TUGAS UAS MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

PENYUSUNAN SISTEM PERFORMANCE APPRAISAL

DALAM MENDUKUNG UPAYA PERFORMANCE MANAGEMENT

TENAGA KEPERAWATAN

DI RUMAH SAKIT UNIVERSITAS AIRLANGGA

ARIS CAHYO PURNOMO

NIM:

UNIVERSITAS AIRLANGGA

FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT

PROGRAM MAGISTER

PROGRAM STUDI ADMINISTRASI DAN KEBIJAKAN KESEHATAN

MINAT STUDI ADMINISTRASI RUMAH SAKIT

SURABAYA

2013

1

BAB 1

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Rumah Sakit sebagai salah satu organisasi yang padat karya, modal dan teknologi

yang memberikan produk utamanya adalah jasa pelayanan kesehatan. Dalam industri

pelayanan jasa, khususnya di bidang kesehatan, faktor sumber daya manusia menjadi

salah satu unsur yang penting. Karena dalam proses pemberian layanannya, hubungan

yang terjadi adalah kontak langsung antara pemberi dan penerima layanan. Sehingga

kualitas kinerja/ performance dari pemberi layanan menjadi faktor yang paling

berkontribusi terhadap performance organisasi rumah sakit secara keseluruhan. Tenaga

keperawatan (Perawat & Bidan) merupakan unsur sumber daya manusia yang jumlahnya

paling banyak di rumah sakit. Berdasarkan data ketenagaan tahun 2013, jumlah tenaga

perawat di RS Universitas Airlangga sebesar 70% dari total karyawan rumah sakit. Dari

segi intensitas dengan pasien, perawat juga merupakan unsur sumber daya manusia

yang memiliki intensitas interaksi dengan pasien yang paling tinggi

Rumah Sakit Universitas Airlangga yang secara resmi beroperasional pada bulan

Juni 2011 dengan klasifikasi kelas C RS Umum, pelayanan keperawatan terbagi dalam;

UGD, Kamar Operasi, Unit Rawat Jalan, dan Rawat Inap. Profil tenaga Keperawatan

Rumah Sakit Universitas Airlangga pada bulan Januari 2013 terdiri dari 25 Ners PNS masa

kerja lebih dari 2 tahun, 28 Ners Honorer masa kerja 0 bulan, 16 Ners CPNS masa kerja 0

bulan dan 9 Bidan masa kerja 0 bulan. Dalam operasional pelayanan, perawat senior

( masa kerja lebih dari 2 tahun) menjadi penanggung jawab shift maupun unit kerja dan

menjadi mentor atau pembimbing bagi tenaga keperawatan baru. Dengan keterbatasan

2

SDM penunjang yang ada, tugas tenaga keperawatan selain sebagai pemberi asuhan

keperawatan, juga melakukan tugas administrasi keuangan pasien, manajemen

pengelolaan pemberian obat, pengelolaan linen, pengelolaan diit/ makanan pasien yang

masih menggunakan jasa pihak ketiga dan sebagai pemberi informasi bagi kastamer di

luar rumah sakit yang bertanya melalui telepon atau datang ke unit pelayanan

Pengelolaan sumber daya manusia di RS Universitas Airlangga, khususnya bagi

tenaga keperawatan masih belum ada sistem manajemen kinerja yang terstruktur,

sistematis dan terprogram dalam menilai dan meningkatkan kualitas kinerja /

performance pegawai. Pada Desember 2012 terjadi perekrutan tenaga keperawatan

sejumlah 28 Ners dan 9 bidan dengan status tenaga kontrak dengan masa berlaku 6

bulan. Dalam masa akhir periode kontrak kerja akan ada evaluasi kinerja untuk menilai

keberlangsungan status kepegawaian tenaga keperawatan tersebut pada bulan Mei

2013, tetapi masih belum ada instrumen penilaian yang ditetapkan, diinformasikan dan

digunakan sebagai acuan pada akhir periode kontrak kerja tersebut.

Pada akhir tahun 2012 di keluarkan kebijakan sebagai penghargaan kinerja dengan

reward bonus tahunan kepada seluruh karyawan RSUA dengan komposisi jumlah yang

sama antara tenaga kesehatan yang terlibat pelayanan langsung (perawat ) di semua unit

kerja dan karyawan yang tidak terlibat secara langsung (administrasi, petugas

pemeliharaan sarana, keamanan dan lainnya). Dari beberapa wawancara didapatkan

beberapa perawat merasakan terdapat perbedaan beban kerja dan resiko kerja yang

jauh berbeda diantara unit kerja baik di dalam maupun diluar keperawatan, namun

sistem penilaian serta reward yang didapatkan diberikan secara universal dan tidak

3

memperhitungkan aspek beban kerja maupun tingkat resiko kerja melainkan hanya

aspek formalitas kedisiplinan dalam hal presensi kehadiran.

Ketiadaan instumen penilaian kinerja pada tenaga honorer dan tenaga tetap yang

dapat diukur dan dipertanggungjawabkan secara ilmiah maupun hukum dikhawatirkan

dapat memiliki pengaruh negatif kepada performance tenaga keperawatan dan bahkan

dapat berdampak hukum apabila terjadi terminasi status kepegawaian.

Untuk mengatasi masalah ini, makalah ini akan membahas tentang manajemen

kinerja tenaga keperawatan dan dikhususkan dalam sistem penilaian kinerja yang dapat

menjadi salah satu bahan pertimbangan utama dalam sistem penghargaan kinerja dan

evaluasi status kepegawaian.

1.2 Rumusan Masalah

1. Bagaimanakah penerapan penilaian kinerja / performance appraisal tenaga

keperawatan di RS Universitas Airlangga

2. Bagaimanakah perbaikan penerapan sistem penilaian kinerja tenaga

keperawatan di RS Universitas Airlangga

1.3 Tujuan

1.3.1 Umum

Tujuan umum dari pembuatan makalah ini mendapatkan rumusan

dan sistem penilaian kinerja tenaga keperawatan

1.3.2 Khusus

Tujuan khusus dari pembuatan makalah ini adalah :

1) Mengidentifikasi komponen penilaian kinerja

4

2) Mengidentifikasi sistem penilaian kinerja

3) Merekomendasi sistem dan format Penilaian Kinerja Karyawan tenaga

keperawatan

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Job Demand Resources Model ( JDR ,Bakker & Demerouti, 2007)

Asumsi utama JD-R Model adalah bahwa setiap pekerjaan memiliki faktor

risiko spesifik tersendiri yang terkait dengan tekanan pekerjaan. Faktor ini dapat

diklasifikasikan dalam dua kategori umum (tuntutan pekerjaan dan sumber daya),

5

sehingga merupakan suatu model yang dapat diterapkan untuk berbagai kondisi

kerja, terlepas dari tuntutan tertentu dan sumber daya yang terlibat. Tuntutan

pekerjaan merujuk kepada , fisik, psikologis, sosial, atau aspek organisasi dari

pekerjaan yang membutuhkan usaha fisik dan / atau psikologis (kognitif dan

emosional) berkelanjutan atau keterampilan dan karena itu terkait dengan biaya

fisiologis dan / atau psikologis tertentu.

Sumber daya Pekerjaan merujuk kepada fisik, psikologis, sosial, atau aspek

organisasi pekerjaan yang:

1. Fungsional dalam mencapai tujuan kerja

2. Mengurangi tuntutan pekerjaan terkait biaya fisiologis dan psikologis

3. Merangsang pertumbuhan, pembelajaran, dan pengembangan pribadi.

Oleh karena itu, sumber daya tidak hanya diperlukan untuk menangani tuntutan

pekerjaan, tetapi mereka juga pentin untuk kepentingan mereka sendiri. Hal ini

sesuai dengan Hackman dan Oldham(1980) model karakteristik pekerjaan yang

menekankan motivasi potensi sumber daya pekerjaan di tingkat tugas, termasuk

otonomi, umpan balik, dan tugas penting.

Interaksi Job demand dan Resources

Di samping efek utama yang disarankan Job demand dan Resources,

model JD-R menyatakan bahwa interaksi antara tuntutan pekerjaan dan sumber

daya kerja adalah penting untuk perkembangan ketegangan kerja dan motivasi.

melekat dalam definisinya adalah asumsi bahwa sumber daya dapat sebagai

penyangga dampak ketegangan tuntutan pekerjaan, termasuk kelelahan (Bakker,

Demerouti, & Euwema,

6

2.2 Work Engagement (Bakker & Leiter, 2010)

Organisasi modern mengharapkan karyawan mereka menjadi proaktif,

menunjukkan inisiatif, dan bertanggungjawab atas pengembangan profesionalitas

profesinya dan menjadi lebih berkomitmen dalam mencapai kualitas kinerja yang

tinggi. Karyawan yang merasa enerjik dan berdedikasi atau disebut juga karyawan

yang “enggage” dengan pekerjaannya.

Enggagement adalah konsep yang unik, yang meliputi dimensi energi dan

dimensi identifikasi (Bakker, Schaufeli, Leiter, Taris, 2008 ). Work engagement

adalah hal positif yang terkait dengan status kepuasan/ kesempurnaan pencapaian

pekerjaan yang dikarakteristikkan sebagai energi besar dan identifikasi kuat dari

hasil kerja seseorang.

7

a. Vigor : Dikarakeristikkan sebagai energi tinggi dan ketahanan mental yang

tinggi saat bekerja.

b. Dedication : Sangat terlibat dalam proses kerja seseorang dan merasakan

entusiasme dan signifikasi dalam pekerjaannya.

c. Absorption : dikarakteristikkan sebagai terkonsentrasi penuh dan senang

terlibat dalam pekerjaannya.

Ketiga karakteristik diatas berfokus kepada pengalaman yang dirasakan

karyawan, bikan sebagai prediksi outcome dari “pengalaman “tersebut.

Engagement akan membuat kontribusi yang lebih kuat dan konstruksi yang unik

yang menambah nilai ( Halbesleben & Wheeler, 2008)

Work Enggagement menghasilkan bukti yang mendukung embededdness

( merupakan sekumpulan energi yang menjaga/ menarik karyawan tetap di dalam

pekerjaannya ( link dengan organisasi, fit/ sesuai dengan pekerjaannya, dan

pengorbanan apabila meninggalkan pekerjaan , Halbeslebebn and Wheeler, 2008)

Perbedaan dengan workaholisme , kompulsi atau keinginan tidak terkontrol untuk

bekerja terus menerus (oates 1971) sedangkan work engagement adalah tanpa ciri

kompulsi dan addiksi dalam bekerja, dan bekerja adalah menyenangkan bukan

kompulsif . Karyawan ini bekerja keras karena mereka menyukainya bukan

karena didorong kekuatan internal yang tidak dapat dikendalikannya. (Bakker &

Scaufeli, 2001)

8

2.3 Person-Organization Fit / P-O Fit (Kristof (1996)

Kristof (1996) mendefinisikan P-O fit sebagai 'kompatibilitas antara orang-

orang dan organisasi yang terjadi ketika (a) paling sedikit satu entitas

menyediakan apa kebutuhan lainnya, atau (b) mereka berbagi karakteristik

mendasar yang hampir sama, atau (c) keduanya . Pendekatan ini mengenal

perbedaan antara supplementary fit dan Complementary fit. Supplementary fit

terjadi ketika seseorang memiliki karakteristik yang mirip dengan individu lain,

dan Complementary fit terjadi ketika kebutuhan individu dan lingkungan bertemu

satu sama lain

9

Penerapan PO fit untuk rekrutmen dan seleksi telah muncul dari Schneider

(1987) Attraction-Selection Attrition (ASA) model. Dia mengusulkan bahwa

attraction to, selection into, dan sisanya dalam suatu organisasi semua ditentukan

oleh kesamaan antara orang dan lingkungannya (yaitu PO fit). Khususnya,

individu memperkirakan kecocokan antara, sikap, kepribadian, dan nilai-nilainya

dengan nilai-nilai, tujuan, struktur, proses, dan budaya organisasi (Schneider,

Goldstein, &Smith, 1995).

Secara teori dan bukti empiris menyarankan bahwa individu dan organisasi

akan menjadi paling efektif apabila nilai, kebutuhan dan keinginannya sejalan.

Manifestasi kesejalanan ini dsebut sebagai P-O fit ( Person – Organization Fit ),

yang meliputi komitmen karyawan, kepuasan dan retensi karyawan ( Chartman,

1991). Menurut Judge and Ferris , 1992, menyatakan bahwa P-O Fit

mempengaruhi tingkat bagaimana karyawan disukai rekan sekerjanya, supervisor,

dan bawahannya yang akan berdampak terhadap efektifitas organisasi. Lebih

lanjut lagi peneliti beranggapan bahwa P-O fit bisa mempengaruhi sistem seleksi (

adkin, russel & Werbel, 1994). Dengan adanya dampak positif dari P-O Fit,

peneliti menyarankan bahwa organisasi harus secara proaktif mempekerjakan

karyawan berdasarkan kesesuaian mereka dengan budaya organisasi (Bowen,

Ledford and Nathan, 1991). P-O Fit paling sering dapat dikaji melalui interview

karyawan ( Rynes adn Gerhart, 1990 )

10

2.3.1 Evaluasi P-O Fit

Teori menunjukkan bahwa persepsi pewawancara 'PO fit harus

didasarkan pada kesesuaian antara nilai-nilai dari pelamar dengan organisasi (

Ferris & Hakim, 1991, Bowen et al, 1991;. Schneider, 1987). Meskipun beberapa

penelitian telah menunjukkan bahwa nilai-nilai mungkin tidak penting dalam

konteks fit asessment (Adkins et al, 1994;. Bretz etal, 1993.), Rynes dan Gerhart

(1990) menemukan bahwa atribut pelamar (misalnya,kepemimpinan, orientasi

tujuan) mempengaruhi penilaian fit asessment .

2.3.2 Penilaian PO Fit dan Keputusan Seleksi

Salah satu fenomena yang paling fenomenal dalam psikologi sosial

adalah bahwa individu dan kelompok lebih tertarik kepada orang lain dianggap

sebagai mirip dengan diri mereka sendiri daripada mereka yang dipandang

sebagai berbeda ( Byrne, 1969; Tajfel & Turner, 1985). Seperti dibahas di atas,

11

individu lebih tertarik kepada orang lain yang "cocok" karena meningkatkan

komunikasi, mengurangi disonansi kognitif, dan meningkatkan prediktabilitas

dalam interaksi sosial ( Festinger, 1954, Swann, 1984). Dalam konteks pemilihan

organisasi, pengambil keputusan harus memilih pencari kerja yang tampaknya

cocok dengan nilai-nilai dan budaya organisasi mereka ( Schneider, 1987).

2.4 Person-Job fit/ P-J Fit

PJ fit dikonseptualisasikan sebagai kesesuaian antara pengetahuan,

keterampilan, dan kemampuan individu (KSA) dengan tuntutan pekerjaan atau

kebutuhan / keinginan individu dengan apa yang disediakan oleh pekerjaan

(Edwards, 1991; O'Reilly, Chatman, & Caldwell, 1991). Pelamar yang melihat

suatu kesesuaian antara KSA mereka dan persyaratan pekerjaan, kemungkinan

mereka akan ikut dalam proses seleksi dan menerima tawaran pekerjaan.

Penelitian telah menunjukkan bahwa informasi pekerjaan yang akurat dan realistis

selama proses perekrutan dan seleksi dikaitkan dengan hasil kerja yang positif

(Carless, 2005)

12

2.5 Teori John Holland

Teori John Holland of Choice Karir (RIASEC) menyatakan bahwa

dalam memilih karier, orang lebih memilih pekerjaan di mana mereka bisa berada

di sekitar orang lain yang seperti mereka. Mereka mencari lingkungan yang akan

membiarkan mereka menggunakan keterampilan dan kemampuan mereka, dan

mengekspresikan sikap dan nilai-nilai, saat mengambil masalah dan peran

menyenangkan. Perilaku ditentukan oleh interaksi antara kepribadian dan

lingkungan

Teori John Holland Dapat diringkas dalam pernyataan:

1. Dalam budaya kita, sebagian besar orang adalah salah satu dari enam

tipe tipe kepribadian: Realistis, Investigatif, Artistik, Sosial,

Enterprising, dan Konvensional.

2. Orang-orang dari kepribadian yang sama cenderung ‘Bergabung bersama-

sama." Misalnya, orang Artistik tertarik untuk membuat teman-teman dan

bekerja dengan orang-orang Artistik.

3. Orang dengan tipe kepribadian yang sama bekerja sama dalam dunia

kerja menciptakan lingkungan kerja yang sesuai dengan tipe mereka.

Misalnya, ketika orang-orang Artistic bersama-sama pada pekerjaan,

13

mereka menciptakan lingkungan kerja yang memberikan penghargaan

pemikiran kreatif dan perilaku - lingkungan Artistik.

4. Ada enam tipe dasar lingkungan kerja: Realistis, Investigatif, Artistik,

Sosial, Enterprising, dan Konvensional.

5. Orang-orang yang memilih untuk bekerja di lingkungan yang mirip

dengan tipe kepribadian mereka lebih mungkin berhasil dan puas:

Misalnya, orang Artistik lebih mungkin berhasil dan puas jika mereka

memilih pekerjaan yang memiliki lingkungan Artistik, seperti memilih

menjadi guru tari di sekolah menari – lingkungan yang "didominasi" oleh

orang-orang jenis Artistik mana kemampuan kreatif dan ekspresi sangat

dihargai.

6. Bagaimana Anda bertindak dan merasa di tempat kerja tergantung

sebagian besar pada lingkungan kerja Anda. Jika Anda bekerja dengan

orang-orang yang memiliki tipe kepribadian seperti Anda, Anda akan

mampu melakukan banyak hal yang bisa mereka lakukan, dan Anda akan

merasa paling nyaman dengan mereka.

14

7. Ini berarti bahwa Anda mungkin harus memilih sebuah pekerjaan yang

tipenya sama, atau mirip dengan, tipe kepribadian Anda. Sebagai contoh,

bayangkan bahwa skor tertinggi Anda pada kunci Karir adalah untuk

jenis Realistis. Melihat tabel di bawah ini, Anda dapat melihat bahwa

lingkungan kerja yang paling kompatibel Realistis. Ini akan

menunjukkan bahwa Anda memilih dari pekerjaan yang berada dalam

kelompok Realistis. Atau, Anda dapat memilih dari pekerjaan yang

termasuk dalam kategori Investigasi atau konvensional.

(http://www.careers.govt.nz, 2013)

Compatible Work Environments

Your Personality Type

Most Compatible Compatible

Realistic Realistic Investigative & Conventional

Investigative Investigative Realistic & Artistic

Artistic Artistic Investigative & Social

Social Social Artistic & Enterprising

Enterprising Enterprising Social & Conventional

Conventional Conventional Enterprising & Realistic

15