전통적 조직과 바람직한 조직설계의 방향 - Daum

제22장333

전통적조직과바람직한조직설계의방향

1. 전통적 조직설계 원리와 한계

2. 전통적 조직형태의 장단점

3. 바람직한 조직설계를 위한 사고의 틀

4. 요약 및 결론

21

■“조직개혁을 실시하는데 있어서

우리들이 최초로 시도한 것은 관리

자 계층을 없애는 것이었다. 이러한

계층은 조직이 갖는 약점을 은닉하

여 평범하게 만든다. 따라서 사내에

존재하는 불필요한 부문이나 부서를

폐지함에 따라 사내의 커뮤니케이션

을 방해하는 필터를 제거할 수 있다. 비즈니스

란 일반적으로 생각하는 것만큼 복잡한 것이

아니다. 복잡해지는 것은 필요한 정보가 입수

되지 않기 때문이다.”

<GE, 잭 웰치(Jack Welch) 회장>

■“기업이 해야 할 가장 중요한 일은 관리계

층의 수를 줄이는 일이다. 그것이 우리가 진정

으로 열렬히 지지해야 할 일이다. 우리는 4단

계의 관리계층을 가지고 있다. 우리는 한 사람

의 직장(職長)이 있고, 그 직장이 곧바로 부장

에게 보고하며, 그 부장은 사장에게 보고하고

사장은 직접 이 사무실로 올라온다.”

<뉴코(Nucor), 아이버슨(Iverson) 회장>

■모래시계 이론

“조직의 중간관리자는 위에서 내려오는 의

사결정의 흐름을 막고, 밑에서 올라가는 아이

디어를 차단하는 불필요한 활동 외에는 하는

역할이 없다.”

<UA, 칼슨(Carlson) 사장>

22 제 1편 e-비즈니스 시대의 조직설계

관리계층 축소에대한 논의

제2장

전통적 조직과 바람직한 조직설계의 방향

1. 전통적조직설계원리와한계

1.1 전통적 조직설계는 무엇이 문제인가?

본절에서는전통적조직설계의기본원리와이로인한조직현상, 그리고전통적조직

이갖는병리적인문제에대하여설명하고자한다. 전통적조직모델이무엇인가에대

해서는이견이있을수있다. 예를들어, 어느학자는관료적조직구조를가리키는사

람이있는가하면, 또다른학자는 80년대이전까지조직설계를지배해온핵심원리를

가리키기도한다.

본서에서전통적조직모델이란위의두가지관점을포괄하여막스베버, 테일러의

조직화 이론과 최근까지 선진국과 우리 나라 기업에서 조직설계를 지배해 온 원칙을

대상으로 하고자 한다. 물론 80년대 이전의 조직이론들 중에서도 혁신적인 아이디어

와이론들이없는것은아니었으나, 이러한이론이나조직설계접근방법은일반적인

원칙이라고말하기보다는특수한사례연구수준으로적용되어왔다.

전통적조직모델을살펴보는것은지금까지기업조직에적용되어온원칙과이러한

원칙에입각하여조직설계를할때발생되는여러가지한계점을이해하고미래조직이

론과모델의출현이유에대한이해에도움이된다. 또한우리기업조직이가지는문제

점을전통적조직화논리와연계시킴으로써좀더객관적인현상진단을할수있다.

제 2장 전통적 조직과 바람직한 조직설계의 방향 23

1.2 조직구조 측면에서의 전통적 조직설계 원리와 한계

조직구조측면에서전통적조직모델의핵심설계원칙은분업화원칙, 표준화원칙,

기능별조직화, 계층화, 라인과스탭의분리등다섯가지로요약할수있다. 이를살펴

보면아래와같다.

(1) 분업화 원칙의 한계

업무의분업화는구성원이책임지고있는과업의범위와책임을가능한한세분하여

개인혹은부서에게할당하는것을말한다. 분업화는한가지과업을반복적으로수행

함으로써 얻어지는 숙련의 효과로 생산성을 증대시키는 효과를 갖는다. 특히 기업의

업무가비교적변화되지않는경우업무분업화를통한효과는더욱높아진다.

그러나업무의분업화는조직구조를복잡하게하고, 높은계층구조를가져오기도한

다. 또한 분업화는 분업화를 책임지는 전문기술관료(technocrat)의 증대로 직접적인

생산활동을담당하는사람에비례하여간접부문의인원증대를초래한다. 뿐만아니라

제한된 역의업무만을담당하게됨으로써의사결정이길어지고부문간에높은장벽

이존재하게된다.

요약하면분업화원리는업무의성격, 기능, 종류가다양해짐에따라, 조직구조는지

나치게세분화되어매우복잡하여져다음과같은문제를야기한다. 첫째, 조직이 복잡

하기때문에작업흐름도복잡하여지고, 따라서고객의요구가신속하게전달되어처리

되지않는다. 둘째, 전체적이익보다는자기부서의이익에우선하게되어부서 이기주

의가 만연하게된다. 셋째, 세분화된부문을통합하기위해서는복잡한 조직계층과조

정스탭을요구하게되며이로인하여조직은더욱더비대하여유연성과환경대응력

은그만큼떨어지게된다.

조직은절차, 규칙등의공식화작업을통해조직내질서를유지하고업무효율성을

높일수있으나이러한조직의공식화는점차서류작성의과다를가져오게되며이에

따라업무 낭비가발생된다. 과다한서류작성은단순한업무의낭비뿐만이아니라형

식적인틀에맞추어모든일을진행하려고함으로써조직구성원의사고경직화와형식

주의가만연하게되고유연한사고와융통성의결여를초래한다.


또한지나치게직무를세분화하고작업수행방법을명료화하면직무담당자들은자

신의능력이나특성을직무에서요구하는조건에맞추려한다. 따라서자신의능력이

나개성과무관한획일화된업무를 수행하여야하며, 직무에따라서는 단순 반복적인

직무만을수행하여야함으로써자율성결여에따른근무의욕감퇴및타성에빠져, 새

로운지식을탐구하려는학습능력을상실케하는문제를초래한다.

(2) 업무표준화 원리의 한계

1장에서 설명하 듯이 업무의 표준화는 직무수행담당자의 업무처리 절차나 방법,

행동을표준화하는것을가리킨다. 그러나 지나친표준화는다음과같은문제점을야

기한다.

첫째, 표준화는공식화를 증대시키고, 예외적인상황이발생될경우, 이를민첩하게

대응하는능력을저하시키기때문에환경변화에따른업무여건의변화에융통성있게

적응하는데한계를가진다.

둘째, 표준화의 전제는 비교적 안정적이고 반복적인 작업을 가정한다. 환경변화에

의하여작업의수시변경을요구할경우과거작업방법을전제로설정된표준화는새

로운변화에민첩하게대응하는능력을저하시킨다.

셋째, 표준화된작업을강요하는관리스탭 부문의 통제가지나치게비대화되기쉬우

며그만큼유연성이떨어지게된다.

(3) 기능별 조직화 원리의 한계

기능화의원칙은유사한기능을담당하는사람들을결합시킴으로써생기는전문화

의이점과, 같은기능을가진사람들이동일한장소에서업무를수행하도록하여기능

내조정에수반되는비용을줄일수있다. 그러나다른부서와상이한목표를가지며,

부서간 조정이매우어려운문제점을갖게된다. 또한서로이질적인기능을담당하는

부서사이에조정이용이하지않아수평적업무흐름이 지연되는결과를초래한다. 이

결과환경대응력이상실되고고객의요구를신속하게처리할수없어불만을초래할

가능성이크다.

(4) 계층화 원리와 한계

계층화 원칙이란 한 사람이 지휘·감독할 수 있는 관리의 범위(span of control)가


한정되어있다는전제하에조직을여러계층으로단계화하는것을가리킨다. 계층화

원칙은높은계층구조를초래하여의사결정을지연시키고하위관리자들의책임의식

결여를초래한다.

GE사에서는계층철폐의이유로① 계층은정보의 흐름을 단절하고, ②업무의 흐름

을 방해하고, ③사실을 왜곡하며, ④자신을둘러싼환경을이해할수없게되어현실

에입각한장래를예측할수없다는점을지적한바있다.

(5) 라인과 스탭분리 원리의 한계

라인은주어진기능만을담당하고라인기능을지원하는스탭은상호견제와라인의

통제를하기위하여철저히분리하는것을말한다. 라인과스탭의분리는상호견제로

인한위험성예방과스탭의전문성으로인한긍정적인효과가있다.

그러나한편으로, 라인·스탭 분리 원칙은스탭의통제기능이지나치게강조되어스

탭으로하여금통제를위한통제, 보고를위한보고등관료주의문제를야기하게한

다.

스탭부서가계획과통제를담당하고일선라인조직은단순하게주어진계획과예산

에입각하여집행기능만담당하게됨으로써자율성 결여에따른의욕상실과타성에의

한매너리즘에빠지는현상을야기할수있다. 스탭부서는현장감없이지나치게통계

와보고서중심적으로흐를가능성이높아현실과무관한형식주의가 만연될가능성이

높다. 상호견제의원칙은결과적으로부문간불신과높은장벽을초래하며, 상당한통

제비용을야기하게되고구성원들의근무의욕을감퇴시키며, 집단이기주의를 팽배하게

만들가능성이높다.

1.3 조직운 측면에서의 원리와 한계

(1) 규칙준수의 원칙과 한계

규칙준수의 원칙은규정이나지침에따라서업무를수행하는것을가리킨다. 규칙준

수의원칙은조직의질서를유지하는데커다란기여를하지만규칙과규정은이를설

정하는데요구되는전제조건이바뀌게되면그의미를상실하게된다. 환경이자주바

뀌면규칙과규정도이에상응하여자주변경하여야한다. 그러나한번제정된규칙과


규정을바꾸기란쉽지가않다. 따라서맞지도않는규칙과규정을종업원에게요구하

면 그만큼 변화에 대한 대처능력은 떨어지고 조직구성원의 사고 유연성이 저하되어

경직된조직이되기쉽다.

(2) 예외의 원칙과 한계

예외의 원칙은 일상적인 업무는 하위관리자가 수행하고 상위의 관리자는 예외적인

업무를수행하도록하는원칙이다. 비교적환경이안정적인경우복잡하고어려운예

외적인업무를상위자가처리할때효과적인문제해결이가능하다.

그러나기업을둘러싼경 여건의변화가심화되면서예외적인사항이보편화된현

상으로나타나기시작하 다. 예외적인일이자주발생하 을때그때마다상위관리

자가처리하여야한다면상위관리자가처리하여야할업무량의 폭주로업무처리속도

가늦어진다. 또한관리자한사람이모든예외적인업무에대해정확한정보에입각한

합리적인의사결정을내린다는것은불가능하다.

(3) 직무명료화 원칙과 한계

직무명료화 원칙이란관리의기본이되는직무(job)를가능한한상세하게정의하고

이에따라관리하는것을가리킨다. 직무명료화는비교적안정적인환경하에서조직목

표를효과적으로달성하기위하여그수단으로서한사람이담당하여야할일의성격

이명확하게정의될수있다는전제하에서가능한원칙이다. 그러나불확실한환경하

에서 조직변화와 기술변화가 심화된 오늘날 한 사람이 담당하여야 할 직무를 사전에

정확히정의하기에는많은문제점을갖고있다.

(4) 위계의 원칙과 한계

위계의 원칙은직위와근속연수에따라승진보상체제를확립시켜관리하는것을가

리킨다. 그러나위계원칙은개인능력과성과에따른보상이연계되지않아높은성과

를달성하려는목표의식을 상실시키며, 조직구성원들을타성에빠지게할가능성이높

다. 또한위계의원칙은상사지시에대한순종을강요하게되어권위주의적리더십이

만연되고관료적통제가심화되어구성원들의자율성결여와획일성강조에따른종업

원자아정체감의 상실을유발시킨다.


(5) 속인적 속성배제 원칙의 한계

속인적 속성배제의 원칙은개인의개성이나구성원에대한개인차원의호감이개입

되어공정성이저해되는것을막기위해감성적차원을배제하는것을가리킨다. 이러

한현상은조직구성원들이마치커다란기계의부속품으로자신을여기게되고비인간

화에따른인간적소외감을유발시킨다. 또한각종업원들이갖고있는다양한개성이

상실된 획일화된 문화를 고착시킴으로써 상상력과 감성이 결여되어 창의성이 발현되

지않는조직을만들어낸다.

결론적으로프랑스의관료제도, 아담스미스나테일러의분업원리, 막스웨버의관

료주의모델등에서제시된전통적조직설계의기본원리는커다란변화없이 20세기

산업사회에서조직을설명하는데보편적원리로서적용되어왔다. 전통적조직모델의

기본원리는조직을대규모화하 으며, 대량생산체제를효율적으로운 하는핵심원리

를제공하 다. 그러나이와같은원리들은시간이흐르고환경이바뀜에따라여러가

지문제점과병리현상들을초래하 으며조직운 방법을결정하는원리로서제기능을


[도표 1.2.1] 전통적 조직원리의 한계

1. 분업의 원칙2. 표준화의 원칙3. Grouping by

function4. 계층화의 원칙5. 라인·스탭 분리 원칙6. 상호견제 원칙

조직구조

운

구조

·조직구조의 복잡화·높은 계층구조·관리간접부문의 증대·STAFF통제기능 강화(권력집중화)

·의사결정의 장대화·부문간의 높은 장벽

고객 불만족

조직의 관리비용 증가

환경 대응력 둔화

부문간 갈등 심화

학습능력 결여

종업원의 자아정체감 실시

종업원 근무의욕 감퇴

1. 규칙준수의 원칙2. 예외의 원칙3. 직무명료화 원칙4. 위계의 원칙5. 속인적 속성배제

원칙

·단순 반복적 직무·자율성 결여·연공중심의 인사 관행·관료적 통제·권위주의적 리더십·인사정체

발휘하지못하게되었다. 전통적조직의기본원리, 조직현상, 병리현상을요약하면[도

표 1.2.1]과같다.

2. 전통적조직형태의장·단점

2.1 기능식조직

(1) 기능식조직의 특징

기능식조직은조직형태중가장기본적인형태이며, 유사한 기능을수행하는사람들

을한조직단위로묶어설계한조직이다. 중소기업에서가장흔히볼수있는조직의

형태이다. 예를든다면인사, 구매, 연구개발, 생산, 품질등유사한기능을세분화하고

이를최고경 자가총괄하는형태이다([도표 1.2.2 참조].

기능식조직의특징은기능의 전문화가이루어져기능별전문성을확보할수있으며,

각기능단위의상호협력에의하여조직목표를실현할수있다. 이러한조직은비교적

환경이안정적이어서예측가능하고부문간조정이크지않을때효과적이다. 또한비

교적작은규모일때적합하다.

기능조직에속한구성원들은자신의목표를달성하는것을가장중시하며부서간조

정은공식적인절차, 규정등에의하여이루어진다. 특별히각기능단위의조정과통제

를위하여기획실을설치하고기획실은최고경 층을보좌하여예산배분이나목표설

정, 통제및전략적방향설정등의역할을수행한다.

(2) 기능식조직의 장·단점

기능식조직의 장점은유사한업무를결합함으로써얻어지는전문화의장점과규모의

경제를동시에얻을수가있다. 또한같은기능을수행하는사람들이동일한장소에서

같이일하게함으로써구성원들의업무전문성을높이는데용이하며, 단위부서동료간

에공통된문화와가치관이형성됨으로써부서간분위기와업무능률을향상하는데용

이하다.


단점으로는부서내의협력은잘이루어질수있지만, 상이한목표와가치관을갖고

있는타부서간에는협력이잘이루어지지않아부서간 갈등이생기며, 특히환경의불

확실성이높아질수록부서간조정의필요성이높아지기때문에이러한현상은더욱심

각하게나타난다. 전체보다는부서를중시하는부서이기주의가극심하게된다.

또한기능식조직은고객의요구사항이서로상이한시장과제품으로분화될경우효

과적인시장 대응력이떨어지며, 환경이불확실한경우 부문간의협력과조정이용이

하지않다. 기업이계속적인성장을통하여새로운시장에진입할경우변화에대한대

처능력이결여된다.

마지막으로이러한조직에서는부문관리자만양성되어전체적시각에서사업을이

끌최고경 자를양성하는데부적절하다.


[도표 1.2.2] 기능식조직

사장

기획실전산실

관리부

인사과

총무과

경리과

자재과

품질관리과

생산1

생산2

생산3

기술과

구매과

업과

무역과

개발팀

연구소

기술부 생산부 업부 개발부

2.2 제품별조직

(1) 제품별조직의 특징

제품별조직은시장혹은제품단위별로독자적인경 을수행할수있도록자율권을

부여한조직형태이며일명사업부조직이라고한다. 일반적으로조직을구성하는기본

단위를독자적인사업이가능할수있도록시장을중심으로설계한다. 시장은크게제

품유형, 판매지역, 고객유형에따라구분할수있다.

한예로삼성전자가냉장고, TV, 에어콘, 컴퓨터, 무선전화기등의제품에따라사업

부부문을구성하는것을제품별 사업부조직이라고하며, 또한동일한상품일지라도판

매지역에따라독자적인사업을수행할수있도록한것을지역별 사업부조직이라고한

다. 또한잡지와같이동일한제품이라하더라도소년, 여성, 미술애호가, 스포츠애호

가등고객특성에따라독자적인사업조직을형성한것을고객별 사업부조직이라고한


[도표 1.2.3] 기능별 조직의 특징과 장·단점

(1) 기능식조직의 특징

·조직목표 : 내적 효율성, 기술의 전문성과 질

·운 적 목표 : 기능적 목표의 강조

·계획 및 예산 : 비용기준 예산, 통계수치 보고

·공식적 권한 : 기능관리자

(2) 장점

·기능상 규모의 경제 획득

·기술개발의 용이

·중간 이하 규모의 조직에 적합

·소품종 생산에 효과적

(3) 단점

·환경변화에 대한 대응이 늦음

·최고경 자의 의사결정이 지나치게 많음

·부문간 상호조정 곤란

·혁신이 곤란

·전체 조직목표에 대한 제한된 시각

다.

기업이다각화전략을통하여동종혹은이종의제품과판매지역을확산하여시장을

확대하고자할경우기능식조직으로환경이나제품변화에효과적인대응이어렵다. 따

라서독자적인사업이가능한단위를 분화시키고각사업단위별로사업수행에필요한

기능을재배치함으로써비교적독립된 경 을단위조직에서수행할수있도록연계한

것이제품별조직의특징이라고할수있다.

대부분제품조직은각부서가수입과지출을자율적으로결정하는독립채산제를운

하며계획및예산편성은부서의수익을기준으로편성된다. 의사결정에대한실질

적인 향력은제품별관리책임자에서이루어질수있도록상당한권한을최고경 층

으로부터부여받는다. 또한구성원들은자신이담당하고있는고유기능보다는제품라

인을중요시하게된다.


[도표 1.2.4] 제품별조직

사 장

기획조정실

개발실

이랜드사업부

브랜따노사업부

생산3

기술부

구매부

업부

무역부

언더우드사업부

헌트사업부

리틀브랜사업부

제롤라모사업부

브렌어페럴

신규사업부

(2) 제품별조직의 장·단점

제품별조직의 장점은조직규모가크더라도시장단위별로독자적인경 이가능하여

그다지큰어려움없이사업단위의성과로관리될수있다. 또한구성원들도기능식조

직의단점인기능목표보다는제품혹은사업단위에초점을맞추어단위부서간조정이

훨씬용이하다.

또한제품혹은시장단위의개별적이고독특한특성을잘반 할수있고환경변화

에민첩하게대응할수있다. 왜냐하면단위부서내에사업수행에요구되는모든기능

들이포괄되어있어기능조정이용이하기때문이다.

최고경 층은일상적인관리는제품별관리자에게위임하고전체적인목표와장기

적시각에서전략적의사결정을수행할수있다는점에서장점을갖는다.

제품별 사업부제의 단점은기능식조직의장점의상실이다. 각단위부서마다생산, 판

매, 구매, 관리등의주요기능들을재배치하여야하기때문에규모의 경제성과 전문성


[도표 1.2.5] 제품별조직의 특징과 장·단점

(1) 제품조직의 특징

·조직목표 : 외적 효과성, 적응성, 고객만족

·운 목표 : 제품라인의 강조

·계획과 예산 : 수익획득 단위기준

·공식 권한 : 제품관리자

(2) 장점

·불안정하고 급변하는 환경에 적합

·제품에 대한 책임의 명확화로 고객만족 극대화

·기능간 조정이 용이

·제품, 판매지역, 고객에 따라 적응 용이

·다품종 생산에 적합

(3) 단점

·기능부서의 규모의 경제 상실

·제품라인 간 기능의 조정 곤란

·기술전문화와 경쟁력 상실

·제품라인 간 통합 및 표준화 곤란

을 상실할위험이있다. 한예로한사업부의연구개발담당자들이전체조직의장기적

이익과관련되는기초연구에대한노력보다는자신이속한사업부의단기적수익을올

리는데힘을쓰는경우기초기술에대한역량부족과통합 시너지를 상실할위험이있

다.

또한제품라인이분리되어있고라인간협력을고무시키는조정활동이용이하지않

기 때문에 제품별 단위조직간 조정이 어려워지며, 중복투자와 과잉설비 등의 문제를

야기할수있다. 또한동일한고객을상대로다양한제품별사업부에서대응할경우고

객에게 혼선과 복잡성을 가중시켜 불만을 초래할 경우도 있다. [도표 1.2.4], [도표

1.2.5]는제품별조직의형태와특징을요약한것이다.

2.3 혼합형조직

(1) 혼합형조직의 특성

혼합형조직은제품별사업부조직을근간으로기능식조직의장점을동시에고려한조

직형태이다. 다시말해서각제품별사업부나시장별사업부로기능을분산하고규모

의경제나전문성이요구되는몇몇기능을통합하여각사업부와별도로본사기구에

통합하는형태의조직이다. 이조직은제품별조직과기능식조직의장점을혼용한형태

의조직으로시장 대응력과 규모경제 및 전문화 효과를동시에추구하는조직이다([도

표 1.2.6] 참조).

흔히혼합형조직은제품조직을약간변형한형태로설계된다. 제품조직이시장대

응력을강조하여설계되는조직이므로혼합형조직은다양한제품과시장에효과적인

대응을강조한다. 그러나각제품조직에서발생되는규모의경제와전문성에서발생되

는문제점을극복하기위하여 업, 구매등과같이규모의경제와통합이요구되는

부문이나총무, 인사, 경리등의관리부문과같이각부서간업무상에는큰차이가없

으면서각사업단위로분산할경우중복이발생되는부문, 각제품별기본적속성이유

사할 경우 연구개발과 같이 전문성이 요구되는 부문은 서로 통합된 기구로 활용하여

효율성을극대화한다.


(2) 혼합형조직의 장·단점

혼합형조직의가장중요한장점은기능조직의효율성을유지하는한편, 제품조직의

환경에대하여충분한적응성과 효율성을 추구할수있도록설계된조직이다. 또한혼

합형조직은자원배분의효율성과전체적시각에서시너지를창출해낼수있다.

또한각사업단위별주요기능이본사기구에편성되어사업단위기능부서간의업무

표준화와 조율도가능하다.

혼합형조직의가장큰단점은각기능단위의부서들이본사조직으로이중으로통합

되어있어서본사의지원스탭의규모가커져관리경비가높아진다는점에있다. 이러

한결과로본사의지원스탭이지나치게비대해지고본사에권한이집중되면, 본사로


[도표 1.2.6] 혼합형조직

최고경 층

기획조정실

마케팅기획실 TV사업부 냉장고사업부무선기기사업부

컴퓨터사업부

스토리지사업부

정보통신시스템사업부

프린터사업부

모니터사업부

CRT사업부

TFT/LCD사업부

세탁기사업부

전자레인지사업부

공조사업부

디자인센터

첨단기술센터

생산기술센터

로지스틱센터

정보기술센터

상디스플레이본부

가전 본부 정보통신 본부

부터지나친간섭을받아제품별사업단위조직의자율성과시장대응력을오히려떨어

뜨리는위험을내포하고있다. 따라서본사와 제품사업부 간의 갈등이 심화되는문제를

야기한다. 또한본사의획일적통제는개별사업부의특수성을무시하게되어 사업단

위의환경변화에대한대처능력을떨어뜨리는문제를야기한다. 혼합형조직의특징과

장단점을요약하면[도표 1.2.7]과같다.

3. 바람직한조직설계를위한사고의틀

본래 기업의 조직구조와 조직운 은 기업의 과거 경험과 기업이 사용하고 있는 기

술, 경 층의이념과비전, 전략그리고종업원들의특성등이상호작용한결과로서,

장기간에 걸쳐서 생성된 것이다. 따라서 조직(구조 및 운 )을 일정 시점을 중심으로

분석하고거기에따른대책을세우는것은바람직한방법이아니다. 올바른조직변화

방향을도출하기위해서는조직화의원리에대한이해가선행되어야한다.

조직설계의 방향은다른말로풀이하면조직설계에대한대책을가리킨다. 여기서조

직설계란새로설립되는조직을바람직한모습으로체계화하거나또는비효과적인기


[도표 1.2.7] 혼합형조직의 특징과 장·단점

(1) 혼합형 조직의 특성

·조직목표 : 외적 효율성과 적응성

·실제목표 : 제품라인 강조, 약간의 기능강조

·계획과 예산 : 사업부는 수익획득 단위기준, 기능부문은 비용기준

·공식 권한 : 제품부문 관리자

(2) 장점

·조정의 용이성과 효율성의 동시 존재

·조직목표와 부서목표의 조화 가능

·제품라인간, 제품라인내 조정의 용이

(3) 단점

·관리직 숫자의 지나친 비대 우려

·본부와 사업부서 간의 갈등야기

존의조직을좀더효과적인새로운조직으로바꾸는것을의미한다. 본절에서는이러

한목적에서조직변화방향도출에필요한몇가지이론적개념들을설명하고자한다.

3.1 조직설계에 대한 잘못된 이해

조직설계를위해서는기본적인도구들(예를들어조직구성원간의분업, 의사결정권

한의배분, 통합을위한조정메커니즘)을주어진상황에가장적합하도록전문적지식

을가지고설계하는것이요구된다. 그럼에도불구하고우리나라기업들의과거조직

설계패턴을보면다음과같은부정적인시각하에서조직을설계하는경향이있다. 여

기서잘못된조직설계논리를언급하는것은우리기업이이러한잘못된설계논리를

가졌다는것이아니라일반적으로조직설계를담당하는사람들이범하기쉬운내용을

언급한것이다.

(1) 조직설계를 문제점 해결의 만병통치약으로 취급

조직설계가조직이갖고있는많은문제점을해결하는데있어서매우유용한도구라

는것은의심의여지가없다. 그러나조직설계를지나치게과신한나머지근본적인문

제를철저하게파헤쳐문제점을해결하여야됨에도불구하고모든문제를조직구조나

업무분장의잘못으로돌리는경향이있다. 이는조직설계를마치모든병을다고치는

만병통치약으로과신한결과일수있다.

(2) 조직설계를 변화의 시발점으로 취급

조직설계에 향을주는요인, 즉조직설계에반 해야할요인들은매우많다. 따라

서조직설계는기업의전략, 과업방식, 부서간의업무관계, 정보기술의적용에따른업

무프로세스의변화등에따라서달라진다. 이런관계로조직설계를조직내변화를유

발하기위한수단으로사용하는것은조직설계시기본적으로반 해야할중요한측면

을빠뜨릴가능성이높고, 이에따라업무효율성을저해하는역효과를가져오기쉽다.

(3) 내부특성을 고려하지 않고 유행에 민감한 조직설계

조직설계기법도다른경 혁신운동처럼유행을타는경향이많다. 물론새로운이


론이나 경 방식이 도입되는 것은 기존의 한계점을 극복한 훌륭한 대안인 경우가 많

다. 그러나한편으로는유행에민감한나머지자신의기업특성을무시한채무조건적

으로새로운조직을도입하는것은효과를보기어렵다.

과거미국의많은기업이일본식경 방식을무분별하게도입한바있다. 그러나연

구에따르면미국기업중에서일본식경 방식을도입하는과정에서미국의현실과기

업이 처한 산업환경이나 기술의 특성을 반 한 기업이 그렇지 않은 기업보다 성과가

높은것으로나타나고있다.

(4) 인원배치를 위한 조직설계

조직설계는기본적으로전략을원활히수행할수있도록만들어져야한다. 즉기업

전략을가장효과적으로수행할수있도록조직설계가이루어지는것이중요하다. 그

러나실제로기업에서조직설계는임원의업무분장을하기위해서조직의모습을그리

는 경우가 많고, 심지어는 중간관리자의 직책을 부여하기 위하여 부서를 신설하거나

기존부서를통폐합하는경우도있다. 이는조직설계를위인설관(爲人設官)식으로파악

하기때문이며보다근본적으로는직위와직책, 직급이분리되지않고직급의상승과

함께직책을주는미분화된관리가이루어지는한국적인사관리관행때문이다.

3.2 바람직한 조직설계를 위한 기본 시각

바람직한조직설계는위에서제시한잘못된조직설계관행을탈피하여전략실행과

기업특성을반 할때가능하다. 조직설계와관련된몇가지이론을소개함으로써조직

설계의의미와향후의방향설정에도움을주고자한다. 이를위하여상황적합 모델로서

의 조직설계이론과 구성형태(configuration)로서의 조직설계이론에 대하여 설명하고

자한다.

(1) 상황론적 조직설계이론

조직설계와관련되어가장널리통용되는이론중에상황론적조직설계이론이있다.

상황론적 조직설계란조직이직면한시장환경, 기술환경, 전략등에따라서조직설계를

달리해야한다는것이다. 예를들어기업이활동하고있는기업환경이예측가능하고


환경변화의빈도가낮은경우, 즉환경에대한불확실성이낮은경우관료적 조직구조

설계가바람직하고기업환경의불확실성이높은경우유기적 조직형태를취하는것이

바람직하다.

실제로컨테이너를만드는기업의경우는환경변화가거의없고환경변화에대한예

측이용이하기때문에관료적조직구조를갖는데비해, 패션산업이나장난감산업의경

우에는소비자취향변화와환경예측이어렵기때문에유기적조직형태를취하는것으

로나타나고있다.

기업의환경에따라서사용하는기술이결정되는경향이있지만보다구체적으로기

업의핵심기술이무엇이냐에따라서조직설계가달라진다. 예를들어, 대량생산기술을

사용하는기술을가진기업은기계적 조직형태를취하는데비해단위생산기술이나연속

공정생산기술을사용하는기업은유기적 조직형태를취하는것으로나타났다.

이는마치건축물을짓는데어떠한일반적원칙이존재하지않고 건축물의용도나

지형적특성에따라건축물의설계가달라지는것과같은이치이다. 조직구조에 향

을미치는상황적요인으로서, 환경, 기술, 규모, 전략등을들수있다. 이러한상황요인

들이조직구조에미치는 향을제시하면[도표 1.2.8]과같다.

기업의환경변화는경 전략수립에 향을미치며기업의전략적특성에따라조직


[도표 1.2.8] 조직구조에 향을 미치는 상황적 요인

조직기술

기업규모

환 경 경 전략 조직구조 성 과

의사용하는기술및기업규모가결정이되며이들은다시조직구조의특성을결정하

는데 향을미친다. 상황변수와조직구조의설계변수간적합관계에의하여조직구조

의효과가결정된다. 환경, 전략, 기술, 규모등의상황변수의속성과조직구조설계변

수간의적합관계를제시하면[도표 1.2.9]와같다.

환경, 전략, 조직구조의관계를보다구체적으로설명하면다음과같다. 특정기업이

시장환경및기술환경에서높은불확실성에직면하게되는경우, 다시말해서, 제품의

수명주기도짧고, 고객의제품선호도도다양하며, 경쟁자들사이에치열한경쟁이존

재하는시장환경과기술변화속도가매우빠르고, 해외로부터기술도입에도상당한어

려움이따르며, 기술의복잡성도매우높은, 불확실한기술환경에처한기업들은그렇

지않은기업들보다혁신에 의한 차별화전략을추구할가능성이높아지게된다.

반면에시장환경도안정적이고기술의변화도낮아, 쉽게환경변화를예측할수있

는안정적인산업환경에처한기업들은생산및경 관리상의효율성을중시하는원가

주도전략을추구할가능성이높다. 이경우생산능력이높은기업들은규모의경제와

생산합리화를동시에추구할수있기때문에이러한전략을사용할가능성이더욱높

다.

한편, 비교적시장환경의불확실성은높지만그다지기술환경의불확실성이높지않

은경우, 기술혁신에의한차별화보다는마케팅 차별화전략을사용하여고객의욕구를

충족하는것이바람직하다. 이러한환경하에서는마케팅능력이우세한기업들이그렇

지않은기업들보다시장차별화전략을사용할가능성이높다.

시장및기술환경의변화에상관없이전반적으로내부능력이낮은규모가작은기업

들은넓은제품시장 역에서전반적인내부능력이우세한대기업들과직접경쟁하는

것이바람직하지못하며, 특정시장을중점적으로침투하여이곳에서차별화된 경쟁적

우위를확보하는것이바람직하다. 이와같이기업들이어떠한기업전략을추구하고자

하는가가바로기업의성과에직접적인 향을주지만, 반드시특정전략을추구한다

고해서성과가높은것은아니다. 다시말해서기술환경이복잡한과업환경하에서기

술혁신차별화전략을추구한다고하여도기업이혁신전략을실행에옮길만한내부조

직특성을갖추지않고서는제대로실천될수가없다. [도표 1.2.9]는환경, 기술, 전략

과같은조직설계상황변수의특징에따라조직설계원리가어떻게달라지는지를설명

한표이다.



[도표 1.2.9] 상황변수에 따른 조직설계

상 황 요 인 조 직 구 조

안정적인 환경(의사결정자가 충분히 환경변화를 예측할 수 있고 충분한 정보를 가지고 있는상태)환

경

기

술

불확실한 환경(의사결정자가 환경요소에 대하여 충분한 정보를 가지고 있지 못하며 외부변화를 예측하기 어려운 상태)

·작업의 세분화 상태가 높음·명령과 지시에 의한 커뮤니케이션·최고경 층에 권한 집중·제한적이고 하향적인 정보의 흐름·공식화 정도가 높음·관료적 기계적 형태의 조직구조

·작업의 세분화가 낮음·충고와 자문에 의한 커뮤니케이션·전문가나 실무자에 권한 집중·상하 좌우로 자유스러운 정보흐름·공식화 정도가 낮음·탄력적·유기적 형태의 조직구조

일상적 기술(과업이 쉽게 분석가능 하고 예외가 발생되지 않음)

·공식화 정도가 높음·집권화 정도가 높음·문서에 의한 수직적 의사소통·규칙, 예산, 보고서에 의한 조정과 통제·양과 효율성 강조·기계적이고 관료적인 조직구조

전

략

기술혁신 차별화전략(기술집약적 신제품을 개발하거나 성능이 우수한 제품을 통하여 시장에서 경쟁적 우위를 확보하기 위한 전략)

·엔지니어를 필요로 하며, 이로 인하여 수평적전문화가 이루어짐

·혁신의 창출과 실행을 위해서는 제 부문간에공동협력에 의한 협조가 요구됨(높은 통합화정도)

·권한은 전문가에게 위양(낮은 집권화)·유기적이고 탄력적인 조직구조

비일상적 기술(과업을 분석하기 어려우며, 예외가 많이 발생함)

·공식화 정도가 낮음·분권화 정도가 높음·수평적이고 언어에 의한 의사소통·회의나 직접대면을 통하여 조정과 통제·작업의 질이 강조·유연하고 탄력적인 조직구조

(2) 종합적 구성형태로서의 조직설계이론

조직설계를보는시각이과거에는조직도를설계하는것으로모든것이끝나는것으

로파악하는경향이있었으나최근에는조직을시스템으로보고조직설계를조직시스

템전반을재설계하는것으로보는시각이있다. 여기서조직시스템이란광범위한것

으로위에서언급한기업환경, 사용되는핵심기술뿐만아니라전략, 인사관리, 프로세

스, 가치관등을포괄하는총체적인것이다. 이는조직이세분된개체로서움직이기보

다는관련되는부분이전체적으로상호작용하는유기체라는사고에기초하고있다.

종합적 구성형태(configuration)로서의 조직설계란 바로 조직을 시스템적인 시각에

서조직구조와환경, 전략, 기술(과업), 프로세스, 인적시스템, 문화등을종합하여설

계하는것을말한다.


상 황 요 인 조 직 구 조

마케팅에 의한 차별화전략(상표, 광고, 애프터 서비스 등 고객의욕구를 충족하는 독특한 마케팅에 의하여 경쟁적 우위확보)

전

략

시장 및 제품 역의 확대전략(광범위한 시장확대와 다양한 제품을 시장에 출하하여 판매규모를 확대함으로써 경쟁적 우위를 확보)

원가주도전략(낮은 원가나 제품가에 의하여 경쟁적우위를 확보)

·전문가는 마케팅부문에 집중·권한위양은 마케팅부서에 국한·시장정보를 효과적으로 획득하기 위하여 고도화된 경 정보시스템 구축

·환경 관련 부서 : 유기적 조직구조·생산 관련 부서 : 기계적 조직구조

·대규모 조직에 적합·조직의 수직적·수평적 분화가 높음·사업부제도채택·중간관리층(사업부장)에 권한위양·고도의 업적평가 및 재무회계시스템 구축·전문적 스탭(회계사, 경 정보시스템 설계사,엔지니어 등)의 중요성 강조

·공식화 정도가 높음·규모의 경제를 중시·과업이나 기술의 표준화가 높음·철저한 원가통제 및 경 통제·수직적 통합도가 높음·기계적이며 관료적인 조직구조

3.3 기업환경과 조직구조의 적합 모형

위에서제시한상황론적 접근법과구성형태적 접근법에근거하여과거의조직형태와

미래의조직형태는상당히다르다. 다음장부터는새로운환경변화에적합한조직모형

을제시하고자한다.

환경이 안정적인경우기업은내부효율성을 중시하는조직을취하게된다. 즉고객의

수요나시장환경이안정적이거나고객의제품에대한몰입이변하지않는경우기술적

우월성을 추구하는 조직설계로서 기능적 조직구조가 바람직하다. 대량생산의 논리하

에생산, 기술, 판매가엄격하게분리되어생산가동률을최대화하는것이바람직하다.

그러나환경 변화가 동태적인경우기업은더이상효율성을고집할수없게된다. 왜

냐하면 소비자의 기호와 기술의 변화가 심하기 때문에 어느 제품이 고객에게 어필할

것인지모르기때문이다. 대량생산의이점을살려아무리값싼제품을만들어도결국

소비자들이제품을외면하면소용이없다. 결국기업은더이상효율성논리를따를수

없고 시장대응성에 초점을 맞추어야 한다. 이러한 상황에 적합한 조직구조는 시장을

세분화하고 세분화된 시장에 적합한 조직을 독립된 단위로 만드는 프로세스형조직이

적합하다(제3장에서구체적으로논의함).

환경변화가 단순히 변화의 차원을 넘어서 불연속적, 단절적(discontinuity)으로 발

생하는경우에가장중요한것은창업가정신(entrepreneurship)이다. 왜냐하면고객은

항상 새로운 것을 원하고 기술발전은 기존 제품을 쓸모 없는 골동품으로 변질시키기

때문에, 혁신적인제품개발이나고객에대한새로운가치제공만이기업의생존을보

장할수있다. 이러한경우기업은더이상모든활동을내부화논리에의하여자체적

으로수행하는것은불가능하며, 외부지식원과인력, 자원을어떻게활용하는가하는

것이중시된다. 그러므로이경우에는전략적제휴나외주화(outsourcing)를적극활

용하여 외부와의 네트워크를 구축하고 지속적인 학습을 중시하는 조직형태를 가져야

한다(제4장에서구체적으로논의함).

이와같이새로운환경변화에는새로운형태의조직이요구되는데구체적인사항은

다음장에서상세히언급하겠다.


4. 요약및결론

전통적조직설계의기본원리는조직구조측면에서분업화의원리, 업무표준화의원

리, 기능별조직화의원리, 계층화의원리, 라인과스탭의분리로서설명된다. 조직운

측면에서볼때규칙준수의원칙, 예외의원칙, 직무명료화의원칙, 위계의원칙,

속인적속성배제의원칙등으로정리될수있다.

이러한원리는산업조직을대규모화하 으며, 대량생산체제를효율적으로운 하는

핵심원리를제공하 다. 그러나이와같은원리들은시간이흐르고환경이바뀜에따

라고객불만족, 환경대응력둔화, 자율성결여에따른경직화등상당한문제점과병리

현상들을초래하 으며조직운 방법을결정하는원리로서제기능을발휘하지못하게

되었다.

전통적인조직형태로기능식조직, 사업부조직, 혼합형조직등이있다. 기능식조직의

특징은기능의 전문화가이루어져기능별전문성을확보할수있으며, 각기능단위의

상호협력에의하여조직목표를실현할수있다. 이러한조직은비교적환경이안정적

이어서예측가능하고부문간조정이크지않을때효과적이다. 또한비교적작은규모

일때적합하다. 그러나기능식조직은고객의요구사항이서로상이한시장과제품으

로분화될경우효과적인시장 대응력이떨어지며, 환경에불확실한경우 부문간의협

력과조정이용이하지않다. 기업이계속적인성장을통하여새로운시장에진입할경

우 변화에 대한 대처능력이 결여된다. 또한 부문관리자만 양성되어 전체적 시각에서

사업을이끌최고경 자를양성하는데부적절하다.

제품별조직은시장혹은제품단위별로독자적인경 을수행할수있도록자율권을

부여한조직형태이며일명사업부조직이라고한다. 일반적으로조직을구성하는기본

단위를독자적인사업이가능할수있도록시장을중심으로설계한다. 시장은크게제

품유형, 판매지역, 고객유형에따라구분할수있다. 제품별조직은기능식조직의단점

을보완하여환경변화에민첩하게대응할수있지만, 규모의 경제성과 전문성을 상실할

위험이 있다. 또한 제품라인이 분리되어 있고 라인간 협력을 고무시키는 조정활동이


용이하지않기때문에제품별단위조직간조정이어려워지며, 중복투자와과잉설비등

의문제를야기할수있다.

혼합형조직은제품별사업부조직을근간으로기능식조직의장점을동시에고려한조

직형태이다. 혼합형조직의가장중요한장점은제품조직의환경에대하여충분한적응

성과효율성을 추구할수있도록설계된조직이다. 또한각사업단위별주요기능이본

사기구에편성되어사업단위기능부서간의업무표준화와 조율도가능하다. 혼합형조

직의가장큰단점은각기능단위의부서들이본사조직으로이중으로통합되어있어

서본사의지원스탭의규모가커지어관리경비가높아지고스탭부문의경직화에따

른라인과스탭부문의갈등을야기할가능성이높다.

바람직한 조직설계를 하기 위하여는 조직에 대한 올바른 시각의 정립이 중요하다.

조직설계와관련되어가장널리통용되는이론중에상황론적조직설계와구성형태에

따른 조직설계이론이 있다. 상황론적 조직설계란 조직이 직면한 시장환경, 기술환경,

전략등에따라서조직설계를달리해야한다는것이다.

종합적 구성형태(configuration)로서의 조직설계란 바로 조직을 시스템적인 시각에

서조직구조와환경, 전략, 기술(과업), 프로세스, 인적시스템, 문화등을종합하여설

계하는것을말한다.


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