že 85 % respondentů vyjadřuje

stanovisko, že je důležité vychovávat si vlastní manažery, kteří budou později vést

výrobní podnik. I v tomto případě mohou být respondenti ovlivněni specifikem výroby

krevních setů a brát v úvahu skutečnost, že je výroba natolik specifická a důležitá, že je

vhodnější vybírat vedoucí pracovníky z vlastních řad (viz příloha 29).

Otázka č. 16 Je důležité rozvíjet v podniku výjimečné zaměstnance?

Zásada TPS č. 10 se zaměřuje na strukturu pracovních týmů, podporu individuální

a týmové práce a rozvoj zaměstnanců. Respondenti podniku ABC k této otázce uvedli:

11 z nich (55 %) potvrdilo, že je důležité rozvíjet výjimečné zaměstnance, neboť


59

významně přispívají ke zvyšování přidané hodnoty podniku a jsou motorem, který

uvádí do pohybu další dva zdroje (půdu a kapitál). 7 respondentů (35 %) se vyjadřuje ve

smyslu, že spíše ano. 2 respondenti (10 %) zastávají stanovisko, že není důležité

rozvíjet v podniku výjimečné zaměstnance, což je v porovnání s 90 % kladným

stanoviskem minoritní podíl. Drtivý počet respondentů považuje za důležité výjimečné

zaměstnance v podniku rozvíjet (viz příloha 30).

Otázka č. 17 Podnik podněcuje své dodavatele k neustálému zlepšování:

TPS není zaměřen pouze interně, uvnitř podniku. Toyota jde dál. Tím, že rozvíjí sebe,

rozvíjí a poskytuje podporu i svým dodavatelům, podněcuje je a pomáhá jim, aby se

zlepšovali. Respondenti podniku ABC se v této otázce více méně shodují a uvádí, že

podnik podněcuje své dodavatele k neustálému zlepšování, konkrétně 10 respondentů

(50 %), a že podnik spíše podněcuje své dodavatele, to stvrdilo 8 respondentů (40 %).

Jeden odpovídající (5 %) si myslí, že podnik nepodněcuje své dodavatele a

1 respondent, si myslí (5 %), že spíše ne. Výrazná převaha 90 % respondentů uvedla, že

podnik podněcuje své dodavatele k neustálému zlepšování (viz příloha 31).

Otázka č. 18 Je důležité jít na dané místo (Gemba) a přesvědčit se na vlastní oči,

abyste důkladně poznali situaci?

Všech 20 respondentů (100 %) shodně odpovědělo, že ano. Plně se ztotožňují se

zásadou TPS č. 12, která říká: „jděte a přesvědčte se na vlastní oči, abyste důkladně

poznali situaci.“(Liker, 2010, s. 70)

Otázka č. 19 Dle Vašeho názoru: rozhodnutí se mají dělat pomalu a rozvážně, ale

po zvážení všech možností má nastat rychlá implementace.

Cílem otázky č. 19 bylo získat pohled ze strany pověřených pracovníků, kteří

implementují neustálé zlepšování v podniku, zda s touto zásadou souhlasí nebo zda jsou

opačného názoru a tato myšlenka je již neopodstatněná. 14 respondentů (70 %) uvedlo,

že se rozhodnutí mají dělat rozvážně, v širokém konsenzu zainteresovaných lidí, ale

následně rychle implementovat. 5 respondentů (25 %) uvedlo, že spíše ano a k výše

uvedené zásadě se přiklání (viz příloha 32). 1 respondent (5 %) uvedl, že spíše ne.

Otázka č. 20 Vede neustálé zlepšování k tomu, že se organizace učí a redukuje

plýtvání a neefektivitu?

Poslední zásada TPS, pravidlo č. 14, hovoří o tom, že je třeba neustále hledat možnosti,

jak se zlepšovat, učit se ze své historie a pomalu, přírůstkovým způsobem posunovat

podniku dopředu pomocí redukce plývání a neefektivity. Respondenti s touto filozofií

souhlasí a dá se usuzovat, že je jim blízká. 9 respondentů (45 %) uvedlo, že neustálé

zlepšování vede k učící se organizaci a redukuje plýtvání (viz příloha 33).

10 respondentů (50 %), se k tomuto názoru přiklání a 1 respondent (5 %) nesouhlasí. 90

% respondentů tedy vnímá fakt, že neustálé zlepšování vede k učící se organizaci

a redukuje plýtvání.

Otázka č. 21 Které metody Lean jsou v podniku používány?

V návaznosti na teoreticko-metodologickou část byly v této otázce uvedeny nejčastěji

používané Lean metody a členové Kaizen týmu a Green Belti podniku ABC byli

dotázáni, které metody jsou dle jejich názoru v podniku používány. Celkem bylo

v otázce uvedeno 16 možností a respondenti mohli vybírat více odpovědí současně.

TOP 5: 20 respondentů (100 %) uvádí, že podnik používá metodu Kaizen, 16


60

respondentů (80 %) potvrzuje využití metody 5S, 15 odpovídajících (75 %) metodu

5xProč, 14 respondentů (70 %) standardizaci a 12 respondentů (60 %) mapu

hodnotového toku. Všech 16 možností bylo respondenty označeno (viz příloha 34).

Otázka č. 22 Které metody Six Sigma jsou v podniku používány?

Podobně jako u předchozí otázky byli vybraní zaměstnanci dotázáni, které metody Six

Sigma jsou v podniku využívány. K dispozici bylo 12 nejčastěji používaných metod

a respondenti mohli vybírat více odpovědí současně. TOP 5: 12 respondentů (60 %)

využívá statistické metody, dále 10 respondentů (50 %) uvedlo způsobilost procesu

a snižování variability, 9 respondentů (45 %) shodně uvedlo směrodatnou odchylku,

zákaznické specifikační limity, grafické analýzy a Paretovo pravidlo (viz příloha 35).

Otázky č. 23 až 28 a odpovědi respondentů, jež byly zaměřeny na kombinovanou

metodiku Lean Six Sigma, budou uvedeny v kapitole 4.6 Výhody a nevýhody Lean Six

Sigma, str. 64.

4.4 Kaizen

V předchozí kapitole všichni respondenti shodně uvedli, že výrobní podnik využívá pro

neustálé zlepšování týmovou metodu Kaizen, která se aktivně a cíleně podílí na

pomalém, neustálém, každodenním zlepšování v podniku.

V rámci této diplomové práce byl autorkou práce iniciován a GŘ schválen Kaizen blitz

zaměřený na skladové operace, tj. fáze příjmu, vzorkování, zaskladnění a výdej do

výroby.

Kaizen 1 2015 byl realizován v kalendářním týdnu č. 5, s 9 členy Kaizen týmu. Hlavní

cíle tohoto Kaizenu blitz byly popsat současné skladové operace, definovat provázanost

jednotlivých procesů, zmapovat pohyb skladníků, jejich čekání, nadměrné pohyby,

transport, atd. Dále popsat systém vzorkování, odběr vzorků a navrhnout napřímení a

zjednodušení procesů se vzorkováním souvisejících. Vyhledat duplicitní místa

v aktivitách personálu skladu a odstranit je. Navrhnout opatření pro zvýšení bezpečnosti

práce v souvislosti s naskladněním a vyskladněním jednotlivých palet se zbožím do

výšky 12 m. Zavést snímky pracovního dne a bude-li to vhodné změnit směnový režim

a četnost fasování materiálů do výroby. Redukovat plýtvání. Označit zóny v prostorách

skladu.

V první fázi se členové týmu soustředili na rámec Kaizenu, informace od kolegů, kteří

se na daném pracovišti pohybují, stanovení cílů, Gemba walk a sbírání námětů (viz

obrázek 30). Ty byly prezentovány jednotlivými členy Kaizen týmu s odůvodněním,

v čem spatřují prostor pro zlepšení. Byly diskutovány vhodné metody, které budou

během Kaizenu blitz používány (5x Proč, vizuální management, špagety diagram,

VSM). Následně byli členové skupiny rozděleni do tří sub týmů, každý již s více

konkrétní oblastí k analýze. První skupina se věnovala chodu skladových operací a

bezpečnosti pracovníků s tím, jak se personál pohybuje ve skladu (viz obrázek špagety

diagram 31), druhý sub tým měl na starosti průběh vzorkování materiálů a veškeré

kroky s tímto související, třetí tým se zabýval vhodným značením a oblastí přesunování

vstupních materiálů do výroby, popřípadě zpět.


61

Obrázky 30 a 31 Gemba walk a sbírání námětů, dále špagety diagram

Zdroj: společnost ABC (interní data podniku, data k 30. 3. 2015)

Během prvních tří dnů vytvořil tým současnou mapu toku hodnot a doplnil ji o získané

podklady, naměřené hodnoty, vytvořený „špagety“ diagram, údaje o objemu materiálů

fasovaných v jednotlivých směnách do výroby, stav značení a další. V rámci VSM byly

děleny kroky na aktivity (data boxy), skladování, čekání, transport. Byly změřeny

jednotlivé činnosti a rozděleny na aktivity přinášející a nepřinášející hodnotu (viz

obrázek 32).

Obrázek 32 VSM současný stav (Kaizen 1 2015)


S těmito výsledky přistoupil tým k vytvoření budoucí mapy (VSM viz obrázek 33).

Hledal všechna možná krátkodobá i dlouhodobá řešení, pracoval na okamžité

implementaci nápadů a zlepšení bez výrazné finanční podpory. Diskutoval stávající

situaci a návrhy změn s pracovníky logistiky.


62

Obrázek 33 VSM budoucí stav (Kaizen 1 2015)


Byl stanoven 7 týdenní akční plán (viz příloha 36), jehož cílem bylo realizovat tyto

změny: změnit způsob označování palet štítky při příjmu do skladů a redukovat stávající

opakované činnosti skladníků o 20 %, snížit počet odebíraných materiálů při vzorkování

na základě analýzy reklamací uplynulých třech let, návrh snížení o 40 % oproti

původnímu stavu, implementovat značení v prostorách skladu v horizontu 6 týdnů,

zajistit bezpečnost jak pracovníků logistiky, tak příchozích návštěv a zaměstnanců

z jiných úseků, realizovat snímky pracovního dne (viz příloha 37) a připravit nový

směnový model (stávající režim skladu byl ve dvou směnách oproti výrobnímu úseku,

kde je směnový model třísměnný).

Z realizovaného Kaizenu, který byl následně prezentován členy týmu na poradě GŘ,

bylo implementováno následující: úprava softwaru skladovacích operací a snížení

duplikovaných činností o 20%, snížení vzorkování dle historie reklamací z posledních

tří let o 25%, barevné značení skladových prostor (viz příloha 45) a výrazná změna

směnového modelu pro pracovníky skladu, kteří od 1. 3. 2015 pracují v třísměnném

režimu se specifickým cyklem, jež byl autorkou diplomové práce představen

managementu podniku, schválen a v současné době je v podniku využíván v rámci

pilotního projektu (viz příloha 38).

Z ekonomického hlediska bylo vyčísleno, že aktuální úspora je v částce cca 268.000 Kč,

do ní však nebyla zahrnuta skutečnost, že nový směnový model pravidelně, v nižších

dávkách, kontinuálně předává materiály do výroby (včetně víkendových směn), a to

bude mít pozitivní efekt i na dodávky a na snížení skladových zásob vstupních

materiálů. Jak bylo odsouhlaseno členy týmu i GŘ, toto bylo mimo rámec

realizovaného Kaizenu a tým se na tuto oblast zaměří v některém z příštích projektů

neustálého zlepšování v podniku.

4.5 DMAIC

Již bylo výše zmíněno, že tato metodika Six Sigmy byla v loňském roce v podniku

trénována, dosud však nebylo v rámci podniku zaznamenáno její významnější užití


63

a implementace. Aktuálně není v podniku žádný plánovaný ani probíhající DMAIC

projekt v rámci neustálého zlepšování.

Z volného nestrukturovaného rozvoru s GŘ společnosti vyplynulo (viz příloha 10), že

jedním z témat, které by si zasloužilo nový projekt s využitím DMAIC metodiky, je

dokumentační systém společnosti a změna systému tištěných dokumentů podniku na

elektronickou formu včetně elektronického podpisu atd. Je nutné vzít v úvahu, že

podnik vyrábí prostředky zdravotnické techniky, pohybuje se ve farmaceutickém

segmentu a není snadné tuto změnu provést s ohledem na interní i externí zákazníky.

Jako názorné vodítko může sloužit autorkou diplomové práce simulovaný návrh pro

zahájení takového projektu v rámci metody DMAIC, tedy konkrétně fáze Define.

Krok 1

Projekt: Elektronizace dokumentačního systému společnosti

Náplň projektu: přechod z tištěných dokumentů společnosti na elektronickou formu

včetně elektronického podpisu.

Sepsání procesního problému (18 slov): v roce 2015 máme 1056 tištěných řízených

dokumentů, což je o 13% více než v 2014 s náklady Kč 182 000 ročně.

Sponzor projektu: generální ředitel výrobního podniku

Zakládací listina projektu: použít formát A3

Rozsah projektu: uvést, co ještě v projektu je a co je z něj vyloučeno: v projektu je

zahrnuta veškerá řízená dokumentace společnosti vyjma všech nákupních objednávek.

Časový plán: červen až říjen 2015

Krok 2 Projektový tým: 5 – 8 osob, zástupci různých úseků vzhledem k projektu, který

má vliv na všechny úseky podniku.

Definovat časovou náročnost týmu: přičemž Champion (5 %), člen týmu (15 %), Green

Belt (30 %), Black Belt (100 %).

Definovat frekvenci setkání a schůzky s Championem, např. 1x za čtrnáct dní

Krok 3 zpracovat projektový plán DMAIC

Krok 4 pomocí SIPOC a analýzy is/ is not nastavit přesný rámec a rozsah projektu.

Krok 5 naslouchat potřebám zákazníků, v tomto případě zejména interních. Zrealizovat

mezi zaměstnanci například dotazníkové šetření a pracovat se zpětnou vazbou z jejich

strany.

Krok 6 – nastavit si měřitelné procesy výstupu, tzv. Critical to Quality, při jejichž

dosažení se bude zákazník cítit spokojen. Z hlediska projektu je dobré uvést 2-4 CTQ.

Krok 7 - rámcově vypočítat náklady na nekvalitu nebo naopak benefit, který tato

změna přinese.

4.6 Výhody a nevýhody Lean Six Sigma metrik

Opomineme-li skutečnost, že podnik je více nebo méně připraven na implementaci Lean

Six Sigma metrik a jeho podniková kultura přispěje či zpomalí zavedení těchto principů

do podniku, lze předpokládat, že tato kombinovaná metodika, stejně tak jako Lean a Six

Sigma, má své výhody i nevýhody.

Je důležité, jaké cíle má výrobní podnik nastaveny. Pokud je zaváděna metodika Lean

Six Sigma a vytipován jeden výrobek, kde je zkracována průběžná doba výroby,

výsledkem je vyšší flexibilita. Pokud jsou tato opatření učiněna od přípravy

komponentů, přes kompletační linky, plnění a balení, jsou snáze zavedeny tyto principy

v rámci celé výroby. Daleko snadněji a efektivněji lze řídit celý materiálový tok jednoho

produktu, což je bezesporu výhoda této metodiky.


64

Na druhé straně může být problém se synchronizací v místech, kde metodika

implementována není, tedy kdy narážíme na neprovázanost na sebe navazujících

činností třeba v rámci výrobních úseků.

Jaké výhody a nevýhody Lean Six Sigma metrika přináší, bylo součástí dotazníkového

šetření č. 2, tedy šetření, které proběhlo mezi členy Kaizen týmu a Green Belty ve

vybraném výrobním podniku ABC (viz 4.3.1. str. 51).

Otázka č. 23 Které z přístupů Lean považujete za důležité?

V návaznosti na získané poznatky v teoreticko-metodologické části, byli zaměstnanci

v této polouzavřené otázce dotázáni, které z přístupů Lean považují za důležité.

16 respondentů (80 %) uvedlo, že podnik má usilovat o dokonalost neustálým

odstraňováním plýtvání, 12 respondentů (60 %) si myslí, že je důležité dívat se očima

zákazníka, stejný počet respondentů potvrzuje, že je důležité identifikovat všechny

kroky v rámci hodnotového toku, 10 respondentů (50 %) uvedlo, že je důležité

realizovat jen ty akce, které vytvářejí hodnotu. 1 respondent si myslí, že je podstatné

dělat jen to, co je taženo zákazníkem, ve smyslu Just-in-time a 1 odpovídající

v možnosti „Jiné“ uvedl, že je důležitý správný poměr kvantita versus kvalita a že ve

výrobním podniku je cílem mít obojí vyvážené (viz příloha 39).

Otázka č. 24 Lean Six Sigma je:

Pro posouzení výhod a nevýhod Lean Six Sigma metody bylo důležité získat od

respondentů nejprve zpětnou vazbu, co si pod Lean Six Sigma představují. Na

uzavřenou otázku odpovídali zaměstnanci takto: 13 respondentů (65 %) si myslí, je

Lean Six Sigma je kominací Lean a Six Sigma technik, 9 odpovídajících (45 %) uvedlo,

že se jedná o metodu, která využívá lidský rozum, sílu a flexibilitu firemních procesů,

jenž vede ke zlepšování firmy. Shodně 9 respondentů (45 %) potvrdilo, že Lean Six

Sigma je manažerská metodologie, která má za cíl zvýšit kvalitu, výkonnost

a zákaznickou spojenost při současném snížení nákladů. 3 (15 %) respondenti uvedli

možnost Kaizen + DMAIC (viz příloha 40). V případě 1 respodenta, mu nevyhovovala

žádná z výše uvedených možností.

Otázka č. 25 Používání metodiky Lean Six Sigma je pro firmu přínosné Cílem této uzavřené otázky bylo získat odpověď, zda je výše uvedená metodika pro

firmu přínosem, co si myslí zaměstnanci, kteří ji mají ve firmě prosazovat a používat.

10 respondentů (50 %) uvedlo, že ano – je přínosná a 9 respondentů (45 %) se k tomuto

názorů přiklání ve své odpovědi „ spíše ano.“ 1 respondent (5 %) uvedl, že spíše ne.

Z uvedených hodnot vyplývá, že tito zaměstnanci vnímají Lean Six Sigma metodiku

jako přínos pro výrobní podnik (viz příloha 41).

Otázka č. 26 Výhody Lean Six Sigma jsou: Klíčová polouzavřená otázka pro zaměstnance Kaizen týmu a Green Beltů se týkala

výhod, které metodika Lean Six Sigma přináší. 19 respondentů (95 %) se vyjádřilo, že

propojení obou technik má synergický efekt v oblasti eliminace plýtvání, snižování

nákladů a zvyšování přidané hodnoty společnosti. 8 respondentů (40 %) uvádí, že se

jedná o univerzální metodiku (stejný jazyk), umožňující práci v nadnárodních skupinách

a projektech. 6 respondentů (30 %) považuje za výhodu, že je zde flexibilita ve využití

technik dle příslušného projektu. 5 respondentů (25 %) spatřuje výhody v tom, že tato


65

metodika je na strukturovaných datech založený přístup, který zlepšuje produkty

i procesy ve firmě (viz příloha 42).

Otázka č. 27 Nevýhody Lean Six Sigma jsou:

Druhá klíčová polouzavřená otázka směřovala opačným směrem, tedy jaké nevýhody

má Lean Six Sigma metodika. Respondenti uvedli následující: 16 z nich (80 %) uvádí

jako nevýhodu časovou náročnost (viz příloha 43), zejména v kombinaci s tím, že

všichni mají svou náplň práce a je pro ně obtížné se z časového hlediska věnovat tak

náročným a rozsáhlým projektům. 9 respondentů (45 %) odpovědělo, že nevýhodou je

potenciální kolize se systémem kvality v organizaci, neboť standardy dle ISO norem

sice vítají neustálé zlepšování, ale rychlá implementace dle Kaizen metody je něco, že

neníze strany pracovníků kladně kvitováno. 7 respondentů ( 35 %) si myslí, že se

obecně jedná o formu změny, která není a priori vítána. Proč? Lidé se změn obávají,

přináší jim nejistotu, ztrátu toho pevného stálého zajetéto a obecně ke změnám

přistupují s despektem a neochotou. 6 respondentů (30 %) si je vědomo, že nevýhodou

může být situace, že není v podniku dostatečně kvalifikovaný tým, což může přinášet

problémy jak s formou, používáním metod, plánováním, realizací, odborností, výsledky

apod. 1 respondent uvedl v možnosti „jiné“, že přílišné spoléhání na statistiku může mít

negativní vliv na kreativitu zaměstnanců.

Otázka č. 28 Pomáhá Lean Six Sigma k optimalizaci procesů ve firmě:

Cílem závěrečné otázky bylo získat odpověď, zdali tato metoda pomáhá k optimalizaci

procesů ve firmě. Ze strany respondentů byly sděleny tato stanoviska: 10 respondentů

(50 %) uvádí, že spíše ano a 8 respondentů (40 %) stvrzuje, že ano. 1 respondent (5 %)

se vyjádřil, že ne a 1 (5 %) že spíše ne (viz příloha 44). Z uvedených odpovědí tedy

vyplývá, že 90 % respondentů si myslí, že Lean Six Sigma pomáhá k optimalizaci

procesů ve firmě.

Z výše provedeného výzkumu vyplynulo následující: 65 % respondentů uvádí, že Lean

Six Sigma je kominací Lean a Six Sigma technik a 45 %, že se jedná o metodu, která

využívá lidský rozum, sílu a flexibilitu firemních procesů, jenž vede ke zlepšování

firmy. Příslušní zaměstnanci vnímají Lean Six Sigma metodiku jako přínos pro výrobní

podnik, přičemž 95 % respondentů ve své odpovědi potvrzuje ano nebo spíše ano.

Výhody LSS vidí respondenti (95 %) v propojení obou technik, která má synergický

efekt v oblasti eliminace plýtvání, snižování nákladů a zvyšování přidané hodnoty

společnosti. Za hlavní nevýhodu považuje 80 % respondentů časovou náročnost

zejména v kombinaci s tím, že všichni pracovníci mají svou náplň práce a je pro ně

obtížné se z časového hlediska věnovat tak náročným a rozsáhlým projektům. 90 %

respondentů si myslí, že Lean Six Sigma pomáhá k optimalizaci procesů ve firmě.


66

5 Doporučení

Filozofie Lean byla ve výrobním podniku ABC představena a uvedena v život v roce

2013 a na základě iniciativy generálního ředitele společnosti rozšířena o kombinovanou

metodiku Lean Six Sigma v roce 2014. I za poměrně krátké období je zřejmé, že ve

výrobním podniku je tato iniciativa považována za významnou a důležitou, a prvky

používaných metod se objevují ve všech výrobních úsecích společnosti.

Hlavním cílem diplomové práce bylo navrhnout vhodná doporučení v rámci

implementace Lean Six Sigma ve vybraném výrobním podniku a na základě poznatků

z teoretické části a výzkumu v praktické části, jsou tato doporučení shrnuta

v následujícím textu. Současně nejvýznamnější z nich jsou autorkou zdůrazněny na

konci kapitoly 5.

V podniku jsou zavedeny tyto Lean metody: mapování hodnotového toku, které je pro

větší projekty používáno Kaizen týmem 1 až 2krát ročně a v rámci implementace se

osvědčilo jako metoda, se kterou jmenovaní zaměstnanci pracují a využívají ji

k analyzování současného a budoucího stavu dané oblasti. Dále metoda 5S, která je

aplikována jak ve výrobních prostorech, tak v kancelářích firmy. Nejčastější Lean

metoda, která je ve výrobním podniku aplikována, je Kaizen. V roce 2013 bylo

plánováno kontinuální zlepšování v 7 oblastech, v roce 2014 plánováno 6 Kaizen akcí

a v roce 2015 je plánováno 5 Kaizenů. Realizované Kaizeny byly doplněny různými

dílčími metodami, jako Gemba, 5 x Proč, Just-in-time, standardizace nebo diagram

příčin a následků. Sporadicky je využíváno TPM, SMED a Kanban. Využití metody

Poka-Yoke nebylo zaznamenáno.

Autorka práce doporučuje, aby bylo do metody 5S zapojeno více zaměstnanců, zejména

ve výrobním úseku, kde nejsou v tomto smyslu všechna pracoviště plně

standardizována. Současně je vhodné doplnit pracoviště nástroji vizuálního

managementu, jako jsou obrázky, vyznačené plochy nebo plánky, jak má pracoviště

vypadat dle standardu. Výhodu vidí autorka práce v transparentních požadavcích

společnosti, které budou sloužit a vést zaměstnance, jež na těchto pracovištích

vykonávají pracovní činnosti. Jak bylo analyzováno u VSM metody, která byla

zaměřena na tok produktu PT 32150, nenaplnil akční plán očekávání s tímto spojená

a implementační kroky byly v uplynulém období neefektivní. Zásoby nebyly výrazně

sníženy a společnost objemově nevyrábí na základě zákazníkových potřeb, ale na sklad.

V této souvislosti je doporučením vypracovat novou VSM a na základě zjištěných

skutečností se zabývat zlepšením procesu, snížením zásob a vázanosti finančních

prostředků. Redukovat výrobní kapacitu, neboť jak ukázal trend výroby a prodeje

daného zkoumaného přípravku, ani v průběhu minulých ani nadcházejících měsíců se

nepředpokládá výrazná změna prodávaného objemu výrobků a je nehospodárné

zvyšovat výši skladových zásob. V podniku se musí zaměřit na plánování dle potřeb

zákazníka a implementovat systém tahu. Ve výrobním podniku nebylo využití tohoto

nástroje výrazně zaznamenáno a výroba se dle získaných poznatků z části teoretické

velmi podobá hromadné výrobě s vysokým počtem rozpracovaných zásob, skladování a

transportu mezi jednotlivými pracovišti. Je možné pro hlubší znalost a pochopení využít

externích specializovaných firem, které mohou pomoci při implementaci systému tahu

a Just-in-time, jejichž implementace je pro výrobní podnik naprosto nezbytná.

Z existujících odborných firem v rámci ČR lze doporučit např. Kaizen Institute ČR,

Capability CZ nebo Lean experts ČR http://cz.kaizen.com/kontakty.html,

http://www.capability.cz/cs/lean-a-stihla-organizace/, http://www.leanexperts.cz/lean-

sluzby/skoleni-lean/.

http://cz.kaizen.com/kontakty.html

http://www.capability.cz/cs/lean-a-stihla-organizace/

http://www.leanexperts.cz/lean-sluzby/skoleni-lean/

http://www.leanexperts.cz/lean-sluzby/skoleni-lean/


67

V rámci pozorování, jaké metody jsou v podniku používány, byl jeden dílčí cíl zaměřen

na Six Sigma metody a jejich praktické uplatňování. Úzký okruh uživatelů používá

směrodatnou odchylku, rozptyl, horní a spodní zákaznické a kontrolní limity pro měření

stability procesu. Dále je využíván Paretův diagram. Jak bylo zjištěno, metodika

DMAIC byla ve společnosti trénována externí firmou, nicméně dosud nebylo

zaznamenáno výraznější využití této komplexní metody v podnikové praxi.

Doporučením autorky v této oblasti je zvolit vhodný projekt, který by byl řešen

pomocí metodiky DMAIC. Jak vyplynulo z volného nestrukturovaného rozhovoru

s generálním ředitelem společnosti, jedním z témat, které by si zasloužilo nový projekt

s využitím DMAIC metodiky, je dokumentační systém společnosti a změna systému

tištěných řízených dokumentů podniku na elektronickou formu včetně elektronického

podpisu. V této souvislosti navrhla autorka diplomové práce simulovaný návrh pro

zahájení nového projektu s DMAIC metodikou (část Define), ze které by Kaizen tým

nebo Green Belt tým mohl vyjít.

V realizovaném výzkumu (dotazníkové šetření č. 2) se oslovení zaměstnanci výrobního

podniku vyjádřili k tomu, že v 60 % využívají statistické metody, v 50 % způsobilost

procesu a snižování variability, ve 45 % směrodatnou odchylku, zákaznické specifikační

limity, grafické analýzy a Paretovo pravidlo. S odvoláním na provedená pozorování

autorkou práce, se jeví tyto odpovědi více přáním než zjištěnou realitou.

Dalším dílčím cílem diplomové práce bylo zhodnocení stavu implementace a aplikace

metod Lean a Six Sigma v podniku, které kromě vlastního pozorování probíhalo také

metodou dotazování. Na dotaz, zda společnost zavádí neustálé zlepšování, se 79 %

respondentů vyjádřilo, že ano nebo spíše ano a minoritní podíl 14 % respondentů

odpověděl, že ne, nebo spíše ne. Zaměstnanci mají povědomí o tom, že výrobní

podnik zavádí neustálé zlepšování a dále 75 % potvrzuje, že je průběžně s neustálým

zlepšováním v podniku seznamováno. Dotaz na formu, jakou jsou zaměstnanci

informováni, odpovědělo 86 % respondentů, že informace jsou jim dostupné na

nástěnkách, což jen potvrzuje dobře uchopenou metodu používání vizuálního

managementu v podniku. Zaměstnanci podniku byli také dotazováni, zda se ve firmě

setkali s některými druhy plýtvání. Mezi druhy plýtvání zařadili respondenti všechny

nabídnuté varianty, a to je příznivé zjištění. 68 % respondentů považuje za plýtvání

defekty a zmetky. Ze zpětné vazby vyplynul také jeden zásadní poznatek. Do plýtvání

správně zahrnuli respondenti i příliš péče o zpracování (2 %), 12 % nevyužitou

tvořivost zaměstnanců a 6 % nevyužitou příležitost. S touto skutečností je třeba

pracovat a doporučením autorky diplomové práce je, aby v rámci osobních pohovorů,

které budou probíhat v květnu letošního roku se všemi zaměstnanci, byly zařazeny i

dotazy na neustálé zlepšování a případný osobní rozvoj v těchto týmech a oblastech

zlepšování. Na otázku, jaký je stav zlepšování v podniku, byli respondenti vyzváni

k hodnocení jako ve škole, 1 nejlepší a 5 nejhorší. 48 % odpovídajících hodnotí číslem

3, tedy průměr, 24 % známkou 2 a 15 % známkou 4. Tato odezva dle autorky vypovídá

o tom, že určité zlepšovací aktivity se v podniku dějí, ale respondenti nepociťují

významný pozitivní vliv sami pro sebe. Ovlivňujícím faktorem je také čas a nedávná

implementace Lean Six Sigma metod ve výrobním podniku. Tuto domněnku potvrzuje i

následující odpověď respondentů, neboť 48 % potvrzuje, že se zaměstnanci podílí

nebo spíše podílí na neustálém zlepšování a shodných 48 % uvádí, že se nepodílí nebo

spíše nepodílí na neustálém zlepšování.

Zaměstnanci podniku byli také v rámci zhodnocení implementace neustálého zlepšování

požádáni, v kterých oblastech by se měl podnik zlepšovat. 30 % respondentů vidí

prostor pro zlepšení ve výrobě, 42 % v kontrole, 6 % v zásobování a skladových


68

operacích. 23 % uvedlo, že je třeba zlepšovat údržbu (TPM), 19 % si myslí, že má

podnik zlepšit plánování v návaznosti na požadavky zákazníků a plných 59 % vidí

prostor pro zlepšování v komunikaci, 38 % ve strojích a obsluze a 43 % v kvalitě. Výše

uvedené výsledky hovoří jasně o faktu, že v podniku je mnoho prostoru pro neustálé

zlepšování na všech úsecích společnosti. Autorka práce doporučuje na základě těchto

výsledků definovat dlouhodobý rámcový harmonogram neustálého zlepšování v

období následujících dvou let a věnovat se této problematice hlouběji. Opět aktivně

zapojit více zaměstnanců z jednotlivých úseků a se zaměstnanci komunikovat.

Poslední otázka určená zaměstnancům vedla k zamyšlení, co by rádi zaměstnanci

doporučili, popřípadě změnili, v souvislosti s neustálým zlepšováním v podniku. 51 %

respondentů uvedlo, že jim vyhovuje aktuální stav. Další respondenti uvádí, že je

potřeba motivace zaměstnanců, komunikace mezi lidmi, že je třeba učit zaměstnance

zodpovědnosti. Někteří respondenti uvedli, že postrádají v podniku osobu, která by tyto

projekty zastřešovala a implementace Lean Six Sigma by bylo součástí pracovní náplně

příslušného zaměstnance. Toto podporuje i autorka diplomové práce, neboť během

celého období, kdy byla tato práce zpracovávána, byly dávány dohromady střípky

jednotlivých metod, akcí, informací atd. od různých členů obou týmů. Výrobní podnik

s téměř 500 zaměstnanci, který má roční tržby 995 mil. Kč, třísměnný a nepřetržitý

výrobní provoz, má tolik prostoru ke zlepšování, že je nesystémové, aby byly jednotlivé

aktivity neustálého zlepšování (Lean Six Sigma) takto roztříštěny a rozhodně by je měl

zastřešovat a vést jeden jmenovaný zaměstnanec/specialista. Výše uvedené

doporučení bude předneseno GŘ společnosti k posouzení, stejně tak jako návrhy

zaměstnanců na jednotlivé oblasti zlepšování. S veškerými návrhy a doporučeními bude

také seznámen management podniku.

Respondenti z řad zaměstnanců vnímají stav implementace neustálého zlepšování jako

průměrný ale současně se přiklání k tomu, že neustálé zlepšování má přínos nebo spíše

má přínos pro výrobní podnik. Stejně hodnotí stav implementace i autorka práce.

Druhá část dotazníkového šetření byla směřována zaměstnancům podniku, kteří byli

trénováni v Kaizen týmu nebo jako Breen Belti a kde se z 23 oslovených pracovníků,

zúčastnilo elektronickou formou dotazování 20 (87 %) z nich. Z dotazníkového šetření

vyplynulo: 70 % respondentů uvedlo, že běží projekt kontinuálního zlepšování a 30 %

že spíše ano. Respondenti také potvrdili, že v podniku jsou implementovány Lean

metody. 100 % respondentů uvedlo, že je v podniku používán Kaizen, 80 % uvádí

metodu 5S, 75 % 5x Proč, 70 % standardizaci a 60 % VSM. Nezávisle a shodně tak

stvrzují pozorování autorky práce.

Jednotliví respondenti se liší v odpovědi na frekvenci účasti na těchto projektech, od

40 % respondentů, kde je uváděna četnost měsíčně až po 5 % účast jedenkrát ročně.

Vyjma dvou respondentů (10 %) byli všichni ostatní trénováni v rámci tréninku Kaizen,

Yellow Belt, Green Belt nebo Kaizen Kairi. Doporučením autorky práce je, aby i tito

dva členové týmu získali příslušný odborný trénink, pochopili podstatu této filozofie

a byli schopni lépe aplikovat Lean Six Sigma metodiku v praxi.

S využitím poznatků z teoretické části diplomové práce byla do dotazníkového šetření

č. 2 zahrnuta převážná část pravidel Toyota výrobního systému. Cílem těchto otázek

bylo získat názory a odezvu pracovníků, kteří implementují Lean a Six Sigma metody

ve výrobním podniku se záměrem, zda se k těmto základním dlouhodobě platným

principům v současné době přikloní.

Na dotaz, zda jsou v podniku založena manažerská rozhodnutí na dlouhodobých

plánech a cílech organizace, 65 % respondentů uvedlo, že ano nebo spíše ano a 35 % že


69

ne nebo spíše ne. Z uvedených odpovědí nelze vyvodit jednoznačný závěr a bylo by

vhodné, položit stejný dotaz s určitým časovým odstupem. Další otázka směřovala na

nepřetržitý procesní tok ve výrobě (One Piece Flow). Zde se respondenti, 55 %, přiklání

k tomu, že výroba není nebo spíše není jeden nepřetržitý procesní krok, což jenom

potvrzuje již předešlá pozorování a výzkum. V otázce používání systému viditelného

a slyšitelného zařízení, Andonu, který dovoluje zastavit proces, aby se vyřešily nastalé

problémy, se respondenti vyjadřují odlišně než autorka diplomové práce. 60 %

respondentů se totiž přiklání k názoru, že systém Andonu neřeší nastalé problémy.

V otázce na systém tahu bylo možné volit více odpovědí a všechny z nabízených

variant, bylo možné označit jako platné. 30 % respondentů si myslí, že systém tahu je

snižování zásob na co nejnižší úroveň, 25 % uvádí, že systém tahu je reakce na změny

v poptávce zákazníků a snižování či zvyšování produkce dle jejich požadavků. 55 %

respondentů označilo systém tahu jako rozdělení výroby tak, že jsou pracovní operace

rozděleny časově, aby byly rovnoměrné. 40 % uvádí, že systém tahu je opak tlaku.

20 % odpovědělo, že je to možnost kartiček a systému KANBAN. Ve výše uvedených

odpovědích se potvrzuje, že pracovníci nejsou s touto technikou hlouběji seznámeni

a že i například s pomocí externistů, je třeba tuto metodu proškolit a více používat.

K otázce na standardizaci, se odpovídající v 80 % vyjádřili, že je základem neustálé

zlepšování a všichni se respondenti, 100 % se shodli, že jsou v podniku využívána

vizuální vodítka. Respondenti si také v 95 % myslí, že do podnikového procesu lze

přijímat až důkladně prověřené technologie a v 95 % je důležité nebo spíše důležité si

vychovávat vlastní manažery. 90 % respondentů také uvedlo, že je v podniku důležité

rozvíjet výjimečné zaměstnance a 90 % respondentů si myslí, že podnik podněcuje nebo

spíše podněcuje své dodavatele k neustálému zlepšování. Všichni shodně 100 %

stvrzují, že je důležité jít na dané místo (Gemba) a přesvědčit se na vlastní oči, aby

důkladně poznali danou situaci. 95 % potvrdilo, že neustálé zlepšování vede nebo spíše

vede k tomu, že se organizace učí a redukuje plýtvání.

V návaznosti na provedený výzkum a plánované poskytnutí zpětné vazby

zaměstnancům, kteří se dotazníkového šetření č. 1 a 2 zúčastnili, budou výsledky obou

šetření vyvěšeny v koridoru centrální budovy společnosti s případnými komentáři a

návrhy na zlepšení ze strany managementu společnosti.

Dílčím cílem diplomové práce bylo získat zpětnou vazbu na pravidla TPS. Jak jsou

vnímány tyto principy vybranými zaměstnanci výrobního podniku, zda se shodují

s principy založenými v 60. letech 20. století a zda jsou jim tyto myšlenky i dnes blízké

a smysluplné. Provedený výzkum a odpovědi respondentů tuto shodu potvrdily

a TPS zásady mají své opodstatnění a jsou významnou součástí principů

neustálého zlepšování i v současnosti.

Další doporučení vyplynula z realizace Kaizenu 1 2015, který byl na návrh autorky

diplomové práce schválen generálním ředitelem společnosti a realizován na úseku

nákupu a logistiky. Cílem tohoto Kaizenu bylo eliminovat duplicitní operace na skladě,

snížit četnost pohybů a manipulace, interního transportu, redukce vzorkování.

Z uskutečněného Kaizenu vzešla tato doporučení: s pomocí úpravy softwaru bude

dosaženo snížení duplikovaných skladovacích operací o 20 %, snížení vzorkování

dle historie reklamací z posledních tří let o 25 %, v souladu s vizuálním

managementem podniku bude realizováno barevné značení skladových prostor (již

uskutečněno viz příloha 45) a od 1. 3. 2015 je zaveden nový směnový model, který je v

podniku využíván v rámci pilotního projektu (viz příloha 38). Z ekonomického

hlediska vyla vyčíslena úspora v částce cca 268.000 Kč, zejména v souvislosti

s redukcí vzorkovaných vstupních materiálů a duplikováním skladových operací.


70

U metody DMAIC bylo na základně nabytých poznatků, získaných dat a vlastního

výzkumu doporučeno následující: využít trénovanou metodiku DMAIC pro nový

projekt „Elektronická forma dokumentace ve výrobním podniku ABC“. Autorka

diplomové práce předložila návrh pro zahájení nového projektu (část Define) a tento

záměr již byl schválen generálním ředitelem společnosti (Champion).

Dílčím cílem diplomové práce bylo také dotazování, jaké výhody či nevýhody přináší

Lean Six Sigma v podniku. Pokud je vytipován jeden výrobek, kde je zkracována

průběžná doba výroby, výsledkem je vyšší flexibilita a tedy kladný faktor pro

konkurenceschopnost společnosti. Snadněji a efektivněji lze řídit celý materiálový tok

jednoho produktu. Na druhé straně může být problém se synchronizací v místech, kde

metodika implementována není, tedy kdy se naráží na neprovázanost na sebe

navazujících činností třeba v rámci výrobních úseků. Za výhodu metodik Lean Six

Sigma 95 % respondentů považuje propojení obou technik (Lean a Six Sigma)

a synergický efekt v oblasti eliminace plýtvání. Respondenti také ocenili, že se jedná

o metodiku, která umožňuje práci na projektech v mezinárodním prostředí a že lze

kombinovat různé techniky dle potřeby příslušného projektu. Nevýhody Lean Six

Sigma jsou zejména časová náročnost, což uvedlo 80 % respondentů, dále potenciální

kolize se stávajícím systémem kvality v organizaci, což uvádí 45 % odpovídajících,

a také fakt, že obecně se jedná o formu změny, která není v principu vítána a mění

zajeté pořádky. Zaměstnanci podniku bylo také zmíněno, že v podniku musí být

dostatečně kvalifikovaný a kompetentní tým, což již souvisí s výše uvedeným

tréninkem a jmenováním konkrétní osoby, odpovědné na neustálé zlepšování v podniku.

Ze získaných poznatků a výzkumu vyplývá, že Lean Six Sigma, popř. Lean a Six

Sigma, přispívají k optimalizaci procesů a činností v podniku. Jejich přidanou

hodnotu lze spatřit v ekonomickém přínosu, což bylo úspěšné uplatnění technik Lean

v roce 2013 a celková roční úspora ve výši 3 049 000 CZK nebo dílčí úspora v Kaizen

1 2015 ve výši 268.000 CZK (výsledky za 2014 ještě nejsou známy).

Dále je zde motivační přínos, kdy zaměstnanci mají možnost se těchto projektů

zúčastnit a aktivně se na změnách ve firmě podílet. Standardizace přispívá k dodržování

daných a platných pravidel na jednotlivých pracovištích. Další přínos je směrem vně

společnosti. Opakovaně zahraniční auditoři i hosté ocenili nejen čisté prostředí

společnosti, ale také organizaci a pořádek na pracovištích, pomocných stolech

i v kancelářích. Sami zaměstnanci kladně hodnotí, že nástroje a pomůcky mají svá místa

a instrukce jsou dostupné na každém pracovním místě.

S efektivním využíváním všech výrobních faktorů a implementací této metodiky, by

měla růst produktivita práce, která je odrazem efektivního využívání všech tří výrobních

faktorů. V diplomové práci byly zjištěny dílčí ekonomické přínosy, pozitiva i negativa

pro podnik i zaměstnance, nicméně zatím se celopodnikově implementace této

metodiky ve vyšší produktivitě práce neprojevila (viz příloha 46). Jak prokázal výzkum

a nabyté poznatky, na jedné straně lze v podniku nalézt aktivity s úsporou nákladů, na

straně druhé kompletační výrobní linky, které nepřinášejí požadovaný výkon, požadují

přechodně vyšší počet lidí a produktivita práce klesá.

Hlavním cílem diplomové práce bylo navrhnout vhodná doporučení v rámci

implementace Lean Six Sigma ve vybraném výrobním podniku. Autorka diplomové

práce shrnuje a zdůrazňuje nejvýznamnější z nich: plánovat produkci na základě

potřeb zákazníka, neprodleně nastavit systému tahu, Just-in-time a TPM. V rámci

osobních pohovorů se zaměstnanci rozšířit dotazy o osobní rozvoj v rámci projektů

neustálého zlepšování a zapojit více liniových pracovníků. Jmenovat v podniku

osobu, která je za neustálé zlepšování zodpovědná a pokračovat.


71

6 Závěr

Zvolené téma diplomové práce bylo zaměřeno na implementaci Lean Six Sigma

principů ve vybraném výrobním podniku. Teoreticko – metodologická část práce

zahrnovala vznik a historii Lean managementu, s dílčím cílem vymezit a přiblížit

čtenáři zásady a pravidla Toyota výrobního systému, základní definice a principy

spojené s Lean, dále jednotlivé metody, které jsou využívány v Lean managementu,

metody Six Sigma a kombinaci jednotlivých metodik, tj. Lean Six Sigma. Nedílnou

součástí teoretické části diplomové práce byly i ekonomické efekty při implementaci

Lean a Six Sigma v podniku. Tato část diplomové práce sloužila jako základ pro část

praktickou a nabyté poznatky byly využity v praktické části pro pozorování

implementace jednotlivých používaných Lean a Six Sigma metod v podniku, pro

dotazníkové šetření mezi zaměstnanci a v Kaizen a Green Belt týmech a dále pro

realizaci Kaizenu blitz, který byl zaměřen na skladové operace v podniku ABC.

V praktické části diplomové práce byly také na základě dotazníkového šetření

definovány výhody a nevýhody kombinované metodiky Lean Six Sigma a autorka práce

zpracovala iniciační návrh případného DMAIC projektu (část definování).

V metodologické pasáži diplomové práce byl popsán způsob zpracování práce, a to jak

části teoretické, tak části praktické. Autorka postupovala tak, že nejprve vyhledala

vhodné literární zdroje, ze kterých čerpala dostupné teoretické poznatky, a následně

s pomocí interních dat podniku, částečného přístupu do ekonomického systému firmy,

vlastního pozorování, komparace a dotazníkového šetření zpracovala praktickou část

diplomové práce. Ze získaných dat, provedeného výzkumu a nabytých poznatků byla

navržena vhodná doporučení pro implementaci Lean Six Sigma ve výrobním podniku.

Jak vyplývá z výše uvedeného, implementace neustálého zlepšování začala ve

vybraném výrobním podniku nedávno, na počátku roku 2013 a ve společnosti je mnoho

oblastí, kde se metodika Lean Six Sigma dá použít. Na základě získaných teoretických

poznatků a vlastního výzkumu byl zhodnocen stav, implementace a aplikace metod

Lean a Six Sigma. Dotazníková šetření přinesla zpětnou vazbu a cenné odpovědi ze

strany zaměstnanců a členů Kaizen týmu a Green Belt týmu. Dotkla se také 14 zásad

společností Toyota a přinesla shodné odpovědi, totiž že jsou tyto principy vnímány jako

významné a opodstatněné i v současné době.

Ačkoliv se v tuto chvíli nedá říci, je v podniku systémově a uceleně používána

kombinovaná metodika Lean Six Sigma, jednotlivé metody Lean a Six Sigma jsou

výrobním podnikem aplikovány a přinášejí své dílčí výsledky. Zaměstnanci společnosti

mají povědomí o této iniciativě v podniku, jsou o něm průběžně informováni a dokáží

diverzifikovat druhy plýtvání. Větší část respondentů uvádí, že neustálé zlepšování má

přínos pro podnik a dokáže specifikovat oblasti, v kterých by zlepšení měla probíhat.

Na základě poznatků z teoretické části diplomové práce a následně praktické části byla

autorkou práce navržena vhodná doporučení pro zlepšení systému neustálého

zlepšování v podniku ABC. V projektu Lean Six Sigma je vhodné zlepšit plánování

výrobní produkce na základě potřeb zákazníka, implementaci systému tahu, Just-in-

Time a TPM. Zapojit více pracovníků do těchto projektů a jmenovat zodpovědného

pracovníka za budování Lean Six Sigma ve výrobním podniku. Nelze než popřát všem

pracovníkům podniku, kteří se neustálém zlepšování podílí, aby byli vytrvalí a trpěliví.

Autorka diplomové práce tímto hluboce děkuje celé své rodině, všem přátelům a

kolegům, kteří jí byli v přípravě a realizaci diplomové práce nápomocni.

Neustálé zlepšování je věčný, nikdy nekončící proces, což vystihují slova Henryho

Forda: „Dnešní nejlepší, které nahradilo to včerejší, bude nahrazeno tím zítřejším.“


Literatura

BAUER, M. a kol., Kaizen. Cesta ke štíhlé a flexibilní firmě. Praha: BizBooks, 2012. 193 s.

ISBN 978-80-265-0029-2.

BASU, R. W. P., Fit Sigma: A Lean Approach to Building Sustainable Quality Beyond Six

Sigma. Hoboken, NJ, USA: John Wiley and Sons, 2011. 257 s. eISBN 9781119991120.

BURTON, T. T., Accelerating Lean Six Sigma Results. USA: J.Ross Publishing Inc., 2011. 432

s. eISBN 9781604276985.

BLACK, J.R, MILLER, D., Toyota Way to Healthcare Excellence: Increase efficiency and

Improve Quality with Lean. USA: Health Administration Press. 2008. 270s. eISBN

9781567933178.

CARREIRA, B., Lean Manufacturing That Works: Powerful Tools for Dramatically Reducing

Waste and Maximizing Profits. USA: AMACOM Books, 2004. 303 s. eISBN 9780814428542.

COX, I., GAUDARD M. A., RAMSEY, P. J., STEPHENS M. L., WRIGHT L, T., Visual Six

Sigma: Making Data Analysis Lean. Hoboken, NJ, USA: John Wiley and Sons, 2009. 507 s.

eISBN 9780470564073.

COOPER, B., VLASKOVITS, P., Lean Entrepreneur: How Visionaries Create Products,

Innovate with New Ventures, and Disrupt Markets. Somerset, NJ, USA: John wiley and Sons,

2013. 282 s. eISBN 9781118334089.

DENNIS, P., Remedy: Bringing Lean Thinking Out of the Factory to Transform the Entire

Organization. Hoboken, NJ, USA. John Wiley and Sons, 2010. 271 s. eISBN 9780470642986.

DIRGO, R., Look Forward Beyond Lean and Six Sigma. Boca Raton, FL, USA: J.Ross

Publishing, Incorporated, 2005. 245 s. eISBN 9781604276275.

DOLEŽAL, J. a kol., Projektový management podle IPMA. Praha: Grada Publishing, a.s., 2012.

528 s. ISBN 978-80-247-4275-5.

DESAI, D. K., Six Sigma. Mumbai, India: Himalaya Publishing House, 2010. 153 s. eISBN:

9789350432457.

DUFFY, G. L., Modular Kaizen. Milwaukee,WI,USA: ASQ Quality Press. 2013, 225 s. pISBN:

9780873898645.

EAGLE WING EDUCATION AND TRAINING: History of Lean [online]. Australia: 2015

[cit. 2015-01-01].1s. Dostupné z WWW: < http://www.ewet.com.au/lean-overview/about-

lean/history/ >.

FUJIMOTO, T., The Evolution of a Manufacturing System at Toyota. New York: Oxford

University Press, 1999. 380s. ISBN-10:0-19-512320-4.

FUJIMOTO, T., SHIMOKAWA K., The Birth of Lean. Cambgridge: The Lean enterprise

Institute, Inc., 2009. 300s.ISBN:978-1-934109-22-9.

GEORGE, M. O., Lean Six Sigma kapesní příručka. 1. vydání. Brno: SC&C Partner 2010.

280s. ISBN 978-80-904099-2-7.

http://www.ewet.com.au/lean-overview/about-lean/history/

http://www.ewet.com.au/lean-overview/about-lean/history/


GEORGE, M. O., Lean Six Sigma Guide to Doing More with Less: Cut Costs, Reduce Waste,

and Lower Your Overhead.. USA:John Wiley and Sons, 2010. 352 s.eISBN 9780470606568.

GOLDSBY, T. J., MARTICHENKO, R., Lean Six Sigma logistics. USA: J.Ross Publishing,

Incorporated 2005. 301s. eISBN 9781604277067.

HEIM W. D., JOSEPH A., Manufacturing Systems: Foundations of world-Class Practice.

Washington, DC, USA: National Academies Press, 1992. 281 s. eISBN 9780309556064.

HOHMANN, Ch., 7, 8 or 9 types of wastes [online]. Paris: 2005 [cit. 2015-01-05].1s. Dostupné

z WWW: < http://chohmann.free.fr/lean/9types_wastes.pdf >.

HOHMANN, Ch., Production levelling with heijunka [online]. Paris: 2011 [cit. 2015-01-05].1s.

Dostupné z WWW: < http://chohmann.free.fr/lean/heijunka_us.htm >.

HOBBS, D., Applied Lean Business Transformation. USA: J.Ross Publishing, Incorporated,

2011. 510 s. eISBN 9781604277180.

HOŘEJŠÍ B., a kol., Mikroekonomie. Praha: Management Press, 2011. 574 s. ISBN 978-80-

7261-218-5.

HYRŠLOVÁ J., KLEČKA J., Ekonomika podniku. Praha: VŠEM, 2008. 344 s. ISBN 978-80-

86730-36-3.

HUNTZINGER, J., Lean Cost Management: Accounting for Lean by Establishing Flow. Ft.

Lauderdale, Fl., USA: J. Ross Publishing inc. 2007. 349 s. eISBN:9781604276473.

ICG - CAPABILITY, Lean Six Simga Green Belt. Praha: Capability, 2014, 541 s. ISBN n.a.

IMAI, M., Gemba Kaizen. Řízení a zlepšování kvality na pracovišti. Praha: Computer Press,

2005. 324 s. ISBN 8025108503.

IMAI, M. Kaizen. Metoda, jak zavést úspornější a flexibilnější výrobu v podniku. Dotisk 1.

vydání. Brno: Computer Press, 2011. 272 s. ISBN 978-80-251-1621-0.

ISIXSIGMA: The Many Sides of Gemba Walk [online]. North California , USA 2014 [cit.

2015-01-18].1s. Dostupné z WWW: < http://www.isixsigma.com/methodology/lean-

methodology/many- sides-gemba-walk/ >.

JONES, D., WOMACK J.,Learning to See. Brookline: The lean enterprise institute, 2003. 102 s.

ISBN 0-9667843-0-8.

JACKSON, T. L., JONES K. R., Implementing a Lean Management System. Portland, OR,

USA:1996. 253 s. ISBN 1-56327-085-4(hc).

JIRÁSEK, J., Štíhlá výroba. Praha: Grada, 1998. 199 s. ISBN 8071693944.

JUROVÁ, M., Výrobní procesy řízení logistikou. Brno: BizBooks, 2013. 260 s. ISBN 978-80-

265-0059-9.

KOŠTURIAK, J., FROLÍK, Z., Štíhlý a inovativní podnik. 1 vydání. Praha: Alfa Publishing,

2006. 237 s. ISBN 80-86851-38-9.

http://chohmann.free.fr/lean/9types_wastes.pdf

http://chohmann.free.fr/lean/heijunka_us.htm

http://www.isixsigma.com/methodology/lean-methodology/many-%20sides-gemba-walk/

http://www.isixsigma.com/methodology/lean-methodology/many-%20sides-gemba-walk/


KOŠTURIAK, J. a kol., Kaizen Osvědčená praxe českých a slovenských podniků. 1 vydání.

Praha: Computer Press, a.s., 2010. 234 s. ISBN 978-80-251-2349-2.

LEAN: Lean company [online]. Praha: 2014 [cit. 2014-12-08].1s. Dostupné z WWW:

< http:// www.leancompany.cz/historie.html >.

LEAN: Lean Practitioners Gather to Share Ideas that Grow the Bottom Line by Growing

People’s Knowledge [online]. Cambridge: 20114 [cit. 2014-12-12].1s. Dostupné z WWW: <

http://www.lean.org/>.

LEAN MANUFACTURING TOOLS: Lean Manufacturing History [online]. Cambridge: 2015

[cit. 2015-01-01]. 1s. Dostupné z WWW: < http://leanmanufacturingtools.org/49/history-of-

lean-manufacturing >.

LEAN: Lean Practitioners Gather to Share Ideas that Grow the Bottom Line by Growing

People’s Knowledge [online]. Cambridge: 20114 [cit. 2014-12-12].1s. Dostupné z WWW: <

http://www.lean.org/>.

LEAN PRODUCTION: Top 25 Lean Tools [online]. IL USA: 2015 [cit. 2015-01-05]. 1s.

Dostupné z WWW: < http://www.leanproduction.com/top-25-lean-tools.html >.

LEAN MANUFACTURING TOOLS: What is Lean, Lean Manufacturing definition [online].

Cambridge: 2014 [cit. 2014-12-18]. 1s. Dostupné z WWW:

< http://leanmanufacturingtools.org/34/lean-manufacturing-definition- 2/>.

LERC: What is Lean thinking? [online]. Cardiff: 2014 [cit. 2015-01-02]. 1s. Dostupné z WWW:

< http://www.leanenterprise.org.uk/what-is-lean-thinking/what-is-lean-thinking-and-key-lean-

thinking-principles.html >.

LIKER, J. K., Tak to dělá Toyota. 14 zásad řízení největšího světového výrobce. Praha:

Management Press, s.r.o., 2010. 390 s. ISBN 978-80-7261-173-7.

MANAGEMENTMANIA: Plýtvání (muda)[online]. Praha: 2014 [cit. 2014-12-01].1s. Dostupné

z WWW: < https://managementmania.com/cs/plytvani >.

MAŠÍN, I., KOŠTURIAK, J., DEBNÁR, P., Zlepšování nevýrobních procesů. Úvodní program

pro servisní a procesní týmy. Liberec: Institu technologií a managementu s.r.o., 2007. 133 s.

ISBN 80-903533-3-9.

MA, U., No Waste. Farnham, Surrey, GBR: Ashgate Publishing Group, 2011. 413 s. eISBN

9781409436461.

MACINNES, R. L., Štíhlý podnik Memory Jogger. Praha: Česká společnost pro jakost, 2006.

169 s. ISBN 8002018494.

MICKLEWRIGHT, M., Adding Spark to your ISO 9001 QMS and Sustainability to Your Lean

Efforts. Milwaukee, WI, USA: ASQ Quality Press, 2010. 248 s. eISBN 9780873897846.

MILLER, I., Kapesní příručka Six Sigma. Praha: INTERQUALITY, spol. s r.o., 2011. 141

s.ISBN 978-80-902770-7-6.

MOORE, R., Selecting the Right Manufacturing Improvement Tools: What Tool? When?.

Burlington, MA, USA: Butterworth-Heinemann, 2006. 413 s. eISBN 9780080468198.

http://www.lean.org/

http://leanmanufacturingtools.org/49/history-of-lean-manufacturing

http://leanmanufacturingtools.org/49/history-of-lean-manufacturing

http://www.lean.org/

http://www.leanproduction.com/top-25-lean-tools.html

http://leanmanufacturingtools.org/34/lean-manufacturing-definition-%202/

http://www.leanenterprise.org.uk/what-is-lean-thinking/what-is-lean-thinking-and-key-lean-thinking-principles.html

http://www.leanenterprise.org.uk/what-is-lean-thinking/what-is-lean-thinking-and-key-lean-thinking-principles.html

https://managementmania.com/cs/plytvani


PROCHÁZKA, J., KLIMEŚ C., Provozujte IT jinak: Agilní a štíhlý provoz, podpora a údržba

informačních systémů a IT služeb. Praha: Grada Publishing, a.s., 2011. 288 s. ISBN 978-80-

247-4137-6.

PETŘÍKOVÁ, R., Lidé v procesceh řízení: (multikulturní dimenze podnikání). Praha:

Professional Publishing, 2007. 216 s. ISBN 8071699551.

PIRASTEH R. M., Profitability with No Boundaries: Milwaukee, WI, USA: ASQ Quality

Press, 2010. 374 s. eISBN: 9780873897952.

REIDENBACH, R. E, GOEKE R. W., Strategic Six Sigma for Champions: Keys to Sustainable

Competitive Advantage. Milwaukee, WI, USA. ASQ Quality Press, 2006.147 s. pISBN:

9780873896832.

ROTHWELL, W. J., GRABER J., McCORMICK N., Lean but AGile: Rethink Workforce

Planning and Gain a True Competitive Edge. Saranac Lake, NY, USA: Amacom, 2012. 241 s.

eISBN: 9780814417782.

RUFFA S. A., Going Lean: How the best Companies Apply Lean manufacturing Principles to

Shatter Uncertainty, Drive Innovation, and Maximize Profits. NY, USA: AMACOM Books,

2008. 280 s. eISBN: 9780814410622.

SHIVANAND, H. K., Flexible Manfacturing System. Laryaganj, Delhi, INDIA: New Age

International. 2006. 165 s. eISBN: 9788122425598.

SOBEK D. K., WARD A. C., Lean Product and Process Development, 2. vydání. Cambridge:

Lean Enterprise Institute, inc. 2014. 349 s. ISBN-13: 978-1-934109-43-4.

SOUČEK, E., Statistika pro ekonomy. Praha: VŠEM, 2006. 267 s. ISBN 80-86730-06-9.

SPEJCHALOVÁ, D., Management kvality. Praha: VŠEM, 2010. 211 s. ISBN 978-80-86730-

60-8.

SVOZILOVÁ, A., Zlepšování podnikových procesů. Praha: Grada Publishing, 2011. 232 s.

ISBN 978-80-247-39380-0.

SCHONBERGER, R. J., Best Practices in Lean Six Sigma Process Improvement. Hoboken, NJ,

USA: John Wiley and Sons, 2008. 306 s. eISBN 9780470223758.

STÁVEK, LEGÁT, HLADÍK, ALEŠ, PEXA: Implementace štíhlé výroby a její vliv na

logistický systém strojírenského podniku. [online]. Praha: 2014 [cit. 2014-12-01].1s. Dostupné

z WWW: < http://pernerscontacts.upce.cz/34_2014/Stavek.pdf >.

SVĚT PRODUKTIVITY: Kaizen [online]. Praha: 2012 [cit. 2015-01-21].1s. Dostupné

z WWW: < http://www.svetproduktivity.cz/slovnik/Kaizen.htm >.

SYNEK M., a kol., Manažerská ekonomika. Praha: Grada Publishing, a.s., 2011, 480 s. ISBN

978-80- 247_3494-1.

THEISENS, H. C., Climbing the mountain. Mind set, Skill set and tool set for Lean Six Sigma

Green and Black Belts. Amsterdam: Lean Six Sigma Academy, 2014.315 s. ISBN n.a.

http://www.svetproduktivity.cz/slovnik/Kaizen.htm


TAYLOR, G., Lean Sigma Service excellence H/C: A Guide to Green Belt Certification and

Bottom Line Improvement. USA: J. Ross Publishing Inc., 2008.310 s. eISBN 9781604276657.

TOMEK G., VÁVROVÁ V., Řízení výroby. Praha: Grada Publishing, spol. s r.o., 2003, 408

s.ISBN 80-7169-955-1.

TAGHIZADEGAN, S., Essentials of Lean Six Sigma. Burlington, MA, USA: Butterworth-

Heinemann. 2006. 293 s. eISBN 9780080462325.

TASKMANAGER: Lean management. [online]. Brno: 2013 [cit. 2014-12-01].1s. Dostupné

z WWW: < http://taskmanager.cz/tmpage/cs/lean-management/ >.

WOMACK, J. P., JONES, D.T., Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your

Corporation. New York: Free Press Edition, 2003. s 396. ISBN 0-7432-4927-5.

WOMACK, J. P., JONES, D.T., ROOS, D., The Machine That Changed the World: The Story

of Lean Production. New York: 2003.

WOLKO, V., Proč vám nefunguje nástroj“ 5x Proč“. [online]. Vizovice: 2015 [cit. 2015-01-

08].1s. Dostupné z WWW: < http://www.volko.cz/new/5x_proc_five_why.php >.

KADEŘÁBKOVÁ M., Uplatnění systému řízení kvality v praxi konkrétní organizace.

Hořátev: Společnost ABC, 2011, 49 s.

SMĚRNICE GAA 10000. Organizační řád. Hořátev: Společnost ABC, 2015, 10 s.

SMĚRNICE GDA 10000. Dokumentační řád. Hořátev: Společnost ABC, 2013, 15 s.

SMĚRNICE GCA 20000. Pracovní řád. Hořátev: Společnost ABC, 2014, 18 s.

SYSTÉM MICROSOFT DYNAMICS NAVISION 2009 R2

http://taskmanager.cz/tmpage/cs/lean-management/

http://www.volko.cz/new/5x_proc_five_why.php


Přílohy

Příloha 1 Celková koncepce Toyoty

Zdroj: LIKER, J. K., Tak to dělá Toyota. 14 zásad řízení největšího světového výrobce. Praha:

Management Press, s.r.o., 2010. s. 37.


Příloha 2 Zásada č. 4 (Tradiční nevyrovnaná výroba)




Příloha 3 Zásada č. 4 (vyrovnaná výroba)




Příloha 4 Proces praktického řešení problémů v Toyotě




Příloha 5 Klasické teorie motivace a přístup firmy Toyota


Management Press, s.r.o., 2010. s 246.


Příloha 6 Štíhlý podnik

Zdroj: KOŠTURIAK, J., FROLÍK, Z., Štíhlý a inovativní podnik. Praha: Grada Publishing,

2006. s 23.

Příloha 7 Vůdčí osobnost TPS


Management Press, s.r.o., 2010. s 225.


Příloha 8 Porovnání Lean a Six Sigma

Zdroj: SVOZILOVÁ, A., Zlepšování podnikových procesů. Praha: Grada Publishing, a.s., 2011.

s 49.

Příloha 9 International Planning Schedule for CIF

Zdroj: společnost ABC (interní data společnosti, data k 1. 3. 2015)


Příloha 10

Přepis volného nestrukturovaného rozhovoru s ředitelem společnosti

Dne 20. 2. 2015

MK (tazatel) IM, ředitel společnosti, (dotazovaný).

MK: Dobrý den, děkuji, že jste si našla chvilku na rozhovor zaměřený na implementaci

Lean Six Sigma v podniku ABC a na oblast neustálého zlepšování. Ráda bych se Vás

zeptala, vzhledem k Vaší pracovní pozici generální ředitelky společnosti, na počátek,

zkušenosti a plány v oblasti Len Six Sigma v podniku.

IM: „Dobře, co byste ráda věděla?“

MK: Smím se zeptat, jak dlouho pracujete na pozici generálního ředitele společnosti

ABC?

IM: „Pět let“

MK: Kdy a kým byl iniciován projekt Lean a Six Sigma v podniku?

IM: „Filozofie Lean metodiky k nám přišla z centrály, myslím v roce 2013, kdy náš

ředitel divize transfuzní technologie vyhlásil celodivizní projekt zaměřený na

kontinuální zlepšování ve všech výrobních závodech. Týkalo se to také finančních

přínosů. Já jsem v návaznosti no to přenesla tuto myšlenku do výrobního závodu

v Čechách a jmenovala dvanáctičlenný tým pro implementaci Lean metodiky. Současně

jsme použili statistické metody, takže blízko k Six Sigma a v roce 2014 jsme se pokusili

tyto proudy propojit, proškolit zaměstnance z Lean Six Sigma a začít využívat tuto

kombinovanou metodiku.

MK: Jaké byly prvopočátky implementace v Čechách?

IM: „ Nejprve byli vysláni tři pionýři do NL. Zde proběhl základní trénink, vedený

americkým lektorem, tedy přesněji v sesterském závodě v Holandsku. Tady byl během

několika týdnů, opakovaně trénován mezinárodní tým, CIF.“

MK: CIF potom trénovali další pracovníky v Čechách?

IM: „Ano, trénovali. Navíc byl v roce 2013 jmenován 12členný Kaizen tým, který se

v roce 2014 ještě rozrostl.“

MK: Pokračujete v trénincích a vzdělávání i nadále?

IM: „Ano, trénovali jsme statistiku pomocí programu Minitab, ale byl to úzký okruh

uživatelů, zejména ze strany vývojáři a technologové. V roce 2014 jsme přidali

kombinovaný metodický přístup Len Six Sigma a bylo trénováno 15 Green Beltů.“

MK: jste průběžně informována o aktivitách Kaizen týmů?


IM: „ano, funguje forma prezentací na poradě GŘ po každém realizovaném Kaizenu,

dále nástěnky, také když chtějí schválit projekt apod.“

MK:. Jaký je dle Vašeho názoru stav neustálého zlepšování v podniku?

IM: „ potřebujeme ho oživit, pracovat na úsporách neustáleno, vnímat náklady,

odstraňovat zbytečné procesy, zásoby, využívat lidské zdroje.“

MK: Myslíte si, že má neustálé zlepšování přínos pro podnik?

IM: „ ano, myslím.“

MK: Jaké máte plány pro letošní rok v oblasti Lean Six Sigma?

IM: „ pokračovat v projektu, oživit to, co jsme pozapomněli, vtáhnout více zaměstnanců

do zlepšování. Zatím nejsou moc velké zkušenosti s DMAIC, vymyslet alespoň jeden -

dva projekty v roce 2015, pálí nás dokumentace v tištěné podobě, tak přechod na

elektronickou nebo TPM (OEE) nebo něco na další optimalizaci ve výrobě a redukci

zásob.“

MK: Děkuji, že jste si na mě udělala čas a poskytla mi cenné informace. Hezký den


Příloha 11 Aplikace metod 5S ve výrobním podniku



Příloha 12

Zdroj: společnost ABC (interní databáze podniku, data k 9. 3. 2015)


Příloha 13 Finanční vyhodnocení Kaizen zlepšení 2013


2013 CZK

KAIZEN 1 ASSEMBLY LINKA plánované úspory 300 000

skutečné úspory 546 000

KAIZEN 2ŘÍZENÁ A NEŘÍZENÁ

DOKUMENTACE plánované úspory 100 000


KAIZEN 3 VSTUPNÍ MATERIÁLY plánované úspory 300 000


KAIZEN 4 QC A IPC KONTROLA plánované úspory 150 000


KAIZEN 5 ELIMINACE NADPRODUKCE 1 000 000

2 000 000

KAIZEN 6 FINÁLNÍ BALENÍ plánované úspory 500 000

skutečné úspory 0

KAIZEN 7IMPLEMENTACE NOVÝCH

ZAŘÍZENÍ plánované úspory 0

skutečné úspory 0

Plán 2 350 000

Skut 3 049 000

Finanční plán

PROJEKT KONTINUÁLNÍHO ZLEPŠOVÁNÍ V PODNIKU


Příloha 14 Vizuální management v podniku

Zdroj: společnost ABC (vlastní výzkum, data ke 12. 3. 2015)


Příloha 15 Vývoj skladových zásob hotových výrobků srpen 2014 – srpen 2015


Příloha 16 Využití Paretova pravidla v podniku ABC

Zdroj: společnost ABC (interní data společnosti, data k 25. 3. 2015)

0

500

1 000

1 500

2 000v

tis.

ks

Vývoj skladových zásob - srpen 2014 - srpen 2015)

Skladová zásoba HV v tis. Ks Výroba HV v tis. ks Prodej HV v tis. ks


Příloha 17a Stav neustálého zlepšování v podniku z pohledu zaměstnanců


5

24

48

15

5

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

1 2 3 4 5

v %

res

po

nd

entů


Příloha 17 vzor dotazníku pro zaměstnance

Vážení zaměstnanci, vážení kolegové a kolegyně,

ráda bych Vás touto cestou požádala v souvislosti s mou diplomovou prací na téma

Implementace Lean Six Sigma principů ve vybraném výrobním podniku o vyplnění

krátkého dotazníku. Cílem dotazníkového šetření je zjištění současného stavu,

povědomí zaměstnanců o neustálém zlepšování (Kaizen) ve firmě a názory, v jakých

oblastech by se měla společnost zlepšovat. Dotazník je anonymní a je určen pouze pro

zaměstnance podniku ABC.Dotazník bude distribuován následující formou: bude

vytištěn a rozdán všem zaměstnancům společnosti s detailní informací před začátkem

jejich pracovních směn. Prosím o vyplnění anonymního dotazníku a jeho vhození do

připravených schránek v jídelně, nejpozději do 25. 3. 2015. Dotazník byl připraven ve

spolupráci s Kaizen týmem a schválen generálním ředitelem společnosti. Výsledky

šetření Vám budou dostupné na nástěnkách Kaizen týmu v centrálním koridoru u

výrobní haly.

Děkuji předem za vyplnění a přeji Vám hezký den

S pozdravem Bc. Monika

Kadeřábková

Dotazník 1. Pohlaví 2. Věk

Vyberte příslušnou odpověď Vyberte příslušnou odpověď

a) Muž a) 18 – 32 let

b) Žena b) 32 – 52 let

c) 52 – 60 let

d) více než 60 let

3. Dosažené vzdělání 4. Délka zaměstnání v podniku ABC


a) základní vzdělání a) 0 – 3 roky

b) Ukončené středoškolské bez maturity b) 3 – 6 let

c) Ukončené středoškolské s maturitou c) 6 – 10 let

d) Ukončené středoškolské s výučním listem

e)Vyšší odborné

f) Vysokoškolské

5. Společnost zavádí neustálé zlepšování:

Vyberte jednu odpověď

a) Ano

b) Spíše ano

c) Ne

d) Spíše ne

6. Jste průběžně informován/a o neustálém zlepšování v podniku?


a) Ano

b) Spíše ano

c) Ne

d) Spíše ne

7. Jak jste o neustálém zlepšování v podniku informován/a ?

Můžete vybrat více odpovědí


a) Porada

b) Nástěnka

c) E-mail

d) Osobně

e) Prezentace

f) Jiné (prosím uveďte)

…………………………………………………………………………

8.Setkal/a jste se ve firmě s některými druhy ztrát (plýtvání)?


a) Převážení materiálu tam a sem (Transport) b) Špatné výrobky (Defekty,

zmetky)

c) Plné palety, bedny s komponenty (Zásoby) d) Věnujeme příliš péče zpracování

e) Nemám vše u ruky (Pohyb) f) Nevyužitá tvořivost zaměstnanců

g) Čekám na materiál, info, ostatní (Čekání) h) Nevyužitá příležitost

i) Vyrábíme víc než prodáváme (Nadvýroba)

j) Jiné (prosím uveďte) ……………………………………………………………

9. Jaký je dle Vašeho názoru stav neustálého zlepšování v podniku?

Hodnoťte jako ve škole (1- nejlepší, 5 - nejhorší)

1 - 2 – 3 – 4 - 5 10. Zaměstnanci se podílejí svou pomocí, radou, účastí na neustálém zlepšování

Kaizen:


a)Ano

b)Spíše ano

c) Ne

d) Spíše ne

11. Myslíte si, že má neustálé zlepšování přínos pro podnik?


a)Ano

b)Spíše ano

c) Ne

d) Spíše ne

12. V kterých oblastech by se měl podnik dle Vašeho názoru zlepšovat?


a) Výroba e) Plánování

b) Kontrola f) Komunikace

c) Zásobování a sklady g) Kvalita

d) Údržba h) Stroje a jejich obsluha

i) jiné (prosím uveďte)………………………………………………………………….

13.Chtěl/a byste v projektu zlepšování (Kaizen,Lean Six Sigma) něco doporučit

/změnit? a) prosím definujte ……………………………………………………………………….

b) vyhovuje mi aktuální stav



Příloha 18 vzor elektronického dotazníku pro členy Kaizen týmu a členy Green Belt

Dobrý den vážené kolegyně a vážení kolegové,

ráda bych Vás touto cestou požádala o vyplnění krátkého dotazníku, který jsem zvolila

v rámci zpracování své diplomové práce na téma „Implementace Lean Six Sigma

principů ve vybraném výrobním podniku.“ Cílem dotazníkového šetření je zjištění

současného stavu neustálého zlepšování ve výrobním podniku v návaznosti na pravidla

TPS, aplikace Lean a Six Sigma metodik a zjištění, zda a jak je implementován

kombinovaný princip Lean Six Sigma.

Dotazník je anonymní a je určen pouze pro zaměstnance podniku ABC.

Dotazníkové šetření je distribuováno servem SURVIO a odkaz na dotazník je

následující:

http://www.survio.com/survey/d/Z9B9W5T5X6A1P7B1V. Prosím o vyplnění

dotazníku nejpozději do 31.3.015.

Děkuji předem za vyplnění a přeji Vám hezký den S pozdravem Bc. Monika

Kadeřábková

Dotazník 1. Pohlaví 2. Věk


a) Muž a) 18 – 32 let

b) Žena b) 32 – 52 let

c) 52 – 60 let

d) více než 60 let

3. Dosažené vzdělání 4. Délka zaměstnání v podniku ABC


a) základní vzdělání a) 0 – 3 roky

b) Ukončené středoškolské bez maturity b) 3 – 6 let

c) Ukončené středoškolské s maturitou c) 6 – 10 let

d) Ukončené středoškolské s výučním listem d) více než 10 let

e)Vyšší odborné

f) Vysokoškolské

5. V podniku běží projekt kontinuálního zlepšování (= Kaizen) Lean Six Sigma:


a) Ano

b) Spíše ano

c) Ne

d) Spíše ne

6. Jaká je frekvence Vaší účasti v kontinuálním zlepšování v podniku?


a) týdenní

b) měsíční

c) půlroční

d) roční

e)žádná

f) jiná (prosím uveďte)

………………………………………………………………………………….



7. Které vzdělávání v oblasti kontinuálního zlepšování jste absolvoval/a v uplynulých

dvou letech?


a) Kaizen

b) Yellow Belt

c) CIF

d) Green Belt (Lean Six Sigma)

e) Kaizen Kairi (trénink managementu)

f)Žádné

g)Jiné (prosím uveďte)

……………………………………………………………………………….

8. Myslíte si, že jsou v podniku založena manažerská rozhodnutí na dlouhodobých

plánech a cílech organizace, a to i na úkor „ rychle vydělaných peněz s tím, že nevím, co

bude zítra “?


a) Ano

b) Spíše ano

c) Ne

d) Spíše ne

9. Výroba je jeden nepřetržitý procesní tok: „nikde nic nestojí, nečeká, nehromadí se,

nezahálí“:


a) Ano

b) Spíše ano

c)Ne

d) Spíše ne

10. V podniku je používán systém viditelného a slyšitelného zařízení (Andon = barevný

semafor), který dovoluje zastavit proces, aby se vyřešily nastalé problémy:


a) Ano

b) Spíše ano

c)Ne

d) Spíše ne

11. Systém tahu je:


a) Snížení zásob na co nejnižší možnou úroveň, a to jak rozpracovaných, tak skladových

b) Reakce na změny v poptávce zákazníků a snižování či zvyšování produkce dle jejich

požadavků

c) Rozdělení výroby tak, že jsou pracovní operace rozděleny časově, aby byly

rovnoměrné a nikde se nehromadily rozpracované kusy ve větší míře než je optimální

dávka

d) Opak tlaku, kdy se na pracovišti hromadí zásoby, protože kapacita předchozího místa

byla větší než kapacita následujícího a vyrobené množství tak tlačí na úzké místo, které

je za ním


e) Forma kartiček, kterým se říká KANBAN, které přichází od následujících pracovních

operací a jsou současně pokynem pro spuštění výroby na dané výrobní operaci.

d) Žádná z uvedených možností mi nevyhovuje

12. Standardizace je základem neustálého zlepšování a posiluje pravomoci

zaměstnanců:


a) Ano

b) Spíše ano

c)Ne

d) Spíše ne

13. V podniku jsou využívána jednoduchá vizuální vodítka (limity, obrázky,

vzorníky vad)


a) Ano

b) Spíše ano

c)Ne

d) Spíše ne

e) Na vybraných pracovištích

14. Do podnikového procesu lze přijímat až důkladně prověřené technologie:


a) Ano

b) Spíše ano

c)Ne

d) Spíše ne

15. Je důležité vychovávat si vlastní manažery, kteří budou později vést podnik?


a) Ano

b) Spíše ano

c) Ne

d) Spíše ne

16. Je důležité rozvíjet v podniku výjimečné zaměstnance?


a) Ano

b) Spíše ano

c) Ne

d) Spíše ne

17. Podnik podněcuje své dodavatele k neustálému zlepšování:


a) Ano

b) Spíše ano

c) Ne

d) Spíše ne


18. Je důležité jít na dané místo (Gemba) a přesvědčit se na vlastní oči, abyste

důkladně poznali situaci?


a) Ano

b) Spíše ano

c)Ne

d) Spíše ne

19. Dle Vašeho názoru: rozhodnutí se mají dělat pomalu a rozvážně, ale po zvážení

všech možností má nastat rychlá implementace.


a) Ano

b) Spíše ano

c)Ne

d) Spíše ne

20. Vede neustálé zlepšování k tomu, že se organizace učí a redukuje plýtvání a

neefektivitu?


a) Ano

b) Spíše ano

c) Ne

d) Spíše ne

21. Které metody Lean jsou v podniku používány?

Můžete vybrat více možností

a) PDCA cyklus

b) Kaizen

c) Mapa hodnotového toku (VSM)

d) Metoda 5S

e) Metoda 5x Proč

f) Metoda vizuálního managementu

g) Systém tahu

h) Just in time

i) Kanban

j) Standardizace

k) Diagram přícin a následků (diagram rybí kosti¨)

l) TPM

m) Metoda Poka-Yoke

n) SMED

o) Žádné

p) Jiné (prosím uveďte)

…………………………………………………………………

22. Které metody Six Sigma jsou v podniku používány?


a) Snižování variability

b) DMAIC cyklus


c) Statistické metody

d) Rozptyl

e) Směrodatná odchylka

f) Způsobilost procesu

g) Zákaznické specifikační limity

h) Grafické analýzy

i) Pareto pravidlo a diagram

j) Stanovení hypotéz

k) Žádné

l) Jiné (prosím

uveďte)………………………………………………………………………..

23. Které z přístupů Lean považujete za důležité?


a) Pohled očima zákazníka

b) Identifikovat všechny kroky v rámci hodnotového toku

c) Realizovat ty akce, které vytvářejí hodnotu toku

d) Dělat jen to, co je taženo zákazníkem, ve smyslu just-in-time

e) Usilovat o dokonalost neustálým odstraňováním plýtvání

f) Jiné (prosím

uveďte)……………………………………………………………………………

……………….

24. Lean Six Sigma je:


a) Je kombinací Lean a Six Sigma technik

b) KAIZEN + DMAIC

c) manažerská metodologie, která má za cíl zvýšit kvalitu, výkonnost a zákaznickou

spokojenost při současném snížení nákladů

d) Metoda využívající lidský rozum, sílu a flexibilitu firemních procesů, jenž vede

ke zlepšování firmy

e)nevyhovuje mi žádná z výše uvedených možností

25. Používání metodiky Lean Six Sigma je pro firmu přínosné:


a) ano

b) spíše ano

c) ne

d) spíše ne

26. Pomáhá Lean Six Sigma k optimalizaci procesů ve firmě?


a) ano

b) spíše ano

c) ne

d) spíše ne

27. Výhody Lean Six Sigma jsou:



a) propojení obou technik má synergický efekt v oblasti eliminace plýtvání,

snižování nákladů a zvyšování přidané hodnoty společnosti

b) flexibilita využití technik dle příslušného projektu

c) na strukturovaných datech založený přístup, který zlepšuje produkty i procesy ve

firmě

d) univerzální metodika „ stejný jazyk“, umožňující práci v nadnárodních skupinách

a projektech

e) Jiné (prosím uveďte)

…………………………………………………………………………..

28. Nevýhody Lean Six Sigma jsou:


a) dostatečně kvalifikovaný tým

b) časová náročnost

b) potenciální kolize se systémem kvality v organizaci

d) jedná se o formu změny, která není a priory vítána

e) Jiné (prosím uveďte) ………………………………………………………



Příloha 19 Pohlaví respondentů

Zdroj: Survio (vlastní výzkum, http://www.survio.com/survey/d/Z9B9W5T5X6A1P7B1V ,

data k 4. 4. 2015)

Příloha 20 Věk respondentů

Zdroj: Survio (vlastní výzkum, http://www.survio.com/survey/d/Z9B9W5T5X6A1P7B1V, data

k 4. 4. 2015)




Příloha 21 Dosažené vzdělání


k 4. 4. 2015

Příloha 22 Projekt kontinuálního zlepšování v podniku


k 4. 4. 2015




Příloha 23 Frekvence účasti zaměstnance v kontinuálním zlepšování v podniku


k 5. 4. 2015



Příloha 24 Vzdělávání pověřených zaměstnanců v oblasti kontinuálního zlepšování


k 5. 4. 2015



Příloha 25 Zakládejte svá manažerská rozhodnutí na dlouhodobé filosofii, a to i na úkor

krátkodobých finančních cílů.


k 5. 4. 2015



Příloha 26 Systém tahu


k 9. 4. 2015



Příloha 27 Standardizace je základem neustálého zlepšování


k 9. 4. 2015

Příloha 28 Přijímání nových technologií až po prověření


k 9. 4. 2015




Příloha 29 Výchova vlastních manažerů


k 11. 4. 2015



Příloha 30 Důležitost rozvíjet v podniku výjimečné zaměstnance


k 11. 4. 2015

Příloha 31 Podnik podněcuje své dodavatele k neustálému zlepšování


k 11. 4. 2015




Příloha 32 Rozhodnutí dělat rozvážně, ale následně rychlá implementace


k 11. 4. 2015

Příloha 33 Neustálé zlepšování vede k učící se organizaci a redukci plýtvání


k 11. 4. 2015




Příloha 34 Používané metody Lean v podniku


k 11. 4. 2015



Příloha 35 Používané metody Six Sigma v podniku


k 11. 4. 2015



Příloha 36 Akční plán Kaizen 1 příjem vstupních materiál a WH operace


Kaizen 1 2015 Akční plán příjem VM a WH operace

1 2 3 4 5 6 7

Vedoucí projektu: Kadeřábková M.

IT dodavatel schůzka

Tisk štítků a olepení palet se vstupy před zaskladněním

Seznámení pracovníků skladu s novým postupem

Vzorkování - zjistit možnost vzorkování vaků, filtrů, jehel a

breakerů mimo vzorkovací místnost

Dle monitoringu zjistit, zda je nutné vzorkovat: filtry, vaky

Analýza vzorkovaných vstupních materiálů - kolik defektů se

najde při vstupní kontrole, kolik ve výrobě a kolik je z reklamací

Označení vstupních materiálů čárovým kódem včetně čísla

šarže od dodavatele

Proces vzorkování - odběr vzorku před zaskladněním palety

Vzorkovací místnost - stopky

Vzorkovací místnost - hydraulický vozík

Seznámení se s SOP ECO - značení zón / pracovníšť

Implematece na vybraném pracoviští - příjmová hala

Implementace v ostatních prostorech skladu

Skladové operace - čas, čekání, transport

Pracovníci Snímek pracovního dne

Pracovníci Úprava směnového režimu

Legenda plánované období

uzavřeno

Značení zón ve

skladu

Vzorkování

vstupních materiálů

Vstupní materiály


Příloha 37 Snímek pracovního dne



Příloha č 38 Nový směnový model pracovníků skladu


10 11 12 13

Ne Po Ut St Ct Pa So Ne Po Ut St Ct Pa So Ne Po Ut St Čt Pá So Ne Po Ut St Čt

1-3

.

2-3

.

3-3

.

4-3

.

5-3

.

6-3

.

7-3

.

8-3

.

9-3

.

10

-3.

11

-3.

12

-3.

13

-3.

14

-3.

15

-3.

16

-3.

17

-3.

18

-3.

19

-3.

20

-3.

21

-3.

22

-3.

23

-3.

24

-3.

25

-3.

26

-3.

A - - R R R R R - O O O O O - - N N N N N - - O O O O

B - N N N N N - - - R R R R R - O O O O O - - R R R R

C - R R R R R - - O O O O O - N N N N N - - - R R R R

D - R R R R R - N N N N N - - - R R R R R - - O O O O

E - O O O O O - - N N N N N - - R R R R R - N N N N N

F N N N N N - - - R R R R R - - - R R R R R - N N N N

G - O O O O O - - R R R R R - - O O O O O - - - R R R

14 15 16 17 18 18

St Ct Pa So Ne Po Ut St Ct Pa So Ne Po Ut St Čt Pá So Ne Po Ut St Čt Pá So Ne Po Ut St Ct

1-4

.

2-4

.

3-4

.

4-4

.

5-4

.

6-4

.

7-4

.

8-4

.

9-4

.

10

-4.

11

-4.

12

-4.

13

-4.

14

-4.

15

-4.

16

-4.

17

-4.

18

-4.

19

-4.

20

-4.

21

-4.

22

-4.

23

-4.

24

-4.

25

-4.

26

-4.

27

-4.

28

-4.

29

-4.

30

-4.

A R R R - N N N N N - - R R R R R - - O O O O O - - - R R SV

B N N - - - SV R R R R - - O O O O O - N N N N N - - - R R R SV

C O O O - - SV R R R R R - O O O O O - - R R R R R - N N N N SV

D R R R R - SV N N N N - - R R R R R - - O O O O O - - N N N SV

E R R R - - SV O O O O - - N N N N N - - - R R R R R - O O O SV

F O O O - - SV R R R R - N N N N N - - - R R R R R - - O O O SV

G N N N - - SV O O O O - - - R R R R R - N N N N N - - R R R SV

19 20 21 22

Pa So Ne Po Ut St Ct Pa So Ne Po Ut St Čt Pá So Ne Po Ut St Čt Pá So Ne Po Út St Čt

1-5

.

2-5

.

3-5

.

4-5

.

5-5

.

6-5

.

7-5

.

8-5

.

9-5

.

10

-5.

11

-5.

12

-5.

13

-5.

14

-5.

15

-5.

16

-5.

17

-5.

18

-5.

19

-5.

20

-5.

21

-5.

22

-5.

23

-5.

24

-5.

25

-5.

26

-5.

27

-5.

28

-5.

A SV ŘD N N N N N - - - O O O O O - - R R R R R - N N N N N

B SV - - O O O O O - - - R R R R R - N N N N N - - R R R R

C SV - - R R R R R - - O O O O O - - - R R R R R - O O O O

D SV - - - R R R R R - R R R R R - N N N N N - - - R R R R

E SV - - R R R R R - N N N N N - - - O O O O O - - - R R R

F SV - - N N N N N - - R R R R R - - O O O O O - - N N N N

G SV - - O O O O O - - N N N N N - - R R R R R - - O O O O

23 24 25 26 27

Po Ut St Ct Pa So Ne Po Ut St Čt Pá So Ne Po Ut St Čt Pá So Ne Po Út St Čt Pá So Ne Po Ut

1-6

.

2-6

.

3-6

.

4-6

.

5-6

.

6-6

.

7-6

.

8-6

.

9-6

.

10

-6.

11

-6.

12

-6.

13

-6.

14

-6.

15

-6.

16

-6.

17

-6.

18

-6.

19

-6.

20

-6.

21

-6.

22

-6.

23

-6.

24

-6.

25

-6.

26

-6.

27

-6.

28

-6.

29

-6.

30

-6.

A R R R R R - - O O O O O - - N N N N N - - - R R R R R - ŘD ŘD

B O O O O O - - R R R R R - N N N N N - - - R R R R R - - ŘD ŘD

C N N N N N - - - R R R R R - O O O O O - - N N N N N - - ŘD ŘD

D O O O O O - - N N N N N - - - R R R R R - O O O O O - - ŘD ŘD

E R R R R R - N N N N N - - - R R R R R - - O O O O O - - ŘD ŘD

F - R R R R R - O O O O O - - R R R R R - N N N N N - - - ŘD ŘD

G N N N N - - - R R R R R - - O O O O O - - R R R R R - - ŘD ŘD

DU

BEN

KV

ĚTEN

ČER

VEN

BŘ

EZ

EN


Příloha č 39 Důležité přístupy Lean


k 12. 4. 2015



Příloha č 40 Co je Lean Six Sigma

Zdroj: Survio (vlastní výzkum, http://www.survio.com/survey/d/Z9B9W5T5X6A1P7B1V,

data k 12. 4. 2015



Příloha č 41 Používání metodiky Lean Six Sigma je pro firmu přínosné


Data k12. 4. 2015

Příloha č 42 Výhody Lean Six Sigma jsou


Data k12. 4. 2015




Příloha č 43 Nevýhody Lean Six Sigma jsou


Data k12. 4. 2015



Příloha č 44 Pomáhá Lean Six Sigma k optimalizaci procesů ve firmě

č


Data k12. 4. 2015



Příloha č 45 Značení prostor ve skladu (vizuální management)

Zdroj: společnost ABC (interní dokumenty společnosti, data k 16. 4. 2015)


Příloha č 46 Produktivita práce


0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

560 000

580 000

600 000

620 000

640 000

660 000

680 000

700 000

720 000

740 000

760 000

2010 2011 2012 2013 2014

Po

čet

zam

ěst

nan

ců

Pro

du

ktiv

ita

prá

ce v

CZK

Produktivita práce Přepočtený počet zaměstnanců

DIPLOMOVÁ PRÁCE - Theses

Documents

Transcript of DIPLOMOVÁ PRÁCE - Theses