Workload Nurse

7/23/2019 Workload Nurse

http://slidepdf.com/reader/full/workload-nurse 1/134

ANALISIS BEBAN KERJA DAN KEBUTUHAN TENAGA

PERAWAT PELAKSANA DENGAN METODE WORKLOAD

INDICATOR STAFF NEED (WISN) DI INSTALASI RAWAT

INAP TULIP RSUD KOTA BEKASI TAHUN 2015.x

SKRIPSI

Diajukan Untuk Memenuhi Persyaratan Memperoleh Gelar Sarjana Kesehatan

Masyarakat (SKM)

Oleh:

NURUL ISMI RUBBIANA

1111101000037

PEMINATAN MANAJEMEN PELAYANAN KESEHATAN

PROGRAM STUDI KESEHATAN MASYARAKAT

FAKULTAS KEDOKTERAN DAN ILMU KESEHATAN

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH

JAKARTA

1436 H / 2015 M



i

FAKULTAS KEDOKTERAN DAN ILMU KESEHATAN

PROGRAM STUDI KESEHATAN MASYARAKAT

MANAJEMEN PELAYANAN KESEHATAN

Skripsi, September 2015

Nurul Ismi Rubbiana, NIM : 1111101000037

Analisis Beban Kerja dan Kebutuhan Tenaga Perawat Pelaksana Dengan Metode

Workl oad Indicator Staff Need (WISN) di Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota

Bekasi Tahun 2015

xiii+109 halaman, 13 tabel, 2 bagan, 5 lampiran

ABSTRAK

RSUD Kota Bekasi merupakan rumah sakit tipe B non pendidikan milik

pemerintah Kota Bekasi. Menurut Permenkes 340/MENKES/PER/III/2010 bahwa rumah

sakit tipe B memiliki perbandingan tenaga perawat dan tempat tidur sebesar 1:1.

Berdasarkan data rumah sakit tahun 2015, rasio antara jumlah perawat dan tempat tidur

adalah 255: 307. Rasio jumlah perawat dan tempat tidur yang tidak seimbang ini

menunjukan jumlah tenaga yang tersedia baru hanya memenuhi 83% dari total tenaga

perawat yang ideal. Oleh karena itu perlu dilakukan analisis beban kerja perawat sebagai

dasar dalam penentuan jumlah kebutuhan tenaga perawat di Instalasi Rawat Inap Tulip

RSUD Kota Bekasi. Penelitian ini dilaksanakan di Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi

selama tujuh hari mulai tanggal 15 Juni sampai dengan 21 Juni 2015. Penelitian yang

dilakukan menggunakan metode kualitatif dengan menggunakan teknik pengamatan work

sampling, observasi, pedoman wawancara dan telaah dokumen. Kemudian hasil dari beban

kerja yang didapat digunakan untuk perhitungan kebutuhan tenaga perawat dengan metode

Workload Indicator Staff Need (WISN). Pemilihan sampel sebagai subjek personal yang

akan diamati sebanyak 21 orang perawat yang bertugas pada saat itu dengan menggunakan

teknik accidental sampling . Sampel yang diambil adalah seluruh aktivitas yang dilakukan

oleh perawat pelaksana di Instalasi Rawat Inap Tulip seperti kegiatan keperawatan langsung,

kegiatan keperawatan tidak langsung, kegiatan pribadi, dan kegiatan produktif.

Berdasarkan hasil penelitian diketahui kegiatan keperawatan langsung di RSUDKota Bekasi yaitu (38,1%) dan kegiatan keperawatan tidak langsung (48,3%). Proporsi

waktu yang diperoleh dari komponen beban kerja kegiatan langsung dan kegiatan tidak

langsung sudah mencapai batas maksimal yaitu (86,4%). Perhitungan kebutuhan tenaga

perawat berdasarkan beban kerja diperoleh 44,76 tenaga perawat dengan rasio WISN 0,8.

Hasil penelitian menyarankan bagi manajemen RSUD Kota Bekasi untuk melakukan

pengelolaan tenaga keperawatan secara optimal untuk mencapai pelayanan keperawatan

yang berkualitas mempertimbangkan beban kerja perawat sebagai acuan dalam penentuan

kebutuhan tenaga perawat.

Kata Kunci: Analisis beban kerja, kebutuhan tenaga perawat, WISN

Daftar Bacaan : 25 (1994-2014)



ii

FACULTY OF MEDICINE AND HEALTH SCIENCES

PUBLIC HEALTH PROGRAM STUDY

HEALTH CARE MANAGEMENT

Skripsi, September 2015

Nurul Ismi Rubbiana, NIM: 1111101000037

Analisis Beban Kerja dan Kebutuhan Tenaga Perawat Pelaksana Dengan Metode

Workl oad Indicator Staff Need (WISN) di Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota

Bekasi Tahun 2015

xiii+109 pages, 13 tables, 2 charts, 5 attachment

ABSTRACT

Bekasi City Hospital is a hospital-type B non education owned by Bekasi’s

government. According to Permenkes 340 / Menkes / Per / III / 2010 that the hospital type B

has a ratio of nurses and beds of 1: 1. Based on data from the hospital in 2015, the ratio

between the number of nurses and the bed is 255: 307. The ratio of nurses and beds were not

balanced shows that the amount of new employees only fulfill 83% of the ideal nurses.

Therefore it is necessary to analyze the workload of nurses as a basis for determining the

amount of the needs of nurses in Hospital Inpatient Tulip Bekasi.

This study was conducted at Hospital Inpatient Tulip Bekasi City for seven days

from June 15 to 21 June 2015. The study was conducted using quantitative and qualitativedescriptive method by using work sampling observation method, observation, interview and

document review. Then the results obtained from the workload can be used for the

calculation of the needs of nurses with a method Workload Indicator Staff Need (WISN).

Selection of the sample as a personal subject that will be observed as many as 21 nurses on

duty at that time by using accidental sampling technique. Samples that taken are all activities

performed by nurses at Tulip Inpatient nursing activities such as direct, indirect nursing

activities, personal activities and productive activities.

Based on the survey results revealed that at the Bekasi City Hospital a direct

nursing activities are 38.1% and nursing activities are 48.3%. The proportion of time

obtained from the workload components direct activities and indirect activities has reached

the maximum limit, namely 86.4%. Calculation of the workload of nurses by nurses gained44.76 with WISN ratio of 0.8. Results of the research suggest for Bekasi City Hospital

management to consider the workload of nurses as a reference in determining the needs of

nurses and necessary and to perform optimal management of nursing personnel to achieve

quality nursing care.

Keywords : Workload Analysis, the needs of nursing staff, WISN

Bibliography: 25 (1996-2014)



v

RIWAYAT PENULIS

Nama : Nurul Ismi Rubbiana

NIM : 1111101000037

Tempat Tanggal Lahir : Jakarta, 27 Agustus 1993

Alamat : Jl. Raya Jatiwaringin No.53 Rt.001/011

Kelurahan Jatiwaringin, Kecamatan Pondok Gede

Kota Bekasi17411

Telepon : 085710518700

Status : Mahasiswa

Email : [email protected]

Agama : Islam

JenisKelamin : Perempuan

RiwayatPendidikan :

2010 – sekarang : Manajemen Pelayanan Kesehatan (MPK), KesehatanMasyarakat Universitas Islam Negeri (UIN) Jakarta

2008 – 2011 : SMA Negeri 07 Bekasi

2005 – 2008 : SMP Negeri 15 Bekasi

2002 – 2005 : SDN Nagrak 01 Gn.Putri

1999 – 2002 : SDN Grogol 14 Pagi

1998 – 1999 : TK Tunas Muda II

Pengalaman Organisasi :

2012 – 2013 : Staf Kementerian Pendidikan Penelitian dan Keilmuan

(P2K) PAMI Jakarta Raya

2012 – 2013 : Ketua Artistik Paduan Suara Fakultas Kedokterandan

Ilmu Kesehatan (PASIFIK)

2013 : Bilateral Students Leader Advanture Camp (BiSAC) in

Hanoi, Vietnam



vi

2013 - sekarang : Anggota Paduan Suara Mahasiswa (PSM) UIN Syahid

Jakarta

2013 - 2014 : Presiden PAMI Jakarta Raya

2013 - 2014 : Anggota Pendidikan Penelitian dan Keilmuan (P2K)

BEM Jurusan Kesehatan Masyarakat UIN Syahid

Jakarta

2013 - 2014 : Staf Pengembangan Ekonomi Komisariat Dakwah

Fakultas Kedokterandan Ilmu Kesehatan

2014 - 2015 : Staf Kementerian Kaderisasi dan Organisasi PAMI

Nasional

2015 – sekarang : Presiden PAMI Nasional

Pengalaman Kerja :

Januari - April 2014 : Pengalaman Belajar Lapangan di Puskesmas Ciputat



vii

KATA PENGANTAR

Alhamdulillah, puji syukur kehadirat Allah SWT, atas rahmat dan karunianya

penulis dapat menyelesaikan skripsi dengan judul “ Analisis Beban Kerja Dan Kebutuhan

Tenaga Perawat Pelaksana Dengan Metode Workload Indicator Staff Need (WISN) Di

Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi Tahun 2015”. Skripsi ini disusun untuk

melakukan penelitian dalam memenuhi salah satu syarat menyelesaikan Pendidikan Strata

Satu (S1) pada Fakultas Kedokteran dan Ilmu Kesehatan UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.

Penulis mengucapkan terimakasih kepada Bapak dr.Yuli Prapanca Satar, MARS

selaku Dosen Pembimbing I, serta Bapak Dr. M. Farid Hamzens, M.Si selaku Dosen

Pembimbing II, yang telah memberikan bimbingan, motivasi, dan meluangkan waktu

sehingga skripsi ini dapat disusun dengan baik. Penyusunan skripsi ini juga tidak lepas dari

bantua berbagai pihak. Oleh karena itu, penulis juga mengucapkan terimakasih kepada:

1. Orang tua saya yaitu Sutiadi dan Sri Murniah, saya mengucapkan terimakasih yang

tak terkira dan terdalam untuk abi dan umi saya yang setiap harinya memberikan doa

dan kasih sayang serta motivasi dalam setiap kondisi yang saya hadapi.

2. Bapak Dr. H. Arif Sumantri, SKM, M,Kes selaku Dekan Fakultas Kedokteran dan

Ilmu Kesehatan Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta.

3.

Ibu Fajar Ariyanti, M.Kes, Ph.D selaku Ketua Program Studi Kesehatan Masyarakat

Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta.

4. Ibu Fase Badriah, SKM, M.Kes, PhD, Ibu Riastuti Kusumawardani, SKM, MKM,

dan Ibu Ita Yuanita, S.Kp,M.Kep selaku penguji sidang skripsi terimakasih sudah

meluangkan waktunya untuk saya.

5. Dr. Dr. Hj. Titi Masrifahati, MKM selaku Direktur RSUD Kota Bekasi yang telah

mengijinkan saya melakukan penelitian.



viii

6.

Ns.Suzana, S.Kep selaku Kepala Ruangan Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota

Bekasi.

7.

Bapak Ajib selaku administrator pada Program Studi Kesehatan Masyarakat

8. Sahabat-sahabat saya yaitu Ukhfiya Haigis, Betti Ronayan, Achmad Nurhamdi, Nur

Fitri, Hari Agus, Hasanah Putri, Ajrina Winasari, Safira, Anisa Putri, Lina, Sarah

Islamia, Ibnu Burhanuddin, Sri Wahyu Fitria. Saya ucapkan terimakasih banyak atas

bantuan dan semua sarannya.

Semoga skripsi ini dapat memberikan manfaat yang besar meskipun dengan berbagai

keterbatasan yang dimiliki. Penulis mengharapkan kritik dan saran dari semua pihak demi

kesempurnaan skripsi ini. Atas perhatian dan dukungannya, penulis menyampaikan

terimakasih.

Jakarta, 30 September 2015

Penulis



ix

DAFTAR ISI

Abstrak ................................................................................................................................ i

Pernyataan Persetujuan ........................................................................................................ iii

Riwayat Hidup ..................................................................................................................... v

Kata Pengantar ..................................................................................................................... vii

Daftar Isi .............................................................................................................................. ix

Daftar Tabel ......................................................................................................................... xii

Daftar Bagan ........................................................................................................................ xiii

BAB I Pendahuluan ............................................................................................................. 1

A. Latar belakang .................................................................................................... 1

B.Rumusan Masalah ................................................................................................ 7

C.Pertanyaan Penelitian ........................................................................................... 8

D.Tujuan ................................................................................................................. 9

E.Manfaat ................................................................................................................ 9

F.Ruang Lingkup ..................................................................................................... 10

BAB II Tinjauan Pustaka ..................................................................................................... 11

A.Manajemen Sumber Daya Manusia ............................................................... 12

a.Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia Kesehatan .......................... 12

b.Ruang Lingkup Manajemen Sumber Daya Manusia Kesehatan .............. 13

c.Fungsi-Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia Kesehatan ................ 14

B.Sumber Daya Manusia Kesehatan dan Tenaga Kesehatan ........................... 17

C.Perencanaan Sumber Daya Manusia Kesehatan ........................................... 18

a.Tujuan Perencanaan SDM Kesehatan ...................................................... 19

b.Determinan dan Perencanaan Kebutuhan SDM ....................................... 20

c.Jenis-Jenis Perencanaan SDM .................................................................. 20



x

d.Strategi Perencanaan SDM ....................................................................... 21

D.Rumah Sakit .................................................................................................. 22

a.Tugas dan Fungsi Rumah Sakit ................................................................ 23

b.Klasifikasi Rumah Sakit ........................................................................... 24

c.Jenis Ketenagaan Rumah Sakit ................................................................. 24

d.Indikator Pelayanan Mutu Rumah Sakit ................................................... 25

e.Pelayanan Rawat Inap ............................................................................... 27

E.Tenaga Perawat .............................................................................................. 27

a.Peran dan Fungsi Perawat ......................................................................... 28

b.Hak dan Kewajiban Perawat..................................................................... 29

c.Pelayanan Keperawatan di Rumah Sakit .................................................. 30

F.Manajemen Keperawatan .............................................................................. 33

G.Analisis Beban Kerja ..................................................................................... 40

H.Perhitungan Jumlah Kebutuhan Tenaga Perawat dengan Metode WISN ..... 52

I.Kerangka Teori ................................................................................................ 59

BAB III Kerangka Konsep dan Definisi Operasional ......................................................... 60

A.Kerangka Konsep ................................................................................................ 63

B.Definisi Operasional ........................................................................................... 66

BAB IV Metode Penelitian ................................................................................................. 67

A.Desain Penelitian ................................................................................................. 67

B.Lokasi dan Waktu Penelitian ............................................................................... 67

C.Populasi dan Sampel ............................................................................................ 68

D.Pengumpulan dan Pengolahan Data .................................................................... 68

E.Teknik dan Analisis Data ..................................................................................... 69

BAB V Hasil Penelitian ...................................................................................................... 70

A.Analisis Beban Kerja Perawat Pelaksana di IRNA Tulip RSUD Kota Bekasi ... 71



xi

B.Perhitungan Kebutuhan SDM Berdasarkan Metode WISN ................................ 79

C.Analisis Kesenjangan Tenaga Perawat ................................................................ 91

BAB VI Pembahasan ........................................................................................................... 93

A.Keterbatasan Penelitian ....................................................................................... 93

B.Analisis Beban Kerja Perawat di IRNA Tulip RSUD Kota Bekasi..................... 93

C.Perhitungan Kebutuhan Tenaga Perawat Pelaksana RSUD Kota Bekasi ............ 97

D.Strategi Pemenuhan SDM.................................................................................... 102

BAB VII Penutup ................................................................................................................ 105

A.Kesimpulan ......................................................................................................... 105

B.Saran .................................................................................................................... 105

DAFTAR PUSTAKA .......................................................................................................... 105

Lampiran .............................................................................................................................. 110



xii

DAFTAR TABEL

Tabel 5.1 Distribusi Jumlah Tenaga Perawat dan Pasien di IRNA Tulip ........................... 71

Tabel 5.2 Jumlah Waktu Kegiatan Keperawatan Langsung................................................ 72

Tabel 5.3 Jumlah Waktu Kegiatan Keperawatan Tidak Langsung ..................................... 73

Tabel 5.4 Jumlah Waktu Kegiatan Pribadi .......................................................................... 75

Tabel 5.5 Jumlah Waktu Kegiatan Non Produktif .............................................................. 76

Tabel 5.6 Jumlah Total Penggunaan Waktu Kegiatan Perawat Pelaksana .......................... 77

Tabel 5.7 Jumlah Waktu Kerja Tersedia ............................................................................. 83

Tabel 5.8 Unit Kerja, Sub Unit Kerja, Kategori Tenaga ..................................................... 84

Tabel 5.9 Perhitungan Standar Beban Kerja ....................................................................... 86

Tabel 5.10 Perhitungan Waktu Kelonggaran ..................................................................... 88

Tabel 5.11 Perhitungan Kuantitas Kegiatan ........................................................................ 89

Tabel 5.12 Perhitungan Kebutuhan Tenaga Perawat........................................................... 90

Tabel 5.13 Kesenjangan Tenaga yang Ada dengan Kebutuhan Berdasarkan WISN .......... 91



xiii

DAFTAR BAGAN

Bagan 3.1 Kerangka Konsep ........……...…………………………………………………. 63

Bagan 2.1 Kerangka Teori ........……...…………………………………………………… 52



1

BAB I

PENDAHULUAN

A.

Latar Belakang

Masalah sumber daya manusia kesehatan yang dihadapi dewasa ini antara

lain pengembangan dan pemberdayaan sumber daya manusia kesehatan belum

dapat memenuhi kebutuhan sumber daya manusia (SDM) untuk pembangunan

kesehatan. Perencanaan kebijakan dan program sumber daya manusia kesehatan

masih lemah dan belum didukung dengan tersedianya sistem informasi terkait

sumber daya manusia kesehatan yang memadai, masih kurang serasinya antara

kebutuhan dan pengadaan berbagai jenis sumber daya manusia kesehatan, kualitas

hasil pendidikan sumber daya manusia kesehatan dan pelatihan kesehatan pada

umumnya masih belum merata, serta kurangnya pemerataan sumber daya manusia

kesehatan yang berkualitas (SKN, 2012).

Menurut Depkes tahun 2013, jumlah SDM Kesehatan yang tercatat

sebanyak 877.088 orang yang terdiri atas 681.634 tenaga kesehatan dan 195.454

tenaga non kesehatan. Tenaga kesehatan terdiri atas 90.444 tenaga medis (dokter

spesialis, dokter umum dan dokter gigi), 288.405 perawat, 137.110 bidan, 40.181

tenaga farmasi, dan 125.494 tenaga kesehatan lainnya. Namun permasalahan

distribusi tenaga kesehatan masih merupakan isu yang sampai saat ini masih ada

dalam sistem kesehatan di Indonesia.

Rumah Sakit merupakan salah satu sektor kesehatan yang mempunyai misi

memberikan pelayanan kesehatan yang bermutu dan terjangkau oleh masyarakat.

Oleh karena itu rumah sakit di daerah dituntut untuk memperbaiki manajemen,

mengembangkan sumber pembiayaan sendiri, agar dapat secara otonomi berupaya



2

meningkatkan mutu pelayanan dan melakukan pemberdayaan terhadap semua

potensi yang ada termasuk sumber daya manusia karena mutu pelayanan sangat

tergantung pada kemampuan sumber daya manusia (Purwanto, 2011).

Salah satu upaya penting lainnya untuk mengatasi masalah tersebut adalah

kemampuan manajer rumah sakit untuk merencanakan kebutuhan SDM secara

tepat sesuai dengan kebutuhan, fungsi pelayanan setiap unit, bagian dan instalasi

rumah sakit. Pengetahuan dan keterampilan dalam merencanakan kebutuhan SDM

rumah sakit merupakan kompetensi yang harus dimiliki setiap pimpinan disetiap

level manajemen rumah sakit (Nuryanto, 2005).

Manajemen SDM adalah kunci yang sangat penting untuk keberhasilan

dan kemajuan organisasi termasuk rumah sakit. Karena makin tinggi tingkat

pemanfaatan SDM makin tinggi hasil guna sumber daya lainnya. Tidak ada

artinya sumber daya lainnya tanpa SDM yang berkualitas. Dimasa depan,

manajemen SDM menjadi hal yang sangat penting untuk diperhatikan oleh para

manajer rumah sakit. Ketepatan dalam perencanaan, seleksi, pengelolaan dan

pengembangan SDM menjadi kunci sukses rumah sakit untuk dapat berkembang

(Nuryanto, 2005).

RSUD Kota Bekasi merupakan salah satu rumah sakit tipe B non

pendidikan milik Pemerintah Kota Bekasi yang sudah terakreditasi. Pelayanan

kesehatan bagi masyarakat telah dilakukan lebih dari 76 tahun. RSUD Kota

Bekasi memiliki jumlah rata-rata kunjungan lebih banyak dibanding dengan

rumah sakit yang bertipe sama di Jawa yaitu sebanyak 293.213 pasien per tahun.

Kapasitas tempat tidur yang dimiliki rumah sakit sebanyak 307 dengan jumlah

perawat pelaksana di instalasi rawat inap sebanyak 255 orang. Menurut



3

Permenkes Nomor 340/MENKES/PER/III/2010 bahwa rumah sakit tipe B

memiliki perbandingan tenaga keperawatan dan tempat tidur sebesar 1:1. Jika

dilihat dari jumlah yang ada di RSUD Kota Bekasi, rasio antara jumlah perawat

dan tempat tidur adalah 255:307. Artinya jika dibandingkan dengan Peraturan

Menteri Kesehatan Nomor 340/MENKES/PER/III/2010 maka adanya kekurangan

tenaga perawat.

Penelitian mengenai beban kerja tenaga keperawatan telah dilakukan oleh

Malika (2013) di RSU Kota Tangerang Selatan, dimana hasil penelitiannya

menunjukkan bahwa beban kerja di instalasi rawat inap Kelas II dan Kelas III di

RSU Kota Tangerang Selatan tergolong berat karena beban kerja produktif

berada diatas 80% dan dari hasil perhitungan didapatkan adanya kekurangan

tenaga perawat di instalasi rawat inap kelas II dan kelas III sebanyak 9 orang.

Penelitian lainnya juga dilakukan oleh Irnalita (2008) pada Instalasi Gawat

Darurat BPK-RSU Dr. Zainoel Abidin Banda Aceh didapatkan gambaran bahwa

kegiatan produktif perawat sebesar 71,43% belum mencapai standar waktu kerja

dan beban kerja masih tergolong rendah sehingga dinilai belum optimal kegiatan

produktifnya sedangkan kegiatan non produktif mencapai 28,58% dan dinilai

sangat tinggi melebihi waktu standar non produktif.

RSUD Kota Bekasi memiliki fasilitas rawat inap sebanyak 10 unit dimana

masing-masing area tersebut memiliki jenis kelasnya tersendiri mulai dari kelas

utama, kelas I, kelas II, dan kelas III. Berdasarkan rasio data rumah sakit antara

jumlah perawat dan jumlah tempat tidur, dari 12 unit area rawat inap di RSUD

Kota Bekasi ini hampir seluruhnya kekurangan tenaga perawat. Namun dari data

unit rawat inap yang ada, Ruang Rawat Inap Tulip memiliki tingkat kekurangan



4

tenaga perawat kedua terbanyak setelah Ruang Rawat Inap Melati yaitu dengan

jumlah kekurangan sebanyak 29 perawat pelaksana. Jika dilihat dari jumlah

kunjungan pasien, Ruang Rawat Inap Tulip memiliki angka tertinggi

dibandingkan dengan ruang rawat inap lain yaitu sebanyak 2205 pasien.

Jumlah perawat pelaksana di ruang Tulip hanya berjumlah 35 orang

dengan jumlah tempat tidur tersedia sebanyak 64 unit dan jumlah rata-rata

kunjungan untuk Kelas I, II dan III adalah 49 pasien perhari. Jika dibandingkan

dengan Permenkes 340/MENKES/PER/III/2010, maka adanya kekurangan tenaga

perawat pelaksana di Instalasi Rawat Inap Tulip dari rasio antara jumlah perawat

dan tempat tidur yaitu 35:64. Hal ini dapat mengakibatkan pelayanan asuhan

keperawatan tidak berjalan maksimal.

Salah satu data yang ada di RSUD Kota Bekasi menyebutkan bahwa

jumlah pasien rawat inap di RSUD Kota Bekasi pada tahun 2013 hanya 98.088

orang, kemudian tahun 2014 lalu sudah mencapai 101.069 orang. Meningkatnya

jumlah pasien yang datang ke rumah sakit tersebut menunjukan tingkat

kepercayaan yang diberikan oleh masyarakat kepada rumah sakit tersebut dalam

hal pelayanan kesehatan semakin tinggi. RSUD Kota Bekasi dari tahun ketahun

terus berusaha untuk meningkatkan kualitas layanan kesehatan, perubahan itu

terlihat dari adanya pembangunan gedung baru RSUD Kota Bekasi yang lebih

modern dan megah, selain itu juga penambahan sarana medis yang dibutuhkan

dalam menangani pasien. Namun, faktor profesionalisme sumber daya manusia

juga berperan besar dalam suatu organisasi.

Dalam perencanaan kebutuhan SDM di rumah sakit, masing-masing jenis

tenaga harus dikaji atau di analisis agar kegiatan dari masing-masing bagian/



5

instalasi dapat berjalan dengan efektif dan efisien, serta dapat memenuhi tuntutan

masyarakat akan layanan yang bermutu/profesional. Hal ini menyebabkan pihak

manajemen rumah sakit sering menghadapi masalah yang berhubungan dengan

ketenagakerjaan, baik medis, paramedis maupun administrasi. Kesesuaian jenis

dan jumlah tenaga di rumah sakit dengan beban kerja yang harus mereka kerjakan

akan mempengaruhi mutu pelayanan di rumah sakit (Nuryanto, 2005). Menurut

Tappen (1995), outcome dari pelayanan kesehatan berkaitan dengan hasil dari

aktivitas yang diberikan oleh petugas kesehatan. Dimana hasil dari pelayanan

keperawatan adalah peningkatan derajat kesehatan pasien dan kepuasan pasien.

Kedua indikator tersebut yang dijadikan indikator dalam menilai mutu pelayanan

keperawatan.

Pada tahun 2004 Departemen Kesehatan Republik Indonesia melalui

Keputusan Menteri Kesehatan Nomor: 81/MENKES/SK/2004 telah mengeluarkan

Pedoman Penyusunan Perencanaan SDM Kesehatan di Tingkat Provinsi,

Kabupaten/Kota serta Rumah Sakit. Dalam pedoman ini yang paling menarik dan

tepat digunakan di Rumah Sakit adalah penghitungan Kebutuhan SDM dengan

menggunakan metoda Workload Indicator Staff Need (WISN). Kelebihan metoda

WISN ini adalah mudah dioperasikan, mudah digunakan, secara teknis mudah

diterapkan, komprehensif dan realistis. Dengan menggunakan metode WISN kita

dapat mengetahui unit kerja dan kategori SDM nya, waktu kerja tersedia tiap

kategori SDM, standar beban kerja, standar kelonggaran, kuantitas kegiatan pokok

dan akhirnya dapat mengetahui kebutuhan SDM pada unit kerja tersebut

(Nuryanto, 2005).



6

Berdasarkan wawancara yang dilakukan kepada Kepala Ruangan Rawat

Inap RSUD Kota Bekasi didapatkan informasi bahwa pada tahun 2013 RSUD

Kota Bekasi telah melakukan perhitungan beban kerja tenaga perawat dengan

menggunakan metode Gillies. Hasil dari perhitungan tersebut diperoleh jumlah

kebutuhan perawat yang ideal per shift adalah 8 perawat, namun pada

kenyataannya di ruang rawat inap tulip hanya terdapat 6 sampai 7 tenaga perawat.

Hal ini belum sesuai dengan Keputusan Menteri Kesehatan Nomor:

81/MENKES/SK/2004 tentang Pedoman Penyusunan Perencanaan SDM

Kesehatan di Tingkat Provinsi, Kabupaten/Kota serta Rumah Sakit, dimana

metode perhitungan beban kerja yang tepat dan dianjurkan untuk rumah sakit

adalah dengan menggunakan metode Workload Indicator Staff Need (WISN).

Berdasarkan adanya kekurangan tenaga perawat pelaksana menurut

Permenkes 340/MENKES/PER/III/2010, maka peneliti ingin melakukan analisis

beban kerja berlebih pada perawat pelaksana di Instalasi Rawat Inap Ruang Tulip

untuk menentukan jumlah perawat yang tepat sebagai masukan bagi RSUD Kota

Bekasi.

B. Rumusan Masalah

Jenis tenaga kesehatan, mayoritas didominasi oleh tenaga keperawatan

yaitu sebesar 69%. Tenaga keperawatan di sini meliputi perawat, bidan, dan

perawat gigi. Diikuti dengan tenaga kedokteran (12%) yang meliputi dokter

spesialis, dokter umum, dan dokter gigi. Proporsi terkecil dari tenaga kesehatan

(1%) adalah tenaga fisioterapi. Begitupun dengan jumlah karyawan yang ada di

RSUD Kota Bekasi berjumlah 881 orang, dan hampir 40% diantaranya adalah



7

perawat yang berjumlah 326 orang. Hal ini menunjukkan bahwa jumlah perawat

lebih besar dibandingkan tenaga lainnya.

Salah satu indikator tingginya beban kerja perawat di RSUD Kota Bekasi

adalah rasio jumlah perawat dan jumlah tempat tidur yang tidak seimbang. Rasio

jumlah perawat dan tempat tidur yang tidak seimbang ini menunjukan jumlah

tenaga yang tersedia baru hanya memenuhI 83% dari total tenaga perawat yang

ideal. Dengan demikian, peneliti ingin melakukan perhitungan beban kerja dan

kebutuhan tenaga yang didalamnya dilakukan perhitungan kegiatan pokok

keperawatan termasuk kegiatan administrasi dan kegiatan pendukung lainnya.

Penelitian ini dibutuhkan untuk analisis kebutuhan tenaga yang tepat berdasarkan

beban kerja nyata perawat pelaksana di Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota

Bekasi dengan menggunakan teknik work sampling.

Selanjutnya jumlah tenaga yang dibutuhkan dihitung dengan metode WISN.

Metode WISN digunakan dengan pertimbangan bahwa metode ini sudah

ditetapkan sebagai metode untuk perhitungan sumber daya manusia kesehatan di

dalam Kepmenkes Nomor 81/2004.

C. Pertanyaan Penelitian

1.

Berapa waktu kerja yang tersedia di Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD

Kota Bekasi tahun 2015?

2.

Berapa besar beban kerja dan standar kelonggaran perawat di Instalasi

Rawat Inap RSUD Kota Bekasi tahun 2015 dengan menggunakan teknik

work sampling ?



8

3. Berdasarkan beban kerja yang ada berapa jumlah tenaga yang dibutuhkan

pada perawat di Instalasi Rawat Inap RSUD Kota Bekasi tahun 2015

dengan menggunakan metode WISN?

D. Tujuan Penelitian

1. Tujuan umum

Mengetahui besar beban kerja dan kebutuhan tenaga perawat pelaksana

yang dilakukan di Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi tahun 2015.

2. Tujuan Khusus

1. Mengetahui waktu kerja yang tersedia di Instalasi Rawat Inap Tulip

RSUD Kota Bekasi tahun 2015.

2. Mengetahui besar beban kerja dan standar kelonggaran di Instalasi

Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi tahun 2015 dengan menggunakan

teknik work sampling.

3.

Mengetahui jumlah tenaga yang dibutuhkan berdasarkan beban kerja

yang ada di Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi tahun 2015

menggunakan metode WISN.

E. Manfaat Penelitian

1. Bagi RSUD Bekasi

Menjadi masukan bagi Manajemen Rumah Sakit Umum Daerah Kota

Bekasi khusunya bidang SDM untuk membuat perencanaan kebutuhan tenaga di

Instalasi Rawat Inap sebagai upaya untuk meningkatkan pelayanan dan

mengurangi komplain atau keluhan dari pelanggan.



9

2. Bagi Bidang Keperawatan

Menjadi masukan bagi bidang keperawatan dalam pengelolaan tenaga

keperawatan untuk meningkatkan pelayanan keperawatan khususnya di Instalasi

Rawat Inap.

3. Bagi Peneliti

Dapat mengaplikasikan ilmu yang diperoleh dari pendidikan tentang

analisis kebutuhan tenaga berdasarkan beban kerja dan perencanaan tenaga SDM.

F. Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian ini akan dilaksanakan pada bulan Juni 2015 di Instalasi Rawat

Inap Tulip RSUD Kota Bekasi. Penelitian ini adalah penelitian deskriptif dengan

analisis data kualitatif. Data kualitatif primer dikumpulkan dengan cara observasi

dengan teknik work sampling,wawancara mendalam dan telaah dokumen.

Selanjutnya data ini digunakan untuk mengetahui berapa besar beban kerja yang

ada di Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi. Data besar beban kerja

digunakan untuk menghitung jumlah tenaga yang dibutuhkan dengan

menggunakan metode WISN. Untuk data sekunder diperoleh dengan telaah

dokumen di Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi.



10

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A.

Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)

Sumber Daya Manusia (SDM) mempunyai peranan sentral dalam suatu

organisasi. Tanpa SDM yang profesional, sasaran kerja tidak dapat dicapai

walaupun alat kerjanya canggih (Darsono, 2011). Manajemen SDM merupakan

salah satu departemen yang memiliki tugas paling rumit dan menantang. Manajer

SDM harus mampu menyediakan angkatan tenaga kerja yang efektif bagi

perusahaan sekaligus memberikan harapan serta perhatian yang besar kepada para

karyawan (Suhendra, 2006).

Menurut Ilyas (2013), secara konseptual SDM merupakan mahluk yang

unik dan mempunyai karakteristik yang multi kompleks, dan hal ini dapat dilihat

dari berbagai aspek yaitu :

a.

SDM adalah komponen kritis

Tingkat manfaat sumber daya lainnya tergantung kepada bagaimana

kita memanfaatkan SDM. Makin tinggi tingkat pemanfaatan SDM makin tinggi

hasil guna sumber daya lainnya. Hal ini berarti , tidak ada artinya capital

resources atau sumber daya lain, tanpa SDM yang berkualitas. SDM yang

mempunyai pengetahuan, keterampilan dan perilaku yang pas dengan

kebutuhan organisasi sangatlah esensial.

b.

SDM tidak instan

Kebutuhan akan SDM yang handal dan berkualitas tidak bisa diperoleh

dengan seketika. Kita perlu melakukan perencanaan dengan seksama agar bisa

mendapatkan orang yang berkualitas sesuai dengan kebutuhan organisasi kita.



11

Dengan demikian, SDM harus dipersiapkan dan direncanakan jauh hari

sebelum waktunya dibutuhkan. Perencanaan kebutuhan SDM yang baik perlu

dilakukan untuk jangka panjang. Disamping itu, SDM yang ada perlu diberikan

kesempatan pelatihan dan pendidikan sesuai dengan kebutuhan kerja dan minat

mereka. Semua itu membutuhkan waktu yang panjang dan biaya investasi yang

tidak sedikit

c. SDM tidak dapat distock

Kita harus mengembangkan tenaga kesehatan yang dibutuhkan

sekarang untuk kebutuhan dimasa depan. Dengan demikian kita tidak dapat

membuat stock SDM sebagaimana dapat kita lakukan pada barang atau suplai.

Oleh sebab itu, kebutuhan personel harus direncanakan kemudian dilakukan

rekruitmen, seleksi dan pendayagunaan personel sesuai dengan waktu yang

dibutuhkan organisasi. Kalau organisasi membutuhkan tenaga ahli tertentu,

pada moment tertentu mesti direncanakan dengan baik.

d. SDM adalah subjek yang dapat Obsolete

SDM bisa menjadi usang, dimana pengetahuan dan keterampilannya

tidak berkembang sehingga ketinggalan zaman. Perlu adanya upaya pendidikan

dan pelatihan lanjutan dalam rangka mencegah SDM menjadi usang

a.

Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia (MSDM) adalah suatu proses

memperoleh, melatih, menilai dan memberikan kompensasi kepada karyawan,

memperhatikan hubungan kerja mereka, kesehatan dan keamanan, serta masalah

keadilan (Suhendra, 2006). Manajemen sumber daya manusia (MSDM) juga

merupakan salah satu bidang dari manajemen umum yang meliputi segi-segi



12

perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengendalian. Proses ini terdapat

dalam fungsi/ bidang produksi, pemasaran, keuangan, maupun kepegawaian

(Rivai, 2009).

Manajemen sumber daya manusia adalah seni untuk merencanakan

mengorganisasikan, mengarahkan, mengawasi kegiatan-kegiatan sumber daya

manusia atau karyawan, dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Menurut

French “Manajemen sumber daya manusia adalah sebagai penarikan, seleksi,

pengambangan, penggunaan, dan pemeliharaan sumber daya manusia oleh

organisasi” (Notoatmodjo, 2009).

b. Ruang Lingkup Manajemen Sumber Daya Manusia

Tugas manajemen sumber daya manusia berkisar pada upaya mengelola

unsur manusia dengan segala potensi yang dimilikinya seefektif mungkin

sehingga dapat diperoleh sumber daya manusia yang puas dan memuaskan bagi

organisasi. Manajemen sumber daya manusia merupakan bagian dari manajemen

umumnya yang memfokuskan diri pada unsur sumber daya manusia. Perhatian ini

mencakup fungsi manajerial, fungsi operasional, dan peran serta kedudukan

sumber daya manusia dalam pencapaian tujuan-tujuan organisasi secara terpadu

(Cardoso, 1999).

Lingkup manajemen sumber daya manusia meliputi semua aktivitas yang

berhubungan dengan sumber daya manusia dalam organisasi, seperti dikatakan

oleh Russel & Barnadian bahwa “... all decisions which affect the workforce

concern the organization’s human resource management function”. Aktivitas-

aktivitas yang berkaitan dengan manajemen sumber daya manusia ini secara

umum mencakup:



13

1. Rancangan organisasi

2. Staffing

3.

System reward, tunjangan-tunjangan, dan pematuhan

4. Manajemen performansi

5. Pengembangan pekerja dan organisasi

6. Komunikasi dan hubungan masyarakat

Keterlibatan pekerja dalam kegiatan-kegiatan seperti itu dirasakan sangat

penting. Para manajer harus berusaha mengintegrasikan kepentingan dari para

pekerja dengan kepentingan organisasi secara keseluruhan (Sunyoto, 2012).

c. Fungsi-Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Fungsi-fungsi dalam Manajemen Sumber Daya antara lain :

1.

Perencanaan ( Planning)

Menentukan tujuan perusahaan, aturan-aturan dan prosedur, serta

menyusun rencana untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan. Bagi

seorang manajer sumber daya manusia, perencanaan berarti penentuan

program manajemen sumber daya manusia yang akan membantu

tercapainya sasaran yang telah disusun untuk perusahaan. Dalam hal ini

akan melibatkan partisipasi aktif dan kesadaran penuh dari manajer.

2.

Pengorganisasian (Organizing)

Suatu kegiatan pengaturan pada sumber daya manusia dan

sumberdaya fisik lain yang dimiliki perusahaan untuk menjalankan rencana

yang telah ditetapkan serta mencapai tujuan perusahaan. Manajer harus



14

menyusun suatu organisasi dengan merancang suatu struktur hubungan

antara pekerjaan sumber daya manusia dan faktor-faktor fisik.

3.

Pengarahan ( Directing)

Suatu fungsi kepemimpinan manajer untuk meningkatkan efektifitas

dan efisien kerja secara maksimal serta menciptakan lingkungan kerja yang

sehat dan dinamis.

4. Pengendalian (Controlling)

Suatu aktivitas menilai kinerja berdasarkan standar yang telah dibuat

untuk kemudian dibuat perubahan atau perbaikan jika diperlukan.

5. Pengadaan tenaga kerja ( Procurement)

Suatu fungsi dalam upaya untuk memperoleh jenis dan jumlah yang

tepat dari personalia yang diperlukan untuk mencapai sasaran organisasi.

Hal-hal yang terkait dalam fungsi ini adalah penentuan sumber daya

manusia yang dibutuhkan dan perekrutannya, seleksi karyawan dan

penempatannya. Penentuan sumber daya manusia yang diperlukan harus

sesuai dengan standar terhadap tugas-tugas yang tercantumnya pada

rancangan pekerjaan yang telah ditentukan sebelumnya.

6. Pengembangan ( Development)

Setelah perekrutan sumber daya manusia, harus dilakukan

pengembangan terhadap sumber daya manusia tersebut sampai dengan

tingkat tertentu. Fungsi pengembangan merupakan peningkatan

keterampilan yang dilakukan melalui pelatihan-pelatihan untuk

meningkatkan prestasi kerja yang maksimal.



15

7. Kompensasi (Compensation)

Fungsi ini dirumuskan sebagai balas jasa yang memadai dan layanan

kepada personalia untuk sumbangan mereka kepada tujuan organisasi.

Dalam membahas masalah ini harus dipertimbangkan kompensasi

ekonomis. Kompensasi juga perlu diberikan kepada pekerja agar dapat

melaksanakan pekerjaannya dengan tenang sehingga kinerja dan kontribusi

pekerja tersebut dapat tetap maksimal dari waktu-waktu.

8. Integrasi ( Integration)

Integrasi merupakan usaha untuk menghasilkan suatu rekonsiliasi

(kecocokan) yang layak atas kepentingan-kepentingan perorangan,

masyarakat dan organisasi. Definisi ini berpijak atas dasar kepercayaan

bahwa adanya tumpang tindih kepentingan yang cukup berarti. Hal ini

berakibat manajemen sumber daya manusia harus mempertimbangkan

perasaan dan sikap dalam menerapkan asas-asas dan kebijakan organisas.

9. Pemeliharaan ( Maintanace)

Setelah melaksanakan fungs-fungsi sebelumnya dengan baik, maka

manajemen sumber daya manusia akan memiliki angkatan kerja yang

mempunyai kemauan dan mampu untuk bekerja. Komunikasi dengan

karyawan merupakan suatu hal yang sangat berpengaruh dalam

terpeliharanya kemauan bekerja.

10.

Pemisah (Separation)

Jika fungsi pertama adalam memperoleh karyawan, maka fungsi

terakhir adalah untuk memutuskan hubungan kerja dan mengembalikan

sumber daya manusia tersebut kepada masyarakat. Organisasi bertanggung



16

jawab untuk melaksanakan proses pemutusan hubungan kerja sesuai dengan

persyaratan-persyaratan yang telah ditentukan, dan menjamin bahwa warga

masyarakat yang dikembalikan itu berada dalam keadaan sebaik mungkin

(Suhendra, 2006).

B. Sumber Daya Manusia Kesehatan dan Tenaga Kesehatan

Menurut Kepmenkes RI Nomor 81/MENKES/SK/I/2004 tentang Pedoman

Penyusunan Perencanaan Sumber Daya Manusia Kesehatan di Tingkat Propinsi,

Kabupaten/Kota Serta Rumah Sakit menyatakan bahwa SDM Kesehatan (Sumber

Daya Manusia Kesehatan) adalah seseorang yang bekerja secara aktif di bidang

kesehatan baik yang memiliki pendidikan formal kesehatan maupun tidak yang

untuk jenis tertentu memerlukan kewenangan dalam melakukan upaya kesehatan.

Sedangkan tenaga kesehatan adalah setiap orang yang mengabdikan diri dalam

bidang kesehatan serta memiliki pengetahuan dan/ atau keterampilan melalui

pendidikan di bidang kesehatan yang untuk jenis tertentu memerlukan

kewenangan untuk melakukan upaya kesehatan.

Yang dimaksud dengan tenaga di RS berdasarkan jenis pekerjaannya adalah

tenaga medis, tenaga keperawatan, tenaga penunjang medis, dan staf administrasi.

Pekerjaan di Rumah Sakit juga ada beberapa jenis yaitu pekerjaan yang berisiko

tinggi (efek radiasi di instalasi Rontgent), pekerjaan yang terus-menerus harus

dilaksanakan selama 24 jam yaitu IGD, Unit Perawatan dan sebagainya. Jenis

tenaga dan sifat pekerjaan ini merupakan variabel penting untuk merencanakan

kebutuhan tenaga di sebuah RS. (Muninjaya, 2004).



17

C. Perencanaan SDM Kesehatan

Perencanaan adalah salah satu fungsi manajemen yang penting. Oleh

karenanya, perencanaan memegang peranan strategis untuk keberhasilan

pelayanan RS. Dengan menerapkan sistem perencanaan yang baik, manajemen

RS sudah memecahkan sebagian masalah pelayanan yang dihadapi sebuah RS

karena upaya pengembangan RS sudah didasarkan pada kebutuhan pengguna jasa

pelayanan kesehatan (Muninjaya, 2004). Sedangkan perencanaan tenaga

kesehatan menurut (Depkes, 2004) adalah upaya penetapan jenis, jumlah, dan

kualifikasi tenaga kesehatan sesuai dengan kebutuhan pembangunan kesehatan.

Perencanaan ketenagaan ( staff development ) di sebuah RS didasarkan pada

empat faktor yaitu kebutuhan tenaga baru, tenaga yang sudah tersedia, tenaga

yang sudah berhenti (pensiun), tenaga yang akan pensiun. (Muninjaya, 2004).

Perencanaan tenaga kesehatan diatur melalui PP No.32 tahun 1996 tentang

Tenaga Kesehatan. Dalam Peraturan Pemerintah ini dinyatakan antara lain bahwa

pengadaan dan penempatan tenaga kesehatan dilaksanakan untuk memenuhi

kebutuhan tenaga kesehatan yang merata bagi masyarakat. Perencanaan nasional

tenaga kesehatan disusun dengan memperhatikan jenis pelayanan yang

dibutuhkan, sarana kesehatan, serta jenis dan jumlah yang sesuai. Perencanaan

nasional tenaga kesehatan ditetapkan oleh Menteri Kesehatan.

Dalam hal perencanaan kebutuhan tenaga kesehatan terdapat empat

metoda penyusunan yang dapat digunakan yaitu;

1.

Health Need Method , yaitu perencanaan kebutuhan tenaga kesehatan yang

didasarkan atas epidemiologi penyakit utama yang ada pada masyarakat.



18

2. Health Service Demand , yaitu perencanaan kebutuhan tenaga kesehatan

yang didasarkan atas permintaan akibat beban pelayanan kesehatan.

3.

Health Service Target Method yaitu perencanaan kebutuhan tenaga

kesehatan yang didasarkan atas sarana pelayanan kesehatan yang ditetapkan,

misalnya Puskesmas, dan Rumah Sakit.

4.

Ratios Method , yaitu perencanaan kebutuhan tenaga kesehatan yang

didasarkan pada standar/rasio terhadap nilai tertentu (Bappenas, 2005).

a. Tujuan Perencanaan SDM

1) Untuk menentukan kualitas dan kuantitas karyawan yang akan mengisi

semua jabatan dalam perusahaan.

2) Untuk menjamin tersedianya tenaga kerja masa kini maupun masa

depan, sehingga setiap pekerjaan ada yang mengerjakannya.

3) Untuk menghindari terjadinya mismanajemen dan tumpang tindih

dalam pelaksanaan tugas

4) Untuk mempermudah koordinasi, integrasi, dan sinkronisasi (KIS)

sehingga produktivitas kerja meningkat.

5) Untuk menghindari kekurangan dan atau kelebihan karyawan.

6) Untuk menjadi pedoman dalam menetapkan program penarikan,

seleksi, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan,

kedisiplinan, dan pemberhentian karyawan.

7)

Menjadi pedoman dalam melaksanakan mutasi (vertikal atau

horizontal) dan pensiun karyawan.

8) Menjadi dasar dalam melakukan penilaian karyawan. (Sulistiyani,

2009).



19

b. Determinan Dalam Perencaaan Kebutuhan SDM

Determinan yang berpengaruh dalam perencanaan kebutuhan SDM

adalah:

1. Perkembangan penduduk, baik jumlah, pola penyakit, daya beli,

maupun keadaan sosiobudaya dan keadaan darurat / bencana

2.

Pertumbuhan ekonomi; dan

3. Berbagai kebijakan di bidang pelayanan kesehatan.

Pada dasarnya kebutuhan SDM kesehatan dapat ditentukan berdasarkan:

1. Kebutuhan epidemiologi penyakit utama masyarakat.

2. Permintaan (demand) akibat beban pelayanan kesehatan; atau

3. Sarana upaya kesehatan yang ditetapkan.

4. Standar atau ratio terhadap nilai tertentu.

c.

Jenis Perencanaan Kebutuhan SDM

Secara garis besar perencanaan kebutuhan SDM kesehatan dapat

dikelompokkan ke dalam tiga kelompok besar yaitu :

1. Perencanaan kebutuhan pada tingkat institusi.

Perencanaan SDM kesehatan pada kelompok ini ditujukan pada

perhitungan kebutuhan SDM kesehatan untuk memenuhi kebutuhan

sarana pelayanan kesehatan seperti puskesmas, rumah sakit, poliklinik

dan lain-lainnya.

2. Perencanaan kebutuhan SDM kesehatan pada tingkat wilayah

Perencanaan disini dimaksudkan untuk menghitung kebutuhan SDM

kesehatan berdasarkan kebutuhan di tingkat wilayah



20

(Propinsi/Kabupaten/Kota) yang merupakan gabungan antara

kebutuhan institusi dan organisasi.

3.

Perencanaan kebutuhan SDM kesehatan untuk Bencana.

Perencanaan ini dimaksudkan untuk mempersiapkan SDM Kesehatan

saat prabencana, terjadi bencana, dan post bencana, termasuk

pengelolaan kesehatan pengungsi (Depkes, 2004).

Untuk itu pengelola kebutuhan SDM kesehatan yang bertanggung jawab

pada ketiga kelompok tersebut di atas perlu memahami secara lebih rinci teknis

perhitungannya untuk masing-masing kelompok.

d. Strategi Perencanaan SDM Kesehatan

Dalam perencanaan SDM Kesehatan perlu memperhatikan:

1. Rencana kebutuhan SDM Kesehatan disesuaikan dengan kebutuhan

pembangunanan kesehatan baik kebutuhan lokal, nasional maupun global.

2.

Pendayagunaan SDM Kesehatan diselenggarakan secara merata, serasi,

seimbang dan selaras oleh pemerintah, masyarakat dan dunia usaha baik

ditingkat pusat maupun tingkat daerah. Dalam upaya pemerataan SDM

Kesehatan perlu memperhatikan keseimbangan antara hak dan kewajiban

perorangan dengan kebutuhan masyarakat. Pendayagunaan SDM Kesehatan

oleh pemerintah diselenggarakan melalui pendelegasian wewenang yang

proporsional dari pemerintah pusat kepada pemerintah daerah.

3.

Penyusunan perencanaan mendasarkan pada sasaran nasional upaya

kesehatan dari Rencana Pembangunan Kesehatan menuju Indonesia Sehat

2010.



21

4. Pemilihan metode perhitungan kebutuhan SDM kesehatan di dasarkan pada

kesesuaian metode dengan kemampuan dan keadaan daerah masing-masing

(Depkes, 2004).

D. Rumah Sakit

WHO merumuskan bahwa rumah sakit adalah suatu usaha yang

menyediakan pemondokan yang memberikan jasa pelayanan medis jangka pendek

dan jangka panjang yang terdiri atas tindakan observasi, diagnostik, terapeutik,

dan rehabilitatif untuk orang-orang yang menderita sakit, terluka dan untuk

mereka yang mau melahirkan. Bisa juga di samping itu menyediakan atau tidak

menyediakan pelayanan atas dasar berobat jalan kepada pasien-pasien yang bisa

langsung pulang (Iskandar, 1998).

Dalam (Azwar, 1996), Rumah sakit adalah suatu organisasi yang melalui

tenaga medis profesional yang terorganisir serta sarana kedokteran yang permanen

menyelenggarakan pelayanan kedokteran, asuhan keperawatan yang

berkesinambungan, diagnosis serta pengobatan penyakit yang diderita oleh pasien

(American Hospital Association; 1974). Sedangkan menurut UU Nomor 44 Tahun

2009 Tentang Rumah Sakit, rumah sakit adalah institusi pelayanan kesehatan

yang menyelenggarakan pelayanan kesehatan perorangan secara paripurna yang

menyediakan pelayanan rawat inap, rawat jalan, dan gawat darurat.

Rumah Sakit adalah sebuah Institusi Perawatan Kesehatan Profesional

yang pelayanannya diselenggarakan oleh dokter, perawat, dan tenaga ahli lainnya.

Di dalam RS terdapat banyak aktivitas dan kegiatan yang berlangsung secara

berkaitan. Kegiatan-kegiatan tersebut menjadi bagian dari tugas serta fungsi RS,

yaitu:



22

1. Memberi pelayanan medis,

2. Memberi pelayanan penunjang medis,

3.

Memberi pelayanan kedokteran kehakiman,

4. Memberi pelayanan medis khusus,

5. Memberi pelayanan rujukan kesehatan,

6.

Memberi pelayanan kedokteran gigi,

7. Memberi pelayanan sosial

8. Memberi penyuluhan kesehatan

9. Memberi pelayanan rawat jalan, rawat inap, rawat darurat, rawat intensif,

10. Memberi pendidikan medis secara umum dan khusus,

11. Memberi fasilitas untuk penelitian dan pengembangan ilmu kesehatan, dan

12. Membantu kegiatan penyelidikan epidemiologi (Haliman, 2012)

a.

Tugas Dan Fungsi Rumah Sakit

Tugas rumah sakit ialah menyediakan keperluan untuk pemeliharaan dan

pemulihan kesehatan. Menurut Keputusan Menteri Keputusan Menteri Kesehatan

Republik Indonesia Nomor: 983/Menkes/SKXI/1992, tugas rumah sakit umum

adalah melaksanakan upaya kesehatan secara berdaya guna dan berhasil guna

dengan mengutamakan upaya penyembuhan dan pemeliharaan yang dilaksanakan

secara serasi dan terpadu dengan upaya peningkatan dan pencegahan serta

melaksanakan rujukan. Sedangkan fungsi rumah sakit yaitu menyelenggarakan

pelayanan medik, pelayanan penunjang medik dan nonmedik, pelayanan dan

asuhan keperawatan, pelayanan rujukan, pendidikan dan pelatihan, penelitian dan

pengembangan, serta administrasi umum dan keuangan (Siregar, 2003).



23

b. Klasifikasi Rumah Sakit

1. Rumah Sakit Umum kelas A, mempunyai fasilitas dan kemampuan

pelayanan medik spesialistik luas dan subspesialistik luas;

2. Rumah Sakit Umum kelas B, mempunyai fasilitas dan kemampuan

pelayanan medik sekurang-kurangnya 11 spesialistik dan subspesialistik

terbatas;

3. Rumah Sakit Umum kelas C, mempunyai fasilitas dan kemampuan

pelayanan medik spesialistik dasar;

4. Rumah Sakit Umum kelas D, mempunyai fasilitas dan kemampuan

pelayanan medik dasar (Siregar, 2003).

c. Jenis Ketenagaan di Rumah Sakit

Dalam Undang-undang RI Nomor 44 tahun 2009 tentang Rumah Sakit

disebutkan bahwa rumah sakit harus memiliki tenaga tetap yang meliputi tenaga

medis dan penunjang medis, tenaga keperawatan, tenaga kefarmasian, tenaga

manajemen Rumah Sakit, dan tenaga kesehatan.

Peraturan Pemerintah RI Nomor 32 tahun 1996 tentang tenaga kesehatan

menjelaskan:

1. Tenaga medis, meliputi dokter dan dokter gigi

2.

Tenaga keperawatan, meliputi perawat dan bidan

3.

Tenaga kefarmasian, meliputi apoteker, analis farmasi dan asisten apoteker

4.

Tenaga kesehatan masyarakat, meliputi epidemiolog kesehatan, entomolog

kesehatan, mikrobiolog kesehatan, penyuluh kesehatan, administrator

kesehatan dan sanitarian

5. Tenaga gizi, meliputi nutrisionis dan dietisien



24

6. Tenaga keterapian fisik, meliputi fisioterapis, okupasiterapis dan terapis

wicara

7.

Tenaga keteknisian medis, meliputi radiografer, radioterapis, teknis gigi,

teknisi elektromedis, analis kesehatan, refraksionis optisien, otorik prostetik,

teknisi transfusi dan perekam medis.

Selain itu kebutuhan tenaga di RS juga diatur secara umum melalui

peraturan pemerintah No.5 tahun 1976 tentang formasi kepegawaian (Pegawai

Negeri Sipil). Pertimbangan yang sering dipakai untuk merencanakan kebutuhan

tenaga di sebuah RS adalah sebagai berikut:

1. Jenis pekerjaan yang dilaksanakan oleh RS tersebut

2. Sifat dari pekerjaan yang dilaksanakan oleh RS tersebut

3. Perkiraan beban tugas masing-masing pekerjaan tersebut

4. Perkiraan kapasitas pegawai yang mampu ditampung oleh RS tersebut

5.

Jenis dan jumlah peralatan medis yang tersedia

d. Indikator Mutu Pelayanan Rumah Sakit

1. Bed Occupancy Rate (BOR)

Persentase pemakaian tempat tidur pada satu satuan waktu tertentu.

Indikator ini memberikan gambaran tentang tinggi rendahnya tingkat

pemanfaatan tempat tidur RS.



25

2. Average Length of Stay (ALOS)

Rata-rata lamanya perawatan seorang pasien. Indikator ini disamping

merupakan gambaran tingkat efisiensi manejemen pasien di sebuah RS,

indikator ini juga dapat dipakai untuk mengukur mutu pelayanan apabila

diagnosis penyakit tertentu dijadikan tracer nya (yang perlu pengamatan

lebih lanjut).

3.

Bed Turn Over (BTO)

Frekuensi pemakaian tempat tidur dalam satu satuan waktu (biasanya per

tahun) tempat tidur RS. Indikator ini akan memberikan gambaran tingkat

pemakaian tempat tidur RS.

4. Turn Over Interval (TOI)

Rata-rata hari tempat tidur tidak ditempati dari saat ke saat sampai terisi

berikutnya. Indikator ini juga memberikan gambaran tingkat efisiensi

penggunaan tempat tidur.

5.

Normal Tissue Removal Rate



26

e. Pelayanan Rawat Inap

Menurut UU No. 3 tahun 1992 tentang jaminan sosial tenaga kerja

menyatakan bahwa rawat inap adalah pemeliharaan kesehatan rumah sakit dimana

penderita tinggal/mondok sedikitnya satu hari berdasarkan rujukan dari Pelaksana

Pelayanan Kesehatan atau rumah sakit Pelaksana Pelayanan Kesehatan lain.

Ruang pasien rawat inap adalah ruang untuk pasien yang memerlukan asuhan dan

pelayanan keperawatan dan pengobatan secara berkesnambungan lebih dari 24

jam. Untuk tiap-tiap rumah sakit akan mempunyai ruang perawatan dengan nama

sendiri-sendiri sesuai dengan tingkat pelayanan dan fasilitas yang diberikan oleh

pihak rumah sakit kepada pasiennya (Kemenkes RI, 2012).

E. Tenaga Perawat

Perawat atau Nurse berasal dari bahasa latin, yaitu kata Nutrix yang

berarti merawat atau memelihara. Harlley (1997) menjelaskan pengertian dasar

seorang perawat, yaitu seseorang yang berperan dalam merawat atau memelihara,

membantu, dan melindungi seseorang dari sakit, injuri, serta proses penuaan.

Perawat profesional adalah perawat yang bertanggung jawab dan berwenang

untuk memberikan pelayanan keperawatan secara mandiri dan/atau berkolaborasi

dengan tenaga kesehatan lain sesuai dengan kewenangannya (Depkes RI, 2002)

dalam Bastian (2008).

Lokakarya Nasional Kelompok Kerja Keperawatan-Konsorsium Ilmu

Kesehatan (1983) dalam Aditama (2003) merumuskan bahwa keperawatan adalah

suatu bentuk pelayanan profesional yang merupakan bagian integral dari

pelayanan kesehatan, didasarkan pada ilmu dan kiat keperawatan, berbentuk

pelayanan bio-psiko-sosio-spiritual yang komprehensif, ditujukan kepada



27

individu, keluarga dan masyarakat, baik yang sakit maupun yang sehat mencakup

seluruh proses kehidupan manusia. Pelayanan keperawatan berupa bantuan

diberikan karena adanya kelemahan fisik dan mental, keterbatasan pengetahuan

serta kurangnya kemauan menuju kepada kemampuan melaksanakan kegiatan

hidup sehari-hari secara mandiri

a. Peran dan Fungsi Perawat

Keperawatan merupakan profesi, yang di masa depan perlu semakin

tertib seperti yang dikemukakan oleh World Medical Association, (1991),

yakni “enchancing the quality of life and the health status of all people”.

Dengan demikian profesi perawat secara berkesinambungan akan berperan

besar dalam meningkatkan kualitas hidup serta derajat kesehatan masyarakat

secara keseluruhan.

Fungsi perawat adalah melakukan pengkajian atas kondisi individu

baik sehat maupun sakit, di mana segala aktivitas yang dilakukan berguna

untuk pemulihan kesehatan. Berdasarkan pengetahuan yang dimiliki, aktivitas

ini dilakukan dengan berbagai cara untuk mengembalikan kemandirian pasien

secepat mungkin; yaitu dalam bentuk proses Keperawatan yang terdiri dari

tahap Pengkajian, Identifikasi Masalah (Diagnosis Keperawatan),

Perencanaan, Implementasi, dan Evaluasi.

Keperawatan, dalam menjalankan pelayanan sebagai Nursing Service,

menyangkut bidang yang sangat luas, yang secara sederhana dapat diartikan

sebagai suatu upaya untuk membantu orang sakit maupun sehat dari sejak

lahir sampai meninggal dunia dalam bentuk peningkatan pengetahuan,



28

kemauan, serta kemampuan yang dimiliki. Jadi, orang tersebut dapat secara

optimal melakukan kegiatan sehari-hari dengan mandiri tanpa memerlukan

bantuan atau tergantung pada orang lain (Henderson, 1980).

b. Hak dan Kewajiban Perawat

Menurut Undang-Undang Nomor 38 Tahun 2014 Tentang

Keperawatan, Perawat memiliki Hak dan Kewajiban Perawat dalam

melaksanakan Praktik Keperawatan berhak:

1.

Memperoleh pelindungan hukum sepanjang melaksanakan tugas sesuai

dengan standar pelayanan, standar profesi, standar prosedur operasional,

dan ketentuan Peraturan Perundang-undangan;

2.

Memperoleh informasi yang benar, jelas, dan jujur dari Klien dan/atau

keluarganya;

3. Menerima imbalan jasa atas Pelayanan Keperawatan yang telah diberikan;

4. Menolak keinginan Klien atau pihak lain yang bertentangan dengan kode

etik, standar pelayanan, standar profesi, standar prosedur operasional, atau

ketentuan Peraturan Perundang-undangan; dan

5. Memperoleh fasilitas kerja sesuai dengan standar

Perawat dalam melaksanakan Praktik Keperawatan berkewajiban:

1. Melengkapi sarana dan prasarana Pelayanan Keperawatan sesuai dengan

standar Pelayanan Keperawatan dan ketentuan Peraturan Perundang-

undangan;



29

2. Memberikan Pelayanan Keperawatan sesuai dengan kode etik, standar

Pelayanan Keperawatan, standar profesi, standar prosedur operasional, dan

ketentuan Peraturan Perundang-undangan;

3. Merujuk Klien yang tidak dapat ditangani kepada Perawat atau tenaga

kesehatan lain yang lebih tepat sesuai dengan lingkup dan tingkat

kompetensinya;

4. Mendokumentasikan Asuhan Keperawatan sesuai dengan standar;

5. Memberikan informasi yang lengkap, jujur, benar, jelas, dan mudah

dimengerti mengenai tindakan Keperawatan kepada Klien dan/atau

keluarganya sesuai dengan batas kewenangannya;

6. Melaksanakan tindakan pelimpahan wewenang dari tenaga kesehatan lain

yang sesuai dengan kompetensi Perawat; dan

7. Melaksanakan penugasan khusus yang ditetapkan oleh Pemerintah.

c. Pelayanan Keperawatan di RS

Keperawatan adalah salah satu profesi di rumah sakit yang berperan

penting dalam penyelenggaraan upaya menjaga mutu pelayanan kesehatan di

rumah sakit. Pada standar tentang evaluasi dan pengendalian mutu dijelaskan

bahwa pelayanan keperawatan menjamin adanya asuhan keperawatan yang

bermutu tinggi dengan terus-menerus melibatkan diri dalam program

pengendalian mutu di rumah sakit.

James Willan dalam buku Hospital Management (1990) menyebutkan

bahwa Nursing Departement di rumah sakit mempunyai beberapa tugas,

seperti: (1) memberikan pelayanan keperawatan pada pasien, baik untuk



30

kesembuhan ataupun pemulihan status fisik dan mentalnya, (2) memberikan

pelayanan lain bagi kenyamanan dan keamanan pasien, seperti penataan

tempat tidur dll., (3) melakukan tugas-tugas administratif, (4)

menyelenggarakan pendidikan keperawatan berkelanjutan, (5) melakukan

berbagai penelitian/riset untuk senantiasa meningkatkan mutu pelayanan

keperawatan, (6) berpartisipasi aktif dalam program pendidikan bagi para

calon perawat.

Untuk melakukan tugas-tugas tersebut, maka Nursing Departement di

rumah sakit perlu memperhatikan beberapa hal seperti :

1. Mengupayakan semaksimal mungkin kesembuhan seorang pasien

sehingga pasien tersebut mendapat derajat kesehatan yang sebaik-baiknya

2. Sepanjang keadaan memungkinkan, mengikutsertakan keluarga pasien

dalam proses perawatan, misalnya memberi makan atau mengganti baju

3.

Mengelompokkan pasien berdasar berat ringannya penyakit, sehingga

kelompok pasien yang relatif lebih berat dapat ditempatkan tidak jauh dari

nurse station dan relatif mendapat perhatian yang lebih besar.

John Griffith (1987) dalam Aditama (2003) menyatakan bahwa

kegiatan keperawatan di rumah sakit dapat dibagi menjadi keperawatan klinik

dan manajemen keperawatan. Kegiatan keperawatan klinik antara lain terdiri

dari :

1. Pelayanan keperawatan profesional ( personal nursing care), yang antara

lain berupa pelayanan keperawatan umum dan atau spesifik untuk sistem



31

tubuh tertentu, pemberian motivasi dan dukungan emosi pada pasien,

pemberian obat dll

2.

Berkomunikasi dengan dokter dan petugas penunjang medik, mengingat

perawat selalu berkomunikasi dengan pasien setiap waktu sehingga

merupakan petugas yang seyogianya paling tahu tentang keadaan pasien

3.

Berbagai hal tentang keadaan pasien ini perlu dikomunikasikan dengan

dokter atau petugas lain

4. Menjalin hubungan dengan keluarga pasien. Komunikasi yang baik

dengan dengan keluarga/kerabat pasien akan membantu proses

penyembuhan pasien itu sendiri. Keluarga perlu mendapatkan kejelasan

sampai batas tertentu tentang keadaan pasien, dan berpartisipasi aktif

dalam proses penyembuhannya.

5. Menjaga lingkungan bangsal tempat perawatan. Dalam hal ini perlu

diingatkan bahwa dulu Florence Nightingale dan teman-temannya secara

langsung mengepel dan menyikat lantai bangsal perawatan tempat mereka

bekerja. Kini situasinya mungkin telah berubah, tetapi perawat tetap

bertanggung jawab terhadap lingkungan bangsal perawatan pasien, baik

lingkungan fisik, mikrobiologik, keamanan dll

6.

Melakukan penyuluhan kesehatan dan upaya pencegahan penyakit.

Program ini dapat dilakukan pada pasien dengan materi spesifik sesuai

penyakit yang dideritanya. Tetapi, dapat juga diberikan pada pengunjung

rumah sakit secara umumnya, bahkan masyarakat di luar dinding rumah

sakit sekalipun.



32

Dalam hal manajemen keperawatan di rumah sakit, tugas yang harus

dilakukan adalah:

1.

Penanganan administratif, antara lain dapat berupa pengurusan masuknya

pasien ke rumah sakit ( patient admission), pengawasan pengisian

dokumen catatan medik dengan baik, membuat penjadwalan proses

pemeriksaan/pengobatan pasien dll

2. Membuat penggolongan pasien sesuai berat-ringannya penyakit, dan

kemudian mengatur kerja perawatan secara optimal pada setiap pasien

sesuai kebutuhannya masng-masing

3. Memonitor mutu pelayanan pada pasien, baik pelayanan keperawatan

secara khusus maupun pelayanan lain secara umumnya

4. Manajemen ketenagaan dan logistik keperawatan, kegiatan ini meliputi

staffing, schedulling, assignment dan budgeting

F. Manajemen Keperawatan

Manajemen keperawatan mempunyai lingkup manajemen operasional

untuk merencanakan, mengatur dan menggerakkan karyawan dalam memberikan

pelayanan keperawatan sebaik-baiknya pada pasien melalui manajemen asuhan

keperawatan. Agar dapat memberikan pelayanan keperawatan sebaik-baiknya

pada pasien, diperlukan suatu standar yang akan digunakan baik sebagai target

maupun alat pengontrol pelayanan tersebut. Kemajuan bidang teknologi dan ilmu

pengetahuan masa kini dan mendatang, telah memperluas peran dan fungsi

keperawatan.



33

Manajemen keperawatan semula ditekankan pada sentralisasi kewenangan

dan tanggung jawab, kini menjadi desentralisasi melalui pendelegasian wewenang

dan tanggung jawab dengan memfokuskan kegiatan koordinasi, integrasi, dan

kegiatan penunjang. Selain itu, telah terjadi pula perubahan mendasar pada

manajemen keperawatan dan penggunaan sumber daya yang bersifat proaktif.

Pelaksanaan manajemen sumber daya proaktif lebih ditekankan pada terjamin

pada terjaminnya aktivitas kolaborasi dan keterbukaan dalam setiap kegiatan

untuk mencapai tujuan.

Menurut Gillies (1985) dalam Kuntoro (2010), Manajemen keperawatan

secara singkat diartikan sebagai proses pelaksanaan pelayanan keperawatan

melalui upaya staf keperawatan untuk memberikan asuhan keperawatan,

pengobatan, dan rasa aman kepada pasien/ keluarga serta masyarakat. Manajemen

keperawatan merupakan suatu proses yang dilaksanakan sesuai dengan

pendekatan sistem terbuka. Oleh karena itu, manajemen keperawatan terdiri atas

beberapa komponen yang tiap-tiap komponen saling berinteraksi. Pada umumnya

suatu sistem dicirikan oleh lima elemen, yaitu input, proses, output, control dan

mekanisme umpan balik.

Input dalam proses manajemen keperawatan antara lain berupa informasi,

personel, peralatan, dan fasilitas. Proses pada umumnya merupakan kelompok

manajer dan tingkat pengelola keperawatan tertinggi sampai keperawatan

pelaksana yang mempunyai tugas dan wewenang untuk melakukan perencanaan,

pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan dalam pelaksanaan pelayanan

keperawatan. Proses merupakan kegiatan yang cukup penting dalam suatu sistem

sehingga mempengaruhi hasil yang diharapkan suatu tatanan organisasi.



34

Elemen lain dalam pendekatan sistem adalah output atau keluaran yang

umumnya dilihat dan hasil atau kualitas pemberian asuhan keperawatan dan

pengembangan staf, serta kegiatan penelitian untuk menindaklanjuti hasil/ atau

keluaran. Kontrol dalam proses manajemen keperawatan dapat dilakukan melalui

penyusunan anggaran yang proporsional, evaluasi penampilan kerja perawat,

pembuatan prosedur yang sesuai standar dan akreditasi. Selain itu, mekanisme

umpan balik diperlukan untuk menyelaraskan hasil dan perbaikan kegiatan yang

akan datang. Mekanisme umpan-balik dapat dilakukan melalui laporan keuangan,

audit keperawatan, dan survey kendali mutu, serta penampilan kerja perawat.

Menurut Gillies (1985) dalam Kuntoro (2010), Proses manajemen keperawatan

dalam aplikasi di lapangan berada sejajar dengan proses keperawatan sehingga

keberadaan manajemen keperawatan dimaksud untuk mempermudah pelaksanaan

proses keperawatan. Proses manajemen, sebagaimana juga proses keperawatan,

terdiri atas kegiatan pengumpul data, identifikasi masalah, pembuatan rencana,

pelaksanaan kegiatan, dan kegiatan penilai hasil.

Beberapa prinsip yang mendasari manajemen keperawatan adalah :

1. Manajemen keperawatan berlandaskan perencanaan, karena melalui fungsi

perencanaan, pimpinan dapat menurunkan resiko pengambilan keputusan,

pemecahan masalah dan efek perubahan yang terencana. Perencanaan

merupakan hal yang utama dan pertama dari serangkaian fungsi dan

aktifitas manajemen. Perencanaan adalah pemikiran atau konsep-konsep

tindakan yang umumnya tertulis dan merupakan fumgsi yang penting

dalam mengurangi resiko-resiko dalam pengambilan keputusan,

pemecahan masalah dan efek-efek dari perubahan. Selama proses



35

perencanaan, pimpinan keperawatan menganalisa dan mengkaji sistem,

mengatur startegi organisasi dan menentukan tujuan jangka panjang dan

pendek (operasional), mengkaji sumber-sumber organisasi, kemampuan-

kemampuan yang ada dan aktivitas spesifik serta prioritasnya.

Perencanaan dalam manajemen mendorong seorang pimpinan

keperawatan untuk menganalisa aktivitas dan struktur.

2. Manajemen keperawatan dilaksanakan melalui penggunaan waktu yang

efektif. Manajer keperawatan yang menghargai waktu akan menyususun

perencanaan yang terprogram dengan baik dan melaksanakan kegiatan

sesuai waktu yang telah ditentukan sebelumnya. Keberhasilan seorang

pimpinan keperawatan tergantung pada penggunaaan waktu yang efektif.

Di dalam keperawatan, manajemen dipengaruhi oleh kemampuan dan

keterbatasan pimpinan keperawatan. Pengambilan keputusan dari seorang

top manajer akan mengandung input-input dari tingkat bawah yang

mempunyai pengetahuan dan keterampilan yang tinggi. Pengambilan

keputusan seorang pimpinan keperawatan dipengaruhi oleh elemen waktu.

Pimpinan keperawatan yang ada sekarang melakukan perencanaan untuk

masa depan, perkembangan dan perubahan-perubahan. Penggunaan waktu

yang efektif sangat diperlukan untuk implementasi dari rencana dalam

suatu organisasi untuk mencapai produktifitas yang tinggi. Contoh

penggunaan waktu yang efektif : seorang kepala ruangan merencanakan

pertemuan dengan dengan stafnya pada permulaan dan akhir minggu.

Jadwal individual perawat akan dinilai kembali pada setiap pertemuan dan

dipertimbangkan dengan tujuan produksi sesuai target.



36

3. Manajemen keperawatan melibatkan pengambilan keputusan. Berbagai

situasi maupun permasalahan yang terjadi dalam pengelolaan memerlukan

pengambilan keputusan khususnya karena pelayanan keperawatan

dilakukan dalam 24 jam per hari. Proses pengambilan keputusan

tergantung pada apakah pola komunikasi tradisional yang diikuti atau

keputusan desentralisasi untuk masing-masing tingkat.

4. Memenuhi kebutuhan asuhan keperawatan pasien merupakan fokus

perhatian manajer perawat dengan mempertimbangkan apa yang pasien

lihat, pikir, yakini dan ingini. Kepuasan pasien merupakan poin utama dari

seluruh tujuan keperawatan. Dalam mencapai tujuan ini pimpinan

keperawatan punya tiga tugas utama dalam mengatur sumberdaya manusia

dan material, yaitu:

a. Membentuk tujuan khusus untuk unit tertentu.

b.

Membuat pekerjaan yang menghasilkan .

c. Mengatur efek sosial dan tanggung jawab sosial (misalnya bila

terjadi pemogokan atau kekurangan tenaga perawat)

5. Manajemen keperawatan harus terorganisir. Pengorganisiran dilakukan

sesuai dengan kebutuhan organisasi untuk mencapai tujuannya. Ada empat

biok untuk struktur organisasi, yaitu:

a.

Unit

b.

Departemen

c.

Top atau eksekutif

d. Tingkat Operasional



37

Prinsip pengorganisasian : 1) Division if work (pembagian tugas). 2)

Koordinasi. 3) Unity of command (kesatuan komando). 4) Tanggung jawab

dan kewenangan yang sesuai. 5) Hubungan staf dan lini. 6) Span of control

(rentang pengawasan).

Dalam keperawatan, pengorganisasian pelayanan keperawatan

dilaksanakan dengan cara (Burges dan Gillis, 1988):

a. Fungsional atau penugasan, yaitu pembagian tugas untuk perawat yang

dilakukan oleh kepala ruangan, masing-masing mempunyai tugas

khusus.

b. Alokasi pasien, yaitu pengorganisasian pelayanan keperawatan untuk

beberapa pasien atau satu pasien oleh perawat pada saat jaga.

c. Perawatan Grup (Team Nursing ), yaitu pelayanan lapangan dimaa

sekelompok perawat memberikan pelayanan keperawatan kepada

sekelompok pasien. Kelompok ini dipimpin perawat yang berijazah

dan berpengalaman (registered nurse).

d. Pelayanan keperawatan utama ( Primary Nurse), yaitu

pengorganisasian dengan pelayanan keperawatan sehingga satu orang

registrered nurse atau primary nurse dalam 24 jam bertanggung jawab

pada pasien yang di bawah tanggung jawabnya dari masuk rumah sakit

sampai pulang.

6.

Pengarahan merupakan elemen kegiatan manajemen keperawatan yang

meliputi proses pendelegasian, supervisi, koordinasi dan pengendalian

pelaksanaan rencana yang telah diorganisasikan. Dalam bimbingan ini



38

termasuk proses delegasi, supervisi, koordinasi dan kontrol implementasi

dan rencana.

7.

Divisi keperawatan yang baik memotivasi karyawan untuk

memperlihatkan keterampilan kerja yang baik, memberikan motivasi

kepada petugas untuk menunjukkan penampilan kerja yang baik. Contoh

melalui sistem peningkatan penggajian dan promosi. Diusahakan

pendidikan tambahan dengan biaya institusi. Publikasi tentang profesi

keperawatan.

8. Manajemen keperawatan menggunakan komunikasi yang efektif.

Komunikas yang efektif akan mengurangi kesalah fahaman dan

memberikan persamaan pandagangan arah dan pengertian diantara

pegawai.

9. Pengembangan staf penting untuk dilaksanakan sebagai upaya persiapan

perawat-perawat pelaksana menduduki kedudukan yang lebih tinggi

ataupun upaya manajer untuk meningkatkan pengetahuan karyawan.

Manajemen keperawatan selalu mengembangkan stafnya. Di dalam

keperawatan keterampilan dibagi dalam teknologi manajemen

keperawatan. Fraclic & O’Connor menganjurkan dalam keperawatan

seorang anggota eksekutif keperawatan diharapkan mempunyai

kemampuan konseptual yang tinggi. Sedangkan kepala ruangan

mempunyai kemampuan yang tinggi dalam teknik praktek keperawatan.

10.

Pengendalian merupakan elemen manajemen keperawatan yang meliputi

penilaian tentang pelaksaaan rencaa yang telah dibuat, pemberian instruksi

dan menetapkan prinsip-prinsip melalui penetapan standar,



39

membandingkan penampilan kerja dengan standar dan memperbaiki

kekurangan. Manajemen keperawatan melakukan evaluasi dan kontrol.

Dalam hal ini termasuk evaluasi proses dan evaluasi pelaksana rencana.

Membandingkan penampilan kerja dengan standar yang ada.

G. Analisis Beban Kerja

Menurut Keputusan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor:

KEP/75/M.PAN/7/2004, Beban kerja adalah sejumlah target pekerjaan atau target

hasil yang harus dicapai dalam satu satuan waktu tertentu.

Sedangkan standar beban kerja menurut Kepmenkes RI Nomor

81/MENKES/SK/I/2004 tentang Pedoman Penyusunan Perencanaan Sumber

Daya Manusia Kesehatan di Tingkat Propinsi, Kabupaten/Kota Serta Rumah Sakit

adalah banyaknya satu satuan waktu (atau angka) yang diperlukan untuk

menyelesaikan kegiatan pelayanan kesehatan oleh tenaga kesehatan sesuai dengan

standar profesinya.

Analisa Beban Kerja adalah upaya menghitung beban kerja pada satuan

kerja dengan cara menjumlah semua beban kerja dan selanjutnya membagi

dengan kapasitas kerja perorangan persatuan waktu. Beban kerja dapat dilihat dari

aktivitas atau kegiatan yang dilakukan staf pada waktu kerja baik kegiatan

langsung, kegiatan tidak langsung, dan kegiatan lain seperti kegiatan pribadi dan

kegiatan yang tidak produktif. Ilyas (2011) dalam Meidiawati (2012).

Beban kerja yang tinggi dapat meningkatkan terjadinya komunikasi yang

buruk antar perawat dengan pasien, kegagalan kolaborasi antara perawat dan



40

dokter, keluarnya perawat dan ketidakpuasan kerja perawat. Untuk

memperkirakan beban kerja perawat pada sebuah unit, manajer harus

mengumpulkan data tentang: jumlah pasien yang masuk pada unit itu setiap

hari/bulan/ tahun, kondisi atau tingkat ketergantungan pasien di unit tersebut, rata-

rata hari perawatan, jenis tindakan yang dibutuhkan pasien, frekuensi masing-

masing tindakan keperawatan yang dilakukan, rata-rata waktu yang dibutuhkan

untuk memberi tindakan keperawatan (Gillies, 1994). Pendekatan berdasarkan

sistem klasifikasi pasien ini menghasilkan perhitungan beban kerja yang lebih

akurat karena pasien telah dikelompokkan sesuai tingkat ketergantungan, tingkat

kesulitan, serta kemampuan yang diperlukan untuk memberikan perawatan.

a. Kegiatan Keperawatan Langsung

Kegiatan keperawatan langsung ( Direct Care) adalah kegiatan yang

difokuskan pada pasien dan keluarganya, meliputi: komunikasi dengan pasien

dan keluarganya, pemeriksaan kondisi pasien, mengukur tanda-tanda vital,

tindakan atau prosedur keperawatan dan pengobatan, nutrisi dan eliminasi,

kebersihan pasien, mobilisasi, transfusi, serah terima pasien, pengambilan

spesimen untuk pemeriksaan laboratorium

b.

Kegiatan Keperawatan Tidak Langsung

Tindakan yang tidak langsung pada pasien tetapi berhubungan dengan

persiapan atau kegiatan untuk melengkapi asuhan keperawatan seperti:

persiapan atau kegiatan untuk melengkapi asuhan keperawatan seperti:

mendokumentasikan hasil pengkajian, membuat diagnosa keperawatan,

menyusun intervensi, mendokumentasikan tindakan keperawatan yang telah



41

dilakukan, mendokumentasikan hasil evaluasi keperawatan, melakukan

kolaborasi dengan dokter tentang program terapi/visite, mempersiapkan status

pasien, mempersiapkan formulir untuk pemeriksaan laboratorium/radiologi,

mempersiapkan alat untuk pelaksaaan tindakan keperawatan/pemeriksaan atau

tindakan khusus, merapikan ligkungan pasien, menyiapkan/memeriksa alat dan

obat emergensi, melakukan koordinasi/konsultasi dengan tim kesehatan

lainnya, mengadakan/mengikuti pre dan post konferens, mengikuti ronde

keperawatan/tim medis, mengikuti diskusi keperawatan/kegiatan ilmiah

keperawatan dan medis, memberikan bimbingan dalam pelaksaaan tindakan

keperawatan, melakukan komunikasi tentang obat pasien dengan pihak

farmasi, mengirim/menerima berita pasien melalui telepon dan membaca status

pasien.

c. Kegiatan Pribadi Perawat

Kegiatan untuk memenuhi keperluan perawat seperti: sholat, makan,

minum, kebersihan diri, duduk di nurse station, ganti pakaian dan ke toilet.

d. Kegiatan Non Produktif

Kegiatan non produktif adalah kegiatan yang tidak terkait dengan tugas

dan tanggung jawab sebagai perawat, merupakan kegiatan pribadi misalnya:

nonton televisi, baca koran, mengobrol, telepon urusan pribadi, pergi keluar

ruangan/pergi untuk keperluan pribadi atau keluarga, datang terlambat dan

pulang lebih awal dari jadwal

Dalam (Aditama, 2004) dalam perekrutan pegawai baru sebaiknya

dilakukan perhitungan beban kerja pegawai terlebih dahulu selain mendengarkan

juga keluhan kurangnya pegawai. Perhitungan beban kerja dapat dilakukan



42

berdasarkan need, berdasarkan demand, rasio dengan standar dan dilaksanakan

dengan cara work sampling, time and motion study, daily log, self assesment.

Gambar 2.1 Cara Perhitungan Beban Kerja

Sumber : (Aditama, 2004)

Dalam perhitungan beban kerja Ilyas (2011) dalam Meidiawati (2012)

menyebutkan ada 3 cara yang dapat digunakan, yaitu :

1. Work Sampling

Work Sampling adalah pengukuran kegiatan kerja dari karyawan

dengan cara melakukan pengamatan dan pencatatan, dimana jumlah sampel

pengamatann kegiatan dilakukan secara acak (Barnes, 1980). Pada metode ini

yang menjadi fokus pengamatan adalah apa yang dilakukan responden pada

waktu tertentu dan apa kegiatannya. Dalam (Barnes, 1980) menyebutkan tiga

kegunaan utama dari work sampling , yaitu :

1) Activity and Delay Sampling

Berdasarkan need

Rasio dengan standar

Berdasarkan demand

Perhitungan

Beban Kerja

Work Sampling

Time and motion study

Dail y log

Self Assesment



43

Mengukur proporsi kegiatan aktifitas dan tidak melakukan aktifitas

seorang pegawai.

2)

Performance Sampling

Mengukur waktu yang digunakan untuk bekerja dan waktu yang tidak

digunakan untuk bekerja seorang pegawai berdasarkan uraian tugasnya

dan dapat sekaligus untuk mengukur produktifitasnya.

3) Work Measurement

Menetapkan standar waktu dari suatu kegiatan.

Hal-hal yang dapat diamati dengan work sampling Ilyas (2011) dalam

Meidiawati (2012):

a. Aktivitas apa yang sedang dilakukan pegawai pada waktu jam kerja

b. Apakah aktivitas pegawai berkaitan dengan fungsi dan tugasnya pada

waktu jam kerja

c.

Proporsi waktu kerja yang digunakan untuk kegiatan produktif atau tidak

produktif

d. Pola beban kerja pegawai dikaitkan dengan waktu, jadwal jam kerja

a. Prosedur Work Sampling

1)

Menentukan jenis pegawai yang akan diteliti

2)

Memilih sampel sebagai subjek yang akan diteliti jika jumlah pegawai

banyak



44

3) Membuat formulir daftar kegiatan pegawai yang diklasifikasikan,

dikombinasikan dan disesuaikan dengan tujuan

4)

Melatih pengamat mengenai cara pengamatan kerja dengan menggunakan

work sampling, pengamat sebaiknya memiliki latar belakang yang sejenis

dengan subjek yang akan diamati untuk memudahkan pelatihan dan

pelaksanaan pengamatan. Setiap pengamat yang mengamati 5-8 orang

pegawai.

5) Pengamat kegiatan pekerja dilakukan dengan interval waktu tiap 2-15

menit, tergantung karakteristik pekerjaan. Semakin tinggi tingkat

kesibukan pekerja yang diamati, semakin pendek waktu pengamatan.

Semakin pendek jarak waktu pengamatan, semakin banyak sampel

pengamatan yang diamati oleh pengamat sehingga akurasi pengamatan

menjadi lebih akurat. Pengamatan dilakukan selama jam operasional.

Bila jenis tenaga yang akan diteliti berfungsi 24 jam maka pengamata

dilaksanakan sepanjang hari

b. Kelebihan dan Kekurangan Work Sampling (Barnes, 1980)

Kelebihan metode work sampling :

a. Pengamatan tidak perlu mengamati pekerjaan terus-menerus, sehingga

secara teknis mudah dikerjakan dan bagi pegawai yang menjadi objek

merasa tidak diamati.

b.

Pengamat dapat mengamati beberapa orang pegawai sekaligus

c.

Tidak diperlukan pengamat profesional yang terlatih karena yang diamati

hanya jenis kegiatannya.



45

d. Pengamatan dapat dihentikan kapan saja tanpa berdampak buruk terhadap

hasil penelitian.

e.

Lebih menyenangkan bagi pengamat dibandingkan dengan metode time

motion study. Pengamat jarang merasa bosan dan kelelahan.

f. Tidak diperlukan stop watch

Kelemahan metode work sampling :

a. Tidak memberikan informasi yang lengkap dan terperinci detail kegiatan

tenaga yang diamati

b.

Data yang didapat bisa terjadi bias karena pegawai tahu akan diamati

2. Time and Motion Study

Pada time and motion study pengamat melakukan pengamatan dan

mengikuti dengan cermat tentang kegiatan yang dilakukan oleh pegawai yang

sedang diamati. Pada teknik ini yang dihasilkan tidak hanya berupa beban kerja

tapi juga kualitas kerja pegawai Ilyas (2011) dalam Meidiawati (2012).

Pada metode ini dilakukan pengamatan secara terus-menerus sampai

pekerjaan selesai dan sampai selesainya jam kerja pada hari itu. Pengamatan

dilakukan terhadap setiap jenis tugas dilakukan dan lamanya waktu yang

diperlukan untuk menyelesaikannya. Kegiatan ini dilakukan pengulangan pada

keesokan harinya. Time ad motion study sulit dilakukan, berat dan mahal

sehingga jarang dilakukan.

Bias dapat terjadi karena objek yang diamati akan berperilaku lebih

baik dalam pekerjaannya. Bias diperkecil dengan melakukan pengamatan lebih

lama dan atau pengamatan dilakukan secara acak sehingga objek tidak merasa

diamati.



46

3. Daily Log

Daily log merupakan bentuk sederhana dari work sampling, dimana

orang yang diteliti menuliskan sendiri kegiatan dan waktu yang digunakan

untuk penelitian tersebut. Penggunaan teknik ini sangat bergantung terhadap

kerjasama dan kejujuran dari pegawai yang sedang diteliti.

Pelaksanaan teknik ini menggunakan formulir isian sederhana

mengenai kegiatan, waktu dan lamanya kegiatan. Sebelum dilakukan

penelitian, peneliti harus memberikan penjelasan dan penekanan bahwa

informasi mengenai pegawai tidak akan tercantum pada laporan peneliti (Ilyas,

2011).

Peneliti memilih teknik work sampling dibandingkan teknik time and

motion study dan daily log. Hal tersebut dikarenakan teknik work sampling

empat kelebihan diantaranya : 1) Lebih mudah dilakukan karena pengamatan

terhadap pekerja tidak perlu dilakukan terus-menerus. 2) Teknik ini dapat

mengamati banyak pegawai dalam waktu yang sama. 3) Tidak diperlukan

pengamat profesional yang terlatih karena yang diamati hanya jenis

kegiatannya. 4) Pengamatan dapat dihentikan kapan saja tanpa berdampak

buruk terhadap hasil penelitian.

H. Metode Perhitungan Tenaga

Metode yang dapat digunakan dalam membuat perhitungan tenaga adalah

sebagai berikut:

1.

Cara Rasio

Cara rasio adalah dengan membandingkan menggunakan rasio standar

tenaga, baik yang melalui :



47

a. UU yang telah ditetapkan, maupun menurut

b. Rasio yang dikembangkan sesuai hasil

Untuk sebuah rumah sakit baru setara kelas C dengan 100 tempat tidur,

kebutuhan tenaga dapat diperhitungkan sebagai berikut:

10-11 tenaga medis, misalnya 4 spesialis dan 6 dokter umum,

100 tenaga paramedis,

20 tenaga pembantu perawat

75 tenaga untuk administrasi umum, keuangan dan urusan non medis

Dapat dilihat bahwa dengan cara rasio ini, jumlah tenaga dengan mudah

dapat ditetapkan. Namun kita tidak tahu apakah akan terjadi utilisasi yang

rendah atau berlebihan. Bila jumlah pasien sedikit, jumlah itu akan terlalu

banyak dari yang sebenarnya dibutuhkan. Sebagai patokan dapat dikatakan

bahwa cara rasio ini dihitung dengan beban standar. Jadi untuk rumah sakit

baru, atau pada periode permulaan, jumlah tenaga yang direkrut dapat lebih

rendah dari yang dihitung. Bila BOR sudah sekitar 60-70%, dan kunjungan

rawat jalan sudah ramai, jumlah tenaganya dapat dihitung kembali.

2. Cara Need

Cara need adalah cara menghitung kebutuhan menurut beban kerja yang

kita perhitungkan sendiri. Yang dimaksud dengan kita disini adalah

administrator rumah sakit atau para ahli (profesional). Sehingga beban kerja

yang dihitung adalah memenuhi standar profesi. Untuk menghitung kebutuhan

seluruh tenaga, diperluka deskripsi tentang pelayanan apa saja yang akan



48

diberikan kepada pasien selama ada di rumah sakit. Misalnya untuk pasien

poli, setiap pasien yang akan datang akan mendapatkan pelayanan :

a.

pembelian karcis

b. pendaftaran

c. pemeriksaan dokter

d.

penyuluhan

e. pemeriksaan laboratorium

f. apotik dan sebagainya

Untuk pasien rawat inap, Douglas (1984) menggunakan standard sebagai

berikut :

a. Self care : 1-2 jam/hari

b. Partial care: 3-4 jam/hari

c. Total care : 5-7 jam/hari

3.

Cara Demand

Perhitungan menurut demand adalah perhitungan menurut kegiatan yang

memang nyata dilakukan oleh perawat. Jadi dasarnya adalah perhitungan

waktu per pasien atau hasil penelitian.

4. Formula Lokakarya Keperawatan

Formula hasil lokakarya keperawatan adalah sebagai berikut:

A= Rata-rata jumlah jam perawatan yang diterima oleh seorang penderita

dalam 24 jam

Formula ini sudah memperhitungkan hari kerja efektif, yaitu 41 minggu.

Tambahan 25% adalah untuk penyesuaian terhadap produktivitas.



49

Contoh:Misalkan rata-rata jam perawatan adalah 6 jam sehari. Untuk sebuah

rumah sakit dengan 100 tempat tidur dan BOR rata-rata 70%, kebutuhan

perawat adalah sebesar:

6 X 52 X 7 X 100 X 7 = 152880

152880 : (41x40) = 93,22

93,22 + 25% X 93,22 = 116,5

Jadi dibutuhkan 117 perawat

5. Formula Gillies

Menurut Gillies, jumlah tenaga perawat yang dibutuhkan adalah sebagai

berikut:

A= rata-rata jam perawatan/hari

B= sensus harian rata-rata

Contoh: Misalkan rata-rata jam perawatan adalah 6 jam sehari. Untuk

sebuah rumah sakit dengan 100 tempat tidur dan BOR rata-rata 70%,

kebutuhan perawat adalah sebesar:

Sensus harian : TT X BOR = 10 X 70% = 70

6 X 70 X 365 = 153300

(365 – 52) X 6 = 1878

153300/1878 = 81,63

Jadi dibutuhkan 82 perawat



50

6. Formula Nina

Nina (1990) menggunakan 5 tahap dalam menghitung kebutuhan tenaga,

berikut lima tahapannya:

Tahap I:

Dihitung A= Jumlah jam perawatan penderita dalam 24 jam per pasien

Dalam contoh diatas A= 6 jam

Tahap II:

Dihitung B= Jumlah rata-rata jam perawatan untuk seluruh penderita dalam

satu hari

B= A X TT

B= 6 X 100 = 600 jam perawatan

Tahap III:

Dihitung C= Jumlah jam perawatan seluruh penderita selama satu tahun

C= B X 365

C= 600 X 365 = 219000

Tahap IV:

Dihitung D= Jumlah perkiraan realistis jam perawatan yang dibutuhkan selama

setahun

D= C X BOR/80

D= 21900 X 70/80 = 191625

Tahap V:

Didapat E= Jumlah tenaga paramedis perawatan yang dibutuhkan

E= D/1878

E= 191625/1878 = 102,04, Jadi diperlukan 102 perawat



51

I. Perhitungan Jumlah Kebutuhan Tenaga dengan Metode WISN (Work

Load I ndicator Staffi ng Need )

Kepmenkes RI Nomor 81/MENKES/SK/I/2004 tentang Pedoman

Penyusunan Perencanaan Sumber Daya Manusia Kesehatan di Tingkat Propinsi,

Kabupaten/Kota Serta Rumah Sakit menyatakan bahwa metode perhitungan

kebutuhan SDM berdasarkan beban kerja (WISN) adalah suatu metode

perhitungan kebutuhan SDM kesehatan berdasarkan pada beban pekerjaan nyata

yang dilaksanakan oleh tiap kategori SDM kesehatan pada tiap unit kerja di

fasilitas pelayanan kesehatan. Kelebihan metode ini mudah dioperasikan, mudah

digunakan, secara teknis mudah diterapkan, komprehensif dan realistis.

Workload Indicator Staff Need (WISN) bermanfaaf untuk menghitung

kebutuhan saat ini dan masa mendatang, membandingkan SDM Kesehatan pada

daerah atau fasilitas kesehatan yang berbeda, dapat melihat apa tenaga kesehatan

bekerja sudah sesuai dengan profesinya atau tidak, dan dapat mengidentifikasi

seberapa besar beban kerja SDM Kesehatan (Depkes dan GTZ, 2009).

Adapun langkah perhitungan kebutuhan SDM berdasarkan WISN ini

meliputi 5 langkah, yaitu :

1. Menetapkan waktu kerja tersedia;

2.

Menetapkan unit kerja dan kategori SDM;

3.

Menyusun standar beban kerja;

4.

Menyusun standar kelonggaran;

5.

Perhitungan kebutuhan tenaga per unit kerja.



52

Pada dasarnya metode WISN ini dapat di gunakan di rumah sakit,

puskesmas dan sarana kesehatan lainnya, atau bahan dapat digunakan untuk

kebutuhan tenaga di Kantor Dinas Kesehatan.

Adapun beberapa langkah dalam menghitung kebutuhan SDM dengan

metode WISN berdasarkan Petunjuk Teknis Penyusunan Kebutuhan SDM

Kesehatan Kementerian Kesehatan RI Tahun 2004 adalah sebagai berikut.

1. Menetapkan waktu kerja tersedia

Tujuannya adalah diperolehnya waktu kerja tersedia masing-masing

kategori SDM yang bekerja di Rumah Sakit selama kurun waktu satu tahun.

Data yang dibutuhkan untuk menetapkan waktu kerja tersedia adalah

sebagai berikut.

a. Hari kerja, sesuai ketentuan yang berlaku di RS atau Peraturan Daerah

setempat, pada umumnya dalam 1 minggu 5 hari kerja. Dalam 1 tahun 250

hari kerja (5 hari x 50 minggu). (A)

b. Cuti tahunan, sesuai ketentuan setiap SDM memiliki hak cuti 12 hari kerja

setiap tahun. (B)

c. Pendidikan dan pelatihan, sesuai ketentuan yang berlaku di RS untuk

mempertahankan dan meningkatkan kompetensi/profesionalisme setiap

kategori SDM memiliki hak untuk mengikuti pelatihan/kursus/seminar/

lokakarya dalam 6 hari kerja. (C)

d.

Hari Libur Nasional, berdasarkan Keputusan Bersama Menteri Terkait

tentang Hari Libur Nasional dan Cuti Bersama, tahun 2002-2003

ditetapkan 15 Hari Kerja dan 4 hari kerja untuk cuti bersama. (D)



53

e. Ketidak hadiran kerja, sesuai data rata-rata ketidak hadiran kerja (selama

kurun waktu 1 tahun) karena alasan sakit, tidak masuk dengan atau tanpa

pemberitahuan/ijin. (E)

f. Waktu kerja, sesuai ketentuan yang berlaku di RS atau Peraturan Daerah,

pada umumnya waktu kerja dalam 1 hari adalah 8 jam (5 hari

kerja/minggu). (F)

Berdasarkan data tersebut selanjutnya dilakukan perhitungan untuk

menetapkan waktu tersedia dengan rumus sebagai berikut :

Waktu Kerja Tersedia = {A - (B+C+D+E)} X F

Keterangan :

A = Hari Kerja D = Hari Libur Nasional

B = Cuti Tahunan E = Ketidak Hadiran Kerja

C = Pendidikan dan Pelatihan F = Waktu Kerja

2. Menetapkan unit kerja dan kategori SDM

Tujuannya adalah diperolehnya unit kerja dan kategori SDM yang

bertanggung jawab dalam menyelenggarakan kegiatan pelayanan kesehatan

perorangan pada pasien, keluarga dan masayarakat di dalam dan di luar RS.

Struktur organisasi RS, data kepegawaian, standar profesi, standar

pelayanan dan standar operasional prosedur (SOP) sangat membantu proses

penetapan unit kerja dan kategori SDM di rumah sakit.

3.

Menyusun standar beban kerja

Standar beban kerja adalah volume/kuantitas beban kerja selama 1 tahun per

kategori SDM. Standar beban kerja untuk suatu kegiatan pokok disusun



54

berdasarkan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaiakannya (rata-rata

waktu) dan waktu yang tersedia per-tahun yang dimiliki oleh masing-

masing kategori tenaga. Beban kerja masing-masing kategori SDM di tiap

unit kerja RS adalah meliputi :

a. Kegiatan pokok yang dilaksanakan oleh masing-masing kategori SDM

Kegiatan pokok adalah kumpulan berbagai jenis kegiatan sesuai

standar pelayanan dan standar operasional prosedur (SOP) untuk

menghasilkan pelayanan kesehatan/medik yang dilaksanakan oleh SDM

kesehatan dengan kompetensi tertentu. Untuk memudahkan dalam

menetapkan beban kerja masing-masing kategori SDM, perlu disusun

kegiatan pokok serta jenis kegiatan pelayanan, yang berkaitan langsung/

tidak langsung dengan pelayanan kesehatan perorangan.

b. Rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tiap kegiatan

pokok.

Rata-rata waktu adalah suatu waktu yang dibutuhkan untuk

menyelesaikan suatu kegiatan pokok, oleh masing-masing kategori SDM

pada tiap unit kerja. Kebutuhan waktu untuk menyelesaiakan kegiatan

sangat bervariasi dan dipengaruhi standar pelayanan, standar operasional

prosedur (SOP), sarana dan prasarana medik yang tersedia serta

kompetensi SDM.

Rata-rata waktu ditetapkan berdasarkan pengamatan dan

pengalaman selama bekerja dan kesepakatan bersama. Agar diperoleh

data rata-rata waktu yang cukup akurat dan dapat dijadikan acuan,

sebaiknya ditetapkan berdasarkan waktu yang dibutuhkan untuk



55

menyelesaikan tiap kegiatan pokok oleh SDM yang memiliki

kompetensi, kegiatan pelaksanaan standar pelayanan, standar operasional

prosedur (SOP) dan memiliki etos kerja yang baik. Secara bertahap RS

dapat melakukan studi secara intensif untuk menyusun standar waktu

yang dibutuhkan menyelesaikan tiap kegiatan oleh masing-masing

kategori SDM.

c. Standar beban kerja per 1 tahun masing-masing kategori SDM

Standar beban kerja adalah volume/kuantitas beban kerja selama 1

tahun per kategori SDM. Standar beban kerja untuk suatu kegiatan pokok

disusun berdasarkan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaiakan nya

(waktu rata-rata) dan waktu kerja tersedia yang dimiliki oleh masing-

masing kategori SDM.

4. Penyusunan standar kelonggaran

Tujuannya adalah diperolehnya faktor kelonggaran tiap kategori SDM

meliputi jenis kegiatan dan kebutuhan waktu untuk menyelesaiakan suatu

kegiatan yang tidak terkait langsung atau dipengaruhi tinggi rendahnya

kualitas atau jumlah kegiatan pokok/pelayanan. Penyusunan faktor

kelonggaran dapat dilaksanakan melalui pengamatan dan wawancara kepada

tiap kategori tentang :

a.

Kegiatan-kegiatan yang tidak terkait langsung dengan pelayanan pada

pasien, misalnya ; rapat, penyusunan laporan kegiatan, menyusun

kebutuhan obat/bahan habis pakai.

b. Frekuensi kegiatan dalam suatu hari, minggu, bulan

c. Waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan kegiatan



56

Selama pengumpulan data kegiatan penyusunan standar beban kerja,

sebaiknya mulai dilakukan pencatatan tersendiri apabila ditemukan kegiatan

yang tidak dapat dikelompokkan atau sulit dihitung beban kerjanya karena

tidak/kurang berkaitan dengan pelayanan pada pasien untuk selanjutnya

digunakan sebagai sumber data penyusunan faktor kelonggaran tiap kategori

SDM. Setelah faktor kelonggaran tiap kategori SDM diperoleh, langkah

selanjutnya adalah menyusun Standar Kelonggaran dengan melakukan

perhitungan berdasarkan rumus di bawah ini.

5.

Perhitungan kebutuhan SDM per unit kerja

Tujuannya adalah diperolehnya jumlah dan jenis/kategori SDM per unit

kerja sesuai beban kerja selama 1tahun. Sumber data yang dibutuhkan

untuk perhitungan kebutuhan SDM per unit kerja meliputi :

1. Data yang diperoleh dari langkah-langkah sebelumnya yaitu :

• Waktu kerja tersedia

• Standar beban kerja dan

• Standar kelonggaran masing-masing kategori SDM

2. Kuantitas kegiatan pokok tiap unit kerja selama kurun waktu satu

tahuan.

Kuantitas kegiatan pokok disusun berdasarkan berbagai data kegiatan

pelayanan yang telah dilaksanakan di tiap unit kerja RS selama kurun

waktu satu tahun. Kuantitas kegiatan pelayanan Instalasi Rawat Jalan

dapat diperoleh dari laporan kegiatan RS (SP2RS), untuk mendapatkan

data kegiatan tindakan medik yang dilaksanakan di tiap poli rawat jalan



57

perlu dilengkapi data dari Buku Register yang tersedia disetiap poli

rawat jalan.

Pada umumnya data kegiatan rawat jalan tersedia dan mudah diperoleh,

namun apabila data hanya tersedia 7 bulan, maka data kuantitas

kegiatan pokok 5 bulan berikutnya ditetapkan berdasarkan angka rata-

rata kegiatan pokok selama 7 bulan (ekstrapolasi). Untuk penyusunan

kuantitas kegiatan pokok Instalasi Rawat Inap dibutuhkan data dasar

sebagai berikut :

1. Jumlah tempat tidur

2. Jumlah pasien masuk/keluar dalam 1 tahun

3. Rata-rata sensus harian

4. Rata-rata lama pasien di rawat (LOS)

Dari kelima langkah yang telah dilakukan maka untuk perhitungan

kebutuhan SDM digunakan rumus:

Setelah kebutuhan tenaga diperoleh maka akan didapatkan perbedaan

jumlah kenyataan pegawai saat ini dengan jumlah SDM yang dibutuhkan dan

akan diketahui hasil adanya kekurangan atau lebih SDM. Rasio WISN bernilai 1

(satu) menunjukkan bahwa jumlah staf dan bebean kerja disuatu unit kerja berada

dalam keadaan seimbang. Semakin kecil Rasio WISN, semakin besar tekanan

beban kerja. Rasio WISN yang kecil menunjukkan bahwa jumlah staf saat ini

lebih kecil daripada yang dibutuhkan. Sebaliknya, rasio WISN yang besar (lebih

dari 1) membuktikan adanya kelebihan staf apabila dibandingkan terhadap beban

kerja (Depkes RI dan GTZ, 2009).



58

J. Kerangka Teori

Berdasarkan teori-teori yang telah dijelaskan pada bagian tinjauan pustaka,

maka dapat disimpulkan bahwa dalam menentukan jumlah kebutuhan tenaga

perawat dibutuhkan perhitungan berdasarkan pengukuran beban kerja. Beban

kerja adalah sejumlah target pekerjaan atau target hasil yang harus dicapai dalam

satu satuan waktu tertentu (KepMenPan No.75, 2004).

Untuk mengukur beban kerja, salah satu teknik yang digunakan adalah

dengan work sampling yaitu melihat dari beberapa kegiatan perawat pelaksana

yang meliputi kegiatan keperawatan langsung, tidak langsung, kegiatan pribadi,

dan kegiatan non produktif. Dari hasil perhitungan beban kerja yang sudah

dilakukan, dapat digunakan untuk menghitung jumlah kebutuhan tenaga dengan

menggunakan rumus Workload Indicator Staff Need (WISN).

Workload Indicator Staff Need (WISN) bermanfaaf untuk menghitung

kebutuhan saat ini dan masa mendatang, membandingkan SDM Kesehatan pada

daerah atau fasilitas kesehatan yang berbeda, dapat melihat apa tenaga kesehatan

bekerja sudah sesuai dengan profesinya atau tidak, dan dapat mengidentifikasi

seberapa besar beban kerja SDM Kesehatan (Depkes dan GTZ, 2009).

Adapun langkah perhitungan kebutuhan SDM berdasarkan WISN ini

meliputi 5 langkah, yaitu :

1.

Menetapkan waktu kerja tersedia;

2.

Menetapkan Uraian tugas dan Produk;

3.

Menyusun standar beban kerja;

4. Menyusun standar kelonggaran;

5. Perhitungan kebutuhan tenaga per unit kerja.



59

Berdasarkan teori di atas, maka disusun kerangka teori sebagai berikut :

Bagan 2.1

Kerangka Teori

Analisis Beban Kerja:

Kegiatan Keperawatan Langsung

Kegiatan Keperawatan tdk Langsung

Kegiatan PribadiKegiatan Non Produktif

Sumber : Gil li es (1994)

Teknik Perhitungan Beban Kerja:

1. Work Sampling

2.

Time and motion study 3. Daily Log

Sumber : Aditama (2004)

Analisis Kebutuhan Tenaga/

WISN

Waktu Kerja Tersedia

Kategori SDM

Standar Beban Kerja

Standar Kelonggaran

Jumlah Kebutuhan Tenaga

Sumber : Kepmenkes RI Nomor

81/MENKES/SK/I/2004



60

BAB III

KERANGKA KONSEP DAN DEFINISI OPERASIONAL

A. Kerangka Konsep

Penelitian ini merupakan penelitian kualitatif dengan menggunakan teknik

observasi, pedoman wawancara mendalam dan telaah dokumen Selanjutnya

perhitungan beban kerja yang di dapat melalui teknik work sampling , digunakan

untuk menghitung kebutuhan tenaga dengan menggunakan metode Workload

Indicator Staff Need (WISN) yang kemudian dilakukan analisa terhadap hasil

beban kerja dan kebutuhan tenaga yang telah diperoleh tersebut untuk

menentukan strategi untuk memenuhi kebutuhan tenaga perawat.

Pengukuran beban kerja dilakukan dengan mengamati kegiatan

keperawatan antara lain: kegiatan keperawatan langsung, kegiatan keperawatan

tidak langsung, kegiatan pribadi dan kegiatan non produktif. Kegiatan

keperawatan langsung yang dimaksud adalah komunikasi dengan pasien dan

keluarganya, pemeriksaan kondisi pasien, mengukur tanda-tanda vital, tindakan

atau prosedur keperawatan dan pengobatan, nutrisi dan eliminasi, kebersihan

pasien, mobilisasi, transfusi, serah terima pasien, pengambilan spesimen untuk

pemeriksaan laboratorium. Sedangkan kegiatan keperawatan tidak langsung

adalah mendokumentasikan hasil pengkajian, membuat diagnosa keperawatan,

menyusun intervensi, mendokumentasikan tindakan keperawatan yang telah

dilakukan.

Jenis kegiatan selanjutnya adalah kegiatan pribadi yaitu kegiatan untuk

memenuhi keperluan perawat seperti: sholat, makan, minum, kebersihan diri,

duduk di nurse station, ganti pakaian dan ke toilet. Selanjutnya adalah kegiatan



61

non produktif, yaitu kegiatan yang tidak terkait dengan tugas dan tanggung jawab

sebagai perawat, merupakan kegiatan pribadi misalnya: nonton televisi, baca

koran, mengobrol, telepon urusan pribadi, pergi keluar ruangan/pergi untuk

keperluan pribadi atau keluarga, datang terlambat dan pulang lebih awal dari

jadwal. Hasil pengukuran beban kerja yang dilakukan dengan mengamati kegiatan

keperawatan tersebut akan dimasukkan ke dalam rumus perhitungan kebutuhan

tenaga untuk diketahui jumlah tenaga perawat pelaksana yang tepat di instalasi

rawat inap RSUD Kota Bekasi.

Berdasarkan masalah yang ditemukan dalam latar belakang dan kerangka

teori, maka kerangka konsep dalam menghitung beban kerja dan menentukan

jumlah kebutuhan tenaga perawat pelaksana di Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD

Kota Bekasi adalah sebagai berikut:



62

Bagan 3.1

Kerangka Konsep

Work Sampling :


Kegiatan Keperawatan tdk Langsung

Kegiatan Pribadi

Kegiatan Non Produktif

Waktu Kerja Tersedia

Kategori Perawat

Standar Beban Kerja

Standar Kelonggaran

Jumlah Kebutuhan Tenaga

Perawat Pelaksana di

Instalasi Rawat Inap Tulip

RSUD Kota BekasiAnalisis

Beban Kerja

Perawat



63

B. Definisi Operasional

No Variabel Definisi Cara Ukur Alat Ukur Skala Ukur Hasil Ukur

1 Analisis Beban

Kerja Perawat

Kegiatan menghitung beban kerja

perawat dengan melakukan pengamatan terhadap macam-

macam kegiatan keperawatan di

Ruang Tulip RSUD Kota Bekasi

-Observasi kegiatan

keperawatan

Formulir work

sampling

Rasio Berupa jumlah besaran

beban kerja perawat pelaksana

2 Kegiatan

Keperawatan

Langsung

Aktivitas yang langsung berkaitan

dengan kegiatan pokok atau fungsi

utama unit yaitu seperti

berkomunikasi langsung dengan

pasien

Dengan mengamati dan

mencatat aktivitas hasil

pengamatan

-Formulir

pengamatan

aktivitas perawat

pelaksana

(Formulir work

sampling )

Rasio Berupa data jumlah kegiatan

keperawatan langsung

perawat pelaksana dalam

menit

3 Kegiatan

Keperawatan

Tidak Langsung

Aktivitas yang tidak langsung

berhubungan dengan kegiatan

pokok atau fungsi utama unit

seperti membuat diagnosa,

mendokumentasikan kegiatan

perawat.



pengamatan

-Formulir

pengamatan

aktivitas perawat

pelaksana

(Formulir work

sampling )


keperawatan tidak langsung

perawat pelaksana dalam

menit

4 Kegiatan Pribadi Aktivitas yang berkaitan dengan

kepentingan pribadi perawat

pelaksana yang sama sekali tidak

berdampak terhadap unit produksi,

seperti, sholat, makan, minum, ke

toilet.



pengamatan

-Formulir

pengamatan

aktivitas perawat

pelaksana

(Formulir work

sampling )


pribadi perawat pelaksana

dalam menit



64

5 Kegiatan Non

Produktif

Aktivitas yang sama sekali tidak

terkait dengan kegiatan pokok dan

penunjang atau fungsi unit dantidak bermanfaat bagi unit

pelayanan, seperti : mengobrol,

menonton tv, bermain HP.



pengamatan

-Formulir

pengamatan

aktivitas perawat pelaksana

(Formulir work

sampling )


non produktif perawat

pelaksana dalam menit

6 Waktu kerja

tersedia

Angka yang menunjukkan satuan

waktu yang digunakan untuk

bekerja setahun dalam menit

Wawancara mendalam

dan

Telaah dokumen :

-Daftar Absen

-Menggunakan

rumus waktu

kerja tersedia

dalam metode

WISN

- Pedoman

wawancara

Rasio Satuan waktu yang

digunakan untuk bekerja

bagi perawat dalam menit/

Jumlah waktu yang

digunakan untuk bekerja

selama setahun (satuan

menit)

7 Tenaga Perawat Responden yang akan diamati dan

dihitung kebutuhan tenaganya

berdasarkan analisis beban kerja

perawat di Ruang Tulip RSUD

Kota Bekasi

Wawancara mendalam

Telaah dokumen

-Data kepegawaian

-Data keperawatan

-Data kunjungan pasien

-Data bagian

keperawatan

-Pedoman

wawancara

Nominal Diperolehnya informasi

mengenai rincian tugas

berdasarkan kegiatan pokok

dan jumlah produk yang

dihasilkan

8 Standar Beban

Kerja

Aktivitas pokok yang disusun

berdasarkan waktu yang

dibutuhkan untuk menyelesaikan

aktivitas pokok dan waktu tersedia

yang dimiliki oleh paerawat

-Formulir pencatatan

waktu

-Wawancara mendalam

-Rumus WISN

-Pedoman

wawancara

Rasio Berupa informasi tentang

angka rata-rata standar

beban kerja



65

pelaksana

9 Standar

Kelonggaran

Waktu yang dibutuhkan untuk

menyelesaikan aktivitas lainnya

(selain aktivitas/ kegiatan pokok)

yang tidak dipengaruhi oleh

kuantitas aktivitas pokok di

instalasi rawat inap Tulip RSUD

Kota Bekasi

Telaah dokumen

-Daftar absen

Wawancara mendalam

-Rumus WISN

-Pedoman

wawancara

Rasio Berupa informasi tentang

angka standar kelonggaran

10 Jumlah

Kebutuhan

Tenaga

Data jumlah tenaga yang

dibutuhkan berdasarkan beban

kerja yang ada menggunakan

metode WISN

Menggunakan data

waktu kerja tersedia,

standar beban kerja,

standar kelonggaran,

dan jumlah aktivitas

selama satu tahun untuk

perhitungan ke dalam

rumus WISN

Rumus WISN Rasio Berupa data atau informasi

jumlah tenaga yang

dibutuhkan oleh instalasi

rawat inap Tulip RSUD

Kota Bekasi



66

BAB IV

METODOLOGI PENELITIAN

A.

Desain Penelitian

Penelitian yang dilakukan merupakan penelitian kualitatif dengan menggunakan

teknik observasi, pedoman wawancara dan telaah dokumen.Teknik yang digunakan dalam

pengamatan ini untuk mendapatkan jumlah penggunaan waktu setiap pola aktivitas perawat

pelaksana di Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi adalah dengan menggunakan

teknik work sampling, dimana aktivitas perawat pelaksana yang diamati akan diteliti setiap

waktu lima menit selama tujuh hari kerja. Selanjutnya penggunaan waktu produktif yang di

dapat, digunakan untuk menghitung kebutuhan tenaga dengan menggunakan metode WISN

yang kemudian dilakukan analisa terhadap hasil beban kerja dan kebutuhan tenaga yang telah

diperoleh tersebut untuk menentukan strategi untuk memenuhi kebutuhan tenaga perawat.

Kegiatan perawat pelaksana di Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi

bervariasi dan karena yang diamati peneliti adalah kegiatan dari perawat dan bukan

kinerjanya, oleh karena itu peneliti menggunakan metode work sampling dalam melakukan

pengamatan kegiatan perawatan agar kegiatan yang dilakukan tersebut dapat terwakili dalam

penelitian ini. Formulir work sampling yang digunakan adalah formulir yang telah banyak

digunakan oleh peneliti sebelumnya, Meidiawati (2013), Warongan (2006), Irnalita (2008).

B. Lokasi dan Waktu Penelitian

Lokasi penelitian dilakukan di Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi yang

berada di Jl. Pramuka No.55 Bekasi Selatan. Penelitian ini dilakukan selama 7 hari sejak

tanggal 15 Juni s.d 21 Juni 2015.



67

C. Populasi dan Sampel Penelitian

Yang menjadi populasi dari penelitian ini adalah semua perawat yang bekerja pada

Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi. Tidak semua perawat yang bertugas pada saat

diamati, jadi dilakukan pemilihan sampel sebagai subjek personel yang akan diamati

sebanyak 21 orang perawat yang bertugas pada saat itu yaitu dengan menggunakan

accidental sampling . Sampel yang diambil dalam penelitian ini adalah seluruh aktivitas yang

dilakukan oleh perawat pelaksana di Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi.

D. Pengumpulan Data

1.

Data Primer dari penelitian ini adalah hasil observasi beban kerja perawat dan hasil

wawancara mendalam terhadap beberapa informan. Observasi dilakukan untuk

mendapatkan data primer. Teknik yang digunakan adalah teknik work sampling.

Observasi dilakukan oleh peneliti dengan perbandingan observan dengan yang

diobservasi adalah 1:2. Alat yang digunakan adalah formulir work sampling yang

berisi waktu pengamatan, kegiatan tenaga perawat yang terdiri dari kegiatan

keperawatan langsung, kegiatan keperawatan tidak langsung, kegiatan pribadi, dan

kegiatan non produktif, jam serta alat tulis untuk membantu dalam pencatatan

kegiatan keperawatan. Pengamatan dilakukan untuk 3 shift pelayanan selama 7 hari

kerja

2. Data Sekunder dari penelitian ini adalah daftar absen, daftar keperawatan, daftar

kunjungan pasien.

E. Pengolahan Data

1.

Data Primer, proses pengolahan hasil observasi dihitung kemudian dikalikan lima

menit karena pengamatan terhadap kegiatan keperawatan dilakukan setiap lima menit

sekali. Untuk hasil dari wawancara mendalam yang sudah direkam, direkap untuk

dimasukan kedalam hasil penelitian.



68

2. Data Sekunder, data sekunder yang didapatkan digunakan untuk menentukan waktu

kerja tersedia yang terdiri dari: 1) Lamanya hari kerja. 2) Banyaknya cuti tahunan

perawat. 3) Jumlah pendidikan dan pelatihan dalam setahun terakhir. 4) Menghitung

rata-rata ketidakhadiran kerja.

F. Teknik dan Analisa Data

Analisis data bertujuan untuk mendeskripsikan dan menginterpretasikan data yang

telah diolah. Selain itu, analisis data juga berguna untuk memperoleh kesimpulan secara

umum dari penelitian. Langkah-langkah dalam analisis data adalah reduksi data, penyajian

data, penarikan kesimpulan, dan verifikasi. Reduksi data berarti merangkum, mengambil data

yang penting, membersihkan data yang tidak cocok atau bias dan mencari tema dan pola yang

sama. Reduksi data dibantu dengan komputer, dengan mengelompokkan data sesuai aspek

atau kriteria tertentu. Tahapan yang dilakukan adalah sebagai berikut :

a. Mengumpulkan semua data yang diperoleh setiap selesai pengamatan aktivitas setiap

shift pengamatan

b.

Memeriksa adanya kesalahan, kekuranganlengkapan dan ketidakkonsistenan

pengamatan

c. Memasukkan data yang diperoleh ke dalam komputer dan melakukan pengelompokkan

berdasarkan jenis kegiatan keperawatan langsung, kegiatan keperawatan tidak

langsung, kegiatan pribadi, dan kegiatan non produktif

d. Menjumlahkan masing-masing jenis kegiatan keperawatan

e. Setiap jenis kegiatan, jumlahnya dikalikan 5, karena pengamatan dilakukan setiap 5

menit, untuk mengubah pola kegiatan tersebut ke dalam menit. Sehingga diperoleh

waktu setiap aktivitas perawat pelaksana selama satu hari



69

f. Jumlah kegiatan perawat pelaksana selama penelitian dijumlahkan, sehingga

didapatkan jumlah waktu setiap jenis kegiatan perawat pelaksana selama satu hari

g. Menghitung standar beban kerja dan standar kelonggaran berdasarkan waktu yang telah

diperoleh untuk menyelesaikan kegiatan pokok dan kegiatan penunjang

h. Menghitung jumlah tenaga yang dibutuhkan denga menggunaka rumus WISN,

berdasarkan data waktu kerja tersedia, standar kelonggaran, standar beban kerja, dan

jumlah pelayanan atau aktivitas selama satu tahun

i. Merangkum hasil wawancara, memeriksa, mengedit dan meringkas dalam bentuk

narasi

Menyajikan dalam bentuk uraian singkat dan tabel hasil pengamatan. Langkah selanjutnya

dalam analisis data adalah penarikan kesimpulan dan verifikasi, yaitu bagaimana beban

kerja yang ada, jumlah tenaga yang dibutuhkan berdasarkan perhitungan rumus WISN.



70

BAB V

HASIL PENELITIAN

A. Analisis Beban Kerja Perawat Pelaksana di Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD

Penelitian ini menggambarkan aktivitas dan waktu yang digunakan perawat pelaksana

selama dilakukan pengamatan dengan formulir work sampling. Aktivitas yang dilakukan

terbagi menjadi empat, yaitu jenis kegiatan keperawatan langsung, kegiatan keperawatan

tidak langsung, kegiatan pribadi, dan kegiatan non produktif.

Tabel 5.1

Distribusi Jumlah Tenaga Perawat dan Jumlah Pasien di Instalasi Rawat Inap Tulip

RSUD Kota Bekasi Tahun 2015

No

Hari/Tanggal

Shift

Pagi Siang Malam

Perawat Pasien Perawat Pasien Perawat Pasien

1 Senin, 15 Juni 2015 7 36 7 36 7 36

2 Selasa, 16 Juni 2015 7 36 7 36 7 36

3 Rabu, 17 Juni 2015 7 40 7 40 7 40

4 Kamis, 18 Juni 2015 7 45 7 45 7 45

5 Jumat, 19 Juni 2015 7 49 7 49 7 49

6 Sabtu, 20 Juni 2015 7 43 7 43 7 43

7 Minggu, 21 Juni 2015 7 42 7 42 7 42

Rata-Rata 7 42 7 42 7 42

Pada tabel 5.1 terlihat bahwa rata-rata jumlah perawat masing-masing shift sama yaitu

sebanyak tujuh orang. Pada hari rabu, kamis dan jumat terjadi kenaikan pasien yaitu

sebanyak 40 orang, 45 orang dan 49 orang dan terjadi penurunan kembali terjadi pada hari

minggu sebanyak 42 orang. Rata-rata jumlah kunjungan pasien di Ruang Tulip adalah 42

orang.



71

a. Jumlah Waktu Kegiatan Keperawatan Langsung

Jumlah waktu kegiatan keperawatan dilakukan selama tujuh hari mulai tanggal 15

Juni 2015 sampai 21 Juni 2015 di instalasi rawat inap Tulip dan mendapatkan hasil jumlah

waktu kegiatan perawat pelaksana. Jumlah waktu tersebut dapat menggambarkan besar beban

kerja perawat pelaksana di instalasi rawat inap Tulip selama tujuh hari kerja selama 24 jam.

Berikut tabel jumlah waktu kegiatan perawat pelaksana (Kegiatan Keperawatan Langsung,

Kegiatan Keperawatan Tidak Langsung, Kegiatan Pribadi, dan Kegiatan Non Produktif) :

Tabel 5.2

Gambaran Jumlah Waktu Kegiatan Perawat Pelaksana dalam Kegiatan Keperawatan

Langsung Selama Tujuh Hari Kerja.


Shift

Pagi

(Menit)

% Siang

(Menit)

% Malam

(Menit)

%

Mengukur suhu, nadi, dan tekanan darah 35 1,5 200 6,3 700 20,5

Melakukan perekaman EKG 160 6,9 20 0,6 10 0,3

Perawatan Luka 130 5,6 80 2,5 10 0,3

Mengganti cairan infus 190 8,2 240 7,5 680 19,9Mengganti Balutan 180 7,7 90 2,8 15 0,4

Memasang Infus 70 3,0 125 3,9 0 0,0

Memeriksa gula darah 25 1,1 0 0,0 0 0,0

Memberikan obat oral dan injeksi 355 15,3 415 13,1 260 7,6

Pemasangan gelang identifikasi 30 1,3 0 0,0 0 0,0

Pengambilan darah 65 2,8 225 7,1 85 2,5

Perawat keliling ruangan observasi pasien 565 24,3 695 21,9 1245 36,5

Mengontrol infus 155 6,7 100 3,1 155 4,5

Mengganti baju/ pampers 20 0,9 50 1,6 50 1,5

Membersihkan tempat tidur 200 8,6 135 4,2 5 0,1

Mengantar/memindahan pasien ketempat lain 60 2,6 80 2,5 0 0,0

Menerima pasien dari ruangan lain 0 0,0 175 5,5 100 2,9

Pendidikan kesehatan 30 1,3 460 14,5 100 2,9

Memasang cateter urin, observasi 25 1,1 30 0,9 0 0,0

Memeriksa sleding scale 10 0,4 20 0,6 0 0,0

Fisioterapi dada 20 0,9 10 0,3 0 0,0

Menghitung ballance cairan 0 0,0 30 0,9 0 0,0

Jumlah 2325 100,0 3180 100,0 3415 100,0



72

Pada tabel 5.2 didapatkan penggunaan waktu untuk kegiatan keperawatan langsung

pada perawat pelaksana selama tujuh hari terbanyak ada pada shift malam dengan jumlah

waktu kegiatan sebesar 3415 menit dengan kegiatan terbanyak yaitu perawat keliling

mengobservasi pasien sebesar 1245 menit atau 36,5%. Penggunaan waktu terbanyak kedua

ada pada shift siang yaitu sebesar 3180 menit dengan kegiatan terbanyak yaitu perawat

keliling ruangan mengobservasi pasien sebesar 695 menit atau 21,9%. Penggunaan waktu

terbanyak ketiga ada pada shift pagi yaitu sebesar 2325 menit dengan kegiatan terbanyak

yaitu perawat keliling ruangan mengobservasi pasien sebesar 565 menit atau 24,3%.

Tabel 5.3

Gambaran Jumlah Waktu Kegiatan Perawat Pelaksana dalam Kegiatan

Keperawatan Tidak Langsung Selama Tujuh Hari Kerja

Kegiatan Keperawatan Tidak Langsung

Shift

Pagi

(Menit)

% Siang

(Menit)

% Malam

(Menit)

%

Mengisi dan melengkapi formulir pasien 110 3,1 320 8,0 200 5,3

Mengecek status pasien 1170 33,0 1160 28,8 1365 36,4

Membuat laporan tugas 920 25,9 1120 27,8 905 24,2

Membereskan administrasi pasien pulang 80 2,3 75 1,9 0 0,0

Menerima telepon kantor 125 3,5 150 3,7 40 1,1

Berkomunikasi dengan dokter 185 5,2 230 5,7 10 0,3

Menyiapkan & membersihkan alat tindakan 285 8,0 225 5,6 450 12,0

Menyiapkan obat oral dan injeksi 325 9,2 565 14,0 525 14,0

Membuat daftar permintaan makanan 0 0,0 0 0,0 0 0,0

Menulis resep pasien 40 1,1 40 1,0 10 0,3

Laporan shift 105 3,0 115 2,9 210 5,6

Menulis instruksi dokter 35 1,0 25 0,6 30 0,8

Visit dokter 170 4,8 0 0,0 0 0,0

Jumlah 3550 100,0 4025 100,0 3745 100,0



73

Pada tabel 5.3 diperoleh bahwa penggunaan waktu untuk kegiatan keperawatan tidak

langsung pada perawat pelaksana di Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi selama

tujuh hari terbanyak ada pada shift malam dengan jumlah waktu kegiatan sebesar 3745 menit

dengan kegiatan terbanyak yaitu mengecek status pasien sebesar 1365 menit atau 36,4%.

Penggunaan waktu terbanyak kedua ada pada shift siang dengan jumlah waktu kegiatan

sebesar 4025 menit dengan kegiatan terbanyak yaitu mengecek status pasien sebesar 1160

menit atau 28,8%. Penggunaan waktu terbanyak ketiga ada pada shift pagi dengan jumlah

waktu kegiatan sebesar 3550 menit dengan kegiatan terbanyak yaitu mengecek status pasien

sebesar 1170 menit atau 33%.

Dari hasil pengamatan beban kerja menggunakan teknik work sampling ini, sesuai

dengan hasil wawancara mendalam dengan beberapa informan. Berdasarkan hasil

wawancara, didapatkan bahwa jumlah waktu kegiatan keperawatan langsung dan tidak

langusng terbanyak ada pada shift malam dikarenakan banyaknya pasien masuk untuk

persapan operasi sehingga perawat akan banyak kegiatan pada shift tersebut.

“... Karena SDM nya memang harusnya ditambah tadi kata saya kalo emang udah

delapan udah aman tenteram, jadi dia harus banyak mengerjakan apalagi di sore malam, itu

kan di sore malam itu tindakan kan banyak pasien baru, banyak pasien operasi baru selesai

dari kamar operasi itu banyak sekali yang akhirnya kadang-kadang ada yang terlambat ”

(Informan 1).



74

Tabel 5.4

Gambaran Jumlah Waktu Kegiatan Perawat Pelaksana dalam Kegiatan Pribadi

Selama Tujuh Hari Kerja

Kegiatan Keperawatan PribadiPagi

(Menit)

% Siang

(Menit)

% Malam

(Menit)

%

Makan 135 11,0 230 24,6 130 28,6

Minum 0 0,0 20 2,1 0 0,0

Ibadah 85 6,9 135 14,4 30 6,6

Pergi ke toilet 15 1,2 35 3,7 35 7,7

Duduk di nurse station 995 80,9 515 55,1 255 56,0

Tidur/ istirahat 0 0,0 0 0,0 5 1,1

Jumlah 1230 100,0 935 100,0 455 100,0

Pada tabel 5.4 diketahui bahwa penggunaan waktu untuk kegiatan pribadi pada

perawat pelaksana selama tujuh hari terbanyak ada pada shift pagi dengan jumlah waktu

kegiatan sebesar 1230 menit dengan kegiatan terbanyak yaitu duduk di nurse station sebesar

995 menit atau 80,9%. Penggunaan waktu terbanyak kedua ada pada shift siang dengan

jumlah waktu kegiatan sebesar 935 menit dengan kegiatan terbanyak yaitu duduk di nurse

station sebesar 515 menit atau 55,1%. Penggunaan waktu terbanyak ketiga ada pada shift

malam dengan jumlah waktu kegiatan sebesar 455 menit dengan kegiatan terbanyak yaitu

duduk di nurse station sebesar 255 menit atau 56%.



75

Tabel 5.5

Gambaran Jumlah Waktu Kegiatan Perawat Pelaksana dalam Kegiatan Non

Produktif Selama Tujuh Hari Kerja

Kegiatan Keperawatan Non Produktif

Shift

Pagi

(Menit)

% Siang

(Menit)

% Malam

(Menit)

%

Menonton TV 0 0 35 10,6 65 40,6

Mengobrol 75 83,3 130 39,4 50 31,3

Telepon Urusan Pribadi 0 0 45 13,6 45 28,1

Membaca koran 15 16,7 0 0,0 0 0,0

Pergi keluar ruang untuk keperluan pribadi 0 0 120 36,4 0 0,0

Datang terlambat 0 0 0 0,0 0 0,0

Pulang Lebih Awal 0 0 0 0,0 0 0,0

Jumlah 90 100 330 100,0 160 100,0

Pada tabel 5.5 diketahui bahwa penggunaan waktu untuk kegiatan non produktif pada

perawat pelaksana di Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi selama tujuh hari

terbanyak ada pada shift siang dengan jumlah waktu kegiatan sebesar 330 menit dengan

kegiatan terbanyak yaitu mengobrol sebesar 130 menit atau 39,4%. Penggunaan waktu

terbanyak kedua ada pada shift malam dengan jumlah waktu kegiatan sebesar 160 menit

dengan kegiatan terbanyak yaitu menonton tv sebesar 65 menit atau 40,6%. Penggunaan

waktu terbanyak ketiga ada pada shift pagi dengan kegiatan terbanyak yaitu mengobrol

sebesar 75 menit.



76

Tabel 5.6

Total Penggunaan Waktu Kerja Perawat Pelaksana Instalasi Rawat Inap Tulip

Menggunakan Metode Work Sampling di RSUD Kota Bekasi Tahun 2015

Kegiatan Keperawatan

Pagi Siang Malam Total

Menit % Menit % Menit % Menit %

Kegiatan keperawatan Langsung 2325 32,3 3180 37,5 3415 43,9 8920 38,1

Kegiatan keperawatan Tidak Langsung 3550 49,3 4025 47,5 3745 48,2 11320 48,3

Kegiatan Pribadi 1230 17,1 935 11,0 455 5,9 2620 11,2

Kegiatan Non Produktif 90 1,3 330 3,9 160 2,1 580 2,5

Total 7195 100,0 8470 100,0 7775 100,0 23440 100,0



77

Dari total penggunaan waktu oleh perawat selama dilakukan pengamatan,

didapatkan bahwa penggunaaan waktu untuk kegiatan keperawatan langsung oleh

perawat pelaksana di Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi yaitu sebesar

38,1%, kegiatan keperawatan tidak langsung 48,3%, kegiatan pribadi sebesar

11,2%, serta kegiatan non produktif sebesar 2,5%. Hal ini menunjukan bahwa

kegiatan yang lebih banyak dilakukan oleh perawat adalah kegiatan keperawatan

tidak langsung. Hal ini disebabkan, karena kegiatan keperawatan tidak langsung

memang banyak dan harus diselesaikan sesuai dengan prosedur.

Menurut Rowland dalam Purwanto (2011) waktu untuk kegiatan

keperawatan tidak langsung adalah 38 menit per pasien per hari. Jika dilihat dari

rata-rata jumlah pasien di Instalasi Rawat Inap Tulip yaitu sebanyak 42 pasien,

kemudian dikalikan dengan waktu keperawatan tidak langsung menurut Rowland

sebanyak 38 menit dan dikalikan dengan banyaknya jumlah hari yaitu tujuh hari.

Didapatkan hasil bahwa jumlah keperawatan tidak langsung yang masih dalam

batas normal menurut Rowland dalam Purwanto (2011) adalah 11.172 menit.

Namun total kegiatan keperawatan tidak langsung yang ada di Instalasi Rawat

Inap Tulip ini sudah mencapai batas normal yaitu sebanyak 11.320 menit.

Untuk selanjutnya, kegiatan produktif tidak langsung oleh peneliti

dimasukan sebagai komponen beban kerja perawat karena kegiatan tersebut

merupakan kegiatan yang tidak mungkin dihindari dan masih berhubungan

dengan kebutuhan dan kepentingan pasien. Bila dijumlahkan antara waktu

kegiatan keperawatan langsung dan kegiatan keperawatan tidak langsung sebagai

beban kerja perawat, maka proporsi waktu yang diperoleh adalah sebesar 86,4%.

Menurut Ilyas (2004) dan International Labour Organization dalam Purwanto



78

(2011) menyatakan bahwa waktu kerja yang produktif berkisar 80% dan jika

pekerja sudah bekerja di atas 80% waktu produktifnya, maka perlu

dipertimbangkan dan memperhatikan bahwa unit tersebut benar-benar

membutuhkan tenaga baru. Berdasarkan teori diatas dan hasil waktu kegiatan

keperawatan perawat mencapai 86,4%, maka pada perawat pelaksana di Instalasi

Rawat Inap Tulip perlu diadakan penambahan tenaga.

B. Perhitungan Kebutuhan SDM Berdasarkan Metode WISN (Work L oad

I ndicator Staff Need)

Untuk menghitung jumlah perawat yang dibutuhkan di Instalasi Rawat

Inap Tulip berdasarkan metode WISN, diperlukan 5 langkah yaitu :

1. Menetapkan Waktu Kerja Tersedia

Waktu kerja tersedia adalah satuan waktu yang digunakan oleh perawat

untuk bekerja menjalankan kegiatan pokoknya selama setahun. Menetapkan

waktu kerja tersedia bertujuan untuk memperoleh waktu kerja tersedia masing-

masing kategori SDM yang bekerja di Rumah Sakit selama kurun waktu satu

tahun. Data yang dibutuhkan untuk menetapkan waktu kerja tersedia adalah

sebagai berikut. rumus sebagai berikut :

Waktu Kerja Tersedia = {A - (B+C+D+E)} X F

a.

Hari kerja;

Jumlah hari kerja dalam satu tahun sesuai ketentuan yang berlaku

di RS atau Peraturan Daerah setempat, pada umumnya dalam 1 minggu 5

hari kerja. Namun, karena pelayanan keperawatan berlangsung selama 24

jam, maka hari kerja dihitung 7 hari. Perawat pelaksana di Ruang Tulip



79

menggunakan sistem shift, sehingga ketentuan yang berlaku untuk perawat

pelaksana adalah 6-2, yaitu enam hari kerja kemudian dua hari libur.

Berdasarkan hasil wawancara mendalam dengan informan penelitian ini

mengenai hari kerja di Ruang Tulip.

“ Karena kita mengatur shift nya itu pagi dua, siang dua, malam dua,

liburnya dua. Jadi dalam sebulan itu liburnya antara enam sampai

delapan untuk yang shif. (Informan 1)

“... ada 24 hari lah, seminggu enam hari” (Informan 2)

“... seminggu kita enam hari” (Informan 3)

Dari perolehan data tersebut, maka dapat dihitung jumlah hari kerja

efektif. Dalam setahun ada 365 hari, jika dilakukan perhitungan secara

manual dengan sistem masuk perawat yang 6 hari kerja kemudian 2 hari

libur, maka didapatkan bahwa dalam satu bulan ada 7 hari libur, sehingga

dalam satu tahun ada 84 hari libur. Dengan demikian, jumlah hari kerja

perawat di Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi adalah 281 hari

dari perolehan hasil pengurangan 365 dengan 84 hari.

b. Cuti Tahunan;

Cuti tahunan yang berlaku di RSUD Kota Bekasi adalah sebanyak

12 hari dalam setahun. Berdasarkan hasil wawancara mendalam dengan

informan penelitian ini mengenai cuti tahunan di Ruang Tulip.

“Cuti itu kita untuk setiap karyawan dalam satu tahun ber hak cuti

tahunan 12 hari kerja” (Informan 1)

“Cuti kan setahun 12 hari” (Informan 2)

“Kita cuti dapet 12 hari kerja” (Informan 3)



80

c. Pendidikan dan Pelatihan;

Waktu yang disediakan sesuai ketentuan yang berlaku di RS untuk

mempertahankan dan meningkatkan kompetensi/profesionalisme. Jumlah

pendidikan dan pelatihan yang diikuti oleh perawat pelaksana Instalasi

Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi dalam setahun adalah 6 hari. Jika

dirata-rata dengan keseluruhan jumlah perawat maka 6 : 21 = 0,3.


mengenai pendidikan dan pelatihan di Ruang Tulip.

“ Nah itu, kurang kita. Kita ruang perawatan bedah tapi belum ada

pelatihan yang khusus perawatan luka, perawatan luka cuma kita tidak

secara khusus dilatih seperti itu. Jadi kalo pas ada pelatihan kita

bergantian, satu tahun enggak sampai 10 kali, paling juga 6 kali 2 bulan

sekali itu juga kadang-kadang ya ikut dengan pelatihan bagian pelatihan

lain gak hanya khusus bedah jadinya, umum yang semua bagian dan

ruangan harus ikut” (Informan 1)

“... ada diklat, tapi jarang sih” (Informan 2)

“... saya sudah lama disini dari tahun 1997, dulu-dulu mah saya sering.

Setahun ini gak dapet nih, gantian kita pelatihannya banyak banget dari

awal masuk. Setahun ini aja sepi ..” (Informan 3)

d.

Hari Libur Nasional;

Jumlah hari libur dan cuti bersama dalam satu tahun. Karena yang

berlaku sistim shift, maka hari libur tetap masuk kerja.



81

e. Ketidakhadiran Kerja;

Sesuai data rata-rata ketidak hadiran kerja (selama kurun waktu 1

tahun) karena alasan sakit, tidak masuk dengan atau tanpa

pemberitahuan/ijin. Berdasarkan daftar hadir selama tahun 2015, jumlah

rata-rata ketidakhadiran kerja perawat di instalasi rawat inap tulip dalam

setahun adalah 31 hari kerja. Toleransi ketidakhadiran kerja di Ruang

Tulip berdasarkan hasil wawancara sebagai berikut :

“Kita kan disini ada yang mendadak sakit, anak sakit, berita biasanya

lewat telepon atau sekarang kan udah ada WA ada BBM nah kita atur

kalau dia masih punya cuti dan dia tidak bisa menunjukkan surat sakit

akan kita potong cuti atau potong ekstra. Ekstra itu kalau ada tanggal

merah kan harusnya libur tapi dia tetep dinas dia punya ekstra satu. Jadi

kalau tiba2 sakit bisa di potong ekstra atau cuti. Tapi kalau misalnya tidak

ada berita sama sekali kit a tulis alfa” (Informan 1)

“... ada si, kalo sakit, kecelakaan pasti ada toleransi. Kalo misalnya

parah, ada yang sakit sampe satu bulan” (Informan 2)

“... kita kan dalam sebulan toleransinya ya boleh boleh aja, nanti kan

kepala ruangan yang atur. Kita harus ada informasi, kalo mendadak ya

tergantung dia mendadaknya karena apa, kalo kita sakit ya harus ada

surat keterangan sakit” (Informan 3)

f.

Waktu Kerja;

Jumlah jam kerja perharinya. Karena perawat ini sistem shift ,

maka perhitungan jam kerjanya berdasarkan rata-rata jam kerja per shift

(pagi, siang, malam) selama setahun. Rata-rata waktu kerja perawat



82

pelaksana di Ruang Rawat Inap Tulip adalah (7+7+10) 8 jam/hari.


mengenai waktu kerja di Ruang Tulip.

“Untuk shift pagi itu dari habis apel 07.15 sampai jam 14.00, siang itu

jam 14.00 sampai jam 21.00, malem dari jam 21.00 sampai operan ke

pagi jam 07.00 sampai jam 08.00 sampai selesai operan” (Informan 1)

Berikut adalah perhitungan waktu kerja tersedia perawat pelaksana di

Ruang Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi.

Tabel 5.7

Waktu Kerja Tersedia Perawat Pelaksana

Kode Faktor Kategori SDM

Perawat

Keterangan

A Hari kerja 281 Hari/tahun

B Cuti tahunan 12 Hari/tahun

C Pendidikan dan pelatihan 0,3 Hari/tahun

D Hari libur nasional - Hari/tahun

E Rata-rata ketidakhadiran kerja 31 Hari/tahun

F Waktu kerja 8 Jam/hari

Hari kerja tersedia 237,7 Hari

kerja/tahun

Waktu kerja tersedia 1901,6 Jam/tahun

114.096 Menit/tahun

Uraian perhitungannya adalah sebagai berikut :

- Hari kerja tersedia untuk kategori SDM :

Perawat = {281-(12+0,3+31)}

= 237,7 Hari kerja/tahun



83

- Waktu kerja tersedia untuk kategori SDM :

Perawat = (237,7 hari/tahun) x 8 (jam/hari)

= 1901,6 jam kerja/tahun

Berdasarkan tabel di atas dapat diketahui bahwa waktu kerja tersedia bagi

perawat pelaksana di Ruang Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi sebesar 1901,6

jam/tahun.

2. Menetapkan unit kerja dan kategori SDM yang diteliti

Unit kerja dalam perhitungan beban kerja disini adalah Ruang Rawat Inap

RSUD Kota Bekasi dengan pemilihan sub unit kerja berdasarkan jumlah

perbandingan antara perawat dengan tempat tidur yang memiliki kesenjangan

terbanyak. Ruang Tulip RSUD Kota Bekasi memiliki perbandingan antara

jumlah perawat dengan jumlah tempat tidur adalah 35:64 dengan jumlah pasien

terbanyak per bulan Juli 2015 adalah sebanyak 2.205 pasien.

Tabel 5.8

Unit Kerja, sub unit kerja dan kategori tenaga

Unit Kerja Sub Unit Kerja Kategori Tenaga

Instalasi Rawat Inap RSUD Kota

Bekasi

Ruang Tulip Kelas I,II,III

RSUD Kota Bekasi

Perawat

Sumber: Data sekunder, 2015

3.

Menyusun standar beban kerja

Standar beban kerja adalah volume/kuantitas beban kerja selama 1 tahun

per kategori SDM. Standar beban kerja untuk suatu kegiatan pokok disusun

berdasarkan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaiakannya (rata-rata waktu)

dan waktu yang tersedia per-tahun yang dimiliki oleh masing-masing kategori



84

tenaga. Beban kerja masing-masing kategori SDM di tiap unit kerja RS adalah

meliputi :

Untuk mendapatkan besaran rata-rata waktu produksi per satuan kegiatan

pokok, caranya adalah dengan membagi besaran jumlah waktu yang

dipergunakan untuk menyelesaikan kegiatan pokok tersebut dalam satu hari

kerja dengan rata-rata jumlah unit kegiatan yang dapat diselesaikan dalam satu

hari kerja dalam satuan menit. Berdasarkan hasil wawancara mendalam dengan

kepala ruangan dan observasi terhadap kegiatan keperawatan didapatkanlah

standar beban kerja sebagai berikut :

Standar Beban Kerja= Waktu Kerja TersediaRata-rata waktu produksi per satuan kegiatan pokok



85

Tabel 5.9

Perhitungan Standar Beban Kerja


Rata-rata

waktu

(menit)

Standar Beban

Kerja

Mengukur suhu, nadi, dan tekanan darah 5 22819

Melakukan perekaman EKG 10 11410

Perawatan Luka 10 11410

Mengganti cairan infus 2 57048

Mengganti Balutan 10 11410

Memasang Infus 4 28524

Memeriksa gula darah 3 38032

Memberikan obat oral dan injeksi 5 22819

Pemasangan gelang identifikasi 2 57048

Pengambilan darah 6 19016

Perawat keliling ruangan observasi pasien 10 11410

Mengontrol infus 3 38032

Mengganti baju/ pampers 10 11410

Membersihkan tempat tidur 10 11410

Mengantar/memindahan pasien ketempat lain 10 11410

Menerima pasien dari ruangan lain 10 11410

Pendidikan kesehatan 5 22819

Memasang cateter urin, observasi 5 22819

Memeriksa sleding scale 4 28524Fisioterapi dada 10 11410

Menghitung ballance cairan 3 38032

4. Penyusunan Standar Kelonggaran

Standar kelonggaran merupakan standar kegiatan untuk kegiatan-kegiatan

dimana tidak dilakukan pencatatan statistik tahunan secara teratur. Standar

kelonggaran dibagi menjadi dua yaitu standar kelonggaran kategori dan standar

kelonggaran individu. Berdasarkan wawancara mendalam dengan informan,

kegiatan yang dilakukan oleh seluruh perawat di Ruang Tulip RSUD Kota

Bekasi untuk standar kelonggaran kategori adalah rapat ruangan yang dilakukan

tiga bulan sekali.



86

“Yang lain ya kalau ada pertemuan, misalnya ada presentasi ya ada perwakilan

kita juga kita atur yang udah pernah pertemuan tentang cairan, pertemuan

tentang apa kita atur siapa yang belum. Terus juga kita memang dalam dua

sampai tiga bulan sekali kita adakan rapat ruangan” (Informan 1)

“Kalo rapat baru diruangan aja, kalo yang diluar ruangan keseringan kepala

ruangan terus nerangin kitanya pas kita lagi operan” (Informan 2)

Waktu yang dibutuhkan dalam melakukan kegiatan rapat ruangan ini

adalah dua jam atau 120 menit sebanyak empat kali dalam setahun, sehingga

jumlahnya dalam setahun adalah 8 jam atau 480 menit. Dalam perhitungan

standar kelonggaran, data yang diperlukan adalah waktu kerja tersedia dalam

setahun yang sebelumnya sudah dihitung yaitu sebesar 114.096 menit/tahun.

Selanjutnya, standar kelonggaran kategori untuk perawat pelaksana di Ruang

Tulip RSUD Kota Bekasi ini adalah 0,0042 atas hasil perhitungan jumlah waktu

faktor kelonggaran dibagi dengan jumlah waktu kerja tersedia dalam setahun.

Sedangkan kegiatan yang dilakukan oleh perawat di Ruang Tulip RSUD

Kota Bekasi untuk standar kelonggaran individu adalah mengikuti pelatihan

yang dilakukan selama enam kali dalam setahun dan cuti hamil. Berdasarkan

hasil wawancara mendalam dengan informan adalah sebagai berikut:

“Jadi kalo pas ada pelatihan kita bergantian, satu tahun enggak sampai 10 x,

paling juga 6 kali 2 bulan sekali” (Informan 1)

Berdasarkan data sekunder per bulan Juli tahun 2015, jumlah waktu yang

dibutuhkan untuk pelatihan adalah empat jam selama enam kali dalam setahun,

sehingga jumlahnya dalam setahun adalah 24 jam atau 1440 menit. Sedangkan

jumlah waktu yang dibutuhkan untuk cuti adalah sebanyak 88 hari atau 2112



87

jam/tahun. Dalam perhitungan standar kelonggaran, data yang diperlukan adalah

waktu kerja tersedia dalam setahun yang sebelumnya sudah dihitung yaitu

sebesar 114.096 menit/tahun. Selanjutnya, standar kelonggaran individu untuk

perawat pelaksana di Ruang Tulip RSUD Kota Bekasi ini adalah sebesar 0,0126

untuk pelatihan dan 1,11 untuk cuti yang berdasarkan hasil perhitungan jumlah

waktu faktor kelonggaran dibagi dengan jumlah waktu kerja tersedia dalam

setahun.

Berdasarkan data tersebut di atas, maka dapat diperoleh jumlah standar

waktu kelonggaran bagi perawat pada Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota

Bekasi adalah:

Tabel 5.10

Perhitungan Waktu Kelonggaran Perawat

No Faktor Kelonggaran Rata-rata

waktu

Jumlah Standar

Kelonggaram

Standar Kelonggaran Kategori (terkait kegiatan produktif tidak langsung)

1 Rapat ruangan (3

bulan)

2 jam/ 3

bulan

8 jam/ tahun 0,004

2 Administrasi, karena total keseluruhan pencatatan dan

pelaporan dalam sehari sebesar 14.3%

0,75

Standar Kelonggaran Individu

1 Pendidikan dan

Pelatihan

4 jam/ 2

bulan

24 jam/tahun 0,013

2 Cuti Hamil dan sakit 65 hari/tahun 1560

jam/tahun

0,82

Total Faktor Kelonggaran 1,58

5. Kuantitas Kegiatan Pokok

Kuantitas kegiatan pokok disusun berdasarkan berbagai data kegiatan

perawatan yang telah dilaksanakan di tiap unit kerja RSUD Kota Bekasi selama

Standar kelonggaran = Rata-rata waktu per faktor kelonggaran

Waktu kerja tersedia



88

kurun waktu satu tahun. Berdasarkan wawancara mendalam dengan informan

terkait kegiatan pokok dan tanggung jawab perawat didapatkan bahwa sistem

kerja di Ruang Tulip ini adalah per tim. Jumlah tim di Ruang Tulip adalah tiga

dengan masing-masing dua orang perawat dalam setiap timnya. Satu orang

perawat rata-rata bertanggung jawab atas enam orang pasien, atau bisa tujuh

sampai delapan pasien jika kunjungan sedang tinggi.

“Rata-rata 7-8 pasien, tapi kalau pagi karena ada yang tidak ikut shift juga

dinas pagi dalam satu hari itu tambahan di pagi dua maka rata-rata 6 lah, kita

juga bikin targetnya dalam satu hari hanya megang 6, walaupun dia megang

delapan tapi kan yang dua ini bisa saja rencana pulang atau dia pasien baru

masuk. Tindakan itu setiap pasien berbeda, rata-rata tindakan kita itu satu

pasien satu kali dinas itu empat tindakan” (Informan 1)

“... kita kan dibagi 3 tim ya satu tim itu terdiri dari 2 orang biasanya 1 orang itu

megang berapa kamar. Nanti perorang itu megangnya berapa kamar misal 2

kamar, tergantung sih tergantung jumlah pasien. Kalo jumlah pasien sedikit ya

paling 6 pasien, kalo lagi full 7-8” (Informan 2)

Berdasarkan data sekunder per bulan Juli tahun 2015, jumlah kunjungan

pasien di Ruang Tulip RSUD Kota Bekasi mencapai 2.205 pasien. Jika dikalikan

dengan rata-rata tindakan satu pasien per satu kali dinas yaitu sebanyak empat

tindakan, maka didapatkan untuk jumlah kuantitas kegiatan pokok di Ruang

Tulip adalah sebanyak 8.820 kegiatan.

Tabel 5.11

Perhitungan Kuantitas Kegiatan Pokok

No Unit Kerja Kegiatan Pokok Kuantitas (1tahun)

1. Rawat Inap Tulip Pelayanan Keperawatan 9.888



89

6. Perhitungan kebutuhan SDM Unit Kerja

Dengan kuantitas kegiatan pokok sebanyak 9.888 setahun, berikut

Perhitungan Kebutuhan Perawat Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi.

Tabel 5.12

Perhitungan Kebutuhan Tenaga Perawat

Nama Kegiatan

SBK KS

Mengukur suhu, nadi, dan tekanan darah 22819 1.97

Melakukan perekaman EKG 11410 2.51

Perawatan Luka 11410 2.51

Mengganti cairan infus 57048 1.65

Mengganti Balutan 11410 2.51

Memasang Infus 28524 1.86

Memeriksa gula darah 38032 1.75

Memberikan obat oral dan injeksi 22819 1.97

Pemasangan gelang identifikasi 57048 1.65

Pengambilan darah 19016 2.08Perawat keliling ruangan observasi pasien 11410 2.51

Mengontrol infus 38032 1.75

Mengganti baju/ pampers 11410 2.51

Membersihkan tempat tidur 11410 2.51

Mengantar/memindahan pasien ketempat lain 11410 2.51

Menerima pasien dari ruangan lain 11410 2.51

Pendidikan kesehatan 22819 1.97

Memasang cateter urin, observasi 22819 1.97

Memeriksa sleding scale 28524 1.86

Fisioterapi dada 11410 2.51

Menghitung ballance cairan 38032 1.75

Jumlah 44.76

Ket : SBK = Standar Beban Kerja

KS = Kebutuhan Sumber Daya Manusia

Dari tabel 5.24 di atas, berdasarkan perhitungan kebutuhan tenaga

dengan menggunakan WISN didapatkan total kebutuhan tenaga perawat di

Instalasi Rawat Inap Tulip berjumlah 44,76 orang.

Kebutuhan SDM = Kuantitas Kegiatan Pokok + Standar Kelonggaran

Standar Beban Kerja



90

C. Analisis Kesenjangan Tenaga Perawat

Kesenjangan antara kebutuhan jumlah tenaga perawat berdasarkan WISN

dengan jumlah tenaga perawat yang tersedia saat ini dapat dilihat dari Ratio

WISN. Ratio WISN merupakan suatu ukuran “pengganti” (proxy) bagi tekanan

kerja yang dialami tenaga kesehatan dalam pekerjaan sehari-hari mereka di suatu

fasilitas kesehatan. Sebuah ratio WISN bernilai satu (1) menunjukan bahwa

jumlah staf dan beban kerja di suatu fasilitas kesehatan berada dalam keadaan

seimbang. Semakin kecil ratio WISN, semakin besar tekanan beban kerja. Ratio

WISN yang kecil menunjukkan bahwa jumlah staf saat ini lebih kecil daripada

yang dibutuhkan untuk mengatasi beban kerja yang ada. Sebaliknya, ratio WISN

yang besar membuktikan adanya kelebihan staf apabila dibandingkan terhadap

beban kerja. Berikut merupakan kesenjangan tenaga yang ada dengan kebutuhan

berdasarkan WISN:

Tabel 5.13

Kesenjangan Tenaga Yang Ada dengan Kebutuhan Berdasarkan WISN

Tenaga yang

ada (a)

Kebutuhan

tenaga (b)

Kurang/Lebih

(a-b)

WISN

Ratio

a/b

Keadaan

masalah

tenaga

35 44,76 -9,76 0,8 Kurang Staf

WISN RATIO

2,0 1,5 1 1,5 2,0

Kurang Sesuai Lebih



91

Berdasarkan perhitungan di atas, didapatkan bahwa ratio WISN tenaga

perawat pelasana di Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi sebesar 0,8

yang artinya adalah jumlah tenaga saat ini lebih kecil dibandingkan dengan

jumlah tenaga yang dibutuhkan untuk menjalankan beban kerja yang ada. Hal ini

menunjukan bahwa perlu adanya penambahan tenaga perawat sebanyak 10 orang

dari jumlah yang ada sebanyak 35 orang untuk mencapai keadaan yang seimbang.



92

BAB VI

PEMBAHASAN

A. Keterbatasan Penelitian

Penelitian ini dilakukan dengan mengamati semua kegiatan keperawatan

yaitu kegiatan keperawatan langsung, kegiatan keperawatan tidak langsung,

kegiatan pribadi, dan kegiatan non produktif. Keterbatasan dalam penelitian ini

adalah:

1. Kegiatan yang dilakukan perawat saat berada di ruang kamar perawatan

tidak sepenuhnya diketahui peneliti karena ada beberapa kegiatan

keperawatan yang bersifat privasi sehingga peneliti hanya menanyakan

kegiatan tersebut kepada perawat.

2. Jumlah observan tidak sebanding dengan jumlah yang diobservasi

3. Belum ada rata-rata waktu penggunaan per kegiatan keperawatan,

sehingga mempersulit perhitungan kebutuhan tenaga

4. Peneliti tidak melihat karakteristik pasien dalam pengukuran beban kerja

B. Analisis Beban Kerja Perawat Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota

Bekasi

Beban kerja perawat di Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi

diperoleh dengan melakukan pengamatan selama 24 jam dalam tiga shift yaitu

shift pagi, siang dan malam dengan menggunakan teknik work sampling.

Kapasitas tempat tidur yang dimiliki instalasi rawat inap tulip sebanyak 64 buah



93

dengan jumlah perawat sebanyak 35 orang. Pengamatan kegiatan keperawatan ini

dilakukan dengan interval waktu lima menit sekali.

Dari hasil pengamatan yang telah dilakukan diketahui bahwa jumlah

waktu kegiatan keperawatan langsung adalah 38,1% dan jumlah waktu kegiatan

keperawatan tidak langsung adalah 48,3%, sedangkan jumlah waktu kegiatan

pribadi sebesar 11,2% dan jumlah waktu kegiatan non produktif yang digunakan

oleh perawat sebesar 2,5%. Untuk selanjutnya, kegiatan produktif tidak langsung

oleh peneliti dimasukan sebagai komponen beban kerja perawat karena kegiatan

tersebut merupakan kegiatan yang tidak mungkin dihindari dan masih

berhubungan dengan kebutuhan dan kepentingan pasien dan perawat. Bila

dijumlahkan antara waktu kegiatan keperawatan langsung, kegiatan keperawatan

tidak langsung dan kegiatan pribadi sebagai beban kerja perawat, maka proporsi

waktu yang diperoleh adalah sebesar 86,4%.

Menurut International Labour Organization ( ILO) dalam Purwanto (2011)

tenaga kerja dianggap produktif bila mampu menyelesaikan 80% dari beban

tugasnya. Menurut Ilyas (2004) dalam Purwanto (2011) menyatakan waktu kerja

yang produktif berkisar 80% dan jika pekerja sudah bekerja di atas 80% waktu

produktifnya, maka perlu dipertimbangkan dan memperhatikan bahwa unit

tersebut benar-benar membutuhkan tenaga baru. Proporsi waktu beban kerja pada

Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi melebihi dari standar waktu kerja

produktif menurut ILO, maka dari itu perlu adanya penambahan tenaga kerja

perawat. Beradasarkan hasil wawancara mendalam dengan beberapa informan,

menyebutkan bahwa memang di Instalasi Rawat Inap Tulip kurang tenaga

perawat, namun masih bisa mengatur dan butuh penyesuaian dengan RS untuk



94

bisa mengadakan tambahan tenaga. Beberapa informan lain juga mengatakan

bahwa kurang tenaga perawat, karena tergantung pada kondisi dan jumlah pasien,

selain itu juga ada penambahan kamar oleh kepala ruangan namun tidak

diimbangi dengan penambahan jumlah perawat.

Jumlah kunjungan di Instalasi Rawat Inap Tulip pada tahun 2014

mencapai angka 4337 pasien dan berdasarkan data rumah sakit per bulan Juli

2015 jumlah kunjungan Instalasi Rawat Inap Tulip sudah mencapai 2.472 pasien.

Angka ini merupakan angka tertinggi dibandingkan dengan ruang rawat inap

lainnya. Dengan tingginya jumlah kunjungan pasien dan kurangnya tenaga

perawat, bisa menyebabkan beban kerja yang berlebih. Berdasarkan hasil

wawancara mendalam dengan informan 1 terkait beban kerja di Instalasi Rawat

Inap Tulip menyatakan bahwa beban kerja di Ruang Tulip berlebih karena masih

kurangnya tenaga perawat yang seharusnya setiap shift itu ada delapan orang

perawat, namun kenyataan yang sekarang adalah enam sampai tujuh perawat di

setiap shift nya.

Kegiatan terbanyak yang dilakukan oleh perawat di Instalasi Rawat Inap

Tulip adalah kegiatan keperawatan tidak langsung dengan persentase sebesar

48,3%. Tingginya pelaksanaan kegiatan keperawatan tidak langsung dikarenakan

kegiatan ini merupakan kegiatan pelaporan rutinan perawat yang harus dilaporkan

kepada kepala ruang terkait jumlah pasien, kondisi pasien, dan tindakan

keperawatan. Kegiatan keperawatan tidak langsung ini terbanyak ada pada shift

siang dengan jumlah waktu kegiatan sebesar 4025 menit. Kemudian kegiatan



95

keperawatan yang banyak menyita waktu perawat adalah kegiatan mengecek

status pasien (28,8%) dan membuat laporan tugas (27,8%).

Selain pelaporan dan pengecekan, kegiatan lain yang banyak menyita

waktu perawat adalah menyiapkan obat oral dan injeksi (14%) dan mengisi

formulir pasien (8%). Tingginya waktu kegiatan keperawatan tidak langsung pada

shift siang ini menggambarkan menumpuknya kegiatan seperti pelaporan,

pengecekan dan persiapan alat tindakan dan obat yang dilakukan pada siang hari

untuk persiapan kegiatan di shift selanjutnya. Berdasarkan hasil wawancara

mendalam dengan salah satu informan menyatakan bahwa, kegiatan pada shift

siang ini banyak karena pada jam-jam tersebut banyak pasien masuk. Berdasarkan

hasil wawancara mendalam dengan informan 1 menyatakan bahwa kegiatan

terbanyak ada pada shift siang dan malam. Banyaknya pasien baru dan pasien

yang baru selesai dari kamar operasi. Sehingga kegiatan keperawatan pada shift

siang dan malam banyak sehingga menyebabkan adanya keterlambatan pelayanan.

Distribusi beban kerja perawat di Instalasi Rawat Inap Tulip ini bervariasi

disetiap shift nya dimana kegiatan keperawatan langsung terbanyak ada pada shift

malam dan siang dengan persentase sebesar 43,9% untuk kegiatan keperawatan

langsung, 48,2% untuk kegiatan keperawatan tidak langsung, 5,9% untuk

kegiatan pribadi, dan 2,1% untuk kegiatan non produktif. Pada saat penelitian

berlangsung peneliti melihat adanya keaktifan dari keluarga pasien terkait kondisi

pasien yang membutuhkan tindakan keperawatan seperti mengganti cairan infus,

mengontrol cairan infus dan mengontrol keadaan luka pasien. Perawat di Instalasi

Rawat Inap Tulip juga menghibau kepada keluarga pasien agar membantu

mengawasi kondisi pasien dikarenakan jumlah perawat yang sedikit sehingga



96

belum mampu memantau kondisi pasien secara berkala. Beban kerja perawat

tersebut dapat dijadikan dasar dalam perhitungan jumlah kebutuhan tenaga

perawat di instalasi rawat inap tulip.

C. Perhitungan Kebutuhan SDM Berdasarkan Metode WISN (Workload

I ndicator Staff Need )

Dalam penelitian ini, peneliti menggunakan metode work sampling

sebagai metode untuk mendapatkan gambaran beban kerja perawat dengan

mengamati kegiatan perawat dengan formulir work sampling dalam interval

waktu 5 menit. Dalam penelitian ini, pengamat melakukan pengamatan seluruh

kegiatan keperawatan yaitu kegiatan keperawatan langsung, kegiatan keperawatan

tidak langsung, kegiatan pribadi dan kegiatan non produktif di Instalasi Rawat

Inap Tulip. Dengan demikian peneliti berharap mendapatkan gambaran beban

kerja yang di alami di Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota Bekasi. Selanjutnya

jumlah beban kerja yang didapatkan selama tujuh hari pengamatan digunakan

untuk menentukan jumlah kebutuhan tenaga perawat dengan menggunakan

metode Workload Indicator Staff Need (WISN). Dalam menggunakan rumus ini,

peneliti harus melalui lima langkah diantanya :

1. Menetapkan waktu kerja tersedia

Waktu kerja tersedia perawat di Instalasi Rawat Inap Tulip RSUD Kota

Bekasi dalam satu tahun adalah 238 hari atau 1902 jam atau 114.096 menit.

Artinya waktu tersebut seharusnya lebih banyak digunakan perawat untuk

menjalankan kegiatan pokoknya. Variabel untuk perhitungan waktu kerja tersedia

ini didapatkan dari total jumlah hari kerja dalam satu tahun dikurangi dengan

jumlah hari hari libur dan cuti tahunan, pendidikan dan pelatihan, rata-rata



97

ketidakhadiran kerja dalam setahun. Kemudian didapatlah jumlah waktu kerja

tersedia bagi perawat di Instalasi Rawat Inap Tulip.

2.

Menetapkan unit kerja dan kategori SDM yang diteliti

Langkah selanjutnya dalam menentukan jumlah kebutuhan SDM adalah

dengan menetapkan unit kerja dan kategori SDM yang diteliti. Berdasarkan

analisis situasi, pada penelitian ini peneliti memilih unit kerja di Instalasi Rawat

Inap RSUD Kota Bekasi dengan kategori SDM yaitu perawat pelaksana pada

Kelas I, Kelas II dan Kelas III. Dimana adanya kesenjangan jumlah perawat

pelaksana dengan jumlah tempat tidur yang tersedia. Ruang Tulip RSUD Kota

Bekasi memiliki perbandingan antara jumlah perawat dengan jumlah tempat tidur

adalah 35:64 dengan jumlah pasien terbanyak per bulan Juli 2015 adalah

sebanyak 2.205 pasien Oleh karena itu peneliti ingin memperoleh gambaran

jumlah kebutuhan SDM yang ideal dengan menganalisis beban kerja nyata dari

perawat pelaksana.

3. Menyusun standar beban kerja

Untuk menyusun standar beban kerja ini, peneliti membutuhkan rata-rata

waktu kegiatan keperawatan langsung yang dimiliki oleh RSUD Kota Bekasi.

Kemudian dihitung dengan jumlah waktu kerja tersedia dibagi rata-rata waktu

kegiatan, maka didapatkanlah hasil standar beban kerja perawat setiap jenis

kegiatannya.

4. Menyusun Standar Kelonggaran

Setelah didapatkan standar beban kerja perawat, perhitungan selanjutnya

adalah menentukan standar kelonggaran dimana waktu kelonggaran merupakan

waktu yang dibutuhkan untuk melakukan kegiatan lain yang tidak berhubungan



98

langsung tapi bermanfaat bagi personil yang ada. Standar kelonggaran dibagi

menjadi dua kategori yaitu standar kelonggaran terkait kegiatan seperti rapat

ruangan, diskusi kasus bulanan, segala kegiatan administrasi dan standar

kelonggaran individu seperti waktu untuk pendidikan dan pelatihan serta cuti

hamil.

Menurut Kurniadi (2013) dalam Wahyunigsih (2014) menyebutkan bahwa

rapat keperawatan merupakan bentuk komunikasi yang terjadi antar perawat

dalam satu ruangan. Hal-hal yang dibahas/dikomunikasikan dalam rapat

keperawatan tergantung dari permasalahan yang diangkat. Selain itu, rapat

keperawatan membahas segala hal yang terkait dengan pemberian asuhan

keperawatan yang telah diberikan oleh perawat kepada pasien. Dari telaah

dokumen di Bagian Keperawatan dan Sub Bagian Kepegawaian, berdasarkan

perhitungan didapatkan standar kelonggaran perawat adalah 1,43.

5. Perhitungan Jumlah Kebutuhan SDM

Hasil perhitungan kebutuhan tenaga perawat berdasarkan metode

Workload Indicator Staff Need (WISN) menunjukan bahwa jumlah kebutuhan

tenaga perawat untuk instalasi rawat inap tulip RSUD Kota Bekasi adalah

sebanyak 45 orang. Sedangkan jumlah perawat saat ini adalah sebanyak 35 orang,

hal ini menunjukan bahwa instalasi rawat inap tulip membutuhkan penambahan

tenaga perawat sebanyak 10 orang. Jika dilihat dari hasil perhitungan kebutuhan

tenaga perawat berdasarkan metode Workload Indicator Staff Need (WISN),

jumlah tenaga yang tersedia baru hanya memenuhi 83% dari total tenaga perawat

ideal. Dan hal ini dapat mengakibatkan pengaruh buruk bagi pelayanan rumah



99

sakit karena dengan kurangnya tenaga dengan beban kerja yang banyak dapat

mengakibatkan stres kerja yang berakibat buruk terhadap keselamatan pasien.

Hasil penelitian Malika (2013) diperoleh bahwa beban kerja di instalasi

rawat inap Kelas II dan Kelas III di RSU Kota Tangerang Selatan tergolong berat

karena beban kerja produktif berada di atas 80%. Beban kerja produktif pada

perawat di instalasi rawat inap Kelas II dan Kelas III sebesar (80,36%) dan

(84,72%). Berdasarkan hasil perhitungan tenaga perawat dengan menggunakan

formula Ilyas didapatkan adanya kekurangan tenaga perawat di instalasi rawat

inap kelas II dan III sebanyak sembilan orang. Berbeda dengan hasil penelitian

Purwanto (2011) yang menunjukan bahwa berdasarkan perhitungan kebutuhan

tenaga dengan menggunakan WISN didapatkan total kebutuhan tenaga perawat di

Instalasi rawat Inap Bagian Interna berjumlah 25 orang. Waktu kegiatan produktif

perawat mencapai 76,5%, berarti tidak perlu diadakan penambahan tenaga.

Hasil penelitian ini juga sejalan dengan pernyataan dari Direktur RSUD

Kota Bekasi dalam berita harian Megapolitan yang menyatakan bahwa pihaknya

masih kurang dalam memberikan pelayanan terhadap para pasien RSUD. Hal itu

disebabkan oleh kurangnya sumber daya manusia yang ada dengan jumlah tempat

tidur yang ada di RSUD Kota Bekasi mencapai 400 lebih. Seharusnya jumlah

perawat berbanding satu dengan tempat tidur rumah sakit. Adapun manfaat

penambahan jumlah tenaga perawat sesuai dengan perhitungan kebutuhan tenaga

yang berdasarkan beban kerja nyata perawat adalah perawat mampu memberikan

pelayanan kepada pasien secara optimal.

Hasil penelitian Latifah (2013) tentang analsisis hubungan beban kerja

dengan stres kerja perawat di Instalasi Gawat Darurat didapatkan bahwa adanya



100

potensi untuk terjadinya stres kerja pada perawat yang ditimbulkan oleh adanya

beban kerja. Diperoleh bahwa perawat dengan beban kerja tugas rendah dan

perawat dengan beban kerja tugas tinggi sama-sama mempunyai tingkat stres

yang tinggi, namun perawat dengan beban kerja tugas tinggi memiliki peluang

untuk stres tingkat tinggi 0,1 kali lebih tinggi dibandingkan dengan perawat yang

beban kerja tugasnya rendah.

Menurut Ilyas (2004) kekurangan tenaga perawat dapat menyebabkan

beban kerja tinggi. Tingginya beban kerja dapat berdampak pada penurunan

kualitas dan prestasi kerja. Hal ini dapat terjadi terutama bila naiknya beban kerja

tanpa diikuti dengan peningkatan imbalan. Dengan terjadinya penurunan kualitas

kerja dan prestasi perawat yang akan berdampak pada rumah sakit adalah

penurunan citra rumah sakit karena hasil yang akan dicapai tidak akan maksimal

yang mengakibatkan terjadinya penurunan nilai pelayanan keperawatan.

Apabila hal tersebut dibiarkan terjadi terus menerus, akan berdampak juga

kepada diri perawat seperti penurunan motivasi kerja yang selanjutnya berefek

terhadap produktivitas kerja perawat. Hasil penelitian Norman (2006) menemukan

perawat pelaksana di RSU Dr.Pringadi Medan belum mampu memberikan

pelayanan keperawatan yang terbaik kepada pasien disebabkan oleh rendahnya

motivasi kerja perawat. Dan artinya, produktivitas kerja perawat menurun.

Kurangnya jumlah tenaga keperawatan di instalasi rawat inap tulip RSUD

Kota Bekasi ini dapat disebabkan oleh keadaan rumah sakit yang belum

memungkinkan untuk mengadakan penambahan tenaga baru. Berdasarkan hasil

wawancara mendalam dengan informan 1, Instalasi Rawat Inap Tulip sudah



101

mengajukan permohonan pengadaan tenaga baru namun belum ditindak lanjuti

karena untuk penambahan tenaga akan berhubungan dengan kesiapan rumah sakit

terkait anggaran. Menurut Ilyas (1997), tenaga adalah salah satu yang

pengadaannya tidak bisa seketika. Bila tersedia, perlu ada penyesuaian sebelum

bisa digunakan dengan optimal dan semua ini membutuhkan waktu. Sehingga

perencanaan tenaga harus dilakukan dengan visi yang jauh.

Dengan menggunakan metode workload indicator staff need (WISN) ini

rumah sakit dapat mengetahui jumlah kebutuhan tenaga perawat dengan tepat

karena berdasarkan beban kerja nyata perawat. Oleh karena itu diharapkan RSUD

Kota Bekasi dapat mengadopsi metode ini dalam menentukan jumlah kebutuhan

tenaga perawat yang ideal.

Tappen (1995) menjelaskan bahwa outcome berkaitan dengan hasil dari

aktivitas yangdiberikan oleh petugas kesehatan. Hasil ini dapat dinilai dari

efektifitas dari aktivitas pelayanan keperawatan yang ditentukan dengan tingkat

kesembuhandan kemandirian. Sehingga dapat dikatakan bahwa fokus pendekatan

ini yaitu pada hasil dari pelayanan keperawatan, dimana hasilnya adalah

peningkatan derajat kesehatan pasien dan kepuasan pasien. Sehingga kedua hal

tersebut dapat dijadikan indikator dalam menilai mutu pelayanan keperawatan.

(Tappen (1995). Nursing leadership and management : Concepts & Practice.

Philadelphia :F.A. Davis Company)

D. Strategi Pemenuhan Kebutuhan SDM

Besaran proporsi beban kerja di Instalasi Rawat Inap RSUD Kota Bekasi

telah melewati titik batas maksimal 80% yang menggambarkan bahwa beban



102

kerja yang dialami oleh perawat sudah melebihi kapasitas diri perorangan

perawat, maka perlu dipertimbangkan bahwa unit tersebut benar-benar

membutuhkan tenaga baru. Rumah Sakit merupakan wadah atau tempat yang

menyediakan pelayanan kesehatan yang memiliki tugas dan fungsi untuk

memberikan pelayanan mulai dari pelayanan rawat jalan, rawat inap, gawat

darurat dan intensif dimana yang menjadi target pasarnya adalah pasien dengan

harapan keselamatan dan kesembuhan. Namun dengan kurangnya kualitas dan

kuantitas SDM yang ada di rumah sakit ini dapat menurunkan kualitas pelayanan

rumah sakit.

Tujuan pemenuhan kebutuhan tenaga kerja dari hasil penelitian ini adalah

untuk menyeimbangkan antara beban kerja yang ada dengan tenaga yang tersedia.

Namun untuk mencari perawat yang mempunyai kualifikasi mampu bekerja baik

di Instalasi Rawat Inap membutuh proses rekruitmen dan seleksi yang cukup

panjang. Berdasarkan hasil pengamatan peneliti terhadap proses rekrutmen dan

seleksi di RSUD Kota Bekasi ini terlihat kurangnya variasi data base calon tenaga

perawat dan masih banyaknya perawat dengan pendidikan terakhir hanya SPK.

Sedikitnya perguruan tinggi negeri yang ada dikota Bekasi juga menjadi alasan

sedikitnya calon tenaga perawat yang sesuai dengan kualifikasi RSUD Kota

Bekasi. Oleh karena itu perlu adanya kerjasama antara pihak RSUD dengan

Perguruan Tinggi Negeri terkait lulusan perawat yang sesuai dengan kualifikasi

yang dibutuhkan. Hal ini dapat membantu untuk menambah variasi calon tenaga

perawat.

Alternatif lain yang dapat digunakan dalam hal mengantisipasi kekurangan

tenaga adalah dengan merubah metode pemberian asuhan keperawatan yang



103

sesuai dengan karakteristik ruangan, meningkatkan kompetensi perawat dalam

melakukan tindakan keperawatan guna efisiensi dan efektifitas jam perawatan,

realokasi tenaga diruangan yang beban kerjanya rendah diperbantukan keruangan

dengan beban kerja yang tinggi, serta melimpahkan tugas administrasi dan

kegiatan yang bukan kegiatan keperawatan kepada POS atau tenaga administrasi

lainnya.



104

BAB VII

PENUTUP

A.

Kesimpulan

Berdasarkan latar belakang permasalahan, tujuan, hasil penelitian

dan pembahasan yang telah diuraikan sebelumya, peneliti dapat menarik

kesimpulan diantaranya :

1. Jumlah waktu kegiatan perawat di Instalasi Rawat Inap Tulip

dengan kegiatan keperawatan langsung sebesar 38,1% dan jumlah

waktu kegiatan keperawatan tidak langsung adalah 48,3%,

sedangkan jumlah waktu kegiatan pribadi sebesar 11,2% dan

jumlah waktu kegiatan non produktif yang digunakan oleh perawat

sebesar 2,5%. Jumlah beban kerja hasil dari penjumlahan kegiatan

keperawatan langsung dan keperawatan tidak langsung mencapai

lebih dari batas waktu kerja produktif 80% yaitu (86,4%), oleh

karena itu perlunya ada penambahan tenaga perawat.

2. Waktu kerja yang tersedia perawat di Instalasi Rawat Inap Tulip

RSUD Kota Bekasi dalam 1 tahun adalah 238 hari atau 1902 jam

atau 114.096 menit.

3. Standar beban kerja dihitung berdasarkan penggunaan waktu

kegiatan keperawatan langsung sebagai kegiatan pokok perawat.

4. Standar kelonggaran perawat di Instalasi Rawat Inap Tulip adalah

sebesar 1,58 tenaga.



105

5. Total kebutuhan tenaga perawat di Instalasi Rawat Inap Tulip

berdasarkan WISN adalah 45 tenaga dengan rasio WISN 0,8. Dari

rasio WISN dapat disimpulkan bahwa jumlah tenaga saat ini lebih

kecil dibandingkan dengan jumlah tenaga yang dibutuhkan untuk

menjalankan beban kerja yang ada. Perlu adanya penambahan

tenaga sebanyak 10 orang dari jumlah tenaga yang ada sebanyak

35 orang untuk mencapai keadaan yang seimbang.

B.

Saran

1.

Bagi RSUD Kota Bekasi

a.

Pengelolaan tenaga keperawatan secara optimal untuk mencapai

pelayanan keperawatan seperti mengadakan pelatihan secara rutin

yang berkaitan dengan kegiatan asuhan keperawatan

2. Bagi Bidang Keperawatan

a. Menghitung rata-rata waktu penggunaan kegiatan keperawatan

untuk menentukan jumlah kebutuhan tenaga

b. Melimpahkan tugas administrasi dan kegiatan yang bukan kegiatan

keperawatan kepada POS atau tenaga administrasi lainnya

3. Bagi Peneliti Selanjutnya

a.

Melakukan penelitian dengan perbandingan jumlah observan

dengan yang diobservasi adalah 1:1.

b. Menghitung rata-rata penggunaan waktu kegiatan keperawatan

langsung saat observasi

c. Melihat karakteristik pasien sebagai pengukuran beban kerja untuk

kebutuhan tenaga



106

DAFTAR PUSTAKA

Azwar, Azrul. 1996. Pengantar Administrasi Kesehatan. Binarupa Aksara,

Jakarta

Bastian, Indra. 2008. Akuntansi Kesehatan. Erlangga. Yogyakarta

Departemen Kesehatan RI dan Deutsche Gesellschaft fur Technissche

Zusammenarbelt (GTZ). 2009. Perlengkapan Kerja WISN Perlengkapa

Untuk Pengembangan Indikator Beban Kerja Petugas (WISN) Untuk

Memperbaiki Perencanaan dan Manajemen Tenaga Kerja Kesehatan

Dalam Sistem Kesehata Yang Di Desentralisasi.

Departemen Kesehatan RI. 2004. Surat Keputusan Menteri Kesehatan

No.81/MENKES/SK/I/2004 tentang Penyusunan Perencanaan Sumber

Daya Manusia Kesehatan di Tingkat Propinsi. Kabupaten/Kota serta

Rumah Sakit . Departemen Kesehatan Republik Indonesia, Jakarta.

Direktorat Kesehatan dan Gizi Masyarakat. 2005. Laporan Kajian Kebijakan

Perencanaan Tenaga Kesehatan.

Gillies. J.B. 1994. Nursing Management A System Approach. Philadelphia : WB

Saunders Company.

Haliman, Arif, Ari Wulandari. 2012. Cerdas Memilih Rumah Saki, Sebuah

Komunikasi Medical yang Jujur dan Harmonis: Kecerdasan Anda

Menentukan Nasib Anda. Rapha Publishing, Yogyakarta

Ilyas, Yaslis, 2013, Perencanaan SDM Rumah Sakit, Fakultas Kesehatan

Masyarakat Universitas Indonesia, Depok, Indonesia.

Iskandar, Dalmy, 1998, Rumah Sakit, Tenaga Kesehatan, Dan Pasien, SINAR

GRAFIKA, Jakarta.



107

Kemenkes RI. 2012. Pedoman Teknis Bangunan Rumah Sakit Ruang Rawat Inap.

Kuntoro, Agus. 2010. Buku Ajar Manajemen Keperawatan. Penerbit : Mulia

Medika, Yogyakarta.

Kurniati, Anna, Ferry Efendi. 2012. Kajian SDM Kesehatan Di Indonesia.

Salemba Medika, Jakarta.

Meidiawati, Christine. 2012. Analisis Beban Kerja Untuk Menentukan Kebutuhan

Tenaga Perawat Dengan Metode Work Load Indicator of Staffing Need

(WISN) Di Instalasi Rawat Inap Flamboyan Rumah Sakit Tugu Ibu

Tahun 2012. Universitas Indonesia, Jakarta.

Muninjaya, A.A. Gde. 2004. Manajemen Kesehatan Edisi 2. Penerbit Buku

Kedokteran EGC, Jakarta.

Notoatmodjo, Soekidjo, 2009, Pengembangan Sumber Daya Manusia, PT

RINEKA CIPTA, Jakarta.

Nuryanto. 2005. Kajian Kebutuhan Sumber Daya Manusia Dengan Menggunakan

Metode Workload Indicator Staff Need (WISN) Di Instalasi Farmasi

Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik Medan. Magister

Administrasi dan Kebijakan Kesehatan. Universitas Sumatera Utara.

P, Darsono, Tjatjuk Siswandoko, 2011, Manajemen Sumber Daya Manusia Abad

21, Nusantara consulting, Jakarta.

Peraturan Presiden Republik Indonesia Nomor 72 Tahun 2012 Tentang Sistem

Kesehatan Nasional

Purwanto, Ari. 2011. Analisis Kebutuhan Tenaga Perawat Dengan Metode

Workload Indicator Staffing Need (WISN) Di Instalasi Rawat Inap

Bagian Interna RSD Dr. Soebandi Jember), Skripsi, Bagian Administrasi



108

Dan Kebijakan Kesehatan, Fakultas Kesehatan Masyarakat, Universitas

Jember.

Rivai, Veithzal, Ella jauvani Sagala, 2009, Manajemen Sumber Daya Manusia

Untuk Perusahaan, Rajawali Pers, Jakarta.

RSUD Kota Bekasi, diakses pada tanggal 15 Juli 2015 pukul 14.18 dari

http://rumah-sakit.findthebest.co.id/l/1950/RSUD-Bekasi#

Siregar, Charles J.P, 2003, Farmasi Rumah Sakit: Teori dan Penerapan, Penerbit

Buku Kedokteran EGC, Jakarta.

Suhendra, Murdiyah Hayati, 2006, Manajemen Sumber Daya Manusia, Lembaga

Penelitian UIN Jakarta dengan UIN Jakarta Press, Jakarta.

Sulistiyani, Ambar Teguh, Rosidah, 2009, Manajemen Sumber Daya Manusia

Konsep, Teori dan Pengembangan dalam Konteks Organisasi Publik,

Graha Ilmu, Yogyakarta.

Supardi, Sudibyo, Surahman. 2014. Metodologi Penelitian Untuk Mahasiswa

Farmasi, CV. Trans Info Media, Jakarta.

Sunyoto, Danang, 2012, Manajemen Sumber Daya Manusia, CAPS (Center for

Academic Publishing Service), Yogyakarrta.

Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 44 Tahun 2009 Tentang Rumah

Sakit

Undang-Undang RI Nomor 38 Tahun 2014 Tentang Keperawatan

Yoga, Aditama Candra. 2003. Manajemen Administrasi Rumah Sakit. Penerbit

UI-Press, Jakarta

http://rumah-sakit.findthebest.co.id/l/1950/RSUD-Bekasi





109

LAMPIRAN



110

Lampiran 1

Struktur Organisasi Instalasi Rawat Inap Tulip

Kepala Instalasi Rawat Inap

Kepala Bidang Keperawatan

Kepala Ruang Tulip

Anggota Tim Anggota Tim Anggota Tim

Ketua Tim I Ketua Tim II Ketua Tim III



111

Lampiran 2

URAIAN TUGAS

1.

Kepala Ruangan

Model tim akan berhasil baik bila didukung oleh Kepala Ruangan, yang

berperan sebagai manajer di ruangan tersebut, yang bertanggung jawab dalam

berperan sebagai manajer di ruangan tersebut, yang bertanggung jawab dalam

:

a.

Menetapkan standar kinerja yang diharapkan sesuai dengan standar

asuhan keperawatan

b.

Membantu staf dalam menetapkan sasaran asuhan keperawatan

c. Memberikan kesempatan kepada ketua tim untuk mengembangkan

kepemimpina

d. Mengorientaskan tenaga keperawatan yang baru tentang fungsi model

tim dalam sistem pemberian asuhan keperawatan

e. Menjadi narasumber bagi ketua tim

f. Mendorong staf untuk meningkatkan kemampuan melalui riset

keperawatan

g.

Menciptakan iklim komunikasi yang terbuka dengan semua staf

2.

Ketua Tim

a. Mengkaji setiap pasien dan menetapkan rencana keperawatan

b. Mengkoordinasi rencana keperawatan dengan tindakan medik

c. Membagi tugas yang harus dilaksanakan oleh setiap anggota tim dan

memberikan bimbingan melalui pre atau post conference



112

d. Mengevaluasi asuhan keperawatan baik proses ataupun hasil yang

diharapkan serta mendokumentasikannya

3.

Tanggung Jawab Anggota Tim

a. Melaksanakan tugas berdasarkan rencana asuhan keperawatan yang

telah disusun

b.

Mencatat dengan jelas dan tepat asuhan keperawatan yang telah

diberikan berdasarkan respon pasien

c. Berpartisipasi dalam setiap memberikan masukan untuk meningkatkan

asuhan keperawatan

d. Menghargai bantuan dan bimbingan dari ketua tim



113

Lampiran 3

PEDOMAN WAWANCARA

Petunjuk Umum Wawancara :

1.

Ucapkan terimakasih atas kesediaan diwawancarai

2. Lakukan perkenalan dua arah, baik pewawancara maupun informan mulai dari

nama, umur, pendidikan, pekerjaan, jabatan

3.

Jelaskan maksud dan tujuan wawancara

4. Wawancara dilakukan oleh peneliti

5. Dalam diskusi, informan bebas mengeluarkan pendapat

6.

Dijelaskan bahwa pendapat, saran dan pengalaman sangat berharga

7. Dalam wawancara tidak ada jawaban yang benar atau salah serta dijaga

kerahasiaannya

Tanggal wawancara

Jenis kelamin

Jabatan

Umur

Pendidikan terakhir

Masa Kerja



114

Daftar pertanyaan untuk Kepala Bidang Keperawatan, Kepala Instalasi

Rawat Inap, Kepala Ruangan Tulip RSUD Kota Bekasi

1.

Menurut Bapak/Ibu, apakah karakteristik pegawai yang ada di ruang rawatinap tulip sudah sesuai dengan jabatannya masing-masing? (Jenis kelamin,

Usia, Pendidikan) Apakah kualifikasi perawat saat ini sudah terpenuhi?

2.

Berapa hari kerja perawat yang bertugas di ruang rawat inap tulip?

3.

Bagiamana pembagian kerja shift pagi, sore, dan malam?

4.

Berapa hari waktu untuk cuti dan bagaimana pembagiannya?

5.

Bagaimana dengan toleransi ketidakhadira kerja?

6.

Bagaimaa para perawat selama ini menyelesaikan pekerjaannya dengan

ketepatan waktu?

7.

Apakah pernah menghitung beban kerja perawat di ruang rawat inap tulip?8.

Apakah ada SOP mengenai alokasi waktu yang dibutuhkan untuk

melakukan tiap uraian tugas kegiatan pokok?

9.

Jika belum ada, bagaimana menentukan target waktu yang dibutuhkan

dalam menyelesaikan waktu kegiatan pokok?

10.

Menurut Bapak/Ibu, bagaimana beban kerja perawat di RS ini khususnya

ruang tulip?

11.

Apakah kepala perawat juga melakukan asuhan langsung kepada pasien?

12.

Adakah kegiatan lainnya di luar kegiata pokok, seperti monitoring, rapat,

dll?

13.

Bagaimana dengan kegiatan diklat? Berapa kali diklat dilakukan dan berapa

lama dalam setahun?

14.

Pada saat kapan waktu diklat diberikan kepada perawat, pada jam dinas atau

di luar jam dinas?

15.

Bagaimana pendelegasian tugas jika perawat yang bersangkutan rapat,

diklat, atau mengikuti kegiatan lainnya?

16. Bagaimana perhitungan tenaga keperawatan yang dilakukan selama ini?

17. Menurut Bapak/Ibu, apakah jumlah tenaga yang ada pada saat ini sudah

cukup?

18.

Jika belum cukup, bagaimana pembagian tugas kepada masing-masing perawat?

19.

Menurut Ibu, masalah/keluhan pasien apa sajakah yang suda pernah terjadi?

20.

Bagaiman cara RS menangani keluhan tersebut?

21.

Bagaimanakah sstem keluhan pasien yang ada di RSUD ini? Apakah

berjalan?



115

Daftar pertanyaan untuk Perawat Pelaksana RSUD Kota Bekasi

1. Berapa hari kerja perawat yang bertugas di ruang rawat inap tulip?

2.

Bagiamana pembagian kerja shift pagi, sore, dan malam?3. Berapa hari waktu untuk cuti dan bagaimana pembagiannya?

4. Bagaimana dengan toleransi ketidakhadira kerja?

5. Bagaimaa para perawat selama ini menyelesaikan pekerjaannya dengan

ketepatan waktu?

6. Apakah pernah menghitung beban kerja perawat di ruang rawat inap tulip?

7. Apakah ada SOP mengenai alokasi waktu yang dibutuhkan untuk melakukan

tiap uraian tugas kegiatan pokok?

8. Jika belum ada, bagaimana menentukan target waktu yang dibutuhkan dalam

menyelesaikan waktu kegiatan pokok?

9.

Menurut Bapak/Ibu, bagaimana beban kerja perawat di RS ini khususnya ruang

tulip?

10. Apakah kepala perawat juga melakukan asuhan langsung kepada pasien?

11. Adakah kegiatan lainnya di luar kegiata pokok, seperti monitoring, rapat, dll?

12. Bagaimana dengan kegiatan diklat? Berapa kali diklat dilakukan dan berapa

lama dalam setahun?

13. Pada saat kapan waktu diklat diberikan kepada perawat, pada jam dinas atau di

luar jam dinas?

14. Bagaimana pendelegasian tugas jika perawat yang bersangkutan rapat, diklat,

atau mengikuti kegiatan lainnya?15. Bagaimana perhitungan tenaga keperawatan yang dilakukan selama ini?

16. Menurut Bapak/Ibu, apakah jumlah tenaga yang ada pada saat ini sudah cukup?

17. Jika belum cukup, bagaimana pembagian tugas kepada masing-masing

perawat?



116

Lampiran 4

FORMULIR WORK SAMPLING DI INSTALASI RAWAT INAP

TULIP RSUD KOTA BEKASI

Pengamat :

Unit : Instalasi Rawat Inap Tulip

Jenis Tenaga : Perawat Pelaksana

Hari/Waktu Pengamatan :

Waktu/tiap Kegiatan

5 menit Produktif Langsung Produktif Tidak Langsung Pribadi Non Produktif

07.00-07.05 A

07.05-07.10 B

07.10-07.15 A

07.15-07.20 B

07.20-07.25 A

07.25-07.30 B

07.30-07.35 A

07.35-07.40 B

07.45-07.50 A

07.50-07.55 B

07.55-08.00 A

08.05-08.10 B

08.10-08.15 A

Dst



117

Lampiran 5

PETUNJUK OPERASIONAL KEGIATAN TENAGA PERAWAT

KEGIATAN

PRODUKTIF LANGSUNG PRODUKTIF TDK LANGSUNG PRIBADI NON PRODUKTIF

Komunikasi langsung pada pasien dan

keluarga

Persiapan pengadministrasian pasien Kegiatan pribadi yang berhubungan

dengan kebutuhan pokok

Kegiata yang sama sekali tidak

berkaitan dengan tugas

1.Mengisi dan melengkapi formulir yang

berhubungan dengan pasien

1.Makan 1.Menonton TV

Mengukur tanda-tanda vital 2.Mendokumentasikan setiap kegiatan rekammedis

2.Minum 2.Membaca kora

1.Mengukur suhu, nadi, dan tekanandarah

3.Menulis instruksi dokter di catatan perawat 3.Ibadah 3.Mengobrol

2.Menggunakan alat EKG 4.Membuat laporan tugas 4.Toilet 4.Telepon urusan pribadi

Tindakan dan prosedur 5.Membereskan administrasi pasien yang akan pulang

5.Duduk di nurse station 5.Pergi keluar ruang untukkeperluan pribadi

3. Perawatan luka 6.Menerima telepon kantor -

6.Datang terlambat

4. Mengganti cairan infus 7.Berkomunikasi dengan dokter -

7.Pulang lebih awal

5.Memberikan kompres Menyiapkan alat, obat, dan makanan -

6.Memberikan Oksigen 8.Menyiapkan dan membersihkan alat untuk

tindakan

-

-

7.Mengganti balutan 9.Menyiapkan obat oral dan injeksi -

-

8.Fisioterapi dada 10.Mengambil obat ke apotik -

-

9.Memasang infus 11.Membuat daftar permintaan makanan -

-

10.Memberikan terapi injeksi insulin 12.Berkomunikasi dengan pasien -

-

11.Memberikan obat tetes mata 13.Menulis resep pasien -

-



118

12.Memeriksa gula darah -

-

-

13.Memeriksa sleding scale -

-

-

14.Memberikan obat oral dan injeksi -

-

-

15.Tindakan transfusi darah -

-

-

16.Memberikan obat tetes telinga -

-

-

17.Pemasangan gelang identifikasi -

-

-

18.Pengambilan darah -

-

-

19.Perawat keliling ruanganmengobservasi pasien -

-

-

20.Mengontrol infus -

-

-

21.Mengganti baju/ pampers -

-

-

Hygiene Pasien -

-

-

22.Membersihkan tempat tidur -

-

-

23.Memandikan pasien di tempat tidur -

-

-

24.Menggunting kuku pasien -

-

-

25.Mencuci rambut pasien -

-

-

-

-

-

Serah terima pasien -

-

-

26.Mengantar atau memindahkan

pasien ketempt lain

-

-

-

27.Menerima pasien dari ruangan lain -

-

-



Lampiran 6

FOTO KEGIATAN PERAWAT PELAKSANA

DI INSTALASI RAWAT INAP TULIP RSUD KOTA BEKASI

Workload Nurse

Documents

Transcript of Workload Nurse