ZERO BASE BUDGETING

Disusun oleh : Margaretha Nova Arfianti 11.04.19128 Feata Ferry Optima Whisnu Primadiarta Ibnu Purnajanto 11.04.19322 11.04.19174 11.04.19204

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI YAYASAN KELUARGA PAHLAWAN NEGARA YOGYAKARTA 2007

BAB 5

Zero-Base Budgeting Di bab 3 telah diuraikan penggunaan incremental budgeting sebagai suatu contoh dari pendekatan rasionalitas yang terbatas. Bab 4 membahas mengenai PPBS( planing, programming, budgeting system ) sebagai suatu contoh dari suatu pendekatan pengambilan keputusan alternatif yang rasional, dan di dalam bab ini dibahas contoh lebih lanjut, yakni zerobase budgeting. Bab ini dimulai dengan menguji konsep zero-base budgeting dan kemudian mendiskusikan usulan aplikasi praktis dalam organisasi yang kompleks. Pada akhirnya, konsep zero base budgeting dan aplikasi aplikasi praktis dievaluasi secara kritis. KONSEP ZERO BASE BUDGETING Zero Base Budgeting pada bentuk awalnya diartikan seperti namanya yaitu persiapan anggaran-anggaran operasi dari suatu basis nol; walaupun organisasi mungkin telah beroperasi lebih atau kurang seperti tahun sebelumnya, proses penganggaran mengasumsikan bahwa anggaran itu dimulai dari awal. Sumber daya tidak perlu dialokasikan sesuai pola sebelumnya dan konsekuensinya setiap item pembelanjaan harus disesuaikan setiap tahun. Dengan memusatkan pada yang perlu disesuaikan kembali tingkat pemakaian yang telah ada adalah kelemahan nyata dari penganggaran incremental, telah dihindarkan. Zero-Base budgeting memiliki peran yang penting kepada suatu kelompok yang secara terus menerus menuntut jaminan -jaminan mengenai alokasi yang paling efektif pada sumber daya publik langka. Konsep penganggaran dari basis nol bukanlah hal yang baru. Sesungguhnya, setiap kali perorangan atau organisasi memulai suatu usaha baru secara total suatu anggaran harus dibuat dari nol. Tetapi, dalam hal penganggaran untuk organisasi-organisasi kompleks yang besar ini adalah suatu kasus yang tidak penting. Akar dari masalahnya adalah secara keseluruhan organisasi seperti itu melanjutkan ke dalam bentuk yang hampir sama selama bertahun-tahun, dan oleh karena itu untuk membuat suatu anggaaran dari nol tidak begitu mudah. Bertentangan terhadap latar belakang ini telah dikembangkanya konsep ZBB. PERKEMBANGAN DARI ZERO BASE BUDGETING

Aplikasi ZBB yang pertama kali ditemukan Depatemen AS dari bidang pertanian di tahun 1962 (Wildavsky dan Hammond, 1965). Bagaimanapun, masalah umum bagi penganggaran yang inkremental yang zero base budgeting coba untuk menyelesaikannya sudah dikenal dari banyak periode sebelumnya. Sebagai contohnya, pada tahun 1915 E Hilton Young (1915, pp.28-9) mengemukakan syarat-syarat Britsh treasury dalam mempersiapkan perkiraan (anggaran) tahunan dan ini termasuk : Sebuah surat edaran kepada petugas yang bertanggung jawab untuk mempersiapkan perkiraan yang termasuk sebuah peringatan terhadap perkiraan anggaran tahunan lalu sebagai sebuah langkah awal selanjutnya. Hilton young selanjutnya mengatakan bahwa ini adalah peringatan yang seharusnya karena : Selalu ada godaan untuk memanipulasi sebuah pemikiran untuk menolong dirinya dari masalah dengan mengambil perkiraan tahun lalu sebagai jaminan, menambah sesuatu pada beberapa item dimana peningkatan penganggaran diramalkan. Tidak ada yang lebih mudah, atau lebih sia-sia dan loyal. Dengan begitu pengeluaran yang sebenarnya bertambah semakin banyak dari tahun ke tahun setelah semua hal ini dihentikan. Suatu contoh lebih lanjut dapat ditemukan di Lewis ( 1952, p.52) yang menyatakan bahwa Pembahas-pembahas anggaran sering dikritik karena berkonsentrasi pada peningkatanpeningkatan dan memberi terlalu sedikit perhatian kepada hal hal yang sifatnya mendasar. Sebagian kritik ini dibenarkan karena jumlah yang dipakai tahun lalu tidak perlu sesuai dengan tahun ini dan aktivitas yang dilaksanakan tahun lalu tidak perlu sama dengan tahun ini. Bagaimanapun juga Lewis cenderung menolak ZBB sebagai solusi untuk masalah ketika dia menyarankan, banyak pekerjaan yang gagal dalam mereview perkiraan anggaran untuk menghindari pemeriksaaan detail setiap tahun

Pekerjaan yang gagal dari perbedaan pendapat mungkin alasan utama bagi Departemen pertanian AS mengaplikasikan eksperimen setahun (Wildavsky dan Hammond, 1965).

Lompatan maju yang utama berikutnya terjadi perkembangan pada Texas Instruments Inc. dari suatu cara sedikitnya mulai menangani jumlah yang banyak dari data (Phyrr, 1973). Hal ini melibatkan implementasi pendekatan paket keputusan untuk mempersiapkan anggaran di tahun1970 bagi Staff dan divisi penelitian.

Sejak saat itu banyak perhatian yang terfokuskan pada zero base budgeting, sebagian besar karena publisitas dari seorang pengacara terkenal, Jimmy Carter: pada awalnya sebagai Gubernur dari Negara Georgia, di mana zero base budgeting diperkenalkan di tahun 1973 (Lauth, 1978), dan kemudian sebagi Presiden Amerika Serikat.

Meski ada beberapa pandangan yang berbeda terhadap zero base budgeting di UK, versiversi yang berbeda tentangnya telah dicoba oleh banyak Organization pemerintahan di AS, sebagai contoh, negara bagian New Jersey dan Illinois dan kota New Orleans (lihat Worthley dan Ludwin, 1979)

APLIKASI-APLIKASI ZERO BASE BUDGETING Kebanyakan dari aplikasi-aplikasi yang praktis Zero Base Budgeting melibatkan pemakaian pendekatan paket keputusan. Di sesi ini, pendekatan ini dijelaskan dan satu contoh akan diberikan mengenai kegunaannya. Semua prosedur penganggaran melibatkan identifikasi tujuan organisasi. Dalam konteks tujuan ini, ZBB melibatkan tiga langkah-langkah dasar berikut:

1. identifikasi unit-unit keputusan;2. pengembangan paket keputusan ; 3. mereview dan meranking paket keputusan.

Identifikasi unit-unit keputusan Struktur organisasi yang telah ada mengidentifikasikan unit-unit dalam hirarki, di mana anggaran-anggaran disiapkan. Unit-unit dalam hirarki dapat berupa pusat pertanggung-jawaban, pusat biaya, pusat laba, pusat investasi, kategori program atau elemen program. Struktur organisasi adalah titik awal mengidentifikasi unit-unit keputusan untuk tujuan ZBB. Idealnya, suatu unit keputusan harus memiliki karakteristik sebagai berikut:1. Seorang manajer khusus harus bertanggung jawab dalam menjalankan program; 2. Unit keputusan harus mempunyai dampak-dampak yang dirumuskan dengan baik

dan terukur;3. Unit keputusan

harus mempunyai tujuan yang dirumuskan dengan baik dan

terukur.

Direktur

Dept. Jalan raya Dept. pendidikan Dept

Dept. pelayanan sosial

Dept. perlindungan lingkungan Dept Pendidikan lanjutan Edu

Dept. perumahan DeptPendidikan khusus

Pendidikan dasar

Pendidikan menengah

Sekolah A

Sekolah B

Sekolah C

Dept. sejarah

Dept. sastra

Dept. matematika

Dept. fisika Dept

Dept. kimia

Gambar5.1 struktur organisasi- jasa pendidikan Seperti halnya teknik penganggaran yang lainnya, faktor yang menentukan adalah tingkat kesesuaian secara keselurahan dan inilah yang akan menentukan unit-unit keputusan. Sebagai contoh, untuk suatu kewenangan lokal, unit-unit keputusan bisa berada pada tiap tingkat yang ditunjukkan di gambar 51. sebagai contoh dengan menggunakan jasa pendidikan misalnya , unitunit keputusan dapat berada di tingkatan-tingkatan sebagai berikut :

pada level jasa, dengan keseluruhan jasa pendidikan menjadi satu unit keputusan, keseluruhan department jalan raya menjadi satu unit keputusan, dan begitu seterusnya;

pada level divisi servis' ,yang untuk pendidikan dan keseluruhan pendidikan utama akan menjadi satu unit keputusan, keseluruhan pendidikan sekunder menjadi satu unit keputusan, dan seterusnya;

pada level sub divisi , dimana tiap sekolah akan akan menjadi satu unit keputusan.

Pada level departemen sekolah , dengan masing-masing departemen, seperti sejarah atau ilmu fisika, menjadi satu unit keputusan.

Dalam hubungan dengan ini Sarant ( 1978, p.31) menekankan bahwa : Para agen sebaiknya memastikan bahwa dasar unit-unit keputusan yang terpilih tidak terlalu rendah di dalam struktur seperti mengakibatkan pekerjaan tulis menulis dan tinjauan ulang berlebihan. Sebaliknya, unit-unit yang terpilih sebaiknya tidak terlalu tinggi seperti menutupi pertimbangan-pertimbangan penting dan mencegah review penting dari pekerjaan yang sedang dilaksanakan.

Dengan demikian, sebagai contoh, suatu kewenangan yang lokal, katakan 400 sekolah, masing-masing dengan lima departemen, akan memiliki 2,000 unit keputusan, dan ini hanya untuk jasa pendidikan. Sebaliknya, jika unit keputusan ada di tingkat tiap sekolah, jumlah unitunit akan berkurang karena faktor dari ke 5 departemen tetapi ini akan mencegah satu tinjauan ulang yang efektif dari kebutuhan dari departemen tertentu. Di UK, pengenalan tentang manajemen lokal di sekolah-sekolah telah menghasilkan total anggaran tersedia bagi sekolah-sekolah telah didistribusikan kepada sekolah-sekolah individu yang berdasar suatu rumusan, yang artinya bahwa masing-masing sekolah menerima sejumlah alokasi tunai yang terbatas. Di bawah sistem ini, tingkatan-tingkatan di mana unit-unit keputusan dapat dipilih terbatas baik pada sekolah swasta ataupun departemen-departemen yang spesifik di dalam sekolah itu. Setelah mengidentifikasii unit-unit keputusan yang sesuai, langkah yang berikutnya mempersiakan tiap-tiap dokumen yang menjelaskan sasaran atau tujuan dari unit keputusan dan tindakan-tindakan yang bisa diambil untuk itu. Dokumen seperti itu dikenal sebagai paket keputusan. Di dua sesi berikutnya kita menjelaskan paket-paket dan formatnya, dan kita akan lihat betapa pentingnya paket keputusan untuk menghasilkan keseimbangan yang benar ketika menentukan unit-unit keputusan. Pengembangan Paket Keputusan

Ada dua jenis paket keputusan:1. Paket keputusan mutually exclusive. Tujuan dari jenis adalah ini untuk mengidentifikasi

untuk masing-masing unit keputusan, cara alternatif melaksanakan fungsi-fungsi nya agar supaya memungkinkan manajemen untuk memilih alternatif terbaik. Satu alternatif terbaik akan menghapuskan unit keputusan lainnya dan tidak melaksanakan fungsi-fungsi lainnya sama sekali.2. Paket keputusan yang inkremental. Hal ini mengidentifikasi tingkat yang berbeda dari

usaha (dan yang berhubungan dengan biaya-biaya) dan pengaruh pada fungsinya. Sebagai contoh, akan ada suatu level dibawah level minimum yang akan menjadi sangat mustahil untuk menjalankan fungsi; suatu level dasar mencerminkan level aktivitas sebenarnya; dan perbaikan level mencerminkan pengaruh dari peningkatan atas level yang ada. Gambar 52 menggambarkan suatu paket keputusan yang inkremental.

peningkatan

120%

Fungsi yang sudahada

100% = level saat ini

40% level minimum Kebutuhan minimum

Gambar 5.2 paket keputusan inkremental

Di tingkatan teoritis, paket keputusan diharapkan untuk mengidentifikasi alternative untuk melaksanakan fungsi-fungsi suatu unit keputusan dan untuk menentukan pengaruh dari tingkat yang berbeda dari usaha di setiap alternatif. Bagaimanapun, Phyrr (1973) dan Sarant (1978) nyatakan bahwa dalam praktek pertama kali cukup memilih alternative yang terbaik di antara paket keputusan mutually exclusive, dan kemudian menggunakannya sebagai dasar analisis paket keputusan inkremental. Kita ditunjukkan di gambar 5. 3. Di dalam ilustrasi ini, tiga alternative cara untuk menunjukan suatu fungsi suatu unit keputusan telah dikenal, yaitu. mutually exclusive decision package (MEDP) A, B, dan C berturut-turut. Untuk setiap MEDPs ini dipengaruhi dari berbagai tingkat usaha yang berbeda dapat ditentukan. Bagaimanapun, dalam contoh kita hanya ada tiga, yaitu. Tingakat 50 per sen , tingkat 75 per sen, dan tingkat 100 per sen, telah dipertimbangkan, dan oleh karena itu menghasilkan total keseluruhan dari sembilan paket keputusan. Dibanding mengembangkan kesembilannya, pendekatan praktis meliputi memilih terlebih dahulu antara MEDP pada suatu yang tingkat usahayang sudah ada, katakan 100 per sen, dan kemudian hanya untuk satu pilihan pengembangan lebih lanjut paket keputusan inkremental. Sebagai contoh, jika A dipilih, lalu dua paket inkremental A50 dan A75 dikembangkan mewakili 50 per sen tingkat usaha dan 75 per sen tingkat usaha,berturut-turut. Pengaruh dari pilihan ini adalah menghindari beban analis B50,B75, C50, dan C75 ketika alternatif-alternatif B dan C telah ditolak. Maka terbukti bahwa di suatu situasi yang yang menyertakan sejumlah besar alternatif-alternatif mutually exclusive dan tingkat usaha inkremental, tabungan dalam biaya administratif akan dipertimbangkan. Sebaliknya, pendekatan ini mengorbankan informasi yang diperlukan untuk mengganti B75 dengan A75, atau C50 dengan A50, dll.. yang mungkin menjurus kepada sub bagian keputusankeputusan optimal yang sedang diambil. mungkin dapat menggambarkan yang terbaik, perbedaan antara dua pendekatan ini dengan menggunakan suatu alur keputusan seperti yang

A50

A75

A100

B50

B75

B100

C50

C75

C100

Format dari paket keputusan Suatu paket keputusan adalah hanya suatu dokumen yang menampilkan informasi mengenai hasil pada suatu fungsi dari berbagai tindakan alternatif. Tujuan nya untuk menyediakan dasar dimana manajemen puncak dapat meninjau ulang dan mengelompokkan rekomendasi mengenai fungsi-fungsi organisasi itu. Satu contoh dari suatu format yang mungkin diperlihatkan di gambar 54.

Dokumen paket keputusan di mulai dengan inforrmasi umum tentang nama, departemen, aktivitas, dan manajer yang bertanggung jawab. Dokumen itu lalu menunjukkan rincian-rincian pernyataan tentang tujuan, yaitu. sasaran yang spesifik dari unit keputusan, dan uraian tindakan-tindakan, yaitu. paket yang direkomendasikan untuk memenuhi sasaran dalam kaitan dengan kuantitas dan sumber daya diperlukan. Prestasi-prestasi dari tindakan-tindakan dan paket ukuran kuantitatif meringkas dengan cara yang deskriptif dan kuantitatif secara berturut-turut manfaat-manfaat yang berujud diharapkan dari kinerja paket. Sumber daya yang diperlukan adalah input yang berkaitan dengan biaya-biaya, tenaga kerja, dll. yang diperlukan untuk menerapkan paket. Adalah penting dalam posisi ini untuk menentukan mengoreksi detil neraca. Sesungguhnya, manajemen puncak akan menyukai sebanyak mungkin informasi mengenai masa lampau dan proyeksi biaya-biaya, biaya operasi, biaya-biaya modal, dan income yang terkait lainnya, contohnya bantuan dana pemerintah. Bagaimanapun, biaya-biaya dalam menyediakan informasi seperti itu harus diperkirakan, intinya bahwa banyak paket-paket keputusan yang ditolak. Ini membuktikan bahwa konsekuensi dari paket yang ditolak adalah penghematan sumberdaya dan keuntungan akan hilang. Sebagai tambahan, ini harus diingat bahwa ketidaksetujuan akan mengacu pada beban biaya yang telah terjadi. Ini akan mengakibatkan peningkatan beban pada paket-paket lainnya baik pada pengaruh internal yang diakibatkan pada hubungan internal antara paket-paket, atau pengaruh eksternal yang diakibatkan karena bertentangan dengan peraturan pemerintah . paket incremental : level usaha dan biaya yang berbeda akan menjadi sebuah dokumen paket keputusan yang komplit. Sebagai contoh, jika hanya tiga level usaha yang dipertimbagkan, katakanlah sebuah level minimum,sebuah level dasar, dan sebuah level yang telah dikembangkan, maka sebuah dokumenpaket keputusan yang

komplit akan dipersiapkan untuk tiap-tiap paket incremental dan disetujui oleh top manajemen. Bagaimanapun juga, untuk memfasilitasi proses pembuatabn keputusan ini sangat berguna untuk mempunyai sebuah diskripsi laporan untuk setiap dokumen paket keputusan untuk level usaha lainnya yang diajukan. Sebagai contoh, kegunaan dokumen paket keputusan, katakanlah level dasar dari kinerja akan menjelaskan laporan mengenai biaya-biaya dan pendapatan pendaptan dari paket level minimum dan paket level pengembangan. Pada bagian paket mutually exclusive : cara berbeda dari mengerjakan fungsi yang sama, detail laporan diberikan dari alternative mutually exclusive yang sebelumnya telah dipertimbangkan oleh manager unit keputusan dan penolakan. Tujuannya bukan hanya untuk menunjukan bahwa manajer unit keputusan telah mempertimbangkan car yabg berbeda dalam menjalankan fungsi tetapi juga meminta ijin kepada manjemen atas untuk menguji alternatifnya. Seperti yang kita ketahui pada awal pengaruh ini berati bahwa level inkremental dari paket mutually exclusive tidak dipertimbangkan. Bagian terakhir dalam paket adalah meranking, dan dalam proses meranking ini masingmasing paket ditandai dengan nomor yang mencerminkan prioritas.

Gambar5.4 format paket keputusan Contoh dari paket keputusan

Gambar 5.5 menunjukkan bagaimana suatu paket keputusan jika dilihat dari prakteknya. Kita sudah mengembangkan suatu contoh hipotetis untuk departemen matematika dari suatu sekolah menengah dan menunjukkan secara detil dokumen paket keputusan untuk tingkat usaha yang ada( dasar) untuk tahun depan. Paket keputusan ini adalah paket 1 dari 3. Dua paket yang lain adalah untuk suatu pengurangan dan peningkatan berturut-turut dari tingkat usaha yang ada dan diuraikan dengan singkat dalam paket keputusan ini. Hal ini dimaksudkan hanya untuk nota karena suatu paket keputusan tentu saja akan disiapkan untuk masing-masing tingkat usaha yang berbeda. Kita sekarang dapat kembali ke hal yang telah kita buat di awal tentang pentingnya mengoreksi saldo ketika menentukan tingkatan dari unit keputusan. Jika dalam contoh kami yaitu sekolah menengah St.Margaret unit keputusan terpilih adalah untuk keseluruhan sekolah, kemudian pertimbangan-pertimbangan penting mungkin diabaikan. Sebagai contoh, ukuran paket yang diukur secara kuantitatif mungkin lebih baik menggunakan jumlah total GCSE melalui pengujian untuk keseluruhan sekolah sehingga paket keputusan incremental hanya memperlihatkan perubahan keseluruhan dibanding perubahan yang berhubungan dengan subyek yang spesifik. Hal ini jelas kurang bermanfaat untuk pengambilan keputusan karena pendapat ini akan cenderung menjadi salah satu kebutuhan sekolah bukannya kebutuhan departemen matematika di dalam sekolah itu. Oleh karena itu, pilihan dari unit keputusan harus berhubungan erat dengan jenis keputusan yang harus dibuat. Sebagai contoh, departemen matematika mungkin berada pada tingkat yang terlalu tinggi pada unit keputusan jika isu dalam pembahasan berkaitan dengan penjualan jasa pengajaran matematika dasar, menengah, dan tingkat ahli. Tentu saja, isu dasar dapat dirasakan, lebih terperinci lagi diperlukan analisis dan oleh karena itu semakin besar beban administratif. Mereview dan meranking paket keputusan Ketika paket keputusan telah dipersiapkan, paket-paket keputusan itu di ranking dalam suatu skala( yaitu pertama, kedua, ketiga, dan sebagainya ) menurut prioritas. Dalam suatu situasi di mana di gunakan pendekatan bottom up' untuk menentukan anggaran dalam jasa pendidikan yang ada, akan ada sejumlah besar paket keputusan dan oleh karena itu proses meranking akan berlangsung pada sejumlah tingkatan. Pada contoh yang digambarkan dalam gambar 5,5, unit keputusan adalah pada tingkatan berbagai departemen ( misal matematika,

bahasa Inggris,ilmu pengetahuan,sejarah,and lainnya) dan oleh karena itu tingkatan yang paling rendah paket keputusan dari departemen ini akan diranking pada keseluruhan sekolah. langkah selanjutnya dalam proses meranking melibatkan konsolidasi pada suatu tingkat yang lebih tinggi dari semua tingkat yang lebih rendah . Melanjutkan contoh suatu sekolah( dan mengikuti gambar 5,1 ), berarti konsolidasi ranking paket keputusan dari setiap sekolah menengah menjadi seluruh ranking untuk pendidikan menengah. Suatu proses yang serupa akan dikerjakan untuk semua sekolah dasar, semua sekolah khusus, dan semua perguruan tinggi dari pendidikan lebih lanjut. tingkatan konsolidasi berikutnya akan lebih tinggi. Pada contoh kami, hal ini berada pada tingkat departemen sehingga ranking untuk sekolah dasar, menengah, sekolah khusus, dan pendidikan lebih lanjut akan dikonsolidasi ke dalam keseluruhan ranking untuk keseluruhan departemen pendidikan.Rangking terakhir akan menjadi keseluruhan organisasi , dengan mengkombinasi ranking per-individu departemen. Sesungguhnya ketika berhadapan dengan banyak paket keputusan yang berbeda proses perankingan tidak dapat secara langsung. Proses tesebut tidak terpisah dari kebijakan dan umumnya untuk keputusan perangkingan pada setiap level gabugan akan ditentukan komite khusus. Dalam menggunakan pendekatan ini paket keputusan dipertimbangkan oleh komite dan rangking akhir ditentukan oleh voting. Untuk membantu anggota komite menksir baik buruknya tiap paket keputusan yang bermanfaat untuk mengenalkan kriteria pada tujuan perankingan. Satu metode yang dapat memisahkan beberapa kriteria seperti :1. Apakah aktivitasnya berdasar hukum yang berlaku 2. Apakah

Organisasi

memiliki

sumber

daya

dan

kemampuan

teknis

dalam

mengimplementasikan aktivitas tersebut3. Apakah paket keputusan itu biayanya sudah efektif. 4. Apakah paket keputusan tersebut diterima secara politis

Setiap kriteria memiliki bobot dan hasil dari pembobotan akan membentuk dasar proses perankingan. Sebagai alternatif kriteria seperti perbandingan antara biaya/manfaat atau kefektifan biaya.

Proses perangkingan sering dimodifikasi dalam prakteknya untuk tugas gabungan. Seperti yang telah dijelaskan diatas, tiap paket keputusan dipertimbangkan di tiap level gabungan dan melibatkan yang sangat besar. Searah diusulkannya untuk mengurangi beban adalah melalui cutoff points ditiap tingkat gabungan. Dengan begitu tingkat gabungan pertama cut off pointnya, katakan 75% dari permintaan total anggaran yang akan ditetapka, jadi hanya paket-paket yang berada pada cut off point ini akan di review dan diranking pada tingkat gabungan berikutnya. Mengacu kembali pada contoh sekolah menengah st. Margaret yang di perlihatkan di gambar 5.5, komite perangkingan sekolah akan menghasilkan paket keputusan yang ditunjukan di gambar 5.6

Gambar 5.5 contoh paket keputusan

Gambar 5.6 menunjukan prioritas tiap paket, biaya dan beban kumulatifnya. Prosedur sistem dimulai dengan paket-paket terendah dari tiap paket keputusan dan kemudian mengatur paket inkremental sehingga permintaan total anggaran terbangun dari tingkat terendah. Contohnya, paket keputusan 3 dari 3 pada departemen matematika dapat dilihat digambar 5.5 menunjukan tingkat minimum aktivitas telah dipertimbangkan di departemen ini. Paket keputusan 1 dari 3 membawa permintaan anggaran untuk matematika naik dari jumlah yang di butuhkan pada tingkat sesungguhnya (yaitu 118.000).Paket keputusan 2 dari 3 memperlihatkan jumlah yang dibutuhkan untuk peningkatan pada level yang dibawah atau diatasnya. Jika cut off point ditentukan pada 75 per sen dari total budget sebesar 692.000 ini berarti semua paket keputusan pada lembar ranking diatas dari kumulatif cut off pint sebesar 519.000( 75% dari 692.000) akan di gabung secara keseluruhan dan diterima tanpa pertimbangan lebih lanjut pada proses perankingan selanjtnya Proses ini akan menghindarkan dari kebutuhan untuk komite perankingan sekolah sekunder untuk meranking ke 17 paket keputusan dari sekolah sekunder st.margaret, ditambah dengan jumlah yang sama dari setiap sekolah sekunder yang lain. Semua itu akan ditentukan oleh jasa relatif dari enam paket (12-17) untuk sekolah st margaret, dan paket serupa dari tiap sekolah sekunder lain. Tiap tingkat konsolidasi yang berhasil, titik pisah batas akan meningkatkan kira-kira sampai 80% atau bahkan 90%. Dan prosedur yang sama akan diikuti seperti yang diatasnya. Dalam kenyatannya di inggris ,mengikuti inisiatif manajemen sekolah lokal. Yang

artinya sekolah itu sendiri akan menjadi satu-satunya tingkat yang menempati peringkat. Oleh karena itu tidak perlu dikonsolidasi pada tingakat yang lebih tinggi. Pada situasi seperti ini tujuan dari proses meranking akan dapat mengidentifikasi paket yang akan diambil dan yang ditolak ketika dihadapkan dengan alokasi anggaran yang terbatas. Sebagai contoh alokasi anggaran untuk tahun yang akan datang bagi sekolah st.margaret telah ditetap 660.000, kemudian dengan pendekatan paket keputusan Zero-base budgeting akan menerima paket 1 sampai 15, dan paket 16 dan 17 ditolak. Oleh karena itu paket keputusan dapat menguntungkan untuk menerapkan ZBB untuk unit . bagaimanapun, dasar tujuan ZBB adalah untuk menghasilkan alokasi anggaran yang

optimal bagi seluruh organisasi. Pada contoh kami, sekolah St. Margaret ( lihat gambar 5.5 ) hanya satu dari sebagian sekolah sekunder yang menyusun program pendidikan sekunder dari otoritas lokal. Pendidikan sekunder hanya satu dari sebagian program yang dikerjakan oleh departemen pendidikan. Pendidikan hanya satu dari banyak layanan yang disediakan oleh ototritas lokal. Pendekatan Bottom-up dari ZBB seharusnya ketika seluruh paket keputusan di ranking pada tingkat yang tertinggi ( yaitu keseluruhan otoritas lokal ) memastikan alokasi anggaran dipertimbangkan secara rasional yang terdiri dari satu-satunya paket dengan ranking tertinggi. Dengan rumusan dan LMS, ZBB tidak dapat digunakan untuk menyediakan keseluruhan gambaran tetapi secara sederhana dapat membantu sekolah untuk mempertimbangkan bagaimana cara terbaik untuk membuat sejumlah kas yang terbatas yang telah mereka alokasikan.

Gambar 5.6 lembaran rangking keputusan

KRITIK DARI ZERO-BASE BUDGETING Manfaat utama dari Zero-base Budgeting, tidak seperti Incremental Budgeting, tidak mengasumsikan alokasi sumberdaya tahun yang lalu perlu disediakan untuk tahun ini. Asumsi ini dihindari karena para ahli ZBB, setidaknya secara konseptual semua fungsi organisasi devaluasi kembali tiap tahun dengan basis nol. Sistematis seperti dasar tinjauan ulang memaksa disiplin pada organisasi yang mana telah menghasilkan manfaat sekunder dalam prakteknya. Contoh yang paling nyata dari manfaat sekunder yaitu menghasilkan lebih banyak format yang sudah siap dan menjemen informasi yang lebih baik. Kritk dari pemimpin negara bagian Georgia, dilaporkan oleh lauth (1978, P. 427 ), adalah ZBB berguna sebagai alat pengendali management. Format ini membutuhkan orang untuk mengorganisasi dan mengembangkan informasi. Manager dapat lebih baik, saya rasa, untuk mengambil keputusan berbasis pada perbaikan sistem pelaporan. Dengan begitu proses ZBB memaksa manager di semua level untuk mengidentifikasi tujun-tujuan yang spesifik untuk mengukur dan mengevaluasi keefektifan biaya dari cara alternatif untuk mencapainya. Kepercayaan pada perbaikan kualitas keputusan manajemen Keunggulan ini berasal dari perbaikan informasi manajemen dimana produksinya melibatkan partisipasi manajemen tingkat yang lebih rendah dalam proses pengangaran, dan unit keputusan yang lebih kecil sehingga keterlibatan yang lebih besar akan muncul. Terbukti dengan peningkatan partisipasi yang bermanfaat sekali lagi dari pemimpin negara bagian Georgia (lauth,1978,.p.427) : Saya suka ZBB. Kita menggunakannya untuk menyempurnakan anggaran di kantor ini dengan sedikit komunikasi dengan orang-orang bagian operasional. Sekarang format anggaran membuat kita meraih tingkat paling dasar dari informasi yang memiliki manfaat untuk setiap orang bahkan anggaran diluar yang telah ditetapkan bersama. Suatu keuntungan lebih lanjut bahwa peristiwa tak diduga yang terjadi sepanjang tahun keuangan dapat lebih siap disesuaikan. Sebab informasi dasar untuk memodifikasi tujuan telah dihasilkan.

sebagian dari keuntungan ini telah diklaim oleh ZBB. sekalipun teknisnya secara konseptual berbunyi., kerugian pokoknya yaitu penaksiran yang terlalu tinggi dari kemampuan kalkulasi seseorang . karena itu pendekatan paket keputusan dikembangkan. Bagaimanapun, bahkan dengan pengembangan jumlah paket keputusan suatu organisasi kompleks akan menghasilkan penghalang suatu review zero base tahunan untuk semua fungsi. Dibuktikan sendiri dalam praktek oleh zero base, dasar yang digantikan sejumlah 70, 80 atau bahkan 90 per sen. (1978,p.3) berkata : Beberapa definisi mengimplikasikan ZBB adalah tindakan memulai anggaran-anggaran dari yang paling kasar atau menuntut aktivitas atau tiap program disesuaikan dari dasar. Pengertian ini tidak benar. Akronim ZBB tidak cocok untuk istilah ini. ZBB mengacu pada review dan pertimbangan yang terpilih, tidak semua permulaan unsur-unsur program yang ada di suatu tempat pada suatu poin di dalam area dasar dan tidak harus pada 'dasar nol. Lagipula, ketika kita menunjukkan lebih awal, dalam praktek efek dari tingkat usaha yang berbeda pada tiap alternatif paket keputusan mutually eksklusif tidaklah dipertimbangkan. Dengan begitu kelayakan secara praktis menghindari pertimbangan dari semua alternatif, dan bisa dengan baik mendorong kearah suatu sub-optimal alokasi sumber daya. Sehingga para pembela ZBB merasionalkan definisinya. Sarant

Setelah diperkenalkannya modifikasi yang tidak menguji semua alternative yang tersedia, sejumlah besar paket keputusan boleh tetap unmanagable seperti yang dikatakan Anthony( 1977,p.9) Di Georgia, ada 11,000 paket keputusan unmanageable. Jika gubernur mengesampingkan empat jam tiap hari untuk dua bulan, ia bisa menghabiskan sekitar satu menit pada tiap paket keputusan, tidak cukup waktu untuk membaca tiap paket keputusan, biarkan dengan sendirinya membuat suatu analisa baik dan buruknya .

Tanggapan yang praktis pada

masalah ini , seperti yang sudah kita lihat,dalam

memodifikasi proses perankingan dengan mengesankan nilai cut-off pada tingkatan tiap penggabungan. Ini berarti bahwa di tingkatan manajemen puncak yang tertinggi tidak perlu meranking.semua paket keputusan organisasi, tetapi hanya jatuh di bawah suatu level cut-off ,katakan, 90 per sen dari total anggaran. Berarti teknik cut-off ini meniggalkan suatu proses penganggaran yang membawa hubungan kecil/sedikit pada konsep ZBB. Lagipula, hasil konsekuensi perilaku dari penggunaan teknik cut-off harus tidak

diabaikan. system yang memastikan bahwa semua paket keputusan diatas beberapa titik cut-off, diterima tanpa penelitian cermat lebih lanjut pada tingkat yang lebih tinggi di dalam tingkatan hirarki, dapat dengan baik mendorong ke arah program low-priority " pet" program diatas highpriority dan program penting. Jika, hasil stategi ini, pet program jatuh di cut-off point yang mereka terima yakini, sedangkan jika mereka diperlakukan pada pertimbangan beberapa tingkat yang lebih tinggi dalam tahapan yang mengatur survival akan bersifat ragu-ragu. Maka lebih baik untuk membiarkan program prioritas yang tinggi jatuh di luar titik cut-off, karena jika mereka benarbenar penting mereka menerima pada tingkat yang jauh lebih tinggi dan programnya esensial. Untuk mengalahkan . seperti strategis.. yang tidak diinginkan mungkin saja perlu tidak hanya untuk menetapkan kriteria yang dirumuskan dengan baik untuk mengatur program, tetapi juga untuk memperkenalkan beberapa alat monitoring kesetiaan. seperti kriteria. Suatu konsekuensi disfungsional akankah paket incremental di atas yang tingkat aktivitas sekarang boleh jadi sedikit banyaknya overenthusiastic dalam kaitan dengan permintaan untuk tingkatan peningkatan penemuan.Ttingkatan peningkatan Paket berlebihan, walaupun mau tidak mau untuk diterima, akan melayani untuk meningkatkan keseluruhan permintaan anggaran. Oleh karena itu, seperti di gambar 5.6, titik cut-off setinggi mungkin, sebab titik cut-off kemudian akan lebih tinggi. 75 per sen dari keseluruhan

permintaan anggaran, akan ada suatu keuntungan jelas nyata di dalam membuat yang belakang

Satu arah untuk menetralkan stategy seperti itu boleh jadi untuk menyatakan titik cut-off sebagai persen dari total jumlah yang diperlukan untuk melakukan tingkat aktivitas sekarang, dibanding sebagai persen dari keseluruhan permintaan anggaran.

Walaupun implementasi ZBB akan dapat menyajikan beberapa kepraktisan dan berbagai kesulitan tingkah laku, ini tidaklah perlu tak dapat ditanggulangi. Barangkali menceritakan suatu alasan untuk ketiadaan pengembangan ZBB yang tersebar luas di dalam orang sector public karena menyukai PPBS,,yaitu mencoba untuk memaksakan suatu pendekatan yang sangat secara ekonomis masuk akal dan formal ke penganggaran suatu sistem yang sangat utama berdasar pada pilihan politis dan polical kendali. Meskipun demikian, ada keheningan suatu kesediaan untuk menerima kesehatan ZBB yang konseptual. telah menjadi jelas bersih untuk sekali waktu bahwa filosofi ZBB, jika bukan birokrasi suatu decision-package pendekatan penuh, telah di tempat kerja di praktek penganggaran dari banyak organisasi sektor publik, dan adalah telah umum untuk anggaran dasar untuk ditantang dan pertimbangan mencari penerimaan mereka. Baru-baru ini, ada juga bukti untuk menyatakan bahwa pendekatan resmi ZBB telah dicoba dansudah mulai di implementasikan. Sebagai contoh, Pendlebury ( 1994) melaporkan suatu dari departemen kemasyarakatan otoritas local untuk memperkenalkan ZBB untuk persiapan anggaran pada tahun anggaran 1992/93. Departemen mengikuti suatu varian perbedaan keputusan system paket keputusan yang d uraikan di atas, dengan masing-masing budget-holder yang diperlukan untuk menyusun tiga paket keputusan incremental sebagai berikut: 1. ketetapan anggaran yang sekarang 2. ketetapan anggaran diperlukan untuk menyediakan undang-undang tingkatan jasa minimum 3. 90 per sen ketetapan anggaran- bertujua untuk mengidentifikasi sejumlah dasar yang mampu menyebar lebih secara efektif di tempat lain Ketertarikan bahwa 90 per sen yang diciptakan di antara budget-holders dan keamanan kembali yang telah harus diberikan kepada mereka yang berarti bahwa sangat kecil pembagian

kembali anggaran terjadi dan memperdebatkan rumusan yang berlebihan menyangkut volume dan mutu jasa yang diperlukan untuk mencukupi kebutuhan undang-undang minimum yang sukar untuk dicapai . Semua yang timbul ini mencoba menggolongkan paket keputusan untuk menentukan

keseluruhan prioritas segera yang sedang dikesampingkan. Pendlebury menyimpulkan walaupun suatu sistem ZBB tidaklah dicapai dalam hal ini, proyek dengan jelas mempunyai manfaat penting dalam kaitan dengan memaksa keadaan tetap pada suatu saat tertentu untuk ditantang dan menyadarkan para manajer yang harus mengevaluasi secara hati-hati hubungan antara penyajian tingkatan jasa dan biaya, Di dalam otoritas lokal tertentu dan di tempat lain, ada keheningan banyak dukungan untuk ZBB dan itu akan bersifat bodoh untuk membubarkannya dengan keterbatasan tertentu.